Teorija ograničenja Sustav upravljanja projektima. Teorija ograničenja za upravljanje IT projektima metodom “kritičnog lanca”. dan. Projektno okruženje i ponašanje menadžmenta u upravljanju projektima

Sergej Gončarenko
Vodeći stručnjak za sustave upravljanja, konzultant za upravljanje projektima u ARB-Consultingu

Prilikom planiranja bilo kojeg projekta, svi zadaci na kraju imaju određeni kalendarski datum početka i završetka. I bilo bi super za projekt kada bi svi zadaci započinjali i završavali strogo u skladu s tim datumima. Ili barem one koje leže na kritičnom putu projekta. Stoga, na upravljanje projektima, barem voditelj projekta, ulaže veliki trud kako bi osigurao da svaki zadatak bude dovršen na planirani datum.

Ali velika većina projekata još uvijek kasni. Praktično je nemoguće sa 100%-tnom točnošću znati trajanje svih zadataka u fazi planiranja, čak i u slučajevima kada je takav zadatak već obavljen. To se može spriječiti već u fazi izvršenja. neviđene okolnosti:

• Promjena izvođača, na primjer, zbog bolesti ili razrješenja prethodno imenovanog
• Problemi s dobavljačima ako je zadatak povezan s vanjskim resursima
• Problemi s financiranjem
• i samo Murphyjev zakon - ako se nešto loše može dogoditi, onda će se sigurno dogoditi

Svaki projekt nosi rizike povezane s neizvjesnošću. To znači da će svaki zadatak imati vjerojatnost završetka na zakazani datum manju od 100%. Zašto onda očekujemo da će cijeli projekt, koji se sastoji od mnogo uzastopnih i paralelnih zadataka koji nemaju 100% šanse da se dovrše u planirano vrijeme, završiti na planirani datum?

Ovome moramo dodati da je vjerojatnost dovršetka dva uzastopno izvršavajuća zadatka s vjerojatnošću dovršetka u zakazano vrijeme jednakom 90% već 81%. Drugim riječima, ako ne koristimo pozitivna odstupanja za one zadatke koji završe ranije od planiranog datuma u kalendaru, tada vjerojatnost dovršetka cijelog projekta na vrijeme teži nuli.

Ali tu leži jedan od problema. zakazivanje . Zadaci koji su završeni prije roka ne mogu prenijeti palicu sljedećima. Resursi koji su potrebni za ovaj zadatak nisu spremni, zauzeti su drugim zadacima i na drugim projektima. Vrijeme ovih resursa je unaprijed dodijeljeno prema kalendarski planovi sve projekte u kojima sudjeluju. Stoga često jednostavno nema tko otići na zadatak koji bi mogli obaviti ranije.

Štoviše, ako se pokušate sjetiti slučajeva iz svoje prakse kada su zadaci završeni ranije od planiranog datuma, tada se nećete sjetiti mnogo takvih slučajeva. Velika većina zadataka izvršena je kasno ili u najboljem slučaju u točno određeno vrijeme. Zašto se ovo događa? Što bi se dogodilo da nam netko tijekom planiranja kaže da mu za ovaj posao treba 20 dana, a on to napravi za 10 dana? Najvjerojatnije bismo odmah planirali 10 dana za sličan zadatak u sljedećem projektu.

Stoga, shvaćajući da će se to dogoditi, ljudi nastavljaju izvršavati zadatak, pokušavajući ponovno provjeriti rezultat ili ga poboljšati. A budući da granica savršenstva ne postoji, usavršavati se možete neograničeno, odnosno do željenog datuma. Iako se, naravno, češće ljudi ipak prebacuju na druge zadatke, ali o tome ne obavještavaju voditelja projekta, kako sljedeći put ne bi smanjili vrijeme za taj zadatak, a postoji i rezerva za nepredviđene okolnosti. Stoga pozitivne varijacije u trajanju obavljenih zadataka rijetko pomažu da se projekt završi na vrijeme.

Kako postupiti u takvom slučaju? Jedan od najbolje prakse rad na projektima koji rješavaju ovaj problem, ponude Teorija ograničenja. Metoda kritičnog lanca uzima u obzir psihologiju izvođača i promiče korištenje pozitivnih odstupanja u trajanju zadataka, za uspješan završetak cijelog projekta. Za početak, morat ćete promijeniti način razmišljanja i odmaknuti se od točnih kalendarskih datuma završetka za svaki zadatak i usredotočiti se na datum završetka cijelog projekta.

Tijekom projekta trebali biste se usredotočiti na trenutna procjena izvođačima o preostalom trajanju zadatka, a ne o nekom datumu do kojeg, kao što ste predvidjeli u fazi planiranja, trebate imati vremena izvršiti zadatak. Metoda kritičnog lanca omogućit će vam da na vrijeme odgovorite na probleme u zadacima od samog početka projekta, ali je fokusiran na glavni datum - datum završetka cijelog projekta.

O tome koliko često cijeli projekt bude dovršen na vrijeme ovisi ugled voditelja projekta i cijele tvrtke. Klijenti neće biti zadovoljni što je većina zadataka dovršena točno u zakazano vrijeme ako cijeli projekt kasni. Ulaganja u većinu projekata počinju se vraćati tek nakon njihovog završetka. Primjenom metode kritičnog lanca značajno ćete povećati broj projekata završenih na vrijeme.

Bilo da radite u uslužnoj djelatnosti, industriji, IT tehnologiji, dizajnu ili marketingu, upravljanje projektima neizostavan je dio vašeg poslovanja. Svaka tvrtka se stalno mijenja. A da biste se nosili s nastalim problemima i riješili ih na vrijeme, morate upravljati promjenama kao projektom.

Svaki projekt ima cilj, početak i kraj. Samo završetak projekta vodi do mogućnosti zarade. Stoga, najvažnije pitanje postaje: možemo li ispoštovati rok i unutar dodijeljenog proračuna? Tradicionalni pristup upravljanju projektima izgleda ovako: projekt je podijeljen u zasebne zadatke, kojima su dodijeljeni kalendarski početni i završni datumi. Dobro osmišljen plan trebao bi biti jednostavan za provedbu. Ali kako u ovom slučaju uzeti u obzir sve nepredviđene okolnosti? Je li moguće učinkovito inicirati, planirati i kontrolirati projekte samo na temelju intuicije? Kako onda smanjiti rizike? Pritom je poznato da i dobro isplanirani projekti u tijeku izvođenja bivaju izbačeni iz proračunskih i kalendarskih rokova.

Upravljanje projektom znači biti u stanju nositi se s neizvjesnošću. Projekti nikad nisu slični jedan drugome i uvijek sadrže neku vjerojatnost događaja. Ali moderno tržište zahtijeva da projekti budu dovršeni na vrijeme i u cijelosti. Stoga pri provedbi većine projekata nisu dovoljni samo iskustvo i zdrav razum, već je potrebna i odgovarajuća metodologija upravljanja projektima.

Metoda kritičnog lanca, temeljena na načelima teorije ograničenja, omogućuje učinkovito upravljanje neizvjesnošću u projektima. Korištenje alata projektnog međuspremnika pomaže u dobivanju pravovremenih informacija o onim zadacima koji sada dovode do kašnjenja i ugrožavaju proračun. Na ovom seminaru dobit ćete alat koji će vam omogućiti određivanje prioriteta, određivanje stvarnih zadataka projekta i točnu alokaciju resursa.

Ciljana publika: menadžeri koji upravljaju multitasking okruženjem, projektni menadžeri, marketinški stručnjaci, dizajneri, IT stručnjaci.

Cilj: ovladati metodom kritičnog lanca i Scrumom za upravljanje projektima.

Na ovom seminaru vi:

• Upoznajte se s TOC-om i Agilnim pristupom;
• naučiti sve o metodi kritičnog lanca i Scrumu za upravljanje projektima;
• naučiti kako planirati kritični lanac projekta i scrum sprint;
• razumjeti kako upravljati projektom pomoću projektnog međuspremnika;
• dobiti gotova rješenja za upravljanje neizvjesnostima u projektu.

Program seminara

1. dan. Projektno okruženje i ponašanje menadžmenta u upravljanju projektima

1. Nepoželjne pojave u projektima: nepoštivanje rokova, opetovana odgađanja datuma završetka, prekoračenje proračuna, žurba i obrada, rezovi u funkcionalnosti i specifikacijama, stalni nedostatak resursa, konkurencija za njih.
   • Problemi koji ometaju upravljanje projektom.
   • Značajke upravljanja projektima sudionika seminara.
   • Glavne karakteristike okruženja za upravljanje projektima: neizvjesnost, multitasking, lokalni pokazatelji uspješnosti.
2. Tipično ponašanje za okruženje upravljanja projektima: izrada detaljnih rasporeda projekata, praćenje točnosti ispunjavanja obveza u rokovima zadataka, rano pokretanje projekata za izvršenje, „loš“ multitasking.
3. Uvod u TOS. Načela i pretpostavke.
4. Sukob korijena dizajnerskog okruženja.
5. Glavne zablude u upravljanju projektima:
   • igra koja pokazuje utjecaj multitaskinga;
   • rasprava o studentskom sindromu i Parkinsonovom efektu.
6. Konkurentska prednost u projektnom okruženju (vremenska pouzdanost, osiguranje kvalitete i usklađenost s proračunom).
7. Pojam kritičnog lanca (CCPM) i njegova razlika od pojma kritičnog puta.
8. Filozofija Agile. Scrum koncept za upravljanje projektima.

2-3 dan. Upravljanje projektima kritičnog lanca

1. Postavka upravljanja i uvođenje novih pokazatelja uspješnosti koji omogućuju uvid u dinamiku prihoda od projekata.
2. Smanjenje multitaskinga:
   • zamrzavanje dijela projekata koji su u tijeku;
   • ubrzati provedbu preostalih projekata;
   • projekti odmrzavanja budući da su prethodni završeni, "virtualni bubanj";
   • pokretanje novih projekata.
3. Komplet alata (kompletna priprema projekta za lansiranje):
   • priprema projekata u skladu s prioritetima;
   • određivanje opsega poslova za izradu projekata;
   • isključenje rizika od gubitka kupaca zbog kasnog pokretanja projekata.
4. Planiranje:
   • izgradnja dobrih PERT planova;
   • definiranje kritičnog lanca, uzimajući u obzir ograničene resurse, koncept projektnog međuspremnika, koncept hranidbenog međuspremnika;
   • odvajanje projektnog portfelja.
5. Upravljanje izvođenjem projekta:
   • dnevno izvješćivanje o provedbi zadaća, komunikacijska pitanja;
   • osiguranje provedbe i priprema zadaća u skladu s utvrđenim prioritetima;
   • pravodobno donošenje korektivnih mjera od strane najvišeg rukovodstva;
   • regulacija brzine izvođenja na točki integracije projekta.
6. Otklanjanje kašnjenja projekta krivnjom klijenata.
7. Narudžbe kod kooperanata:
   • kontrola uspješnosti rada;
   • korištenje učinkovitih poticaja za pravovremenu izvedbu od strane izvođača.
8. Prodaja pouzdanosti završetka projekta na vrijeme.
9. Kontrola opterećenja: bez obzira na rast prodaje, tvrtka uvijek poštuje rokove.
10. Proces stalnog poboljšanja:
    • izvješće o razlozima kašnjenja;
    • analiza razloga kašnjenja;
    • pokretanje projekata za poboljšanje učinka.
11. Proširenje snage:
    • utvrđivanje resursa odgovornih za kašnjenja u projektima;
    • osiguranje pravovremene raspoloživosti potrebnih radnih resursa.
12. Provedba konkurentska prednost"rana dostava":
    • formiranje "bonus tržišta";
    • razvoj bonus ponude;
    • prodaja "rane isporuke";
    • brzi završetak projekta.
13. Softver za upravljanje projektima za TOC i Scrum.
14. Organizacija rada na projektu prema Scrum metodi:
    • planiranje i prioritizacija rada;
    • Uloge Product Owner i Scrum Master
    • održavanje scrum sastanaka;
    • održavanje retrospektive.
15. Dijeljenje CCPM i Scrum metoda.
16. Primjeri primjene metode kritičnog lanca i Scruma u poduzećima različitih industrija.

Svaki sustav ima svoj cilj, da bi se postigli ciljevi PM sustava potrebno ga je stalno poboljšavati. Goddrattova teorija ograničenja temelji se na identificiranju ograničenja u sustavima, identificiranju ključnih problema i njihovom uklanjanju. Autor teorije predlaže korištenje algoritma u pet koraka za prepoznavanje "slabe karike u lancu". U nastavku je prikazan algoritam procesa stalnog poboljšanja za TOC.

Slika 6. Algoritam procesa kontinuiranog poboljšanja za TOC

Uz pet vodećih koraka, Goldratt je predložio korištenje sekvencijalnih metoda logičkog zaključivanja za TOC, prikazanih u nastavku na slici. 7.

Slika 7. Metoda sekvencijalnog zaključivanja za TOC

Da bismo razumjeli što treba promijeniti da bi sustav postao bolji, potrebno je analizirati trenutnu stvarnost. Izgradnja stabla trenutne stvarnosti pomoći će u identificiranju ključnog sukoba sustava. Stablo je izgrađeno na temelju odnosa "ako, onda" i čita se odozdo prema gore. Ako upravljanje projektima promatramo kao sustav, onda ponekad ono što vam se kod njega ne sviđa nije uvijek sam problem, već može biti samo signal njegovog postojanja. Sam problem leži u korijenskim uzrocima sukoba koji postoje u sustavu. Identificiranje i otklanjanje ključnog problema ne samo da uklanja sve neželjene učinke povezane s njim, već i sprječava njihovu pojavu. Izrada TDR-a počinje identifikacijom neželjenih događaja (AE), koji dovode do identifikacije ključnog sukoba.

Thundercloud Conflict Resolution Diagram (DRC) ima za cilj riješiti sukobe koji obično leže u korijenu problema. Glavna ideja DRC-a je da je većina stvarnih problema uzrokovana konfrontacijom ili sukobom, što sprječava da se problem riješi na uobičajeni način.

Slika 8. Dijagram rješavanja sukoba grmljavinskog oblaka

Future Reality Tree (FRT) je alat koji osigurava da će radnje koje će se provesti za rješavanje problema dovesti do željenih rezultata. Osim toga, DBR vam omogućuje da odredite koji Negativne posljedice može pokrenuti namjeravane radnje.

Slika 9. Stablo buduće stvarnosti

Prijelazno stablo omogućuje vam da izgradite strategiju za postizanje cilja sustava. Nakon identificiranja problema i formuliranja strategije, izrađuje se plan promjena koji bi trebao biti jasan vodič za djelovanje kako bi se postigli zacrtani ciljevi poboljšanja sustava.

Dugi niz godina sistemski pristup poboljšanju sustava bavio se trima glavnim pitanjima: problemom, rješenjem i implementacijom rješenja. Teorija ograničenja (TOC) pruža praktična rješenja poboljšati sustave u ključnim područjima upravljanja. Jedno od takvih područja je upravljanje projektima. Cilj ovog članka je poboljšati sposobnost voditelja projekta da upravlja projektima u složenom i stresnom okruženju.

Uspjeh sinkroniziranog upravljanja okruženjem u kojem se istovremeno provodi više projekata ovisi o dva globalna čimbenika: dostupnosti dobrih profesionalnih voditelja projekta i načinu upravljanja projektom koji se koristi.

U ovom članku želimo razmotriti rješenje za upravljanje projektima prema metodi " Kritični lanac» ( Engleski Kritični lanac upravljanje projektima, CCPM). Naziv "Kritični lanac" odabran je kako bi se naglasila razlika između pristupa CBT daleko od tradicionalne metode kritičnog puta. Riješenje CBT fokusira se na završetak cijelog projekta na vrijeme. Holistički je jer razmatra projekt kao cjelinu, a ne svaki pojedinačni zadatak zasebno. To ima smisla jer možemo pružiti konceptualni okvir za rješenje pomoću procesa razmišljanja. TOC. Obostrano je koristan jer uzima u obzir i podržava važne potrebe ključnih dionika.

Projekti kao vrsta djelatnosti stari su više od tisuću godina. Neki od njih rezultirali su veličanstvenim građevinama koje se s pravom smatraju svjetskim čudima. Međutim, tek je u drugoj polovici dvadesetog stoljeća važnost upravljanja projektima postala toliko očita. Zahtjevi u pogledu vremena i novca uloženog u projekte postali su dominantni. To je upravljanje projektima pretvorilo u profesiju. Službeni "start" je razvoj i korištenje dijagrama za izgradnju Nautilusa, prve nuklearne podmornice početkom 1950-ih. Bilo je neophodno da ovo veliki projekt unutar određenih vremenskih okvira. Za metodu planiranja i upravljanja OTRESIT upotrijebio koncept engleski, CPM, metoda kritičnog puta). Kasnije je to postao dominantan pristup upravljanju projektima. Nevjerojatno je da su osnovni principi upravljanja projektima još uvijek isti kao i prije 60 godina, unatoč činjenici da se velika većina projekata ne uspije završiti na vrijeme, unutar proračuna i originalnih specifikacija.

USMC - Baza za održavanje teške opreme - Albany, GA, SAD

Implementacija 2001. godine TOC rješenja za upravljanje projektima "Kritični lanac" i upravljanje proizvodnjom "Bubanj-Bufer-Uže".

Ciljevi provedbe:

• Povećajte prolaz (propusnost);
• Smanjite troškove;
• Smanjiti obujam posla u tijeku (WIP);
• Smanjite ciklus popravaka;
• Pratite raspored rada u 90+% slučajeva.

Rezultati provedbe prezentirani od strane uprave baze u službenoj prezentaciji:

Slika 13. Rezultati implementacije TOC rješenja temeljenog na održavanju teške opreme američkog marinskog korpusa.

Oded Cowen, međunarodni direktor Goldratt Schools,

Elena Fedurko, regionalni menadžer Goldratt škole u Rusiji i regijama ruskog govornog područja

Pregleda: 4 673

Ne postoji ništa trajnije od nečeg privremenog. U upravljanju projektima, sam projekt može izgledati kao nešto malo, čime se lako upravlja. Ali tjedan se pretvara u mjesec, mjesec u kvartal, rokovi gore, a mali, privremeni projekt izrasta u čudovište koje guta vrijeme i resurse.

Već smo razmatrali različite metodologije upravljanja projektima u prošlim pregledima. Možete se upoznati s,, i.

Danas ćemo govoriti o:

• kako procijeniti i predvidjeti vremenski okvir projekta od nule u CCPM-u?
• koja pravila morate znati za ispravno računanje vremena?
• Zašto je metoda kritičnog lanca izbor stotina uspješnih tvrtki?
• kako u svoju tvrtku uvesti metodu kritičnog lanca (CCM)?
• Kako mogu implementirati CCPM pomoću usluge Worksection?

Podrijetlo metodologije

U knjizi je prvi put zvučao koncept "metode kritičnog lanca". Eliyahuove prethodne knjige predstavile su zasebne ideje i tehnike koje su se kasnije stopile u CCPM: od metode bubanj-odbojnik-uže (DBR) do teorije ograničenja (TOC). Potonji se s vremenom transformirao u jednu od najpopularnijih metodologija upravljanja projektima.

TOC (Theory of Constraints) je metodologija upravljanja projektima i organizacijom koju je stvorio Eliyahu Goldratt. TOC se temelji na pronalaženju i upravljanju ključnim ograničenjima sustava, koja određuju njegovu učinkovitost.

DBR (drum-buffer-rope) je jedna od metoda teorije ograničenja, usmjerena na "proširenje" ograničenja sustava, podređujući proizvodnju najučinkovitijem korištenju ograničenja. Izgrađen je na korištenju radnog rasporeda za ograničenje (bubanj), koji sadrži zaštitni međuspremnik koji štiti od zastoja (buffer), te na organizaciji mehanizma za pravovremeno puštanje rada u proizvodnju.

Već 1997. godine Goldratt, tvorac teorije ograničenja, shvatio je da, kako bi se metodologija implementirala u život, ona mora biti što jednostavnija i razumljivija. User-friendly pristup 20 godina nakon nastanka teorije ograničenja rezultirao je njezinom poslovnom verzijom - CCPM - Upravljanje projektima kritičnog lanca. A budući da je sve novo dobro zaboravljeno staro, pokazalo se da je CCPM sličan i TOC-u istog Goldratta i PERT metoda. Potonji je razvijen za izračun očekivanog trajanja projekta ili vremena za postizanje zadataka u određenim fazama projekta, a korišten je u izmjenama u mnogim organizacijama.

PERT je i metoda i alat za mrežno planiranje. Metoda vam omogućuje da procijenite trajanje zadataka na temelju 3 procjene uz njihovu daljnju upotrebu pri izradi dijagrama.

Sve dosadašnje metode razvijene prije početka druge polovice 20. stoljeća su zastarjele. Metoda kritičnog lanca bila je prva učinkovita metoda upravljanje projektima nakon razvoja PERT-a, a uostalom, prošlo je 45 godina od izuma potonjeg!

Razvoj CCPM-a nije završio s izdavanjem četiriju knjiga koje popularno govore o implementaciji metodologije u upravljanju poslovnim projektima. Svake godine na policama se pojavljuju deseci knjiga o upravljanju projektima koje na ovaj ili onaj način koriste metodu kritičnog lanca (preporučamo), a britanska tvrtka Goldratt, koju je stvorio utemeljitelj metode Goldratt, nudi usluge implementacije CCPM u upravljanju projektima poduzeća.

Procjena rokova projekta od nule pomoću CCPM-a

Pri započinjanju rada na kritičnom lancu (CC) projekta nemoguće je zanemariti pitanje procjene vremenskog rasporeda zadataka i trajanja projekta u cjelini.

Izračunavanje rokova projekta je teže nego što se na prvi pogled čini. Ako izravno tražite od izvođača da navedu prosječno vrijeme za koje će zadatak biti obavljen, oni će u najboljem slučaju navesti vrijeme s marginom, a u najgorem će uvjeravati da će zadatak biti obavljen brzo i izložiti cijeli projekt na udarac.

Da biste izbjegli ovu uobičajenu pogrešku, morate uzeti u obzir sljedeća pravila:

• Vrijeme treba procijeniti na temelju 100% preuzimanje izvođača. To će, prvo, sve izvođače održati u dobroj formi, sprječavajući zastoje, a drugo, značajno će smanjiti ukupno trajanje projekta.
• treba dodijeliti dio procijenjenog vremena međuspremnici- ovaj dio možete izračunati prema jednostavnoj shemi: ukupno predviđeno vrijeme je prepolovljeno, a druga polovica postaje tampon;
• razlika između prosječne i vjerojatne vremenske procjene trebala bi biti značajna − koristite faktor 2x ili više(više o tome kasnije). To će pomoći u izbjegavanju formalne razlike između različiti tipovi vremena i koristan je kada se koristi PERT metoda.

Pogodno je izračunati vrijeme izvršenja pojedinih zadataka u projektu i njegovu dovršenost koristeći PERT metodu. Ali vrijeme na temelju 3 puta (najbolje, vjerojatno i najgore) ne uključuje mogućnost kvarova i kašnjenja. Najvažniji alat za njihovo rješavanje je projektni međuspremnik koji se nalazi između datuma završetka zadnjeg zadatka i datuma završetka projekta. Dakle, duljina kritičnog lanca, što znači da se vrijeme projekta izračunava od prvog zadatka unutar CC-a do početka međuspremnika projekta.

U servisu Worksection izračunate rokove moguće je unijeti izravno u dodijeljene zadatke, odnosno podzadatke.
Vrijedno je unaprijed odlučiti hoće li biti naznačeni rokovi za zadatke s međuspremnikom ili povezani zadaci će imati datumi početka pomaknuti.

Osim međuspremnika projekta, važno je uzeti u obzir i međuspremnik učitavanja (međuspremnik stapanja)- margina vremena koja se nalazi između faze rada nekritičnog lanca i faze rada u okviru kritičnog lanca. Tipično, duljina takvog međuspremnika iznosi 50% duljine nekritičnog kruga u koji se dodaje.

Dešifriranje PERT-a kao metode i dijagrama

Govoreći o metodi kritičnog lanca, nemoguće je zanemariti jednu od popularnih metoda mrežnog planiranja - PERT (Tehnika evaluacije i pregleda programa).

Prvi put je korišten na podmornici Polaris 1958. za izradu plana koji je uključivao više od 3300 izvođača. To pokazuje specifičnost PERT-a kao metode mrežnog planiranja za velike projekte (u prosjeku iznad 300-400 operacija).

Prema metodi, trajanje svakog zadatka ima ograničenja, koja se izračunavaju prema statističkoj distribuciji.

Ključna točka je da se 3 vrijednosti koriste odjednom za procjenu vremena svakog zadatka:

1. optimističan (najbolji);
2. očekivano (vjerojatno);
3. pesimističan (najgori).

Što je dulje ukupno trajanje projekta, to je veći trošak pogreške: povećava se broj varijabli, povećavaju se statističke pogreške u procjenama vremena i pojavljuje se rizik promjene ključnih elemenata plana. Da biste se nosili s tim problemima, možete pogledati surfera. Stalno balansira kako bi što duže ostao na vrhuncu vala na dasci. Ne postoji jedan pravilan položaj tijela!

To je ono što je inspiriralo stvaranje "planiranja putujućih valova". Dakle, projekt Buns Landsdorp Mars One pretpostavio je trajanje projekta kolonizacije Marsa u 22 godine - od 2011. do 2033. Svaka faza trajala je 1-2 godine, a zakazana je na službenoj web stranici projekta. Ali nedostatak iskustva u rješavanju zadataka i jedinstvenost projekta doveli su do pomaka očekivanog vremenskog okvira. Očekivano trajanje projekta naraslo je na 24 godine!

Zašto su nam uopće potrebne tri cijele vrijednosti? Koriste se u matematičkoj formuli za procjenu ponderiranog prosječnog vremena dovršetka operacije (projekta):

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• gdje je tE vrijeme operacije (projekta);
• tO je optimistično (najbolje) vrijeme;
• tM je očekivano (vjerojatno) vrijeme;
• tP je pesimističko (najgore) vrijeme.

Kao i kod svakog izračuna, i ovdje su moguće pogreške. PERT metoda, po svojoj prirodi, podcjenjuje procijenjeno trajanje projektnog zadatka.
To znači da što je više zadataka, to možete naići na više pogrešaka.

Iz istog bi razloga bilo ispravno uključivanje stručnjaka u području projekta, što može smanjiti raspon između tri procjene vremena projekta, a time i stopu pogreške.

Ovako izgleda PERT grafikon

PERT dijagram predstavlja zadatke koje je potrebno izvršiti da bi se dovršio cijeli projekt. Sastoji se od elemenata:

• strelice- odrediti smjer s jednog zadatka na drugi i naznačiti događaje koji bi se trebali dogoditi;
• Sobe- dodijeljeni su svakom zadatku;
• Dani/tjedni/mjeseci- naznačeni su kako ispod svakog zadatka na temelju rezultata primjene PERT formule, tako iu horizontalnom rasporedu koji određuje vrijeme u kojem su svi projektni zadaci završeni.

Kako stvoriti radni PERT grafikon? Evo 4 jednostavna koraka:

1. Napravite popis prekretnica (velikih dijelova projekta) i zadataka unutar prekretnica projekta. Zapišite ih kao zadatke u projektu.
2. Koristite PERT formulu za određivanje vremena potrebnog za dovršetak svakog događaja. Navedite datume početka i završetka zadataka.
3. Definirajte ovisnosti između zadataka za stvaranje veza. Razmislite o tampon zonama.
4. Linije u dijagramu trebale bi označavati zadatke koji su povezani s dovršetkom prethodnog. Vizualizirajte dijagram na papiru ili ploči na timskom sastanku.

Nije potrebno ručno crtati raspored - možete koristiti poseban softver(na primjer, ).

Prednosti i nedostaci metodologije

CCPM, kao i svaka druga metoda upravljanja projektima, ima svoje prednosti i nedostatke. Hoćete li ga koristiti za postizanje ciljeva tvrtke ili ne ovisi o formatu i veličini tvrtke, opsegu usluga ili proizvoda koji se pružaju, korporativnoj kulturi i drugim čimbenicima.

Pa zašto tvrtke kao što su American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company i Heineken koriste metodu kritičnog lanca u svom svakodnevnom radu?

Prednosti CCPM-a:

1. vremenski uravnoteženo opterećenje resursa - za razliku od metode kritičnog puta, niste ograničeni krutim slijedom zadataka ili strogim planiranjem.
2. obavlja se jedan zadatak u jedinici vremena - to se može smatrati i plusom (nema opasnosti od preklapanja zadataka) ili minusom, jer se od izvođača postavljaju povećani zahtjevi za sposobnošću brzog prebacivanja između zadataka i lanaca zadataka.
3. lako je otkriti kašnjenja u nastajanju i prijetnje ometanja datuma završetka projekta - zahvaljujući međuspremnicima (međuspremnicima projekta, međuspremnicima resursa i vremena i međuspremniku za hranjenje), voditelj projekta može "zaštititi" datum završetka projekta od varijacija zadataka.
4. fokus resursa na kritične važne zadatke- omogućuje vam da eliminirate konkurenciju za resurse unutar projekta.
5. oslobađa takve bolesti projekta kao što su "studentski sindrom", korištenje multitaskinga, od učinaka Parkinsonovih i Murphyjevih zakona.

U slučaju Eurovizije 2017. raspoloživi resursi dovoljni su za značajnu uštedu proračunskih troškova. Dakle, mjesto događaja je Međunarodni izložbeni centar, koji je otvoren 2002. godine. Savršeno se uklapa u postojeći koncept televizijske emisije uz sudjelovanje veliki broj gledateljima.

Dakle, za svaki plus metode kritičnog lanca postoji minus.

Nedostaci CCPM-a:

1. povećano vrijeme provedbe projekta - to se događa nauštrb vremenskih međuspremnika, budući da je pri korištenju metode kritičnog lanca ključan datum završetka cijelog projekta, a ne rok za dovršetak zasebnog zadatka. U većini slučajeva, što je duže potrebno za dovršetak projekta, to je veći trošak.
2. povećani zahtjevi za kvalifikacijom voditelja projekta - za uspješnu implementaciju CCPM-a nije dovoljno pročitati nekoliko knjiga, potrebna vam je praksa i pažljivo proučavanje papira. Ne može bez ni jednog ni drugog.
3. glomaznost metode kritičnog lanca u "suhom" obliku - prilikom izrade plana za CCPM morate uzeti u obzir desetak čimbenika: zadatke, rokove, međuspremnike i još mnogo toga. Čak i ako voditelj projekta riješi te složenosti, kako pokazati menadžmentu kako to stvarno funkcionira? Uostalom, izvorni plan će se mijenjati s daljnjim razvojem projekta. A glavni cilj projekta nije provedba plana (iako detaljnog), već učinkovito postizanje navedenih ciljeva.
4. potreba za formiranjem zasebnih timova za svaki projekt proizlazi iz nemogućnosti korištenja jednog resursa istovremeno u više različitih projekata. S tim u vezi, Oded Cowen, međunarodni stručnjak u TOC-u, primijetio je da je MCC prikladniji za velike projekte i poduzeća, posebno u područjima postavljanja telekomunikacijskih mreža, popravka i ponovnog opremanja zrakoplova i razvoja proizvoda za sljedeće generacije bežičnih tehnologija.

O kojim pitanjima upravljanja projektima voditelji projekata ne govore?
Četiri prepreke u životu svake organizacije kroz koje prolaze svi voditelji projekata – ili odustanu i projekt ne dođe do završne faze.

• "Studentski sindrom" - što je više vremena dodijeljeno za izvršavanje zadatka (uključujući sigurnosnu mrežu), to će osoba kasnije početi izvršavati ovaj zadatak. Želja za odgađanjem dovršetka zadatka do posljednjeg trenutka objašnjava se odugovlačenjem, lijenošću i loše zamišljenim upravljanjem. Protiv potonjeg se može boriti ograničavanjem vremena potrebnog za izvršenje zadatka.

• Multitasking je obavljanje više zadataka u isto vrijeme, što obično dovodi do propadanja planiranih rokova ili do pogoršanja kvalitete obavljenog posla. Prema istraživanju Odjela za psihologiju Sveučilišta Utah, samo 2% ljudi na Zemlji može učinkovito obavljati više zadataka istovremeno. A Američka psihološka udruga primijetila je da stalno prebacivanje između zadataka smanjuje produktivnost do 40% nego ako ih izvršavate u redu čekanja.

• Parkinsonov zakon - količina posla ima tendenciju povećanja kako bi se ispunilo vrijeme predviđeno za njegovu provedbu.

• Murphyjev zakon - Ako se nešto loše može dogoditi, dogodit će se. Podsvijest također zna za Murphyjev zakon, pa se sudionici projekta nastoje osigurati polaganjem rezerve vremena i višestrukim produljenjem rokova za izvršenje zadatka.

Alternativni prikaz: razlike između metode kritičnog lanca (CCPM) i metode kritičnog puta (CPM)

Ključne razlike između metode kritičnog lanca i kritičnog puta:

1. kritični put u CPM-u ima "idealiziran" karakter, u CCPM-u je put izgrađen uzimajući u obzir ograničenja resursa.
2. glavne zadaće CPM-a su planiranje projekta, određivanje najprioritetnijih zadataka; Glavni zadatak metode kritičnog lanca je dovršiti projekt što je brže moguće, uzimajući u obzir ograničenja resursa.
3. Metoda kritičnog puta temelji se na predviđanju vremenskog okvira projekta, dok se CCPM temelji na početnoj neizvjesnosti trajanja radova.
4. metoda kritičnog puta prikladnija je za određivanje vremena izlaska proizvoda, a CCPM je prikladnija za projekte u kojima je rok već poznat.
5. Metoda kritičnog puta temelji se na krutom nizu zadataka, dok se metoda kritičnog lanca temelji na fleksibilnom planiranju.

U CCPM-u postoje dva čvrsto određena roka − datumi lansiranja i izdavanja proizvoda(predaja projekta). Razvoj i rad s lancem zadataka i je Glavni cilj metoda. Kritični lanac je niz projektnih zadataka. O njihovoj provedbi ovisi i sama realizacija projekta. Duljina kritičnog puta i datum završetka projekta ovise o veličini zadataka i resursima za njihovu provedbu. U ovome je CCPM sličan CPM-u (zbog čega se često brkaju): najduži put lanca - kritično .

Lawrence Leach, u On Time and On Budget: Critical Chain Project Management, upozorava na uobičajenu pogrešku. Često menadžeri koriste izvorno izgrađeni kritični lanac kao osnovu ograničenja za izvođenje projekta. Bilo bi ispravnije izgraditi novi na temelju primarnog lanca, već uzimajući u obzir ograničenja resursa.

Virtualni kritični krug
njegova su svojstva slična uobičajenom lancu.
Važno je ostati jak u stanju napetosti.
Određuje se snaga svakog lanca
snaga najslabije karike.
Ako objesite teret od više tona na lanac, gdje je jedna karika od drveta, a sve ostale od najjačeg titana, onda je bolje da se maknete,
jer će pasti u sljedećoj sekundi.

Najupečatljiviji primjer kako slaba karika uništava cijeli projekt je računalna igrica No Man’s Sky. Za njega je pokrenuta cijela marketinška kampanja, vezana uz datume velikih gaming izložbi E3 2014. i 2015. Oni su bili jake karike u kritičnom lancu No Man's Sky Game Releasea, što je projektu donijelo visoke ocjene u tisku u odsutnosti. i naslov "Najbolja originalna igra" i " Najbolja igrica od neovisnog programera" čak i prije izdanja. Jedna od najvažnijih karika bila je izrada projektne dokumentacije i, kako pokazuju negativne kritike nakon izlaska proizvoda na tržište, najslabija.

Dosadan gameplay, ne originalne ideje a vitak koncept igre pokopao je nadu u uspjeh. Čak ni snažna marketinška kampanja, naručivanje oglašavanja u najvećim specijaliziranim publikacijama i dobar grafički dizajn nisu spasili od potpunog neuspjeha na tržištu. Tako je pukla slaba karika - projektni dokument ( Detaljan opis razvijena računalna igra, zaplet i suština projekta), temelj temelja projekta igre - i cijeli lanac se raspao, izgubivši smisao.

Primjer Ničijeg neba to pokazuje Snagu lanca određuju njegove najslabije karike. Pravila stvaran život radite i za uvjetni lanac: ojačajte slabu kariku i kritični lanac će postati održiv. Čemu služi?

Stupa u akciju teorija ograničenja (TOC), što pojačava metodu kritičnog lanca. Jedno od pravila TOC-a je da projekt može obaviti onoliko posla koliko omogućuje vam da napravite najslabiju kariku u lancu. razgovarajući prostim jezikom, potrebno je započeti s radom u skladu sa snagom najslabije karike.

U slučaju No Man's Skya, odredivši dizdok kao najslabiji element, programeri su imali dva načina:

• preraspodijeliti opterećenje i povećati količinu resursa za izradu razvojnog dokumenta;
• smanjiti količinu resursa koji se troše na marketinška kampanja i druge veze koje zauzimaju većinu resursa.

Nitko neće osporiti jedinstvenost svakog projekta: ciljevi, rokovi, resursi, stupanj novosti, razmjer tvrtke razlikuju se u svakom slučaju i jedini ispravan, 100% radna shema nemoguće stvoriti.

Nudimo skup praktičnih koraka za korištenje MCC-a u individualnom planiranju projekta. Oni će vam biti korisni, čak i ako ste se već susreli s CCPM-om u projektnom radu. Ako vam je MCC nov, ispod će biti detaljan popis za provjeru. Uz njegovu pomoć, lako je izgraditi dijagram projektnog plana metodom kritičnog lanca.

7 praktičnih koraka:

1. Objasnite timu koji će raditi na projektu važnost zaštite trajanja zadatka i procjena resursa od uprave. Nažalost, kaotično i brzo izvršavanje zadataka može izgledati spektakularno, ali ne i učinkovito te postati prava katastrofa za voditelja projekta.
   U Worksectionu možete dodijeliti prava svakom članu tima tako da samo PM može postavljati rokove i budžet, ali on će to propisati tek nakon dogovora i odobrenja s cijelim timom.
2. Uklonite sukobe resursa uravnoteženjem opterećenja. Zahvaljujući tome, nestat će i potreba za prebacivanjem resursa između zadataka.
   Uočite neravnomjerno opterećenje možete u kartici Ljudi, gdje možete vidjeti koliko zadataka ima svaki pojedini izvođač.
3. Plan zadaci koji ne ovise od svih drugih zadataka, počevši od datuma završetka projekta do svog početka!
   Na ugrađenom gantogramu možete odrediti koji su zadaci povezani, a koji neovisni o drugima.
4. Kako biste trajno riješili problem nedostupnosti resursa, dodajte međuspremnike resursa u kritični lanac.
   Oznakama možete odrediti koji su resursi potrebni za zadatak i kontrolirati opterećenje na popisu zadataka.
5. Umetnite međuspremnik dizajna na kraju projekta kako biste akumulirali slobodno vrijeme (oko 50% duljine cijelog kritičnog lanca).
   Navedite ga u nazivu projekta ili korijenskog zadatka. Zadatak možete napraviti "Završni/isporuka projekta" i dodijeliti njegov datum početka na dan nakon svih zadataka plus sigurnosno vrijeme. Isti datum treba najaviti kupcima.
6. Izračunajte i rasporedite međuspremnike za sve putove o kojima ovise kritični krugovi.
   Ovo treba učiniti prije postavljanja datuma početka i završetka zadataka.
7. Izraditi radnu shemu za praćenje uspješnosti izvođača u radu na zadacima. Trebaju raditi što je brže moguće i ne odgađati isporuku rezultata rada po njegovom završetku.
   U odjeljku Izvješća možete odabrati format Po osobama i pratiti izvršene zadatke za odabrano vremensko razdoblje.

CHECK-LIST na primjeru Eurovision 2017 i Lockheed projekata

Stvaranje projektnog plana u obliku kritičnog lanca od nule nije lak zadatak, ali ako imate popis za odabir optimalnog CC puta, sve postaje lakše. Da ste organizatori najvećeg međunarodnog natjecanja za pjesmu Eurovizije u Ukrajini, što biste trebali učiniti prema CCPM-u?

1. Odredite sve zadatke potrebne za dovršetak projekta.

Ovo je niz velikih blokova (oglašavanje, tehnička podrška, sigurnost), koji su podijeljeni na nekoliko malih: oglašavanje - na SMM-u, snimanje radio jinglova, puštanje tematskih TV programa; tehnička podrška - za analizu jahača umjetnika, traženje i odabir stručnjaka, stvaranje jedinstvena mreža tehničar; sigurnost - za informiranje policije i Nacionalne garde, planiranje zatvaranja ulica, organiziranje punktova s ​​detektorima metala.

2. Izgradite formirane zadatke u logički lanac, navodeći prosječnu vrijednost kao trajanje.

Ako je tvoj tim zaslužan za organizaciju Eurovizije, onda si pobijedio državni natječaj, a imate dovoljno iskustva da odredite prosječno trajanje svakog od zadataka. Dakle, brifing policije i Nacionalne garde trajat će oko tjedan dana - uz kvalitetno proučavanje konfliktnih situacija i teoretskih predavanja, ali bit će potrebno oko 8 sati za blokadu ulica tijekom ceremonije otvaranja.

3. Navesti početna sredstva - izvođače, financije, materijalno-tehničku bazu. Većina tvrtki ima bazu stručnjaka s kojima održava veze.

Stoga je traženje i odabir stručnjaka koji će tehnička podrška Arene će se održati prve prema već postojećem popisu. Prije nego što podnesete zahtjev, morate ažurirati materijalnu, tehničku i financijsku bazu kako biste razumjeli koje stručnjake, u kojoj količini i pod kojim uvjetima možete privući.

4. Identificirajte moguće sukobe resursa - što je manje resursa, to se više takvih sukoba može dogoditi tijekom trajanja projekta. Promjenom rokova za izvršavanje zadataka u potpunosti se riješite proturječnosti resursa. Rezultirajući lanac međusobno povezanih zadataka s resursima i rokovima bit će kritičan.

Dva koordinatora volontera na Euroviziji u vašem timu imaju 900 volontera pod nadzorom. Štoviše, svaki od njih često radi u dva sektora. Loše korištenje tako snažnog ljudskog resursa može dovesti do zabune i niske učinkovitosti. Stoga je logičnije napraviti raspored smjena prema kojem će dio volontera uvijek biti slobodan i moći se uključiti u rješavanje "hitnih" ili manjih tekućih zadataka, poput izrade paketa sa suvenirima za strane delegacije, provjere dokumenti za novinarsku akreditaciju itd.

5. Radite kroz dobiveni lanac, smanjujući trajanje do maksimuma. To se može postići promjenom prioriteta i redoslijeda zadataka u shemi.

Brifinge za eurovizijske volontere možete organizirati nasumično: na prvom medicinska pomoć, evakuacija, konverzacijski tečaj engleskog jezika itd. Ali kada birate među uvjetima, već ste stavili "poznavanje engleskog na razini koja nije niža od srednje". A ako neće svi volonteri izravno komunicirati sa stranim delegacijama, onda će svi možda morati spasiti nečiji život. Stoga prioritet dajemo obuci iz prve pomoći koju proglašavamo obveznom, a tečaju govornog jezika ukidamo status “obavezno” čime se automatski oslobađaju 2 dana u kritičnom lancu.

6. Dodajte međuspremnik projekta na kraju životnog vijeka projekta (do 50% ukupnog trajanja CCPM-a).

Da se maknemo od Eurovizije. Lockheed, specijaliziran za stvaranje zrakoplova u području civilnog zrakoplovstva, odlučuje pokrenuti novi projekt bespilotne letjelice za snimanje vrućih točaka iz zraka na Daleki istok. Datum projekta je sasvim jasan – 19. veljače 2017. godine. Nakon što ste izradili plan metodom kritičnog lanca, shvaćate da vam je 1 godina i 3 mjeseca dovoljno da pokrenete eksperimentalni prototip.

Uzimajući u obzir moguće tehnološke inovacije, birokratske probleme s registracijom prototipa i novost projekta u civilnom zrakoplovstvu, isplati se dodati projektni međuspremnik od 9 mjeseci. Kao rezultat toga, dobivate čiste 2 godine, tijekom kojih s pouzdanjem možete osigurati radni, i što je najvažnije, siguran prototip, za koji ćete dobiti potrebnu certifikaciju.

7. Provjerite jesu li svi zadaci potrebni za postizanje konačnog cilja.

Politika Lockheeda je opsežno objavljivanje unutarnjeg rada, ne samo kako bi reklamirala tvrtku i učinila je privlačnijom potencijalnim dioničarima. Ali kada razvijate dron za snimanje iz zraka za vojnu narudžbu, ne trebate blok zadataka "Oglašavanje" za postizanje konačnog cilja. U budućnosti, kada možete prilagoditi uređaj za civilne potrebe, ovaj blok zadataka će postati relevantan. Isto vrijedi i za dizajnerske odluke.

8. Dodajte sigurnosne međuspremnike - isti mehanizam kao u međuspremniku dizajna, samo za jedan kritični lanac, ne za cijeli projekt. To je zračni jastuk za rukovoditelje i timove koji rade na projektima s kratkim rokovima.

Jasan primjer kakospašava projekt od propuštenih rokova

U rad na dronu uključeno je nekoliko odjela Lockheeda, od kojih je svaki odgovoran za zasebnu jedinicu zrakoplova. Za obavljanje svojih zadataka u okviru zajedničkog kritičnog lanca, pravilo iz klauzule 6 radi - sigurnosni međuspremnik od 50% trajanja kritičnog lanca za stvaranje zasebnog čvora bespilotno vozilo zaštitit će projekt od problema tijekom vremena.

9. Provjerite rezultirajući kritični lanac na pogreške, sukobe resursa i vremena.

Na Habrahabru se optimalnim smatra tim od 7 ljudi plus minus dva zaposlenika. A ako ih bude 30, kao u Lockheedovom projektu stvaranja drona? A ako ih bude više od 1000, kao u slučaju projekta pripreme za Eurosong?

Zamjenom financijskih, materijalno-tehničkih resursa, amortizera i drugih varijabli u formule, vjerojatnost pogreške značajno će se povećati. Zato velike tvrtke pri implementaciji novih metoda upravljanja uključuju se treneri ili cijeli timovi koji podučavaju upravljanje projektima temeljeno na metodama kritičnog puta i lanca, kao i TOC-a općenito.

Dupla provjera još nije remetio niti jedan plan (čak i ako je za to predviđeno nekoliko dana u kritičnom lancu), a o tome koliko će uštedjeti resurse ako se rano otkrije ne treba govoriti.

Plan upravljanja projektom kritičnog lanca

Plan kritičnog lanca je osnova za razmjenu informacija, zahvaljujući kojoj su radnje unutar kritičnog lanca jasne ne samo voditelju projekta, već i ostalim izvršiteljima plana.

Plan upravljanja projektom uključuje:

1. detaljan opis sadržaja projekta- bez razumijevanja specifičnosti, važnosti projekta, njegove svrhe, nemoguće je izraditi kvalitetan plan rada za vođenje ovog projekta.
2. struktura raščlambe rada za izvođenje projekta- da biste stvorili bespilotno vozilo za snimanje iz zraka i video snimanje, pojednostavljena hijerarhija izgleda ovako: prvo morate izraditi koncept uređaja, zatim morate provesti sve potrebne kalkulacije pa tek onda graditi prototip. Ako promijenite redoslijed, projekt nikada neće doći do svog logičnog kraja.
3. popis odgovornih za obavljanje poslova unutar hijerarhijske strukture- ovo je voditelj projekta, specifični odjeli tvrtke, stručnjaci koji se planiraju eksternalizirati.
4. raspored projekta prema metodi kritičnog lanca.

Specifičnost velikih projekata dovodi do dopune plana. Uz neposredni kritični lanac (projektni raspored s usklađenim resursima), dodaju:

• zasebni predmetni planovi za sigurnost, opskrbu, osoblje itd. NA međunarodni standard upravljanje projektima ISO 21500:2012 također se nazivaju " grupe predmeta". U slučaju bespilotne letjelice koju gradi Lockheed, stvarni plan nabave uključivat će procese potrebne za dobivanje usluga vanjskih stručnjaka i elektronički sustavi upravljanje aparatima, kao i upravljanje interakcijama s dobavljačima na razini natječaja i komunikacija neposredno nakon sklapanja ugovora.
• preporuke za razmjenu informacija u projektu, pravila za izvješćivanje, distribuciju i odobravanje dokumentacije - za to su, na primjer, stvoreni standardni obrasci izvješćivanje za velike tvrtke.
• specifikacije i standarde– u slučaju pripreme cateringa za strane delegacije, to mogu biti sanitarno-higijenska i sanitarno-protuepidemiološka pravila i propisi za poduzeća Ugostiteljstvo. Važni su kako sa stajališta sigurnosti hrane na švedskom stolu, tako i sa stajališta poštivanja uvjeta natječaja na temelju kojih je odabran catering.
• plan upravljanja promjenama- osigurava da svi rade na istom planu upravljanja projektom, na istom sadržaju i s istim zahtjevima za proizvod.

Plan upravljanja projektom pomaže u rješavanju sljedećih zadataka:

1. određivanje smjera za projektantski rad
2. fiksiranje početnih uvjeta i postavki koje su postale osnova plana
3. praćenje rezultata odabira kada postoje različite opcije
4. uspostavljanje komunikacije između sudionika projekta
5. definiranje kriterija po kojima će menadžment, voditelj projekta i sami sudionici moći kontrolirati i analizirati projekt.

Unatoč velikom broju metoda i predloženih struktura planova upravljanja projektima, jedna stvar ostaje zajednička: važnost praćenja sudionika projekta prema trenutnoj, odobrenoj verziji plana.

Kritičari tvrtki

Uspješni slučajevi obavezni su za svaku metodu upravljanja projektom, koja određuje njegovu buduću sudbinu. Razmotrite najpoznatije metodom kritičnog lanca.

Projekt zaštite od poplava na obali rijeke Tonebetsu, Sunagogumi (Japan)

U početku je planirano da projekt bude završen najkasnije sredinom jeseni, ali korištenjem CCPM-a, završen je dva mjeseca ranije - u prvoj polovici kolovoza. Zahvaljujući tome, Tonebetsu je sezonu tajfuna dočekao potpuno naoružan. I ne samo zbog utvrđenih obala: još jedna prednost korištenja metode kritičnog lanca bila je informiranje lokalnih zajednica i vlada o napretku.

Tvrtka je nadahnula vladu da promiče ljudski pristup konceptu upravljanja projektima. Ova je inicijativa pokrenuta 2007. zajedno s Reformom javnih radova, koja je pak postala javna inicijativa koja je 2009. dobila nacionalnu potporu.

Isporuka hladnjaka i klima uređaja Danfoss

— međunarodna tvrtka prodaja rashladne prostorije i klima uređaji u više od 100 zemalja. Kao i svaka rastuća tvrtka, Danfoss se suočio s klasičnim "upravljačkim" problemima: neproduktivnim multitaskingom, nedostatkom razumijevanja statusa projekata i njihovog prioriteta. Sve je to dovelo do dugih i neodrživih rokova isporuke robe. Odanost kupaca brzo je opadala i tvrtka je morala donijeti odluku.

Izbor se pokazao ispravnim. Za 2 godine - od početka 2015. do kraja 2016. - Danfoss je uspio osigurati isporuku robe na vrijeme u 91% slučajeva. U 2016. godini tvrtka je zaprimila samo jednu pritužbu kupca na probleme s isporukom. U radu s novom Danfoss metodologijom koristili su projektni menadžment iz Exeprona.

Podizanje projekata na novu visoku razinu, Radianz

Stvorivši tvrtku - mrežu financijskih usluga 2000. godine, menadžment se odmah susreo s disfunkcionalnim timom. Neki su se stručnjaci vodili teorijom rizika, drugi su bili usmjereni na čistu prodaju proizvoda. Radianzovi projekti uključivali su visoku razinu neizvjesnosti i složenosti, pa je za uspjeh bilo potrebno pronaći idealnu metodologiju upravljanja projektima za takve uvjete.

Mark Steven, direktor poslovnog planiranja u Radianzu, identificirao je sljedeće zadatke:

1. jasna vizualizacija izvješća o statusu svih projekata tvrtke;
2. sposobnost planiranja korištenja ključnih resursa u različitim projektima;
3. sposobnost praćenja odnosa između učinkovitosti projekta i razloga njegovog uspjeha, kako bi imali ideju o daljnjim putevima razvoja i poboljšanja.

Za početak, Mark je odabrao i platio obuku stručnjaka za metodologiju Critical Chain, koji su kasnije razvili program uvođenja MCC-a u tvrtku kroz tri faze - od ožujka 2001. do rujna 2002.

U prvoj fazi metoda je korištena u dva pilot projekta, u drugoj je dodano još šest projekata, a do jeseni 2002. metoda kritičnog lanca korištena je u istovremenom pokretanju 35 projekata.

Kao rezultat:

• učinkovitost projekta povećana za 50%;
• postojalo je jasno vizualno izvještavanje o aktivnostima tvrtke i pojedinačnim projektima;
• postalo je moguće pratiti odnos između uspjeha i neuspjeha projekta i njihovih uzroka;
• formiranje raznih vrsta statistika koje su pomogle u poboljšanju uspješnosti poduzeća.

Od 2016. Radianz ima više od 900 zaposlenih i godišnji prihod od 250 milijuna dolara.

Aplikacije i ekstenzije

Softver za algoritam kritičnog lanca uvelike olakšava rad voditeljima projekata i izvršiteljima zadataka unutar projekata.

Prije korištenja aplikacija ili proširenja, bilo bi korisno naučiti kako izgraditi kritični lanac na staromodan način - ručno. Prvo, bolje ćete razumjeti kako koristiti različite funkcije specijaliziranog softvera i što će on dati za izgradnju sklopa, i, drugo, moći ćete shvatiti odakle dolaze neočekivani rezultati korištenja programa.

Ukrajinski cloud servis za upravljanje projektima i zajednički rad naredbe duž kritičnog lanca. Vrlo pogodno za digitalne i dizajnerske agencije.

Za CCPM ima:

• kontrola učitavanja zadataka svakog člana tima (filter prema ljudima), izbjegava zastoje i preopterećenost kolega
• izgradnja kronoloških veza između zadataka kroz gantogram
• postavljanje rokova uzimajući u obzir sigurnosne međuspremnike
• prioritete zadataka
• prikladan izračun resursa potrošenih na zadatak: vrijeme, novac, zaposlenici.

Pomoću programa Edrow Max možete izraditi dijagrame ne samo metodom kritičnog lanca, već i kritičnim putem - crtanjem od nule ili korištenjem ugrađenih predložaka.

Presuda

Svaki od projekata karakteriziraju određeni parametri: svrha, rok trajanja, sredstva, stupanj novosti. Ali glavni zadatak je pravilno planiranje: postavljanje ciljeva, određivanje resursa, ljudskih i materijalnih, organiziranje zadataka za projekt.

Metoda kritičnog lanca stvorena je za upravljanje velikim projektima, čiji broj izvođača i format ne jamče 100% pravovremeni završetak projekta. Određivanjem prioriteta zadataka, raspodjelom resursa i dodavanjem vremenskih međuspremnika, CCPM može značajno smanjiti ukupne troškove vremena i resursa za implementaciju projekta.