kolektivne navike. Enciklopedija marketinga. Zdrave navike za djecu

Kažu da je navika druga priroda. Drugim riječima, znajući samo o navikama i ovisnostima, možete sa sigurnošću izvući pravi zaključak o osobi koja ga prvi put vidi. Ali u moderno društvo, gdje se tako često govori o ovisnosti o pušenju, alkoholu i drogama, mnogi su potpuno zaboravili da ne postoje samo loše, već i dobre navike. Oni su ti koji bi htjeli dati Posebna pažnja.

Korisne ljudske navike

Osoba formira svoje navike od djetinjstva. I dobro je ako postoji netko u blizini tko daje ispravan primjer. Ali često odgoj djeteta završi upravo onim što je nemoguće. Grickati nokte, jesti noću, gledati TV do kasno, itd. Sve se to posebno odnosi na loše postupke. S vremenom svaka osoba počinje shvaćati pogrešnost svojih postupaka i počinje se pitati – kako promijeniti svoje navike? Svi težimo savršenstvu, ali ponekad ne primjećujemo najjednostavnije radnje koje ne samo da mogu očuvati naše zdravlje, već nas i učiniti uspješnim ljudima. Kao primjer, evo 10 najjednostavnijih navika uspješnih ljudi:

1. Jogging ujutro (pomažu tijelu da se probudi i započne aktivan rad mozga).
2. Usklađenost s dnevnom rutinom (poboljšava dobrobit i pomaže u održavanju mladosti).
3. Higijena (pomaže da se riješite mnogih bolesti).
4. Kampiranja, izleti itd. (pomozite da se opustite, prikupite snagu, ali i pronađete sklad sa sobom i prirodom).
5. Planiranje vremena (pomaže smanjiti rizik od više sile, štedi živce i omogućuje vam da budete gospodar svog života).
6. Pozitivno razmišljanje (također to možete učiniti navikom i spasiti se od većine izmišljenih problema).
7. Stalni samorazvoj (omogućuje vam da budete moderni i uspješna osoba)
8. Bavljenje omiljenim vrstama kreativnosti i drugim hobijima (pomaže u pronalaženju duševnog mira i mira).
9. Održavanje doma čistim i urednim (red u kući jamči red u životu)
10. Komunikacija sa uspješni ljudi(stalna težnja za uspjehom dovest će do karijere i duhovnog rasta).

Ovo je samo mali dio onoga što je postalo norma za ljude koji su odavno postali gospodari svojih života. A ako se želite pridružiti njihovim redovima, prvo što treba početi jest razviti dobru naviku.

Kako razviti dobre navike?

Nakon što ste odlučili promijeniti način života, razmislite o tome što je zdrava navika. Prema većini ljudi, dobre navike leže u činjenici da ne uzrokuju nikakvu štetu vlasniku i svijetu oko sebe. Ne radi se samo o upravljanju Zdrav stil životaživot. Čak i odbijanje nošenja pravog krzna ili bacanje smeća nakon izleta u prirodu također se smatraju ispravnim radnjama. Kako možete razviti dobru naviku?

Jednostavno rečeno, prilično je lako. Ali u praksi je ponekad vrlo teško stvoriti novi način života. Pogotovo kada je u pitanju rastanak sa starim navikama koje su se razvijale godinama. svejedno, nova navika može zauvijek promijeniti vas i vaš život, stoga vrijedi pokušati. Psiholozi kažu da je moguće posao dovesti do automatizma u roku od 21 dana. Drugim riječima, tri tjedna trebate izvoditi istu radnju svaki dan. Ako propustite barem jedan dan, morate početi brojati tri tjedna od početka. Napravite plan ili emitirajte znakove za sebe i prekrižite svaki dan kada radite ovu radnju. Na vama je da odlučite koju naviku ćete sebi stvoriti. Ali kao primjer dobrih navika možete uzeti sljedeće.

Navike služe kao ishodišna stanica ujedno društvenog i kulturnog života ljudi. Oni razlikuju jednu naciju od druge, jedan društveni sloj od svih ostalih.

Postoje kolektivne navike stečene u procesu socijalizacije i individualne. Navike proizlaze iz vještina i učvršćuju se ponovljenim ponavljanjem.

Navika je ustaljeni obrazac (stereotip) ponašanja u određenim situacijama. Većina navika drugi niti odobravaju niti osuđuju. Ali postoje takozvane loše navike (glasno pričanje, čitanje za večerom, grickanje noktiju) - one ukazuju na loše manire.

Maniri su vanjski oblici ljudskog ponašanja koji dobivaju pozitivnu ili negativnu ocjenu drugih. Temelje se na navikama.

Maniri razlikuju obrazovane od neodgojenih, aristokrate i svjetovnjake od pučana. Ako se navike stječu spontano, onda se moraju njegovati dobri maniri.

Prema mišljenju austrijskog etnologa K. Lorenza (1903.--1989.), funkcija ponašanja je umiriti ljude, postići sporazum između njih Kravchenko A.I. Kulturologija. - M., 2005. - S. 95 .. Tradicije i običaji igraju istu ulogu. Grubo kršenje običaja dovodi do razaranja društva, a sitno kršenje lijepog ponašanja. Namjerno nepoštivanje lijepog ponašanja jednako je agresivnom ponašanju.

Nepoznavanje kulturnog kodeksa drugog naroda, uključujući lijepo ponašanje i bonton, ne samo da uzrokuje manje nesporazume, već doprinosi međusobnom neprijateljstvu naroda. Uspjeh vrlo velikih pothvata, recimo političkih pregovora ili poslovnih ugovora, često ovisi o razumijevanju manjih značajki jezika ili ponašanja.

Etiketa

Zasebno, maniri čine elemente, odnosno obilježja kulture, a zajedno čine poseban kulturni sklop koji se naziva bonton.

Sam koncept "bontona" izdvojio se relativno nedavno. Bonton kao ritualna norma i kulturni standard je sustav pravila ponašanja prihvaćenih u posebnim kulturnim krugovima koji čine jedinstvenu cjelinu.

No, bonton se može shvatiti i šire - kao poseban oblik svakodnevnog komuniciranja, koji sadrži skup pravila uljudnosti i posebnih formula za kolokvijalni govor. Zasebni elementi bontona utkani su u kulturno tkivo komunikacije između predstavnika svih društvenih slojeva, ali jednih u većoj, a drugih u manjoj mjeri. Bonton je primjer telefonski razgovor. Pravila bontona ne preporučuju pozivanje prijatelja na službu u privatnim stvarima, a kući - u službenom poslu.

Pojmovi "bonton" i "komunikacija" nisu istovjetni. U komunikaciji se uvijek provodi bonton, ali nije svaka komunikacija bonton. Pojam komunikacije puno je širi od bontona.

Riža. 2.

Svaki čin kulturne komunikacije pretpostavlja prisutnost najmanje dva partnera s različitim komunikacijskim statusom. Komunikacijski partneri mogu se razlikovati po dobi, spolu, društvenom statusu, nacionalnosti, konfesionalnoj pripadnosti, stupnju poznanstva i srodstva. Ovisno o njima mijenjaju se stil, taktika i strategija komuniciranja. Na primjer, mlađi je dužan slušati starijeg i ne prekidati njegov govor, muškarac u komunikacijskom procesu nema pravo dami govori takve fraze koje bi je mogle zbuniti, recimo, vulgarnost ili dvosmislenost. Kultura komunikacije dopušta da podređeni u razgovoru sa šefom pokaže neke elemente laskanja, a muškarac u komunikaciji sa ženom elemente flerta. U ovom slučaju, bonton treba shvatiti kao "skup posebnih tehnika i osobina ponašanja uz pomoć kojih se identificiraju, održavaju i igraju komunikacijski statusi komunikacijskih partnera" Kravčenko A.I. Kulturologija. - M., 2005. - S. 95. . Bonton se može usporediti sa sustavom kulturnog ograničenja, jer je osmišljen kako bi osigurao pristojnu komunikaciju između nejednakih partnera.

Pitanja i zadaci

1. Što je kulturna norma? Navedite primjere.

Kulturna norma je propis, zahtjev, želja za očekivanjem primjerenog (društveno odobrenog) ponašanja.

Na primjer, zabrana ubojstva, krađe; pozdraviti na sastanku; međusobno poštovanje; nemojte koristiti psovke u na javnim mjestima; ustupite svoje mjesto u javnom prijevozu starijim osobama; određeni zahtjevi za odjeću osobe ovisno o situaciji itd.

2. Po čemu se tradicija razlikuje od običaja? Promatrajte svoju okolinu, koje primjere i jednog i drugog možete pronaći?

Običaj je tradicionalno uspostavljen obrazac ponašanja. Tradicija je sve što je naslijeđeno od prethodnih generacija. Drugim riječima, tradicija je dublji (vremenski) običaj. Odnosno, sada možemo stvoriti novi običaj, a on će postati tradicija ako ga budu primjenjivali sljedeći naraštaji.

Običaji uključuju slavlje poklada, Božića, Nove godine, Uskrsa. Tradiciji - staviti božićno drvce u kuću za novu godinu.

3. * Predmet istraživanja su navike, a predmet promatranja vaša obitelj i vi sami. Iz dana u dan sagledajte svakodnevno ponašanje sebe i svojih najmilijih. Napravite popis od 15-20 individualnih i zajedničkih navika.

Individualne navike: rano ustajanje, jutarnja tjelovježba, dobar doručak, ispeglana odjeća, čitanje ležeći, gledanje TV-a ležeći, izglancane cipele, osmijeh pri susretu, crtanje po papiru dok razgovarate telefonom, pijenje čaja bez šećera , piti mlijeko navečer, uvijek raditi domaće zadatke, zaspati uz TV, sušiti kosu sušilom za kosu, uključiti glasno TV, čitati navečer, glasno pričati, koristiti parfem svakodnevno, šminkati se svaki dan, pjevati u tuš.

Kolektivne navike: pranje lica nakon buđenja, pranje lica prije spavanja, pranje zuba 2 puta dnevno, želja " dobro jutro" i " Laku noć”, šetnja prije spavanja, obavezan doručak, tuširanje svaki dan, pozdravite se kad izlazite iz kuće, pozdravite kad dođete kući, operite suđe, nosite maramice, doručkujte s obitelji, osjećajte se ugodno u hladnu sobu, prozračite stan prije spavanja, večerajte s obitelji.

4. * Moda i hobiji su ono što vam je najpoznatije. Kako moda utječe na ponašanje vaših najmilijih i prijatelja? Objasnite izraz "modni muškarac". Razmislite o tome koje se pojave u ljudskom životu mogu povezati s modom?

Postoje kategorije ljudi koji se žele istaknuti i koji žele biti poput drugih. Moda tome pridonosi. Međutim, među tinejdžerima je to način da se istaknu od drugih (tko ima hladniji telefon, tko ima odjeću po najnovijim modnim trendovima), i obrnuto, drugi tinejdžeri, gledajući svoje vršnjake, žele biti poput njih i početi ih oponašati. A iza svega toga gubi se individualnost same osobe.

"Modna osoba" je sljedbenik modnih trendova koji se odijeva i vodi prema tim trendovima, jer moda može biti ne samo za odjeću i tehnologiju, već i za određene stilove ponašanja.

Moda u ljudskom životu povezana je prvenstveno s razvojem samog društva (ekonomski, industrijski, kulturni). Također, moda će ovisiti o klimatskim značajkama regije prebivališta, kao io nacionalnim karakteristikama različitih naroda.

5. Što je obred, ritual, ceremonija? Što znaš o njima? Je li ih potrebno slijediti?

Obred - skup radnji utvrđenih običajem ili ritualom. U obredima su izražene neke religijske ideje i kućne tradicije. Rituali se odnose na sve segmente stanovništva. Prate važne trenutke ljudskog života vezane uz rođenje (krštenje, imenovanje), vjenčanje (provod, kupovina mladenke, zaruke), ulazak u novo područje djelovanja (vojnička zakletva), prijelaz u drugo doba (inicijacija), smrt (pokop, pogrebna služba). , komemoracija).

Ritual je visoko stiliziran i pažljivo isplaniran skup gesti i riječi koje izvode osobe koje su za to posebno odabrane i pripremljene. Ritual je obdaren simboličnim značenjem. Osmišljen je da dramatizira ovaj događaj, da u publici pobudi strahopoštovanje. Upečatljiv primjer rituala je žrtvovanje osobe poganskim bogovima.

Ceremonija - slijed radnji koje imaju simbolično značenje i posvećene su proslavi bilo kojeg događaja ili datuma. Ističe posebnu vrijednost događaja koji se obilježavaju za društvo ili skupinu. Primjer ceremonije je inauguracija predsjednika, nagrađivanje pobjednika na Olimpijskim igrama.

Obredi, rituali i ceremonije postali su sastavni dio naših života. Ceremonije mogu biti i međunarodne prirode i bez njih se ne može, jer se ne tiču ​​jedne osobe, već više država. Po mom mišljenju, osoba sama bira obavljanje određenih obreda i rituala. Netko će se jednostavno prijaviti u matični ured, a netko će odigrati vjenčanje sa svim potrebnim ceremonijama; netko će ići u crkvu posvetiti uskrsni kolač, a netko će to smatrati nepotrebnim za sebe.

6. Recite nam o moralu koji igra veliku ulogu u našim životima.

Počinjenje djela od strane osobe i posljedica njegove odluke u situaciji moralnog izbora na ovaj ili onaj način utječe na interese ljudi i društva. Budući da moralni izbor izražava stvarnu povezanost osobe s drugim ljudima, a dobiveni rezultat za njih ima određeno značenje, on toj osobi uvijek nameće određenu odgovornost. Tu odgovornost možemo uvjetno podijeliti na unutarnju i vanjsku. Unutarnja odgovornost, koja je atribut takve moralne kategorije kao što je savjest, sposobnost je osobe da shvati posljedice svojih postupaka i djeluje u skladu s tom sviješću, vođen moralnim standardima. Vanjska odgovornost djeluje kao društvene sankcije

Kao i prije tisuća godina, tako i danas su morali zapisani u Bibliji od velike važnosti, kao što su:

1. Poštuj oca svoga i majku svoju.

2. Ne ubijaj.

3. Ne čini preljub.

4. Ne kradi.

5. Ne svjedoči lažno protiv bližnjega svoga.

6. Ne poželi kuću bližnjega svoga; ne poželi ženu bližnjega svoga ... ništa što susjed ima.

7. Čemu služe sankcije i kako se primjenjuju?

Sankcije su nagrade ili kazne koje potiču ljude da se pridržavaju društvenih normi.

U ovom slučaju sankcija se donosi ocjenom ponašanja ljudi. Ocjenjujući bilo koji čin dobrim, moralna svijest nalaže da se u budućnosti čine slični postupci. Suprotno tome, negativna ocjena znači moralnu zabranu takvog djelovanja u budućnosti. Dakle, moralna sankcija služi kao dodatno sredstvo za reguliranje ponašanja ljudi, pojačava moralne zahtjeve izražene u moralnim normama i načelima. Osobitost moralne sankcije također je u tome što za njezino provođenje nisu potrebne nikakve službeno odobrene ovlasti niti stvarna ovlast. Svaki čovjek, budući da ima moralnu svijest, sposoban je procijeniti tuđe i svoje postupke. Autoritet moralne sankcije ne temelji se na službenom ili društvenom položaju osobe koja procjenjuje, već na njezinoj svijesti, određuje se time koliko je on sam ovladao sadržajem moralnih zahtjeva i koliko je sposoban izraziti njihovo značenje za druge. narod. Budući da je moral jedan od oblika ideologije, moralna sankcija primjenjuje se ne samo na postupke pojedinaca, već iu odnosu na društvene institucije, društvene pojave, pa čak i na pojedino društvo u cjelini.

Određeni stupanj prkosa postoji u svakoj zajednici i u svakoj skupini. Kršenje etikete palače, rituala diplomatskog razgovora ili braka izaziva neugodu, stavlja osobu u težak položaj. Ali to ne podrazumijeva strogu kaznu.

U drugim slučajevima, sankcije su opipljivije. Korištenje varalice na ispitu prijeti smanjenjem vaše ocjene, a gubitak knjige iz knjižnice može rezultirati novčanom kaznom. U nekim se društvima strogo kažnjavalo i najmanje odstupanje od tradicije, a da ne spominjemo ozbiljno loše ponašanje. Sve je bilo pod kontrolom: duljina kose, dress code, ponašanje. Tako su vladari drevne Sparte u 5. stoljeću pr. e. i sovjetski partijski organi u 20. stoljeću.

Kulturne norme su različite za različite narode, pa će i sankcije za te narode biti različite.

8. * Predvidjeti posljedice nepoštivanja kulturnih normi.

Norme su praktičan alat za utjelovljenje vrijednosti i ideala. A ako se pojave proturječja između sredstava i ciljeva, društvo počinju potresati sukobi, ratovi i revolucije.

Čak i ako nakratko zamislite da su se kulturne norme prestale poštivati, u glavi vam se pojavi sljedeća slika. Sve su ulice zatrpane smećem, ljudi bacaju smeće kroz prozore stanova. Osim grubosti od ljudi nećete čuti ništa. Starci i djeca su napušteni, ne zbrinuti su. Svatko radi samo ono što mu je od koristi.

?Problem. Što mislite koji je najbolji način rješavanja loših navika? Zašto se boriti protiv njih?

U društvu je općeprihvaćeno da je pušenje jedna od loših navika. Ipak, grizite nokte, pričajte glasno, čitajte za večerom, stalno prekidajte sugovornika, ulazite u stan u cipelama (pogotovo ako je prljav), ostavljajte za sobom prljavo posuđe (gdje god je to moguće), srkajte, prejedite se, čačkajte nos, radite ne prati To su također loše navike. Loše navike govore o lošem ponašanju. Ukratko zamislimo da vam je u posjet došao prijatelj koji ima sve te loše navike. A osim toga, pušio je i u tvojoj sobi. To nitko ne voli. A izlazak s njim u šetnju bit će nezgodan zbog njegovog ponašanja.

Osoba živi u društvu, komunicira s drugim ljudima. I teško je komunicirati s osobom kada vas ne sluša i stalno prekida. Društvo ljudima postavlja određene zahtjeve u ponašanju kojih se moraju pridržavati ako žele živjeti u ovom društvu.

Navike se mogu prevladati samodisciplinom i razvojem pozitivnih osobina i navika.

Radionica. Pomozite gubitniku da ispravi tablicu u kojoj su navedeni pojmovi i definicije, ali su oboje mjestimično pomiješani. (tablica ispravljena)

Bernard Ros Poglavlje iz Navike postignuća. Kako koristiti dizajnersko razmišljanje za postizanje ciljeva za koje ste mislili da su nemogući
Izdavačka kuća "Mann, Ivanov i Ferber"

Pripadnost skupini daje nam priliku da se izrazimo. Većina nas pripada različitim skupinama: obitelji, prijateljima, kolegama, školskim kolegama i tako dalje. Način na koji gradite odnose unutar tih grupa određuje vaš stav prema različitim životnim situacijama i može vam obogatiti ili, obrnuto, osiromašiti život.

U nastavku ćemo govoriti o tome kako se bolje uklopiti u tim, o svom osobnom fizičkom prostoru, o govoru tijela i o takvoj interakciji s timom koji radi za vas.

Timski rad

U svom nastavnom i organizacijskom radu kao rektorica Instituta za dizajn najveći dio dana provodim u interakciji sa različite grupe od ljudi. U našoj d.school nastavu uglavnom izvode timovi profesora. Ali ovu metodu shvaćamo drugačije nego na Stanfordu: sve organiziramo tako da cijeli tim nastavnika bude prisutan na predavanju i vježbi. I sve je to spremno za uključivanje u obrazovni proces. Na Sveučilištu Stanford, uz rijetke iznimke, timski pristup shvaćen je kao štafetna utrka: svaki nastavnik trči svoju udaljenost i predaje štapić sljedećem, napuštajući utrku. Polazimo od činjenice da ako je cijeli tim nastavnika prisutan na nastavi u isto vrijeme, tada studenti i slušatelji imaju priliku dobiti mnogo više nego korištenjem konvencionalnih metoda. Moj kolega Jim Adams voli timski rad. Kaže: „Volim podučavati u timu jer možemo izraziti različita mišljenja pred publikom i time studentima dati priliku da nas bolje vide i razumiju naš svijet.“ Nažalost, nisu svi moji kolege dosegli Jimovu razinu prosvijećenosti kada je u pitanju natjecanje u timskom podučavanju. Jedno je jasno: svi imamo koristi od izražavanja različitih mišljenja u istoj publici.

Klasičnu potvrdu teze o prednostima timske metode poučavanja dobio sam kad me Bill nazvao navečer nakon naše prve takve lekcije. Bili smo članovi nastavnog tima koji je predavao kolegij Transformativna moć dizajna. Silno sam želio raditi s Billom jer je on bio moj najbliži prijatelj, svjetski dizajner koji je dizajnirao prvi prijenosnik i jedan od trojice osnivača poznate dizajnerske agencije IDEO. Uslijedio je telefonski razgovor između nas.

Bill: Zanima me tvoje mišljenje o našoj današnjoj lekciji.
Ja: Mislim da je bilo super. Što ti misliš?
Bill: Da, svidjelo mi se.
Dobro sam!
Bill: Učini mi uslugu. Sljedeći put mi dajte svoje PowerPoint slajdove večer prije predavanja.
Ja: Znaš već što ću reći. Zašto ih trebate?
Bill: Nije stvar u sadržaju. Želim popraviti natpis.
Ja: Smiješ li se?
Bill: Ne.

Dva dana kasnije Bill i njegova žena Karin bili su s nama na večeri. Pokazao sam svoje slajdove našim ženama: obje su dizajnerice. Obojica su pristojno rekli da natpisi nisu loši. Međutim, odjednom sam shvatio da je Bill bio u pravu. Bilo je mnogo grešaka. I nije se ustručavao ukazati mi na njih: koristio sam previše različitih fontova, stilski i veličina; ali još gore od toga - nisam ubacio logo naše d.škole. Nakon što je Bill završio s nabrajanjem mojih pogrešaka, Karin ga je čak nazvala "nacistom". Svi smo se dobro nasmijali.

Sljedećeg sam tjedna ispričao ovu priču svojoj grupi. Ova me epizoda naoružala izrekom koju sam ponavljao svojim studentima do kraja semestra: "Dovedite svoja slova u red ili će se Bill pobrinuti za vas." Sve je ovo bilo zabavno.

Naučio sam važnu lekciju iz situacije. Studirao sam strojarstvo. Prije sam se prvenstveno brinuo o sadržaju djela. Bill je studirao za dizajnera. Neugodan izgled proizvod mu izaziva napadaj glavobolje. Da sam vodio svoju grupu sam, slušatelji nikada ne bi iskusili osjetljivost na formu koju im je Bill tako prirodno pokazao. Razmjena i prenošenje različitih gledišta i pristupa problemu obogaćuje proces učenja i učenika i nastavnika. To je upravo ono što se može postići ako se učitelji s različitim obrazovanjem okupe u istoj učionici.

Naravno, Bill bi kasnije pripremio sve slajdove prezentacije PowerPoint format, brošure i obrazovni materijali za naš opći tečaj. Sve je izvedeno iznimno elegantno, a na svakom komadu ponosno se vijorio d.school logo. Sada, gledajući svoje materijale za predavanja, rado se sjećam Billa. I u isto vrijeme, proklinjem ga zbog beskrajnog vremena i truda koje sam utrošio da svoje prezentacije makar i izdaleka nalikuju minimalnoj razini njegove visoke estetike.

Kako učenici rade u timu

Od učenika također zahtijevamo timski rad. Većina naših kolegija temelji se na provedbi specifičnih projekata od strane grupa studenata. Grupe su sastavljene od studenata različitih disciplina. Obično ne ograničavamo organizacijske oblike u grupama.

Ovaj pristup je nešto drugačiji od tradicionalnog. U mnogim drugim obrazovne ustanove administracija obično diktira studentskim timovima koju strukturu trebaju usvojiti i jasno dodjeljuje odgovornosti unutar timova. Jako me podsjeća na djetinjstvo. Naša je učiteljica u trećem razredu stvorila kruto strukturiranu grupu učenika, misleći da će nas to pripremiti za realnost života. Međutim, ta kruta struktura ubila je svaku inicijativu u nama, spriječila nas u stjecanju potrebnih vještina i lišila nas fleksibilnosti u rješavanju problema.

Suradnja rad na projektu zahtijeva vještine i sposobnosti koje se razlikuju od onih koje se koriste u samostalnom radu.

Osim toga, stvaraju se interni odnosi unutar tima između sudionika. Obično student projektni timovi sastoji se od četiri osobe, a uz takvu arhitekturu tima uvijek ima mjesta za različiti putevi rješavanje internih sporova. Ponekad imamo trojicu protiv jednog. Ili jedan protiv tri! Ponekad se dva mišljenja suprotstavljaju dvama, ponekad se dva zasebno suprotstavljaju trećem i četvrtom članu tima. Većina grupa općenito dobro funkcionira i sporovi se obično rješavaju konstruktivno. Imamo profesionalnog psihologa (mi ga zovemo d.shrink - psihijatar) koji promiče ideju da što je otvorenija interakcija u timu, tim će biti produktivniji.

Postoje mnoge teorije o tome kako odabrati timove koji će se dobro slagati s različitim tipovima osobnosti i različite vrste vještine i sposobnosti24. Mislim da je ovdje najvažnije doista vjerovati da među ljudima postoje značajne razlike. Studenti u timovima su različiti, makar samo zato što studiraju različite specijalnosti, imaju različite navike učenja i način ponašanja. Svaki član tima mora biti svjestan da način na koji on predlaže rješenje problema nije nužno i jedini ispravan. Kasnije će mu to dobro poslužiti i na poslu i u obitelji.

Nadam se da ste već shvatili koliko volim šale? Tako...

Tijekom sudske rasprave, sudac, nakon što je saslušao tužitelja, kaže mu: "Potpuno ste u pravu."
Optuženi uzbuđeno uzvikuje: "Ali, časni sude, ovako se stvarno dogodilo..."
Sudac mirno kaže optuženiku: "I sasvim ste u pravu." Čuvši to, gledatelj nazočan na sastanku daje znak: “Samo trenutak, časni sude. Ti ljudi ne mogu biti u pravu u isto vrijeme."
Sudac odgovara: "I vi ste u pravu."

Značenje šale je sljedeće: ponekad su sve izjave koje proturječe jedna drugoj točne. Većina onoga što radimo ne uklapa se u zakone igre s jasnim rezultatom. Uvijek se može pronaći poseban način, pogotovo za tim. Proturječja u timu su čak i korisna ako su formulirana s poštovanjem i prijateljstvom. Važno je da ne utječu na pojedince i ne uništavaju osjećaj međusobne podrške i razumijevanja.

Važno je da svaki član tima ima udjela u ukupnom uspjehu. Kada sudionici različito shvaćaju svoje obveze i ciljeve, stvari mogu poći po zlu. Tada se lako može ispostaviti da će se netko od članova tima početi smatrati jedinim pravim. U principu, dobro je posjedovati istinu, kao i shvatiti da ona sama po sebi još ne može biti temelj za konkretne postupke. A vi ste ti koji dajete smisao svemu što vas okružuje. Zato se okupite i pomozite timu da radi najbolje što može!

Konstruktivna kritika

Naši seminari usvajaju sustav kritike koji sam jednom naučio na satu sinektike s pokojnim Georgeom Princeom. Ideja je iskoristiti kritiku kao podršku za poboljšanje učinka studentskog tima. Kritika bi trebala sadržavati dvije tvrdnje “Sviđa mi se” i jednu “Volio bih da...” Na primjer, mogu reći: “Sviđa mi se što ste u svom projektu vodili računa o sigurnosti i općenito mi se sviđa dizajn” . Zatim, nakon kratke pauze, mogu dodati: "Želio bih da ovaj model bude manje veličine."

Prvo što vam odmah upada u oči u ovim izjavama: između "sviđa mi se" i "želio bih" ne postoji opozicija "ali". Samo kratka pauza razdvaja izjave. Drugo, fraza "Želio bih da..." izgovara se na pozitivan način kako bi se tim potaknuo da poboljša svoj projekt. U proces pronalaženja rješenja uključuje sve koji čuju komentar, uključujući učitelja koji ga izgovara. Ako koristimo negaciju ne da izrazimo istu misao, onda bi to zvučalo kao: "Ovaj model neće raditi, prevelik je." Ovo je blokirajuća izjava, dok "želio bih" implicira "Da, i".

Ovaj oblik kritike koristi se u našim programima industrijskog dizajna dugi niz godina. Sada je na Institutu za dizajn postalo pravilo i koristi se za dvosmjernu komunikaciju nastavnika i studenata. Ocjenu rada učenika izgrađenog prema ovom pravilu može dati nakon svakog zadatka grupa nastavnika i učenika koji žele sudjelovati u raspravi. Osim toga, svakih nekoliko tjedana održavaju se opći seminari na kojima sudjeluju svi učenici i nastavnici. Na temelju njihovih rezultata sadržaj tečaja može biti dopunjen.

Metoda “Sviđa mi se/želio bih” ne ograničava redoslijed i broj izjava. Nekad se u grupi prvo iznesu sve teze koje počinju sa “sviđa mi se”, a zatim slijede teze “želio bih”. Imamo čak i modificiranu verziju ove kombinacije, koju su izmislili studenti kojima nije odgovaralo da njezin završni dio bude izjava "Volio bih". Oni tako jednostavno navode da bi željeli nešto promijeniti u ovom projektu, bez navođenja konkretnog puta. Dakle, drugoj izjavi dodaju treću u obliku "Što ako...?" Predlaže se specifično rješenje problema (ranije, za ovu svrhu, fraze koje počinju s "Želio bih.". Ovdje možete izgraditi sljedeći lanac: "Volim se sastajati s našim timom" - "Želio bih potrošiti više vrijeme s timom” - “Što ako se nađemo nakon predavanja?”

Kad je riječ o kritiziranju studentskog rada, osobno preferiram opciju “Sviđa mi se/Želim da...” Fraza “Želim da...” učinkovita je kada je u pitanju pronalaženje načina za poboljšanje ideje. Ima pozitivno značenje, slično izjavi "Kako bismo mogli...?" Fraze "Želio bih pronaći način da postignem ______________" i "Kako bismo mogli postići __________________" - dobri načini potaknite ljude da aktivno krenu naprijed s pozitivnim stavom.

Sve opcije podrazumijevaju učinkovit mehanizam Povratne informacije. Oni pomažu u stalnom poboljšanju kvalitete obrazovanja. Učenici i nastavnici vole ovu tehniku ​​i daje osjećaj vlasništva i zajednice svim članovima grupe za učenje. Iste te tehnike mogu se koristiti za konstruktivnu kritiku u mnogim drugim situacijama; njihov djelokrug nije ograničen na obrazovni rad s učenicima ili teren više obrazovanje.

Ove tehnike mogu se učinkovito koristiti iu poslu iu osobnom životu.

Jednom smo imali čovjeka koji nikad prije nije predavao na Institutu za dizajn i bio je naviknut na formalne europske tradicije visokog obrazovanja. Na kraju prvog predavanja, jedan od profesora sa Stanforda objasnio mu je da imamo tradiciju nakon predavanja imati kratku sesiju na temu „Feedback: Sviđa mi se / Ja bih to volio“. Taj je učitelj pristao sudjelovati u tome. Kakvo je bilo njegovo čuđenje kada je vidio da su i učenici otišli na nastavu. Ideja da će mu reći svoj stav prema njegovom učenju činila mu se bogohulnom. Ali on je bio hrabar čovjek i izdržao je to prvo iskustvo. Nakon nekoliko takvih zajedničkih sesija s učenicima i profesorima, postao je njihov veliki obožavatelj. Došlo je čak do toga da, ako se predavanje iz nekog razloga malo oduži i ostane manje vremena za “feedback” sat, on inzistira da se ono održi u cijelosti.

Ponašanje i obilježja nacionalnih kultura

Čitateljski klub koji pohađa moja žena Ruth pristao je na javno čitanje prvog nacrta rukopisa ove knjige. Jedna od članica kluba, Marcia, poslala mi je e-mail u kojem mi se zahvaljuje i daje do znanja da je uživala čitajući ga. No, vježbe pod naslovom "Ti si na redu" plašile su je.

"Što je sa sramežljivim ljudima?" pitala je.

Sjećam se. I sjetio sam se jednog vrlo neugodnog događaja, koji sam dao sve od sebe da zaboravim. Ovo je možda bila najnesretnija situacija u mom učiteljskom iskustvu.

U to sam vrijeme predavao na poslijediplomskom studiju industrijskog dizajna, točnije, dizajna strojarskih uređaja. Razmotrili smo jednu od njihovih sorti, koja se zove mehanizam s četiri šipke. Učenicima sam dao zadatak da pronađu primjere takvih mehanizama u životu i naizmjenično iznose odgovore na ploču. Sve je išlo dobro dok jedna učenica nije počela izvoditi svoju prezentaciju, gotovo bez korištenja terminologije koju smo koristili u nastavi. Pokazao sam na sliku njezinog crteža projiciranu na ekranu (postojao je crtež pokretača repnog zakrilca zrakoplova) i upitao kako se to zove. Nije odgovorila.

Naljutio sam se i progunđao: “Ovo je peti tjedan tečaja. Potpuno mi je neprihvatljivo da ne možete nazvati mehanizam s četiri poluge. O njima smo razgovarali dva puta tjedno od prvog predavanja. Gdje si bio?"

Djevojka nije rekla ni riječi. Otišla je u suzama i više se nije vratila na moje sate. Bila je iz Kine, a za nju je bilo posebno ponižavajuće što sam je izgubila obraz pred svojim kolegama studentima. Čim sam shvatio što sam učinio, bilo mi je jako neugodno. Tjedan za tjednom čekao sam da se vrati. Do sada mi je jako žao što nisam našao kontakt s njom i nisam joj pružio ruku pomoći.

Dvije godine kasnije, pojavila se u mom razredu. Zatim sam ga vodio zajedno sa Sheri Sheppard, koja je morala obratiti posebnu pozornost na djevojke. U to je vrijeme Sheri bila jedina profesorica na Stanfordskom odjelu za strojarstvo. Ona i ja koristile smo neke od tehnika opisanih u ovoj knjizi i seansa je prošla vrlo dobro. I tada sam prvi put primijetio koliko je ta djevojka iz Kine sramežljiva. Sada sam shvatio kakav je užas proživio kada je morao govoriti za odborom pred publikom punom mladih dizajnera.

Kad smo imali našu posljednju "feedback" sesiju, ova djevojka mi je rekla: "Danas si bio mnogo gostoljubiviji nego prije." Srcu mi je laknulo i djelomično sam sebi oprostio svoju raniju neosjetljivost na njezinu stidljivost.

Na Stanfordu ima mnogo međunarodnih studenata. Neki dolaze iz zemalja u kojima je uvredljiv tip ponašanja prihvaćen. Takvi se slušatelji odmah integriraju u grupu. Drugi dolaze iz zemalja u kojima su učeni samo pasivnoj percepciji znanja i odnosu prema učiteljima kao prema nebesnicima. Za te studente, kao i za prirodno sramežljive Amerikance, kultura i običaji Silicijske doline mogu biti iskušenje. Često im je teško promovirati se, raditi u grupi, kontaktirati sa strancima, tražiti i pronaći pomoć, ušuljati se u kabinet nastavnika i govoriti pred publikom.

Danas mnogi rade, studiraju i žive u zemljama koje im nisu matične. Stoga nastaju kulturološka i nacionalno-psihološka proturječja. Morate biti posebno oprezni u situacijama kada imate posla sa strancima koji su rođeni u vašoj zemlji i govore vaš jezik. Ne biste trebali misliti da se, ako netko dobro govori jezik vaše zemlje, osjeća ugodno u stranoj kulturi. Kada komunicirate s takvim ljudima, sjetite se da među njima možete sresti strance i imajte na umu da oni možda neće voljeti ili razumjeti mnoge fenomene života koji su vam poznati.

Dvije su vrste ovih "stranaca". Jednom sam imao doktoranda iz Šangaja koji se ponašao vrlo neobično. Tih dana, čak i prije bure ekonomski rast u ovoj je zemlji kineske studente na studij u inozemstvo slala samo vlada, koja im je plaćala skromnu stipendiju. Živjeli su vrlo skučeno, učili su vrlo marljivo i obično su se kretali pješice ili, u najboljem slučaju, na biciklima. Taj se slušatelj nije uklapao u opće kineske norme. U prvih nekoliko mjeseci kupio si je auto. Zatim se prestao pojavljivati ​​na našim tjednim sastancima za disertaciju. Kad se pojavio, nije me posebno obradovao svojim uspjesima.

Nekoliko puta sam ga prekorio. Međutim, nastavio se ponašati kao i prije. Na kraju me to izludilo. Iako mi ga je preporučio poznati kolega iz Šangaja, došlo je vrijeme da se s eksperimentom prekine. Rekao sam doktorandu da ne želim dalje raditi s njim i da si nađe novog mentora. Zaprepastio me rekavši da nemam pravo na ovakav način prekidati odnose s njim. Tada sam ga pitao koju odluku smatra ispravnom.

Predložio je bodovni sustav, koji podsjeća na sustav kažnjavanja Ministarstva prometa. Svakom prekršaju se dodjeljuje određeni broj bodova. Ako prekoračite utvrđeni limit, gubite svoja prava.

Ponuda me nasmijala i nisam je odbio. Iznenađujuće, odmah nakon toga, student se dramatično promijenio bolja strana. Nikada nije došao ni blizu crte "gubitka prava". Doktorirao je u roku sa sasvim pristojnom disertacijom. Nakon završenog tečaja zaposlio se u Istočna obala, udala se, dobila dijete i nikada se nije vratila u Kinu.

Drugi tip takvog stranca često sam ja kad odem u inozemstvo. Ponekad se pomalo bojim upoznati strane kolege i studente s donekle interaktivnim stilom podučavanja koji je prihvaćen u Kaliforniji. Jednom sam držao seminar u prepunoj dvorani na koledžu u Mumbaiju. Nakon što sam uložio 40 minuta napornog truda da probijem led s učenicima, natjerao sam ih da se otvore i odrade odličan posao u radionici interaktivne metode. Tijekom nastave u aulu je ušao rektor fakulteta i nakon što je nekoliko minuta promatrao naš rad sa studentima, odlučio mi “pomoći”. Glasno je najavio: “Zahtijevam da ne prekidate profesora do kraja seminara i da svoja pitanja postavljate tek nakon što on završi”.

Kad bi samo pogled mogao ubiti!

U svakoj grupi važno je zapamtiti da ne misle svi na isti način kao vi. To se može dogoditi kako zbog nacionalnih i kulturnih razlika, tako i zbog osobnih karakteristika.

Kada ste zadnji put...?

Iz iskustva znam da kada studenti izostanu s mog sata, obično se kasnije vrate po tekst predavanja. Na predavanjima improviziram, tako da nemam "interlinear" kao takav. Umjesto toga, studentima nudim ono što mislim da je logična alternativa: savjetujem im da uzmu bilješke s predavanja od svojih kolega, prouče ih, a zatim se obrate meni s pitanjima o onome što ne razumiju. Često se događa da studenti nikoga iz grupe ne poznaju izbliza i nisu sigurni od koga je bolje tražiti materijale. Stječe se dojam da su slušatelji u istoj grupi poput brodova u noći, koji se mimoilaze s minimalnim razmakom samo kako bi izbjegli sudar.

Potreba da pomognem studentima da sruše taj zid bila je jedan od čimbenika koji me inspirirao da osmislim tečaj koji će im pomoći da komuniciraju jedni s drugima. Razvio sam vježbu koja se pokazala vrlo učinkovitom u povezivanju ljudi. Ove veze pomažu eliminirati sindrom "brodovi u noći" i bolje upoznati ljude oko sebe. Putovanje zrakoplovom sada je postalo klasičan primjer ljudi koji provode sate zajedno, pa čak i spavaju jedni pored drugih, ali ne komuniciraju.

Vrlo snažan "ledolomac", probijajući led otuđenosti među slušateljima, bila je podjela grupe u parove, pri čemu svaki od sudionika govori o sebi. To učenicima daje dobru vještinu samoizražavanja i slušanja sugovornika. Zatim se od učenika jedne skupine traži da ispričaju članovima druge skupine što su čuli od svojih partnera. Ovo je sjajan način da vidite koliko loše slušaju i koliko malo pamte.

Nakon prvog iskustva međusobnog upoznavanja slušatelja obično se formiraju veće grupe koje već uključuju šest do osam ljudi. Članovi ovih grupa moraju naizmjenično dovršiti istu rečenicu. Rečenice koje koristim za ovo uvijek počinju s: "Kada sam zadnji put..." Kada svaki sudionik završi ovu rečenicu, počinje sljedeći korak. Sve ide u krug: onaj tko je prvi završio rečenicu "predaje palicu" prijatelju. Za svaki krug koristim rečenice koje odražavaju drugačije životne situacije. Obično su to fraze.

Zadnji put sam se smijao...
Zadnji put kad sam plakala...
Zadnji put nisam mogao spavati...
Zadnji put sam učinio dobro djelo...
Zadnji put sam se naljutio...
Zadnji put sam napravio nešto divno...
Zadnji put sam napravio nešto glupo...
Zadnji put mi se dogodilo nešto misteriozno...
Zadnji put kad sam ukrao...
Zadnji put sam lagao...
Zadnji put sam razmišljao o samoubojstvu...
Zadnji put kad sam se zaljubila...

Otkrio sam da ova tehnika dobro funkcionira ne samo sa grupama studenata na sveučilištu. Vježba je vrlo učinkovita na više načina. Omogućuje ljudima da se malo bolje upoznaju kako bi mogli početi stvarati odnose unutar grupe. To je također jedan od načina da se ljudima pokaže da, općenito, svi imamo vrlo slična životna iskustva. Svi se smijemo, plačemo, gubimo san, radimo stvari na koje smo ponosni, kojih se sramimo i žalimo. Sve je to dio života svakog čovjeka.

Često skrivamo dijelove sebe, bojeći se da nas drugi neće razumjeti ili odobriti. Iz nekog razloga, sigurni smo da oni ne rade ništa poput nas. Iz iskustva znam da studenti iz većine različite zemlje svjetovi imaju vrlo slična emocionalna iskustva. Uostalom, svi smo ipak ljudi. Kada učenici govore o sebi, obično se povjerenje između njih ne uspostavi odmah.

Namjerno organiziram prostor u publici da ne čujem odgovore slušatelja. Ovime naglašavam da ovaj događaj podrazumijeva povjerljivu komunikaciju isključivo između studenata.

Ispada da što iskrenije osoba govori o sebi, to se više ljudi sviđa. Činjenica da neke svoje strane skrivamo od drugih iz straha da ćemo ih odbaciti je ironija života. Upravo prikrivanje svojih kvaliteta, a ne njihovo otkrivanje, dovodi do odbacivanja.

Tvoj red

Pokušajte primijeniti ove tehnike u normalnom razgovoru. Na primjer, sljedeći put kad sretnete svog novog poznanika, zamolite ga da vam ispriča nešto o sebi. Ispričajte mu zatim zadnji put kada noću niste mogli dugo zaspati i pitajte sugovornika kada mu se to dogodilo. Zatim ga pokušajte navesti da priča o tome kada ste se nečemu dobro nasmijali, kada ste nesretno pogriješili itd. Na kraju razgovora obratite pozornost na to kako se vaš odnos sa sugovornikom promijenio nakon što ste ispričali zanimljive detalje iz života.

Igra imena

Neki se ljudi usko povezuju sa svojim imenima, drugima se njihova imena ne sviđaju, a treći su prema njima neutralni. Jednom sam zamolio svoje učenike da ocijene privrženost svojim imenima na ljestvici od 1 do 10. Kao rezultat toga, odgovori su distribuirani na njemu posvuda.

Na satu radim vježbu u kojoj tražim od učenika da smisle ime za koje smatraju da im najbolje pristaje. Ili, ako su potpuno zadovoljni svojim imenom, sjetite se nekog drugog koje im se jednostavno sviđa. Nakon toga zamolim učenike da međusobno razgovaraju, nastojeći ostati u slici novog imena koje su sami sebi odabrali. Ovo je zanimljiv način da barem nakratko pokušate "promijeniti kožu".

Ako vam se ne sviđa vaše ime, lako ga je promijeniti. To možete učiniti službeno ili privatno tako da se okolini jednostavno predstavite drugačijim imenom od onog koje stoji u vašim dokumentima.

Neki namjerno iskrivljuju izgovor svog imena kako bi sakrili svoje etničke korijene. Drugi, naprotiv, inzistiraju na točnom i pravilnom izgovoru svog imena, što ponekad iznenadi ljude s kojima se ne poznaju blisko. Odabir imena u kojem se krije etnička pripadnost njegovog vlasnika vrlo je tipičan za estradu. Moj prijatelj po imenu Jose (Jose) Zamora rekao mi je da je bezuspješno poslao stotine životopisa raznim organizacijama koji su ostali bez odgovora. Situacija se promijenila, čim je maknuo slovo s i postao Joe (Joe). Naravno, ovo je užasno nepravedno, ali mnogi eksperimenti pokazuju da kandidati za posao s latinoameričkim ili "crnačkim" imenima (poput Lakishe Washington ili Jamala Jonesa) dobivaju pozivnice za intervju puno rjeđe nego njihovi kolege s "bijelim" imenima poput Emily Welch ili Brendana Bakera .

Stavovi ljudi prema imenima su složeni. Teško je ovdje stvarati bilo kakve pretpostavke. Jedno je jasno: kada vas ne zovu imenom, odnos s partnerom dovodite na sasvim drugu razinu nego kada koristite svoje ime. Mnogi ljudi pogrešno vjeruju da loše pamte imena. Osobno sam oduvijek bio uvjeren da se iza tog “lošeg pamćenja” krije čovjekov nedostatak želje i koncentracije da zapamti ime sugovornika ili partnera.

Neke metode sugeriraju da u nekim skupinama ljudi njihovi članovi glasno i razgovijetno daju svoja imena. Praksa pokazuje da ova metoda rijetko dovodi do činjenice da se ljudi sjećaju imena drugih. To je više pseudo-rješenje za problem pamćenja imena. "Oznake" umjesto imena ne pomažu da se stvarno sazna ime druge osobe. Koristeći takve "tagove", lako je pretvarati se da ljudi stvarno pamte imena ljudi oko sebe.

Ako doista želimo riješiti problem pamćenja imena u grupi ljudi, postoje mnoge druge metode za to. Jedan od njih je podijeliti grupu u podskupine od dva sudionika i raditi s njima. Glavni trik je da svaki član podskupine kaže nešto nezaboravno o sebi. U isto vrijeme, poželjno je da to bude nešto ne sasvim obično i razumljivo oboma. To "nešto" će u budućnosti igrati ulogu "udice". Da biste zapamtili bilo koju informaciju, uključujući imena, ona se mora razumjeti i ponoviti. Kada se članovi jedne podskupine susreću s drugim parom, ne samo da se moraju predstaviti, već i priopćiti samu "udicu" koja je oboma jasna. Nadalje, možete povećati veličinu grupe i potaknuti sve njezine članove da ponavljaju svoje ime i "kuku" povezanu s njim.

U grupama od 30 ljudi ili manje, više volim izravnu metodu, gdje svi stoje u krugu i svatko naizmjence izgovara svoje ime. U manje stresnoj verziji, učenici u zboru ponavljaju ime koje su upravo čuli. U težem, svaki predstavljajući se kaže svoje ime i imena svih onih koji su govorili prije njega. Obje opcije mogu biti zabavnije i smješnije ako se svaka osoba predstavi tako da svoje ime poprati nekom gestom ili pokretom. Ostali sudionici će morati ponoviti i ime i gestu. Geste i pokreti lako se pamte. Sukladno tome, imena se lakše pamte.

Korisno je pojačati ovu vježbu pripremanjem za svakog slušatelja popisa imena njegovih drugova i možda njihovih fotografija. Nakon prve seanse sa sljedećom grupom, obično objavim popis grupe sa fotografijama publike na štandu kako bi im olakšao snalaženje.

Bez obzira na to kako djelujemo kao grupa, ja dajem sebe domaća zadaća: saznati imena svih učenika najkasnije do kraja drugog sata. Mnogi učitelji nikad ne zapamte imena učenika. Tako se dogodilo i sa mnom. Zašto brinuti o tome? Ali sada sam shvatio da se jednostavno ne želim gnjaviti. Mislio sam da ako se pamćenje imena ne događa automatski, onda jednostavno nemam takvu sposobnost. Zapravo, moje ponašanje nije imalo nikakve veze s mojim sposobnostima. Bio je to klasičan slučaj kako čovjek ne posveti dovoljno pozornosti provedbi svoje namjere. Tako se razvija navika nedostizanja cilja.

Ljudi koji pokazuju čuda pamćenja, u većini slučajeva ulažu ogromne napore da se usredotoče na ono čega se sjećaju. Znaju da se inače nećete sjetiti informacija. Nije posebna struktura mozga ono što razlikuje “njih” od “nas”, već koncentracija i svjesnost.

Ali zapamtite da možete pomoći drugima da zapamte vaše ime. Ako, predstavljajući se, to popratite nezaboravnom "kukom", okolini će biti lakše nositi se sa zadatkom. Oni čije ime ima složen pravopis pomoći će svojim novim poznanicima tako što će ga napisati. Čak i naizgled jednostavna imena mogu zbuniti osobu. Na primjer, kad izgovorim svoje prezime, ljudi ga ponekad shvate kao Ross, a ne Roth, kako se zapravo piše. Stoga, kad upoznajem nove ljude ili razgovaram telefonom, uvijek ga sričem.

Korištenje tuđih imena zbližava vas s njima. Trebao sam shvatiti ovu jednostavnu istinu prije mnogo godina, kada je profesor biologije moje supruge prije prvog sata naučio imena svojih učenika. Moja žena ga je odmah zavoljela, kao i mnogi drugi studenti. I dan danas, 59 godina kasnije, još uvijek voli tog učitelja.

Pamteći imena drugih ljudi, dovodite odnose s njima na novu razinu, više zadovoljavajući obje strane.

Tko je ovdje glavni?

Kad ljudi počnu raditi u grupi, odmah se postavlja pitanje vodstva. O tome se može i ne mora raspravljati, može se odlučiti formalno ili neformalno. Puno je napisano o vodstvu i njegovim stilovima. Budući da sam odrastao u SAD-u, utucano mi je u glavu da svaka organizacija treba biti formalno strukturirana s vođom na vrhu.

Kad sam bio treći razred, učiteljica nas je natjerala da izaberemo predsjednika, dopredsjednika, tajnika i blagajnika. Tako nas je učitelj pripremao da postanemo dobri građani. Čini se da tada nitko nije primijetio da je ta struktura besmislena, jer ne funkcionira.

U šestom razredu birali smo načelnika škole. Moj prijatelj Seymour izabran je za gradonačelnika javne škole 96 u Bronxu, a budući da sam rotirao njegove predizborne plakate, postavio me za šefa policije. Mislim da me ovaj post dobro pripremio stvaran život: Pametno sam to iskoristio da prikrijem svoje grijehe (na primjer, kašnjenje i izostanak). No, ovo me iskustvo iz djetinjstva više naučilo da shvatim potrebu rada u strukturi s određenom hijerarhijom, a ne da budem neovisan individualist.

Dogodilo se to sredinom 70-ih, a ljudi su tada ponovno promislili mnoge aspekte u društvenoj strukturi zemlje. Bilo je to vrijeme kada sam na rotatoru propagirao njegove izborne plakate, postavio me za šefa svoje policije. Mislim da me ovaj post dobro pripremio za stvarni život: vješto sam ga iskoristio da prikrijem svoje grijehe (primjerice, kašnjenje i izostanak). No, ovo me iskustvo iz djetinjstva više naučilo da shvatim potrebu rada u strukturi s određenom hijerarhijom, a ne da budem neovisan individualist.

Moje iskustvo na Stanfordu - u smislu vodstva, grupa vršnjaka i grupa studenata - je izvanredno i jedinstveno na svoj način. U početku sam predavao na Fakultetu strojarstva, na kojem je radilo oko 25 ljudi raspoređenih na tri odjela.

Radio sam u odjelu industrijskog dizajna. Rektor je imenovao pročelnike sva tri odjela. Bila je to vrlo razumna odluka, jer se o pitanjima našeg fakulteta morao baviti samo s tri profesora umjesto s 25. Većina profesora bila je zadovoljna ovakvom organizacijom, jer je netko drugi umjesto njih obavljao administrativne poslove, a oni mogli bezbrižno baviti nastavnim i znanstvenim aktivnostima. Međutim, s vremenom sam počeo primjećivati ​​nedostatke u takvoj strukturi.

Dekan fakulteta imao je dovoljno ovlasti da uvelike utječe na pročelnike odjela, jer je kontrolirao sva sredstva koja su im se dodjeljivala. Da su i menadžeri mladi, i dekan bi mogao utjecati na njihovu karijeru. Kad su se pojavila teška pitanja, osjećao sam da ponekad pročelnici odjela zauzimaju stav u kojem njihovi osobni interesi dominiraju interesima drugih nastavnika. Štoviše, ponekad pročelnici jednostavno nisu mogli braniti interese odjela pred dekanom. Na Odjelu za industrijski dizajn došlo je do toga da je pročelnik uzeo akademski dopust, a na njegovo mjesto htjeli su postaviti nepodobnog kandidata bez dogovora s nastavnim osobljem.

Dogodilo se to sredinom 70-ih, a ljudi su tada ponovno promislili mnoge aspekte u društvenoj strukturi zemlje. Bilo je to vrijeme studentskih nemira, masovnih rasnih prosvjeda i govora te revizije mnogih društvenih vrijednosti.

Tada je na odjelu industrijskog dizajna radilo osam ljudi i jednoglasno smo odlučili restrukturirati našu grupu tako da bude ravna organizacija bez voditelja. Dekan fakulteta imao je na to mnogo primjedbi. Odbijajući ih, bio sam siguran da smo stvorili novi učinkoviti oblik rada odjela. Gledajući unatrag, ovaj oblik postoji više od 40 godina i odjel dizajna postao je mnogo uspješniji nego prije.

Naša nova struktura temeljila se na tjednoj generalnoj skupštini fakulteta i svemu tome tehnički radnici. Sastanci nisu imali predsjedatelja. Sjedili smo za velikim okruglim stolom i naizmjenično identificirali probleme koje je trebalo riješiti, izvještavali o tome što se dogodilo prošli tjedan i planirali buduće aktivnosti. Djelovali smo na temelju konsenzusa i dogovora. Skoro da nismo glasali. Tijekom takvih sastanaka praktički nije bilo zajedljivosti ili ogorčenosti jednih prema drugima. Vladala je atmosfera međusobnog uvažavanja, kolegijalnosti i osjećaja da svi prisutni dijele ciljeve kojima težimo i odgovornost za njihovo ostvarenje.

Prije reorganizacije rijetko smo se sretali. Nitko, osim načelnika odjela, nije znao što se kod nas općenito događa, a ljudi nisu htjeli preuzeti odgovornost za "odljev". Na novi oblik rad je doživio značajne i vrlo zanimljive promjene. Sada smo svi bili zaduženi za našu stvar i svi smo htjeli da ide naprijed.

Kad smo tek počinjali raditi na novi način, glavna primjedba dekana fakulteta bila je da ako ne postoji jedna odgovorna osoba – pročelnik, koji bi zastupao interese pred vodstvom, onda bi odjel postao neupravljiv. Dogodilo se upravo suprotno. Sada smo predstavljali mnogo jači oblik organizacije unutar fakulteta, jer je iza našeg jednog glasa bilo mnogo glasova stvarnih ljudi.

Sada ni dekan ni rektor nisu mogli utjecati samo na jednu osobu, kao prije. Iza odluke o svakom pitanju stajalo je osam profesora i nastavnika. Ako je profesor na našem odjelu imao problema s napredovanjem ili plaćom, mogli smo poslati osam ljudi (ili drugi broj ovlaštenih osoba) na razgovor s rektorom ili dekanom. Bio je to snažan novi model koji je zamijenio tradicionalni model upravljanja jednim čovjekom. Po potrebi smo mogli imenovati nekoga od nas za "direktora na dan", ali za to se nikada nije ukazala potreba.

Odlučili smo podijeliti administrativne dužnosti među sobom i zamijeniti uloge kako bismo lakše komunicirali s nama kao odjelom. Jedan je bio zadužen za financije, drugi za nastavni plan i program, treći je predstavljao katedru na tjednim sastancima s dekanom, četvrti je bio zadužen za tehničko osoblje. No, najstrašnije dužnosti pale su na sudbinu onoga koji je bio odgovoran za "obijanje" uredskih i obrazovnih prostorija. (Kao kompenzaciju, počastili smo ga donekle uzvišenom titulom "Kralja soba".)

Sve smo te odgovornosti izmjenjivali. Po potrebi su uvedena nova opterećenja. Svi smo imali isti glas u rješavanju problema. Ponekad onaj tko je pokazao više interesa za pojedinu problematiku, i bavio se njome. Ako nitko nije pokazao interes za neki problem, ostavljali smo ga dok se netko ne uhvati u koštac s njegovim rješavanjem.

Naše novi sustav učinio duge relacije prije nego što se razvije u jedinstven i snažan organizacijski model. Zanimljivo je da kada novi nastavnik dođe na naš odjel, bilo zbog proširenja, bilo da zamijeni umirovljenog ili iz drugih razloga, obično se lako prilagodi našem organizacijskom obliku i brzo se uklopi u naš jedinstveni tim. S godinama smo malo izmijenili tjedne sastanke: sada na njima postoji predstavnik studenata, a tehničko osoblje odjela dolazi tek na svaki drugi sastanak. Također smo produljili naše vremensko ograničenje sastanka na dva sata kako bismo omogućili i neke filozofske spekulacije.

Tijekom 40 godina rada u takvoj ravnoj strukturi razvio sam duboko poštovanje prema ovakvom obliku organizacije kreativnog rada.

Štoviše, ovo me iskustvo navelo da vjerujem da je uloga mnogih vođa precijenjena. Menadžer uvijek pokušava preuzeti zasluge za svaki uspjeh koji mu je nadohvat ruke. I dobiva bodove koje ne zaslužuje, a hijerarhijska struktura djeluje učinkovitije nego što zapravo jest. Sjećam se životopisa jednog od naših voditelja odjela koji je prešao na višu upravljačku poziciju na drugom sveučilištu. U dijelu koji sažima njegove administrativne uspjehe, rečeno je da je tijekom svog mandata na čelu odjela uspio utrostručiti njegov proračun. No, zaboravio je, međutim, objasniti da se to dogodilo samo na račun dotacija koje je odjel zaradio. On s tim nije imao apsolutno ništa. Ne sudite mu strogo: možda bih i ja učinio isto na njegovom mjestu.

Također sam došao do zaključka da prisutnost voditelja u radnoj skupini smanjuje mogućnosti za profesionalni razvoj njezinih članova. Ako se radi o hijerarhijskom sustavu, onda su vođe nužne. Ako pogrešna osoba uđe u ulogu vođe, cijeli sustav može poludjeti. Stara je izreka da u svakoj organizaciji treba postojati šef. Čak je i Adam Smith u svom djelu "Studija o prirodi i uzrocima bogatstva naroda" govorio o tome. O tome je pisao i Friedrich Engels, tvrdeći da "svaki brod treba svog kapetana".

Definitivno nisam specijalist za brodove i neću polemizirati s klasicima kapitalizma i komunizma, ali moj osobno iskustvo sugerira da ova teza nije uvijek istinita. Ravni model organizacije s osobnim sudjelovanjem svakog člana u njezinoj sudbini već nekoliko desetljeća odlično funkcionira i meni odgovara. Mislim da sam imao sreće: većinu svoje karijere na Stanfordu proveo sam upravo u takvoj organizaciji.

Naš je model uvijek funkcionirao bolje od tradicionalnih oblika organizacije nastave i istraživanja koji su previše zastupljeni na Stanfordu. Strogo savjetujem čitateljima iz akademske zajednice, poslovanja i drugih područja da eksperimentiraju s ravnim modelom opisanim gore i pokušaju pronaći opcije koje su prikladne za specifične situacije. Ako uspijete ukloniti sjenila tradicionalnog razmišljanja, možete stvoriti upravljačku strukturu koja će se pokazati kao čvrst temelj za postizanje vaših zacrtanih ciljeva.

Smanjite konkurenciju

Ponekad ne možemo utjecati na to tko vodi grupu. A tamo gdje postoje grupne hijerarhije i razlike u plaćama, možete pronaći ljude koji se ne srame penjati se preko leđa drugih i uspinjati na korporativnoj ljestvici.

To su tračevi, lukavci i spletkaroši. Savjetujem ti da se uvijek kloniš takvih ljudi. Ne mogu vas uvjeriti da se neće popeti na visoke položaje. Nažalost, to se događa, i to prilično često. Važno je moći se zapitati kakvo ćete zadovoljstvo imati ako budete poput ovih ljudi. Čak i ako dobijete željeni položaj koji tražite. Ne zaboravite na svoju humanost u potrazi za skupljim automobilom.

U mnogim poslovnim strukturama i akademskim organizacijama kao što su sveučilišta, natjecanje se koristi za poticanje ljudi da daju sve od sebe. To su razni natječaji i natjecanja (za najbolje rezultate u prodaji, za najbolji dizajn itd.), u kojem se ljudi profesionalno natječu jedni s drugima. Američka kultura ima stav da pobjednik uzima sve, a ja nisam njegov obožavatelj. Pobjeda može biti snažan poticaj za daljnja postignuća za pobjednika, ali može i demoralizirati druge. Može smanjiti motivaciju ljudi, povećati zavist i ometati ljudske odnose u timu. Važno je da se osoba navikne na postizanje najboljih rezultata u svojim aktivnostima, bez obzira na situaciju. Po mom iskustvu, natjecanje često izvlači ono najgore iz učenika, a njegovanje vještine interakcije s drugima i dijeljenje zajedničkih ciljeva izvlači najbolje iz njih.

Ako studenti i pripravnici dobivaju znanje u okruženju u kojem postoji stabilan odnos međusobne podrške u timu nastavnika, to im postaje primjer. A ako se učenicima da dovoljno slobode, oni razvijaju vlastiti interes za učenje i osjećaj odgovornosti bez doživljavanja poraza i razočarenja koji su neizbježni u natjecateljskom modelu.

Često čujem da su natječaji i natjecanja dobar poticaj za aktivan rad. Slažem se s tim, ali mislim da to nisu jedini načini motivacije za visoke uspjehe. Mi na Institutu za dizajn uspijevamo postići vrlo visok interes studenata za izradu projekata, koristeći duh suradnje, a ne natjecanja (prezentacije takvih projekata na raznim izložbama privlače mnogo gledatelja). Atmosfera suradnje pozitivno utječe na motivaciju učenika, a istovremeno je lišena negativnih elemenata natjecateljskog modela.

Uvijek tražite ono što možete učiniti za grupu, a ne ono čime se možete istaknuti. Uostalom, vaša učinkovita pomoć grupi vjerojatnije će dovesti do pobjede nego do vašeg osobnog uspjeha. Svi bismo trebali što je više moguće izbrisati ideju o natjecanju na poslu iz naših misli. Pretjerano natjecanje dovodi do glasina i intriga te općenito negativno utječe na atmosferu u timu, čak i ako se postigne uspjeh. Možda ćete biti unaprijeđeni, ali ćete izgubiti prijatelje i osjetiti bol kad vam netko zabije nož u leđa.

Često atmosfera natjecanja u timu generira složen ili netočan raspored snaga. Možete imati svog vođu, on može imati svog itd. Možda je vaš kolega u boljem položaju od vas. Možda on dobije više od tebe.

Sve ovo nije važno. U životu - u stvarnom životu - to nije ono što je važno. Trebate biti zadovoljni samo onim što zaista jeste. I ne morate se brinuti kako stvari stoje s vašim susjedom.

odličan način eliminirati sukob snaga unutar tima – zajedničko hodanje. Kad sam u uredu, prema kolegi se ponašam formalno. Isto se odnosi i na njega. A kad idemo u šetnju da komuniciramo, element hijerarhije odmah nestaje.

Pokušajte izbjeći situacije u kojima jedan od vas i vašeg sugovornika sjedi za voditeljskim stolom, a drugi stoji. U takvoj situaciji stvara se distanca između ljudi, zbog koje se osoba koja stoji smatra “manje značajnom”. Upoznajte kolege u neutralnom okruženju, kao jednak jednakom.

Bacite novi pogled na svoj ured

Na odjelu za strojarstvo na Stanfordu svaki profesor ima svoj kabinet. Ove ormare koristim 43 godine. Neko vrijeme mi se sviđao.

U mom uredu nalazila se velika knjižnica literature koja mi je trebala, disertacije mojih doktoranda, kopije članaka iz časopisa, crteži i drugi materijali. Bilo je mnogo dosjea na papiru. Na zidovima su bile uokvirene nostalgične fotografije mog dugogodišnjeg putovanja u Meksiko. Osim toga, u svoj ured postavio sam neke mehaničke modele koje koristim na svojim predavanjima i koji me podsjećaju na moj znanstveni put. Ponekad sam ih koristio da zabavljam posjetitelje.

Nakon što sam svoju sudbinu povezao s Institutom za dizajn, moj odnos prema uredu donekle se promijenio. Činjenica je da u d.school profesori nemaju odvojene prostorije. Postoji zajednička prostrana soba sa stolovima. Podsjeća me na City College of New York, gdje sam započeo svoju profesorsku karijeru, i prostor koji sam dijelio s kolegama doktorandima na Sveučilištu Columbia. to radno mjesto, vjerojatno ne tako prestižno za profesora, pa čak i ravnatelja instituta za znanost. Ali odjednom sam se zatekao kako provodim više vremena u ovoj sobi na Institutu za dizajn nego u svom osobnom uredu na Stanfordu.

To je trajalo oko četiri godine. Tada su se dogodila dva važna događaja u mom životu. Nakon nekoliko selidbi, Institut za dizajn konačno se smjestio u zasebnu zgradu u kojoj se i danas nalazi. I ured u staroj zgradi tehničkog fakulteta mi je oduzet. Zauzvrat sam dobio novi ured, manja, u zasebnom traktu nove zgrade d.šk.

Donirao sam svoju zbirku knjiga i izbor znanstvenih materijala posebnoj knjižnici na Kalifornijskom sveučilištu u Davisu. A sve ostalo ponio je sa sobom u svoj novi ured. Tamo idem vrlo rijetko. Ponekad čak pustim i učitelje koji stvarno trebaju sobu.

U d.school radna mjesta nastavnika nisu ni simbolično odvojena jedno od drugog. Više od 20 ljudi smješteno je u jednoj prostranoj prostoriji, u kojoj se nalaze stolovi, mnogo polica s mapama i osobnim računalima na svakom stolu. Ne postoji hijerarhija u tome tko gdje sjedi. Ponekad ljudi mijenjaju poslove.

Kad se Institut za dizajn prvi put preselio u novu zgradu, zaposlili smo ženu po imenu Kim da nam bude glavna računovođa. Prije toga je dugo radila u administraciji i dobro je poznavala računovodstvo i financije Stanforda općenito. Nakon dva tjedna rekla mi je da joj je teško raditi svoj posao u prostoriji s toliko ljudi. Odmah sam joj rekao da ću ja riješiti njezin problem. Kupili smo joj novo osobno računalo i smjestili ga u moj novi ured. Dao sam joj ključ i uvjerio je da će samo ona koristiti ovaj ured.

Nakon 10 dana zatekao sam je na svom radnom mjestu u dnevnoj sobi. Nije više htjela raditi u uredu. Osjećajući atmosferu druženja i zajedništva, nije se mogla zatvoriti u svoj privatni ured. Tamo je imala osjećaj izoliranosti od tima. Razumjela sam je. Čak smo njezino novo računalo premjestili u zajedničku sobu (mislim da je i njemu laknulo).

Prije nego što smo organizirali zajednički radni prostor na Institutu za dizajn, veći dio svog profesionalnog života proveo sam na visokom obrazovanju u osobni računi. Tek sam na Institutu za dizajn shvatio koliko je naš život u njemu bolji za uspostavljanje pravog odnosa između grupe i pojedinca. Ovakva organizacija čini čuda u pogledu brzine razmjene i asimilacije informacija, kao i interakcije među ljudima. Posao je postao moj drugi dom.

Naravno, svatko od nas ima razdoblja kada treba raditi bez smetnji. U takvim slučajevima koristimo vrlo jednostavnu tehniku: osoba stavi slušalice koje joj služe kao signal da je se ne smije uznemiravati. Ako želimo tišinu ili samoću, onda za to koristimo nekoliko soba posebno odvojenih za tu svrhu.

Ako želite moj savjet o organizaciji radnog prostora u vašem timu, pokušajte iz njega ukloniti simbole hijerarhije. Kad se ljudi naviknu na to, radit će učinkovitije u atmosferi suradnje.

Prostor i govor tijela

Položaj osobe u prostoru iznimno je važan. Osim ako ne trebam koristiti podij ili drugu platformu tijekom predavanja, radije imam svoje studente i publiku oko sebe. Štoviše, često inzistiram da taj krug bude što uži i što „okrugliji“. Što su ljudi bliže fizički jedni drugima, to grupa bolje funkcionira. Proveo sam brojne pokuse s raznim grupama, a rezultati su u velikoj većini favorizirali vrlo guste krugove. To, usput, odgovara jednom od koncepata dizajnerskog razmišljanja koji se zove "radikalna suradnja": kada ljudi sjede u krugu, među njima nema hijerarhije. U krugu nema "loših" i "dobrih" mjesta. Ovdje ne vrijedi uvriježeni stereotip da u prvim redovima u učionicama sjede odlični učenici, a u posljednjim lijenčine, klaunovi i bježalice. Položaj osobe u krugu drugova znači da se svi vide. Kontakt očima jača odnose.

Promjena veličine kruga ima vrlo zamjetan učinak na osjećaj pripadnosti grupi. Ako želimo da svaki učenik u grupi bude aktivan, ne smijemo dopustiti da itko ispadne iz zajedničkog prostora. Svatko bi trebao biti na istoj razini kao i njegovi drugovi. Ako se netko pokuša maknuti iz centra, tada se i fizički i emocionalno uklanja iz grupe. A ako se učenici previše približe središtu, blokiraju kontakt očima s drugim učenicima.

Ako osjećate da ste na periferiji kruga i ispadate iz skupine, pokušajte se pomaknuti bliže središtu. Pritom su velike šanse da ćete se osjećati više uključeni u cjelokupni posao. Promijenite svoju lokaciju i promijenit ćete svoje mišljenje o događaju kojem prisustvujete. Ako vam je teško sudjelovati u zajedničkom timskom cilju, pokušajte utvrditi pomaže li vam ili smeta vaša lokacija. Nije tajna da je teško primijetiti rad učenika koji uvijek sjedi bliže izlazu. A ako ste u učiteljevom vidnom polju, onda je velika vjerojatnost da ćete aktivnije raditi na postavljenim zadacima.

Često koristim ovaj potez: imam četiri ili više učenika koji rade kao grupa na istom projektu oko malog stola. Ako netko ne pokazuje veliki interes za zajednički posao, a stolac na kojem sjedi je na određenoj udaljenosti od stola, učenika lagano guram bliže stolu kako bih ga fizički uključio u zajednički prostor. Obično to završava činjenicom da osoba koja je upravo bježala od posla počinje pokazivati ​​više aktivnosti. Uvijek cijenite ono što vam tijelo govori. Ako ti se sviđa, nastavi tako. Ako vam se ne sviđaju signali vašeg tijela, pokušajte pronaći bolje mjesto.

Veliki sastanci ili okupljanja klasičan su primjer koliko je važna fizička lokacija njihovih sudionika. Često se odvijaju u prostranim sobama, u sredini se nalazi pravokutni stol za kojim ljudi sjede. Kada je stol predugačak, ne možete vidjeti sve kolege koji sjede na istoj strani stola kao i vi. Ako ljudi ne vide jedni druge, učinkovitost njihove interakcije je značajno smanjena. A kada jedna osoba vodi sastanak ili ima viši autoritet od drugih, vaše mjesto za stolom u odnosu na tu osobu može ukazivati ​​na vaš položaj u hijerarhiji.

Ako želite da se vaš glas čuje na takvim sastancima, postavite se što je moguće bliže najutjecajnijim osobama i što je više moguće nasuprot ljudima na koje želite utjecati. Ako se želite sakriti, onda sjednite što dalje od onih od kojih se želite sakriti, na istu stranu stola s njima. Možete čak i potpuno nestati iz njihovog vidokruga ako soba ima drugi red stolica. Ako se nemate od koga sakriti i želite aktivno sudjelovati u događanju, onda je okrugli stol najbolji izbor. Kada sjedi za takvim stolom, svaki sudionik sastanka vidi sve ostale. Imajte na umu da vaša lokacija na zajedničkim događajima utječe i na vašu izvedbu i na vaše raspoloženje.

Povoljno fizičko okruženje veliki je plus za posao. Studenti na Stanford University Design Institute to dobro znaju. Knjiga o našem institutu pod nazivom „Stvori prostor“ opisuje ključne aspekte organizacije prostora u odgojno-obrazovnom procesu koji kod učenika razvija kreativnost po principu „učenja radeći“.

Zanimljivo je vidjeti kako ljudi ocjenjuju organizaciju prostora u d.school. Oni koji nas posjete prvi put odmah kažu da su u “kreativnom prostoru”. Učenici to opisuju na isti način. Čini se da im sam prostor u institutu kao da im govori: “Gledajte, ovdje je sve drugačije od ostatka sveučilišta.”

Kad smo razvijali dizajn našeg instituta, uvijek je bilo ozbiljnih sporova između d.school tima i onih koji rješavaju građevinske i organizacijske probleme u drugim zgradama na Sveučilištu Stanford. Ti su mi ljudi mnogo puta rekli: "Da, ovo je možda dobro za vaš institut, ali tko želi koristiti ovu zgradu ako vi odete odavde?" Sada se pokazalo da je to ono što mnogi žele.

Epigraf je uzet iz stvarnog razgovora. Dogodilo se to puno prije nego su postojali Facebook, Twitter i drugi. društvene mreže. U gornjoj rečenici, do razine ironije, vidi se razlika u pristupu komunikaciji između Harolda i moderne generacije, "zakačene" na iglu mreže. Moje srce je s Haroldom. Zaista ne želim da se stranci (i neki prijatelji) petljaju u moj posao.

IDEO je američka agencija za dizajn i savjetovanje osnovana 1991. koja razvija dizajn proizvoda i tehnologije. Nedavno se bavi savjetovanjem o upravljanju i organizacijskom dizajnu. Ima urede u mnogim zemljama. Ukupan broj zaposlenih od 2015. godine iznosi više od 600 ljudi. Bilješka. prev.

Moj kolega profesor Douglas Wild smatra da je potrebno uzeti u obzir tipove osobnosti pri sastavljanju radnih i drugih timova. O tome je napisao tri knjige, od kojih je posljednja Teamnology: The Construction and Organisation of Effective Teams. London: Springer-Verlag, 2009.

Za sinektiku, vidi Gordon W. Synectics. New York: Harper, 1961.; Prince G. M. Praksa kreativnosti. New York: Collier, 1970.

Više puta objavljeno na ruskom, na primjer: Smith A. Istraživanje prirode i uzroka bogatstva nacija. Moskva: Eksmo, 2007.

Za dublji pogled na nedostatke korištenja natjecanja za motiviranje, pogledajte Kohn A. No Contest; Slučaj protiv konkurencije. Boston: Houghton Mifflin, 1986.

UC Davis jedno je od sveučilišta u sustavu Sveučilišta Kalifornije. Godine 2005. bilo je rangirano na 14. mjesto među američkim javnim sveučilištima prema U. Vijesti i svjetsko izvješće. Bilješka. prev.

Doorley S., Witthoft S. Make Space. John Wiley & Sons, 2012.