Bit pojmova upravljačke strukture i organizacijske strukture upravljanja. Generalni principi zgrada organizacijske strukture.

Vrste organizacijskih upravljačkih struktura: adaptivne i hijerarhijske. Vrste hijerarhijskih struktura: linearne, funkcionalne linearno-funkcionalne, divizijske. Značajke izgradnje hijerarhijskih struktura, njihove prednosti, nedostaci. Vrste adaptivnih upravljačkih struktura: dizajn, matrične, mrežne, virtualne. Razlozi njihove pojave, opseg, prednosti i nedostaci.

Literatura:, str 128-140; , str. 48-62; , str. 139-152; , str.330-359

Upravljačka struktura je organizirani oblik podjele rada na donošenju i provedbi upravljačke odluke.

Organizacijska upravljačka struktura (OSU)- ovo je skup upravljačkih veza koji se nalaze u strogoj podređenosti i osiguravaju odnos između upravljačkih i upravljanih sustava.

Elementi upravljačke strukture su:

1. Veza - pozicija ili podjela

2. Veze. Upravljačku strukturu karakterizira prisutnost veza između njezinih elemenata. Postoje horizontalne, vertikalne, linearne i funkcionalne veze.

3. Razine upravljanja.

Dizajn OSS-a od strane poduzeća je obrazac organizacijske aktivnosti, tj. aktivnosti za obavljanje funkcija organizacije. Općenito, proces dizajniranja organizacijske strukture upravljanja poduzećem može se podijeliti u tri glavne faze:

1. formiranje (pojašnjenje) opće strukturne sheme upravljanja na temelju ciljeva i ciljeva proizvodnje i upravljanja;

2. određivanje sastava glavnih odjela i veza između njih;

3. OSU propis.

Kao rezultat toga, razvijaju se glavni organizacijski propisi:

shema upravljanja, tablice osoblja, pravilnik o odjelima i službama, opis poslova.

Proces formiranja OSS-a završava njegovom implementacijom.

Tradicionalni (hijerarhijski) tipovi organizacijskih struktura upravljanja, koji se razlikuju ovisno o vrsti reguliranih odnosa, uključuju: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, divizijske.

Linearne organizacijske strukture uspostavljaju linearne vertikalne veze koje karakteriziraju vodstvo-podređenost u svim pitanjima upravljanja. Svaki zaposlenik organizacije podređen je i odgovoran samo jednom vođi. Svaki podređeni dobiva nalog od jednog kontrolnog centra ili od voditelja koji upravlja objektom za sve funkcije i pitanja.

Njegove prednosti: potpuna provedba načela jedinstva zapovijedanja, jednostavnost i jasnoća vertikalnih odnosa, učinkovitost utjecaja u malom poduzeću ili na malom opsegu proizvodnje doveli su do relativno raširenog linearnog načela upravljanja u izgradnji organizacija. Glavni nedostatak linearne strukture je da vođa mora biti univerzalni stručnjak sposoban učinkovito obavljati sve upravljačke funkcije.

Funkcionalna struktura je posljedica podjele rukovodećeg rada i odlikuje se odvajanjem i izoliranjem određenih funkcionalnih jedinica ili rukovodnog osoblja na funkcionalnoj osnovi. Njime se reguliraju funkcionalne vertikalne veze koje karakteriziraju vođenje-subordinacija u određenom nizu pitanja upravljanja – po funkciji.

Prednosti: uvođenje funkcionalnih

struktura osigurava kvalificiranije specijalizirano (funkcionalno) upravljanje, povećavajući njegovu učinkovitost.

Nedostatak ove strukture je kršenje načela jedinstva zapovijedanja, budući da voditelji proizvodnih jedinica mogu dobiti proturječne upute i upute od viših linijskih i funkcionalnih rukovoditelja.

Linearno-funkcionalna struktura kombinira prednosti struktura linearnog i funkcionalnog tipa. Njegova bit je u tome da se uz linijski menadžment na svakoj razini upravljanja stvaraju specijalizirane funkcionalne jedinice koje imaju određena prava u odnosu na niže razine za određene funkcije upravljanja. Linearno-funkcionalna struktura jedna je od najčešćih organizacijskih struktura upravljanja poduzećem. Njegovi nedostaci su entuzijazam funkcionalnih službi za izravne upute i naredbe u odnosu na voditelje proizvodnih odjela; sklonost obavljanju posla samo u okviru dodijeljene funkcije; odvojenost centara odlučivanja od stvarnih potreba tržišta, što postaje posebno uočljivo širenjem opsega poslovanja.

Približiti centre odlučivanja tržišnim uvjetima, poboljšanje organizacijske jedinice krenulo je putem decentralizacije upravljanja, što je dovelo do formiranja divizionalnih struktura. Njegovi glavni elementi su podružnice (divisiones) i središnji ured. U ovoj strukturi značajan dio ovlasti središnjeg ureda delegiran je na odjele. Odjeli dobivaju operativnu podršku

kapaciteta, funkcioniraju kao autonomni, relativno neovisni profitni centri, formirani od proizvoda, tržišta, regija ili specifične vrste aktivnosti.

Adaptivni OSS - strukture koje se mogu fleksibilno mijenjati u skladu s uvjetima okoline. Postoje dvije glavne vrste takvih struktura: projekt i matrica. Njihova je osobitost uključivanje u strukture tradicionalnog tipa kompleksa, kao

u pravilu privremene funkcionalne jedinice koje osiguravaju razvoj novih programa, projekata, prijelaz na proizvodnju novih proizvoda, restrukturiranje poduzeća i upravljanje krizama. Najraširenije su nove podjele: upravljanje projektima, upravljanje inovacijama itd.

Zadaci za samotestiranje:

1. Koje su značajke organizacijskih upravljačkih struktura?

2. Što znače hijerarhija i veze?

3. Navedite elemente dizajna organizacije

Vježba #1

Proučavanje specifičnih proizvodnih situacija. Odabir optimalnih organizacijskih upravljačkih struktura za pojedine organizacije

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije Fakultet ruskog državnog društvenog sveučilišta društveno upravljanje odjel društvenog menadžmenta i turizma specijalnost: menadžment organizacije (društveni)

Tečajni rad

u disciplini "Osnove menadžmenta"

na temu: "Osnovne organizacijske strukture menadžmenta: podjela i suština"

Izvršio: Semshova N.S.

Grupa: MO D-2-1.

Znanstveni savjetnik: kandidat

ekonomije, prof

Myasoedov Viktor Petrovich

Uvod.

Trenutno je nemoguće učinkovito poslovati bez jasne organizacije upravljanja vezama. S tim u vezi, svaka organizacija mora imati jasnu organizacijsku strukturu upravljanja, koja mora biti usklađena sa svim propisima i pravilima.

Organizacijska struktura upravljanja jedan je od ključnih pojmova upravljanja, usko povezan s ciljevima, funkcijama, procesom upravljanja, radom menadžera i raspodjelom ovlasti među njima. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja u kojem sudjeluju menadžeri svih razina, kategorija i stručnih usmjerenja.

Zato ova tema je relevantan, a ja kao budući menadžer, a eventualno i poduzetnik, trebam proučiti sve njegove aspekte.

objekt seminarski rad su organizacijske strukture upravljanja.

Predmet– proučavanje i analiza glavnih tipova mehaničkih i organskih organizacijskih struktura.

cilj moj studijski rad je proučavanje organizacijskih struktura upravljanja, otkrivajući njihovu bit.

Da biste postigli ovaj cilj, morate riješiti sljedeće zadaci:

Otkriti koncept i principe izgradnje organizacijske strukture upravljanja;

Razmotriti vrste i tipove organizacijskih struktura;

Klasificirajte vrste konstrukcija.

Pri izradi kolegija korišteni su sljedeći metode:

metoda znanstvena analiza;

Komparativna metoda;

Klasifikacija;

Generalizacija.

ovaj posao sastoji se od uvoda, dva poglavlja, zaključka, popisa literature.

Prvo poglavlje daje informacije o konceptu i principima izgradnje organizacijskih struktura, čimbenicima koji utječu na njihov izbor te, sukladno tome, o vrstama upravljačkih struktura.

U drugom se razmatraju vrste mehaničkih i organskih upravljačkih struktura, njihova bit i područja njihove primjene.

Poglavlje 1.

1.1. Pojam strukture upravljanja.

Organizacije stvaraju strukture kako bi osigurale koordinaciju i kontrolu aktivnosti svojih jedinica i zaposlenika. Strukture organizacija se međusobno razlikuju po složenosti, tj. stupanj podjele aktivnosti na različite funkcije; formalizacija, tj. opseg u kojem se koriste unaprijed utvrđena pravila i procedure; omjer centralizacije i decentralizacije, tj. razine na kojima se donose upravljačke odluke.

Organizacijska struktura menadžmenta - ovo je uređen skup međusobno povezanih elemenata koji su u stabilnim međusobnim odnosima i osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao cjeline. Strukturna konstrukcija organizacije određena je logičnim odnosom njezinih sastavnih hijerarhijskih razina i funkcionalnih veza upravljanja.

Glavni elementi strukture upravljanja:

Razine upravljanja - hijerarhijske razine, izolirane zbog organizacije po vertikali;

Upravljačke veze - funkcionalne cjeline koje postoje na temelju horizontalne podjele organizacije;

Horizontalna podjela rada - razgraničenje djelokruga djelatnosti po funkcionalnim područjima;

Vertikalna podjela rada - odvajanje vodstva od izravnog izvršenja;

Linearne veze - promicanje protoka informacija preko razina upravljanja;

Horizontalne komunikacije - razmjena informacija između jedinica iste razine;

Dijagonalne veze - kretanje informacija između odjela različitih razina i funkcionalnih područja.

Trenutačno stručnjaci, karakterizirajući organizacijske strukture, rade s konceptom odjeljenja, koji se odnosi na proces podjele poduzeća u zasebne blokove ili odjele koji imaju jasno definirane odgovornosti i zadatke i odgovoran.

Upravljačka struktura treba osigurati stabilne odnose i međusobnu povezanost svih strukturnih komponenti organizacije koje pridonose provedbi postavljenih ciljeva.

Upravljačkim strukturama nameću se određeni zahtjevi, a ovdje su glavni:

· prilagodljivost;

· optimalnost- racionalnost ostvarivanja ciljeva organizacije;

· fleksibilnost- mogućnost mijenjanja oblika u skladu s potrebama;

· stabilnost– stabilan rad pod različitim vanjskim i unutarnjim utjecajima;

· pouzdanost;

· Ekonomija- višak rezultata funkcioniranja građevine nad troškovima njezina održavanja.

Organizacijska struktura izražava oblik podjele i suradnje rada u području upravljanja i aktivno utječe na funkcioniranje poduzeća. Što je struktura upravljanja savršenija, to je učinkovitiji utjecaj na objekt upravljanja i veća je učinkovitost poduzeća.

Organizacijska struktura upravljanja nije nešto zamrznuto, ona se stalno usavršava u skladu s promjenjivim uvjetima. Stoga su te strukture vrlo raznolike i uvjetovane mnogim čimbenicima i uvjetima. Najvažniji od njih su sljedeći:

opseg poslovanja;

proizvodne i industrijske značajke poduzeća (proizvodnja roba, usluga, prodaja i kupnja);

Priroda proizvodnje (masovna, serijska, pojedinačna);

· opseg djelatnosti poduzeća (lokalno, nacionalno, strano tržište);

stupanj mehanizacije i automatizacije menadžerski rad;

kvalifikacije zaposlenika.

1.2. Načela projektiranja organizacijske strukture.

Dizajn organizacije treba razmatrati u dva aspekta:

Statički - stvaranje upravljačke strukture;

Dinamički - podrška procesima koji se odvijaju u organizaciji.

Dizajn organizacijske strukture trebao bi se razmatrati od vrha prema dolje i uključivati ​​3 glavne faze:

1. sastav- formiranje općeg strukturnog dijagrama upravljačkog aparata organizacije na temelju definicije njegovog koncepta, ciljeva, načela funkcioniranja, odnosa s vanjskim okruženjem;

2. strukturiranje- određivanje sastava glavnih odjela i međusobnih veza utvrđivanjem ciljeva, ciljeva, sastava pojedinih strukturnih odjela, podjele i suradnje rada izvođača;

3. regulacija– razvoj kvantitativne karakteristike aparati i postupci upravljanja aktivnosti upravljanja.

Dizajn organizacije je stalna potraga za najučinkovitijom kombinacijom organizacijskih varijabli, kao što su:

1. Podjela rada i specijalizacija. Podjela rada odvija se u dva smjera: vertikalni (razine upravljanja) i horizontalni (specijalizacija s dodjelom najkritičnijih područja djelovanja);

2. Departmanizacija - grupiranje sličnih radova prema rezultatima;

3. Komunikacije (veze) i mehanizam koordinacije;

4. Ljestvica upravljivosti i kontrole – odgovara na pitanje o broju ljudi i poslova koji se mogu učinkovito kombinirati pod jednim vodstvom;

5. Raspodjela prava i odgovornosti;

6. Centralizacija i decentralizacija. Centralizacija uključuje koncentraciju prava odlučivanja na najvišoj razini upravljanja, decentralizacija - delegiranje ovlasti niz hijerarhijsku ljestvicu;

7. Diferencijacija i integracija. Diferencijacija odražava stupanj izolacije jedinica, integracija - stupanj suradnje.

1.3. Čimbenici koji utječu na izbor organizacijske strukture.

Glavni čimbenici koji utječu na izbor organizacijske upravljačke strukture su:

· Vanjsko okruženje.

Sve veća složenost, dinamičnost i neizvjesnost okruženja zahtijevaju od organizacije veliku fleksibilnost kako bi se osigurala prilagodljivost.

Shema organizacijske strukture upravljanja odražava statičan položaj jedinica i položaja i prirodu odnosa među njima.

Razlikovati veze:

linearna (upravna podređenost);

Funkcionalni (po području djelovanja bez izravne upravne podređenosti);

Međufunkcionalni, ili kooperativni (između jedinica iste razine).

Ovisno o prirodi veza, razlikuje se nekoliko glavnih vrsta organizacijskih upravljačkih struktura:

· linearni;

· funkcionalan;

linearno-funkcionalni;

divizijski;

Regionalni;

· matrica;

trgovina namirnicama

orijentiran na potrošače.

Linearna organizacijska struktura upravljanja- Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih struktura upravljanja. Karakterizira ga činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan vođa, obdaren svim ovlastima i koji samostalno vodi podređene zaposlenike i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

Kod linearnog upravljanja, svaka karika i svaki podređeni ima jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne naredbe prolaze jednim kanalom. U ovom slučaju upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli upravitelja po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane uz upravljanje tim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac "odozgo prema dolje", a čelnik niže razine menadžmenta podređen je čelniku više razine iznad njega, postoji svojevrsna hijerarhija čelnika ove konkretne organizacije. formiran je. U ovom slučaju vrijedi načelo jedinstva zapovijedanja, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo davati naloge bilo kojem izvođaču, zaobilazeći svog neposrednog nadređenog.

Kao što se može vidjeti iz dijagrama, u linearnoj strukturi upravljanja svaki podređeni ima šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Takva struktura funkcionira u malim organizacijama na najnižoj razini upravljanja (odjel, brigada, odjel itd.).

U linearnoj strukturi, sustav upravljanja organizacijom sastavljen je prema karakteristikama proizvodnje, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, asortiman proizvoda itd.

Linearna struktura upravljanja logički je skladnija i formalno definiranija, ali istovremeno i manje fleksibilna. Svaki od vođa ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju uska, specijalizirana znanja.

Linijska organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke.

Ozbiljni nedostaci linearne strukture mogu se u određenoj mjeri otkloniti funkcionalnom strukturom.

Riža. 1. Linearna organizacijska struktura upravljanja

Kategorija "struktura" odražava strukturu, unutarnji oblik sustava, sastav i međusobnu povezanost njegovih elemenata. Struktura je pokazatelj organiziranosti sustava. Način na koji je sustav organiziran utječe na njegovu sposobnost prilagodbe promjenama u vanjskom okruženju.

Struktura organizacije spaja sastavne elemente njezinog unutarnjeg okruženja putem komunikacija, tokova informacija i tijeka rada.

U organizacijskoj strukturi razlikuju se sljedeći elementi: veze (divizije, odjeli, zavodi i dr.), razine upravljanja i veze između njegovih elemenata. Glavne vrste veza su vertikalne (veze vodstva i subordinacije, njihova potreba nastaje kada postoji više razina upravljanja) i horizontalne (veze suradnje, koordinacija jednakih elemenata).

Vertikalne veze dijele se na linearne, funkcionalne i mješovite - linearno-funkcionalne. Mogu se dati sljedeće definicije strukture.

Upravljačka struktura je uređen skup stabilno međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao cjeline.

Struktura organizacije su fiksni odnosi koji postoje između odjela i zaposlenika organizacije.

Organizacijska struktura je jedinstvo strukturnih jedinica koje obavljaju određene funkcije upravljanja, a međusobno su povezane i podređene.

2. Izgradnja vertikalne strukture: podjela rada, lanac zapovijedanja, delegiranje ovlasti, norma upravljivosti, centralizacija i decentralizacija, koordinacija

Upravljačka struktura djeluje kao oblik procesa upravljanja, a funkcionira kao njegov sadržaj. Takva ovisnost implicira primat funkcija upravljanja i sekundarnost strukture. Stoga prvo treba utvrditi koje će funkcije iu kojoj mjeri biti potrebne za upravljanje u ovim proizvodnim uvjetima, a zatim kreirati potrebne kontrole. Za određivanje obujma i sadržaja upravljačkih funkcija potrebno je poznavati vanjsko okruženje i ciljeve upravljanog objekta, proizvodni proces, njegovu vrstu, opseg i tehnologiju, prirodu proizvoda, broj zaposlenih, razinu specijalizacije. , proizvodna kooperacija, stupanj automatizacije poslova upravljanja, kvalifikacije radnika, učinkovitost njihovog rada.

Navedimo glavne čimbenike koji utječu na dizajn organizacijske strukture:

1) vanjsko okruženje, njegova dinamičnost, složenost, razina neizvjesnosti;

2) tehnologija upravljanja i proizvodnje;

3) strategija koja određuje vrste potrošača, tržišta, teritorijalni raspored proizvodnje;

4) načine interakcije s okolinom radi postizanja ciljeva organizacije;

5) ponašanje zaposlenika, koje je određeno potrebama ljudi, stupnjem njihova zadovoljstva, kvalifikacijama i motivacijom zaposlenika.

Elementi dizajna organizacije uključuju:

1) podjela rada i specijalizacija (pretjerano visoka razina specijalizacije dovodi do izolacije radnika u procesu rada, smanjujući poticaje za obavljanje ograničenog broja jednostavnih monotonih operacija);

2) departmentalizacija i suradnja (departmentalizacija je proces podjele organizacije na blokove, koji se nazivaju divizije, odjeli, sektori, odjeli. Ovisno o kriterijima za podjelu organizacije na blokove, razlikuju se funkcionalna, teritorijalna, proizvodna, projektna i mješovita departmanizacija). istaknuti);

3) hijerarhija i raspon kontrole (hijerarhija odražava vertikalnu podređenost razina upravljanja, pokazuje tko kome odgovara, gdje i kako su raspoređene ovlasti donošenja odluka. podređeni kojima menadžer može učinkovito upravljati Uzak raspon kontrole znači da menadžer izvještava minimalni broj podređenih, što rezultira povećanjem broja razina kontrole u organizaciji. Širok raspon kontrole znači izvještavanje menadžera o što većem broju podređenih, čime se smanjuje broj razina hijerarhije u organizaciji);

4) centralizacija i decentralizacija (centralizacija znači koncentraciju prava odlučivanja na najvišoj razini upravljanja, decentralizacija - prijenos prava odlučivanja na niže razine hijerarhije. Decentralizacija omogućuje veću fleksibilnost organizacije, jer omogućuje brzo odgovoriti na promjenjive uvjete Decentralizacija je alat delegiranja) ;

5) diferencijacija i integracija (diferencijacija znači takvu specijalizaciju jedinica u kojoj svaka od njih obavlja određeni završeni posao. Potreba za diferencijacijom uzrokovana je promjenama koje se događaju u vanjsko okruženje. Što je veći stupanj diferencijacije različitih dijelova organizacije, to je veća potreba za integracijom, odnosno koordinacijom njihovog djelovanja i suradnje).

3. Departmanizacija. Funkcionalne, divizione i matrične strukture. Struktura tima i struktura mreže

Vrste organizacijskih struktura. Linearna struktura. Koncept linearne strukture povezan je s podjelom organizacije vertikalno od vrha prema dolje i izravnom podređenošću niže razine menadžmenta najvišoj. Bit linearnog upravljanja je da se na čelu svake jedinice nalazi čelnik (tijelo) koji obavlja sve funkcije upravljanja. Svaki član tima izravno je podređen samo ovom vođi (tijelu). Zauzvrat, potonji je odgovoran višem rukovoditelju (tijelu). Nadređeni rukovoditelj nema pravo naređivati ​​zaposlenicima mimo svog neposrednog nadređenog.

Prednosti linearne kontrole:

1) primanje dosljednih, međusobno povezanih naloga, zadataka od strane podređenih;

2) puna odgovornost svakog rukovoditelja za rezultate rada njemu podređenih jedinica;

3) osiguranje jedinstva vodstva od vrha do dna.

Ali u takvoj strukturi svaki vođa mora biti visokokvalificirani stručnjak i imati svestrano znanje. Osim toga, linearne strukture nemaju fleksibilnost, prilagodljivost, što im ne dopušta rješavanje izazovne zadatke opstanak u tržišnom okruženju. Ipak, razvoj domaćeg malog poduzetništva u pravilu počinje jednostavnim linearnim strukturama. Tek tada tekući razvoj organizacije, akumulacija ili konsolidacija dioničkog kapitala, prisiljava organizacije na restrukturiranje u druge vrste organizacijskih struktura.

Funkcionalna struktura. Kod funkcionalnog upravljanja subordinacija se provodi u granicama provedbe određene funkcije upravljanja. Ova struktura poboljšava učinkovitost upravljanja kroz sudjelovanje kvalificiranih stručnjaka u određenim područjima organizacije. Funkcije jednog linijskog rukovoditelja obavlja više funkcionalnih rukovoditelja. Zaposlenici, uključujući i podređene rukovoditelje, podređeni su više funkcionalnih rukovoditelja. Takva struktura omogućuje linijskim menadžerima da se oslobode potrebe za detaljnim poznavanjem svih aspekata upravljanja organizacijom, ali krši načelo jedinstva zapovijedanja, smanjuje odgovornost za rad, budući da izvođač dobiva zadatke od nekoliko funkcionalnih menadžera.

Funkcionalni menadžment ne isključuje u potpunosti linearni menadžment, ali sužava njegovu ulogu. Uz linearnu hijerarhiju formira se i funkcionalna hijerarhija. To obično rezultira dvostrukim podnošenjem. Često su funkcionalni menadžeri skloni precijeniti važnost svog područja rada. To dovodi do pojave "bolesti" funkcionalizma, u kojem se ciljevi funkcionalnih jedinica stavljaju iznad općeg cilja organizacije, pojavljuju se proturječja među jedinicama i stvara se njihova izolacija. Nedostaci funkcionalne strukture rastu sa složenošću upravljanja i povećanjem broja funkcionalnih jedinica.

U svom čistom obliku, funkcionalna struktura se praktički ne koristi. Koristi se u organskoj kombinaciji s linearna struktura tvoreći linearno-funkcionalnu strukturu. Ova struktura nema nedostataka svojstvenih linearnim i funkcionalnim strukturama. U takvoj strukturi linijski rukovoditelj ima sjedište koje se sastoji od funkcionalnih organa upravljanja (odjeli, zavodi, grupe, pojedini stručnjaci).

Linearno-funkcionalna struktura zahtijeva stvaranje posebnih vijeća, odbora u kojima linijski rukovoditelji, zajedno s funkcionalnim rukovoditeljima i stručnjacima, mogu koordinirati svoje djelovanje i odluke. Ali ova struktura ima i svoje nedostatke: ponekad dolazi do umjetnog širenja administrativnog aparata, njegovog odvajanja od proizvodnje i povećanja troškova upravljanja.

Ova je struktura najprikladnija u onim organizacijama koje proizvode proizvode za masovno tržište s ograničenim asortimanom, rade u stabilnim vanjskim uvjetima i zahtijevaju rješavanje standardnih, često ponavljajućih zadataka upravljanja kako bi se osiguralo njihovo funkcioniranje (tvrtke u metalurškoj industriji, industrije koje proizvode sirovine ). Opći je trend proširenja funkcionalnog menadžmenta kako se čovjek penje na više razine menadžmenta.

Uprava trenutno razvija strukture odjela kako bi se nosila s novim izazovima veličine poduzeća, diversifikacije, tehnologije i promjena u okolišu. U takvim strukturama dolazi do podjele organizacije na blokove prema vrsti roba ili usluga, grupama kupaca ili zemljopisnim regijama. Postoje proizvodne i regionalne strukture, strukture orijentirane na potrošače. Takvi novi elementi kao što su upravljanje prema proizvodu, potrošaču, tržištu, ugrađeni u linearno-funkcionalne strukture, omogućuju vam grupni rad oko rezultata. Razvoj proizvodnih struktura bio je povezan s pojavom višeproizvodnih raznolikih industrija. Prijelaz na strukturu proizvoda počinje spoznajom da je nemoguće kombinirati rast organizacije, strateške probleme njezina razvoja s aktualnim problemima proizvodnje proizvoda.

U proizvodnoj vezi raspoređena su autonomna područja povezana s proizvodnjom različitih proizvoda. U ova područja postavljaju se menadžeri s punom odgovornošću za proizvodnju proizvoda i ostvarivanje dobiti. Mjesta se odgovarajuće funkcionalno održavaju.

Okvir okrenut prema potrošačima grupira posao oko krajnjeg korisnika proizvoda. Na primjer, roba za djecu, mlade, umirovljenike ili roba za dom, itd. Ako aktivnosti organizacije pokrivaju velika geografska područja, posebno na međunarodnoj razini, tada bi moglo biti prikladno strukturirati se prema teritorijalnom principu, tj. prema mjesto njegovih odjela. Regionalna struktura olakšava rješavanje problema povezanih s lokalnim zakonodavstvom, običajima i potrebama potrošača. Ovakav pristup olakšava povezivanje s kupcima. Prodajne organizacije velikih poduzeća mogu poslužiti kao primjer.

Grupiranje rada oko rezultata (proizvoda, tržišta, potrošača, projekta) riješilo je niz problema koji su nastali s funkcionalnim pristupom, gdje se rad grupira oko resursa, funkcije. Fluktuaciju iz rada menadžmenta organizacije bilo je moguće eliminirati odvajanjem operativne razine menadžmenta od strateške. Tome je pridonijelo i prebacivanje odgovornosti za dobit na razinu podružnice, čime je top menadžmentu oslobođeno vrijeme za strateške zadatke. Povećanje odgovornosti pročelnika pridonosi razvoju decentralizacije, inicijative, autonomije.

Prednosti divizijskih struktura:

1) brzi odgovor organizacije na promjene u vanjskom okruženju, jer se povećava njezina fleksibilnost, jer svaki odjel radi izravno za svoje tržište i svoje potrošače;

2) odvajanje aktualnih problema upravljanja proizvodnjom proizvoda od strateških problema opstanka organizacije kao cjeline, uslijed čega se vrhovni menadžment poduzeća koncentrira na Strateško planiranje i upravljanje;

3) prenošenje odgovornosti za profit na razinu divizija, čime se razvija širina razmišljanja i poduzetnički duh njihovih čelnika;

4) poboljšane komunikacije;

5) usmjerenost organizacije na konačni rezultat;

6) visoka razina koordinacije funkcionalnih odjela svake divizije, budući da su zaposlenici grupirani „pod jednim krovom“ i moraju osigurati učinkovitost funkcioniranja jedne proizvodne linije;

7) smanjenje razina upravljanja, što proces donošenja odluka čini decentraliziranijim.

Nedostaci divizijske strukture proizvoda:

1) pojava nove "bolesti" - produktivizma - suprotnost ciljeva proizvoda općim ciljevima organizacije, pojava natjecanja za njezine resurse;

2) slaba koordinacija aktivnosti odjela, razjedinjenost stožernih službi, slabljenje horizontalnih veza;

3) povećanje broja osoblja, dupliciranje poslova;

4) rastući troškovi održavanja dodatne usluge, što smanjuje ukupnu učinkovitost;

5) poteškoće u vršenju kontrole odozgo prema dolje;

6) očuvanje unutar odjeljaka linearno-funkcionalnih struktura i svih njihovih nedostataka.

Ako se problem prilagodbe vanjskoj sredini ne riješi unutar grupiranja rada oko rezultata ili funkcije, izlaz je u istodobnom grupiranju rada i oko rezultata i oko funkcije. Pojavljuje se matrična struktura. Ova struktura povećava koristi i smanjuje ih slabe strane funkcionalni pristup i pristup proizvodu.

U matričnoj strukturi zaposlenici se zapošljavaju iz različitih funkcionalnih jedinica na privremenoj osnovi za rad na određenom projektu. Članovi tima odgovaraju ne samo voditelju projekta, već i voditeljima onih funkcionalnih jedinica u kojima stalno rade. Voditelji projekta općenito su odgovorni za integraciju svih aktivnosti i resursa povezanih s određenim projektom. U tu svrhu sav materijal i financijski izvori ovim projektom predaju im se na raspolaganje. Voditelji projekta također su odgovorni za planiranje projekta i napredak njegove provedbe u svim kvantitativnim, kvalitativnim i vremenskim okvirima.

Šefovi funkcionalnih odjela odlučuju kako i gdje treba obaviti ovaj ili onaj posao, odobravaju prijedloge svojih stručnjaka. Dakle, glavno načelo formiranja matrične strukture je razvijena mreža horizontalnih veza, čija se brojna sjecišta s vertikalnom hijerarhijom formiraju kroz interakciju voditelja projekta s voditeljima funkcionalnih i linearnih odjela.

Učinkovitost matrične strukture temelji se na činjenici da funkcionalno znanje prožima svaki posao. Osoblje se koristi fleksibilnije, upravljačke odluke se donose učinkovitije.

Prednosti matričnih struktura:

1) visoka fleksibilnost, prilagodljivost promjenama u vanjskom okruženju;

2) integracija razne vrste aktivnosti tvrtke u okviru tekućih projekata, programa;

3) suradnja između različitih funkcionalnih jedinica;

4) učinkovitije korištenje resursa, uključujući ljudske resurse;

5) obogaćivanje sadržaja radnih zadataka zaposlenika;

6) jačanje osobne odgovornosti pojedinog voditelja kako za projekt u cjelini tako i za njegove elemente;

7) jačanje motivacije osoblja. Nedostaci matričnih struktura:

1) velika složenost, otuda zbrka uzrokovana dvostrukim lancem zapovijedanja;

2) povećanje vremena za sastanke, rasprave za rješavanje problema;

3) borba za vlast, budući da u njezinom okviru ovlasti vlasti nisu jasno definirane;

4) potreba osposobljavanja zaposlenika umijeću ljudskih odnosa;

5) visoki režijski troškovi zbog činjenice da je potrebno više sredstava za održavanje većeg broja voditelja, kao i ponekad za rješavanje konfliktnih situacija. Treba napomenuti da prijelaz na matrične strukture u pravilu ne pokriva cijelo poduzeće, već samo neki njegov dio. Razmjeri primjene matričnih struktura ili pojedinih elemenata matričnog pristupa u poduzećima prilično su značajni.

1. Poduzeće u tržišnoj ekonomiji

1.2. Upravljanje i struktura poduzeća

1.2.1. Koncept, principi, funkcije i metode upravljanja

Upravljanje je centralizirani utjecaj na tim ljudi s ciljem organiziranja i koordiniranja njihovih aktivnosti u proizvodnom procesu. Potreba za upravljanjem povezana je s procesima podjele rada u poduzeću.

Glavni zadatak menadžmenta je osigurati rast učinkovitosti proizvodnje na temelju stalnog poboljšanja tehničke razine, oblika i metoda upravljanja, povećanja produktivnosti rada kao najvažnijih uvjeta za dobivanje i povećanje prihoda poduzeća.

U središtu upravljanja poduzećem su načela, koja se obično shvaćaju kao smjernice i pravila na kojima se temelji rješenje problema povezanih s upravljanjem. Načela pokazuju najstabilnije značajke objektivnih pravilnosti upravljanja.

Najvažnija načela organizacije upravljanja proizvodnjom su:
1) načelo ciljne kompatibilnosti i koncentracije. Sastoji se od stvaranja svrhovitog sustava upravljanja usmjerenog na rješavanje zajedničkog problema - organiziranje proizvodnje onih proizvoda u kojima dano vrijeme potrebe potrošača
2) načelo kontinuiteta i pouzdanosti. znači stvaranje uvjeti proizvodnje, pri čemu se postiže stabilnost i kontinuitet zadanog načina proizvodnog procesa;
3) načelo planskosti, proporcionalnosti i dinamičnosti. Usmjerava sustav upravljanja na rješavanje ne samo tekućih, već i dugoročnih problema razvoja poduzeća uz pomoć dugoročnog, tekućeg i operativnog planiranja;
4) demokratsko načelo raspodjela upravljačkih funkcija. Temelji se na metodama i pravilima društvene podjele rada, prema kojima se svakoj funkcionalnoj jedinici poduzeća dodjeljuje određeni dio menadžerskog posla. Pritom se moraju poštivati ​​sljedeći zahtjevi: priprema upravljačke odluke i odgovornost za njezino provođenje dodjeljuje se službi koja je najbolje upoznata sa stanjem u predmetnom objektu i najviše je zainteresirana za provedbu i visoku učinkovitost donesene odluke;
5) načelo znanstvene utemeljenosti upravljanja. Polazi se od činjenice da sredstva i metode upravljanja moraju biti znanstveno potkrijepljeni i provjereni u praksi. Njegovo poštivanje moguće je samo na temelju kontinuiranog prikupljanja, obrade i analize različitih informacija: znanstvenih, tehničkih, ekonomskih, pravnih itd. najnovija tehnologija i matematičke metode;
6) načelo učinkovitosti upravljanja. Uključuje racionalno i učinkovito korištenje proizvodnih resursa, puštanje konkurentnih proizvoda;
7) načelo usklađenosti osobnih, kolektivnih i državnih interesa. Određen je društvenom prirodom proizvodnje;
8) načelo kontrole i provjere izvedbe donesene odluke. Uključuje razvoj specifičnih mjera za otkrivanje nedostataka koji ometaju provedbu proizvodnih zadataka.

Do opće funkcije kontrole uključuju:
* planiranje je formiranje cilja upravljanja, izbor načina i metoda za postizanje tog cilja;
* organizacija je stvaranje optimalne upravljačke strukture. Menadžer odabire zaposlenike za određeni posao, delegirajući im zadatke ili ovlasti, odnosno pravo korištenja resursa poduzeća;
* motivacija (aktivacija) je skup metoda koje potiču zaposlenike na najučinkovitiji rad;
* kontrola i računovodstvo je sustav za reguliranje aktivnosti zaposlenika u obavljanju poslova određeni iznos i kvaliteta.

Suvremeni aparat upravljanja u svom arsenalu ima metode upravljanja: ekonomske, organizacijske i administrativne (upravne) i socio-psihološke.

Dakle, pitanja planiranja, ekonomske analize, organizacije rada, financiranja, kreditiranja i gospodarskih poticaja čine sustav metoda gospodarskog upravljanja.

Skup upravnih akata za vodstvo ekonomska aktivnost je organizacijska i administrativna metoda upravljanja. Propisi, upute i drugi službeni dokumenti koji definiraju funkcije, prava i osobnu odgovornost dužnosnici i proizvodnih timova, norme su administrativnog utjecaja.

Socio-psihološke metode upravljanja su metode uvjeravanja, moralnog i moralnog utjecaja na psihologiju ljudi.

1.2.2. Proizvodnja i opća struktura

Struktura poduzeća je njegova unutarnja struktura, koja karakterizira sastav odjela i komunikacijski sustav, podređenost i interakciju između njih. Postoje koncepti proizvodne, opće i organizacijske upravljačke strukture.

Ukupnost proizvodnih jedinica (prodavaonica, pogona, uslužnih objekata i službi) izravno ili neizravno uključenih u proizvodni proces, njihov broj i sastav određuju proizvodnu strukturu poduzeća.

Čimbenici koji utječu na strukturu proizvodnje poduzeća uključuju prirodu proizvoda i tehnologiju njegove proizvodnje, opseg proizvodnje, stupanj specijalizacije i kooperacije s drugim poduzećima, kao i stupanj specijalizacije proizvodnje unutar poduzeća. poduzeće.

Ovisno o tome koji je odjel glavna strukturna proizvodna jedinica poduzeća, razlikuju se proizvodna struktura radionice, izvan radionice, trupa i kombinata.

Radionica je tehnološki i administrativno izolirana karika poduzeća u kojoj se pojedini proizvod u potpunosti izrađuje ili se izvodi određena završena faza razvoja proizvoda.

Po prirodi djelatnosti radionice se dijele na:
- glavni koji proizvode proizvode koji određuju glavnu svrhu poduzeća;
- pomoćni (energetski, remontni, instrumentalni itd.), koji osiguravaju nesmetan i učinkovit rad glavnih radionica;
- uslužne radnje i gospodarstva koja obavljaju poslove prijevoza i skladištenja materijalno-tehničkih sredstava i gotovih proizvoda;
- sekundarne radionice koje izrađuju proizvode iz otpada glavne proizvodnje ili ih iskorištavaju;
- eksperimentalne (istraživačke) radionice uključene u pripremu i ispitivanje novih proizvoda, razvoj novih tehnologija.

Glavne radionice podijeljene su na nabavu (specijalizirana za proizvodnju zaprega), obradu (strojna obrada, obrada drva, toplinska itd.) I montažu (agregat i završna montaža proizvoda od dijelova i sklopova proizvedenih u drugim poduzećima).

Postoje tri tipa proizvodne strukture poduzeća: predmetna, tehnološka i mješovita (predmetno-tehnološka).

Oznaka subjektne strukture je specijalizacija radnji za proizvodnju određenog proizvoda ili grupe sličnih proizvoda, sklopova, dijelova (radionice za proizvodnju motora, stražnjih osovina, karoserija, mjenjača u tvornici automobila).

Znak tehnološke strukture je specijalizacija radionica poduzeća u obavljanju određenog dijela tehnološki proces ili zasebnoj fazi proizvodnog procesa. Na primjer, prisutnost ljevaonice, kovanja, štancanja, mehaničkih i montažnih radnji u pogonu za izgradnju strojeva.

U praksi je često prisutna mješovita struktura proizvodnje u kojoj je dio radionica tehnološki, a ostatak specijaliziran.

U poduzećima s jednostavnim proces proizvodnje koristi se bezradionička proizvodna struktura čija je osnova proizvodno mjesto - skup geografski odvojenih radnih mjesta na kojima se obavljaju tehnološki homogeni radovi ili izrađuje ista vrsta proizvoda.

S proizvodnom strukturom trupa, glavna proizvodna jedinica velikog poduzeća je trup, koji kombinira nekoliko radionica istog tipa.

U poduzećima s višefaznim proizvodnim procesima i složenom preradom sirovina (metalurška, kemijska, tekstilna industrija) koristi se kombinirana proizvodna struktura. Temelji se na podjedinicama koje proizvode tehnološki dovršeni dio gotov proizvod(lijevano željezo, čelik, valjani proizvodi).

Ukupna struktura poduzeća je ukupnost svih proizvodnih, neproizvodnih (uslužnih zaposlenika i njihovih obitelji) i upravljačkih odjela poduzeća.

Tipična opća struktura industrijsko poduzeće prikazano na slici 1.

Slika 1. Tipična opća struktura industrijskog poduzeća

1.2.3. Organizacijska struktura menadžmenta

Organizacijska struktura upravljanja je sustav upravljanja koji određuje sastav, interakciju i subordinaciju njegovih elemenata.

Između elemenata sustava upravljanja postoje poveznice koje se mogu podijeliti na:

1) linearne veze nastaju između odjela različitih razina upravljanja, kada je jedan upravitelj administrativno podređen drugom (direktor - početne radionice - predradnik);

2) funkcionalni odnosi karakteriziraju interakciju menadžera koji obavljaju određene funkcije na različite razine menadžment, između kojih nema administrativne podređenosti (šef odjela za planiranje - šef trgovine);

3) međufunkcionalne komunikacije odvijaju se između jedinica iste razine upravljanja (šef glavne radionice - voditelj transportne radionice).

Poznato je nekoliko vrsta organizacijskih upravljačkih struktura:

Linearno upravljanje je najjednostavniji sustav, među čijim elementima postoje samo jednokanalne interakcije. Svaki podređeni ima samo jednog voditelja koji samostalno naređuje, kontrolira i usmjerava rad izvođača. Prednosti linearnog menadžmenta su: učinkovitost, jasnoća odnosa, dosljednost timova, povećanje stupnja odgovornosti menadžera, smanjenje troškova održavanja rukovodećeg osoblja. Ali voditelj ne može biti univerzalni stručnjak i uzeti u obzir sve aspekte aktivnosti složenog objekta. Stoga se linearna kontrola koristi u malim poduzećima s najjednostavnijom proizvodnom tehnologijom iu nižoj vezi. velika poduzeća- na razini brigade proizvodnog mjesta.

Linijski menadžment koristi se u upravljanju trgovinama i odjelima. Zadržava se jedinstvo zapovijedanja, ali čelnik priprema odluku, naredbe i zadatke za izvršitelje uz pomoć stožernih stručnjaka koji prikupljaju informacije i analiziraju ih te izrađuju nacrte potrebnih upravnih dokumenata.

Funkcionalni menadžment predviđa podjelu funkcija upravljanja između pojedinačne divizije upravljački aparat, koji omogućuje disperziju upravnih i menadžerskih poslova i njihovo povjeravanje najkvalificiranijim kadrovima. Međutim, to dovodi do potrebe za složenom koordinacijom između funkcionalnih službi pri izradi važnog dokumenta, smanjuje učinkovitost rada i produljuje vrijeme donošenja odluka.

Divizijsko upravljanje omogućuje vam centralizaciju strateških funkcija upravljanja u cijeloj tvrtki ( financijska djelatnost, razvoj strategije poduzeća itd.), koji su koncentrirani na najvišim razinama uprave korporacije i decentraliziraju funkcije operativnog upravljanja koje se prenose na proizvodne jedinice. To dovodi do fleksibilnog odgovora na promjene u vanjskom okruženju, brzog donošenja menadžerskih odluka i povećanja njihove kvalitete, ali istodobno i povećanja veličine upravljačkog aparata i troškova njegova održavanja.

Upravljanje Matrixom dodjeljuje privremene veze specijalizirane za predmet - projektni timovi koji se formiraju od specijalista stalnih funkcionalnih odjela. No, oni su samo privremeno podređeni voditelju projekta. A nakon završetka rada na projektu vraćaju se u svoje funkcionalne cjeline. Prednosti: iznimno visoka fleksibilnost sustava upravljanja i usmjerenost na inovacije.

U gospodarskoj praksi često se susreće složeni tip upravljanja - kombinacija navedenih tipova organizacijskih struktura upravljanja na različitim razinama upravljanja poduzećem.