II. ОСНОВНО УПРАВЛЕНИЕ

11. Организационни отношения в системата за управление. Форми на организация на системата за управление

Организационна структура на управлениеосигурява изпълнението на общи и специфични контролни функции, поддържа подходящи вертикални и хоризонтални връзки и разделяне на контролите. вертикаленделението се определя от броя на управленските нива, както и от тяхната подчиненост и ръководни отношения. Хоризонталнаразделянето се извършва според характеристиките на индустрията. Може да бъде ориентиран към подпроцеси на индустриалното производство; произведени продукти; пространствени условия на труд. Организационната структура регламентира разделянето на задачите в отдели и отдели; тяхната компетентност при решаване на определени проблеми; общото взаимодействие на тези елементи. Така фирмата се създава като йерархична структура.

Задачата на мениджърите е да изберат структурата, която най-добре отговаря на целите и задачите на организацията, както и на вътрешните и външните фактори, които я влияят. „Най-добрата“ структура е тази, която най-добре позволява на организацията да взаимодейства ефективно с външната си среда, да разпределя и насочва усилията на своите служители по продуктивен и ефективен начин и по този начин да отговаря на нуждите на клиентите и да постига своите цели с висока ефективност.

Организационната структура на управленския апарат е форма на разделение на труда в управлението на производството. Всяко подразделение и длъжност се създават, за да изпълняват определен набор от управленски функции или работа. За да изпълняват функциите на звеното, техните служители са надарени с определени права да се разпореждат с ресурси и са отговорни за изпълнението на функциите, възложени на звеното. Схемата на организационната структура на управление отразява статичното положение на звената и длъжностите и характера на връзката между тях.

Разграничете връзките: линеен(административно подчинение), функционален(по сфера на дейност без пряко административно подчинение), междуфункционални или кооперативни(между отдели от едно ниво).

В зависимост от характера на връзките се разграничават няколко основни вида организационни управленски структури: линеен(всеки ръководител осигурява ръководство на подчинените звена във всички видове дейности); функционален(осъществява тясна връзка между административното управление и осъществяването на функционалното управление); линейно-функционални(линейните ръководители са единични шефове и се подпомагат от функционални органи; линейните ръководители от по-ниски нива не са административно подчинени на функционалните ръководители от по-високите нива на управление); матрица(характеризира се с факта, че изпълнителят може да има двама или повече мениджъри (единият е линеен, другият е ръководител на програмата или направление); дивизионен (отдели или клонове се разграничават или по област на дейност, или географски); многократни(комбинира различни структури на различни нива на управление, например структурата на управление на клон може да се използва за цялата компания, а в клоновете може да бъде линейно-функционална или матрична).

Ефективността на управлението на компанията до голяма степен зависи от ясното разграничаване на компетентността на отделните управленски служби (подразделения), тяхната отговорност и осигуряването на нормални работни взаимоотношения в тях. Следователно скелетът на управлението - неговата организационна структура - трябва да придобие "мускулите на управлението". Това се улеснява от следните нормативни документи: наредби за отдели и служби; инструкции за работа.

Основният елемент на управленската структура е длъжността. Длъжностните характеристики предоставят ясно разграничение на задълженията и правата между служителите на компанията. Те съдържат: обща част; основни задачи и отговорности; права; отговорност на служителите. Обикновено длъжностната характеристика е основата за оценка на служител въз основа на резултатите от неговата дейност.

Делегиране– прехвърляне на други (обикновено подчинени) на отговорност и авторство на операции и/или координиране на определени действия. Има различни нива на делегиране (делегиране на дейности, но не и на оценки, отговорност, авторство на действия). Предимстваделегиране: освобождаване на времето на мениджъра; възможността мениджърът да извършва по-важна работа (например стратегически решения); възможността за по-задълбочена оценка на потенциала на подчинените; мотивация на тези, на които се делегира; средство за развитие на изкуствата и уменията на служителите; работа с кадрови резерв. недостатъциделегиране: организацията на делегирането изисква определено време и усилия на мениджъра; съществува известен риск; организацията може просто да няма хора с достатъчно времеви ресурси и компетентност.

Списък с действия за делегиране:
1. Подчертайте същественото в цялото разнообразие от дейности.
2. Определете дейностите, които да бъдат делегирани.
3. Оценете ползите от делегирането.
4. Идентифицирайте лица, подходящи за делегиране.
5. Обсъдете прехвърлените дейности.
6. Определете времевата рамка и условията за делегиране.
7. Определете нивата на отговорност за делегирането.
8. Преглед и оценка на резултатите от делегирането.

Друг фактор за ефективното функциониране на организацията е степента на централизация на управлението. Централизацията означава концентрация на властта на най-високото ниво на организацията. Целта на централизацията е да увеличи синергията, да подобри координацията и да предотврати грешки на по-ниските нива на управление. Отрицателната страна на централизацията е намаляване на ефективността на управлението, намаляване на способността за адаптиране към новите условия на труд. Децентрализацията е прехвърляне или делегиране на права и отговорности за редица ключови решения на по-ниските нива на управление на организацията. Целта на децентрализацията е да улесни процесите на вземане на решения и инициативи на по-ниските нива на управление, ефективността на управлението и високата адаптивност на организацията към новите условия. Отрицателната страна на децентрализацията е изолацията на части, което често води до конфликти, отслабване на контрола и единството в действията.

Бюрократична организационна структурахарактеризиращ се със следните характеристики:
1. Ясно разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти на всяка позиция.
2. Йерархия на нивата на управление, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и му е подчинено.
3. Наличието на взаимосвързана система от обобщени формални правила и стандарти, която осигурява еднаквото изпълнение на техните задължения от служителите и координацията на различни задачи.
4. Духът на формална безличност, с който длъжностните лица изпълняват служебните си задължения.
5. Осъществяване на набиране на персонал в строго съответствие с изискванията за техническа квалификация. Защита на служителите от произволни съкращения.

Функционална организационна структурашироко използвани в средни по големина компании. Функционалната департаментизация е процесът на разделяне на организация на отделни елементи, всеки от които има свои собствени добре дефинирани, специфични задачи и отговорности. По принцип създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява. Специфичните характеристики и характеристики на дейността на отделно звено съответстват на най-важните дейности на цялата организация. Традиционните функционални блокове на компанията са отделите производство, маркетинг и финанси.

Дивизионната организационна структура предполагаразделяне на организацията на елементи и блокове по видове стоки или услуги, клиентски групи или географски региони.

Ако дейностите на организацията обхващат големи географски области, особено в международен мащаб, тогава може да е подходящо организацията да се структурира на териториален принцип, т.е. по местонахождението на неговите поделения. Регионална структураулеснява решаването на проблеми, свързани с местното законодателство, обичаите и нуждите на потребителите. Този подход опростява комуникацията на организацията с клиентите, както и комуникацията между членовете на организацията.

От началото на 60-те години на XX век много организации започнаха да разработват и внедряват нови, по-гъвкави видове организационни структури, които в сравнение с бюрокрацията бяха по-добре адаптирани към бързата промяна на външните условия и появата на нови висока технология. Такива структури се наричат адаптивен,тъй като могат бързо да се модифицират в съответствие с промените в средата и нуждите на самата организация. Друго име за тези по-гъвкави системи – органични структури.Това е свързано със способността им да се адаптират към промените в околната среда, точно както го правят живите организми. Органичната структура е изградена върху цели и предположения, които са коренно различни от тези, които са в основата на бюрокрацията.

Има методи за пряко въздействие върху персонала на организацията, които са от директивен, задължителен характер, основани на дисциплина, отговорност, власт, принуда - организационни и административни методи.

Към номера организационни методивключват: организационен дизайн; регулиране; нормиране. В същото време не са посочени конкретни лица и конкретни дати на изпълнение. С административни методи (заповед, инструкция, инструктаж) са посочени конкретни изпълнители и срокове. Организационните методи се основават на типични ситуации, а административните са свързани предимно с конкретни ситуации. Същността на организационната регулация е да се установят правила, които са задължителни за изпълнение и определят съдържанието и процедурата за организационни дейности (правила на предприятието, устав на дружеството, вътрешни стандарти на компанията, наредби, инструкции, правила за планиране, счетоводство и др.).

Обикновено управленските методи се базират на организационни. командни методиизпълнява се под формата на заповед, резолюция; инструкции, инструкции, команди, препоръки.

Ключови думи

компания / / контролна система/ функции / принципи / закони / обратна връзка / структура / модел

анотация научна статия по икономика и бизнес, автор на научна работа - Ю. М. Лисецки

Статията разглежда предприятието като отворено социално-икономическа система, който работи в рамките на ситуационен подход, който включва промяна във формите, методите, системите, стила на управление на предприятието в зависимост от обективните условия на външната среда, както и по-ускорен процес на сближаване на моделите на управление . Показано е, че управлението е целенасочен и постоянен процес на въздействие на субекта на управление върху обекта на управление, насочен към промяна на състоянието според определен план на действие и е неразделна функция на всяка система. Дадени са основните принципи (закони на кибернетиката) на изграждане на системи за управление - многообразие, разлика между цялото и частното, външно добавяне, обратна връзка, антиентропия, както и кибернетични и функционални модели. системи за управление. Представени контролна системапредприятието като форма на реално осъществяване на управленските взаимоотношения и неговия състав - подсистеми на методологията на управлението, процес на управление, структура на управление и техники на управление. Решаване на неотложния проблем с преструктурирането на производството и преди всичко системи за управлениеза тях е целесъобразно въз основа на системни принципи да се създаде ефективен организационно-икономически модел за управление на производствено предприятие.

Свързани теми научни статии по икономика и бизнес, автор на научна работа - Ю. М. Лисецки

• Модели за поддържане на корпоративни информационни системи по етапи на жизнения цикъл

  2018 / Ю. М. Лисецки

• Предприятието като целенасочена система

  2018 / Лисецки Ю.М.

• Модел на данни обект-процес в управляващи информационни системи

  2017 г. / Щекочихин О.В.

• Когнитивен концептуален модел на финансово-икономическата устойчивост на предприятието

  2015 г. / Д.В. Бутенко, Л.Н. Бутенко

• Моделиране на информационните ресурси в процесната организация на системата за управление на предприятието

  2014 / Шведенко В. Н., Веселова Н. С.

• Програмно-алгоритмичен комплекс за защита и управление на предприятието

  2017 / В. Г. Матвейкин, Б. С. Дмитриевски, В. И. Медников, С. Г. Семержински

• Етапи на развитие на интегрирана информационно-аналитична система за обработка на икономическа информация в организациите

  2016 / М.А. Беляева, О.К. Безотосова

• Метод за планиране на развитието на система за управление на телекомуникационна мрежа

  2015 г. / Д.Н. Дементиев, В.Г. Гришаков, М.В. Верижников, И.В. влизания

• По някои проблеми от предметната област на подкрепата за вземане на решения

  2016 г. / О.В. Тиханичев

• Основни принципи за създаване на системи за автоматизация на проектиране и управление в производствените системи на машиностроенето

  2019 г. / Г. Б. Бърдо, Н. А. Семенов

Статията разглежда предприятието като отворена икономическа и социална система, която действа от гледна точка на ситуационния подход. Това предполага промени във формите, методите, системите, стила на управление на предприятието в зависимост от обективните условия на средата, както и ускорено сближаване на моделите на управление. Доказва се, че управлението е целенасочен и непрекъснат процес на въздействие на субекта на управление върху контролиран обект, който е насочен към промяна на състоянието по определен план и който е съществена функция на всяка система. Съществуват основни принципи (кибернетични закони) за изграждане на системи за управление, които включват разнообразие, разлики на общо от конкретно, външно допълнение, обратна връзка, антиентропия, както и кибернетични и функционални модели на система за управление. Статията разглежда системата за управление на предприятието като форма на реално осъществяване на управленски взаимовръзки и нейния състав, включващ подсистемата на методологията, процеса, структурата и техниката на управление.

Текстът на научната работа на тема "Система за управление на предприятието"

UDK 519.25+004.9 Дата на подаване на статията: 30.01.18

B01: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252 2018 г. Том 31. № 2. С. 246-252

СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

Ю.М. Лисецки 1, доктор на техническите науки, генерален директор, [имейл защитен]

1 S&T UKRAINE Фирма, пр. Академик Паладина, 44, Киев, 03680, Украйна

Статията разглежда предприятието като отворена социално-икономическа система, която функционира в рамките на ситуационен подход, който включва промяна на формите, методите, системите и стила на управление на предприятието в зависимост от обективните условия на външната среда, както и по-ускорен процес на сближаване на моделите на управление.

Показано е, че управлението е целенасочен и постоянен процес на въздействие на субекта на управление върху обекта на управление, насочен към промяна на състоянието според определен план на действие и е неразделна функция на всяка система.

Дадени са основните принципи (закони на кибернетиката) на изграждане на системи за управление - многообразие, разлика между цялото и частното, външно допълнение, обратна връзка, антиентропия, както и кибернетични и функционални модели на системата за управление.

Системата за управление на предприятието е представена като форма на реално осъществяване на управленските взаимоотношения и нейния състав - подсистеми на управленска методология, управленски процес, управленска структура и управленски техники.

Решаването на неотложната задача за преструктуриране на производството и преди всичко на системата за управление е препоръчително да се извърши въз основа на системни принципи за създаване на ефективен организационен и икономически модел за управление на производствено предприятие.

Ключови думи: предприятие, социално-икономическа система, система за управление, функции, принципи, закони, обратна връзка, структура, модел.

В условията на съвременна пазарна икономика, активното развитие на предприемачеството, модернизацията на публичния сектор, съдържанието на организационните, управленските, социално-икономическите отношения, както в системата на публичната администрация, така и в управлението на ниво отделно предприятие , значително се променя. Създаването на корпоративни форми на управление, промяната на психологията на мениджърите, стила на икономическо поведение, тяхната преоценка на тяхната роля и място в икономическата система предизвиква разумен интерес към теорията и практиката на управление на съвременното предприятие.

Новият подход към управлението на производството е, че всяко предприятие се разглежда като отворена социално-икономическа система, която работи в рамките на ситуационен подход. Следователно формите, методите, системата, стилът на управление на предприятието трябва да се променят значително в зависимост от обективните условия на външната среда, целите, стратегията, технологията и др. Днес можем да говорим за по-ускорен процес на сближаване на моделите на управление.

Управлението като функция на системата

Управлението е целенасочен постоянен процес на въздействие на субекта на управление върху обекта на управление, насочен към промяна на състоянието на обекта и / или субектите (включително себе си) според предварително определен план. Това е дейността по привеждане на обективния процес до субективно избраната цел. В основата на всяко управление

ния непременно лежи целесъобразност.

При изучаването и анализирането на всяка система е необходимо ясно да се разграничат двете й основни характеристики - функция и предназначение.

Функцията на системата е характеристика, която определя промяната в състоянията на системата. Съвкупността от всички възможни състояния на системата е предопределена от броя на нейните елементи, тяхното разнообразие и взаимовръзки.

Управленската функция е специален вид управленска дейност, специфични форми на управленско въздействие върху дейността на системата, които определят и определят съдържанието на бизнес отношенията.

Целта на системата е определено (желано, зададено отвън или установено от самата система) състояние на нейните изходи, т.е. определена стойност или набор от стойности на системната функция.

Целта на производствения процес в предприятието е оптималното производство на дадена гама от продукти с най-рационалното използване на ограничени технологични ресурси и прогресивни методи за организация на производството.

Наборът от наблюдавани състояния на системната функция описва траекторията на системата. Концепциите за функция, цел и траектория на една система се отнасят към нея като към холистична единица, а не към отделни елементи.

Важни характеристики на една система са нейната структура, размер и сложност.

Управленската структура е подреден набор от постоянно взаимосвързани елементи,

осигуряване функционирането и развитието на организацията като цяло.

Организационната структура на управленския апарат е форма на разделение на труда в управлението на производството.

Всяко подразделение и персонал в предприятието е създадено за изпълнение на определен набор от управленски функции или работа, надарено е с определени права за управление на ресурсите и отговаря за изпълнението на функциите, възложени на подразделението.

Организационната структура регулира разпределението на задачите между отделите, тяхната компетентност за решаване на определени проблеми и общото взаимодействие на тези елементи.

В рамките на организационните структури се осъществява целият процес на управление, както и движението на информационните потоци, в които участват мениджъри от всички нива.

Размерът на системата се характеризира с броя на нейните елементи и връзките между тях, сложността - с многообразието, разнородността на свойствата на елементите и особеностите на връзките между тях.

Управлението като процес на въздействие на субекта върху обекта на управление е немислимо без система за управление, която обикновено се разбира като механизъм, който осигурява процеса на управление, тоест набор от взаимозависими елементи, които функционират координирано и целенасочено . Елементите, включени в процеса на управление, се обединяват в система чрез информационни връзки и по-точно на принципа на обратната връзка.

Дефинирайки понятието "управление", френският основател на административната (класическа) школа по управление А. Файол назовава шест такива функции (операции):

Технически (производство, производство и обработка);

Търговски (покупко-продажба и замяна);

Финансови операции (набиране на средства и тяхното управление);

Застраховане (застраховане и защита на имущество и лица);

Счетоводство (счетоводство, калкулиране, счетоводство, статистика и др.);

Административна (прогнозиране, организация, командване, координация и контрол).

Разкривайки съдържанието на административната операция, ученият обяснява: „Да управляваш означава да организираш, разполагаш, координираш и контролираш; да се предвиди, тоест да се вземе предвид бъдещето и да се разработи програма за действие; да се организира, тоест да се изгради двоен материален и социален организъм на предприятието; изхвърлят, тоест принуждават персонала да работи правилно; тогава координирайте

има за свързване, обединяване, хармонизиране на всички действия и всички усилия; да контролира, тоест да се грижи всичко да става по установените правила и дадени заповеди.

Всеки процес на управление има характерни черти:

Необходимостта от създаване и експлоатация на цялостна система;

Целенасочено въздействие върху системата, резултатът от което е постигането на подреденост на отношенията и връзките, способни да изпълняват възложените задачи;

Наличието на субекта и обекта на управление като преки участници в управлението;

Информацията като основна връзка между участниците в управлението;

Наличието на йерархия в управленската структура (елементи, подсистеми, системи, области, региони и др.);

Използването на различни форми на подчинение на контролния обект на субекта на контрол, в рамките на който се използват различни техники, форми, методи, методи и средства за контрол.

Въз основа на разделянето на околния свят на три основни компонента (безжизнена природа, дива природа и човешко общество), управлението традиционно се разделя на следните видове:

Техническо управление в безжизнената природа (в техническите системи) - управление на научно-технически процеси и физически тела, машинни системи и др.;

Биологичен контрол в живите организми (в биологични системи) - контрол на процесите, протичащи в дивата природа и свързани с жизнената дейност на организмите;

Социално управление в обществото (в социалните системи) - управлението като въздействие върху дейността на хората, обединени в различни социални групи с различни интереси.

Всеки от видовете управление се отличава със своята цел, качествено своеобразие, специфични особености, интензивност на управленските функции и извършваните операции.

По отношение на количествения състав на управленските функции учените нямат общо мнение. Например, пет основни управленски функции са идентифицирани в работата (предвидение, организация, управление, координация и контрол), в работата - шест (планиране, организация, ръководство, ръководство, работа с персонала и контрол), в - десет (поставяне на цели, организация, координация, вземане на управленски решения, планиране, регулиране, контрол, работа с персонала, ръководство и администрация), и в - четири (планиране, организация, мотивация и контрол) и вземане на решения като междусекторна и взаимосвързана функция. Този комплект изглежда най-оптималният, т.к

че понятието организация е доста широко и всеобхватно и включва онези функции, които някои автори определят като управленски функции.

Планиране. С помощта на тази функция се определят целите на предприятието (организацията), средствата и най-ефективните методи за постигането им. Важен елемент от функцията са прогнозите за възможни насоки на развитие и стратегически планове. На този етап предприятието трябва да определи какви реални резултати може да постигне, да оцени своите силни и слаби страни, както и състоянието на външната среда (икономически условия в дадена страна, правителствени актове, позиции на синдикатите, действия на конкурентни организации, потребителски предимства, обществено мнение, технологии за развитие и др.).

Организация. Тази управленска функция формира структурата на организацията и я осигурява с всичко необходимо (персонал, средства за производство, парични средства, материали и др.), Тоест на този етап се създават условия за постигане на целите на организацията. Добрата организация на работата на персонала позволява постигане на по-ефективни резултати.

Мотивация. Това е процес на мотивиране на хората да действат, за да постигнат целите на организацията. Изпълнявайки тази функция, мениджърът осигурява материални и морални стимули на служителите и създава най-благоприятни условия за проява на техните способности и професионално израстване. При добра мотивация персоналът изпълнява задълженията си в съответствие с целите на организацията и нейните планове. Процесът на мотивация осигурява създаването на възможности за задоволяване на нуждите на служителите при правилно изпълнение на техните задължения. Преди да мотивира персонала да работи по-ефективно, мениджърът трябва да разбере реалните нужди на своите служители.

контрол. Тази управленска функция осигурява оценка и анализ на ефективността на резултатите от работата на организацията. С помощта на контрола се извършва оценка на нивото на постигане на целите от предприятието и необходимата корекция на планираните действия. Процесът на контрол включва определяне на стандарти, измерване на постигнатите резултати, сравняване на тези резултати с планираните и, ако е необходимо, преразглеждане на основните цели. Контролът обединява всички управленски функции заедно, позволява ви да поддържате желаната посока на организацията и да коригирате грешните решения своевременно.

Принципи на изграждане на системи за управление

При изграждането на системи за управление с всякаква степен на сложност е необходимо да се вземат предвид основните принципи (закони) на кибернетиката.

Закон за необходимото разнообразие. Същността на този закон е, че многообразието на една сложна система изисква доста разнообразно управление. Законът обосновава необходимостта от многовариантно планиране, намиране на оптимални решения. Управлението, основано на разглеждането само на една версия на плана, не може да бъде признато за научно. Оптималното управление, изградено върху разглеждането на различни варианти, е научно управление, което отговаря на закона за необходимото разнообразие. Колкото по-сложна и следователно по-разнообразна е самата система, толкова по-важна става оптималността на управлението.

Законът за разликата между цялото и частичното (законът за възникването). Същността на този закон е, че системата има интегрални свойства, тоест неприсъщи на нейните съставни елементи. Колкото по-голяма е системата и колкото по-голямо е несъответствието в мащаба между частта и цялото, толкова по-вероятно е свойствата на цялото да са много различни от тези на частите. Възникването е едно от проявленията на диалектическия принцип на прехода на количествените промени в качествени. Законът за разликата между цялото и частичното показва несъответствието между локалните оптимуми на отделните подсистеми и глобалния оптимум на цялата система, както и необходимостта от интегрално разглеждане на системата, постигайки общ оптимум. При синтезирането на системи за управление е общоприето, че общите (възникващи) интереси са концентрирани в центъра на системата, в централното тяло, на най-високото ниво на йерархията, докато отделните, присъщи (иманентни) интереси са локализирани в съответните елементи.

Законът за външното допълнение. В сложните системи прогнозата за състоянието на околната среда и развитието на управляващите въздействия чрез формални методи може да се извърши само приблизително. В резултат на това винаги е необходим смислен контрол върху работата на формализирана контролна схема и нейната корекция чрез вземане на допълнителни (външни) неформални решения. Такива корекции могат да се разглеждат като резултат от функционирането на черната кутия, изградена между изхода на формализираната управляваща подсистема и входа на управляваната подсистема.

Колкото по-сложна е системата, толкова по-естествени ще бъдат отклоненията, които не се вземат предвид при планирането и създаването на системи. Следователно системата за управление трябва да има подходящи резерви, компенсатори и регулатори за коригиране на такива неотчетени отклонения. Наборът от неформални процедури за коригиране на алгоритмично (формално) получени управляващи влияния и задаване на различни параметри се нарича външно добавяне, а теоретично

необходимостта от такава неформална компенсация - по принципа или закона на външното допълнение.

Законът за обратната връзка изисква изграждането на система, използваща затворени вериги. За икономиката това означава необходимост от концентриране на плана и счетоводството в едни ръце.

Законът за антиентропията се свежда до факта, че управлението на системата винаги е насочено към намаляване на несигурността в знанията за конструкцията и поведението на управляваната система чрез повишаване на информационната осведоменост при вземане на решение. Управлението винаги е свързано (за дадена степен на сложност на системата) с ограничаване на степените на свобода на системата, което е необходимо за определяне на целенасоченото поведение на системата.

Така кибернетичният модел на системата за управление ще изглежда като този, показан на фигура 1.

Случайни връзки

Външна среда

ВХОД (ресурси) x(t)

директна връзка

Контролен обект t

* ИЗХОД (продукти)

Субект на управление

^ обратна връзка

Детерминистични връзки

Ориз. 1. Кибернетичен модел на системата за управление 1. Кибернетичен модел на система за управление

Този модел е формализиране на връзката между субекта на управление, обекта на управление и връзките с външната среда.

Входът към кибернетичния модел е даден като вектор от входни променливи x(t) за всеки времеви интервал x(t) = ^(0, x2(t) , ..., xi(t)] и се характеризира с съвкупността от всички ресурси, използвани в обекта.

Изходните параметри се описват от вектора

Y(():Y(0 = [MO,Y2(0 , ...,y„(0].

Параметрите на управляващите въздействия се описват от вектора z(t) = ^(0, Z2(t) , z¿(t)], който характеризира условията на процеса и може да носи стабилизиращи и дестабилизиращи ефекти.

Система за управление на предприятието

В момента има две форми на разделение на труда в предприятието: хоризонтално и вертикално. Първата форма е разделението на труда на съставните части на общата дейност на

разделянето на работата на отделни задачи. Резултатът от хоризонталното разделение на труда е формирането на предприятия, които изпълняват определени части от цялостния процес на трансформация. Тъй като работата в предприятието е разделена между отдели и отделни изпълнители, някой трябва да координира действията си, за да постигне обща цел. Има нужда от отделяне на управленската работа от изпълнителната. По този начин необходимостта от управление е пряко свързана с процесите на разделение на труда в предприятието.

Във всеки процес на управление има обект, който се управлява, и орган, който управлява. В процеса на управление този орган получава определена информация за състоянието на външната среда, където се намира обектът и с който е свързан. Цялата тази информация се възприема от ръководния орган, който на нейна основа разработва управленска информация (взема решение). Въз основа на взетото решение определен изпълнителен орган упражнява контролно влияние върху обекта, който се управлява. Именно тези три компонента (заедно с информационните връзки) формират системата за управление.

Системата за управление е систематизиран набор от средства за въздействие върху контролиран обект с цел постигане на определена цел от този обект.

Често ръководните и изпълнителните органи на обекта на управление се обединяват в едно понятие - субект на управление.

Предмет на управление са структурно определени обединения от хора и мениджъри на персонално ниво, осъществяващи управленска дейност и имащи правомощия за това.

Обект на управление са лица или групи от хора, които са насочени от организирани, систематични, планирани действия на субекта на управление.

Системата за управление може да бъде представена като комбинация от две подсистеми: управлявана и управляваща (фиг. 2).

Управлението винаги се осъществява с конкретна цел, специфична за даден обект на управление и свързана със състоянието на обекта и средата, в която се намира.

Много е важно да се определи контролната цел, която трябва да бъде една и съща за всеки управляван обект. Степента на постигане на поставената цел на управлението се определя с помощта на функцията за управление на целта.

Анализът на функционалния модел на системата за управление показва, че за осъществяване на оптимално управление не е достатъчно да има целевата функция за управление и зададените за нея ограничения. Имаме нужда и от информация за

Контролна система

Външна среда

Външна среда

Ориз. 2. Функционален модел на системата за управление 2. Функционален модел на система за управление

състоянието на обекта на управление и външната среда и съвкупността от възможни състояния на елементите на системата за управление. Без информация няма контрол. Освен това управлението е непрекъснат процес на обработка на информация: въз основа на една информация се произвежда друга, която от своя страна става материал за получаване на нова и т.н.

Особено внимание трябва да се обърне на качеството на информацията. Сред всички видове информация, постъпваща в органа на управление, изключително важна е тази, която върви по обратната връзка от обекта на управление.

Обратната връзка е всяко прехвърляне на влияние от изхода на системата към нейния вход. В системите за управление обратната връзка може да се дефинира като информационна връзка, с помощта на която управляващата част получава информация за последствията от управлението на обекта, т.е. информация за новото състояние на обекта, което възниква под въздействието на управляващи действия (фиг. 3).

Управляващите въздействия, идващи от управляващата част към управляваната, могат да бъдат различни по характер - енергийни, материални, информационни, в зависимост от естеството на управлявания обект. Сред всички системи, системите, които се контролират от обема, са особено различни.

Ориз. 3. Обратна връзка

Фиг. 3. Обратна връзка

чиито обекти са хора, групи от хора. Такива системи се наричат ​​организационни системи за управление или организационни. Контролните действия в тях са насочени към организиране (координиране) на поведението на групи от хора, тоест те са по същество информационни.

Системата за управление на предприятието е принципите и механизмите за вземане на решения, предаване на информация, планиране, както и системи за мотивация и материални стимули, това е форма на реално въплъщение на управленските взаимоотношения.

Системата за управление на предприятието се основава на три основни компонента:

Информационна поддръжка за разработване и внедряване на решения;

Набор от стандартни бизнес процедури за решаване на задачите;

Система за мотивация на персонала.

Системата за управление на предприятието е съвкупност от всички елементи, подсистеми и комуникации между тях, както и процеси, които осигуряват определеното функциониране на организацията.

Целта на функционирането на системата за управление на предприятието е подготовката и изпълнението на управленски действия или решения за формиране на необходимото поведение на управляваната система (или обект на управление) при различни влияния на околната среда за постигане на формулираните цели.

Системата за управление на предприятието е сложна формация от процеси и явления, чието усъвършенстване може да върви с различна степен на детайлност. Реалната икономическа, организационна и психологическа ефективност на подобно усъвършенстване зависи от методологията и времето, интуицията и професионалната подготовка на лидера. Като се има предвид по-разширен набор от елементи, които са включени в системата за управление на предприятието, могат да се разграничат четири подсистеми: методологии, структури, процеси и техники за управление (фиг. 4).

Методологията на управление включва цел и задача, принципи, закони и закономерности, функции и методи на управление.

Ориз. 4. Съставът на системата за управление на предприятието

Фиг. 4. Съставът на системата за управление на предприятието

Процесът на управление е комуникационна система, технология за управление (разработване и прилагане на управленски решения), информационна поддръжка.

Структурата на управление включва функционални и организационни структури, схема на организационни отношения, специфични схеми на взаимодействие на висшите управленски органи и структура на персонала.

Технологията за управление включва компютърно и организационно оборудване, комуникационни мрежи (вътрешни или външни като Интернет) и система за управление на документи.

От своя страна методологията и процесът на управление формират управленските дейности, а структурата и техниката на управление формират механизма на управление. Състоянието на елементите на системата за управление на предприятието пряко влияе върху ефективността на нейното функциониране като цяло.

Заключение

По този начин значително място в решаването на проблемите на предприятията заема преструктурирането на цялостната им система за управление. Организационният и икономически механизъм на функциониране на предприятието в пазарни условия трябва да започне да работи на съвременни принципи на управление, които позволяват интегриране на всички видове ресурси

за постигане на целите във възможно най-голяма степен.

Основният принцип на системата за управление трябва да бъде производството на точните продукти в точното време и в точното количество, а целта е да се намалят разходите за тяхното производство и да се повиши конкурентоспособността.

Използването на методологията на системно-целевия подход позволява разпределението на две основни групи фактори, влияещи върху формирането и развитието на организационните структури на управлението на предприятието. Първата група отразява влиянието на характерните производствени характеристики на предприятията, втората - влиянието на външната среда.

В съвременните условия постоянните промени във външната среда, усложняването на технологиите влияят неблагоприятно върху общото състояние на предприятието. Изоставащите отдели влияят негативно на работата на предприятието като цяло, дейностите на средните мениджъри често са неефективни, има голям брой лошо контролирани разходи - всичко това са характерни черти на дейността на големите предприятия и причините за общия спад в производството.

Следователно преструктурирането на производството и най-вече неговата система за управление става все по-актуална задача, при решаването на която е препоръчително да се използват системните принципи на съвременното управление за създаване на ефективен организационно-икономически модел за управление на производствено предприятие и адаптиране то на практика.

Литература

1. Кудрявцев Е.М. Организация, планиране и управление на предприятието. М.: АСВ, 2011. 416 с.

2. Френкел А.А., Тихомиров Б.И., Сергиенко Я.В., Волкова Н.Н. Нов подход към изследване на тенденциите в икономическото развитие. Икономика и предприемачество. 2017. № 9. Част 3. С. 39-46.

3. Ширяев В.И., Баев И.А., Ширяев Е.В. Управление на предприятието: моделиране, анализ, управление. М.: Librokom, 2015. 272 ​​с.

4. Fayol H. Администрация industrielle et generale. Париж: Du-nod et Pinat, 1917, 174 p.

5. Kunz G., O "Donnell S. Management: системен и ситуационен анализ на управленските функции; [превод от английски; под редакцията на D.M. Gvishiani]. M .: Progress, 1981. 250 p.

6. Журавел В.И., Запорожан В.Н. Управление в системата на медицинската помощ. Одеса: Издателство ОМУ, 2000. 432 с.

7. Мескон М., Алберт М., Хедури Ф. Основи на управлението. М.: Дело, 1997. 704 с.

8. Лисецки Ю.М. Модел и система за управление на предприятието. науч.-практ. конф. Черкаси, 2014, стр. 55.

9. Коротков Е.М. Изследване на системи за управление. М.: ДеКА, 2000. 183 с.

10. Деминг У.Е. Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси = Изход от кризата. Москва: Alpina Publisher, 2011. 400 с.

11. Гайфулин Б., Обухов И. Съвременни системи за управление на предприятието // Компютърна преса. 2001. № 9. С. 23-27.

Софтуер и системи

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

Ю.М. Лисецки 1, д-р. (Инженеринг), генерален директор, [имейл защитен] 1 S&T Украйна, пр. Академик Паладин. 44, Киев, 03680, Украйна

абстрактно. Статията разглежда предприятието като отворена икономическа и социална система, която действа от гледна точка на ситуационния подход. Това предполага промени във формите, методите, системите, стила на управление на предприятието в зависимост от обективните условия на средата, както и ускорено сближаване на моделите на управление.

Доказва се, че управлението е целенасочен и непрекъснат процес на въздействие на субекта на управление върху контролиран обект, който е насочен към промяна на състоянието по определен план и който е съществена функция на всяка система.

Съществуват основни принципи (кибернетични закони) на изграждане на системи за управление, които включват разнообразие, разлики на общото от частното, външно допълнение, обратна връзка, антиентропия, както и кибернетични и функционални модели на система за управление. Статията разглежда системата за управление на предприятието като форма на реално осъществяване на управленски взаимовръзки и нейния състав, включващ подсистемата на методологията, процеса, структурата и техниката на управление.

Ключови думи: предприятие, икономическа и социална система, система за управление, функции, принципи, закони, обратна връзка, структура, модел.

1. Кудрявцев Е.М. Организация, планиране и управление на предприятието. Москва, ASV Publ., 2011, 416 с.

2. Френкел А.А., Тихомиров Б.И., Сергиенко Я.В., Волкова Н.Н. Нов подход към изследване на тенденциите в икономическото развитие. Икономика и предприемачество. 2017, кн. 9, i. 3, стр. 39-46 (на руски).

3. Ширяев В.И., Баев И.А., Ширяев Е.В. Управление на предприятието: моделиране, анализ, управление. Москва, KD Librokom Publ., 2015, 272 с.

4. Fayol H. Администрация industrielle et generale. Париж, Dunod et Pinat Publ., 1917, 174 p.

5. Koontz H., O "Donnell C. Management: Systems and Contingency Analysis of Managerial Function. 2-ро изд. McGraw-Hill Inc. Publ., САЩ, 1976 г., 768 стр. (Руско изд.: Москва, Progress Publ. , 1981, 250 с.).

6. Журавел В.И., Запорожан В.Н. Управление в система за медицинска помощ. Одеса, Одески медицински университет. Публик., 2000, 432 с.

7. Мескон М., Алберт М., Кедури Ф. Мениджмънт. Harpercollins College Div. Публик., 1988, 777 с. (Руско изд.: Москва, Дело, 1997 г., 704 с.).

8. Лисецкий Ю.М. Модел и система за управление на предприятието. Информационни и моделиращи технологии: всеукр. наук.-практ. конф. . Черкаси, 2014, с. 55.

9. Коротков J.M. Изследователска система за управление. Москва, DeKA Publ., 2000, 183 с.

10. Деминг У.Е. Излизане от кризата. MIT Press, 2000, 524 p. (Руско изд.: Москва, Alpina Publ., 2011, 400 с.).

11. Гайфулин Б., Обухов И. Съвременни системи за управление на предприятието. Компютърна преса. 2001, кн. 9, стр. 23-27 (на руски).

Постъпила на 30.01.18 2018 г., кн. 31, бр. 2, стр. 24б-252

Примери за библиографско описание на статия

1. Лисецки Ю.М. Система за управление на предприятие // Софтуерни продукти и системи. 2018. Т. 31. № 2. С. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.

В теорията на западния мениджмънт, основана на концепциите за организационно поведение, структурата на компанията се разглежда като най-важният фактор, който определя мотивите и формите на поведение (дейност) на целия екип и неговите отделни членове. В тази връзка организационната структура включва такива концепции за управление като: съотношението на отговорност и правомощия, централизация и децентрализация, отговорност и контрол, стандарти за управление, организационна политика на компанията, модели на управленски решения, проектиране на общи и индивидуални задачи и някои други. По същество тук говорим за съдържателната страна на управленската структура; за това какви цели обслужва и какви процеси на управление предоставя.

По този начин, давайки общо описание на организационната структура, можем да отделим няколко разпоредби, които определят нейното значение.

• 1. Организационната структура на фирмата осигурява координацията на всички управленски функции.
• 2. Структурата на организацията определя точно правата и задълженията на изпълнителите (правомощия и отговорности) на управленските нива.
• 3. От качеството на организационната структура зависи ефективната работа на фирмата, нейното оцеляване и просперитет.
• 4. Структурата, възприета в тази конкретна фирма, определя организационното поведение на нейните служители, т.е. стил на управление и качество на работа на екипа. Организационните структури имат голям брой видове и форми. Ще разгледаме двете най-често срещани класификации на организационните структури.

Формални и неформални организационни структури. Формалната структура на компанията е структура, избрана и установена от висшето ръководство чрез подходящи организационни мерки, заповеди, разпределение на правомощията, правни норми и др. Неформалната структура не подлежи на заповеди и заповеди. Тя възниква въз основа на взаимоотношенията на членовете на екипа, единството или противоречията на техните възгледи, интереси, цели и т.н. Неформалната структура е отражение на междуличностните отношения в рамките на формалната структура.

Нека се спрем по-подробно на формалните организационни структури, които се отнасят до механистични и органични структури на управление. С различна степен на точност всички специфични управленски структури могат да бъдат причислени към един от тези типове. Това разделение се основава на съотношението на вътрешните компоненти на организационната структура, което позволява да се разкрие същността на нейното изграждане. В този аспект организационната структура се определя като комбинация от следните три компонента: комплексност, формализация, централизация.

Първият компонент - сложност - означава степента на диференциация на различни видове управленски дейности, включително нейните функции (хоризонтална и вертикална диференциация). Колкото по-висока е степента на диференциация, толкова по-сложна е организационната структура на фирмата.

Вторият компонент, формализирането, се определя от степента на еднаквост (използване) на управленските правила и процедури. Структурата ще бъде толкова по-формализирана, колкото повече правила и процедури, установени отгоре, действат в нея.

Третият показател за свойствата на организационната структура на фирмата е степента на централизация (децентрализация) на управлението в нея. Зависи от нивата на управление, на които се вземат решения.

На практика съществуват различни комбинации от тези компоненти, даващи голямо разнообразие от специфични управленски структури. Това могат да бъдат структури с ясно изразени, например признаци на сложност в голяма корпорация или твърда форма на управление (висока степен на централизация) и обратно, прости организационни структури с две или три нива на подчинение, сравнително свободни форми на дейност, подчинение и др. Голям брой структурни комбинации лежат между тези два крайни полюса. Всички те, в зависимост от степента на изразеност на съдържащите се в тях три компонента: сложност, формализация и централизация, се разделят на двете посочени по-горе групи: група на механистичните структури и групата на органичните структури.

Механистичната организационна структура се характеризира с голяма сложност, особено с големия брой хоризонтални разделения; висока степен на формализиране; ограничена информационна мрежа; ниско ниво на участие на целия управленски персонал във вземането на решения.

Органичната структура, напротив, е по-проста, има широка информационна мрежа, по-малко формализирана и нейното управление е децентрализирано.

Има различни форми на организация на бизнеса. Когато навлизат на пазара, нашите местни предприятия вече могат самостоятелно да избират една или друга форма на организация на управление прикомбинация от фактори и условия за неговото развитие.

Всяка управленска организация има свои собствени характеристики, които включват: авторитетна йерархия, формална структура, съзнателна координация, взаимозаменяемост на служителите, екологични ограничения, разделение на труда.

Обикновено повечето хора в една организация искат да постигнат обща цел чрез съвместни усилия. Въз основа на поставените цели и избраните признаци на управление се формират типични организационни структури.

Обикновено организациите са структурирани според линейна система, многолинейна система или линейна система на централата. Това са основните модели на организация на управлението. Като комбинация от основни модели може да има секционна организация и матрична организация на управление.

1. Линейна система (фиг. 3)

Тя се основава на принципа на единството на поръчките, т.е. всяко подниво има само един пряк шеф и получава поръчки от него. В тази система прескачането на инстанция по принцип не е разрешено.

В линейната система йерархичното мислене е на преден план. Линейната система обикновено се използва за стандартизирани задачи, повтарящи се решения, когато са много прости задачи, т.е. рутинни организационни структури.

Предимство: точно регулиране на отношенията на подчинение, ясно разделение на правата и задълженията, недвусмислено формулиране на задачата, тази система е лесно видима както отвътре, така и отвън, строг контрол на шефа.

недостатък:немобилна система, което води до проблеми начинимежду отделите, загуба на време.

2. Многоредова системаили система от функции, когато редица инстанции са подчинени на една институция, докато един служител има няколко шефове. Разпорежданията и указанията се дават от специалиста, който изпълнява тази функция.

3. Линия на централатаили дивизионна система (фиг. 4).

Такава система концентрира предимствата на линейната система с предимствата на многолинейната система. Такива предимства включват нивото на професионализъм, бързината на поръчките Ипо-кратък път за комуникация и информация.

При системата на персонала има ясно разграничение на компетенциите и отговорностите, като същевременно се съчетава с дълбока специализация. Тук се комбинират само предимствата.

С тази система йерархичните отношения са извадени от границите, Итук се спазва принципът на единство на назначенията, задачите и управлението.

Ориз. 4. Линейна организационна система на щаба

Основно предимствое разтоварването на контролните линии, увеличава се силата на управление (скорост), повишава се качеството на взетите решения, изискват се по-квалифицирани работници.

недостатъци:възможността за конфликт между централата и цялата линия. Щабът може донякъде да надцени своя авторитет, постоянният натиск на крайните срокове и конфликтите между подчинените и качествено лошото вземане на решения;

4. Секционна организация(фиг. 5).

С негова помощ се решава проблемът с курираното промоциране на продаваеми продукти на различни пазари. В чуждестранната практика много големи предприятия съставят структурата на своите предприятия въз основа на продуктите или продуктовите групи, които произвеждат, и създават единна система около един продукт, която е насочена към внедряването на този продукт.

Цел: автономно вземане на решения за продажби, производство, персонали ръст на печалбата. Секционната организация е насочена към максимизиране на печалбите.

5. Матрична организация(фиг. 6)

Концепцията за матрица идва от математиката. Матричен орган, свързан чрез взаимни връзки, съставени в правоъгълна схема, се нарича матрица. Матричната система има главни и напречни функции.

Основните функции са свързани с производствените постижения и продажбите на продуктите.

Напречните функции са свързани с изпълнението на задачи, които са свързани с основните функции.

Ориз. 6. Матрична организация

Предимства:разтоварване на управлението и висока отговорност за произвеждания продукт и неговия маркетинг.

недостатъци:сложно разделение на компетенциите, възможен е конфликт между отделите.

Нашата икономика доскоро се характеризираше най-вече с линейно-функционална структура. Основата на линейно-функционалната структура се използва в организацията на западните предприятия.

2.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА НА УПРАВЛЕНИЕТО НА НЕФТОГАЗОВИЯ КОМПЛЕКС

До 1991 г. нефтеният и газов сектор се характеризираше с наличието на държавни предприятия и в същото време силно монополизирани такива.

Тези предприятия притежаваха всички находища на нефт и газ, те се наричаха индустриални асоциации за добив на нефт и газ. Заедно с NGDU тези асоциации включват следните предприятия:

Сондажни организации (UBR);

Индустриални сервизни бази (ПБО);

Ремонтни заводи (РЗ);

Редица други бизнеси, покриващи инфраструктурата. Изцяло собственост на държавни предприятия до 1991 г.

система от вътрешно- и междуполеви тръбопроводи,

От 1991 г. в нефтения и газов комплекс се появиха независими производители. Дейностите на тези производители обаче бяха тясно свързани с държавата.Тези производители включват:

ANC (акционерни петролни дружества), които практически бяха одобрени с помощта на държавата;

Чисто държавни предприятия;

Дружества с частен капитал, които се занимават основно с обслужване на държавни петролни компании;

Съвместни предприятия (JV).

От края на 1993 г. и началото на 1994 г. се формират първите вертикално интегрирани компании (ВИК) в петролния и газовия сектор, което води до промяна в концепцията за собственост и в същото време целта е по- ясно определени: максимална печалба, насищане на вътрешния пазар с нефт и газ, по-нататъшно развитие на експортния потенциал и опит за демонополизиране на петролния и газовия сектор.

През ноември 1992 г. президентът подписа указ за особеностите на организацията на петролните компании и превръщането им в акционерни петролни компании. През този период са създадени четири големи акционерни дружества:

Surgutneftegaz (CIS);

Роснефт.

Веднага се предположи, че предприятията на Роснефт ще се разделят на редица големи акционерни петролни компании, това са първите признаци на вертикална интеграция.

Какво означаваше такава интеграция?

Преходът към вертикално интегрирани компании (VIC) взе предвид редица характеристики:

Те запазиха голяма степен на държавен контрол (чрез акции);

В тези предприятия има концентрация на значителна част от нефтените и газовите активи в ръцете на държавата;

Посоката на средствата, получени от продажбата на акции и дивиденти, е концентрирана и фиксирана на ниво федерално правителство и насочена към реконструкция и разширяване на производството;

При организирането на такива дружества се приема диференциран подход към раздържавяването.

По този начин, при организирането на първите вертикално интегрирани компании, реорганизацията на управлението се основава на принципа на поддържане на един производствен и технологичен комплекс (фиг. 7.8).

Ориз. 7. Схема на вертикална интеграция в нефтодобива

Ориз. 8. Организация на управление на голяма местна нефтена и газова компания

Централна корпорация - финансово управление, управление на стратегията на предприятието. Включва отделни отдели: правни служби, персонал, изследвания и опазване на околната среда.

Услуги - научноизследователска и развойна дейност, информационни технологии, разработване на нови технологии, усъвършенстване на стари.

Сфера на дейност - проучване и подготовка на запаси, улавяне на леки фракции, добив на нефт и газ, тяхната подготовка и транспортиране, рафиниране на нефт и транспортиране на петролни продукти.

Типична организационна структура на акционерно петролно дружество (ANC) е показана на фиг. 9.

Ориз. 9. Организационна структура на АНК

Цел на лекцията:

Запознайте се със създаването на организационна структура като част от организационния процес.

Цели на лекцията:

Разкриват същността на организационната структура;

Маркирайте етапите на проектиране на организационната структура;

Дайте класификация на организационните структури;

Показват предимствата и недостатъците на организационните структури;

Обяснете необходимостта от централизация и децентрализация в управлението.

план:

1. Създаване на организационна структура.

2. Бюрократични организационни структури.

3. Адаптивни организационни структури.

4. Централизирани и децентрализирани организации.

1. Създаване на организационна структура.

Решението за избор на структура на организацията винаги се взема от висшите мениджъри. Необходимо е да се избере структура, която най-добре отговаря на целите, задачите, стратегията на организацията.

Етапи на проектиране на организационна структура:

1. Да се ​​извърши хоризонтално разделяне на организацията на широки блокове, съответстващи на най-важните области на дейност за изпълнение на стратегията.

2. Установете съотношението на правомощията на различни позиции.

3. Определете длъжностните отговорности като набор от конкретни задачи и функции, поверете тяхното изпълнение на конкретни лица.

Получената структура не е окончателната версия. Тя трябва да се променя, реорганизира в хода на функционирането на организацията в съответствие с промените в нейните планове.

Организационните структури се делят на бюрократични и адаптивни.

2. Бюрократични организационни структури (класически или традиционни или механистични).

Концепцията за бюрокрацията първоначално е формулирана от М. Вебер. Той предложи бюрокрацията като вид нормативен модел, който организациите трябва да се стремят да постигнат. Системата на рационална бюрокрация се характеризира с ясно разделение на труда, йерархични нива на управление, наличие на взаимосвързана система от обобщени формални правила и стандарти, наемане в съответствие с изискванията за квалификация и др. Много съвременни организации използват бюрократичната структура в различни начини, защото той е много подходящ за повечето промишлени компании, сектори на услугите и всякакви държавни агенции. Обективността на взетите решения позволява на една ефективно управлявана бюрокрация да се адаптира към настъпващите промени. Повишаването на служители въз основа на тяхната компетентност позволява постоянен приток на висококвалифицирани и талантливи технически специалисти и административни работници в такава организация. Бюрокрацията има и отрицателни характеристики, свързани с преувеличаването на значението на стандартизираните правила, процедури и норми, които гарантират, че служителите изпълняват задачите си, както и взаимодействат с клиентите и обществеността. Това води до факта, че организацията губи гъвкавостта на поведение по отношение на промените във външната и вътрешната среда.

В зависимост от целите и задачите на организациите могат да се използват различни видове бюрократични структури. За това се използват различни системи. департаментизация- Това е процесът на разделяне на една организация на отделни блокове, които могат да се нарекат отдели, отдели, сектори.

Класификация на бюрократичните структури.

1. Функционална организационна структура(фиг.11.1). Много широко използван от средни компании. използвани функционална департаментизация- процесът на разделяне на една организация на отделни елементи, всеки от които има своя точно дефинирана конкретна задача и отговорности. Свежда се до групиране на персонала според задачите, които изпълнява. Традиционни основни функционални блокове: отдели производство, маркетинг, финанси, продажби и др. Те могат да бъдат разделени на по-малки звена (вторични отдели): инженеринг, ремонтни услуги и др. Препоръчително е да се използва структурата в организации, които произвеждат ограничен набор от продукти, работещи в стабилни външни условия, изискващи решаване на стандартни задачи, например компании в металургичната промишленост, каучуковата промишленост и промишлеността за суровини.

Фиг.11.1 - Блокова схема на функционалната организационна структура

Структурни ползи: стимулира бизнес и професионалната специализация, намалява дублирането на функции и потреблението на материални ресурси във функционалните области, подобрява координацията на функциите във функционалните области.

Недостатъци на структурата: отделите може да са по-заинтересовани от постигането на своите цели и задачи, отколкото от общите цели на организацията, което увеличава възможността за конфликти във функционални области, веригата от команди от ръководителя до прекия подчинен става много дълга.

2. Дивизионна организационна структура. Подходящ за организации с широка гама от продукти, работещи в среда с бързо променящи се нужди и технологии, работещи на няколко пазара, в различни държави. Видове дивизионни структури:

Фиг.11.2 - Блокова схема на организационната структура на продукта

- Бакалия(фиг.11.2). Правомощията за управление на производството и маркетинга на всеки продукт или услуга се прехвърлят на един мениджър, който отговаря за този тип продукт. Ръководителите на второстепенните служби (производствени, технически и търговски) трябва да му се отчитат.

Структурни ползи: позволява ви да обърнете голямо внимание на всеки конкретен вид продукт, да реагирате по-бързо на променящите се условия на конкуренция, технологии, потребителско търсене, да подобрите координацията на работата, т.к. всички дейности за конкретен продукт са под ръководството на един човек.

Недостатъци на структурата: увеличаване на разходите поради дублиране на една и съща работа за различни видове продукти.

- Ориентиран към потребителя(фиг.11.3) . Всички подразделения са групирани около определени потребителски групи. Предимства и недостатъци

Фиг.11.3 - Блокова схема на организационната структура, ориентирана към потребителя

- Регионален(фиг.11.4) . Използва се, когато дейностите на организацията обхващат големи географски области, особено в международен мащаб. Регионалната структура улеснява решаването на проблеми, свързани с местното законодателство, обичаите, нуждите на потребителите и опростява комуникацията на организацията с клиентите. Предимства и недостатъциподобно на структурата на продукта.

Фиг.11.4 - Блокова схема на регионалната организационна структура

3. Адаптивни организационни структури (органични).

От 1960 г някои организации са се озовали в ситуация, в която тяхната среда се е променила толкова бързо, проектите са станали толкова сложни, технологията е напреднала толкова бързо, че бюрократичните организационни структури са се превърнали в пречка за тяхното функциониране. Това забавяше вземането на решения и организациите не можеха ефективно да реагират на промените във външната среда. Поради това започнаха да се разработват и прилагат нови, по-гъвкави видове организационни структури, които биха били по-добре адаптирани към бързите промени във външната среда и появата на нови технологии.

Видове адаптивни структури:

1. Организация на проектае временна структура, създадена за решаване на конкретен проблем. Най-квалифицираните служители на организацията се събират в един екип, за да изпълнят сложен проект в срок с определено ниво на качество, без да излизат извън установения бюджет. Когато проектът приключи, екипът се разпуска. Нейните членове преминават към нов проект, връщат се на обичайната си работа или напускат организацията. Основното предимство: концентрация върху решаването на един проблем (например разработване на нов тип оръжие, изграждане на язовир, изстрелване на ракета до Луната и т.н.).

2. Матрична организационна структура(Фиг. 11.5) (опция на проектантската организация). Членовете на екипа на проекта се отчитат както пред ръководителя на проекта, така и пред ръководителя на функционалните отдели, в които работят постоянно. Ръководителят на проекта има орган на проекта,вариращи от линия до персонал . Отговаря като цяло за интегрирането на всички дейности и ресурси, за планирането, контролира напредъка на проекта. Ръководителите на функционални отдели му делегират част от задълженията си и също така контролират напредъка на извършената работа. Структурата се използва в много индустрии: химическа, банкова и застрахователна, електроника и компютри, дори в някои правителствени организации. Основен недостатъкструктури: сложност, възникват много проблеми поради налагането на правомощия на проектни и функционални мениджъри, което подкопава принципа на еднолично управление и често води до конфликти. Предимства: ви позволява да постигнете по-голяма гъвкавост в сравнение с функционалните структури, трудовите ресурси могат да бъдат ефективно разпределени при появата на нови проекти, осигурява по-голяма координация, характерна за дивизионните структури, т.к. Ръководителят на проекта координира всички комуникации между участниците в проекта.

Фиг.11.5 - Блокова схема на матричната организационна структура

3. Организации от конгломератен тип.Цялата организация приема формата, която най-добре отговаря на ситуацията. В един отдел може да се използва продуктова структура, в друг - функционална, в трети - матрица или проект. Висшето ръководство на организацията (корпорацията) е отговорно за дългосрочното планиране, разработването на политики, координацията и контрола на действията в цялата компания. Към централната група се присъединяват редица фирми, които са независими икономически единици, напълно автономни в оперативното управление. Те докладват на компанията майка за постигане на ключови цели за рентабилност и спазване на лимитите на разходите, определени от висшето ръководство. За разлика от отделението, няма зависимост между фирмите. Конгломератът може да купи или продаде всяка фирма, като се има предвид изпълнението на нейните дейности, това не засяга дейността на други подразделения. Структурата се използва активно във високотехнологичните индустрии.

4. Централизирани и децентрализирани организации.

Централизирани организации- Организации, в които висшето ръководство запазва по-голямата част от властта, необходима за вземане на важни решения.

Децентрализирани организации- организации, в които правомощията са разпределени на по-ниските нива на управление. По правило мениджърите на средно ниво имат много големи правомощия.

На практика няма напълно централизирани или децентрализирани структури. Степен на централизацияопределя възможността за класифициране на една организация като повече или по-малко централизирана (децентрализирана) в сравнение с други организации. Степента на централизация се определя от следното характеристики:

1. Броят на решенията, взети на по-ниски нива. Колкото повече решения се вземат от по-нисши мениджъри, толкова по-висока е степента на децентрализация.

2. Значението на решенията, взети на по-ниски нива. В децентрализираните организации средните и младшите мениджъри могат да вземат решения, свързани с разходите за значителни материални и трудови ресурси с определянето на нови насоки за организацията.

3. Последици от решения, взети на по-ниски нива. Ако средните и младшите мениджъри вземат решения, които засягат повече от една функция, организацията е децентрализирана.

4. Степента на контрол върху работата на подчинените. В децентрализираните организации висшите мениджъри рядко преразглеждат ежедневните решения на подчинените си мениджъри. Оценката на тяхната дейност се извършва въз основа на общите постигнати резултати (ниво на рентабилност, растеж и др.)

В рамките на една и съща организация може да има различни степени на централизация в отделите.

Ползите от централизацията:

Подобрява контрола и координацията, намалява броя на грешните решения на по-малко опитни мениджъри;

Избягва ситуация, в която някои отдели растат и се развиват за сметка на други или на организацията като цяло;

Позволява използването на опита и знанията на служителите от централния административен орган.

Ползите от децентрализацията:

Невъзможно е централизирано управление на големи организации поради огромното количество необходима информация и сложността на процеса на вземане на решения;

Дава правото да взема решения на лидера, който е най-близо до възникналия проблем, което означава, че го познава най-добре;

Стимулиране на инициативността и позволяване на индивида да се идентифицира с организацията като цяло;

Помага за подготовката на млади лидери за по-високи позиции.

Изводи:

1. Организационните структури се делят на бюрократични (функционални и дивизионни) и адаптивни (проектни, матрични и конгломератни). Всяка структура има своите предимства и недостатъци.

2. Избира се организационна структура, която най-добре отговаря на целите, задачите и стратегията на организацията. Тя трябва да се променя, реорганизира в хода на функционирането на организацията в съответствие с промените в нейните планове.

3. Една организация може да има различни степени на централизация (децентрализация).

Литература:

Мескон М., Алберт М., Хедури Ф. Основи на управлението. – М.: Дело 2004.

гл. 12 "Изграждане на организация".