Резюме "индивидуално ниво на организационно поведение". Тест (организационна психология) Изследване на лидерския стил по Ф. Фидлер

Съдържание:

Въведение……………………………………………………………………….…2

Глава 1.1.Индивидуално поведение и личност…………………………3

1.2. Влияние на типа индивидуален темперамент………………………….3

1.3. Естеството на отношението към нормите на организацията……………………………6

1.4. Типове личност във връзка с източника на контрол…………………7

1.5. Нуждата от постижения, принадлежност и власт….……………….8

1.6. Влиянието на социално-демографските характеристики и личните качества на служителите върху трудовата дейност………………………………..9

Глава 2.1. Управление на индивидуалното поведение в една организация…….14

2.2 Целеполагането като механизъм за управление на индивида

поведение………………………………………………………………………….14

Заключение……………………………………………………………………….16

Препратки……………………………………………………………….17

Въведение

От ранна детска възраст човек се занимава с много организации и става член на някои от тях. Една организация е сложен организъм. В него съществуват и преплитат интересите на индивида и групите, стимулите и ограниченията, дисциплината и креативността, нормативните изисквания и неформалните инициативи. Организациите имат свой собствен имидж, култура, традиции и репутация. Те се развиват уверено, когато имат стабилна стратегия и използват ефективно ресурсите. Благосъстоянието и животът на много хора на земята и дори съществуването на човечеството зависят от поведението и индивидуалните действия на организацията, както и от отделните хора, включени в организациите и олицетворяващи ги. Тези въпроси вълнуват всеки човек, който по необходимост или по добра воля влиза в отношения с организации, както и представители на интересите на множество групи и организации, които също са принудени или желаят да влязат във взаимодействие с други организации. Следователно темата на есето "Индивидуално ниво на организационно поведение" ерелевантни , тъй като на сегашния етап на развитие търсенето на начини за активиране на човешкия потенциал в организацията и отчитането на психологическите характеристики са един от основните фактори за повишаване на ефективността на всяка организация.

Тази тема е добре засегната в научната литература. Проблемът за индивидуално-психологическите различия започва да се разглежда от края на 19 век. Започвайки с теорията на психоанализата 3. Фройд, която е доразвита от К. Юнг, А. Адлер. Характерните черти на личността и тяхната типология са разгледани подробно в основите на социониката. Също така темата за индивидуалните характеристики е широко разкрита в различни учебници по управление и организационно поведение.

цел Целта на тази работа е да се установи влиянието на индивидуалните черти на личността върху организационното поведение и да се разработят препоръки за управление на персонала, като се вземат предвид тези характеристики. За да постигнете целта, е необходимо да решитезадачи :

Анализирайте влиянието на индивидуалните личностни черти върху организационното поведение

изучаване на основните теоретични аспекти: модели на организационно поведение, методи на изследване и др.

По този начин познаването на индивидуалното поведение е критичен инструмент, който ни помага да разберем как хората се държат и взаимодействат помежду си и може би дори да разберем собственото си поведение в организационен контекст.

Глава 1.1. Индивидуално поведение и личност

Отправната точка за изследване на индивидуалното поведение в една организация е личността. Теорията на личността се пресича с други дисциплини, особено с психологията, и има много теории за личността (Ewen, 1988), всяка от които я разглежда от своя собствена гледна точка. Има много различни дефиниции на личността, което прави понятието още по-объркващо. Ние определяме личността, както следва:специфични свойства на индивидите, явни или скрити, които могат да определят еднообразието или разликите в поведението в една организация.
Горното определение предполага, че човек влияе на другите хора в организацията чрез взаимодействие, но също така влияе върху това как индивидите възприемат себе си и следователно степента, до която индивидите в организацията са положителна или отрицателна сила. Например, личностните различия могат да доведат до враждебност между индивидите, което пречи на създаването на ефективни екипи, докато правилната комбинация от различни личности допринася за създаването на такива екипи (Belbin, 1996). Личността влияе върху нагласите и мотивацията в смисъл, че индивидите реагират на мотивационни стимули или как негативната представа за себе си може да предизвика развитие на нагласи, които обезкуражават индивидите да бъдат мотивирани на организационно ниво. Той също така засяга стиловете на лидерство и способността за постигане на общи цели може да бъде много важна във връзка с процеса на развитие на силна организационна култура.
Може да се твърди, че личността има голямо влияние върху това как хората се държат в една организация. Степента на това взаимодействие често се оспорва, тъй като се казва, че поведението се определя от редица вродени фактори, свързани с личните свойства, както и редица фактори на околната среда извън контрола на индивида.

1.2. Влияние на типа индивидуален темперамент

меланхоличен

Меланхоличният подчинен винаги заема водеща позиция. Той никога няма да стане неформален лидер, който критикува лидера си. Меланхоликът се чувства удобно да бъде воден: по-малко отговорност. Меланхоликът има нужда от подкрепа. Случва се да дойде при лидера само за искрен разговор, особено когато взема жизненоважни решения. Често меланхоличните подчинени стават „възрастни деца“ за силен и енергичен лидер. Съветва ги как да направят ремонт, къде да отидат на почивка, как да се облекат и т.н. Вслушват се внимателно в съветите му.

Получавайки съчувствие от лидера, меланхоликът е способен и на емоционална подкрепа. Той е първият, който усеща чувствата на друг човек и се опитва да го успокои. Меланхоликът е добър емоционален "барометър" в колектива. Стреми се към позитивна среда. Той трудно се справя с конфликти. По правило всячески избягва напрежението в отношенията с колегите.

Ако подчинен с меланхоличен темперамент е уважаван от колегите, той се превръща в миротворец между конкуриращи се лидери и фракции. Той ще разбере всички и ще симпатизира на всички, поддържайки помирителна позиция. В работата той се фокусира върху внимателното изпълнение на задачите, защото се страхува от грешки. Рискован и амбициозен проект – не е за него. Меланхоликът изпълнява обичайните функции по-добре в рамките на своето образование и опит.

Работи добре на позиции, свързани с поддържаща комуникация: HR мениджър, HR мениджър. Но в тези подразделения, където комуникацията е свързана с активност и способност за убеждаване, меланхоликът ще работи усърдно, но с големи усилия. Например, правейки продажби в реална комуникация или по телефона, той бързо се претоварва и „изгаря“.

Меланхоликът често е креативен, така че може да бъде добър служител в отделите за реклама, маркетинг и дизайн.

сангвиник

Сангвиничният подчинен се различава малко от лидера със същия темперамент. Той е също толкова трудолюбив и издръжлив. Сдържан и делови, стремеж към висока компетентност в своята област. Отношенията с колегите са приятелски, но без излишни фамилиарничества. Случва се да е "дебелокож": той обича да се подиграва на колегите си, без да мисли дали им харесва или не.

Участва в корпоративни партита, забавлява се, но се прибира навреме. Предпочита здравословен начин на живот, занимава се със спорт. Сангвиникът е дисциплиниран, идва навреме на работа и не закъснява. Стреми се да организира добре работното време. Работи всеотдайно, но без излишна нервност и суетене.

Емоционално не свиква с компанията. Ако на работа не усеща перспективата за повишаване на заплатите, той лесно се премества на нова работа.

Той възприема критиката от главата градивно, стреми се да коригира грешката и да подобри представянето си. Sanguine може да бъде поставен в области на работа, където се изисква висока интензивност. Той общува добре с голям брой различни хора, не "изгаря" и не се претоварва. Способен да работи при стресови условия, като запазва самообладание и контрол.

Той харесва всичко ново, така че с удоволствие се заема с нов проект. Трябва да се контролира: след етапа на страстта идва период на спад на мотивацията и дори безразличие. По това време сангвиник може да премине към нов бизнес, като все още не е завършил проекта, който е започнал.

Сангвиникът е добър стратег и политик. Често се случва да бъде неформален бизнес лидер в екип, но винаги подкрепя официалния лидер, а не се конкурира с него. Сангвиник чака в момента. Но той няма да чака дълго: ако друга компания му предложи по-добри перспективи за кариера, той ще напусне.

Флегматичен човек

За такъв подчинен казват: „Човек и служител са добри, задължителни и отговорни, но безинициативни“. Той знае и умее много, той е компетентен и образован, но е фокусиран върху изпълнението на работата и няма да предлага нови идеи и проекти.

По-добре е да използвате такъв служител в монотонни области на работа, където са необходими задълбоченост и задълбоченост. Той ще се справи добре със задачите да анализира голямо количество информация, извършвайки едни и същи и рутинни действия. При формулиране на задача трябва да му се даде време за въпроси, обсъждане и запис.

Трябва да му се даде достатъчно време, за да разбере задачата и да я изпълни. Няма нужда да бързате. В области на работа, където са необходими висока скорост и общителност, е по-добре да не се поставят.

Няма смисъл да "пречупвате" темперамента на който и да е подчинен: така или иначе няма да работи. Холерикът ще бърза и ще прави грешки, флегматикът - бавно, но внимателно изпълнява. Изкуството на управлението е да се намери правилната ниша за служителите и ефективно да се използват силните им страни в полза на компанията.

Флегматикът, който често е "човек на процеса", трябва да бъде контролиран и стимулиран за постигане на конкретен резултат. Отговорният и задължителен флегматик ще се стреми да завърши първата задача и да продължи към следващата.

Сдържаните и спокойни флегматици са ценен ресурс за компанията. Да, те не са "революционери" и не са новатори, като холериците. Но именно те съставляват контингента от стабилни служители, отдадени на компанията. Когато компанията преминава през трудни времена, флегматикът е този, който търпеливо ще чака изход от кризата и ще се радва на нови успехи с ръководството.

Холерик

За прекия началник подчинен с такъв темперамент е късмет, от една страна, и тест за сила, от друга. Холеричният служител е активен, предприемчив и енергичен. Той не се нуждае от настройване, изпитване и специална мотивация за работа: той е самомотивиран за успех и постижения. Той е амбициозен професионалист. Водещата му потребност е от нова информация и нов опит. Обича да учи и винаги се стреми да подобрява компетентността. За мениджъра обаче такъв служител в крайна сметка се превръща в сериозен конкурент.

1.3. Характерът на отношението към нормите на организацията

Авторитарна личност . Авторитарната личност вярва в подчинението и уважението към властта, че силният трябва да води слабия. Индивидите от този тип са прекалено загрижени за идеята за власт, което се обяснява с убеждението, че някои хора са по-добри от други и трябва да ръководят останалите.

Поради вярата си в йерархичния ред, авторитаристите правят добри подчинени, ако уважават иприемете шефа. Свързването с тях обаче може да бъде трудно. Истинските авторитаристи са склонни да се възползват от други хора и най-добрият начин да работите с тях е да отстоявате собствената си власт, ако е възможно. Този тип личност е малко вероятно да е подходящ за компания, която се опитва да използва по-демократични методи, които включват служителите във вземането на решения.

бюрократична личност. Нагласите и ценностната система на дадено лице могат да го предразположат да приеме правила, норми и ред като начин за управление на организации. Но бюрократичната личност особено цени йерархията, спазването на правилата, безличните и формални отношения. Бюрократичната личност вярва, че по-малко опитните трябва да отстъпят място на по-опитните служители, а лицата с по-висок ранг трябва да имат прерогативите да вземат решения. Хората, работещи в една организация, трябва да поставят интересите на организацията пред личните си интереси. Силната бюрократична личност се вписва добре във военните организации и се чувства по-добре там, където се спазват правила, ред и норми.

Индивидите с този тип личност са подходящи като мениджъри за рутинна, монотонна, подредена работа.

Макиавелист. Макиавелизмът е концепция, извлечена от писанията на Николо Макиавели. Той обоснова политиката на манипулиране на хората и тактиките, използвани от манипулаторите срещу опонентите им с цел укрепване на държавата.

Макиавелистите се свързват с желанието за лидерство. Хората с тези характеристики са изразени, имат високо самочувствие, самочувствие и действат в собствен интерес. Смятат се за хладнокръвни и пресметливи; те се опитват да използват други хора и да намерят съюзници сред тези, които имат власт, за да постигнат целите си. Такива хора могат да лъжат, да мамят, да рискуват репутацията си: те вярват, че целта оправдава средствата. Истинският макиавелист дори не изпитва вина, тъй като е в състояние да се разграничи от последствията от своите действия.

В допълнение, макиавелистите са склонни да разточват фалшиви или преувеличени похвали, за да манипулират другите хора. Те се опитват да не попаднат под контрола на съображения за приятелство, лоялност иДоверие. Това дава на макиавелистите значително предимство пред онези, които ценят приятелството и доверието.

Макиавелистите могат да избират условията, в които работи логиката им: комуникация лице в лице, емоционални, несигурни ситуации. Без да се разсейват от емоции, те са в състояние спокойно да загубят влиянието си във властов вакуум или в необичайни ситуации. Макиавелизмът е често срещан в съвременното общество

1.4. Типове личност във връзка с източника на контрол

Хората могат да бъдат разделени на две категории в зависимост от това дали вярват, че това, което им се случва, се регулира отвън или отвътре, т.е. със собствени усилия. Човек, който вярва, че най-важните му действия се контролират от други хора, е човек свъншен източник на контрол. Ако, напротив, той вярва, че сам контролира действията си, тогава той може да се характеризира като човек свътрешен източник на контрол. Вътрешният източник на контрол е свързан с необходимостта от независимост, както и от по-добра адаптация към работата по отношение на удовлетвореност, управление на стреса, ангажираност в работата и дейността. Такива хора демонстрират и по-голям фокус върху работата. Източникът на контрол е важен за подбора, обучението и поставянето на служители на ръководни позиции или в други ситуации. Има мнение, че преместването на източниците на контрол от вътрешни към външни може да повлияе на нивото на интерес към работата. Интересът към работата пада, а с това и производителността.

Определянето на правила и други методи за контрол могат да взаимодействат с източника на контрол и да повлияят на нивото на мотивация на служителите. Когато ориентацията на индивида в смисъла на контрол е несъвместима със средата, са възможни различни реакции. Индивидите с външен източник на контрол могат да реагират негативно на задачи или работни места, които изискват независимо действие. Следователно те могат да се противопоставят на усилията за обогатяване на работата или подобряване на нейното качество, като въвеждат допълнителна автономия и отговорност при вземането на решения.

1.5. Нуждата от постижения, принадлежност и власт

Дейвид Макклеланд е направил обширно изследване на три черти, които присъстват във всички хора, макар и в различна степен: нуждата от постижения, нуждата от принадлежност и нуждата от власт.

Хората с висока нужда от постижения поемат трудни задачи с особена тоналност и поставят свои собствени високи стандарти за изпълнение в процеса. Те обичат да бъдат в ситуации, в които могат да контролират какво се случва, обичат да си поставят ясни цели, с готовност поемат лична отговорност за резултатите, които получават, и искат да получат възвръщаемост от резултатите от работата си. Не е изненадващо, че такива хора често могат да бъдат намерени на работа, която им помага да задоволят силното си желание за постижения. В хода на изследването си МакКлеланд установи, че предприемачите и мениджърите са особено често срещани сред хората, които имат по-голяма нужда от постижения. Той откри например, че десет години след завършването на колеж, студентите, които демонстрират висока нужда от постижения, са по-склонни да заемат предприемачески позиции, отколкото тези с ниска нужда от постижения. В допълнение, ефективните мениджъри с висока нужда от постижения често показват силна ориентация към задачата и, като правило, готовност за поемане на разумни рискове.

Хората с висока нужда от принадлежност са особено загрижени за установяването и поддържането на добри взаимоотношения с други хора. Те не само искат да бъдат обичани, но и се стремят да установят добри отношения с всеки, с когото се пресичат пътищата в живота. Както можете разумно да очаквате, те обичат да работят в групи, обикновено са много отзивчиви към чувствата на другите хора и са склонни да избягват дейности, които водят до междуличностни конфликти. В организациите хората с висока нужда от принадлежност е по-вероятно да се окажат на работни места, които изискват активно социално взаимодействие. Въпреки че могат да бъдат добри членове на екипа, мениджърът не винаги иска да има група, съставена изцяло от хора с висока нужда от принадлежност, тъй като такава група може да бъде по-загрижена за създаването и поддържането на добри междуличностни отношения, отколкото за решаването на проблемите, възложени на то. Хората с висока нужда от принадлежност също могат да бъдат по-малко ефективни в ситуации, в които трябва да оценяват другите, тъй като често им е трудно да предадат негативна информация на колега или подчинен, т.е. извърши действие, което може да наруши междуличностните отношения.

Хората с висока нужда от власт показват силно желание да упражняват емоционален и поведенчески контрол или да влияят на другите. Най-вероятно ще срещнете такива хора на позиции като мениджър или лидер, изискващи човек да влияе на подчинените. Хората с висока нужда от власт всъщност могат да бъдат по-ефективни като лидери от хората с ниска нужда от власт.

Коя комбинация от потребности от постижения, принадлежност и власт води до по-висока мотивация и по-висока ефективност? Въпреки че може да изглежда важно да се постигне висок резултат и по трите черти, за да се осигури високо управленско представяне, изследването предполага, че мениджърите трябва да имат голяма нужда от постижения и власт на първо място. Високата нужда от участие може да не е добро качество за мениджърите: вместо да насочват дейностите на подчинените за постигане на по-високи резултати, мениджърите може да се опитат да спечелят любовта им. Такива резултати от проучвания за ефективността на мениджърите отразяват предимно работата на мениджърите от по-ниско и средно ниво. За ръководителите на компании и топ мениджърите нуждата от власт изглежда доминира над всички останали и до голяма степен определя успеха им.

1.6. Влиянието на социално-демографските характеристики и личностните качества на служителите върху трудовата дейност

Нека разгледаме връзката между характеристиките на личността на човек и най-важните фактори на неговата дейност - течливост, отсъствия, производителност на труда и удовлетворение от работата.

Възраст . Зависимостта от възрастта на изброените фактори на човешката дейност трябва да се увеличи през следващото десетилетие. Това се дължи на поне три причини: убеждението на повечето мениджъри, че представянето намалява с възрастта; застаряваща работна сила; законово задържане на пенсиите на работещите пенсионери при липса на задължително изискване за пенсиониране при навършване на определена възраст. Как всъщност възрастта на работниците влияе върху текучеството на служителите, отсъствията от работа, производителността на труда и удовлетворението от работата? Колкото по-възрастен става човек, толкова по-малка е вероятността той (да иска да напусне, защото с възрастта става все по-трудно да си намери нова работа. Освен това по-възрастните хора предпочитат да не напускат организацията, като се има предвид наличието на брой социални придобивки, дължими на ветерани от труда, надбавки за прослужено време и др. По този начин текучеството на персонала сред по-възрастните служители е много по-ниско, отколкото сред по-младите им колеги.

Проучванията показват, че броят на неизвинените отсъствия сред по-възрастните работници наистина е по-малък, но броят на отсъствията поради болест е висок.

Широко разпространено е мнението, че производителността на труда намалява с възрастта, тъй като остротата на реакцията, силата и координацията на движенията се нарушават с възрастта. Това обаче не е съвсем вярно. Изследванията показват, че възрастта и работата не са свързани. Това важи за всички видове работа, както висококвалифицирани, така и нискоквалифицирани. От това следва естествен извод: изискванията за повечето видове работа не винаги се дължат на физическите умения и се променят поради възрастта на работника. Освен това, дори ако има известен спад в производителността на труда поради възрастта, той може да бъде компенсиран от опита на работника.

Връзка между удовлетворението от работата и възрастта. Множество проучвания показват, че той е положителен, поне до пенсионна възраст. Съвременните технологични трансформации (напр. компютъризация) обаче могат да променят тази ситуация и удовлетворението от работата за по-възрастните работници вероятно ще бъде по-ниско, отколкото за по-младите.

Етаж. Има много гледни точки относно приоритета на работниците от един или друг пол на дадено работно място.

Не е открита разлика в аналитичните умения на мъжете и жените, способностите за вземане на решения, мотивацията, лидерските качества, комуникативните умения и способностите за учене. В същото време, според изследвания на психолози, жените са по-спазващи закона, а мъжете са по-агресивни и по-фокусирани върху успеха, въпреки че тези разлики не са толкова значителни.

През последните години се увеличава делът на работещите жени, като трябва да се има предвид, че няма съществена разлика в производителността на мъжете и жените. По същия начин няма индикация, че полът на служителя влияе върху удовлетворението от работата.

Що се отнася до текучеството на персонала, някои изследователи смятат, че жените имат по-висок процент, но няма достатъчно пълна информация, за да се направят смислени заключения.

Проучването на отсъствията от работа установи, че жените определено имат по-висок процент от мъжете. Най-логичното обяснение на този факт е, че нашето общество исторически е възложило всички домакински и семейни задължения на жените. През последните години обаче традиционната роля на жената като пазителка на огнището, учителка на децата и домакиня в кухнята претърпява промени. Все повече мъже започват да се интересуват от проблемите на дома и отглеждането на децата.

Семейно положение . Въздействието на семейното положение на работника върху ключовите показатели за ефективност не е добре разбрано, но някои изследвания показват, че женените работници по-рядко отсъстват от работа, напускат по-рядко и са по-доволни от работата си.

Бракът налага на човек повишени отговорности, така че стабилната и стабилна работа става ценна и важна за него.

Разбира се, тези резултати не са напълно обосновани. Освен това има и други теми за по-нататъшно изследване: влиянието на развода върху работата на служителите и удовлетворението от работата; предимства и недостатъци на гражданския брак и др.

Брой зависими . По отношение на този въпрос също е невъзможно да се направят недвусмислени заключения. Статистиката на отсъствията от работа на жените до голяма степен се дължи на необходимостта от грижи за деца. Съществува и положителна зависимост на удовлетвореността от работата от наличието на зависими лица. Що се отнася до текучеството на служителите, изследванията са смесени, като някои изследователи твърдят, че наличието на деца увеличава текучеството, други са на противоположното мнение.

Продължителност на службата в организацията . Няма причина да се предполага, че хората с по-дълъг трудов стаж са по-продуктивни.

Трудовият опит е обратно пропорционален на отсъствията. По същия начин стажът и текучеството са обратно пропорционални. Освен това трудовият опит е един от най-важните показатели за прогнозиране на тенденцията на текучеството.

Възможности

Пълните способности на индивида се състоят от два компонента - интелектуален и физически.

Интелектуална способност . Интелектуалните способности на човек му позволяват да извършва умствени действия. Има много тестове, които ви позволяват да определите интелектуалните възможности на човек - това са така наречените IQ тестове. С тяхна помощ се оценяват способността за изчисляване, пространственото въображение, скоростта на вземане на решения, логиката, паметта, общата ерудиция и др.. Трябва да се подчертае, че въпреки широкото разпространение на тестове чрез отворен печат и компютърен софтуер, само a обучен специалист може да ги използва правилно. Освен това високата оценка от 10 не означава непременно, че даден служител е високоефективен.

Физически способности . Точно толкова, колкото интелектуалните способности са важни за извършването на умствена работа, физическите способности играят голяма роля при извършването на по-малко квалифицирана работа. Необходимо е да се оценят тези възможности на служител, чиято професия изисква издръжливост, ръчна сръчност и др.

Пригодност за работа. Както вече беше показано, различните видове работа поставят различни изисквания към способностите на работниците. Следователно ефективността на работата се повишава, когато способностите на служителя и изискванията за позицията съвпадат.

Ако способностите на служителя далеч надхвърлят изискванията за работата, тогава представянето вероятно ще бъде адекватно на изискванията, но ще възникне организационна неефективност и удовлетворението на служителя от работата му може да бъде ниско. Въпреки добрата заплата, ограничението в използването на способностите може да накара работника да се разочарова.

Самоувереност .

Някои хора се смятат за господари на съдбата си, други са сигурни, че всичко зависи от случая.

Първият тип хора ще наричаме вътрешноорганизационни личности, или вътрешни, а вторият тип хора – екстернали. Установено е, че външните са по-малко удовлетворени от работата си, показват повече отсъствия и са по-малко ангажирани с работа от вътрешните.

Това вероятно се дължи на факта, че според тях нищо не зависи от тях в организацията. Вътрешните в същите ситуации разчитат на собствените си сили и в неприятни ситуации не обвиняват никого, освен себе си. В допълнение, вътрешните служители, които са недоволни от работата си, са по-склонни да напуснат.

Интересни са резултатите от изследванията на отсъствието от работа при тези два типа хора. Вътрешните, които вярват, че здравето им зависи само от тях самите и техните навици, са по-отговорни към себе си и имат по-малко лоши навици. Това води до по-малко злополуки и в резултат на това по-малко отсъствия от работа, т.е. по-малко отсъствия.

Няма пряка връзка между самочувствието и текучеството на служителите. От една страна, вътрешните са склонни да предприемат действия в случай на неудовлетвореност и следователно напускат организацията доста лесно. От друга страна, те обикновено се справят добре с работата и затова са по-удовлетворени от нея.

Също така е очевидно, че вътрешните работят по-добре, но в определени области. Те търсят и анализират информацията по-внимателно, преди да вземат решение, по-активни са в постигането на целите и имат по-голям контрол върху организационната среда. Следователно вътрешните служители се справят отлично в сложни организационни задачи, както и в професионални работни места, които изискват сложна обработка и анализ на информация. В допълнение, вътрешните са по-подходящи за работни места, които изискват инициатива и независимост на действията. Външните обаче са по-послушни и дисциплинирани. Ето защо те трябва да се справят отлично в работни места, които са добре структурирани и насрочени и чийто успех зависи в голяма степен от приноса на другите.

Ориентация към постижения (ангажираност). Какъв вид работа се върши най-добре от хора, ориентирани към постижения? Доста сложен, дава бърз резултат и позволява на служителя да контролира напредъка му. Смята се, че хората, ориентирани към постижения, ще успеят в търговията, професионалния спорт, управлението, а не на конвейера или в офиса. Така те може да отстъпват по бързина на другите работници, но най-добре ще се справят с отговорни задачи, които съдържат предизвикателство и изискват ясна обратна връзка.

Самочувствие е степента, в която човек обича себе си. Изследванията на връзката на това качество с организационното поведение са дали интересни резултати. Служителите с високо чувство за самочувствие вярват, че имат големи способности и следователно трябва да се отличават в работата. Те са по-склонни да поемат рискове при избора на работа, предпочитат нестандартната работа и са по-малко податливи на чуждо влияние. Те могат да бъдат успешно използвани на ръководни позиции и като правило са доволни от работата.

Самоконтрол. Индивидите със силно развито чувство за самоконтрол се адаптират добре към външни ситуации и лесно коригират поведението си. Умеят да преодоляват противоречията между личните си интереси и интересите на делото. Хората с нисък самоконтрол не проявяват такава гъвкавост и поведение.

Склонността към поемане на рискове отличава хората, които се стремят да използват всяка възможна възможност за успех. Хората с това качество вземат решения по-смело и използват по-малко информация за това.

Глава 2.1. Управление на индивидуалното поведение в организацията

Управлението на поведението е система от мерки за формиране на принципи, норми на поведение на хората в организацията, което позволява на организацията да постигне целите си в даден период от време с приемливи разходи.

Модели на поведение на персонала - форми на поведение на служителите за постигане на целите на организацията. Те се извършват на няколко етапа:

Етап 1 - идентифициране на формите на поведение, свързани с трудовата дейност, необходими за изпълнението на приетата стратегическа дейност

Етап 2 - анализ на всеки вид дейност по отношение на количествени и качествени компоненти, измерване на поведенчески елементи сред служителите, извършващи съответните дейности (отсъствие от работното място, забавяне на почивка, паузи за дим и др.)

Етап 3 - разработване на стратегия за интервенция, т.е. разработва се дългосрочен план за формиране на необходимото поведение на служителите.

Комплексното въздействие върху служителя включва система от мерки за въздействие:

начини за промяна на личностните нагласи

прилагане на различни системи за мотивация

методи за въздействие върху поведението на групите

провеждане на обучения за развитие на умения за работа на специалисти и ръководители

управление на кариерата на специалист - система за преместване на специалист в организация в съответствие с неговите цели, способности и желания и като се вземат предвид целите и задачите на организацията

организационно регулиране - ясно формулиране на длъжностните задължения

Обобщен начин за въздействие върху служителя е възможността да му се даде голямо доверие като основа за създаване на ценностна система в организацията.

1. Целеполагането като механизъм за управление на индивидуалното поведение

Основната цел на организационното взаимодействие на индивидуално ниво е да насърчи служителя да изпълнява по-добре възложените му задачи.

Спецификата на поставяне на задачата и нейното решение е свързана със ситуационни фактори, които влияят върху работата на този човек в организацията. Ако целта се възприема като постижима без никакви усилия или практически непостижима, това не предизвиква мотивация и положителна реакция.

Целите трябва да бъдат:

Конкретен – ясно артикулиран

Измерим - предполага наличието на критерии, които биха могли да позволят да се определи дали целта е постигната или не

Постижимо – използва се като стимул за решаване на проблеми, за напредване чрез успех

Цели, ориентирани към резултатите – трябва да се характеризират от гледна точка на резултата, а не на свършената работа

Обвързано във времето – изпълнимо в рамките на определен период от време

Успехът на взаимодействието в една организация зависи от това доколко човек е отворен към екипа и умее да получава обратна връзка. За да се покаже това взаимодействие, се използва инструмент като прозореца Johari. Това е модел, показващ колко човек е наясно със себе си:

Горният ляв „отворен прозорец“ е информация, която знаем за себе си и я представяме на другите (име, навици и др.)

Долу вляво „затворен прозорец“ – информация, която не споделяме с други

Горният десен „сляп прозорец“ е информация, която е известна на другите, но неизвестна за нас самите.

Долу вдясно "неизвестен прозорец" - информация, неизвестна за нас3 или други

При управлението на индивидуалното поведение трябва да се работи за смяна на слепите и непознати прозорци, необходимо е информацията от тези прозорци да се преведе в отворен или затворен прозорец.

При решаването на проблема за постигане на ефективността на целта на индивидуално ниво на организационно поведение е важно също така да се установят 5 фази на взаимодействие между мениджъра и служителя:

Формулиране на проблема

Изследване на реалността на текущата ситуация

Формиране на списък с възможности за постигане на целта

Изготвяне на план за действие

Изпълнение на плана

Този подход е в основата на методикатаВРАНА, ПРЕДЛОЖЕН от J. Whitmore, който определя последователността на задаване на ефективни въпроси.

Заключение

Всяка организация се интересува от факта, че нейните служители се държат по определен начин. Ефективното за организацията поведение на нейните служители се проявява в това, че те надеждно и съвестно изпълняват задълженията си, готови са в името на интересите на делото в променяща се ситуация да надхвърлят непосредствените си задължения, правейки допълнителни усилия, активност и намиране на възможности за сътрудничество.

При управлението на хората е необходимо да се вземат предвид индивидуалните психологически характеристики на личността, характеристиките на темперамента.

Мениджмънтът все повече използва данни за разнообразието на човешкото поведение и личностни характеристики, предлагани от психологията. Личността отдавна е важен критерий за наемане. Личността се разглежда като ключов фактор за разбирането на отношението към кариерата и работата, справянето със стреса, анализирането на проблемите и вземането на решения. Личността се разглежда като централен фактор в движещите сили на мотивацията в междуличностните отношения.

Библиография:

1. Дмитриева E.E. Организационно поведение: Учебно ръководство. Н. Новгород: NIMB, 2012, 124 с.

2. Бърнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Управленска култура. – М.: ИНФРА-М, 2008.

3. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление: личност, стратегия, организация, процес: Учеб. - М.: Издателство на Московския държавен университет, 2009 г. - 416 с.

4. Глумаков В.Н. Организационно поведение. - М .: Учебник на Вузовски, 2009 г. - 352 с.

5. Подопригора М.Г.
Учебно помагало за курса dза старши студенти и студенти. Таганрог: Издателство на TTI SFU, 2008. - 261 с.

Организационното поведение (ОВ) е сравнително нова област на познание, която съдържа идеи за организацията. Това е от голямо практическо значение за мениджърите, които трябва да насочат трудовите ресурси в правилната посока, за да постигнат добри резултати в работата си.

Организационно поведение: понятие, същност, методи

За по-добро разбиране на ЕП е необходимо познаване на психологията на хората, както и на социологията. С помощта на данните на тези науки се изграждат основните теории на ЕП. Първо, нека дефинираме това понятие.

Организационното поведение е система от знания и нейното редовно попълване с нови факти с помощта на изследвания, посветени на организацията: тяхното взаимодействие с колеги, висше ръководство, както и изследване на отношението на служителите към предмета на тяхната дейност .

Същността на организационното поведение е редовен анализ на елементите на организацията (индивиди и групи), чиято цел е да се предвиди и подобри тяхното функциониране. В момента това е необходима мярка за организиране на успешна работа, тъй като сложните производствени структури се нуждаят от компетентно управление на големи групи хора: разработване на специални мотивационни системи и правилно разпределение на работната сила.

Основните методи в ЕП са тези, които първоначално са били използвани в социологията и психологията:

• наблюдение.Позволява ви да проучите работната среда и външния вид на служителите, как отговарят на изискванията и да идентифицирате недостатъците, за да ги отстраните.
• Изследване.Това включва анкети, интервюта и тестове. Тези методи ви позволяват да разберете колко са доволни служителите от работата си и да разберете общата атмосфера на взаимоотношения в екипа: приятелски, конкурентни или враждебни.
• Събиране на документална информация.Това включва изучаване на разпоредби, етични професионални кодекси, длъжностни характеристики, договори, харта на организацията и др.
• Експериментирайте.Този метод може да бъде организиран според лабораторния тип (с предварителна подготовка и потапяне на хора в определени условия) или да се провежда в естествени условия.

Модели на организационно поведение

Има 4 основни модела на поведение. Те са комбинация от идеите, ценностите и въз основа на тях реакцията му към другите в процеса на работа.

• оригинално организационно поведение.С такова поведение човек се стреми да се реализира, като избягва да следва своите традиции и приети норми на поведение. При този вариант не е необичайно "консервативният" състав на групата да се срещне с противоречивото виждане на оригинала.
• Бунтарско организационно поведение.Това е най-умният човек в групата, тъй като отрича нормите и правилата. Той се превръща в подбудител на конфликти, които съпътстват личността му в работата почти през цялото време. Такъв служител нарушава работния процес и усложнява всички взаимоотношения, което води до лошо представяне.
• Адаптивни служители.Въпреки факта, че този служител не приема ценностите на организацията, въпреки това той се държи в съответствие с тях. Той спазва всички правила, харти и разпоредби, но представлява известна заплаха за организацията поради своята ненадеждност: във всеки един момент може да я напусне и по този начин да наруши трудовия процес.
• Дисциплиниран и всеотдаен служител.Този тип поведение е най-доброто както за организацията, така и за служителя. той се стреми да спазва всички правила на поведение и ценностите на организацията не противоречат на неговата ценностна система. Той напълно изпълнява ролята си и дава добри резултати, които зависят от способностите.

По този начин EP е много важен за управлението на екипа, тъй като позволява да се предвиди ефективността на тяхната работа в екип въз основа на поведението на хората.

Номер на одобрение		Номер на одобрение		Номер на одобрение

Л- ориентиране към хората; У- ориентиране към задачата.

Решетка за стил на управление (Блейк и Мутон)

Твоето гадже · Удобно темпо на работа. Хората и приятелската атмосфера са важни		Ръководи високоефективен екип
	На половината път 5,5 Задоволително ниво на работа. Балансиране на интереси екипи производствени нужди
Окаян Минимални усилия както в работата с хора, така и в производството		Диктатор Цялото внимание е насочено към производството, хората не са важни

Изследване на лидерския стил според Ф. Фидлер

Помислете за хора, с които трябваше да направите това или онова заедно. дейност. Сега помислете за един човек в живота си, с когото най-малко сте могли да си сътрудничите. Това не е непременно човекът, който не харесвате, но ви беше много трудно да общувате с него, с когото най-малко бихте искали да работите заедно - вашият ръководител, подчинен, равен по позиция. Може да се нарече най-малко предпочитаният колега.

Използвайки скалите по-долу, опишете този човек, като поставите X на подходящото място на всяка скала.

Очарователна		неприятно
Приятелски		Недружелюбен
Напрегнато		Отпуснат
Студ
Отхвърляне		Получаване
Дистанционно
Доброжелателен		Враждебен
		интересно
конфликт		Хармонично
		Весела
Отворете		Затворено
клюка
Недостоен за доверие		Достоверен
Тактично		Нетактично
Гаден
Услужлив		Difficile
Неискрен		Искрено
		Нелюбезно
	Общ резултат: __________

Точкуване

Това се нарича скала на най-малко предпочитания колега (LPC). Изчислете своите LPC резултати, като съберете всички оградени числа; запишете получената сума.

Интерпретация

Скалата LPC се използва от F. Fiedler за идентифициране на преобладаващия лидерски стил. Ф. Фидлер смята, че този стил е фиксиран компонент на личността и следователно е трудно да се промени. Това позволи на изследователя да заключи, че ключът към успешното лидерство е намирането (или създаването) на добра комбинация от лидерски стил и ситуация. Ако сте събрали 73 или повече точки, тогава, според идеите на Ф. Фидлър, вие сте "мотивиран да установява взаимоотношения" лидер. Ако имате резултат 64 или по-малко, тогава вие сте „мотивиран да свършите работата“ лидер. Ако сте събрали от 65 до 72 точки, тогава можете сами да решите кой лидерски стил е за предпочитане за вас.

Тема 13. Социално-психологически аспекти на управлението на организационните промени

Въпроси за обсъждане

1. Опишете видовете организационни промени. Какви са критериите за избора им?

2. Опишете възможните тактики за въвеждане на иновации. Според вас кой е най-ефективен? Защо?

3. Формулирайте принципи за успешно прилагане на промяната.

4. Какво е "съпротива срещу организационни промени"? Какъв е неговият произход?

5. Какви характеристики на иновацията определят степента на нейното приемане от персонала на организацията?

6. Как организациите могат да повлияят на формирането на иновационен климат?

7. Какво е "организационно развитие"? Определете основните му характеристики.

8. Опишете етапите на цикъла на организационното развитие.

Ситуация: ВИСОКО ПЛАТЕЕН КОНСУЛТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННО РАЗВИТИЕ (F. Lutens, стр. 655)

Отдел „Човешки ресурси“ уведоми корпоративните мениджъри от средно ниво, че ще се срещнат с група консултанти до седмица. Целта на посещението на консултантите е да анализират междуфункционални отношенияв компанията. Консултантите са се доказали като много ефективни при провеждането на PR интервенции чрез изграждане на екип. Техният подход се състоеше от шест етапа. Когато мениджърите обясниха същността му, напрежението донякъде спадна. Първоначално смятаха, че тиймбилдингът е вид измама, като тренировка за чувствителност, когато хората се нападат един друг и изливат агресията си, като обиждат тези, които не харесват. По същата причина мениджърите смятаха, че консултантите изобщо не са необходими. Един от тях го формулира така: „Сега разбираме какво е изграждане на екип, можем да действаме и да изпълняваме работата сами. Всичко, което трябва да направим, е да изберем мениджър, който да се харесва на всички, и да му поверим ролята на агент по промяната или консултант. В края на краищата, всъщност нямате нужда от скъп консултант, за да направите тиймбилдинг. Просто трябва да имате добро разбиране на човешката природа. Други мениджъри като цяло се съгласиха с това мнение. Директорът на човешките ресурси обаче отхвърли предложението им. Той нае консултант по организационно развитие, за да изгради екипи.

1. Какъв е подходът за организационно развитие, свързан с изграждането на екип? Мислите ли, че мениджърите са разбрали правилно този метод ИЛИ?

2. Според вас мениджърите правилно ли представиха ролята на външния консултант? Съгласни ли сте или не сте с решението на директора по човешки ресурси да отхвърли офертата им? Защо?

7.2. Примерни въпроси за подготовка за теста

1. Съвременни дефиниции на организацията.

2. Популационно-екологичен модел на организация: представители, основни положения и ограничения на модела.

3. Модел на ресурсна зависимост: основни положения, разлики от популационно-екологичния подход, ограничения.

4. Институционален модел на организацията: представители, основни положения.

5. Модел на рационална случайност (ситуационна теория).

6. Модел на транзакционните разходи на Оливър Уилямсън.

7. Комуникация на организационния дизайн със стратегическото планиране. Цели и задачи на дизайна на организацията.

8. структура на организацията: понятие, функции. Симптоми на структурно несъответствие.

25. Влиянието на целите и стратегиите върху структурата на организацията. Влиянието на стратегическия избор върху структурата на организацията.

26. Размерът на организацията и нейната структура.

27. Методи за изследване на външната среда на организацията.

28. Въздействието на средата върху организацията.

29. Зависимост на организационната структура от етапа на жизнения цикъл на организацията.

30. Зависимост на организационната структура от организационната култура.

31. Методи за организационно проектиране: анализ на документи, диагностично интервю, метод на аналогията, синектика, сценариен метод.

32. Методи за организационно проектиране: експертно-аналитични методи: номинални групи, делфи. Метод за структуриране на целите ( дърво на целите).

33. Методология на системния анализ.

34. Използването на органиграми и карти (матрици) на разпределението на правата и отговорностите между отделите и длъжностите.

35. Удовлетвореността като индикатор за интеграцията на организацията. Анкета за удовлетвореността на служителите.

36. Индивидуално-психологически регулатори на поведението на индивида в организацията: ценности и нагласи на индивида; черти на личността: локус на контрола, "големи пет".

37. Мотивацията като регулатор на индивидуалното организационно поведение.

38. Мотивационен потенциал на работното място. Значение на изучаването на MPRM; техника.

3) матрица

4) тези параметри не влияят.

3 Нарастващата сложност и променливост на външната среда кара организациите да стават все повече:

1) органични;

2) механистичен;

3) трудно се управлява;

4) тези фактори имат малък ефект върху структурата на организацията.

4 Индивидуалните фактори на организационното поведение не включват:

1) способности, умения;

3) ценности;

4) мотивация;

5 Какви видове награди не съществуват:

1) вътрешни;

2) систематичен;

3) материал;

4) социални;

6 Кой от следните примери не е свързан със стойности?

1) А не иска да работи с Б, защото той категорично не понася хора от този тип;

2) приятелите имат различни мнения относно заслугите на един от тях и затова не говорят помежду си;

3) лидерът не иска да се вслушва в идеите на всички младши колеги без изключение;

4) дизайнерът не е съгласен с идеите на своя колега от производствения отдел.

7 Ролята е:

1) набор от начини на човешко поведение;

2) позицията на лицето в организацията;

3) какво се очаква от човек, заемащ определена длъжност;

4) неписани правила за извършване на работа.

8. Образователни технологии

В съответствие с изискванията на Федералния държавен образователен стандарт, когато учат учебна дисциплинадистанционната технология на образователната работа се предоставя под формата на лекционен видео курс. в образователния процес се използват следните технологии за активно обучение:

9. Учебно-методически Информационна поддръжкадисциплини (модул)

9.1. Основна литература:

1. Subhot поведение. Учебно помагало по курса за старши студенти и студенти. Таганрог: Издателство на TTI SFU, 2008. - 261 с.

2. Родионова организация. Урок. Санкт Петербург: РИФ, 2008.

3., организация Петухов. Урок. 3-то изд. Поредица „Библиотека гимназия". Санкт Петербург: Омега-Л, 2008.

9.2. Допълнителна литература:

1. Адизес промени / Пер. от английски. Санкт Петербург: ПЕТЪР, 2008.

2. Асаул и практиката на вземане на решения за излизане на организациите от кризата. М.: АНО "ИПЕВ", 2007 г.

3. Стратегия за управление на иновациите в предприятието. М.: Икономика, 2007.

4. Гибсън Дж. Л., Иванцевич Дж., Донъли мл. JH Организации: поведение, структура, процеси: ТРАНС. от английски. – 8-мо изд. - М.: INFRA-M, 2000. - XXVI, 662s.

5. Duck JD Чудовище на промяната: причини за успеха и провала на организационната промяна. / пер. от английски. Изд. 2-ро. Санкт Петербург: Alpina Business Books, 2007.

6. Организации. Учебник за психолози и икономисти. - Санкт Петербург: Prime-EVROZNAK, 2001. - 352 с.

7. Индустриална и организационна психология. Учебник за университети - Санкт Петербург: Питър, 2001. - 720-те.

8. , Дубовская малка група. М.: Издателство на Московския държавен университет, 1991. - 207 с.

9. Организационно поведение. М.: Издателство ИНФРА-М. 19s.

10. Маслоу границите на човешката психика / Пер, от англ. А. М. Татлыдаева; Учи, изд., вх. статия и коментар. . - Санкт Петербург: От дати. група "Евразия", 1997. - 430 с.

11. Структура в юмрук: създаване на ефективна организация - Санкт Петербург: Питър, 2001 г.

12. Newstrom JV Организационно поведение / Per. от английски. изд. - Санкт Петербург: Питър, 2000. - 448s.

13. Пономаревска организация: предпоставки за появата на нова организационна форма. // "Мениджмънт в Русия и в чужбина", № 5, 2001 г.

14. Пригожин AI. Методи за развитие на организацията. М.: МЦФЕР, 2003.

15. и др. Организацията и нейната бизнес среда: 17-модулна програма за мениджъри "Управление на развитието на организацията". Модул 2. - М.: INFRA-M, 2000. - 192 с.

16. Соловьов дизайн на системи за управление. Урок. М., Новосибирск, 2002. С.41-50.

17. Стюарт Дж. Обучение на организационни промени. - Санкт Петербург: Питър, 2002. - 256 с.

18. Зала: структури, процеси, резултати. - Санкт Петербург: Питър. 2001. - 512 с.

19. Shermerorn J. Организационно поведение. М: Пазачи. 2004. - 604s.

20. Шило поведение. Урок. Тюмен: Издателство на Тюменския държавен университет. 2004. - 192с.

21. Шило относно организационното поведение. Тюмен: Издателство на Тюменския държавен университет. 2006. - 168s.

22. Юриевска култура. Учебник за студенти. М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2007.

9.3. Софтуер и интернет ресурси:

2. Subhot поведение. Учебно помагало по курса за старши студенти и студенти. Таганрог: Издателство на TTI SFU, 2008. - 261 с.: Режим на достъп: http://www. *****/книги/m17/

10. Технически средства и логистика на дисциплината (модул):мултимедийно оборудване.

Допълнения и изменения в работната програма за 201/201 учебна година

В работната програма се правят следните промени:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Работната програма беше преразгледана и одобрена на заседанието на отдела ____________________ "" _______________201

Началник на отдел ___________________/___________________/

Развитие на концепции за управление и организационно поведение.

През първата половина на 20-ти век се развиват четири школи на управленската мисъл: школата на научното управление, административното училище, училището за човешките отношения и училището на поведенческите науки. Основателите и привържениците на всяка от посоките вярваха, че успяват да намерят начин за най-ефективно постигане на целите на организацията; обаче по-късните изследвания и неуспешните опити да се приложат на практика теоретичните открития на школите показаха, че много от предложените решения са само частично верни.

Школа по научен мениджмънт (основател - Ф.Тейлър; както и Ф.Гилбрет, Г.Ганд). Тази доктрина се основаваше на механистично разбиране за човека, неговото място в организацията. Ф. Тейлър също така разработи редица методи за научна организация на труда, основани на изследване на движенията на работника с помощта на времето, стандартизация на методите и инструментите на труда. В практиката бяха въведени научни подходи за подбор, разполагане и стимулиране на труда на работниците. Заслугата на училището беше, че управлението за първи път започна да се разглежда като самостоятелна област на научните изследвания.

Административната школа (основател - А. Файол) изучава основно управление на производството на най-високо административно ниво, подобрявайки управлението на организацията като цяло. Целта на училището беше да създаде универсални принципи на управление, които засягат два основни аспекта: разработване на рационална система за управление на организацията и изграждане на структурата на организацията и управление на служителите. Файол разработи 14 принципа на управление, от които според него зависи успехът на управлението.

Видни представители на школата са още: М. Блуфийлд, който развива концепцията за "управление на персонала" и М. Вебер, който предлага концепцията за "рационална бюрокрация".

Представители на училището за научно управление и административното училище признаха важността на човешкия фактор, но се ограничиха до въпроси като справедливо заплащане, икономически стимули и установяване на формални функционални взаимоотношения.

Школата на човешките отношения (основатели - Е. Мейо, Р. Оуен) възниква като реакция на недостатъците на административната школа (формирана във време, когато психологията е в зародиш). Експериментът на Е. Мейо Хоторн показа, че група работници е социална система, която има свои собствени форми на контрол и чрез въздействие върху такава система по определен начин е възможно да се подобрят резултатите от труда. Идеята на Оуен беше, че компанията трябва да обърне внимание не само на машините и машините, но и на хората, т.к. това има голямо влияние върху производителността на труда.Изместването на фокуса на управлението върху личността доведе до различни поведенчески школи на управление (бихевиоризъм - може да се преведе като "поведенческа психология; основател - Дж. Уотсън). Човек в понятието бихейвиоризъм се разбира като реагиране, действие, учене на същество, програмирано за определени реакции, действия, поведение. Чрез промяна на стимулите и подкрепленията е възможно да се програмира човек за необходимото поведение.Развитието на теориите за мотивацията от бихевиористите допринесе за развитието на училището за човешки отношения през 40-60-те години. ХХ век. Една от теориите е йерархичната пирамида на потребностите на А. Маслоу, който има огромен принос за развитието на бихевиоризма в управлението. През 20-ти век бихейвиоризмът представя концепциите си в нова светлина - в теорията за социалното обучение (Д. Ротър), според нея всеки човек има определен набор от действия, поведенчески реакции, които са се формирали в тех. живот – „поведенчески потенциал”, който включва 5 осн. блокове - "техники на съществуване" Школата на поведенческите науки значително се отклони от школата на човешките отношения, която се фокусира предимно върху методите за установяване на междуличностни отношения. Неговите представители се стремяха да помогнат на служителя в по-голяма степен да реализира собствените си способности - и в широк смисъл, чрез повишаване на ефективността на човешките ресурси, ефективността на организацията също се увеличи. Но въпреки много важни положителни резултати, поведенческият подход понякога се оказва несъстоятелен в ситуации, различни от тези, изследвани от привържениците му.Такива науки като математика, статистика, инженерни науки (и свързани с тях) имат значителен принос за развитието на теориите за управление.области на знанието). Появи се нова посока - изследване на операциите (прилагането на методи за научно изследване към оперативните проблеми на организацията), тя беше ангажирана в Количествената школа. Основната характеристика на науката за управление, според това направление, е замяната на вербалното разсъждение и описателния анализ с модели, символи и количествени стойности.Процесът не е завършен, излагат се все повече и повече нови идеи за принципите на човешкото поведение в (Класическата) школа възниква, когато психологията е в начален стадий. Освен това, тъй като онези, които се интересуваха от психология, рядко се интересуваха от управление, тогавашните оскъдни познания за човешкия ум не бяха свързани с проблемите на работата. Следователно, въпреки че представителите на школата за научен мениджмънт и административната (класическа) школа признават важността на човешкия фактор, техните дискусии се ограничават до аспекти като справедливо заплащане, икономически стимули и установяване на формални функционални взаимоотношения. Движението "човешки отношения в управлението" възниква в отговор на неуспеха да се признае напълно човешкият елемент като основен елемент на организационната ефективност. Тъй като възниква като реакция на недостатъците на административното (класическо) училище, училището за човешките отношения понякога се нарича още неокласическо училище.Най-известният етап от формирането на принципите на училището е експериментът Хоторн, проведен от Е. Mayo - първото голямо емпирично изследване в областта на управлението. Първоначалната задача на изследователите беше да установят как производителността на труда се влияе от осветлението, продължителността на работния ден и редица други фактори, които формират условията на труд. Но се оказа, че човешкият аспект оказва по-голямо влияние върху производителността на труда, отколкото промяната на нейните условия. Група работници е социална система, която има свои собствени системи за контрол и като им влияе деф. По този начин е възможно да се постигне подобряване на резултатите от труда Е. Майо вярва, че ако създадете съгл. връзка, човекът ще работи с интерес и ентусиазъм. Мениджърите, според Майо, трябва да се доверят на работниците и да обърнат специално внимание на създаването на благоприятни взаимоотношения в екипа.В резултат на това училището за човешки отношения се превърна в противотежест на цялото научно движение, т.к. в него акцентът беше изместен върху хората, а не върху грижата за производството. Идеята беше, че просто показването на внимание към хората дава точки. голямо влияние върху производителността на труда; тези. става дума за повишаване на ефективността на организацията чрез повишаване на ефективността на използването на нейните човешки ресурси. Въпреки това, представители на школата на човешките отношения:

преувеличава влиянието на психологическия фактор;

· не са взели предвид особеностите на корпоративната култура, разширявайки своите методи както, например, към бригади от товарачи, така и към групи за развитие на високи компютърни технологии;

не остави на мениджъра възможност да взема трудни организационни решения, ако ситуацията го изисква;

· не е отчел връзката на психологическия фактор със система от други фактори (социални, културни, технологични, структурни, несистемни и др.);

· разглежда организацията само като затворена система, без да отчита влиянието на пазарната и институционална среда, проблемите на разпределението и преразпределението на властта и други ресурси в организацията.

Школа по поведенчески науки.

Школата на поведенческите науки възниква на базата на школата на човешките отношения в резултат на развитието на психологията, изследванията в областта на бихейвиоризма (поведенческата психология). От гледна точка на бихейвиоризма личността е всичко, което индивидът притежава, способността му да се адаптира към околната среда, т.е. умения, социално регулирани инстинкти, социализирани емоции плюс способността да бъдеш пластичен, за да формираш нови умения, и способността да запазваш и задържаш умения. Тоест личността е организирана и относително стабилна система от умения. Човек в концепцията на бихейвиоризма се разбира като реагиращо, действащо, учещо се същество, програмирано за деф. поведение. Чрез промяна на стимулите и подкрепленията човек може да бъде програмиран за желаното поведение. Дж. Уотсън се смята за основател на бихейвиоризма. А. Маслоу, който създаде теорията за йерархичната пирамида на нуждите, направи огромен принос за развитието на бихейвиоризма в управлението.Развитието на психологията и социологията, подобряването на методите на изследване направиха изучаването на човешкото поведение на работното място по-научно. . Най-големите фигури от по-късния период на поведенческото направление: К. Арджирис, Р. Ликерт, Д. Макгрегър и Ф. Херцберг. Те изучават различни аспекти на социалното взаимодействие, мотивацията, естеството на властта и авторитета, организационната структура, комуникацията в организациите, лидерството, промените в качеството на трудовия живот, поведението на мениджърите (теория X и теория Y). И Оучи впоследствие финализира Макгрегър преподаване, създавайки своята теория за поведението на служителите, наричайки я теория Z. Школата на поведенческите науки значително се отклони от школата на човешките отношения, която се фокусира основно върху установяването на междуличностни отношения в организациите. Неговите представители се стремяха да помогнат на служителя в по-голяма степен да реализира собствените си възможности - и в широк смисъл, чрез повишаване на ефективността на човешките ресурси, ефективността на организацията също се увеличи. Въпреки много важни положителни резултати обаче, бихевиористкият подход понякога се проваля в ситуации, различни от тези, изследвани от неговите привърженици.