Աշխատակազմի շրջանառությունը ցանկացած կազմակերպության առանցքային խնդիրներից է, որը բացասաբար է անդրադառնում ձեռնարկության աշխատանքի վրա, թույլ չի տալիս թիմ ստեղծել, հետևաբար կորպորատիվ ոգին, որն անփոփոխ ենթադրում է արտադրության ցուցանիշների և աշխատանքի արդյունավետության նվազում:

Դուք կարող եք տալ ձեռնարկությունում անձնակազմի շրջանառության հետևյալ սահմանումները.

Աշխատակազմի շրջանառությունը ձեռնարկությունում աշխատողների տեղաշարժն է:

Անձնակազմի կառավարման ոլորտում անձնակազմի շրջանառությունը նորմ է, որը ցույց է տալիս, թե որքան հաճախ է աշխատողը ստանում և կորցնում աշխատանք:

Անձնակազմի աճող շրջանառությունը, անկախ պատճառից, նվազեցնում է կատարողների կողմից աշխատատեղերի համալրումը, շեղում է բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների ուշադրությունը, որոնք ստիպված են օգնել նորեկներին, վատթարացնում է բարոյահոգեբանական մթնոլորտը, նվազեցնում է հեռանալու պատրաստվողների արտադրողականությունը, ինչը որպես. արդյունքը հանգեցնում է տնտեսական վնասների. Աշխատակազմի շրջանառության կարգավորումը դառնում է կազմակերպության զարգացման ռազմավարական հաջողությունը, կայունությունն ու կայունությունը որոշող հիմնական գործոնը։ Վերահսկվող շրջանառության դեպքում հնարավոր է դառնում դուրս մղել անմրցունակ աշխատողներին՝ աշխատանքի արտադրողականության և աշխատունակության նվազեցված մարդկանց, ցածր կամ բարոյապես հնացած մասնագիտական ​​և որակավորման մակարդակներով, վատ ձևավորված մոտիվացիոն վերաբերմունքով և այլն: Այս առումով բացվում են մնացած «լավագույն» աշխատակիցների կադրային փոփոխությունների և կարիերայի աճի հնարավորությունները, ինչը թույլ է տալիս կազմակերպությանը ձեռք բերել զգալի մրցակցային առավելությունշուկայում Ռոմանով Վ. Կադրերի շրջանառության առավելություններն ու թերությունները // Կադրովիկ. Անձնակազմի կառավարում. - 2011. - No 11. - S. 94-107 ..

Ձեռնարկությունում անձնակազմի շրջանառությունն ուսումնասիրելու և կրճատելու աշխատանքները ներառում են հետևյալ քայլերը.

աշխատակազմի շրջանառության վիճակի, պատճառների և գործոնների մասին տեղեկատվության հավաքագրում և մշակում (գործընթացի քանակական և որակական բնութագրերի որոշում).

· անձնակազմի շրջանառության գործընթացի վերլուծություն;

· Կադրերի շրջանառության կրճատմանն ուղղված միջոցառումների մշակում և իրականացում.

Եկեք ավելի սերտ նայենք քանակական վերլուծությունուսումնասիրվող երևույթը։ Աշխատակազմի շրջանառության գործընթացի վիճակը բնութագրվում է շրջանառության գործակից (Kt), մասնակի շրջանառության գործակից (Kch. t) և շրջանառության ինտենսիվության գործակից (Ki. t):

Շրջանառության մակարդակը օգտագործվում է ամբողջ կազմակերպությունում և նրա առանձին ստորաբաժանումներում շրջանառության չափը գնահատելու համար: Հաշվետու ժամանակաշրջանի համար (ամիս, եռամսյակ, տարի) հաշվարկվում է որպես աշխատանքային կարգապահության խախտման համար աշխատանքից ազատված, ինչպես նաև մեկնած աշխատողների թվի հարաբերակցություն. սեփական կամքը, դեպի միջին թվաքանակըաշխատողներ.

Այս կորստի բանաձեւը հեշտ է օգտագործել, բայց խաբուսիկ: Աշխատակիցների շրջանառությունը գնահատելու հիմնական առարկությունը՝ օգտագործելով տվյալ ժամանակահատվածը լքած աշխատողների տոկոսը, այն է, որ այս թվերը կարող են ուռճացվել բարձր շրջանառության համեմատ՝ աշխատողների ընդհանուր փոքր մասի համեմատ, հատկապես ակտիվ աշխատանքի ընդունման ժամանակաշրջաններում: Ի վերջո, այս ցուցանիշը կարող է տարածվել ամբողջ ընկերության վրա՝ ընդգրկելով բոլոր մասնագիտությունները և երկար և կարճ աշխատանքային փորձ ունեցող աշխատակիցներին, կամ սահմանափակվում է աշխատողների փոքր մասնաբաժնով. ընդամենը մի քանի աշխատատեղ կարող է ներառվել, թեև այս պաշտոններից յուրաքանչյուրն ուներ. օրական մի քանի տասնյակ անգամ վերալիցքավորվել այս տարվա ընթացքում։ Դա կատարյալ է տարբեր իրավիճակներև եթե դրանք չվերլուծվեն, ապագա կարիքների կանխատեսումները կլինեն ոչ ճշգրիտ, և կարող են ձեռնարկվել ոչ համարժեք վերականգնողական գործողություններ: Շրջանառության ինդեքսը նաև կասկածներ է հարուցում, եթե աշխատողների միջին թիվը, որոնց նկատմամբ հաշվարկվում է տոկոսը, բնորոշ չէ վերջին միտումներին՝ պայմանավորված Shapiro S.A. ժամանակահատվածում աշխատողների թվի զգալի աճով կամ նվազմամբ: Անձնակազմի կառավարման հիմունքները ժամանակակից կազմակերպություններ. - M.: GrossMedia, 2009. - S. 89 ..

Մասնակի շրջանառության դրույքաչափը (տե՛ս տ) օգտագործվում է աշխատուժի առանձին սեռի, տարիքի, մասնագիտական, կրթական և այլ խմբերի շրջանառության չափը գնահատելու համար: Այն հաշվարկվում է որպես աշխատանքային կարգապահության խախտման համար այս խմբում աշխատանքից ազատվածների, ինչպես նաև իրենց կամքով հեռացածների թվի հարաբերակցությունը այս խմբի աշխատողների միջին թվին:

Շրջանառության ինտենսիվության գործակիցը (Ki. t) այս խմբի համար մասնակի շրջանառության գործակցի (Kch. t) հարաբերակցությունն է, որը հատկացվում է կազմակերպությանը որպես ամբողջություն կամ նրա առանձին ստորաբաժանումների համար, համապատասխանաբար հաշվարկված շրջանառության գործակիցին (Kt). կազմակերպությունն ամբողջությամբ կամ նրա առանձին ստորաբաժանումների համար: Այն ցույց է տալիս, թե քանի անգամ է տվյալ խմբի համար հեղուկության մասնակի գործակիցը մեծ կամ փոքր Kt-ից, մասնավորապես՝ Ki.t-ի արժեքը: ? 1-ը ցույց է տալիս այս խմբի շրջանառության միջին (կազմակերպության կամ ստորաբաժանման) մակարդակը. Կետ< 1 -- о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Ки.т. >1 - հեղուկության բարձրացված մակարդակի մասին: Ki արժեքներ. թույլ է տալիս սահմանել այնպիսի գործոնների ազդեցությունը շրջանառության գործընթացի վրա, ինչպիսիք են սեռը, տարիքը, կրթական մակարդակը, մասնագիտությունը, աշխատողների որակավորումը և այլն, ինչպես նաև ծառայում է վերահսկել շրջանառությունը նվազեցնելու անհատական ​​միջոցառումների արդյունավետությունը: Միևնույն ժամանակ, շրջանառության ինտենսիվության գործակցի ցածր արժեքները միշտ չէ, որ ցույց են տալիս թիմում սոցիալական գործընթացների բնականոն զարգացումը: Այսպիսով, մի շարք մասնագիտական ​​խմբերում Ki = 0,5 արժեքը հաճախ ցույց է տալիս թիմի ծերացումը:

Անձնակազմի շրջանառության վերլուծության համար բավականին կարևոր է գոյատևման մակարդակը. որոշակի ժամանակահատվածում զբաղված աշխատողների մասնաբաժինը, որոնք մնում են ձեռնարկությունում դրանից հետո: որոշակի գումարամիսներ կամ տարիներ: Յուրաքանչյուր խմբի ներսում կորուստների բաշխումը կարող է գծագրվել «գոյատևման կորի» տեսքով: Պարզվել է, որ այս կորի հիմնական ձևը շատ իրավիճակներում նման է, թեև նկատվել է, որ դրա գագաթնակետը կարող է ավելի հեռու լինել ժամանակի առանցքի երկայնքով և/կամ ավելի ցածր լինել, երբ կորը վերաբերում է բարձր որակավորում ունեցող կամ պատրաստված աշխատողների խմբերին: .

Շատերը կարծում են, որ կայունության ինդեքսն ավելի ճշգրիտ է, քան շրջանառության ցուցանիշը: Սովորաբար այն հաշվարկվում է հարաբերակցությամբ՝ համարիչում՝ առնվազն մեկ տարի աշխատած աշխատողների թիվը, հայտարարում՝ մեկ տարի առաջ աշխատանքի ընդունված աշխատողների թիվը։ Այս ցուցանիշը ցույց է տալիս, թե քանի աշխատող կա ավելի շատ երկար փորձաշխատանքը հակված է մնալ ընկերությունում և, հետևաբար, ցույց է տալիս ընկերության զբաղվածության շարունակականության աստիճանը: Բայց այս ցուցանիշը կարող է նաև ապակողմնորոշիչ լինել, քանի որ այն չի բացահայտում կազմակերպությունում տեղի ունեցող իրավիճակների բազմազանությունը: Անձնակազմի կայունության ինդեքսի տատանումները կոչվում են «լրացուցիչ շրջանառության ինդեքս». սա մեկ տարվա ընթացքում միացած և աշխատանքից ազատված աշխատողների թվի հարաբերակցությունն է: միջին բնակչությունըանձնակազմը մեկ տարի ժամկետով. Այն ցույց է տալիս կարճ ժամանակ աշխատած աշխատողների շրջանառությունը Եգորշին Ա.Պ. Անձնակազմի կառավարման հիմունքները. - M.: Infra-M, 2008. - S. 189 ..

Աշխատակազմի շրջանառության ընդհանուր վիճակը վերլուծվում է ձեռնարկության և նրա ստորաբաժանումների կողմից. շրջանառության մակարդակի դինամիկան գնահատվում է նախորդ ժամանակաշրջանների համեմատ. հատկացվում են Kt-ի ամենաբարձր արժեք ունեցող ստորաբաժանումները. հայտնաբերվում են պայմաններ, որոնք որոշում են հեղուկության բարձր մակարդակը. որոշվում են մասնագիտական, տարիքային և սեռային և բարձր շրջանառության ենթակա աշխատողների այլ խմբեր և այլն։ Վերլուծության արդյունքներն ամփոփվում են հաշվետվության տեսքով, որը գնահատում է կազմակերպությունում (ձեռնարկությունում) շրջանառության վիճակը և դրա դինամիկան. արվում են եզրակացություններ, որոնք պարունակում են ապրանքաշրջանառության կրճատման միջոցառումների մշակման հիմնական ուղղությունները։ Մանրամասն վերլուծություն խորհուրդ է տրվում հունվարի 1-ից կատարել տարին մեկ անգամ։ Յուրաքանչյուր եռամսյակի սկզբի դրությամբ պետք է որոշվեն կազմակերպության և նրա ստորաբաժանումների շրջանառության դրույքաչափերի արժեքները՝ դրանք համեմատելով Kt-ի արժեքների հետ: նախորդ տարվա համապատասխան ժամանակահատվածում։

Կայունացման գործընթացների վերլուծության համար աշխատանքային կոլեկտիվներՄեծ նշանակություն ունեն նաև անձնակազմի շրջանառության ցուցանիշի և թիմի կամ առանձին մասնագիտական ​​խմբերի ամբողջական թարմացման ժամկետների հաշվարկները։ Շրջանառության մակարդակը սահմանվում է որպես տարվա ընթացքում աշխատանքից ազատված աշխատողների և նրանց ընդհանուր թվի հարաբերակցությունը: Կադրերի շրջանառության լրիվ ժամկետը (տարիներով) հաշվարկվում է Oparin N. Կադրերի շրջանառության կառավարում // Կադրովիկ. Անձնակազմի կառավարում. - 2010. - թիվ 4: - S. 56-67 .:

Նմանապես, անձնակազմի շրջանառության ամբողջ ժամանակահատվածի ցուցանիշները հաշվարկվում են ըստ որոշակի կատեգորիաներաշխատողներ և մասնագիտական ​​խմբեր (համարվում է երկար շրջանառության ժամկետ լավ ցուցանիշ) Կարող է օգտագործվել նաև անձնակազմի շրջանառության այնպիսի ցուցանիշ, ինչպիսին է նոր աշխատողների «կուտակման» մակարդակը։ Այն հաշվարկվում է Agashkov A.P.-ի տարբերակներում. Նման երեւույթ կա՝ հոսունություն // Անձնակազմի կառավարման գաղտնիքները. - 2008. - թիվ 7: - S. 34-47 .:

1. Աշխատանքից ազատված աշխատողների բացարձակ թիվը հաշվետու տարին 1 տարուց պակաս աշխատանքային փորձով (պատճառների վերլուծությամբ);

2. Հարաբերական ցուցանիշ.

որտեղ՝ Ա - հաշվետու տարվա ընթացքում աշխատանքից ազատված և 1 տարուց պակաս ստաժ ունեցող աշխատողների թիվը.

Բ - տարեվերջին 1 տարուց պակաս աշխատանքային ստաժ ունեցող աշխատողների թիվը.

Գ - հաշվետու տարվա ընթացքում աշխատանքից ազատված 1 տարուց պակաս ստաժ ունեցող աշխատողների թիվը.

Հաշվարկը (ինչպես համարիչով, այնպես էլ հայտարարով) չի ներառում ժամանակավոր աշխատողներին, ինչպես նաև 1 տարուց պակաս պայմանագրով աշխատող անձնակազմին։

Աշխատակիցների շրջանառությունը հաշվարկելու մեկ այլ մեթոդ է ուսումնասիրել աշխատողների խումբը, որը հավաքագրվել է տվյալ ժամանակահատվածում (սովորաբար մեկ քառորդում) և հաշվի առնել, թե որքանով են նրանք լքել ընկերությունը: Երբեմն այս ցուցանիշները գծագրվում են գրաֆիկորեն՝ գծելով եռամսյակային աշխատանքային ժամանակաշրջանները ցույց տվող գծապատկերում դուրս գալու տոկոսադրույքը: Այս դեպքում ստացված գրաֆիկը կոչվում է գործարկման ժամանակի կոր։

Հոսքի արագության հաշվարկի մեջ շատ կարևոր է դրա օպտիմալ մակարդակի որոշումը: Այս փուլում դուք պետք է պատասխանեք հիմնական հարցը- արդյոք շրջանառության մակարդակն այնքան բարձր է, որ տանում է անհիմն տնտեսական կորուստների։ Քանի որ շրջանառության մակարդակը կախված է բազմաթիվ գործոններից (բիզնեսի առանձնահատկություններից, ընկերության աշխարհագրական դիրքից և այլն), յուրաքանչյուր ընկերություն պետք է հաշվարկի իր իդեալական շրջանառությունը: Եվ նույնիսկ ժամը տարբեր բաժիններկազմակերպությունները կարող են ունենալ իրենց շրջանառության դրույքաչափը:

Տվյալ վիճակագրական մեթոդները թույլ կտան ժամանակին տեղեկացնել ձեռնարկության ղեկավարությանը և անձնակազմի ստորաբաժանմանը, ինչպես շրջանառության ընդհանուր մակարդակի, այնպես էլ դրա ածանցյալների մասին, ինչը շատ կարևոր է մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգը ընդհանուր առմամբ բարելավելու և անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու համար համարժեք որոշումներ կայացնելու համար: մասնավորապես.

Աշխատակազմի շրջանառությունից գործատուի կորուստները ֆինանսական և կազմակերպչական կորուստներ են (տե՛ս Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1

Անձնակազմի շրջանառությունից ֆինանսական և կազմակերպչական վնասներ

	Ֆինանսական կորուստներ	Կազմակերպչական բացասական կողմերը«փոթորկել»
	Նոր ընդունված աշխատողների վերապատրաստման արժեքը, ներառյալ. ճանապարհածախս(մյուսում վերապատրաստվելու դեպքում կառուցվածքային միավորկազմակերպություններ)	գերզբաղվածություն անձնակազմի աշխատողկրճատումներ. Այն կազմակերպություններում, որոնք չունեն նվիրված աշխատակից՝ պահպանելու համար անձնակազմի գրառումները, հաճախ անհրաժեշտություն է առաջանում ներկայացնել կադրային սպայի պաշտոն՝ ընդունելությունների և աշխատանքից ազատումների գրանցման մեծ ծավալի պատճառով.
	Զինվորական ծառայության աշխատողների ընդունման/ազատման մասին զինկոմիսարիատների բաժիններին ծանուցումներ ուղարկելու, նախկին քաղաքացիական ծառայողներին նախկին աշխատավայրում ընդունելու մասին ծանուցումներ (վերջինիս աշխատանքից ազատվելու օրվանից երկու տարվա ընթացքում) ծանուցումներ ուղարկելու համար. պահանջները կատարելու համար	ՏՏ աջակցության մասնագետների զբաղվածության ավելացում՝ նոր աշխատողներին միացնելու և անջատելու համար: Աշխատանքի ծավալների ավելացման պատճառով կարող է անհրաժեշտ լինել բարձրացնել այդ մասնագետների աշխատավարձը կամ ներկայացնել նոր համակարգնրանց մոտիվացիան
	Իրավական ծախսեր - դատավարության դեպքում, եթե անձնակազմի շրջանառությունը պայմանավորված է գործատուի կողմից չկատարմամբ. աշխատանքային օրենքԳործատուի կողմից երաշխիքներ և փոխհատուցումներ չտրամադրելը Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքին համապատասխան.	Ընկերության իմիջը վատանում է աշխատաշուկայում, մրցակից ընկերությունների շրջանում։ Սա հանգեցնում է լավ մասնագետ ներգրավելու կամ «որսագողության» գործնական անհնարինությանը. հանրային տիրույթում առկա տեղեկատվությունը հրավիրող կազմակերպությունում շրջանառության ավելացման մասին թեկնածուի մոտ լավատեսական տրամադրություն չի առաջացնում այս ընկերությունում գտնվելու տևողության և գտնվելու վերաբերյալ:
	Աշխատավարձի ավելացման արժեքը - եթե գործատուն փորձում է դադարեցնել շրջանառությունը աշխատավարձի բարձրացման միջոցով	Ընկերությունը դառնում է մի տեսակ ցատկահարթակ թոշակի անցած աշխատակիցների կարիերայի աճի համար։ Շատ ընկերություններ ունեն պահանջներ՝ կապված թեկնածուների աշխատանքային փորձի հետ: Իսկ այն աշխատակիցները, ովքեր «փախչում են» մի կազմակերպությունից, դրանում քիչ փորձ ձեռք բերելով, կարող են դիմել մեկ այլ ընկերությունում ավելի բարձր պաշտոնի համար։
	Ցածր միավոր տնտեսական գործունեությունընկերության ամբողջության կամ առանձին ստորաբաժանման. մշտական ​​«փախուստի» պատճառով ամսական և եռամսյակային նորմերը չեն պահպանվում, տեղեկատվությունը շատ երկար է մշակվում, «փախուստ». շահավետ առաջարկև պայմանագրեր; Գործընկերները սկսում են դժգոհություն հայտնել ընկերության աշխատակազմում տիրող անկայունությունից	Բեռի մշտական ​​վերաբաշխում. Թափուր հաստիքների ձևավորման պատճառով նոր թեկնածուների ընտրության ժամանակահատվածում այդ պաշտոններում աշխատանքը վերաբաշխվում է մնացած աշխատողների միջև: Արդյունքում՝ աշխատակիցների կողմից մշտական ​​վերամշակում, ինչը կարող է նաև այս աշխատակիցների ազատման պատճառ դառնալ
	Կադրային գործակալությունների ծառայությունների ծախսեր (եթե հավաքագրումը վստահված է գործակալությանը)	Թիմի մշտական ​​«թափահարումներ» նոր անդամների հայտնվելով. Համապատասխանաբար, աշխատանքից շեղում նոր գործընկերոջ ուսումնասիրության և ընդունման համար
	Կորպորատիվ ոգու ձևավորման ծախսեր (թրեյնինգներ, համատեղ միջոցառումներ)	Աշխատակիցների դանդաղկոտությունը, ովքեր գտնվում են հեռանալու որոշում կայացնելու փուլում կամ արդեն սպասում են երկշաբաթյա ծանուցման ժամկետի ավարտին.

Անձնակազմի տեղաշարժի պատճառ հանդիսացող գործոնները բազմազան են, ունեն տարբեր աղբյուրներ, դրանց ազդեցության ուժը տարբեր է, փոփոխական և հաճախ դժվար է քանակականացնել։

Դրանք կարելի է բաժանել երեք խմբի Սոտնիկովա Ս., Սոլովյովա Յու. Առևտրում անձնակազմի շրջանառության ախտորոշում // Կադրովիկ. Անձնակազմի կառավարում. - 2010. - No 11. - S. 12.:

1) բուն ձեռնարկությունում առաջացող գործոնները (աշխատավարձի չափը, աշխատանքային պայմանները, աշխատանքի ավտոմատացման մակարդակը, մասնագիտական ​​աճի հեռանկարը և այլն).

2) անձնական գործոններ (աշխատողների տարիքը, նրանց կրթության մակարդակը, աշխատանքային փորձը և այլն).

3) ձեռնարկությանը արտաքին գործոններ (տարածաշրջանի տնտեսական վիճակը, ընտանեկան հանգամանքները, նոր ձեռնարկությունների առաջացումը և այլն):

Իր հերթին, այս խմբերից յուրաքանչյուրում կարող են առանձնացվել գործոններ, որոնք տարբերվում են աշխատողների շարժունակության վրա իրենց ազդեցության ուժով և բնույթով: Հանգամանքները, որոնք առաջացնում են անձնակազմի փոփոխություն, կարող են լինել լիովին վերահսկելի (աշխատանքային և կենցաղային պայմաններ), մասամբ վերահսկելի (գոհունակություն թիմից, հարաբերություններ, մոտիվացիայի ձևեր) և անվերահսկելի (բնական և կլիմայական գործոններ):

Աշխատակազմի շրջանառության հիմնական և ամենահաճախակի պատճառները հետևյալն են՝ Իվանցևիչ Ջ. Մ., Լոբանով Ա. Ա. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում. - M?.: Delo, 2009. - S. 45 .:

1. Դժգոհություն աշխատավարձից (ցածր աշխատավարձ, աշխատանքի դիմելու ժամանակ խոստացված վարձատրության և փաստացի առաջինից ստացված վարձատրության տարբերությունը. աշխատավարձ; ոչ թափանցիկ բոնուսային համակարգ, աշխատավարձի հաշվարկների սխալներ. Աշխատավարձի վճարման վայրի և ժամանակի վերաբերյալ գործատուի կողմից Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի պահանջներին չհամապատասխանելը, ներառյալ. ամսական մեկ անգամ աշխատավարձի վճարում; Աշխատավարձերի հաշվարկման և վճարման ոչ թափանցիկությունը, ներառյալ. աշխատավարձի մի մասի վճարում «ծրարով»);

2. Կատարված աշխատանքի և պաշտոնի (պատասխանատվության) մակարդակի անհամապատասխանություն առաջարկվող կարգավիճակին, ինչպես բուն կազմակերպության, այնպես էլ շուկայի սեգմենտի համար ամբողջությամբ.

3. Աշխատանքի ժամանակացույց (ներառյալ ոչ ոլորտում արտադրական գործունեություն. Օրինակ, վաճառողի կամ զանգերի կենտրոնի օպերատորի աշխատանքային գրաֆիկը կարող է տեղափոխվել նաև 12-ժամյա հերթափոխով);

4. Ղեկավարության և անձնակազմի միջև շփման խնդիրները, ներառյալ. կոնֆլիկտային իրավիճակներ կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարների միջև. ճնշող և անարդար ղեկավարի մերժում և այլն;

5. Սոցիալական փաթեթի բացակայություն կամ փոքր (հիվանդության արձակուրդի չվճարում, արձակուրդ գնալու անկարողություն, Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքով նախատեսված այլ երաշխիքներ և փոխհատուցումներ չտրամադրելը, ներառյալ երեխաներ ունեցող աշխատողների համար, կամավոր բժշկականի բացակայությունը. Ապահովագրության ծրագիր, կոմբինեզոն չտրամադրելը, ինչպես նաև դրա արժեքը աշխատավարձից պահում և այլն.

6. Կարիերայի աճի բացակայությունը, ինչպես նաև կարիերայի դանդաղ աճը կամ դրա անհնարինությունը կառավարման քաղաքականության կամ կազմակերպչական կառուցվածքի պատճառով.

7. Բարդ աշխատանքային պայմաններ (ինչպես աշխատողների ոչ պատշաճ, ավելորդ ծանրաբեռնվածության, այնպես էլ «անառողջ» աշխատանքային պայմանների հետ կապված. չջեռուցվող պահեստ, ջեռուցման համար տարածքի բացակայություն, գործունեության համար ոչ պիտանի շենք, ձեռքի աշխատանք, հին. մաշված սարքավորումներ և այլն);

8. Աշխատանքի վայրի գտնվելու վայրը (ուղղակի կատարում աշխատանքային գործառույթը, ինչպես նաև մայր կազմակերպությունը (բնորոշ ինչպես մարզերի, այնպես էլ Մոսկվայի և Մոսկվայի տարածաշրջանի համար. ներառյալ աշխատանքի վայր մեկնելու տևողության հետ կապված պատճառներով));

9. Ինքն աշխատողի անձին և նրա մոտիվացիային առնչվող այլ պատճառներ (կարիերա սկսելու անհաջող փորձ, ընտրված գործունեության ոլորտից դժգոհություն և այլն);

10. Այլ պատճառներ՝ կապված միայն գործատուի սխալ քաղաքականության հետ (թվաքանակի / անձնակազմի անհիմն կրճատում, ամբողջ ընկերության ռեբրենդինգ, չափազանց կոշտ դրես-կոդ և այլն):

Միևնույն ժամանակ, հարկ է նշել, որ Rosstat-ի 2012 թվականի նոյեմբերի տվյալների համաձայն՝ ք ընդհանուր ուժԹոշակառուներից 66,5%-ը սեփական կամքով հեռացածներն են, 7,1%-ը՝ կողմերի համաձայնությամբ, 2,9%-ը՝ թվի կրճատման պատճառով։ Ամենաբարձրն տեսակարար կշիռըազատված իրենց կամքով նշվում է մեծածախ և մանրածախ(87.4%) Պաշտոնական կայք Դաշնային ծառայությունպետական ​​վիճակագրություն. - Էլեկտրոնային ռեսուրս URL՝ http://www.gks.ru (մուտքի ամսաթիվ՝ 05.12.12): Չնայած այն հանգամանքին, որ աշխատողները շատ դեպքերում հեռանում են իրենց կամքով, գործատուի մեղքը նկատվում է անձնակազմի շրջանառության համար նախադրյալներ ստեղծելու հարցում: 90% դեպքերում.

Միևնույն ժամանակ, հմուտ քաղաքականության և գրագետ ու, որ ամենակարևորը, ժամանակին միջոցներով կադրային շրջանառությունը եթե ոչ ամբողջությամբ վերացնել, ապա էապես կրճատվել և ոչ ավելին, քան բնական շրջանառությունն է։

Այսպիսով, կարելի է եզրակացնել, որ անձնակազմի շրջանառությունը ձեռնարկությունում աշխատողների տեղաշարժն է: Ազդեցվում է անձնակազմի շրջանառությունը հետեւյալ գործոնները: անձնական; ձեռնարկությունում առաջացող գործոններ. արտաքին գործոններ. Գործատուն կադրերի ավելացած շրջանառության արդյունքում կրում է ֆինանսական և կազմակերպչական վնասներ։

անոտացիա

Այս հոդվածում քննարկվում են անձնակազմի շրջանառության հիմնական պատճառները, ձեռնարկությունում բարձր շրջանառությունից խուսափելու հիմնական կետերը:

Հիմնաբառեր

Պատճառների բացահայտում, բնական շրջանառություն, անձնակազմի հեռացում, լուծումներ, ռազմավարություններ:

Աշխատուժի շրջանառությունը վերլուծելիս անհրաժեշտ է սկսել այն հարցի ուսումնասիրությունից, թե որքա՞ն է ընկերության համար անձնակազմի շրջանառության գինը: Եթե ​​գործատուի վրա տուժել է այս խնդիրը, ապա անհրաժեշտ է վերլուծել դրա առաջացման պատճառները և գտնել արդյունավետ միջոցներ՝ կանխելու աշխատողների կրճատումները: Այս հոդվածում մենք ավելի մանրամասն կանդրադառնանք, թե ինչն է առաջացնում աշխատողների շրջանառությունը և ինչպես վարվել դրա հետ:

Աշխատակիցների շրջանառությունը կարելի է բաժանել մի քանի մասի` չափում, դրա պատճառների բացահայտում և աշխատողների պահպանման ռազմավարությունների մշակում: Եկեք մանրամասն նայենք այս մասերից յուրաքանչյուրին:

Չափում. Աշխատակիցների շրջանառության մակարդակը որոշելու մի քանի եղանակ կա. Աշխատակիցների շրջանառության ճիշտ չափումը թույլ կտա հասկանալ, թե արդյոք այս խնդիրը կա ձեռնարկությունում:

Աշխատակիցների շրջանառությունը հաշվարկելու ամենատարածված բանաձևը հետևյալն է.

Աշխատակիցներ, ովքեր ընկերությունից հեռացել են ինչպես կամավոր, այնպես էլ նախաձեռնությամբ

գործատու - ներառել աշխատանքից ազատվածների թվի մեջ, ովքեր ինչ-ինչ պատճառներով լքել են ընկերությունը: Որպես կանոն, շրջանառության մակարդակը տատանվում է՝ կախված բաժնի առանձնահատկություններից։ Բարձր շրջանառություն է նկատվում ցածր որակավորում ունեցող աշխատողների շրջանում, ի տարբերություն վարչական և կառավարման մակարդակի աշխատողների, որոնք ավելի շատ են զբաղեցնում. բարձր պաշտոն. Այս միտումի հետ կապված, չափումը պետք է բաժանվի բաժինների, բաժանմունքների, բաժինների:

Կադրերի բնական շրջանառությունը համարվում է գլխաքանակի 3-5%-ի սահմաններում։ Կարևոր դեր է խաղում կազմակերպության գործունեության ոլորտը և տարիքը:

Այսպիսով, երիտասարդ ընկերությանը բնորոշ է անձնակազմի 20% շրջանառությունը, սննդի և մանրածախ վաճառքայս ցուցանիշը կարող է հասնել մինչև 30%-ի: Թե որքանով է շրջանառության ցուցանիշը նորմայից դուրս, կարելի է որոշել՝ համեմատելով այն նույն ոլորտի ձեռնարկությունների (մրցակից ընկերությունների) ցուցանիշների հետ։ Եթե ​​ընկերությունում այդ ցուցանիշը շատ ավելի բարձր է, ապա պետք է շտապ ձեռնարկել անհրաժեշտ միջոցները։

Աշխատակազմի շրջանառության պատճառները. Հայտնի է, որ խնդրից ազատվելու համար անհրաժեշտ է բացահայտել դրա աղբյուրը, այնուհետև ձեռնարկել դրանից բխող բոլոր միջոցները։ Անձնակազմի արտահոսքի պատճառը հասկանալու համար արժե նախ ուսումնասիրել խնդիրը: Դուք կարող եք ելքային հարցազրույց-զրույց անցկացնել թոշակի անցած աշխատակիցների հետ։ Գլխավորն այն է, որ հարցազրուցավարը նախկին ղեկավար կամ աշխատողին առաջարկություններ տվող անձ չէ: Բացի այդ, հարցաթերթիկի հարցումը կարող է ծառայել որպես այլընտրանք, բայց դուք պետք է աշխատակցին երաշխիք տաք, որ այս ընթացակարգը կիրականացվի անանուն:

Հիմնական պատճառները, որոնք կարող են առաջացնել անձնակազմի շրջանառություն.

1. կադրերի սխալ ընտրություն. Երբեմն հավաքագրողների ցանկությունը՝ հնարավորինս արագ զբաղեցնել թափուր աշխատատեղը, կարող է հանգեցնել սխալ աշխատողի աշխատանքի: Կամ՝ ընտրության ժամանակ դիմորդը չի ստացել աշխատանքի մասին ամբողջական տեղեկատվություն և հետագայում նրա ակնկալիքները չեն արդարացվել.

2. դժգոհություն ղեկավարությունից և նրանց վերաբերմունքից. Սա կարող է լինել անձնական հակակրանք առաջնորդի նկատմամբ և անհամաձայնություն կառավարման մեթոդների հետ: Անձնակազմի շրջանառության մեծ տոկոսը գերագնահատվում է վատ հաղորդակցությամբ և վատ զարգացած խթանման համակարգով թիմում: Նման միջավայրում, որպես կանոն, աշխատակիցներն իրենց թերագնահատված և աննշան են զգում.

3. կարիերայի և մասնագիտական ​​զարգացման և վերապատրաստման բացակայություն: Մի կողմից՝ գործատուները գնահատում են աշխատողների հավակնությունները։ Բայց, մյուս կողմից, դա կարող է դառնալ հեռանալու պատճառ, եթե աշխատակիցները կազմակերպության ներսում կարիերայի հնարավորություններ չեն տեսնում։ Նաև, մասնագիտությունից դժգոհությունը և մասնագիտությունը փոխելու ցանկությունը խրախուսում են աշխատակիցներին նոր աշխատանք փնտրել կողքից, եթե այս ընկերությունըդադարում է համապատասխանել նրանց;

4. այլ աշխատողների աշխատանքից ազատելը. Օրինակ, ընկերությունների միաձուլումը առանց կրճատումների չի լինում: Լինում են դեպքեր, երբ վարչության պետին աշխատանքից ազատելուց հետո այս բաժնի բոլոր աշխատակիցները նրանից հետո լքում են կազմակերպությունը։ Բացի այդ, կադրերի առումով անարդար կրճատումները նվազեցնում են աշխատող աշխատողների հավատարմությունն ու մոտիվացիան.

5. անբարենպաստ պայմաններաշխատուժ. Ժամանակի մեծ մասը մարդիկ ծախսում են աշխատավայրում, ուստի յուրաքանչյուր աշխատողի համար կարևոր է, որ իր աշխատավայրհարմարավետ էր. Օրինակ՝ բարձրորակ սարքավորումները, լավ լուսավորված աշխատավայրը շատ ավելի լավն է, քան խամրած լամպերն ու հին կահույքը;

6. վատ հարմարվողականություն կամ դրա բացակայություն: Նույնիսկ փորձաշրջանի մեջ լինելով՝ շատերը մտածում են աշխատանքից ազատվելու կամ վատ հարմարվողականության պատճառով ավելի երկար աշխատելու մասին.

7. Այլ տեղ ավելի բարձր աշխատավարձ ստանալու հեռանկարը. Այս պրակտիկան պահպանվում է անկախ անձնակազմի մակարդակից։ Չնայած հաճախ աշխատավարձը հիմնական պատճառը չէ: Փողը աշխատանքից բավարարվածության ուղղակի որոշիչ չէ: Աշխատակիցներից շատերին չի գոհացնում աշխատավայրում ստեղծված հոգեբանական մթնոլորտը, նրանք հավատարիմ չեն և մոտիվացված չեն, իսկ ցածր եկամուտն այս դեպքում ընկերությունից հեռանալու հարմար պատրվակ է։

Այսպիսով, պարզեցինք, որ կադրերի շրջանառության համար բավականաչափ պատճառներ կան։ Եթե ​​դրանց թվում կան գլոբալ պատճառներ (տնտեսական իրավիճակ, աշխատաշուկայի պայմաններ) կամ անձնական հանգամանքներ (տեղափոխվել, երեխաներին խնամել, ընտանիքի անդամի հիվանդություն), ապա գրեթե անհնար կլինի հաղթահարել դրանք։ Այնուամենայնիվ, բազմաթիվ կրճատումների վերը նշված ներքին պատճառները կարելի է կառավարել: Աշխատակիցներին պահելու պատասխանատվությունը պետք է կրի ստորաբաժանումների ղեկավարները և կադրերի ղեկավարները:

Ահա մի քանի խորհուրդներ, որոնք կօգնեն նվազեցնել ձեր ընկերության աշխատակիցների շրջանառությունը.

3. Kaverina Yu Ինչու են մարդիկ հեռանում և ինչ անել դրա հետ // www.kadrovik.ru.

4. Pertsova N. Ինչպես կառավարել անձնակազմի շրջանառությունը: Ընկերության գաղտնիքը, 2004, N 9:

Աշխատակիցների շրջանառությունը նվազագույնի հասցնելու պայքարում ընկերությունները գրեթե ջերմոցային միջավայր են ստեղծում իրենց աշխատակիցների համար: Այս պայքարի արդյունքը մեկն է՝ լճացում ընկերությունում։

Ճապոնական կորպորացիաները ընկերությունների միջև կադրերի գրեթե զրոյական տեղաշարժի միակ օրինակն են համաշխարհային պրակտիկայում։ Այս երկրում կառավարման ավանդույթը կապված է ցմահ աշխատողների աշխատանքի ընդունելու հետ: Ճապոնիայում անձնակազմի շրջանառությունը չի հասնում նույնիսկ 1%-ի։ Այո, և այս տոկոսը թոշակառու կամ այլ աշխատողներ են աշխարհում: Մնացած քաղաքակիրթ աշխարհը պայքարում է ընկերությունների միջև աշխատողների մշտական ​​արտագաղթի դեմ՝ ամեն կերպ ավելի լավ կյանք փնտրելու համար:

Ուկրաինայի ղեկավարները նաև ձգտում են նվազագույնի հասցնել անձնակազմի շրջանառության մակարդակը՝ գիտակցելով կադրերի մշտական ​​փոփոխության հետ կապված ծախսերը։ Որոշ կազմակերպությունների հաջողվում է հասնել անհավանական հաջողությունների՝ մարդիկ իրենց աթոռներն ամբողջ ուժով են պահում: Սակայն մեր մասնագետները խորհուրդ են տալիս. «Մի՛ երազիր, այլապես դա կիրականանա»։ Ուկրաինացիներն ի վերջո ճապոնացի չեն, իսկ ուկրաինական կազմակերպություններում կադրերի ցածր շրջանառությունը հանգեցնում է ընկերությունում լճացման:

Ամեն գնով դիմացեք

«Իմ կարծիքը. հոսունության իսպառ բացակայությունը ուտոպիա է: Մենք ապրում ենք անընդհատ փոփոխվող միջավայրում, անհրաժեշտ է ադեկվատ արձագանքել և մշտապես ընտրություն կատարել»,- ասում է Քրիստինա Քայեր Բեկը։ Գործադիր տնօրեն«Ռեստա» կորպորացիա (ռեստորանային բիզնես, անձնակազմ՝ 550 մարդ):

Իհարկե, զրոյական շրջանառությունը քիչ հավանական է, քանի որ մարդիկ տեղափոխվում են, թոշակի են անցնում և այլն: Խոսքը մի իրավիճակի մասին է, երբ աշխատակիցներն այնքան են կապված այն ընկերության հետ, որտեղ աշխատում են, որ բացարձակապես դադարում են ձգտել կարիերայի աճին, գործատուներին փոխելուն։ Պարզ ասած՝ նրանք դադարեցնում են «ավելի լավ կյանքի» բնական որոնումները։

Մեր մասնագետների փորձը ցույց է տալիս, որ դա բավականին հաճախ է լինում։ «Կարծում եմ, որ ցածր շրջանառությունը կրկնակի է. Մարդկանց մի կողմից պահում են համապատասխան աշխատանքային պայմաններ՝ ֆինանսական, սոցիալական, հետաքրքիր բովանդակությամբ հագեցածություն։ Իսկ մյուս կողմից՝ այն, ինչ կոչվում է կորպորատիվ մշակույթ։ Եթե ​​մարդկանց միավորում են ընդհանուր արժեքները, ապա նրանց փոխադարձ գրավչությունը շատ ուժեղ է։ Զարգացած կորպորատիվ մշակույթի առկայության դեպքում աշխատանքային պայմանները կարող են նույնիսկ հետին պլան ընկնել որոշ ժամանակով », - ասում է Մարգարիտա Կորոտկովան, Kvazar-Micro-ի HR բաժնի տնօրենը (1500 մարդ):

Բիզնեսի խորհրդատու, հոգեբանական գիտությունների թեկնածու Վալենտինա Կրավեցն իր հերթին պնդում է, որ աշխատողների աշխատավայրից «ատամները կպչելու» հիմնական պատճառը ընկերության սեփականատիրոջ չմտածված առատաձեռնությունն է։ «Ես պատահաբար մասնակցել եմ հայրենական արտադրական ընկերության անձնակազմի գնահատման համակարգի մշակմանը: Անմիջապես ասեմ, որ այս համակարգով գնահատման արդյունքները ոչ մեկին պետք չեն»,- ասում է տիկին Կրավեցը։ - Կադրերի մեր գնահատականը ցույց տվեց, որ աշխատակիցների որակավորման մակարդակը չի համապատասխանում ընկերության կողմից առաջարկվող վարձատրությանը։ Նման աշխատավարձի համար, որն ակնհայտորեն ավելի բարձր էր, քան ընդհանուր աշխատաշուկայում, ընկերությունը կարող էր ավելի որակյալ աշխատողներ ընդունել։ Բայց մեր փաստարկները չլսվեցին ղեկավարության կողմից։ Թեև ընկերությունն ակնհայտորեն չուներ բավականաչափ աստղեր երկնքից, նույնիսկ իր հետ արտադրական օբյեկտներիսկ անձնակազմի կառավարման ճիշտ մոտեցումը կարող է զգալիորեն ավելի բարձր եկամուտներ ունենալ: Պարզվեց, որ ղեկավարի համար ընկերության հաջողության հիմնական ցուցանիշը հենց անձնակազմի ցածր շրջանառությունն է։ Նա շատ հպարտ էր և պարծենում էր այս գործիչով իր գործարար գործընկերների մոտ։ Դրան հասնելու համար ընկերությունը ոչ միայն բարձրացրել է աշխատավարձերը, այլեւ ոչ պաշտոնապես կրճատել է աշխատանքային օրը։ Բնականաբար, մարդիկ չէին ցանկանում լքել նման կազմակերպությունը։

Երբեմն կադրերի ցածր շրջանառության պատճառը ոչ թե թոփ մենեջերի անհատականությունն է, այլ ձեռնարկությունների և անձնակազմի կառավարման նկատմամբ պահպանված «խորհրդային» մոտեցումը։ «Նախ և առաջ, նման երևույթը բնորոշ է խոշոր ներքին արդյունաբերության համար», - ասում է «Աստելիտ» ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման բաժնի ղեկավար Իննա Մոկրովոլսկայան ( բջջային օպերատորկյանք :) անձնակազմը՝ ավելի քան 1700 մարդ): - Նման միտումները բնորոշ են անշնորհք, բյուրոկրատական ​​կազմակերպություններին, որտեղ, թերեւս, ոչ թե ամենաբարձր աշխատավարձը, այլ երաշխավորված աշխատանք։ Այս երեւույթը կդիտարկվի որտեղ ցածր մրցակցությունև, համապատասխանաբար, կարիք չկա յուրաքանչյուր աշխատակցին հարցնել, թե որքան շահույթ է նա բերում։

Մեր փորձագետների կարծիքով, անկախ պատճառներից, աշխատողների նվազագույն շրջանառություն ունեցող ընկերությունները դատապարտված են ձախողման։ Իսկ նման ջերմոցային պայմաններում երկար ժամանակ ապրած աշխատակիցները դառնում են անմրցունակ։

Պատիժ մեծահոգության համար

Եթե ​​ընկերությունը միայն թոշակի է անցել, դա կարող է պայմանավորված լինել կազմակերպությունում ստեղծված չափազանց հարմարավետ և հաճելի մթնոլորտով, սակայն կա մեկ «բայց». «Բոլորս էլ գիտենք, որ եթե բույսը շատ առատ ջրվի, փտելու գործընթացներն անխուսափելի են։ Աշխատելը պետք է հարմար լինի, բայց ոչ շատ»,- ասում է Իննա Մոկրովոլսկայան։ «Կատարված աշխատանքի համար պետք է լինի մշտական ​​դրդապատճառ, կարգապահություն, բարձր չափանիշներ և պահանջներ»։

«Փորձը ցույց է տալիս, որ նման ընկերությունները ավելի քիչ հավանական են, քան մյուսները, դառնալու անձնակազմի բոլոր տեսակի վերապատրաստման ծրագրերի հաճախորդներ, այդպիսի ընկերություններում չափազանց հազվադեպ է տեսնել կադրերի զարգացման մասնագետի նման պաշտոն», - ասում է Վալենտինա Կրավեցը: Նրա կարծիքով, «նոր արյան», նոր կադրերի, հետևաբար՝ նոր գաղափարների, նոր փորձի և արդեն աշխատող մասնագետների զարգացման բացակայությունը կհանգեցնի ամբողջ ընկերության մրցունակության կտրուկ նվազմանը։

Ցավոք, անդառնալի փոփոխություններ են տեղի ունենում հենց աշխատողների գիտակցության մեջ։ «Աշխատակիցների համար ջերմոցային պայմանների ստեղծումը հանգեցնում է կադրերի ընդհանուր դեգրադացիայի։ Նման ընկերություններում աշխատող մարդիկ, հատկապես զգալով մենեջերի անձնական շահագրգռվածությունը կադրերի ցածր շրջանառության նկատմամբ, սկսում են կիսատ-պռատ աշխատել, չեն զարգանում, քանի որ դրանք թերագնահատված պահանջներ են և չեն զգում արտաքին մրցակցություն»,- ասում է Օքսանա Դորոշենկոն, կադրերի տնօրենը։ մարքեթինգային գործակալություն CMG (անձնակազմ՝ 60 հոգի): -Երբ նման աշխատակիցները գալիս են մեզ մոտ հարցազրույցի, նրանք անմիջապես երեւում են։ Նախ, նրանք չեն կարդում լրացուցիչ մասնագիտացված գրականություն, հետևաբար չգիտեն իրենց մասնագիտության նոր զարգացումների և մոտեցումների մասին։ Երկրորդ, նրանք դրդված են միայն հարմարավետ պայմաններ փնտրելու համար. դա հեշտ է բացահայտել: Բնականաբար, մենք պարզապես նման աշխատողներ չենք վերցնում։ Նրանք ակնհայտորեն դատապարտված են ձախողման։ Նրանք պարզապես չեն կարող գոյատևել ներքին լարված մրցակցության պայմաններում»:

Կադրային աուդիտ

Նման հետեւանքներից հնարավոր է խուսափել։ Դա անելու համար, առաջին հերթին, մենեջերը պետք է գնահատի, թե արդյոք աշխատակիցները չափազանց երկար են մնում իր ընկերությունում: Դա անելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել ընկերության առանձնահատկությունները:

«ԱԹ որոշակի տեսակներբիզնեսի կառուցվածքի կայունությունը կարող է լինել հաջողության պարտադիր պայման. Որոշ դեպքերում անձնակազմի ցածր շրջանառությունն իսկապես կարող է որոշակի լճացում առաջացնել՝ ի վերջո հանգեցնելով դեգրադացիայի: Վրա այս պահինՉկան անձնակազմի շրջանառության «ճիշտ» մակարդակի միանշանակ չափորոշիչներ և ցուցիչներ։ Մի ձեռնարկության համար 5% ցուցանիշը նորմալ կլինի, մյուսի համար ընդունելի է նույնիսկ 70% շրջանառությունը,- Մարգարիտա Կորոտկովան։

HR մասնագետներն առաջարկում են միջին ցուցանիշներ, որոնցով կարող եք նավարկվել: Այո, համար արտադրական ձեռնարկություններԱշխատակազմի շրջանառության ցուցանիշը համարվում է 10%: Ռեստորանային բիզնեսում և ապահովագրող ընկերություններում այս ցուցանիշը կազմում է մոտ 30%: Մանրածախ ցանցերում այն ​​կարող է հասնել 80%-ի։

Իհարկե, պետք է նաև հաշվի առնել, որ այս ցուցանիշն ավելի բարձր է միլիոնանոց քաղաքներում, իսկ փոքր քաղաքներում՝ շատ ավելի ցածր, որտեղ աշխատողներն ավելի ամուր են աշխատում:

Եթե ​​ձեր ընկերության կատարողականը միջինից ցածր է, ապա արժե անձնակազմի աուդիտ անցկացնել: Մարգարիտա Կորոտկովան խորհուրդ է տալիս. «Եթե փոփոխությունների անհրաժեշտությունը տեսանելի է, ապա կարևոր է չգնալ հապճեպ և չմտածված քայլերի, հատկապես, որ HR տեխնոլոգիաները գործիքներ են ապահովում նման մարդկանց մասնագիտական ​​աջակցության համար։ կառավարման որոշումներ. Մասնավորապես, եթե ղեկավարն անհրաժեշտ է համարում աշխատակազմի մի մասի ազատումը և նոր մարդկանց հրավիրելը, ապա աշխատանքից ազատվելուց առաջ ավելի լավ է գնահատել անձնակազմը, իսկ նոր աշխատակիցներ ընդունել ժամանակակից տեխնոլոգիաներհավաքագրում.

Իննա Մոկրովոլսկայան, իր հերթին, կարծում է, որ աշխատակիցների տեղաշարժի գործընթացն անխուսափելի կլինի, եթե դուք ներդրեք աշխատողների կատարողականի գնահատման համակարգ, ուղեկցեք այն ըստ արդյունքի վճարումով և պահանջեք համապատասխանություն: աշխատանքային կարգապահություն. Մի խոսքով, արդյունավետ աշխատանքին միտված համակարգ կառուցել։ «Մշտական ​​փոփոխությունները նույնպես չեն նպաստում, որ կազմակերպությունը «ցեխով է պատված»։ Անպայման կգտնվի մեկը, ով չի գնա ընտրված մարտավարությանը, և նա կորոշի փոխել աշխատանքը։ Այսպիսով, կազմակերպությունում մնում են միայն նրանք, ովքեր իսկապես կաջակցեն դրան և կաշխատեն առաջադրված խնդիրների իրականացման համար»,- ասում է տիկին Մոկրովոլսկայան։

Մեր բիզնես խորհրդատու Վալենտինա Կրավեցն առաջարկում է մի քանի հոգեբանական հնարքներ, որոնք կօգնեն ձեզ ազատվել ամենա«անվստահելի» աշխատակիցներից՝ առանց նրանց աշխատանքից ազատելու։ «Շատ արդյունավետ միջոց է աշխատակազմի աշխատավարձերի կրճատման մասին լուրեր տարածելը։ Հաջորդ քայլը աշխատակիցների աշխատանքի վերակառուցման և նախնական գնահատման մասին հայտարարությունն է։ Աշխատակիցները, ովքեր կենտրոնացած են հարմարավետության և նյութական հարստության վրա, բայց իրենց ընկերության «երկրպագուները» չեն, կսկսեն նոր տեղեր փնտրել, ասում է հոգեբանը։ - Պարզեք, թե ինչու են աշխատակիցները «կպչում իրենց ատամները» ձեր ընկերությանը և խոստացեք նրանց զրկել այս արտոնություններից: Անձնակազմի շրջանառությունը անմիջապես կհասնի ձեզ անհրաժեշտ մակարդակին, և դուք կկարողանաք ներգրավել նոր, ավելի խոստումնալից աշխատակիցների»:

Անձնակազմի շրջանառության թերագնահատված մակարդակը հանգեցնում է աշխատաշուկայում ինչպես ընկերության, այնպես էլ նրա յուրաքանչյուր աշխատակցի մրցունակության կտրուկ նվազմանը:

Աշխատակիցները չեն ցանկանում տարիներով լքել ընկերությունը երեք դեպքում՝ գերավճար, չափազանց հավատարիմ աշխատանքային պայմաններ, անձնական արդյունքների թերագնահատված պահանջներ։

Կադրերի շրջանառության չափազանց ցածր մակարդակը բնորոշ է «սովետական» տիպի ձեռնարկություններին, որտեղ ավագ սերնդի մարդիկ լավ են յոլա գնում՝ ձգտելով կայունության և կառավարման հին ավանդույթների։

Բացահայտելով անձնակազմի տեղաշարժի թերագնահատված մակարդակը, անհրաժեշտ է գնահատել անձնակազմը, փոփոխություններ մտցնել կազմակերպության կառուցվածքում կամ օգտագործել որոշ հոգեբանական հնարքներ, որոնք անհարմար կդարձնեն «մեծացած» աշխատակիցների աշխատանքը:

Չափում

Աշխատակիցների շրջանառության պատճառները և դրա կանխարգելման ուղիները

Ընկերության համար անձնակազմի շրջանառության գինը երբեմն շատ բարձր է: Այս խնդրից տուժած գործատուն պետք է վերլուծի դրա առաջացման պատճառները և գտնի աշխատողների կրճատումները կանխելու արդյունավետ միջոցներ: Այս հոդվածում մենք ավելի մանրամասն կանդրադառնանք, թե ինչն է առաջացնում աշխատողների շրջանառությունը և ինչպես վարվել դրա հետ:

Աշխատակիցների շրջանառության վերլուծությունը կարելի է բաժանել մի քանի մասի` չափում, դրա պատճառների բացահայտում և աշխատողների պահպանման ռազմավարությունների մշակում: Եկեք նայենք այս մասերից յուրաքանչյուրին ավելի մանրամասն:

Չափում

Հասկանալու համար, թե արդյոք կա կադրային շրջանառություն, պետք է ճիշտ չափել այն։ Աշխատակիցների շրջանառության մակարդակը որոշելու մի քանի եղանակ կա. Ամենապարզ և ամենատարածված բանաձևը որոշակի ժամանակահատվածում (սովորաբար մեկ տարի) աշխատանքից ազատվածների թվի հարաբերակցությունն է նույն ժամանակահատվածի աշխատողների միջին թվին, բազմապատկած հարյուրով.

(տարեկան աշխատանքից ազատվածների թիվը) x100

(աշխատողների միջին թիվը տարեկան)

Կրճատվածների թվի մեջ են մտնում բոլոր նրանք, ովքեր ինչ-ինչ պատճառներով լքել են ընկերությունը՝ կամավոր կամ գործատուի նախաձեռնությամբ։

Հարկ է նշել, որ շրջանառության մակարդակը տատանվում է՝ կախված բաժնի առանձնահատկություններից։ Օրինակ, ցածր որակավորում ունեցող կադրերի շրջանում կա կադրերի մեծ շրջանառություն՝ ի տարբերություն վարչական և կառավարչական մակարդակի աշխատողների։ Այս առումով չափումը պետք է բաժանվի բաժինների, բաժանմունքների, բաժինների:

Աշխատակազմի շրջանառության մակարդակը կարելի է անվանել 3-ից 7%: Կարևոր է ուշադրություն դարձնել կազմակերպության գործունեության շրջանակին և տարիքին: Այսպիսով, երիտասարդ ընկերության համար նորմալ շրջանառությունը կազմում է 20%, ռեստորանային ծառայությունների և մանրածախ վաճառքի դեպքում այս ցուցանիշը կարող է հասնել մինչև 30%: Բացի այդ, որոշելու համար, թե որքանով է շրջանառության ցուցանիշը նորմայից դուրս, կարող եք այն համեմատել նույն ոլորտի ձեռնարկությունների (մրցակից ընկերությունների) ցուցանիշների հետ։ Եթե ​​ձեր ընկերությունում այս հարաբերակցությունը շատ ավելի բարձր է, ապա ժամանակն է ահազանգել և անհրաժեշտ միջոցներ ձեռնարկել:

Աշխատակազմի շրջանառության պատճառները

Բոլորը գիտեն, որ եթե մենք բախվում ենք որևէ խնդրի, ապա ոչ թե ախտանշաններն են պետք բուժել, այլ դրա աղբյուրը։ Հետևաբար, սկզբից արժե անցկացնել ներքին ուսումնասիրություն և պարզել, թե ինչու են մարդիկ հեռանում կազմակերպությունից: Դա անելու համար դուք կարող եք սկսել ելքային հարցազրույց անցկացնել՝ զրույց թոշակի անցած աշխատակիցների հետ: Ցանկալի է, որ հարցազրույց վարողը աշխատակցի նախկին ղեկավարը կամ աշխատակցին տեղեկանքներ տրամադրող անձը չպետք է լինի: Այլընտրանքային տարբերակ կլինի հարցաթերթիկի հարցումը: Բացատրեք աշխատակիցներին վերը նշված ընթացակարգերի նպատակը և ապահովեք ամբողջական գաղտնիությունը:

Հիմնական պատճառները, որոնք կարող են առաջացնել անձնակազմի շրջանառություն.

Վատ ընտրություն

Երբեմն հավաքագրողների ցանկությունը՝ հնարավորինս արագ զբաղեցնել թափուր աշխատատեղը, կարող է հանգեցնել սխալ աշխատողի աշխատանքի: Կամ՝ ընտրության ժամանակ դիմորդը չի ստացել աշխատանքի մասին ամբողջական տեղեկատվություն, և հետագայում նրա սպասելիքները չեն արդարացվել։

Դժգոհություն ղեկավարությունից և նրանց վերաբերմունքից

Սա կարող է լինել անձնական հակակրանք առաջնորդի նկատմամբ և անհամաձայնություն կառավարման մեթոդների հետ: Անձնակազմի շրջանառությունը կարող է մեծ լինել վատ հաղորդակցության և խրախուսման և պարգևատրումների վատ զարգացած միջավայրում: Նման մթնոլորտում աշխատողներն իրենց թերագնահատված, անտեսված, անօգնական և աննշան են զգում:

Կարիերայի և մասնագիտական ​​զարգացման և վերապատրաստման բացակայություն

Մի կողմից՝ գործատուները գնահատում են աշխատողների հավակնությունները։ Բայց, մյուս կողմից, դա կարող է դառնալ հեռանալու պատճառ, եթե աշխատակիցները կազմակերպության ներսում կարիերայի հնարավորություններ չեն տեսնում։ Նաև, մասնագիտությունից դժգոհությունը և մասնագիտությունը փոխելու ցանկությունը խրախուսում են աշխատակիցներին կողքից նոր հավելված փնտրել, եթե այն չգտնեն այս ընկերությունում:

Այլ աշխատակիցների կրճատումներ

Օրինակ, ընկերությունների միաձուլումը առանց կրճատումների չի լինում։ Շատ հաճախակի են լինում դեպքեր, երբ վարչության պետի պաշտոնանկությունից հետո նրանից հետո այս բաժնի բոլոր աշխատակիցները լքում են կազմակերպությունը։ Բացի այդ, կադրերի առումով անարդար կրճատումները նվազեցնում են աշխատող աշխատողների հավատարմությունն ու մոտիվացիան:

Անբարենպաստ աշխատանքային պայմաններ

Մենք մեր կյանքի զգալի մասը անցկացնում ենք աշխատավայրում, ուստի բնական է, որ ցանկանանք այս ժամանակն անցկացնել հարմարավետ պայմաններում։ Նեղ, աղոտ լուսավորված սենյակները, վատ կլիմայական պայմանները, անորակ սարքավորումները կամ դրա բացակայությունը աշխատանքային տարածքից դժգոհություն պատճառող օրինակներից են:

Վատ հարմարվողականություն կամ դրա բացակայություն

առաջացնում է վաղաժամկետ ազատում փորձաշրջանով: Նույնիսկ երբ նոր աշխատակիցները երկար ժամանակ մնում և աշխատում են ընկերությունում, նրանց հեռանալու որոշումը կարող է կայացվել արդեն առաջին շաբաթներին։ աշխատանքային գործունեությունայս ընկերությունում:

Այլ տեղ ավելի բարձր աշխատավարձ ստանալու հեռանկարը

Այս պրակտիկան նկատվում է անձնակազմի բոլոր մակարդակներում: Չնայած հաճախ փողը չէ հիմնական պատճառը: Աշխատավարձը աշխատանքի բավարարվածության ուղղակի որոշիչ չէ: Աշխատակիցներից շատերին չի գոհացնում աշխատավայրում ստեղծված հոգեբանական մթնոլորտը, նրանք անհավատարիմ են ու մոտիվացված, իսկ փողն այս դեպքում ընկերությունից հեռանալու հարմար պատրվակ է։

Պահպանման ռազմավարություններ

Այսպիսով, պարզեցինք, որ կադրերի շրջանառության համար բավականաչափ պատճառներ կան։ Եթե ​​դրանց թվում են գլոբալ պատճառները (տնտեսական իրավիճակ, աշխատաշուկայի պայմանները) կամ անձնական հանգամանքները (տեղափոխվելը, երեխաներին խնամելը, ընտանիքի անդամի հիվանդությունը), ապա դրանց հետ հաղթահարելը գրեթե անհնար կլինի։ Այնուամենայնիվ, բազմակի կրճատումների վերը նշված ներքին պատճառները կարող են կառավարվել: Աշխատակիցներին պահելու պատասխանատվությունը պետք է կրի բաժնի պետեր և HR մենեջերներ. Ահա մի քանի խորհուրդներ, որոնք կօգնեն նվազեցնել ձեր ընկերության աշխատակիցների շրջանառությունը.

1. Տրամադրել. Վարձեք ճիշտ մարդկանց, որոնք համապատասխանում են կազմակերպության մշակույթին: Նրանց արժեքները, սկզբունքները և նպատակները պետք է համապատասխանեն ընկերության նպատակներին: Ընտրության փուլում դիմորդներին հնարավորինս շատ տեղեկատվություն տրամադրեք աշխատանքի և գործատուի մասին: Մի գերագնահատեք և մի չափազանցեք խոստումներով։ Կիրառեք նաև ընտրության բոլոր անհրաժեշտ մեթոդները՝ համապատասխանը բացահայտելու համար մասնագիտական ​​որակներապագա աշխատող.

2. Մշակել անձնակազմի մասնագիտական ​​և կարիերայի զարգացման ծրագրեր: Վերապատրաստման ծրագրերը մեծապես նպաստում են հավատարմության և պահպանմանը: Օրինակ՝ շարունակական կրթության դասընթացները, առկա հմտությունների կատարելագործումը և գործատուի հաշվին նոր գիտելիքներ ձեռք բերելը:

3. Ապահովել աշխատողների սեփականությունը: «Բաց քաղաքականությունը» փակ դռների հետևում հանդիպումներ չի ենթադրում. Աշխատակիցները պետք է գիտակցեն, որ ունեն ձայն և ճանաչված են իրենց ներդրումների համար: Խորհրդակցեք նրանց հետ աշխատանքային հարցերի շուրջ, ներմուծեք կոլեկտիվ որոշումների կայացման պրակտիկա։ Աշխատակազմին պարբերաբար տեղեկատվություն տրամադրեք ձեռնարկության թարմացումների մասին ֆինանսական դիրքը, քաղաքականության և ընթացակարգերի փոփոխություններ:

4. Աշխատողներին ապահովել աշխատանքով: Աշխատակիցները պետք է զգան, որ ինչ-որ բան իսկապես կախված է իրենց աշխատանքից։ Մշտական ​​զբաղվածությունը կայունության զգացում է առաջացնում, որը հիմնարար է ոչ միայն աշխատանքի, այլև կյանքի այլ ոլորտներում:

5. Մշակել փոխհատուցման մրցակցային փաթեթ, որը ներառում է պարգևներ և բոնուսներ հատուկ ձեռքբերումների համար, նպաստների համակարգ, որն աջակցում է աշխատողների և նրանց ընտանիքների առողջությանը: Պետք է հաշվի առնել աշխատողների կարիքները. Մի նախապաշարմունք մի եղեք որոշ աշխատակիցների նկատմամբ: Եղեք արդար և հետևողական փոխհատուցում սահմանելու հարցում: Աշխատակիցներն ավելի քիչ հավանական կլինի լքել իրենց մասին հոգ տանող կազմակերպությունը:

6. Մի ստիպեք ինքներդ ձեզ աշխատել արտաժամյա կամ հանգստյան օրերին: Շատերի համար հանգիստը մեծ նշանակություն ունի, ուստի չպետք է կրճատել այն արդեն մի քանի ժամով։ Անհրաժեշտության դեպքում պատրաստ եղեք փոփոխություններ կատարել աշխատանքային գրաֆիկում և այն ավելի ճկուն դարձնել: Աշխատանքը պետք է գնահատել ոչ թե աշխատած ժամանակի չափով, այլ ձեռք բերված կոնկրետ արդյունքներով։

7. Պաշտպանեք ձեր կազմակերպությունը գլխի որսորդներից: Օրինակ, պահպանեք ներքին հեռախոսահամարներն ու հասցեները Էլգաղտնի.

Եթե ​​ձեր ընկերությունը հետևում է այս ռազմավարություններին և անկեղծ մտահոգություն է ցուցաբերում աշխատակիցների բարեկեցության համար, դուք ստիպված չեք լինի վճարել քաղաքի ամենաբարձր աշխատավարձը, որպեսզի ունենաք շրջանառության ամենացածր ցուցանիշը:

Ընդհանրապես ընդունված է, որ անձնակազմի շրջանառությունը որոշ ձեռնարկություններին բնորոշ բացասական պահ է, ինչը վատ է անդրադառնում դրանց զարգացման վրա: Այդպե՞ս է։ Ամեն ինչ կախված է հանգամանքներից, և որոշ դեպքերում նույնիսկ այնպիսի բացասական երևույթը, ինչպիսին անձնակազմի շրջանառությունն է, կարող է ձեռնտու լինել։

Կան ոլորտներ, որտեղ կադրերի արտահոսքը կանխատեսելի է, հեռացած աշխատողների տեղը արագ փոխարինվում է ուրիշներով, ոչ պակաս որակավորված, արդյունքում կորուստներ չկան։ - հինի մշտական ​​խնամքի օրինակ աշխատողներև նորերի ի հայտ գալը։ Բոլորովին այլ հարց է, եթե ընկերությունը վճարում է աշխատակիցների վերապատրաստման համար, ապա յուրաքանչյուր մեկնող ձեռնարկությանը որոշակի ֆինանսական վնաս է պատճառում, քանի որ պետք է պարբերաբար գումար ծախսել կադրեր գտնելու և վերապատրաստելու վրա։

Ուստի անհրաժեշտ է հաշվարկել, թե ինչպես է կադրերի մշտական ​​արտահոսքն ազդում ընկերության վրա, և եթե դա խնդիր է դառնում, պետք է միջոցներ ձեռնարկել աշխատողներին պահելու համար։

Առավելությունները

Որոշ դեպքերում, հատկապես, եթե ընկերությունում գերակշռում են փորձառու աշխատակիցները, ովքեր ունեն ձևավորված տեսակետ շատերի վերաբերյալ արտադրական գործընթացները, երիտասարդ աշխատողների հոսքը, ովքեր կարող են թարմ գաղափարներ բերել, օգտակար է: Երիտասարդության շնորհիվ է, որ ներդրվում են նոր տեխնոլոգիաներ, փոփոխություններ են կատարվում գործընթացներում, որոնք երկար տարիներ անփոփոխ են մնացել։ Բացի այդ, թարմ մարդն ավելի լավ է տեսնում ընկերության թույլ օղակները, կարող է գործնական խորհուրդներ տալ թիմի աշխատանքը բարելավելու համար։

Մարդկանց կայացած խումբը երբեմն չի կարողանում ստեղծագործ լինել, արտահայտել ոչ ստանդարտ գաղափարներ։ Իսկ թարմ ուժերի ներհոսքը կարող է լավ խթան հաղորդել իրավիճակը փոխելու և ստեղծագործելու խթանման համար, ինչը կարող է լավ պատճառ հանդիսանալ ընկերության զարգացման կտրուկ աճի համար։

Թերություններ

Աշխատակիցների արագ արտահոսքի պայմաններում դուք անընդհատ պետք է ժամանակ ծախսեք նորերին գտնելու և նրանց վերապատրաստելու համար: Սա հատկապես նկատելի է աշխատուժի զանգվածային հեռանալու դեպքում։ Բացի այդ, յուրաքանչյուր նոր ժամանած աշխատակից որոշ ժամանակով պրակտիկա է անցնում, այսինքն՝ ստանում է աշխատավարձերը, բայց դա գործնականում ոչ մի օգուտ չի բերում։ Ավելին, սովորելու ընթացքում նա շեղում է փորձառու աշխատողին պարտականությունները կատարելուց։ հեռանալով, աշխատողիր հետ բերում է գիտելիք և փորձ: Միշտ չէ, որ հնարավոր է գտնել համարժեք փոխարինող, և արժեքավոր աշխատողը, ամենայն հավանականությամբ, կգնա աշխատանքի մրցակիցների համար:

Այն ձեռնարկություններում, որտեղ աշխատանքային հերթափոխի ռեժիմ, աշխատողների հեռանալը շահավետ է, քանի որ դա ենթադրում է աշխատակիցների ճանապարհածախսի խնայողություն։ Հաճախ գործատուները զգուշացնում են, որ ճանապարհորդությունը վճարվում է միայն երկրորդ ժամացույցից։ Որոշ ձեռնարկություններում ամեն ինչ անում են, որպեսզի երկրորդ ժամացույց չլինի, դրա համար կարելի է մի շարք միջոցներ ձեռնարկել՝ սկսած ցանկացած մանրուքից տուգանքներից մինչև քերծվածք։