Sistemi upravljanja logističkim lancem snabdevanja. Upravljanje logističkim procesima u lancima nabavke. Prednosti i mane profesije

Proces uspostavljanja isporuke materijala od dobavljača do potrošača treba da obezbedi fleksibilan sistem koji može brzo da odgovori na zahteve proizvodnje u vezi sa promenama tržišnih uslova. U prisustvu konkurencije, poduzetnici prate pozitivne trendove na tržištu. Na promjene proizvedenih proizvoda može utjecati smanjenje ili povećanje potražnje potrošača, što zahtijeva odgovarajuće smanjenje ili povećanje obima proizvodnje, pojavljivanje na tržištu novog proizvoda izrađenog od novog materijala koji poboljšava korisnička svojstva proizvoda. Sve to od preduzetnika zahteva brze odluke vezane za promene uslova nabavke sirovina. Stoga je prije uspostavljanja ekonomskih odnosa sa dobavljačima potrebno proučiti potencijal dobavljača, fokusirajući se na zahtjeve proizvodnje i moguće promjene u uslovima isporuke.

Snabdijevanje potrebnim sirovinama ili materijalima može se vršiti ili direktno od proizvođača do potrošača ili preko posrednika. Isporuka od proizvođača do potrošača naziva se tranzit, i to preko posredničkog skladišta.

Tranzitni oblik isporuke materijala može značajno smanjiti vrijeme koje troše materijalni tokovi u sferi cirkulacije, a također vam omogućava da smanjite troškove distribucije smanjenjem troškova utovara i istovara, skladištenja. Korištenje sheme tranzitne opskrbe preporučljivo je koristiti za velike serije zaliha konstantnog asortimana u velikim serijama, kada proizvodi ne zahtijevaju dodatni logistički rad i operacije za pripremu za potrošnju u proizvodnji.

Poslovi posrednika mogu uključivati ​​poslove koji se odnose na obavljanje niza proizvodnih usluga za pripremu proizvoda za proizvodnu potrošnju, provođenje postprodajnih usluga za prodate proizvode, kao i pružanje niza drugih vrsta poslovnih usluga.

Kada se razmatra pitanje izbora ili prelaska sa jednog oblika isporuke na drugi, potrebno je uzeti u obzir troškove transporta i nabavke.

Transportno – nabavni troškovi su troškovi vezani za organizaciju narudžbe i njegovu realizaciju, kao i troškovi nabavke i isporuke materijalnih sredstava. Oni su samo dio logističkih troškova.

To uključuje:

• · troškovi formiranja mreže lanaca snabdevanja, kao i izbor i evaluacija dobavljača;
• · troškovi špedicije;
• poštanski i telegrafski, putni, reprezentativni i drugi troškovi;
• nestašice i gubici na putu u okviru normi prirodnog gubitka;
• · ostali troškovi (sigurnost, ispunjenje dodatnih zahtjeva potrošača i sl.).

U zavisnosti od toga ko je dobavljač, određuje se vrsta logističkog sistema. Ako se kretanje materijalnih tokova odvija u tranzitu, tada se formira logički sistem s direktnim vezama. Ako se koristi skladišni oblik isporuke, formira se slojeviti logistički sistem. Ponekad preduzeće-potrošač istovremeno prima materijalna sredstva iz različitih izvora - proizvođača i posrednika - tada su u praksi najčešći fleksibilni logistički sistemi.

Većina efikasan sistem Upravljanje lancem snabdevanja je primena logističkog sistema tačno na vreme. Upotreba ovog sistema omogućit će postizanje velikog uspjeha u nestabilnosti tržišta za finalni proizvod, kao i u razvoju novih proizvoda.

Upotreba sistema „just in time“ omogućava rad potrošača sa znatno manjim zalihama sirovina i materijala nego u uslovima tradicionalnog snabdevanja. Kao rezultat, povećavaju se zahtjevi za pouzdanošću svih sudionika u logističkom procesu, uključujući i transportne radnike. Ako se u uvjetima tradicionalnog snabdijevanja, pri odabiru prijevoznika, prije svega obraćaju pozornost na tarife prijevoza, onda se pri korištenju sistema "baš na vrijeme" prednost daje prijevozniku koji može garantirati pouzdanost ispunjavanja rokova isporuke.

Kompanije koje koriste JIT sistem karakterišu sledeće karakteristike:

• stabilna proizvodnja;
• česte isporuke u malim serijama;
• · isporuke na osnovu dugoročnih narudžbi;
• minimalni iznos prateće dokumentacije;
• · obim informacija o isporukama je fiksan za cijeli obim, ali može varirati od jedne isporuke do druge;
• Nedostatak nabavke robe sa viškom ili manjkom;
• Dobavljači su orijentisani na upotrebu standardnih kontejnera i ambalaže.

Upotreba sistema "just in time" omogućava postizanje sljedećih rezultata:

• Smanjite troškove držanja zaliha
• Smanjite broj brakova
• Smanjite kapacitet skladištenja.

Prednosti za dobavljača:

zadržavanje kvalifikovane radne snage;

smanjenje troškova skladištenja;

· pojednostavljenje procedure za koordinaciju isporuka zbog blizine dobavljača.

Korištenju sistema „just in time“ treba da prethodi diferenciranje asortimana (nomenklature) isporučene robe ili proizvodnih resursa kako bi se istakle najznačajnije pozicije. ABC analiza se može koristiti kao alat za diferencijaciju.

Metodologija za izračunavanje ABC-a data je u Dodatku.

Logistički procesi resursne podrške za aktivnosti preduzeća imaju značajan uticaj na njegovu ekonomiju, uzimajući u obzir tehnologiju ispunjenja narudžbi i formiranje troškova. Istovremeno, u oblasti podrške javljaju se tipični problemi koje je potrebno riješiti u bilo kojoj proizvodnji, a to su:

Napraviti ili kupiti? - Odrediti koje komponente (komponente) finalnog proizvoda će se proizvoditi u sopstvenim pogonima, a koje će biti predmet otkupa;

Koliko kupiti, a koliko zaraditi? - Formiranje odgovora na ovo pitanje zahteva organizaciju procedura za predviđanje potreba tržišta, planiranje potreba za materijalima, utvrđivanje mogućnosti proizvodnje sa sopstvenim pogonima i veličine uticaja unutrašnjih i eksternih faktora;

Gdje bih mogao kupiti? - Odgovor na ovo pitanje zahteva uspostavljanje izvora nabavke i dobavljača;

Kada kupiti? - Odgovor na ovo pitanje može biti rezultat sprovođenja odgovarajuće politike nabavki, koja se razvila u uslovima implementacije sistema upravljanja zalihama koji je optimalan za trenutne uslove.

Informaciona baza za uspješno rješavanje ovih problema je integracija sljedećih podataka:

Parametri strateški razvoj preduzeća;

Prognoze tržišta, proizvodni program i plan prodaje proizvoda i njihovih komponenti;

Tehničko-tehnološka dokumentacija, utroška materijala, sirovina, komponenti proizvoda, lista tipičnih i posebnih dijelova proizvoda i dr.;

Katalozi materijala dostupnih na tržištu, cjenovnici (cjenovnici) za njih, informativni vodiči, brošure, informacije sa izložbi, sajmova i sl.;

Spisak dobavljača (naziv, adresa, kontakt brojevi) sa podacima o njima o cenama, uslovima za ispunjenje narudžbine, kvalitetu proizvoda itd.;

Dostupne tehnologije isporuke i skladištenja: troškovi, vremenske informacije, potencijal itd.

Uzimajući u obzir razumnu definiciju nabavne logistike kao aktivnosti upravljanja i fizičkog obezbjeđenja potrebnih materijala za fazu proizvodnje do prvog radnog mjesta u skladu s prihvaćenim logističkim konceptom i logističkim ciljevima, moramo priznati da je učinkovitost logističkih odluka u na oblast ponude značajno utiču faktori "postfaze". Iskustvo je dokaz za to. strateško upravljanje. Postoje najmanje dva važna pitanja koja se ne mogu rangirati jer su povezana na istom nivou, a to su:

Strategija za stepen specijalizacije proizvodnje;

Strategija odnosa sa dobavljačima.

Dakle, logističke odluke o izboru optimalnog nivoa specijalizacije i optimalnih odnosa sa dobavljačem odnose se na strateške odluke. Strateške odluke u logistici snabdijevanja treba da obuhvate i izbor količine i hijerarhije izvora i, u određenoj mjeri, sadržaj tehnologije transporta i skladištenja za izbor načina transporta i mjesta za među- i konačno skladištenje opskrbnog materijala i dijelova, sadržaj modela upravljanja zalihama u nabavci itd.

Donošenje strateške logističke odluke o optimalnom nivou specijalizacije proizvodnje (dubina proizvodnje) leži u ravni klasičnog problema MOU (engleski) Make or Buy - "napravi ili kupi"). Grafički se suština ovog problema može protumačiti kao što je prikazano na sl. 5.1.

Rice. 5.1. Grafička interpretacija zadatka MOU ("napravi ili kupi")

U pojednostavljenoj verziji, slika ilustrira direktnu ovisnost troškova nabave o količini (vrijednosti) nabavke materijala u nedostatku komponente fiksnih troškova, direktnu ovisnost troškova proizvodnje, uzimajući u obzir komponentu fiksnih troškova AT n ali njihovo balansiranje u tački preseka A, što odgovara kritičnom („indiferentnom“) nivou količine kupljenih/proizvedenih materijala za odgovarajući vremenski period M cr: at godišnju potrebu u materijalima (delovima) koji prelaze ovu vrednost, svrsishodno je organizovati vlastita proizvodnja komponente, a ako je potrebno, neće premašiti ovu vrijednost, njihova kupovina od treće strane izgleda isplativo.

Istovremeno, dobijanje prve procjene troškova u svakom pojedinačnom slučaju ne mora uvijek značiti konačne odluke. Često su potrebni kriterijumi, kao što je prikazano u algoritmu ispod (slika 5.2).

Rice. 5.2. Procedura donošenja odluke o korištenju lanca nabave iz eksternog izvora

Izvor: Yakimishin

Već iz ovog hipotetičkog primjera jasno je koliko je u strateškoj dimenziji važna pouzdanost prognostičkih procjena potreba za materijalima i dijelovima. Međutim, ništa manje važni u optimizaciji specijalizacije proizvodnje nisu interni i vanjski faktori. Prvi od njih je jasno raspoloživ proizvodni potencijal, kapacitet, nivo kompetentnosti, kvalifikacije osoblja. Drugi su izgledi za odnose sa potencijalnim dobavljačima – strateškim partnerima ili običnim proizvođačima/posrednicima.

Konkretno, na osnovu prikazanog semantičkog modela može se zaključiti složenost i slabo strukturirano odlučivanje o kupovini materijala koji čine proizvod (slika 5.3).

Rice. 5.3. Semantički model za razvoj nabavne politike preduzeća u mašinogradnji

Izvor: Kostyuk

U proteklih 20 godina bilježi se stalni porast udjela kupljenih dijelova, materijala, sirovina u vrijednosti prodaje. U mnogim industrijama ovaj udio dostiže 70 %.

Očigledno je da se problemi snabdijevanja u ovim uslovima trebaju rješavati dalje strateškom nivou u sprezi sa drugim funkcionalnim strategijama – marketinškim, proizvodnim i finansijskim. Općenito, strategija snabdijevanja se može implementirati na dva načina: konfrontacijsko, odnosno vođenje konkurentske borbe sa dobavljačem, ili kooperativno. Izbor strategije konkurencije ili kooperativne ponude prvenstveno zavisi od opšte strategije konkurencije. Tsesielskaya je ovaj pristup u odabiru strategije ilustrovala u sljedeća dva primjera:

1) "Phar-Mor" - veliki lanac jeftinih trgovina, brzo raste u Sjedinjenim Državama. Jednog dana kupac može kupiti proizvod jedne firme, a sutradan mu se nude proizvodi druge firme. Ono što je uvek postoji niske cijene. Firma apeluje na kupce koji se voze 30 minuta kako bi kupili jeftin sapun Camay. Strategija firme zasniva se na čvrstoj, agresivnoj kupovnoj politici ("Guramo ljude tamo gde škripe" - "Guramo ljude tamo gde škripe"). Princip je kupovina velikih količina, iznuđivanje velikih popusta, do iscrpljivanje svih mogućih ustupaka od strane dobavljača i stalna potraga za “šansama”. Očigledno je riječ o strategiji konfrontacije u odnosima sa dobavljačima.

2) "Bumper Work" - mala (100 ljudi) kompanija u Denvilleu i (Illinois), postala je jedini dobavljač branici za "Toyotu" u SAD (za fabrike koje dopunjuju automobile proizvedene u Japanu delovima proizvedenim u Americi) . Toyota je učinila mnogo da natjera dobavljača da branici budu jeftiniji, bolji i brži. Tehničari i menadžeri iz "Bumper Worksa" pozvani su u Japan da se upoznaju sa proizvodnim sistemima "Toyote". Japanski stručnjak je posjetio Danville i pomogao u smanjenju operacije "ektruzije" na presi sa 90 minuta na 22 minuta. Toyota je potom poslala dva konsultanta za poboljšanje organizacije proizvodnog prostora, obuku osoblja, praćenje nivoa proizvodnje, poboljšanje kvaliteta i kontrolu zaliha. Kao rezultat toga, proizvodnja je porasla za 60% za godinu dana, a broj reklamacija smanjen za 80%. Cijena starog metala po braniku pala je sa 1,28 dolara na 0,73 dolara. Očigledno, radi se o kooperativnoj strategiji u odnosima sa dobavljačima.

Dakle, u strategiji konfrontacijske ponude ne postoje mehanizmi za razmjenu i pružanje informacija, osim cijene. S druge strane, kooperativna strategija snabdijevanja, koja ima za cilj postizanje sinergijskog efekta, zahtijeva aktivne mehanizme za integraciju napora, resursa, informacija i implementira se u sljedećim oblicima:

Marketinški pristup isporuci;

Zajedničke operativne aktivnosti;

Konceptualno partnerstvo.

Široko razumijevanje opcija strategije nabavke može biti predstavljeno u matrici ispod (Slika 5.4).

Rice .

Izvor: Kostoyuk

Nakon rješavanja strateških i konceptualnih zadataka, slijedi faza identifikacije i donošenja logističkih odluka, ograničena samo na sektor snabdijevanja. Generalizovani objekti upravljanja logistikom u isporukama mogu se pratiti na dijagramu na sl. 5.5.

Iz ovog dijagrama se može vidjeti da organizacija procesa nabavke pokriva tri podprocesa:

Proces naručivanja - od koga, kada, koliko, kako i slično;

Proces nabavke i isporuke - odakle, način transporta, tehnologija transporta, ruta itd.;

Rice. 5.5. Dijagram procesa nabavke

Izvor:

Pored strukturiranja procesa nabavke, predstavljena šema razmatra sljedeće elemente kao regulatorne faktore:

Organizacija logistike - ko formira porudžbinu (odjel marketinga, odjel nabave, odjel logistike itd.);

Dobavljači - izbor dobavljača;

Posrednici - izbor prevoznika;

Skladišne ​​jedinice - izbor skladišnog "vertikala";

Vlastito skladište - skladišni nivo, politika zaliha.

Navedeno definira specifičnu listu tipičnih objekata nabavne logistike za koje je preporučljivo donijeti odgovarajuće odluke. Ova tipična rješenja uključuju:

Planiranje materijalnih potreba;

realizacija materijalnih potreba po izvorima, odnosno izbor dobavljača;

Realizacija materijalnih potreba u ravni prostorno-vremenske transformacije, odnosno izbor tehnologija za kretanje materijala;

Podešavanje parametara protok materijala od izvora snabdevanja do prvog radnog mesta u oblasti proizvodnje, odnosno izbora sistema upravljanja zalihama, uslova za njihovo popunjavanje i sl.

Uobičajeni preduslov za donošenje ovih tipičnih logističkih odluka je formiranje potpune pouzdane informacije o sirovinama, materijalima, dijelovima, poluproizvodima, kako neovisno o izvoru porijekla tako i ovisno o izvoru porijekla, transportnim tehnologijama. Prvi korak u formiranju takve baze podataka je strukturna analiza stvarnih (ako preduzeće postoji) ili projektovanih rezervi resursa u zalihama prema asortimanu, količini i trošku u finalnom proizvodu, predvidljivosti potreba za njima i sviđa. Jedan od glavnih načina za dobivanje takvih informacija je kvantitativno-troškovna analiza, prema kojoj se vrši klasifikacija materijala. Ovo je takozvana ABC analiza.

Metoda ABC analize je modifikacija Pareto pravila (pravilo 80:20), čija je suština da uvijek postoji mali dio cjeline koji na nju presudno utiče. Klasični primjeri pravila 80:20 bi bili:

20% kupaca konzumira 80% prodate robe;

20% akademske discipline je izvor 80 % znanje učenika;

20% stanovnika grada odgovorno je za 80 % zločini;

20% komponenti gotovog proizvoda čini 80% njegove vrijednosti;

20% artikala u asortimanu čini 80 % dobit od prodaje i slično.

Modifikovano Pareto pravilo, ABC analiza predviđa razdvajanje materijala ne u dve grupe (20 % "uzroci" koji čine do 80% "posledica", i 80% "uzroka" - samo 20% "posledica") - važni i nevažni, i tri: veoma važni, značajni kao srednji i nevažni. Primijenimo ABC analizu klasifikacije materijala.

Grafički prikaz ABC analize asortimana materijala (slika 5.6) zasniva se na sljedećim ograničenjima:

Grupa A uključuje one materijale čiji je asortiman (do 20%) oko 80 % trošak u strukturi ponude;

Grupa C obuhvata one materijale čija količina u asortimanu (oko 50%) iznosi samo 5% troškova u strukturi nabavke;

Grupa B ima srednju poziciju: količina asortimana je 30%, trošak je samo 15%.

Asortiman grupa A, koju karakteriše visok udeo nabavnih troškova (potrošnja u proizvodnji) za najmanji kvantitativni udeo, zahteva izuzetnu pažnju i sprovođenje procedura planiranja posebnih zahteva, naručivanja i upravljanja zalihama. Prema grupi C, au određenim granicama, grupa B, ne zahtijeva primjenu strogih pristupa karakterističnih za grupu A, a pruža određenu slobodu u planiranju potreba za materijalima, hitnosti izvršenja narudžbine i odabiru sistema upravljanja zalihama.

Rice. 5.6. Grafička interpretacija ABC analize asortimana materijala

Procedura za podjelu raspona ponude prema kvantitativno-troškovnoj metodi ABC analize je sljedeća:

Obračun troškova (troškova potrošnje) svake pozicije zaliha u asortimanu zaliha;

Rangiranje asortimana prema kriterijumu učešća u trošku troškova (zalihe, promet) u opadajućem redosledu;

Obračun procenta svake pozicije u trošku troškova;

Kreiranje kumulativnog niza materijala;

Studija kumulativnog reda;

Podjela asortimana isporuke na ABC grupe prema prihvaćenim kriterijima podjele.

Imajte na umu da se ABC analiza uspješno koristi u problemima optimizacije nivoa specijalizacije proizvodnje (vidi odjeljak 5.2), robne politike ( politika asortimana), prodajna politika, zalihe gotovih proizvoda itd.

Planiranje materijalnih potreba industrijsko preduzeće u osnovi se sastoji od dva dijela:

Planiranje osnovnih (osnovnih) materijala potrebnih za izradu finalnog proizvoda;

Planiranje potreba za pomoćnim materijalima, kao što su oprema, gorivo, rezervni dijelovi za mašine, radni materijal.

Predmet našeg istraživanja su glavni materijali, sirovine, komponente, direktno formiraju finalni proizvod. Općenito, potrebe za takvim materijalima mogu biti:

Samostalni, koji proizilaze iz eksterne potražnje, kao što je prodaja zamjenskih dijelova;

U zavisnosti od internih potreba za sirovinama, materijalima, delovima za proizvodnju gotovih proizvoda.

Planiranje materijalnih potreba zasniva se na prognozi prodaje finalnih proizvoda koja se može izvršiti razne metode: klasificiran, na primjer, kao normativni, faktorski i parametarski, ili kao determinanta. rudarski, stohastički i heuristički. Tehnologija formiranja prognoze prodaje predmet je disciplina marketinškog ciklusa, stoga se ovdje ne razmatra. Međutim, moguće je dati, na primjer, kratkoročnu prognozu potražnje za pivom koristeći jednofaktorski Brovn model, na osnovu usklađivanja prognoze i stvarnih pokazatelja. Izračun prognoze za novembar po ovom modelu izgleda ovako:

gde - odnosno, prognoza i stvarna potražnja za pivom u oktobru tekuće godine;

α - faktor izjednačavanja.

Takav model je izuzetno lak za upotrebu i zahteva samo fiksiranje prethodne prognoze, iako postoje određene poteškoće u uspostavljanju faktora izjednačavanja, koji se može izračunati iterativnim proračunima, uz pretpostavku α = 0,1; 0,2; ...; 0,9 - greška (standardna devijacija) za prethodni period (mjesec).

Tradicionalno, u sistemu planiranja materijalnih potreba predviđaju se samo finalni proizvodi (uključujući rezervne dijelove, poluproizvode) koji se šalju na tržište, a potrebe za materijalom koje proizlaze iz njihovih sastavnih elemenata se direktno izračunavaju. Ovaj proračun se zasniva na dizajnu proizvoda, potreban period kalkulacija, rok isporuke za nabavku materijala, nivo zaliha materijala. Šematski, ovo se može predstaviti na sljedeći način: a- pravi primjer, b- hipotetički primjer (slika 5.7).

Rice. 5.7. Strukturiranje proizvoda za izračunavanje zahtjeva za materijalima: a - materijalna struktura stola; b - strukturna struktura proizvoda A

Na dijagramu, pravougaonici označavaju komponente različitih nivoa (D, D, I), koje se sastoje od elemenata nižih nivoa; krugovi - jednostavni elementi koji su predmet kupovine (b, c, f, e, f, h, k, l).

Svrsishodnost standardizacije i ujednačavanja planiranja materijalnih potreba zbog kompjuterizacije dovela je do pojave klase tzv. MRP-sistema planiranja materijalnih potreba, izgrađenih na dva elementa:

Plan proizvodnje gotovih proizvoda;

Strukturna struktura finalnog proizvoda.

Šematski je funkcionisanje MRP sistema prikazano na sl. 5.8.

Rice. 5.8. Planiranje materijalnih potreba: MRP sistem

Sistem planiranja materijalnih potreba ( engleski MRP- Planiranje materijalnih potreba), u zavisnosti od strukture proizvoda, stopa utroška i potražnje za tim proizvodima, obračunava (u slučaju tzv. zavisne tražnje) u skladu sa prethodno izrađenim planom proizvodnje, potrebe za sirovinama, materijalima i komponentama. elementi. Ova metoda prevodi operativni plan proizvodnje u "neto zahtjeve" u prihvaćenoj vremenskoj distribuciji. U utvrđenom jediničnom vremenskom periodu koristićemo jednačinu stanja zaliha:

A + B - C \u003d X, (5.2)

gdje ALI- iznos zaliha u skladištu;

AT- veličina otvorenih (prihvaćenih, ali još ne realizovanih) naloga;

C - veličina neto potreba;

X- otpremne rezerve (za buduću upotrebu). Za korištenje MRP sistema potrebno je:

Jasno definisana identifikacija svih inventara;

Pristup podacima o stanju i nivou svake inventarne stavke;

Pažljivo obrađene informacije o komponentama proizvoda;

Poznavanje ciklusa svih inventara;

Prijem i izdavanje svake stavke preko skladišta;

Nezavisnost procesa proizvodnje elemenata proizvedenih u preduzeću.

Osnova za funkcionisanje MRP sistema je plan proizvodnje finalnih proizvoda i njihovo strukturno slaganje u zasebne module, podmodule, njihove elementarne delove. Glavni proizvodni plan se izrađuje na osnovu narudžbi kupaca i rokova isporuke koje su oni odredili, kao i raspoloživih prognoza prodaje. Materijalno konstruktivno naručivanje proizvoda je podjela konačnog proizvoda na njegove pojedinačne komponente, dijelove. opet se dijele na sastavne dijelove potrebne za njihovu proizvodnju. Tako se pojavljuje slika strukture proizvoda na više nivoa. Primer takve strukture bi bio običan sto proizveden u fabrici (slika 5.4, a).

MRP sistem zahteva podelu vremena na kratke (obično sedmične) segmente i jasno definisanje materijalnih potreba po pojedinim fazama proizvodnje (na pojedinačnim nivoima detaljnosti proizvoda), što se sastoji u stalnom poređenju (unutar utvrđenog vremena). granicama i na pojedinim nivoima detaljnosti proizvoda) potreba za ovom komponentom (sirovinama) sa planom proizvodnje, kao i sa trenutnim zalihama i isporukama „na putu“. Na osnovu toga je moguće tačno odrediti kada će stići narudžba za određene sirovine i komponente za proizvodnju. Osim toga, znajući implementaciju, možete odrediti kada naručite ove materijale. Generalizirano proces planiranja materijalnih potreba može se predstaviti sljedećim redoslijedom:

1. Na osnovu plana proizvodnje odrediti bruto potrebe za finalni proizvod (nivo 0).

2. Da biste dobili neto zahtjeve za krajnji proizvod, potrebno je od bruto potrebe oduzeti broj krajnjih proizvoda na zalihama. Postavite datum početka proizvodnog procesa na način da na vrijeme ispunite neto potražnju kupaca.

3. Ako postoje nivoi razvoja proizvoda, onda ćemo koristiti šemu razvoja proizvoda prema materijalima od kojih se sastoji. Na osnovu neto potrebe koja je bila na prvom nivou, izračunava se bruto potreba za elemente potrebne na ovom nivou.

Ako nema sljedećih nivoa, idite na korak 5.

4. Za svaki od sastavnih elemenata redom:

b) odrediti trenutak prenosa naloga na osnovu vremena izvršenja isporuke ovog elementa, kao i drugih bitnih uslova. Vratite se na tačku 3.

5. Ako nema daljih nivoa raščlanjivanja stavki, dovršite kreiranje plana materijalnih potreba.

MRP vam omogućava da značajno ograničite zalihe. Ova metoda zahtijeva korištenje naprednog i moćnog računara i softver.

Varijacija MRP sistema najviši stepen tehnološki razvoj razmotriti sistem planiranja proizvodnih resursa, koji je definisan kao MRP II ( engleski Planiranje proizvodnih resursa, koje koristi ista operativna pravila, ali pokriva širi spektar pitanja. Uzima u obzir upotrebu proizvodni kapacitet i tehničku opremljenost proizvodnje uz integraciju svih operacija sa finansijskim planiranjem. Ovo je veoma složen sistem, koji za efikasno funkcionisanje zahteva veliku bazu podataka u vidu dobro organizovanih i pažljivo popunjenih baza podataka.

MRP II sistem ima sledeće karakteristike:

Finansijski podaci (računi) potiču upravo iz trgovačkih transakcija. Finansijski računi su proširenje poslovnih računa;

Dozvoljena je mogućnost modeliranja situacije na način da je moguće virtualno provjeriti donesene odluke odgovarajućim metodama;

Preduzeće se posmatra kao jedinstven sistem koji integriše sve najvažnije elemente u procesima planiranja i kontrole: prodaju, proizvodnju, zalihe, planiranje, finansijske tokove.

Tehnologije MRP II sistema su toliko univerzalne i standardne da ih danas preduzeća koriste bez obzira na:

Njihova veličina (dostupnost relativno jeftine opreme i njenog softvera omogućili su njihovu upotrebu čak iu fabrikama sa samo nekoliko ljudi);

Poteškoće u proizvodnji;

Vrsta proizvodnog procesa;

Vrsta proizvodnje (diskretna, hardverska, mješovita).

Implementacija MRP II nije samo u implementaciji informacionog sistema u preduzeću. To je prvenstveno u zamjeni u preduzeću neformalno sistem upravljanja proizvodnjom formalno(odnosno sistem zasnovan na jednom planiranju proizvodnje).

Upravo kroz ovu integraciju sredstava u MRP sistem II istovremeno ostvaruje integraciju funkcionalnih strategija, posebno logističkih, finansijskih, proizvodnih i marketinških. Dakle, zahvaljujući planiranju sredstava za proizvodnju, postaje moguće donijeti optimalne odluke o planu nabavke, odnosno kada iu kojoj količini kupiti.

Međutim, u procesu realizacije marketinških potreba moraju se uzeti u obzir značajni faktori. marketinško okruženje. Konkretno, politika formiranja nabavke materijala može se smatrati marketinškim alatom (slika 5.10).

Sljedeća odluka potrebna za odgovor na pitanje "gdje kupiti?" je izbor izvora snabdijevanja, odnosno dobavljača. Logistički koncept odabira dobavljača uključuje razumnu upotrebu višekriterijumskog sistema evaluacije za vjerovatnog dobavljača. Upotreba ovakvih alata za procjenu leži u ravni sa koordinatama "nivo informacija" - "nivo pouzdanosti", odnosno teže ga je preciznije procijeniti, zahtijeva više ažurne informacije pa samim tim i skuplji, i obrnuto. Odjeljak i 5.3 govore o nekim tipičnim tehnikama odabira dobavljača.

Istovremeno, mora se imati na umu da priroda odnosa sa dobavljačima može biti prilično različita i u skladu sa odabranom strategijom nabavke (slika 5.9).

Rice. 5.9. Matrica opcija odnosa dobavljača

Kako organizovati efikasno upravljanje lancem nabavke logistike

Za uspješno poslovanje na visokokonkurentnom tržištu, trgovačka, proizvodna i transportna i logistička preduzeća moraju održavati visok kvalitet robe i usluga, osigurati tačnost isporuka, brzo odgovoriti na promjenjive potrebe kupaca i održavati optimalan nivo troškova.

Uspješnost rješavanja ovih problema direktno zavisi od kvaliteta organizacije upravljanja lancem nabavke (Supply Chain Management) kroz čitav ciklus distribucije proizvoda – od kupovine sirovina i proizvodnje gotovih proizvoda do isporuke robe do krajnji kupac. Pitanje transportna logistika igra ključnu ulogu u ovom procesu.

U ovom članku ćemo govoriti o tome kako organizirati operativne operacije koristeći "1C: TMS Logistika. Upravljanje transportom" - sistem za integrisana automatizacija transportne i logističke procese.

Upravljanje lancem nabavke u 1C: TMS

"1C:TMS Logistika. Upravljanje transportom" (1C:TMS) rješava jedan od ključnih zadataka upravljanja lancem nabavke preduzeća - automatizira isporuku materijalnih artikala i usluga od izvora proizvodnje do krajnjeg kupca.

Sistem je pogodan kako za upravljanje međunarodnim lancima snabdevanja, tako i za organizovanje međugradskog i unutargradskog transporta.

Mogućnosti 1C:TMS za upravljanje logističkim snabdevanjem

1C:TMS ima modularnu strukturu. Svaki modul automatizuje određenu vrstu zadataka upravljanja nabavkom robe: planiranje transporta, upravljanje radom mobilnog osoblja, satelitsko praćenje transporta, upravljanje imovinom voznog parka.

Zajedno, ovi moduli pokrivaju čitav niz logističkog upravljanja transportom u lancu nabavke:

· Priprema naloga za prevoz;

· Obračun preliminarnih troškova transportnih usluga;

Formiranje letova i kompilacija optimalnih ruta;

· Izdavanje tovarnih listova;

· Operativno upravljanje radom udaljenih službenika (vozači, špediteri, kuriri) - poslovi istovara, prijem izvještaja i tekstualnih poruka, glasovna komunikacija;

· GLONASS/GPS praćenje zadataka sa povezivanjem telematičke opreme (stvarne rute, vrijeme prolaska kontrolnih tačaka, potrošnja goriva, različiti indikatori rada transporta);

· Upravljanje tarifnom politikom;

· Obračun troškova održavanja voznog parka kompanije (troškovi goriva, rezervnih dijelova i popravki, plate vozača itd.);

· Organizacija interakcija između učesnika u procesu upravljanja lancem snabdevanja;

· Dobijanje analitike nakon izvršenih letova i zatvaranja zahtjeva za prevoz.

Funkcionalnost sistema se može konfigurisati u skladu sa individualnim potrebama korisnika i prilagoditi specifičnostima svake kompanije koja koristi sopstveni ili unajmljeni transport.

Modularna struktura vam omogućava da u svakom trenutku koristite samo potrebnu funkcionalnost i brzo proširite mogućnosti sistema ako je potrebno.

Integracija sistema upravljanja lancem snabdevanja sa korporativnim sistemima

1C:TMS je kreiran na platformi 1C:Enterprise i može se lako integrirati sa bilo kojim 1C programima, kao i sa rješenjima drugih proizvođača (SAP, Oracle, itd.). Ovo vam omogućava da neprimetno integrišete sistem upravljanja lancem snabdevanja u korporativni informacioni sistem, koristeći prednosti sinergije zajedničkog korišćenja nekoliko softverskih rešenja.

Integracija vam omogućava da zajedno povežete ključne poslovne procese kompanije, uključujući kupovinu i prodaju roba i usluga, upravljanje zalihama, interno i eksterno upravljanje dokumentima, planiranje i kontrolu odjela, upravljanje odnosima s kupcima, regulirano računovodstvo, izvještavanje itd.

Prednosti automatizovanog upravljanja nabavkom i logistikom

Međunarodni rusko-njemački program

Drage kolege!

Ako među vašim profesionalnim brigama postoje problemi značajnog smanjenja zaliha materijala, sirovina, komponenti u sistemu snabdevanja, međuoperativnih i međuradničkih zaliha u proizvodnji, kao i zaliha gotovih proizvoda u prodajnom prostoru; ako su vam zadaci ubrzanja obrta kapitala i smanjenja troškova proizvodnje hitni, onda, najvjerovatnije, ne možete bez uspješnog razvoja logistike u praksi vaše kompanije. Ako ste, uz to, zabrinuti za uspostavljanje dugoročnih poslovnih odnosa, postizanje visoke pouzdanosti interakcije sa poslovnim partnerima u oblastima nabavke i marketinga, onda je danas nemoguće bez nove oblasti funkcionalnog upravljanja - upravljanje lancem snabdevanja - čija je svrha efikasna integracija poslovnih procesa kompanije i njenih partnera kako bi se obezbedio visok kvalitet isporuke robe krajnjem potrošaču.
Viša ekonomska škola u Sankt Peterburgu državni univerzitet Ekonomija i finansije već više od deset godina realizuje smer logistike u oblasti stručne prekvalifikacije, usavršavanja i konsaltinga. akumulirani kod nas za ovo vrijeme profesionalno iskustvo, intelektualni kapital, inovativna rješenja mogu postati vaša i pomoći u realizaciji velikog zadatka - modernizaciji Vaše kompanije. Studiranje na našem rusko-njemačkom programu "Logistika i upravljanje lancem nabavke" pomoći će vam da ovladate skupom alata i metoda usmjerenih na organiziranje i upravljanje kretanjem materijalnih, finansijskih, informacijskih i drugih tokova u proizvodnim sistemima i promociju robe do potrošača, analizu i organizovanje funkcionisanja logističkih sistema i lanci snabdevanja.

Mnogi diplomci našeg programa su trenutno potpredsjednici i direktori logistike i upravljanja lancem nabavke, menadžeri i stručnjaci u odjelima logistike brojnih kompanija u različitim sektorima privrede Sankt Peterburga i Rusije.
Čekamo Vas na našem programu i aktivno ćemo doprinijeti efektivnoj realizaciji Vaših profesionalnih i ljudskih ambicija.

Vidimo se na programu, dođite - biće zanimljivo.

[više] [sakrij]

Direktor programa "Logistika i upravljanje lancem nabavke"
Uvarov Sergej Aleksejevič
doktor ekonomskih nauka, prof.

Opće informacije o programu

Program napredne obuke "Upravljanje logistikom" sa obimom od 100 sati nastave, namenjen rukovodiocima firmi i preduzeća, kao i kadrovima iz oblasti trgovine, prodaje, logistike, snabdevanja, organizacije prodaje, transporta i skladištenja, Viša ekonomska škola je ponudila na tržištu obrazovne usluge 1999. godine.
Sljedeća faza u razvoju ove obrazovne oblasti, zbog velike potražnje za specijalistima iz oblasti logistike, od 2001. godine bio je program stručne prekvalifikacije „Upravljanje logistikom“ sa obimom od preko 500 sati obuke.
Od 2005. godine program je promijenio status i pozicionirao se kao međunarodni rusko-njemački program „Upravljanje logistikom“, a od 2007. godine, uzimajući u obzir trendove u razvoju logistike u inostranstvu i Rusiji, transformisan je u međunarodni Rusko-njemački program "Logistika i upravljanje lancem nabavke".

Program je razvijen i implementiran zajedno sa Univerzitetom u Bremenu (Njemačka).

Uvođenje modernog logističkog menadžmenta u poslovnu praksu omogućiće firmama da značajno smanje zalihe u nabavci, proizvodnji i marketingu; ubrzati obrt kapitala; smanjiti troškove proizvodnje.

Upravljanje lancem snabdevanja ima za cilj da obezbedi visok kvalitet isporuke proizvoda i usluga za krajnjeg korisnika; iskorištavanje prednosti logističke integracije; održivi razvoj korporacije i povećanje konkurentnosti.

Programska misija

Povećanje konkurentnosti preduzeća kroz prekvalifikaciju menadžera i stručnjaka za usluge nabavke, marketinga, logistike i upravljanja lancem snabdevanja na osnovu sticanja kompetencija i razvoja veština koje omogućavaju implementaciju algoritma za uštedu resursa za preduzetničku aktivnost.

Ciljna publika

• viši rukovodeće osoblje;
• funkcionalni menadžeri;
• analitičari i istraživači poslovanja u oblasti logistike.

Ciljevi programa

• Majstorstvo moderne tehnike logistika kao nauka i praksa upravljanja procesima distribucije robe.
• Sticanje sistematskog razumevanja naprednih domaćih i stranih pristupa formiranju i radu lanaca snabdevanja.
• Sticanje vještina efektivno upravljanje u oblasti upravljanja logistikom.

Ključne karakteristike programa

♦ Univerzitetska teorijska osnova, zasnovan na osnovnim opštim ekonomskim konceptima i savremenoj upravljačkoj paradigmi logistike i upravljanja lancem snabdevanja.

♦ Primijenjena orijentacija obezbijediti funkcionisanje preduzeća svih organizaciono-pravnih oblika u cilju racionalnog organizovanja logističkih aktivnosti, kao i formiranja prostora za logističku integraciju ključne funkcije upravljanje integrisanim procesima u lancima snabdevanja.

♦ Interdisciplinarna priroda obuke zasnovano na stvaranju kompromisa sa drugim tipovima funkcionalnog upravljanja.

♦ Međunarodni aspekt programa osigurano učešćem stranih partnera.

Organizacija obrazovnog procesa

Nastavno osoblje

u obrazovnom procesu i metodološki rad vodeći predavači-konsultanti Sankt Peterburgskog državnog ekonomskog univerziteta, priznati lideri u oblasti poslovne obuke i konsaltinga, kao i stručnjaci iz preduzeća iz Sankt Peterburga. U programu iz Njemačke učestvuju vodeći predavači sa Univerziteta u Bremenu.

Sergej Aleksejevič Uvarov, doktor ekonomskih nauka, profesor, dr. Katedra St. Petersburg State University of Economics
Igor A. Arenkov, doktor ekonomije, profesor, St. Petersburg State University of Economics
Viktor Petrovič Černov, doktor ekonomije, profesor, St. Petersburg State University of Economics
Jevgenij Ivanovič Zajcev, doktor ekonomije, profesor, St. Petersburg State University of Economics
Vladimir Konstantinovič Kozlov, kandidat ekonomije, vanredni profesor, Sankt Peterburg Državni ekonomski univerzitet
Vladimir Vladimirovič Tkač, kandidat ekonomije, vanredni profesor, Sankt Peterburg Državni ekonomski univerzitet
Elena Arsentievna Koroleva, doktor ekonomskih nauka, profesor, dr. odeljenje SPbGUVK
Hans-Dietrich Haasis, doktor ekonomije, profesor na Univerzitetu u Bremenu

Učenicima je obezbjeđena neophodna edukativna literatura, čiji su značajan dio pripremili nastavnici koji učestvuju u obrazovnom procesu. Veliki broj udžbenika i nastavnih sredstava koje su napisali nastavnici programa su široko distribuirani, kao i sverusko i međunarodno priznanje. Posebno dizajnirani setovi nastavnog materijala i studijski vodiči, kompjuterski programi, poslovne igre čine proces učenja efikasnijim.

Kvalifikacija stečena tokom obuke omogućava vam da uspešno radite u oblasti ekonomije, organizacije i menadžmenta preduzetničku aktivnost u konkurentskom okruženju.

Diplomci programa Logistika i upravljanje lancem nabavke primaju diploma of stručna prekvalifikacija , koji potvrđuje pravo (usklađenost sa kvalifikacijama) na održavanje nove vrste profesionalna aktivnost i sertifikat Univerzitet u Bremenu (Njemačka).

Programska direkcija

Kontrola znanja i rad sertifikacije

Tokom obuke održavaju se ispiti iz sledećih disciplina:

• Menadžment.
• Upravljanje zalihama u logistici i lancima nabavke
• informacioni sistemi i tehnologija u logistici i lancima snabdevanja
• Ekonomsko-matematičke metode i modeli.

Održavaju se testovi za druge discipline. Za svaki modul specijalizacije sprovodi se sveobuhvatan ispit.

Završna faza obuke je odbrana atestacionog rada. Svaki pripravnik priprema rad o problemu koji predlaže njegovo preduzeće ili sam bira temu.

Procedura prijema na program

Polaznici programa mogu biti samo osobe sa visokim obrazovanjem.

Prema pravilima prijema, prijemno testiranje nije predviđeno. Ukoliko imate pitanja o obuci i upisu na program, obavlja se individualni razgovor sa direktorom programa.

Zaključivanje ugovora i plaćanje obuke

Prije zaključenja ugovora o studiranju na ovom programu budući studenti moraju dostaviti sljedeća dokumenta:

1. Prijava za prijem studenta na program "Upravljanje logistikom".
2. Kopija radne knjižice.
3. Diploma i kopija diplome više obrazovanje(ovjerava se po prijemu dokumenata).
4. Tri 3x4 fotografije.

Sva navedena dokumenta dostavljaju se Sektoru za komunikacije (soba 233, tel. 310-38-62).

Plaćanje školarine može se vršiti odjednom ili u fazama (uslovi plaćanja se razmatraju pojedinačno pri sklapanju ugovora).

Alumni recenzije

U procesu obuke uspeo sam da se upoznam sa kolegama - zanimljivi ljudi i proširite svoj društveni krug. Posebno je ugodno primijetiti kompetentnu podršku obrazovnom procesu sa prikladnom i kvalitetnom nastavni materijali i pristup naučnoj biblioteci.

Po mom mišljenju, program obuke u HES-u je optimalna kombinacija parametri kao što je marka obrazovne ustanove, trajanje obuke, kvalitet nastave, iznos i uslovi plaćanja.
U procesu obuke uspio sam upoznati kolege – zanimljive ljude i proširiti krug kontakata. Posebno je ugodno primijetiti kompetentnu podršku obrazovnom procesu sa pogodnim i kvalitetnim metodološkim materijalima i mogućnošću korištenja naučne biblioteke. poslovne igre a treninzi, koji su se smenjivali sa predavanjima, davali su obuci dinamičan karakter i ponekad izazivali oštre sporove među slušaocima, naglašavajući na taj način zainteresovanost za postavljena pitanja.
Veliko hvala nastavnicima koji nam hrabro prenose znanja i nove trendove iz svijeta logistike. Nezaboravna predavanja Uvarova S.A., Koroleva E.A., Kuleshov A.V., kao i drugih nastavnika programa omogućila su strukturiranje postojećeg i stečenog znanja, kao i povećanje efikasnosti njihovog korišćenja u praksi.
Nakon diplomiranja promijenio sam posao. Trenutno sam rukovodilac odeljenja za logistiku kompanije Profmekhanika doo, istaknutog igrača na tržištu nabavke rezervnih delova za uvoznu opremu za izgradnju puteva. Sjedište kompanije nalazi se u Sankt Peterburgu, postoje filijale u Moskvi, Tjumenu, Irkutsku, kao i skladišta u Njemačkoj, Finskoj i Sankt Peterburgu.
Nadam se da će za 3-4 godine biti prilike da nastavim studije i dobijem MBA diplomu iz logistike.

[više] [sakrij]

Yuri Drozdov Šef odjela logistike, Profmekhanika doo Izdanje 2006

U oblast logistike sam ušao sasvim slučajno, moje prvo obrazovanje je filološko. Osnove nabavke sam shvatio, da tako kažem, uranjanjem. Ali smatrao sam da samo iskustvo nije dovoljno – potrebno je znanje. Jako mi se dopao HES program o strukturalnim sadržajima i odabrao sam ovu poslovnu školu. Sada svjesno mogu reći da nisam pogriješio.

U oblast logistike sam ušao sasvim slučajno, moje prvo obrazovanje je filološko. Osnove nabavke sam shvatio, da tako kažem, uranjanjem. Ali smatrao sam da samo iskustvo nije dovoljno – potrebno je znanje. Jako mi se dopao HES program o strukturalnim sadržajima i odabrao sam ovu poslovnu školu. Sada svjesno mogu reći da nisam pogriješio.
O pitanju šta je obuka dala može se dugo govoriti. Za mene je vjerovatno najvažnije samopouzdanje. Često komuniciram sa direktorima i višim menadžmentom velike kompanije, ponekad monopol, i osjećam se najbolje. Uvijek mogu ne samo praktično, već i teorijski potkrijepiti svoje gledište ili ovu ili onu odluku i insistirati na svom.
Tokom studija radio sam u kompaniji Heineken kao specijalista za nabavku, obezbeđujući sirovine za fabriku u Sankt Peterburgu. Moje odgovornosti su uključivale ceo proces nabavke, od tendera do obrade zahteva. Stekavši nova znanja, dosta sam se promijenio u svom radu, što je dovelo do poboljšanja učinka i daljeg razvoja karijere. Na ovog trenutka Radim kao rukovodilac odeljenja za nabavku opreme na projektu Timan, JSC RUSAL.
Veliko hvala nastavnicima i cjelokupnom osoblju Visoke ekonomske škole.

[više] [sakrij]

Tatiana Kiryanova Rukovodilac Odeljenja za nabavku opreme Sektora za snabdevanje DOO "Timan-Inženjering" Izdanje 2006

Program stručnog usavršavanja „Upravljanje logistikom“ na Visokoj školi ekonomije Sankt Peterburgskog državnog ekonomskog univerziteta ocjenjujem samo pozitivno. U skladu sa svojim profesionalnim interesovanjima, želim da napomenem da su mi se nastavnici iz predmeta „Trgovina logistika“ veoma svideli (posebno praktična nastava), jer je u njima ispričano mnogo zanimljivih i korisnih stvari iz oblasti trgovine. casovi.