Перфектен маркетинг, за който 98 търговци са забравили. "Перфектен маркетинг": Как да продадем всичко. Споделете информация с потребителите за тях

Преводач С. Филин

Редактор Л. Мамедова

Ръководител проект М. Шалунова

Коректор С. Мозалева

Компютърно оформление К. Свищов

Дизайн на корицата Ю. Буга

Авторско право © 2013 Niraj Dawar

Публикувано със споразумение с Harvard Business Review Press чрез агенция Александър Корженевски (Русия).

© Издание на руски език, превод, дизайн. Alpina Publisher LLC, 2015 г

Всички права запазени. Работата е предназначена единствено за лична употреба. Никаква част от електронното копие на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в Интернет и в корпоративни мрежи, за обществено или колективно ползване без писменото разрешение на собственика на авторските права. За нарушаване на авторски права законодателството предвижда изплащане на обезщетение на притежателя на авторските права в размер до 5 милиона рубли (член 49 от LOAP), както и наказателна отговорност под формата на лишаване от свобода до 6 години (член 146 от Наказателния кодекс на Руската федерация).

* * *

Предговор

Защо никой не харесва маркетолозите? Ръководителите на компаниите се интересуват от това какво всъщност харчат тези умни хора работно време; финансови директори - пари; в отделите по продажбите смятат търговците за скучни, предполага се, че мислят твърде абстрактно и разбират малко реален бизнес. Характеристиките, присъдени на търговците от отделите за производство и покупки, изобщо не са подходящи за печат. Проблемът е, че вече две десетилетия никой не смята маркетинга за източник на конкурентно предимство. Дните на медийна доминация и масови марки отдавна отминаха, а с тях и ерата на маркетинговия триумф. От стратегически инструмент той се превърна в тактически, разходите за него падат с всяко тримесечие. Помислете защо вашата компания постоянно осигурява (или не се представя) по-високи (или по-ниски) маржове от своите конкуренти. Според вас каква роля играят търговците в това?

Честно казано, трябва да се отбележи, че в някои индустрии маркетингът все още е в полза. На него разчитат всички нови гиганти – Google, Amazon, Facebook и Apple. Стойността за клиентите и конкурентното предимство на тези компании се основават на прозрения за клиентите, а успехът се подкрепя от силна марка. Нека си признаем: Силиконовата долина, този иновативен лидер на глобалната икономика, преминала през фазите на активно развитие на хардуер, софтуер и интернет, в крайна сметка се „насочи“ към така наречения маркетингов етап. Освен това „маркетинговият ренесанс” не се ограничава само до сферата на високите технологии. Влиянието му се забелязва в много индустрии във всички краища на планетата. Компаниите, опитвайки се да предотвратят обезличаването на продуктите си, обръщат все повече внимание на взаимоотношенията с потребителите.

Тази книга е предназначена за лидери, участващи в създаването стратегически решения, – за SEO специалисти, които се стремят да укрепят своите стратегии чрез маркетинг; за финансови директори, които искат да получат по-добра възвръщаемост на своята маркетингова инвестиция; за директори по маркетинг и бранд мениджъри, които искат да спечелят повече уважение от колегите си, като създадат осезаемо конкурентно предимство за своята компания.

През последните 20 години имах късмета да работя с главните изпълнителни директори на множество компании на различни континенти и в различни бизнес области, от стартиращи фирми до транснационални корпорации. Поради глобализацията и бързото разпространение на новите технологии, много от тях са загубили традиционните си конкурентни предимства. В моята книга помагам на мениджърите да се върнат към основите, да зададат фундаменталния въпрос: защо потребителите купуват от нас, а не от конкуренти? Отговорът на него ще отвори пространство за създаване на нова потребителска стойност, създаване на нови източници на конкурентни предимства.

Повечето от книгите, включително моята, никога нямаше да се появят без помощта на приятели. Благодаря на моята съпруга Шантал, моята муза, критик и приятел, за нейната безкористна подкрепа. Благодаря на синовете си, които търпеливо ме изчакаха да свърша работата и да можем отново да караме велосипеди и канута.

Благодарен съм на колегите от Richard Ivey Business School за професионалното обсъждане и преглед на моя ръкопис, за конструктивното сътрудничество. Специални благодарности на Марк Ванденбош както за страхотните идеи, така и за злобните забележки! Дийн Карол Стивънсън, асоциирани декани Родерик Уайт и асоциирани декани Ерик Морс, програмен директор на MBA Фрейзър Джонсън, много съм ви благодарен, че любезно се съгласихте да ми предоставите гъвкаво работно време, докато се пише тази книга. И, разбира се, много благодаря за подкрепата на колегите от маркетинговия екип!

Ясните, делови коментари на редактора на Harvard Business Review Press Джеф Кеой подобриха моя ръкопис многократно, а останалата част от екипа на HBR Press усъвършенства крайния продукт почти до съвършенство. Наистина ми хареса да работя с моя агент Езмънд Хармсуърт от Zachary Schuster and Harmsworth. Прекланям се пред познанията му за законите и дебрите на издателския свят, умението да „отрязва“ всичко ненужно – и пред чувството му за хумор!

По време на отпуските си често посещавах колеги от бизнес училището INSEAD (във Фонтенбло във Франция и Сингапур) и съм им много благодарен за гостоприемството. Уважаеми служители на факултет „Маркетинг“, нашите незабравими разговори са ми безкрайно скъпи! И идеята за тази книга се роди по време на моето пътуване до Vlerik Business School (Белгия) и дискусии с Philippe Haspeslag, Steve Mile, Marion Debryn и Frank Gedertier. Благодаря на Flanders DC за тяхната финансова подкрепа и лично на Ливия Пиджакова за предоставянето на изследването, което формира основата на Глава 4!

Много съм задължен на Джон Брадли за това, че говори за историята на маркетинга и за съвместна работанад ръкописа за Бъдещата история на маркетинга, който подготвихме преди много време. Благодаря и на Neil Duggal, който сподели с мен идеите си, които много ми помогнаха в работата по книгата!

Благодаря на докторантите Чаран Баг, Теодор Носуърти и Джоди Уелън за обсъждането и полезните коментари по ранните чернови на ръкописа. А също и мои близки приятели, които станаха първите читатели на тези страници!

Благодаря ви Кортни Хамбидс и Кира Клеменс! Вие безмилостно форматирахте и номерирахте множество версии на книгата. Благодарение на вас не се обърках!

И накрая, благодаря на ръководителите на компаниите, в които провеждах майсторски класове, интервюирах и участвах в срещи - за тяхната откритост, разумни предложения и като цяло за помощта. Тази книга е за вас!

Въведение
Ориентация - към потребителя

Въпросът "Какво правиш?" е класическо начало на разговор на парти. Отговаряме без колебание. И ето какво забелязах: по-голямата част от отговорите описват или продукта, или неговите свойства: „Занимавам се с пластмасови прозорци"," Работя за компания, която произвежда софтуерза управление на риска” или „Имаме собствена банка”. Тези точни и кратки фрази казват много за това как мениджърът вижда своя бизнес и неговата стратегия.

Преди петдесет години, в своята наистина революционна статия в Harvard Business Review „Маркетингова късогледство“, Тед Левит демонстрира опасностите от приемането на този на пръв поглед безобиден въпрос твърде тясно. Левит твърди, че по едно време железниците са загубили в съревнованието с автомобилните и въздушните превозвачи само защото не са осъзнали навреме един прост факт: железопътните компании се занимават с превоз на специфични стоки, а не с някакъв абстрактен „железопътен транспорт“. Днешният бизнес е толкова късоглед, колкото и по времето на Левит. Дългото и болезнено изчезване на Eastman Kodak логично завърши с фалит - и всичко това, въпреки че цифрова фотографияи е изобретен в нейните лаборатории, самата компания не е поела контрола върху пазарния преход към това нова технология. Левит би казал, че компанията погрешно смята, че бизнесът й е производството на фотографски и филмови филми, а не разработването на технологии за запазване на изображения. По подобен начин Xerox беше затънал в светския бизнес на обработката на документи, въпреки че популярността му сред потребителите и задълбочените пазарни проучвания му позволиха да доминира в обработката на информация, една от най-бързо развиващите се индустрии през последните четиридесет години. Примерът с BlackBerry попада в същата категория „ненаучени уроци“. Компанията толкова се е привързала към един от продуктите си, физическата клавиатура, и толкова е надценила силата си на корпоративния потребителски пазар, че е пренебрегнала появата на смартфоните със сензорен екран. Резултатът е загуба на нейното някога неоспоримо лидерство, и то много по-бързо, отколкото може да си представим.

Винаги се опитвам да разбера кой е "центърът на тежестта" на даден бизнес. Отговори на въпроса "Какво работиш?" подсказват какво мениджърите смятат за „основните двигатели“ на стойността за клиентите и върху какво основно се фокусират.

Нов въпрос

През последните 20 години си задавам въпроса "Какво правиш?" хиляди мениджъри по целия свят. И след това още едно: „Защо вашите клиенти купуват от вас, а не от вашите конкуренти?“ И какво? Отговорите на първия въпрос от година на година описват продукта или производствен капацитеткомпании. Винаги ме учудва колко рядко респондентите споменават потребителите или стойността на продукта! Точно както в дните на Левит, мениджърите напълно персонифицират своите дейности с продуктите, произведени от тяхната компания. И нищо чудно! Компаниите изразходват неподходящо количество време, усилия и ресурси за „обгрижване“ на последните. Цялата бизнес структура обикновено е продуктово ориентирана. Компаниите имат продуктови отдели и продуктови мениджъри. Рентабилността също се изчислява по отношение на продукти (не клиенти). Планирането и бюджетирането са изградени около продукта; промоциите и бонусите са обвързани с обема на продукцията. Всички надежди и стремежи на мениджърите са насочени към иновациите в продуктова линияи непрекъснато пускане на нови и нови продукти. Чуйте някои - толкова светло, свободно от конкуренция, бъдещето зависи изцяло от способността да създавате по-добри продукти! И как би могло да бъде иначе? В крайна сметка парите се появяват само когато продуктът напусне територията на предприятието! Обемите на продукцията му са лесно измерими; приходите, разходите и печалбата са обвързани с единица продукция; изчисляването на всички обобщени показатели се основава на броя на произведените и продадени продукти ... и т.н., и т.н.

Задавайки втория въпрос, се опитвам да разбера какво лидерите на компаниите смятат за свое основно конкурентно предимство. Защо потребителите купуват от вас, а не от вашите конкуренти, питам аз. И като правило чувам в отговор: „Те ни се доверяват“, „Имаме надеждна верига за доставки“, „Благодарение на нашата система за обслужване“, „Ние познаваме добре нашите клиенти“, „Ние гарантираме непрекъснатостта на техните дейности ”, „Те ни смятат за уникални”, „Ние сме основен играч на пазара”, „Имаме добра репутация”, „Заради нашата марка”. Рядко някой цитира по-добър продукт или повече като причина ниска цена. С други думи, отговори на въпроса: „Защо потребителите купуват от вас?“ почти изцяло в обхвата взаимодействияс потребителите. Доверието, надеждността на доставките, качеството на услугата, знанията, опита и репутацията не могат да бъдат пуснати във фабрика, пакетирани и продадени в магазин. Всичко това са източници на клиентска стойност. Компаниите разработват и използват определени процедури, процеси и системи, за да намалят рисковете за своите потребители и разходите за правене на бизнес. Всъщност причината за написването на тази книга беше огромната логическа разлика между това защо потребителите купуват от определена компания (ниво клиент) и за какво тя изразходва най-много енергия и ресурси (ниво продукт).

Нека дефинираме термините

Преди да тръгнете на път, има смисъл да дефинирате терминологията. Срок взаимодействие с потребителитеИзползвам във връзка със ситуации, в които купувачът влиза в контакт с продавача, продукта на продавача или информация за продавача, която е налична на пазара. Продавачите обикновено имат цели, да речем, увеличаване на продажбите с 10% годишно, реализиране на печалба от 10 милиона долара, спечелване на симпатиите на потребителите или заемане на възможно най-голям пазарен дял. Целите имат повече смисъл, когато са определени във връзка с състезатели. За да постигнат целите си, компаниите се развиват стратегия, където е описано как точно да се създаде клиентска стойности превъзхождат конкурентите. Важно е стойността да не се ограничава само до характеристиките на продукта – тя трябва да включва обслужване на клиентите, както и чувства и емоции, като спокойствие и комфорт. В процеса на създаване на потребителска стойност играчите на пазара се стремят към уникалност, изолация от конкурентите. Те знаят, че ако има уникална оферта, те целевата аудиторияще бъде готов да купи повече или да плати повече - и то повече от веднъж. Компаниите се опитват да разработят система, която може да им помогне да създават клиентска стойност година след година, като се отличават от конкурентите, които нямат подобна система. С други думи, компаниите се стремят да се осигурят конкурентно предимство -начин за създаване на клиентска стойност, която не е достъпна за техните конкуренти и, за предпочитане, устойчива. Но тъй като той, за съжаление, не може да бъде създаден веднъж завинаги, компаниите са принудени непрекъснато да инвестират в него иновация, тоест да търсим все повече и повече нови начини за създаване на клиентска стойност.

Изместване на "центъра на тежестта"

Основната идея на тази книга е концепцията за "центъра на тежестта" на бизнеса. Традиционно компаниите търсят конкурентно предимство на ниво продукт, тоест в частта от веригата на стойността, която е свързана с производството и продукта. Успехът тук обикновено се постига чрез изграждането на по-големи заводи и икономии от мащаба; търсене на нови, по-евтини суровини или труд; Повече ▼ ефективна организацияпроцеси на производство, обработка и съхранение Завършени продукти; накрая, чрез изобретяването на все по-сложни варианти на продукта, функции, които конкурентите не могат да възпроизведат. В исторически план нивото на продукта е изглеждало безкрайно важно. Във всеки случай, в миналото компаниите са си осигурявали доминираща позиция на пазара и са реализирали огромни печалби точно по начините, изброени по-горе:

В началото на автомобилната ера Хенри Форд създава такъв мащабен и безупречен организирано производствоче цената на автомобила Ford T е значително по-ниска от тази на конкурентите. Това постижение осигури на Ford сериозна преднина в подялбата на пазара. Производителите на сапун, химикали, храни и текстил бяха първите, които разпознаха предимствата на икономиите от мащаба и поточната линия. През 20 век мащабът на бизнеса се превърна в един от основните източници на конкурентно предимство и промени правилата на играта в почти всички индустрии.

Завладявайки голям дял от световния пазар и стоейки с глава и рамене над своите конкуренти, компанията за добив и полиране на диаманти De Beers се радва на уникалната си позиция в продължение на няколко десетилетия. Малко други индустрии могат да намерят подобен играч, който контролира почти всички източници на суровини. И много малко хора успяват да се възползват от настоящата ситуация, за да превърнат конкурентното си предимство на ниво продукт в печалба!

Безспорното глобално лидерство на базираната в Индия софтуерна компания Infosys е резултат от способността й да наема евтино квалифицирана работна сила от програмисти, системни анализатори и инженери. Клиентите оцениха компанията за нейната мобилност - тя е в състояние бързо да формира екипи от опитни специалисти, които да работят по кратки проекти в съответствие с нуждите на клиентите. Това конкурентно предимство за Infosys изглеждаше недостижимо дълго време.

Гигантът за търговия на дребно Walmart изгради ненадмината логистична мрежа за преместване на стоки от доставчици до своите магазини. Разклонението и високата ефективност на логистиката означава по-ниски транспортни разходи за единица продукция и загуби по време на транспортиране, както и намаляване на броя на купувачите, които са недоволни от липсата на стоки на рафта. Всичко това позволи на Walmart да поддържа цените по-ниски от своите конкуренти.

Най-големият производител на автомобили в света Toyota е известен с безкомпромисното си отношение към качеството на своите продукти. Той е централен за всеки етап от производството на автомобили, от създаването на прототипи и организирането на поточната линия до стимулирането на екипите за контрол на качеството. С това предимство Toyota прави автомобили, които са по-надеждни от своите конкуренти - и по-склонни да купуват.

Компаниите, които неуморно разработват нови продукти, измерват степента си на иновации чрез размера на приходите, генерирани от продукти, пуснати на пазара през последните три до пет години.

Но светът се променя бързо. Историята познава примери, когато уникалните конкурентни предимства са остарели буквално за една нощ. Доминацията на De Beers беше прекратена от по-евтините руски диаманти, които наводниха пазара за една нощ след студена война. Лесният живот на Infosys приключи, когато други технологични компании като Accenture и IBM започнаха масово да набират персонал в Индия. (До 2009 г. IBM имаше повече инженери в Индия, отколкото в Съединените щати, а до 2013 г. почти беше унищожила конкурентното предимство на индийските си съперници.) ​​Walmart се изправи пред сериозна конкуренция, след като независими компании започнаха да доставят хранителни стоки до магазините. транспортни фирми. С появата на глобалния доставчик на множество продукти Китай, независими логистични фирми като Li & Fung от Хонконг превърнаха някога уникалната технология на Walmart в обществена услуга. Сега всеки конкурент на мрежата може да си го позволи. А възможността да се поръчват продукти от производители на трети страни, като азиатската Foxconn, означава, че всеки от техните клиенти може да се възползва от икономии от мащаба. Отсега нататък, за да намалите разходите, изобщо не е необходимо да изграждате свои собствени гигантски фабрики.

Компаниите, които някога са се славели благодарение на качеството на своите продукти, също са усетили крехкостта на това привидно неоспоримо конкурентно предимство. Изправена пред лавина от негативна публичност за повредите на спирачките в своите автомобили, Toyota установи, че е по-лесно да загуби репутацията си на производител на качествени автомобили, отколкото да я спечели.

Също толкова несигурна е позицията на онези, които разчитат на иновациите. Играта се промени и сега компании като Ideo и Jump предлагат услуги на открития пазар за разработване на иновативни продукти и модерен дизайн. Днес всеки пазарен участник може да се възползва от една недостъпна в близкото минало привилегия. Основаното на продукта конкурентно предимство намалява или изчезва, тъй като конкурентите осигуряват или се възползват от някога уникални активи, технологии и производствени възможности.

Подходът, доминиращ през последните 250 години, бързо се променя към постиндустриален модел на потребителско ниво. При този модел клиентската стойност се създава чрез взаимодействие с клиентите, конкурентни предимства възникват на открития пазар, а основните разходи са свързани с привличането, задоволяването на нуждите и задържането на клиенти.

Какво предизвика изместването на нивото на потребителя

Ето три критични важни аспективсеки бизнес, свързан с преминаването към нивото на потребителя: същността на конкурентното предимство; вид дейност, която създава потребителска стойност (за която всъщност потребителят плаща); номенклатура фиксирани ценикомпании. Преминаването към нивото на потребителя води до големи промени в стратегията и методите на измерване, мониторинг ключови показателибизнес и управление. Лидерите ще трябва да се борят да намерят нови форми за създаване на стойност за клиентите и нови източници на конкурентно предимство. С други думи, компанията трябва отидете на друго ниво,преформулирайте стратегията си за потребителя.

Ерозията на продуктовото конкурентно предимство не се ограничава до конкретен географски регион или индустрия. Среща се по целия свят, среща се във всички индустрии и засяга компании от всякакъв размер. Той е призован от мощни нови сили. Основният е бързото обезличаване на продукти и индустрии. Производителите днес могат да копират външен видвсеки иновативен продукт (толкова умело, че потребителят няма да усети разликата, когато го използва), и след това да го изведе на пазара за много по-малко пари и време, отколкото се изисква от неговия създател. Дори в отрасли, където новите продукти са защитени с патенти, да речем във фармакологията, аналозите започват да се продават дори преди изтичането на патента - конкурентите просто трябва леко да променят оригиналната формула.

Друга силна страна е аутсорсването на производството на стоки. Дори бивши производители-рекордьори като Nike и HP вече не произвеждат продуктите си сами, а правят поръчки на производители на трети страни, главно в Азия. Аутсорсингът изисква стандартизация на задачите, процесите и качеството. Тази стандартизация прави продуктите по-достъпни за конкурентите. Разработката, производството и дори дизайнът стават толкова многостранни, че става все по-трудно да се изгради дългосрочно конкурентно предимство на тяхна база. Светът все повече заприличва на модела, описан от Й. Шумпетер, темповете на съзидателна деструкция нарастват. Значителен принос за този процес имат бързият и свободен поток от информация и човешки ресурси, отворените пазари за нови продукти и инвестиционни възможности, техниките за обратно инженерство и глобалният аутсорсинг.

Вижте колко лесно се копират нови продукти във вече споменатия Китай. Фалшивите китайски iPhone струват под 100 долара, маратонките Nike от Putian са почти неразличими от оригиналните и успешно се представят за тях в много страни по света. Пазарът е пълен с легални "клонинги". По правило много технически иновации - да речем безжични технологии, NFC, HTML5 - се основават на единни индустриални стандарти, до които по дефиниция имат достъп и конкурентите. По искане на същите конкуренти независими дизайнери, производители и логистични специалисти превръщат определен набор от основни технологии в крайния продукт. В крайна сметка градивните елементи, които изграждат този продукт, са унифицирани и конкурентните предимства, базирани на уникалността на продукта, са ерозирани.

Въпреки това, всичко по-горе не води непременно до появата на двойни играчи, които са подобни един на друг, яростно борейки се за място под слънцето. В следващите глави ще видим как „центърът на тежестта“ се измества към потребителя и се превръща в източник на нови дългосрочни конкурентни предимства. Компаниите, които признават важността да бъдат ориентирани към клиентите, изграждат бизнеси, които са предопределени да доминират своите конкуренти в бъдеще.

Изследователите в тази доста млада област на пазарните отношения са изправени пред парадокс. Факт е, че източниците на подобни конкурентни предимства и примерите, които ги илюстрират, са сравнително нови и за да се говори с увереност за техния успех и устойчивост, са необходими дългосрочни наблюдения. Ето защо съзнателно избрах компании, които следя от много години и дори десетилетия като примери за моята книга.

Теодор Левит е американски икономист, професор в Harvard Business School, считан за един от основоположниците на съвременните глобални изследвания. - Прибл. изд.

Йозеф Алоис Шумпетер е австрийски и американски икономист, политолог, социолог и историк на икономическата мисъл. Според теорията на Й. Шумпетер икономиката живее и се развива благодарение на унищожаването на стари компании, методи и идеи, които се заменят с нови, по-продуктивни и печеливши. - Прибл. изд.

Преводач С. Филин

Редактор Л. Мамедова

Ръководител проект М. Шалунова

Коректор С. Мозалева

Компютърно оформление К. Свищов

Дизайн на корицата Ю. Буга

Авторско право © 2013 Niraj Dawar

Публикувано със споразумение с Harvard Business Review Press чрез агенция Александър Корженевски (Русия).

© Издание на руски език, превод, дизайн. Alpina Publisher LLC, 2015 г

Всички права запазени. Работата е предназначена единствено за лична употреба. Никаква част от електронното копие на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в интернет и в корпоративни мрежи, за обществено или колективно ползване без писменото разрешение на собственика на авторските права. За нарушаване на авторски права законодателството предвижда изплащане на обезщетение на притежателя на авторските права в размер до 5 милиона рубли (член 49 от LOAP), както и наказателна отговорност под формата на лишаване от свобода до 6 години (член 146 от Наказателния кодекс на Руската федерация).

Защо никой не харесва маркетолозите? Ръководителите на компаниите се интересуват от това, в какво всъщност тези умни хора прекарват работното си време; финансови директори - пари; в отделите по продажби смятат търговците за скучни, предполага се, че мислят твърде абстрактно и разбират малко от реалния бизнес. Характеристиките, присъдени на търговците от отделите за производство и покупки, изобщо не са подходящи за печат. Проблемът е, че вече две десетилетия никой не смята маркетинга за източник на конкурентно предимство. Дните на медийна доминация и масови марки отдавна отминаха, а с тях и ерата на маркетинговия триумф. От стратегически инструмент той се превърна в тактически, разходите за него падат с всяко тримесечие. Помислете защо вашата компания постоянно осигурява (или не се представя) по-високи (или по-ниски) маржове от своите конкуренти. Според вас каква роля играят търговците в това?

Честно казано, трябва да се отбележи, че в някои индустрии маркетингът все още е в полза. На него разчитат всички нови гиганти – Google, Amazon, Facebook и Apple. Стойността за клиентите и конкурентното предимство на тези компании се основават на прозрения за клиентите, а успехът се подкрепя от силна марка. Нека си признаем: Силиконовата долина, този иновативен лидер на глобалната икономика, преминала през фазите на активно развитие на хардуер, софтуер и интернет, в крайна сметка се „насочи“ към така наречения маркетингов етап. Освен това „маркетинговият ренесанс” не се ограничава само до сферата на високите технологии. Влиянието му се забелязва в много индустрии във всички краища на планетата. Компаниите, опитвайки се да предотвратят обезличаването на продуктите си, обръщат все повече внимание на взаимоотношенията с потребителите.

Тази книга е предназначена за ръководители, участващи във вземането на стратегически решения – изпълнителни директори, които се стремят да укрепят своите стратегии чрез маркетинг; за финансови директори, които искат да получат по-добра възвръщаемост на своята маркетингова инвестиция; за директори по маркетинг и бранд мениджъри, които искат да спечелят повече уважение от колегите си, като създадат осезаемо конкурентно предимство за своята компания.

През последните 20 години имах привилегията да работя с главни изпълнителни директори на множество континенти и в голямо разнообразие от бизнес области, от стартиращи фирми до мултинационални корпорации. Поради глобализацията и бързото разпространение на новите технологии, много от тях са загубили традиционните си конкурентни предимства. В моята книга помагам на мениджърите да се върнат към основите, да зададат фундаменталния въпрос: защо потребителите купуват от нас, а не от конкуренти? Отговорът на него ще отвори пространство за създаване на нова потребителска стойност, създаване на нови източници на конкурентни предимства.

Повечето от книгите, включително моята, никога нямаше да се появят без помощта на приятели. Благодаря на моята съпруга Шантал, моята муза, критик и приятел, за нейната безкористна подкрепа. Благодаря на синовете си, които търпеливо ме изчакаха да свърша работата и да можем отново да караме велосипеди и канута.

Благодарен съм на колегите от Richard Ivey Business School за професионалното обсъждане и преглед на моя ръкопис, за конструктивното сътрудничество. Специални благодарности на Марк Ванденбош както за страхотните идеи, така и за злобните забележки! Дийн Карол Стивънсън, асоциирани декани Родерик Уайт и асоциирани декани Ерик Морс, програмен директор на MBA Фрейзър Джонсън, много съм ви благодарен, че любезно се съгласихте да ми предоставите гъвкаво работно време, докато се пише тази книга. И, разбира се, много благодаря за подкрепата на колегите от маркетинговия екип!

Ясните, делови коментари на редактора на Harvard Business Review Press Джеф Кеой подобриха моя ръкопис многократно, а останалата част от екипа на HBR Press усъвършенства крайния продукт почти до съвършенство. Наистина ми хареса да работя с моя агент Езмънд Хармсуърт от Zachary Schuster and Harmsworth. Прекланям се пред познанията му за законите и дебрите на издателския свят, умението да „отрязва“ всичко ненужно – и пред чувството му за хумор!

По време на отпуските си често посещавах колеги от бизнес училището INSEAD (във Фонтенбло във Франция и Сингапур) и съм им много благодарен за гостоприемството. Уважаеми служители на факултет „Маркетинг“, нашите незабравими разговори са ми безкрайно скъпи! И идеята за тази книга се роди по време на моето пътуване до Vlerik Business School (Белгия) и дискусии с Philippe Haspeslag, Steve Mile, Marion Debryn и Frank Gedertier. Благодаря на Flanders DC за тяхната финансова подкрепа и лично на Ливия Пиджакова за предоставянето на изследването, което формира основата на Глава 4!

Много съм благодарен на Джон Брадли за разговора за историята на маркетинга и за сътрудничеството върху ръкописа за „Бъдещата история на маркетинга“, който подготвихме преди много време. Благодаря и на Neil Duggal, който сподели с мен идеите си, които много ми помогнаха в работата по книгата!

Благодаря на докторантите Чаран Баг, Теодор Носуърти и Джоди Уелън за обсъждането и полезните коментари по ранните чернови на ръкописа. А също и мои близки приятели, които станаха първите читатели на тези страници!

Благодаря ви Кортни Хамбидс и Кира Клеменс! Вие безмилостно форматирахте и номерирахте множество версии на книгата. Благодарение на вас не се обърках!

И накрая, благодаря на ръководителите на компаниите, в които провеждах майсторски класове, интервюирах и участвах в срещи - за тяхната откритост, разумни предложения и като цяло за помощта. Тази книга е за вас!

Въпросът "Какво правиш?" е класическо начало на разговор на парти. Отговаряме без колебание. И ето какво забелязах: по-голямата част от отговорите описват или продукта, или неговите свойства: „Занимавам се с пластмасови прозорци“, „Работя за компания, която произвежда софтуер за управление на риска“ или „Имаме собствена банка“. Тези точни и кратки фрази казват много за това как мениджърът вижда своя бизнес и неговата стратегия.

Преди петдесет години, в своята наистина революционна статия в Harvard Business Review „Маркетингова късогледство“, Тед Левит демонстрира опасностите от приемането на този на пръв поглед безобиден въпрос твърде тясно. Левит твърди, че по едно време железниците са загубили в съревнованието с автомобилните и въздушните превозвачи само защото не са осъзнали навреме един прост факт: железопътните компании се занимават с превоз на специфични стоки, а не с някакъв абстрактен „железопътен транспорт“. Днешният бизнес е толкова късоглед, колкото и по времето на Левит. Дългият и болезнен упадък на Eastman Kodak логично завърши с фалит - и всичко това, защото въпреки че цифровата фотография беше изобретена в нейните лаборатории, самата компания не пое навреме контрола върху пазарния преход към тази нова технология. Левит би казал, че компанията погрешно смята, че бизнесът й е производството на фотографски и филмови филми, а не разработването на технологии за запазване на изображения. По подобен начин Xerox беше затънал в светския бизнес на обработката на документи, въпреки че популярността му сред потребителите и задълбочените пазарни проучвания му позволиха да доминира в обработката на информация, една от най-бързо развиващите се индустрии през последните четиридесет години. Примерът с BlackBerry попада в същата категория „ненаучени уроци“. Компанията толкова се е привързала към един от продуктите си, физическата клавиатура, и толкова е надценила силата си на корпоративния потребителски пазар, че е пренебрегнала появата на смартфоните със сензорен екран. Резултатът е загуба на нейното някога неоспоримо лидерство, и то много по-бързо, отколкото може да си представим.

Разлистете книгата

• За книгата
• за автора
• Отзиви (5)
• Отзиви

цитат

Какво е перфектният маркетинг: Какво са забравили 98% от търговците?

Защо перфектният маркетинг: За какво са забравили 98% от търговците, си струва да се прочете

• След като прочетете книгата, ще си спомните това, което винаги сте знаели, но по някаква причина сте забравили: ключът към успеха е разбирането на клиента.
• Ще научите как да наблюдавате потребителските изисквания и да модернизирате своя продукт и неговата реклама, като вземете предвид тези искания.
• Приятен бонус: ще научите много интересни истории от практиката на големи световни компании.

Кой е авторът

Нирадж Давар - професор в Ivy Business School(Канада и Хонконг). Известен специалист по маркетинг и стратегия, той е изнасял лекции във водещи бизнес училища в Европа и Азия. Работи с висши ръководители в глобални компании и е участвал в проекти за BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal и McCain Foods на три континента. Сътрудничи на стартиращи компании в областта на информатиката и биотехнологиите. Статиите му се появяват в Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Financial Times, International Herald Tribune и други големи издания.

Ключови понятия

„Перфектният маркетинг“ е поредната книга за перфектния маркетинг (тавтология в самото начало – има нещо в нея, не мислите ли?), която вече споменах в предишна рецензия на „Препоръчано“ от Джон Янч. Ако обичате Amazon, Nike и Google, живеете в света на технологичните стартиращи компании, Kickstarter и Zuckerberg Call, тогава ще ви хареса. И на мен ми хареса, но по-скоро не заради мисълта, а заради ... Прочети повече

Това е книгата, която всички топ мениджъри на страната трябва да прочетат. Основната стойност на книгата е, че тя помага да се измести фокусът на маркетинга от функцията за промоция към функцията за разбиране и работа с клиентите. Напоследък това е актуално за 90% от предприятията в страната. По един или друг начин бюджетите са намалени за много маркетингови отдели и най-работещата инвестиция е създаването на програма за лоялност ...

Плюсове: Добре проектиран. Който е свикнал да дава ниски оценки за качеството на хартията и печата - тази книга е ВАШАТА Недостатъци: Водата е водниста. Мразя книги в стила на Филип Котлър: "Тук казват, че има марка Coca-Cola, вижте техния маркетинг. Или брилянтната компания Apple, как умело изграждат армия от фенове." Коментар: Всъщност книгата е описание на историите на други марки. И големи марки. Тези книги може да са добри за собственици на голям бизнес. Но ако работите за среден или малък бизнес, препоръчвам ви да отделите време да помислите за себе си, вместо да четете тази книга.

Гонин Егор 0

По принцип не открих нищо ново за себе си. Но някои знания са актуализирани. Основната идея на книгата е работата с клиенти. Да обичате клиента и по всякакъв възможен начин да развивате в него любов към вашата компания / марка. Хареса ми, че след всяка глава има въпроси за самоконтрол. Оказва се, че не просто четете книга, но и проверявате колко добре са усвоени новите знания. За "вътрешностите" на книгата: оформление - 5 от 5; шрифт - получер четири; разстроен - липсата на отметки и празни страници за записи, трябваше да пиша вътре в корицата.

Стратегическо конкурентно предимство и само то! Само той е в състояние да превърне нещо напълно ненужно и просто в нещо, което е изключително необходимо за всеки контакт с непознати. Необходимо е също да се помни, че „настроенията на хората следват ежедневен биологичен ритъм, който не познава културни и социални граници“. Съответно за конкурентно предимство е важно и времето, през което извършвате някои правилни, а по-често грешни действия. Интересно за четене в свободното ви време.

Нарбетов Руслан 0

Neeraj посвети книгата си на вече забравената концепция за традиционния маркетинг. И не само традиционен, а въобще – маркетингов. Малко е странно да се чете за подобни проблеми в прогресивния свят (нашата руска книга не би предизвикала голяма изненада). Но се оказва, че са. И както винаги, решаването на проблеми не идва под формата на абстрактни съвети за каквото и да било, а под формата на конкретни препоръки за подобряване на взаимоотношенията с потребителите.

Андрей Кардава 0

„Слушайте някои – така че светлото, конкурентноспособно бъдеще зависи изцяло от способността да създавате по-добри продукти! И как би могло да бъде иначе? - задава въпрос авторът и сам ще отговори с цели 216 страници. Разбира се, че може. Продуктите лесно се фалшифицират, лесно се отегчават от потребителя, но човешкото отношение, внимание и точност, т.е. личните качества, свързани с качеството на компанията като цяло, просто е невъзможно да се отегчите. Така примитивно, с две думи, предавам смисъла на тази необходима и полезна книга.

Който притежава потребителя, той ще надмине конкурентите - убеждава Нирадж Давар, професор в Училището по бизнес Ричард Айви, в книгата си „Идеален маркетинг“ („Наклон: Пренасочване на вашата стратегия от продукти към клиенти“). Работил е със световни компании, участвал е в проекти на BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal и McCain Foods на три континента и е стигнал до извода, че твърде много компании все още изграждат бизнеса си около даден продукт, когато развитието им изисква фокус върху потребителя. На руски Ideal Marketing ще бъде в продажба в края на май. Тайната публикува откъси от книгата, за да помогне на ръководителите да вземат решение за своята маркетингова стратегия.

Продуктовата ориентация като стратегия е остаряла

През последните 20 години си задавам въпроса "Какво правиш?" хиляди мениджъри по целия свят. И след това още едно: „Защо вашите клиенти купуват от вас, а не от вашите конкуренти?“ И какво? Отговорите на първия въпрос от година на година описват продуктите или производствения капацитет на компаниите. Винаги ме учудва колко рядко респондентите споменават потребителите или стойността на продукта!

Традиционно компаниите търсят конкурентно предимство на ниво продукт, тоест в частта от веригата на стойността, която е свързана с производството и продукта. Но светът се променя бързо. Историята познава примери, когато уникалните конкурентни предимства са остарели буквално за една нощ. Доминацията на De Beers беше прекратена от по-евтините руски диаманти, които наводниха пазара за една нощ след края на Студената война. Лесният живот на Infosys приключи, когато други ИТ компании като Accenture и IBM започнаха масово да набират персонал в Индия. (До 2009 г. IBM имаше повече инженери в Индия, отколкото в Съединените щати, а до 2013 г. почти беше унищожила конкурентното предимство на индийските си конкуренти.)

Подходът, доминиращ през последните 250 години, бързо се променя към постиндустриален модел на потребителско ниво. При този модел клиентската стойност се създава чрез взаимодействие с клиентите, конкурентни предимства възникват на открития пазар, а основните разходи са свързани с привличането, задоволяването на нуждите и задържането на клиенти.

Къде е вашият "център на тежестта"?

Всички изпълнителни директори трябва да си зададат следните три въпроса. Отговорите на тях ще ви помогнат да разберете къде се намира „центърът на тежестта“ на техния бизнес:

Какво представлява по-голямата част от вашите фиксирани разходи? За производство, научноизследователска и развойна дейност. - Забележка. изд.) или дейности, насочени към привличане, задържане и удовлетворяване на клиенти?

Коя от стъпките, които предприемате, потребителите ценят най-много? За какво най-вероятно са готови да платят премия? Какви са причините за тяхната лоялност? Каква част от спектъра продукт-потребител обхваща тази дейност?

В коя част от този спектър се намира вашето конкурентно предимство? А какво ще кажете за дългосрочната диференциация на вашата компания?

Местоположението на "центъра на тежестта" на вашия бизнес (спрямо другите играчи в индустрията) определя степента на вашата конкурентоспособност. Все по-често изглежда, че компаниите, които доминират в 21-ви век, са майстори в работата с потребителите.

Определете потребителските разходи и рискове

Най-доброто нещо, което можете да направите, за да изградите конкурентно предимство на ниво потребител, е да откриете болезнените точки, които не лежат на повърхността в областите на вашето взаимодействие с него. Следващите три въпроса ще ви помогнат да ги формулирате.

Какви са скритите разходи, които потребителите правят, когато купуват и използват вашия продукт?

Какви са скритите рискове, които поемат, когато работят с вашата компания и вашия продукт?

Защо потенциални потребителине купуват от вас (с други думи, какви разходи и рискове им пречат да го направят)?

Компаниите рядко обръщат внимание на разходите и рисковете на купувачите, тъй като тези аспекти обикновено не са видими за продавачите: те възникват преди или след сключването на сделката. Но намаляването на разходите и рисковете на потребителско ниво създава значителна и значителна стойност – толкова значителна, че често далеч надхвърля паричната стойност на самия продукт.

За да вземем прост пример, има много начини да си купите кутия Coca-Cola. Клиентът може да отиде в супермаркет или търговец на едро и да закупи опаковка от 24 Coca-Cola. Това ще му струва $5,99, което е около $0,25 на кутия. Но веднъж в парка в горещ летен ден, същият човек, жаден, с радост ще даде 2 долара за кутия Coca-Cola от автомат. Тъй като кутия Coca-Cola може да бъде закупена както в склад на едро за $0,25, така и в парк за $2, надбавката от 700% във втората цена отразява стойността, която дейностите на компанията на потребителско ниво създават в процеса на взаимодействие с пазар. В този случай премията от 700% е толкова висока, че никакви усилия на продуктово ниво, насочени към намаляване на потреблението на суровини и материали, разходите, свързани с производството и съхранението на всяка кутия напитка, не могат да осигурят такова джакпот.

Оставете традиционните приоритети

За да получите правилния резултат, трябва да помислите какви разходи и рискове за потребителите (търсене, придобиване, използване и използване на произведената от вас стойност) можете да намалите, а не как да постигнете още по-големи икономии от мащаба.

Голямата битка между звукозаписните студия и интернет, неговите потребители и пиратите беше в разгара си, когато изведнъж на сцената се появи нов герой, който не е пряко свързан с музикалната индустрия - Стив Джобс. Ръководителят на Apple бързо осъзна, че стълбовете на музикалната индустрия са загубили контрол на потребителско ниво - и следователно в крайна сметка ще загубят контрол и на продуктово ниво. Докато студиата се чудеха как да „пренаредят шезлонгите си“, за да „бъдат в крак със слънцето“, Джобс започна енергично да трансформира провалилия се „музикален“ бизнес модел. Apple реши да създаде организиран пазар, който има стойност за потребителите на музика и стимулира музикалните продуценти. Стойността, която се състои не само от самата музика, но и от начина, по който се купува, съхранява и слуша. Революционният принос на Apple беше разработването на цялостно решение, което създаде достатъчно стойност за слушател, готов да плати $0,99 на песен. Възможност за търсене, препоръки, плейлисти, персонализиране, лекота на използване и съхранение, законност и принципът „Моята музика е винаги с мен“ са всички елементи на стойност на потребителско ниво.

Защо самите играчи на музикалната индустрия не реализират тази идея? Тъй като те бяха твърдо убедени, че клиентската стойност съществува само на ниво продукт, тоест на ниво „какво“, и не забелязаха възможността да я създадат на потребителско ниво, тоест на ниво „как“.

Консуматорският клуб е основното предимство на компанията

Началото на 21-ви век бе белязано на пазара от нова потребителска тенденция - гурме кафе. Nestle почувства: моментът настъпи! Чаша вкусно силно кафе с натискането на един бутон - какво по-добро за една семейна сутрин? Компанията стига до създаването на собствен модел за директна дистрибуция на кафе на капсули случайно - в резултат на неуспешен опит за продажба на Nespresso през традиционни търговски вериги. Самите кафе машини могат да бъдат закупени в големи търговски центрове и специализирани магазини. домакински уреди, капсулите се поръчваха само през интернет или по телефона директно в Nespresso Club. Резултатът беше по-малък бърз старт, но повече контрол върху представянето на продукта, популяризирането му и действията на конкурентите. Днес NCS чувства своя потребител много по-добре, отколкото ако продаваше продукта си само чрез традиционни канали за търговия на дребно.

В резултат на това системата Nespresso стана световен хит и търговците на дребно започнаха да се обръщат към компанията с молба да им позволи да продават този продукт. Нестле отказа. По-нататъшни събития могат да бъдат предвидени: конкурентите влязоха в битката, избухнаха патентни войни. Компаниите помогнаха да оцелеят 1700 патента, получени преди време. Но много от тях скоро ще изтекат и тогава Nestle ще има една защита - Nespresso Club с неговите 12 милиона членове по целия свят, триста бутици - директни дистрибутори в големите градове - и други предимства на ниво потребители. Именно клубът на потребителите, както може да се предположи, ще се превърне в основно конкурентно предимство на компанията, непреодолима бариера за навлизането на нови играчи на този монополен пазар.

Споделете информация с потребителите за тях

Представете си, че имате 500 клиенти, всеки с едно от 500-те парчета пъзел. Въпреки че всеки от тези елементи е уникален сам по себе си, но когато са събрани заедно, те дават нещо повече. Но колко често се правят опити за събирането им? Обикновено тези елементи събират прах в шкафове или вегетират в бази данни. За да могат потребителите да ги видят в общ контекст, трябва да можете да погледнете на проблема отвън. Чрез намирането на начин за комбиниране на петстотин, или хиляди, или милиони парчета информация, разпространявани сред потребителите, може да откриете модели, които никой не е забелязал. Въз основа на тях вашите клиенти ще могат да приемат други, повече правилни решениякоето ще добави стойност към вашите взаимоотношения.

Вземете Netflix, който направи революция в бизнеса с видео наемане и породи вълна от имитатори. Компанията все още изпреварва своите конкуренти благодарение на създадената от нея система за събиране и анализ на пазарна информация. Неговият "истински" съперник Blockbuster остана далеч назад, не само защото Netflix оперира през интернет и не поема разходите за поддръжка на инфраструктурата - търговски обекти, облицовани със стелажи. Основният актив на Netflix е информацията, която компанията събира чрез своята клиентска мрежа: зрителите дават оценки на филмите, които гледат, и компанията ги използва, за да препоръчва на други киномани. След като е изградил система за пазарни отношения и събиране, анализ и прилагане на информация, Netflix остава недостижим за конкурентите. Информацията от участниците на пазара е актив на потребителско ниво: Netflix успя да я направи достъпна за клиентите и по този начин да намали риска им да изберат „неподходящия“ филм за себе си. Поради това потребителите продължават да се връщат към Netflix отново и отново, въпреки решението на компанията през 2012 г. да повиши цените с 60% наведнъж.

Трансфер на знания от един клиент на друг

Вземаш информация на едно място и я прилагаш на друго. Учете се от един клиент и прилагайте наученото, за да помогнете на друг. Действайте като посредник между две страни, които могат да се възползват от запознанството.

На този пазар системата Amazon ясно се откроява. Amazon дължи метеоритния си възход не на това, което продава. най-добрите стоки, но фактът, че организира продажбите си по-добре от другите. Купувачите оцениха високо предлагания от компанията механизъм за препоръки и съвети от потребители като тях. Поради дълбочината на обработка на получените данни Amazon често знае какво искат преди своите посетители. Като се научи да свързва продавачи с купувачи, компанията се превърна в най-голямата виртуална компания в света търговски център. За конкурентите е доста трудно да копират функциите за прехвърляне и свързване. Ако последователите на Amazon искаха да обслужват своите потребители с подобна информация със същата точност и надеждност, те първо трябваше да копират широкото покритие на аудиторията, което Amazon има, опита на тази компания с милиони потребители, както и милиони потребители с всеки друго.

Нека клиентите се сравняват помежду си

Бенчмаркингът предоставя на потребителите безценна възможност да определят своята позиция във важната за тях координатна система, да я сравнят с позицията на други купувачи. В резултат на това решенията и поведението на хората могат да се променят. Например, семействата понижават нивата си на потребление повече и са по-съзнателни за рециклирането, когато могат да се сравняват със съседи или приятели, отколкото когато са изложени на абстрактни данни за потреблението. Изобразяване комунални услуги Opower позволява на потребителите да влизат и да сравняват своите сметки за електроенергия с тези на своите приятели във Facebook. Резултатът е значително намаляване на потреблението на електроенергия.

Списъкът на конкурентите се определя от потребителите ...

Когато съставяте списък с конкуренти, трябва да се ръководите не от собствените си съображения, а като намерите начин да разберете мислите на потребителите. Не е лесно, но си заслужава. Има шанс вашият списък и този на потребителя да не съвпадат. Несъмнено списъкът на последните ще отразява по-точно реалната ситуация по отношение на конкуренцията, отколкото този, който правите в тишината на вашия офис. Възможно е да има изненади в списъците с потребители. Възможно ли е сериозен конкурент на швейцарския часовник Omega за $3000 Фотоапарат Nikon? Дали лидерите на Omega и Nikon са си представяли, че техните компании ще се конкурират помежду си? Разработили ли са своите корпоративни стратегии с оглед на наличието на конкуренти, които работят в други продуктови категории? И би било необходимо: както се оказа, тези марки са директни конкуренти. Много онлайн магазини сега показват на посетителите, които са купили или са се заинтересували от даден продукт, списък с продукти, които други хора вече са купили или разгледали. Според Amazon, купувачите на часовници Omega Seamaster също обичат да се взират в Nikon D800 (цената на камерата е приблизително същите $3000).

Продуктите и марките, които потребителят обмисля, преди да купи вашия артикул, са вашите конкуренти. Продуктите и марките, които потребителят купува след преглед на вашия продукт, също са ваши конкуренти.

…Но този списък може да бъде повлиян

След като въведете набора от опции, разгледани от потребителя, вие се изправяте пред второто стратегическо предизвикателство - да направите членството в този клуб възможно най-ексклузивно. Колкото по-малък е наборът, толкова по-малко конкуренти и, да се надяваме, толкова по-слаба е конкуренцията. Трябва да повлияете кой друг ще влезе в желания списък с вас.

Представете си, че сте производител на безалкохолни напитки и сте разработили напитка за борба с дехидратацията. Можете да позиционирате новия си продукт по различни начини: като лек за храносмилателни разстройства, като начин за попълване на загубата на течност след тренировка и накрая като лек за махмурлук. Във всеки случай говорим за един и същ продукт - различават се само критериите за покупка, използвани от потребителите. Съответно конкурентите се различават. Когато избират как да позиционират даден продукт, мениджърите обикновено Специално вниманиеобърнете внимание на обема и темпа на растеж на пазара, но изпуснете от поглед точки като интензивността на конкуренцията и състава на конкурентите. Не искате да се изправите очи в очи с гиганти като Coca-Cola и Pepsi? След това изберете пазар с по-малко интензивна конкуренция.

Съставът на вашите конкуренти също зависи от това как се позиционирате в очите на купувачите според избраните от вас критерии за покупка. Искате ли да бъдете сравнявани с някой от вашите конкуренти? След това направете всичко възможно, за да сравните вашата марка с техните марки във вашите рекламни съобщения, поставете вашия продукт до техните продукти на рафтовете на магазините, разработете сравними размери и формати на опаковки.

И накрая, ценообразуване, което поставя вашата марка в един или друг набор от разглеждани опции. Когато Infinity пусна своя G35 на пазара в началото на този век, той беше смятан почти за "убиец на BMW". Малко напомнящ на легендарния Nissan Skyline, автомобилът имаше размер на купето и характеристики на двигателя, подобни на BMW Серия 5, но не можеше да се конкурира с него по няколко причини. Първо, BMW Серия 5 не е автомобил за начинаещи, той е предназначен за тези, които вече карат автомобили от тази марка или преди това са притежавали луксозен автомобил. Купувачите на такива машини дават много пари не за самата потребителска стойност, а за известна марка. Въз основа на гореизложеното, за Infinity имаше смисъл първоначално да позиционира G35 спрямо BMW Серия 3, особено след като обявената цена също съответстваше на това. Не трябва да се пренебрегва, че при формирането на набор от разглеждани опции, купувачите използват цената като един от критериите за прекъсване. Същото важи и за пишещите журналисти автомобилни теми. Тъй като цената на G35 беше близка до цената на BMW Серия 3, той беше сравнен с него, а не със Серия 5.

Маркетингът на ниво потребител ви позволява да създадете марка, която е по-силна от продукта

Един учебникарски въпрос в света на брандирането е: Може ли The Coca-Cola Company да събере средства и да рестартира дейността си, ако всички нейни физически активи по света мистериозно изчезнат за миг? Опитни бизнесмени отговориха по следния начин: премахването на този досаден проблем би струвало на компанията сериозна инвестиция на време, усилия и пари, но Coca-Cola няма да има проблеми със съживяването. Марката би помогнала на компанията да оцелее дори в подобна криза и да привлече инвеститори, които разчитат на бъдещи печалби.

Във втората част на този мисловен експеримент трябва да се отговори на още един въпрос: какво ще стане, ако активите на компанията останат непокътнати, но потребителите по света една сутрин бъдат поразени от амнезия и всички напълно забравят за марката Cocal-Cola и всичко, което свързани с него? И същите проницателни бизнесмени отговориха, че при такъв сценарий, въпреки наличието на физически активи, ще бъде трудно за гиганта за безалкохолни напитки да отвори отново.