Kirish
Rossiya korxonalari uchun zamonaviy boshqaruv usullarini o'zlashtirish nafaqat muhim va dolzarb vazifa, balki murakkab vazifadir. Qiyinchilik sharoitimizning nomukammalligidadir iqtisodiy faoliyat, shuningdek, menejment sohasida dunyoning yuqori darajada rivojlangan davlatlaridan surunkali va tez o'sib borayotgan orqada qolish. Bu eng aniq ko'rinadi o'tgan yillar hokimiyat vertikali deb ataladigan narsa kuchayib boradi, yoki oddiyroq aytganda, davlat va biznesdagi boshqaruvning barcha darajalarining asossiz byurokratiklashuvi. Gap shundaki, hozirgi vaqtda Rossiyada qo'llaniladigan boshqaruv tizimlari va usullari, eng yaxshisi, yuqori rivojlangan mamlakatlarda 50-60 yil oldin qo'llanilgan yondashuvlardir va bu vaziyatni yaxshilash yaqinda boshlangan.
Rossiya kompaniyalarining barcha o'lchamdagi va tarmoqlardagi raqobatbardoshligi yuqori rivojlangan mamlakatlardagi korxonalar va firmalarga nisbatan (tovar va xizmatlar sifati, ularning ishlab chiqarish samaradorligi va samaradorligi bilan birgalikda) juda past. Barcha darajadagi boshqaruv tizimlarini tubdan qayta ko'rib chiqmasdan turib, hech qanday zamonaviy mashina va uskunalar etarli darajada ta'minlay olmaydi. iqtisodiy natija ular qila olmaydi. Ammo mamlakatda zamonaviy boshqaruv texnologiyalari bilan hammasi yaxshi emas.
Shu munosabat bilan men o'z ishimda korxonaning inson resurslarini boshqarish, kasbiy martaba rejalashtirishning asosiy vositasi sifatida xodimlarni baholash texnologiyasini belgilab berdim, xodimlarni baholashni avtomatlashtirishni ko'rib chiqdim va sertifikatlash uchun standart uslubiy hujjatlarni taqdim etdim.
1. Xodimlarni baholash usullarining umumiy xususiyatlari
Ertami-kechmi, kadrlar bo'limi menejeri xodimlarni sertifikatlashni o'tkazish vazifasi bilan duch keladi. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish usullarini tanlashda uning maqsadlarini e'tibordan chetda qoldirmaslik kerak, xususan: xodimlarning ish faoliyatini va ularning lavozimlariga muvofiqligini baholash, shuningdek ularni o'qitish va ko'tarish uchun istiqbolli xodimlarni aniqlash. Sertifikatlashtirish maqsadlarini tushunishdan mantiqiy ravishda sertifikatlashtirish protseduralari ikki komponentga bo'lingan:
ishni baholash
o xodimlarni baholash.
Ishni baholashkadrlar ishining haqiqiy mazmuni, sifati, hajmi va intensivligini rejalashtirilganlar bilan solishtirishga qaratilgan. Xodimlar ishining rejalashtirilgan xususiyatlari, qoida tariqasida, rejalar va dasturlarda, texnologik xaritalarda va korxona ishida keltirilgan. Ishni baholash quyidagilarni baholashga imkon beradi:
· miqdori
· sifat
· mehnat intensivligi.
Shaxsiy baholashXodimning o'zi shug'ullanayotgan faoliyat turini bajarishga tayyorlik darajasini o'rganish, shuningdek, o'sish (rotatsiya) istiqbollarini baholash uchun uning potentsial qobiliyatlari darajasini aniqlash, shuningdek, rivojlanish maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan kadrlar choralari kadrlar siyosati.
Boshqaruv amaliyotining tahlili shuni ko'rsatadiki, korporatsiyalar ko'p hollarda xodimlarning ish faoliyatini baholashning ikkala turidan bir vaqtning o'zida foydalanadilar. Shunday qilib, protseduralar mehnat natijalarini ham, ushbu natijalarga erishishga ta'sir qiluvchi xodimlarning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini ham baholashga qaratilgan.
Shuni ta'kidlash kerakki, xodimlarni baholashga baholanayotganlarning bevosita rahbarlari ham, boshqa rahbarlar, hamkasblar, qo'l ostidagilar va mutaxassislar ham jalb qilinishi mumkin. kadrlar xizmatlari, tashqi maslahatchilar va nihoyat, baholanayotgan shaxs (o'zini o'zi baholash). Shunday qilib, barcha xodimlar uchun xodimlarni baholash usullari bilan minimal darajada tanishish qo'llaniladigan usullar kutilgan samarani berishining kafolati hisoblanadi.
Barcha baholash usullarini usullarga bo'lish mumkin individual baholash xodimlarning individual fazilatlarini va usullarini o'rganishga asoslangan xodimlar guruh baholash , ular ichidagi ishchilarning samaradorligini solishtirishga asoslangan.
Bugungi kunda qo'llaniladigan ko'plab baholash usullari o'tgan asrda ishlab chiqilgan. Biroq, bu usullarning evolyutsiyasi davomida ular sezilarli o'zgarishlarga duch keldi.
Xodimlarni baholashning eng keng tarqalgan usullari:
Anketa usuli.
Baholash anketasi savollar va tavsiflarning o'ziga xos to'plamidir. Baholovchi attestatsiyadan o'tayotgan shaxsda ko'rsatilgan xususiyatlarning mavjudligi yoki yo'qligini tahlil qiladi va tegishli variantni qayd etadi.
Tasviriy baholash usuli.
Baholovchi baholanayotgan shaxsning ijobiy va salbiy xulq-atvor xususiyatlarini aniqlashi va tavsiflashi kerak. Ushbu usul natijalarni aniq qayd qilishni ta'minlamaydi va shuning uchun ko'pincha boshqa usullarga qo'shimcha sifatida ishlatiladi.
Tasniflash usuli.
Ushbu usul sertifikatlangan ishchilarni ma'lum bir mezon bo'yicha eng yaxshidan eng yomonigacha tartiblash va ularga ma'lum seriya raqamini berishga asoslangan.
Juftlikni taqqoslash usuli.
Bu usulda bir xil holatda bo'lgan bir guruh attestantlar bir-biri bilan taqqoslanadi, so'ngra attestatsiyadan o'z juftligida necha marta eng yaxshi bo'lganligi hisoblanadi. Olingan natijalar asosida guruh uchun umumiy reyting tuziladi
Bu xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini baholashga asoslanadi. Ushbu turdagi baholashning eng muhim komponenti sertifikatlangan xodim bajarishi kerak bo'lgan vazifalar ro'yxatidir. Ushbu ro'yxat tuzilgandan so'ng (uni lavozim tavsiflaridan ham olish mumkin) xodimning qaror qabul qilish uchun sarflagan vaqtini va berilgan vazifalarni bajarish usullarini hisobga olgan holda faoliyat o'rganiladi. Xodimning moddiy resurslardan qanchalik tejamkor foydalanishi ham hisobga olinadi. Keyin ro'yxatda keltirilgan sertifikatlangan xodimning fazilatlari, masalan, 7 balli shkala bo'yicha baholanadi: 7 - juda yuqori daraja, 1 - juda past daraja.
Natijalarni tahlil qilish aniqlangan baholarning ma'lumotnomalarga muvofiqligi yoki bir xil lavozimdagi xodimlardan olingan natijalarni taqqoslash yo'li bilan amalga oshirilishi mumkin.
Belgilangan tarqatish usuli
Ushbu usulda baholovchiga xodimlarni oldindan belgilangan (qat'iy) reyting taqsimoti doirasida baholash topshiriladi. Masalan:
% - qoniqarsiz
% - qoniqarli
% - juda qoniqarli
% - Yaxshi
% - Ajoyib
jami - 100%
Xodimdan talab qilinadigan yagona narsa - xodimning familiyasini alohida kartaga yozish va ularni berilgan kvotaga muvofiq guruhlarga taqsimlash. Tarqatish turli asoslarda (baholash mezonlari) amalga oshirilishi mumkin.
Kritik vaziyatni baholash usuli
Ushbu usuldan foydalanish uchun baholovchilar odatdagi vaziyatlarda - "hal qiluvchi vaziyatlarda" xodimlarning "to'g'ri" va "noto'g'ri" xatti-harakatlari tavsiflari ro'yxatini tayyorlaydilar. Bu tavsiflar asar xarakteriga ko‘ra toifalarga bo‘linadi. Keyinchalik, baholashni o'tkazuvchi shaxs baholanayotgan har bir xodim uchun jurnal tayyorlaydi, unda u har bir bo'lim uchun xatti-harakatlar namunalarini kiritadi. Ushbu jurnal keyinchalik xodimning ishbilarmonlik fazilatlarini baholash uchun ishlatiladi.
Odatda, bu usul hamkasblar va qo'l ostidagilar tomonidan emas, balki menejer tomonidan amalga oshiriladigan baholashda qo'llaniladi.
Bu "hal qiluvchi vaziyatlar" dan foydalanishga asoslangan bo'lib, ulardan xodimning zarur shaxsiy biznesi va shaxsiy fazilatlari kelib chiqadi, ular baholash mezoniga aylanadi. Baholovchi reyting so'rovnomasida har qanday baholash mezonining tavsifini (masalan, muhandislik malakasi) o'qib chiqadi va baholovchining malakasiga muvofiq shkalaga baho qo'yadi. Qimmat va mehnat talab qiladigan usul, ammo ishchilar uchun ochiq va tushunarli.
Xulq-atvorni kuzatish shkalasi usuli
Oldingi holatga o'xshash, ammo hozirgi paytdagi hal qiluvchi vaziyatda xodimning xatti-harakatlarini aniqlash o'rniga, baholovchi shkala bo'yicha xodim ilgari u yoki bu tarzda o'zini tutgan holatlar sonini qayd etadi. Usul ko'p mehnat talab qiladi va katta moddiy xarajatlarni talab qiladi.
Anketalar va qiyosiy anketalar usuli
Bir qator savollar yoki xodimlarning xatti-harakatlari tavsiflarini o'z ichiga oladi. Baholovchi, uning fikricha, xodimga xos bo'lgan, aks holda bo'sh joy qoldiradigan xarakter xususiyatining tavsifi yoniga belgi qo'yadi. Belgilar yig'indisi xodimning profilining umumiy reytingini beradi. Rahbariyat, tengdoshlar va bo'ysunuvchilar tomonidan baholash uchun foydalaniladi.
Intervyu.
Ushbu uslub sotsiologiyadan HR bo'limlari tomonidan olingan.
Mana, shaxsni baholash uchun suhbat rejasining namunasi. Suhbatda shaxsning quyidagi tarkibiy qismlari va xususiyatlari haqida ma'lumot olish muhimdir:
intellektual soha;
motivatsion soha;
temperament, xarakter;
kasbiy va hayotiy tajriba;
salomatlik;
kasbiy faoliyatga munosabat
erta yillar;
kasb-hunar ta'limi (boshlang'ich, o'rta, oliy, kasbiy);
Harbiy xizmat;
kompaniyadagi ishga munosabat;
sevimli mashg'ulotlar;
qobiliyatlarni, salomatlikni o'z-o'zini hurmat qilish;
oilaviy ahvol, oilaviy munosabatlar;
dam olish shakllari.
“360 daraja baholash” usuli.
Xodimni menejer, uning hamkasblari va qo'l ostidagilar baholaydilar. Muayyan baholash shakllari farq qilishi mumkin, ammo barcha baholovchilar bir xil shaklni to'ldiradilar va natijalar anonimlikni ta'minlash uchun kompyuterlar yordamida qayta ishlanadi. Usulning maqsadi sertifikatlangan shaxsning har tomonlama bahosini olishdir.
Mustaqil sudyalar usuli.
Komissiyaning mustaqil a'zolari - 6-7 kishi - attestatsiyadan o'tayotgan shaxsga turli savollar beradi. Jarayon sertifikatlangan shaxs faoliyatining turli sohalari bo'yicha o'zaro so'rovni eslatadi. Sudya oldida kompyuter mavjud bo'lib, unda baholovchi to'g'ri javob berilgan taqdirda "+" tugmachasini va noto'g'ri javob bo'lsa, mos ravishda "-" tugmachasini bosadi. Jarayon tugagandan so'ng, dastur xulosa chiqaradi. Xodimning javoblarini qo'lda qayta ishlash ham mumkin, keyin javoblarning to'g'riligi oldindan tuzilgan shaklga kiritiladi.
Sinov.
Xodimni baholash uchun turli testlardan foydalanish mumkin. Tarkibiga ko'ra ular uch guruhga bo'linadi:
xodimning malaka darajasini aniqlashga imkon beruvchi malaka;
psixologik, baholash imkonini beradi shaxsiy fazilatlar xodim;
fiziologik, insonning fiziologik xususiyatlarini ochib beradigan.
Ijobiy tomonlar test baholash - bu ko'pgina baholash mezonlari uchun miqdoriy xarakteristikani olish imkonini beradi va natijalarni kompyuterda qayta ishlash mumkin. Biroq, xodimning potentsial imkoniyatlarini baholashda testlar bu qobiliyatlarning amalda qanday namoyon bo'lishini hisobga olmaydi.
Komissiya usuli.
Baholash bir guruh ekspertlar tomonidan amalga oshiriladi va nomzodning qobiliyatini aniqlashga, unga boshqa lavozimlarga, xususan lavozimga ko'tarilish huquqini berishga qaratilgan.
Ushbu texnika quyidagi bosqichlardan iborat:
faoliyat alohida tarkibiy qismlarga bo'linadi;
har bir faoliyat turining samaradorligi shkala bo'yicha ball bilan aniqlanadi (masalan, -10 dan +10 gacha) va shu bilan muvaffaqiyat darajasi aniqlanadi;
ishlarning uchta ro'yxati tuziladi: muvaffaqiyatli hal qilinishi mumkin bo'lgan ishlar, vaqti-vaqti bilan muvaffaqiyat qozonadiganlar va hech qachon muvaffaqiyat qozonmaydiganlar;
o yakuniy har tomonlama baholash amalga oshiriladi
o Eng umumiy shaklda baholash quyidagi to'rtta harakatdan iborat:
baholangan sifatlar va xodimlarning ishlash ko'rsatkichlarini tanlash;
foydalanish turli usullar ma'lumot to'plash;
baholash ma'lumotlari shaxsning to'liq tasavvurini ta'minlashi kerak;
xodimning haqiqiy fazilatlarini talab qilinadiganlar bilan taqqoslash.
O'rganilayotgan sifatlar majmui lavozim tomonidan bajariladigan vazifalarni hisobga olgan holda ishlab chiqiladi. Odatda, 5 dan 20 tagacha bunday sifatlar mavjud.
Baholash markazi usuli.
Ushbu usul ikkita muammoni hal qiladi:
xodimning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari aniqlanadi (odatda bu usul boshqaruv xodimlarini baholash uchun ishlatiladi)
menejer uchun o'z qobiliyatlari va xulq-atvor ko'nikmalarini rivojlantirishga imkon beradigan individual trening dasturi belgilanadi.
Sinov turli vaqtlarni oladi, masalan, ustaning professionalligini baholash uchun bir necha soat kifoya qiladi, past darajadagi menejer uchun - bir kun, o'rta menejerlar uchun - ikki-uch kun, menejerlar va yuqori darajali menejerlar uchun bir oz ko'proq. . Baholash uchun ishlatiladigan ba'zi protseduralar:
*Boshqaruv harakatlarini bajarish. Topshiriqni bajarish uchun ajratilgan ikki soat davomida sub'ekt ma'lum texnologik, ishlab chiqarish, ishlab chiqarish bo'yicha buyurtma berish uchun zarur bo'lgan ba'zi ko'rsatmalar, ish hujjatlari, buyruqlar va boshqa materiallar bilan tanishishi kerak. kadrlar masalalari. Bu kompaniyaning haqiqiy faoliyatini simulyatsiya qiladi. Vazifa bo'yicha ikki soatlik ishni tugatgandan so'ng, baholovchi bilan suhbat o'tkaziladi.
*Kichik guruhda muammolarni muhokama qilish. Ushbu protsedura guruhda ishlash qobiliyatini aniqlash imkonini beradi. Guruh a'zolariga ular bilan tanishishlari va mustaqil ravishda qaror qabul qilishlari kerak bo'lgan materiallar beriladi. berilgan savolga va guruh muhokamasida (40-50 daqiqa) uning to'g'riligiga boshqalarni ishontirish. Ushbu bosqichlarning barchasida mavzu kuzatuvchilar tomonidan ball bilan baholanadi.
* Qaror qabul qilish. Sub'ektlar bir necha guruhlarga bo'linadi (raqobatchi firmalar vakillari). Firmalarning ishi bir necha yil davomida (2-5 yil) taqlid qilinadi. Har bir soat bir yil hisoblanadi, bu vaqt davomida bir qator muammolar hal qilinadi. Har bir fan bo'yicha ko'rsatkichlar mutaxassislar tomonidan baholanadi.
*Loyihani ishlab chiqish va taqdim etish. 1 soat ichida biron bir faoliyat turini ishlab chiqish rejasi loyihasini ishlab chiqish kerak, keyinchalik u mutaxassislar oldida himoya qilinadi.
* Ish xatini tayyorlash. Har bir mavzu tayyorlaydi ish xatlari tomonidan turli masalalar va turli pozitsiyalardan: rad etish, qarorni bekor qilish, salbiy ma'lumotni ifodalash va boshqalar. Harakatlar ekspertlar tomonidan baholanadi.
*Ba'zida xodimning ekspert bahosi natijalarini uning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini o'z-o'zini baholashi bilan solishtirish ham amaliyotda qo'llaniladi. Bunday taqqoslash natijalari menejment uchun ham, xodimning o'zi uchun ham juda aniq bo'lishi mumkin.
Usul biznes o'yinlari.
Xodimlarni baholash maxsus ishlab chiqilgan simulyatsiya va rivojlantiruvchi biznes o'yinlari doirasida amalga oshiriladi. Baholashda ishbilarmonlik o‘yinlari ishtirokchilarining o‘zlari ham, ekspert kuzatuvchilar ham ishtirok etadi. Sertifikatlash biznes o'yinlari, qoida tariqasida, natijalar uchun o'tkaziladi, bu xodimlarning joriy va kelajakdagi muammolarni hal qilishga tayyorligini, shuningdek, o'yindagi har bir ishtirokchining shaxsiy hissasini baholashga imkon beradi. Ushbu baholash usuli xodimlarning jamoaviy faoliyati samaradorligini aniqlash uchun ishlatilishi mumkin.
Maqsadga erishishni baholash usuli.
Menejer va unga bo'ysunuvchi xodimlarning ma'lum bir davr uchun (bir oydan olti oygacha) faoliyatining asosiy maqsadlarini birgalikda belgilaydilar. Maqsadlar aniq, erishish mumkin, ammo qiyin va ikkalasi uchun ham mazmunli bo'lishi kerak kasbiy rivojlanish xodim va tashkilot faoliyatini yaxshilash. Belgilangan maqsadlar xodimning mas'uliyat doirasini va kutilgan natijaga erishish uchun zarur bo'lgan aniq vaqt oralig'ida uning majburiyatlari doirasini belgilaydi. Ushbu natijalar kamida foiz sifatida o'lchanishi kerak. Natijalar maqsadlarga erishish uchun individual standartlar asosida menejer va xodim tomonidan birgalikda baholanadi, ammo natijalarni umumlashtirishda menejer hal qiluvchi ovozga ega.
Kompetentsiya modellari asosida baholash usuli.
Vakolat modellari xodimning intellektual va ishbilarmonlik fazilatlarini, tashkilotdagi mavjud korporativ madaniyat doirasida muvaffaqiyatli professional faoliyat uchun zarur bo'lgan shaxslararo muloqot qobiliyatlarini tavsiflaydi. Talab qilinadigan va mavjud malaka darajasi o'rtasidagi tafovut shaxsiy malaka oshirish rejalarini ishlab chiqish uchun asos bo'ladi. Kasbiy faoliyatning aniq natijalarida ifodalangan ushbu rejalarning bajarilishi baholash va o'z-o'zini baholash, shuningdek mustaqil ekspertiza predmeti hisoblanadi.
1.1 Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi
Yuqori va o'rtacha rivojlangan mamlakatlar bilan solishtirganda 10 yil kechikish bilan biz haqiqatan ham zamonaviy, muvozanatli ko'rsatkichlar tizimi (BSS) ni targ'ib qila boshladik. boshqaruv texnologiyasi, bu turli mamlakatlar va sohalarda o'z samaradorligini isbotladi. IN Rossiya biznesi Aynan shu texnologiya bizning kompaniyalarimizga jahon menejment standartlari cho‘qqisiga “shoshilish” va boshqaruv samaradorligi va sifati bo‘yicha jahon biznes yetakchilari qatoriga kirish imkonini beradigan texnologiya ekanligiga darhol amin bo‘ldim. Rossiyaning keng hududida biznes tuzilmalarini ularga BSCni joriy etish uchun "o'rganadigan" maslahatchilar sonini sanab bo'lmaydi. Ushbu zamonaviy texnologiyadan foydalanishda ajoyib muvaffaqiyatga erishish va'dalariga berilib ketgan Rossiya kompaniyalari rahbarlarining sonini sanash yanada qiyinroq. Lekin bu unchalik oddiy emas.
BSC haqiqatan ham rivojlanayotgan va o'rganayotgan tashkilotlarda, moslashuvchan tashkiliy boshqaruv tuzilmalariga ega kompaniyalarda, tashkiliy tahlil qilish, o'zaro funktsional guruhlar va ishchi guruhlarni shakllantirish uchun tasdiqlangan tartib va qoidalar doirasida mumkin. Ilgari insoniyat tomonidan ishlab chiqilgan barcha ilg'or boshqaruv texnologiyalari o'zlashtirilsagina, BSCni samarali qo'llash mantiqan to'g'ri keladi. BSC boshqa boshqaruv texnologiyalarini almashtirmaydi, balki samaradorlikni oshirish shakllaridan biri hisoblanadi.
Aslida, BSC - bu tobora murakkablashib borayotgan tashqi muhit va faoliyatning ichki sharoitlarida tashkilotning pozitsiyasini tushunish formati, korxona va firmalarning uzoq muddatli (strategik) va qisqa muddatli (operatsion) natijalarini bog'lash formati. ilgari ishlab chiqilgan va joriy qilingan boshqaruv texnologiyalaridan samaraliroq foydalanishga, ularning malakali uyg'unligi va ulardan foydalanish ketma-ketligiga yondashuvdir. BSC ning korxona yoki kompaniya faoliyatining barcha jabhalarining sifat menejmenti va unumdorligi bilan yaqin aloqasini alohida ta'kidlashni istardim: mahsulotlar, xizmatlar sifati, operatsiyalar samaradorligi, boshqaruv sifati va samaradorligi, shu jumladan xodimlar. BSC doirasida ishlab chiqarish samaradorligi va sifatini boshqarishda bo'lgani kabi, asosiy e'tibor ustuvorliklar tizimini to'g'ri aniqlashga qaratilgan: biznesning strategik parametrlari, ularga erishish biznesning muvaffaqiyatli rivojlanishini ta'minlaydi. BSCning paydo bo'lishi va amalga oshirilishi zarurati ko'p jihatdan biznesning raqobatbardoshligini ta'minlashda nomoddiy aktivlarning rolini oshirish bilan bog'liq edi. Odatda, nomoddiy aktivlarga biznesning intellektual mulki (patentlar, litsenziyalar va boshqalar), taniqli savdo belgilari (brendlar) va "gudvil" deb ataladigan qiymatlar kiradi - bu juda noaniq va har doim ham aniq bo'lmagan barcha narsalar to'plami. kompaniyaning qiymati (bu uzoq muddatli shartnomalar, kompaniyaning etakchi menejerlarining obro'si va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin). Darhaqiqat, zamonaviy kompaniyaning nomoddiy aktivlari umumiy qiymatining 90 foizi uning boshqaruv salohiyati (boshqaruv tizimlari, qarorlar qabul qilish tizimlari, mehnatni tashkil etish va rag'batlantirish shakllari, boshqaruvning tashkiliy tuzilmalari va boshqalar) bugungi kunda asosiy hisoblanadi. kompaniyaning uzoq muddatda raqobatbardoshligini ta'minlash omili.asosda. Lekin agar savdo belgilari, intellektual mulk hech bo'lmaganda qandaydir tarzda miqdoriy bo'lishi mumkin, keyin boshqaruv potentsialini baholash 90% menejerlar va mutaxassislarning kadrlari, ularning soni va solishtirma og'irlik, ularning kasbiy tarkibi va malakasi, malaka va bilimlari, tajribasi, ish samaradorligi va sifati. Amerika kompaniyalari bugungi kunda dunyodagi eng kuchli boshqaruv salohiyatiga ega.
Boshqaruv salohiyatining roli, samaradorligi, menejerlar va mutaxassislar ishining yakuniy natijalari, ularning korxona va firmalarning raqobatbardoshligini oshirishdagi ahamiyati. zamonaviy sharoitlar xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash rolining doimiy ortib borishiga olib keladi. BSCni muvaffaqiyatli qo'llash uchun, birinchi navbatda, kompaniyalar xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholashning zamonaviy texnologiyalaridan foydalanishlari, ularni to'g'ri yo'nalishga yo'naltirishlari, joriy harakatlar va uzoq muddatli natijalarni bog'lay olishlari kerak. Buning sabablari quyidagilar:
Boshqaruv ishi (rahbarlar va mutaxassislarning ishi, aqliy mehnat turi sifatida) jismoniy mehnat bilan solishtirganda miqdoriy jihatdan yoki boshqa ob'ektiv ko'rsatkichlarda baholash ancha qiyin, chunki ishlab chiqarish standartlari yoki mahsulot ishlab chiqarish hajmi to'g'ridan-to'g'ri ish joyida. maydon boshqaruv ishi Yo'q.
Ixtisoslashuv va mehnat taqsimoti chuqurlashib borayotganligi sababli, alohida menejer yoki mutaxassisning ish faoliyatini, funktsional tarkibiy bo'linmaning samaradorligini va ularning kompaniyaning umumiy natijalariga erishishdagi bevosita hissasini maxsus tartib-qoidalardan foydalanmasdan baholash juda qiyin. baholash usullari.
Menejerlar va mutaxassislarning ulushi umumiy soni yuqori rivojlangan mamlakatlarda turli sohalarda band bo'lganlar doimiy ravishda o'sib bormoqda. Miya ishi ko'proq bo'ladi muhim omil ishlab chiqarish ishchilarining mehnatidan ko'ra ishlab chiqarish (yoki qo'shimcha qiymat manbai) va xodimlarni baholash tartiblari tobora muhim rol o'ynaydi.
Mehnat taqsimotining chuqurlashuvi sharoitida individual ishchi mehnatining natijalari va umumiy yakuniy natijalar o'rtasidagi bog'liqlikni kuzatish tobora qiyinlashib bormoqda. Rivojlanish va qabul qilish jarayonining ko'plab zanjirlaridan o'tish boshqaruv qarorlari, individual rahbar yoki mutaxassisning faoliyati natijalarini aniqlash va baholash qiyin. Xodimlarni sertifikatlash va baholash tartib-qoidalari doirasida amalga oshirilayotgan tobora kuchayib borayotgan arsenal talab qilinmoqda.
Inson kapitali xarajatlari tobora muhim qismga aylanib bormoqda investitsiya faoliyati kompaniyalar.
Bugungi kunda raqobatdagi muvaffaqiyat asosan ishlab chiqarishning texnik darajasiga va investitsiyalar hajmi yoki foydalaniladigan texnologiya darajasiga emas, balki boshqaruv omiliga, mavjud tizimlar va boshqaruv tuzilmalarining mukammalligiga bog'liq. bu tashkilot. Va tashkilotning boshqaruv tizimi qanchalik mukammal bo'lsa, u eng dinamik va og'ir iqtisodiy muhitda shunchalik muvaffaqiyatli ishlaydi. Sanoati rivojlangan mamlakatlarning yetakchi kompaniyalarida asosiy kapitalga, mashina va asbob-uskunalarga investitsiyalar inson kapitali xarajatlari bilan 1:2 nisbatda bog'lanishi bejiz emas. Mamlakatimizda an'anaviy ravishda teskari koeffitsient kuzatilgan.
Xodimlarni baholash tizimlari mavjud bo'lmaganda, bunday investitsiyalarning samaradorligini to'g'ri baholash qiyin.
O'zgarmoqda tashqi sharoitlar biznes (iqtisodiy muhit) va raqobat sharoitlari. Bir tomondan, yuqori va o'rta darajada rivojlangan mamlakatlar iqtisodiyoti (bugungi kunda, masalan, Xitoyni ham o'z ichiga oladi) yuqori texnologiyali sanoat bilan to'yingan bo'ladi. Bu erda xomashyo va sotuv hajmida shartli sof mahsulotlarning ulushi past bo'lgan korxonalar va intellektual mehnat va natijalarni ishlab chiqarishda qo'llash xarajatlariga tobora ko'proq bog'liqlik mavjud. Intellektual mehnat va asosan jismoniy mehnat (ishchilar) unumdorligi shakllari bir-biridan tubdan farq qiladi. Boshqa tomondan, xomashyo ulushi kamayishi bilan raqobat sharoitlari va shakllari o'zgaradi. Asosan narx raqobati o'rnini narxsiz raqobatning har xil turlari egallaydi. Korxonaning raqobatbardoshligi tovarning sifati va qiyosiy afzalliklari, uning differentsiatsiyasi, diversifikatsiyasining chuqurligi va unga e'tibor qaratishning to'g'riligi bilan tobora ko'proq aniqlanadi. maqsadli segmentlar bozor narx darajasidan ko'ra. Shunday qilib, butun kompaniya va uning xodimlarining faoliyatini baholash mezonlari (ayniqsa boshqaruv xodimlari va mutaxassislar). Xodimlarning ish faoliyatini faqat an'anaviy mezonlar (masalan, foyda, sotish hajmi va boshqalar) bo'yicha baholash zamonaviy sharoitda etarlicha to'g'ri bo'lmasligi mumkin. Moliyaviy bo'lmagan yoki umuman miqdoriy bo'lmagan mezonlar muhim rol o'ynay boshlaydi (masalan, investitsion faollik, boshqaruv tizimlari va tuzilmalarining moslashuvchanligi va moslashuvchanligi va boshqalar).
Boshqaruv ishining murakkabligi (funksiyalarning ko'pligi va xilma-xilligi, kasbiy tabaqalanish va boshqalar) menejerlar va mutaxassislarni baholash rolini oshirishni taklif qiladi.
Boshqaruv ishining samaradorligini baholashning murakkabligi tegishli tartiblarni ishlab chiqishni talab qiladi. Savol - baholash harakatlari qayerga yo'naltirilganligi va qanday mezonlar. Mamlakatimizda etakchini baholash mezonlari ko'pincha u qo'ygan maqsad va vazifalardir, ya'ni. uning niyatlari va va'dalari, mavjud vaziyatni real natijalar sifatida ko'rsatish qobiliyati, boshqacha aytganda, deyarli har qanday darajadagi rahbarimiz uchun asosiy narsa - yaxshi jamoatchilik bilan aloqalar (PR). Albatta, PR har qanday menejer uchun muhim, lekin faqat mezonlardan biri sifatida emas.
Yuqori rivojlangan mamlakatlardagi tashkilot va firmalarda alohida menejer yoki mutaxassisning ish natijalarini butun kompaniyaning yakuniy natijalari bilan bog'lash asosiy mezon hisoblanadi.
BSC kompaniyaning boshqaruv ishi rentabelligini baholash zarurati tufayli paydo bo'ldi, ulardan foydalanish va rivojlantirish (o'sish) samaradorligini aniqlash eng qiyin bo'lgan nomoddiy aktivlar qismi. Va har qanday kompaniyaning boshqaruv salohiyati, birinchi navbatda, uning boshqaruv xodimlari ushbu kontseptsiyaning keng ma'nosida ularning malakasi, malakasi, tajribasi va boshqa parametrlari. BSC kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirishda har xil turdagi nomoddiy aktivlarning rolini baholash vositasi sifatida paydo bo'ldi, u rivojlanib, butun xodimlarni baholash tizimini yangi tamoyillar, yangi mezonlar va usullar bo'yicha qayta qurish zarurati tug'ildi. Ammo BSCning mohiyati umuman o'zgarishsiz qoldi: nimani aniq aniqlash mumkin emasligini aniqlash.
Muammo shundaki, BSCdan savodsiz foydalanish (uni raqobatbardoshlikni oshirish uchun strategiya va taktikani bog'lash bilan asossiz qisqartirish), butun BSC birinchi navbatda kompaniyaning boshqaruv potentsialining samaradorligini baholash uchun zarurligini noto'g'ri tushunish yoki etarlicha baholamaslik bilan. va uning raqobatbardoshlikni oshirishga qo'shgan hissasi, bu juda yuqori raqobatbardoshlikka erishishni tavsiflovchi eng muhim yakuniy natijalarda na BSC, na kompaniyadagi xodimlarni baholash tizimi o'z-o'zidan kerakli natijani bermaydi.
Ammo zamonaviy sharoitda ushbu yondashuvdan foydalanish ko'pincha qurish uchun etarli darajada samarali emas butun tizim xodimlarni baholash. Zamonaviy sharoitda xodimlarni rivojlantirishning iqtisodiy samaradorligini baholash, ya'ni tobora dolzarb bo'lib bormoqda. kadrlarni tanlash, malakasini oshirish, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishni yaxshilash. Bundan tashqari, xodimlarni rivojlantirishga investitsiyalar samaradorligini baholash kerak (ularni to'lash muddatlari nuqtai nazaridan yoki takomillashtirishga qo'shgan hissasini baholashda standart investitsiya tahlili protseduralari yordamida baholash mumkin emas. moliyaviy ko'rsatkichlar kompaniya, chunki bu erda moliyaviy bo'lmagan natijalar katta ahamiyatga ega).
Va ularning biznesni rivojlantirishga yo'naltirilgan investitsiyalarning umumiy hajmidagi ulushi, ayniqsa, yuqori texnologiyali kompaniyalarda tobora ortib bormoqda. Hozirgi vaqtda kompaniya faoliyatining samaradorligini baholash va sertifikatlashtirish va xodimlarni baholash sohasida maqsadlarni belgilash uchun, xususan, boshqa boshqaruv texnologiyalari, biznes oldida turgan vazifalarning tabiatiga mos keladigan boshqa darajadagi uslubiy va tashkiliy vositalar mavjud. kerak.
2. Xodimlarni baholash va sertifikatlash tizimlarining roli
Xodimlarni baholashning zamonaviy texnologiyalarining kompaniyaning ichki boshqaruv tizimidagi o'rnini tushunish uchun, birinchi navbatda, umuman kadrlar xizmatining o'zgaruvchan rolini hisobga olish kerak. Dunyoning yuqori darajada rivojlangan mamlakatlarida so'nggi o'n yilliklarda kadrlar xizmatlari va xodimlarni boshqarish xizmatlarining ishi integratsiyalashgan kadrlar xizmatlarini yaratish yo'lida jadal ravishda qayta tuzildi, bu funktsiyalar majmui, kadrlar maqomini o'zgartirish bilan bog'liq. tashkiliy boshqaruv tuzilmasidagi xizmat va boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonidagi roli. Hozirgi vaqtda bunday xizmatlar raqobatbardoshligi yuqori bo'lgan kompaniyalar uchun xosdir.
Zamonaviy menejment nazariyasida farqlash odatiy holdir raqobatbardoshlikning to'rt darajasi yoki bosqichi.Va ularning har biri umumiy boshqaruvni va xususan, kadrlar xizmatlarini tashkil etishda o'ziga xos yondashuvlarga ega.
Raqobatbardoshlik darajasi nol bo'lgan kompaniyalarni hisobga olmaslik kerak zamonaviy Rossiya ko'p. U erda kadrlar xizmatining roli faqat buxgalteriya hisobiga (shaxsiy ishlarni yuritish, kadrlar hisobini yuritish, kadrlar qarorlarini ro'yxatga olish va amalga oshirish) kamayadi. Bunday kompaniyalarning bozor sharoitida omon qolish imkoniyati boshqaruvni qayta qurish bilan bog'liq emas, balki ushbu kompaniyalarning qayta tashkil etilishi yoki tugatilishi bilan bog'liq.
Raqobatbardoshlikning birinchi darajasidagi korxonalar yoki firmalarning xodimlari uchun boshqaruv omili go'yo "ichki neytral" hisoblanadi. Ularning fikricha, agar ularning kompaniyalari bir vaqtlar muntazam boshqaruvga ega bo'lsa, menejment endi raqobatbardoshlikka ta'sir qilmaydi. Bu menejerlar o'zlarining rolini faqat ishlab chiqarish barqarorligini ta'minlash, mahsulotlarni ko'p shov-shuvlarsiz, ishlab chiqarish va boshqaruvni yaxshilash yoki raqobatchilar va iste'molchilar uchun "syurprizlar" haqida qayg'urmasdan chiqarishda ko'radilar. Ular o'z mahsulotlarining sifati iste'molchi uchun etarli ekanligiga ishonch hosil qiladi va ishlab chiqarish yoki boshqaruvdagi har qanday qo'shimcha harakatlar keraksiz deb hisoblanadi. Kadrlar xizmatining vazifalari kadrlarni tanlash, tayyorlash va malakasini oshirishdan iborat.
Agar kompaniya raqobatdan xoli bo'lgan bozorda o'z o'rnini topsa, bu yondashuv muvaffaqiyatga olib kelishi mumkin. Bu odatda bozorga yo'naltirilgan kichik yoki o'rta korxona uchun odatiy holdir. Ammo biznes ko'lami oshgani sayin, kompaniya yo bu joydan oshib ketishi yoki yangi bozor segmentida raqobatga kirishishi yoki bozor segmenti boshqa ishlab chiqaruvchilar uchun jozibador bo'lgan bozorga aylanishi mumkin. Natijada, ertami-kechmi raqobat uzoq va noaniqdan yaqin va ko'rinadiganga o'tadi. Tegishli sifatli mahsulot ishlab chiqarish va muntazam boshqaruvni o'rnatish qobiliyati etarli emas. Narxlar, ishlab chiqarish xarajatlari, sifat, etkazib berishning aniqligi, xizmat ko'rsatish darajasi va boshqalar bo'yicha raqobatchilar tomonidan taqdim etilgan standartlardan oshib ketishiga e'tibor berish kerak.
2.1 Raqobatbardoshlikning turli darajadagi korxonalari xodimlarini boshqarishning xarakterli xususiyatlari.
xodimlarni baholashni sertifikatlash ko'rsatkichi
Rossiya korxonasida xodimlarni boshqarishning o'ziga xos xususiyatlari raqobatbardoshlikning birinchi darajasi quyidagi xususiyatlardir:
A) kadrlar xizmatining funktsiyalari buxgalteriya hisobi funktsiyalari bilan cheklanib qolmasligi va oldingi maqom doirasida kengaytirilishi mumkinligini tushunish va kadrlar darajasi bu xizmat.
Menejerlar va mutaxassislar lavozimlariga kadrlarni tanlashda nomzodlar uchun tashkilotsiz lavozimga (birinchi navbatda, oldingi ish tajribasiga) mos keladigan tajribaga ega bo'lishlari etarli deb hisoblanadi. raqobatbardosh tanlov, nomzodni har tomonlama va har tomonlama sinovdan o'tkazish.
Xodimlarning malakasi va motivatsiyasiga, umuman, xodimlarni boshqarish masalalariga yetarlicha e'tibor berilmayapti. Bu holatda, qoida tariqasida, biz yuqori kadrlar almashinuvini ko'ramiz. Agar ishlab chiqarish hajmini oshirish zarur bo'lsa, bunday yondashuv mahsulot sifatiga va shuning uchun uning raqobatbardoshligiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkinligini o'ylamasdan, qo'shimcha xodimlarni erkin yollash mumkin, deb ishoniladi. Kadrlar almashinuviga juda xotirjam munosabat, almashtirib bo'lmaydigan odamlar yo'qligiga ishonishdan kelib chiqadi. Demak, inson kapitaliga investitsiyalar cheklangan. Rivojlanish uchun kuch va pulni behuda sarflashning nima keragi bor? kadrlar bo'limi, ishga qabul qilish mumkin bo'lganda institut skameykasidan malakali kadrlar tayyorlash zarur ishchilar tomonidan?
Lavozimga tayinlash bo'yicha yakuniy so'z to'g'ridan-to'g'ri rahbarlarga tegishli bo'lib, qaror ular tomonidan mustaqil ravishda, ekspert xulosasisiz yoki hatto kadrlar xizmati bilan kelishilmagan holda qabul qilinadi.
B) umuman boshqaruv omilining rolini tushunmaslik.
Shu bilan birga, boshqaruv tuzilmalari va tizimlari, shakllari va usullarini takomillashtirish masalalari keraksiz deb hisoblanadi. Tikish o'tmishda amaliy bo'lgan yoki yaxshi ishlagan narsalarga qaratiladi.
Raqobatbardoshlikning birinchi darajasida kompaniyalarning ustunligi, bir tomondan, ichki bozorda raqobatning zaifligi, ikkinchi tomondan, bozorda saqlanib qolgan korxonalarning mahalliy yoki federal kompaniyalar bilan yaqin aloqalari bilan bog'liq. hokimiyat va byudjet mablag'lari.
Raqobatbardoshlikning ikkinchi darajasidagi kompaniyalar o'zlarining ishlab chiqarish va boshqaruv tizimlarini "tashqi neytral" qilishga intilishadi. Bu shuni anglatadiki, bunday korxonalar muayyan bozorda (tarmoq yoki mintaqada) asosiy raqobatchilar tomonidan belgilangan standartlarga to'liq mos kelishi kerak. Ular yetakchi firmalar qilayotgan ishlarni takror ishlab chiqarishga harakat qiladilar: ular sanoatning yetakchi korxonalaridan imkon qadar ko‘proq texnik texnika, texnologiyalar va ishlab chiqarishni tashkil etish usullarini qarz olishga intiladi; xomashyo, yarim tayyor mahsulotlar va butlovchi qismlarni asosiy raqobatchilar bilan bir xil manbalardan sotib olish; mahsulot sifati va ishlab chiqarish samaradorligini boshqarishda bir xil tamoyil va yondashuvlarga amal qilish ( jarayon yondashuvi), ishlab chiqarishda xodimlar bilan o'xshash munosabatlarni o'rnatish (shu jumladan mehnatni tashkil etish va rag'batlantirish tizimlari); xodimlarni sertifikatlash va baholash tizimini joriy etishni boshlash.
Biroq, ko'pincha ilg'or boshqaruv usullari va tizimlarini qarzga olish rasmiy ravishda, ma'lum bir boshqaruv texnologiyasining mohiyatini chuqur tahlil qilmasdan, uni korxona yoki firmaning o'ziga xos xususiyatlariga moslashtirish uchun shartlarsiz amalga oshiriladi. Natijada, kadrlar bo'limi faqat biznes rahbarlarida mavjud bo'lishi kutilgani uchun yaratiladi. Xodimlarni sertifikatlash va baholash tizimlari kadrlar xizmatining funktsiyalari, holati va vakolatlarini jiddiy ko'rib chiqmasdan qo'llaniladi. Ba'zi korxonalar allaqachon ikkinchi bosqichga o'tishdi va xodimlar bilan ishlashda eng zamonaviy yondashuvlarni qo'llashga harakat qilmoqdalar.
Raqobatbardoshlikning ikkinchi darajasidagi korxonalarning xususiyatlari quyidagilardan iborat:
A) kadrlar xizmati funksiyalarini yanada kengaytirish va uning barcha kadrlar qarorlarini tayyorlash va asoslashdagi rolini oshirish.
B) integratsiyalashgan kadrlar xizmatini yaratish istagi, shu jumladan tashkilotda xodimlarni boshqarish maqomini o'zgartirish orqali.
C) Kadrlar siyosatidagi o'zgarishlar. Asosiy e'tibor menejer yoki umuman mutaxassisga emas, balki uning malakasi va kompaniya biznesining rivojlanishiga yangi turtki berish qobiliyatini hisobga olishga qaratilgan. Bunday korxonalar, zarurat tug‘ilganda, muayyan korxona yoki ishlab chiqarishning o‘ziga xos xususiyatlarini hisobga olmagan holda, asosan, ularning yuqori malakasi va kasbiy fazilatlariga tayangan holda, o‘sha sohadagi eng yaxshi kompaniyalardan rahbar va mutaxassislarni ishga taklif qilishga intiladi.
D) bugungi kunda asosiy raqobatchilar uchun bozorda muvaffaqiyatni ta'minlaydigan eng keng tarqalgan standart boshqaruv texnologiyalariga e'tibor qaratish. Bu erda mehnat va boshqaruv tizimini tashkil etish va rag'batlantirishni takomillashtirish "oqilona etarlilik" tamoyili bo'yicha amalga oshiriladi.
D) xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash tizimlari xodimlarni qisqartirish va kompaniya ichidagi xodimlarni boshqa joyga ko'chirishni yanada asosli qilish uchun lavozimning yakka tartibdagi xodimga muvofiqligi va uning ishlashi natijalari tahliliga asoslanadi. Bu erda ishning asosiy shakli mehnatdir sertifikatlashtirish komissiyasi.
Shuni esda tutish kerakki, har qanday nusxa har doim asl nusxadan yomonroqdir. Muayyan bosqichda ilg'or tajribalarni to'g'ridan-to'g'ri jalb qilish endi kompaniyaga raqobatbardoshlikni oshirmaydi. Bunday kompaniyalar rahbariyati oldida savol tug'iladi: agar ularning korxonalari bozordagi raqobatda asosiy raqobatchilardan farqli qiyosiy ustunliklarga ega bo'lsa, unda nima uchun ular sanoatda o'rnatilgan ishlab chiqarish va boshqaruvning umumiy standartlariga rioya qilishlari kerak? Bu savolga to'g'ri javob topadiganlar odatda uchinchi darajadagi raqobatbardosh korxonalarga "o'sib boradilar" va sanoat etakchilari bilan tenglashadilar.
Erishgan korxonalarda ishlab chiqarish raqobatbardoshlikning uchinchi darajasi , go'yo "ichdan qo'llab-quvvatlanadigan" bo'ling. Tashkilotning barcha boshqa bo'linmalari uni rivojlantirishga qaratilgan. Tashkilotni rivojlantirish, barcha boshqaruv tizimlarini, shu jumladan kadrlar xizmatini doimiy ravishda takomillashtirishga alohida e'tibor qaratilgan. Mana allaqachon haqida gapiramiz to'liq integratsiyalashgan kadrlar xizmatini shakllantirish bo'yicha, uning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:
A) kadrlar xizmatining funksiyalar doirasi eng keng. Bundan tashqari, faoliyatning an'anaviy yo'nalishlari (buxgalteriya hisobi, shaxsiy fayllarni yuritish, ro'yxatga olish) ularning ishining asosiy mazmunini belgilamaydi.
B) har bir xodim, ayniqsa kompaniyada uzoq vaqt ishlagan, yo'qotish (g'amxo'rlik, ishdan bo'shatish) sof iqtisodiy nuqtai nazardan foyda keltirmaydigan kompaniya uchun qadriyat sifatida qaraladi (xarajatlari). uning tayyorgarligi va malakasini oshirish, uning malakasi, kompaniya biznesining o'ziga xos xususiyatlarini bilish juda muhimdir). Shunday qilib, kadrlar almashinuvi minimal darajaga tushiriladi.
C) eng keng tarqalgan boshqaruv texnologiyalarini doimiy takomillashtirishga e'tibor qaratish. Bu erda mehnat va boshqaruv tizimini tashkil etishni takomillashtirish va rag'batlantirish endi "oqilona etarlilik" tamoyiliga muvofiq amalga oshirilmaydi, balki korporativ madaniyatning eng muhim tarkibiy qismiga aylanadi.
D) xodimlarni sertifikatlash va baholash tizimlari alohida xodimning salohiyatini rivojlantirishga, uning martabasini rejalashtirishga va tashkilotning har bir xodimi o'zining shaxsiy va malakaviy salohiyatini to'liq ochib berishiga yordam berishga qaratilgan.
D) tashkilotda integratsiyalashgan HR funksiyasining holati oshadi. Uning rahbari nafaqat birinchisiga to'g'ridan-to'g'ri javobgar bo'ladi rasmiy kompaniya, shuningdek, ilgari kompaniyaning boshqa yuqori rahbarlariga hisobot bergan bir qator funktsiyalar va tegishli xizmatlarni birlashtiradi.
Rossiya biznesida raqobatbardoshlikning ikkinchi darajasiga erishgan kompaniyalar juda kam. Shu sababli, kelgusi davr uchun vazifa raqobatbardoshlikning uchinchi darajasiga ko'tarilishdir, ya'ni. Rossiyada boshqaruvni ular qanday qilib qurishga harakat qiling eng yaxshi kompaniyalar dunyo va shu bilan birga samarali boshqaruv tizimlarini rivojlantirishning umumiy yo'nalishini ko'rish.
Biroq, ko'p yillar davomida o'z raqobatchilaridan oldinda bo'lgan kompaniyalar bor. Bu erishishga muvaffaq bo'lgan kompaniyalar raqobatbardoshlikning to'rtinchi darajasi , jahon darajasidagi ishlab chiqarishga ega kompaniya. Ular sanoatdagi eng yaxshi firmalarning tajribasidan nusxa ko'chirishga intilmaydilar, lekin eng qat'iy mavjud standartlardan oshib ketishni xohlashadi. Ular allaqachon keng ko'lamli funktsiyalarni bajaradigan va kadrlar siyosatining barcha jihatlari uchun javobgar bo'lgan to'liq integratsiyalangan kadrlar xizmatlarini yaratdilar. Bu erda inson resurslarini rivojlantirish masalalardan biri sifatida qaraladi eng muhim jihatlari uzoq muddatli raqobatbardosh muvaffaqiyatni ta'minlash. To'rtinchi darajadagi xodimlarni boshqarishning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:
A) boshqaruv texnologiyalarini takomillashtirish kompaniyaning asosiy maqsadlariga erishish nuqtai nazaridan eng yuqori samaradorlik standartlariga erishishga qaratilgan. Mehnatni tashkil etish va rag'batlantirishni takomillashtirish, boshqaruv tizimlari raqobatchilarning barcha eng yaxshilaridan ustun turish yo'lida amalga oshiriladi.
B) xodimlarni sertifikatlash va baholash tizimlari alohida xodimning emas, balki menejerlar va mutaxassislar jamoasining salohiyatini rivojlantirishga qaratilgan. Karyera rejalashtirish va baholash usullari bilan bog'liq hamma narsa hisobga olingan holda amalga oshiriladi bu yo'nalish.
Demak, tashkilotdagi o‘zgarishlar bilan birga kadrlar bo‘limida ham o‘zgarishlar bo‘layotganini payqashimiz mumkin. Tashkilotning raqobatbardoshlik darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, unda kadrlar xizmati shunchalik muhim rol o'ynay boshlaydi. Butun tashkilotning farovonligi keyinchalik uning ishining samaradorligiga bog'liq.
.3 Xodimlarni baholashga yondashuvlar
Xodimlarni boshqarish fanida xodimlarni baholashning ikkita yondashuvini ajratib ko'rsatish mumkin.
Birinchi yondashuv an'anaviy bo'lib, bajarilgan ish natijalariga qaratilgan xodimlarni baholashni o'z ichiga oladi. Ikkinchi yondashuv zamonaviy bo'lib, kompaniya rivojlanishiga qaratilgan xodimlarni baholashni o'z ichiga oladi.
Xodimlarni baholashning an'anaviy yondashuvi quyidagi maqsadlarga ega:
kompaniya xodimlarini lavozimga ko'tarish yoki ularni boshqa bo'limga o'tkazish to'g'risida qaror qabul qilish;
kompaniya rahbariyati ularning ishini qanday baholashi haqida xodimlarni xabardor qilish;
har bir xodimning hissasini alohida baholash, shuningdek tarkibiy bo'linmalar umuman kompaniya maqsadlariga erishishda;
mehnatga haq to'lash darajasi va shartlari bilan bog'liq qarorlar qabul qilish;
xodimlarni tayyorlash va rivojlantirish bilan bog'liq echimlarni sinovdan o'tkazish va diagnostika qilish.
An'anaviy yondashuv xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish, birinchi navbatda, bajarilgan ishlarni baholash, xodimning mehnat vazifalarini bajarish qobiliyatini aniqlash orqali egallab turgan lavozimiga muvofiqligini tekshirish bilan bog'liq ekanligiga asoslandi.
An'anaviy yondashuvni farqlash kerak - mahalliy va xorijiy. Ushbu farqlar xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholashning maqsadlari, usullari va natijalarida yotadi. An'anaviy maishiy yondashuv asosan rasmiyroq xususiyatga ega bo'lib, ma'lum bir kadrlar qarorlarini haqiqatdan keyin asoslash uchun tan olingan. Xodimlarni sertifikatlash va baholashning an'anaviy xorijiy tizimi asosan maqsadlar bo'yicha boshqaruv doirasida ko'rib chiqiladi. Odatda, bunday boshqaruv texnologiyasi quyidagi komponentlarni o'z ichiga oladi:
kompaniyaning missiyasini, maqsadlarini va ularni amalga oshirish strategiyasini aniqlash;
ilgari belgilangan kompaniya maqsadlari asosida tashkilot xodimlari va rahbarlari uchun individual maqsadlarni belgilash;
individual maqsadlarga erishilganlik darajasini davriy baholash;
xodimlarni o'qitish va ularga yordam berish;
maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish va belgilangan vazifalarni bajarish uchun xodimlarga haq to'lashni belgilash.
Maqsadlar bo'yicha an'anaviy boshqaruvga asoslangan xodimlarni baholash sizga ish va uning natijalari ustidan nazoratni kuchaytirish, kompaniya maqsadlarini xodimlarning individual maqsadlari bilan bog'lash, xodimlarni chiziqli menejerlarning sub'ektiv fikriga emas, balki ob'ektiv asosda baholashga imkon beradi. erishilgan natijalar uchun haq to'lash va lavozimga ko'tarilish bo'yicha qarorlar qabul qilish uchun ob'ektiv asos yaratish.
Shu bilan birga, ko'plab G'arb kompaniyalarida xodimlarni baholashning an'anaviy tizimidan foydalanish tajribasi samarasiz yoki butunlay muvaffaqiyatsiz bo'lib chiqdi. Muammo shundaki, bu tizim juda mantiqiy va natijalar berishi kerak bo'lsa-da, u amalda har doim ham qo'llanilmaydigan bir qator taxminlarga asoslanadi.
Birinchidan, ish faoliyatini baholashning an'anaviy tizimi kompaniyaning ish faoliyatini kompaniyadagi har bir xodim faoliyatining oddiy yig'indisi deb hisoblaydi.
Zamonaviy amaliyot shuni ko'rsatadiki, kompaniya ishining natijalari bevosita shaxsiy muvaffaqiyatlarga emas, balki xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarga, jamoaviy ishlarga bog'liq. Xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar tashkilot samaradorligining asosiy omili bo'lib, maqsadlar bo'yicha an'anaviy boshqaruv tizimidan chiqib ketadi.
Ikkinchidan, maqsadlar bo'yicha an'anaviy boshqaruv tizimida asosiy e'tibor yakuniy natijalarga erishishga qaratilgan. Xodimga natijaga yo'naltirilgan maqsad qo'yiladi, masalan, ma'lum miqdorda daromad olish va undan nima talab qilinishini aniq tushungan xodim uni amalga oshirish yo'lini topadi deb taxmin qilinadi.
Uchinchidan, maqsadlar bo'yicha an'anaviy boshqaruv tizimi shaxsiy maqsadlarni belgilashda xodimlarning o'zlarini jalb qilishni o'z ichiga oladi. Xodimlar o'z ishlarini ko'p nazorat qilishni xohlashadi va bu nazoratni ta'minlash, albatta, qo'shimcha rag'bat bo'ladi.
Lekin, aslida, xodimlarning o'zlari tomonidan maqsadlar qo'yish barcha holatlarda samarali emas. Inson resurslarini boshqarishning zamonaviy nazariyasi va amaliyoti shuni ko'rsatadiki, xodimlarni shaxsiy maqsadlarni belgilashga shunchaki jalb qilish etarli emas. Buning sababi shundaki, xodimlar tashkilotning umumiy maqsadlarini aniqlash jarayonida ishtirok etmaydilar, buning asosida xodimlarning shaxsiy maqsadlari shakllanishi kerak.
Tashkilotni rivojlantirishga qaratilgan xodimlarni baholash jarayoni xodimlarning kasbiy o'sishi va rivojlanishiga hissa qo'shishi kerak, balki nafaqat xodimlarning o'tgan davrdagi faoliyatini baholashga qaratilgan bo'lishi kerak. Bundan tashqari, baholashni xodimlarni qisqartirish uchun asos sifatida ko'rib chiqish noto'g'ri bo'ladi. Agar xodim "inson kapitali" deb hisoblansa, tashkilot unga investitsiya qilgan mablag'larni "yo'q qilish" noto'g'ri bo'ladi. Tashkilotga kiritilgan (yaratilgan) inson kapitalining rentabelligini oshirish yo'llari haqida o'ylashimiz kerak. Zamonaviy texnologiyalar Xodimlarni baholash va sertifikatlash, birinchi navbatda, ushbu kapitalning daromadliligini oshirish yo'llari, ushbu korporativ resurslarni eng yaxshi boshqarish yo'llarini izlash. Bu baholash va attestatsiyadan o'tgandan so'ng, xodimlarning ish joylari doimo saqlanib qoladi, degani emas, eng yomon holatda, hamma narsa kadrlar almashinuvi, kompaniya ichida boshqa lavozimni tanlash bilan chegaralanadi. Ammo o'qitish va ta'limga katta mablag' sarflanishi mumkin bo'lgan yuqori professional kadrlarga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish korporativ resurslar, ma'lum bir kompaniyada ishlash tajribasiga ega bo'lgan xodimlar uchun zamonaviyning asosiy tendentsiyasiga aylanmoqda Korporativ boshqaruv.
Kompaniyani rivojlantirishga qaratilgan xodimlarni baholash jarayoni ancha samaralidir. Eng muvaffaqiyatli G'arb kompaniyalari o'z xodimlariga yanada qat'iy talablar va maqsadlar qo'yadi va o'z xodimlari va rahbarlarining ish haqini to'g'ridan-to'g'ri va sezilarli darajada ushbu maqsadlarga erishish darajasi bilan bog'laydi. Ushbu korxonalarda xodimlarni baholash jarayoni kompaniyaning kelajagiga, nafaqat qisqa muddatli, balki uzoq muddatli rejalarni amalga oshirishga qaratilgan.
To'rtinchidan, an'anaviy kadrlarni baholash o'tmishga qaratilgan zamonaviy yondashuv Rivojlanishga qaratilgan xodimlarni baholash xodimlarga kompaniyaning rivojlanish yo'nalishini, maqsadlarini va ularga qanday erishishni tushunishga yordam berish uchun mo'ljallangan. Shunday qilib, an'anaviy kadrlarni baholashda asosiy e'tibor nima bo'lganini aniqlashga, zamonaviyda esa - nima uchun sodir bo'lganiga va nimani tuzatish kerakligiga e'tibor beriladi.
Tashkilotni rivojlantirishga qaratilgan xodimlarni baholash jarayoni uchta asosiy xususiyatni o'z ichiga oladi:
ularning bajarilishini nazorat qilish maqsadlari va standartlarini belgilash;
bajarilgan ishlarni ko'rib chiqish;
ishni takomillashtirish, kompaniyaning rivojlanishi va har bir xodimning ushbu rivojlanishga qo'shgan hissasini baholash.
Xodim nimaga erishish kerakligini aniq tushunsagina xodimning motivatsiyasi va ish faoliyatini yaxshilash mumkin.
.4 Maqsad, tashkil etish tamoyillari va maqsadlari zamonaviy baholash xodimlar
Kadrlar xizmati rahbariyati xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishni tashkil etishni boshlashdan oldin, xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholashning umumiy va o'ziga xos, asosiy va yordamchi (qo'shimcha) maqsadlarini, shuningdek, kompaniyaning texnik va tashkiliy imkoniyatlarini aniq tushunishi kerak.
Xodimlarni sertifikatlash va baholash - bu kompaniyaning maqsadlariga erishish va uning strategiyasini amalga oshirishga, shuningdek, asosiy boshqaruv funktsiyalarida tashkilot faoliyati samaradorligini oshirishga qaratilgan boshqaruv texnologiyasi.
Baholash jarayonining o'zi rasmiy yoki norasmiy bo'lishi mumkin. Qanday bo'lmasin, xodimlarni baholash to'g'ridan-to'g'ri ish haqini oshirishga, lavozimga ko'tarilish yoki ko'tarilish, ishdan bo'shatish, xodimlarni o'qitish va martaba oshirishga ta'sir qiladi.
Sertifikatlash va xodimlarni har tomonlama baholash har qanday zamonaviy tashkilotning yaxshi tashkil etilgan kadrlar xizmatining ajralmas qismidir. Bu uning bozordagi raqobatbardoshligi va barqarorligining o‘ziga xos mezoni va kafolati, boshqaruv sifati ko‘rsatkichi – bugungi kunda raqobatdagi muvaffaqiyatning eng muhim omilidir. To'g'ri tuzilgan xodimlarni sertifikatlash va baholash tizimi kompaniyadagi xodimlarning ish darajasi va sifatining birinchi ko'rsatkichidir.
G'arbda menejment nazariyasiga ko'ra, SERTIFIKATSIYA - bu xodimning mehnat shartnomasining amal qilish muddati tugagandan so'ng ishini yakunlash, shartnomaning butun amal qilish muddati uchun uning ish natijalarini baholash, darajani belgilash. xodimning o'z lavozimiga qo'yiladigan talablarga, mehnat shartnomasining asosi bo'lgan ish tavsifi talablariga muvofiqligi.
Menejment fanida xodimlarni baholash - bu xodimlarning ish natijalarini yoki ko'rsatilgan ko'nikmalarini, ishlarni bajarishga yondashuvlarini (bir oy, chorak, yil uchun) uchun belgilangan faoliyatning maqsadlari (standartlari) va vazifalari (natijalari) bo'yicha davriy baholash tizimi. berilgan pozitsiya.
Zamonaviy tashkilotda xodimlarni sertifikatlash va baholash o'zaro bog'liq bo'lgan maqsadlar to'plamini ko'zda tutishi kerak.
Tashkilotga nima uchun xodimlarni sertifikatlash va baholash kerakligini tushunish uchun sertifikatlashtirish va baholash jarayonlarini amalga oshirishda amalga oshirilishi kerak bo'lgan maqsadlarni (miqdoriy va sifat) aniqlash kerak.
2.5 Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash maqsadlari
Asosiy maqsadlar Bu:
xodimlarning ish faoliyatini aniqlash;
ish haqi va ish natijalariga qarab rag'batlantirishning o'zgarishi;
xodimlarni rivojlantirish;
Qo'shimcha maqsadlaro'z ichiga oladi:
xodimning jamoaga muvofiqligini tekshirish;
ishlashga, berilgan lavozimda ishlashga motivatsiyani tekshirish;
xodimning martaba rivojlanish istiqbollarini aniqlash.
Umumiy maqsadlar:
xodimlarni boshqarishni takomillashtirish va kadrlar ishining samaradorligini oshirish;
mas'uliyat va ishlash intizomini oshirish.
Maxsus:
ishdan bo'shatish yoki qisqartirilishi kerak bo'lgan xodimlar doirasini va lavozimlar ro'yxatini aniqlash;
tashkilotning ma'naviy va psixologik iqlimini yaxshilash.
Shuni ta'kidlash kerakki, attestatsiyadan xodimlarni qisqartirish vositasi sifatida foydalanish qabul qilinishi mumkin emas.
Keling, xodimlarni sertifikatlash va baholashning asosiy maqsadlarini batafsil ko'rib chiqaylik.
Xodimlarning samaradorligini aniqlash.
Xodimlarni baholash samarali xodimlarni samarasizlardan ajratish imkonini beradi. Menejer tashkilotning strategik maqsadlariga qaysi xodimlar hissa qo'shayotganini va qaysi biri yo'qligini aniqlay olishi kerak. Ishlashga yo'naltirilgan tashkilotda "tenglashtirish" uchun joy yo'q: yomon bajarilgan ish e'tibordan chetda qolmasligi kerak. O'zlariga yuklatilgan vazifalarni bajara olmaydigan xodimlarga zarur yordam ko'rsatilishi va ish faoliyatini yaxshilash imkoniyatini berish kerak. Agar xodimning ishlashi hali ham zarur mezonlarga javob bermasa, unga nisbatan tuzatish choralari ko'rilishi kerak: o'tkazish, lavozimni pasaytirish va o'ta og'ir hollarda ishdan bo'shatish. Samarali biznes rahbarlari, agar ishdan bo'shatish kerak bo'lsa, hech qachon ikkilanmaydilar. Yaxshi ishlamaydigan xodimlarni ushlab turish yaxshi ishlayotgan xodimlarga noto'g'ri xabar yuboradi. Masalan, Amerika kompaniyasi Microsoft har yili o'z xodimlarining taxminan 5 foizini ish faoliyatini baholash natijalariga ko'ra ishdan bo'shatadi.
Xodimlarni noto'g'ri baholash tizimiga yumshoq munosabat uzoq muddatli muammoga "olib keladi". Yuqori natijalarga erishgan xodimlar o'z mehnatlari e'tiborga olinishini va taqdirlanishini xohlashadi. Xodimlarni samarali ishlashga rag'batlantirish uchun eng istiqbolli xodimlarni ajratib ko'rsatish kerak va ularning mehnatiga ularning hissasiga muvofiq haq to'lanishi kerak. Ish haqini oshirish bir xil bo'lmasligi kerak, lekin ma'lum bir xodim erishgan natijalarga qarab o'zgarishi kerak. Ish haqining motivator sifatida samaradorligi to'liq ish faoliyatini qanchalik aniq o'lchash mumkinligiga va samarali va samarasiz xodimlarni farqlash qobiliyatiga bog'liq.
Ish natijalariga qarab ish haqi va rag'batlantirishning o'zgarishi.
Xodimlarning samaradorligini oshirish uchun yaxshi bajarilgan ish mukofotlanishi kerak. Tashkilotning strategik maqsadlariga erishishda eng katta hissa qo'shgan xodimlar eng katta mukofotlarga loyiqdir.
Xodimlarning rivojlanishi.
Menejerning vazifasi xodimga uning kasbiy o'sishi va rivojlanishini ta'minlashga yordam berishdir. Bunga erishish uchun xodimlarni baholash va sertifikatlash kelajakdagi yutuqlarga yo'naltirilgan konstruktiv va dinamik jarayon bo'lishi kerak.
Afsuski, xodimlarni baholash va sertifikatlash strategik jarayon ko'plab tashkilotlarda. Ular kelajakdagi ish faoliyatini yaxshilashga qaratilgan emas, balki o'tmishdagi ishlash bilan bog'liq. Xodimlarning kelajakdagi rivojlanishiga e'tibor bermasdan, xodimlarni baholash salbiy natijalarga olib kelishi mumkin, xodimlar ish faoliyatini baholashni bajarilgan ishlar to'g'risidagi hisobot sifatida ko'rishadi. Xodimlar va rahbarlarni attestatsiyadan o‘tkazishga salbiy munosabatning asosiy sabablaridan biri ham shu.
3. Xodimlarni baholash texnologiyalari
Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish mumkin turli yo'llar bilan, o'ziga xoslik va an'analarga va tashkilotdagi boshqaruv madaniyatining xususiyatlariga asoslangan. Baholash tizimini tanlash yuqori boshqaruv funktsiyasidir. Bu ko'p jihatdan tashkilotda xodimlarni boshqarish darajasi bilan belgilanadi: daraja qanchalik baland bo'lsa, xodimlarni baholashning ob'ektiv ko'rsatkichlari va rasmiy tartiblariga bo'lgan ehtiyoj qanchalik katta bo'lsa, kompaniya ushbu maqsadlar uchun ko'proq vaqt va resurslarni sarflashga tayyor.
Xodimlarni baholash quyidagilarga muvofiq amalga oshirilishi mumkin ikkita asosiy yo'nalish: ish natijalarini baholash va kasbiy mahorat va ishlarni bajarishga yondashuvlarni baholash.
Ish faoliyatini baholash.
Baholashning eng oddiy va samarali usullaridan biri bu ishning yakuniy natijalarini baholashdir. Bu, birinchi navbatda, bajarilgan ish hajmi, xodim olgan daromad miqdori va xizmat ko'rsatadigan mijozlar soni kabi ko'rsatkichlarga tegishli.
Mehnat natijalarini baholash xodimning ish faoliyatini bo'lim va umuman tashkilot faoliyati bilan bevosita "bog'lash" imkonini beradi. Ish natijalarini aniqlash, qoida tariqasida, ayniqsa qiyin emas va hech qanday sub'ektivlikdan mahrum. Agar xodimning ishbilarmonlik fazilatlarini baholashda baholashni o'tkazgan menejer o'zining shaxsiy, sub'ektiv mulohazalaridan kelib chiqishi mumkin bo'lsa, unda, masalan, sotilgan mahsulotlar sonini baholashda, bajarilgan ishlar to'g'risidagi hisobotlar o'zlari uchun gapiradi.
Kasbiy ko'nikmalar va ishlarni bajarishga yondashuvlarni baholash.
Qoida tariqasida, ish olingan natijaga qarab baholanadi. Lekin faqat ish natijalariga yoki faqat ularga tayanish amaliy emas. Maqsadlarga erishish uchun har bir xodimning hissasini baholash kerak, ya'ni. u muammoni qanday hal qilishini aniqlang. Ishni bajarishga yondashuvni, muayyan ko'nikmalarni egallash darajasini baholash va ushbu sohada ishlash standartlarini belgilash kerak. Inson resurslarini boshqarish nazariyasida bunday ko'nikmalarni aniqlash uchun "kompetentlik" atamasi qo'llaniladi. Aniqroq aytganda, kompetentsiya - bu ishni maqbul yoki yuqori darajada bajarish va baholanayotgan davr uchun maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish uchun zarur bo'lgan mehnat xatti-harakati, munosabati, bilim va ko'nikmalaridir.
Ko'nikma darajasini baholashdagi eng katta muammo sub'ektivlikdir. Birinchidan, har bir kishi "yaxshi" va nima "yomon" ekanligini har xil tushunishi mumkin yoki ishni bajarishga qanday yondashuv samarali deb hisoblanadi va nima samarasiz bo'ladi. Ikkinchidan, xuddi shu xodimni baholashda ba'zilar xodim o'ziga yuklangan vazifani hal qilishda optimal yondashuvni ko'rsatganiga ishonishadi, boshqalari esa xodim juda yomon ishlagan va unga yuklangan vazifalarni hal qilishda mutlaqo noto'g'ri yondashuvdan foydalangan deb hisoblashadi. Agar bu masalalar e'tiborsiz qolsa, ko'nikma va ishlashga yondashuvlarni baholash samaradorligi amalda nolga tushadi.
Zamonaviy nazariya va amaliyot juda samarali, ammo har doim ham ma'lum bo'lmagan, Rossiyada kamroq qo'llaniladigan masalalarni hal qilishni taklif qiladi. Birinchidan, baholashni o'tkazishdan oldin, ishni bajarishga samarali va samarasiz yondashuv variantlari yoki har qanday mahorat darajasi oldindan aniqlanadi (qoida tariqasida, bu maxsus ekspert komissiyasi tomonidan amalga oshiriladi). Boshqacha qilib aytganda, samarali va samarasiz mehnat xatti-harakatlarining namunalari aniqlanadi. Ikkinchidan, baholash baholovchining fikriga emas, balki yaxshi yoki yomon ish ko'rsatkichlari, aniqrog'i, baholanayotgan davrda xodim ko'rsatgan mehnat xatti-harakatlari misollari asosida amalga oshiriladi. Shunday qilib, har qanday baholash asoslanishi va haqiqiy misollar bilan tasdiqlanishi kerak.
Ishni bajarishda mahorat yoki yondashuvni o'zlashtirishni baholash ishning yakuniy natijalarini baholashdan yana bir asosiy afzalliklarga ega, bu har doim ham mumkin emas yoki mos kelmaydi. Yakuniy natijalarni o'lchash va kuzatish oson bo'lsa ham, ularni baholash nima uchun ma'lum natijalarga erishilganligini aniqlamaydi. Ya'ni, agar xodim baholangan ko'rsatkichning rejalashtirilgan qiymatiga erisha olmasa, unda nima uchun bu sodir bo'lganligi va bu xodim o'z ishida nimani yaxshilashi kerakligi aniq emas. Shu bilan birga, ishni bajarishda ko'nikma va yondashuvlarni baholash muayyan natijaga erishish sabablariga e'tibor beradi va shunga mos ravishda kadrlarni rivojlantirish va tayyorlash yo'nalishlarini aniqlash imkonini beradi.
Zamonaviy baholash texnologiyalari o'zaro bog'liq bo'lgan ko'plab omillarning ta'sirini hisobga oladigan tizimli yondashuvga asoslanadi.
3.1 Xodimning ishi haqida ma'lumot olish usullari
Ma'lumot olish usullarini ko'rib chiqishda shuni ta'kidlash kerakki, bu erda asosiy narsa xodimlarni turli tomonlardan baholash uchun ma'lumotlarni olishdir, xususan: kuzatish, baholanayotgan xodimning hamkasblaridan olingan ma'lumotlar, iste'molchilardan olingan ma'lumotlar, hisobotlar.
Kuzatuv.
Ushbu usul kompaniya xodimlarining faoliyati to'g'risida ma'lumot olishning eng ishonchli usuli, ammo qo'llanilishi eng qiyin. Bundan tashqari, qiyinchilik nafaqat baholanayotgan xodimning harakatlarini noto'g'ri tushunish ehtimolidan kelib chiqadi. Eng katta muammo ishni kuzatish usulidan foydalanganda, bu baholovchiga har bir bo'ysunuvchining qanday ishlashini doimiy ravishda kuzatib borish uchun vaqt yo'qligi. Ammo shuni ta'kidlash kerakki, menejerning o'zi xodimlarining ishini kuzatib borishi sababli, bu usul eng ishonchlilardan biridir. Baholovchi ko'pincha mish-mishlar yoki tushunmovchiliklar asosida uchinchi shaxslardan emas, balki to'g'ridan-to'g'ri yaxshi (yoki yomon) ishlash haqida ma'lumot oladi.
Ushbu usulning salbiy tomonlari qatoriga ishni baholashning buzib ko'rsatilishi yoki bir tomonlama bo'lishi mumkinligi kiradi. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun xodimlarning ishini faqat haqiqiy faktlar asosida baholash kerak, ya'ni. baholashni belgilashda uni xodimning to'g'ri yoki noto'g'ri ish xatti-harakatining aniq misollari bilan asoslang.
Ishdagi hamkasblardan olingan ma'lumotlar.
Bir bo'limning xodimlari yoki har kuni birga ishlaydigan bitta jamoa a'zolari bir-birlarining ishi haqida bevosita rahbariga qaraganda ko'proq ma'lumotga ega bo'lishadi. Bu xodimning mijozlar bilan ishi, ishchi guruh ichidagi va kompaniyaning boshqa bo'limlari bilan munosabatlari haqida ma'lumot. Ushbu usuldan foydalanish menejerga birinchi qarashda ko'rinmaydigan muammolarni va kompaniya maqsadlariga erishishga to'sqinlik qiladigan to'siqlarni ochishga yordam beradi. Xodimlarning hamkasblari faoliyati to'g'risidagi fikrlari noto'g'ri yoki noto'g'ri tushunishga asoslangan bo'lishi mumkin, shuning uchun xodimlar ishni bajarishga to'g'ri yoki noto'g'ri yondashuvlar haqida dalillar yoki misollar keltirishi kerak.
Iste'molchilardan olingan ma'lumotlar.
Ob'ektiv ma'lumotni olish uchun ishni nafaqat uni bajarayotgan xodim nuqtai nazaridan, balki iste'molchi nuqtai nazaridan ham baholash kerak. Bundan tashqari, iste'molchi nafaqat kompaniyaning mijozlari (tashqi iste'molchilar), balki xodimlar (ichki iste'molchilar) sifatida ham tushuniladi. Kompaniyaning ichki iste'molchilari o'rtasida tadqiqot va so'rovlar o'tkazish xodimlar o'rtasida yuzaga keladigan muammolar haqida ma'lumot beradi. Bunday so'rovlar muayyan xodimlarning o'z ishlarida duch keladigan ishi bo'yicha savollarni o'z ichiga olgan anketalar yordamida amalga oshirilishi mumkin.
Kompaniya mijozlari bilan so'rov o'tkazish uchun siz taqdim etilayotgan xizmatlar sifati bo'yicha bir qator savollarga javob berishni so'raydigan maxsus anketalardan foydalanishingiz mumkin. Mijozlar, kompaniya xodimlaridan farqli o'laroq, anketalarni to'ldirishlari shart emas. Shuning uchun barcha savollar aniq bo'lishi kerak va ularning soni ko'p bo'lmasligi kerak. So'rovlar uchun ushbu usuldan foydalanish cheklangan, ammo mijozlardan olingan ma'lumotlar xodimlarning fikridan va ba'zi hollarda liniya rahbarining fikridan ko'ra muhimroqdir.
Kompaniya xodimlarining faoliyati to'g'risida muhim ma'lumot manbai mijozlardan kelib tushgan shikoyatlardir. Misol uchun, mijozlardan shikoyatlarning minimal soni (yoki yo'qligi) ishlash mezoni bo'lib xizmat qilishi mumkin. Bundan tashqari, ushbu ma'lumotlar yordamida siz mijozlar bilan ishlashda xatolar haqida bilib olishingiz va ularni bartaraf etish choralarini ko'rishingiz mumkin.
Hisobotlar.
Ma'lumot olishning ushbu usuli, birinchi navbatda, ishning haqiqiy natijalarini va xodimning shaxsiy maqsadlariga erishish darajasini aniqlash uchun zarurdir. Axborot manbalari nafaqat moliyaviy hisobotlar, balki boshqa har qanday hisobotlar ham bo'lishi mumkin, masalan, tuzilgan bitimlar soni yoki sotilgan mahsulotlar to'g'risidagi hisobot (jismoniy ko'rinishda). Bunday ma'lumotlar asosida olingan hisob-kitoblar xodimlarning ish natijalariga ko'ra bonuslar va ish haqi o'zgarishlarini hisoblash uchun eng mos keladi. Boshqa tomondan, kompaniya (yoki bo'lim) faoliyati to'g'risidagi hisobotlardan olingan ma'lumotlar belgilangan maqsadlarga erisha olmaslik sabablari haqida kam gapiradi, u faqat ushbu faktni qayd etadi. Shu sababli, ushbu ma'lumotlardan kadrlarni rivojlantirish va tayyorlash yo'nalishlarini aniqlash uchun foydalanish qiyin.
3.2 Tashkilot xodimlarini baholash usullari
Xodimlarning ish faoliyatini baholash tizimini tanlashda tashkilotning maqsadlari va baholashning bevosita vazifasi (masalan, xodimlarni rivojlantirish va o'qitish, ish haqini o'zgartirish) dan kelib chiqish kerak. Tanlangan baholash tizimi ham tashkilot madaniyatiga mos kelishi kerak.
Siz tanlashingiz mumkin usullarning uchta guruhi: umumiy usullar; mehnat xatti-harakatlarini baholash; mehnat natijalarini baholash.
Keling, tashkilot xodimlarini baholashning umumiy usullarini batafsil ko'rib chiqaylik.
Umumiy usullar.
Yozma xarakteristikalar usuli- xodimlarni baholashning eng oddiy usullaridan biri. Rahbar qo'l ostidagi xodimning ishini o'z so'zlari bilan tavsiflash orqali baholay oladi. Bunday baholash xodimning ish natijalariga (daromad, sotilgan mahsulot hajmi, sifati), ishbilarmonlik fazilatlari va muayyan vazifalarni bajarishga bo'lgan yondashuvlarga berilishi mumkin. Baholovchi, shuningdek, xodimning rivojlanishi uchun tavsiyalar berishi mumkin.
Yozma xarakteristikalar usulini baholash shakliga misol 1-ilovada keltirilgan.
Rangli- texnik nuqtai nazardan eng qadimgi va eng oddiy, xodimlarni baholash usuli. Ushbu usulga ko'ra, xodimlarning ishlashi taqqoslanadi va baholovchi menejer o'zining barcha qo'l ostidagilarini eng yaxshidan yomonigacha tartiblaydi. Bu usul u o'z qo'l ostidagilarning mehnat majburiyatlarini to'liq tushunadi va umumiy omillar asosida bir vaqtning o'zida ularning ish faoliyatini taqqoslay oladi, deb hisoblaydi. Ushbu usuldan foydalanishning aniq qulayligi aldamchi.
Reyting faqat oz sonli xodimlarning ish majburiyatlari deyarli bir xil bo'lishi sharti bilan baholangan taqdirdagina mos keladi. Ammo bu holatda ham, xodimlarni baholashda reytingdan foydalanish juda subyektiv yondashuv bo'lishi mumkin va o'rtacha natijalarga ega bo'lgan xodimlarni baholashda katta qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin.
Gradatsiya.
Gradatsiya tizimi mehnat samaradorligining muayyan darajalarini nazarda tutadi, masalan, yuqori samarali, samarali, maqbul, samarasiz, qabul qilinishi mumkin emas. Har bir baholangan xodimning ish natijalari har bir darajadagi tavsiflar bilan taqqoslanadi, so'ngra xodimga uning ishini eng yaxshi tavsiflovchi daraja tayinlanadi.
Bu tizim oldindan tarqatish orqali yaxshilanishi mumkin, ya'ni. Har bir daraja uchun xodimlarning tegishli qat'iy foizi oldindan belgilanadi. Ushbu usul "belgilangan tarqatish usuli" deb ataladi.
Ushbu usulni qo'llash uchun juda jiddiy dalillar mavjud, chunki u menejerlarning o'z qo'l ostidagilarni ortiqcha yoki kam baholanishi, shuningdek, har bir bo'ysunuvchiga o'rtacha baho berish muammosini bartaraf etadi. Bundan tashqari, ushbu texnologiya menejerlarni xodimlarni baholash jarayoniga jiddiyroq yondashishga majbur qiladi, bu esa o'z ishlarini yaxshi bajaradigan va zarur mezonlarga javob bermaydigan xodimlarni aniqlash ehtimolini sezilarli darajada oshiradi.
Biroq, ishlash darajasi bo'yicha oldindan belgilangan taqsimlash texnologiyasi tashkilot ichida qarshilikka duch kelishi mumkin. Agar noto'g'ri ishlatilsa, ushbu texnologiya raqobatning kuchayishiga, ishonchning yo'qolishiga va jamoadagi ish muhitining yomonlashishiga olib kelishi mumkin. Boshqa tomondan, samaradorlik darajasini aniqlashning mutlaq standartlari jamoada raqobatning kuchayishiga olib kelmasdan, xodimlar uchun aniq maqsadlarni qo'yadi, ya'ni. hali ham usulni qo'llash shartlarini baholash kerak.
Baholash (yoki grafik) shkalasi- xodimlarni baholashning eng mashhur zamonaviy usullaridan biri. Baholash shkalasi ish yoki ko'nikma bo'yicha ishlashning turli darajalarini belgilaydi va bu darajalarning har biriga ma'lum ball qo'yadi. Odatda, menejer har bir aniq mezon uchun bir nechta (odatda 5 dan 10 gacha) darajalardan birini tanlashi mumkin. Asosan, reyting shkalasi bo'yicha baholash mezonlari har qanday bo'lishi mumkin. Ushbu usuldan foydalanib, siz xodimlarning natijalarini, individual maqsadlarga erishilganlik darajasini, shuningdek, xodimning har qanday malakasi yoki ishbilarmonlik fazilatlarini bilish darajasini baholashingiz mumkin. Baholash shkalasiga misol 2-ilovada keltirilgan.
Ushbu usul turli xodimlarni baholash uchun yagona yondashuvni (umumiy shkala asosida) taklif qiladi va shu bilan tashkilotning barcha bo'linmalarida xodimlarni baholash uchun yagona asosni ta'minlaydi. Bundan tashqari, reyting shkalasi usulidan foydalanish juda oson va baholovchi menejerdan katta kuch sarflashni, katta moliyaviy yoki vaqt xarajatlarini talab qilmaydi.
Ushbu usuldan foydalanishning asosiy muammosi hisob-kitoblarni tanlashda noaniqlikdir. Masalan, 3 ball (“maqbul”) yoki 5 (“a’lo”) baho nimani anglatadi? Ularning orasidagi farq nima va u yoki bu baholashni tanlashda nimaga asoslanishi kerak? Bunday savollar tug'ilishiga yo'l qo'ymaslik uchun reyting shkalasi usuli mustaqil ravishda qo'llanilmasligi kerak, balki turli xil samaradorlik darajalarini aniqroq aniqlash va ajratish imkonini beradigan boshqa baholash usullari bilan birgalikda qo'llanilishi kerak.
.3 Xodimlarni davriy baholash jarayonini tashkil etish
Xodimlarni davriy baholash (attestatsiya) jarayoni kompaniya maqsadlariga muvaffaqiyatli erishishga xizmat qiladi. Bu sizga kompaniyaning biznes-rejasini uning xodimlarining ish va rivojlanish rejalari bilan bog'lash imkonini beradi. Baholash jarayonining davomiyligi (xodimlarni baholash tsikli) odatda 1 yilni tashkil etadi, garchi u uzoqroq bo'lishi mumkin (18 oygacha). Davriy baholash jarayoni tsiklik jarayondir, ya'ni. Baholash davri tugagach, jarayon yana takrorlanadi.
Sertifikatlashtirishni o'tkazishda muhim talab - bu ishni tashkil etish bosqichlariga qat'iy rioya qilish. Sertifikatlash tartib-qoidalarining murakkabligi va sifati kadrlar xizmati mutaxassislarining maqomi, malakasi va attestatsiyadan o'tkazish tajribasiga mos kelishi kerak. Shuning uchun ham kadrlar bilan ishlash amaliyotiga boshidanoq murakkab sxema va tartiblarni joriy etish o‘zini oqlamaydi. Sertifikatlash bo'yicha dastlabki qadamlar oddiy, tashkilot xodimlari uchun tushunarli va tarkibiy bo'linmalar rahbarlari va kadrlar bo'yicha mutaxassislar uchun qulay bo'lishi kerak.
Xodimlarni boshqarish samaradorligini sezilarli darajada oshirishga qaratilgan xodimlarni sertifikatlash va baholashning kompleks tizimini yaratishning eng maqbul bosqichlari kamida quyidagilardir:
) korxona xodimlarining ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini tekshirish maqsadida intervyu (intervyu) va anketalar (maxsus ishlab chiqilgan blankalarni to'ldirish) asosida xodimlarni davriy (odatda yiliga 2 marta) attestatsiyadan o'tkazishni (baholashni) joriy etish. Bosqichning davomiyligi: 1 - 2 yil;
) xodimning ushbu lavozimdagi ishining boshqa natijalari bilan bir qatorda baholash va tekshirishning ob'ektivligini oshirish uchun yiliga bir martadan ko'p bo'lmagan holda qo'llaniladigan sertifikatlash va baholash varaqalari tizimi bilan suhbat va so'rovlarni to'ldirish; uning ish talablari. Bosqichning davomiyligi: 2 - 3 yil;
) korxonaning har bir xodimining o'z tarkibiy bo'linmasi va umuman tashkilotning ish natijalariga qo'shgan hissasini eng ob'ektiv baholash bilan maqsadlarga asoslangan xodimlarni boshqarish tizimiga o'tish. Bosqichning davomiyligi: kamida 2 yil;
Shunday qilib, menejment fanining zamonaviy talablari asosida kadrlarni kompleks baholash va attestatsiyadan o‘tkazishning to‘liq huquqli tizimiga o‘tish jami 5 yildan kam vaqtni olishi mumkin emas.
Sertifikatlashtirishni tashkil etish va o'tkazish tartibi aniq retseptni talab qiladi: sertifikatlashtirish texnologiyasini sertifikatlash muddati (chastotasi), uning shakllari (tartiblari), sertifikatlashtirish faoliyatini ishlab chiqish va amalga oshirish uchun javobgarlik sohalarini taqsimlash, sertifikatlashtirishni amalga oshirish tartibi. sertifikatlashtirish natijalari (natijalari).
Xodimlarni baholash va sertifikatlash tizimini joriy etishdan oldin dastlabki bosqich bo'lishi kerak, uning mazmuni quyidagilardan iborat: tashkilotning yuqori rahbariyati maxsus buyruq bilan tuzilmaviy bo'linmalar rahbarlari va korxona xodimlarini xabardor qilishi shart. xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish muddati va maqsadi, u qanday maqsad va vazifalarni ko'zlaydi, umuman tashkilot va har bir xodim uchun alohida qanday xulosalar keltiradi.
Rahbariyat o'z ixtiyorida bo'lishi kerak:
sertifikatlashtirish uchun uslubiy yordamni kim tayyorlashini e'lon qilish, ya'ni. maqsadlar, vazifalar, sertifikatlashtirish tartib-qoidalarini ishlab chiqish va hokazo.
sertifikatlashtirish boshlanishidan oldin ishlab chiqilishi kerak bo'lgan hujjatlar ro'yxatini aniqlash;
birinchi attestatsiyani o‘tkazishning taxminiy muddatlarini va barcha sertifikatlashtirish ishtirokchilari sertifikatlashtirish tartib-qoidalari va hujjatlari bilan tanishishi hamda asoslantirilgan fikr-mulohazalar va takliflar kiritishi lozim bo‘lgan davrni belgilab beradi.
3.4 Xodimlarni davriy baholash bosqichlari
Xodimlarni davriy baholash jarayoni quyidagi maqsadlarga erishishga yordam beradi:
*Kelgusi davr uchun tashkilot xodimlarining shaxsiy ish rejalarini aniqlash;
*Ish rejasi doirasida xodim bilan o‘zaro kelishuv asosida individual asosiy maqsad va vazifalarni belgilash;
* Mini-suhbat va oraliq baholash uchun yanada rasmiy intervyu o'tkazish orqali belgilangan vazifalarni bajarishda erishilgan yutuqlarni kuzatish;
* Xodimlarning ish faoliyatini baholash va xodimlarning ish faoliyatini yaxshilash uchun zarur bo'lgan individual o'qitish ehtiyojlarini aniqlash;
*Baholovchilar va baholovchilar o‘rtasidagi ish munosabatlarini takomillashtirish;
* Xodimning ish faoliyati va kompaniya maqsadlariga erishishdagi hissasiga qarab ish haqi miqdorini va ish haqining o'zgarishini aniqlash.
Xodimlarni davriy baholashning asosiy bosqichlari:
Ishni rejalashtirish;
maqsadlarni belgilash, baholash mezonlari va reytinglarini ishlab chiqish;
individual maqsadli ko'rsatkichlar tizimi;
harakat rejasi;
asosiy maqsadlar va ko'nikmalarni aniqlash;
oraliq intervyu yoki mini-intervyu;
baholash bo'yicha suhbat;
baholashning ta'rifi;
ishni rejalashtirish.
Davriy xodimlarni baholash tsikli har bir xodim va menejerning kelgusi davr uchun ish rejasini belgilash va muhokama qilishdan boshlanadi. Asosiy maqsad Bunday munozara kelgusi yil uchun asosiy individual maqsad va vazifalarni, shuningdek, unchalik ahamiyatli bo'lmagan kam sonli maqsadlarni belgilaydigan ish rejasini tuzishni o'z ichiga oladi.
Korxonada xodimlarning ish faoliyatini baholash ushbu natijalarga erishishga ta'sir qiluvchi to'g'ridan-to'g'ri baholash (yoki mehnat natijalarini baholash) va bilvosita baholash (yoki sifatlar bo'yicha xodimlarning ish faoliyatini baholash) yordamida amalga oshiriladi. Baholar bir-birini to'ldiradi va turli bevosita maqsadlarga ega.
To'g'ridan-to'g'ri baholash guruhiga maqsadlarga erishishni baholash va xodimning tashkilot va bo'linma faoliyatiga qo'shgan hissasi darajasini baholash kiradi. Agar maqsadlar qat'iy individual ravishda belgilansa, unda hissa darajasini baholash tavsiflari har bir ijrochi uchun alohida emas, balki rasmiy guruhlar ishchilar.
Bilvosita baholashlar xodimning o'zini, uning kasbiy ko'nikmalarini, qobiliyatlarini va bilimlarini tavsiflovchi omillar bilan bog'liq. Bu xususiyatlar funktsional bog'liqlik bilan xodimning ishlashi bilan bog'liq.
Element sifatida bevosita va bilvosita baholashlar birgalikda qo'llaniladi umumiy tizim xodimlar bilan ishlashda turli maqsadlarga javob beradigan baholar.
Maqsadlar bo'yicha boshqaruvni amalga oshirishdagi eng katta qiyinchilik aniq maqsadli ko'rsatkichlar tizimini aniqlashdadir. Keyinchalik baholash jarayoni haqiqiy natijalarni baholash davri boshlanishidan oldin o'rnatilgan natijalar bilan taqqoslashning juda oddiy operatsiyasiga qisqartiriladi.
Shuningdek, xodimlarni baholash shaxsiy javobgarlik va menejerlarni rag'batlantirishning qat'iy tizimiga asoslangan kadrlarni boshqarishning an'anaviy mexanizmini mustahkamlaydi. Bu sizga tashkilotdagi har bir xodimning salohiyatini maksimal darajada oshirish imkonini beradi.
Natijalarni baholash uchun shakllarni tanlash. Natijalarni baholash, ya'ni. Xodimning maqsadlarga erishishdagi haqiqiy bahosi haqiqiy natijalarni ma'lum daraja bilan solishtirishdan iborat.
Bunday taqqoslashdan keyin menejerni aniqlash qiyin emas umumiy baholash baholanadigan xodimning ko'rib chiqilayotgan davrdagi ishining natijalari. Bunday holda, u yoki bu maqsadning ahamiyati jihatidan bir oz farq qilishi sababli baholash o'rtacha arifmetik qiymatdan biroz chetga chiqishi mumkin. Bundan tashqari, menejer natijalarga ta'sir qilgan va baholanayotgan xodimning nazorati ostida bo'lmagan maxsus tashqi sharoitlarni hisobga olishi mumkin. Bunday holda, ushbu holatlar sharhlar ustunida batafsil tushuntirilishi kerak.
Baholash shaklini tanlash mezonlari. Baholash mezonlarini ishlab chiqish - bu xodimlarning faoliyatiga qanday ta'sir qilganligi va ma'lum bir vaqt ichida uning natijalariga qanday ta'sir qilganligi nuqtai nazaridan maqsadlarga erishishga ta'sir ko'rsatadigan omillar tizimini tanlash jarayoni. Bundan tashqari, xodimning imkoniyatlari (potentsiali) emas, balki uning haqiqiy namoyon bo'lishi baholanadi. professional fazilatlar baholash davomida hisobga olingan vaqt oralig'ida.
Muayyan lavozimga yoki bir xil nomdagi lavozimlar guruhiga eng muhim va eng mos keladigan mezonlar tanlanishi kerak.
Faktorlar tizimi uchta asosiy guruhdan iborat:
Texnik bilim va ko'nikmalar;
Muammoni hal qilish qobiliyati;
Boshqaruv ko'nikmalari (yoki ko'nikmalar shaxslararo muloqot boshqaruv mas'uliyati bo'lmagan taqdirda)
Texnik bilim va ko'nikmalar xodimning to'g'ridan-to'g'ri javobgarlik sohasida ma'lum darajadagi nou-xauga ega ekanligini anglatadi.
Muammoni hal qilish ko'nikmalari ishchiga muammolarni hal qilish uchun qanday ma'lumotlar kerakligini aniqlash, ularning manbasini aniqlash va shu asosda mantiqiy xulosalar chiqarish qobiliyatini anglatadi. Asosiy guruhlarning har biri eng oddiy shaklda bitta baholash orqali baholanishi mumkin, lekin ko'p hollarda asosiy guruhlarning har biri doirasida yanada mazmunli tahlil qabul qilinadi.
Faktorlar tizimini ishlab chiqish kadrlar bo'yicha mutaxassislar tomonidan bevosita ushbu professional guruhning lavozimlari bo'ysunadigan menejerlar bilan o'zaro hamkorlikda amalga oshirilishi kerak.
Boshqaruv ko'nikmalarini "muloqot ko'nikmalari", "sa'y-harakatlarni muvofiqlashtirish", "vakillik" sifatida ochish mumkin. Xuddi "qo'l ostidagi xodimlarni hisobga olish" rahbarlarga xos xususiyat bo'lgani kabi, ular samarali rahbarning bilim va ko'nikmalarining ajralmas qismidir.
Xulosa
30-50 kishidan iborat kompaniyaning xodimlarini baholash (minglab xodimlarga ega korporatsiyalarni hisobga olmaganda) juda mashaqqatli va ko'p vaqt talab qiladigan jarayon bo'lishi mumkin. Va bu nafaqat har bir xodim uchun baholashning barcha to'plamini tahlil qilish va barcha kerakli baholash hujjatlarini tuzishning texnik murakkabligi tufayli sodir bo'ladi. Xodimlarni baholashning turli stsenariylarini "qo'lda" hisoblash deyarli mumkin emas, ya'ni. kompaniya xodimlarining umumiy kompleks bahosini baholash ko'rsatkichlarining tortish koeffitsientlarining turli qiymatlari bilan aniqlash, garchi bunday vazifa boshqaruv qarorlarini qabul qilishda dolzarb bo'lsa ham.
Ko'rinib turibdiki, barcha texnik qiyinchiliklarni hal qiladigan tegishli kompyuter dasturisiz, xodimlarni baholash va sertifikatlash samarali boshqaruv texnologiyasi o'rniga, unga sarflangan kuch va vaqtni to'lamaydigan odatiy, rasmiy protseduraga aylanishi mumkin. . Uchun samarali yechim Xodimlarni baholash oldida turgan vazifalar, dastur quyidagi imkoniyatlarni taqdim etishi kerak:
baholangan ko'rsatkichlar tizimini kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga moslashuvchan moslashtirish;
baholash hujjatlarini avtomatlashtirilgan tarzda tayyorlash;
baholangan ko'rsatkichlar uchun turli xil tortish koeffitsientlarini aniqlash.
G'arbda ko'plab kompyuter firmalari va konsalting kompaniyalari xodimlarni baholashni avtomatlashtirish uchun barcha turdagi dasturiy mahsulotlarni taklif qilishadi.
Rossiyada bu daqiqa Xodimlarni baholash uchun dasturiy ta'minotning nafaqat etishmasligi, balki to'liq etishmasligi ham mavjud kompyuter dasturlari inson resurslarini boshqarish sohasida boshqaruv qarorlarini qo'llab-quvvatlash. "1C - Xodimlar", "BOSS - Xodimlar menejeri" va boshqalar kabi dasturlar. aslida ular boshqaruv masalalarini emas, balki sof buxgalteriya va huquqiy muammolarni hal qilishga qaratilgan. Ushbu muammoning mumkin bo'lgan sababi mamlakatimizda inson kapitalining postindustrial jamiyatda korxonaning ishlab chiqarish va raqobatbardoshligining eng muhim omili sifatidagi ahamiyatiga kuchli baho bermaslikdir.
Mahalliy amaliyotda xodimlarni baholashni avtomatlashtirishning bir nechta vositalaridan biri kompyuter tizimi"Xodimlarni baholash", "TOR - Consultant" konsalting kompaniyasi tomonidan ishlab chiqilgan. Ushbu dastur, bir tomondan, turli stsenariylar bo'yicha baholashlarni o'tkazish, hisobotlarni baholash shakllarini yaratish qobiliyatini va boshqa tomondan maksimal qulaylikni o'z ichiga oladi. Ekspert baholashni o'tkazishdan tashqari, dastur testdan foydalangan holda baholash imkoniyatini beradi, ya'ni. Aslida, xodimlarni baholashning eng ilg'or usullaridan biri - mehnat xatti-harakatlarini kuzatish shkalasi amalga oshirilishi ta'minlanadi.
Adabiyotlar ro'yxati
- E.V. Maslov. Korxona xodimlarini boshqarish. - M.: Infra-M, 1999, 295 b.
- Korxonada mehnatni ilmiy tashkil etish asoslari: Oliy maktab uchun darslik. Ed. USTIDA. Polyakova. - M.: Profizdat, 1987, 2875 b.
- Shaxsiy baholash. / V.E. Xrutskiy, R.A. Tolmachev. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. Va qo'shimcha - M .: Moliya va statistika, 2007. - 224 b., kasal.
- Tashkilot xodimlarini boshqarish. V.P. Perachev. - Moskva, 1998 yil, 447 bet.
- Shekshnya S.V. Zamonaviy tashkilotning xodimlarni boshqarish - M.: 2002, 355 pp.
- Travin V.V., Dyatlov V.A. Xodimlarni boshqarish asoslari - M.: 1995, 205 b.
- Tashkiliy xodimlarni boshqarish. Darslik / tahririyati A.Ya. Kibanova 2-nashr, to'ldirilgan va qayta ko'rib chiqilgan - M.: - INFRA - M. 2002, 636 pp.
Repetitorlik
Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?
Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
Arizangizni yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.
Xodimlarni baholash nima?
Shaxsiy baholash- ularni optimallashtirish bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqish va ishlab chiqish maqsadida kompaniya xodimlarining mavjud bilim, ko'nikma va ko'nikmalar holatini baholash.
Xodimlarni baholash maqsadi korxonada - mehnat unumdorligi, mahsulot sifati, ishlab chiqarish madaniyati (uskunalar bilan ishlash va texnik xizmat ko'rsatish), korporativ madaniyat va boshqalarni oshirishni ta'minlashi kerak bo'lgan joriy xodimlarni boshqarish tizimiga maqsadli va muvofiqlashtirilgan o'zgarishlarni amalga oshirish.
Jarayondan "keng" foydalanishda baholash maqsadlari
- Ishga qabul qilish, bo'sh lavozimni egallash uchun tanlov
- Shakllanish kadrlar zaxirasi
- Xodimlarning rotatsiyasi
- Qayta tashkil etish vaqtida xodimlarning o'zgarishlarga tayyorligini aniqlash
- Xodimlarni qisqartirish
- Rivojlanish salohiyatini aniqlash
- Ta'lim ehtiyojlarini aniqlash
- Rag'batlantirish bilan motivatsiya tizimini shakllantirish
Jarayondan "tor" foydalanishda baholash maqsadlari:
- Baho joriy faoliyat xodimlar.
- Keyingi davr uchun maqsadlarni kelishib olish.
- Xodimlarni rivojlantirish.
- Ma'muriy qarorlar
- Kompaniya bo'limlari rahbarlariga inson resurslari va ulardan foydalanish samaradorligini baholashda yordam berish.
- Xodimlarga o'z lavozimiga qo'yiladigan talablarni tushunishga yordam bering va ular ushbu talablarga qayerda javob berishini va nimani ishlab chiqish kerakligini aniqlash imkoniyatini qo'lga kiriting.
- Ushbu baholashlar strategik qarorlar qabul qilish, tashkiliy tuzilmani takomillashtirish va tuzatishlar kiritishda yordam berish uchun mo'ljallangan. ish majburiyatlari.
- Baholash sizga quyidagi savollarga javob berishga imkon beradi: "Nima o'rgatish kerak?", "Qanday o'rgatish kerak?", "Kimga o'rgatish kerak?", Ba'zi xodimlar uchun treningni rejalashtirish, ulardan eng istiqbollilarini aniqlash, kimning rivojlanishida foydali bo'lishini aniqlash. kompaniya investitsiya qilish uchun.
- Baholashni o'tkazish kompaniya jamoasi ichidagi munosabatlarni yanada ishchan va shaffof qilishga yordam berishi kerak; menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi tushunmovchiliklarni bartaraf etish.
Kasbiy muhim fazilatlarni sertifikatlash va baholash tizimini joriy etish xodimlarni boshqarish tizimining muhim mexanizmi bo'lib, korxona xodimlarining kasbiy tayyorgarligi va funktsional ko'nikmalari holatini monitoring qilish imkonini beradi. Korxona xodimlarini attestatsiyadan o'tkazish va baholashning kompleks mexanizmini amalga oshirish moddiy va ma'muriy rag'batlantirish, kasbiy va shaxsiy-ijtimoiy rag'batlantirish uchun keng ko'lamli vositalardan foydalanishga imkon beradi.
Kompaniya xodimlarini baholash quyidagilar uchun asos bo'ladi:
- Xodimlarni moddiy va nomoddiy rag'batlantirish tizimlari
- Xodimlarni tanlash va moslashtirish tizimlari
- Kadrlar tayyorlash tizimlari
- Xodimlarni rivojlantirish tizimlari
- Kadrlar zaxirasini shakllantirish va ular bilan ishlash
- O'z-o'zini rag'batlantirish va xodimlarning etakchilik fazilatlarini rivojlantirish
- Ishlashni yaxshilash tizimlari
A-Range Solutions ekspertlari tomonidan baholash faoliyatini olib borish bo'yicha ko'p yillik tajribaga asoslanib, xodimlarni baholashning kompleks tizimini joriy etish uchun shaxsiy va sub'ektiv omillarni minimallashtiradigan tegishli tartib va hujjatlarni taqdim etgan holda uni aniq tartibga solishni taklif qilamiz. xodimlarni baholashda. Shu bilan birga, baholashning ikkita yo'nalishini darhol ishlab chiqish mantiqan to'g'ri keladi: rasmiy attestatsiya (qonuniy talablarga muvofiq har uch-besh yilda bir marta) va kadrlarni rivojlantirish va safarbar qilish yo'nalishlarini aniqlash, ularning faoliyati natijalarini tahlil qilish uchun malaka baholash; kamchiliklar va mavjud muammolarga e'tibor qaratish (har yili). Bundan tashqari, vakant lavozimlarga nomzodlarni baholash tartibini tartibga solish va tartibga solish zarur.
Xodimlarni baholash qachon zarur bo'ladi?
Xodimlarni baholash tizimini ishlab chiqish va joriy etish boshlanishidan oldin ham, baholash jarayonida ishning sifati va miqdorini aniq o'lchash uchun bir nechta savollarga javob berish tavsiya etiladi:
- Ko'rsatkichlarni qanday o'lchash mumkin? Baholash shkalasini qanday qurish mumkin?
- Baholash uchun ishonchli ma'lumotni qanday yig'ish kerak?
- Kim baholovchi bo'ladi? Baholovchilar baholash jarayonini amalga oshirish uchun yetarli darajada malakaga egami?
- Jarayonning beqarorligi bilan nima qilish kerak?
- Bir qator eng muhim jihatlarning o'lchovsizligi bilan nima qilish kerak?
- Qanday qilib "bozor munosabatlari", "Men seni yaxshi ko'raman - men seni sevmayman" va har bir qadam uchun to'lovga bog'lanib qolishdan qanday qochish kerak?
- Kelajakdagi to'lovlarning noaniqligi sharoitida, "pilot loyiha" dan butun kompaniya bo'ylab amalga oshirishgacha, ish haqi fondining ortiqcha sarflanishiga yo'l qo'ymaslik uchun baholashni ish haqi fondi bilan qanday bog'lash mumkin?
Ko'pincha korxona xodimlarni baholash tizimini ishlab chiqish va joriy etish haqida o'ylaydi, agar:
- Barqaror kadrlar almashinuvi mavjud
- Korxonada xodimlarni baholash tizimi umuman mavjud emas
- Kompaniyaning HRM sohasida boshqaruv qarorini qabul qilish kerak.
- Korxona faoliyatining asosiy yo'nalishlarini rivojlantirishga investitsiyalar rejalashtirilgan
- O'zgartirish rejalashtirilgan (yoki allaqachon sodir bo'lgan) boshqaruv jamoasi kompaniyalar
- Kompaniyaning strategik maqsadlarida o'zgarish kutilmoqda (yoki allaqachon sodir bo'lgan)
- Strategik biznes muammosini hal qilish uchun loyiha jamoasini shakllantirish kerak
- Korxonada xodimlarni boshqa joyga ko'chirishning huquqiy asoslari ustuvor hisoblanadi
- Xodimlar sonining qisqarishi, shtat tarkibi
- Korxonangizda optimallashtirish jarayonlarini joriy qiling
- Korxonani qayta qurishga tayyorgarlik ko'rilmoqda
- Kompaniya xodimlarini o'qitish rejasini shakllantirish xodimlarning malakasi darajasini tushunishni talab qiladi
- Kadrlarni rivojlantirish rejasini shakllantirish va korxonada kadrlar zaxirasini shakllantirish talab qilinadi
- Mehnat intizomi ko'rsatkichlarida pasayish tendentsiyasi mavjud
- Mehnat unumdorligining sezilarli pasayishi
- Doimiy ziddiyatli vaziyatlar mavjud
- Xodimlarning tekshiruv organlariga murojaatlari qayd etildi
- Korxonada xodimlarni rag'batlantirish tizimini shakllantirish yoki o'zgartirish zarurati "pishgan".
Xodimlarni baholashning qanday usullari mavjud?
- Hujjatlarni tahlil qilish— rezyumelar, yozma tavsiyalar, sharhlar, taʼlim hujjatlari va boshqalarni oʻrganish. Taqdim etilgan maʼlumotlarning ishonchliligi (maʼlumoti, malakasi, ish tajribasi, masʼuliyati, funksiyalari, yutuqlari) baholanadi.
- Belgilangan standartlar va qoidalarni tahlil qilish- kompaniya ichidagi jarayonlarga ma'lum talablar mavjud, masalan, standartlar va mahsulot sifatiga qo'yiladigan talablar; texnologik sxemalar ishlab chiqarish. Kompaniya xodimlari belgilangan tartiblarga, ishlab chiqish va ishlab chiqarish standartlariga amal qiladi. Ushbu talablarni qondirish uchun standart baholashlar ishlab chiqilmoqda.
- Psixologik test— shaxs xususiyatlarini miqdoriy va tavsifiy shaklda baholash natijalarini olish imkonini beradi. Miqdoriy natijalar xodimlarni ma'lum fazilatlar bo'yicha taqqoslash imkonini beradi. Maxsus ko'rsatma berilgan mutaxassis shaxsiy so'rovnomalar yordamida baholashni o'tkazishi mumkin va faqat ma'lum bir anketadan qanday foydalanishni biladigan mutaxassis natijalarni qayta ishlash va tavsiyalar berishi mumkin.
- Ish xatti-harakatlarini baholash va baholash bo'yicha suhbat
- Professional testlar— muayyan lavozim uchun ishlab chiqilgan va buning uchun asosiy bilim va ko'nikmalarni sinab ko'rish. Ular o'z bo'limi xodimlarini baholash uchun bevosita rahbar tomonidan, shuningdek konsalting kompaniyalarining tashqi ekspertlari va ixtisoslashgan mutaxassislar tomonidan tuzilishi mumkin.
- Biznes insho usuli - h va ma'lum vaqt davomida baholanayotgan shaxs real hayotdagi muammoni tasvirlashi va muammoni/topshiriqni hal qilish algoritmini taklif qilishi kerak. Ushbu baholash usuli muammolarni hal qilishda kompleks yondashuv va strategik qarash mavjudligini aniqlash imkonini beradi.
- Baholash shkalasi- ko'nikma va malakalarning kerakli parametrlarini tavsiflash va ushbu masshtabning har bir bo'limi tavsifi. Tarozilar ma'lum bir reyting tizimi uchun tanlanadi.
- Rangli- kompaniyaning bo'linmasi va bo'linmalari o'rtasidagi xodimlarni qiyosiy tahlil qilish, oldindan ishlab chiqilgan mezonlar bo'yicha reytinglar "zanjirini" qurish.
- Qobiliyatni baholash- xulq-atvor ko'rsatkichlarida ifodalangan va ma'lum bir tashkilotda ma'lum bir lavozimda bajarilgan ish sifatini belgilaydigan individual xususiyatlar to'plami.
- 360 daraja- bu xodimning haqiqiy ish sharoitidagi harakatlari va u ko'rsatgan ishbilarmonlik fazilatlari haqida ma'lumot olish. Ma'lumotlar ushbu shaxs bilan aloqada bo'lgan odamlardan olinadi turli darajalar: xo'jayin, hamkasblar, bo'ysunuvchilar, bo'ysunuvchilar, mijozlar.
- Baholash markazi Kompleks kompetentsiyani baholash usuli 5 ta asosiy xususiyatda aks ettirilgan koʻp baholash jarayonidir: ishtirokchilar guruhi oldindan belgilangan, bevosita ish bilan bogʻliq xatti-harakatlar toʻplami boʻyicha har bir ishtirokchini baholaydigan oʻqitilgan kuzatuvchilar guruhi nazorati ostida turli mashqlarni bajaradi. . Qarorlar barcha olingan ma'lumotlarni birgalikda muhokama qilish orqali qabul qilinadi
- Maqsadlar bo'yicha boshqaruv(Maqsadlar bo'yicha boshqaruvdan MBO) - ma'lum bir davr uchun (6 oydan 1 yilgacha) xodimning asosiy maqsadlarini birgalikda (xodim va uning menejeri) aniqlashdan boshlanadi. Bunday maqsadlar kam bo'lishi va eng ko'p aks etishi kerak muhim vazifalar xodimlarning keyingi davrdagi faoliyati va: aniq, o'lchanadigan, erishish mumkin, mazmunli, vaqtga yo'naltirilgan.
- KPI(Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) - faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari bo'yicha baholash - ushbu turdagi baholash nafaqat natijalarni nazorat qilish, balki xodimlarning samaradorligini oshirish uchun ishlashi uchun, bir tomondan, kompaniyaning strategik maqsadlarini hisobga olishi kerak. kompaniya esa har bir xodim uchun tushunarli va tushunarli bo'lishi kerak.
- HR auditi- hozirgi holatning diagnostikasi kadrlar bo'limi va korxonangiz oldida turgan strategiya, maqsad va vazifalarga muvofiqligi uchun xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligi, xavf sohalari va rivojlanish sohalarini aniqlash.
- Sertifikatlash- bu ma'lum bir xodimning ma'lum bir lavozimdagi ish joyidagi ish ko'rsatkichlari standartiga muvofiqligini tizimli ravishda rasmiy baholash tartibi.
- Test - holatlar tahlil qilish va izlash uchun taklif qilingan iqtisodiy, ijtimoiy yoki mehnat vaziyatining tuzilgan tavsifi mumkin bo'lgan echimlar o'qitish yoki belgilangan parametrlar bo'yicha fanlarni baholash maqsadida. Mavzu bo'yicha kasbiy bilim, ko'nikma, ko'nikmalarning hozirgi holatini va kasbiy fan kompetensiyasi va shaxsiy fazilatlarini ifodalash darajasini aniqlash.
Xodimlar qanday baholanadi?
A-Range Solutions ekspert maslahatchilari tomonidan bajariladigan ishlarning standart ro'yxati:
- mijoz bilan tanishuv uchrashuvi. Muammoli vaziyatning ta'rifi
- xodimlarni baholash bo'yicha ishlarni o'tkazish shartlarini dastlabki baholash: maqsad va vazifalarni, muddatlarni, ishning mehnat zichligini, shuningdek, ekspert maslahatchilar guruhining byudjeti va tarkibini tasdiqlash. Ishning narxini aniqlashda loyiha miqdori xodimlarni tanlash va moslashtirish tizimini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirishdan kutilayotgan samara bilan taqqoslanadi.
- ish rejasini shakllantirish va tasdiqlash, mijoz tomonidan aloqa qiluvchi shaxslarni tasdiqlash
- uslubiy qismni belgilash va tasdiqlash, shu jumladan baholash usullari va vositalarini tanlash. Ichki tartib-qoidalar, tartibga soluvchi buyruqlar chiqarish bo'yicha ishlarni o'z ichiga oladi bu ish Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq, baholash boshlanishidan oldin baholanayotgan xodimlarni shaxsiy xabardor qilish.
- ma'lumot to'plash va qayta ishlash uchun buyurtmachidan ruxsat olish, korxona xodimlari bilan suhbatlar o'tkazish. Axborotni to'plash va tizimlashtirish. Agar kerak bo'lsa, mijoz bilan oldindan kelishilgan holda, so'rovnomalar va anketalar A-Range Solutions kompaniyasining ekspert maslahatchilari tomonidan ishlab chiqiladi.
- xodimlarni baholash tuzilmasini ishlab chiqish va tasdiqlash. Ushbu ishlarni amalga oshirish uchun mijoz tadqiqot muammosini aks ettiruvchi tekshirilgan, ishonchli ma'lumotlarni taqdim etishi, ma'lumotlarning solishtirilishini ta'minlashi muhimdir.
- baholash jarayonini o'zi amalga oshirish
- bajarilgan ishlar natijalari bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish, buyurtmachi bilan muhokama qilish va kelishish uchun bajarilgan ishlar to'g'risidagi hisobotning dastlabki loyihasi tuziladi.
- yakuniy hisobotni yaratish. Korxonada xodimlarni baholash bo'yicha ishlarning barcha borishi, olingan natijalar, shuningdek, xulosalar va tavsiyalar tavsiflanadi.
- korxonada xodimlarni baholash natijalarini amalga oshirishni amalga oshiradigan mutaxassislarni tanlash.
Natija qanday?
Maqsadlar, vazifalar, muammolarga qarab, siz kompaniyangizdagi inson resurslari holati haqida tizimli, tuzilgan ko'rinishga ega bo'lasiz:
- kompaniya xodimlarining bilim, ko'nikma va malakalarining hozirgi holatini tushunish
- inson resurslarining malaka darajasining kompaniyaning strategik va taktik maqsadlariga muvofiqligi
- xodimlarning (xodimlarning) kompaniya faoliyatiga qo'shgan kasbiy hissasini baholash
- xodimlarning malaka darajasining ularning ish haqi darajasiga muvofiqligi
- xodimning mehnat majburiyatlarining belgilangan mas'uliyat sohasiga muvofiqligi
- korxonaning funktsional nomutanosibligi (inson resurslari nuqtai nazaridan)
- kompaniyangizning inson resurslarining rivojlanish zonalari va xavf zonalari
- korxona boshqaruv xodimlarini tahlil qilish (HRM nuqtai nazaridan)
- xodimlarni baholash tizimini tartibga soluvchi mavjud tartiblarni tahlil qilish
- mumkin bo'lgan huquqiy xavflarning tavsifi (mehnat nizolarining paydo bo'lishi, inspeksiya organlarining jazolari) normativ-huquqiy hujjatga havola
- qoidabuzarliklarni bartaraf etish bo'yicha tavsiyalar
- xodimlarni baholash tizimi bilan keyingi ishda vazifalarning ustuvorligi
- korxonada xodimlarni baholash natijalarini amalga oshirish bo'yicha ish rejasi.
Turli printsiplardan foydalangan holda xodimlarni baholash xodimlarning o'zlariga yuklangan vazifalarni bajarishi bilan bog'liq har qanday jihatlarni aniq aniqlash, tashkilot xodimlarining xususiyatlari va shaxsiy fazilatlarini aniqlash imkonini beradi.
Xodimlarni baholash tamoyillari umumiy mezonlarni o'rganishga asoslanadi, ulardan 25 tasi insonning fazilatlarini aniqlash uchun etarli. Ular orasida og'zaki yoki yozma ravishda umumlashtirish qobiliyati, boshqaruv, mansab motivlari, ichki standartlar, shu jumladan axloqiy tamoyillar, shaxsning o'zini o'zi qadrlashi, tashkilotchilik va ijodiy qobiliyatlari, tashkilotchilik, ishonchlilik va boshqalar bo'lishi mumkin.
Ko'pincha korxonada xodimlarni baholash tizimi baholash markazi usuli yoki universal kompleks usuldan foydalanishni o'z ichiga oladi. Agar xodimlarni baholashning maqsad va vazifalari to'g'ri bo'lsa, siz quyidagilarni hisobga olgan holda xodimlarning ishini samarali baholashingiz mumkin:
- ish natijalarining doimiy monitoringi;
- sertifikatlashtirish faoliyatini amalga oshirish imkoniyati;
- doimiy monitoring va sertifikatlashtirish jarayonida olingan natijalar.
Doimiy monitoring va attestatsiya natijalarini har bir xodimga o‘z vaqtida yetkazish juda muhim.
Xodimlarni baholash kontseptsiyasi va maqsadlari barcha talablarga muvofiqligini aniqlashga imkon beradigan yo'naltirilgan jarayon bilan bog'liq. sifat xususiyatlari xodim, shu jumladan uning ko'nikmalari, motivatsiyasi, qobiliyatlari va xarakterini u bajaradigan rol talablariga muvofiqlashtirish.
Xodimlarni baholash va rivojlantirish quyidagi maqsadlarga erishishga imkon beradi:
- xodimning kasbiy mahorat darajasini aniqlash (bilim, ko'nikma, qobiliyat);
- psixologik tayyorgarlikni o'rganish (odamning xatti-harakati motivlari va uning yo'nalishi, xodimning temperamenti);
- xodimning mehnat unumdorligi va sifati bilan bog'liq mehnat samaradorligini, ratsionalizatsiya va ixtiroga bo'lgan intilishlarini baholash;
- xodimlarning shaxsiy va kasbiy fazilatlarini rivojlantirish bo'yicha tegishli tavsiyalar ishlab chiqish;
- ish haqi darajasi va xodimlarning sa'y-harakatlari, ishlash darajasi va kutilgan natija o'rtasidagi muvofiqlik darajasini aniqlash;
- kadrlar malakasini oshirish yo‘nalishlarini belgilash;
- xodimlarni rag'batlantirishning samarali mexanizmini yaratish.
Xodimni baholashga asoslangan usullar
Sifatli (tavsiflovchi) usullar xodimlarni miqdoriy usullardan foydalanmasdan baholash imkonini beradi. Ular orasida eng keng tarqalgani matritsa usuli bo'lib, u xodimning xususiyatlarini u egallagan lavozimga mos keladigan ideal mezonlar bilan solishtirishga asoslangan.
Ushbu ko'rsatkichlarni bir-biri bilan taqqoslashni o'z ichiga olgan o'zboshimchalik bilan tavsiflash tizimi usulidan foydalanib, siz kuchliroqlarning yutuqlarini va eng zaif ishchilarning xatolarini ajratib ko'rsatishingiz mumkin. Elementar usuldan foydalanib, butun tashkilot xodimining faoliyati baholanadi. Ko'pincha, "360 daraja" usulini qo'llash xodimni har tomondan boshqa xodimlar, boshqaruvdan kompaniya mijozlarigacha baholash imkonini beradi. Mutaxassislar va rahbariyat tomonidan o'tkaziladigan muhokama usuli asosida muayyan xodimning istiqbollari va faoliyati muhokama qilinadi.
Aralash yoki tavsiflovchi usullar miqdoriy jihatlarga asoslanadi. Masalan, test yoki baholashni umumlashtirish usuli. Xususiyatlarning har biri ma'lum bir shkala bo'yicha baholanadi, so'ngra ideal ko'rsatkichlar bilan taqqoslash uchun o'rtacha ko'rsatkichlar aniqlanadi.
Miqdoriy usullar har bir natijani raqamlar bilan yozib, eng katta xolislik bilan xodimning fazilatlarini baholashga imkon beradi. Darajali usul eng keng tarqalgan miqdoriy aniqlash, bu bir nechta menejerlar tomonidan tuzilgan xodimlarning xususiyatlarining reytingi. Shundan so'ng, barcha xodimlar uchun reytinglar solishtiriladi va jadvalning pastki qismidagilar kamayadi. Agar baholash usuli qo'llanilsa, xodim oldindan olishi mumkin ma'lum miqdorda ball - ular butun davr natijalari bo'yicha umumlashtiriladi.
Xodimlarni har tomonlama baholash ko'rsatkichlari
Xodimlarni baholash mezonlaridan foydalanib, barcha xodimlar uchun ekvivalent bo'lgan ko'rsatkichlarning xususiyatlarini olish mumkin. Xodim haqidagi ma'lumotlar ishonchli bo'lishi kerakligi sababli, bu ko'rsatkichlarning ob'ektivligi va aniqligini talab qiladi. Shuning uchun xodimlarning faoliyatini har tomonlama baholash aniqroq mezonlar asosida amalga oshiriladi.
Mezon yoki ma'lum bir chegara ko'rsatkich tashkilotning xodimlarga qo'yadigan belgilangan talablariga nisbatan qoniqarli yoki qoniqarsiz bo'lishiga ta'sir qiladi. Ular rejalashtirilgan yoki standartlashtirilgan bo'lishi mumkin.
Xodimlarni baholash texnologiyalari quyidagi mezonlar guruhlaridan foydalanishni o'z ichiga oladi:
- Professional.
- Biznes.
- Axloqiy va psixologik.
- Maxsus.
Kasbiy mezonlarga kasbiy faoliyat sohasidagi bilimlar, ko'nikmalar, qobiliyatlar, shaxsning kasbiy tajribasi va boshqalar bilan bog'liq xususiyatlar kiradi. Biznes mezonlari orasida: mas'uliyat, tashkilotchilik, samaradorlik, tashabbus.
Axloqiy va psixologik mezonlar adolat, halollik, psixologik barqarorlik va xodimning o'zini o'zi qadrlash qobiliyati bilan bog'liq. Muayyan mezonlarning tarkibiy qismlari - bu uning vakolatlarini, sog'lig'ini va shaxsiy xususiyatlarini tavsiflovchi xodimning fazilatlari.
Ko'rsatkichlar tizimi quyidagilarga asoslanib tuzilishi kerak:
- Bir xil darajada muhim bo'lgan barcha 3 guruhning ko'rsatkichlari. Agar ma'lum bir guruhning mezonlari ustuvor deb tan olinsa, bu xodimlarning boshqa faoliyat turlarini e'tiborsiz qoldirishiga olib keladi.
- Faqat barcha kerakli tomonlarni qamrab olmaslik kerak bo'lgan ko'rsatkichlar mehnat faoliyati, shuningdek, ko'p vaqt va pul talab qiladigan haddan tashqari noqulay tizimni yaratmaslik.
Xodimlarni baholashni avtomatlashtirish tizimi
Korxonada kadrlar bo'limi menejeri, mehnat muhandisi, bo'lim boshliqlari ishini osonlashtiradigan quyi tizim mavjud. tashkiliy rivojlanish va xodimlarni boshqarish. Xodimlarning ishi yuqorida ko'rsatilgan mutaxassislar va bo'lim boshliqlari tomonidan 1C tomonidan ishlab chiqilgan - maxsus usullarga asoslangan xodimlarni baholash dasturi asosida baholanadi.
Mahsulot quyidagi modullarni o'z ichiga oladi:
- Professional va psixologik test.
- Kompetentsiya modellari.
- KPI bo'yicha mehnat natijalarini baholash.
"Xodimlarni baholash" quyi tizimidagi 1C: Enterprise dasturining funktsional yo'nalishlari:
- Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va mehnat natijalarini tahlil qilish.
- Yangi yoki xavfli boshqaruv qarorlarini amalga oshirish jarayonida jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlimni kuzatish.
- Loyiha va boshqaruv jamoalarining kuchli va zaif tomonlarini o'rganish.
- Har bir xodimning individual psixologik xususiyatlarini hisobga olgan holda professionallar jamoalarini yaratish.
- Baholangan sifatlarni tahlil qilish asosida nomzodlarni tanlash va qabul qilish, kadrlar tanlovini o'tkazish, xodimlarning ish talablariga muvofiqligini hisobga olgan holda kadrlar almashinuvi.
- Xodimlar faoliyati bilan bog'liq bo'lishi mumkin bo'lgan xavflarni aniqlash uchun odatiy vaziyatlarda xodimlarning xatti-harakatlarini prognozlash, xodimlarning vakolatlari tizimini joriy etish.
- Ishga tushirish avtomatlashtirilgan jarayonlar, shu jumladan, xodimlarni baholash va sertifikatlash.
- Samaradorlik ko'rsatkichlari tizimida (KPI) xodimlarning mehnatini baholash.
Xodimlarni baholash va sertifikatlash bo'yicha barcha harakatlar algoritmi rasmda keltirilgan (1-rasm).
Tashkilotning xodimlarni baholash tizimini ishlab chiqish qoidalari
Xodimlarni baholash tizimini quyidagicha ishlab chiqish mumkin:
- Boshqa tashkilotda qabul qilingan baholash tizimi nusxalandi.
- Baholash tizimi mustaqil ravishda ishlab chiqilgan.
- Tanlangan talablarga javob beradigan tizimni ishlab chiqish uchun maslahatchilar taklif qilindi.
Agar rahbariyat inson resurslarini boshqarish bo'yicha mutaxassisga baholash tizimini ishlab chiqishni buyurgan bo'lsa, u deyarli bir xil tashkilotlar mavjud emasligi sababli kerakli natijani ololmasligi mumkin. Shu bilan birga, ushbu moment xodimlarning martaba pog'onasida yanada ko'tarilishiga ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.
Agar bir korxonada xodimlarga qo'yiladigan talablar yuqori bo'lsa, boshqasida ular o'rtacha. Umumiy qurilish samarali tizim Har qanday tashkilotda xodimlarni baholash har bir xodimga o'z maqomi va malakasini oshirishga imkon beradi. Turli tashkilotlarda bir xil kasb va teng malakaga ega bo'lgan barcha mutaxassislar turli vazifalarni bajaradilar, har xil ehtiyojlarga ega va hokazo.
Agar tashkilot faoliyati belgilangan standartlar va qoidalar bilan tartibga solinadigan mutaxassislar yoki ishchilarning ish natijalarini baholashi kerak bo'lsa, unda aniq ko'rsatkichlarni olish mumkin. Bularga xizmat ko'rsatilayotgan mijozlar soni, sotish hajmi va boshqalar kiradi.
Xodimlarni har tomonlama baholash nafaqat talab qilinadigan ko'rsatkichlar darajasini, balki har bir ijrochiga o'z ishida yuqori samaradorlikka erishishga imkon beradigan xodimlarning xatti-harakatlarining muayyan shartlarini belgilash bilan bog'liq. Agar mehnat natijalarini baholash uchun aniq ko'rsatkichlar bo'lmasa, ular xodimning mehnat funktsiyalari asosida belgilangan ish maqsadlari hisoblanadi.
Baholash uchun vositalar tanlanganligi va tashkilot xodimlarining ishini baholashga imkon beruvchi protseduralar aniqlanganligi sababli, turli korxonalar butunlay boshqacha talablarni ishlab chiqishi va taqdim etishi mumkin. Bu olingan ko'rsatkichlarning samaradorligiga ta'sir qiladi: ular faqat xodimlar o'z ish natijalarini to'g'ri qabul qilgan taqdirdagina mos keladi.
Baholash tizimidan maksimal foyda olish uchun uning maqsadlarini to'g'ri aniqlash kerak, chunki bu ko'pincha bonuslar va ish haqi bilan bog'liq masalalarga to'g'ri keladi.
Xodimlarni baholash tizimini qurish bosqichlari
Xodimlarni baholash protseduralarini o'tkazishning asosiy maqsadi quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha ob'ektiv ma'lumot olishdir:
- Xodimlarning ishlash natijalari.
- Ushbu natijalarga erishish uchun ulardan kuch talab etiladi.
- Xodimlarning mehnat sharoitlaridan qoniqishi.
- Xodimlarning olgan mukofotlaridan qoniqishi.
Xodimlarni baholash - bu kompaniyaning strategik maqsadlari kontekstida ish natijalari va xodimlarning kasbiy malakasi darajasini, shuningdek ularning salohiyatini o'lchash imkonini beruvchi tizim.
Baholash paytida ish beruvchi ma'lum bir lavozimni egallagan xodimni ushbu lavozimga juda mos keladigan mutaxassis bilan taqqoslaydi.
G'arbda rasmiylashtirilgan baholash AQSh kompaniyalarida XX asr boshlarida paydo bo'lgan.
1960-yillarda yangi metodologiya paydo bo'ldi - maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO - maqsadlar bo'yicha boshqarish) - har bir xodimning shaxsiy yutuqlari baholandi.
1980-yillarda Performance Management (PM) deb nomlangan texnika yaratildi - unumdorlikni boshqarish. Natija emas, balki unga erishish yo'llari ham baholanadi. Katta miqyosni nazarda tutadi fikr-mulohaza xodim bilan. Bu xodimning keyingi kasbiy rivojlanishini bashorat qilish va uning kompaniyadagi karerasini rejalashtirish uchun vosita bo'lib xizmat qilishi mumkin.
1980-1990-yillarda baholashning ob'ektivligi paydo bo'lishi bilan ortdi. yangi texnologiya- "360 daraja", bu xodim ishlaydigan odamlarni (menejer, bo'ysunuvchilar, hamkasblar va mijozlar) tizimli so'rovini o'z ichiga oladi.
Shu bilan birga, kompetensiyalarni har tomonlama baholovchi Baholash markazi ham ommalasha boshladi. U asosan ushbu lavozimlarga tayinlash va kompaniyalarning kadrlar zaxirasiga kiritish uchun yuqori darajali menejerlarni baholashda foydalanilgan.
Rossiyada an'anaviy baholash usuli sertifikatlash hisoblanadi.
Rossiyada zamonaviy baholash usullari yaqinda G'arb kompaniyalarining Rossiya bozoriga kelishi bilan paydo bo'ldi. RM, Baholash markazi, shu jumladan ichki “360 daraja” dan foydalanadigan kompaniyalar soni ortib bormoqda, ammo biz xohlagancha tez emas. Asosiy to'siq - bu Rus mentaliteti G'arb texnologiyalarining uzluksizligi, ularga ishonchsizlik, shuningdek, barqarorlik va konservatizmga intilish.
Keling, Rossiya kompaniyalarida qo'llaniladigan xodimlarni baholashning asosiy usullarini ko'rib chiqaylik.
Sertifikatlash
Sertifikatlashtirishni o'tkazish tartibi rasmiy tasdiqlangan hujjatlarda belgilanadi. Agar ular yo'q bo'lsa, tashkilotda kompaniya xodimlarini tegishli ravishda tasdiqlangan "Sertifikatlash to'g'risida" gi nizom bo'lishi kerak. Jarayon va barcha qoidalar kompaniyaning yuqori mansabdor shaxslari tomonidan kelishiladi va tasdiqlanadi.
Sertifikatlash - bu kompaniya ma'muriyatining huquqi bo'lib, u hammaga yoki barchaga nisbatan amalga oshirilishi mumkin individual toifalar xodimlar. Bir yildan kam ishlagan xodimlar, homilador ayollar yoki uch yoshgacha bo'lgan bolalari bo'lganlar, shuningdek yuqori boshqaruv vakillari baholashdan chetlashtirilishi mumkin.
Sertifikatlash yiliga bir, ikki yoki uch marta amalga oshiriladi. U ma'muriyat qarori bilan muntazam yoki favqulodda bo'lishi mumkin.
Sertifikatlash malaka va mehnat natijalarini baholaydi ( baholash qog'ozi yoki rahbar tavsiyasiga ko'ra), bilim darajasi va amaliy ko'nikmalar (namunaviy imtihon shaklida), ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlar.
Baholash mezoni - professional standart mutaxassisliklar va lavozimlar.
Attestatsiya komissiyasi oʻrta boʻgʻin vakillari, kadrlar xizmati xodimlari, kasaba uyushma aʼzolaridan tuziladi. Raqam odatda 5 dan 11 gacha bo'lgan ishtirokchilarning toq soni bilan belgilanadi. Komissiya, xodimning ishtirokida barcha ma'lumotlarni ko'rib chiqadi va tashkilotdagi xodimning kelajakdagi taqdiri to'g'risida qaror qabul qiladi.
Natijalar San'atga muvofiq xodimni ishdan bo'shatish uchun asos bo'lishi mumkin. 81 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi.
Sertifikatlash komissiyasining qarori bilan rozi bo'lmagan taqdirda, xodim korxonadagi mehnat nizolari komissiyasiga shikoyat qilish yoki sudga murojaat qilish huquqiga ega. Komissiya o'z qarorining sabablarini ko'rsatishi kerak.
Bu menejer va xodim tomonidan vazifalarni birgalikda belgilash va ularni amalga oshirish natijalarini hisobot davridan keyin (odatda moliyaviy yil oxirida) baholashdan iborat.
Baholash kompaniyaning barcha toifalari va pozitsiyalariga ta'sir qiladi.
1) Vazifalar ro'yxati tuziladi:
a) menejer vazifalarni o'zi qo'yadi va keyin ularni xodimlarga etkazadi. Keyin tuzatishlar xodimning takliflarini inobatga olgan holda amalga oshiriladi;
b) menejer va xodim bir-biridan mustaqil ravishda vazifalar qo'yadi, so'ngra suhbat davomida ularni kelishib oladi.
2) Vazifalarni bajarish mezonlari kompaniya strategiyasiga muvofiq belgilanadi (koeffitsient, har bir vazifa uchun umumiy muvaffaqiyatning ulushi sifatidagi og'irlik).
3) Vazifaning muvaffaqiyati aniqlanadi. Rahbarning fikri ustuvor hisoblanadi yoki qaror qabul qilishda yuqori darajadagi rahbar ishtirok etadi.
4) Ish sifatini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar belgilanmoqda.
Xodimlarning natijalari, usullari va malakalarini baholaydi, rivojlanish yo'nalishlarini belgilaydi va xodimning martabasini rejalashtiradi. Kompaniyaning barcha toifalari va lavozimlari ishtirok etishi mumkin. Yiliga bir marta (rasmiy ravishda) va tez-tez (kerak bo'lganda, norasmiy) muntazam aloqalar ko'rinishida menejerning bo'ysunuvchiga bo'lgan munosabatiga urg'u beriladi.
Vazifalarni belgilash bo'yicha suhbatlar va yakuniy intervyu (rahbar va bo'ysunuvchi tomonidan birgalikda o'tkaziladi) yiliga bir marta o'tkaziladi, unda xodimga o'z ishi haqida fikr-mulohazalar beriladi va uning muvaffaqiyati va ish sifatini rivojlantirish yo'llari ishlab chiqiladi. Vazifalar va vakolatlar bo'yicha ish natijalari baholanadi, yo'nalishlar belgilanadi va xodimlarni o'qitish va martaba oshirish rejalari tuziladi.
"360 daraja"
Xodim bilan muntazam ravishda ishlaydigan odamlar tomonidan amalga oshiriladigan malakaga asoslangan baholash.
U shaxsiy vazifalar uchun ham, asosiy tizimga qo'shimcha sifatida ham qo'llaniladi. Xodimning o'zi rivojlanish sohalarini aniqlash uchun ushbu baholash usulini boshlashi mumkin.
Xodim to'g'risidagi fikr to'rtta tomon tomonidan amalga oshiriladi: menejer, bo'ysunuvchilar, hamkasblar va mijozlar (yuqorida, pastda, yonida va atrofida) 7 - 12 kishi. Odamlar nafaqat ijobiy, balki tanqidiy nuqtai nazardan ham baho berishlari ma'qul.
Baholangan malakalar:
Etakchilik
Jamoaviy ish
Odamlarni boshqarish
O'z-o'zini boshqarish
Aloqa maxorati
Vizyon
Tashkiliy qobiliyatlar
Qaror qabul qilish qobiliyati
Professionalizm
Tashabbus
Moslashuvchanlik
To'ldirilgan anketalar va shakllardan ma'lumotlar yig'iladi va qayta ishlash uchun tashqi provayderga yuboriladi (to'liq maxfiylikka erishish uchun) yoki onlayn (avtomatik ravishda) qayta ishlanadi. Faqat menejer o'z bahosini ko'rsatishi mumkin, bu esa fikr-mulohazalarni bildiradi.
Baholash natijalari (odatda besh balli tizimda) xodim va uning rahbari tomonidan qabul qilinadi.
Baholash markazi
1) Tayyorgarlik bosqichi:
- baholash maqsadlarini aniqlash;
- kompetentsiya modelini ishlab chiqish (yangilash). Model kompaniyaning umumiy strategiyasiga mos kelishi va muayyan vazifani bajarish uchun zarur bo'lgan vakolatlarni o'z ichiga olishi kerak. Vakolatlarni rivojlantirish uchun biznes rahbarlari va afzalroq kompaniyaning eng yuqori lavozimli shaxsi jalb qilinishi kerak. Vakolatlar darajaga qarab belgilanadi.
2) Baholash markazi tartibini ishlab chiqish:
- stsenariy rejasini ishlab chiqish (tadbirni o'tkazish vaqti va logistikasi);
- mashqlarni modellashtirish va/yoki moslashtirish;
- baholash usullari majmui va ketma-ketligini aniqlash;
- ekspertlar tayyorlash, kuzatuvchilarni tayyorlash;
- baholangan ishtirokchilarni Baholash markazi dasturi bilan tanishtirish.
3) Baholash markazini olib borish:
- ishbilarmonlik o'yinlari, keyslar, guruh muhokamalari o'tkazish, unda tanlangan vakolatlar namoyon bo'ladi. Mavzu har qanday bo'lishi mumkin va u xodimning ishining mazmuniga mos kelishi shart emas. Har bir holat bir nechta kompetensiyalarni turli kombinatsiyalarda baholash imkoniyatini beradi. Mashqlar guruhda yoki juftlikda bajariladi. Xodimlarning xulq-atvori maxsus tayyorlangan kuzatuvchilar - tashqi maslahatchilar, kadrlar bo'limi xodimlari, biznes bo'linmalari vakillari tomonidan nazorat qilinadi;
- individual suhbatlar, testlar (razvedka, shaxsiyat) o'yin natijalariga ko'ra har bir ishtirokchi bilan;
- o'yin ishtirokchisini umumiy baholash (integratsiya sessiyasi)- baholashlarni birlashtirish. Barcha kuzatuvchilar ishbilarmonlik o'yinlari davomida shaxsning xatti-harakati haqida o'z fikrlarini bildiradilar va har bir vakolatning umumiy bahosini muhokama qiladilar;
- Baholash markazi natijalari bo'yicha hisobot tuzish;
- Baholash markazi ishtirokchilariga fikr-mulohazalarni taqdim etish. Fikr bildiruvchi maslahatchilar/kuzatuvchilar o'ta xushmuomala va ehtiyotkor bo'lishlari juda muhimdir. O'zini yuqori baholaydigan ambitsiyali xodimlar ko'pincha Baholash markazlarida baholanadi. Fikr bildirgandan so'ng, ular ijobiy taassurot qoldirishlari kerak.
Bundan tashqari, baholash usullari norasmiy ravishda bog'lanishi mumkin murabbiylik, bu asosiy bo'lmagan, ammo xodim haqida batafsilroq ma'lumot beradi - uning salohiyati, motivatsiyasi, niyatlari, intilishlari, kuchli tomonlari va zaifliklar. Murabbiylik - bu xodimlarning o'z faoliyati uchun javobgarligini rag'batlantiradigan va qo'zg'atadigan kuchli usul; shuning uchun xodim ishining barcha bosqichlarida uni baholash usuli, rivojlanish usuli va xodimni rag'batlantirish usuli sifatida foydalanish mumkin.
Qiyosiy xususiyatlar turli usullar, kompaniyada baholash tizimini joriy etish bosqichlari, shuningdek, ushbu jarayonda yuzaga keladigan qiyinchiliklar.
Xodimlarni baholash zarurligini aniqlash
Kompaniya baholashi kerak va maslahatchi tahlilga asoslanib, kompaniya uchun qaysi baholash usuli maqbulligini va umuman zarurligini (har bir baholash usulining ijobiy va salbiy tomonlari) xabardor qilish orqali yordam berishi mumkin. quyidagi omillar:
Oxirgi baholash tadbiri sanasi.
Kompaniyaning yoshi.
Baholash amaliyotini amalga oshirish uchun kompaniya moliyaviy jihatdan qanchalik tayyor.
Strategiya va missiyaga ega bo'lish.
Kompaniyaning korporativ madaniyati qanchalik rivojlangan va uning xususiyatlari qanday?
Kompaniya hajmi.
Kompaniyaning faoliyat doirasi, ishlab chiqarilgan mahsulot yoki taqdim etilayotgan xizmatlarning tabiati.
Kompaniyadagi ijtimoiy va psixologik muhit.
Baholash va boshqa omillarga bog'liq bo'lgan xodimlarning ish bosqichi.
Baholashning haqiqiy ehtiyojini aniqlash uchun maslahatchi va mijoz konsalting kompaniyasiga murojaat qilish sababini tushunishlari kerak, chunki baholash istaklari kompaniyaning muvaffaqiyat darajasini aniqlashning haqiqiy ehtiyojidan baholashni o'tkazishgacha bo'lgan juda farq qilishi mumkin. modaga hurmat sifatida. Oxirgi istak - bu baholash zarurati emas va uni amalga oshirish kompaniyaning qulashining qaytarib bo'lmaydigan jarayonini boshlashi mumkin. Shu sababli, kompaniyaning aniq maqsadi, natijasi va aniq vazifalari qurilgan haqiqiy niyatlarni aniqlash jarayoni xodimlarni haqiqiy baholashning birinchi va eng muhim bosqichidir.
Xodimning kompaniyadagi har bir bosqichi muayyan baholash usullaridan foydalanishni o'z ichiga oladi
Faqat boshqa usullar bilan birgalikda ishlatilishi mumkin
+ - alohida ishlatilishi mumkin
Sinov muddati oxirida baholash suhbatlari va faoliyat mavzusini bilish testlari qo'llaniladi.
Baholashni o'tkazishning afzalliklari
Kompaniya uchun baholashning afzalliklari
1. Korxona xodimlarining ish natijalarini, bilim va malaka darajasini aniqlash.
2. Kadrlar almashinuvi va kadrlar zaxirasini yaratish imkoniyati.
3. Maqsadli kadrlarni rivojlantirish dasturini yaratish.
4. Xodimlarni rag'batlantirish.
5. Korporativ madaniyatni shakllantirish.
6. Tashkiliy rivojlanish.
Xodim uchun baholashning afzalliklari
1. Har bir xodimning korxonadagi o'rni va rolini aniqlash - gorizontal va vertikal.
2. Belgilangan vazifalarni, ularni amalga oshirishning muvaffaqiyati mezonlarini, ish haqi va mukofotlarning mehnat natijalariga bog'liqligini aniq tushunish.
3. Sizning bevosita rahbaringizdan fikr-mulohazalarni olish imkoniyati.
4. Yutuqlar e'tibordan chetda qolmasligini kafolatlang (agar tizim samarali ishlasa).
5. Kasbiy va martaba o'sishi uchun imkoniyat.
Xodimlarni boshqarish jarayonida xodimlarni baholashning o'rni
Trening. Xodimlarni baholash xodimlarning o'quv ehtiyojlarini aniqlashga yordam beradi, shuningdek, qo'llaniladigan o'quv dasturlarining samaradorligini aniqlashga yordam beradi.
Xodimlarni rejalashtirish. Faoliyat ko'rsatkichlarini baholash kadrlarga hozirgi va kelajakdagi miqdoriy va sifat talablarini aniqlash imkonini beradi.
Xodimlarni tanlash. Ish faoliyatini baholash to'g'risidagi ma'lumotlar xodimlarni jalb qilish va tanlashda qo'llaniladigan usullarni takomillashtirish uchun ishlatiladi.
Xodimlarni rivojlantirish va martaba rejalashtirish. Ishlash ko'rsatkichlarini baholash sizga xodimning salohiyatini baholash va yanada murakkab va mas'uliyatli ishlarni bajarish usullarini belgilash imkonini beradi.
Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish. Ish faoliyatini baholash xodimlarga fikr-mulohazalarni taqdim etish, tashkilot va bo'lim maqsadlariga erishishdagi hissasini baholash orqali rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimining samaradorligini oshirishga yordam beradi.
Kadrlar zaxirasini shakllantirish va u bilan ishlash. Xodimlarning mehnatini va mehnat xatti-harakatlarini baholash zaxirani shakllantirish va uni tayyorlash samaradorligini aniqlash uchun asosdir.
Korxonada xodimlarni baholash tizimini joriy etish
Korxonada baholash tizimini joriy etish bir necha bosqichda amalga oshiriladi:
1) Top menejment va kompaniyaning kadrlar bo'limi tomonidan kompaniyada baholash tizimini yaratish to'g'risida qaror qabul qilish. Ushbu bosqichdagi harakatlar:
Baholash maqsadlarini va uning xodimlarning motivatsiyasiga ta'sirini aniqlang (oldindan xodimlarning so'rovini o'tkazing).
HR funktsiyasi yuqori rahbariyatga turli baholash usullarining afzalliklari va kamchiliklari haqida taqdimot qilishi kerak.
Butun kompaniyada baholash tizimini joriy etish va uni amalga oshirish usuli to'g'risida qaror qabul qilish.
Ishchi guruh tuzish to'g'risida qaror.
2) O'rta bo'g'in, kadrlar bo'limi, yuridik va PR xizmatlari vakillari, ehtimol tashqi maslahatchilar va kompaniya xodimlaridan iborat ishchi guruhni yaratish. Guruh yuqori boshqaruvni ta'minlaydi batafsil reja tizimni yaratish va amalga oshirish bo'yicha harakatlar, agar kerak bo'lsa, byudjet.
3) baholash usullarini tanlash va tizimning birinchi versiyasini ishlab chiqish. Bosqichlar:
a) korporativ vakolatlar tizimini ishlab chiqish.
b) aniqlanishi kerak tashkiliy tuzilma ierarxiya kaskadini aniqlashtirish uchun kompaniyalar va chiziqli hisobotlar.
c) baholash tizimi kompaniyaning biznes rejalashtirish tizimi va KPI bilan bog'liq
d) baholash tizimi HR vositalarining barcha qatoriga mos kelishi kerak.
e) lavozim tavsiflarini ko'rib chiqish va aniqlashtirish.
Natija yakuniy qaror baholash usuli, baholash tizimining tuzilishi, kompetensiyalar to‘plami, reyting shkalasi, shakl va shakllar variantlari haqida.
4) Tizimni yakunlash va kadrlar bo'limi tomonidan hujjatlarni tayyorlash: baholash qoidalari, baholash shakllari, rahbar va xodim uchun ko'rsatmalar.
5) Kompaniya ichidagi tizimni axborot bilan ta'minlash, reja bo'yicha menejerlar (baholovchilar) uchun treninglar: kompaniya va xodimlar uchun baholashning afzalliklarini tushuntirish, baholash ketma-ketligini aniq tavsiflash, baholash shakllarining tuzilishi va qanday ularni to'ldirish, vazifalarni belgilash va ularni biznes-reja bilan bog'lashni o'rgatish, natijaning xodimlar va kompaniya uchun oqibatlari haqida hikoya, xodimlar bilan baholash intervyularini o'tkazish ko'nikmalarini o'rgatish.
6) O'rta bo'g'in rahbarlarining istaklarini inobatga olgan holda tizimni takomillashtirish.
7) Xodimlar uchun treninglar o'tkazish.
8) baholashni o'tkazish.
9) Muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizliklarni sarhisob qilish, tahlil qilish.
Baholash tizimini joriy etishdagi xatolar va qiyinchiliklar
Kompaniyaning etuklik darajasini baholash usulining nomuvofiqligi.
Xodimlarning o'z ishini har qanday baholashga salbiy munosabati.
Xodimlarning shaxsiy fazilatlarini mehnat majburiyatlari va vakolatlaridan ajratilgan holda baholash.
Baholash tizimi moddiy va nomoddiy rag'batlantirish tizimi bilan bog'liq emas.
Menejerlar baholashni o'tkazishga vaqtlari yo'q deb hisoblashadi.
Vazifalarni belgilashda xodimlarning ishtiroki minimaldir.
Menejerlar yomon fikr bildiradilar va xodimlar buni qanday qabul qilishni bilishmaydi.
Xodimlarning past yoki yuqori o'zini o'zi qadrlashi.
- Xodimlarni baholash, baholash
Kalit so‘zlar:
1 -1
Kasb-hunar Rivojlanish bo'yicha direktor Hududiy rivojlanish direktorining lavozim vazifalari
Kurs ishi: Korxonaning likvidligi va to'lov qobiliyati, baholash va boshqarish usullari
Logistika samaradorligi ko'rsatkichlaridan foydalanish
Logistika jarayonining kontseptsiyasi va elementlari
Avtotransport bo'limi boshlig'ining ish tavsifi Transportni qadoqlash bo'limi boshlig'ining ish tavsifi