Turli bo'limlar xodimlarini baholash usullari va usullari. Tashkilotda xodimlarni baholash. Xodimlarni baholashning miqdoriy usullarini qachon qo'llash yaxshiroq?

"Mutaxassis bilan suhbat" bo'limining bugungi qismida biz muhokama qilamiz zamonaviy usullar SHL Rossiya va MDH mahsuloti bo'yicha mutaxassis Maksim Peskin bilan xodimlarni baholash.

• Iltimos, ayting-chi, Rossiyada xodimlarni baholash sohasi qanday rivojlangan - qaysi asosiy bosqichlarni ajratib ko'rsatish mumkin? Hozirgi vaziyatni qanday tavsiflash mumkin?

Mamlakatimizdagi ko'rinish zamonaviy asboblar Xodimlarni ob'ektiv baholash nisbatan yaqin o'tmishdagi narsadir.

IN Sovet davri Hech qanday ob'ektiv baholash haqida gap yo'q edi: diplom, biografik suhbat, ma'lumotni tekshirish - bu, aslida, mavjud vositalar qatorini tugatdi. Ha, ba'zi tashkilotlarda nomzodlarga test topshiriqlari taklif qilinishi mumkin edi, ammo bu amaliyot deyarli universal emas edi. Aslida, Sovet davrida xodimlarni ob'ektiv baholash deyarli yo'q edi, chunki zamonaviy ma'noda HR yo'q edi: faqat kadrlar boshqaruvi mavjud edi. Bu birinchi bosqich.

Vaziyat 80-yillarning oxirlarida - 90-yillarning boshlarida tubdan o'zgargan iqtisodiy sharoitlar biznesni yuritishning tubdan yangi shakl va usullarining paydo bo'lishi - aslida biznesning paydo bo'lishi - kadrlar bo'yicha mutaxassislardan yangi muammolarni hal qilishni talab qildi. Ikkinchi bosqich eng ko'p o'sish bilan bog'liq turli sohalar. Baholash vositalari, usullari va amaliyotlari inson resurslarini boshqarishning asosiy savoli atrofida rivojlandi: “Eng yaxshisini qanday topish mumkin? eng yaxshi odamlar? Bu ikkinchi bosqich.

So'nggi bir necha yil ichida, menimcha, uchinchi bosqich boshlandi, bu umuman HR e'tiborining tubdan o'zgarishi bilan tavsiflanadi. Agar oldingi o'n yillikda "to'g'ri" odamlarni jalb qilish va topish muhimroq bo'lsa, bugungi kunda eng muhim vazifalar ularni saqlash va rivojlantirish, kelajak yetakchilarini aniqlash va yetakchilikning uzluksizligini ta’minlash bilan bog‘liq. Biz mijozlardan: “Men o‘z karerasini boshidanoq chinakam salohiyatli xodimlarni qanday aniqlashim mumkin va ularni qanday qilib kompaniyada saqlab qolishim mumkin?”, “Kelajak rahbarlariga qanday rivojlanish kerak?”, “Nima” kabi savollarni ko‘proq eshitamiz. Mening kompaniyam uchun lavozimlar muhim va bu lavozimlarda odamlarni nima rag'batlantiradi?"... Bu bosqich, qoida tariqasida, tashqi nomzodlarga qaraganda kompaniyaning hozirgi xodimlariga (ayniqsa, tajribali va yuqori samaradorlikka ega) ko'proq e'tibor bilan tavsiflanadi.

Bozorda asta-sekin paydo bo'ladigan yana bir muhim mavzu - bu xodimlarning tashqi taqqoslashlari bilan bog'liq - ya'ni. bunday baholash nafaqat ob'ektiv va ishonchli, balki olish imkonini beradi batafsil ma'lumot odamlarning qiyosiy darajasi haqida. Borgan sari ko'proq tashkilotlar u yoki bu darajadagi yoki bo'linmadagi xodimlarining sohaga nisbatan qanday ko'rinishi, raqobatchilardan qay darajada va qanchalik orqada qolishlari va nihoyat, qanday rivojlanishga muhtoj bo'lishi mumkinligi haqida savollar berishmoqda. Asosan, bu to'rtinchi bosqich va bugungi kunda bunday muammolar faqat eng ilg'or kompaniyalarda paydo bo'lishini aytishimiz mumkin.

• Hozirgi vaqtda xodimlarni baholash uchun juda ko'p vositalar taklif etiladi. turli kompaniyalar. Buni qanday aniqlash va kompaniyangiz uchun haqiqatan ham zarur vositalarni tanlash mumkin?

Qaysi asbob haqida gapirayotganimizga qarab, mezonlar to'plami, albatta, farq qiladi. Har holda, zarur vositalarni tanlash, birinchi navbatda, baholash maqsadlarini chuqur va ob'ektiv tushunishga asoslanadi. Aniq kim baholanishini, aynan nimani - nomzod yoki xodimning qanday o'ziga xos xususiyatlarini baholash kerakligini, qaysi maqsadda va qay darajada chuqurlikda, bundan keyin bu ma'lumotlardan qanday foydalanishni aniqlash - bularning barchasi birinchi qadamdir. Va bundan keyin biz haqiqiy baholash vositalarini tanlash haqida gapirishimiz mumkin.

Baholash vositasini tanlashda, odatda, shaxsiyatning har bir jihatini baholash uchun standart turdagi asboblar mavjudligi taxmin qilinadi. Bu haqda quyida gaplashaman. Ammo ma'lum bir toifadagi eng yaxshi vositani qanday tanlash kerakligi (masalan, eng yaxshi qobiliyat testini qanday tanlash kerak) masalasi ham mavjud. Shu ma'noda, biz bir nechta majburiy fikrlarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin - nazorat ro'yxatiga o'xshash narsa, unga ko'ra har bir taklifni tekshirish va foydasiz va nomaqbul bo'lganlarini olib tashlash kerak:

• Provayderning obro'si va ishonchliligi, uning tajribasi va mijozlar tavsiyalari
• Provayderning "nazariy asosi": foydalanilgan metodologiyalar, yondashuvlar va modellar qanchalik ishonchli va ilmiy asoslangan?
• Tanlash uchun asboblar portfelining kengligi va chuqurligi
• Zamonaviy biznesning o'ziga xos voqeliklarini hisobga olgan holda biznes uchun "moslashtirilgan" vositalar
• Turli formatlarda o'zaro hamkorlik qilishga tayyorlik - o'qitish, baholash, sozlash, noldan ishlab chiqish
• Taklif etilayotgan vositalarning haqiqiyligi va ishonchliligi haqida ma'lumot
• Asboblarning tashqi ishonchliligi (tashqi haqiqiyligi), ularning idrok etilgan murakkabligi (agar biz, masalan, testlar haqida gapiradigan bo'lsak) va chuqurligi (anketalar uchun)
• Sinovlar uchun me'yoriy guruhlarni yangilashning dolzarbligi va muntazamligi alohida ahamiyatga ega
• O'zaro ta'sir mexanizmi - onlayn baholash uchun bu birinchi navbatda interfeyslarning sifati, ishonchliligi, foydalanuvchilarga qulayligi, yuzma-yuz baholash uchun - axborot almashinuvining tezligi va intensivligi.
• Taklif etilayotgan hisobotlar assortimenti, ularning sifati va chuqurligi

Va nihoyat, deyarli har doim baholash vositasini tanlashda siz aniq belgilangan xususiyatlar qatorini baholaydigan yuqori ixtisoslashtirilgan vositalar va chuqurroq tahlilni ta'minlaydigan, lekin sizga imkon beradigan "keng maqsadli" vositalar o'rtasida tanlov qilishingiz kerak. insonni turli tomonlardan baholang. Bu tanlov, yana, baholash maqsadlari bilan belgilanadi. Misol uchun, agar biz doimiy ravishda qandaydir tashkiliy, texnologik, mazmunli o'zgarishlarni boshdan kechirayotgan lavozimga nomzodlarni baholash haqida gapiradigan bo'lsak, dinamik o'zgaruvchan muhitda insonning fazilatlarini baholash kerak bo'lsa, sizga yordam beradigan vositalar. insonga turli tomondan qarash foydaliroq bo'ladi.

• Kompaniya SHL – baholash vositalari bozoridagi yetakchilardan biri. Qanday vositalarni taklif qilasiz? Nomzodlarni baholashda yondashuvda farq qilasizmi bo'sh lavozimlar va hozirgi kompaniya xodimlari? Bu nima?

Biz nomzodlar va xodimlarni ularning faoliyati davomida baholash uchun mo'ljallangan bir qator vositalarni taklif etamiz. hayot davrasi kompaniyada. Bizning vositalar portfelimiz tuzilishi ikkita asosiy modelga asoslanadi. Birinchidan, biz tashkilot tomonidan talab qilinadigan natija odamlarning xulq-atvori bilan belgilanishi va xatti-harakatlarning asosi potentsial ekanligidan kelib chiqamiz. Shu sababli, tashkilot nuqtai nazaridan, barcha uchta komponentni baholash mumkin: o'tgan natijalar, hozirgi haqiqiy xatti-harakatlar va xodimning kelajakdagi muvaffaqiyati ushbu lavozimda ham, umuman tashkilotda ham bog'liq bo'lgan potentsial elementlar. .

Baholash markazlari (baholash markazlari) hozirgi xatti-harakatlarni baholashning eng samarali vositasi hisoblanadi. Ular ishtirokchilarga haqiqiy biznes vaziyatini taqlid qiluvchi mashqlarni taklif qilishadi. Ushbu yondashuv nomzod yoki xodimga o'zining kuchli tomonlarini va rivojlanish yo'nalishlarini aniq ko'rsatishga imkon beradi. SHL portfelida bir necha o'nlab mashqlar mavjud har xil turlari: tahliliy taqdimotlar, individual biznes mashqlari (shuningdek, "in-treys" deb ham ataladi - individual ma'muriy va tashkiliy ishning turli jihatlarini taqlid qiluvchi to'liq yozilgan mashqlar), guruh muhokamalari, faktlarni aniqlash mashqlari, rolli o'yinlar va boshqalar. Har qanday mashqning mexanikasi kompetentsiya kontseptsiyasiga asoslanadi - ishning muvaffaqiyatini belgilaydigan kuzatiladigan xatti-harakatlarning barqaror klasteri.

Mashqlar bitta kompetensiya darajasini belgilash imkoniyatini beradi (garchi, albatta, bu kamida ikkita tegishli mashq bilan malakani tekshirishni talab qiladi). Taqqoslash uchun, potentsialni "bitta raqam" bilan baholash mumkin emas, chunki ta'rifiga ko'ra u bir nechta heterojen ob'ektlardan iborat. Birinchidan, u insonning motivatsiyasini o'z ichiga oladi - uning mahsuldorligi va samaradorligini oshiradigan omillar va to'siq bo'lishi mumkin bo'lgan omillar. Ikkinchidan, bu shaxsiy xususiyatlar - inson o'z his-tuyg'ularini qanday boshqarishini, boshqalar bilan qanday munosabatda bo'lishini va turli muammolarni qanday hal qilishini aniqlaydigan haqiqiy xarakter xususiyatlari va individual xususiyatlar. Ushbu ikki guruh omillarni baholash uchun odatda professional anketalar qo'llaniladi - mos ravishda motivatsion va shaxsiy.

Aytgancha, biz biznes kontekstida klinik shaxsiyat anketalaridan foydalanishni tavsiya etmaymiz - kamida ikkita sababga ko'ra. Birinchidan, ular dastlab boshqa maqsadlar uchun ishlab chiqilgan va, qoida tariqasida, insonning ishdagi kelajakdagi faoliyati haqidagi savolga javob bermaydi. Ikkinchidan, klinik tarozilarning haddan tashqari erkin talqini, xususan, professional bo'lmagan psixologlar tomonidan yaxshilikdan ko'ra ko'proq zarar keltirishi va xodimni belgilashga asos bo'lishi mumkin.

Keling, potentsialning tarkibiy qismlariga qaytaylik. Uchinchi element - bu insonning bilim va ko'nikmalari, ular tegishli professional testlar yordamida baholanadi. To'rtinchisi - intellektual qobiliyatlar. Ularni baholash uchun qobiliyat testlari qo'llaniladi: barchamizga yaxshi ma'lum bo'lgan raqamli va og'zaki testlardan tortib, tanqidiy va tizimli fikrlash, ijodiy qobiliyat, boshqaruv qarorlarini qabul qilish qobiliyati va boshqalar.

Agar nomzodlarni va mavjud xodimlarni baholashdagi farqlar haqida gapiradigan bo'lsak, unda vositalarda fundamental farq yo'q. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, bir holatda mutlaqo nomaqbul va boshqa holatda samarali deb aytish mumkin bo'lgan vosita yo'q - yagona istisno, ehtimol, 360 darajali baholash bo'lishi mumkin. Boshqa barcha vositalar bir yoki boshqa holatda ishlatilishi mumkin. Ularning umumiy baholashdagi vazni va ma'lum ma'noda natijalarni talqin qilish mantig'i o'zgaradi.

Odatda, amalda bu shunday ko'rinadi. Agar biz mavjud xodimlar haqida gapiradigan bo'lsak, birinchi navbatda, ularning xatti-harakatlari baholanadi - buning uchun baholash markazini o'tkazish, shuningdek, "360 daraja" usuliga murojaat qilish mantiqan to'g'ri keladi. Agar biz, masalan, har qanday lavozimga nomzodlar, shu jumladan kadrlar zaxirasiga nomzodlar yoki yuqori potentsial xodimlarni rivojlantirish dasturi haqida gapiradigan bo'lsak, unda potentsialning ba'zi tarkibiy qismlari ko'pincha birinchi o'ringa chiqadi. Keyin asboblar darajasida ularni baholash vazifasi turli testlar va anketalar bilan hal qilinadi.

SHL portfeli ro'yxatga olingan barcha potentsial baholash vositalarini o'z ichiga oladi: turli qobiliyatlar testlari, shaxsiyat va motivatsion anketalar (shuningdek, ular asosida ishlab chiqilgan yuqori ixtisoslashtirilgan anketalar - masalan, savdo uslubi anketasi yoki ish uslubi anketasi) va testlar. kasbiy ko'nikmalar va bilimlar (ayrim sohalar va tarmoqlar uchun).

• Qaysi usullar progressiv kompaniyalar tomonidan ko'proq talab qilinadi?

Progressiv kompaniyalar keng ko'lamli baholash usullari va vositalaridan foydalanishga moyil bo'lib, ularni tanlash ishning o'ziga xos ehtiyojlariga asoslanadi. Biroq, bu, masalan, har bir lavozimga nomzodlarni tanlashda mutlaqo boshqa vositalar to'plamidan foydalanishni anglatmaydi. Aksincha, progressiv kompaniyalar murakkab va tuzilgan tanlov hunisi bilan ajralib turadi. Birinchi bosqichlarda skrining holatidan qat'i nazar, bir nechta vositalar yordamida amalga oshiriladi. Keyinchalik, tanlov bosqichida nomzodlar kerakli xususiyatlarning mavjudligi va darajasini eng samarali aniqlaydigan vositalarga duch kelishadi. Misol uchun, agar biz yirik ishlab chiqarish kompaniyasiga yosh mutaxassislar va bo'lim boshlig'i xodimlarini yollash haqida gapiradigan bo'lsak, unda tanlov boshida ham birinchi, ham ikkinchisi qobiliyat sinovlariga duch kelishi mumkin. Biroq, kelajakda potentsial menejerlarga ularning qarorlari sifatini aniqlash uchun mo'ljallangan vaziyatli fikrlash testlari taklif qilinishi mumkin. boshqaruv qarorlari, xarakterli boshqaruv uslubini aniqlash va hokazo.

Mavjud xodimlarni baholashda ham xuddi shunday manzara kuzatilmoqda - garchi bizning tadqiqotimiz shuni ko'rsatadiki, ob'ektiv baholash vositalari tanlash va ishga qabul qilishda ko'proq qo'llaniladi. 2013 yilgi Global baholash tendentsiyalari tadqiqotiga ko'ra, kompaniyalarning 72 foizi tashqi yollash uchun, 62 foizi ichki lavozimga ko'tarilish uchun baholashdan foydalanadi, ammo atigi 40 foizi yuqori potentsial xodimlarni aniqlash va rivojlantirish bilan bog'liq vazifalar uchun, masalan. , vorislikni rejalashtirish va hk. . Boshqacha qilib aytganda, bu vazifalar muhim bo'lsa-da, ko'pincha sub'ektiv mulohazalar va to'liq bo'lmagan ma'lumotlar asosida hal qilinadi.

Umuman olganda, qiziqarli, eng mashhur baholash vositasi tarixan professional testlar bo'lib qolmoqda, ya'ni. bilim va ko'nikma sinovlari. Agar biz global rasm haqida gapiradigan bo'lsak, unda shaxsiy so'rovnomalar va qobiliyat testlari juda issiq - taqqoslash uchun, Rossiyada bunday vositalardan foydalanadigan kompaniyalarning ulushi ancha past. Umuman olganda, ilg'or kompaniyalar har qanday o'ziga xos vositalarga ustunlik berish bilan ajralib turadi, deb aytish mumkin emas: aksincha, ular qo'llaniladigan usullarning kengligi, baholash maqsadini tushunish chuqurligi bilan ajralib turadi. chiqib, nihoyat, baholash vazifalari va tanlangan vositalar o'rtasidagi yozishmalarning to'g'riligi va olingan ma'lumotlardan foydalanish samaradorligi.

• Hozirgi kunda ko'plab kompaniyalar baholash bilan bog'liq jarayonlarni soddalashtirish va avtomatlashtirishga harakat qilmoqdalar. Ushbu tendentsiyalar xizmat ko'rsatuvchi kompaniyalarning takliflariga qanday ta'sir qildi?

Baholash jarayonlarini avtomatlashtirish haqida gapiradigan bo'lsak, biz bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lsa-da, uchta alohida tendentsiyani ajratib ko'rsatishimiz mumkin.

Birinchidan, qog'oz buklet versiyalarida tanish bo'lgan "eski" baholash vositalarini avtomatlashtirish va kompyuterlashtirish davom etmoqda. Bunday "raqamlashtirilgan" vositalarning onlayn baholash platformalari doirasida integratsiyalashuvi baholash faoliyatining narxini sezilarli darajada kamaytiradi va ularni mijoz uchun qulayroq qiladi, shuning uchun deyarli barcha provayderlar avtomatlashtirishning ushbu jihatiga qiziqish bildirmoqda. Aslida, bugungi kunda faqat oflayn rejimda mavjud bo'lgan baholash vositalarining katta toifasi qolmadi. Faqatgina istisno - bu mashqlar va simulyatsiyalar, ammo bu sohada ham sezilarli yutuqlarga erishilmoqda (quyida "Uchinchi" bandga qarang).

Ikkinchidan, nafaqat asboblarning o'zi, balki ma'lumotlar, ya'ni. baholash faoliyati natijalari. Bu holda, IT nuqtai nazaridan, biz xodimlarni boshqarish tizimlari (HRIS - HR Information System) yoki iste'dodlarni boshqarish tizimlari (TMS - Talent Management System) haqida gapiramiz. Ma'lumotlar integratsiyasi qabul qilishning izchilligi, asosliligi va izchilligini ta'minlaydi kadrlar bo'yicha qarorlar tashkilotdagi xodim hayotining barcha bosqichlarida. Aslida, bu vazifa allaqachon baholash xizmatlarini etkazib beruvchilarning vakolatlaridan tashqarida. Biroq, ular bunday yaratish ishiga qo'shilishmoqda axborot tizimlari, barcha bosqichlarda - baholashdan tortib ma'lumotlarni saqlash va tahlil qilishgacha bo'lgan barcha ma'lumotlarning integratsiyasini qo'llab-quvvatlash. Analitikaning o'zi bu erga keladi asosiy nuqta va manba raqobatdosh ustunlik Kompaniya uchun.

Uchinchidan, bugungi kunga asoslangan tubdan yangi vositalar paydo bo'lmoqda texnologik imkoniyatlar. Eng yorqin misol - elektron shaxsiy biznes mashqlari yoki elektron tovoqlar paydo bo'lishi. Bu elektron formatga tarjima qilingan oddiy "tovoqlar" emas, balki butunlay maxsus baholash vositasi.

Elektron laganda mashqlarining asosiy afzalligi shundaki, ish holatini simulyatsiya qilish interaktiv bo'ladi, ya'ni. yangi hujjatlarning paydo bo'lishi ishtirokchining harakatlari bilan bevosita bog'liq holda sodir bo'ladi (xujjatlar boshidanoq mavjud bo'lgan "klassik" versiyadan farqli o'laroq), bu voqealarning ko'plab muqobil stsenariylarini taqdim etadi. Garchi elektron laganda mashqlari bugungi kunda ommalashib borayotgan bo'lsa-da, oldingi o'n yillikda dunyo bo'ylab faqat 10 ga yaqin kompaniya ulardan foydalangan. Eng yorqin misol Deloitte bo'lib, u bitiruvchilarni ishga qabul qilishda, shuningdek, kichik boshqaruv lavozimlariga ichki talabnoma beruvchilarni baholashda tanlov bosqichlaridan biri sifatida bunday yechimdan foydalanadi. Nima uchun bu format juda mashhur emas? Bu, birinchidan, rivojlanishning o'ta murakkabligi va yuqori narxi (hatto "klassik" mashqlarni ishlab chiqish bilan solishtirganda) va ikkinchidan, simulyatsiya stsenariylarini bashorat qilish muammosi va shuning uchun malakani baholashning ishonchliligi bilan bog'liq.

Biroq, kelgusi yillarda biz hech bo'lmaganda ulardan foydalanishga urinishlarni ko'rishimiz mumkinligini taxmin qilish mumkin; Bundan tashqari, ular professional doiralarda tez-tez tilga olinishi kafolatlanadi.

• Yaqin kelajakda baholash usullari qanday rivojlanadi? Xodimlarni baholashda qanday tendentsiyalarni aniqlay olasiz?

Baholash sohasining kelajagini belgilovchi eng muhim tendentsiya axborot va kompyuter texnologiyalarining doimiy rivojlanishi hisoblanadi. Yuqorida sanab o'tilgan avtomatlashtirish jihatlariga qo'shimcha ravishda - mashqlarni kompyuterlashtirish, iste'dodlarni boshqarish tizimlari doirasida ma'lumotlarni integratsiyalash, printsipial jihatdan yangi formatlarning paydo bo'lishi - mobil texnologiyalarning ta'siri kuchayib borayotganini ham ta'kidlash kerak. Bizning tadqiqotimiz shuni ko'rsatadiki, baholash vositalaridan foydalanuvchilar mobil qurilmalar uchun optimallashtirilgan maxsus ilovalar yoki portallar orqali baholash va/yoki natijalarga kirish qobiliyatini qadrlashlarini ko'proq aytishadi. Qizig'i shundaki, rivojlanayotgan mamlakatlarda kompaniyalarning uchdan bir qismi bu haqda gapiradi va o'ylaydi, rivojlangan mamlakatlarda bu har oltitadan bittasi.

Yana bir tendentsiya - xususiylashtirish. Kamroq va kamroq kompaniyalar paketli echimlardan foydalanishga tayyor. Va biz qadoqlash dizayni yoki masalan, mashqni bir sohadan boshqasiga o'tkazish kabi asboblardagi yuzaki o'zgarishlar haqida gapirmayapmiz. Bugun biz ancha chuqurroq darajada, mexanika va baholash vositalarining semantik mazmuni darajasida moslashtirish haqida gapiramiz. Bu nimani anglatadi? Birinchidan, noldan ishlab chiqish yoki vositalarni mijozning malakasi modeliga moslashtirish. Ikkinchidan, nomzod yoki xodimning shaxsiyatining eng muhim jihatlarini aniqlashga qaratilgan maxsus hisobotlarni yaratish va bu ma'lumotlarni juda tushunarli shaklda, jonli boshqaruv tilida taqdim etish.

Uchinchi tendentsiya - baholash natijalarini biznes natijalari bilan bog'lash. Asosan, ushbu tendentsiyani yangi deb atash mumkin emas, chunki "asbobning samaradorligini isbotlash" talabi har qanday vositaning asosidir. investitsiya faoliyati asosan. Bugungi kunda biz odamlar kompaniyaning eng muhim va eng qimmatli aktivi ekanligini tobora ko'proq eshitamiz: bu aktivga investitsiyalar ayniqsa sinchkovlik bilan tahlil qilinishi ajablanarli emas. Ushbu tendentsiya xizmat ko'rsatish/baholash vositasi provayderi va mijoz o'rtasidagi o'zaro munosabatlar darajasida yaqqol namoyon bo'ladi. Darhaqiqat, biznes ta'siri deb ataladigan narsani tushunish, uni aniqlash va etkazish qobiliyati bugungi kunda provayder sifatining yana bir mezoniga aylanib bormoqda - ehtimol eng muhimlaridan biri.

Mahalliy xarakterga ega bo'lgan to'rtinchi tendentsiya ko'proq ob'ektiv baholash vositalarini bosqichma-bosqich qabul qilish va sub'ektiv vositalardan voz kechish bilan bog'liq. Yuqorida ta'kidlanganidek, Rossiya qobiliyat testlari, shaxsiyat anketalari va shunga o'xshash baholash vositalaridan foydalanish bo'yicha dunyodan sezilarli darajada orqada qolmoqda. Biz kutamizki, bunday vositalarning afzalliklari ko'rsatilsa, ular tez-tez qo'llaniladi. Albatta, bu "odatiy" usullar - biografik suhbatlar, test topshiriqlari yoki holatlar, tavsiyalar yaqin kelajakda butunlay yo'q bo'lib ketadi degani emas. Bu, albatta, sodir bo'lmaydi. Ularning bashorat qilish qobiliyati past bo'lishiga qaramay (bashoratli haqiqiylik deb ataladi), bunday usullar kompaniyaga ma'lum foyda keltirishi va mavjud xodimlarni tanlash va / yoki baholashda muayyan muammolarni hal qilishi mumkin.

Agar sanab o'tilgan tendentsiyalarni sarhisob qiladigan bo'lsak, unda baholash sohasidagi "megatrend", shubhasiz, turli xil texnologik va kontseptual echimlar orqali ob'ektivlikni oshirishdir. Bugungi kunda ob'ektivlik talabi individual vositalar uchun talab bo'lishni to'xtatadi va umuman baholash tizimi uchun - hatto, ehtimol, tashkilotdagi iste'dodlarni boshqarish tizimi uchun ham talabga aylanadi.

• Ularga nima tavsiya qila olasiz HR -kompaniyadagi xodimlarni tizimli baholashni tashkil etish vazifasi yuklangan mutaxassislar. Ularga qayerdan boshlashni maslahat berasiz?

Har qanday yirik loyihada bo'lgani kabi, kompaniyaning maqsadlari va ularning ortida turgan ehtiyojlarni aniqlashdan boshlashga arziydi. Nima uchun tashkilot xodimlarni baholashga muhtoj? Qanday aniq muammolarni shu tarzda hal qilish kerak? Baholash amalga oshirilgandan keyin tashkilot faoliyati qanday farq qiladi? Yaxshi tomonga nima o'zgaradi? Qanday biznes natijalariga ta'sir qilishi kutilmoqda? Nihoyat, tashkilot rahbariyati va boshqa manfaatdor tomonlar baholash amalga oshirilganligini va u adekvat va samarali amalga oshirilganligini qanday tushunishadi? Va xuddi shunday muhim - kim manfaatdor tomonlar, ushbu loyihani amalga oshirishga kim yordam berishi va kim to'sqinlik qilishi mumkin?

Strategik kontekst aniqlangandan so'ng, taktik va tashkiliy kontekstni hal qilish kerak. Birinchidan, biz qanday pozitsiyalar haqida gapirayapmiz? Tashkilotdagi xodimlarning hayot aylanishining qaysi bosqichi haqida gapiramiz? Ikkinchidan, bu lavozimlar uchun muvaffaqiyat nimadan iborat - ya'ni. Qanday mazmunli ko'rsatkichlar va maqsadli biznes natijalari buni aks ettiradi? Uchinchidan, bu lavozimlarda muvaffaqiyatli ishlash ortida nima bor? (Aslida, bu savollarga ideal javob har bir lavozim uchun to'liq malaka modelini ishlab chiqishdir.) Va nihoyat, nomzodlar yoki xodimlar haqida qanday ma'lumotlarni to'plash kerak - ideal?

Boshqacha qilib aytganda, siz biznes natijalarini odamlarning xususiyatlari bilan bog'lashingiz kerak, so'ngra nomzodlar va xodimlarning vakolatlari, salohiyati va ularning ishlashiga oid ob'ektiv ma'lumotlarning eng muhim toifalarini aniqlashingiz kerak. Va shundan keyingina biz baholash vositalarini tanlashga va tanlov mezonlarini shakllantirishga o'tishimiz kerak.

Yana bir muhim maslahat - yangilikka ma'lum darajada ehtiyotkorlik bilan yondashishdir. Bu, ayniqsa, agar u yangi vosita yoki usul emas, balki baholashning yangi platformasi yoki yondashuvi bo'lsa, ayniqsa muhimdir. Barcha ijobiy va salbiy tomonlarini ko'rib chiqishga arziydi, nafaqat taklif etilayotgan innovatsiyalarning potentsial afzalliklarini, balki ularning biznes xususiyatlariga fundamental muvofiqligini ham baholaydi. Bundan tashqari, yangi baholash platformalari va texnologiyalaridan foydalanish bo'yicha rasmiy siyosat, masalan, nomzodlar uchun qonuniy va adolatli to'planishi mumkin bo'lgan aniq ma'lumotlarning tashkilot uchun qiymatini tartibga soluvchi, shuningdek, mumkin bo'lgan usullar uning ishlatilishi.

Agar biz barcha tavsiyalarni birlashtirsak, " eng yaxshi amaliyotlar”, HR gurularining maslahatlari va oddiy aql va biznes tajribasiga asoslangan g'oyalar, uchta asosiy maslahat bo'yicha, menimcha, bu shunday bo'ladi. keyingi uchta:

1. Baholashning maqsad va vazifalarini tushunish. Baholash vositalarini amalga oshirish ham, ularni har bir aniq holatda bevosita qo'llash ham baholashning maqsadi, olingan ma'lumotlardan qanday foydalanish va qanday qarorlarga ta'sir qilishini aniq tushunishga asoslangan bo'lishi kerak. Albatta, ushbu strategik parametrlarni aniqlashda ma'lum bir xatolik ehtimoli mavjud. Biroq, ancha xavfliroq stsenariy - HR, printsipial jihatdan, aniq baholash vositalari nima uchun ishlatilishi, kompaniya nima uchun odamlar haqida bu ma'lumotlarni to'plashi va ma'lum HR jarayonlarida qanday rol o'ynashi haqida o'ylamaydi.

2. Asboblarning sifati va samaradorligi. Siz faqat so'ralgan savollarga javob berish va HRga kerakli ma'lumotlarni taqdim etish uchun mo'ljallangan vositalardan foydalanishingiz kerak. Bundan tashqari, asboblardan foydalanish kontekstini hisobga olish kerak va barcha savollarga javob beradigan va shu bilan birga, nisbatan aytganda, hamma narsani hisobga olgan holda, shaxsning to'liq tavsifini beradigan bitta vositani topishga intilmaslik kerak. mumkin bo'lgan variantlar har qanday vaziyatda xatti-harakatlar. Bundan tashqari, asboblarning ishonchliligi va haqiqiyligi mustaqil tadqiqotlar bilan ko'rsatilishi kerak. Ushbu talabning to'g'ridan-to'g'ri natijasi - bu sohada ko'p yillik global tajribaga ega bo'lgan, keng assortimentdagi mahsulotlar va echimlarni taklif qilishga qodir, tasdiqlangan, muvaffaqiyatli baholash vositalari va xizmatlarini etkazib beruvchilar bilan hamkorlik qilish zarurati.

3. Baholashning o‘zi uchun emas, balki biznes manfaati uchun baholash. Asboblarni tanlashda ham, olingan ma'lumotlardan foydalanishda ham, umuman biznes natijalarini, odamlarning ish faoliyatini va, nihoyat, baholash vositalari bilan o'lchanadigan vakolatlar va potentsiallarning xususiyatlarini bog'laydigan mantiqiy zanjir bo'lishi kerak. Bundan tashqari, xodimlarni baholashga investitsiyalar juda katta va xavfli bo'lishi mumkin, shuning uchun bunday investitsiyalarning mazmunliligi va rentabelligini ko'rsatish juda zarur. Bu, ayniqsa, agar siz HR bugungi kunda biznesning to'liq sherigiga aylanayotganini hisobga olsangiz va HR bo'limlari vakillari nafaqat nomzodlar va mavjud xodimlarni baholashning zamonaviy, samarali vositalarini joriy etishlari, balki chinakam strategik, tizimli yondashuvga ega bo'lishlari kerak deb hisoblasangiz juda muhimdir. umuman biznes uchun.

Baholash usullari tashkilot tuzilishiga, xodimlar faoliyatining tabiatiga, baholash maqsadlariga mos kelishi, sodda va tushunarli bo'lishi, miqdoriy ko'rsatkichlardan foydalanishni o'z ichiga olishi, yozma va og'zaki vazifalarni birlashtirishi kerak.

Baholashning eng mashhur va keng tarqalgan vositasi testlardir, ammo ular asosida olingan ma'lumotlarning aniqligi odatda 35-45% ni tashkil qiladi.

Barcha test usullarining soni va kombinatsiyasi vakansiya va nomzodning o'ziga xos xususiyatlariga qarab o'zgaradi. Ularning xilma-xilligini quyidagi eng ko'p ishlatiladigan test turlariga tizimlashtirish mumkin:

Qobiliyat testi Wechsler shkalasi bo'lib, ikkita topshiriq guruhidan iborat: og'zaki, so'z boyligini va umumiy xabardorlikni, chizmani bajarish, narsalarni yig'ish va hokazolarga asoslangan vazifalardan iborat.

Bass so'rovnomasi. U shaxsning ustuvor yo'nalishini va uning faoliyatining o'ziga xos motivlarini tashxis qiladi.

Shaxslararo o'zaro munosabat uslubini va ziddiyatli vaziyatlarda inson xatti-harakatlarini ochib beradigan Tomas texnikasi.

Shaxsning qiziqishlari va xarakterini baholaydigan anketa testi. Ular, shuningdek, faoliyatning muayyan turiga bo'lgan qobiliyatni aniqlash uchun ishlatiladi va kasbga yo'naltirish maqsadlarida qo'llaniladi.

Psixologik barqarorlik va stressga chidamlilik, halollik uchun testlar. Yolg'on detektoridan foydalaning.

Sinovlar nisbatan oddiy psixologik omillarni yaxshi baholaydi - intellektning rasmiy darajasi, hissiy barqarorlik, muloqot qobiliyatlari, ammo murakkab omillar - etakchilik, o'rganishga ochiqlik, natijalarga yo'naltirilganlik, innovatsiyalar juda yomon baholanadi. Shuning uchun testlar ko'pincha quyi lavozimdagi xodimlarni baholash uchun qo'llaniladi, ular uchun kam talablar mavjud va ular oddiygina rasmiylashtiriladi. Mamlakatimizda yuqori darajali menejerlarni baholash uchun testlar an'anaviy tarzda qo'llanilmaydi yoki faqat yordamchi vosita sifatida qo'llaniladi. Top-menejerlarga nisbatan testlar faqat ularning intellektual va hissiy tuzilishining aniq xususiyatlarini ochib berishi mumkin, ammo kompleksni baholash uchun. boshqaruv vakolatlari strategik fikrlash, etakchilik, o'rganish qobiliyati va boshqalar kabi boshqa usullar talab qilinadi.

Vakolatli intervyu, shuningdek, xodimlarni baholash vositasi bo'lib, u odatdagi ish sharoitida odamning haqiqiy xatti-harakatlarini batafsil tahlil qilishga qaratilgan tuzilgan suhbatdir - u qanday qaror qabul qiladi, qanday rejalashtiradi, nazoratni amalga oshiradi va o'zini qanday tutishi. stressli vaziyatlar. Suhbatning tuzilishi va mazmuni unda baholanadigan va maxsus ishlab chiqilgan vakolatlarga bog'liq. Uni o'tkazishda quyidagi savollarga javob olish kerak:

Hisobot davrida nima qilish rejalashtirilgan edi;

Rejaga muvofiq nima qilingan;

Rejalashtirilgan ishlarning bajarilishiga nima to'sqinlik qildi;

Bunday suhbat baholanayotgan vakolatlar soniga qarab bir soatdan uch soatgacha davom etadi va birinchi navbatda menejer haqida aniq ma'lumotni tezda olish zarur bo'lganda, masalan, katta lavozimga nomzodlarni tanlashda vaqt bosimi bo'lgan holatlarda o'tkaziladi. boshqaruv lavozimlari yoki ta'lim ehtiyojlarini baholash.

Bunday suhbatlar xodimlar bilan ularning faoliyatini baholash natijalari to'g'risida xabardor qilish uchun o'tkaziladi. Bu menejerga bo'ysunuvchining ish faoliyatini ko'rib chiqish, kerakli xatti-harakatni kuchaytirish, ish faoliyatidagi kamchiliklarni ko'rsatish va birgalikda ishlashni yaxshilash rejasini ishlab chiqish imkonini beradi.

Shuni yodda tutish kerakki, malakali suhbatni o'tkazish tartibidagi xatolik mutaxassisning tajribasizligi, uning sub'ektiv omillarni (o'zining noto'g'ri qarashlari, stereotiplari, tajribasi) nazorat qila olmasligi va intervyu holatini standartlashtirishi bilan to'g'ridan-to'g'ri proportsionaldir. Baholangan vakolatlar baholash markazi usulida bo'lgani kabi amalda ko'rsatilmasa, faqat batafsil tahlildan o'tkazilsa, protsedura formatidagi xatolik muqarrar. Haqiqatni batafsil bilimingiz va qanday bo'lishi kerakligi haqidagi g'oyalaringiz bilan almashtirish imkoniyati mavjud - bo'ysunuvchini qanday boshqarish yoki ma'lumot bilan ishlash haqida batafsil gapira oladigan odam real vaziyatlarda buni etarlicha samarali qilmasligi mumkin.

Etakchilik, jamoada ishlash, ta'sir o'tkazish kabi vakolatlarni intervyuda baholash juda qiyin - ular asosan haqiqiy ish vaziyatlarining maxsus tashkil etilgan simulyatsiyalarida baholanishi mumkin. biznes o'yinlari ah, qo'llash imkoniyatlari baholash markazi usuli bilan ta'minlanadi.

Baholash markazi xodimlarni ma'lum bir kadrlar vazifasi bo'yicha vakolatlari asosida baholash uchun mo'ljallangan. Tashqi tomondan, bu treningga o'xshaydi - ishtirokchilarga ishbilarmonlik o'yinlari va vazifalari ham taklif etiladi, ammo ularning maqsadi ko'nikma va qobiliyatlarni rivojlantirish emas, balki hamma uchun o'zining kuchli va zaif tomonlarini namoyish qilish uchun teng imkoniyatlardir. Har bir topshiriqda har bir ishtirokchiga ekspert tayinlanadi. U o'z bo'limining xatti-harakatlarini batafsil qayd etadi, bu kuzatilgan kompetentsiyaga tegishli. Baholash markazida baholashning nisbatan yuqori aniqligi (60 - 80%) ta'minlanadi. butun tizim protseduralar:

o'yin vazifalari aniq vakolatlar uchun mo'ljallangan va ideal tarzda tasdiqlash protsedurasidan o'tgan;

har bir ishtirokchi turli vazifalarda turli mutaxassislarga ega, bu sub'ektiv omillarning ta'sirini kamaytiradi;

Har bir kompetentsiyani baholash uchun bir nechta topshiriqlar taklif etiladi, bu esa ishtirokchining rivojlanishning haqiqiy darajasini yashirish imkoniyatlarini keskin kamaytiradi.

O'yin vaziyatlari turli formatlarda bo'lishi mumkin - guruh muhokamalari, juftlik o'yinlari, individual yozma topshiriqlar. Kombinatsiya belgilangan turlari o'yin vaziyatlari formatida, har bir ishtirokchi o'z individualligini ifodalash uchun maksimal imkoniyatlarga ega bo'lishi uchun shunday sharoitlarni yaratish mumkin.

Baholash markazi natijalariga ko'ra qabul qilingan qarorlar:

Boshqaruv lavozimlariga nomzodlarni tanlash

Ta'lim ehtiyojlarini aniqlash va uning samaradorligini baholash uchun yuqori va o'rta bo'g'in menejerlarini baholash

Kadrlar zaxirasiga nomzodlarni ko'rsatish.

Rossiyada bu usul yaqinda qo'llanila boshlandi. U juda kam kompaniyalarda qo'llaniladi. Ko'pgina hollarda mahalliy tashkilotlarda baholash markazlarini o'tkazish uchun ushbu metodologiyani biladigan maslahatchilar taklif etiladi.

Baholash markazining yana bir afzalligi shundan iboratki, baholash markazi davomida nomzodlar shunchaki muayyan holatda qanday harakat qilishlari haqida gapiribgina qolmay (masalan, intervyuda bo‘lgani kabi), balki real vaqt rejimida bir-birlari bilan o‘zaro aloqada bo‘lishadi. etakchilik qobiliyati, aloqa o'rnatish qobiliyati va boshqalar kabi xususiyatlarni namoyish qilish imkoniyati. Qoidaga ko'ra, baholash 7-10 kishidan iborat guruhlarda amalga oshiriladi.

Baholash markazi xodimlarni baholashning eng ishonchli usullaridan biridir. Uning natijalari baholanayotgan shaxs kerakli kasbiy va malakaga ega ekanligiga yuqori darajadagi ishonch bilan gapirishga imkon beradi shaxsiy fazilatlar. Baholash - bu malaka bo'yicha suhbatlar, psixologik va kasbiy testlar, situatsion xatti-harakatlar bo'yicha suhbatlar (holatlar bilan suhbatlar) va boshqalar kabi baholash protseduralari to'plami. Foydalanish turli usullar kompleksda (baholash markazida) xodimning bilimlari, ko'nikmalari va qobiliyatlari, uning faoliyati samaradorligi, xatti-harakatlarining xususiyatlari va shaxsiy fazilatlari haqida eng to'liq tasavvurni beradi.

Usullarni tanlash aniq vazifaga, baholash uchun ajratilgan byudjetga, baholanayotgan odamlarning soniga va ularga qo'yiladigan talablarga bog'liq. Baholash har doim ham to'liq ishlatilmaydi. Ishchilarning bir nechta toifalari mavjud, ular uchun baholash markaziga kiritilgan eng keng qamrovli usullardan foydalanish tavsiya etiladi:

menejerlar (shu jumladan kadrlar zaxirasiga nomzodlar);

yirik loyihalarni boshqaradigan va tashkilot faoliyatida muhim rol o'ynaydigan etakchi mutaxassislar;

faoliyatida aloqa muhim rol o'ynaydigan shaxslar (mijozlarni jalb qilish bo'yicha menejerlar, savdo menejerlari, savdo agentlari va boshqalar);

analitik mutaxassislar, ya'ni ko'pincha vaziyatlarni, odamlarni, tendentsiyalarni va hokazolarni tahlil qilishga majbur bo'lgan shaxslar;

yangi mahsulotlarni ishlab chiqishda ishtirok etadigan ijodiy mutaxassislar.

Boshqa toifadagi ishchilarni baholash uchun to'liq baholash tartibini o'tkazish tavsiya etilmaydi, chunki bu juda ko'p xarajatlarni talab qilishi mumkin. Shuning uchun, agar kompaniyaning ishchi kuchi bir necha yuz yoki ming kishi bo'lsa, soddalashtirilgan baholash tartibi amalga oshiriladi, bu ma'lum bir toifadagi xodimlar uchun eng muhim bo'lgan ikki yoki uchta usulning kombinatsiyasi.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBM) usuli.

UPC usulidan foydalangan holda baholashni o'tkazish menejer va xodim tomonidan vazifalarni birgalikda belgilash va hisobot davridan keyin ularni amalga oshirish natijalarini baholashdan iborat. Hisobot davri moliyaviy yilga to'g'ri keladi. Tizim kompaniyadagi barcha lavozimlarni qamrab oladi - oddiy xodimlardan tortib top-menejerlargacha.

Davr boshida menejer bo'ysunuvchi bilan birgalikda vazifalar ro'yxatini tuzadi. Vazifalar doirasini belgilab bo'lgach, ularni amalga oshirish mezonlari aniqlanadi. Ba'zan har bir vazifa o'zining muhim omiliga ega (ko'pincha umumiy "muvaffaqiyat" ning foizi sifatida ifodalangan og'irliklar). Menejer davr uchun topshiriqlar tashkilot strategiyasi doirasida tuzilganligini ta'minlashi kerak.

Hisobot davri oxiridagi baholash suhbati davomida xodim va menejer har bir ishning muvaffaqiyatini aniqlaydi, muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizlik sabablarini aniqlaydi va ish sifatini oshirish choralarini ishlab chiqadi.

UOCni baholash natijalariga ko'ra qabul qilingan qarorlar:

Qayta ko'rib chiqish ish haqi

Mukofot va bonuslarni to'lash

Nomoddiy rag'batlantirish: faxriy unvonlar berish, diplom va nishonlarni berish va boshqalar.

Afzalliklari:

Xodim o'z ishining muvaffaqiyati mezonlarini vazifalarni boshlashdan oldin ham tushunadi.

kompaniya strategiyasini efirga uzatish elementlari paydo bo'ladi

fikr bildirish elementlari paydo bo'ladi

vaqt xarajatlari nuqtai nazaridan usul optimal hisoblanadi

Kamchiliklari:

Usul juda sub'ektivdir, chunki vazifaning bajarilishi odatda bir kishi (menejer) tomonidan baholanadi.

xodimning kelajakdagi rivojlanishiga emas, balki uning o'tmishdagi xizmatlariga e'tibor bering.

Maqsadlar bo'yicha baholash quyidagi bosqichlardan iborat:

• 1. Xodimning bir nechta asosiy majburiyatlarini belgilash.
• 2. Bu funksiyalarning har birining ma'lum darajada spetsifikatsiyasi iqtisodiy ko'rsatkichlar(foyda, hajm, xarajatlar, vaqt, sifat va boshqalar).
• 3. Faoliyat natijalarini aks ettiruvchi o‘lchov birliklari va ko‘rsatkichlar tizimini (muddatlarni qisqartirish, nuqsonlarni qisqartirish, o‘tgan yilga nisbatan foydani foizda oshirish - rahbarlar uchun va hokazo) belgilash.
• 4. Har bir ko'rsatkich bo'yicha minimal va maksimal "ishlash standartlari" ni belgilash.
• 5. Maksimal va minimal bajarilish natijalari bilan bog'liqligi qabul qilingan standartlar(maksimaldan yuqori, uning darajasida, minimaldan past) va baholash ballini yaratish.
• 6. Barcha ko'rsatkichlar bo'yicha o'rtacha reyting.

360 daraja usuli.

Uning asosiy maqsadi - xodim bilan doimiy aloqada bo'lgan odamlar tomonidan amalga oshiriladigan malakaga asoslangan baholash.

360 daraja baholash ikkala shaxsga ham tegishli kadrlar vazifalari(masalan, nomzodni kadrlar zaxirasiga kiritishda yoki jamoani shakllantirish bo'yicha treningning bir qismi sifatida) va asosiy tizimga qo'shimcha sifatida (masalan, menejerlarni baholashda 360 daraja usuli qo'llaniladi).

To'rt guruh odamlar xodim haqida o'z fikrlarini bildiradilar: menejerlar, bo'ysunuvchilar, ish ierarxiyasining bir xil darajasidagi hamkasblar va mijozlar (yoki sheriklar). Shuning uchun nom - 360 daraja, ya'ni "dumaloq" baholash.

menejerlar

xodim

Mijozlar yoki hamkorlar

bo'ysunuvchilar

Baholash uchun 7-12 kishidan iborat guruh tanlanadi: xodimning o'zi, menejerlar (masalan, to'g'ridan-to'g'ri; yuqori; xodim hisobot bermaydigan, lekin uni biladigan top-menejer. birgalikda ishlash), mijozlar (ichki va tashqi), bo'ysunuvchilar, o'z va boshqa bo'limlardagi hamkasblar. Ob'ektiv baholash uchun respondentlar orasida xodimga nafaqat ijobiy, balki tanqidiy baho bera oladigan odamlar bo'lishi maqsadga muvofiqdir.

Anketa standart yoki muayyan vazifa uchun ishlab chiqilgan bo'lishi mumkin. Barcha ishtirokchilar uni to'ldiradilar. Eng ko'p ko'rib chiqiladigan vakolatlar:

Etakchilik

Jamoaviy ish

Odamlarni boshqarish

O'z-o'zini boshqarish

Aloqa maxorati

Tashkiliy qobiliyatlar

Qaror qabul qilish qobiliyatlari

Professionalizm

Tashabbus

Moslashish qobiliyati.

Barcha to'ldirilgan anketalardan olingan ma'lumotlar birgalikda yig'iladi va, qoida tariqasida, qayta ishlash uchun tashqi provayderga yuboriladi. To'liq maxfiylikka erishish uchun tashqi provayderlarning xizmatlaridan foydalaniladi - respondentlar ularning javoblarini baholanayotgan shaxs ko'rishidan qo'rqmasliklari kerak - faqat bu holda ular u haqida o'z fikrlarini halol bildirish imkoniyati mavjud.

Faqat bevosita rahbar o'z bahosini bo'ysunuvchiga ko'rsatishi mumkin va shu bilan ta'minlaydi fikr-mulohaza. Baholash natijalari 3-rasmda ko'rsatilgandek ko'rinishi mumkin.

Fikr bildiradi

Yaxshi o'rnatadi

biznes aloqasi

yangi g'oyalar uchun ochiq

boshqalarning fikrini qadrlaydi

yutuqlarni tan oladi

360 daraja baholash natijalari asosida qabul qilingan qarorlar:

Xodimning kuchli tomonlari va rivojlanish sohalarini aniqlash;

Ushbu baholash, qoida tariqasida, ish haqini ko'rib chiqish va bonuslarni hisoblash uchun, shuningdek lavozimga ko'tarilishda kadrlar to'g'risida qaror qabul qilishda asos sifatida foydalanilmaydi.

360 daraja baholashni o'tkazishdan maqsad quyidagilar bo'lishi mumkin:

Ta'lim ehtiyojlarini aniqlash va rivojlanish yo'nalishlarini aniqlash;

Mavjudni kengaytirish korporativ tizim baholash;

Pul kompensatsiyasi to'g'risida qaror qabul qilish.

Afzalliklari:

360 daraja - kundalik hayotda kamdan-kam hollarda olinishi mumkin bo'lgan ob'ektiv, keng qamrovli baholash;

Ishonchni, ochiq fikr-mulohazalarni rag'batlantiradi;

Tashqi mijozlarning fikrlarini hisobga oladi;

Kuchlanishga yordam beradi korporativ identifikatsiya, chunki baholash uchun tanlangan vakolatlar kompaniya uchun muhim bo'lgan va uning korporativ madaniyatiga mos keladigan vakolatlardir.

Kamchiliklari:

Ishlash natijalari emas, balki faqat vakolatlar baholanadi;

Juda talab qilinadi yuqori daraja maxfiylik;

Tashqi maslahatchilar xizmatlari uchun xarajatlar;

Qo'l ostidagilardan menejment haqida ochiq fikr olish qiyin - ayniqsa Rossiyada.

Tashkilotlar kuzatish usulidan ham foydalanadilar - norasmiy sharoitda (ta'tilda, uyda) va ish muhitida lahzali kuzatishlar va ish kunining fotosuratlari yordamida baholanayotgan xodimni kuzatish. Siz tanqidiy hodisani ham yaratishingiz mumkin - tanqidiy vaziyatni yaratish va uni hal qilish jarayonida odamning xatti-harakatlarini kuzatish.

Ishbilarmonlik o'yini - tashkiliy va faol o'yinni o'tkazish, bilim va ko'nikmalarni tahlil qilish, o'yinchilarni roli (g'oya ishlab chiqaruvchi, tashkilotchi, tanqidchi, ekspert, kotib, kuzatuvchi va boshqalar) bo'yicha tartiblash va kichik guruhda qobiliyatni baholash.

Biografik usul - kadrlar to'g'risidagi ma'lumotlarni tahlil qilish, xodimlarni hisobga olish varaqasi, avtobiografiya, ta'lim hujjatlari, tavsiflar.

Savol berish - bu maxsus tanlangan savollar va javob variantlari ro'yxatidan iborat maxsus ishlab chiqilgan anketa. Ushbu usulning mohiyati anketa, nomzodga savollar va testlar yordamida xodim haqida iloji boricha ko'proq ma'lumot to'plashdan iborat.

Sertifikatlash - bu xodimlarni har tomonlama baholash shakli bo'lib, uning natijalariga ko'ra xodimni keyingi martaba o'sishi, boshqa joyga ko'chirish yoki ishdan bo'shatish to'g'risida qarorlar qabul qilinadi.

Sertifikatlash hali ham Rossiyada xodimlarni baholashning eng keng tarqalgan usuli hisoblanadi. Sertifikatlashtirish to'g'risidagi nizomga muvofiq, ayrim toifadagi xodimlar baholash jarayonidan chetlashtirilishi mumkin: bir yildan kam ishlaganlar, yosh mutaxassislar (universitetni tugatgandan keyin uch yildan ortiq bo'lmagan ishlaganlar), homilador ayollar yoki uch yoshgacha bo'lgan bolalar bilan. Ma'muriyat qaroriga ko'ra, kompaniyaning yuqori rahbariyati vakillari ham protseduradan chetlatilishi mumkin.

Sertifikatlash yiliga bir marta, ikki yoki uch marta o'tkazilishi mumkin. Ma'muriyat qaroriga ko'ra, u muntazam yoki favqulodda bo'lishi mumkin.

Sertifikatlash xodimning malakasi, bilim darajasi va amaliy ko'nikmalari, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari kabi xususiyatlarini baholaydi. Baholash mezoni professional standart attestatsiyadan o'tkazilishi lozim bo'lgan shaxslarning mutaxassisliklari va lavozimlari.

Tashkilotda sertifikatlashtirishni amalga oshirish uchun sertifikatlashtirish komissiyasi tuziladi. U odatda korxonaning oʻrta boʻgʻinining vakillari, kadrlar boshqaruvi xodimlari va kasaba uyushma aʼzolaridan iborat boʻladi. Komissiya 5-11 kishidan iborat. Komissiya a'zolarining soni odatda toq bo'ladi. Yoniq yirik korxonalar Bir nechta attestatsiya komissiyalari - asosiy komissiya va bo'linmalar uchun komissiyalar tuzilishi mumkin.

Sertifikatlash jarayonida xodimning kasbiy bilim va ko'nikmalari baholanadi (ko'pincha standart imtihon shaklida), natijalar mehnat faoliyati(to'ldirilishi kerak baholash qog'ozi yoki bevosita rahbarning tavsiyasi beriladi) shaxsiy va boshqaruv sifatlari.

Sertifikatlash jarayonini to'rtta asosiy bosqichga bo'lish mumkin:

• 1. Tayyorgarlik bosqichi - sertifikatlashtirish uchun buyurtma tayyorlash, tasdiqlash sertifikatlashtirish komissiyasi, hujjatlarni, ma'lumotlarni tayyorlash va ko'paytirish mehnat jamoasi sertifikatlashtirish muddati va xususiyatlari haqida;
• 2. Attestatsiya komissiyasi tarkibini shakllantirish va uni tasdiqlash: Bosh direktor(rais); Xodimlar bo‘limi boshlig‘i (rais o‘rinbosari); attestatsiya o'tkaziladigan bo'lim boshlig'i (komissiya a'zosi); yuridik maslahatchi (komissiya a'zosi); va ijtimoiy psixolog;
• 3. Asosiy bosqich: korxona bo‘linmalari bo‘yicha attestatsiya komissiyasi ishini tashkil etish, xodimlarning individual hissalarini baholash, “Attestatsiya” anketalarini to‘ldirish, natijalarni kompyuterda qayta ishlash.
• 4. Yakuniy bosqich: attestatsiya natijalarini sarhisob qilish, xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha shaxsiy qarorlar qabul qilish, ularni malaka oshirishga yuborish, attestatsiyadan o'tmagan xodimlarni ko'chirish yoki ishdan bo'shatish.

Sertifikatlash natijalari bo'yicha qabul qilingan qarorlar:

ish haqi darajasini pasaytirish yoki oshirish (buning uchun ko'rib chiqilayotgan mutaxassisliklar bo'yicha baholar to'plami bo'lishi kerak);

boshqa lavozimga o'tkazish

ishdan bo'shatish

qayta sertifikatlash

ta'lim

Afzalliklari:

usul yaxshi ma'lum va ishlab chiqilgan

sertifikatlashtirish natijalariga ko'ra qonuniy qarorlar qabul qilinishi mumkin

komissiya tomonidan kollegial qaror qabul qilish.

Kamchiliklari:

usul ko'plab xodimlar tomonidan salbiy qabul qilinadi va katta stress bilan bog'liq

barcha toifadagi xodimlarga nisbatan qo'llanilmasligi mumkin

ko'p mehnat va vaqtni talab qiladi

xodimlar fikr bildirishmaydi

o'tgan ish faoliyatini baholashga qaratilgan.

Shunday qilib, sertifikatlash tufayli biz kadrlar tayyorlash va yollashni rejalashtirishimiz, kadrlar zaxirasini yaratishimiz va xodimlarning ish haqini ob'ektiv ravishda o'zgartirishimiz mumkin.

Baholash usulining samaradorligi ko'p jihatdan o'ziga bog'liq emas, balki uning biznes maqsadlari va tashkilotning korporativ madaniyatiga muvofiqligi, shuningdek uni amalga oshirish savodxonligiga bog'liq. Tashkilotning rivojlanish bosqichiga va ehtiyojlariga qarab baholash usullari o'zgarishi mumkin. Xuddi shu kompaniyaning baholash tizimi bir nechta usullarni birlashtirishi mumkin.

Har bir aniq tashkilot uchun xodimlarni baholash usullarini tanlash faqat tashkilot rahbariyati tomonidan hal qilinishi mumkin bo'lgan noyob vazifadir (ehtimol, professional maslahatchilar yordamida). Baholash tizimi bir qator omillarni hisobga olishi va aks ettirishi kerak: tashkilotning strategik maqsadlari, davlat tashqi muhit, tashkiliy madaniyat va tashkilotning tuzilishi, an'analari, unda ishlaydigan ishchi kuchining xususiyatlari.

Baholash usullarining asosiy nazariy xususiyatlarini ko'rib chiqib, "Turistlar" OAJ misolida ushbu masalani amaliy ko'rib chiqishga o'tishimiz kerak.

Xodimlarni baholash - bu kompaniyaning strategik maqsadlari kontekstida ish natijalari va xodimlarning kasbiy malakasi darajasini, shuningdek ularning salohiyatini o'lchash imkonini beruvchi tizim.

Baholash paytida ish beruvchi ma'lum bir lavozimni egallagan xodimni ushbu lavozimga juda mos keladigan mutaxassis bilan taqqoslaydi.

G'arbda rasmiylashtirilgan baholash AQSh kompaniyalarida XX asr boshlarida paydo bo'lgan.

1960-yillarda yangi metodologiya paydo bo'ldi - maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO - maqsadlar bo'yicha boshqarish) - har bir xodimning shaxsiy yutuqlari baholandi.

1980-yillarda Performance Management (PM) deb nomlangan texnika yaratildi - unumdorlikni boshqarish. Natija emas, balki unga erishish yo'llari ham baholanadi. Xodimning keng qamrovli fikr-mulohazalarini o'z ichiga oladi. U kelajakni bashorat qilish uchun vosita bo'lib xizmat qilishi mumkin kasbiy rivojlanish xodim va kompaniyadagi karerasini rejalashtirish.

1980-1990-yillarda baholashning ob'ektivligi paydo bo'lishi bilan ortdi. yangi texnologiya- "360 daraja", bu xodim ishlaydigan odamlarni (menejer, bo'ysunuvchilar, hamkasblar va mijozlar) tizimli so'rovini o'z ichiga oladi.

Shu bilan birga, u mashhurlikka erisha boshlaydi Baholash markazi(Baholash markazi), bu kompetentsiyalarni har tomonlama baholashni o'z ichiga oladi. U asosan ushbu lavozimlarga tayinlash va kompaniyalarning kadrlar zaxirasiga kiritish uchun yuqori darajali menejerlarni baholashda foydalanilgan.

Rossiyada an'anaviy baholash usuli sertifikatlash hisoblanadi.

Rossiyada zamonaviy baholash usullari yaqinda paydo bo'ldi Rossiya bozori G'arbiy kompaniyalar. RM, Baholash markazi, shu jumladan ichki “360 daraja” dan foydalanadigan kompaniyalar soni ortib bormoqda, ammo biz xohlagancha tez emas. Asosiy to'siq - bu Rus mentaliteti G'arb texnologiyalarining uzluksizligi, ularga ishonchsizlik, shuningdek, barqarorlik va konservatizmga intilish.

Keling, Rossiya kompaniyalarida qo'llaniladigan xodimlarni baholashning asosiy usullarini ko'rib chiqaylik.

Sertifikatlash

Sertifikatlashtirishni o'tkazish tartibi rasmiy tasdiqlangan hujjatlarda belgilanadi. Agar ular yo'q bo'lsa, tashkilotda kompaniya xodimlarini tegishli ravishda tasdiqlangan "Sertifikatlash to'g'risida" gi nizom bo'lishi kerak. Jarayon va barcha qoidalar kompaniyaning yuqori mansabdor shaxslari tomonidan kelishiladi va tasdiqlanadi.

Sertifikatlash - bu kompaniya ma'muriyatining huquqi bo'lib, u hammaga yoki barchaga nisbatan amalga oshirilishi mumkin individual toifalar xodimlar. Bir yildan kam ishlagan xodimlar, homilador ayollar yoki uch yoshgacha bo'lgan bolalari bo'lganlar, shuningdek yuqori boshqaruv vakillari baholashdan chetlashtirilishi mumkin.

Sertifikatlash yiliga bir, ikki yoki uch marta amalga oshiriladi. U ma'muriyat qarori bilan muntazam yoki favqulodda bo'lishi mumkin.

Sertifikatlashda malaka, ish natijalari (baholash varaqasi yoki rahbarning tavsiyasiga binoan), bilim va amaliy ko'nikmalar darajasi (standart imtihon shaklida), ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlar baholanadi.

Baholash mezoni mutaxassislik va lavozimlarning professional standartidir.

Attestatsiya komissiyasi o'rta bo'g'in vakillari, xodimlardan tuziladi kadrlar xizmatlari, kasaba uyushma a'zolari. Raqam odatda 5 dan 11 gacha bo'lgan ishtirokchilarning toq soni bilan belgilanadi. Komissiya, xodimning ishtirokida barcha ma'lumotlarni ko'rib chiqadi va tashkilotdagi xodimning kelajakdagi taqdiri to'g'risida qaror qabul qiladi.

Natijalar San'atga muvofiq xodimni ishdan bo'shatish uchun asos bo'lishi mumkin. 81 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi.
Sertifikatlash komissiyasining qarori bilan rozi bo'lmagan taqdirda, xodim korxonadagi mehnat nizolari komissiyasiga shikoyat qilish yoki sudga murojaat qilish huquqiga ega. Komissiya o'z qarorining sabablarini ko'rsatishi kerak.

Bu menejer va xodim tomonidan vazifalarni birgalikda belgilash va ularni amalga oshirish natijalarini hisobot davridan keyin (odatda moliyaviy yil oxirida) baholashdan iborat.

Baholash kompaniyaning barcha toifalari va pozitsiyalariga ta'sir qiladi.
1) Vazifalar ro'yxati tuziladi:
a) menejer vazifalarni o'zi qo'yadi va keyin ularni xodimlarga etkazadi. Keyin tuzatishlar xodimning takliflarini inobatga olgan holda amalga oshiriladi;
b) menejer va xodim bir-biridan mustaqil ravishda vazifalar qo'yadi, so'ngra suhbat davomida ularni kelishib oladi.
2) Vazifalarni bajarish mezonlari kompaniya strategiyasiga muvofiq belgilanadi (koeffitsient, har bir vazifa uchun umumiy muvaffaqiyatning ulushi sifatidagi og'irlik).
3) Vazifaning muvaffaqiyati aniqlanadi. Rahbarning fikri ustuvor hisoblanadi yoki qaror qabul qilishda yuqori darajadagi rahbar ishtirok etadi.
4) Ish sifatini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar belgilanmoqda.

Xodimlarning natijalari, usullari va malakalarini baholaydi, rivojlanish yo'nalishlarini belgilaydi va xodimning martabasini rejalashtiradi. Kompaniyaning barcha toifalari va lavozimlari ishtirok etishi mumkin. Yiliga bir marta (rasmiy ravishda) va tez-tez (kerak bo'lganda, norasmiy) muntazam aloqalar ko'rinishida menejerning bo'ysunuvchiga bo'lgan munosabatiga urg'u beriladi.

Vazifalarni belgilash bo'yicha suhbatlar va yakuniy intervyu (rahbar va bo'ysunuvchi tomonidan birgalikda o'tkaziladi) yiliga bir marta o'tkaziladi, unda xodimga o'z ishi haqida fikr-mulohazalar beriladi va uning muvaffaqiyati va ish sifatini rivojlantirish yo'llari ishlab chiqiladi. Vazifalar va vakolatlar bo'yicha ish natijalari baholanadi, yo'nalishlar belgilanadi va xodimlarni o'qitish va martaba oshirish rejalari tuziladi.

"360 daraja"

Xodim bilan muntazam ravishda ishlaydigan odamlar tomonidan amalga oshiriladigan malakaga asoslangan baholash.

U shaxsiy vazifalar uchun ham, asosiy tizimga qo'shimcha sifatida ham qo'llaniladi. Xodimning o'zi rivojlanish sohalarini aniqlash uchun ushbu baholash usulini boshlashi mumkin.

Xodim to'g'risidagi fikr to'rtta tomon tomonidan amalga oshiriladi: menejer, bo'ysunuvchilar, hamkasblar va mijozlar (yuqorida, pastda, yonida va atrofida) 7 - 12 kishi. Odamlar nafaqat ijobiy, balki tanqidiy nuqtai nazardan ham baho berishlari ma'qul.

Baholangan malakalar:

Etakchilik
Jamoaviy ish
Odamlarni boshqarish
O'z-o'zini boshqarish
Aloqa maxorati
Vizyon
Tashkiliy qobiliyatlar
Qaror qabul qilish qobiliyatlari
Professionalizm
Tashabbus
Moslashuvchanlik

To'ldirilgan anketalar va shakllardan ma'lumotlar yig'iladi va qayta ishlash uchun tashqi provayderga yuboriladi (to'liq maxfiylikka erishish uchun) yoki onlayn (avtomatik ravishda) qayta ishlanadi. Faqat menejer o'z bahosini ko'rsatishi mumkin, bu esa fikr-mulohazalarni bildiradi.

Baholash natijalari (odatda besh balli tizimda) xodim va uning rahbari tomonidan qabul qilinadi.

Baholash markazi

1) Tayyorgarlik bosqichi:
- baholash maqsadlarini aniqlash;
- kompetentsiya modelini ishlab chiqish (yangilash). Model kompaniyaning umumiy strategiyasiga mos kelishi va muayyan vazifani bajarish uchun zarur bo'lgan vakolatlarni o'z ichiga olishi kerak. Vakolatlarni rivojlantirish uchun biznes rahbarlari va afzalroq kompaniyaning eng yuqori lavozimli shaxsi jalb qilinishi kerak. Vakolatlar darajaga qarab belgilanadi.

2) Baholash markazi tartibini ishlab chiqish:
- stsenariy rejasini ishlab chiqish (tadbirni o'tkazish vaqti va logistikasi);
- mashqlarni modellashtirish va/yoki moslashtirish;
- baholash usullari majmui va ketma-ketligini aniqlash;
- ekspertlar tayyorlash, kuzatuvchilarni tayyorlash;
- baholangan ishtirokchilarni Baholash markazi dasturi bilan tanishtirish.

3) Baholash markazini olib borish:

- ishbilarmonlik o'yinlari, keyslar, guruh muhokamalari o'tkazish, unda tanlangan vakolatlar namoyon bo'ladi. Mavzu har qanday bo'lishi mumkin va u xodimning ishining mazmuniga mos kelishi shart emas. Har bir holat bir nechta kompetensiyalarni turli kombinatsiyalarda baholash imkoniyatini beradi. Mashqlar guruhda yoki juftlikda bajariladi. Xodimlarning xulq-atvori maxsus tayyorlangan kuzatuvchilar - tashqi maslahatchilar, kadrlar bo'limi xodimlari, biznes bo'linmalari vakillari tomonidan nazorat qilinadi;
- individual suhbatlar, testlar (razvedka, shaxsiyat) o'yin natijalariga ko'ra har bir ishtirokchi bilan;
- o'yin ishtirokchisini umumiy baholash (integratsiya sessiyasi)- baholashlarni birlashtirish. Barcha kuzatuvchilar ishbilarmonlik o'yinlari davomida inson xatti-harakatlari haqida o'z fikrlarini bildiradilar va muhokama qiladilar umumiy reyting har bir malaka;
- Baholash markazi natijalari bo'yicha hisobot tuzish;
- Baholash markazi ishtirokchilariga fikr-mulohazalarni taqdim etish. Fikr bildiruvchi maslahatchilar/kuzatuvchilar o'ta xushmuomala va ehtiyotkor bo'lishlari juda muhimdir. O'zini yuqori baholaydigan ambitsiyali xodimlar ko'pincha Baholash markazlarida baholanadi. Fikr bildirgandan so'ng, ular ijobiy taassurot qoldirishlari kerak.

Bundan tashqari, baholash usullari norasmiy ravishda bog'lanishi mumkin murabbiylik, bu asosiy bo'lmagan, ammo xodim haqida batafsilroq ma'lumot beradi - uning salohiyati, motivatsiyasi, niyatlari, intilishlari, kuchli tomonlari va zaifliklar. Murabbiylik - bu xodimlarning o'z faoliyati uchun javobgarligini rag'batlantiradigan va qo'zg'atadigan kuchli usul; shuning uchun xodim ishining barcha bosqichlarida uni baholash usuli, rivojlanish usuli va xodimni rag'batlantirish usuli sifatida foydalanish mumkin.

Turli usullarning qiyosiy tavsiflari, kompaniyada baholash tizimini joriy etish bosqichlari, shuningdek, bu holatda yuzaga keladigan qiyinchiliklar.

Xodimlarni baholash zaruriyatini aniqlash
Kompaniya baholashi kerak va maslahatchi tahlilga asoslanib, kompaniya uchun qaysi baholash usuli maqbulligini va umuman zarurligini (har bir baholash usulining ijobiy va salbiy tomonlari) xabardor qilish orqali yordam berishi mumkin. quyidagi omillar:
Oxirgi baholash tadbiri sanasi.
Kompaniyaning yoshi.
Baholash chorasini amalga oshirish uchun kompaniya moliyaviy jihatdan qanchalik tayyor.
Strategiya va missiyaga ega bo'lish.
Kompaniyaning korporativ madaniyati qanchalik rivojlangan va uning xususiyatlari qanday?
Kompaniya hajmi.
Kompaniyaning faoliyat doirasi, ishlab chiqarilgan mahsulot yoki taqdim etilayotgan xizmatlarning tabiati.
Kompaniyadagi ijtimoiy va psixologik muhit.
Baholash va boshqa omillarga bog'liq bo'lgan xodimlarning ish bosqichi.

Baholashning haqiqiy ehtiyojini aniqlash uchun maslahatchi va mijoz konsalting kompaniyasiga murojaat qilish sababini tushunishlari kerak, chunki baholash istaklari kompaniyaning muvaffaqiyat darajasini aniqlashning haqiqiy ehtiyojidan baholashni o'tkazishgacha bo'lgan juda farq qilishi mumkin. modaga hurmat sifatida. Oxirgi istak - bu baholash zarurati emas va uni amalga oshirish kompaniyaning qulashining qaytarib bo'lmaydigan jarayonini boshlashi mumkin. Shu sababli, kompaniyaning aniq maqsadi, natijasi va aniq vazifalari qurilgan haqiqiy niyatlarni aniqlash jarayoni xodimlarni haqiqiy baholashning birinchi va eng muhim bosqichidir.

Xodimning kompaniyadagi har bir bosqichi muayyan baholash usullaridan foydalanishni o'z ichiga oladi

Faqat boshqa usullar bilan birgalikda ishlatilishi mumkin
+ - alohida ishlatilishi mumkin

Sinov muddati oxirida baholash suhbatlari va faoliyat mavzusini bilish testlari qo'llaniladi.

Baholashni o'tkazishning afzalliklari

Kompaniya uchun baholashning afzalliklari
1. Korxona xodimlarining ish natijalarini, bilim va malaka darajasini aniqlash.
2. Xodimlarni almashtirish va yaratish imkoniyati kadrlar zaxirasi.
3. Maqsadli kadrlarni rivojlantirish dasturini yaratish.
4. Xodimlarni rag'batlantirish.
5. Korporativ madaniyatni shakllantirish.
6. Tashkiliy rivojlanish.

Xodim uchun baholashning afzalliklari
1. Har bir xodimning korxonadagi o'rni va rolini aniqlash - gorizontal va vertikal.
2. Belgilangan vazifalarni, ularni amalga oshirishning muvaffaqiyati mezonlarini, ish haqi va mukofotlarning mehnat natijalariga bog'liqligini aniq tushunish.
3. Sizning bevosita rahbaringizdan fikr-mulohazalarni olish imkoniyati.
4. Yutuqlar e'tibordan chetda qolmasligini kafolatlang (agar tizim samarali ishlasa).
5. Kasbiy va martaba o'sishi uchun imkoniyat.

Xodimlarni boshqarish jarayonida xodimlarni baholashning o'rni
Trening. Xodimlarni baholash xodimlarning o'quv ehtiyojlarini aniqlashga yordam beradi, shuningdek, qo'llaniladigan o'quv dasturlarining samaradorligini aniqlashga yordam beradi.
Xodimlarni rejalashtirish. Faoliyat ko'rsatkichlarini baholash kadrlarga hozirgi va kelajakdagi miqdoriy va sifat talablarini aniqlash imkonini beradi.
Xodimlarni tanlash. Ish faoliyatini baholash to'g'risidagi ma'lumotlar xodimlarni jalb qilish va tanlashda qo'llaniladigan usullarni takomillashtirish uchun ishlatiladi.
Xodimlarni rivojlantirish va martaba rejalashtirish. Ishlash ko'rsatkichlarini baholash sizga xodimning salohiyatini baholash va yanada murakkab va mas'uliyatli ishlarni bajarish usullarini belgilash imkonini beradi.
Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish. Ish faoliyatini baholash xodimlarga fikr-mulohazalarni taqdim etish, tashkilot va bo'lim maqsadlariga erishishdagi hissasini baholash orqali rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimining samaradorligini oshirishga yordam beradi.
Kadrlar zaxirasini shakllantirish va u bilan ishlash. Xodimlarning mehnatini va mehnat xatti-harakatlarini baholash zaxirani shakllantirish va uni tayyorlash samaradorligini aniqlash uchun asosdir.

Korxonada xodimlarni baholash tizimini joriy etish

Korxonada baholash tizimini joriy etish bir necha bosqichda amalga oshiriladi:

1) Top menejment va kompaniyaning kadrlar bo'limi tomonidan kompaniyada baholash tizimini yaratish to'g'risida qaror qabul qilish. Ushbu bosqichdagi harakatlar:
Baholash maqsadlarini va uning xodimlarning motivatsiyasiga ta'sirini aniqlang (oldindan xodimlarning so'rovini o'tkazing).
HR funktsiyasi yuqori rahbariyatga turli baholash usullarining afzalliklari va kamchiliklari haqida taqdimot qilishi kerak.
Butun kompaniyada baholash tizimini joriy etish va uni amalga oshirish usuli to'g'risida qaror qabul qilish.
Ishchi guruh tuzish to'g'risida qaror.

2) O'rta bo'g'in, kadrlar bo'limi, yuridik va PR xizmatlari vakillari, ehtimol tashqi maslahatchilar va kompaniya xodimlaridan iborat ishchi guruhni yaratish. Guruh yuqori boshqaruvni ta'minlaydi batafsil reja tizimni yaratish va amalga oshirish bo'yicha harakatlar, agar kerak bo'lsa, byudjet.

3) baholash usullarini tanlash va tizimning birinchi versiyasini ishlab chiqish. Bosqichlar:
a) korporativ vakolatlar tizimini ishlab chiqish.
b) aniqlanishi kerak tashkiliy tuzilma ierarxiya kaskadini aniqlashtirish uchun kompaniyalar va chiziqli hisobotlar.
c) baholash tizimi kompaniyaning biznes rejalashtirish tizimi va KPI bilan bog'liq
d) baholash tizimi HR vositalarining barcha qatoriga mos kelishi kerak.
e) lavozim tavsiflarini ko'rib chiqish va aniqlashtirish.

Natija yakuniy qaror baholash usuli, baholash tizimining tuzilishi, kompetensiyalar to‘plami, reyting shkalasi, shakl va shakllar variantlari haqida.

4) Tizimni yakunlash va kadrlar bo'limi tomonidan hujjatlarni tayyorlash: baholash qoidalari, baholash shakllari, rahbar va xodim uchun ko'rsatmalar.

5) Axborotni qo'llab-quvvatlash kompaniya ichidagi tizimlar, reja bo'yicha menejerlar (baholovchilar) uchun treninglar o'tkazish: kompaniya va xodimlar uchun baholashning afzalliklarini tushuntirish, baholash ketma-ketligini aniq tavsiflash, baholash shakllarining tuzilishi va ularni qanday to'ldirish, o'qitish vazifalarni belgilashda va ularni biznes-reja bilan bog'lashda, xodimlar va kompaniya uchun natijalar haqida hikoya, xodimlar bilan baholash suhbatlarini o'tkazish ko'nikmalarini o'rgatish.

6) O'rta bo'g'in rahbarlarining istaklarini inobatga olgan holda tizimni takomillashtirish.

7) Xodimlar uchun treninglar o'tkazish.

8) baholashni o'tkazish.

9) Muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizliklarni sarhisob qilish, tahlil qilish.

Baholash tizimini joriy etishdagi xatolar va qiyinchiliklar
Kompaniyaning etuklik darajasini baholash usulining nomuvofiqligi.
Xodimlarning o'z ishini har qanday baholashga salbiy munosabati.
Xodimlarning shaxsiy fazilatlarini alohida baholash ish majburiyatlari va kompetensiyalar.
Baholash tizimi moddiy va nomoddiy rag'batlantirish tizimi bilan bog'liq emas.
Menejerlar baholashni o'tkazishga vaqtlari yo'q deb hisoblashadi.
Vazifalarni belgilashda xodimlarning ishtiroki minimaldir.
Menejerlar yomon fikr bildiradilar va xodimlar buni qanday qabul qilishni bilishmaydi.
Xodimlarning past yoki yuqori o'zini o'zi qadrlashi.

• Xodimlarni baholash, baholash

Kalit so‘zlar:

1 -1