Kalimi në një ekonomi tregu në Rusi ka çuar në një ndryshim në menaxhimin komunal, i cili konsiston në faktin se metodat dhe teknikat e menaxhimit tregtar që kanë provuar efektivitetin e tyre janë transferuar në praktikën e qeverisjes komunale. Shembujt më të spikatur për këtë janë menaxhimi strategjik i komunës (OT). Menaxhimi strategjik i një komune është një proces aktivitetet e menaxhimit organet e vetëqeverisjes lokale të sigurojnë zhvillim të qëndrueshëm socio-ekonomik në afat të gjatë Animitsa E.G., Vlasova N.Yu., Silin Ya.P. Politika e qytetit: teori, metodologji, praktikë / Nauch. ed. A.I. Tatarkin. Yekaterinburg: Instituti i Ekonomisë, Dega Ural e Akademisë Ruse të Shkencave, 2014. - F.74.

Sistemi i menaxhimit strategjik të komunës është pjesë e menaxhimi i përgjithshëm dhe përfshin komponentët e mëposhtëm: marrjen, analizimin dhe vlerësimin e informacionit të nevojshëm; zhvillimin dhe miratimin e vendimeve dhe organizimin e zbatimit të tyre; analiza e rezultateve të marra dhe duke bërë rregullime gjatë punës së mëtejshme. Këta komponentë, në ndryshim nga kontrolli aktual, synojnë zgjidhjen e problemit të kontrollit global. Përveç përcaktimit të vizionit, misionit dhe qëllimeve, çdo program strategjik përfshin një përshkrim të nevojës për zhvillimin e tij, një përshkrim të vendit të programit në strategjinë e përgjithshme ose funksionale, formulimin e qëllimit të përgjithshëm dhe qëllimeve të nënsistemeve. (pjesëmarrësit e programit), një përshkrim i marrëdhënies së nënsistemeve dhe burimeve të nevojshme për zbatimin e programit etj.

Mekanizmi për zhvillimin e një pakete dokumentesh strategjike përbëhet nga fazat e mëposhtme Avdeeva T.T. Institucionet dhe mjetet për menaxhimin e zhvillimit të komunitetit lokal // Municipal World. - Nr. 5. - 2013. - F.46-53.:

• 1. Studimi i kushteve të jashtme, analiza e tendencave dhe burimeve për zhvillimin e territorit: përcaktimi i prioriteteve të zhvillimit, analiza dhe bashkërendimi i interesave të pjesëmarrësve në zhvillimin e territorit. Kur analizohen burimet, është e rëndësishme të kryhet një vlerësim që mund të çojë në Një vështrim i ri mbi to dhe drejtime të reja të mundshme për zhvillimin e territorit. Një analizë e thellë retrospektive, stuhi mendimesh, lojëra biznesi etj.
• 2. Zhvillimi i një koncepti, i cili është një konsolidim i dokumentuar i prioriteteve për zhvillimin e territorit, i zgjedhur në bazë të analizave dhe parashikimeve të mëparshme të zhvillimit të tij, si dhe hartimi i një programi zhvillimi gjithëpërfshirës dhe programeve të synuara.
• 3. Koordinimi dhe dokimi i programeve të synuara që korrespondojnë me njëra-tjetrën dhe me prioritetet zhvillimore të bashkisë, konsistencën e tyre, mungesën e dyfishimit në nivele përmbajtësore dhe organizative etj.
• 4. Ekzaminimi i programeve dhe projekteve, duke përfshirë, përveç vlerësimit të përputhshmërisë me prioritetet, vlerësime ekonomike, sociale, mjedisore dhe lloje të tjera.

Detyra e programeve strategjike është që të çojnë në rritjen e potencialit të komunës, ta sigurojnë atë avantazhet konkurruese në nivel rajonal, federal dhe ndërkombëtar. Dhe gjithashtu me të vërtetë të ndryshojë në anën më të mirë nivelin dhe cilësinë e jetës së popullatës. Perspektiva e zhvillimit të qëndrueshëm të bashkisë është shumë më realiste nëse ekzistojnë disa skenarë dhe një strategji e rregulluar vazhdimisht për zhvillimin e territorit, duke marrë parasysh ndryshimet në kushtet e jashtme, duke përfshirë faktorët makroekonomikë, politikë, mjedisorë e të tjerë.

Programet e synuara të zhvilluara nga grupet punuese ndër-departamentale lidhen me prioritetet zhvillimore të përcaktuara më parë dhe përshtaten në një program gjithëpërfshirës për zhvillimin e komunës. Kjo qasje lejon konsolidimin e përpjekjeve të të gjithë pjesëmarrësve në zhvillimin e territorit dhe shmangien e "ndarjes së jorganit të lara-lara" të buxhetit jo gjithmonë të fryrë komunal. Rezultati i tyre në masë të madhe varet nga shkalla e përfshirjes së popullatës në zhvillimin dhe zbatimin e programeve dhe projekteve komunale. Për më tepër, programet dhe projektet që synojnë zhvillimin e territorit, të mbështetura nga popullata, janë kryesisht të siguruara ndaj rreziqeve zgjedhore, gjë që është shumë, shumë e rëndësishme. Kur plotësoni programet e synuara me projekte në departament Planifikim strategjik(për ekzaminim) nuk dorëzohen vetëm projektet e përgatitura nga grupet e punës ndërdepartamentale dhe nga sektorët strukturorë të administratës. Edhe personat e tretë fizikë dhe juridikë mund të paraqesin projekte për shqyrtim nga ekspertët e divizionit strategjik të administratës. Procedura dhe kriteret e përzgjedhjes nuk ndryshojnë. Zbatimi i programeve dhe projekteve të tilla i lejon popullatës të shprehë qëndrimin e saj ndaj problemeve komunale dhe të marrë pjesë në zhvillimin e zgjidhjeve të tyre, gjë që kontribuon jo vetëm në përfshirjen e opinionistëve në procesin e vetëqeverisjes, por edhe të banorëve të zakonshëm, të cilët kultura sociale në të njëjtën kohë ndryshon në mënyrë adekuate me realitetin përreth Galustov V.U. Përmirësimi i planifikimit strategjik të zhvillimit socio-ekonomik të komunës // Shkencëtar i ri. - 2014. - Nr. 3. - S. 388-392 ..

Pushteti vendor të krijuara për të zgjidhur problemet e jetës së popullsisë, duke pasur kontakte të drejtpërdrejta me të, duke ndjerë problemet e saj urgjente, autoritetet vendore duhet të menaxhojnë një portofol çështjesh me rëndësi lokale, duke mos harruar detyrat e menaxhimit strategjik. Deri vonë, strategjia më popullore e shprehur nga pushteti vendor ishte strategjia e mbijetesës, megjithëse në fakt suksesi i bashkive të veçanta tregon një pozicion dhe zhvillim aktiv. Se sa efektive është strategjia aktuale mund të gjykohet nga rezultatet sasiore dhe cilësore të aktiviteteve të një komune të caktuar. Në praktikë, nuk ka sistemi social dhe një organizatë që nuk ka një strategji funksionale. Kjo nuk do të thotë se janë të gjitha të zhvilluara dhe kanë një imazh specifik. Menaxhmenti i organizatave, për të mos përmendur punonjësit e zakonshëm, ndonjëherë as nuk e di se çfarë strategjie ka organizata e tyre në një periudhë të caktuar kohore.

Për të zhvilluar një strategji zhvillimi, është e nevojshme të formulohet një strategji ekzistuese dhe të vlerësohet ajo. Vlerësimi i strategjisë nga pikëpamja cilësore konsiston në integritetin dhe konsistencën e saj të brendshme (konsistencën), si dhe vlefshmërinë dhe përputhshmërinë me situatën reale. Rezultatet sasiore manifestohen në gjendjen aktuale të gjendjes socio-ekonomike të komunës, gjë që vërtetohet nga të dhënat raportimi statistikor. Efektiviteti i strategjisë aktuale varet nga aktiviteti social i popullsisë, nga fluksi i investimeve, si dhe nga përmbajtja e komponentëve funksionalë të strategjisë: racionaliteti i secilit komponent të strategjisë (politika, projekte dhe programe), Veprimet e fundit të administratës, subjekteve të biznesit dhe komunitetit lokal Zhikharevich B. S., Rusetskaya O. V. ., Zhunda N. B. Prioritetet e deklaruara dhe reale të autoriteteve rajonale dhe lokale: një qasje ndaj identifikimit dhe krahasimit // Rajoni: Ekonomia dhe Sociologjia. 2013. Nr. 2. S. 108-132..

Strategjia e zhvillimit të bashkisë është elementi më i rëndësishëm në të cilin krijohen konkluzionet përfundimtare për qëllimet e zhvillimit social-ekonomik të territorit, faktorët dhe mekanizmin për arritjen e tij, si dhe metodat e menaxhimit të këtij zhvillimi. Konkluzionet nxirren duke marrë parasysh tendencat dhe veçoritë e reja të zhvillimit social-ekonomik të rajonit, vendit dhe komunës. Koncepti duhet të bazohet në zhvillimin e strategjive alternative dhe vlerësimin e tyre, identifikimin e fushave prioritare për zhvillimin e komunës, analizën e burimeve zhvillimore, si dhe avantazhet konkurruese të komunës.

Menaxhimi i zhvillimit strategjik

bashkia

në lidhje me praktikën universitare

në FBU IK-2UFSIN të Rusisë në rajonin Oryol

Prezantimi

Bazat teorike dhe metodologjike për menaxhimin e zhvillimit strategjik të një komune

1 Koncepti i menaxhimit strategjik dhe logjikës së planifikimit

2 Baza ekonomike për menaxhimin e zhvillimit të komunës dhe metodat e rregullimit të saj

3 Buxhetet vendore dhe roli i tyre në zhvillimin strategjik të komunave

Statusi dhe tendencat e zhvillimit të Livny

1 Situata socio-ekonomike në Livny

2 Analiza e buxhetit Livny

3 Analizë gjithëpërfshirëse e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të FBU IK-2 të Shërbimit Penitenciar Federal të Rusisë në Rajonin Orel

konkluzioni

Lista e burimeve të përdorura

PREZANTIMI

Puna e organeve të menaxhimit shtetëror, rajonal, komunal, të brendshëm në kushte moderne menaxhimi kërkon aftësinë për të menduar në mënyrë krijuese, për të lundruar lirshëm në situata specifike socio-ekonomike, për të zgjidhur në mënyrë racionale problemet menaxheriale në nivelet e duhura bazuar në përdorimin e të gjithë arsenalit menaxhim modern. Në kushte Ekonomia e tregut bazuar në forma të ndryshme të pronësisë, qëllimi kryesor e të gjitha reformave është përmirësimi i menaxhimit. I ri marrëdhëniet ekonomike në bashki - një realitet objektiv që kërkon një menaxhim të ri të komunitetit, fenomeneve sociale dhe proceseve që ndodhin në të. Procesi i vazhdueshëm ndërlikimi i të gjitha aspekteve të jetës së komunës, të gjitha sferave të saj, kërkon përmirësim të vazhdueshëm të formave dhe metodave të menaxhimit komunal.

Linja kryesore e zhvillimit të teorisë dhe praktikës së qeverisjes bashkiake sot është krijimi i një sistemi koherent, efikas, fleksibël dhe demokratik të qeverisjes bashkiake, duke pohuar në praktikë autoritetin e autoriteteve lokale, gjë që është e pamundur pa eliminimin e vendosur të burokratikëve dhe autoritarëve. sistemet e menaxhimit, pa zbatimin konsekuent të parimeve bazë të vetëqeverisjes së Kartës Evropiane.

Shkenca komunale zhvillon dhe vërteton parimet, funksionet, metodat, teknikat dhe teknologjinë e qeverisjes komunale, si dhe sistemin, strukturat, format dhe territorin e organizimit të qeverisjes komunale, d.m.th. bazat shkencore të mbajtjes së kësaj veprimtarie, pranimi dhe realizimi i vendimeve administrative. Ai pasqyron specifikat e qeverisjes komunale brenda një sistemi social demokratik, vendin dhe rolin e tij në zbatimin e politikës sociale shtetërore dhe rajonale.

Sot, teoria e qeverisjes komunale është një sistem në zhvillim dhe zhvillim i njohurive për ligjet, modelet, parimet dhe mekanizmin e menaxhimit të një komune dhe zonave të saj me qëllim përmirësimin e marrëdhënieve shoqërore, aktivizimin e faktorit njerëzor, sjelljen sociale të njerëzve, arritjen sociale. rezultatet e rëndësishme të aktiviteteve dhe zhvillimit të tyre, realizojnë potencialin e arsimit komunal.

Për një aktivitet efektiv, punonjësit shtetërorë dhe bashkiakë kanë nevojë për njohje të thellë të teorisë dhe praktikës së qeverisjes bashkiake, kjo vjen me mësimdhënie dhe punë reale, analiza të vazhdueshme dhe përgjithësim të përvojës ekzistuese. Zotërimi i shkencës komunale është detyra kryesore dhe pjesë përbërëse e arsimit, trajnimit të avancuar dhe rikualifikimit profesional të punonjësve shtetërorë dhe komunalë.

Reforma e vetëqeverisjes lokale, zbatimi efektiv i saj përcaktohen nga gatishmëria profesionale e personelit drejtues, aftësia e tyre për të identifikuar dhe përdorur aftësitë e secilit prej elementeve të mekanizmit të qeverisjes bashkiake, për të parë lidhjet ekzistuese dhe ndërvarësinë mes tyre. , tendencat e zhvillimit të objekteve të menaxhuara. Kjo është mënyra e vetme për të arritur konsistencën dhe gjithëpërfshirjen, transparencën dhe efikasitetin e qeverisjes komunale.

Praktika e paradiplomës është pjesa më e rëndësishme e trajnimit të specialistëve të kualifikuar dhe ka konsolidimin e njohurive teorike të marra në studimin e disiplinave të përgjithshme profesionale dhe të veçanta për t'i përdorur ato në mënyrë gjithëpërfshirëse në aktivitete praktike; përvetësimi i aftësive dhe aftësive profesionale në aktivitetet prodhuese dhe ekonomike; përvetësimi i aftësive në organizimin dhe mirëmbajtjen e dokumentacionit, raportimin, njohjen me organizimin dhe shpërndarjen e përgjegjësive ndërmjet departamenteve; njohja me aktivitetet prodhuese dhe zotërimi i metodave të avancuara të punës së ndërmarrjeve në kushtet e reja ekonomike; grumbullimi i përvojës në mbledhjen, analizimin dhe përmbledhjen e të dhënave nga aktivitetet prodhuese, përcaktimin e strategjisë së zhvillimit për njësitë prodhuese; mbledhjen e informacionit të nevojshëm për të shkruar një raport dhe një tezë. Në këtë drejtim, qëllimi i praktikës universitare është përgatitja për përfundimin e tezës dhe për të ardhmen. veprimtaria e punës. Për të arritur qëllimin e praktikës universitare, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

studimi i bazave teorike dhe metodologjike të menaxhimit;

studimi i bazës ekonomike të menaxhimit, si dhe identifikimi i rolit të buxheteve vendore;

lexoni dhe analizoni buxhetin e qytetit të Livny;

kryeni një analizë gjithëpërfshirëse të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të FBU IK-2 të Shërbimit Federal të Ndëshkimit të Rusisë në rajonin Oryol.

1. BAZET TEORIKE DHE METODOLOGJIKE PËR MENAXHIMIN E ZHVILLIMIT STRATEGJIK TË NJË BASHKË

.1 Koncepti i menaxhimit strategjik dhe logjikës së planifikimit

menaxhimin e buxhetit strategjik të komunës

Menaxhimi në shërbimin publik është një nga llojet e menaxhimit të veçantë. Veçoritë e menaxhimit në shërbimin publik manifestohen kryesisht në qëllime specifike, metoda për vlerësimin e rezultateve, raportim, procedura kontrolli, përgjegjësi të veçantë dhe sisteme nxitëse.

Procesi i menaxhimit në shërbimin civil shpesh përmendet me termat e gjerë "administrim" dhe "burokraci". Karakteristikat kryesore të një menaxhimi të tillë janë:

udhëzimet e mëposhtme;

ndarja në ata që nxjerrin udhëzime dhe ata që i zbatojnë ato;

përqendrimi i pushtetit dhe vullneti politik;

kufizimi i lirisë;

Të njëjtat ndryshime po ndodhin në sektorin publik si në atë komercial. Prirja kryesore është përshpejtimi i ndryshimit. Shumë institucione publike të fokusuara në kryerjen e funksioneve tradicionale të shtetit janë duke u privatizuar dhe shkombëtarizuar. Shumë funksione, nga mbledhja e plehrave në rrugët e qytetit deri te mirëmbajtja e burgjeve, po transferohen gradualisht nga sektori publik në sektorin privat në mbarë botën. Në praktikën e menaxhimit në organizatat qeveritare metodat e menaxhimit që e kanë justifikuar veten në sektorin privat janë gjithnjë e më depërtuese. I referohet menaxhimit strategjik.

Menaxhimi në çdo fushë, duke përfshirë shërbimin publik, është subjekt i ndryshimit. Tendenca kryesore e ndryshimeve në menaxhim në shërbimin civil është bërë tashmë transferimi i metodave, teknologjive dhe teknikave të menaxhimit nga sfera tregtare në atë publike. Aktualisht, qasjet e menaxhimit dhe teknologjitë e zhvilluara në firmat tregtare që kanë arritur sukses janë duke u futur në praktikën e menaxhimit të të tjerëve, duke përfshirë organizatat qeveritare. Nga pikëpamja, kufijtë midis komerciale dhe organizatat jofitimprurëse, pasi shumica e qasjeve dhe teknikave për menaxhimin e suksesshëm të organizatave tregtare janë gjithashtu të rëndësishme për organizatat qeveritare. Para së gjithash, kjo vlen për menaxhimin strategjik. Nën ndikimin e metodave të menaxhimit strategjik, në organizatat publike shfaqen dukuri relativisht të reja të menaxhimit, si qëllimet dhe misioni, analiza SWOT, aleancat strategjike, kontrolli strategjik etj.

Metodat e menaxhimit strategjik manifestohen veçanërisht me shkëlqim në ato fusha ku kërkohen qasje të reja, ku ndryshime mjedisi janë të detyruar të kërkojnë vazhdimisht zgjidhje për problemet e reja që dalin. Megjithatë, në ato fusha të shërbimit publik ku mbizotërojnë funksionet rutinë dhe zgjidhja e detyrave standarde të përsëritura, atje dominojnë edhe metodat tradicionale burokratike të menaxhimit. Për më tepër, menaxhimi autoritar në këtë rast është më efektivi.

Megjithatë, gjithnjë e më shpesh në shumë fusha të shërbimit publik ka probleme që kërkojnë zgjidhje jo standarde për sfidat e reja që dalin vazhdimisht. Në lidhje me këtë, në praktikë institucionet publike teknologjia e krijimit të ekipeve është depërtuese - grupe krijuese të përkohshme fleksibël të fokusuar në krijimin e një "produkti" të ri ose përmirësimin e një "produkti" të vjetër. Krijimi i potencialit inovativ në kuadrin e një institucioni shtetëror bëhet çelësi i funksionimit të suksesshëm të tij. Për të krijuar potencial inovativ, është e nevojshme të stimulohen eksperimente, fillime të reja, huazim krijues i ideve produktive në çdo nivel të menaxhimit.

Formimi i menaxhimit strategjik në shërbimin civil parashikon trajnime dhe ngritje të vazhdueshme të kualifikimeve, përzgjedhje të kujdesshme të personelit dhe dhënie garancie punësimi. Përshtatshmëria e organizatës arrihet me ndihmën e stabilitetit relativ të ekipit, i cili ka vlera të përbashkëta dhe një vizion të përbashkët. Në procesin e formimit të menaxhimit strategjik ndryshon edhe roli i personelit. Investimi në kapitalin njerëzor është po aq i rëndësishëm sa investimi në asete fikse. Trajnimi i vazhdueshëm i personelit dhe mbi të gjitha teknika e zgjidhjes së problemeve bëhet e detyrueshme.

Në sistemin e menaxhimit të proceseve socio-ekonomike që ndodhin në shoqëri, duke rregulluar drejtimin dhe dinamikën e tyre, në sigurimin e funksionimit normal të organizatave tregtare, planifikimi zë një vend të veçantë. Parashikimet, programet dhe planet e zhvilluara në vend në të gjitha nivelet e ekonomisë kombëtare janë mjetet thelbësore zbatimin e politikës së subjekteve përkatëse të menaxhimit. Janë ata që bëjnë të mundur organizimin e një pune të qartë, të menduar, të justifikuar plotësisht për të arritur detyrat e vendosura për shoqërinë dhe subjektet e biznesit.

Zgjidhja e çdo problemi të menaxhimit, dhe rrjedhimisht, të planifikimit strategjik, ka një logjikë të caktuar. Logjika e planifikimit strategjik kuptohet si një sekuencë e renditur, konsistencë e ndërsjellë dhe vlefshmëri e procedurave që lidhen me zgjidhjen e çdo problemi të planifikimit strategjik, si dhe përcaktimi i pikënisjes nga e cila duhet të zgjidhen dhe në të cilën kjo e tërë. procesi i planifikimit të punës duhet të bindet.

) Përcaktimi dhe formulimi i qëllimit ose sistemit të qëllimeve që ndjek subjekti i planifikimit strategjik në periudhën e planifikimit.

) Analiza e nivelit fillestar të zhvillimit të objektit të planifikimit strategjik në periudhën që i paraprin atij të planifikuar dhe sqarimi i parametrave të nivelit të arritur dhe strukturës së tij deri në fillim të kësaj periudhe.

) Përcaktimi i vëllimit dhe strukturës së nevojave të shoqërisë në periudhën e planifikimit, në rezultatet e funksionimit të objekteve përkatëse të planifikimit strategjik.

) Identifikimi i vëllimit dhe strukturës së burimeve të disponueshme në fillim të periudhës së planifikimit dhe të krijuara rishtazi në periudhën e planifikimit.

) Koordinimi, balancimi i nevojave dhe burimeve të nënsistemeve socio-ekonomike të niveleve të ndryshme duke kapërcyer kontradiktat e përkohshme, mospërputhjet ndërmjet tyre, bazuar në shkallëzimin, renditjen e nevojave dhe përgatitjen e vendimeve të menaxhimit në formën e parashikimeve strategjike, programeve dhe planeve.

Nga përkufizimi i thelbit dhe përmbajtjes së logjikës së planifikimit strategjik, rezulton se vendin qendror në të e zë procesi i formimit të qëllimeve që vendosen për sistemet përkatëse socio-ekonomike në periudhën e planifikimit.

Në planifikimin strategjik, qëllimet kuptohen si gjendjet e dëshiruara ose rezultatet e funksionimit të objektit përkatës të planifikimit në një moment të caktuar në të ardhmen.

Objektivat janë qëllime që janë të dëshirueshme të arrihen në një moment të caktuar kohor brenda periudhës së planifikimit strategjik.

Qëllimet mund të mos jenë të arritshme brenda periudhës së planifikimit, por afrimi i tyre gjatë kësaj kohe duhet të jetë i mundur. Objektivat duhet të jenë të arritshme në parim brenda periudhës së planifikimit, megjithëse mund të mos jetë gjithmonë e mundur të kërkohet zbatimi i tyre. Një qëllim që nuk mund të arrihet kurrë, por që mund të arrihet pafundësisht, quhet ideal.

Çdo organizatë, çdo sistem territorial ka nevojë për një strategji. Asnjë organizatë, asnjë komunitet lokal, asnjë vend nuk mund të ekzistojë pa strategjinë e vet. Zhvillimi dhe zbatimi aktual i një strategjie mund të rrisë ndjeshëm kapitalizimin, vlerën e tregut të një kompanie, një organizate komunitare.

Termi "menaxhimi strategjik" dhe "planifikimi strategjik" u përdorën gjerësisht në praktikën e menaxhimit perëndimor në vitet '60 të shekullit të njëzetë.

Menaxhimi strategjik është një menaxhim që mbështetet në potencialin njerëzor si bazë e një organizate, orienton aktivitetet prodhuese përgjigjet në mënyrë fleksibël dhe zbaton ndryshimet në kohë në organizatë që plotësojnë sfidat nga mjedisi dhe lejojnë arritjen e avantazheve konkurruese, të cilat së bashku i mundësojnë organizatës të mbijetojë në afat të gjatë, duke arritur qëllimet e saj.

Objektet e menaxhimit strategjik janë organizatat, njësitë strategjike të biznesit dhe fushat funksionale të organizatës.

Lënda e menaxhimit strategjik janë:

) Problemet që lidhen drejtpërdrejt me qëllimet e përgjithshme të organizatës.

) Problemet dhe zgjidhjet që lidhen me çdo element të organizatës, nëse ky element është i nevojshëm për arritjen e objektivave, por aktualisht nuk disponohet ose nuk disponohet në sasi të mjaftueshme.

) Probleme që lidhen me faktorë të jashtëm që janë të pakontrollueshëm.

Problemet e menaxhimit strategjik më së shpeshti lindin si rezultat i veprimit të shumë faktorët e jashtëm. Prandaj, për të mos gabuar në zgjedhjen e një strategjie, është e rëndësishme të përcaktohet se cilët faktorë ekonomikë, politikë, shkencorë, teknikë, socialë dhe të tjerë ndikojnë në të ardhmen e organizatës.

Thelbi i menaxhimit strategjik është një sistem strategjish që përfshin një sërë strategjish specifike biznesi, organizative dhe të punës të ndërlidhura. Një strategji është një përgjigje e planifikuar paraprakisht e një organizate ndaj një ndryshimi në mjedisin e jashtëm, një linjë e sjelljes së saj e zgjedhur për të arritur rezultatin e dëshiruar.

Menaxhimi strategjik në ndërmarrje shprehet në pesë funksionet e mëposhtme:

) Planifikimi i strategjisë.

) Organizimi i zbatimit të planeve strategjike.

) Koordinimi i veprimeve për zbatimin e objektivave strategjikë.

) Motivimi për të arritur rezultate strategjike.

) Monitorimi i procesit të zbatimit të strategjisë.

Planifikimi i strategjisë përfshin zbatimin e nënfunksioneve të tilla si parashikimi, zhvillimi i strategjisë dhe buxhetimi.

Parashikimi i paraprin hartimit aktual të planeve strategjike. Ai bazohet në analizën e një game të gjerë faktorësh (kushtesh) të brendshëm dhe të jashtëm të funksionimit të ndërmarrjes për të parashikuar mundësinë e zhvillimit dhe vlerësimit të rrezikut. Një parashikim sistematik ju lejon të zhvilloni një qasje të arsyeshme ndaj strategjisë së ndërmarrjes. Parashikimi tradicionalisht përdor tre dimensione: kohën (sa larg po përpiqemi të shohim?), drejtimin (cilat janë tendencat e ardhshme?) dhe madhësinë (sa i madh do të jetë ndryshimi?).

Duke marrë parasysh rezultatet e analizës, menaxhmenti i ndërmarrjes formulon një mision (fusha e biznesit, qëllimi global), përcakton perspektivat për zhvillimin e organizatës dhe zhvillon një strategji. Lidhja e qëllimeve strategjike të ndërmarrjes me rezultatet e aktiviteteve të njësive individuale kryhet përmes zhvillimit të programit të nevojshëm të veprimit dhe buxhetimit. Buxhetimi përfshin koston e programit dhe shpërndarjen e burimeve.

Organizimi i zbatimit të planeve strategjike përfshin formimin e potencialit të ardhshëm të ndërmarrjes, koordinimin e strukturës dhe sistemit të menaxhimit me strategjinë e zgjedhur të zhvillimit, krijimin e një kulture të korporatës që mbështet strategjinë.

Koordinimi i veprimeve të menaxherëve në formimin dhe zbatimin e strategjisë së përgjithshme konsiston në koordinimin e vendimeve strategjike në nivele të ndryshme dhe konsolidimin e qëndrueshëm të qëllimeve dhe strategjive. ndarjet strukturore në nivelet më të larta të menaxhimit.

Motivimi si funksion i menaxhimit strategjik shoqërohet me zhvillimin e një sistemi stimujsh që inkurajojnë arritjen e rezultateve të përcaktuara strategjike. Kontrolli konsiston në monitorimin e vazhdueshëm të procesit të zbatimit të planeve strategjike. Është krijuar për të identifikuar paraprakisht rreziqet e afërta, për të identifikuar gabimet dhe devijimet nga strategjitë dhe politikat e miratuara të ndërmarrjes.

Zbatimi i funksioneve të menaxhimit strategjik kryhet nëpërmjet zhvillimit dhe miratimit të vendimeve strategjike. Vendimet strategjike quhen vendime menaxheriale që janë të orientuara nga e ardhmja dhe vendosin themelet për marrjen e vendimeve operacionale, shoqërohen me pasiguri të konsiderueshme, pasi ato marrin parasysh faktorë të jashtëm të pakontrollueshëm dhe shoqërohen me përfshirjen e burimeve të rëndësishme dhe mund të kenë jashtëzakonisht serioze, të gjatë. -pasojat afatgjata për ndërmarrjen.

Vendimet strategjike përfshijnë, për shembull:

rindërtimi i ndërmarrjes;

prezantimi i risive (ndryshimi në formën organizative dhe ligjore, forma të reja organizimi dhe shpërblimi, ndërveprimi me furnitorët dhe konsumatorët);

hyrja në tregje të reja;

blerja, bashkimi i ndërmarrjeve.

Menaxhimi strategjik bazohet në një sërë parimesh që duhet të merren parasysh në procesin e zbatimit të tij. Ato kryesore janë:

)Shkenca e kombinuar me elemente të artit. Menaxheri në veprimtarinë e tij përdor të dhënat dhe përfundimet e shumë shkencave, por në të njëjtën kohë ai duhet të improvizojë vazhdimisht, të kërkojë qasje individuale ndaj situatës. Zbatimi i kësaj detyre presupozon, përveç njohurive, zotërimin e artit të luftës konkurruese, aftësinë për të gjetur një rrugëdalje nga situata më e vështirë, fokusimin në problemet kryesore, nxjerrjen në pah avantazhet kryesore të organizatës suaj.

) Qëllimi i menaxhimit strategjik. Analiza strategjike dhe formimi i strategjisë duhet t'i nënshtrohet parimit të qëllimshmërisë, d.m.th. të jetë gjithmonë i fokusuar në arritjen e qëllimit global të organizatës. Në ndryshim nga improvizimi dhe intuita e lirë, menaxhimi strategjik është krijuar për të siguruar zhvillimin e vetëdijshëm të drejtuar të organizatës dhe fokusin e procesit të menaxhimit në zgjidhjen e problemeve specifike.

)Fleksibiliteti i menaxhimit strategjik. Ai nënkupton mundësinë për të bërë rregullime të mëparshme vendimet e marra ose rishikimi i tyre në çdo kohë në përputhje me rrethanat në ndryshim. Zbatimi i këtij parimi përfshin vlerësimin e konformitetit strategjia aktuale kërkesat e mjedisit të jashtëm dhe aftësitë e ndërmarrjes, qartësimi i politikës dhe planeve të miratuara në rast zhvillimesh të paparashikuara dhe rritjes së konkurrencës.

)Uniteti i planeve dhe programeve strategjike. Për sukses vendimet strategjike nivele të ndryshme duhet të jenë të koordinuara dhe të lidhura ngushtë me njëra-tjetrën. Uniteti i planeve strategjike të organizatave tregtare arrihet përmes konsolidimit të strategjive të ndarjeve strukturore, koordinimit të ndërsjellë të planeve strategjike të departamenteve funksionale.

)Krijimi i kushteve të nevojshme për zbatimin e strategjisë. Plani strategjik nuk siguron zbatimin me sukses të detyrueshëm të tij. Procesi i menaxhimit strategjik duhet të përfshijë krijimin e kushteve organizative për zbatimin e planeve dhe programeve strategjike, d.m.th. formimi i një strukture të fortë organizative, zhvillimi i një sistemi motivimi, përmirësimi i strukturës së menaxhimit.

Menaxhimi strategjik tradicionalisht është konsideruar brenda organizatave tregtare. Menaxhimi strategjik në shërbimin publik ka të njëjtat veçori si menaxhimi strategjik në një organizatë tregtare. Këtu, të njëjtat modele manifestohen si në menaxhimin e përgjithshëm.

Menaxhimi në organizata që janë të ndryshme në natyrë - në ministri, në administratën rajonale, në një kompani tregtare, në një universitet, në një kishë - ka modele të përbashkëta. Në procesin e menaxhimit në këto organizata përcaktohen qëllimet, përcaktohen prioritetet, hartohen planet dhe programet e veprimit, rregullohen procedurat e menaxhimit dhe formohet dhe zhvillohet struktura organizative. Në të gjitha organizatat, në kuadër të menaxhimit të personelit, ndërtohen sisteme të caktuara motivuese, po përpunohen procedurat për punësim dhe promovim. Në çdo organizatë, procedurat e duhura të kontrollit janë të fiksuara.

Roli i planifikimit në jetën e shoqërisë, nënsistemet dhe elementët e saj individualë, përcaktohet nga pozicioni që zë planifikimi në sistemin e menaxhimit.

Siç e dini, thelbi i çdo fenomeni ose procesi manifestohet në funksionet e tij. Një analizë e përmbajtjes së funksioneve kryesore të menaxhimit na lejon të konkludojmë se funksioni i dyfishtë i menaxhimit "përgatitja dhe miratimi i një vendimi menaxherial" nënkupton, para së gjithash, punë praktike mbi përcaktimin e qëllimeve, detyrave që ndjekin lëndën e menaxhimit dhe zhvillimin e masave për të siguruar arritjen e tyre. Sipas përmbajtjes së tij, një aktivitet i tillë nuk është gjë tjetër veçse planifikim.

Funksioni i dyfishtë i përgatitjes së menaxhmentit dhe marrjes së vendimeve është thelbësor për sistemet e të gjitha funksioneve të tij. Argumentet në favor të një deklarate të tillë janë: së pari, fakti që procesi i menaxhimit fillon me të dhe shfaqet një vendim drejtues mbi zbatimin e të cilit më pas bëhet i mundur vetë veprimtaria e menaxhimit; së dyti, cilësia e punës në përgatitjen e vendimeve menaxheriale, domethënë planifikimi, përcakton edhe cilësinë e vetë këtyre vendimeve, dhe për këtë arsye, suksesi ose dështimi i të gjitha aktiviteteve menaxheriale është i paracaktuar; së treti, vendimi i menaxhimit, duke qenë rezultati përfundimtar i procesit të planifikimit, lidh të kaluarën me të ardhmen përmes të tashmes dhe siguron rrjedhën e vazhdueshme të të gjitha proceseve të menaxhuara dhe të rregulluara. Meqenëse planifikimi është një element strukturor organikisht i pandashëm i menaxhimit, pjesë e funksionit të tij më të rëndësishëm, është mjaft e arsyeshme të thuhet se planifikimi është hallka qendrore në sistemin e menaxhimit.

Planifikimi mund të përkufizohet si një formë specifike e praktikës publike të njerëzve, e cila është një nga funksionet prioritare të menaxhimit, që konsiston në përgatitjen e opsioneve të ndryshme për vendimet e menaxhimit në formën e parashikimeve, projekt-programeve dhe planeve, duke vërtetuar optimalitetin e tyre, duke siguruar mundësinë e zbatimin dhe verifikimin e zbatimit të tyre.

Për të menaxhuar me sukses zhvillimin e ekonomisë kombëtare, subjektet e federatës, autoritetet lokale, veprimtaritë e organizatave tregtare, për të rregulluar proceset e ndryshme që ndodhin në shoqëri, është e nevojshme që të gjitha subjektet drejtuese të përcaktojnë saktë dhe saktë synimet që ata ndjekin, për të përgatitur masa të qëndrueshme shkencërisht për të siguruar arritjen e tyre më të mira. Të gjitha këto probleme zgjidhen në procesin e planifikimit.

Format e planifikimit janë të ndryshme. Ato përcaktohen nga menaxhimi me shumë nivele dhe me shumë aspekte. Në veçanti, ekzistojnë:

) aspektet sektoriale, rajonale, sociale, shkencore, teknike, mjedisore, financiare dhe të tjera të planifikimit;

) në varësi të niveleve të planifikimit, nivele të tilla si: ndërshtetërore, mbarëkombëtare, rajonale (subjektet e federatës), niveli i subjekteve ekonomike (organizatat tregtare dhe të tjera të tregut), shoqatat e tyre;

) në varësi të horizontit të planifikimit: afatgjatë, afatmesëm, aktual;

) në varësi të gamës së problemeve që do të zgjidhen: strategjike dhe taktike.

Shumëdimensionaliteti i planifikimit pasqyron shumëllojshmërinë e problemeve që zgjidhen në procesin e menaxhimit të zhvillimit ekonomik social të shoqërisë. Duke qenë elementi kryesor i sistemit të menaxhimit, planifikimi luan rolin e një mjeti për zbatimin e politikës së shtetit, subjekteve të tij individuale, si dhe pronarëve të organizatave tregtare.

Për shkak të dinamikës në rritje të proceseve ekonomike dhe sociale që ndodhin në shoqëri, ndryshimit të shpejtë të situatës në tregjet e brendshme dhe të jashtme, nevojës për të siguruar një zhvillim të qëndrueshëm të shoqërisë në afat të gjatë, roli i planifikimit strategjik po rritet gjithnjë e më shumë. në nivelet makro dhe mikro të sistemit socio-ekonomik.

Planifikimi strategjik është një lloj i veçantë i veprimtarisë praktike të njerëzve - punë e planifikuar, që konsiston në zhvillimin e vendimeve strategjike (në formën e parashikimeve, projekt-programeve dhe planeve), që përfaqëson promovimin e qëllimeve dhe strategjive të tilla për sjelljen e menaxhmentit përkatës. objektet, zbatimi i të cilave siguron funksionimin efektiv të tyre në afat të gjatë, përshtatje e shpejtë ndaj ndryshimit të kushteve mjedisore.

Planifikimi strategjik ka këto karakteristika:

përpjekjet për një periudhë afatmesme dhe afatgjatë (për një periudhë më shumë se një vit);

orientimi drejt zgjidhjes së qëllimeve kryesore, përcaktuese për sistemin e planifikuar, nga arritja e të cilave varet mbijetesa e tij, përparimi socio-ekonomik;

lidhja organike e qëllimeve të vendosura me vëllimin dhe strukturën e burimeve të nevojshme për arritjen e tyre, si në para ashtu edhe ato të krijuara në të ardhmen e planifikuar;

duke marrë parasysh ndikimin në objektin e planifikuar të shumë faktorëve të jashtëm që kanë një ndikim pozitiv ose negativ në të dhe zhvillimin e masave në masën maksimale që dobësojnë efektin e tyre, ose duke përdorur ndikimin pozitiv të këtyre faktorëve për të zgjidhur me sukses detyrat strategjike të sistemi i planifikuar;

karakteri adaptiv, domethënë aftësia për të parashikuar ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të objektit të planifikuar dhe për të përshtatur funksionimin e tij me to.

Planifikimi strategjik, i konsideruar si një proces i veprimtarisë praktike të subjekteve përkatëse të menaxhimit, ka përmbajtjen e vet, që mbulon thelbin e tij, manifestimin e thelbit dhe procedurën për zhvillimin e parashikimeve strategjike, hartimin e programeve dhe planeve strategjike.

parashikimi strategjik (parashikimet strategjike);

programimi (projektet e programeve strategjike);

hartimi (draftet e planeve strategjike për nivele të ndryshme të ekonomisë kombëtare).

Në një ekonomi tregu, roli i një procedure të tillë të planifikimit strategjik si parashikimi rritet ndjeshëm. Parashikimi është procedura më e rëndësishme për planifikimin strategjik të zhvillimit të ekonomisë kombëtare në tërësi, lidhjeve individuale dhe elementeve strukturore të saj. Është një nga format e aktivitetit të planifikuar, i cili konsiston në parashikimin shkencor të gjendjes së objektit të parashikimit në një moment të caktuar në të ardhmen, bazuar qoftë në një analizë të tendencave në zhvillimin socio-ekonomik të objektit. periudha korresponduese në të kaluarën në krahasim me periudhën e parashikimit dhe ekstrapolimin e këtyre tendencave (qasja gjenetike) ose mbi përdorimin e llogaritjeve normative (qasja normative ose e përcaktimit të qëllimeve (teleologjike)). Përmbajtja e parashikimit strategjik është zhvillimi i parashikimeve selektive, afatgjata dhe afatmesme në lidhje me ekonominë kombëtare në tërësi, nënsistemet dhe elementët e saj përbërës.

Një parashikim strategjik kuptohet si një gjykim empirik ose i bazuar shkencërisht për gjendjet e mundshme të objektit të parashikimit në të ardhmen, për mënyrat alternative dhe kohën e zbatimit të tij.

Parashikimi strategjik vepron si lidhja më e rëndësishme midis teorisë dhe praktikës së rregullimit të të gjitha fushave të shoqërisë. strukturat e biznesit. Kryen dy funksione të rëndësishme. E para është parashikuese. Ndonjëherë quhet edhe përshkrues. E dyta, e lidhur drejtpërdrejt me të parën, është përshkruese ose paraindikative, duke kontribuar në formalizimin e parashikimit në një plan aktiviteti.

Funksioni parashikues konsiston në përshkrimin e perspektivave të mundshme ose të dëshirueshme, gjendjeve të objektit të parashikimit në të ardhmen.

Funksioni parashikues ose parashikues i parashikimit strategjik konsiston në përgatitjen e projekteve për zgjidhjen e problemeve të ndryshme të planifikimit, përdorimin e informacionit për të ardhmen në aktivitetet e qëllimshme të subjekteve të ndryshme të menaxhimit.

Procesi dhe rezultatet e aktivitetit prognostik mund të përdoren në dy fusha kryesore: epistemologjike dhe menaxheriale. Qëllimi epistemologjik i parashikimit strategjik është të studiojë dhe përmirësojë metodologjinë dhe metodat e punës për të bërë parashikime, duke identifikuar tendencat që janë shfaqur në zhvillimin e ekonomisë kombëtare dhe në sistemin e marrëdhënieve shoqërore, faktorët që kontribuojnë në shfaqjen dhe zbatimin e ato, ndryshime të mundshme në këto fakte dhe, në përputhje me rrethanat, në tendencat. Aspekti menaxherial i parashikimit strategjik është përdorimi i parashikimeve për zhvillimin ekonomik dhe social të shoqërisë për të krijuar parakushtet e nevojshme për të siguruar një rritje të nivelit shkencor të vendimeve të përgatitura të menaxhimit.

Natyra polistrukturore (e shumëfishtë) e problemeve të zgjidhura nga shteti modern, nënsistemet e tij individuale, si dhe drejtpërdrejt nga subjektet ekonomike lindin nevojën për të zhvilluar i gjithë sistemi parashikimet.

Programimi është hapi i dytë në procesin e planifikimit strategjik. Ai bazohet në parashikimet e zhvillimit dhe synon të hartojë programe gjithëpërfshirëse të synuara për zgjidhjen e problemeve më të rëndësishme në zhvillimin e ekonomisë kombëtare të vendit, të problemeve ndërsektoriale, sektoriale, rajonale dhe lokale (në nivel të subjekteve ekonomike).

Një program në planifikimin strategjik makroekonomik kuptohet si një parashikim shkencor i gjendjes së një objekti të menaxhimit lokal brenda një periudhe të caktuar (në 5,10,15 ose më shumë vite), bazuar në një përcaktim të qartë të qëllimit dhe një sistem masash për të. sigurojnë arritjen e këtij qëllimi, për të cilin janë dakorduar rezultatet. , afatet për interpretuesit.

Një vend të veçantë në sistemin e programeve të zhvilluara në procesin e planifikimit strategjik zënë programet komplekse (strategjike) të synuara. Programet strategjike janë një dokument i synuar i shkallëve të ndryshme të direktivitetit, që përmban një sistem të veprimtarive socio-ekonomike, prodhuese, financiare, kërkimore dhe të tjera, për të cilat është rënë dakord për sa i përket kohës, burimeve dhe ekzekutuesve, duke siguruar arritjen e qëllimit të caktuar, detyrave, në mënyrat më efektive dhe në kohë.

Thelbi i programit kompleks të synuar është qëllimi, rreth të cilit grupohet një kompleks aktivitetesh të ndryshme që përbëjnë përmbajtjen kryesore të programit. Qëllimi i vetëm i programit kompleks të synuar vendoset në një grup detyrash, zgjidhja e të cilave kryhet me ndihmën e një sistemi masash të zbatuara nga ekzekutues të veçantë me një sigurim të caktuar burimesh. Kjo marrëdhënie përfaqëson thelbin e programit.

Dizajni është hapi i fundit në të gjitha procedurat e planifikimit strategjik. Qëllimi i tij është të hartojë draft plane strategjike për të gjitha nivelet dhe horizontet kohore.

Drafti i planit strategjik, në thelb, është një projektvendim i menaxhimit për zbatimin e strategjisë së politikave të subjekteve përkatëse drejtuese. Në nivelin e lidhjes parësore të ekonomisë kombëtare (subjektet ekonomike) - pronarët e saj; autoritetet vendore të subjekteve të federatës, të vendit në tërësi - partitë ose koalicionet e partive në pushtet.

Një plan strategjik nuk është gjë tjetër veçse një parashikim shkencor i gjendjes së një objekti integral të menaxhimit të një ndërmarrje biznesi, shoqatat e tyre, një rajon, një subjekt i federatës, një vend në tërësi, në një periudhë të caktuar kohore. Ky vizion bazohet në:

mbi një sistem projektesh të qëllimshme për zhvillimin e objekteve përkatëse (shoqëria në tërësi, nënsistemet e saj individuale, subjektet ekonomike);

mbi një sistem aktivitetesh të rënë dakord për kushtet, burimet, performuesit (rezerva e programit të draft planit strategjik);

në masat për zhvillimin e industrive komplekse, infrastrukturës industriale dhe sociale.

Në një ekonomi tregu duhet të respektohet rregulli i mëposhtëm: sa më i lartë të jetë niveli i sistemit të menaxhuar, aq më i zhvilluar duhet të jetë në draft sistemi i parashikimeve të zhvillimit ekonomik, social, shkencor dhe teknik, mjedisor, ekonomik të jashtëm dhe politikës së jashtme. planet strategjike.

1.2 Baza ekonomike për menaxhimin e zhvillimit të komunës dhe mënyrat e rregullimit të saj

Ekonomia, domethënë sfera e prodhimit, qarkullimit dhe konsumit të mallrave (punëve, shërbimeve), formimit dhe zhvillimit të marrëdhënieve pronësore, është baza materiale që përcakton gjendjen dhe vektorët e zhvillimit të të gjithë sistemit shoqëror, përfshirë këtu lokalin. qeveria si një nga elementët. Shfrytëzimi varet nga niveli i zhvillimit ekonomik të komunës buxhetit vendor, shkalla e subvencionimit të saj, aftësia për të zgjidhur në mënyrë të pavarur çështje me rëndësi lokale. Ligji u jep pushteteve vendore kompetenca të konsiderueshme për sa i përket vëllimit dhe shkallës së ndikimit në sferën e ekonomisë.

Efektiviteti i vetëqeverisjes lokale përcaktohet, para së gjithash, nga burimet materiale dhe financiare, të cilat janë baza ekonomike e vetëqeverisjes lokale.

Baza ekonomike e vetëqeverisjes vendore - një nga elementët bazë të saj - është e lidhur ngushtë me popullsinë dhe bazën territoriale të vetëqeverisjes lokale. Prania e këtyre tre elementeve në lidhjen e tyre të ngushtë dialektike është kushti më i rëndësishëm që ofron garanci reale për formimin dhe zhvillimin e vetëqeverisjes vendore. Autoriteti publik vendor ushtrohet nëpërmjet përdorimit të administrative dhe metodat ekonomike menaxhim në kombinim.

Baza ekonomike e vetëqeverisjes lokale është një grup rregulloret ligjore, fiksimin dhe rregullimin e marrëdhënieve me publikun që lidhen me formimin dhe përdorimin e pronës komunale, buxheteve vendore dhe financave të tjera vendore në interes të popullatës së komunave.

Ekzistojnë dy koncepte që interpretojnë konceptet e bazës ekonomike të vetëqeverisjes lokale në mënyra të ndryshme. Modeli anglo-sakson karakterizohet nga një përkufizim që merr parasysh marrëdhëniet ekonomike që mbulojnë sferën e rëndësisë lokale: baza ekonomike e vetëqeverisjes lokale është një grup të rregulluara të drejtat e marrëdhënieve për formimin, menaxhimin, pronësinë, përdorimin dhe disponimin e pronës bashkiake, zbatimin e politikave tatimore dhe financiare për zgjidhjen e problemeve me rëndësi vendore. Këto marrëdhënie zhvillohen si rezultat i aktiviteteve të banorëve që jetojnë brenda kufijve të bashkisë dhe pushtetit vendor. Përkrahësit e konceptit kontinental evropian i kushtojnë vëmendje marrëdhënieve që mbulojnë edhe çështje me rëndësi kombëtare, dhe për këtë arsye, ata besojnë se baza ekonomike e vetëqeverisjes lokale është prona komunale, financat lokale, pronat në pronësi të shtetit dhe të transferuara në menaxhimin e pushtetet vendore.

Sipas Ligjit Federal të 6 tetorit 2003 Nr. 131-FZ “Për parimet e përgjithshme pushtetit vendor në Federata Ruse“, bazën ekonomike e përbëjnë prona në pronësi bashkiake, fondet nga buxhetet vendore, si dhe e drejta pronësore e bashkive (Kreu 8, neni 49).

Karta Evropiane e Vetëqeverisjes Lokale thekson se organet e vetëqeverisjes lokale kanë të drejtë të posedojnë “fonde që mund t'i disponojnë lirisht gjatë ushtrimit të funksioneve të tyre”, ndërsa burimet financiare “duhet të jenë në proporcion me kompetencat që u jepen nga kushtetuta ose ligji” (4 neni 9)

Sipas Ligjit Federal të 25 shtatorit 1997 Nr. 126-FZ Mbi bazat financiare të qeverisjes vendore në Federatën Ruse Financat lokale përfshijnë fondet e buxhetit vendor, letrat me vlerë shtetërore dhe komunale në pronësi të pushtetit vendor dhe burime të tjera financiare.

Formimi dhe përdorimi i financave vendore bazohen në parimet e pavarësisë, mbështetjes financiare shtetërore dhe publicitetit. Të drejtat e pronarit në lidhje me financat lokale ushtrohen në emër të popullatës së komunës nga organet e vetëqeverisjes lokale ose drejtpërdrejt nga popullata e komunës në përputhje me statutin e komunës. Formimi dhe përdorimi i financave lokale kryhen në përputhje me Kushtetutën e Federatës Ruse, Ligjin Federal "Për Parimet e Përgjithshme të Organizimit të Vetëqeverisjes Lokale në Federatën Ruse", këtë ligj federal, ligje të tjera federale, kushtetutat, statutet dhe ligjet e entiteteve përbërëse të Federatës Ruse, statutet e komunave, akte të tjera ligjore të qeverisjes vendore.

Burimet pronësore dhe financiare të vetëqeverisjes vendore, të cilat përcaktojnë bazën e saj ekonomike, përbëhen nga disa komponentë "Figura 1"

Figura 1 - Pasuria dhe burimet financiare të bashkisë

Baza ekonomike siguron pavarësinë e vetëqeverisjes lokale, krijon kushte për jetën e saj, shërben për plotësimin e nevojave të popullsisë së komunave. Forcimi dhe zhvillimi i bazës ekonomike të vetëqeverisjes lokale ka ndikim në situata ekonomike në vend në tërësi.

Autoritetet shtetërore të Federatës Ruse dhe subjektet përbërëse të saj duhet të promovojnë zhvillimin e bazës ekonomike të vetëqeverisjes lokale.

Në përputhje me Ligjin Federal të 25 shtatorit 1997 Nr. 126-FZ "Për themelet financiare të vetëqeverisjes lokale në Federatën Ruse", formimi dhe përdorimi i financave lokale kryhen në përputhje me Kushtetutën e Federatës Ruse. Federata, Ligji Federal "Për parimet e përgjithshme të organizimit të vetëqeverisjes lokale në Federatën Ruse", ky Ligj Federal, ligje të tjera federale, kushtetuta, statute dhe ligjet e subjekteve përbërëse të Federatës Ruse, statutet e komunave, ligje të tjera aktet e qeverisjes vendore.

Dispozitat e Ligjit Federal zbatohen për të gjitha komunat. Në lidhje me formacionet e mbyllura administrativo-territoriale, Ligji Federal është i vlefshëm në masën që nuk bie ndesh me Ligjin e Federatës Ruse "Për një formacion të mbyllur administrativo-territorial".

Kompetencat e organeve të vetëqeverisjes lokale për të adresuar çështjet ekonomike të vetëqeverisjes lokale janë të ndryshme. Ka disa nga blloqet e tyre kryesore, të përbëra nga një grup të drejtash dhe detyrimesh.

) Përdorimi i instrumenteve buxhetore, duke përfshirë:

ofrimin e subvencioneve dhe subvencioneve për personat fizikë dhe juridikë, duke përfshirë subvencionimin e normave të interesit për kreditë bankare;

sigurimi i kredive buxhetore;

sigurimi i garancive komunale dhe garancive për detyrimet ndaj palëve të treta; Duke përdorur këtë formular, bashkia mund të ndikojë veçanërisht në procedurat e falimentimit duke paraqitur kërkesa për vendosjen e administrimit të jashtëm në lidhje me organizatën formuese të qytetit, ose për zgjerimin e administrimit të jashtëm në lidhje me një organizatë të tillë nën garancinë e bashkia.

investimi në kapitalet e autorizuara persona juridikë të sapokrijuar ose ekzistues.

financimi i furnizimit me mallra (kryerja e punës, ofrimi i shërbimeve) për nevoja komunale, duke përfshirë investimet kapitale në ndërtimin, rindërtimin dhe modernizimin e objekteve komunale.

Investimet vetanake kapitale të buxhetit vendor në objektet infrastrukturore janë kusht i domosdoshëm për tërheqjen, sipas marrëdhënieve ndërbuxhetore, të mjeteve nga buxhetet më të larta të grumbulluara në fondet zhvillimore komunale.

Për të mbledhur fonde të alokuara për nevoja investuese, huamarrjet komunale mund të kryhen në formën e emetimit të letrave me vlerë ose lidhjes së marrëveshjeve të huasë me bankat. Mund të përdoret edhe institucioni i vetëtaksimit të qytetarëve.

) Rregullorja tatimore. Organet e vetëqeverisjes lokale vendosin taksa dhe tarifa vendore, përcaktojnë elemente individuale të taksimit mbi to në përputhje me legjislacionin mbi taksat dhe tarifat e Federatës Ruse. Taksat vendore të vendosura nga organet përfaqësuese të vendbanimeve dhe rretheve të qytetit përfshijnë tatimin mbi pronën individët. Organet e vetëqeverisjes vendore të rrethit komunal dhe rrethit urban janë përgjegjës për një regjim të veçantë tatimor në formën e një takse të vetme mbi të ardhurat e imputuara për lloje të caktuara gjë që është shumë e rëndësishme për sa i përket kushteve për realizimin e llojeve përkatëse të veprimtarive të biznesit.

) Rregullorja aktivitetet e planifikimit urban. Ky është një koncept i gjerë që përfshin:

përgatitjen dhe miratimin e dokumenteve të planifikimit të territorit për bashkitë (skemat e planifikimit të territorit për rrethet bashkiake, masterplanet vendbanimet, planet e përgjithshme të rretheve urbane);

miratimin e standardeve vendore për urbanistikën organizatat komunale;

miratimi i rregullave për shfrytëzimin e tokës dhe zhvillimin e komunave;

miratimin e dokumentacionit të planifikimit të territorit të përgatitur në bazë të dokumenteve të planifikimit të territorit të bashkive;

dhënien e lejeve të ndërtimit, lejet për vënien në punë të objekteve gjatë ndërtimit, rikonstruksionit, remontit të objekteve. ndërtim kapital të vendosura në territoret e komunave;

Prezantimi sistemet e informacionit sigurimin e aktiviteteve urbanistike.

) Rregullimi i tarifave. Organet e vetëqeverisjes lokale vendosin tarifa për shërbimet e ofruara nga ndërmarrjet dhe institucionet komunale (përveç nëse parashikohet ndryshe nga ligjet federale), si dhe për shërbimet individuale të parashikuara shprehimisht nga legjislacioni federal, pavarësisht nga forma e pronësisë së subjekteve që ofrojnë shërbime.

) Realizimi i së drejtës së pronës komunale. Menaxhimi i pronës komunale kryen një sërë funksionesh të rëndësishme ekonomike dhe përbëhet nga disa fusha.

Shfrytëzimi i pasurive të paluajtshme komunale ka një rëndësi të madhe për zhvillimin e territorit. Një formë e re e marrëdhënieve në lidhje me përdorimin e pasurive të paluajtshme janë marrëveshjet koncesionare, të cilat janë krijuar për t'u bërë një mjet për përfshirjen e burimeve financiare të investitorëve në zhvillimin e pronës komunale dhe formimin e partnerëve komunalë privatë.

Sipas një marrëveshjeje koncesioni, njëra palë (koncesionar) merr përsipër, me shpenzimet e veta, të krijojë dhe (ose) rindërtojë pasurinë e paluajtshme të specifikuar në këtë marrëveshje, pronësia e së cilës i përket ose do t'i përkasë palës tjetër (dhuruesit), të mbajë të kryejë veprimtari duke përdorur (shfrytëzuar) objektin e marrëveshjes së koncesionit dhe koncesionari merr përsipër t'i sigurojë koncesionarit për periudhën e përcaktuar nga kjo marrëveshje të drejtat e posedimit dhe përdorimit të objektit të marrëveshjes së koncesionit për zbatimin e aktivitetit të specifikuar. Koncesionari është investitori, koncesionari është autoriteti i nivelit përkatës

Në përputhje me Ligjin Federal "Për Marrëveshjet e Koncesionit", datë 21 korrik 2005 Nr. Nr. 115 objekte të koncesionit mund të jenë, në veçanti:

autostradat dhe strukturat inxhinierike të infrastrukturës së transportit,

sistemi i infrastrukturës komunale dhe objekteve të tjera komunale, duke përfshirë objektet e ujit, ngrohjes, gazit dhe ruajtjes së energjisë, kanalizimeve, trajtimit të ujërave të zeza, përpunimit dhe depozitimit (varrosjes) të mbeturinave shtëpiake, objekteve të destinuara për ndriçimin e territoreve të vendbanimeve urbane dhe rurale, objekte të destinuara për përmirësimin e territoreve;

metro dhe transport tjetër publik;

objektet që përdoren për kryerjen e veprimtarive mjekuese-profilaktike, mjekësore, organizimit të rekreacionit për qytetarët dhe turizmit;

objektet shëndetësore, arsimore, kulturore dhe sportive dhe objekte të tjera sociale, kulturore dhe sociale.

lloj i veçantë pasuri të paluajtshmeështë toka. Pronësia e bashkive mbi tokën është aktualisht në fazën e formimit në mënyrën e përcaktuar nga Ligji Federal "Për përcaktimin e pronësisë shtetërore të tokës" datë 17 korrik 2001 nr. 101. Për shkak të një sërë arsyesh, duke përfshirë mungesën e kufijve të vendosur të komunave, kompleksitetin dhe kohëzgjatjen e procedurave të demarkacionit, ky proces është larg nga përfundimi.

Menaxhimi i tokave komunale përfshin dhënien me qira, shitjen e tyre, kontrollin e përdorimit të synuar dhe të ligjshëm. Për të rritur atraktivitetin ekonomik të parcelave të tokës për investitorët, rregullimi i tyre, kryesisht inxhinierik, po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm.

Një drejtim tjetër në zbatimin e së drejtës së pronës komunale janë marrëdhëniet që lindin në procesin e krijimit, funksionimit, riorganizimit dhe likuiditetit të personave juridikë.

Për zgjidhjen e çështjeve me rëndësi lokale, komunat kanë të drejtë të krijojnë institucione komunale, ndërmarrje unitare komunale të bazuara në të drejtën e menaxhimit ekonomik dhe në të drejtën e menaxhimit operativ (ndërmarrjet shtetërore komunale), kompani ekonomike me pjesëmarrje komunale. Në përputhje me nenin 68 të Ligjit Federal të 6 tetorit 2003 Nr. 131 "Për Parimet e Përgjithshme të Vetëqeverisjes Lokale në Federatën Ruse", organet përfaqësuese të komunave për zgjidhjen e përbashkët të çështjeve me rëndësi lokale mund të marrin vendime. për themelimin e shoqërive tregtare ndërkomunale në formë të shoqërive aksionare të mbyllura dhe shoqërive me aftësi të kufizuar.

) Kontabiliteti statistikor komunal. Një kusht i domosdoshëm për një politikë socio-ekonomike të arsyeshme dhe efektive të komunës është disponueshmëria e informacionit të plotë dhe të besueshëm të nevojshëm për planifikimin dhe marrjen e vendimeve menaxheriale. Në përputhje me Ligjin Federal të 6 tetorit 2003 Nr. 131 "Për Parimet e Përgjithshme të Vetëqeverisjes Lokale në Federatën Ruse", organizimi i mbledhjes së treguesve statistikorë që karakterizojnë gjendjen e ekonomisë dhe sfera sociale komunës dhe dhënien e këtyre të dhënave autoriteteve publike në mënyrën e përcaktuar nga Qeveria e Federatës Ruse. Informacioni përdoret jo vetëm nga qeveritë vendore, por shërben gjithashtu si një burim i rëndësishëm informacioni për autoritetet publike, duke përfshirë ndërtimin e marrëdhënieve ndërbuxhetore me bashkitë.

Një nga komponentët kryesorë të kontabilitetit statistikor komunal është kontabiliteti ekonomik. Librat e kontabilitetit të ekonomive shtëpiake pasqyrojnë informacione për popullsinë që jeton në territorin e një vendbanimi rural, pronën në pronësi të qytetarëve, pronësinë dhe disponimin e parcelave dhe aksioneve të tokës.

Për më tepër, Regjistrimi Bujqësor All-Rus, i kryer në përputhje me Ligjin Federal "Për Regjistrimin Bujqësor Gjith-Rus" të datës 21 korrik 2005, shërben për qëllimin e formimit të një baze të dhënash të të dhënave statistikore për vendbanimet rurale. Nr. 108-FZ të paktën një herë në 10 vjet. Ligji parashikon fuqizimin e organeve të vetëqeverisjes lokale për t'u përgatitur për kryerjen e një regjistrimi bujqësor në mënyrën e përcaktuar me legjislacionin e Federatës Ruse.

) Zbatimi i marrëdhënieve ekonomike me jashtë. Sipas nenit 17 të Ligjit Federal të 6 tetorit 2003 Nr. 131 "Për Parimet e Përgjithshme të Vetëqeverisjes Lokale në Federatën Ruse", për të zgjidhur çështjet me rëndësi lokale, qeveritë vendore kanë të drejtë të kryejnë veprime të huaja marrëdhëniet ekonomike në përputhje me ligjet federale. Ligji Federal "Për Bazat". rregullore shtetërore veprimtaritë e tregtisë së jashtme” datë 8 dhjetor 2003. Nr. 164-FZ përmban një nen të veçantë 8.1 "Kompetencat e pushteteve vendore në fushën e tregtisë së jashtme", por është gjithashtu thjesht një referencë.

Bazuar në praktikën e vendosur, marrëdhëniet ekonomike me jashtë të pushteteve vendore krijohen duke krijuar partneritete me subjektet administrative dhe ekonomike të shteteve të huaja, duke lehtësuar kontaktin e drejtpërdrejtë midis prodhuesve vendas dhe konsumatorëve të huaj, duke mbajtur ekspozita, prezantime dhe ngjarje të tjera që kontribuojnë në zhvillimin e bashkëpunimin e jashtëm ekonomik.

Format dhe mënyrat e ushtrimit të kompetencave të organeve të vetëqeverisjes vendore në sferën e ekonomisë përbëhen nga kombinimi i mjeteve të ndryshme, mekanizmave të rregullimit juridik, të cilat shprehen në formën e dokumenteve të caktuara, akteve administrative.

Në disa raste, legjislacioni federal e referon drejtpërdrejt miratimin e akteve ligjore për çështje të caktuara në kompetencën e një organi përfaqësues ose ekzekutiv të vetëqeverisjes lokale. Kështu, vendimet për vendosjen e taksave dhe tarifave vendore, për buxhetin vendor dhe një raport për zbatimin e tij, për miratimin e një programi për zhvillimin e integruar të sistemeve të infrastrukturës komunale, për krijimin e shoqërive ekonomike ndërkomunale dhe disa të tjerat merren në formën e akteve juridike të organit përfaqësues të vetëqeverisjes lokale. Vendimet, për shembull, për dhënien e shtyrjeve ose planeve me këste për pagesën e taksave dhe tarifave vendore, për miratimin e listës së buxhetit të konsoliduar të buxhetit vendor merren nga autoritetet ekzekutive.

Një metodë efektive e ushtrimit të kompetencave të pushtetit vendor në sferën e ekonomisë është rregullimi programor, i realizuar në formën e planeve dhe programeve për zhvillimin e integruar social-ekonomik të bashkisë.

Legjislacioni federal parashikon drejtpërdrejt nevojën për të zhvilluar miratimin e disa llojeve të planeve dhe programeve, për shembull, një plan për zhvillimin e sektorit komunal të ekonomisë (ai përfshin programe për privatizimin e pronës komunale dhe blerjen e pronës në pronësia komunale), planet e planifikimit urban dhe programet për zhvillimin e integruar të sistemeve të infrastrukturës komunale.

Për adresimin e çështjeve me rëndësi lokale në sektorë dhe fusha të caktuara të zhvillimit ekonomik të zhvillimit komunal të komunës, miratohen programe komunale.

Këto programe dhe burimet financiare të parashikuara prej tyre janë shpesh një kusht i domosdoshëm për ndarjen e fondeve për qëllimet përkatëse në rendin e marrëdhënieve ndërbuxhetore nga buxheti më i lartë.

Një formë e rregullimit sistematik të zhvillimit të një komune, që përfshin të gjitha aspektet e saj, është një program gjithëpërfshirës i zhvillimit socio-ekonomik të komunës.

Cilësia e programeve komunale përcaktohet kryesisht nga vëllimi dhe shkalla e besueshmërisë së informacionit fillestar dhe parashikimit të zhvillimit të industrive të caktuara dhe komunës në tërësi.

Një mjet për formimin e informacionit të grumbulluar për të dhënat dhe treguesit e gjendjes dhe zhvillimit të komunës mund të jetë pasaporta e saj socio-ekonomike. Përvoja në zhvillimin e dokumenteve të tilla dhe aplikimin e tyre në aktivitetet e menaxhimit është e disponueshme në shumë subjekte të Federatës Ruse.

Një sistem i unifikuar për parashikimin e zhvillimit socio-ekonomik të Federatës Ruse u krijua me Ligjin Federal "Për Parashikimin Shtetëror dhe Programet për Zhvillimin Social-Ekonomik të Federatës Ruse" të datës 20 korrik 1995. Nr 115-FZ. Ky ligj, në varësi të periudhës, parashikon tre lloje parashikimesh - afatgjatë (për një periudhë dhjetëvjeçare), afatmesme (për një periudhë tre deri në pesë vjet) dhe afatshkurtër (parashikime vjetore).

Sipas periudhave të parashikimit, programet e zhvillimit social-ekonomik ndahen edhe në afatgjata, afatmesme dhe afatshkurtra.

Mjete të rëndësishme për të siguruar një politikë socio-ekonomike të unifikuar dhe të koordinuar të të gjitha niveleve të qeverisjes, efektiviteti i saj janë përputhshmëria dhe plotësimi i programeve dhe planeve shtetërore dhe bashkiake, monitorimi nga autoritetet më të larta të zbatimit të treguesve të kontrollit të cilësisë për veprimtaritë e pushtetit vendor. dhe përdorimin e stimujve financiarë për ato komuna që tregojnë rezultatet më të mira.

Një nga mënyrat për ushtrimin e kompetencave të organeve të vetëqeverisjes lokale është lidhja e marrëveshjeve juridike komunale me pjesëmarrës të caktuar në veprimtarinë ekonomike, shoqatat e tyre. Këto marrëveshje janë një formë e rëndësishme e koordinimit të veprimtarive të subjekteve të proceseve ekonomike në territorin e komunës. Këto përfshijnë marrëveshje investimi, marrëveshje për ndërveprim dhe bashkëpunim, dhe më shumë.

1.3 Buxhetet vendore dhe roli i tyre në zhvillimin strategjik të komunave

Vetëqeverisja lokale në Rusi ka rrënjë të forta historike. Mund të thuhet pa ekzagjerim se shtetësia e krijuar rus, e cila daton më shumë se njëmbëdhjetë shekuj, është për shkak të vetëqeverisjes lokale. Duke filluar nga formacionet e para shtetërore në territor Rusia moderne(Kievan Rus, shteti Novgorod, shteti i Moskës, etj.), Vetëqeverisja lokale luajti një rol sistem-formues në formimin dhe forcimin e shtetësisë ruse.

Vetëqeverisja lokale si institucion juridik është një nga manifestimet e vetive themelore të sistemit shoqëror dhe rezultat objektiv i evolucionit shoqëror.

Vetëqeverisja lokale është edhe institucion shtetëror edhe institucion i shoqërisë civile. Në marrëdhëniet me shtetin, institucioni i vetëqeverisjes vendore shpreh interesat e bashkësive territoriale. Në marrëdhëniet me komunitetet, ai në thelb është përcjellës i interesave të shtetit, pasi mbron integritetin e hapësirës socio-territoriale dhe zhvillimin e saj. Dobësimi i njërit prej këtyre komponentëve të vetëqeverisjes lokale (publike apo shtetërore) çon në një çekuilibër në interesat e shtetit dhe shoqërisë, i cili, si rregull, përfundon në krizë të shtetësisë.

Duke gjykuar nga aktet legjislative, termi "vetëqeverisje vendore" fillimisht u kuptua si organet vendore të pushtetit dhe administratës shtetërore, ashtu edhe organet territoriale të vetëqeverisjes publike, si dhe tërësia e tyre.

Nuk ka një përkufizim të drejtpërdrejtë të termit "vetëqeverisje lokale" në Kushtetutën ruse. Në përputhje me të, vetëqeverisja lokale është institucion politik në sistemin e demokracisë /

Procesi i formimit të vetëqeverisjes lokale në Rusi është për shkak të decentralizimit të sistemit totalitar dhe ristrukturimit të komunave në procesin e kalimit në marrëdhëniet e tregut. Si rezultat i ristrukturimit të shtetit, vetëqeverisja lokale është e ndarë nga pushteti shtetëror, pavarësia e saj nënkupton specifikat e mekanizmave për menaxhimin e territoreve (bazuar në pjesëmarrjen e popullsisë dhe shprehjen e drejtpërdrejtë të mendimeve dhe interesave të saj) dhe marrëdhëniet me të tjerët. nivelet e qeverisjes (kryesisht natyra rekomanduese e vendimeve të organeve shtetërore në lidhje me institucionet e qeverisjes vendore). vetëqeverisja).

Sipas ligjit rus, një formacion komunal kuptohet si një vendbanim urban, rural, disa vendbanime të bashkuara nga një territor i përbashkët, pjesë e një vendbanimi ose territori tjetër i populluar brenda të cilit ushtrohet vetëqeverisja lokale, ka pronë komunale, një buxhet lokal dhe organet e zgjedhura të vetëqeverisjes lokale.

Në Federatën Ruse, funksionimi i financave komunale rregullohet nga një sërë dokumentet legjislative. Një nga këto dokumente është Kodi Civil i Federatës Ruse. Pas prezantimit të Kodit Civil të Federatës Ruse, së bashku me termin "buxheti komunal", termi "thesari komunal" i përdorur në Rusinë para-revolucionare përsëri hyri në qarkullim. Në përputhje me nenin 215 të Kodit Civil të Federatës Ruse, thesari komunal përfshin fonde nga buxheti lokal dhe prona të tjera që nuk u janë caktuar ndërmarrjeve dhe institucioneve komunale. Ligji Federal i 25 shtatorit 1997 Nr. 126-FZ "Për bazat financiare të vetëqeverisjes lokale në Federatën Ruse" përcakton burimet e formimit dhe drejtimet për përdorimin e burimeve financiare të vetëqeverisjes lokale, bazat e procesi buxhetor në komuna, marrëdhënia e organeve të vetëqeverisjes vendore me institucionet financiare dhe garanton të drejtat financiare të pushtetit vendor. Me plotësinë më të madhe, baza ligjore e financave komunale pasqyrohet në Kodin e Buxhetit të Federatës Ruse.

Buxhetet lokale përbëjnë nivelin e tretë të sistemit buxhetor të Federatës Ruse. Neni 14 i Kodit Buxhetor të Federatës Ruse përcakton buxhetin e një komune (buxheti lokal) si një formë edukimi dhe shpenzimi. Paratë llogaritur për vitin financiar, të destinuara për përmbushjen e detyrimeve të shpenzimeve të bashkisë përkatëse.

Ka 29 mijë buxhete lokale në Federatën Ruse. Buxheti lokal - buxheti i komunës, formimi, miratimi dhe ekzekutimi i të cilit kryhet nga pushteti vendor.

Çdo komunë ka buxhetin e vet dhe të drejtën për të marrë fonde nga buxheti federal dhe fonde nga buxheti i subjektit të Federatës Ruse në procesin e rregullimit buxhetor në përputhje me këtë ligj federal dhe ligjet e subjektit të Federatës Ruse. . Formimi dhe ekzekutimi i buxhetit lokal bëhet nga organet e vetëqeverisjes lokale në mënyrë të pavarur në përputhje me statutin e komunës. Autoritetet publike garantojnë:

) e drejta e organeve përfaqësuese të vetëqeverisjes vendore për të përcaktuar në mënyrë të pavarur drejtimet e përdorimit të fondeve të buxhetit vendor;

) e drejta e organeve përfaqësuese të vetëqeverisjes vendore për të disponuar në mënyrë të pavarur tepricat e lira të fondeve të buxhetit vendor të krijuar në fund të vitit financiar si rezultat i rritjes së të ardhurave ose uljes së shpenzimeve;

) kompensimi për një rritje të shpenzimeve ose një ulje të të ardhurave të buxheteve vendore që kanë lindur si rezultat i miratimit të ligjeve federale dhe ligjeve të subjekteve përbërëse të Federatës Ruse, si dhe vendimeve të tjera të autoriteteve shtetërore.

Formimi i buxhetit vendor kryhet duke aplikuar metodologji e unifikuar, standardet minimale shoqërore shtetërore, normat sociale të vendosura nga autoritetet shtetërore Autoritetet shtetërore të entiteteve përbërëse të Federatës Ruse në procesin e zbatimit të rregullores buxhetore dhe qeveritë lokale në procesin e formimit të buxheteve vendore udhëhiqen nga standardet minimale shoqërore shtetërore, normat sociale , dhe standardet minimale të sigurisë buxhetore. Si pjesë integrale e buxheteve lokale, mund të sigurohen vlerësime të të ardhurave dhe shpenzimeve të vendbanimeve individuale që nuk janë komuna. Procedura për zhvillimin, miratimin dhe zbatimin e këtyre vlerësimeve përcaktohet nga pushteti vendor në mënyrë të pavarur në përputhje me statutin e komunës.

Kryetari i bashkisë, të tjerë zyrtarët qeveritë lokale janë përgjegjëse për ekzekutimin e buxheteve vendore në përputhje me ligjet federale, ligjet e entiteteve përbërëse të Federatës Ruse, statutet e komunave. Organet e vetëqeverisjes lokale paraqesin raporte për realizimin e buxheteve lokale sipas procedurës së përcaktuar.

Pjesa e të ardhurave të buxheteve vendore përbëhet nga të ardhurat e veta dhe të ardhurat nga të ardhurat rregullatore, ajo mund të përfshijë gjithashtu ndihmë financiare në forma të ndryshme (grante, subvencione, fonde nga fondi i mbështetjes financiare për komunat), fonde për zgjidhje të ndërsjella.

Të ardhurat e veta të buxheteve vendore përfshijnë taksat dhe tarifat vendore, të ardhurat e tjera vetanake të buxheteve vendore, aksionet e taksave federale dhe aksionet e taksave të subjekteve përbërëse të Federatës Ruse të caktuara në buxhetet vendore në baza të përhershme. Këto taksa dhe tarifa transferohen nga taksapaguesit në buxhetet vendore.

Taksat dhe tarifat lokale përfshijnë taksat dhe tarifat e përcaktuara në përputhje me ligjet federale.

Të ardhurat e tjera vetanake të buxheteve vendore përfshijnë:

) të ardhurat nga privatizimi dhe shitja e pronës komunale;

) të paktën 10 për qind të të ardhurave nga privatizimi i pronës shtetërore që ndodhet në territorin e bashkisë, të kryer në përputhje me program shtetëror privatizimi;

) të ardhurat nga dhënia me qira e pronës komunale, duke përfshirë dhënien me qira të objekteve jo-banesore dhe tokës komunale;

) pagesat për përdorimin e nëntokës dhe burimeve natyrore, të përcaktuara në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse;

) të ardhurat nga mbajtja e parave të bashkisë dhe llotarive të veshjeve;

) gjobat që do të transferohen në buxhetet vendore në përputhje me ligjet federale dhe ligjet e subjekteve përbërëse të Federatës Ruse;

) detyra shtetërore e vendosur në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse;

) jo më pak se 50 për qind e tatimit në pronë të ndërmarrjeve (organizatave);

) tatimi mbi të ardhurat për individët e angazhuar në aktiviteti sipërmarrës pa formuar person juridik.

Të ardhurat e veta të buxheteve vendore përfshijnë gjithashtu pjesë të taksave federale të shpërndara midis buxheteve të niveleve të ndryshme dhe të caktuara për komunat në baza të përhershme. Këto të ardhura përfshijnë:

) pjesë tatimi mbi të ardhurat nga individë brenda kufijve prej të paktën 50 përqind mesatarisht për subjektin e Federatës Ruse;

) një pjesë e tatimit mbi të ardhurat e korporatave brenda kufijve prej të paktën 5 për qind mesatarisht për një entitet përbërës të Federatës Ruse;

) një pjesë e tatimit mbi vlerën e shtuar për mallrat e prodhuara në vend (me përjashtim të metaleve të çmuar dhe gurëve të çmuar të shitur nga Fondi Shtetëror i metaleve të çmuara dhe gurëve të çmuar të Federatës Ruse) brenda kufijve prej të paktën 10 përqind mesatarisht për një subjekti përbërës i Federatës Ruse;

) një pjesë e akcizës për alkoolin, vodkën dhe pijet alkoolike brenda kufijve të paktën 5 për qind mesatarisht për një subjekt përbërës të Federatës Ruse;

) një pjesë e akcizës për llojet e tjera të mallrave të akcizës (me përjashtim të akcizës për lëndët e para minerale, benzinën, makinat, mallrat e importuara të akcizës) brenda të paktën 10 përqind mesatarisht për një ent përbërës të Federatës Ruse.

Madhësia e aksioneve minimale (si përqindje) e taksave federale të caktuara për komunat në baza të përhershme përcaktohen nga organet legjislative (përfaqësuese) të entitetit përbërës të Federatës Ruse. Llogaritja e aksioneve të taksave federale që do t'u caktohen komunave bazohet në shumën totale të fondeve të transferuara në entitetin përbërës të Federatës Ruse për secilën nga këto taksa. Brenda këtyre kufijve, organi legjislativ (përfaqësues) i një entiteti përbërës të Federatës Ruse përcakton, në përputhje me një formulë fikse për secilën komunë, aksionet e taksave përkatëse federale të fiksuara në mënyrë të përhershme, bazuar në nivelin e tyre mesatar në subjekti përbërës i Federatës Ruse. Pjesët e këtyre taksave llogariten sipas të dhënave faktike të vitit bazë. Përtej këtyre aksioneve, organi legjislativ (përfaqësues) i një entiteti përbërës të Federatës Ruse mund të vendosë tarifat për zbritjet (në përqindje) në buxhetet vendore nga të ardhurat rregullatore për vitin e planifikuar financiar, si dhe për një periudhë afatgjatë. bazë afati (për të paktën tre vjet).

Të ardhurat e veta të buxheteve vendore mund të përfshijnë gjithashtu pagesa të tjera të përcaktuara nga legjislacioni i Federatës Ruse dhe legjislacioni i subjekteve përbërëse të Federatës Ruse.

Nëse brenda kufijve të territorit të një formacioni komunal (me përjashtim të qytetit) ka formacione të tjera komunale, atëherë burimet e të ardhurave të buxheteve lokale kufizohen midis tyre me ligj të subjektit të Federatës Ruse. Në të njëjtën kohë, secilës komunë i caktohen në mënyrë të përhershme (në tërësi ose pjesërisht) taksat dhe tarifat e veta, si dhe të ardhurat e tjera vendore. Në lidhje me bashkitë ndërqytetëse, fiksimi i tillë i taksave dhe tarifave të tyre, të ardhurat e tjera vendore rregullohen me statutin e qytetit.

Organet përfaqësuese të vetëqeverisjes lokale kanë të drejtë:

) vendos taksat dhe tarifat lokale dhe siguron përfitime për pagesën e tyre në përputhje me ligjet federale;

) në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse, merr vendime për vendosjen ose heqjen e një takse dhe tarife lokale, për të bërë ndryshime në procedurën e pagesës së saj. Vendimet e miratuara i nënshtrohen publikimit zyrtar të paktën një muaj para hyrjes së tyre në fuqi.

Organet e vetëqeverisjes lokale kanë të drejtë të marrin në buxhetin vendor taksat e parashikuara nga ligjet e Federatës Ruse dhe ligjet e subjekteve përbërëse të Federatës Ruse nga degët dhe zyrat përfaqësuese, ndërmarrjet kryesore të të cilave ndodhen jashtë territorin e këtij formacioni komunal. Popullsia e një formacioni komunal mund të marrë drejtpërdrejt vendime për mbledhjen e njëhershme vullnetare të fondeve nga qytetarët në përputhje me statutin e formacionit komunal. Montuar në përputhje me këto vendime fondet e vetëtaksimit përdoren ekskluzivisht për qëllimin e tyre të synuar.

Organet e vetëqeverisjes lokale informojnë popullatën e komunës për përdorimin e mjeteve të vetëtaksimit.

Organizimi i marrëdhënieve ndërbuxhetore të organeve të vetëqeverisjes lokale dhe autoriteteve shtetërore të entiteteve përbërëse të Federatës Ruse kryhet në bazë të ligjeve federale dhe ligjeve të entiteteve përbërëse të Federatës Ruse. Marrëdhëniet ndërbuxhetore ndërtohen mbi parimet e mëposhtme:

përgjegjësi reciproke;

aplikimi i një metodologjie të vetme për të gjitha komunat, duke marrë parasysh karakteristikat e tyre individuale;

barazimi i të ardhurave të formacioneve komunale;

reduktimi maksimal i mundshëm i banakut flukset financiare;

kompensimin për buxhetet vendore në rast të uljes së të ardhurave ose rritjes së shpenzimeve që rrjedhin nga vendimet e marra nga autoritetet shtetërore;

rritja e interesit të pushtetit vendor për rritjen e të ardhurave të veta nga buxhetet vendore;

publiciteti i marrëdhënieve ndërbuxhetore.

Mjetet e rregullimit buxhetor të buxheteve vendore përfshijnë:

) zbritjet rregullatore nga të ardhurat rregullatore;

) grante dhe subvencione për buxhetet vendore;

) mjetet e ndara nga fondi për mbështetjen financiare të komunave;

) fondet e marra nga pagesat e ndërsjella nga buxheti federal dhe buxhetet e subjekteve përbërëse të Federatës Ruse.

Normat për zbritjet (në përqindje) nga të ardhurat rregullatore, si dhe pjesa (në përqind) e fondeve të alokuara nga fondi i mbështetjes financiare për komunat, përcaktohen duke aplikuar një metodologji të unifikuar të zhvilluar nga autoritetet shtetërore të subjekteve përbërëse të Rusisë. Federata në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse.

Procedura për dhënien e subvencioneve përcaktohet me akte rregullatore ligjore të autoriteteve shtetërore. Këto organe ushtrojnë kontroll mbi përdorimin e synuar të fondeve të alokuara.

Rritja faktike e të ardhurave vetanake të buxheteve vendore në vitin financiar aktual, e cila ka ardhur si rezultat i aktiviteteve financiare dhe ekonomike në territorin e bashkisë, nuk mund të shërbejë si bazë për uljen e standardeve për zbritjet (në përqindje) nga të ardhurat rregullatore në buxhetet lokale për vitin e ardhshëm financiar nga autoritetet shtetërore të një entiteti përbërës të Federatës Ruse, si dhe pjesa (në përqindje) e fondeve të bashkive të akorduara nga fondi për mbështetjen financiare të komunave.

Kur vendosin për dhënien e ndihmës financiare komunave, autoritetet shtetërore të një entiteti përbërës të Federatës Ruse kanë të drejtë të verifikojnë vlefshmërinë e dhënies së ndihmës financiare, dhe pasi të merret një vendim pozitiv, të verifikojnë mjaftueshmërinë e masave për rritja e të ardhurave të buxhetit vendor, pajtueshmëria me legjislacionin e Federatës Ruse për shpenzimin e fondeve të buxhetit vendor, përfshirë përdorimin e tyre të synuar.

Autoritetet shtetërore të Federatës Ruse dhe autoritetet shtetërore të entiteteve përbërëse të Federatës Ruse kanë të drejtë të ushtrojnë kontroll mbi shpenzimin e fondeve të akorduara prej tyre komunave për zbatimin e objektivave federale dhe programeve rajonale, si dhe në formën e subvencionet.

Fondi për mbështetjen financiare të komunave krijohet në buxhetin e entitetit përbërës të Federatës Ruse. Fondet e fondit të mbështetjes financiare për komunat formohen nga zbritjet nga taksat federale dhe rajonale të marra nga buxheti i një entiteti përbërës të Federatës Ruse. Shpërndarja e mjeteve nga fondi i mbështetjes financiare për komunat kryhet në përputhje me një formulë fikse që merr parasysh popullsinë e komunës, përqindjen e parashkollorëve dhe mosha shkollore në totalin e popullsisë së bashkisë, përqindja e personave në moshë pensioni në popullsinë totale të bashkisë, sipërfaqja e territorit të bashkisë, niveli i sigurimit për frymë me fondet buxhetore të bashkisë, si dhe faktorë të tjerë që përcaktojnë karakteristikat e këtij subjekti të Federatës Ruse

Pjesa e secilës komunë në shumën totale të fondeve të fondit për mbështetjen financiare të komunave përcaktohet në përqindje dhe miratohet me ligjin e subjektit përbërës të Federatës Ruse për buxhetin e subjektit përbërës të Federatës Ruse.

Transferimi i mjeteve në buxhetet vendore nga fondi për mbështetjen financiare të komunave bëhet çdo muaj për të gjitha komunat që kualifikohen për ndihmë financiare. Informatat për shumën reale të mjeteve nga fondet e mbështetjes financiare të komunave publikohen në media në baza mujore.

Organet përfaqësuese të vetëqeverisjes lokale hartojnë në mënyrë të pavarur një rregullore për procesin buxhetor në një komunë të caktuar në përputhje me parimet e përgjithshme të procesit buxhetor të përcaktuara me ligjet federale dhe ligjet e subjektit të Federatës Ruse.

Hartimi i buxheteve vendore, miratimi dhe ekzekutimi i buxheteve vendore kryhen në përputhje me klasifikimin buxhetor të Federatës Ruse dhe klasifikimin buxhetor të subjektit të Federatës Ruse. Vendimin për qëllimet, format dhe shumat e huazimeve afatgjata (për më shumë se një vit) e merr organi përfaqësues i vetëqeverisjes lokale në mënyrën e përcaktuar me statutin e komunës. Nëse buxheti vendor nuk miratohet përpara datës 1 janar të vitit të planifikuar financiar, shpenzimet burimet financiare të bashkisë deri në miratimin e buxhetit vendor mbi zërat përkatës të buxhetit vendor të vitit financiar të kaluar në baza mujore në masën e një të dymbëdhjetës së shumës së shpenzimeve të kryera realisht, duke marrë parasysh indeksin e çmimeve të konsumit. .

Kontrollin mbi ekzekutimin e buxheteve lokale e kryejnë organet përfaqësuese të vetëqeverisjes lokale. Organet e vetëqeverisjes vendore kanë të drejtë të përfshijnë auditorë për këtë qëllim.

Organet e vetëqeverisjes lokale publikojnë informacione për realizimin e buxhetit vendor për vitin e kaluar financiar. Formacionet komunale dorëzojnë, në përputhje me procedurën e përcaktuar, informacione për ekzekutimin e buxheteve vendore në Shërbimi Federal statistikat shtetërore.

Pjesa e shpenzimeve të buxheteve vendore përfshin:

) shpenzimet që lidhen me zgjidhjen e çështjeve me rëndësi lokale, të përcaktuara nga legjislacioni i Federatës Ruse dhe legjislacioni i entitetit përbërës të Federatës Ruse;

) shpenzimet që lidhen me zbatimin e disa kompetencave shtetërore të transferuara në pushtetin vendor;

) shpenzimet që lidhen me servisimin dhe shlyerjen e borxhit të kredive komunale;

) shpenzimet që lidhen me shërbimin dhe shlyerjen e borxhit komunal për kreditë;

) ndarjet buxhetore për sigurimin e punonjësve komunalë, objektet e pronës komunale, si dhe përgjegjësinë civile dhe rrezikun afarist;

) shpenzime të tjera të parashikuara nga statuti i bashkisë.

Procedura për ekzekutimin e pjesës shpenzuese të buxhetit vendor përcaktohet me statut të komunës ose me akt tjetër juridik të organit të vetëqeverisjes lokale.

Etiketa: Menaxhimi i zhvillimit strategjik të komunës Raporti i praktikës Menaxhimi

Menaxhimi Strategjikbashkia

Kalimi në një ekonomi tregu në Rusi ka çuar në një ndryshim në menaxhimin komunal, i cili konsiston në faktin se metodat dhe teknikat e menaxhimit tregtar që kanë provuar efektivitetin e tyre janë transferuar në praktikën e qeverisjes komunale. Shembujt më të spikatur për këtë janë menaxhimi strategjik i komunës (OT). Menaxhimi strategjik i një komune është një proces i aktiviteteve menaxhuese të pushtetit vendor për të siguruar zhvillim të qëndrueshëm socio-ekonomik në afat të gjatë.

Sistemi i menaxhimit strategjik të komunës është pjesë e menaxhimit të përgjithshëm dhe përfshin këto komponentë: marrjen, analizimin dhe vlerësimin e informacionit të nevojshëm; zhvillimin dhe miratimin e vendimeve dhe organizimin e zbatimit të tyre; analiza e rezultateve të marra dhe duke bërë rregullime gjatë punës së mëtejshme. Këta komponentë, në ndryshim nga kontrolli aktual, synojnë zgjidhjen e problemit të kontrollit global. Përveç përcaktimit të vizionit, misionit dhe qëllimeve, çdo program strategjik përfshin një përshkrim të nevojës për zhvillimin e tij, një përshkrim të vendit të programit në strategjinë e përgjithshme ose funksionale, formulimin e qëllimit të përgjithshëm dhe qëllimeve të nënsistemeve. (pjesëmarrësit e programit), një përshkrim i marrëdhënies së nënsistemeve dhe burimeve të nevojshme për zbatimin e programit etj.

Mekanizmi për zhvillimin e një pakete dokumentesh strategjike përbëhet nga fazat e mëposhtme:

Studimi i kushteve të jashtme, analiza e tendencave dhe burimeve për zhvillimin e territorit: përcaktimi i prioriteteve të zhvillimit, analiza dhe koordinimi i interesave të pjesëmarrësve në zhvillimin e territorit. Kur analizohen burimet, është e rëndësishme të kryhet një vlerësim i tillë, në të cilin mund të lindin një vështrim i ri mbi to dhe drejtime të reja të mundshme për zhvillimin e territorit. Këtu janë të përshtatshme një analizë e thellë retrospektive, një stuhi mendimesh, lojëra biznesi etj.

Zhvillimi i një koncepti, i cili është një konsolidim i dokumentuar i prioriteteve për zhvillimin e territorit, i zgjedhur në bazë të analizave dhe parashikimeve të mëparshme të zhvillimit të tij, si dhe hartimi i një programi zhvillimi gjithëpërfshirës dhe programeve të synuara.

3. Koordinimi dhe dokimi i programeve të synuara që korrespondojnë me njëra-tjetrën dhe me prioritetet zhvillimore të bashkisë, konsistencën e tyre, mungesën e dyfishimit në nivele përmbajtësore dhe organizative etj.

4. Ekzaminimi i programeve dhe projekteve, duke përfshirë, përveç vlerësimit të përputhshmërisë me prioritetet, vlerësime ekonomike, sociale, mjedisore dhe lloje të tjera.

Detyra e programeve strategjike është të çojnë në rritjen e potencialit të bashkisë, t'i ofrojnë asaj përparësi konkurruese në nivel rajonal, federal dhe ndërkombëtar. Dhe gjithashtu të ndryshojë realisht për mirë nivelin dhe cilësinë e jetës së popullatës. Perspektiva e zhvillimit të qëndrueshëm të bashkisë është shumë më realiste nëse ekzistojnë disa skenarë dhe një strategji e rregulluar vazhdimisht për zhvillimin e territorit, duke marrë parasysh ndryshimet në kushtet e jashtme, duke përfshirë faktorët makroekonomikë, politikë, mjedisorë e të tjerë.

Programet e synuara të zhvilluara nga grupet punuese ndër-departamentale lidhen me prioritetet zhvillimore të përcaktuara më parë dhe përshtaten në një program gjithëpërfshirës për zhvillimin e komunës. Kjo qasje lejon konsolidimin e përpjekjeve të të gjithë pjesëmarrësve në zhvillimin e territorit dhe shmangien e "ndarjes së jorganit të lara-lara" të buxhetit jo gjithmonë të fryrë komunal. Rezultati i tyre në masë të madhe varet nga shkalla e përfshirjes së popullatës në zhvillimin dhe zbatimin e programeve dhe projekteve komunale. Për më tepër, programet dhe projektet që synojnë zhvillimin e territorit, të mbështetura nga popullata, janë kryesisht të siguruara ndaj rreziqeve zgjedhore, gjë që është shumë, shumë e rëndësishme. Me rastin e plotësimit të programeve të synuara me projekte, në divizionin e planifikimit strategjik (për ekzaminim) dorëzohen jo vetëm projektet e përgatitura nga grupet e punës ndër-departamentale dhe divizionet strukturore të administratës. Edhe personat e tretë fizikë dhe juridikë mund të paraqesin projekte për shqyrtim nga ekspertët e divizionit strategjik të administratës. Procedura dhe kriteret e përzgjedhjes nuk ndryshojnë. Zbatimi i programeve dhe projekteve të tilla i lejon popullatës të shprehë qëndrimin e saj ndaj problemeve komunale dhe të marrë pjesë në zhvillimin e zgjidhjeve të tyre, gjë që kontribuon jo vetëm në përfshirjen e opinionistëve në procesin e vetëqeverisjes, por edhe të banorëve të zakonshëm, të cilët kultura sociale në të njëjtën kohë ndryshon në mënyrë adekuate me realitetin përreth.

Vetëqeverisja vendore është e thirrur të zgjidhë problemet e jetës së popullatës, duke pasur kontakt të drejtpërdrejtë me të, duke ndjerë problemet e saj urgjente, autoritetet vendore duhet të menaxhojnë një portofol çështjesh me rëndësi lokale, duke mos harruar detyrat e menaxhimit strategjik. Deri vonë, strategjia më popullore e shprehur nga pushteti vendor ishte strategjia e mbijetesës, megjithëse në fakt suksesi i bashkive të veçanta tregon një pozicion dhe zhvillim aktiv. Se sa efektive është strategjia aktuale mund të gjykohet nga rezultatet sasiore dhe cilësore të aktiviteteve të një komune të caktuar. Në praktikë, nuk ka asnjë sistem dhe organizatë të vetme shoqërore që të mos ketë një strategji të vlefshme. Kjo nuk do të thotë se janë të gjitha të zhvilluara dhe kanë një imazh specifik. Menaxhmenti i organizatave, për të mos përmendur punonjësit e zakonshëm, ndonjëherë as nuk e di se çfarë strategjie ka organizata e tyre në një periudhë të caktuar kohore.

Për të zhvilluar një strategji zhvillimi, është e nevojshme të formulohet një strategji ekzistuese dhe të vlerësohet ajo. Vlerësimi i strategjisë nga pikëpamja cilësore konsiston në integritetin dhe konsistencën e saj të brendshme (konsistencën), si dhe vlefshmërinë dhe përputhshmërinë me situatën reale. Rezultatet sasiore manifestohen në gjendjen aktuale të gjendjes socio-ekonomike të komunës, gjë që vërtetohet në të dhënat e raportimit statistikor. Efektiviteti i strategjisë aktuale varet nga aktiviteti social i popullsisë, fluksi i investimeve, si dhe nga përmbajtja e komponentëve funksionalë të strategjisë: racionaliteti i secilit komponent të strategjisë (politika, projekte dhe programe), veprimet e fundit të administratës, subjekteve afariste dhe komunitetit lokal.

Strategjia e zhvillimit të bashkisë është elementi më i rëndësishëm në të cilin krijohen konkluzionet përfundimtare për qëllimet e zhvillimit social-ekonomik të territorit, faktorët dhe mekanizmin për arritjen e tij, si dhe metodat e menaxhimit të këtij zhvillimi. Konkluzionet nxirren duke marrë parasysh tendencat dhe veçoritë e reja të zhvillimit social-ekonomik të rajonit, vendit dhe komunës. Koncepti duhet të bazohet në zhvillimin e strategjive alternative dhe vlerësimin e tyre, identifikimin e fushave prioritare për zhvillimin e komunës, analizën e burimeve zhvillimore, si dhe avantazhet konkurruese të komunës.

Bazuar në konceptin e strategjisë zhvillimore të komunës, formohet plani i veprimeve specifike strategjike, i cili është një vektor për zhvillimin e komunës dhe ka këtë rend të formimit:

analiza strategjike e komunës;

zhvillimi dhe vlerësimi i skenarëve të zhvillimit bazuar në referencë dhe strategji aktuale;

zhvillimi i një filozofie për zhvillimin e komunës, duke përfshirë përcaktimin e vizionit, misionit, qëllimeve dhe objektivave të komunës;

përcaktimi i qasjeve dhe metodave për zhvillimin e planeve dhe veprimeve strategjike.

Lidhjet kyçe në konceptin e zhvillimit të një komune janë përcaktimi i vizionit, misionit, synimeve dhe objektivave të saj, pra ajo që quhet filozofia e zhvillimit. Në menaxhimin strategjik, është e rëndësishme të mbani mend të ashtuquajturën strukturë hierarkike të strategjisë, e cila është si më poshtë: ajo që në nivelin më të lartë të menaxhimit konsiderohet një mjet për të arritur çdo qëllim, në nivelet më të ulëta rezulton të jetë një qëllim. Nga kjo rezulton se strategjia e zhvilluar për organizatën në tërësi vepron si një qëllim në lidhje me ndarjet strukturore të organizatës. Bazuar në këtë qëllim, zhvillohen strategji (politika) funksionale të njësive strukturore, të cilat, nga ana tjetër, janë synime të njësive individuale më të vogla të organizatës ose punonjësve individualë.

Bazuar në sa më sipër, përcaktohen qasjet dhe metodat kryesore për zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e një komune. Në mungesë të një strategjie si dokument, bëhen përpjekje për të identifikuar faktorët që karakterizojnë aktivitetet e komunës. Kjo është e nevojshme për të paraqitur më pas një hipotezë për përmbajtjen e një strategjie ndoshta efektive. Në të njëjtën kohë, bëhet një analizë e parametrave të brendshëm dhe të jashtëm të komunës. Forcat dhe mundësitë e jashtme, qëllimet dhe të gjitha llojet e burimeve përdoren si kriter për zgjedhjen e një strategjie.

Zhvillimi i strategjisë kryhet duke iu qasur vazhdimisht përgjigjes së pyetjes: çfarë do të sjellë sukses MO në të ardhmen? Fillimisht duhet “të shihet” komuna në të ardhmen dhe imazhi i komunës nga njëra anë krijohet si imazh i një komune ideale. Mirëpo, nga ana tjetër, ky imazh duhet të korrespondojë saktësisht me komunën për të cilën është duke u zhvilluar strategjia, pasi nuk është e mundur të arrihet e ardhmja më e mirë e dëshiruar nga asnjë gjendje fillestare e komunës. Ky imazh duhet të jetë i mbushur me përmbajtjen e asaj që komuna dëshiron t'i ofrojë shoqërisë dhe vetes - komunitetit lokal, gjegjësisht përmbajtjes së misionit që komuna do të dëshironte të përmbushte në të ardhmen. Përcaktimi i një rezultati specifik që mund të shfaqet, të mbijë nga imazhi i së ardhmes dhe misioni, siguron formulimin e synimeve të bashkisë, për arritjen e të cilave po zhvillohet një strategji. Në të njëjtën kohë, po zhvillohet një lloj modeli, zbatimi i të cilit duhet të sigurojë suksesin e komunës. Të gjitha qasjet në zhvillimin e strategjisë së bashkisë përfundojnë në faktin se strategjia është një ndërthurje e analizës strategjike dhe intuitës së zhvilluesve, që në radhë të parë duhet të jenë ato subjekte që më pas do të detajojnë dhe zbatojnë strategjinë. Është gjithashtu e rëndësishme që një strategji kurrë nuk mund të mendohet dhe llogaritet deri në fund, dhe përshtatja e saj me ndryshimin e kushteve të jashtme dhe të brendshme është një procedurë e nevojshme. Për më tepër, nuk ka asnjë metodë universale, të përshtatshme për të gjitha rastet për zhvillimin e një strategjie.

Më efektive është metoda e "vizatimit të imazheve" (imazhi i së tashmes dhe së ardhmes, gjendja e dëshiruar e organizatës) dhe përshkrimi i tyre pasues, për të përcaktuar "hendekun" midis ëndrrës dhe realitetit. Është e mundur të zyrtarizohet procesi i përshkrimit të ëndrrës dhe gjendjes aktuale të komunës duke krahasuar gjendjen aktuale dhe të ardhshme të komunës, e cila paraqitet përmes syve të një vëzhguesi të jashtëm dhe syve të njërit prej banorëve të komunës. nga brenda. Pamja e jashtme ka për qëllim vlerësimin e mundësive dhe kërcënimeve, përcaktimin e pozicionit konkurrues të bashkisë, përputhshmërinë e saj me një nga strategjitë standarde, si dhe atë që komuna merr nga burimet dhe çfarë transferon në mjedisin e jashtëm duke përpunuar këto. burimet.

Vizioni i komunës nga brenda synon të përshkruajë potencialin e komunës (anët e forta të saj) dhe problemet urgjente, duke përcaktuar kompetencat kryesore, si dhe veçoritë e menaxhimit të territorit dhe orientimit të vetë bashkisë. Në këtë fazë, një art i veçantë konsiston në shndërrimin e shkathët të shumë sinjaleve të dobëta në një sistem që përfaqëson gjendjen e tanishme dhe të ardhshme të MO. Si një platformë për motivimin e zhvillimit të bashkisë, misioni pasqyron një lloj ambicie të liderit dhe ekipit të tij. Prandaj, gjatë zhvillimit të një misioni, merret parasysh jo vetëm potenciali i bashkisë dhe ndërveprimi i saj me mjedisin e jashtëm, por edhe ndërveprimi i subjekteve përcaktuese të synimeve (qeveria, biznesi, komuniteti), imazhi i bashkisë, dhe me shume.

Duke u nisur nga deklarata e misionit, është e nevojshme të vazhdohet me zhvillimin e synimeve strategjike të MM-së. Konsulent i njohur holandez Wissema H. identifikon tre lloje të qëllimeve strategjike:

korporative (qëllimet e komunës në tërësi);

qëllimet e biznesit (qëllimet grup homogjen veprimtari specifike);

funksionale (qëllimet e veprimtarisë funksionale).

Kjo qasje nuk merr parasysh vlerësimin e ndikimit të qëllimeve të mjedisit të jashtëm dhe qëllimeve të komunës si sistem. Prandaj, gjatë përcaktimit të qëllimeve të komunës, është më mirë të përdoret një qasje e bazuar në marrjen parasysh të mendimeve të ekspertëve të subjekteve kryesore të përcaktimit të qëllimeve: përfaqësuesve të autoriteteve, komunitetit lokal (popullsisë) dhe biznesit. Ndërtimi i një peme të qëllimeve ju lejon të zhvilloni një strategji për zhvillimin e një komune si një sistem i vetëm që ka komponentë ekonomikë, socialë, mjedisorë dhe të tjerë. Në praktikë, përpilimi i një peme të tillë të qëllimeve, si dhe një pemë e burimeve për një MO të veçantë specifike, është një detyrë komplekse dhe kërkon kohë.

Pushtetet vendore shpesh nuk kanë specialistë që kanë nivelin e duhur të trajnimit për të zgjidhur një problem të tillë. Prandaj, përfshirja e konsulentëve të jashtëm ju lejon të ndërtoni një sistem qëllimesh, të identifikoni objektivisht pikat e forta dhe anët e dobëta në aktivitetet e qeverisjes vendore, për të identifikuar burimet dhe mundësitë për arritjen e qëllimeve. Një punë e tillë është pikënisja për hartimin e një strategjie për zhvillimin e një komune, dhe suksesi i zhvillimit të një strategjie në masë të madhe varet nga kjo. Përmbajtja kryesore e procesit strategjik është zbatimi i matricës së vendimmarrjes dhe struktura e strategjisë së komunës e ndërtuar mbi bazën e saj. Përmbajtja e strategjisë-dokumentit duhet të përfshijë një përshkrim të këtij procesi zbatimi, një program veprimesh me rëndësi strategjike.

Çdo komunë ka të drejtën e qasjes së saj ndaj menaxhimit strategjik, duke përfshirë përcaktimin e formatit të strategjisë si dokument dhe përmbajtjen e saj. Megjithatë, qasjet e përgjithshme për përmbajtjen e një dokumenti kaq të rëndësishëm të natyrës strategjike duhet të mbahen, përndryshe vështirë se mund të pritet vitalitet nga strategjia. Dhe i tillë mund të bëhet vetëm kur ka një program veprimi specifik. Për ta bërë këtë, përcaktimi i përmbajtjes së strategjisë si dokument duhet të bazohet në metodat e analizës historike dhe strukturore-funksionale. Qasja historike përfshin studimin e gjenezës së bashkisë, forcat shtytëse dhe burimet e organizimit dhe zhvillimit të saj. Përdorimi i metodës së analizës krahasuese-historike në kombinim me strukturor-funksional lejon, nga njëra anë, të lidhë shfaqjen e një niveli të ri të zhvillimit socio-ekonomik të rajonit të Moskës në kohë me ndryshimet në organizimin strukturor. Nga ana tjetër, të identifikojë modelet e ndryshimeve cilësore në zhvillimin e tij social-ekonomik. Në total, bëhet fjalë për njohjen e modeleve të brendshme të zhvillimit të komunës.

Kombinimi i këtyre njohurive me rezultatet e analizës së kushteve fillestare për zhvillimin e saj social-ekonomik dhe vlerësimin e kushteve të jashtme krijon parakushte të mjaftueshme për formimin e një programi të bazuar shkencërisht për zhvillimin socio-ekonomik të komunës. Kontradiktat janë burimi i të gjithë zhvillimit. Për një komunë, kjo do të thotë se për të formuar një zgjedhje strategjike, është e nevojshme të identifikohen dhe përshkruhen kontradiktat e brendshme dhe të jashtme në zhvillimin e një komune si një sistem kompleks socio-ekonomik. Si një burim i brendshëm zhvillimi, mund të konsiderohet një kontradiktë strukturore-funksionale midis specializimit dhe kompleksitetit.

Përmbajtja e strategjisë duhet të korrespondojë me opsionin e zhvillimit që është pesimist, realist apooptimiste karakter. Secila prej tyre, nga ana tjetër, përfshin disa lloje strategjish. Në faza të ndryshme të zhvillimit të komunës, këto opsione mund të ndryshojnë, kombinohen dhe plotësojnë njëra-tjetrën. Kjo qasje në masë të madhe përcakton efektivitetin e formimit të strategjisë zhvillimore të komunës. Në mënyrë që strategjia t'i japë shtysë zhvillimit socio-ekonomik që në hapat e parë të zhvillimit të saj, këshillohet që të vlerësohet efektiviteti i mekanizmit të zhvillimit të strategjisë në fazën e zhvillimit, diskutimit ose miratimit të tij. Mënyra më e lehtë për të vlerësuar efektivitetin e kësaj - rishikimi nga kolegët. Një ekspert ose grup ekspertësh me përvojë, që analizon të gjitha fazat e zhvillimit të strategjisë, të gjithë faktorët e mësipërm, etj. bëjnë komente dhe sugjerime, japin vlerësimin e tyre. Sa më shumë ekspertë të përfshirë, sa më shumë përvojë të jenë ata, aq më e lartë është probabiliteti i eliminimit të gabimeve ose korrigjimit të tyre përpara fazës së zbatimit të strategjisë. Si rregull, komunat nuk kanë fonde të mjaftueshme për një punë të tillë. Prandaj, si ekspertë veprojnë specialistë vendas, drejtues biznesi, përfaqësues të grupeve të ndryshme të komunitetit, deputetë etj. Në çdo rast, ekspertët, vendorë dhe të ftuar, përdorin një metodologji të vetme për vlerësimin e efektivitetit të formimit të strategjisë. Efektiviteti i mekanizmit të formimit të strategjisë është raporti i cilësisë së strategjisë me kostot e zhvillimit të saj.

Duhet theksuar se përfshirja e ekspertëve është e detyrueshme në vlerësimin me shumë kritere të efektivitetit të organizatave komplekse, me shumë qëllime, siç janë bashkitë, dhe strategjitë e të cilave, tashmë në fazën e zhvillimit, lidhen me arritjen e një tërësie. grup treguesish të ndërlidhur që formojnë imazhet (profilet) e tyre. Metodat e studimit të profilit shoqërohen me përcaktimin e këtij imazhi (ato quhen edhe metodat e listës së kritereve). Thelbi i këtyre metodave është që të merret parasysh korrespondenca e objekteve të studimit me secilin nga kriteret e vendosura dhe të jepet një vlerësim për secilin kriter, i cili mund të paraqitet grafikisht.

Strategjia ose komponentët e saj mund të korrigjohen me kohë dhe të parandalojnë shpenzimet e panevojshme të burimeve financiare, materiale, intelektuale dhe të tjera të komunës. Vlen të thuhet se natyra e aktiviteteve të bashkive, kushtet e ndryshme dhe të dhënat fillestare, qëllimet e ndryshme të tyre, si dhe qasjet dhe mënyrat e paqarta për t'i arritur ato, paracaktojnë specifikat e hartimit të strategjive. Dhe kjo do të thotë se sistemi i kritereve të vlerësimit për një komunë të caktuar është rreptësisht individual. Vlerësimi i strategjive për zhvillimin socio-ekonomik të komunave të rajonit Vladimir, të zhvilluara nga 38 grupe të specializuara zhvillimin strategjik rrethe, qytete, rrethe dhe qyteza, zbuluan jo vetëm unitetin e vizionit strategjik të mënyrave për të zgjidhur problemet ekzistuese në shkallë të gjerë, por edhe dallime të rëndësishme në kuptimin e tyre, kërkimin e zgjidhjeve dhe mundësitë e mobilizimit. Kjo kërkonte që organizatorët të kryenin një sërë aktivitetesh për të zhvilluar kritere cilësore dhe sasiore për vlerësimin e prezantimeve të paraqitura të programeve strategjike.

Një moment i rëndësishëm organizativ në vlerësimin e strategjive zhvillimore të komunave ishte zgjedhja e formës së kësaj pune dhe e ekzekutuesve të saj. Në rajonin e Vladimir, u propozua një bazë konkurruese për mbajtjen e një prezantimi me secilën komunë të vlerësuar në një sistem me pesë pikë. Për realizimin e kësaj pune u krijua një komision (juri) i posaçëm nga nëntë anëtarë të pavarur nga administrata rajonale, Fondacioni Soros dhe ekspertë vendas, të cilët bënë vlerësime për shtimin e tyre të mëtejshëm dhe identifikimin e pikëve totale për secilën komunë.

Për një vlerësim cilësor të programeve të zhvillimit strategjik të bashkive të paraqitura nga grupet e punës, propozohen kriteret e mëposhtme. Së pari, në çfarë mase zhvilluesit e programit kanë treguar skenar të ri për studimin e problemeve dhe vendosjen e synimeve strategjike për zhvillimin e komunave. Së dyti deri në çfarë mase sistemi i propozuar për menaxhimin e zhvillimit socio-ekonomik të vendbanimeve korrespondon me etikën organizative dhe praktikën ekzistuese. Së treti, në çfarë mase janë përfaqësues të ndryshëm grupet sociale bashkia. Së katërti sa të bazuara në prova dhe të verifikuara rezultuan të jenë supozimet në bazë të strategjisë së zhvilluar. E pesta në çfarë mënyre u shfaqën në plane aftësitë e zhvilluesve të tyre për të menduarit strategjik dhe etik.

Vëmendje e veçantë i kushtohet kritereve sasiore për vlerësimin e prezantimeve të strategjive për zhvillimin socio-ekonomik të bashkive, për shkak të krahasueshmërisë së tyre specifike. Si rezultat, ekspertët e Moskës propozuan kriteret e mëposhtme:

identifikimi dhe sistemimi i problemeve bazuar në analizën SWOT dhe punë të tjera analitike;

saktësinë dhe plotësinë e identifikimit të mundësive dhe parakushteve (burimeve) për zhvillimin e komunave;

vlefshmërinë e identifikimit të prioriteteve dhe pikave të rritjes për zhvillimin socio-ekonomik;

zhvillimi i mekanizmave për zbatimin e strategjisë.

Për të stimuluar punën e mëtejshme të bashkive në zhvillimin e strategjive të tyre, krahas vlerësimit të përgjithshëm të cilësisë së programeve strategjike, u përdor një variant i vlerësimit të tyre në katër kategori (rrethe, qytete, rrethe, qyteza). Ishte ky opsion që doli të ishte më bindës dhe më i besueshëm në vlerësimin e cilësisë së planeve strategjike, pasi në fakt u krahasuan të njëjtat lloj komunash. Një analizë e rezultateve të prezantimeve, si të përgjithshme ashtu edhe në nominime, bëri të mundur renditjen e komunave të rajonit të Vladimir bazuar në rezultatet mesatare të marra nga anëtarët e jurisë. Për sa i përket numrit të pikëve, vendin e parë e zuri rrethi Murom, i dyti rrethi Sudogorsky, i treti qyteti i Vladimir, etj. Njëkohësisht me vlerësimin e prezantimit të strategjive është bërë vlerësimi i projekteve investive dhe propozimeve të përfshira në strategji. Kjo punë u krye nga komisioni i dytë i konkurrencës në përputhje me një fletë vlerësimi të veçantë.

Kështu, në prezantimin publik u vlerësuan të gjithë komponentët kryesorë të mekanizmit të zhvillimit të strategjisë dhe përmbajtja e vetë strategjive. Kjo qasje bëri të mundur që komunat të shkëmbejnë përvojën dhe, në bazë të kësaj, të përshtatin zhvillimet e tyre në menaxhimin strategjik. Në kuadër të programit, secilës bashki iu dhanë 2-3 muaj për këtë. Këtu aspekti i mëposhtëm është shumë i rëndësishëm. Komiteti koordinues dhe grupi i planifikimit strategjik të komunës kishin të drejtë të pajtohen ose të mos pajtohen me vlerësimin e ekspertëve të jashtëm, që do të thotë se komuna kishte të drejtë të vendoste në mënyrë të pavarur nëse do të korrigjonte mekanizmin e zhvillimit të strategjisë dhe disa nga komponentët e saj apo jo. , dhe në çfarë mase bën.

Duke përmbledhur sa më sipër, mund të konkludojmë në vijim:

Mekanizmi për formimin e një strategjie zhvillimore për një komunë përfshin të gjithë procesin e zhvillimit dhe miratimit të një strategjie: nga analiza strategjike faktorët e brendshëm dhe të jashtëm, formimi i konceptit dhe përmbajtjes së strategjisë, deri në një vlerësim paraprak të efikasitetit socio-ekonomik të punës që po bëhet dhe strategjisë që po zhvillohet, procedura e diskutimit dhe miratimit të saj.

Koncepti i zhvillimit strategjik të komunës është zgjedhja e saj strategjike, e përcaktuar nga filozofia e zhvillimit të komunës bazuar në analizën SWOT dhe analiza krahasuese strategjinë aktuale dhe shembujt e zbatimit të suksesshëm të strategjive zhvillimore të komunave tjera.

Përmbajtja e strategjisë zhvillimore të komunës qëndron në një prezantim specifik të procesit të arritjes së qëllimeve të formuluara në konceptin e strategjisë. Ky proces konsiston, para së gjithash, në zbatimin e matricës së vendimeve përmes veprimeve specifike të përcaktuara nga struktura e strategjisë, individuale për secilën komunë.

Mekanizmi i formimit të strategjisë zhvillimore të bashkisë paracakton suksesin e zbatimit të saj dhe i nënshtrohet një vlerësimi cilësor ekspert për të përshtatur në kohë veprimet që synojnë përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit strategjik të komunës.

Konceptet kryesore Fjalë kyçe: menaxhim strategjik, paketë dokumentesh strategjike, mekanizëm zhvillimi, opsione zhvillimi, koncept strategjie.

Pyetje për vetëkontroll:

1. Cili është sistemi i menaxhimit strategjik të komunës?

2. Cili është roli i programeve të synuara?

3. Cilat janë qasjet për zhvillimin e një strategjie për një komunë?

Praktikat tradicionale të planifikimit janë duke u vjetëruar me shpejtësi sot. Ai kishte një perspektivë afatshkurtër, i fokusuar në stafin në dispozicion dhe zakonisht nuk merrte mbështetje nga qytetarët e komunitetit. Model i ri

VOLGA-VYATKA AKADEMIA E SHËRBIMIT PUBLIK

Departamenti i MENAXHIMIT DHE MARKETINGUT

Disipline:

"Qeveria komunale"

me temë: “Planifikimi strategjik në pushtetin komunal”

Plotësuar nga: Studenti i vitit të 4-të i grupit Nr.015 Katan D.A.

Kontrolluar nga: Ligjërues i lartë

Vasiliev A.A.

Nizhny Novgorod

| Hyrje | 3 |
|1. Thelbi i planifikimit strategjik | 5 |
|2. Planifikimi strategjik dhe kërkesat për strukturën e komunës | 7 |
| Menaxhimi | |
|3. Fazat kryesore të planifikimit strategjik | 11 |
Faza 1. Vlerësimi i ekonomisë lokale | 11 |
Faza 2. Formulimi i qëllimeve, objektivave dhe strategjive realiste | 18 |
Faza 3. Identifikimi, vlerësimi dhe shpërndarja dhe prioritizimi i projekteve | 19 |
Faza 4. Hartimi i planeve të veprimit | 20 |
Faza 5. Zbatimi i planeve të veprimit | 20 |
Faza 6. Monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve 21 |
| Përfundim | 22 |
| Materialet e përdorura | 24 |

PREZANTIMI

Vëmendja ndaj planifikimit strategjik në strukturat e qeverisjes vendore shoqërohet me proceset e decentralizimit të administratës publike, të cilat kontribuan në rritjen e autonomisë në vendimmarrje në nivel rajonal dhe vendor. Në ato vende ku procesi i decentralizimit ka përkuar me procesin e globalizimit ekonomik, qeveritë vendore kanë mundur të riorientohen në formulimin e politikave të tyre ekonomike dhe janë përgatitur më mirë për të kapërcyer krizën strukturore të ekonomisë lokale. Aty ku kjo nuk ka ndodhur, rënia ekonomike është bërë e rëndë dhe ka pasur një ndikim të rëndësishëm në mirëqenien e popullsisë urbane dhe rurale. Tani është e qartë se konteksti ekonomik dhe politik i marrjes së vendimeve strategjike nga krerët e qyteteve është dukshëm i ndryshëm nga ai i 10-15 viteve më parë.
Megjithatë, në ekonomitë në tranzicion, sistemet e qeverisjes urbane kryesisht vazhdojnë të përsërisin modele nga e kaluara e afërt dhe përballen me sfida të rëndësishme në përshtatjen e vendimeve të tyre me realitetet e reja politike dhe ekonomike.

Kur flasim për planifikimin strategjik, nënkuptojmë dy nga komponentët e tij: zhvillimin e strategjive dhe organizimin e planifikimit.

Praktikat tradicionale të planifikimit janë duke u vjetëruar me shpejtësi sot. Ai kishte një perspektivë afatshkurtër, i fokusuar në stafin në dispozicion dhe zakonisht nuk merrte mbështetje nga qytetarët e komunitetit. Modeli i ri i planifikimit duhet të supozojë se do të ketë më pak subvencione për programet, më shumë pritshmëri nga qytetarët në fushën e shërbimeve publike dhe reagim negativ ndaj rritjes së taksave. E gjithë kjo po ndodh në kushtet e skepticizmit publik ndaj pushtetit në përgjithësi.

Modeli i ri i planifikimit kërkon përdorimin optimal të burimeve njerëzore dhe financiare në terren.

Zgjedhja e strategjisë së zhvillimit lokal mund të ketë një ndikim të madh në modelin e zhvillimit urban. Tradicionalisht, rajonet me potencialin më të madh ekonomik kanë qenë ato me akses të lehtë në burimet e karburantit, lëndët e para, kapitalin, fuqinë punëtore të lirë me kualifikim të ulët dhe tregje të mëdha lokale. Këto përparësi natyrore në kushtet e reja filluan të humbin rëndësinë e tyre me zhvillimin e teknologjive të reja të informacionit, sistemeve të transportit dhe telekomunikacionit. Studimet tregojnë se biznesi modern ka një ndikim të madh në cilësinë e jetës lokale, rëndësinë e tij me kushtet e jetës moderne. Prosperiteti i sipërmarrjes ndodh pikërisht në ato rajone dhe qytete ku standardi i jetesës është relativisht i lartë, ku mund të tërhiqet fuqia punëtore e kualifikuar, ku aksesi në mjetet moderne të shërbimit dhe komunikimit është i mundur.

Megjithatë, me të gjitha dëshmitë e tendencave të zhvillimit botëror në sferën ekonomike, nuk ka zgjidhje magjike për problemet lokale, as një strategji magjike për zhvillimin ekonomik lokal. Ka dallime të mëdha në interesat e grupeve që promovojnë zhvillimin ekonomik lokal, dhe në përputhje me rrethanat në opsionet për përmbajtjen e strategjisë. Por ka një sërë dispozitash të përgjithshme për zhvillimin e një strategjie për zhvillimin ekonomik lokal, respektimi i të cilave rrit objektivisht mundësinë e suksesit.

1. thelbi i planifikimit strategjik

Planifikimi strategjik është procesi i projektimit të një të ardhmeje të mundshme ose logjike dhe gjendjeve të parashikuara të së ardhmes. Është procesi i të mësuarit se si të arrihen qëllimet e dikujt, si të përdoren njohuritë për të drejtuar të ardhmen logjike drejt një të ardhmeje më të dëshirueshme dhe më pas të ndërtohen ato veprime.Procesi i kundërt i idealizimit stimulon të menduarit krijues. Ai paraqet një mundësi për njerëzit që të ndërtojnë besimin e tyre se ata e dinë se cilat shtete të sistemit janë të dëshirueshme dhe me cilat prioritete. Duke përdorur procesin e kundërt, planifikuesit identifikojnë mundësitë dhe pengesat dhe në fund zgjedhin strategji efektive që e bëjnë më të lehtë arritjen e të ardhmes së dëshiruar.

Është e qartë se të gjitha planet kanë tre elementë të përbashkët - gjendjen fillestare, qëllimin (ose gjendjen përfundimtare) dhe proceset që lidhin këto dy gjendje. Qëllimi i planifikimit është kombinimi i këtyre elementeve në atë mënyrë që të arrihet efikasiteti më i madh me koston më të ulët - d.m.th. maksimizoni rezultatet.

Elementi i parë i çdo plani është gjendja fillestare. Gjendja fillestare e njerëzve është zakonisht pozicioni i tyre aktual: njerëzit menaxhojnë burime të caktuara që i lejojnë ata të arrijnë një gjendje tjetër. Të gjitha burimet dhe kufizimet duhet të merren parasysh për të siguruar planifikim efektiv.

Elementi i dytë është qëllimi. Me kusht që dy elementët e tjerë të llogariten saktë, ky element bëhet vetëm një objektiv. Qëllimet mund të përcaktohen në mënyrë të paqartë ose të vendosen në një gjendje të paarritshme
(jo reale). Nuk duhet vendosur një objektiv pa një njohuri të saktë të forcave dhe ndikimeve që veprojnë dhe formësojnë atë qëllim. Qëllimi duhet të jetë i përcaktuar mirë, i arritshëm dhe i rishikuar dhe modifikuar siç kërkohet nga rrethanat.

Elementi i tretë i planit janë proceset. Ky element është vetë plani, pasi në thelb ai përmban një përshkrim të metodës me të cilën ndodh kalimi nga gjendja fillestare në qëllim. Dy elementët e parë mund të konsiderohen kryesisht teorikisht; elementi i tretë, nga ana tjetër, është më specifik. Ai duhet të përmbajë: faktorë që veprojnë në objektiv; forcat e brendshme dhe të jashtme që veprojnë mbi këta faktorë; qëllimi i operacionit; sekuenca logjike e hapave dhe shtetet e mundshme vendimmarrëse të nevojshme për të kontrolluar procesin. Faktorët mund të jenë mjedisorë, ekonomikë, kulturorë, socialë, politikë dhe teknologjikë. Këta faktorë mund të kontrollohen në shkallë të ndryshme nga vendimmarrësit. Çdo informacion i disponueshëm duhet të përdoret për të llogaritur këta faktorë.

Në thelb, procesi i planifikimit drejtohet vetëm në një drejtim, d.m.th. përfaqësojnë një sekuencë ngjarjesh të renditura sipas kohës që fillon në kohën e tashme t=0 dhe përfundon në një moment në të ardhmen t=T. Në sekuencën e parë, që quhet procesi i drejtpërdrejtë, merren parasysh faktorët dhe propozimet aktuale që gjenerojnë një rezultat logjik. Në sekuencën e dytë, e cila quhet procesi i kundërt, gjendjet konsiderohen duke filluar nga rezultati i dëshiruar në një pikë të caktuar T në drejtimin e kundërt në kohë - në gjendjen fillestare, për të vlerësuar faktorët dhe rezultatet e ndërmjetme që nevojiten. për të arritur dëshirën. Të dy proceset janë teorikisht të vërtetuara, të kuptueshme dhe të përdorura në praktikë.

Procesi i planifikimit të ardhshëm ofron një vlerësim të gjendjes së rezultatit përfundimtar të mundshëm. Procesi i planifikimit të kundërt siguron mjetet për të kontrolluar dhe menaxhuar procesin përpara ndërsa ai lëviz drejt gjendjes së dëshiruar.

Mund të lindë pyetja: cili nga proceset - i drejtpërdrejtë apo i kundërt - është më efektiv në planifikim? Në varësi të rrethanave, njëri prej këtyre proceseve mund të jetë plotësisht i pranueshëm, ndërsa tjetri mund të mos jetë i pranueshëm në praktikë. Më e rëndësishmja, secila prej tyre individualisht mund të mos jetë e përshtatshme për krijimin e një plani të mirë. Sidoqoftë, nëse i kombinoni ato në një proces të vetëm planifikimi përpara dhe të kundërt, atëherë do të jetë e mundur të zgjidhet në mënyrë efektive problemi. Kështu, mund të përpiqemi të lidhim qëllimet e dëshiruara me ato logjike, duke ofruar një kornizë për konvergjencën e të dyja rezultateve me njëri-tjetrin.

Për të integruar planifikimin dhe veprimin hierarkik përpara dhe prapa në të tashmen, fillimisht projektohet e ardhmja e mundshme.
Më pas, është e nevojshme të merret si synim e ardhmja e dëshiruar, të zhvillohen politika të reja që i bashkohen grupit të atyre ekzistuese dhe me këto ndryshime, të ridizajnohet e ardhmja dhe të krahasohen dy të ardhmet - e projektuara dhe e dëshiruara - në lidhje me ato kryesore. karakteristikat. E ardhmja e dëshiruar modifikohet për të parë se çfarë ndryshimesh politikash nevojiten për ta bërë atë të ardhmen e parashikuar dhe procesi vazhdon.

Formulimi i procesit të planifikimit për organizatën si problem kufitar ju lejon të shprehni në mënyrë eksplicite strukturën e zgjidhjes. Duke përdorur konceptet e teorisë së vendimeve, mund të identifikohen tre lloje kryesore të variablave: strategjitë e planifikimit që ka organizata, rezultatet që mund të arrijë organizata në të ardhmen, efikasiteti, i cili shpreh marrëdhënien probabiliste midis strategjive të planifikimit dhe rezultateve.

Këto tre lloje të variablave janë të përbashkëta për të gjitha proceset e vendimmarrjes, por marrëdhënia ndërmjet tyre është e ndryshme për të gjitha proceset e planifikuara dhe të dëshiruara të planifikimit. Për proceset që po hartohen, përcaktohen strategjitë, vlerësohet performanca dhe nxirren rezultatet probabiliste. Për proceset e dëshiruara, rezultatet vlerësohen, performanca ndikohet dhe zhvillohen strategji.

2. Planifikimi strategjik dhe kërkesat për strukturën e qeverisjes komunale.

Zotërimi i planifikimit strategjik si një nga komponentët më të rëndësishëm të komunës moderne teknologjitë e menaxhimitështë e pamundur pa një ndryshim serioz të parimeve dhe prioriteteve në organizimin e veprimtarive të pushtetit vendor. Sigurisht, planifikimi strategjik nuk mund të shfaqet si një lloj punë menaxheriale vetëm nëpërmjet krijimit të një njësie të specializuar brenda administratës vendore.
Ky aktivitet kërkon shpërndarjen e funksioneve të planifikimit strategjik ndërmjet organeve përfaqësuese dhe ekzekutive, si dhe përfshirjen e komuniteteve të ndryshme sociale dhe profesionale në të.

Kemi shembuj të mjaftueshëm kur zhvillimi i një plani strategjik has në rezistencë serioze nga zyrtarët vendorë, mosgatishmërinë e tyre të vendosur për të ndryshuar parimet e organizimit të punës së tyre. Kjo pengesë mbetet e pakapërcyeshme për një numër të konsiderueshëm qytetesh. Prandaj, për sukses në fushën e planifikimit strategjik, është e nevojshme përfshirja e aktiviteteve të pushtetit vendor në objektin aktual të planifikimit strategjik.

Për të ndërlidhur detyrat dhe parimet e zhvillimit të sistemit të qeverisjes komunale dhe vetëqeverisjes lokale në Rusi dhe në vendet me një sistem të zhvilluar të vetëqeverisjes lokale, ne do të përpiqemi të përcaktojmë një sistem parimesh për ndërtimin ( riorganizimi) i strukturës së administratës vendore, duke u fokusuar në një qasje strategjike për zgjidhjen e problemeve lokale, këto parime përfshijnë:

Planifikimi strategjik, i cili përfshin zhvillimin e politikave komunale në fusha të ndryshme që përcaktojnë jetën e komunës, zhvillimin e programeve dhe projekteve, parashikimin dhe skenën e zhvillimit socio-ekonomik.

Në sferën ekonomike, biznesore, publike. Interesat e këtyre subjekteve janë gjithmonë kontradiktore dhe egoiste. Për shembull, një sipërmarrës kërkon të maksimizojë fitimet duke modernizuar aktivitetet e tij, duke minimizuar kostot e përgjithshme dhe duke reduktuar stafin; nga ana tjetër, pushtetet vendore janë të interesuara për të ofruar punësim dhe për përfitimin e ndërmarrjeve; popullsia është e interesuar për sigurinë e punës dhe nuk është e interesuar për modernizimin e prodhimit, nëse në të njëjtën kohë kërkesat e kualifikimit për punëtorët e punësuar.

Planifikimi strategjik dhe politikat komunale janë të nevojshme në qeverisjen komunale si mjet për pajtimin e interesave të komuniteteve lokale në lidhje me çështjet kyçe të zhvillimit komunal. Ato janë krijuar për të përkthyer konfliktet dhe problemet në qëllimet dhe objektivat e veprimtarive të organeve qeveritare dhe të komunitetit në tërësi. Duhet theksuar se një nga qëllimet e planifikimit strategjik është vendosja e një ekuilibri midis rivalitetit dhe konkurrencës së komuniteteve të ndryshme lokale, nga njëra anë, dhe dëshirës së tyre për shoqërim dhe bashkëpunim, nga ana tjetër.
Proceset e mësipërme janë bazë për çdo qytet dhe pa i zotëruar ato nuk është e mundur të futesh në planifikim strategjik.

Programet komunale përmbushin detyrën e bashkëorganizimit të aktiviteteve të të gjitha departamenteve të administratës dhe subjekteve të tjera të zhvillimit komunal.

Qasja programatike është e fokusuar në punën me problemet. Kjo ju lejon të menaxhoni aktivitetet tuaja që qeveritë vendore merren me tema të ndryshme në procesin e punës me ta dhe me përmbajtjen vazhdimisht në ndryshim të fushës problematike.

Në qasjen e programimit, qendra e gravitetit transferohet nga rezultati - teksti i programit si shprehje e një gjendjeje statike - në procesin e programimit.
E gjithë struktura e menaxhimit tërhiqet në procesin e vazhdueshëm të programimit të aktiviteteve të saj, duke fituar kështu elasticitetin dhe aftësinë për të ndryshuar.

Qasja programore bën të mundur mbylljen e boshllëqeve që shfaqen në kufijtë e kompetencës së departamentit dhe janë burime të konflikteve organizative dhe mosmarrëveshjeve në punë.

Formimi i kornizës ligjore të vetëqeverisjes lokale

Kjo është në radhë të parë punë me Kartën e komunës dhe krijimi i kushteve për forcimin e rolit rregullator të pushteteve komunale.

Shumica e statuteve të bashkive sot është një listë e vogël nenesh që përcaktojnë organizimin e qeverisjes vendore. Megjithatë, një zgjidhje e balancuar e problemeve të vetëqeverisjes vendore kërkon vendosjen e parimeve dhe rregullave të qarta për trajtimin e të gjitha burimeve vendore, pavarësisht nga pronësia, për një periudhë të gjatë kohore. Aktualisht, shumica e normave kyçe që përcaktojnë veprimtarinë e qeverisjes vendore janë të shpërndara në vendime dhe dekrete të veçanta, gjë që çon në mospërputhjen e tyre dhe krijon vështirësi të konsiderueshme për përdoruesit në gjetjen e akteve të nevojshme ligjore. Sapo pushtetet vendore i vendosën vetes detyrën e hartimit të një plani strategjik, rezulton se organizimi i procesit buxhetor nuk parashikon parashikimin e të ardhurave dhe shpenzimeve buxhetore për dy vitet e ardhshme, se nuk ka një dallim të qartë midis korrentit dhe kapitalit. shpenzimet, që rregullat e vendosura për shfrytëzimin e pasurive të paluajtshme urbane dhe aktivitetet urbanistike vuajnë nga paplotësia dhe kufizojnë të drejtat e investitorëve etj.

Mbi këtë bazë, ne argumentojmë se një kornizë rregullative e zhvilluar komunale është mjeti më i rëndësishëm i planifikimit strategjik të suksesshëm.

Formimi i bazës së standardeve sociale dhe teknike.

Një nga detyrat kyçe, zgjidhja e së cilës është e nevojshme për organizimin normal të qeverisjes komunale, është përcaktimi i normave shoqërore sipas të cilave komuna ofron shërbime të ndryshme për popullsinë në kurriz të buxhetit të saj.

Kjo detyrë kuptohet shumë mirë nga menaxherët e sektorit të prodhimit, pasi nuk mund të ndërtohet një proces i vetëm prodhimi pa përshkruar procedurat dhe operacionet që e përbëjnë atë, si dhe përcaktimin e shkallës së kostos dhe kostos së secilit prej tyre.

Megjithatë, në praktikën e qeverisjes komunale, ne kemi mësuar të bëjmë pa një bazë rregullative dhe teknike. Për shkak të kësaj, është e pamundur të zhvillohet një buxhet normativ dhe i vlerësuar, të organizohet planifikimi i aktiviteteve, të kryhet financimi normativ i shpenzimeve buxhetore dhe të lidhet cilësia e shërbimeve të ofruara për popullatën me mundësitë e buxhetit.

Zëvendësimi i rregulloreve komunale me ato shtetërore ose rajonale, si rregull, çon në një rritje të kostove që nuk pasqyrojnë specifikat e një komune të caktuar dhe aftësitë e saj, dhe e bën buxhetin joreal.

Analiza e situatës së jashtme dhe të brendshme si kusht për reagim fleksibël të strukturës së pushtetit komunal ndaj ndryshimeve

Natyrisht, puna analitike është një kënaqësi e shtrenjtë dhe jo çdo bashki ka mundësi të mbajë njësi analitike.

Megjithatë, nëse një komunë nuk është në gjendje të ofrojë mbështetje analitike për aktivitetet e saj, ajo është e detyruar të marrë hua qëllime dhe objektiva në nivelet më të larta të qeverisjes nga komunat e tjera. Në praktikë, kjo do të thotë se aktivitetet e strukturave të qeverisjes komunale po humbasin fokusin e tyre në gjendjen e tyre socio-ekonomike dhe interesat e komuniteteve lokale.

Planifikimi i punës si kusht për bashkërendimin e veprimeve të departamenteve të administratës në burimet e përdorura dhe në kohë

Sistemi i planifikimit, duke depërtuar në të gjitha nivelet e menaxhimit, garanton transparencën e aktiviteteve të departamenteve, ju lejon të vendosni karakteristikat e performancës. Një kombinim i treguesve sasiorë, cilësorë dhe ekspertë mund të përdoret për të vlerësuar performancën e departamenteve.

Planet duhet të përbëjnë bazën e takimeve operacionale, vlerësimin e aktiviteteve të departamenteve dhe drejtuesve të tyre, analizën e fushës së funksioneve të kryera, efikasitetin e përdorimit të fondeve buxhetore, etj.

Kontrolli mbi zbatimin e akteve ligjore dhe rregulloreve brenda strukturës menaxhuese dhe në sferën e varur komunale

Mangësitë ekzistuese të kontrollit mbi përmbushjen e detyrave të pushtetit komunal qëndrojnë në natyrën e tyre departamentale. Kjo shkel parimin më të rëndësishëm të qeverisjes komunale: ndarjen e pozitave të klientit, kontraktorit dhe kontrollorit.

Sistemi i kontrollit duhet domosdoshmërisht të jetë i kryqëzuar. Në asnjë rast nuk duhet të përqendrohen të gjitha funksionet e kontrollit në një njësi të veçantë kontrolli.

Mbi këtë bazë, të gjitha proceset që kërkojnë kontroll duhet të inventarohen. Këto, në veçanti, duhet të përfshijnë: kontrollin në kuadër të sistemit të punës së zyrës, kontrollin mbi cilësinë e punës menaxheriale, kontrollin mbi aktivitet ekonomik, kontroll mbi shpërndarjen dhe përdorimin e burimeve financiare, kontroll rregullator, kontroll teknik. Dhe secili prej këtyre llojeve të kontrollit duhet të trajtohet nga një divizion i specializuar i Administratës.

Menaxhimi i personelit si kusht për motivimin e punonjësve komunalë dhe zhvillimin e kompetencës së tyre.

Si rregull, puna me punonjësit e administratës kryhet nga departamentet e personelit dhe menaxherët. Ai mbulon një gamë shumë të ngushtë detyrash, të përcaktuara kryesisht nga funksionet e kontabilitetit të personelit.

Si rezultat, një punonjës i bashkisë nuk ka një ide të qartë as për sistemin e kërkesave për funksionet e kryera prej tij, as kushtet për promovimin e tij.

Menaxhimi i personelit përfshin zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:

Vlerësimi dhe zhvillimi i aftësive profesionale;

Zgjerimi i kompetencave;

Formimi i një sistemi objektiv të kërkesave për promovim mbi bazën e procedurave publike dhe transparente dhe vetëm në përputhje me kompetencën;

Zhvillimi i një sistemi motivimi për punonjësit e bashkisë, duke përfshirë ruajtjen e nivelit të kërkuar të ndërgjegjësimit;

Çertifikimin e punonjësve.

Rregullimi i veprimtarive dhe aktiviteteve të veta në sferën e varur, si kusht për sigurimin e funksionimit normal të të gjithë strukturës së qeverisjes komunale.

Çdo sistem kontrolli mund të funksionojë normalisht nëse të gjitha marrëdhëniet e tij kryesore funksionale përshkruhen në terma të procedurave dhe operacioneve.

Pajtueshmëria me këtë kërkesë ju lejon të vendosni kufij të qartë midis niveleve të hierarkisë së menaxhimit dhe lidhjeve horizontale midis departamenteve.

Mbi këtë kuadër ndërtohet organizimi i flukseve të dokumenteve, shpërndarja e detyrave, përgjegjësive dhe të drejtave, shfaqet një sistem kërkesash uniforme për menaxherët e të njëjtit nivel.

Në administrata, si rregull, nuk ka një hierarki të qartë të menaxhimit.
Zëvendës drejtuesit, drejtuesit e departamenteve, komiteteve dhe departamenteve kanë nivele të ndryshme të drejtash dhe përgjegjësish, kryejnë një sërë funksionesh të ndryshme, pavarësisht se i përkasin një hierarkie të caktuar menaxheriale.
Nënkryetari mund të kryejë detyrat e shefit të departamentit dhe përgjegjësi i departamentit mund të kryejë detyrat e zëvendësdrejtorit.

Mund të konkludohet se detyrat dhe detyrat në sistemin e menaxhimit shpërndahen në bazë të cilësive personale, dhe jo në baza formale që lidhen me pozicionin e zënë në strukturën drejtuese dhe përmbajtjen e detyrës.

Kërkesat e jashtme për vendet e punës janë shumë të paqarta, nuk diktohen nga rregulloret e veprimtarisë dhe për rrjedhojë nuk cenojnë kërkesat për cilësinë e punës.

Është e njohur mungesa e punëtorëve të kualifikuar në strukturat komunale. Vetë periudha e kultivimit të tyre është e gjatë dhe e shtrenjtë, por kualifikimet e pamjaftueshme mund të kompensohen nga kërkesat e jashtme: sa më të plota dhe që mbulojnë aspekte të ndryshme të veprimtarisë, aq më me sukses punëtorët do t'i zotërojnë ato dhe do të përmirësojnë aftësitë e tyre në praktikë.

Sistemi i rendit komunal si kusht për sigurimin e publicitetit në disponimin e mjeteve buxhetore, minimizimin e kostove dhe krijimin e një mjedisi konkurrues

Nëse menaxhmenti i bashkisë e konsideron të nevojshme përfshirjen e ndërmarrjeve të formave të ndryshme të pronësisë në kryerjen e detyrave të tyre për të krijuar një mjedis konkurrues në qytet dhe rreth dhe për të përmirësuar cilësinë e shërbimeve duke ulur koston e tyre, duke ulur kostot e përgjithshme të lidhura. me aktivitetet e institucioneve dhe ndërmarrjeve komunale, atëherë për arritjen e këtij qëllimi ka një zgjidhje - urdhri komunal.

Publiciteti i aktiviteteve si kusht për përfshirjen e komuniteteve komunale në zgjidhjen e problemeve komunale dhe zgjerimin e pjesëmarrjes qytetare

Parimi i publicitetit në veprimtaritë e qeverisjes vendore është një mjet efektiv për vendosjen e marrëdhënieve të besimit ndërmjet autoriteteve dhe popullatës.

Kuptimi i synimeve të autoriteteve dhe përkrahja e tyre nga popullata është kusht për realizimin e programeve dhe projekteve komunale.

Përndryshe, autoritetet gjithmonë do të hasin në një reagim negativ të popullatës ndaj risive të tyre, bazuar në injorancën, frikën për të humbur diçka, mosbesimin ndaj autoriteteve si të tilla.

3. Fazat kryesore të planifikimit strategjik

Faza 1. Vlerësimi i ekonomisë lokale

Pushtetet vendore vlerësojnë ekonominë lokale në mënyrë që të identifikojnë ato programe dhe mjete të zbatimit të tyre që bazohen në aftësitë lokale dhe synojnë nevojat lokale. Autoritetet vendore duhet të kuptojnë se faktorët vendimtarë të ekonomisë lokale janë baza e tyre ekonomike, aftësia e tyre për t'u zhvilluar, si dhe ato tendenca dhe ngjarje të jashtme të tyre që mund të ndikojnë në zhvillimin e komunitetit.

Vlerësimi i ekonomisë lokale ndihmon për të përcaktuar:

Ato probleme me të cilat përballet ekonomia, apo ato që mund ta prekin atë në një mënyrë apo në një tjetër;

Përparësitë konkurruese të disa komuniteteve ndaj të tjerëve;

Pengesat në rrugën drejt arritjes së qëllimeve dhe objektivave të zhvillimit ekonomik;

Konteksti rajonal, kombëtar dhe ndërkombëtar dhe ndikimi i tyre në ekonominë lokale, duke marrë parasysh ndryshueshmërinë e këtyre faktorëve në kohë;

Burimet lokale pa pagesë të përshtatshme për t'u përdorur në zbatimin e planit të zhvillimit, dhe

Mendimet dhe gjykimet e anëtarëve të komunitetit që mund të ndihmojnë ose pengojnë arritjen e rezultateve.

Njësia e analizës.

Është e nevojshme të fillohet analiza e ekonomisë duke identifikuar njësinë përkatëse për analizën e saj. Kjo detyrë mund të jetë shumë e vështirë, meqenëse zonat ekonomike nuk i nënshtrohen përcaktimit të ngurtë. Ndodh që shtrihen përtej kufijve të rretheve apo të vetë qytetit. Ose ka një problem të vendosjes së një perimetri që përcakton rëndësinë e zonës që komuniteti do të donte të mbështeste. Në parim, komuniteti mund të zgjedhë të eksplorojë ndonjë nga fushat e mëposhtme.

Analiza rajonale - në kuadër të saj, trendet ekonomike konsiderohen me një mbulim më të gjerë (popullsia, papunësia, punësimi).

Analiza e qytetit - Ekzaminon faktorët specifikë të qytetit si të ardhurat, krijimi i biznesit të ri, popullsia, papunësia dhe tendencat e punësimit.

Analiza zonale - përfshin një vlerësim të zonave kryesore të qytetit, ku janë të përqendruara firmat më të mëdha, dhe zonave më të vogla, lagjeve.

Analiza e sektorëve (ekonomikë) është analiza e pjesëve të caktuara përbërëse të ekonomisë - sektori i prodhimit, sektori i shërbimeve ose fuqia punëtore.

Mbledhja e të dhënave.

Hapi tjetër është mbledhja e të dhënave përkatëse dhe përcaktimi i profilit ekonomik të zonës së përzgjedhur. Mbledhja e informacionit nuk është një detyrë e lehtë. Për vendimin e duhur nuk nevojiten të gjitha informacionet, por pikërisht ato që i përgjigjen profilit të aktivitetit. Informacioni i marrë nga mbledhja e të dhënave mund të përdoret për:

Identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta të zonës së caktuar, të cilat mund të ndikojnë në MZHE;

Programimi ose parashikimi i tendencave ekonomike lokale;

Monitorimi i progresit ekonomik me kalimin e kohës.

Analiza e ekonomisë lokale kryhet kryesisht për të identifikuar burimet e pengesave të mundshme për rritjen ekonomike. Ka shumë faktorë që duhet të merren parasysh kur krijohet një bazë e informacionit përkatës për vlerësimin ekonomik të një komuniteti. Sidoqoftë, nuk duhet të analizohen menjëherë të gjithë faktorët, analiza mund të fillohet me cilindo prej tyre. Faktorët e identifikuar kanë ndikim të ndërsjellë dhe me thellimin e analizës së njërit prej faktorëve, përmbajtja e të tjerëve do të ndryshojë. Prandaj, në procesin e analizës, është e nevojshme të përcaktohet thellësia e tij e nevojshme në përputhje me shkallën e idesë së projektit.

Situata ekonomike

Situata ekonomike e një komuniteti pasqyron nivelin aktual të aktivitetit të biznesit në të. Të dhënat e mëposhtme përdoren zakonisht për të përcaktuar profilin ekonomik të një komuniteti: shkalla e punësimit të fuqisë punëtore, papunësia, numri ndërmarrjet industriale dhe madhësia e tyre, paga, të ardhurat mesatare në zonë, produkteve industriale dhe përqindja e të ardhurve në biznes.

Karakteristikat e popullsisë

Këto karakteristika dhe tendenca përmbajnë informacion për përqendrimin e fuqisë punëtore, llojin e tregut lokal dhe nevojat e mundshme të popullsisë për mallra dhe shërbime, si p.sh. shkolla, kopshte, spitale. Të dhënat e mëposhtme janë të përshtatshme për përcaktimin e profilit ekonomik: madhësia e popullsisë dhe rritja e saj, shpërndarja e popullsisë sipas moshës, gjinisë, kombësisë, të ardhurave, nivelit të arsimimit, si dhe karakteristikat e popullsisë sipas njësive dhe karakteristikave më të vogla territoriale.

Karakteristikat e fuqisë punëtore

Puna është një nga burimet më të rëndësishme të disponueshme për investitorët aktualë dhe potencialë. Për të përcaktuar profilin e fuqisë punëtore, na duhen të dhëna për shkallën e kërkesës për të dhe profesionet, pagat, nivelin e trajnimit dhe arsimimit, lokalizimin, produktivitetin e punës dhe disponueshmërinë e punës së lirë.

Gjendja fizike

Zhvillimi i sipërmarrjes është i pamundur pa disponueshmërinë e hapësirës dhe infrastrukturës së duhur. Përpara se të vendoset dhe të fillojë aktivitetet, kompania merr parasysh gjendjen fizike të zonës. Ky profil mund të bazohet në ndarjen e hapësirës, ​​zonimin dhe lokalizimin, koston dhe çmimin e hapësirës, ​​gjendjen e ndërtesave, hapësirën e lirë dhe thithjen e saj, aktivitetet e ndërtimit, hapësirat e parkimit, infrastrukturën dhe kushtet mjedisore, duke përfshirë cilësinë e ujit dhe ajrit. Duke pasur parasysh se shumë administrata vendore zotërojnë parcela toke, krijimi i një databaze të parcelave të lira është një mjet i rëndësishëm në zbatimin e zhvillimit ekonomik.

Klima e biznesit

Mbijetesa e firmave varet nga mbështetja e tyre nga qeveritë vendore dhe komunitetet lokale. Klima e biznesit shërben si një tregues i nivelit të mbështetjes për mjedisin e biznesit nga ana e administratës vendore. Gjatë vlerësimit të klimës së biznesit duhet të merren parasysh edhe llojet e firmave dhe numri i tyre, si dhe suksesi apo dështimi i tyre në fushën e sipërmarrjes. Sesi qeveritë vendore mbështesin zhvillimin e firmave gjykohet nga treguesit e mëposhtëm: qëndrimi i komunitetit ndaj tyre, marrëdhëniet e punës, taksat e subjekteve ekonomike, rregullat në lidhje me subjektet ekonomike, niveli dhe cilësia e shërbimeve bashkiake, shërbimet për subjektet ekonomike, fuqia punëtore. programet e trajnimit, aksesi në kapital dhe kostoja e tij, prania e një agjencie të zhvillimit urban dhe disponueshmëria e shërbimeve të transportit.

Burimet e Arsimit

Prania e një rrjeti të zhvilluar të institucioneve arsimore dhe kërkimore, zyrave të projektimit është një faktor i rëndësishëm në zhvillimin e veprimtarisë së biznesit dhe përcakton cilësinë e tij. Si rregull, qendrat arsimore dhe kërkimore janë iniciatorët e konferencave dhe seminareve, ato stimulojnë risi të ndryshme që zhvillohen në projekte të veçanta sipërmarrëse.

Aftësitë ekzistuese teknike dhe shkencore po bëhen një faktor i rëndësishëm në mbështetjen e zhvillimit të industrisë. Shembujt përfshijnë shkollat ​​teknike, parqet shkencore dhe kërkimore, inkubatorët industrialë, kolegjet dhe universitetet.

Cilësia e jetës

Ky faktor njihet edhe si "kushtet e përgjithshme të jetesës" dhe përdoret për të përshkruar mundësitë kulturore, historike, rekreative dhe gjendjen e mjedisit. Ata të gjithë luajnë një rol të rëndësishëm kur bëhet fjalë për tërheqjen e firmave. Të dhënat që karakterizojnë këtë profil janë si më poshtë: strehimi në dispozicion, cilësia dhe kostoja e tij, shërbimet publike, cilësia e sistemit arsimor, universitetet, kolegjet dhe shkollat ​​profesionale, shkalla e krimit dhe taksat e vendosura mbi popullsinë. Perceptimi i tyre varet kryesisht nga individi. Domethënë, një standard i lartë jetese, sipas njërit, mund të mos jetë aspak i lartë për një tjetër.

Detyra e mbledhjes së të dhënave për këtë profil duhet të zgjidhet në bazë të një situate specifike socio-ekonomike, ideve të pranuara për cilësinë e jetës. Gjëja kryesore është të merrni informacionin përkatës.

Vlerësimi duhet të identifikojë dhe kuptojë forcat kryesore ekonomike. Është e rëndësishme të përdorni si intuitën ashtu edhe analizën, veçanërisht në fazat fillestare të zhvillimit. Më vonë, kur shkaqet e rënies ekonomike të bëhen të qarta dhe të duhen identifikuar masa konkrete për ta ndaluar atë, me shumë mundësi do të nevojiten të dhëna më të detajuara.

Të dhënat e mbledhura ndahen në dy kategori: parësore dhe dytësore.
Të dhënat primare janë të dhëna të dorës së parë, nga këndvështrimi i një vëzhguesi që regjistron atë që po ndodh. Lloji i dytë i të dhënave vjen nga një palë e tretë, shpesh nga burime publike. Mbledhja e të dhënave primare mund të jetë e kushtueshme dhe kërkon kohë. Sondazhet, intervistat dhe grupet kërkimore janë të gjitha shembuj të mbledhjes së të dhënave parësore, pa të cilat një vlerësim i saktë i zhvillimit ekonomik është i pamundur.
Aplikimi i këtyre metodave ju lejon të zbuloni opinionet dhe gjykimet e vërteta të komunitetit. Falë tyre, rrënjët ose ndikimi i një problemi të caktuar përcaktohen shumë më saktë.

Mbledhja e të dhënave është një faktor kyç në zhvillimin e profilit ekonomik të rajonit. Megjithatë, këto të dhëna nuk janë gjithmonë të lehta për t'u marrë, veçanërisht në komunitetet më të vogla. Nuk është sekret që shumica e të dhënave statistikore mblidhen në qendra të mëdha. Dhe kjo krijon probleme për qytetet e vogla, fshatrat dhe fshatrat që kanë nevojë për të dhëna specifike që i shqetësojnë ata dhe vetëm ata. Për më tepër, të dhënat shpesh janë të vjetruara dhe nuk janë të përshtatshme për të analizuar situatën aktuale.

Dhe problemi i fundit është standardizimi. Çdo agjent i zhvillimit ekonomik mbledh dhe shpërndan informacionin në mënyrën e vet. Prandaj, është e nevojshme që ata që merren me analizën e tij të dinë saktësisht se si është marrë ky informacion. E cila mund të bëjë një ndryshim të madh në rezultatin e saj përfundimtar.

Administrata lokale në vendet e EQL/CIS duhet të përballet me shumë pengesa në mbledhjen e të dhënave ekonomike. Ndonjëherë ata nuk kanë mekanizma për mbledhjen e të dhënave adekuate, për të mos përmendur vetë mungesën e të dhënave. Në raste të tjera, burimet e informacionit statistikor
(të tilla si të dhënat demografike ose ekonomike) nuk janë të lidhura me qytetin e tyre dhe nuk ka asnjë metodë për të përcaktuar se cili informacion është i vërtetë. Për vendet që aspirojnë të anëtarësohen në BE, standardizimi i sistemeve të mbledhjes së të dhënave dhe përafrimi i tyre me standardet e BE-së do të jetë i një rëndësie të madhe. Vende të tjera mund ta shohin standardizimin si një metodë për të krijuar një bazë të dhënash të të dhënave të krahasueshme rajonale.

Meqenëse marrja e të dhënave shtesë për rajonet shoqërohet me vështirësi të caktuara, është e nevojshme të fokusohemi në mbledhjen e të dhënave parësore.
Sondazhet mund të ndihmojnë në zgjidhjen e këtij problemi. Në rajone, anketat mund të shërbejnë për të mbledhur të dhëna për:

Subjektet e veprimtarisë ekonomike;

problemet që kanë;

Një sërë shërbimesh për kompanitë.

Sondazhi duhet të kryhet në faza. Së pari, qëllimi i sondazhit duhet të përcaktohet qartë. Kjo do të përcaktojë se për çfarë informacioni jemi të interesuar dhe se si do të përdoren saktësisht rezultatet e sondazhit. Kjo do të sigurojë një pikënisje për hapat e ardhshëm. Së dyti, ju duhet të zgjidhni metodën e hetimit. Kjo mund të jetë një intervistë telefonike, një intervistë personale, një anketë me postë ose faks.

Sondazhet janë gjithashtu të dobishme sepse tërheqin vëmendjen e komunitetit dhe sipërmarrësve për problemet e ZHEL-it, duke kontribuar në të njëjtën kohë në rritjen e njohurive për këto probleme. Në rajonet ku niveli i këtyre njohurive është i ulët, ato bëhen një komponent i domosdoshëm i procesit të zhvillimit dhe zbatimit të planeve.

Me gjithë vështirësitë, pushtetet vendore dhe aktorët e zhvillimit ekonomik arrijnë të gjejnë mënyra për të mbledhur të dhëna të natyrës ekonomike, sociale dhe të tjera.

Kjo do të thotë se ka partnerë brenda komunitetit që mund të ndihmojnë me mbledhjen e të dhënave. Në rolin e tyre mund të veprojnë universitetet, dhomat e tregtisë, shoqatat lokale të prodhuesve të mallrave dhe organizatat e specializuara sociologjike. Për qeveritë vendore me burime modeste, gjetja e partnerëve të tillë është një mënyrë e shkëlqyer për të përmbushur nevojat e tyre për informacion.

Tani ne rendisim ato metoda që ndihmojnë në mbledhjen dhe përpunimin e të dhënave.

Identifikimi i fushës së analizës. Pasi të jetë përcaktuar një zonë studimi, të dhënat duhet të mblidhen ekskluzivisht për atë zonë.

Mbledhja e informacionit duhet të jetë sa më e thjeshtë. Jo të gjitha informacionet janë të dobishme për zhvillimin ekonomik lokal. Prandaj, duhet të shmangni grumbullimin e tepërt një numër i madh të dhëna që të mos bëhen të tepërta.

Mbledhja dhe analiza e vazhdueshme e informacionit. Është shumë e rëndësishme të përditësoni bazën e të dhënave. Kjo ndihmon për të identifikuar modelet e mundshme ekonomike dhe për të vlerësuar saktë efektivitetin e programeve të zhvillimit ekonomik lokal. Për vendet me ekonomi në tranzicion, situatat nuk janë të rralla kur disa modele të zhvillimit ekonomik zbatohen njëherësh brenda kufijve të një territori, për shembull, liberal dhe statist.

Informacioni duhet të jetë i përshtatshëm dhe i kuptueshëm për vendimmarrësit. Ata nuk kanë kohë të studiojnë vepra me shumë faqe. Kështu që është më mirë të imagjinohet informacion të shkurtër të lidhura drejtpërdrejt me rastin.

Analiza SWOT

Pasi të mblidhen të dhënat, analiza SWOT bëhet e dobishme për të ndihmuar komunitetin të kuptojë prioritetet e tij, të zhvillojë një vizion të përbashkët dhe të zhvillojë një strategji që mund të ndjekë. SWOT qëndron për pikat e forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet. Kjo analizë kontribuon në identifikimin dhe vlerësimin e avantazheve krahasuese të komunitetit. Analiza SWOT është një mjet për inventarizimin e veçorive të veçanta të një produkti në marketingun klasik.

Sa herë që një firmë përcakton se ku të vendoset, kur një familje vendos se ku të lëvizë, ose kur një turist mendon se çfarë dëshiron të vizitojë, ata sigurohen që të marrin parasysh avantazhet krahasuese të vendndodhjes së tyre të zgjedhur.

Pikat e forta të komunitetit janë ato vlera ose faktorë që i ofrojnë një komuniteti një avantazh krahasues dhe e bëjnë atë tërheqës. Këto janë tiparet e tij të brendshme që përcaktojnë fytyrën e tij.
Shembuj të pikave të forta përfshijnë afërsinë gjeografike me universitetet, koncesionet e mëdha të udhëtimit, pagat e larta ose një fuqi punëtore të kualifikuar. Pikat e forta mund të ndahen më tej në vlera thelbësore dhe të kufizuara.

Vlerat thelbësore janë ato cilësi që formojnë bazën e avantazhit konkurrues të një komuniteti, siç është të kesh një port. Këto janë karakteristika që komuniteti nuk do të duhet t'i ndryshojë, por që dëshiron t'i vërë në vëmendje agjentëve ekonomikë.

Vlerat e kufizuara janë pika të forta të mundshme që mund të kërkojnë pak kosto shoqërore për të fituar një avantazh konkurrues; i tillë, për shembull, është një pjesë e lirë e vendosur në një vend të përshtatshëm.

Dobësi janë ata faktorë apo tendenca që krijojnë pengesa për zhvillimin ekonomik. Ato mund të shfaqen në forma sociale, fizike, financiare, rregullatore, operacionale ose forma të tjera. Këto përfshijnë akses të kufizuar në kapital, fuqi punëtore me kualifikim të ulët, infrastrukturë të pazhvilluar, krim të lartë etj. Disa prej tyre mund të korrigjohen në një kohë të shkurtër (3-5 vjet), të tjerat janë të vështira për t'u korrigjuar. Përgjigja në nivel lokal mund të qëndrojë në miratimin e masave konkrete për të vendosur bashkëpunimin ndërmjet administratës vendore dhe sipërmarrësve të zonës.

Pikat e forta dhe të dobëta janë faktorët e brendshëm komunitetet, ose faktorët endogjenë.

Mundësitë dhe kërcënimet janë faktorët e jashtëm të komunitetit, d.m.th. faktorët ekzogjenë. Mundësia është një faktor i jashtëm që kontribuon në një ngritje më të shpejtë të avantazheve krahasuese. Kërcënimet janë tendenca ose dukuri të pafavorshme të jashtme për ekonominë, që çojnë në uljen e konkurrueshmërisë së zonës.

I njëjti faktor i jashtëm, si një inovacion teknologjik, mund të favorizojë një komunitet, por kërcënon një tjetër.
Sido që të jetë, modifikimi i kushteve të jashtme është një ndihmë ose një kërcënim, në varësi të kushteve lokale të komunitetit.

Këtu janë disa shembuj të tjerë të ndikimit të faktorëve ekzogjenë:

Ndryshimet në rregullore, si kriza në sistemin bankar ose mbrojtja e mjedisit;

Veprimet e organeve të tjera qeveritare, si investimet e mëdha kapitale ose ndryshimet në sistemin tatimor;

Tendencat e eksportit/importit, të tilla si Marrëveshjet e Shkëmbimit të Lirë;

Ndryshimet në sektorët industrialë, si rritja e sektorit të shërbimeve ose shfaqja e industrive të teknologjisë së lartë;

Ndryshimet sociale dhe politike, të tilla si anëtarësimi në BE ose trazirat politike;

Tendencat demografike - procesi i plakjes së popullsisë ose ndryshimi i pozicioneve të klasës - dhe inovacionet teknologjike si automatizimi i fabrikave ose interneti.

Vlerësimi i faktorëve të jashtëm është një nga karakteristikat dalluese të planifikimit strategjik, ai duhet të shtrihet jo vetëm në nivelet rajonale dhe kombëtare, por edhe në komunitetin ndërkombëtar. Si rregull, ngjarjet që ndodhin në këtë zonë janë jashtë kontrollit lokal, por pasojat e ndikimit të tyre në komunitetet lokale rezultojnë të jenë shqetësimi legjitim i këtyre të fundit.

Sapo qeveritë vendore dhe komunitetet lokale të kuptojnë pikat e forta dhe të dobëta të tyre dhe kohëzgjatjen e veprimeve të caktuara, ato mund ta përdorin këtë njohuri për të përcaktuar qëllimet e tyre të zhvillimit ekonomik dhe për të zgjedhur strategjitë për të arritur këto qëllime.

Në këtë kuadër, formohen kërkesat e mëposhtme për vendndodhjen e ndërmarrjeve:

Shkurret industriale ndodhen aty ku ka infrastrukturë të përshtatshme, sinergji etj.;

Specializimi dhe prioritizimi, d.m.th. pikat e forta dhe të dobëta të industrive, dhe diversiteti në detaje;

Pozicioni i pushtetit vendor, i favorshëm për ekonominë;

Shërbim ekonomikisht i favorshëm i administratës së qytetit
(sipërmarrës-mbret, qytetar-mbret);

Qëndrimi i banorëve të një qyteti ose rajoni ndaj industrisë dhe rritjes ekonomike;

Cilësia e jetës dhe imazhi i vendndodhjes (besueshmëria);

Shuma e tatimit dhe të ardhurave nga pagesa;

Kostot mjedisore;

Personel i kualifikuar;

stimuj financiarë;

Vende prodhimi dhe administrative me çmime të arsyeshme.

Bazuar në karakteristikat e mësipërme, formohen kërkesat për marketingun e bashkisë:

Duke u fokusuar në avantazhet kryesore të vendndodhjes;

Evidentimi i avantazheve unike në konkurrencë të qytetit dhe zonës përreth.

Pikat e forta përfshijnë:

Pozicioni nga qendra;

Dimensionet fizike;

Rëndësia historike e qytetit, duke siguruar një ngarkesë të lartë emocionale;

Kultura dhe arti;

mundësi arsimimi;

Aktivitetet kërkimore;

Atraktiviteti i mjedisit;

Potenciali territorial për sipërmarrje dhe vendbanim;

Mundësi sipërmarrëse për investitorët.

Dobësitë përfshijnë:

Rëndësia si qendër ekonomike;

Rëndësia si vend për industrinë;

Infrastruktura e transportit;

Mungesa e një qendre administrative;

Mungesa e strukturave administrative;

Struktura moshore e popullsisë;

Struktura sociale e popullsisë dhe prania e tensionit social.

Sfidat që pushteti vendor mund t'i paraqesë krizës lidhen me:

shterimi i potencialit të qendrës industriale, ekonomike;

Aftësia për të ofruar shërbime të diferencuara;

Zbatimi i një reforme të menaxhimit që përfshin ndryshime të thella në organizatat dhe strukturat ekzistuese;

Kalimi në zgjidhjen e problemeve komplekse dhe të shumëllojshme.

Rreziqet e stimulit ekonomik komunal mund të reduktohen në:

Dështimi për të reformuar qeverinë nëse nuk ka guxim për ta realizuar atë;

Prioritizimi i gabuar në mungesë të unitetit në drejtimet kryesore/qëllimet kryesore në nivel politik;

Inercia e politikës dhe menaxhimit komunal;

Konfuzion financiar dhe buxhetor;

Rritja e papunësisë;

Prania e konflikteve kombëtare dhe paragjykimet ndaj të huajve.

Vlerësimi i situatës aktuale të komunës mund të diferencohet në faktorë të fortë dhe të butë.

Faktorët e vendosjes së vështirë përfshijnë:

Zhvillimi i hapësirës ekonomike;

Vendndodhja gjeografike, vendndodhja për industrinë, tregtinë, zejtarinë;

Potenciali i tregut;

Struktura e popullsisë;

Fuqia punëtore e kualifikuar, grupi i madh i fuqisë punëtore, potenciali i fuqisë punëtore të kualifikuar;

Kostot e përgjithshme për pagat;

Marrëdhëniet ndërkombëtare - partneriteti i qyteteve;

Institucionet kërkimore;

Institucione arsimore;

Parqet ekonomike dhe kërkimore;

qendrat e inovacionit;

Disponueshmëria e hapësirës së lirë administrative;

Vendi i kongreseve dhe ekspozitave-panaireve;

qendra financiare;

Vendosja e mjeteve të komunikimit masiv;

Prania e departamenteve rajonale dhe federale;

Mundësitë për të mbështetur investitorët;

Shërbimi i mbështetjes së zhvillimit ekonomik;

Tregu i punës (sasia dhe cilësia e fuqisë punëtore);

Lidhja e transportit;

Parcelat (sasia dhe cilësia e zonave të propozuara);

Kostot e transportit (tregu i blerjes dhe shitjes);

Afërsia me tregun e shitjeve në përgjithësi;

Afërsia me furnitorët në përgjithësi;

Kontaktet e industrisë;

Taksat, tarifat, taksat vendore;

Angazhimi për mbrojtjen e mjedisit;

Stimujt financiarë përmes:

Grantet për investime kapitale;

Zbritjet e amortizimit për qëllime të veçanta;

Kreditë;

Garancitë;

Zbritje nga çmimi, pagesa me këste gjatë blerjes së parcelave;

shtyrje tatimore;

Tarifat nxitëse për furnizimin dhe asgjësimin e mbetjeve;

Afërsia me ndërmarrjet në industri të tjera;

Shërbimet private të rëndësishme për prodhimin, të tilla si mirëmbajtja, riparimet, auditimet, konsulenca, Shërbime ligjore, dizajn etj.;

Shërbime private të rëndësishme për kompaninë (shërbime zyre, dërgim poste, konsulencë tatimore, konsulencë ekonomike);

Infrastruktura:

Furnizimi;

Heqja e mbetjeve;

Lidhja me lidhjet e transportit ndërrajonal;

Lidhja me linjat hekurudhore, rrugët, transportin ajror;

Objektet e përfunduara të prodhimit;

Faktorët e butë përfshijnë:

Institucione dhe ngjarje kulturore dhe muzikore;

Mundësitë për organizimin e kohës së lirë dhe sportit;

Catering;

Atraktiviteti i rrethinës;

Disponueshmëria e objekteve tregtare;

Shërbimi mjekësor;

Kushtet dhe mundësitë për integrimin e të huajve;

kushtet klimatike;

Klima ekonomike e rajonit;

Klima në ekonominë komunale;

Imazhi i qytetit;

Imazhi i vendndodhjes së mundshme të ndërmarrjes;

Strehimi dhe mjedisi i tij;

Cilësia e mjedisit;

biznes shkollor;

Mundësi blerjesh;

strukturat administrative;

Shërbimet shtëpiake private.

Kështu, nga kjo listë mjaft e thjeshtë e karakteristikave të kushteve për zhvillimin ekonomik të komunës, shohim se rritja ekonomike nuk kufizohet vetëm në ndërtimin dhe fillimin e objekteve të reja prodhuese. Konsiderohet shumë më e gjerë.

Bazuar në logjikën e dhënë të vlerësimit, investitori përcakton rreziqet dhe preferencat e tij. Niveli i vetëqeverisjes dhe vetëorganizimit të popullsisë luan një rol kyç në këtë zgjedhje.

Faza 2. Formulimi i qëllimeve, objektivave dhe strategjive realiste

Përcaktimi i qëllimeve të zhvillimit ekonomik lokal lidhet më së shumti me kontekstin socio-kulturor, me vlerat nga të cilat udhëhiqen komunitetet e ndryshme lokale dhe me vlerat që ato i pranojnë si të përbashkëta.

Përcaktimi i synimeve të zhvillimit lokal është një detyrë mjaft e re dhe e vështirë për drejtuesit e qeverisjes vendore dhe komunitetet lokale në vendet me ekonomi në tranzicion, kryesisht bazuar në nevojën për të harmonizuar qëllimet e qeverisjes vendore me qëllimet e aktorëve të zhvillimit lokal.

Qëllimet duhet të fokusohen në vizionin e përgjithshëm dhe rezultatin e dëshiruar të procesit të zhvillimit ekonomik. Ato duhet të shërbejnë si pikë referimi dhe të përcaktojnë drejtimin për zhvillimin e strategjive përkatëse, si dhe të projekteve dhe programeve për zhvillimin ekonomik.

Duhet të vendosen synime afatgjata dhe afatshkurtra. Duke marrë parasysh nivelin e nevojave ekonomike në vendet e EQL/CIS dhe mungesën e përvojës së tyre në fushën e zhvillimit ekonomik, planet afatshkurtra marrin një rëndësi të veçantë. Së pari, ata i tregojnë komunitetit se ndryshimi po ndodh në të vërtetë, i cili nga ana tjetër çon në rritjen e pjesëmarrjes së komunitetit në të. Duke parë përparim të vërtetë, njerëzit nuk mund të qëndrojnë indiferentë. Së dyti, suksesi i arritur në një afat të shkurtër kohor forcon legjitimitetin e ndryshimeve dhe nismave të mëvonshme. Së fundi, përvoja me projekte të vogla do të jetë e dobishme në zhvillimin e një koncepti të përgjithshëm ekonomik.

Strategjitë përcaktojnë mënyrën e arritjes së qëllimeve dhe objektivave të zhvillimit të qëndrueshëm ekonomik. Ata shpjegojnë se si mund të arrihet qëllimi, por nuk tregojnë fazat ose kornizën kohore për arritjen e tij. Ka raste kur mund të nevojiten më shumë se një strategji për të arritur një qëllim. Një strategji e mirë duhet të jetë gjithmonë realiste dhe të mos vendosë synime të pamundura. Ekzistojnë tre lloje të përgjithshme strategjish:

Strategjitë organizative që përcaktojnë rrugën e zhvillimit organizativ;

Strategjitë e programit të fokusuara në zhvillimin, menaxhimin dhe vendosjen/ekzekutimin e programeve specifike;

Strategjitë funksionale që adresojnë nevojat administrative dhe mbështetëse dhe të dizajnuara për të siguruar efektivitetin dhe efikasitetin e grupit.

Strategjitë përshkruhen pas përfundimit të analizës SWOT. Vetëm pas vlerësimit të ekonomisë vendore, mund të zhvillohet strategjia e duhur në drejtim të arritjes së qëllimeve të zhvillimit ekonomik. Rezultatet e analizës SWOT ndihmojnë për ta bërë këtë, si dhe për të përshkruar një plan veprimi.

Kur të përfundojë formimi i një sërë idesh projektesh, është koha për të kaluar në zgjedhjen e një programi specifik. Për ta bërë këtë, ju duhet t'i shqyrtoni ato për fizibilitet. Studimet e fizibilitetit përfshijnë punë për të përcaktuar nëse një projekt i caktuar është i realizueshëm ose për të zgjedhur opinionin më të mirë për këtë projekt. Me fjalë të tjera, bëhet fjalë për nevojën që vetë komuniteti të vendosë nëse i ka burimet dhe mbështetjen politike për të realizuar këtë projekt.

Vlerësimi i fizibilitetit ndahet në dy faza. Së pari, vlerësohen dhe prioritizohen ato propozime që supozohet të ndiqen në të ardhmen. Në këtë fazë vlerësimi të programit duhet të merren parasysh një sërë kriteresh, d.m.th. vendosni nëse programi ndihmon për të arritur qëllimin, nëse komuniteti ka burimet e nevojshme dhe nëse mund ta zbatojë këtë program. Zbatimi i këtyre kritereve do të zvogëlojë listën e propozimeve pa cenuar asnjë nga mundësitë. Në të njëjtën kohë, komuniteti duhet të përballet me tundimin për të pedaluar në projekte ato ide që tashmë janë testuar në vende të tjera. Përvoja e vendeve perëndimore tregon se komunitetet në përgjithësi priren të ripërdorin programe dhe projekte të suksesshme pa marrë parasysh nëse ato korrespondojnë me qëllimet me të cilat përballet komuniteti. Nëse programet nuk përputhen me këto qëllime ose bazohen në një program tashmë në përdorim, problemet ka të ngjarë të jenë të pashmangshme.

Faza e dytë është një studim më i thelluar i projektit për fizibilitetin, duke marrë parasysh zbatimin e tij, financimin real, sigurinë e tregut etj. Alternativat që rezultojnë duhet të konsiderohen sipas kritereve të mëposhtme:

A i përmbush projekti prioritetet e komunitetit në drejtim të arritjes së qëllimeve dhe objektivave të tij?

Çfarë ndikimi do të ketë në komunitet (krijimi i vendeve të reja të punës, rritja e investimeve, përmirësimi i mjedisit të biznesit, shfaqja e kompanive të reja)?

A do të jetë projekti i realizueshëm nga pikëpamja ekonomike, duke përfshirë brenda kornizës kohore dhe kostos së pranuar nga komuniteti?

A është i pranueshëm projekti nga pozita socio-politike?

A është teknikisht e realizueshme, në një mënyrë që komuniteti mund ta përballojë?

Që një projekt të jetë i suksesshëm, ai duhet të plotësojë të gjitha këto kritere.
Prandaj, sapo të bashkohen projektet përkatëse në listën e punës, është e nevojshme të fillohet "përshtatja" e tyre, d.m.th. krahasojnë dhe bëjnë dallime me njëri-tjetrin për të kuptuar se si plotësojnë ose kundërshtojnë njëra-tjetrën.

Një mënyrë për të kontrolluar qëndrueshmërinë e projektit në këtë fazë mund të jetë një analizë kosto-përfitim, d.m.th. duke krahasuar koston e programit me fitimin nga ai. Kjo metodë është e dobishme për t'u praktikuar kur krahasohen projekte alternative ose pjesë alternative të të njëjtit projekt. Megjithatë, për të matur me saktësi vlerën reale të një projekti, vetëm ai nuk mjafton. Fakti është se kostot përfshijnë të gjitha kostot e projektit. Prandaj, është e nevojshme të përcaktohen të gjitha përfitimet dhe shërbimet e nevojshme për të përcaktuar si kostot operative ashtu edhe kapitalin që do të përdoret për të përfituar nga ky projekt. Fitimi është disi më i vështirë për t'u matur, sepse përkufizohet ndryshe në analizën financiare dhe në terma ekonomikë. Nga pikëpamja e analizës financiare, fitimi janë të gjitha të ardhurat shtesë të marra nga zbatimi i projektit ose nga shitja e produktit përfundimtar. Për sa i përket ekonomisë, fitimet mund të llogariten nga rezultatet e projektit, të tilla si punët e reja ose kursimet që përndryshe do të shpenzoheshin (për shembull, ulja e kostos së përfitimeve sociale). Prandaj, do të ishte më e saktë të llogariteshin fitimet sipas kostove të kursyera me kalimin e kohës.

Faza 3. Identifikimi, vlerësimi dhe prioritizimi i projekteve

Prioritizimi përfshin vlerësimin e projekteve bazuar në kritere të tilla si aftësia organizative, financimi, prioriteti, fizibiliteti, pajtueshmëria me programet dhe iniciativat e tjera, etj. Duke ditur nevojat e tyre dhe shkallën në të cilën secili program i plotëson ato nevoja, komuniteti do të jetë në gjendje t'u japë përparësi atyre programeve. Aftësia për të prioritizuar projektet është një nga problemet që, sipas ekspertëve, është e zakonshme për administratat vendore në vendet e EQL/CIS. Mungesa e njohurive në fushën e zhvillimit ekonomik dhe mungesa e burimeve të lira shërbejnë si një shtojcë e pakëndshme e problemit të zbatimit të programeve sipas prioriteteve.

Pasi pushteti vendor, së bashku me komunitetet lokale, të kenë përcaktuar se cilin program do të ndjekin, fillon faza tjetër e planifikimit strategjik - hartimi i planeve të veprimit.

Hapi 4. Hartimi i planeve të veprimit

Planet e veprimit përshkruajnë hapat që duhen ndërmarrë për zbatimin e projekteve të miratuara dhe tregojnë se si këto projekte mbështesin planin strategjik. Një plan i mirë veprimi ju lejon të parashikoni problemet dhe të bëni rekomandime se si t'i trajtoni ato. Përveç kësaj, është mundësia e fundit për të kontrolluar disponueshmërinë dhe gatishmërinë e sistemeve ekonomike, politike, teknike etj. mbështetje. Plani i veprimit është:

Lista e detyrave të caktuara, duke përfshirë rendin e zbatimit të tyre në përputhje me detyrat e tjera;

Korniza kohore reale për zbatimin e veprimeve të ndryshme;

Pasojat dhe rezultatet e pritura nga veprimet;

Një tregues se kush ose cila organizatë është përgjegjëse për secilën detyrë;

Kërkesat financiare, duke përfshirë identifikimin e burimeve të financimit;

Monitoroni procesin dhe standardet për vlerësimin e zhvillimit të programit.

Suksesi i planifikimit strategjik varet nga plani i veprimit. Ky plan mban zbatimin e strategjive, projekteve dhe programeve të vendosura brenda fazave të mëparshme të procesit.

Faza 5. Zbatimi i planeve të veprimit

Zbatimi do të thotë më shumë sesa plane veprimi të hartuara mirë. Megjithatë, suksesi i procesit të zbatimit varet nga sa mirë është bërë planifikimi. Komuniteti lokal duhet të arrijë në një marrëveshje të përbashkët për çështjet kyçe, të bjerë dakord për veprimet që duhet të ndërmerren, burimet e nevojshme për të kryer këto veprime dhe rezultatet e pritura prej tyre.

Faza e zbatimit - tashmë në nivelin e projektimit - duhet të jetë fleksibël, pasi ky proces ndonjëherë ndeshet me pengesa si mungesa e fondeve, etj. Prandaj, është e nevojshme që organizata ose komiteti që drejton programin të jetë në gjendje t'i eliminojë shpejt dhe në mënyrë efektive këto pengesa. . Për të shmangur problemin e udhëheqjes së dobët, duhet të ketë linja të qarta përgjegjësie për agjencitë ose partnerët e përfshirë në procesin e zbatimit, duke përfshirë inkurajimin e bashkëpunimit.

Një çështje kyçe e zbatimit është gjetja e një metode të përshtatshme për koordinimin e shumë planeve të veçanta duke ruajtur konceptin e një "ekipi".
(komuniteti, grupet individuale, stafi i institucioneve publike). Qëllimet e zhvillimit ekonomik mund të arrihen vetëm me përpjekje të përbashkëta.

Faza 6. Monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve

Për shkak se planifikimi strategjik është një proces që kërkon përshtatje me ndryshimin e kushteve lokale, komunitetet duhet të monitorojnë programet për të siguruar efektivitetin dhe rëndësinë e tyre të vazhdueshme. Edhe nëse planifikimi strategjik është afatgjatë, evolucioni i programit duhet të kontrollohet përsëri në intervale të shkurtra. Monitorimi dhe vlerësimi i aktiviteteve ndihmon komunitetin:

Sigurohuni që projektet të jenë efektive dhe se ato po zbatohen me ritëm normal;

Arsyetoni kostot e bëra;

Përcaktoni nëse ka nevojë për rregullim;

Për të siguruar që suksesi i projektit të promovohet brenda komunitetit.

Monitorimi dhe vlerësimi janë aktivitete të ndërlidhura, por të ndryshme. Monitorimi zbulon tregues ose rezultate. Vlerësimi krahason rezultatet me tregues të veçantë dhe me planin në tërësi. Pa monitorim, vlerësimi i projektit është i pamundur.

Të gjithë aktorët duhet të përfshihen në punën në procesin e vlerësimit dhe në përcaktimin e standardeve dhe treguesve. Këta persona janë përgjegjës për zbatimin e projekteve individuale dhe duhet të monitorojnë se si zbatohet plani në tërësi.

Zbatimi i programit nuk është garanci për suksesin e tij të domosdoshëm. Në fakt, suksesi i çdo programi varet nga 3 faktorë: përfitimi ekonomik, efikasiteti organizativ dhe kënaqësia e klientit.
Matja efekt ekonomik nga zbatimi i një projekti të caktuar i lejon komunitetit të përcaktojë nëse ai ka shkaktuar ndonjë përmirësim apo jo.
Komuniteti mund ta bëjë këtë duke përdorur metrikat e mëposhtme:

Numri i firmave të krijuara, mbajtur, tërhequr ose zgjeruar fushëveprimin e tyre;

Numri i vendeve të punës të krijuara ose të mbajtura rishtazi;

Investimet, d.m.th. kapitali i investuar në komunitet.

Një aspekt tjetër që mund të matet dhe gjurmohet është efektiviteti organizativ. Duke e matur atë, komuniteti do të dijë nëse paratë e tyre janë shpenzuar mirë. Në të njëjtën kohë, ky faktor është në gjendje të tregojë nëse projekti menaxhohet mirë. Zakonisht përcaktohet nga treguesit e mëposhtëm:

Numri i klientëve të përfshirë në aktivitet;

Numri i fazave të aktiviteteve të zbatuara.

Për administratat lokale në vendet e EQL/CIS, monitorimi është gjithashtu tërheqës sepse garanton transparencën dhe llogaridhënien e programeve dhe zyrtarëve publikë dhe trajnon autoritetet vendore për të vlerësuar më mirë vlerën e tregut dhe përfitimet e shpenzimeve publike. Përveç kësaj, monitorimi i ndihmon agjencitë të jenë përgjegjëse për buxhetet, të justifikojnë ato buxhete dhe të gjejnë argumente për t'i rritur ato.

PËRFUNDIM

Fatkeqësia e përbashkët e të gjitha vendeve të EQL/CIS është se aktiviteti organizativ dhe planifikimi strategjik janë hallka të dobëta në punën e administratave të tyre lokale, pa të cilat është thjesht e pamundur të zotërohen metodat e zhvillimit ekonomik. Pavarësisht nga një sërë nismash ekzistuese, ende nuk ka sukses për të folur, si për shkak të izolimit të projekteve të zbatuara pa një synim të shprehur qartë, real, shoqëror, ashtu edhe për shkak të mungesës së një perspektive më të gjerë dhe aftësisë për të gjurmuar dhe vlerësojnë rezultatet e këtyre projekteve. Sipas ekspertëve rajonalë, komunat po përjetojnë vështirësi të mëdha në vendosjen e një hierarkie të prioriteteve dhe qëllimeve. Dhe duke qenë se administrata vendore ka burime shumë të kufizuara, përcaktimi i prioriteteve bëhet detyra më e rëndësishme menaxheriale. Në të njëjtën kohë, vendosja e disa nismave oportuniste nuk mund të krijojë një bazë të përshtatshme për transformimin e ekonomisë dhe nxitjen e aktivitetit politik.

Dallimet rajonale brenda çdo vendi të EQL/CIS janë aktualisht shumë të mëdha. Kjo është një nga pasojat e futjes së një ekonomie tregu. Për t'u zhvilluar me sukses, një shoqëri duhet të dijë se çfarë dëshiron dhe të jetë në gjendje ta arrijë atë. Kjo do të thotë se planifikimi strategjik duhet të jetë në përputhje me nivelin lokal të zhvillimit dhe të marrë parasysh gjendjen e komunitetit. Duke qenë se planifikimi strategjik synon maksimizimin e përqendrimit të burimeve lokale dhe qartësimin e imazhit të së ardhmes për komunitetin, ai kërkon pjesëmarrjen e vetë komunitetit në zhvillimin e tij. Prandaj, planifikimi strategjik jo vetëm që mbështet MZHE-në, por është edhe një faktor i rëndësishëm në konsolidimin e burimeve lokale dhe një shprehje e vlerave të përbashkëta.

Një tipar i përbashkët i ekonomive në tranzicion është lëvizja nga kontrolli hierarkik në pjesëmarrjen demokratike. Në sistemin e mëparshëm, si shoqëria ashtu edhe ekonomia kishin një strukturë hierarkike, e cila korrespondonte me regjimin totalitar dhe pronësinë shtetërore të ndërmarrjeve. Ato ishin të vetmet modele ekzistuese të ngjarjeve kolektive apo veprimtarive kolektive. Kur sistemi ndryshoi, këto vende u privuan fare nga çdo model organizimi, si për komunitetin ashtu edhe për agjentët ekonomikë. Një ekspert planifikimi nga Hungaria, për shembull, vuri në dukje se vlera kryesore e Planit Strategjik të Zhvillimit të Budapestit është të inkurajojë bashkëpunimin midis autoriteteve lokale dhe aktorëve ekonomikë. Para këtij plani nuk ka pasur asnjë bashkëpunim mes tyre.

Megjithëse planifikimi strategjik fokusohet në burimet dhe detyrat lokale, kjo nuk do të thotë se shqetësimet e tij përfshijnë vetëm problemet lokale që nuk kanë të bëjnë fare me kontekstet kombëtare apo botërore. Planifikimi strategjik duhet të marrë parasysh si lidhjet vertikale - me nivelet më të larta të qeverisjes dhe horizontale - me komunitetet fqinje. Dhe kjo do të thotë se planifikimi strategjik ndikohet ndjeshëm nga shumë faktorë, përfshirë ata jashtë komunitetit.

Objektivat e zhvillimit ekonomik të komunitetit duhet të konsiderohen në krahasim dhe krahasuar me planet e tjera të komunitetit. Këto janë probleme sociale, politike dhe kulturore, si dhe probleme mjedisore. Ky është një faktor i domosdoshëm në ndërtimin e një plani të përgjithshëm, pasi zhvillimi ekonomik nuk mund të konsiderohet i izoluar nga ndikimi i faktorëve të tjerë.

Planifikimi strategjik është një proces sistematik me anë të të cilit komunitetet nxjerrin një pamje të së ardhmes së tyre dhe përcaktojnë piketat për arritjen e saj, bazuar në burimet lokale. Ai përfshin:

Përafrimi i interesave të grupit brenda komunitetit përpara fillimit të planifikimit;

Inventari i burimeve reale të lira, kufizimet dhe faktorët favorizues;

Përcaktimi i detyrave dhe qëllimeve realisht të realizueshme;

Emërimi i personave përgjegjës për zbatimin e planit të veprimit për zbatimin e detyrave.

MATERIALET E PËRDORUR

1. Faqja www.rels.obninsk.com

2. Faqja soglasie.rostovcity.ru

3. Faqja e internetit citystrategy.leontief.ru

4. Faqja exlibris.ng.ru

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Priti në http://www.allbest.ru/

• Prezantimi
• 2. Analiza e gjendjes aktuale të sistemit të menaxhimit strategjik të komunës
• 2.1 Struktura organizative e shërbimit të menaxhimit strategjik të Penzës nën Administratën e Qytetit të Penzës
• 2.2 Analiza e gjendjes së sistemit socio-ekonomik të qytetit të Penzës në sistemin e masave për zhvillimin e një plani strategjik për zhvillimin e tij
• 2.3 Vendosja dhe planifikimi i synimeve në praktikën e menaxhimit të zhvillimit strategjik në Penzë
• 3. Mënyrat për përmirësimin e sistemit të menaxhimit strategjik të komunës së Penzës
• 3.1 Rekomandime praktike për planifikimin strategjik të qytetit të Penzës, duke marrë parasysh pikat e forta dhe të dobëta të sistemit të tij socio-ekonomik
• 3.2 Mënyrat për të zhvilluar mundësi premtuese dhe drejtime kryesore për minimizimin e kërcënimeve ndaj sistemit socio-ekonomik të Penzës
• 4. Vlerësimi ekonomik projekti
• 5. Mbështetja ligjore e projektit
• 6. Mbështetja kompjuterike e projektit
• konkluzioni
• Lista e burimeve të përdorura

Prezantimi

Kalimi nga një ekonomi administrative-komanduese në format e menaxhimit të tregut, një krizë në sferën socio-ekonomike dhe një rënie e standardit të jetesës së popullsisë, çoi në një ulje të autoritetit të autoriteteve dhe një dobësim të centralizuar. menaxhimin e rrethit, qytetit dhe bashkive të tjera. Studimet e kryera në vitet 1990 në kuadër të programit për zhvillimin e qyteteve dhe vendbanimeve të tipit urban në Rusi nuk u përfunduan për shkak të mungesës së fondeve në buxhetin e shtetit dhe pavarësisë në rritje të qyteteve. Konceptet ekzistuese të menaxhimit dhe planet afatgjata janë zhdukur praktikisht në një mori programesh komplekse federale të synuara. Në fillim të mijëvjeçarit të ri nuk pati zhvillime të rëndësishme në menaxhimin strategjik të një komune në vendin tonë. Organet drejtuese shpesh punonin në një gjendje emergjence, duke reaguar ndaj situatave të caktuara të paparashikuara, duke luftuar për mbijetesë, duke vepruar me provë dhe gabim. Ndryshimi i modelit socio-ekonomik të shtetit, transformimet rrënjësore në të gjitha sferat e shoqërisë, kërkojnë urgjentisht një rishikim të themeleve, parimeve dhe formave të menaxhimit strategjik, përmirësim. strategjitë e menaxhimit dhe mekanizmat, duke rritur ndikimin e tyre në zhvillimin e komunave. Menaxhimi strategjik i komunës në kushte moderne luan një rol udhëheqës në sistem të kontrolluara nga qeveria. Një komponent i rëndësishëm i këtij sistemi menaxhues është institucioni i vetëqeverisjes lokale. Vetëqeverisja lokale në Federatën Ruse është një nga themelet e sistemit kushtetues, dhe qëllimi i tij kryesor përcaktohet me ligj. Organet e vetëqeverisjes lokale, të cilat kanë një potencial të fuqishëm krijues, janë krijuar për të përmirësuar cilësinë e jetës së njerëzve përmes zgjidhjes së qëndrueshme të çështjeve lokale në interes të popullatës, duke marrë parasysh traditat historike, kombëtare, etnike dhe të tjera lokale. Kriteri i arritjes është mirëqenia e lartë e popullatës komunale. Kompetenca dhe përgjegjësia gjithnjë në rritje e pushteteve rajonale dhe bashkiake kanë një ndikim të rëndësishëm në zhvillimin e rajoneve, qyteteve, rretheve dhe luajnë një rol të rëndësishëm për vendin në tërësi. Çështjet e menaxhimit strategjik të komunave sot janë mjaft të mprehta. Ato lidhen drejtpërdrejt me sigurinë kombëtare të Rusisë. E pazgjidhur nga shumë problemet sociale, si në nivel federal, rajonal dhe komunal, vendimet e keqkuptuara të menaxhimit dhe mungesa e kontrollit të autoriteteve, autoriteti i tyre i ulët, çojnë në një rënie të vazhdueshme të cilësisë së jetës së popullsisë, një rritje të pakënaqësisë sociale dhe sociale. tensioni dhe mosbesimi ndaj organeve qeveritare. Për të bërë të mundur zgjidhjen efektive të problemeve urgjente të jetës në nivel lokal, është e nevojshme të rishikohet i gjithë sistemi i menaxhimit strategjik të bashkive, të bëhet një analizë e plotë e tij dhe të zhvillohen masa për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të këtij sistemi. Është i nevojshëm një studim i thellë shkencor i problemit të menaxhimit strategjik të komunës. Urgjenca e këtij problemi po rritet edhe për faktin se në praktikën e menaxhimit të komunave rrallë përdoren metoda thelbësisht të reja të menaxhimit, veçanërisht për zhvillimin e gjithanshëm të tyre. Sistemi jo gjithmonë i vërtetuar dhe i verifikuar shkencërisht i menaxhimit të zhvillimit socio-ekonomik dhe shpirtëror përdoret në mënyrë efektive në nivel komunal. Kjo ndikon edhe në faktin se nuk ka një praktikë të mirëfilltë të përgjithësimit të përvojës ekzistuese të menaxhimit strategjik të subjekteve të tilla, dhe kjo përjashton mundësinë e përdorimit të teknologjive të provuara dhe zhvillimeve të reja shkencore në menaxhimin strategjik të një komune. E gjithë kjo përcakton rëndësinë e temës së zgjedhur të projektit të diplomimit. Risia e projektit të diplomës karakterizohet nga një analizë e pikave të forta dhe të dobëta të sistemit aktual të menaxhimit strategjik në Penza, rezultatet e aplikimit të metodave të kërkimit statistikor duke përdorur metoda të korrelacionit dhe analizës së regresionit, të cilat bëjnë të mundur identifikimin e niveli i zhvillimit dhe natyra e marrëdhënies midis efektivitetit të drejtimeve kryesore të planifikimit strategjik për zhvillimin e Penzës dhe një sërë faktorësh bazë.

Rëndësia praktike e studimit përcaktohet nga rekomandimet e zhvilluara që synojnë përmirësimin e sistemit të menaxhimit strategjik të qytetit të Penzës.

Rëndësia praktike e punës përcaktohet nga rekomandime specifike për përmirësimin e sistemit të menaxhimit strategjik të qytetit të Penzës, duke marrë parasysh pikat e forta, dobësitë, si dhe mundësitë dhe kërcënimet e sistemit të tij socio-ekonomik. Ato përfaqësohen nga një sërë masash organizative, sociale, ekonomike që synojnë zhvillimin e pikave të forta të sistemit socio-ekonomik të Penzës, si dhe minimizimin e pasojave që lidhen me praninë e dobësive.

Qëllimi i këtij studimi është të analizojë gjendjen aktuale të sistemit të menaxhimit strategjik të komunës dhe të hartojë rekomandime për përmirësimin e efikasitetit të këtij sistemi.

Arritja e këtij qëllimi përfshin zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:

- të zbulojë thelbin dhe përmbajtjen e menaxhimit strategjik, të përcaktojë dhe justifikojë algoritmin e tij;

- të tregojë veçoritë e menaxhimit strategjik në nivel komune;

- duke përdorur zhvillimet teorike të disponueshme për çështjet e vetëqeverisjes lokale dhe përvojën praktike të disa komunave, për të studiuar problemet më urgjente me të cilat ballafaqohen autoritetet e komunave dhe për të përshkruar mënyrat e mundshme për zgjidhjen e tyre;

- analizoni strategjinë, gjendjen aktuale të sistemit të menaxhimit strategjik për zhvillimin e qytetit të Penzës, identifikoni atë anët pozitive dhe disavantazhet e mundshme;

- të hartojë rekomandime praktike për përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit strategjik në nivel komunal.

Objekti i studimit është sistemi i menaxhimit strategjik të organeve të vetëqeverisjes lokale në qytetin e Penzës. Lënda e studimit janë marrëdhëniet organizative dhe menaxheriale në aspektin e formimit sistem efektiv menaxhimin strategjik të komunës së Penzës.

Në varësi të qëllimeve dhe objektivave të vendosura, u përcaktua edhe struktura e projektit të diplomimit. Në kapitullin e parë bëhet një analizë teorike e sistemit të menaxhimit strategjik të bashkisë, evidentohen një sërë parimesh që duhen pasur parasysh në procesin e zbatimit të tij. Kapitulli i dytë vlerëson gjendjen aktuale të sistemit të menaxhimit strategjik të Penzës. Janë studiuar pikat e forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet e tij, në përputhje me të cilat duhet të zhvillohet një strategji për zhvillim të mëtejshëm. Kapitulli i tretë përmban rekomandime praktike që synojnë përmirësimin e sistemit të menaxhimit strategjik të qytetit të Penzës. Ai propozon masa që synojnë shfrytëzimin sa më të plotë të pikave të forta të sistemit socio-ekonomik të bashkisë dhe minimizimin e pasojave që lidhen me praninë e dobësive. Për më tepër, kapitulli 3 i projektit të diplomimit përmban një numër rekomandimesh për përdorimin e mundësive premtuese për zhvillimin e sistemit socio-ekonomik të Penzës dhe minimizimin e pasojave të kërcënimeve më të rëndësishme.

Ne llogaritëm gjithashtu efikasiteti ekonomik të rekomandimeve të propozuara duke aplikuar modelin e regresionit që kemi ndërtuar për varësinë e numrit të popullsisë në punë nga mesatarja mujore pagat, si dhe varësia e vëllimit të mallrave të dërguar nga ndërmarrjet industriale në Penzë nga numri i burimeve të punës. U përcaktua një rritje e konsiderueshme e pagave dhe një rritje e numrit të burimeve të punës (deri në 361.2248 mijë njerëz), të cilat, sipas llogaritjeve, duhet të sigurojnë një rritje të vëllimit të mallrave të dërguara të ndërmarrjeve të industrisë Penza deri në 163,151.5 milion rubla. kundrejt 48856.8 milion rubla.

Kapitulli "Mbështetja ligjore" analizon ligjet kryesore mbi bazën e të cilave kryhet menaxhimi strategjik i komunës, përkatësisht: Ligji Federal "Për parimet e përgjithshme të organizimit të vetëqeverisjes lokale në Federatën Ruse", Koncepti i zhvillimi afatgjatë socio-ekonomik i Federatës Ruse për periudhën deri në vitin 2020, Ligji i rajonit të Penzës "Për strategjinë afatgjatë për zhvillimin socio-ekonomik të rajonit të Penzës (deri në vitin 2021)", Rezoluta Nr. 1097 i kreut të administratës së qytetit të Penzës "Për procedurën për menaxhimin e zhvillimit strategjik të qytetit të Penzës".

Kapitulli i softuerit kompjuterik përshkruan programet kompjuterike që qëndrojnë në themel të studimit, si p.sh.: redaktori i tekstit Microsoft Word 2007, spreadsheet Microsoft Excel, një program për krijimin dhe kryerjen prezantime multimediale Microsoft PowerPoint dhe të tjerët.

Si përfundim, rezultatet kryesore të hulumtimit të diplomës janë përmbledhur, konkluzionet dhe rekomandimet janë formuluar për të përmirësuar efikasitetin e sistemit të menaxhimit strategjik të Penzës.

Baza teorike dhe metodologjike e studimit janë punimet e ekonomistëve vendas dhe të huaj, specialistë në fushën e teorisë dhe menaxhimit, kushtuar problemeve të menaxhimit strategjik, zhvillimeve shkencore të shkencëtarëve vendas dhe të huaj për çështjet e menaxhimit strategjik të bashkive. ; rregulloret(ligje, programe, koncepte etj.) që rregullojnë fusha të ndryshme të veprimtarisë së komunave; të dhënat statistikore.

Si metoda kërkimore u përdorën analiza sistematike dhe korrelacion-regresion.

Baza e informacionit të studimit përfaqësohet nga literaturë analitike, statistikore (të dhëna nga Rosstat dhe Penzstat), referencë për problemet e ekonomisë rajonale dhe menaxhimit strategjik të bashkisë.

1. Bazat teorike dhe metodologjike të studimit të sistemit të menaxhimit strategjik të bashkisë

1.1 Thelbi dhe përmbajtja e sistemit të menaxhimit strategjik

Koncepti modern i menaxhimit të sistemeve ekonomike në nivele të ndryshme (vende-rajone-kompani) është koncepti i menaxhimit strategjik. Ai u ngrit si një përgjigje ndaj sfidave dhe kërcënimeve të mjedisit të jashtëm: paqëndrueshmëria e tij në rritje, rritja e globalizimit, përkeqësimi dhe ndryshimi rrënjësor i konkurrencës.

Si rezultat, në kthesën e viteve 60-70. termi "menaxhimi strategjik" u krijua për të pasqyruar ndryshimin midis menaxhimit në nivelin më të lartë dhe menaxhimit aktual në nivelin e prodhimit. Nevoja për të bërë këtë dallim u nxit kryesisht nga ndryshimet në mjedisin e biznesit. Zhvillimi i ideve të menaxhimit strategjik u pasqyrua në veprat e autorëve të tillë si Frankenhofs dhe Granger (1971), Ansof (1972), Schendel dhe Hatten (1972), Irwin (1974) dhe të tjerë. Si një ide udhëheqëse, që pasqyron thelbin e kalimi në menaxhimin strategjik nga menaxhimi operacional, ekzistonte një ide e nevojës për të zhvendosur fokusin e menaxhmentit të lartë në mjedis për t'iu përgjigjur në mënyrë të përshtatshme dhe në kohë ndryshimeve që ndodhin në të, në kohën e duhur. për t'iu përgjigjur sfidës që paraqet mjedisi i jashtëm.

Menaxhimi strategjik mund të përkufizohet si menaxhimi i një organizate që mbështetet në potencialin njerëzor si bazë e organizatës, orienton aktivitetet e prodhimit në nevojat e konsumatorit, zbaton rregullore fleksibël dhe ndryshime në kohë në organizatë që plotësojnë sfidat nga mjedisi dhe lejojnë arritjen konkurruese. avantazhet, të cilat së bashku i lejojnë organizatës të mbijetojë dhe të arrijë qëllimin tuaj në afat të gjatë.

Ne gjithashtu mund të theksojmë disa përkufizime konstruktive që u propozuan nga zhvilluesit autoritativë të teorisë së menaxhimit strategjik. D. Shendel dhe K. Hatten e konsideruan atë si një proces të përcaktimit dhe (krijimit) të një lidhjeje midis një organizate dhe mjedisit të saj, që konsiston në zbatimin e qëllimeve të zgjedhura dhe në përpjekje për të arritur gjendjen e dëshiruar të marrëdhënieve me mjedisin përmes shpërndarjes. të burimeve, që i mundëson organizatës dhe divizioneve të saj të funksionojnë në mënyrë efektive dhe efikase. Sipas definicionit, D. Higgens, menaxhimi strategjik është procesi i menaxhimit të realizimit të qëllimeve dhe objektivave të organizatës duke menaxhuar marrëdhëniet e organizatës me mjedisin e jashtëm. Shkencëtarët e përkufizojnë strategjinë si "programe, ose një plan që integron qëllimet kryesore të organizatës, të saj politikat dhe veprimet në një lloj tërësie të koordinuar." Pierce dhe Robinson e përkufizojnë menaxhimin strategjik si një grup vendimesh dhe veprimesh për të formuluar dhe ekzekutuar strategji të dizajnuara për të arritur qëllimin e një organizate. Ekzistojnë një sërë përkufizimesh që fokusohen në disa aspekte dhe veçori të menaxhimit strategjik ose në dallimet e tij nga menaxhimi konvencional.

Megjithëse menaxhimi strategjik është faktori më i rëndësishëm për të mbijetuar me sukses në një konkurrencë gjithnjë e më komplekse, megjithatë, mund të vërehet vazhdimisht mungesa e strategjisë në veprimet e organizatave, gjë që shpesh i çon ato në humbje në luftën e tregut. Mungesa e menaxhimit strategjik manifestohet kryesisht në dy format e mëposhtme.

Së pari, organizatat planifikojnë aktivitetet e tyre në bazë të faktit se mjedisi ose nuk do të ndryshojë fare, ose nuk do të ketë ndryshime cilësore në të. Jashtë zbatimit të dispozitave të menaxhimit strategjik, hartohet një plan veprimesh konkrete, si në të tashmen ashtu edhe në të ardhmen, apriori bazuar në faktin se gjendja përfundimtare dihet qartë dhe se mjedisi nuk do të ndryshojë realisht. Hartimi i planeve afatgjata që përshkruajnë se çfarë duhet bërë dhe kur dhe kërkimi i vendimeve në periudhën fillestare për shumë vite në vijim, dëshira për të ndërtuar "për shekuj" ose për të fituar "për shumë vite" - të gjitha këto janë shenja të mos -menaxhimi strategjik. Vizioni afatgjatë është një komponent shumë i rëndësishëm i menaxhimit. Megjithatë, kjo në asnjë mënyrë nuk duhet të nënkuptojë një ekstrapolim të praktikës aktuale dhe gjendjes aktuale të mjedisit për shumë vite në vijim.

Në rastin e menaxhimit strategjik në secilin ky moment fiksohet se çfarë duhet të bëjë organizata tani për të arritur qëllimet e dëshiruara në të ardhmen, bazuar në faktin se mjedisi dhe kushtet e jetesës së organizatës do të ndryshojnë, d.m.th. në menaxhimin strategjik, si të thuash, bëhet një vështrim nga e ardhmja në të tashmen. Veprimet e organizatës tani që i sigurojnë asaj një të ardhme të caktuar përcaktohen dhe kryhen, dhe nuk zhvillohet një plan apo përshkrim se çfarë do të duhet të bëjë organizata në të ardhmen. Në të njëjtën kohë, është tipike për menaxhimin strategjik që jo vetëm të rregullohet gjendja e ardhshme e dëshiruar e organizatës, por kjo është gjithashtu detyra më e rëndësishme Menaxhimi strategjik, aftësia për t'iu përgjigjur ndryshimeve në mjedis zhvillohet për të arritur qëllimet e dëshiruara në të ardhmen.

Së dyti, në mungesë të menaxhimit strategjik, zhvillimi i një programi veprimi fillon me një analizë të aftësive dhe burimeve të brendshme të organizatës. Me këtë qasje, gjithçka që një organizatë mund të përcaktojë në bazë të një analize të aftësive të saj të brendshme është se sa produkt mund të prodhojë dhe çfarë kostoje mund të bëjë për ta bërë këtë. Vëllimi i prodhimit dhe vlera e kostove nuk i përgjigjen pyetjes se sa produkti i krijuar nga kompania do të pranohet nga tregu - sa do të blihet dhe me çfarë çmimi do të përcaktojë tregu.

Krahas avantazheve të dukshme, menaxhimi strategjik ka një sërë disavantazhesh dhe kufizimesh në përdorimin e tij, të cilat tregojnë se ky lloj menaxhimi, si dhe të gjithë të tjerët, nuk ka zbatim universal në asnjë situatë për të zgjidhur ndonjë problem.

Së pari, menaxhimi strategjik, për shkak të thelbit të tij, nuk jep dhe në të vërtetë nuk mund të japë një pasqyrë të saktë dhe të detajuar të së ardhmes. Gjendja e ardhshme e dëshiruar e organizatës e formuar në menaxhimin strategjik nuk është një përshkrim i detajuar i pozicionit të saj të brendshëm dhe të jashtëm, por një dëshirë cilësore për gjendjen në të cilën duhet të jetë organizata në të ardhmen, çfarë pozicioni duhet të zërë në treg dhe në biznesi, çfarë kulture organizative të ketë, hyni në cilën grupet e biznesit etj. Në të njëjtën kohë, e gjithë kjo së bashku duhet të jetë ajo që do të përcaktojë nëse organizata do të mbijetojë apo jo në të ardhmen në luftën konkurruese.

Së dyti, menaxhimi strategjik nuk mund të reduktohet në një grup procedurash dhe skemash rutinë. Ai nuk ka një teori përshkruese që përshkruan se çfarë dhe si duhet bërë kur zgjidhen probleme të caktuara ose në situata specifike. Menaxhimi strategjik është më tepër një filozofi apo ideologji specifike e biznesit dhe menaxhimit.Çdo menaxher individual e kupton dhe e zbaton atë kryesisht në mënyrën e tij. Natyrisht, ekzistojnë një sërë rekomandimesh, rregullash dhe diagramesh logjike për analizën e problemit dhe përzgjedhjen e strategjisë, si dhe zbatimin e planifikimit strategjik dhe zbatimin praktik të strategjisë. Megjithatë, në përgjithësi, menaxhimi strategjik është një simbiozë e intuitës dhe artit të menaxhmentit të lartë për ta çuar organizatën drejt qëllimeve strategjike, profesionalizmit dhe kreativitetit të lartë të punonjësve, sigurimit të lidhjes së organizatës me mjedisin, përditësimit të organizatës dhe produkteve të saj, si dhe zbatimin e planeve aktuale dhe ne fund perfshirjen aktive te te gjithe punonjesve.ne zbatimin e detyrave te organizates ne kerkimin e rrugeve me te mira per te arritur qellimet e saj.

Së treti, nevojiten përpjekje të mëdha dhe investime të mëdha në kohë dhe burime në mënyrë që organizata të fillojë procesin e menaxhimit strategjik. Është e nevojshme të krijohet dhe zbatohet një planifikim strategjik, i cili është thelbësisht i ndryshëm nga zhvillimi i planeve afatgjata që janë të detyrueshme në çdo kusht. Plani strategjik duhet të jetë fleksibël, duhet t'i përgjigjet ndryshimeve brenda dhe jashtë organizatës dhe kjo kërkon shumë mund dhe shumë para. Është gjithashtu e nevojshme të krijohen shërbime që monitorojnë mjedisin dhe përfshijnë organizatën në mjedis. Shërbimet e marketingut, marrëdhënieve me publikun, etj. fitojnë rëndësi të jashtëzakonshme dhe kërkojnë kosto të konsiderueshme shtesë.

Së katërti, ka një rritje të mprehtë Pasojat negative gabimet largpamësia strategjike. Në kushtet kur në një kohë të shkurtër krijohen produkte krejtësisht të reja, kur drejtimet e investimeve ndryshojnë në mënyrë dramatike në një kohë të shkurtër, kur papritur shfaqen mundësi të reja biznesi dhe mundësitë që ekzistojnë prej shumë vitesh zhduken para syve tanë, çmimi i ndëshkimit për largpamësinë e gabuar. dhe, në përputhje me rrethanat, gabimet në zgjedhjen strategjike shpesh bëhen fatale për organizatën. Veçanërisht tragjike janë pasojat e një parashikimi të gabuar për organizatat që kryejnë një mënyrë të pakontestueshme funksionimi ose zbatojnë një strategji që nuk mund të korrigjohet rrënjësisht.

Së pesti, në zbatimin e menaxhimit strategjik, theksi kryesor shpesh vihet në planifikimin strategjik. Në fakt, komponenti më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik është zbatimi i planit strategjik. Kjo nënkupton, para së gjithash, krijimin e një kulture organizative që lejon zbatimin e strategjisë, krijimin e sistemeve për motivimin dhe organizimin e punës, krijimin e një farë fleksibiliteti në organizatë etj. Në të njëjtën kohë, në menaxhimin strategjik, procesi i ekzekutimit ka një efekt kthyes aktiv në planifikim, gjë që rrit më tej rëndësinë e fazës së ekzekutimit. Prandaj, një organizatë, në parim, nuk do të jetë në gjendje të kalojë në menaxhim strategjik nëse ka një nënsistem të planifikimit strategjik, edhe nëse ai është shumë i mirë, dhe në të njëjtën kohë nuk ka parakushte apo mundësi për krijimin e një nënsistem të ekzekutimit strategjik.

Sipas ekspertëve, menaxhimi strategjik bazohet në një sërë parimesh që duhen marrë parasysh në procesin e zbatimit të tij, më kryesoret janë:

1. Shkenca e kombinuar me elemente të artit . Menaxheri në veprimtarinë e tij përdor të dhënat dhe përfundimet e shumë shkencave, por në të njëjtën kohë ai duhet të improvizojë vazhdimisht, të kërkojë qasje individuale ndaj situatës. Zbatimi i kësaj detyre presupozon, përveç njohurive, zotërimin e artit të luftës konkurruese, aftësinë për të gjetur një rrugëdalje nga situata më e vështirë, fokusimin në problemet kryesore, nxjerrjen në pah avantazhet kryesore të organizatës suaj.

2. Qëllimi . Analiza strategjike dhe formimi i strategjisë duhet t'i nënshtrohet parimit të qëllimshmërisë, d.m.th. të jetë gjithmonë i fokusuar në arritjen e qëllimit global të organizatës. Në ndryshim nga improvizimi dhe intuita e lirë, menaxhimi strategjik është krijuar për të siguruar zhvillimin e vetëdijshëm të drejtuar të organizatës dhe fokusin e procesit të menaxhimit në zgjidhjen e problemeve specifike.

3. Fleksibilitet. Ai nënkupton mundësinë e bërjes së rregullimeve të vendimeve të marra më parë ose rishikimit të tyre në çdo kohë në përputhje me rrethanat në ndryshim. Zbatimi i këtij parimi përfshin vlerësimin e përputhshmërisë së strategjisë aktuale me kërkesat e mjedisit të jashtëm dhe aftësive të ndërmarrjes, qartësimin e politikës dhe planeve të miratuara në rast të zhvillimeve të paparashikuara dhe rritjes së konkurrencës.

4. Uniteti i planeve dhe programeve strategjike. Për të arritur sukses, vendimet strategjike në nivele të ndryshme duhet të jenë të koordinuara dhe të lidhura ngushtë me njëra-tjetrën. Uniteti i planeve strategjike të organizatave tregtare arrihet përmes konsolidimit të strategjive të ndarjeve strukturore, koordinimit të ndërsjellë të planeve strategjike të departamenteve funksionale.

5. Krijimi i kushteve të nevojshme për zbatimin e strategjisë . Plani strategjik nuk siguron zbatimin me sukses të detyrueshëm të tij. Procesi i menaxhimit strategjik duhet të përfshijë krijimin e kushteve organizative për zbatimin e planeve dhe programeve strategjike, d.m.th. formimi i një strukture të fortë organizative, zhvillimi i një sistemi motivimi, përmirësimi i strukturës së menaxhimit.

Menaxhimi strategjik mund të shihet si një grup dinamik prej pesë të ndërlidhura proceset e menaxhimit. Këto procese logjikisht ndjekin (ose ndjekin) njëri nga tjetri (Figura 1). Megjithatë, ekziston një reagim i qëndrueshëm dhe, në përputhje me rrethanat, ndikimi i kundërt i secilit proces mbi të tjerët dhe në tërësinë e tyre. Ky është një tipar i rëndësishëm i sistemit të menaxhimit strategjik. .

Figura 1 Struktura e menaxhimit strategjik

Analiza mjedisore zakonisht konsiderohet si procesi fillestar i menaxhimit strategjik, pasi ofron bazën për përcaktimin e misionit dhe qëllimeve të firmës dhe për zhvillimin e strategjive të sjelljes që i lejojnë firmës të përmbushë misionin dhe të arrijë qëllimet e saj. Analiza e mjedisit përfshin studimin e tre pjesëve të tij:

1) makro mjedis;

2) mjedisi i menjëhershëm (mikromjedisi i organizatës);

3) mjedisi i brendshëm.

Analiza e mjedisit makro përfshin studimin e ndikimit të komponentëve të tillë të mjedisit si: gjendja e ekonomisë; rregullimi ligjor dhe menaxhimi; proceset politike; mjedisi natyror dhe burimet; komponentët socialë dhe kulturorë të shoqërisë; shkencore dhe teknike dhe zhvillimin teknologjik shoqëria; infrastrukturës etj.

Mjedisi i menjëhershëm analizohet sipas komponentëve kryesorë të mëposhtëm: blerësit; furnizuesit; konkurrentët; ndërmjetësues; Tregu i punës.

Një analizë e mjedisit të brendshëm zbulon ato aftësi të brendshme dhe potencialin në të cilin një kompani mund të llogarisë në një luftë konkurruese në procesin e arritjes së qëllimeve të saj, dhe gjithashtu ju lejon të formuloni më saktë misionin dhe të kuptoni më mirë qëllimet e organizatës. Është jashtëzakonisht e rëndësishme të mbani mend gjithmonë se organizata jo vetëm që prodhon produkte për mjedisin, por gjithashtu u ofron anëtarëve të saj një mundësi për të ekzistuar, duke u ofruar atyre punë, mundësinë për të marrë pjesë në fitime, duke krijuar kushte sociale për ta, etj.

Mjedisi i brendshëm analizohet në këto fusha: personeli i kompanisë, potenciali i tyre, kualifikimet, interesat, etj.; organizimi i menaxhimit; prodhimi, duke përfshirë karakteristikat organizative, operacionale dhe teknike dhe teknologjike, kërkimin dhe zhvillimin; financat e kompanisë; marketing; kultura organizative.

Përcaktimi i misionit dhe qëllimeve, i konsideruar si një nga proceset e menaxhimit strategjik, përbëhet nga tre nënprocese, secili prej të cilave kërkon një punë të madhe dhe jashtëzakonisht të përgjegjshme. Nënprocesi i parë është përcaktimi i misionit të shoqërisë, i cili në formë të koncentruar shpreh kuptimin e ekzistencës së shoqërisë, qëllimin e saj. Më pas vjen nën-procesi i përcaktimit të qëllimeve afatgjata. Kjo pjesë e menaxhimit strategjik përfundon me një nën-proces të përcaktimit të qëllimeve afatshkurtra. Përcaktimi i misionit dhe qëllimeve të kompanisë çon në faktin se bëhet e qartë pse kompania operon dhe për çfarë synon. Dhe duke e ditur këtë, ju mund të zgjidhni më saktë një strategji sjelljeje.

Pas përcaktimit të misionit dhe qëllimeve, fillon faza e analizës dhe përzgjedhjes së strategjisë. Ky proces konsiderohet të jetë zemra e menaxhimit strategjik. Me ndihmën e teknikave speciale, organizata përcakton se si do të arrijë qëllimet e saj dhe do të realizojë misionin e saj.

Zbatimi i strategjisë është një proces kritik, pasi është ai që, nëse zbatohet me sukses, e udhëheq kompaninë në arritjen e qëllimeve të saj. Shumë shpesh ka raste kur firmat nuk janë në gjendje të zbatojnë strategjinë e zgjedhur. Kjo ndodh ose sepse analiza është kryer gabimisht dhe janë nxjerrë përfundime të pasakta, ose për shkak se kanë ndodhur ndryshime të paparashikuara në mjedisin e jashtëm. Megjithatë, shpesh strategjia nuk zbatohet edhe për shkak se menaxhmenti nuk mund të përfshijë siç duhet potencialin e firmës për zbatimin e strategjisë. Kjo vlen veçanërisht për përdorimin e potencialit të punës.

Vlerësimi dhe kontrolli i zbatimit të strategjive është logjikisht procesi i fundit i kryer në menaxhimin strategjik. Ky proces siguron qëndrueshmëri reagime mes mënyrës se si po shkon procesi i arritjes së qëllimeve dhe qëllimeve aktuale të organizatës.

Detyrat kryesore të çdo kontrolli, siç e dini, janë si më poshtë:

- përcaktimi se çfarë dhe me çfarë treguesish të kontrollohen;

- vlerësimi i gjendjes së objektit të kontrolluar në përputhje me standardet e pranuara, standarde ose standarde të tjera;

- identifikimin e shkaqeve të devijimeve, nëse ka, zbulohen si rezultat i vlerësimit;

- duke bërë rregullime, nëse është e nevojshme dhe e mundur.

Në rastin e monitorimit të zbatimit të strategjive, këto detyra fitojnë specifika mjaft specifike, për faktin se kontrolli strategjik synon të zbulojë se deri në çfarë mase zbatimi i strategjive çon në arritjen e qëllimeve të kompanisë. Kjo e dallon thelbësisht kontrollin strategjik nga kontrolli menaxherial ose operacional, pasi ai nuk është i interesuar për zbatimin e saktë të planit strategjik, zbatimin e saktë të strategjisë ose zbatimin e saktë. punime individuale, funksionet dhe operacionet. Kontrolli strategjik fokusohet në atë nëse është e mundur të zbatohen strategjitë e miratuara në të ardhmen, dhe nëse zbatimi i tyre do të çojë në arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Rregullimi i bazuar në rezultatet e kontrollit strategjik mund të lidhet si me strategjitë ashtu edhe me qëllimet e firmës.

1.2 Veçoritë e menaxhimit strategjik të komunës

Kalimi në format e tregut të menaxhimit në Rusi çoi në një ndryshim në menaxhimin komunal - metodat dhe teknikat e menaxhimit tregtar që kanë provuar efektivitetin e tyre po futen në sistemet e menaxhimit të komunës.

Menaxhimi strategjik i një komune është një proces i aktiviteteve menaxhuese të pushtetit vendor për të siguruar zhvillim të qëndrueshëm socio-ekonomik në afat të gjatë.

Sistemi i menaxhimit strategjik të komunës është pjesë e menaxhimit të përgjithshëm dhe përfshin këto komponentë: marrjen, analizimin dhe vlerësimin e informacionit të nevojshëm; zhvillimin dhe miratimin e vendimeve dhe organizimin e zbatimit të tyre; analiza e rezultateve të marra dhe duke bërë rregullime gjatë punës së mëtejshme. Këta komponentë, në ndryshim nga kontrolli aktual, synojnë zgjidhjen e problemit të kontrollit global. Përveç përcaktimit të vizionit, misionit dhe qëllimeve, çdo program strategjik përfshin një përshkrim të nevojës për zhvillimin e tij, një përshkrim të vendit të programit në strategjinë e përgjithshme ose funksionale, formulimin e qëllimit të përgjithshëm dhe qëllimeve të nënsistemeve. (pjesëmarrësit e programit), një përshkrim i marrëdhënies së nënsistemeve dhe burimeve të nevojshme për zbatimin e programit etj.

Mekanizmi për zhvillimin e një pakete dokumentesh strategjike zakonisht përbëhet nga hapat e mëposhtëm:

1. Studimi i kushteve të jashtme, analiza e tendencave dhe burimeve për zhvillimin e territorit: përcaktimi i prioriteteve të zhvillimit, analiza dhe bashkërendimi i interesave të pjesëmarrësve në zhvillimin e territorit. Kur analizohen burimet, është e rëndësishme të kryhet një vlerësim i tillë, në të cilin mund të lindin një vështrim i ri mbi to dhe drejtime të reja të mundshme për zhvillimin e territorit. Këtu janë të përshtatshme një analizë e thellë retrospektive, një stuhi mendimesh, lojëra biznesi etj.

2. Zhvillimi i një koncepti, i cili është një konsolidim i dokumentuar i prioriteteve për zhvillimin e territorit, i zgjedhur në bazë të analizave dhe parashikimeve të mëparshme të zhvillimit të tij, si dhe hartimi i një programi zhvillimi gjithëpërfshirës dhe programeve të synuara.

3. Koordinimi dhe dokimi i programeve të synuara që korrespondojnë me njëra-tjetrën dhe me prioritetet zhvillimore të bashkisë, konsistencën e tyre, mungesën e dyfishimit në nivele përmbajtësore dhe organizative etj.

4. Ekzaminimi i programeve dhe projekteve, duke përfshirë, përveç vlerësimit të përputhshmërisë me prioritetet, vlerësime ekonomike, sociale, mjedisore dhe lloje të tjera.

Ndër detyrat kryesore të programeve strategjike, sipas ekspertëve: rritja e potencialit të bashkisë, sigurimi i avantazheve konkurruese në nivel rajonal, federal dhe ndërkombëtar, ndryshimet për mirë në nivelin dhe cilësinë e jetës së popullsisë. Perspektiva e zhvillimit të qëndrueshëm të bashkisë është shumë më realiste nëse ekzistojnë disa skenarë dhe një strategji e rregulluar vazhdimisht për zhvillimin e territorit, duke marrë parasysh ndryshimet në kushtet e jashtme, duke përfshirë faktorët makroekonomikë, politikë, mjedisorë e të tjerë.

Programet e synuara të zhvilluara nga grupet punuese ndër-departamentale lidhen me prioritetet zhvillimore të përcaktuara më parë dhe përshtaten në një program gjithëpërfshirës për zhvillimin e komunës. Kjo qasje lejon konsolidimin e përpjekjeve të të gjithë pjesëmarrësve në zhvillimin territorial. Me rastin e plotësimit të programeve të synuara me projekte, në divizionin e planifikimit strategjik (për ekzaminim) dorëzohen jo vetëm projektet e përgatitura nga grupet e punës ndër-departamentale dhe divizionet strukturore të administratës. Edhe personat e tretë fizikë dhe juridikë mund të paraqesin projekte për shqyrtim nga ekspertët e divizionit strategjik të administratës. Procedura dhe kriteret e përzgjedhjes nuk ndryshojnë. Zbatimi i programeve dhe projekteve të tilla i lejon popullatës të shprehë qëndrimin e saj ndaj problemeve komunale dhe të marrë pjesë në zhvillimin e zgjidhjeve të tyre, gjë që kontribuon jo vetëm në përfshirjen e opinionistëve në procesin e vetëqeverisjes, por edhe të banorëve të zakonshëm, të cilët kultura sociale në të njëjtën kohë ndryshon në mënyrë adekuate me realitetin përreth.

menaxhimin e komunës strategjike

Vetëqeverisja vendore është e thirrur të zgjidhë problemet e jetës së popullatës, duke pasur kontakt të drejtpërdrejtë me të, duke ndjerë problemet e saj urgjente, autoritetet vendore duhet të menaxhojnë një portofol çështjesh me rëndësi lokale, duke mos harruar detyrat e menaxhimit strategjik. Deri vonë, strategjia më popullore e shprehur nga pushteti vendor ishte strategjia e mbijetesës, megjithëse në fakt suksesi i bashkive të veçanta tregon një pozicion dhe zhvillim aktiv. Se sa efektive është strategjia aktuale mund të gjykohet nga rezultatet sasiore dhe cilësore të aktiviteteve të një komune të caktuar.

Në praktikë, si rregull, nuk ka një sistem dhe organizatë të vetme shoqërore që të mos ketë një strategji të vlefshme. Në të njëjtën kohë, kjo nuk do të thotë se të gjitha ato janë të zhvilluara dhe të njohura për punonjësit dhe drejtuesit e ndërmarrjeve lokale dhe publikun e gjerë. Menaxhmenti i organizatave, për të mos përmendur punonjësit e zakonshëm, ndonjëherë as nuk e di se çfarë strategjie ka organizata e tyre në një periudhë të caktuar kohore.

Për të zhvilluar një strategji zhvillimi, është e nevojshme të formulohet një strategji ekzistuese dhe të vlerësohet ajo. Vlerësimi i strategjisë nga pikëpamja cilësore qëndron në integritetin dhe konsistencën e brendshme të saj (konsistencën), si dhe vlefshmërinë dhe përputhshmërinë me situatën reale.

Rezultatet sasiore manifestohen në gjendjen aktuale të gjendjes socio-ekonomike të komunës, gjë që vërtetohet në të dhënat e raportimit statistikor.

Efektiviteti i strategjisë aktuale varet nga aktiviteti social i popullsisë, fluksi i investimeve, si dhe nga përmbajtja e komponentëve funksionalë të strategjisë: racionaliteti i secilit komponent të strategjisë (politika, projekte dhe programe), veprimet e fundit të administratës, subjekteve afariste dhe komunitetit lokal.

Strategjia e zhvillimit të bashkisë është elementi më i rëndësishëm në të cilin krijohen konkluzionet përfundimtare për qëllimet e zhvillimit social-ekonomik të territorit, faktorët dhe mekanizmin për arritjen e tij, si dhe metodat e menaxhimit të këtij zhvillimi. Konkluzionet nxirren duke marrë parasysh tendencat dhe veçoritë e reja të zhvillimit social-ekonomik të rajonit, vendit dhe komunës. Në qendër të ndërtimit të një strategjie për një bashki është koncepti i saj i përgjithshëm, elementët kyç të të cilit janë përcaktimi i vizionit, misionit, qëllimeve dhe objektivave të saj, pra ajo që quhet filozofi e zhvillimit.

Bazuar në konceptin e strategjisë zhvillimore të komunës, formohet plani i veprimeve specifike strategjike, i cili është një vektor për zhvillimin e komunës dhe ka këtë rend të formimit:

Analiza strategjike e komunës;

Zhvillimi dhe vlerësimi i skenarëve të zhvillimit bazuar në referencë dhe strategji aktuale;

Zhvillimi i një filozofie për zhvillimin e komunës, duke përfshirë përcaktimin e vizionit, misionit, qëllimeve dhe objektivave të komunës;

Përcaktimi i qasjeve dhe metodave për zhvillimin e planeve dhe veprimeve strategjike.

Në menaxhimin strategjik, është e rëndësishme të mbani mend të ashtuquajturën strukturë hierarkike të strategjisë, e cila është si më poshtë: ajo që në nivelin më të lartë të menaxhimit konsiderohet një mjet për të arritur çdo qëllim, në nivelet më të ulëta rezulton të jetë një qëllim. Nga kjo rezulton se strategjia e zhvilluar për organizatën në tërësi vepron si një qëllim në lidhje me ndarjet strukturore të organizatës. Bazuar në këtë qëllim, zhvillohen strategji (politika) funksionale të njësive strukturore, të cilat, nga ana tjetër, janë synime të njësive individuale më të vogla të organizatës ose punonjësve individualë.

Të gjitha qasjet në zhvillimin e strategjisë së bashkisë përfundojnë në faktin se strategjia është një ndërthurje e analizës strategjike dhe intuitës së zhvilluesve, që në radhë të parë duhet të jenë ato subjekte që më pas do të detajojnë dhe zbatojnë strategjinë. Një strategji nuk mund të mendohet dhe llogaritet kurrë deri në fund, dhe përshtatja e saj me ndryshimin e kushteve të jashtme dhe të brendshme është një procedurë e nevojshme. Përveç kësaj, nuk ka asnjë metodë universale për zhvillimin e një strategjie që është e përshtatshme për të gjitha rastet.

Më efektive është metoda e "vizatimit të imazheve" (imazhi i së tashmes dhe së ardhmes, gjendja e dëshiruar e organizatës) dhe përshkrimi i tyre pasues, për të përcaktuar "hendekun" midis ëndrrës dhe realitetit. Është e mundur të zyrtarizohet procesi i përshkrimit të ëndrrës dhe gjendjes aktuale të komunës duke krahasuar gjendjen aktuale dhe të ardhshme të komunës, e cila paraqitet përmes syve të një vëzhguesi të jashtëm dhe syve të njërit prej banorëve të komunës. nga brenda. Pamja e jashtme synon të vlerësojë mundësitë dhe kërcënimet, të përcaktojë pozicionin konkurrues të bashkisë, përputhshmërinë e saj me një nga strategjitë standarde, si dhe atë që komuna merr nga burimet dhe çfarë transferon në mjedisin e jashtëm, pasi ka përpunuar. këto burime.

Vizioni i bashkisë nga brenda synon të përshkruajë potencialin e bashkisë (anët e forta të saj) dhe problemet urgjente, identifikimin e kompetencave kyçe, si dhe veçorive të menaxhimit të territorit dhe orientimit të vetë bashkisë. Në këtë fazë, një art i veçantë konsiston në shndërrimin me mjeshtëri të shumë sinjaleve të dobëta në një sistem që përfaqëson gjendjen aktuale dhe të ardhshme të komunës.

Përcaktimi i përmbajtjes së strategjisë duhet të bazohet në metodat e analizës historike dhe strukturore - funksionale. Qasja historike përfshin studimin e gjenezës së bashkisë, forcat shtytëse dhe burimet e organizimit dhe zhvillimit të saj. Përdorimi i metodës së analizës krahasuese-historike në kombinim me analizën strukturore dhe funksionale lejon, nga njëra anë, lidhjen e shfaqjes së një niveli të ri të zhvillimit socio-ekonomik të bashkisë me kalimin e kohës me ndryshimet. organizimi strukturor. Nga ana tjetër, të identifikojë modelet e ndryshimeve cilësore në zhvillimin e tij social-ekonomik. Në total, bëhet fjalë për njohjen e modeleve të brendshme të zhvillimit të komunës.

Kombinimi i këtyre njohurive me rezultatet e analizës së kushteve fillestare për zhvillimin e saj social-ekonomik dhe vlerësimin e kushteve të jashtme krijon parakushte të mjaftueshme për formimin e një programi të bazuar shkencërisht për zhvillimin socio-ekonomik të komunës. Siç e dini, kontradiktat janë burimi i të gjithë zhvillimit. Për një komunë, kjo do të thotë se për të formuar një zgjedhje strategjike, është e nevojshme të identifikohen dhe përshkruhen kontradiktat e brendshme dhe të jashtme në zhvillimin e një komune si një sistem kompleks socio-ekonomik. Si burim i brendshëm zhvillimi, mund të konsiderojmë kontradiktën strukturore-funksionale midis specializimit dhe kompleksitetit.

Përmbajtja e strategjisë duhet të korrespondojë me opsionin e zhvillimit që është pesimist, realist ose optimist. karakter. Secila prej tyre, nga ana tjetër, përfshin disa lloje strategjish. Në faza të ndryshme të zhvillimit të komunës, këto opsione mund të ndryshojnë, kombinohen dhe plotësojnë njëra-tjetrën. Kjo qasje në masë të madhe përcakton efektivitetin e formimit të strategjisë zhvillimore të komunës. Në mënyrë që strategjia t'i japë shtysë zhvillimit socio-ekonomik që në hapat e parë të zhvillimit të saj, këshillohet që të vlerësohet efektiviteti i mekanizmit të zhvillimit të strategjisë në fazën e zhvillimit, diskutimit ose miratimit të tij. Mënyra më e lehtë për të vlerësuar këtë efektivitet është rishikimi nga kolegët.

Një ekspert ose grup ekspertësh me përvojë, që analizon të gjitha fazat e zhvillimit të strategjisë, të gjithë faktorët e mësipërm, etj. bëjnë komente dhe sugjerime, japin vlerësimin e tyre. Sa më shumë ekspertë të përfshirë, sa më shumë përvojë të jenë ata, aq më e lartë është probabiliteti i eliminimit të gabimeve ose korrigjimit të tyre përpara fazës së zbatimit të strategjisë. Si rregull, komunat nuk kanë fonde të mjaftueshme për një punë të tillë. Prandaj, si ekspertë veprojnë specialistë vendas, drejtues biznesi, përfaqësues të grupeve të ndryshme të komunitetit, deputetë etj. Në çdo rast, ekspertët, vendorë dhe të ftuar, përdorin një metodologji të vetme për vlerësimin e efektivitetit të formimit të strategjisë. Efektiviteti i mekanizmit të formimit të strategjisë është raporti i cilësisë së strategjisë me kostot e zhvillimit të saj.

Duhet theksuar se përfshirja e ekspertëve është e detyrueshme në vlerësimin me shumë kritere të efektivitetit të organizatave komplekse, me shumë qëllime, siç janë bashkitë, dhe strategjitë e të cilave, tashmë në fazën e zhvillimit, lidhen me arritjen e një tërësie. grup treguesish të ndërlidhur që formojnë imazhet (profilet) e tyre. Metodat e studimit të profilit shoqërohen me përcaktimin e këtij imazhi (ato quhen edhe metodat e listës së kritereve). Thelbi i këtyre metodave është që të merret parasysh korrespondenca e objekteve të studimit me secilin nga kriteret e vendosura dhe të jepet një vlerësim për secilin kriter, i cili mund të paraqitet grafikisht.

Natyra e aktiviteteve të bashkive, kushtet e ndryshme të natyrshme në to, qëllimet e tyre të ndryshme, si dhe qasjet dhe mënyrat e paqarta për t'i arritur ato, paracaktojnë specifikat e zhvillimit të strategjive. Dhe kjo do të thotë se sistemi i kritereve të vlerësimit për një komunë të caktuar është rreptësisht individual.

Duke përmbledhur sa më sipër, mund të konkludojmë në vijim:

Mekanizmi i formimit të strategjisë së zhvillimit të bashkisë përfshin të gjithë procesin e zhvillimit dhe miratimit të një strategjie: nga një analizë strategjike e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm, formimi i konceptit dhe përmbajtjes së strategjisë, deri te një vlerësim paraprak i socio. -efikasiteti ekonomik i punës që po bëhet dhe strategjia që po zhvillohet, procedura e diskutimit dhe miratimit të saj.

Koncepti i zhvillimit strategjik të një komune është zgjedhja e saj strategjike, e përcaktuar nga filozofia e zhvillimit të komunës bazuar në SWOT - analiza dhe analiza krahasuese e strategjisë aktuale dhe shembuj të zbatimit të suksesshëm të strategjive zhvillimore të komunave tjera.

Mekanizmi i formimit të strategjisë zhvillimore të bashkisë paracakton suksesin e zbatimit të saj dhe i nënshtrohet cilësisë rishikim kolegial me qëllim të përshtatjes me kohë të veprimeve që synojnë përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit strategjik të komunës.

1.3 Bazat metodologjike për studimin e sistemit të menaxhimit strategjik të komunës

Vëmendja që vitet e fundit dhënë menaxhimit strategjik në Rusi, është më shumë një përgjigje ndaj pyetjes se çfarë metode dhe si mund të bëjmë llogaritjet për të ardhmen, të projektojmë gjendjen e dëshiruar në të ardhmen në situatën aktuale, të bëjmë plane dhe të arrijmë qëllimet tona. Kështu, çështja e zhvillimit është bërë motiv për adresimin e çështjeve të menaxhimit strategjik.

Menaxhimi strategjik ka për qëllim zgjidhjen e një prej detyrave kryesore të çdo sistemi menaxhimi: gjetjen e një përgjigjeje për pyetjen e pikave kyçe ku është e nevojshme të drejtohen burimet e disponueshme për të siguruar riprodhimin dhe zhvillimin normal të sistemit jetësor të rajonit. Strategjitë angazhohen jo nga teprica, por nga mungesa e burimeve.

Një nga problemet e rëndësishme të menaxhimit strategjik në nivel rajonal është se burimi i veprimeve që ndikojnë në zhvillimin e rajonit janë subjekte shumë të ndryshme që marrin vendime në mënyrë të pavarur, bazuar në qëllimet dhe interesat e tyre. Ndër entitete të tilla janë autoritetet federale, rajone të tjera, korporata, komuna, etj. Strategjia zhvillimin rajonal nuk mund t'u përshkruajnë këtyre subjekteve se çfarë duhet të bëjnë - ata vendosin vetë. Por mund të ndihmojë në koordinimin e aktiviteteve të tyre në pjesën që ka të bëjë me zhvillimin e rajonit. Detyra e strategjisë është të përvijojë perspektivën e zhvillimit, orientimi drejt së cilës do t'i lejojë ata të shohin mundësi të reja për realizimin e interesave dhe qëllimeve të tyre.

Detyra e arritjes së qëllimeve të përcaktuara në rrjedhën e planifikimit strategjik komunal kërkon qasje të veçanta. Zakonisht përdoret metodologjia e mëposhtme e menaxhimit strategjik:

Hapi i parë është analizimi i gjendjes fillestare - monitorimi i gjendjes socio-ekonomike të komunës.

Hapi tjetër është analiza e burimeve. Mblidhen informacione për burimet në dispozicion dhe lëvizjen e tyre, rrjedhat e burimeve ndërmjet komunave; po ndërtohen modele organizative të menaxhimit urban. Është veçanërisht e rëndësishme në këtë fazë të veçoni drejtimin dhe nyjet e kryqëzimit të flukseve financiare dhe informacionit, për menaxhimin e mëvonshëm me ndihmën e ndikimeve në nyjet ekzistuese dhe / ose të reja, të formuara.

Në këtë fazë, bëhet gjithashtu një rishikim i kuadrit rregullator në lidhje me problemet e identifikuara, në nivel të identifikimit të akteve ligjore që rregullojnë çdo problem (ligjet dhe rregulloret federale, lokale, urdhra, përfshirë ato që lidhen drejtpërdrejt me bashkinë), mund të të përfshihen gjithashtu analiza financiare raportimi, AMF për të identifikuar disbalancat midis rëndësisë dhe kostos për çdo funksion të ekonomisë urbane.

Si rezultat i zbatimit të fazës së parë dhe të dytë, objekti i kontrollit shfaqet në formën e një harte të modifikuar "organizatë - mjedisi i jashtëm", ​​ku karakteristikat e mjedisit të brendshëm përfshijnë burimet e disponueshme, organizimin e lëvizjes së tyre, pikat nyjore. e flukseve, struktura e menaxhimit të burimeve dhe mikromjedisi i jashtëm - komuna shtetërore socio-ekonomike. Një qasje sistematike ju lejon të përgjigjeni në mënyrë adekuate ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm duke marrë parasysh rezultatet e monitorimit të vazhdueshëm kur vendosni dhe zbatoni detyra strategjike dhe taktike.

Faza e tretë është përcaktimi i problemeve dhe vendosja e qëllimeve, d.m.th. gjendjen e dëshiruar, duke marrë parasysh kushtet dhe kufizimet e identifikuara në fazat e analizës socio-ekonomike dhe të burimeve.

Diagnostifikimi, qëllimet e planit strategjik dhe taktik sigurojnë hyrjen në bllokun kyç të metodologjisë - buxhetimin (mbulon fazat e katërt dhe pjesërisht të pestë, të gjashtë të metodologjisë)

Në fazën e katërt ndërtohet struktura financiare, e cila është një grup qendrash të përgjegjësisë financiare (CFR) dhe marrëdhëniet ndërmjet tyre. Analiza e buxhetit të komunës, zërave të shpenzimeve dhe të hyrave të saj, d.m.th. Objekti i drejtpërdrejtë i menaxhimit të nivelit të konsideruar të vetëqeverisjes vendore, ju lejon të identifikoni qendrat e përgjegjësisë financiare, të cilat do të jenë më pas pikat e aplikimit të ndikimeve menaxheriale. Ndarja e qendrave mund të bëhet në bazë të llojit (orientimit) dhe shumës së shpenzimeve.

Faza e pestë është përcaktimi i mënyrave për të arritur qëllimet dhe objektivat. Në këtë fazë, gjenerohen dhe analizohen drejtimet e mundshme për përdorimin e mjeteve të veçanta financiare dhe ekonomike për të arritur qëllimet e zhvilluara:

Inxhinieria financiare, mjetet e së cilës mund të ndryshojnë përbërjen dhe strukturën e flukseve financiare të ndërtuara në fazën e analizës. Këtu, kryhet një studim më i thelluar i NPB-së së alokuar në fazën e mëparshme për të identifikuar stimujt dhe asimetritë tatimore, janë ndërtuar skema të mundshme pagesash për autoritetin dhe sponsorët e mundshëm, janë identifikuar rezervat në kalimin e flukseve financiare;

- riinxhinierimi organizativ për një ndryshim cilësor në strukturën e menaxhimit urban, efektiviteti i një ristrukturimi të tillë vlerësohet bazuar në llogaritjen e performancës së tij (ristrukturimit) ekonomike;

- mjetet e financimit të projekteve, të cilat, bazuar në kombinimin e inxhinierisë organizative dhe financiare, analizojnë mundësitë e motivimit të pjesëmarrësve në sistemet ekzistuese dhe ato në zhvillim të pagesave.

Plani strategjik për zhvillimin e komunës është një "kushtetutë për zhvillimin e komunës", në bazë të së cilës zhvillohen programe të synuara, në të cilat zbërthehen detyrat:

- për çdo qendër të dedikuar të përgjegjësisë financiare;

- me kohë - përpilohen programe pune që përmbajnë detyra specifike dhe mënyra për t'i zgjidhur ato, shumën totale të investimeve, orarin e punës, d.m.th. fillon procesi i planifikimit operacional (1-2 vjet) dhe taktik (deri në një vit).

Në këtë fazë, duke përdorur mjetet e listuara dhe të tjera të bazuara në rezultatet e monitorimit dhe analizës së burimeve, d.m.th. problemet dhe mundësitë e komunës, zhvillohen plane për arritjen e qëllimeve. Buxhetimi në këtë fazë përdoret për të gjeneruar drejtime për diversifikimin e burimeve të të ardhurave të bashkisë dhe si bazë për strukturimin dhe detajimin e mëtejshëm të tyre.

Në fazën e gjashtë përpilohet buxheti i konsoliduar i bashkisë. Nëse aktivitetet e propozuara nuk çojnë në një bilanc të plotë të të gjithë buxhetit të komunës (d.m.th., jo të gjitha qëllimet mbeten të arritura), atëherë është e nevojshme të mbahet një konkurs projektesh dhe të vlerësohet secili prej tyre.

Dokumente të ngjashme

Qeverisja komunale në fazën aktuale: përmbajtja, koncepti dhe thelbi ekonomik. Vlerësimi i sistemit të menaxhimit të komunës së qytetit të Stavropolit. Format kryesore të autoritetit publik. Analiza e bazës ekonomike dhe financiare të qytetit.

tezë, shtuar 02.09.2018


Thelbi dhe parimet e menaxhimit strategjik të komunës në fazën aktuale. Modeli i vetëqeverisjes lokale i përdorur në Chelyabinsk. Udhëzime strategjike të administratës së qytetit në fushën e zhvillimit social dhe biznesit të vogël.

punim afatshkurtër, shtuar 15.03.2012


Përkufizimi i konceptit dhe thelbit të vetëqeverisjes lokale në fazën aktuale. Analiza e themeleve ekonomike dhe financiare të menaxhimit të komunës së Stavropolit. Udhëzime për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të komunës.

tezë, shtuar 02.10.2018


Aspektet e mbështetjes informative për menaxhimin e komunës dhe ofrimin e shërbimeve elektronike të informacionit. Përvoja e huaj dhe analiza e arsyeve kryesore për mbështetjen joefikase të informacionit të administratës së Rajonit Krasnoye Selo të Moskës.

tezë, shtuar 24.07.2012


Mbështetje informative për menaxhmentin e komunës. Aspekti cilësor i informacionit në qeverisjen komunale. Përkufizimi dhe shenjat e informacionit. Cilësia e mbështetjes së informacionit është një faktor në zhvillimin e qëndrueshëm të Ministrisë së Mbrojtjes.

punim afatshkurtër, shtuar 19.11.2010


Sistemi shtetëror Menaxhimi i arsimit në Federatën Ruse. Menaxhimi i arsimit në nivelin komunal në Rusisht sistemi arsimor. Problemet e prezantimit të formave inovative të menaxhimit të arsimit parashkollor komunal.

tezë, shtuar 24.06.2014


Vetëqeverisja lokale si shprehje e pushtetit të popullit. Bashkia si element i sistemit politik të shoqërisë. Analiza e zhvillimit social-ekonomik dhe treguesve buxhetorë të qytetit. Arsyet e shfrytëzimit joefikas të aseteve komunale.

tezë, shtuar 02.09.2018


Koncepti dhe bazat ligjore të qeverisjes komunale në zonat rurale. Organizimi i menaxhimit të komunës Molochno-Dvorskoye, rrethi Plavsky. Rekomandime për përmirësimin e strukturës së menaxhimit të personelit në komunë.

tezë, shtuar 26.08.2017


Sistemi shtetëror i menaxhimit të arsimit në Federatën Ruse, organizimi dhe zbatimi i tij në nivel rajonal dhe komunal. Masat për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të arsimit, analiza e efektivitetit të aktiviteteve të tij.

tezë, shtuar 18.06.2014


Kompleksi i transportit të qytetit, struktura e tij. Lëndët kryesore të sistemit të menaxhimit të transportit të pasagjerëve dhe mallrave në kushte moderne. Zhvillimi i propozimeve për përmirësimin e menaxhimit të kompleksit të transportit komunal në Belgorod.