A keni menduar ndonjëherë se çfarë bën një udhëheqës i mirë ushtarak para një lufte? Ai studion fushën e betejës së ardhshme, duke kërkuar të gjitha kodrat fituese dhe vendet e rrezikshme kënetore, vlerëson forcën e tij dhe forcën e armikut. Nëse nuk e bën, ai do ta dënojë ushtrinë e tij për të mundur.

Të njëjtat parime funksionojnë në biznes. Biznesi është një seri e pafund betejash të vogla dhe të mëdha. Nëse nuk vlerësoni pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj, nuk identifikoni mundësitë dhe kërcënimet e tregut (ato terrene shumë të pabarabarta që bëhen me rëndësi të madhe në nxehtësinë e betejës), shanset tuaja për sukses do të ulen në mënyrë drastike.

Për të marrë një vlerësim të qartë të fuqisë së kompanisë suaj dhe situatës në treg, ekziston një analizë SWOT.

SWOT- analiza është përcaktimi i pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj, si dhe mundësive dhe kërcënimeve që dalin nga mjedisi i saj i afërt ( mjedisi i jashtëm).

• Pikat e forta (S trajnime) përfiton organizatën tuaj;
• Dobësitë (W dobësitë) mangësitë e organizatës suaj;
• aftësitë (O mundësitë) faktorët mjedisorë, përdorimi i të cilëve do të krijojë përparësi për organizatën tuaj në treg;
• Kërcënimet (T kërcënime) faktorë që potencialisht mund të përkeqësojnë pozicionin e tregut të organizatës suaj.

Përdorimi i analizës SWOT do t'ju lejojë të sistemoni të gjithë informacionin e disponueshëm dhe, duke parë një pamje të qartë të "fushës së betejës", të merrni vendime të informuara në lidhje me zhvillimin e biznesit tuaj.

Analiza SWOT në planin e marketingut të kompanisë suaj

Analiza SWOT është një lidhje e ndërmjetme midis formulimit të misionit të ndërmarrjes suaj dhe përcaktimit të qëllimeve dhe objektivave të saj. Gjithçka ndodh në sekuencën e mëposhtme (shih Figurën 1):

1. Ju keni përcaktuar drejtimin kryesor për zhvillimin e ndërmarrjes suaj (misionin e saj)
2. Pastaj ju peshoni pikat tuaja të forta dhe vlerësoni situatën e tregut në mënyrë që të kuptoni nëse mund të lëvizni në drejtimin e treguar dhe sa më mirë ta bëni atë (analizë SWOT);
3. Pas kësaj, ju vendosni qëllime për ndërmarrjen tuaj, duke marrë parasysh aftësitë e saj reale (përcaktimi i qëllimeve strategjike të ndërmarrjes suaj, të cilat do t'i kushtohen një prej artikujve në vijim).

Pra, pas kryerjes së një analize SWOT, do të keni një ide më të qartë për avantazhet dhe disavantazhet e ndërmarrjes suaj, si dhe situatën në treg. Kjo do t'ju lejojë të zgjidhni rrugën më të mirë të zhvillimit, të shmangni rreziqet dhe të shfrytëzoni sa më shumë burimet që keni në dispozicion, duke përfituar njëkohësisht nga mundësitë që ofron tregu.

Edhe nëse jeni i sigurt se tashmë jeni mirë të vetëdijshëm për gjithçka, ne përsëri ju këshillojmë të bëni një analizë SWOT, pasi në këtë rast do të ndihmojë në strukturimin e informacionit të disponueshëm për ndërmarrjen dhe tregun dhe t'i hidhni një vështrim të ri gjendjen aktuale dhe perspektivat e hapjes.

Si të kryhet një analizë SWOT

Në përgjithësi, kryerja e një analize SWOT zbret në plotësimin e matricës së paraqitur në figurën 2, e ashtuquajtura. Matricat e analizës SWOT. Në qelizat e duhura të matricës, duhet të futni pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë suaj, si dhe mundësitë dhe kërcënimet e tregut.

Pikat e forta ndërmarrjen tuaj, diçka në të cilën ajo shkëlqen ose ndonjë veçori që ju jep veçori shtesë. Forca mund të qëndrojë në përvojën tuaj, aksesin në burime unike, teknologjinë e përparuar dhe pajisje moderne, staf shumë i kualifikuar, cilësi e lartë e produkteve tuaja, reputacioni juaj markë tregtare etj.

Dobësitë në biznesin tuaj janë mungesa e diçkaje të rëndësishme për funksionimin e biznesit, ose diçka që nuk keni arritur ende në krahasim me kompanitë e tjera dhe ju vë në një pozicion të pafavorshëm. Si shembull i dobësive, mund të përmendet një gamë shumë e ngushtë e mallrave të prodhuar, një reputacion i keq i kompanisë në treg, mungesa e financimit, niveli i ulët i shërbimit, etj.

Mundësitë e tregut janë rrethana të favorshme nga të cilat biznesi juaj mund të përfitojë. Si shembull i mundësive të tregut, mund të përmendim përkeqësimin e pozicionit të konkurrentëve tuaj, një rritje të mprehtë të kërkesës, shfaqjen e teknologjive të reja për prodhimin e produkteve tuaja, një rritje të nivelit të të ardhurave të popullsisë, etj. Duhet theksuar se mundësitë për sa i përket analizës SWOT nuk janë të gjitha mundësitë që ekzistojnë në treg, por vetëm ato që kompania juaj mund të përdorë.

Kërcënimet e tregut Ngjarje që mund të ndikojnë negativisht në biznesin tuaj nëse ndodhin. Shembuj të kërcënimeve të tregut: konkurrentët e rinj që hyjnë në treg, rritja e taksave, ndryshimi i shijeve të konsumatorëve, rënia e lindjeve, etj.

Shënim: i njëjti faktor për ndërmarrje të ndryshme mund të jetë edhe kërcënim edhe mundësi. Për shembull, për një dyqan që shet produkte të shtrenjta, rritja e të ardhurave të familjes mund të jetë një mundësi, pasi do të çojë në një rritje të numrit të klientëve. Në të njëjtën kohë, për një dyqan me zbritje, i njëjti faktor mund të bëhet kërcënim, pasi klientët e tij me paga në rritje mund të kalojnë te konkurrentët që ofrojnë një nivel më të lartë shërbimi.

Pra, ne kemi përcaktuar se çfarë duhet të jetë rezultati i analizës SWOT. Tani le të flasim se si të arrijmë në këtë rezultat.

Nga fjalët në vepra

Hapi 1. Përcaktimi i pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj

Hapi i parë i një analize SWOT është të vlerësoni pikat tuaja të forta. Faza e parë do t'ju lejojë të përcaktoni se cilat janë pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj.

Për të përcaktuar pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj, duhet të:

1. Bëni një listë të parametrave me të cilët do të vlerësoni kompaninë tuaj;
2. Për secilin parametër, përcaktoni se cila është forca e ndërmarrjes suaj dhe cila është e dobët;
3. Nga e gjithë lista, zgjidhni pikat e forta dhe të dobëta më të rëndësishme të ndërmarrjes suaj dhe futini ato në matricën e analizës SWOT (Figura 2).

Le ta ilustrojmë këtë teknikë me një shembull.

Pra, ju keni bërë tashmë një pjesë të konsiderueshme të punës në analizën SWOT të ndërmarrjes suaj. Le të kalojmë në hapin e dytë, duke identifikuar mundësitë dhe kërcënimet.

Hapi 2. Identifikoni mundësitë dhe kërcënimet e tregut

Hapi i dytë i analizës SWOT është një lloj vlerësimi i tregut të "zbulimit të zonës". Kjo fazë do t'ju lejojë të vlerësoni situatën jashtë ndërmarrjes tuaj dhe të kuptoni se çfarë mundësish keni, si dhe për cilat kërcënime duhet të jeni të vetëdijshëm (dhe, në përputhje me rrethanat, të përgatiteni paraprakisht për to).

Metodologjia për identifikimin e mundësive dhe kërcënimeve të tregut është pothuajse identike me metodologjinë për përcaktimin e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj:

Le të kalojmë në një shembull.

Si bazë për vlerësimin e mundësive dhe kërcënimeve të tregut, mund të merrni listën e mëposhtme të parametrave:

1. Faktorët e kërkesës (këtu këshillohet të merrni parasysh kapacitetin e tregut, shkallën e rritjes ose tkurrjes së tij, strukturën e kërkesës për produktet e ndërmarrjes suaj, etj.)
2. Faktorët e konkurrencës (duhet të merrni parasysh numrin e konkurrentëve tuaj kryesorë, praninë e produkteve zëvendësuese në treg, lartësinë e barrierave për hyrjen dhe daljen nga tregu, shpërndarjen aksionet e tregut ndërmjet pjesëmarrësve kryesorë të tregut, etj.)
3. Faktorët e shitjeve (është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje numrit të ndërmjetësve, disponueshmërisë së rrjeteve të shpërndarjes, kushteve për furnizimin e materialeve dhe komponentëve, etj.)
4. Faktorët ekonomikë (duke marrë parasysh kursin e këmbimit të rublës (dollar, euro), normën e inflacionit, ndryshimet në nivelin e të ardhurave të popullsisë, politikën tatimore të shtetit, etj.)
5. Vlerësohen faktorët politikë dhe juridikë (niveli i stabilitetit politik në vend, niveli i njohurive juridike të popullsisë, niveli i respektimit të ligjit, niveli i korrupsionit në pushtet, etj.).
6. Faktorët shkencorë dhe teknikë (zakonisht merren parasysh niveli i zhvillimit të shkencës, shkalla e futjes së inovacioneve (produkte të reja, teknologji) në prodhimit industrial, niveli i mbështetjes shtetërore për zhvillimin e shkencës, etj.)
7. Faktorët socio-demografikë (duhet të keni parasysh madhësinë dhe strukturën e moshës dhe gjinisë së popullsisë së rajonit në të cilin operon ndërmarrja juaj, shkallën e lindjeve dhe vdekjeve, nivelin e punësimit, etj.)
8. Zakonisht merren parasysh faktorët socio-kulturorë (traditat dhe sistemi i vlerave të shoqërisë, kultura ekzistuese e konsumit të mallrave dhe shërbimeve, stereotipet ekzistuese të sjelljes së njerëzve, etj.)
9. Faktorët natyrorë dhe mjedisorë (duke marrë parasysh zonën klimatike në të cilën operon kompania juaj, gjendjen mjedisi, qëndrimi i publikut ndaj mbrojtjes së mjedisit, etj.)
10. Dhe së fundi faktorë ndërkombëtarë(ndër to merren parasysh niveli i stabilitetit në botë, prania e konflikteve lokale etj.)

Më tej, si në rastin e parë, plotësoni tabelën (Tabela 2): në kolonën e parë shkruani parametrin e vlerësimit, dhe në të dytën dhe të tretën. mundësitë ekzistuese dhe kërcënimet që lidhen me këtë cilësim. Shembujt në tabelë do t'ju ndihmojnë të kuptoni se si të renditni mundësitë dhe kërcënimet në biznesin tuaj.

Tabela 2. Identifikimi i Mundësive dhe Kërcënimeve të Tregut

Parametrat e vlerësimit	aftësitë	Kërcënimet
1. Konkurrenca	Barrierat për hyrjen në treg janë rritur: nga ky vit është e nevojshme të merret një licencë për t'u angazhuar në këtë lloj aktiviteti.	Një konkurrent i madh i huaj pritet të hyjë në treg këtë vit
2. Shitjet	Një zinxhir i ri i shitjes me pakicë është shfaqur në treg, i cili në ky moment zgjedh furnitorët	Që nga ky vit, më i madhi ynë blerës me shumicë përcakton furnitorët bazuar në rezultatet e tenderit
3. etj.

Pas plotësimit të tabelës 2, si në rastin e parë, duhet të zgjidhni ato më të rëndësishmet nga e gjithë lista e mundësive dhe kërcënimeve. Për ta bërë këtë, ju duhet të vlerësoni çdo mundësi (ose kërcënim) në dy dimensione duke i bërë vetes dy pyetje: "Sa ka gjasa që kjo të ndodhë?" dhe “Si do të ndikojë kjo në biznesin tim?”. Zgjidhni ato ngjarje që kanë shumë gjasa të ndodhin dhe të kenë një ndikim të rëndësishëm në biznesin tuaj. Futni këto 5-10 mundësi dhe afërsisht të njëjtin numër kërcënimesh në qelizat e duhura të matricës së analizës SWOT (Figura 2).

Pra, matrica e analizës SWOT është e përfunduar dhe ju shihni para jush një listë të plotë të pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj, si dhe mundësitë që hapen për biznesin tuaj dhe rreziqet që e kërcënojnë atë. Megjithatë, kjo nuk është e gjitha. Tani ju duhet të bëni hapin e fundit dhe të përputhni pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë suaj me mundësitë dhe kërcënimet e tregut.

Hapi 3: Përputhja e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj me mundësitë dhe kërcënimet e tregut

Përputhja e pikave të forta dhe të dobëta me mundësitë dhe kërcënimet e tregut do t'ju lejojë t'u përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme në lidhje me zhvillimin e mëtejshëm të biznesit tuaj:

1. Si mund të përfitoj nga mundësitë që po hapen, duke përdorur pikat e forta të ndërmarrjes?
2. Cilat dobësi të ndërmarrjes mund të më pengojnë ta bëj këtë?
3. Cilat pika të forta mund të përdoren për të neutralizuar kërcënimet ekzistuese?
4. Nga cilat kërcënime, të përkeqësuara nga dobësitë në ndërmarrje, duhet të jem më i kujdesshëm?

Për të krahasuar aftësitë e ndërmarrjes suaj me kushtet e tregut, përdoret një matricë e analizës SWOT pak e modifikuar (tabela 3).

Tabela 3. Matrica e analizës SWOT

	AFTËSITË 1. Shfaqja e një rrjeti të ri të shitjes me pakicë 2. etj.	KËRCËNIMET 1. Shfaqja e një konkurrenti të madh 2. etj.
PËRPARËSITË E FORTA 1. Produkte me cilësi të lartë 2. 3. etj.	1. Si të shfrytëzoni mundësitë Mundohuni të bëheni një nga furnizuesit e rrjetit të ri, duke u fokusuar në cilësinë e produkteve tona	2. Si mund të reduktoni kërcënimet Mbani klientët tanë nga kalimi në një konkurrent duke i informuar ata për cilësinë e lartë të produkteve tona
ANËT E DOBËTA 1. Kosto e lartë e prodhimit 2. 3. etj.	3. Çfarë mund t'ju pengojë të përfitoni nga mundësitë Zinxhiri i ri mund të refuzojë të blejë produktet tona, pasi çmimet tona të shitjes me shumicë janë më të larta se ato të konkurrentëve	4. Rreziqet më të mëdha për firmën Një konkurrent në zhvillim mund të ofrojë në treg produkte të ngjashme me tonat, me një çmim më të lartë. cmime te uleta

Pasi të plotësoni këtë matricë (për të cilën shpresojmë që shembujt tanë do t'ju ndihmojnë), do të zbuloni se:

1. identifikuar drejtimet kryesore të zhvillimit të ndërmarrjes suaj(Qeliza 1 tregon se si mund të përfitoni nga mundësia);
2. të formuluara problemet kryesore të ndërmarrjes suaj, të zgjidhet sa më shpejt për zhvillimin e suksesshëm të biznesit tuaj (qelizat e mbetura të tabelës 3).

Tani jeni gati të vendosni synime dhe objektiva për ndërmarrjen tuaj. Sidoqoftë, ne do të flasim për këtë në një nga artikujt e mëposhtëm, dhe tani do të ndalemi në pyetjen që ndoshta ju intereson:

Ku mund të marr informacione për kryerjen e një analize SWOT?

Në fakt, shumica e informacionit të nevojshëm për të kryer një analizë SWOT është tashmë në dispozicionin tuaj. Në thelb, këto janë, natyrisht, të dhëna për pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj. E tëra çfarë ju duhet të bëni është të mblidhni të gjitha këto fakte të ndryshme (duke marrë raporte nga departamentet e kontabilitetit, prodhimit dhe shitjes, duke biseduar me punonjësit tuaj që kanë informacionin e nevojshëm) dhe t'i organizoni ato. Do të ishte më mirë nëse mund të përfshini disa punonjës kyç të ndërmarrjes suaj në mbledhjen dhe analizën e këtij informacioni, pasi është e lehtë të humbisni çdo detaj të rëndësishëm vetëm.

Sigurisht, informacioni për tregun (mundësitë dhe kërcënimet) është disi më i vështirë për t'u marrë. Por edhe këtu situata nuk është e pashpresë. Këtu janë disa burime nga të cilat mund të merrni informacion të dobishëm:

1. rezultatet e hulumtimit të marketingut, rishikimet e tregut tuaj, të cilat ndonjëherë botohen në disa gazeta (për shembull, Delovoy Peterburg, Vedomosti, etj.) dhe revista (për shembull, Marketing Praktik, Marketing Ekskluziv, etj.);
2. raportet dhe koleksionet e Komitetit Shtetëror të Statistikave dhe Petersburgkomstat (informacion mbi popullsinë, vdekshmërinë dhe lindshmërinë, strukturën e moshës dhe gjinisë së popullsisë dhe të dhëna të tjera të dobishme);
3. më në fund, mund të merrni të gjithë informacionin e nevojshëm duke porositur një kërkim marketingu nga një kompani e specializuar.

Ne do t'ju tregojmë më shumë rreth burimeve dhe metodave të mbledhjes së informacionit që mund t'ju nevojiten për të kryer një analizë SWOT në artikujt vijues. Tani le të përmbledhim të gjitha sa më sipër.

Përmbledhje

Analiza SWOT ky është një përkufizim i pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj, si dhe mundësive dhe kërcënimeve që vijnë nga mjedisi i saj i afërt (mjedisi i jashtëm).

Analiza SWOT do t'ju lejojë të zgjidhni mënyrën më të mirë për të zhvilluar biznesin tuaj, për të shmangur rreziqet dhe për të shfrytëzuar sa më shumë burimet që keni në dispozicion.

Procedura për kryerjen e një analize SWOT në pamje e përgjithshme zbret në plotësimin e një matrice që pasqyron dhe më pas krahason pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj dhe mundësitë dhe kërcënimet e tregut. Ky krahasim ju lejon të përcaktoni se çfarë hapash mund të ndërmerren për të rritur biznesin tuaj dhe cilat probleme duhet të adresoni urgjentisht.

Materialet e mëposhtme janë përdorur në përgatitjen e artikullit:

Zavgorodnyaya A.V., Yampolskaya D.O. Planifikimi i marketingut. Shën Petersburg: Pjetri. 2002. 352 f.

Kotler F. Menaxhimi i marketingut. Shën Petersburg, Peter Kom, 1998. 896f.

Solovieva DV Kursi elektronik i leksioneve për modelim. 1999.

Zbatimi i konceptit të marketingut në ndërmarrjen e industrisë së printimit kërkon krijimin e një shërbimi të përshtatshëm marketingu. Aktualisht, pa një shërbim të tillë, i cili ofron kërkime marketingu për të studiuar perspektivat e kërkesës, kërkesat e konsumatorëve për botimin dhe vetitë e tij, tendencat e këtyre kërkesave nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm, është e vështirë për prodhuesit të mbijetojnë në konkurrencë. . Qëllimi përfundimtar i funksionimit të shërbimeve të marketingut është nënshtrimi i të gjitha ekonomike dhe aktivitetet tregtare ndërmarrjet ndaj ligjeve të ekzistencës dhe zhvillimit të tregut. Të dy prodhuesit dhe konsumatorët e produkteve të shtypura janë të interesuar për këtë.

Shërbimet e marketingut në ndërmarrje kanë kaluar nëpër disa faza në zhvillimin e tyre, duke filluar nga departamentet e zakonshme të shitjeve deri tek departamentet e veçanta të marketingut.

Por jo të gjithë i plotësojnë plotësisht kërkesat për organizimi modern shërbim marketingu. Para së gjithash, kjo varet nga roli që i është caktuar marketingut në ndërmarrje. Për zbatimin real të marketingut në një ndërmarrje, nuk mjafton të krijohet një shërbim i përshtatshëm mbi të. Gjëja kryesore është se cili është statusi i këtij shërbimi, çfarë roli i është caktuar. Specialisti i njohur amerikan i menaxhimit P. Drucker vuri në dukje: “Duhet të vendoset një specialist marketingu në fillim dhe jo në fund. cikli i prodhimit dhe të integrojë marketingun në çdo fazë të biznesit... Marketingu duhet të ketë një ndikim në dizajnimin, planifikimin e lëshimit, analiza ekonomike, si dhe shpërndarjen, marketingun dhe ofrimin e shërbimit të produktit.” Prandaj, mund të thuhet se një ndërmarrje ka arritur nivelin modern të marketingut vetëm atëherë kur marketingu është bërë baza e aktiviteteve të saj. Në fig. është paraqitur një diagram i ndryshimit të rolit të marketingut në një ndërmarrje, i cili tregon qartë se si marketingu, duke qenë një nga funksionet e kryera nga një ndërmarrje, gradualisht është bërë thelbi i saj.

Të gjitha problemet që lidhen me konsumatorët e mallrave të ofruara bien në fushën e shikimit të shërbimit të marketingut. Prandaj, është krejt e natyrshme të njihet funksioni i koordinimit (integrimit) të të gjitha aktiviteteve të ndërmarrjes për departamentin e marketingut. Në mënyrë që ajo të vendosë tonin për prodhimin, është e nevojshme që statusi i tij të jetë më i lartë në mesin e ndarjeve të tjera. Ky është çelësi i orientimit real të marketingut të ndërmarrjes.

Nëse departamenti i marketingut do të ketë të njëjtin status si departamentet e tjera të ndërmarrjes, kontradiktat janë të pashmangshme. Kontradikta të tilla mund të lindin: gjatë zhvillimit të një produkti (zhvilluesi është i interesuar për botimin më të thjeshtë dhe më ekonomik, i cili mund të jetë jopopullor në treg); në prodhimin e botimit (menaxheri i prodhimit është i interesuar të zvogëlojë kostot e prodhimit të botimit, gjë që mund të përkeqësojë cilësinë e tij, pronat e konsumatorit); në vlerësimin financiar të rezultateve (punonjësit e departamentit financiar përpiqen të nxjerrin fitim nga çdo operacion, ndërsa ndërmarrja ndonjëherë detyrohet të investojë shumë për të pushtuar tregun); për kredinë konsumatore (menaxheri i kredisë konsumatore përpiqet të shmangë borxhet e mëdha në kredi, vendos kushte më të rrepta të huadhënies, ndërsa menaxheri i marketingut i kushton shumë përpjekje zgjerimit të numrit të blerësve), etj.

Në sajë të arsyet e dhëna departamentet e tjera shpesh refuzojnë konceptin e marketingut me arsyetimin se ai, sipas mendimit të tyre, rrit kostot, ndërlikon vështirësi financiare etj., megjithëse tashmë dihet se shkaku standard i dobësisë financiare të një ndërmarrje është mungesa e marketingut efektiv.

Është e mundur të sigurohet statusi më i lartë i departamentit të marketingut në ndërmarrje menyra te ndryshme. Është e mundur, për shembull, që departamenti i marketingut t'i nënshtrohet drejtpërdrejt drejtorit të ndërmarrjes ose zëvendësit të tij të parë - drejtorit të marketingut. Ky i fundit duhet të jetë një ekonomist i mirë i orientuar drejt marketingut (d.m.th. me mendje marketingu), novator, me mendje të gjerë dhe qasje jo standarde për të zgjidhur problemet me të cilat përballet ndërmarrja.

Në varësi të shkallës së ndërmarrjes, veçorive të saj, produkteve, tregjeve të shitjes, mund të miratohet çdo skemë tjetër që mund të ofrojë shërbimin e marketingut me statusin më të lartë.

Efektiviteti i zbatimit të konceptit të marketingut në masë të madhe varet nga struktura organizative e shërbimit të marketingut. Mund të ketë shumë mundësi ndërtimi. Këtu nuk ka asnjë skemë universale. Departamentet e marketingut mund të krijohen në baza të ndryshme. Zakonisht ato janë pjesë e fushës komerciale të ndërmarrjes. Sidoqoftë, në ndërmarrjet që prodhojnë produkte specifike, këto elemente ndonjëherë bëhen një element i sferës teknike. Industria e printimit duhet të krijojë një departament marketingu që kontribuon më së miri në arritjen e qëllimeve të marketingut (identifikimi i kërkesës së paplotësuar të klientëve, zgjerimi gjeografik i tregut, gjetja e segmenteve të reja të tregut, rritja e fitimeve, etj.).

Në të njëjtën kohë, strukturat e marketingut varen në masë të madhe nga madhësia e burimeve të ndërmarrjes, specifikat e produkteve të prodhuara dhe tregjet në të cilat ato shiten, dhe struktura ekzistuese e menaxhimit të ndërmarrjes. Opsionet kryesore strukturat organizative departamenti i marketingut në ndërmarrje mund të jetë:

§ funksionale;

§ mall;

§ tregu;

§ i përzier (tregu i mallrave).

Organizimi funksional i shërbimit të marketingut supozon se përgjegjësia për ekzekutimin e çdo detyre funksionale i takon një individi ose grupi individësh.

Një organizim funksional është i përshtatshëm për ndërmarrjet me një numër të vogël botimesh dhe tregjesh. Në këtë rast, tregjet dhe botimet e prodhuara konsiderohen homogjene, për të cilat krijohen divizione të specializuara. Përveç këtyre, mund të krijohen departamente të tjera: planifikimi i marketingut, menaxhimi i shpërndarjes së produkteve, publikimet e reja, etj. Organizimi funksional i marketingut bazohet në ndarjen e punës sipas funksioneve të vendosura dhe të reja, në specializimin e punëtorëve. Në nomenklaturë e vogël prodhimi, organizata funksionale e marketingut është shumë e shkathët për shkak të lehtësisë së menaxhimit. Sidoqoftë, me zgjerimin e gamës së produkteve të prodhuara, fleksibiliteti i prodhimit zvogëlohet, pasi periudha e reagimit ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme rritet. Struktura funksionale e marketingut karakterizohet nga një fleksibilitet i dobët i strategjisë, pasi fokusohet në arritjen e efektit aktual dhe jo në futjen e inovacioneve. Struktura e ngjashme aktivitetet e marketingut nuk promovon dinamizëm dhe inovacion. Në përgjithësi, një strukturë e tillë është një formë efektive organizimi vetëm me prodhimin e qëndrueshëm të një game të kufizuar botimesh. Përdoruesit e tij mund të jenë ndërmarrje të vogla që ofrojnë një numër të kufizuar titujsh botimesh të shitura në një numër të kufizuar tregjesh. Kjo strukturë mund të përdoret gjithashtu ndërmarrjet e mëdha duke prodhuar botime unike në to Specifikimet teknike. funksionale struktura e marketingut vepron si bazë për të gjitha format e tjera të organizimit të shërbimit të marketingut.

Për ndërmarrjet që prodhojnë një numër të madh botimesh të ndryshme që kërkojnë kushte specifike për prodhim dhe marketing, është i përshtatshëm një organizim mall i shërbimit të marketingut. Në të njëjtën kohë, çdo lloj publikimi ka menaxherin e tij me një nënndarje punonjësish që kryejnë të gjitha detyrat funksionale të marketingut.

Marketingu i një produkti specifik kohët e fundit ka marrë një rëndësi të madhe sepse në vendet me treg të zhvilluar, diferencimi i produktit është bërë një nga faktorët kryesorë të konkurrencës. Në këtë drejtim, aktiviteti i menaxherit të marketingut të produktit është i rëndësishëm. Shtrirja e detyrave të tij në ndërmarrje të ndryshme nuk është e njëjtë. Le të shqyrtojmë funksionet kryesore të një publikimi të menaxhimit të marketingut në një ndërmarrje në industrinë e printimit:

§ hartimi i një plani dhe buxheti për marketingun e botimit tuaj;

§ parashikimi i ndryshimeve të mundshme në tregun e botimeve;

§ mbledhjen e informacionit dhe studimin e aktiviteteve të konkurrentëve;

§ koordinimi i aktiviteteve të të gjitha departamenteve të ndërmarrjes që ndikojnë në marketingun e një publikimi të caktuar;

§ kontrollin e çmimeve dhe përdorimin e fondeve të parashikuara nga buxheti i marketingut;

§ prezantimi i një botimi të ri dhe heqja e të vjetrit.

Një organizatë mallrash e një shërbimi marketingu është shumë më e shtrenjtë se ajo funksionale. Kjo është për shkak të rritjes së kostove të punës për shkak të rritjes së numrit të të punësuarve. Prandaj, është e zakonshme vetëm në ndërmarrjet e mëdha, ku vëllimi i shitjeve të çdo produkti është i mjaftueshëm për të justifikuar dyfishimin e pashmangshëm të punës. Një strukturë e ngjashme marketingu në vendet e zhvilluara ekziston në kompanitë e mëdha të decentralizuara, ku çdo degë është e specializuar në prodhimin e një produkti të caktuar.

Për një ndërmarrje në industrinë e printimit që shet botimet e saj në tregje të ndryshme ku ka preferenca të pabarabarta të konsumatorëve, është i përshtatshëm një organizim tregu i shërbimit të marketingut.

Prezantimi i pozicionit të menaxherit të tregut vendos nevojat e blerësve në qendër të vëmendjes. Tregjet kryesore u caktohen drejtuesve të tregut, këta të fundit bashkëpunojnë me specialistët e njësive funksionale në hartimin e planeve për fusha të ndryshme të veprimtarisë funksionale. Çdo treg duhet të ketë strategjinë e vet të marketingut.

Për të përcaktuar kufizimet e mallrave dhe organizimit të tregut, ndërmarrjet e mëdha mund të aplikojnë organizimin e tregut të mallrave të shërbimit të marketingut. Ai kombinon qasjet e produktit dhe tregut duke përdorur parimin e matricës: menaxherët e produktit janë përgjegjës për shitjet dhe planifikimin e fitimit për titujt e tyre, dhe menaxherët e tregut janë përgjegjës për zhvillimin e tregjeve fitimprurëse për titujt ekzistues dhe potencialë. Një strukturë e tillë organizative është e përshtatshme për një gamë të gjerë publikimesh dhe një numër të madh tregjesh në të cilat operon kompania.

Duhet të kihet parasysh se nuk ekziston një strukturë organizative ideale e shërbimit të marketingut që do të ishte e përshtatshme për çdo kusht. Secila nga format e mësipërme të organizimit të shërbimit të marketingut ka si avantazhe ashtu edhe disavantazhe (Tabela 9.1).

Tabela 9.1

Pikat e forta dhe të dobëta të strukturave organizative të shërbimit të marketingut

Organizimi i shërbimit të marketingut sipas parimit të tregut (rajonal). Avantazhet dhe disavantazhet. Kushtet e aplikimit

Për ndërmarrjet që shesin mallrat e tyre në tregje me preferenca të ndryshme të konsumatorëve, dhe vetë mallrat kërkojnë shërbim special, organizimi i tregut të shërbimit të marketingut është i përshtatshëm

Skema e organizimit të shërbimit të marketingut në bazë të parimit të tregut.

Me këtë skemë merren parasysh në mënyrë optimale nevojat e blerësve në segmente të veçanta të tregut. Tregjet kryesore u janë caktuar drejtuesve të tregut, këta të fundit bashkëpunojnë me specialistët e divizioneve funksionale në hartimin e planeve për fusha të ndryshme të veprimtarisë funksionale.

Shumë firma shesin gamën e tyre të produkteve në tregje të ndryshme. Për shembull, kompania Smith-Corona shet makinat e saj të shkrimit elektrike në tre tregje - konsumator, biznes dhe institucionet publike. Përdorimi i organizimit të bazuar në treg është i dëshirueshëm kur tregje të ndryshme kanë zakone të ndryshme blerjeje ose preferenca të ndryshme produkti.

Organizimi sipas parimit të tregut është i ngjashëm me sistemin e organizimit të prodhimit të mallrave. Menaxheri i tregut menaxhon aktivitetet e disa menaxherëve për tregje individuale. Menaxheri i tregut është përgjegjës për zhvillimin e perspektivës dhe planet vjetore shitjet dhe llojet e tjera të aktiviteteve funksionale. Avantazhi kryesor i këtij sistemi është se kompania e ndërton punën e saj në raport me nevojat e konsumatorëve që përbëjnë segmente specifike të tregut.

Reformimi i veprimtarive tregtare dhe prodhuese të ndërmarrjeve në vendin tonë është një realitet objektiv, një sfidë e kohës, e cila duhet pranuar me një kuptim të plotë të të gjithë gamës së problemeve dhe çështjeve që mund të zgjidhen me ndihmën e mjeteve të marketingut. Punë marketingu kërkon organizimin e një shërbimi të specializuar në ndërmarrje. Në praktikën e veprimtarisë tregtare, janë përdorur qasje të ndryshme për organizimin e shërbimit të marketingut: funksionale, mallra, tregu, mall-tregu. Merrni parasysh veçoritë, si dhe pikat e forta dhe të dobëta të organizatës.

Organizimi funksional i departamentit të marketingut ndërtohet mbi parimin e përgjegjësisë së individëve ose një grupi personash të departamentit për zbatimin e një detyre funksionale të veçantë vendore ose të konsoliduar të departamentit. Kjo qasje është shumë efektive me uniformitet dhe qëndrueshmëri.

Funksionet e prodhimit dhe marketingut të ndërmarrjes, por kur ndryshon aktivitetet ose kur zgjidh probleme thelbësisht të reja, një përgjigje e shpejtë ndaj një situate në ndryshim të tregut, është më pak efektive. Kjo formë ndërtimi nga departamenti praktikohet nga firma të vogla që prodhojnë një ose një emër të kufizuar produktesh dhe shesin produkte në një treg të vogël (segment tregu). Sidoqoftë, prodhuesit e mëdhenj të pajisjeve unike përdorin gjithashtu këtë formë të ndërtimit të një departamenti. Në tabelë. 30 tregon pikat e forta dhe të dobëta të ndërtimit të një departamenti marketingu sipas një parimi funksional.

tabela 2

Pikat e forta të FD	Dobësitë e FD
Lehtësia e menaxhimit: çdo interpretues ka një rreth përgjegjësish që nuk kryqëzohen me të tjerët. Një përshkrim i qartë i fushës së detyrave të secilit punonjës. Mundësia e specializimit funksional të marketerëve si faktor në rritjen e kualifikimeve të tyre profesionale. Konkurrenca midis zonave funksionale individuale si një nxitje për të rritur efikasitetin e punës.	Ulja e cilësisë së punës me zgjerimin e gamës së produkteve Mungesa e një mekanizmi për kërkimin e llojeve dhe aktiviteteve jo tradicionale të kompanisë Konkurrenca midis zonave funksionale individuale - "lokalizmi", lufta për interesin privat, dhe jo për atë të përgjithshëm. interesi i kompanisë

Organizimi i mallrave të departamentit të marketingut është ndërtuar mbi parimin e ndarjes së marketingut në grupe të veçanta të produkteve të zgjeruara. Me një organizatë mallrash! (TO) për çdo produkt (grup produktesh) ka drejtuesin (përgjegjësin) e sektorit me një staf të caktuar punonjësish që kryejnë të gjitha detyrat funksionale të marketingut për këtë produkt. Një strukturë e tillë e departamentit është efektive për firmat me një gamë të gjerë mallrash me mundësinë e shitjes së tyre në numër të madh tregje homogjene (identike).

Struktura e mallit veçanërisht efektive kur:

b) vëllimi i shitjeve për çdo produkt është mjaft i madh për të justifikuar koston e organizimit të një shërbimi marketingu për këtë produkt (Tabela 3).

Tabela 3.- Pikat e forta dhe të dobëta të ndërtimit të një departamenti marketingu mbi bazën e produktit

Një disavantazh mjaft i madh i një organizate mallrash, i lidhur me nevojën që secili punonjës i departamentit të kryejë një "grup" të madh detyrash, mund të nivelohet duke përdorur një kombinim të mallrave dhe organizimit funksional të ndërtesës së departamentit.

Organizimi mall-funksional i departamentit të marketingut është një kombinim i qasjeve funksionale dhe produktive, në të cilat të gjithë funksionarët e departamentit, duke kryer detyrat e tyre në kontekstin e një grupi të caktuar produkti, koordinojnë veprimet e tyre.

Organizimi i tregut i shërbimit të marketingut është ndarja e përgjegjësive të individëve të departamentit ose grupeve të tyre në tregje të veçanta. Parimet e ndarjes së tregut janë praktikisht të njëjta si për segmentimin e tregut, d.m.th. përzgjedhje tregjet shkon nga marrja parasysh e realiteteve të tyre. Përdorimi i një organizimi tregu nga tregjet gjeografike është efektiv nëse kompania prodhon një gamë të kufizuar mallrash, por i shet ato në një numër mjaft të madh tregjesh që ndryshojnë nga njëri-tjetri për sa i përket shitjeve. (Tabela 32). Prandaj, në praktikën reale të marketingut, shpesh përdoret një organizatë funksionale e tregut, ndonjëherë quhet një organizatë rajonale-funksionale (RFO).

Tabela 4.- Pikat e forta dhe të dobëta të organizimit të tregut të departamentit të marketingut

Versioni i tij është organizimi i segmentit. Organizimi i segmentit të departamenteve të marketingut parashikon caktimin për secilin sektor të një segmenti të caktuar tregu me një rreth të dedikuar të konsumatorëve të mundshëm.

Për të kapërcyer kufizimet e organizimit të mallrave dhe tregut, ndërmarrjet e mëdha që prodhojnë një gamë të gjerë mallrash dhe operojnë në shumë tregje përdorin një organizim tregu të mallrave. Organizimi produkt-tregu - një kombinim i qasjeve të produktit dhe tregut duke përdorur parimin e matricës: menaxherët e produktit janë përgjegjës për planifikimin e shitjeve dhe fitimeve nga shitja e produkteve të tyre, dhe drejtuesit e sektorit të tregut janë përgjegjës për perspektivat për zhvillimin e tregjeve në kontekst. të segmenteve potenciale të identifikuara.

Kështu, ka shumë mundësi për organizimin e një shërbimi marketingu në një ndërmarrje, secila prej të cilave ka pikat e forta dhe të dobëta të veta.

Gjatë zbatimit të planeve të marketingut, ka shumë devijime të ndryshme nga planet dhe programet e zhvilluara, kështu që departamenti i marketingut duhet të monitorojë vazhdimisht ecurinë e aktiviteteve të përfshira në plan.

Tabela 5.- Pikat e forta dhe të dobëta të ndërtimit të një departamenti marketingu sipas skemës së funksionimit të tregut të mallrave

Në praktikën e marketingut, ekzistojnë llojet e mëposhtme të kontrollit të marketingut:

Kontrolli:	Përgjegjës për drejtimin	Synimi	Teknika dhe metoda
për zbatimin e planeve vjetore	Drejtimi i lartë dhe i mesëm	Certifikata e arritjes së rezultateve të marra	Analiza e mundësive të tregut, analiza e pjesës së tregut, analiza e kostos së marketingut/shitjes, monitorimi i qëndrimit ndaj klientit
rentabiliteti	Kontrollues marketingu	Gjetja e burimeve të të ardhurave dhe shpenzimeve	Rentabiliteti sipas mallrave, territoreve, segmenteve të tregut, kanaleve tregtare, vëllimeve të porosive
strategjike	Drejtues i Lartë, Audit Marketingu	A përdoren mundësitë më efektive të marketingut dhe sa efektivisht?	Auditimi i marketingut

Fazat e monitorimit të zbatimit të planeve vjetore të marketingut përfshijnë aktivitetet e mëposhtme:

1. Ai përmban standarde të ndara sipas muajve ose tremujorëve.

2. Kryerja e matjeve të treguesve të aktivitetit të tregut të shoqërisë.

3. Identifikimi i shkaqeve të dështimeve serioze në aktivitetet e shoqërisë.

4. Marrja e veprimeve korrigjuese dhe mbyllja e boshllëqeve midis qëllimeve dhe rezultateve.

Kontrolli strategjik

Herë pas here, kompania duhet të kryejë vlerësime kritike të efektivitetit të marketingut në tërësi, të rivlerësojë qasjen e saj të përgjithshme ndaj tregut, duke përdorur një auditim marketingu !!! - një studim gjithëpërfshirës, ​​sistematik, i paanshëm dhe i rregullt i marketingut të kompanisë mjedisin, objektivat, strategjitë dhe aktivitetet e tij operacionale në mënyrë që të identifikojë problemet dhe mundësitë e shfaqura dhe të bëjë rekomandime për një plan veprimi për të përmirësuar aktivitetet e marketingut të firmës.

Reformimi i veprimtarive tregtare dhe prodhuese të ndërmarrjeve në vendin tonë është një realitet objektiv, një sfidë e kohës, e cila duhet pranuar me një kuptim të plotë të të gjithë gamës së problemeve dhe çështjeve që mund të zgjidhen me ndihmën e mjeteve të marketingut. Puna e marketingut kërkon organizimin e një shërbimi të specializuar në ndërmarrje. Në praktikën e veprimtarisë tregtare, janë përdorur qasje të ndryshme për organizimin e shërbimit të marketingut: funksionale, mallra, tregu, mall-tregu. Merrni parasysh veçoritë, si dhe pikat e forta dhe të dobëta të organizatës.

Organizimi funksional i departamentit të marketingut ndërtohet mbi parimin e përgjegjësisë së individëve ose një grupi personash të departamentit për zbatimin e një detyre funksionale të veçantë vendore ose të konsoliduar të departamentit. Kjo qasje është shumë efektive me uniformitet dhe qëndrueshmëri.

Funksionet e prodhimit dhe marketingut të ndërmarrjes, por kur ndryshon aktivitetet ose kur zgjidh probleme thelbësisht të reja, një përgjigje e shpejtë ndaj një situate në ndryshim të tregut, është më pak efektive. Kjo formë ndërtimi nga departamenti praktikohet nga firma të vogla që prodhojnë një ose një emër të kufizuar produktesh dhe shesin produkte në një treg të vogël (segment tregu). Sidoqoftë, prodhuesit e mëdhenj të pajisjeve unike përdorin gjithashtu këtë formë të ndërtimit të një departamenti. Në tabelë. 30 tregon pikat e forta dhe të dobëta të ndërtimit të një departamenti marketingu sipas një parimi funksional.

tabela 2

Pikat e forta të FD	Dobësitë e FD
Lehtësia e menaxhimit: çdo interpretues ka një rreth përgjegjësish që nuk kryqëzohen me të tjerët. Një përshkrim i qartë i fushës së detyrave të secilit punonjës. Mundësia e specializimit funksional të marketerëve si faktor në rritjen e kualifikimeve të tyre profesionale. Konkurrenca midis zonave funksionale individuale si një nxitje për të rritur efikasitetin e punës.	Ulja e cilësisë së punës me zgjerimin e gamës së produkteve Mungesa e një mekanizmi për kërkimin e llojeve dhe aktiviteteve jo tradicionale të kompanisë Konkurrenca midis zonave funksionale individuale - "lokalizmi", lufta për interesin privat, dhe jo për atë të përgjithshëm. interesi i kompanisë

Organizimi i mallrave të departamentit të marketingut është ndërtuar mbi parimin e ndarjes së marketingut në grupe të veçanta të produkteve të zgjeruara. Me një organizatë mallrash! (TO) për çdo produkt (grup produktesh) ka drejtuesin (përgjegjësin) e sektorit me një staf të caktuar punonjësish që kryejnë të gjitha detyrat funksionale të marketingut për këtë produkt. Një ndërtim i tillë i departamentit është efektiv për firmat me një gamë të gjerë mallrash me mundësinë e zbatimit të tyre në një numër të madh tregjesh homogjene (identike).

Një përzierje produktesh është veçanërisht efektive kur:

b) vëllimi i shitjeve për çdo produkt është mjaft i madh për të justifikuar koston e organizimit të një shërbimi marketingu për këtë produkt (Tabela 3).

Tabela 3.- Pikat e forta dhe të dobëta të ndërtimit të një departamenti marketingu mbi bazën e produktit

Një disavantazh mjaft i madh i një organizate mallrash, i lidhur me nevojën që secili punonjës i departamentit të kryejë një "grup" të madh detyrash, mund të nivelohet duke përdorur një kombinim të mallrave dhe organizimit funksional të ndërtesës së departamentit.

Organizimi mall-funksional i departamentit të marketingut është një kombinim i qasjeve funksionale dhe produktive, në të cilat të gjithë funksionarët e departamentit, duke kryer detyrat e tyre në kontekstin e një grupi të caktuar produkti, koordinojnë veprimet e tyre.

Organizimi i tregut i shërbimit të marketingut është ndarja e përgjegjësive të individëve të departamentit ose grupeve të tyre në tregje të veçanta. Parimet e ndarjes së tregut janë praktikisht të njëjta si për segmentimin e tregut, d.m.th. shpërndarja e tregjeve vjen nga marrja parasysh e realiteteve të tyre. Përdorimi i një organizimi tregu nga tregjet gjeografike është efektiv nëse kompania prodhon një gamë të kufizuar mallrash, por i shet ato në një numër mjaft të madh tregjesh që ndryshojnë nga njëri-tjetri për sa i përket shitjeve. (Tabela 32). Prandaj, në praktikën reale të marketingut, shpesh përdoret një organizatë funksionale e tregut, ndonjëherë quhet një organizatë rajonale-funksionale (RFO).

Tabela 4.- Pikat e forta dhe të dobëta të organizimit të tregut të departamentit të marketingut

Versioni i tij është organizimi i segmentit. Organizimi i segmentit të departamenteve të marketingut parashikon caktimin për secilin sektor të një segmenti të caktuar tregu me një rreth të dedikuar të konsumatorëve të mundshëm.

Për të kapërcyer kufizimet e organizimit të mallrave dhe tregut, ndërmarrjet e mëdha që prodhojnë një gamë të gjerë mallrash dhe operojnë në shumë tregje përdorin një organizim tregu të mallrave. Organizimi produkt-tregu - një kombinim i qasjeve të produktit dhe tregut duke përdorur parimin e matricës: menaxherët e produktit janë përgjegjës për planifikimin e shitjeve dhe fitimeve nga shitja e produkteve të tyre, dhe drejtuesit e sektorit të tregut janë përgjegjës për perspektivat për zhvillimin e tregjeve në kontekst. të segmenteve potenciale të identifikuara.

Kështu, ka shumë mundësi për organizimin e një shërbimi marketingu në një ndërmarrje, secila prej të cilave ka pikat e forta dhe të dobëta të veta.

Gjatë zbatimit të planeve të marketingut, ka shumë devijime të ndryshme nga planet dhe programet e zhvilluara, kështu që departamenti i marketingut duhet të monitorojë vazhdimisht ecurinë e aktiviteteve të përfshira në plan.

Tabela 5.- Pikat e forta dhe të dobëta të ndërtimit të një departamenti marketingu sipas skemës së funksionimit të tregut të mallrave

Në praktikën e marketingut, ekzistojnë llojet e mëposhtme të kontrollit të marketingut:

Kontrolli:	Përgjegjës për drejtimin	Synimi	Teknika dhe metoda
për zbatimin e planeve vjetore	Drejtimi i lartë dhe i mesëm	Certifikata e arritjes së rezultateve të marra	Analiza e mundësive të tregut, analiza e pjesës së tregut, analiza e kostos së marketingut/shitjes, monitorimi i qëndrimit ndaj klientit
rentabiliteti	Kontrollues marketingu	Gjetja e burimeve të të ardhurave dhe shpenzimeve	Rentabiliteti sipas mallrave, territoreve, segmenteve të tregut, kanaleve tregtare, vëllimeve të porosive
strategjike	Drejtues i Lartë, Audit Marketingu	A përdoren mundësitë më efektive të marketingut dhe sa efektivisht?	Auditimi i marketingut

Fazat e monitorimit të zbatimit të planeve vjetore të marketingut përfshijnë aktivitetet e mëposhtme:

1. Ai përmban standarde të ndara sipas muajve ose tremujorëve.

2. Kryerja e matjeve të treguesve të aktivitetit të tregut të shoqërisë.

3. Identifikimi i shkaqeve të dështimeve serioze në aktivitetet e shoqërisë.

4. Marrja e veprimeve korrigjuese dhe mbyllja e boshllëqeve midis qëllimeve dhe rezultateve.

Kontrolli strategjik

Herë pas here, kompania duhet të kryejë vlerësime kritike të efektivitetit të marketingut në tërësi, të rivlerësojë qasjen e saj të përgjithshme ndaj tregut, duke përdorur një auditim marketingu !!! - një studim gjithëpërfshirës, ​​sistematik, i paanshëm dhe i rregullt i marketingut të kompanisë mjedisin, objektivat, strategjitë dhe aktivitetet e tij operacionale në mënyrë që të identifikojë problemet dhe mundësitë e shfaqura dhe të bëjë rekomandime për një plan veprimi për të përmirësuar aktivitetet e marketingut të firmës.

Marketingu dhe kontrolli

Kontrolli është një vlerësim sistematik gjithëpërfshirës i të gjitha aspekteve të veprimtarisë së ndërmarrjes - kompania, divizionet e saj, menaxherët dhe punonjësit në drejtim të zbatimit në kohë dhe me cilësi të lartë të treguesve strategjikë të planifikuar, identifikimin e devijimeve dhe miratimin e urgjenteve dhe energjive. veprime në mënyrë që piketat e përcaktuara në plan të arrihen me devijime të mundshme të situatës ekonomike.

Kontrolli vepron si një mjet për përmirësimin e aktiviteteve të kompanisë, dhe kështu në kohën e duhur që të jetë e mundur të merren masa parandaluese në lidhje me fenomenet që kërcënojnë vetë ekzistencën e saj. Të kontrollosh nuk do të thotë kontroll, por më tepër "të mbash nën kontroll në çdo kohë".

Aspekti i marketingut i kontrollit shërben për të arritur të gjitha qëllimet e biznesit të kompanisë. Fillimisht, kontrolli u përdor për të zgjidhur detyrat e vendosura në kuadrin e një ndërmarrje të orientuar drejt fitimit. Praktika ka treguar se një kompani mbijeton në treg vetëm duke vepruar në mënyrë aktive në fushën e "personelit - kompanisë" dhe "mjedisit ekonomik të kompanisë" mbi bazën e një plani të qartë. Prandaj, në kuadër të kontrollit, Vëmendje e veçantë zhvillimin e programeve për përmirësimin dhe zhvillimin e personelit të kompanisë, rritjen e vazhdueshme të kualifikimeve të tyre, si dhe përmirësimin sistematik të mjedisit të brendshëm të kompanisë, organizimit të saj.

Si një element i rëndësishëm i menaxhimit të firmës, kontrolluesi do të ndihmojë menaxhmentin në procesin e përcaktimit dhe zbatimit të qëllimeve strategjike dhe operacionale të zhvillimit.

Kontrolli është një mjet efektiv menaxhimi në një kompani që synon zgjidhjen e problemeve të marketingut. Detyra e kontrollorit është të vërë në lëvizje një mekanizëm që, pavarësisht devijimeve nga ai i planifikuar, mund të arrijë qëllimin në rast të mospërputhjeve aktuale me planin. Krahasimi i rezultateve aktuale dhe të planifikuara kryhet për të përcaktuar në kohë vendndodhjen e vështirësive me zbatimin e planit dhe për të siguruar që fitimi i planifikuar dhe arritjen e objektivave të tjera nëpërmjet aktiviteteve rregullatore.

Aktiviteti rregullator i kontrollit është të sinjalizojë devijimet në një fushë të veprimtarisë tek departamentet e tjera, t'i nxisë ata me veprimet e nevojshme, t'i ndihmojë ata t'i kryejnë ato për të arritur piketa të planifikuara në tërësi.

Mekanizmi i kontrollit bazohet në parimet e mëposhtme:

Lëvizja dhe frenimi. Krijimi dhe ruajtja e kushteve për sukses lidhet me konceptin e "novacionit". Ai (si ndryshim ose rinovim) ndodh kur diçka e re, progresive futet në punën e kompanisë. Kontrolli është i detyruar të ndikojë aktivisht tek ata që ngadalësojnë progresin, për të arritur rinovimin e vazhdueshëm të të gjitha aktiviteteve të kompanisë, veçanërisht në fushën e marketingut;

Kohëzgjatja. Kontrolli si një filozofi marketingu është i orientuar drejt së ardhmes dhe shërben për të identifikuar herët mundësitë dhe rreziqet e reja për firmën. Aftësia për t'iu përgjigjur në kohën e duhur ndryshimeve të tregut varet nga intervali kohor midis shfaqjes së një shansi të ri dhe rreziku dhe veprimeve specifike, si dhe nga koha e nevojshme për të zhvilluar një ndryshim në plan dhe për ta zbatuar atë;

ndërgjegje strategjike. Zbatohet kur vendimet dhe veprimet e kompanisë merren nga këndvështrimi i përputhjes me programet strategjike. Duke ndjekur këtë qasje - detyra më e rëndësishme kontrollues. Vetëdija strategjike është një filtër që pengon zbatimin e vendimeve operacionale ose i modifikon ato nëse nuk korrespondojnë me planin strategjik;

Dokumentacioni. Qëllimi i tij është të krijojë mundësinë e kontrollit nëse qëllimet dhe objektivat e kontrollit strategjik janë respektuar realisht. Informacioni duhet të jepet në formën e një komunikimi me shkrim, në mënyrë sistematike, më të plotë dhe të qartë.

Praktika tregon se marketingu është vendi më "i lënduar" për shumicën e ndërmarrjeve ruse. Problemi i prodhimit të një produkti është zbehur prej kohësh në sfond, dhe aftësia e një ndërmarrje për të shitur produktet e saj është treguesi më i rëndësishëm për investitorët e mundshëm.

Shumë ndërmarrje po ndërmarrin hapa për të riorganizuar ose rikrijuar sistemin e marketingut të ndërmarrjes. Çfarë masash mund të ndërmerren nga drejtuesit e ndërmarrjes për të përmirësuar efikasitetin e saj?

Duke pasur parasysh se shumica e ndërmarrjeve janë në një situatë të vështirë pozicioni financiar, një numër tregtarësh (A. Idrisov) rekomandon fillimin në sistemin e kontrollit të aktivitetit me veprime që nuk kërkojnë kosto të konsiderueshme. Zakonisht këto janë masa të një natyre organizative dhe menaxheriale, të cilat, nëse zbatohen me qëllim, do t'i lejojnë ndërmarrjes të rrisë ndjeshëm efikasitetin e shërbimit të marketingut dhe shitjes. Natyrisht, do të ishte e dëshirueshme të kryhej një hulumtim i detajuar i tregut, të përcaktohet potenciali i grupeve të ndryshme të konsumatorëve, të vlerësohen aftësitë dhe avantazhet konkurruese të kompanisë dhe të zhvillohet një strategji e re marketingu që merr parasysh këto avantazhe dhe potencialin e tregut. Kjo punë mund të kryhet në mënyrë më efektive me pjesëmarrjen e konsulentëve të menaxhimit. Por hapat e renditur më poshtë mund të kryhen nga ndërmarrja pa ndihmë nga jashtë.

Vlerësoni pozicionin e Drejtorit të Marketingut (Marketing dhe Shitje) në kompaninë tuaj. Nëse ka disa menaxherë të tillë në ndërmarrjen tuaj, përcaktoni një që do të ketë jo vetëm kompetenca të plota, por edhe do të mbajë përgjegjësi të plotë për rezultatet e aktiviteteve të kompanisë në treg. Zakonisht menaxheri përgjegjës për marketing dhe shitje është i dyti pas CEO person në ekipin drejtues të kompanisë. E detyrueshme Analizoni se kush dhe si kryen funksionet e mëposhtme në ndërmarrjen tuaj:

Funksione	Përshkrim
Zhvillimi i Strategjisë	Përcaktimi i drejtimeve për përmirësimin e vjetër dhe zhvillimin Produkte të reja. Përkufizimi i konsumatorëve kryesorë dhe politika e marketingut.
Kerkim tregu	Analiza e shitjeve të produkteve. Kerkim tregu. Përcaktimi i tregjeve më tërheqëse të shitjeve.
Promovimi i produkteve në treg	Ekspozita, prezantime. Reklamim. Stimulimi i kërkesës.
Shitjet për konsumatorët fundorë	Kontakt i drejtpërdrejtë me klientët (telefonata, vizita personale). Përcaktimi i reagimit të konsumatorëve ndaj produkteve të kompanisë.
Shitjet tek ndërmjetësit	Kontaktet me ndërmjetësit (telefonata, vizita personale). Përcaktimi i reagimit të ndërmjetësve ndaj produkteve të kompanisë.
Mbështetje administrative e shitjeve	Përpunimi i informacionit në lidhje me shitjen e produkteve ose shërbimeve. Mbështetje logjistike për shitje.
Logjistika	Menaxhimi i dorëzimit dhe ruajtjes së produktit.
Menaxhimi i pagesave	Kontrolli i pagesave, menaxhimi i llogarive të arkëtueshme.
Çështje ligjore (kontraktuese)	Përgatitja e kontratave dhe dokumenteve të tjera ligjore lidhur me shitjen e produkteve apo shërbimeve të ndërmarrjes).

Është e nevojshme të caktohen përgjegjësit për kryerjen e këtyre funksioneve, t'u jepet autoritet dhe burime, të përcaktohen kriteret për vlerësimin e efektivitetit të punës dhe përgjegjësisë së tyre. Sistemi i shpërblimit për punonjësit e departamentit të marketingut dhe shitjeve duhet të lidhet me rezultatet e aktiviteteve të kompanisë në treg.

Tregtarët duhet të përshkruajnë produktet e tyre ose sherbimet:

Emri i produktit;

Avantazhet dhe disavantazhet;

Përparësitë më të rëndësishme konkurruese.

Përcaktoni konsumatorët tuaj (grupet e synuara të konsumatorëve). Dhe vlerësoni potencialin e çdo grupi të synuar të konsumatorëve.

Për çdo grup të synuar të konsumatorëve është e nevojshme të formulohet:

Arsyet pse klientët blejnë produktet dhe shërbimet tuaja;

Arsyet pse klientët refuzojnë të blejnë.

Përshkruani mënyrat për të promovuar produktet për të synuar grupet e konsumatorëve, përcaktoni më efektivet prej tyre.

Analizoni politikën tuaj të çmimeve. Si ndryshojnë çmimet e produkteve tuaja nga ato të konkurrentëve?

Analizoni sistemin e zbritjeve duke marrë parasysh sistemin e shpërndarjes së produktit.

Përcaktoni madhësitë tipike të transaksioneve (të mëdha, të mesme, të vogla), vëllimet e tyre në terma monetarë dhe fizikë.

Vendosni prioritete, fokusoni përpjekjet tuaja dhe burimet vetëm për ato produkte që japin kontributin më të rëndësishëm në mbulimin e kostove totale dhe vetëm për ato grupe të synuara të konsumatorëve të produkteve që kanë potencialin më të lartë.

Përcaktoni pikën e kthimit të kompanisë (shitjet totale minimale të lejueshme) në terma monetarë.

Llogaritni një plan individual shitjesh për çdo punonjës.

Përcaktoni numrin minimal të transaksioneve që kompania duhet të bëjë në periudhën raportuese.

Analizoni produktivitetin e departamentit të shitjeve: sa kontakte bëhen çdo muaj, sa klientë blejnë produkte
dhe për çfarë shume.

Përcaktoni numrin e kontakteve që kompania duhet të sigurojë për të arritur vëllimin e kërkuar të shitjeve.

Përcaktoni numrin e kontakteve dhe klientëve që një person shitës duhet të sigurojë.

Krijoni një sistem motivimi të personelit që do të orientojë stafin e marketingut dhe shitjeve për të arritur rezultate.

Analizoni se çfarë bëjnë punonjësit e departamentit të marketingut dhe shitjeve gjatë ditës së punës.

Bazuar në të dhënat nga analiza e kryerjes së detyrave dhe funksioneve, përcaktoni përbërjen dhe numri i punonjësve në departamentet e marketingut dhe shitjeve.

Analizoni procesin e shitjes dhe identifikoni fazat kritike (gjetja e kontakteve ose komunikimi i informacionit me klientët, gjenerimi i interesit, identifikimi i nevojave të klientëve, përgatitja e një oferte, marrja e pagesës) që kanë nevojë për përmirësim.

Zhvilloni një plan marketingu:

Çfarë produktesh për të shitur dhe kujt

Politika e çmimeve

Sistemi i shpërndarjes

Metodat e promovimit të produktit, si do t'i informoni klientët për produktet ose shërbimet tuaja

Përcaktoni një plan shitjesh dhe metrika të tjera kundrejt të cilave do të vlerësoni performancën e divizionit të marketingut dhe shitjeve.

Shërbimi i marketingut duhet të paraqesë rregullisht në departamentin e shitjeve programet e zhvilluara të "sulmeve" të marketingut të fokusuara në grupet e synuara të konsumatorëve.

Pavarësisht se kjo listë detyrash duket mbresëlënëse, ky është vetëm fillimi në rrugën drejt krijimit të një shërbimi efektiv marketingu dhe shitjesh, por pa zbatimin e tyre vështirë se është e mundur të keni sukses në treg.

Buxheti i marketingut

Buxheti i marketingut është një nga më të shumtët detyra sfiduese me të cilat duhet të merren liderët e biznesit. Buxheti i marketingut përfshin: shpenzimet për kërkimin e tregut (tregu, afatmesëm dhe afatgjatë), për sigurimin e konkurrencës së produktit, për komunikimin e informacionit me klientët (reklamim, promovim shitjesh, pjesëmarrje në ekspozita dhe panaire, etj.), për organizim rrjeti i shpërndarjes dhe marketingut të produktit. Burimet financiare sepse aktivitetet e listuara nxirren nga fitimi, i cili pa shpenzime të tilla do të ishte shumë më i madh në masë, megjithatë, nga ana tjetër, pa shpenzime për marketing, nuk ka gjasa që të jetë e mundur të kushte moderne shesin njësi të mjaftueshme të produktit për të rimbursuar koston e punë kërkimore dhe gjithçka tjetër që lidhet me prodhimin e tij, për të mos përmendur fitimin. Prandaj, shpërndarja e fondeve për marketing është një zgjidhje për një problem optimizimi me një numër të madh variablash, ndikimi i të cilave zakonisht nuk mund të llogaritet me saktësi, domethënë një problem tipik prognostik. Ndikimi i variablave është gjithashtu, si rregull, jolinear dhe duhet të përcaktohet në mënyrë empirike. Kjo është arsyeja pse traditat, përvoja e menaxherëve të lartë të kompanisë dhe analiza e shpenzimeve të marketingut të firmave konkurruese luajnë një rol kaq të madh në përcaktimin e buxhetit të marketingut.

Për të vlerësuar rendin e madhësisë së shpenzimeve të marketingut, mund të përdorni ekuacionin e fitimit:

P=SW-,

ku P-fitimi, S-vëllimi i shitjeve në copa, W-çmimi i listës, O - transporti, komisioni dhe kosto të tjera për shitjen e 1 njësi malli, POR- kostoja e prodhimit të 1 njësi mallrash, jo e lidhur me marketingun, por në varësi të vëllimit të prodhimit, F- kostot fikse të prodhimit që nuk lidhen me marketingun dhe nuk varen nga vëllimi i prodhimit dhe shitjeve, R

Nëse e pranojmë këtë kur eksportojmë produkte të gatshme kthimi i zakonshëm i kapitalit të investuar në prodhim, tregti dhe marketing është 10%, ky ekuacion merr formën e mëposhtme

R+D = 0,91SW - .

Megjithatë, vështirësia qëndron në faktin se vëllimi i shitjeve S në mënyrë jolineare (dhe me disa pasiguri) varet nga R dhe D, megjithëse kjo varësi mund të përcaktohet nga metodat e analizës së regresionit (a priori mund të argumentohet se për secilën firmë ekuacioni i regresionit është rreptësisht individual).

Meqenëse norma e fitimit varet nga pjesa e tregut që zë firma (me një pjesë më të vogël se 10%, kjo normë është afërsisht 11% për kompanitë që prodhojnë sende personale dhe 5% për mallrat industriale), me 20 - 30% të në treg, norma rritet, përkatësisht, në 12 dhe 16% në varësi të llojit të mallrave, me 40% të tregut - deri në 22 dhe 27%; dhe me një pjesë të tregut prej më shumë se 40% - deri në 25 dhe 30%, përkatësisht) nga ekuacioni i fitimit rezulton se kostoja e reklamimit ose promovimit të një produkti duhet të rritet me vendosjen e firmës në treg.

A.P. Durovich vëren se praktikat e marketingut përdorin metoda të ndryshme përcaktimi i buxhetit të marketingut. Megjithatë, është e qartë se asnjëra prej tyre nuk është universale dhe e përsosur. Prandaj, ne kufizohemi në marrjen në konsideratë të më të zakonshmeve.

Metodat më të zakonshme për përcaktimin e buxhetit të marketingut janë:

Financimi “nga mundësitë”;

Metoda e "interesit fiks";

Metoda e "përputhshmërisë me një konkurrent";

Metoda e kostos maksimale;

Metoda e bazuar në qëllime dhe objektiva;

Metoda e kontabilitetit të programit të marketingut

Financimi i mundësive kryhet mbi bazën "sa mund të ndani". Kjo metodë përdoret nga firmat e fokusuara në prodhim, jo ​​në marketing. Kjo e fundit zakonisht llogarit vetëm atë që mbetet pas plotësimit të kërkesave të prodhimit si të tillë (nëse mbetet diçka). Avantazhi i vetëm, por shumë i dyshimtë i metodës është mungesa e ndonjë konflikti serioz me njësitë e prodhimit për shkak të përparësisë së tyre të pakushtëzuar. Papërsosmëria e metodës është e dukshme në shikim të parë. Para së gjithash, ky është arbitrariteti absolut i ndarjes së shumave specifike, paparashikueshmëria e tyre nga viti në vit dhe, si rrjedhojë, pamundësia e zhvillimit të programeve afatgjata të marketingut, planifikimi i marketingut miks dhe të gjitha aktivitetet e kompanisë.

Metoda e "interesit fiks". bazohet në zbritjen e një përqindje të caktuar të vëllimit të mëparshëm ose të pritshëm të shitjeve. Për shembull, supozohet një vlerë prej 3% e shitjeve të vitit të kaluar. Kjo metodë është mjaft e thjeshtë dhe përdoret shpesh në praktikë. Megjithatë, është edhe më pak logjike, pasi e bën shkakun (marketingun) të varur nga efekti (vëllimi i shitjeve). Kur përqendroheni në rezultatet e periudhës së përfunduar, zhvillimi i marketingut bëhet i mundur vetëm me kushtin e suksesit të tij të mëparshëm. Nëse ka një dështim të tregut dhe vëllimi i shitjeve zvogëlohet, atëherë pas kësaj, shuma e zbritjeve për marketing gjithashtu bie proporcionalisht. Firma është në një rrugë pa krye.

Metoda e përputhjes së konkurrencës përfshin marrjen parasysh të praktikës dhe nivelit të kostove të marketingut të firmave konkurruese, të përshtatura për balancën e fuqisë dhe pjesën e tregut. Për zbatimin e tij, duhet të ekzistojnë një sërë kushtesh. Së pari, duhet të zgjidhni një konkurrent që është afër burimeve, interesave dhe pozicionit në treg. Së dyti, kërkohet të paktën përafërsisht të përcaktohet madhësia e buxhetit të saj të marketingut, gjë që është shumë e vështirë. Ndërsa përpjekjet për reklamimin dhe promovimin e një konkurrenti janë të dukshme në treg dhe mund të identifikohen të paktën përafërsisht, kostoja e kërkimit të marketingut dhe zhvillimit të produktit është e vështirë të vlerësohet.

Kjo metodë e zhvillimit të një buxheti të marketingut bën të mundur përdorimin e përvojës kolektive, por nuk ndryshon në optimizëm të qëndrueshëm. Nuk ka asnjë garanci që konkurrenti i zgjedhur nga firma për të ndjekur po vepron me mençuri të mjaftueshme, duke formuar në mënyrë racionale buxhetin e saj dhe në përgjithësi rrjedh nga objektivat që ne padashur ia atribuuam.

Metoda e kostos maksimale sugjeron që marketingu duhet shpenzuar sa më shumë. Me gjithë "progresivitetin" e dukshëm të kësaj qasjeje, dobësia e saj qëndron në neglizhencën e mënyrave për të optimizuar kostot. Për më tepër, duke pasur parasysh intervalin kohor mjaft të rëndësishëm midis zbatimit të shpenzimeve të marketingut dhe arritjes së rezultateve, përdorimi i kësaj metode mund ta çojë kompaninë shumë shpejt në vështirësi të pakapërcyeshme financiare dhe, si rezultat, të braktisë konceptin e marketingut.

Metoda e bazuar në qëllime dhe objektiva kërkon një sistem koherent qëllimesh dhe objektivash të formuluara qartë. Thelbi i metodës është llogaritja e kostove që duhen bërë në kuadër të aktiviteteve individuale të marketingut që sigurojnë arritjen e qëllimeve përkatëse. Prandaj, në raste të tilla, shpesh është e nevojshme të rishikohen qëllimet e vendosura. Në përgjithësi, zbatimi i llogaritjeve specifike duke përdorur këtë metodëështë mjaft komplekse dhe kërkon kohë. Ndoshta kjo është arsyeja pse vetëm disa kompani i drejtohen atij.

Metoda e kontabilitetit të programit të marketingut përfshin shqyrtimin e kujdesshëm të kostove të arritjes së qëllimeve specifike, por jo në vetvete, por në krahasim me kostot e kombinimeve të tjera të mundshme të mjeteve të marketingut, d.m.th. kur zbatohen “zinxhirët” e tjerë të alternativave të strategjisë së marketingut.

Duke marrë parasysh mangësitë e natyrshme në secilën nga metodat e mësipërme veç e veç, duhet theksuar se më i justifikuari do të jetë buxheti i hartuar në bazë të një qasjeje të integruar duke përdorur elementë individualë të të gjitha metodave të shqyrtuara. Kjo metodë e buxhetimit mund të bazohet, për shembull, në orientimin në zbatimin e detyrës, duke marrë parasysh veprimet e konkurrentëve dhe fondet që kompania mund të ndajë për marketing.

Gjatë përcaktimit të buxhetit, është e nevojshme jo vetëm të përcaktohen kostot totale, por edhe t'i shpërndahen ato si midis fushave kryesore të aktivitetit të marketingut (hulumtimi i tregut, zhvillimi i produktit, reklamimi, promovimi i shitjeve, etj.), ashtu edhe brenda tyre.

Planifikimi i marketingut

8.1 Qëllimet dhe objektivat e planifikimit në marketing

Praktika e biznesit vendas tregon se shumë firma vazhdojnë të punojnë pa plane të miratuara zyrtarisht. Në shumicën e firmave fillestare, menaxherët janë aq të zënë sa që thjesht nuk kanë kohë për të planifikuar. Në firmat e vogla që kanë grumbulluar njëfarë përvoje pune, menaxherët, duke ndjerë intuitivisht nevojën për një plan, në të njëjtën kohë besojnë se planifikimi formal mund të shpërndahet dhe për këtë arsye ai nuk mund të ketë një rëndësi të madhe. Ata nuk duan të shpenzojnë kohë duke përgatitur një plan me shkrim. Tregu po ndryshon shumë shpejt që plani të jetë i dobishëm, thonë ata, dhe do të përfundojë duke mbledhur pluhur në raft. Është për këto dhe një sërë arsyesh të tjera që shumë firma nuk përdorin planifikimin formal. Firmat e mëdha vlerësojnë vlerën e një plani marketingu në një mënyrë krejtësisht të ndryshme.

Megjithatë, planifikimi formal i marketingut ofron një sërë përfitimesh. Në veçanti, M. Branch rendit këto përfitime në rendin e mëposhtëm:

1. Planifikimi i inkurajon udhëheqësit të mendojnë përpara.

2. Ajo çon në një koordinim më të mirë të përpjekjeve të ndërmarra nga firma.

3. Çon në vendosjen e treguesve të performancës për ndjekje.

4. E detyron firmën të përcaktojë më qartë qëllimet dhe politikat e saj.

5. Planifikimi e bën firmën më të përgatitur për ndryshime të papritura.

Çdo planifikim fillon me planifikimin strategjik. Procesi i planifikimit strategjik konsiston në zhvillimin e një programi të ndërmarrjes, formulimin e detyrave dhe qëllimeve të tij, analizimin e portofolit të biznesit dhe planifikim i avancuar zhvillimin e organizatës. Deklarata e misionit të kompanisë duhet të jetë e orientuar drejt tregut, realiste, motivuese, specifike në kuptimin që e drejton kompaninë drejt mundësive më premtuese në dispozicion.

Nisur nga sa më sipër, planifikimi strategjik kërkon një vlerësim të secilës prej ndërmarrjeve që përbëjnë ndërmarrjen për të konkluduar mbi mundësinë e zgjerimit, ruajtjes, përfundimit ose përdorimit të arritjeve të aktiviteteve të tyre.

Për të siguruar rritjen e firmës, planifikimi strategjik kërkon identifikimin e mundësive të tregut në fushat ku firma duhet të ketë një të qartë avantazh konkurrues. Mundësi të tilla mund të identifikohen në shtigjet e rritjes intensive në shkallën e aktivitetit modern të tregut, të tilla si depërtimi më i thellë në treg, zgjerimi i kufijve të tregut ose përmirësimi i produktit, si dhe në shtigjet e rritjes integruese brenda industrisë dhe në rrugët e rritjes së diversifikimit.

“Pas zhvillimit të planeve të përgjithshme strategjike, - thotë F. Kotler, - çdo ndërmarrje prodhuese do të duhet të zhvillojë planet e veta marketing sipas mallrave, markave të tregut. Seksionet kryesore të planit të marketingut janë: një përmbledhje e standardeve, një deklaratë e situatës aktuale të marketingut, një listë rreziqesh dhe mundësish, një listë detyrash dhe problemesh, një deklaratë e strategjive të marketingut, programet e veprimit, buxhetet dhe procedurat e kontrollit.

Planifikimi fleksibël eliminon bllokimin periudhat e planifikimit dhe mund të ndryshojë aktivitetet në mënyrë krejt arbitrare pasi ndryshimet ndodhin në treg dhe në vetë ndërmarrjen. Kjo ju lejon të përgjigjeni në mënyrë fleksibël ndaj luhatjeve të tregut. Mungesa e një plani marketingu e privon kompaninë nga objektiva të qarta dhe të qëndrueshme.

Plani strategjik i ndërmarrjes përcakton se në cilat industri do të angazhohet dhe përcakton detyrat e këtyre industrive. Tani për secilin prej tyre është e nevojshme të zhvillohen planet e tyre të detajuara. Nëse prodhimi përfshin disa grupe asortimentesh, disa produkte, marka dhe tregje, duhet të zhvillohet një plan i veçantë për secilën nga këto pozicione. Kjo është arsyeja pse ne përballemi me planet e prodhimit, planet e lëshimit të produktit, planet e lëshimit të produkteve të markës dhe aktivitetin e tregut. Të gjitha këto plane janë mbledhur në një - "plan marketingu".

Planifikim strategjik duhet të plotësojë nevojat specifike si të marketingut ashtu edhe të fushave të tjera funksionale. Kjo nuk është gjithmonë e lehtë, pasi qëllimet dhe nevojat e njësive të ndryshme funksionale janë të ndryshme.

Orientimi i zonave të ndryshme funksionale është si më poshtë:

1. Marketing - tërheqjen dhe mbajtjen e një grupi besnik të konsumatorëve përmes një kombinimi unik të produktit, shpërndarjes, promovimit dhe çmimit.

2. Prodhimi- përdorim të plotë aftësitë prodhuese, duke reduktuar kostot relative të prodhimit dhe duke maksimizuar kontrollin e cilësisë.

3. Financa - duke operuar brenda buxhetit të përcaktuar, duke u fokusuar në produktet fitimprurëse, duke kontrolluar kredinë dhe duke minimizuar koston e huamarrjes për kompaninë.

4. Kontabiliteti - standardizimi i raportimit, detajimi i kujdesshëm i kostove, standardizimi i transaksioneve.

5. Shërbimet teknike - zhvillimi dhe respektimi i specifikimeve specifike, duke kufizuar numrin e modeleve dhe opsionet, duke u fokusuar në përmirësimin e cilësisë.

6. Furnizimi- blerja e materialeve në lote të mëdha homogjene me çmime të ulëta dhe mirëmbajtja e stoqeve të vogla.

7. Shërbime ligjore- garantimi i sigurisë së strategjisë nga qeveria, konkurrentët, pjesëmarrësit në kanalet e shpërndarjes dhe konsumatorët.

Drejtimi i lartë duhet të sigurojë që çdo njësi funksionale është e gatshme të balancojë pikëpamjet në procesin e marrjes së vendimeve të përbashkëta dhe të marrë pjesë në këtë proces. Fërkimi midis shërbimeve është i pashmangshëm, por mund të reduktohet duke diskutuar hapur dallimet dhe duke inkurajuar kontaktet ndërmjet ndarjet individuale; kërkoni njerëz që bashkojnë njohuritë teknike dhe të marketingut; krijimin e komiteteve ndërfunksionale të grupeve të punës dhe programeve të zhvillimit të menaxhmentit; zhvilloni qëllimet e secilit departament, duke marrë parasysh detyrat e shërbimeve të tjera (për shembull, vlerësoni drejtuesit e departamenteve të marketingut jo duke tejkaluar objektivat e shitjeve, por nga saktësia e parashikimeve). Kjo është mjaft e arsyeshme. Mjafton të thuhet se në praktikën e firmave të huaja, devijimet në saktësinë e parashikimit në një drejtim ose në një tjetër me më shumë se 5 - 10% tregojnë joprofesionalizmin e tregtarit.

Planifikimi strategjik është procesi i menaxhimit arritjen dhe ruajtjen e një ekuilibri të qëndrueshëm ndërmjet qëllimeve, aftësive dhe burimeve të organizatës dhe mundësive të reja të tregut.