Përbërësit kryesorë të analizës strategjike. Analiza strategjike. Metodat e analizës strategjike. Koncepti dhe nivelet e strategjisë

Sipas metodologjisë, është zakon të kuptohen metodat, metodat dhe strategjia e studimit të një lënde të caktuar. Kontabiliteti i menaxhimit është drejtimi i kontabilitetit në kompani, i cili mbështet informacionisht sistemin e menaxhimit të aktiviteteve të saj të biznesit. Lënda e kontabilitetit të menaxhimit është analiza, kontabiliteti dhe planifikimi i nevojshëm për të rritur efektivitetin e organizatës.

Kontabiliteti i menaxhimit, së bashku me sistemin e buxhetimit, planifikimin e prodhimit dhe komercial, është një pjesë e rëndësishme e menaxhimit strategjik të një ndërmarrjeje, me sa më shumë kujdes dhe kompetencë.

Objektet e kontabilitetit të menaxhimit:

• shpenzimet e CFD (qendrat e përgjegjësisë financiare);
• të ardhurat e tyre;
• rezultatet e aktiviteteve të tyre.

Objektet e listuara më sipër ndahen në:

• duke mundësuar zbatimin veprimtaria e punës personeli i burimeve të prodhimit të ndërmarrjes, duke përfshirë:
• mjetet e prodhimit, duke përfshirë objektet e prodhimit, pajisjet, etj., gjendja dhe përdorimi i tyre - fondi kryesor;
• objektet e investimeve afatgjata, përfshirë dhënien me qira të objekteve dhe tokës, standardet, licencat, etj. - aktivet jomateriale;
• objektet e punës të destinuara për përpunim me ndihmën e mjeteve të punës në procesi i prodhimit- burimet materiale;
• vëllimi i punës njerëzore që ka kompania, përdorimi i saj në aktivitetet e biznesit dhe rezultatet - burimet e punës.
• Proceset ekonomike dhe rezultatet e tyre, të cilat së bashku përbëjnë aktivitetet prodhuese.

Zgjidhja e automatizimit:

MONITORI I ZBATIMIT

Ekipi i projektit ITAN përfundoi një projekt për të automatizuar gjenerimin e raportimit të menaxhimit në zinxhirin e shitjes me pakicë Podruzhka. Projekti i zbatimit u realizua sipas metodologjisë projekt standard dhe përfundoi pas 4 muajsh. Si rezultat, sistemi i raportimit të menaxhimit i bazuar në "ITAN: PROF Management Balance" i është nënshtruar funksionimit provë dhe ju lejon të merrni shpejt raporte të tilla si:

Kompania ITAN ka filluar punën për zbatimin e një modeli standard të kontabilitetit të menaxhimit për nënsistemin ITAN: Bilanci i menaxhimit për konfigurimin 1C: Trade Management 11.1 në AMARE. Kompania ITAN ka filluar punën për zbatimin e një modeli standard të kontabilitetit të menaxhimit për ITAN: Nënsistemi i Bilancit të Menaxhimit "për konfigurimin" 1C: Menaxhimi tor

Kompania Mirkon ka punuar më parë në programin ITAN: Wholesale Trade House 7.7, i cili në një kontabilitet kompleks të automatizuar operacional dhe menaxhues ndërmarrje tregtare. më shumë Kompania Mirkon ka punuar më parë në programin ITAN: Wholesale Trade House 7.7, i cili, në një kompleks, automatizonte funksionimin dhe menaxhimin

Kompania “Design-Fashion” na kontaktoi në shtator 2014. Kompania u përball me detyrën e automatizimit të kontabilitetit të menaxhimit për një grup kompanish. Menaxhmenti i kompanisë vendosi të automatizojë menaxhimin sistemi i kontabilitetit bazuar në softuer

Departamenti i kontabilitetit të NPF të Sberbank iu drejtua ITAN për të zgjidhur problemet e gjenerimit të një bilanc kompleks "Llogaritja fondet e veta". Lexo më shumë Departamenti i kontabilitetit i NPF të Sberbank iu drejtua ITAN për të zgjidhur problemet e krijimit të një bilanc kompleks "Llogaritja e fondeve të veta". Për raportin ishte

Në korrik 2016, NPF e Sberbank bëri një kalim të planifikuar në botim i ri programi i kontabilitetit: 1C: Kontabiliteti 3.0 + 1C: Menaxhimi i NPF 4.0, i cili ka një nënsistem të integruar "ITAN: Bilanci i menaxhimit", këtë sistem përdoret për buxhetim

Kompania "ITAN" fillon punën për projektin e automatizimit të kontabilitetit të menaxhimit të konsoliduar dhe buxhetimit të grupit të shoqërive "AGAMA". Kompania "ITAN" fillon punën për projektin e automatizimit të kontabilitetit të menaxhimit të konsoliduar dhe buxhetimit të grupeve.

Kompania ITAN ka përfunduar punën për ngritjen e një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit për kompaninë Muze. Projekti i zbatimit zgjati dy muaj dhe si rezultat u krijua një model i kontabilitetit të menaxhimit për nevojat e Klientit.Kompania ITAN përfundoi punën për ngritjen e një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit për kompaninë Muze. Projekti i zbatimit zgjati dy muaj, dhe si rrjedhojë, sipas nevojave të Klientit, ne

Kompania ITAN dhe Holding Regent po lançojnë një projekt të përbashkët për të automatizuar kontabilitetin e menaxhimit, buxhetimin dhe menaxhimin e parave të gatshme. Zbatimi do të kryhet kryesisht nga departamenti i IT i Holding Regent me pjesëmarrjen e konsulentëve të ITAN për trajnime dhe

Specialistët e kompanisë ITAN kanë përfunduar punën për ngritjen e sistemit ITAN: Management Balance në drejtim të kontabilitetit të menaxhimit në përputhje me politikën kontabël të HOMAX GROUP. Produkti "ITAN: Bilanci i menaxhimit është i integruar në baza e punës"1C: Menaxhimi i Ndërmarrjeve të Prodhimit". Si pjesë e ngritjes së modelit të menaxhimit

Kompania ITAN ka përfunduar punën për zhvillimin e nënsistemit "Menaxhimi i Kontratës" për detyrat e "NPF Sberbank" për kontratat e biznesit të kontabilitetit.

Ekipi i zbatuesve ITAN ka filluar punën për automatizimin e menaxhimit operacional të parave në grupin e kompanive Aktion. Zbatimi do të kryhet sipas metodologjisë së një projekti standard, i cili garanton zbatimin e suksesshëm.Ekipi i zbatimit të ITAN ka nisur punën për automatizimin e menaxhimit operacional të fondeve në grupin e kompanive Aktion. Zbatimi do të kryhet sipas metodologjisë së një projekti standard, të garantuar

Specialistët e ITAN përfunduan punën për ngritjen e një modeli të menaxhimit të parave të gatshme për specifikat e HOMAX GROUP. Si pjesë e konfigurimit të modelit, u krye puna e mëposhtme: u vendosën analitika DDS dhe prioritetet e pagesave. Modeli i buxhetit DDS është krijuar. Dallohen llojet e transaksioneve të pagesave dhe aplikimeve. Organizimi i organizimit. struktura dhe rrugët e miratimit të kërkesave për pagesa. Janë përcaktuar nivelet e aksesit në aplikacione dhe pjesët e buxhetit të DDS. Në

ITAN dhe Ginza Project kanë filluar të zbatojnë programin ITAN: Bilanci i Menaxhimit për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit financiar Menaxhmenti i Holdings Ginza Project ka vendosur të prezantojë një sistem të integruar të buxhetimit, kontabilitetit të menaxhimit

Kompania ITAN ka përfunduar zbatimin e modelit standard sipas SNRF të nënsistemit ITAN: Bilanci i Menaxhimit në kompaninë QUEENGROUP. Modeli SNRF është instaluar në bazën e punës "1C: Kontabiliteti 8", është kryer trajnimi i përdoruesve, janë futur bilancet fillestare. QUEENGROUP është një kompani e suksesshme ruse që operon në fushën e shitje me shumicë automjete, shërbime transporti, pjesë dhe aksesorë automobilistikë.

Kompania ITAN fitoi tenderin për automatizimin e sistemit të kontabilitetit të menaxhimit në ndërmarrjen Verdhezi dhe Bardhë. Lexo më shumë Kompania ITAN fitoi tenderin për automatizimin e sistemit të kontabilitetit të menaxhimit në ndërmarrjen Verdhezi dhe Bardhë. Menaxhmenti i Grupit të Kompanive Verdha, Bardh e Zi po kërkonte një zgjidhje në treg që do të ishte në gjendje të zgjidhte detyrat e mëposhtme në një kohë të shkurtër: Ngarkoni të dhënat e kontabilitetit nga sistemet aktuale 1C. Zbatoni meta komplekse

Në tetor 2015, menaxhmenti i NTZ Volkhov vendosi të prezantojë një sistem të automatizuar nga ITAN. më shumëNë tetor 2015, menaxhmenti i NTZ Volkhov vendosi të prezantojë një sistem të automatizuar nga ITAN. Projekti në tërësi ishte planifikuar të realizohej për 6 muaj. Në Mars 2016, NTZ Volkhov nisi fazën e dytë të projektit: automatizimi i raportimit të konsoliduar. Si pjesë e kësaj faze, specialistët e ITAN do të konfigurojnë

Në fillim të vitit 2013, grupi i kompanive Megalex vendosi të automatizojë sistemin e kontabilitetit të menaxhimit bazuar në produkt software"ITAN: Bilanci i Menaxhimit". Detyrat kryesore janë automatizimi i kontabilitetit të menaxhimit, menaxhimi i parave të gatshme dhe buxhetimi. sistem menaxhimi

NPF Sberbank ka punuar frytshëm me sistemin ITAN: Bilanci i Menaxhimit që nga viti 2013. Zbatuar dhe përdorur me sukses "ITAN: Bilanci i Menaxhimit" për qëllime të buxhetimit, menaxhimit të kontratave, thesarit, kontabilitetit për vendndodhjen e kontratave. "NPF Sberbank" ka punuar frytshëm me sistemin "ITAN: Bilanci i Menaxhimit" që nga viti 2013. Zbatuar dhe përdorur me sukses "ITAN: Bilanci i Menaxhimit" për qëllime buxhetore

Kompania ITAN përfundoi konfigurimin dhe përsosjen e sistemit të menaxhimit të parave të gatshme për Holding Terra Auri. Në projekte janë bërë cilësimet e mëposhtme: ITAN: Sistemi i Bilancit të Menaxhimit në 1C:Accounting 3.0 të Klientit. Modeli i buxhetit të rregulluar të trafikut Paratë. Dokumenti “Plani i pagesave mujore të Qarkut Federal Qendror” është finalizuar për proceset e biznesit të Klientit. Janë konfiguruar llojet e aplikacioneve dhe rrugët për miratimin e tyre. Raporte të përmirësuara mbi pagesën

Automatizimi i buxhetimit dhe thesarit në kompaninë konsulente "Redl and Partners" në bazë të "ITAN: PROF Management Balance" Zbatoi një nënsistem buxhetimi për planifikimin dhe kontrollin e të ardhurave dhe shpenzimeve. Nënsistemi i menaxhimit të parave të gatshme po kalon një funksionim provë. Redl & Partners është një kompani konsulente e larmishme e specializuar në ofrimin e shërbimeve profesionale

Në vetëm 2 muaj, fjalë për fjalë nga e para, specialistët tanë ITAN shkruan një nënsistem për konfigurimin 1C: Menaxhimi i pagave dhe personelit. Tani sistemi lejon shpërndarjen e saktë të zërave të kontabilitetit, me skenar të përshtatshëm planifikimi të buxhetit për vitin. Gjithashtu, ne kemi përfshirë një metodë kontrolli të dyfishtë për besueshmërinë e llogaritjes së saktë, pra për efektivitetin e menaxhimit financiar. Punonjësit e STS Eventim ru tashmë po punojnë me sukses

Nisja e një projekti të përbashkët për të automatizuar kontabilitetin e menaxhimit në kompaninë e Muzeut bazuar në ITAN: Bilanci i Menaxhimit. Integrimi i sistemit të menaxhimit është planifikuar të kryhet me "1C: Tregti dhe Magazina 7.7". Aktiviteti kryesor i kompanisë Muzeu është çaji dhe kafeja për sipërmarrjet e segmentit HoReCa.

Kompania ITAN përfundoi një projekt për ngritjen e kontabilitetit financiar dhe raportimit në përputhje me SNRF në degën e Alpen Pharma - Alpen Pharma Ukraine.

Departamenti i IT i "MC Raiffeisen Capital" fillon procesin e transferimit të "1C: Accounting 2.0" ekzistues të kompanisë në "1C: Accounting 3.0". më shumë Departamenti i IT i Raiffeisen Capital Management Company, nis procesin e transferimit të 1C:Accounting 2.0 ekzistues të kompanisë në 1C:Accounting 3.0. Në këtë drejtim, për të ruajtur sistemin aktual të kontabilitetit SNRF bazuar në ITAN: Bilanci i Menaxhimit, ai gjithashtu duhej të përditësohej. Por mbajeni

Specialistët e ITAN po zbatojnë një model standard të kontabilitetit të menaxhimit për nënsistemin ITAN: Management Balance për konfigurimin 1C: Trade Management 10.3 në TelecomInvest. Specialistët e kompanisë ITAN filluan të kryejnë punë të përbashkët me Klientin për zbatimin e një modeli standard të kontabilitetit të menaxhimit për nënsistemin "ITAN: Baza e të dhënave të menaxhimit

SHA “V.I.P. Shërbimi” ka rritur efikasitetin e menaxhimit financiar në ndërmarrje duke prezantuar teknologjive moderne automatizimi i kontabilitetit të menaxhimit në bazë të PP "ITAN: Bilanci i menaxhimit". Zbatimi u krye nga vetë shërbimi IT i Klientit, me mbështetjen konsulente të specialistëve të ITAN Klienti: V.I.P. Shërbimi” / “V.I.P.

Kompania Ethan ka filluar punën për zbatimin e një modeli standard të kontabilitetit të menaxhimit për nënsistemin ITAN: Bilanci i Menaxhimit për konfigurimin 1C: Trade Management në shtëpi tregtare"Trekëndëshi i Kuq". Shtëpia Tregtare "Red Triangle" ofron një gamë të gjerë të shiritave transportues prej pëlhure gome (rrip transportieri), si dhe produkte të tjera gome (mëngë,

Millhouse ka zbatuar tashmë një model standard SNRF për gjenerimin e pasqyrave SNRF në USD. Millhouse tashmë ka zbatuar një model standard SNRF për gjenerimin e pasqyrave SNRF në USD. Për shkak të SNRF-ve të ndryshme nga monedha funksionale e rregulluar, lindën mospërputhje në kontabilitetin për zbatimin e dispozitave të SNRF-ve. Për të zgjidhur këtë problem

Si pjesë e projektit të automatizimit të menaxhimit financiar ITAN, ka përfunduar faza e parë - automatizimi i shlyerjeve të ndërsjella në kontabilitetin e menaxhimit. Më tej, është planifikuar të finalizohet kontabiliteti operativ, zbatimi gjithëpërfshirës i kontabilitetit menaxherial, buxhetimi dhe thesari. "Ali

Kompania ITAN dhe kompania BI Partner kanë lidhur një marrëveshje bashkëpunimi dhe partneriteti.Në kuadër të bashkëpunimit, kompania BI Partner do të promovojë produktin softuerik ITAN: Management Balance. Në ky moment, negociatat janë duke u zhvilluar për pjesëmarrjen e përbashkët në projekte për automatizimin e kontabilitetit të menaxhimit në disa kompani, bazuar në softuer

ZBATIMI I KONTABILITETIVE TË MENAXHIMIT DHE "ITAN: BILANCI I MENAXHIMIT" NË SUMOTORI Group Zbatimi i pavarur i sistemit ITAN: Management Balance në SUMOTORI Group ka përfunduar me sukses. Detyrat e automatizimit të kontabilitetit financiar të Grupit të Kompanive Sumotori: Automatizimi i procesit të përgatitjes së pasqyrave financiare individuale dhe të konsoliduara mbi bazën

ACCOR na kontaktoi në fillim të vitit 2016. Detyra kryesore ishte automatizimi i sistemit të kontabilitetit dhe raportimit në përputhje me SNRF. lexoni më shumë ACCOR na kontaktoi në fillim të vitit 2016. Detyra kryesore ishte automatizimi i sistemit të kontabilitetit dhe raportimit në përputhje me SNRF. Menaxhmenti i kompanisë vendosi të automatizojë kontabilitetin në përputhje me SNRF bazuar në konfigurimet ITAN: Bilanci i Menaxhimit. Sistemi ITAN: Management Balance përmirëson saktësinë dhe afatin kohor planet financiare, buxheti

“TatSotsBank” zhvilloi tenderin për automatizimin e thesarit të bankës. Banka kishte nevojë instrument modern mbi zgjidhjen e problemeve. Më shumë "TatSotsBank" zhvilloi tenderin për automatizimin e thesarit të bankës. Bankës i duhej një mjet modern për zgjidhjen e problemeve: Kontrolli buxhetor i BDDS me limite. Formimi dhe miratimi i aplikimeve për pagesa dhe verifikimi i tyre për limite. Ndërtimi i një kalendar pagese. Kontrolli

Kompania Avtobau iu drejtua specialistëve të ITAN me një rekomandim për të zgjidhur problemet e gjenerimit të raportimit të saktë dhe të shpejtë të menaxhimit. Kompania Avtobau iu drejtua specialistëve të ITAN me një rekomandim për të zgjidhur problemet e formimit të menaxhimit të saktë dhe operacional

Specialistët e kompanisë ITAN përfunduan zbatimin dhe konfigurimin e modelit standard "Data Consolidation" të sistemit "ITAN: Management Balance" dhe modelit standard "Data Consolidation" për 11 bazat e të dhënave të kompanive të përfshira në grupin bankar të CB "Energotransbank". " (SHA). Specialistët e kompanisë ITAN përfunduan punën për zbatimin dhe personalizimin e modelit standard "Konsolidimi i të dhënave" të sistemit "ITAN: Bilanci i menaxhimit" dhe modeli standard "Konsolidimi i të dhënave" për 11 baza informacioni të kompanive, që hyjnë

Kompania ITAN fitoi tenderin për automatizimin e modulit financiar në Holding Vipservice Kompania ITAN fitoi tenderin për automatizimin e modulit financiar në Holding Vipservice. Blloqet funksionale të mëposhtme do të prezantohen si pjesë e projektit të Modulit Financiar: Kontabiliteti i menaxhimit Buxhetimi

Ka përfunduar zbatimi i një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit të bazuar në menaxhimin e tregtisë 1C 11 dhe bilancin e menaxhimit në kpi. Zbatimi nga specialistët Ethan përfundoi në 4 muaj. Si rezultat, kpi mori objekt modern kontabiliteti i menaxhimit dhe raportimi i menaxhimit. Produktet e mbështjelljes ndërkombëtare

Kompania u përball me detyrën e automatizimit të kontabilitetit të menaxhimit dhe buxhetimit. Për të zbatuar këto detyra, menaxhmenti i kompanisë vendosi të blejë produktin softuerik ITAN: Management Balance. Bashkëpunimi me MIR GAZ filloi në nëntor 2014. Kompania u përball me detyrën e automatizimit të kontabilitetit të menaxhimit dhe buxhetimit. Për të arritur këto qëllime, udhëheqja

Specialistët e ITAN përfunduan punën për ngritjen e një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit për specifikat e Terra Auri. Si pjesë e projektit, janë bërë rregullimet e mëposhtme: ITAN: Sistemi i Bilancit të Menaxhimit në 1C: Kontabiliteti 3.0 i Klientit. Krijoni një skemë llogarish për kontabilitetin e menaxhimit. Janë vendosur analitika e kontabilitetit të menaxhimit (6 veçori: CFU, CZ, Projekti, Neni, Kundërpartia, Marrëveshja) dhe rregullat për plotësimin e tij. Pajtueshmëria e llogarive me RBSU dhe ex. Kontabiliteti. ngritur

Futja e një sistemi të automatizuar të kontabilitetit dhe raportimit në përputhje me SNRF u krye sipas metodologjisë së një projekti standard. Projekti zgjati 4 muaj, si rezultat, punonjësit bënë raporte për vitin 2013 në një program të ri. Futja e një sistemi të automatizuar të kontabilitetit dhe raportimit në përputhje me SNRF u krye sipas metodologjisë së një projekti standard. Projekti zgjati 4 muaj, si rezultat, raportimi për vitin 2013 me

Shërbimi ligjor evropian përmirëson efikasitetin e menaxhimit të burimeve financiare duke zbatuar sistemin ITAN: PROF Management Balance. evropiane Shërbimi Ligjorështë një lojtar i shquar në tregu rus Shërbime ligjore dhe sot njihet si një nga më

Specialistët e ITAN përfunduan një projekt për të automatizuar analizën plan-fakt të të ardhurave në kompaninë "STS Eventim RU" bazuar në konfigurimin "1C: Enterprise Accounting 2.0" RU" bazuar në kon

Specialistët e kompanisë ITAN përfunduan me sukses projektin për ngritjen dhe automatizimin e sistemit të menaxhimit financiar në AKTION-DEVELOPMENT dhe lansuan sistemet në funksionim komercial. Specialistët e kompanisë ITAN përfunduan me sukses projektin për ngritjen dhe automatizimin e sistemit të menaxhimit financiar në AKTION -ZHVILLIMI dhe sistemet e lançuara në prom

Në tetor 2015, menaxhmenti i NTZ Volkhov vendosi të prezantojë një sistem të automatizuar nga ITAN. Lexo më shumë Departamenti financiar i NTZ Volkhov ka konsideruar prej kohësh sistemin ITAN: Bilanci i Menaxhimit si një opsion i mirë zgjidhjen e problemeve

Filiali Liebherr Russland filloi një projekt gjithëpërfshirës për të automatizuar menaxhimin financiar. Projekti do të fillojë me formalizimin e politikave kontabël në përputhje me SNRF. Aktualisht, grupi i kompanive përfshin dhjetë divizione të industrisë. Kompania mbajtëse e Grupit Liebherr është Liebherr-International AG në Bulle (Zvicër), e cila është në pronësi të plotë të anëtarëve të familjes Liebherr.

Specialistët e kompanisë ITAN përfunduan punën për përkthimin dhe përshtatjen e modelit të kontabilitetit dhe buxhetimit të menaxhimit të kryer në ITAN: Bilanci i Menaxhimit dhe 1C: Kontabiliteti 2.0 nën botimin 3.0 të 1C: Konfigurimi i kontabilitetit në kompaninë Taber Trade (zinxhiri i dyqaneve " Girlfriend "). Zinxhiri i dyqaneve Podruzhka është një zinxhir rus aktiv dhe i suksesshëm i dyqaneve

Kompania ITAN fitoi tenderin për subjektin “Automatizimi i thesarit dhe transferta Kontabiliteti në një bazë të vetme”, drejtuar nga VIKIMART. Sistemi i kontabilitetit bazohet në konfigurimin "1C: Automatizimi i integruar", me nënsistemin "ITAN: Menaxher

Në vitin 2011 kemi filluar bashkëpunimin me Edil-Import. Kompania u përball me detyrën e automatizimit të kontabilitetit të menaxhimit, në lidhje me të cilën u ble produkti softuerik ITAN: Management Balance Më shumë Në vitin 2011 filluam bashkëpunimin me Edil-Import. Kompania kishte për detyrë të automatizonte kontabilitetin e menaxhimit, në lidhje me të cilën u ble softueri

Kompania ITAN dhe kompania Baltis nënshkruan një marrëveshje për zbatimin e kontabilitetit të menaxhimit bazuar në 1C: Menaxhimi i Tregtisë dhe ITAN: Bilanci i Menaxhimit. Puna kryesore e zbatimit ka përfunduar, sistemi është duke kaluar në provë. "Baltis" është një furnizues dhe tregtar me shumicë letonez i ushqimeve të konservuara.

Kompania Etan ka përfunduar fazën e provës së funksionimit të sistemit të automatizuar të menaxhimit të parave në ndërmarrjen Ostek Enterprise CJSC. Sistemi është vënë në funksion komercial dhe po funksionon në mënyrë të qëndrueshme. Të gjitha flukset e parasë pasqyrohen në sistem, kryhet inputi i rregullt dhe miratimi i aplikacioneve për pagesa. Kryhet parashikimi i pagesave dhe krijimi i një kalendar pagese

Në vitin 2012, kompania Lendor bleu produktin softuer ITAN: Management Balance për të automatizuar sistemin e kontabilitetit dhe raportimit në përputhje me SNRF. Në vitin 2012, kompania Lendor bleu produktin softuer ITAN: Management Balance për të automatizuar sistemin

Departamenti i projektimit i kompanisë ITAN përfundoi fazën e parë të ngritjes së një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit në Uzinën e Transformatorit Nevsky Volkhov.

NPF-të e Sberbank përdorin ITAN: Bilanci i Menaxhimit për qëllime të buxhetimit, menaxhimit të kontratave dhe qëllimeve të thesarit. Shërbimit të kontabilitetit i nevojitej një mjet për të regjistruar vendndodhjen e kontratave. më shumë detaje NPF-të e Sberbank përdorin ITAN: Bilanci i Menaxhimit për qëllime buxhetimi, menaxhimin e kontratave dhe thesarin. Departamentit të kontabilitetit i duhej një mjet

Automatizimi i menaxhimit të buxhetit kryhet duke përdorur nënsistemin "Buxhetimi", i cili është një komponent i rëndësishëm i ITAN: Softueri dhe sistemi metodologjik i Bilancit të Menaxhimit. Zbatuar: 1. Llogaritja automatike e buxhetit të rrjedhës së parasë bazuar në buxhetin e fitimit dhe humbjes, duke marrë duke marrë parasysh oraret e pagesave dhe planifikimin e hendekut të parasë.

Menaxhmenti i kompanisë "Kholodilnik.ru" vendosi të prezantojë nënsistemet e buxhetimit dhe menaxhimit të parave të gatshme bazuar në sistemin "ITAN: Bilanci i Menaxhimit". Zbatimi do të kryhet nga specialistë të Kholodilnik.ru bazuar në modelet standarde ITAN. Frigorifer.RU - Dyqan online rus i specializuar në shitjen e të gjitha llojeve Pajisje shtëpiake prodhim vendas dhe të huaj. projekt i hapur

Zbatimi i një sistemi të automatizuar të kontabilitetit dhe raportimit në përputhje me SNRF do të kryhet nga specialistë të ITAN sipas metodologjisë standarde të projektit bazuar në produktin softuer ITAN: Management Balance. Lexo më shumëKompania "PARTER.RU" na u drejtua me rekomandimin e klientëve tanë. Kompania është përballur me detyrën e automatizimit të kontabilitetit dhe raportimit në përputhje me SNRF. Zbatimi i një sistemi të automatizuar të kontabilitetit dhe raportimit për

Specialistët e ITAN përfunduan punën për automatizimin e menaxhimit të parave dhe transferimin e kontabilitetit në një bazë të vetme për kompaninë VIKIMART. Gjatë realizimit të projektit janë kryer këto punime: E shkruar detyrë teknike sipas rregullave për konvertimin e 4 bazave "1C: Kontabiliteti

Kompania ITAN ka përfunduar fazën e parë të punës për ngritjen e një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit dhe zhvillimin e një njësie të menaxhimit të pronës për SHA Voentorg. Kompania ITAN ka përfunduar fazën e parë të punës për ngritjen e një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit dhe zhvillimin e një njësie të menaxhimit të pronës

Analiza strategjike është e nevojshme për t'u siguruar menaxherëve informacionin e nevojshëm për të zhvilluar strategjinë e një kompanie. Gjithçka duket të jetë e qartë dhe logjike, por, në fakt, në praktikë, kompanitë përballen me një nga problemet themelore të menaxhimit strategjik.

Kur një kompani përpiqet të kryejë një analizë strategjike, menjëherë lind pyetja se çfarë duhet të përfshijë në fakt një analizë strategjike, çfarë informacioni duhet të jetë produkti i kësaj analize dhe çfarë informacioni u nevojiten menaxherëve për të zhvilluar një strategji. Janë bërë shumë përpjekje për ta zyrtarizuar disi këtë proces, pra për të përcaktuar formatet standarde për analizën strategjike, pas të cilave kompania garantohet t'i sigurojë vetes informacionin e nevojshëm për zhvillimin e një strategjie.

Por problemi është se ka shumë mjete të analizës strategjike, dhe në të njëjtën kohë nuk ka asnjë garanci që nëse ato përdoren të gjitha, kompania do të jetë në gjendje të zhvillojë një lloj strategjie korrekte. Procesi i zhvillimit të një plani strategjik, në këtë rast, si dhe marrja e çdo vendimi tjetër, në parim, nuk është plotësisht i zyrtarizuar. Teknikat e analizës strategjike mund të ndihmojnë vetëm në organizimin e informacionit për marrjen e vendimeve, por vetë vendimi mbetet tek menaxherët. Ky artikull do të fokusohet në metodat më të zakonshme të analizës strategjike.

Pra, kur një kompani arrin të kuptojë nevojën e zbatimit të menaxhimit strategjik dhe fillon të hedhë hapat e parë në këtë drejtim, mund të themi se ka arritur të zgjidhë problemin e parë themelor të menaxhimit strategjik.

Edhe pse ndonjëherë ka situata kur pronarët dhe menaxhmenti i kompanisë e kuptojnë nevojën për analizë strategjike, por në të njëjtën kohë zgjedhja strategjike duhet bërë verbërisht. Për shembull, një herë në një seminar një nga pjesëmarrësit ( CEO kompani e vogël e angazhuar në shitje me shumicë dhe shitjet me pakicë orë) më tregoi një histori kurioze. Edhe në fillim të biznesit, asaj iu desh të merrte një vendim shumë të rëndësishëm. vendim strategjik, domethënë për të zgjedhur një furnizues të huaj. Dhe menjëherë doja të lidhja një marrëveshje tregtari me shitje ekskluzive në Rusi.

Për të zgjedhur një furnizues, u vendos të vizitohej një ekspozitë e specializuar e industrisë. Llogaritja u bë që të gjithë prodhuesit kryesorë të orëve do të përfaqësoheshin në ekspozitë, do të ishte e mundur të mblidheshin informacione prej tyre dhe të bënin një zgjedhje strategjike. Por doli se jo gjithçka është aq e thjeshtë. Përfaqësuesit e të gjitha kompanive ishin të gatshëm të flisnin për një kohë shumë të gjatë se çfarë produktesh të mrekullueshme kanë, por në të njëjtën kohë ata nuk dhanë pothuajse asnjë shifër.

Dmth, nuk po flasim as për faktin se ata nuk kanë dhënë informacion për shitjet e produkteve të tyre në vendet e tjera, sepse ata nuk kanë mundur as të japin një listë të qartë çmimesh, sipas së cilës ata janë të gatshëm të furnizojnë produkte për tregtarët e tyre. . Prandaj, më duhej të bëja një zgjedhje bazuar vetëm në intuitë. Ata nuk bashkëpunuan me kompanitë që prodhonin produkte premium. Ne u përqendruam menjëherë në segmentin e mesëm dhe përfundimisht menduam drejt. Produktet filluan të shiten si në Moskë ashtu edhe në rajone. Por ishte e mundur të mos hamendësohej, por në këtë rast, sipas drejtorit të përgjithshëm, nuk kishte zgjidhje tjetër.

Metodat e analizës strategjike

Nëse hapni libra mbi strategjinë, atëherë mund të gjeni një shumëllojshmëri të gjerë të të gjitha llojeve të matricave strategjike në to, të cilat janë krijuar vetëm për të kryer një analizë standarde strategjike në aspekte të ndryshme të saj. Por, si rregull, në praktikë (të paktën në praktikën ruse) përdoren fjalë për fjalë disa metoda. Për më tepër, këto libra nuk thonë se si të përdoren rezultatet e një sasie kaq të madhe analizash.

Teknikat më të zakonshme të analizës strategjike përfshijnë si më poshtë:

analiza SWOT;

analiza PEST+M;

analiza e portofolit të produkteve të kompanisë (matrica BCG ose matrica McKinsey);

analiza e fushës problematike të kompanisë.

Këtu është e nevojshme të kuptohet qartë se për të zhvilluar një strategji, nga njëra anë, nuk duhet të ketë pak informacion, por, nga ana tjetër, nuk duhet të ketë shumë. Përveç kësaj, faktori kohë është gjithashtu i rëndësishëm. Ndonjëherë në praktikë është më e rëndësishme të merrni një vendim që mund të mos jetë mjaft i saktë dhe i rafinuar, por tani, sesa një vendim më i arsyeshëm dhe më korrekt nesër. Meqenëse ose informacioni në bazë të të cilit vendimi i duhur, mund të bëhet i vjetëruar, ose, siç thonë ata, "treni tashmë është larguar" dhe zgjidhja e duhur nuk e shpëton situatën.

Mjeti më i thjeshtë (përsa i përket perceptimit të rezultateve) dhe më i zakonshëm për analizën strategjike është analiza SWOT. Ideja kryesore e një analize strategjike SWOT është që kur zhvilloni një strategji, duhet të merrni parasysh faktorët kryesorë që ndikojnë në biznesin e kompanisë. Për më tepër, këta faktorë konsiderohen në dy seksione (shih Fig. Oriz. një):

e jashtme dhe e brendshme;

pozitive dhe negative.

Fig.1. Analiza Strategjike SWOT

Prandaj, kur bëhet fjalë për faktorët mjedisi i jashtëm, pastaj në mesin e tyre ndajnë mundësitë dhe kërcënimet e favorshme për kompaninë. Të njëjtët faktorë mund të ndikojnë në biznesin e kompanive të tjera, përfshirë. konkurrentët, megjithatë, ky ndikim mund të vlerësohet ndryshe. Ndër faktorët e mjedisit të brendshëm, dallohen pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë.

Këtu duhet theksuar menjëherë se pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë nuk janë një koncept absolut, por një relativ. Domethënë, faktorët e mjedisit të brendshëm analizohen kryesisht në krahasim me konkurrentët. Është e qartë se kompania nuk ka informacion të plotë për gjendjen e punëve të konkurrentëve të saj. Kompanitë ndonjëherë as nuk dinë gjithçka për veten e tyre që do të dëshironin, por këtu duhet të dini të njëjtën gjë për konkurrentët. Por, megjithatë, kur përcaktoni faktorët e mjedisit të brendshëm që ndikojnë ndjeshëm në biznes, është e nevojshme t'i klasifikoni ato në pikat e forta dhe të dobëta, duke e krahasuar kompaninë tuaj me konkurrentët.

Natyrisht, për të mbledhur informacione rreth konkurrentëve, do t'ju duhet të shpenzoni kohë dhe burime të caktuara financiare. Prandaj, nëse kompania me të vërtetë synon të prezantojë një sistem të plotë të menaxhimit strategjik, atëherë kjo do të duhet të bëhet. Sigurisht, ju ende duhet të kuptoni se sa informacion i detajuar në lidhje me konkurrentët kërkohet me të vërtetë nga kompania, përveç kësaj, disa nga informacionet mund të jenë mjaft të arritshme dhe të hapura. Në çdo rast, monitorimi i informacionit për konkurrentët është një nga funksionet e drejtorisë së zhvillimit.

Duhet të theksohet se në praktikë ndodh që i njëjti faktor mjedisor për një kompani është një mundësi, dhe për një tjetër - një kërcënim në mjedisin e jashtëm. Kur ekipi ynë i konsulentëve, duke kryer një projekt konsultimi, së bashku me grupin e punës të Klientit, kryen një analizë strategjike SWOT në një fabrikë qumështi, midis faktorëve të tjerë mjedisorë, u konsiderua edhe një faktor i tillë si "fermat kolektive të këqija".

Do të thoshte se ndërmarrja ishte e rrethuar nga një numër i madh fermash të vogla, të cilat ishin në gjendje shumë të mjerueshme. Nga njëra anë, ky faktor duhet të konsiderohet si një kërcënim në mjedisin e jashtëm, por për këtë ndërmarrje ishte një mundësi. Fakti është se nëse në vend të këtij numri të madh të fermave kolektive joefikase do të kishte disa ferma të mëdha, atëherë një konkurrent shumë i madh (një nga drejtuesit e industrisë së qumështit në Rusi) do t'i blinte ato, dhe në një situatë të tillë ishte joprofitabile. per atë.

Për këtë fabrikë qumështi, një gjendje e tillë e bazës së lëndës së parë, përkundrazi, konsiderohej si një mundësi për të fituar kontrollin mbi to, e më pas për të zgjeruar dhe zhvilluar këto ferma kolektive. Kështu, rezulton se i njëjti faktor mjedisor për një kompani mund të jetë një kërcënim, dhe për një tjetër - një mundësi.

Përdorimi edhe i një mjeti kaq të thjeshtë si një analizë SWOT ndihmon një kompani të fokusohet në çështje të rëndësishme strategjike. CEO i një kompanie në seminarin tim mbi menaxhimit strategjik ai tha menjëherë se përdorimi i një mjeti si një analizë strategjike SWOT i ndihmoi ata të rrisnin fitimet. Ata monitoronin vazhdimisht faktorët që ndikonin në biznesin e kompanisë dhe përqendroheshin në më të rëndësishmit, pra punonin sipas prioriteteve.

Çfarë duhet bërë me rezultatet e analizës strategjike?

Rezultatet e analizës strategjike SWOT duhet të përdoren në mënyrën e mëposhtme (shih Oriz. 2). Pas analizimit të faktorëve të përzgjedhur, është e nevojshme, së pari, të vlerësohet shkalla e ndikimit të tyre në biznesin e kompanisë, për shembull, në bazë të një sistemi pikësh. Kjo do të thotë, ndikimi i të gjithë faktorëve pozitivë (të jashtëm dhe të brendshëm) në biznesin e kompanisë vlerësohet, të themi, nga një në tre pluse, dhe ndikimi i faktorëve negativë - nga një në tre minus, përkatësisht.

Nëse ndikimi i ndonjë faktori është vlerësuar me "0", atëherë kjo do të thotë se tani ndikimi i këtij faktori është shumë i dobët për t'u marrë parasysh gjatë zhvillimit të një strategjie, kështu që duhet të përjashtohet nga analiza e mëtejshme. Ju mund të përdorni një shkallë me pesë ose dhjetë pikë, por, siç ka treguar praktika, sa më e gjerë të përdoret shkalla, aq më e vështirë do të jetë të zgjidhni dhe të përqendroheni në faktorët kryesorë më vonë.

Së dyti, faktorët duhet të renditen në rend zbritës të ndikimit të tyre në biznes (siç bëhet në shembujt).

Së treti, duhet të përpiqeni të kuptoni se si mund të rrisni ndikimin e mundësive në mjedisin e jashtëm, si të shmangni kërcënimet, si të përdorni pikat e forta të kompanisë në mënyrë më efektive dhe çfarë të bëni me dobësitë.

Fig.2. Përdorimet kryesore për analizën strategjike SWOT

Kur vlerësohet shkalla e ndikimit të faktorëve në biznesin e kompanisë, natyrisht, është e nevojshme të merret parasysh periudha për të cilën po zhvillohet strategjia. Në fund të fundit, një faktor mund të jetë i parëndësishëm nëse kompania është duke zhvilluar një plan strategjik për një vit, por në të njëjtën kohë i njëjti faktor mund të ketë një ndikim të rëndësishëm në kompani nëse flasim për një periudhë tre ose pesë vjeçare. Prandaj, nga rruga, disa kompani ndonjëherë kryejnë disa analiza strategjike SWOT për periudha të ndryshme. Planifikim strategjik.

Një monitorim i tillë i faktorëve duhet të kryhet vazhdimisht. Disa Kompanitë ruse, për shembull, mbajeni një herë në tremujor (ose të paktën një herë në vit). Por këtu është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje faktit që monitorimi tremujor kryhet si pjesë e një procedure të rregullt - rregullimi i analizave strategjike. Përveç kësaj, ju duhet të monitoroni vazhdimisht ndryshimet e mprehta në situatë.

Analiza strategjike SWOT është ekrani më i thjeshtë dhe më i kuptueshëm i biznesit të kompanisë, i cili i lejon kompanisë të lundrojë në situatën aktuale dhe të përcaktojë drejtimet strategjike të zhvillimit.

Sigurisht, informacioni që përmban një analizë strategjike SWOT është në fakt maja e ajsbergut, si të thuash. Përveç analizës SWOT, ekzistojnë teknika edhe më komplekse dhe më kuptimplote të analizës strategjike, por, megjithatë, përderisa këto teknika ende nuk janë zbatuar, mund të fillohet duke përdorur analizën SWOT. Me kalimin e kohës, sigurisht që grupi i mjeteve të analizës strategjike duhet të zgjerohet, por kjo duhet bërë gradualisht, sepse. nëse menjëherë përpiqeni të përdorni një grup të madh mjetesh, atëherë asnjëri prej tyre nuk do të funksionojë në të vërtetë në mënyrë efektive.

Duhet të theksohet se nuk duhet të ketë shumë faktorë në një analizë strategjike SWOT. Duhet të ketë, me të vërtetë, më thelbësorja. Me të vërtetë nuk duhet të ketë shumë prej tyre. Kur u krye një analizë strategjike në një kompani të madhe energjetike, atëherë kur mblidhnin informacione, ata shkonin, siç thonë ata, nga poshtë lart në mënyrë që të merrnin parasysh sa më shumë informacion që të ishte e mundur dhe të mos humbisnin informacione thelbësore.

Puna e grumbullimit të faktorëve u shpërnda midis departamenteve, dhe si rezultat, numri i përgjithshëm i faktorëve arriti në disa qindra. Përzgjedhja e faktorëve më domethënës nga ky numër total është bërë fillimisht nga drejtoria e zhvillimit dhe më pas nga komiteti strategjik. Si rezultat, u mor një tabelë, e vendosur në një faqe dhe që përmban një përmbledhje të të gjithë informacionit të mbledhur (vetë "maja e ajsbergut").

Pas përfundimit të kësaj pune, kompania krahasoi rezultatet e analizës strategjike SWOT, e cila u krye para dhe pas një pune kaq të detajuar. Doli se rreth 70% e tyre përkonin. Por në këtë situatë, menaxherët kontrolluan veten e tyre, domethënë se sa saktë e ndjejnë në mënyrë intuitive situatën në të cilën ndodhet kompania.

Rezulton se në praktikë një analizë strategjike më e detajuar nuk jep gjithmonë informacion cilësor më të ri. Për të ardhmen, kompania vendosi të veprojë kështu. Ajo monitoroi vazhdimisht faktorët duke përdorur ekranin e analizës SWOT të biznesit dhe, kur u shfaqën faktorë të rinj të rëndësishëm, thirri një mbledhje të komitetit strategjik dhe mori një vendim se si t'i përgjigjej situatës së ndryshuar. Natyrisht, para se të mbahej komiteti strategjik, drejtoria e zhvillimit analizoi situatën dhe propozoi disa opsione për strategjinë për diskutim.

Kur kryeni një analizë strategjike SWOT për herë të parë, është më mirë të ndiqni këtë parim të thjeshtë. Fillimisht shkruani të gjithë faktorët që ju vijnë në mendje. Nuk ka rëndësi që kjo mund të përfundojë me një listë shumë të gjatë. Gjëja kryesore është të mos humbasësh asgjë të rëndësishme. Dhe pastaj ju duhet të vlerësoni çdo faktor sipas shkallës së pranuar (për shembull, nga numri i pluseve dhe minuseve).

Më pas renditni të gjithë faktorët në rend zbritës të rëndësisë dhe filloni të ndërpresni ata që morën pikët më të ulëta të parët. Përveç kësaj, duhet të mbahet mend se çdo faktor i regjistruar në analizën SWOT duhet të merret parasysh më tej gjatë zhvillimit të një strategjie. Prandaj, nëse një faktor ose ka marrë një vlerësim të ulët të shkallës së ndikimit, ose nuk është e qartë se si mund të merret parasysh gjatë zhvillimit të një strategjie, atëherë ky faktor duhet të përjashtohet nga analiza e mëtejshme dhe zhvillimi i strategjisë.

Është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje një pikë më të rëndësishme. Përdorni menaxhimit strategjik në kompani është e pamundur pa pjesëmarrjen aktive të CEO të kompanisë. Dhe në mënyrë që CEO të mund të marrë pjesë në këtë proces, siç ka treguar praktika, mjetet e përdorura duhet të jenë të thjeshta dhe të kuptueshme për përdorim. Kjo është veçanërisht e vërtetë për kompanitë e mëdha.

Drejtorët ekzekutivë janë të kuptueshëm njerëz të zënë, kështu që do të jetë e vështirë për ta që të kuptojnë menjëherë një numër të madh skemash komplekse. Natyrisht, të gjitha zgjidhjet e thjeshta kanë një kufi të caktuar të efikasitetit, kështu që ju duhet të komplikoni zgjidhjet, por ju duhet ta bëni këtë gradualisht.

Së pari mësoni se si të përdorni mjete të thjeshta dhe pastaj ngadalë bëhen më të vështira.

shënim: tema e këtij artikulli diskutohet më në detaje në seminar

Lloji i analizës strategjike	Lënda e analizës	Objektivat e
Analiza e mjedisit të jashtëm të largët	Demografia, ekonomia, mjedisi natyror, teknologjia, politika, legjislacioni, mjedisi social-kulturor etj.	Ndjekja dhe analiza e tendencave/ngjarjeve jashtë kontrollit të ndërmarrjes që mund të ndikojnë në efektivitetin e mundshëm të strategjisë së saj Zhvillimi i reaksioneve të mundshme ndaj zhvillimit të faktorëve makromjedisor
Analiza e mjedisit të jashtëm të afërt	Blerësit, aksionerët, kreditorët, agjencitë qeveritare, publiku, sindikatat etj.	Ndjekja dhe analiza e interesave të grupeve të interesuara, ndikimi i tyre në aktivitetet e organizatës Renditja e interesave të palëve të interesuara
Menaxhimi Strategjik	biznese individuale; nënsisteme funksionale; Ndarjet kryesore strukturore; të gjitha proceset e biznesit	Shenja e efikasitetit aktivitetet aktuale në drejtim të sigurimit të fitimeve afatgjata në të ardhmen Përkufizimi i pikave të forta dhe dobësitë ndërmarrjeve Analiza e potencialit strategjik
Portofoli	Portofoli strategjik i organizatës, organizata SZH	Koordinimi i strategjive për njësitë e biznesit të ndërmarrjes Balancimi ndërmjet njësitë e biznesit me kthime të shpejta dhe udhëzime që përgatiten për të ardhmen Shpërndarja e personelit dhe burimet financiare mes mikpritësve. ndarjet Analiza e bilancit të portofolit Përzgjedhja e pozicioneve konkurruese në SZH Rishpërndarja e burimeve ndërmjet SZH Identifikimi i SBA-ve që do të hiqet gradualisht, Identifikimi i nevojave për SBA-të e reja Krijimi i sinergjive të mëdha
Industria	Drejtuesit e industrisë, konkurrentët, industria,	Vlerësimi dhe analiza e atraktivitetit të industrisë Identifikimi i faktorëve të industrisë për suksesin e industrisë, Identifikimi i forcave shtytëse të industrisë Arsyetimi i vendimit për të zgjedhur tregun themelor
Konkurruese	Konkurrentët	Analiza dhe vlerësimi i pozicionit konkurrues të organizatës Vlerësimi i Forcave Konkurruese të një Industrie Parashikimi i veprimeve të konkurrentëve dhe vlerësimi i ndikimit të tyre në aktivitetet e organizatës Përkufizimi i avantazheve konkurruese Analiza e pozicionit strategjik
Analiza Strategjike e Marketingut	Konsumatorët, produktet e kompanisë, politika e çmimeve, shërbimi pas shitjes së produkteve, sistemi FOSTIS, komunikimet e kompanisë, kërkesa, marketingu, etj.	Identifikimi, hulumtimi, përcaktimi i strukturës dhe zhvillimit të tregjeve dhe segmenteve të tregut Vlerësimi dhe parashikimi i gjendjes së ardhshme të mallrave të kompanisë Studimi i sjelljes së konsumatorit, analiza e kërkesës Analiza e çmimeve Analiza e procesit të shpërndarjes Analiza e shërbimit të produktit Analiza e sistemit të formimit të kërkesës dhe promovimit të shitjeve
Analiza e një problemi strategjik (detyrë)	Qëllimet, strategjitë, problemi strategjik (detyra)	Identifikimi i problemeve strategjike Analiza e problemeve strategjike Vlerësimi i pasojave të zgjidhjes së problemeve strategjike
Analiza e investimeve	Projekt sipërmarrës	Formimi i vendimeve për investime (ekzaminimi paraprak dhe analiza e një biznesi të ri sipërmarrës) Vlerësimi ekonomik i investimeve investive Vlerësimi i efektivitetit të investimeve

Tabela 1. Raporti i përshtatur i Poisk

Pronat e tanishme
1. Paratë e gatshme dhe letrat me vlerë
2. Llogaritë e arkëtueshme
3. Inventari
Asetet afatgjata (pasuri të paluajtshme)
6. Totali i aktiveve
7. Detyrimet korrente
8. Detyrimet afatgjata
9. Kapitali
10. Totali i detyrimeve

Tabela 2. Pasqyra e rregulluar e fitimit dhe humbjes së Poisk

Emri
1. Shitjet
2. Kostoja e shitjeve (-)
3. Fitimi bruto
4. Shpenzimet operative
4.1 Pagesat e qirasë
4.2
4.3 Pagesat e shërbimeve komunale
Shpenzimet totale operative (-)
5. Fitimi operativ
5.1 Të ardhura të tjera
6. Pagesat e interesit (-)
7. Fitimi para taksave
8. Tatimet mbi të ardhurat (-)
9. Fitimi neto
10. Dividentët (-)
11. Fitimet e pashpërndara

Treguesit e gjendjes financiare të kompanisë "Kërko"
Emri i treguesit 2007 2008 Vlera normative
Likuiditeti	Rentabiliteti
Kapitali neto i punes			Për investime të përgjithshme
Likuiditeti i përgjithshëm			Mbi kapitalin
Likuiditet i shpejtë (1)			Për asetet e përbashkëta
Likuiditet i shpejtë (2)			Ne shitje
Periudha e shlyerjes së borxhit			Përdorimi i aseteve
Qarkullimi i inventarit në ditë			Qarkullimi i inventarit
Aftësia paguese	Kthimi i aktiveve rrjedhëse
Aftësia paguese e përgjithshme			Kthimi i pasurive të paluajtshme
Marrëdhëniet financiare (1)	Kthimi i aseteve të përbashkëta
Qëndrimi financiar (2)			Kapitali aksionar
Shkalla e rikuperimit të detyrimeve afatgjata			Numri i aksioneve në dorë
Vlera e tregut e një aksioni
Fitimet për aksion
Divident për aksion
Çmimi-fitim 1 aksion

Në vitin 2008, Shoqëria rriti raportet e likuiditetit duke dyfishuar detyrimet afatshkurtra. Megjithë zvogëlimin e aktiveve, kompania jo vetëm që ishte në gjendje të mbante fitimin në të njëjtin nivel, por edhe ta rriste atë, kjo për shkak të uljes së të gjitha llojeve të kostove dhe tërheqjes së burimeve të tjera të të ardhurave në vlerën 3000. kompania shlyente kreditë dhe pagoi dividentë, duke rritur kështu reputacionin e saj tek investitorët dhe mblodhi para të reja përmes kredive.

• 3. Jepni përgjigje pyetjeve
• 1. Çfarë informacioni për analizën strategjike mund të merrni duke bërë këtë?

Një vlerësim gjithëpërfshirës i pozicionit financiar strategjik të një ndërmarrje integron rezultatet e një analize të të gjitha llojeve të mjedisit financiar për funksionimin e një ndërmarrje. Zbatimi i një vlerësimi të tillë lejon:

• - të identifikojë qartë tiparet kryesore të zbatimit të veprimtarive financiare në këtë ndërmarrje, të përcaktojë "entitetin financiar" të saj;
• - vlerësojnë rezultatet e arritura të menaxhimit aktivitetet financiare ndërmarrjet;
• - të identifikojë fushat problematike në zhvillimin financiar të ndërmarrjes dhe sistemin e menaxhimit të aktiviteteve të saj financiare;
• - vlerësojnë në mënyrë objektive mundësitë e zhvillimit të ardhshëm financiar të ndërmarrjes, duke marrë parasysh faktorët e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm;
• - të rregullojë pozicionet fillestare të iniciativave strategjike financiare të ndërmarrjes.

Detyrat e analizës financiare:

• 1. Analiza e aseteve (pronës)
• 2. Analiza e burimeve të financimit
• 3. Analiza e aftësisë paguese (likuiditeti)
• 4. Analiza e stabilitetit financiar
• 5. Analiza rezultatet financiare dhe rentabilitetin
• 6. Analiza aktivitetin e biznesit(xhiro)
• 7. Analiza e rrjedhës së parasë
• 8. Analiza e investimeve dhe e investimeve kapitale
• 9. Analiza e vlerës së tregut
• 10. Analiza e probabilitetit të falimentimit
• 11. Vlerësimi gjithëpërfshirës i gjendjes financiare
• 12. Përgatitja e parashikimeve financiare
• 13. Përgatitja e konkluzioneve dhe rekomandimeve.

Cili është kufizimi i informacionit financiar

Informacioni financiar merr parasysh mirë të dhënat sasiore, por mund të mos marrë fare parasysh të dhënat cilësore. Për shembull, asgjë nuk mund të mësohet nga raportet në lidhje me kulturën e korporatës së një organizate.

Duke përdorur informacionin e dhënë, nxirrni përfundime në lidhje me burimet, gjendjen financiare dhe pasurore të ndërmarrjes

Në vitin 2008, shoqëria përmirësoi pozicionin e saj për shkak të reduktimit me 2 herë të detyrimeve afatshkurtra, gjë që bëri të mundur rritjen e raporteve të likuiditetit në nivelet normative. Megjithë zvogëlimin e aktiveve, kompania jo vetëm që ishte në gjendje të mbante fitimin në të njëjtin nivel, por edhe ta rriste atë, kjo për shkak të uljes së të gjitha llojeve të kostove dhe tërheqjes së burimeve të tjera të të ardhurave në vlerën 3000. kompania ishte në gjendje të paguante kredi dhe dividentë, gjë që do të përmirësojë reputacionin e saj në mesin e investitorëve dhe do t'i lejojë asaj të tërheqë para të reja përmes kredive. Ne mund t'i shohim të gjitha këto duke parë shanset.

Cilat janë pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes mund të vihen re në bazë të informacionit të dhënë

• ・DC i rritur
• · Ulje llogaritë e arkëtueshme
• Reduktimi i detyrimeve korente
• Rritja e kapitalit të vet - rritja e autonomisë
• Reduktimi i pothuajse të gjithë artikujve të kostos

• Ulje në shitje dhe fitim bruto
• Rritja e inventarit

Cila është shkalla e gatishmërisë së kompanisë për vendosjen strategjike të aktiviteteve të saj

Pothuajse të gjithë treguesit e ndërmarrjes janë normalë. Ajo ka të ardhura mjaft të larta në raport me kostot, raportet e larta të dividentit dhe mbulimit të interesit të kredisë. Ulja e kostove dhe tërheqja e burimeve të reja të të ardhurave flet për menaxhim kompetent. Nga e gjithë kjo rezulton se kompania është e gatshme për një vendosje strategjike, kjo lehtësohet edhe nga stoqet e larta në magazinë dhe disponueshmëria e parave të gatshme.

4. Jepni përgjigje të hollësishme pyetjeve

analiza e menaxhimit strategjik

1. Cili është qëllimi i kryerjes së një analize të brendshme të shoqërisë. Cilat janë qëllimet e analizës?

Qëllimi i analizës së brendshme është të studiojë firmën në thellësi dhe t'i sigurojë menaxhmentit informacionin e nevojshëm gjatë zgjedhjes së një strategjie.Gjatë analizës zbulohet prania e një korrespondence midis aspiratave strategjike të kompanisë dhe burimeve dhe aftësive të saj të brendshme. Duke u drejtuar brenda organizatës, kjo lloj analize në fund të fundit fokusohet në kërkesat e mjedisit të jashtëm, domethënë synon të identifikojë mospërputhjen e ideve që janë zhvilluar në organizatë për mjedisin e jashtëm.Ky fokus i analizës është të bindë punonjësit e organizatës që të kuptojnë dhe pranojnë nevojën për ndryshime objektive. Gjatë analizës së brendshme, është e mundur të përcaktohet: organizata mbivlerëson ose nënvlerëson veten; mbivlerëson ose nënvlerëson konkurrentët e tij; cilat kërkesa të tregut i jep shumë ose shumë pak vlerë

Mjedisi i brendshëm i organizatës është ajo pjesë e mjedisit të përgjithshëm që ndodhet brenda saj. Ajo ka një ndikim të përhershëm dhe më të drejtpërdrejtë në funksionimin e organizatës. Mjedisi i brendshëm kuptohet si organizmi ekonomik i kompanisë, i cili përfshin një mekanizëm menaxhimi që synon optimizimin e aktiviteteve shkencore, teknike dhe të prodhimit dhe marketingut të kompanisë. Kur bëhet fjalë për mjedisin e brendshëm të firmës, nënkuptojmë strukturën globale të firmës, që mbulon të gjitha ndërmarrjet prodhuese firmat, sektorët financiarë, të sigurimeve, transportit dhe të tjera të përfshira në firmë, pavarësisht nga vendndodhja dhe fusha e tyre e veprimtarisë.

Një analizë e thellë dhe e plotë e mjedisit të brendshëm është një parakusht i domosdoshëm për të bërë vendimet e menaxhmentit. Informacione Ekonomike- kjo është një shprehje konkrete e proceseve që ndodhin brenda kompanisë. Pa një informacion të tillë dhe analizën e tij, funksionimi dhe zhvillimi efektiv i aktiviteteve të prodhimit dhe marketingut të kompanisë është i pamundur.

Studimi i mjedisit të brendshëm synon të zbulojë se cilat pika të forta dhe të dobëta ka organizata. Pikat e forta shërbejnë si bazë mbi të cilën organizata mbështetet në luftën konkurruese dhe të cilat duhet të përpiqet t'i zgjerojë dhe forcojë.

Dobësitë janë objekt i vëmendjes së madhe nga menaxhmenti, i cili duhet të bëjë gjithçka që është e mundur për t'i hequr qafe ato.

2. Nga cilat elemente mund të përbëhet mjedisi i brendshëm i kompanisë?

Seksioni i personelit mbulon: ndërveprimin ndërmjet menaxherëve dhe punëtorëve; rekrutimi, trajnimi dhe promovimi i personelit; vlerësimi i rezultateve të punës dhe stimulimi; krijimin dhe ruajtjen e marrëdhënieve ndërmjet punonjësve etj.

Prerja organizative përfshin: proceset e komunikimit; strukturat organizative; normat, rregullat, procedurat; shpërndarja e të drejtave dhe përgjegjësive; hierarkia e dominimit.

Seksioni i prodhimit përfshin prodhimin e produktit; furnizim dhe magazinim; mirëmbajtja e parkut teknologjik; zbatimin e kërkimit dhe zhvillimit.

Seksioni i marketingut mbulon të gjitha ato procese që lidhen me shitjen e produkteve. Kjo është një strategji produkti, një strategji çmimi; strategjia për promovimin e produktit në treg; zgjedhja e tregjeve dhe sistemeve të shpërndarjes.

Shkurtimi financiar përfshin proceset që lidhen me sigurimin e përdorimit dhe lëvizjes efektive të fondeve në organizatë.

3. Cilët faktorë të mjedisit të brendshëm duhet të analizohen?

Një studim menaxherial përfshin një analizë të faktorëve të mjedisit të brendshëm në kontekstin e fushave funksionale të mëposhtme:

• organizimi i menaxhimit;
• marketing;
• financat;
• · teknologjia;
• stafit
• · kultura organizative dhe imazhin e ndërmarrjes;
• · Kërkim dhe zhvillim.
• 4. Çfarë qasjesh për analizën e mjedisit të brendshëm ofron literatura shkencore dhe çfarë qasje rekomandoni të përdorni për të analizuar kompaninë (në të cilën keni qenë në praktikë)?
• 5. Çfarë metodash rekomandoni për analizimin e mjedisit të brendshëm të një kompanie?

Jepni përshkrim i shkurtër në formë tabelare (të paktën 3).

Emri i metodës	Zona e aplikimit	rezultatet
Analiza SWOT	ky është një përkufizim i pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, si dhe mundësive dhe kërcënimeve që dalin nga mjedisi i saj i afërt (mjedisi i jashtëm).	Kryerja e një analize SWOT zbret në plotësimin e një matrice të analizës SWOT. Në qelizat përkatëse të matricës, është e nevojshme të futen pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, si dhe mundësitë dhe kërcënimet e tregut. Përveç matricës SWOT, analiza përdor edhe Matricën e Mundësive, e cila nxjerr në pah probabilitetet e mundësive për organizatën dhe Matricën e Kërcënimit, e cila përdoret për të vlerësuar kërcënimet.
Analiza SNW	kjo është një analizë e avancuar SWOT (Forca (ana e fortë), Neutrale (ana neutrale), Dobësia (ana e dobët)).	Arsyeja kryesore për të shtuar një anë neutrale është se "shpesh, për të fituar konkursin, mund të jetë e mjaftueshme të kesh një organizatë të caktuar në lidhje me të gjithë konkurrentët e saj në të gjitha pozicionet e saj kryesore përveç njërit në shtetin N, dhe vetëm një në shtetin S. ."
Analiza PEST	është një mjet i krijuar për të identifikuar aspektet politike (Politika), ekonomike (Ekonomia), sociale (Shoqëria), teknologjike (Teknologjia) të mjedisit të jashtëm që mund të ndikojnë në strategjinë e kompanisë.	Analiza nuk është e përgjithshme për të gjitha organizatat, pasi secila prej tyre ka grupin e vet specifik të faktorëve kryesorë.

Parashikimi i opsionit të parë është më interesant se i dyti.

Matrica BCG bazohet në dy supozime:

• 1. Një biznes me një pjesë të konsiderueshme të tregut fiton një avantazh strategjik konkurrues përsa i përket kostove të prodhimit si rezultat i efektit të përvojës. Nga kjo rezulton se konkurrenti më i madh ka rentabilitetin më të lartë kur shitet me çmimet e tregut dhe për të flukset financiare maksimale.
• 2. Prania në një treg në rritje do të thotë rritje e kërkesës për burimet financiare ah per zhvillimin e saj, d.m.th. rinovimi dhe zgjerimi i prodhimit, reklamimi intensiv etj. Nëse norma e rritjes së tregut është e ulët, siç është një treg i pjekur, atëherë produkti nuk ka nevojë për financim të konsiderueshëm.

Në rastin kur të dyja hipotezat plotësohen, mund të dallohen katër grupe tregjesh produktesh, që korrespondojnë me qëllime të ndryshme prioritare strategjike dhe nevoja financiare:

• 1. "Problemet" (rritje e shpejtë/pjesë e vogël): produktet e këtij grupi mund të jenë shumë premtuese ndërsa tregu zgjerohet, por kërkojnë fonde të konsiderueshme për të ruajtur rritjen. Në lidhje me këtë grup produktesh, është e nevojshme të vendoset nëse do të rritet pjesa e tregut të këtyre produkteve apo do të ndalet financimi i tyre.
• 2. "Yjet" (rritje e shpejtë/pjesë e lartë) janë liderët e tregut. Ata gjenerojnë fitime të konsiderueshme për shkak të konkurrencës së tyre, por gjithashtu kanë nevojë për fonde për të mbajtur një pjesë të lartë të një tregu dinamik.
• 3. Lopët e parave të gatshme (Rritje e ngadaltë/Ndarje e lartë): Produkte të afta për të gjeneruar më shumë fitim sesa është e nevojshme për të mbështetur rritjen e tyre. Ato janë burimi kryesor i financimit për diversifikimin dhe kërkimin. Synimi strategjik prioritar është “korrja”.
• 4. “Qentë” (rritje e ngadaltë/përqindje e ulët) janë produkte që janë në disavantazh kostoje dhe nuk kanë mundësi rritjeje. Ruajtja e këtyre mallrave shoqërohet me kosto të konsiderueshme financiare me pak mundësi përmirësimi. Strategjia prioritare - ndaloni së investuari dhe jetoni me modesti

Le të ndërtojmë matricën BCG sipas të dhënave të disponueshme:

Gjatë hartimit të grafikut, është marrë parasysh sa vijon:

• · vëllimi i shitjeve në terma të vlerës, ai paraqitet në zonën e matricës së rrethit;
• · pjesa e produktit në treg në raport me konkurrentin më të madh, i cili përcakton pozicionin horizontal të rrethit në matricë;
• · norma e rritjes së tregut në të cilin ndërmarrja operon me produktet e saj, ato përcaktojnë pozicionin vertikal të rrethit në matricë.

SHZ 1.4 - yje

SHZ 2 është një problem

SHZ 6 - qen

• · "Problemet" (rritje e shpejtë/pjesë e vogël): produktet në këtë grup mund të jenë shumë premtuese ndërsa tregu zgjerohet, por kërkojnë fonde të konsiderueshme për të ruajtur rritjen. Në lidhje me këtë grup produktesh, është e nevojshme të vendoset nëse do të rritet pjesa e tregut të këtyre produkteve apo do të ndalet financimi i tyre.
• · "Yjet" (rritje e shpejtë/pjesë e lartë) janë liderët e tregut. Ata gjenerojnë fitime të konsiderueshme për shkak të konkurrencës së tyre, por gjithashtu kanë nevojë për fonde për të mbajtur një pjesë të lartë të një tregu dinamik.
• · Lopët e parave të gatshme (Rritje e ngadaltë/Ndarje e lartë): Produkte të afta për të gjeneruar më shumë fitim sesa është e nevojshme për të mbështetur rritjen e tyre. Ato janë burimi kryesor i financimit për diversifikimin dhe kërkimin. Synimi strategjik prioritar është “korrja”.
• · "Qentë" (rritje e ngadaltë/pjesë e vogël) janë produkte që janë në disavantazh kostoje dhe nuk kanë mundësi rritjeje. Ruajtja e këtyre mallrave shoqërohet me kosto të konsiderueshme financiare me pak mundësi përmirësimi. Strategjia prioritare është ndalimi i investimeve dhe të jetuarit në mënyrë modeste. Për të vlerësuar SHZ 1 dhe 4 në mënyrë më të detajuar dhe gjithëpërfshirëse, këto lloje biznesi janë në thelb shumë të rrezikshme, pasi konkurrenti është shumë i fortë. Në të njëjtën kohë, tregu po zhvillohet shumë shpejt dhe, me qasjen e duhur, një biznes mund të dalë shumë fitimprurës, duhet të rishikoni më me kujdes treguesit dhe karakteristikat e liderëve në këtë industri.

Qasjet (konceptet) më të famshme të analizës së portofolit:

• 1. Boston Consulting Group “BCG Portfolio Matrix”;
• 2. Firma konsulente McKinsey “screen business”;
• 3. Firma matricë "Arthur D. Little";
• 4. Matrica “Ansof”;
• 5. Skema tredimensionale e Abelit;

Inxhinieria mekanike si industri ka ekzistuar për më shumë se dyqind vjet. Për sa i përket numrit të punonjësve dhe vlerës së produkteve të saj, ajo zë vendin e parë ndër të gjitha degët e industrisë botërore. Niveli i zhvillimit të inxhinierisë mekanike është një nga treguesit e rëndësishëm të nivelit të zhvillimit të vendit. Inxhinieria mekanike përcakton strukturën sektoriale dhe territoriale të industrisë botërore, siguron makineri dhe pajisje për të gjithë sektorët e ekonomisë dhe prodhon një sërë mallrash të konsumit.

Produktet e makinerive është artikulli i tretë Eksporti rus(pas lëndëve djegëse dhe energjitike mallra dhe metale).

Në kushte Ekonomia e tregut Faktori kryesor në rritjen e efikasitetit të ekonomisë kombëtare nuk janë më arritjet individuale të shkencës dhe teknologjisë, por niveli i lartë shkencor dhe teknologjik i të gjithë prodhimit. Ky nivel përcaktohet kryesisht nga gjendja e inxhinierisë si një industri që ofron nevojën për pajisje teknologjike, i cili duhet të përditësohet vazhdimisht.

Inxhinieria mekanike është dega bazë e ekonomisë, e cila përcakton zhvillimin e komplekseve të tilla si karburanti dhe energjia, transporti, ndërtimi, kimike dhe petrokimike dhe një sërë të tjerash. Treguesit specifikë më të rëndësishëm të produktit të brendshëm bruto të vendit (intensiteti i materialit, intensiteti i energjisë) dhe, si rezultat, konkurrueshmëria e produkteve të prodhuara varen nga niveli i zhvillimit të inxhinierisë mekanike. Niveli aktual i inxhinierisë mekanike në Rusi, bazat e saj shkencore, teknike dhe prodhuese nuk plotësojnë sot kërkesat në rritje të ekonomisë dhe zhvillim social vende.

Zhvillimi i inxhinierisë mekanike varet drejtpërdrejt nga cilësia e edukimit ekonomik të menaxherëve dhe punëtorëve inxhinierikë dhe teknikë të ndërmarrjeve në industri.

1. Koncepti i industrisë. Industria inxhinierike

Ekonomia kombëtare e vendit përfshin fusha të ndryshme, secila prej të cilave? kontribuon në zhvillimin e vendit. Shenja kryesore e ndarjes Ekonomia kombëtare në sfera të ndryshme është pjesëmarrja në krijimin e produktit të përgjithshëm shoqëror. Në bazë të këtij kriteri, sferat e ekonomisë kombëtare mund të grupohen në dy grupe: prodhimi material dhe sfera joprodhuese. Nga ana tjetër, këto zona ndahen në industri.

Diferencimi sektorial i industrisë - shfaqja e gjithnjë e më shumë degëve të reja të saj - kjo proces në vazhdim për shkak të zhvillimit të ndarjes shoqërore të punës.

Ekzistojnë tre forma të ndarjes sociale të punës:

• 1. Ndarja e përgjithshme e punës shprehet në ndarje prodhimi social në sfera të mëdha të prodhimit material (industri, bujqësi, transport, etj.);
• 2. Ndarja private e punës manifestohet në formimin e degëve të ndryshme të pavarura brenda industrisë, Bujqësia dhe degë të tjera të prodhimit material;
• 3. Ndarja individuale e punës gjen shprehjen e saj në ndarjen e punës drejtpërdrejt në ndërmarrje.

Të gjitha format e ndarjes sociale të punës janë të ndërlidhura.

Industria përbëhet nga shumë industri dhe industri që janë të ndërlidhura. Karakteristikat kryesore që dallojnë një industri nga tjetra janë: qëllimi ekonomik i produkteve të prodhuara, natyra e materialeve të konsumuara, baza teknike e prodhimit dhe procesi teknologjik, staf profesional korniza. Në të njëjtat arsye, prodhimet individuale gjithashtu ndryshojnë.

Industria është një grup njësish ekonomike cilësore homogjene (ndërmarrje, organizata, institucione) të karakterizuara nga kushte të veçanta prodhimi në sistemin e ndarjes shoqërore të punës, produkteve homogjene dhe që kryejnë një funksion të përbashkët (specifik) në ekonominë kombëtare.

Prodhimi material përfshin:

Industria;

Bujqësia dhe pylltaria;

Transport mallrash;

Komunikimi (shërbimi i prodhimit të materialit);

Ndërtimi;

Tregti;

Catering;

Shërbimet informative dhe informatike etj.

Sektori jo-prodhues përfshin:

Departamenti i Banesave dhe Shërbimeve Komunale;

Transporti i udhëtarëve;

Komunikimet (organizatat në shërbim të sferës joproduktive dhe popullatës);

kujdesit shëndetësor;

Kultura fizike dhe sigurimi social;

arsimi publik;

Kultura dhe arti;

Shkenca dhe shërbimi shkencor;

Huadhënia dhe sigurimi;

Veprimtaritë e aparatit administrativ.

Dega e inxhinierisë mekanike është pjesë e kompleksit të makinerive. Kompleksi i makinerive përfshin 12 industri të mëdha dhe rreth 100 industri, nën-sektorë dhe industri të specializuara. Kompleksi i makinerive është i lidhur me të gjitha degët, pasi produktet e këtij kompleksi përdoren në to si mjete prodhimi.

2. Klasifikimi i industrive inxhinierike, duke i ndarë në grupe

Industritë komplekse përfshijnë:

Inxhinieri e rëndë, energjetike dhe transporti;

Inxhinieri kimike dhe nafte;

Industria e veglave të makinave dhe veglave;

Instrumentimi;

Industrinë e automobilave;

Transporti dhe inxhinieria bujqësore;

Inxhinieri ndërtimi, rrugësh dhe komunale;

Inxhinieri mekanike për dritë dhe Industria ushqimore dhe pajisje shtëpiake;

Industria e aviacionit;

industria e ndërtimit të anijeve;

Industria e komunikimit.

Në varësi të cilit treg janë të orientuara produktet e prodhuara nga ndërmarrjet e kompleksit të makinerive, ato mund të kombinohen në grupet e mëposhtme:

• 1. Një grup degësh të inxhinierisë së investimeve (të rënda, energji, transport, kimike, naftë, ndërtim dhe inxhinieri rrugore), cili zhvillim? përcaktuar nga aktiviteti investues i kompleksit të karburanteve dhe energjisë, komplekseve të ndërtimit dhe transportit;
• 2. Një grup ndërmarrjesh të traktorëve dhe inxhinierisë bujqësore, inxhinierisë për industritë përpunuese të kompleksit agroindustrial dhe ndërmarrjeve të industrisë së lehtë, në varësi të aftësisë paguese të prodhuesve bujqësorë dhe përpunuesve të produkteve bujqësore, si dhe pjesërisht nga kërkesa e popullsisë. ;
• 3. Inxhinieri elektrike, prodhim instrumentesh. Ndërtimi i mjeteve të makinerisë është një grup industrish intensive shkencore, të ashtuquajturat komponentë, që zhvillohen duke ndjekur nevojat e të gjitha industrive të tjera;
• 4. Industria e automobilave, prodhimi i së cilës fokusohet në kërkesën e konsumatorëve fundorë (prodhimi makina), si dhe nevojat e ndërmarrjeve, firmave dhe autoriteteve ekzekutive (prodhimi i kamionëve dhe autobusëve).

Industritë e inxhinierisë mekanike gjithashtu mund të grupohen sipas përkatësisë territoriale të tregjeve të shitjeve:

• 1. Degët e zëvendësimit të importit. Ky grup përfshin grupe të tilla si industria e automobilave, inxhinieria e traktorëve dhe bujqësore, inxhinieria e transportit, ndërtimi dhe inxhinieria e rrugëve. Zhvillimi i industrive në këtë grup përcaktohet nga faktori infrastrukturor i ekonomisë dhe kërkesa për produktet e tyre në tregun e brendshëm;
• 2. Industritë me orientim eksporti. Ky grup përfshin inxhinierinë energjetike, industrinë e inxhinierisë elektrike, instrumentet për prodhimin e elementeve të ndryshëm të sistemeve të automatizuara të kontrollit (përfshirë komplekset e prodhimit shumëfunksional të bazuar në kontrollin e mikroprocesorit), industrinë e veglave të makinerisë për prodhimin e veglave dhe presave të rënda makinerike, si dhe aeroplanët dhe ndërtimin e anijeve. Ata kanë potencial shkencor dhe teknik që u lejon atyre ose të prodhojnë produkte konkurruese ose t'i krijojnë ato në një kohë relativisht të shkurtër.

Grupimet e kushtëzuara të industrive inxhinierike sipas kritereve të ndryshme përdoren për të zhvilluar drejtime për përmirësimin e strukturës së industrisë së inxhinierisë në përputhje me qëllimet e përcaktuara dhe bazuar në një analizë të industrive të para-grupuara.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Roli i analizës strategjike në zhvillimin e strategjisë në organizatë. Metodat bazë të analizës strategjike. Metoda e analizës SWOT, matrica BCG. Pesë Forcat Konkurruese të Michael Porter. Analiza strategjike e CJSC "Kompleksi i frymëmarrjes" me anë të analizës SWOT.

punim afatshkurtër, shtuar 16.10.2014


Shqyrtimi i komponentëve dhe mjeteve kryesore për analizën e portofolit. Vlerësimi i alternativave zhvillimin strategjik të “Holding-Center” bazuar në analizën SWOT. Kryerja e një analize të portofolit të aktiviteteve të ndërmarrjes.

tezë, shtuar 19.10.2010


Analiza strategjike e gjendjes së kompanisë. Identifikimi i faktorëve kyç të suksesit konkurrues. Parametrat kryesorë të analizës SWOT dhe varietetet e analizës PEST. Analiza e mjedisit të jashtëm të kompanisë SHA "AvtoVAZ". SWOT-analiza në sistemin e menaxhimit strategjik.

punim afatshkurtër, shtuar 14.04.2015


Thelbi i zhvillimit të strategjive dhe klasifikimi i tyre. Historia e zhvillimit të analizës SWOT si një metodë e planifikimit strategjik. SWOT-analiza: fazat dhe procedura. Identifikimi i problemeve strategjike të ER-Telecom CJSC, zgjidhja e tyre bazuar në matricën SWOT.

punim afatshkurtër, shtuar 02/10/2014


Mjetet metodologjike për analizën strategjike. Vlerësimi i biznesit të huaj mjedisi dhe faktorët e brendshëm zhvillimi i një ndërmarrje të larmishme në shembullin e SHA "Vneshregiontorg". Zhvillimi i një strategjie të ndërmarrjes bazuar në analizën SWOT.

punim afatshkurtër, shtuar 29.04.2014


Konceptet bazë, fazat e zhvillimit të një plani strategjik. Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes, studimi i mjedisit të afërt. Përcaktimi i strategjisë bazë të OJSC "Shoqata e ëmbëlsirave "SladCo" bazuar në analizën e avantazheve konkurruese.

punim afatshkurtër, shtuar 06/10/2014


Formulimi i një vizioni strategjik: zhvillimi i misionit të kompanisë, vendosja e qëllimeve të biznesit. Analiza e situatës së përgjithshme në industri dhe konkurrencë. Formimi i analizës SWOT, zinxhiri i vlerës, identifikimi i faktorëve kyç të suksesit. Zhvillimi i një strategjie 4P.

punim afatshkurtër, shtuar 05/11/2014


Përkufizimi i mjeteve menaxhimin e krizave kompanitë. Zhvillimi dhe zbatimi i një strategjie biznesi për zhvillimin e kompanisë LLC "TechEnergoRemont" në një situatë krize bazuar në një analizë SWOT dhe një krahasim të pikave të forta dhe të dobëta të kompanisë.

tezë, shtuar 11/11/2010

Është një mjet për të transformuar bazën e të dhënave që rezulton nga analiza e mjedisit në planin strategjik të organizatës. Mjetet e analizës strategjike përfshijnë modelet formale, metodat sasiore, analizat që marrin parasysh specifikat e organizatës.

Analiza strategjike mund të ndahet në dy hapa kryesorë:

1. Krahasimi i standardeve të vendosura nga firma dhe mundësive reale që ofron mjedisi, analiza e hendekut midis tyre;

2. analiza opsione e ardhmja e firmës, identifikimi i alternativave strategjike.

Kur identifikohen alternativat strategjike, firma kalon në fazën përfundimtare të zhvillimit të strategjisë - zgjedhjen e një opsioni specifik strategjik dhe përgatitjen e një plani strategjik.

Analiza e boshllëqeve

Analiza e boshllëqeve - e thjeshtë por metodë efektive dhe analiza. Qëllimi i tij është të përcaktojë nëse ka një hendek midis qëllimeve të firmës dhe aftësive të saj dhe, nëse po, si ta "mbushni" atë.

Algoritmi i analizës së boshllëqeve:

Përcaktimi i interesit kryesor të kompanisë, i shprehur në planin strategjik (për shembull, në rritjen e numrit të shitjeve);

Zbulimi i mundësive reale të kompanisë për sa i përket gjendjes aktuale të mjedisit dhe gjendjes së ardhshme të pritshme (në 3, 5 vjet);

Përcaktimi i treguesve specifikë të planit strategjik, që korrespondojnë me interesin kryesor të kompanisë;

Vendosja e diferencës midis treguesve të planit strategjik dhe mundësive të diktuara nga situata reale e kompanisë;

Zhvillimi i programeve të veçanta dhe metodave të veprimit të nevojshëm për të mbushur boshllëkun.

Një mënyrë tjetër për të aplikuar analizën e boshllëqeve është përcaktimi i ndryshimit midis pritshmërive më të larta dhe parashikimeve më modeste. Për shembull, nëse menaxhmenti i lartë pret një normë reale të kthimit të kapitalit të përdorur prej 20%, por analiza tregon se 15% është më realisti, kërkohet diskutim dhe veprim për të mbyllur hendekun prej 5%.

Mbushja mund të bëhet në disa mënyra, për shembull:

Duke rritur produktivitetin dhe duke arritur 20% të dëshiruar;

Duke braktisur planet më ambicioze në favor të 15%;

Metodat e mëposhtme të analizës strategjike zakonisht përdoren për të identifikuar alternativat strategjike, opsionet e mundshme për një plan strategjik.

Analiza e Dinamikës së Kostos dhe Kurba e Përvojës

Një nga modelet klasike të strategjisë u zhvillua në vitin 1926. Ai e lidh përcaktimin e strategjisë me arritjen e avantazheve të kostos.

Ulja e kostove me një rritje të vëllimit të prodhimit është për shkak të një kombinimi të faktorëve të mëposhtëm:

1. përparësitë në teknologji që lindin me zgjerimin e prodhimit;

2. të mësuarit me përvojë mënyrën më efektive për organizimin e prodhimit;

3. efekti i ekonomisë së shkallës.

Sipas lakores së përvojës, drejtimi kryesor i strategjisë së firmës duhet të jetë pushtimi pjesën më të madhe treg, duke qenë se është konkurrenti më i madh që ka mundësi të arrijë kostot më të ulëta për njësi dhe për rrjedhojë edhe fitimet më të larta.

Aplikimi i kurbës së përvojës është i mundur në degët e prodhimit material.

AT kushte moderne arritja e udhëheqjes së kostos nuk shoqërohet domosdoshmërisht me një rritje të shkallës së prodhimit. Pajisjet aktuale të teknologjisë së lartë janë krijuar jo vetëm për prodhim në shkallë të gjerë, por edhe për ato të vogla. Sot, edhe një firmë e vogël mund të përdorë kompjuterë, pajisje modulare që ofrojnë performancë të lartë dhe aftësi për t'u rikonfiguruar për të zgjidhur probleme të ndryshme specifike. Disavantazhi kryesor i modelit është se ai merr parasysh vetëm një nga problemet e brendshme të organizatës dhe mosvëmendjen ndaj mjedisit të jashtëm (kryesisht ndaj nevojave të klientëve).

Analiza e dinamikës së tregut, modeli i ciklit jetësor

Analiza e dinamikës së tregut të këtij produkti bazohet në modelin e njohur cikli i jetes produkt, i cili është një analogji e ciklit jetësor të një qenieje biologjike.

Jeta e një produkti në treg ndahet në disa faza kryesore, secila prej të cilave ka nivelin e vet të shitjeve dhe karakteristikat e tjera të marketingut:

• lindja dhe prezantimi në treg - shitjet e vogla dhe strategjia e orientuar drejt rritjes;
• faza e rritjes - një rritje e konsiderueshme e shitjeve dhe një strategji për rritje të shpejtë;
• faza e pjekurisë - strategji e qëndrueshme e shitjeve dhe e orientuar drejt stabilitetit;
• faza e ngopjes dhe rënies së tregut - strategjia e rënies dhe reduktimit të shitjeve.

Qëllimi i modelit të ciklit jetësor është të përcaktojë saktë strategjinë e biznesit për çdo fazë të jetës së produktit në treg. Ka një numër të madh modifikimesh të ciklit jetësor në varësi të llojeve të mallrave. Megjithatë, strategjia nuk duhet të lidhet shumë ngushtë me modelin e ciklit jetësor.

Modelet e "kurbës së përvojës" dhe "ciklit të jetës" janë metodat më të thjeshta të analizës strategjike, pasi ato e lidhin zhvillimin e strategjisë vetëm me një nga faktorët e veprimtarisë së firmës. Metodat e përshkruara më poshtë janë më komplekse dhe ndjekin rrugën e lidhjes së komponentëve të ndryshëm të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës.

Modeli "produkt - treg"

Sugjeruar nga A.J. Steiner në vitin 1975. Është një matricë që përfshin klasifikimin e tregjeve dhe klasifikimin e produkteve në produkte ekzistuese, të reja, por të lidhura me ekzistuese dhe tërësisht të reja.

Oriz. 1. Matrica "produkt tregu"

Matrica tregon nivelet e rrezikut dhe, në përputhje me rrethanat, shkallën e probabilitetit të suksesit për kombinime të ndryshme treg-produkt. Modeli përdoret për:

1. përcaktimi i probabilitetit të aktivitetit të suksesshëm kur zgjedh një lloj të caktuar biznesi;

2. zgjidhni midis lloje të ndryshme biznesi, duke përfshirë përcaktimin e raportit të investimeve për njësi të ndryshme biznesi, domethënë kur formohet portofoli i letrave me vlerë të një kompanie.

Modelet e analizës së strategjisë së portofolit

Modelet e portofolit përcaktojnë pozicionin aktual dhe të ardhshëm të biznesit për sa i përket atraktivitetit të tregut dhe aftësisë së biznesit për të konkurruar brenda tij. Modeli origjinal, klasik i portofolit është matrica BCG (Boston Consulting Group).

Matrica tregon katër pozicione kryesore të biznesit:

1. biznes shumë konkurrues në tregjet me rritje të shpejtë - pozicioni ideal "yll";

2. Një biznes shumë konkurrues në tregje të pjekura, të ngopura, të ndenjura (të cilat prodhojnë fitime të qëndrueshme, "lopë me para" ose "çanta parash") është një burim i mirë parash për firmën;

3. të mos kenë pozicione të mira konkurruese, por që operojnë në tregje premtuese “pikapyetje”, e ardhmja e të cilëve është e pasigurt;

Për kombinimin e pozicioneve të dobëta konkurruese me tregjet që janë në gjendje stagnimi - "qentë" - të dëbuar nga bota e biznesit.

Modeli BCG përdoret:

Të përcaktojë konkluzione të ndërlidhura për pozicionin e njësisë së biznesit (biznesit) që është pjesë e organizatës dhe perspektivat e saj strategjike;

Duke përdorur matricën BCG, kompania formon përbërjen e portofolit të saj (d.m.th., përcakton kombinimin e investimeve kapitale në industri të ndryshme, njësi të ndryshme biznesi).

Brenda kuadrit të matricës BCG, opsionet e strategjisë mund të propozohen:

1. Rritja dhe rritja e pjesës së tregut - shndërrimi i "pikëpyetjes" në një "yll" ("pikëpyetjet" agresive quhen ndonjëherë "macet e egra").

2. Ruajtja e pjesës së tregut është një strategji për lopët me para të gatshme, të ardhurat e të cilave janë të rëndësishme për bizneset në rritje dhe inovacionin financiar.

3. “Kurrje”, pra marrja e një pjese afatshkurtër të fitimeve sa më shumë që të jetë e mundur, edhe në kurriz të zvogëlimit të pjesës së tregut – një strategji për “lopët” e dobëta, të privuara nga e ardhmja, “pikëpyetje” fatkeqe. dhe "qentë".

4. Likuidimi ose braktisja e biznesit dhe përdorimi i fondeve që rezultojnë në industri të tjera - një strategji për "qentë" dhe "pikëpyetjet" që nuk kanë më shumë mundësi për të investuar për të përmirësuar pozicionet e tyre.

Modeli BCG ka avantazhet dhe disavantazhet e mëposhtme:

Përparësitë:

Modeli përdoret për të studiuar marrëdhëniet midis njësive të biznesit që përbëjnë organizatën, si dhe qëllimet e tyre afatgjata;

Modeli mund të jetë bazë për analizën e fazave të ndryshme të zhvillimit të një njësie biznesi (biznesi);

Është një qasje e thjeshtë, e lehtë për t'u kuptuar për organizimin e portofolit të biznesit të një organizate (portofoli i sigurisë).

Të metat:

Jo gjithmonë vlerëson saktë mundësitë e biznesit. Për një njësi të përcaktuar si "qen", mund të rekomandojë daljen nga tregu, ndërsa ndryshimet e jashtme dhe të brendshme mund të ndryshojnë pozicionin e biznesit. Po, e vogël bujqësia Furnizimi me produkte vegjetale, në vitet '70 mund të vlerësohej si një "qen", por në vitet '90, degradimi i mjedisit dhe një qëndrim i veçantë ndaj produkteve "të pastra" krijuan perspektiva të reja për këtë biznes;

I fokusuar tepër në fluksin e parasë kur organizata është të paktën tregues i rëndësishëmështë kthimi i investimit. Fokusohet në super rritje dhe injoron mundësitë e rimëkëmbjes së biznesit, aplikimin Praktikat më të mira menaxhimi.

Një version më kompleks i modelit të portofolit është matrica me shumë faktorë McKinsey e kompanisë që po e zhvillon atë me urdhër të General Electric.

Vlerësimi i modelit të portofolit me shumë profil:

Avantazhi i tij ndaj modelit të thjeshtë të portofolit është se ai merr parasysh shumica faktorë të rëndësishëm të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të kompanisë;

Në zbatimin e këtij modeli ka kufizime, të cilat përfshijnë mungesën e rekomandimeve specifike për sjelljen në një treg të caktuar, si dhe mundësinë e një vlerësimi subjektiv, të shtrembëruar nga firma për pozicionin e saj.

Burimi - I.A. PODELINSKAYA, M.V. PLANIFIKIMI STRATEGJIK BYANKIN Tutorial. - Ulan-Ude: Shtëpia Botuese e ESGTU, 2005. - 55 f.