Vlerësimi i strategjisë është hapi i fundit Planifikim strategjik dhe vazhdon në të gjitha fazat e zbatimit të strategjisë. Mund të bëhet në dy mënyra:

Vlerësimi i opsioneve specifike strategjike të zhvilluara për të përcaktuar përshtatshmërinë, realizueshmërinë, pranueshmërinë dhe qëndrueshmërinë e tyre për organizatën;

Krahasimi i rezultateve të zbatimit të strategjisë me nivelin e arritjes së qëllimeve.

Një sistem efektiv vlerësimi kërkon katër elementë kryesorë:

1. Motivimi për vlerësim. Përpara se të bëhet një vlerësim, udhëheqësi i organizatës duhet të jetë i gatshëm të vlerësojë performancën e tij ose strategjinë që ai ose ekipi i tij dëshiron të zbatojë. Kjo dëshirë nxitet nga të kuptuarit se është e nevojshme të arrihet një përputhje midis organizatës dhe strategjisë së propozuar. Ekziston një faktor tjetër motivues i mundshëm: nëse menaxheri shpreson të marrë shpërblim në varësi të pajtueshmërisë së treguesve me detyrat e vendosura.

2. Informacion për vlerësim. Një kërkesë tjetër për besueshmërinë e vlerësimit është informacioni në një formë miqësore për përdoruesit për të vlerësuar strategjinë e propozuar, si dhe pasojat e saj pas zbatimit. Kjo kërkon sistem efikas mbledhjen dhe përpunimin e informacionit të menaxhimit, si dhe një raport të plotë dhe të besueshëm mbi rezultatet e mundshme të strategjive të propozuara dhe rezultatet e zbatimit të tyre.

3. Kriteret e vlerësimit. Strategjitë duhet të vlerësohen sipas disa kritereve. Këto kritere mund të grupohen si më poshtë:

* Sekuenca e zbatimit të strategjisë. Strategjia përcaktohet nga qëllimi i nivelit të lartë, kështu që nuk duhet të përmbajë qëllime të nivelit më të ulët që nuk janë në përputhje me nivelin e sipërm.

* Përputhshmëri me kërkesat e mjedisit. Strategjia duhet të korrespondojë me mjedisin e jashtëm dhe ndryshimet kritike që ndodhin në të.

* Fizibiliteti i strategjisë. Strategjia nuk duhet të mbivlerësojë burimet e disponueshme dhe as të krijojë probleme të pazgjidhshme në të ardhmen.

* Pranueshmëria për palët e interesuara. Strategjia duhet të përputhet me pritjet e grupeve të veçanta mbështetëse.

* Avantazh në raport me konkurrentët. Strategjia duhet të parashikojë krijimin ose mirëmbajtjen e avantazh konkurrues në zonën e zgjedhur.

4. Vendimet e bazuara në rezultatet e vlerësimit të strategjisë. Vlerësimi në vetvete nuk është hapi përfundimtar. Ai duhet të udhëheqë vendimet për zgjedhjen e strategjisë dhe të ndihmojë në përcaktimin e efektivitetit të saj. Për këtë qëllim, sistemet e duhura të veprimeve korrigjuese duhet të zhvillohen bazuar në vlerësimin e informacionit të dhënë.

Në mjedisin e sotëm që ndryshon me shpejtësi mjedisi i jashtëm dhe aftësive të brendshme të kompanive, vlerësimi i efektivitetit të strategjisë së zgjedhur është një pjesë thelbësore e procesit të menaxhimit strategjik. Kjo fazë e kthen atë në një cikël të mbyllur, në një proces të vazhdueshëm të qëndrueshëm.

Aktualisht sistem të plotë nuk ka asnjë vlerësim të strategjisë. Nuk ka një qëndrim të qartë teorik dhe praktik në lidhje me parimet e tij.

Në literaturën e menaxhimit, ekonomistët dallojnë aspektet e mëposhtme të efektivitetit të strategjisë së kompanisë Vikhansky O.S. Menaxhimi Strategjik: Libër mësuesi. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - M .: Gardariki, 2010. - F. 29 .:

efikasiteti i brendshëm - efikasiteti në drejtim të përdorimit të aftësive të brendshme të kompanisë ose në drejtim të menaxhimit të burimeve të brendshme;

efikasiteti i jashtëm - efikasiteti në drejtim të përdorimit të aftësive të jashtme të kompanisë;

efikasiteti i përgjithshëm - një grup kompleks i efikasitetit të brendshëm dhe të jashtëm;

efikasiteti i tregut - sa plotësisht plotësohen nevojat e konsumatorit në krahasim me mënyrat alternative të përmbushjes së tyre;

efikasiteti i synuar - pasqyron masën e arritjes së qëllimeve të organizatës.

Për të vlerësuar strategjinë aktuale, kompania duhet së pari të përcaktojë se cila është strategjia e zgjedhur. Cila është qasja e kompanisë ndaj konkurrencës - a përpiqet të arrijë kostot më të ulëta të prodhimit në industri apo fokusohet në një grup specifik konsumatorësh dhe një vend tregu në mënyrë që të shkëputet nga ndjekësit e saj. Një pikë tjetër e rëndësishme është përcaktimi i pozicionit konkurrues të kompanisë në një industri të caktuar mallrash dhe shërbimesh - shkalla e integrimit vertikal të saj dhe mbulimi territorial. Strategjitë e mbështetjes funksionale duhet gjithashtu të identifikohen dhe analizohen në fushat e prodhimit, marketingut, financave, burimet e punës e kështu me radhë. Studimi i kujdesshëm i motiveve për secilën pjesë të strategjisë - çdo hap dhe çdo qasje funksionale - do të sjellë gjithashtu qartësi në thelbin e strategjisë aktuale.

Vlerësimi i efektivitetit të strategjisë kryhet në tre nivele të ndryshme - një menaxher individual, në nivelin e një njësie funksionale, në nivelin e sistemit të menaxhimit të kompanisë në tërësi.

Kriteret për vlerësimin e efektivitetit të një menaxheri janë:

potenciali i menaxherit - kualifikimet, njohuritë, aftësitë, aftësitë, tiparet e tij psikologjike;

puna e menaxherit - kompleksiteti tipik i detyrave të tij, koha e kaluar për kryerjen e detyrave tipike;

rezultatet e punës së menaxherit nga të gjitha këndvështrimet: puna e tij individuale, kontributi i tij në treguesit e aparatit funksional të menaxhimit në të cilin ai punon dhe, së fundi, kontributi i tij në rezultatet e veprimtarisë së objektit të menaxhimit në varësi të tij.

Vlerësimi i divizioneve funksionale të shoqërisë kryhet në katër pozicionet e mëposhtme:

vlerësimin e kualifikimeve të personelit të njësisë. Ky vlerësim është një vlerësim mesatar i nivelit të aftësive të drejtuesve dhe specialistëve që janë pjesë e organit funksional të menaxhimit;

vlerësimi i organizimit të punës menaxheriale në njësi. Këtu vlerësohen format dhe metodat e ndërveprimit ndërmjet drejtuesve të njësisë me objektin e menaxhimit dhe ndërmjet tyre. Si pjesë e kësaj procedure, fizibiliteti i personelin, shpërndarja detyrat zyrtare në departament, si dhe rrjedhën e dokumenteve të departamentit;

vlerësimi i teknologjisë së kontrollit. Moderniteti dhe efikasiteti i metodave të përdorura në menaxhim, përdorimi i mjete teknike dhe teknologjitë kompjuterike në procesin e menaxhimit;

vlerësimi i performancës aktivitetet e menaxhimit. Ky vlerësim bëhet duke marrë parasysh detyrat specifike me të cilat përballet kjo njësi funksionale.

Vlerësimi në nivelin e menaxhimit të kompanisë në tërësi pasqyrohet në një grup të madh treguesish të përdorur për të karakterizuar aktivitetet e saj. Këto metrika përfshijnë:

koeficientët që pasqyrojnë pozicionin e kompanisë në treg;

koeficientët që karakterizojnë efektivitetin e përdorimit të personelit të ndërmarrjes;

koeficientët që karakterizojnë gjendjen financiare të kompanisë;

treguesit që karakterizojnë atraktivitetin e investimeve të vendimeve strategjike.

9. Llojet e strategjive të diversifikimit dhe kushtet për zbatimin e tyre

10. Llojet e strategjive financiare dhe veçoritë e zbatimit të tyre

11. Strategjitë e jashtme ekonomike në tregti: thelbi, rëndësia, veçoritë e zbatimit

12. Zgjedhja e misionit të organizatës dhe roli i saj në formësimin e strategjisë së biznesit

13. Pema e qëllimeve: thelbi dhe rendi i zhvillimit.

14. Përparësitë dhe kufizimet e përdorimit të metodave matricore të analizës së portofolit.

15. Kontroll mbi zbatimin e strategjisë.

17. Koncepti i justifikimit të strategjisë së organizatës.

18. Koncepti i shtresave. Njësitë e biznesit dhe kuptimi i saj. Në shtresën e shkencës. Zyrë

3 Grupe objektesh të shtresës së kontrollit, respekt. Fazat e specifikuara:

19. Riinxhinierimi i biznesit në krizë.

20. Kriteret e efektivitetit të strategjisë së biznesit.

21. Matrica McKinsey dhe matrica "mundësi-vulnerabilitet": thelbi, parimet e ndërtimit, përdorimi i rezultateve në zhvillimin e një strategjie biznesi.

5. Mbrojtja e programeve ekzistuese të veprimtarisë së tregut; përqendrimi i investimeve në segmente ku rentabiliteti është i lartë dhe rreziku është relativisht i ulët.

22. Matricat Rritje-rritje, Rritje-pjesa e tregut: thelbi, dallimet dhe veçoritë e ndërtimit.

23. Matricat e mundësive dhe kërcënimeve, radha e përpilimit dhe përdorimit të tyre në zhvillimin e një strategjie biznesi.

24. Udhëzime për zhvillimin e teorisë së menaxhimit strategjik të biznesit.

25. Drejtimet kryesore të përdorimit efektiv të strategjisë së korporatës.

26. Parimet bazë për bashkime dhe blerje efektive.

27. Veçoritë e zbatimit të strategjisë ekonomike nga bizneset e vogla (MB)

28. Veçoritë e formimit të strategjive të çmimeve në tregti

29. Pjesa relative e tregut, metodologjia e vlerësimit dhe rëndësia për vlerësimin e atraktivitetit të një segmenti biznesi

30. Vlerësimi i strategjive alternative. Zgjedhja e një strategjie

31. Parimet e formimit të strategjisë së organizatës. Stilet e menaxhimit strategjik.

32. Zhvillimi i një strategjie për një kompani të larmishme

33. Analiza e burimeve dhe analiza e kurbës së përvojës: thelbi, rëndësia, veçoritë e zbatimit.

34. Sistemi i mbështetjes shtetërore për bizneset e vogla në Republikën e Bjellorusisë dhe mundësia e përdorimit të tij në strategjinë e zhvillimit të bizneseve të vogla.

35. Bashkimet dhe blerjet si mënyra për të zbatuar një strategji zhvillimi

36. Mënyrat e zbatimit të strategjive kundër krizës (ac).

37. Mënyrat e zbatimit të strategjisë ekonomike të jashtme.

38. Vlerësimi krahasues i metodave të analizës së portofolit të pozicionit strategjik të organizatës.

39. Vlerësim krahasues i efektivitetit dhe kushteve për përdorimin e strategjive alternative ekonomike të jashtme.

40. Strategjitë për rritjen e brendshme dhe të jashtme të organizatës

41. Strategjitë për rritje të koncentruar dhe të integruar

42. Strategjitë e reduktimit: thelbi, veçoritë e zbatimit

43. Alternativat strategjike të biznesit të vogël

2) Biznes sipërmarrës dhe marrja e financimit të kapitalit sipërmarrës

3) Organizimi i biznesit klaster

44. Aleanca strategjike: thelbi, llojet, kuptimi

45. Hartat strategjike dhe metodat e ndërtimit të tyre

46. ​​Përparësitë dhe disavantazhet strategjike të ndërmarrjeve të vogla.

47 Analiza strategjike e mjedisit të jashtëm të menjëhershëm të organizatës. Analiza e nivelit të konkurrencës në treg për qëllime të planifikimit strategjik.

48. Analiza strategjike e pikave të forta dhe të dobëta të aktiviteteve të organizatës në treg (swot-analysis).

49. Plani strategjik i ndërmarrjes dhe komponentët e tij.

50. Strategjia e zhvillimit të biznesit: thelbi dhe kuptimi

51. Strategjia e uljes së kostos së organizatës dhe veçoritë e zbatimit të saj në tregti.

52. Thelbi i krahasimit dhe rëndësia e tij në zhvillimin e një strategjie biznesi

4. Mbledhja e informacionit për kompanitë e përzgjedhura.

6. Zhvillimi i një programi veprimi.

7.Monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve.

53. Thelbi dhe rëndësia e strategjive kundër krizës.

54. Thelbi dhe rëndësia e strategjisë së jashtme ekonomike të organizatës.

55. Thelbi dhe vlera e strategjisë së korporatës.

56. Thelbi dhe parimet e zhvillimit të një kartoni të balancuar.

57. Thelbi, kuptimi, klasifikimi i strategjive të çmimeve.

58. Faktorët që përcaktojnë zgjedhjen e strategjisë kundër krizës.

59. Faktorët që përcaktojnë zgjedhjen e strategjisë së jashtme ekonomike.

60. Funksionet e menaxhimit strategjik.

61. Karakteristikat e objekteve të menaxhimit strategjik. Llojet e strategjive, klasifikimi dhe karakteristikat e tyre.

62. Qëllimet e strategjisë së biznesit: thelbi, veçoritë, llojet dhe parimet e përcaktimit të tyre

63. Zinxhiri i vlerës dhe fusha problemore: thelbi, kuptimi, veçoritë e ndërtimit

64. Fazat e formimit të strategjisë së biznesit

20. Kriteret e efektivitetit të strategjisë së biznesit.

Të përcaktojë sasinë e qëllimeve dhe të vlerësojë aktivitetet. prezantohen kompanitë kriteret e performancës . Treguesit e performancës mund të matin aspekte të ndryshme të aktivitetit dhe mund të shprehen në njësi të ndryshme (rubla, orë, forma natyrore, koeficientë).

Ata mund të përdorin si të vlerësohen veprat. gjithë tregtinë. org., dhe për të studiuar efektivitetin e proceseve individuale të biznesit.

Mund të dallohen tre fusha kryesore të përdorimit të kritereve të performancës:

1. lidhja e vendimeve strategjike me menaxhimin operacional dhe krahasimi i alternativave;

2. vlerësimi i efektivitetit të zgjidhjeve individuale në kohë;

3. identifikimin dhe eliminimin e operacioneve që janë të pakënaqshme me t. raportet efiçencë-kosto.

Zgjedhja e kritereve të performancës është një detyrë e rëndësishme strategjike; suksesi i vetë organizatës varet kryesisht nga kjo. Gjatë zgjedhjes së kritereve, është e nevojshme të zgjidhen prioritetet për të vlerësuar situatën, nëse disa tregues janë përmbushur dhe të tjerët jo.

Kriteret e performancës duhet të lidhen me kohën, afatet dhe grupet përkatëse që janë përgjegjëse për arritjen e treguesve të caktuar.

Janë të mëposhtmet llojet e treguesve që merren parasysh në strategji:

1. treguesit e përputhshmërisë me standardet ose rregulloret (cilësia, pjesa e produkteve vendase në asortiment, treguesi i likuiditetit etj.);

2. tregues që karakterizojnë përputhshmërinë e proceseve të biznesit dhe operacioneve të biznesit me qëllimet e kompanisë (ato fokusohen në procese dhe operacione individuale, si rregull, efikasiteti vlerësohet si fakt i arritjes së qëllimit);

3. treguesit e kohës së procesit, të matur në terma, ditë, orë etj.;

4. treguesit e kostos së procesit (kritere të tilla shoqërohen me ndryshimin dhe shpenzimin e burimeve dhe janë më të zakonshmet në praktikë);

Disa nga kriteret e performancës janë Kërkesat:

Lidhja me strategjinë. Në këtë rast, kompania refuzon qëllimisht kriteret e performancës që nuk lidhen me strategjinë e zhvillimit;

Treguesit e performancës nuk duhet të jenë të paqartë;

Kriteret e performancës duhet të pasqyrojnë saktë kushtet e kompanisë dhe aftësitë e saj.

Treguesit e performancës nuk duhet të jenë kontradiktorë dhe duhet të jenë të balancuar (nuk lejohet të përmirësohet njëri në kurriz të tjetrit).

21. Matrica McKinsey dhe matrica "mundësi-vulnerabilitet": thelbi, parimet e ndërtimit, përdorimi i rezultateve në zhvillimin e një strategjie biznesi.

Matrica mundësi-vulnerabilitet. Hipoteza mbi të cilën është ndërtuar matrica është kurba e përvojës. Nuk tregon gjendjen reale. Boshti Y pasqyron kthimin nga kapitali (mundësisht), por në kompanitë që operojnë në të njëjtat industri ose industri të ngjashme, është gjithashtu e mundur të përdoret treguesi i kthimit nga shitjet. Boshti x është përmbysur, përdoret një shkallë logaritmike dhe shfaqet ODR.

Pozicionet e secilës ndarje vendosen në këtë matricë, madhësia e rrethit karakterizon shumën e fitimit. Nëse informacioni rreth konkurrentëve është i disponueshëm, një matricë e ngjashme mund të ndërtohet mbi ta. Bazuar në të dhënat e mbledhura, shënohet zona normale - zona në të cilën bien shumica e njësive. Për një zonë të tillë, respektohet rregulli sipas të cilit një rritje në ODR çon në një rritje të përfitimit. Veçori e matricës është se zona normale nuk është analizuar. Por në matricën përmbys Vëmendje e veçantë për përjashtime. Alokoni një zonë mundësish dhe dobësish.

Zona e Mundësisëështë nën zonën normale dhe supozon se divizionet, që kanë avantazhe të konsiderueshme ndaj konkurrentëve, nuk marrin fitime të larta. Organizata ka një pozicion të fortë në treg, jo i mbështetur nga përfitimi i lartë. Me shumë mundësi, kjo tregon punën joefikase të njësisë, dhe, në përputhje me rrethanat, ekziston mundësia e rritjes së efikasitetit dhe fitimit. Kjo zonë përmban rezervat kryesore të rritjes.

Kushtet në të cilat është e vështirë të gjesh rezerva të rritjes:

1. nëse kompania mbështet cmime te uleta për të përzënë konkurrentët.

2. nëse organizata bie nën rregullimin shtetëror.

3. nëse ka efekt negativ në shkallë për industrinë.

4. nëse organizata zbaton një strategji çmimesh të ulëta, duke hequr dorë qëllimisht nga përfitimi i lartë në favor të vëllimeve të shitjeve.

Zona e cenueshmërisë, në të cilën divizioni, pavarësisht pozicionit të dobët në treg, merr fitime dhe rentabilitet të lartë. Si rregull, kjo do të thotë që përfitimi do të ulet në të ardhmen.

Ekzistojnë kushte në të cilat rënia në zonën e cenueshmërisë nuk sjell kërcënimin e uljes së përfitimit:

Nëse një organizatë po zbaton një strategji fokusimi;

Nëse ka ekonomi negative të shkallës në industri;

Nëse një organizatë ka kompetencat kryesore, përvojën dhe njohuritë që e lejojnë atë të punojë në mënyrë më efikase se konkurrentët e saj, në këtë rast kompania duhet, pse prania e kompetencave të tilla nuk lejon rritjen e SDR.

Nëse lideri i tregut mban çmime të larta dhe harta e konkurrencës tashmë është formuar.

Nëse këto përjashtime nuk zbatohen, atëherë organizata duhet të zhvillojë një program veprimi pa pritur rënien e fitimeve dhe përfitimit.

Matrica e McKinsey. Propozuar nga kompania konsulente McKinsey për General Electric në fund të viteve 1970.

Ai përfshin zëvendësimin e faktorëve të matshëm sasior të matricës BCG me tregues cilësorë, gjë që lejon marrjen parasysh të një numri më të madh faktorësh.

Prandaj, në vend të treguesit "shkalla e rritjes së tregut", treguesi "tërheqja e tregut" përdoret përgjatë boshtit Y dhe treguesi "statusi konkurrues i kompanisë" (pozicioni në treg) përdoret në vend të "ODR" përgjatë boshti X.

Secili prej këtyre parametrave përcaktohet si një mesatare e ponderuar e vlerësimeve të ekspertëve të faktorëve individualë që karakterizojnë këto parametra.

Për normën atraktiviteti i tregut në vijim opsione:

Madhësia e tregut (vëllimi i shitjeve në terma monetarë dhe fizikë);

Madhësitë e segmenteve kryesore (karakteristikat e grupeve kryesore të klientëve);

diversifikimi i tregut;

Tendenca për të qenë ciklike;

Ndjeshmëria e tregut ndaj çmimeve, niveli i shërbimit, ndryshimet në faktorët e jashtëm.

Për normën pozicioni strategjik në vijim opsione:

Pjesa e tregut të organizatës;

Shkalla e pjesëmarrjes së organizatës në diversifikim;

Natyra e marrëdhënies së organizatës me furnitorët;

Mundësia për të ndikuar tek konsumatorët;

Duke pasur një avantazh të qëndrueshëm konkurrues.

Procedura për ndërtimin e matricës McKinsey:

1. Vlerësohet atraktiviteti i industrisë për çdo SBU. Fillimisht përcaktohen faktorët, më pas atyre u caktohet një vlerë peshe (shuma = 1). Një vlerësim i jepet çdo faktori për çdo SBU (në një shkallë të caktuar). Përcaktohet mesatarja e ponderuar (pesha përkatëse * respektivisht rezultati dhe më pas përmblidhet);

2. punë e ngjashme kryhet për përcaktimin e pozicionit strategjik të çdo SBU, në bazë të rezultateve të së cilës përcaktohet një vlerësim mesatar i ponderuar i pozicionit konkurrues;

3. çdo SBU pozicionohet në matricë. Sipas Ox - pozicioni strategjik (është i përmbysur), sipas Oy - atraktiviteti i tregut.

Tipari i matricës: Goditja e njërit ose zonës së mirëkuptimit është subjektive.

Madhësia e rrethit karakterizon shumën e të ardhurave. Në rreth, veçohet një sektor që karakterizon pjesën e okupuar të tregut.

Matrica është ndërtuar për një numër periudhash, shigjeta pasqyron drejtimin e zhvendosjes në kohë.

Rezultatet e marra interpretohen.

Matrica ka dimension 3x3.

1. Ruajtja dhe forcimi i pozicionit në treg duke: investimi për të siguruar rritje në shkallën më të lartë të mundshme;

koncept menaxhimit strategjik dhe veçoritë e tij

Sot, menaxhimi strategjik është një element integral i menaxhimit të çdo biznesi. biznes i suksesshëm. Uniteti i qasjeve për përkufizimin e tij nuk është zhvilluar deri më tani. Në një kuptim të përgjithshëm, menaxhimi strategjik duhet të kuptohet si aktiviteti i menaxhimit të zhvillimit të një organizate në afatgjatë. Ai bazohet në përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave, si dhe në ndërtimin e marrëdhënieve midis organizatës dhe mjedisit të jashtëm, duke lejuar arritjen e qëllimeve të përcaktuara të zhvillimit dhe që korrespondojnë me aftësitë e brendshme të kompanisë.

Objektet e menaxhimit strategjik janë vetë kompanitë, fushat e tyre funksionale dhe strategjike njësitë e biznesit. Fusha lëndore e menaxhimit strategjik mbulon një gamë të gjerë çështjesh që lidhen me aktivitetet e kompanisë, potencialin e burimeve të saj dhe mjedisin e jashtëm.

Vërejtje 1

Detyra themelore e menaxhimit të një organizate nga pozicioni i menaxhimit strategjik është të sigurojë qëndrueshmërinë e zhvillimit të biznesit në afat të gjatë. Zgjidhja e këtij problemi është e mundur vetëm përmes zbatimit të parimeve bazë të menaxhimit strategjik, duke përfshirë kompleksitetin, qëndrueshmërinë, përparësinë, perspektivat dhe fizibilitetin e tij.

Sepse menaxhimi strategjik është procesi i menaxhimit, zbatimi i tij kalon në mënyrë sekuenciale, nëpër faza të caktuara. Në fazën fillestare, bëhet një analizë e mjedisit të brendshëm të kompanisë dhe mjedisit të saj të jashtëm. Më pas, përcaktohet vizioni i biznesit, misioni i tij dhe qëllimet strategjike. Mbi bazën e tyre, bëhet zgjedhja e llojeve (llojeve) optimale të alternativave strategjike dhe bëhet formimi i vetë strategjisë. Më pas vjen radha e zbatimit të drejtpërdrejtë të strategjive të zgjedhura, e cila duhet të shoqërohet me kontrollin dhe vlerësimin e tyre. Vlerësimi, nga ana tjetër, nënkupton nevojën për të përcaktuar se sa efektiv është zbatimi i strategjisë dhe menaxhimit strategjik në tërësi.

Vërejtje 2

Menaxhimi strategjik bazohet në zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë së zhvillimit të kompanisë.

strategjia në bota moderne nuk ka një interpretim të qartë. Më shpesh, është zakon ta perceptojmë atë si një plan gjithëpërfshirës të menaxhimit që përmban një kombinim të metodave për organizimin e një biznesi dhe zhvillimin e konkurrencës, dhe që synon arritjen e qëllimeve të zhvillimit organizativ.

Strategjitë i nënshtrohen klasifikimeve të shumta në baza të ndryshme. Më shpesh ato ndahen në tre grupe sipas niveleve të hierarkisë:

• korporative;
• strategjitë e biznesit;
• funksionale.

Secili prej grupeve ka karakteristikat e veta dhe ngarkesën semantike. Brenda secilit prej grupeve, strategjitë ndahen në shumë nënspecie. Karakteristikat e tyre të përgjithësuara janë paraqitur në Figurën 1.

Foto 1. Karakteristikat krahasuese nivelet e menaxhimit strategjik. Autor24 - shkëmbim online i punimeve të studentëve

Në përputhje me klasifikimin e paraqitur, menaxhimi strategjik zbatohet edhe në tre nivele të hierarkisë. Niveli më i lartë është në të gjithë korporatat, i ndjekur nga biznesi dhe vetëm atëherë - funksional. Sa më i lartë të jetë niveli, aq më e vështirë është arritja e efektivitetit të menaxhimit strategjik.

Vlerësimi i efektivitetit të menaxhimit strategjik

Efektiviteti i menaxhimit strategjik është një koncept i paqartë. Interpretimi i tij varet kryesisht nga objektivat e vlerësimit dhe nga potenciali i tij informativ. Më shpesh, efektiviteti i menaxhimit strategjik perceptohet dhe, në përputhje me rrethanat, vlerësohet nga dy pozicione:

• si një progres konsistent dhe nukleon drejt arritjes së synimeve të përcaktuara strategjike të zhvillimit të biznesit;
• si rezultat, tregohet rritja e fitimit dhe rritja e kënaqësisë së klientit.

Në rastin e parë, bëhet fjalë për shkallën e arritjes së qëllimeve të përcaktuara në kuadër të strategjive të zhvilluara në procesin e zbatimit të tyre. Në rastin e dytë, do të thotë drejtpërdrejt efikasiteti ekonomik, i përcaktuar nga tejkalimi i rezultateve të marra gjatë zbatimit të strategjisë mbi kostot e zbatimit praktik të saj. Kështu, efektiviteti i menaxhimit strategjik mund të marrë vlerësimin sasior dhe cilësor.

Treguesit e efektivitetit të menaxhimit strategjik pasqyrohen drejtpërdrejt në treguesit e zbatimit të niveleve të ndryshme të strategjive të kompanisë. Tregues të tillë mund të jenë rritja e vëllimeve të shitjeve, rritja e fitimeve, rritja e cilësisë së shërbimit dhe shërbimit ndaj klientit, futja e teknologjive të reja të prodhimit, zgjerimi i rrjetit të degëve, etj.

Efektiviteti i sistemit të menaxhimit strategjik përcaktohet nga një numër parametrash. Para së gjithash, ne po flasim për ofrimin e një pamje gjithëpërfshirëse dhe sistematike të organizatës, potencialit të saj të brendshëm dhe mjedisit të jashtëm. Zbatimi i menaxhimit strategjik lehtëson procesin e vendimmarrjes përmes përdorimit të qasjeve, metodave dhe koncepteve të veçanta për mbledhjen e informacionit dhe përpunimin e tij.

Një avantazh i rëndësishëm i përdorimit të një qasjeje strategjike në menaxhim është sigurimi i koordinimit dhe komunikimit ndërmjet ndarje të ndryshme dhe njësitë e biznesit të kompanisë. Së fundi, duke bërë të mundur parashikimin e tendencave të zhvillimit të biznesit, menaxhimi strategjik bën të mundur bërjen e zgjedhjes së duhur nga një këndvështrim afatgjatë dhe koordinimin efektiv të burimeve për të arritur qëllimet e përcaktuara.

Duke folur për efektivitetin e menaxhimit strategjik, nuk duhet ta harrojmë këtë menaxhimit strategjik biznesi nuk mund të reduktohet në një grup të thjeshtë procedurash dhe skemash rutinë. Është gjithmonë një proces kompleks që kërkon pjesëmarrjen në një farë mase të të gjithë anëtarëve të organizatës.

Sido që të jetë, treguesi kryesor i efektivitetit të menaxhimit strategjik është gjithmonë zhvillimi i tij dhe shkalla në të cilën janë arritur qëllimet, dhe çelësi për çdo biznes efikas konsiderohet si një strategji.

Përmirësimi i efikasitetit të IC, si dhe menaxhimi i kompleksit, kryhet në tre nivele: menaxheriale, korporative dhe në nivelin e ndërmarrjes.

Efikasiteti i marrë nga KD si rezultat i aktiviteteve të tij varet nga shumë komponentë dhe përcaktohet sipas funksionit objektiv.

, Y® → maksimumi ,

ku V- opsioni për zhvillimin e kompleksit;

X - e jashtme dhe faktorët e brendshëm ndikon në formimin e një sistemi të menaxhimit strategjik;

P- potenciali i akumuluar i ndërmarrjeve të kompleksit;

R- burimet e nevojshme për zbatimin e aktiviteteve investuese dhe ndërtimore;

P – vëllimi i produkteve të prodhuara nga MB, mijëra rubla;

I– investimet e tërhequra;

POR - situatën e mjedisit të jashtëm në të cilin operojnë ndërmarrjet e Mbretërisë së Bashkuar.

Vlerësoni se sa me sukses janë zbatuar aktivitetet strategji investimi në nivelin më të lartë, ndihmon në llogaritjen e treguesve efikasiteti rajonal dhe identifikimin e mënyrave për ta rritur atë.

Treguesit e efikasitetit sektorial dhe rajonal të një projekti të caktuar përfshijnë:

pa zbritje:

të ardhurat neto;

Periudha e kthimit;

Indeksi i rentabilitetit të shpenzimeve;

Fizibiliteti financiar i projekteve të strategjisë së investimeve;

Nevoja për financim shtesë;

me zbritje:

Vlera totale e akumuluar e të ardhurave të skontuara;

vlera neto aktuale,

Raporti i efikasitetit të investimeve,

Periudha e shlyerjes, duke marrë parasysh zbritjen,

indeksi i përfitimit,

Indeksi i kthimit të investimeve,

Nevoja për financim shtesë, duke marrë parasysh zbritjen.

Vlera totale e akumuluar e të ardhurave të skontuara(PV) dhe vlera neto aktuale(NPV) llogariten përkatësisht me formula

; (2.29)

, (2.30)

ku r- Norma e skontimit;

UNË C- shumën e investimit në projekt;

k – viti për të cilin llogaritet NPV.

Gjatë parashikimit të të ardhurave sipas viteve, është e nevojshme të merren parasysh, nëse është e mundur, të gjitha llojet e të ardhurave, industriale dhe joproduktive, që mund të lidhen me këtë projekt. Pra, nëse në fund të periudhës së zbatimit të projektit është planifikuar të merren fonde në formën e vlerës së shpëtimit të pajisjeve ose lëshimit të një pjese kapital qarkullues, ato duhet të llogariten si të ardhura të periudhave përkatëse.

Nëse projekti nuk përfshin një investim një herë, por një investim të qëndrueshëm të burimeve financiare mbi m vjet, pastaj formula për llogaritjen NPV modifikuar si më poshtë:

, (2.31)

ku i- norma mesatare e parashikuar e inflacionit.

Nën indeksi i kthimit të investimit (IRR) kuptojnë vlerën e faktorit të zbritjes në të cilin NPV projekti është zero:

IRR = r, në të cilën NPV = f(r) = 0. (2.32)

Kuptimi IRR tregon nivelin maksimal të lejueshëm relativ të shpenzimeve që mund të shoqërohet me një projekt të caktuar. Për shembull, nëse projekti financohet tërësisht nga një kredi nga një bankë tregtare, atëherë vlera IRR tregon kufirin e sipërm të nivelit të pranueshëm të normës së interesit bankar, tejkalimi i të cilit e bën projektin jofitimprurës.

Për të përcaktuar vlerën IRR metoda e përsëritjeve të njëpasnjëshme zbatohet duke përdorur vlerat e tabeluara të faktorëve të zbritjes. Për ta bërë këtë, duke përdorur tabelat, zgjidhen dy vlera të faktorit të zbritjes r 1 <r 2 në mënyrë që në intervalin ( r 1 ,r 2) funksion NPV=f(r) ndryshoi vlerën e tij nga "+" në "-" ose nga "-" në "+". Më pas, aplikoni formulën

, (2.33)

ku r 1 - vlera e faktorit të zbritjes në tabelë, në të cilën f(r 1)>0 (f(r 1)<0);

r 2 - vlera e faktorit të zbritjes në tabelë, në të cilën f(r 2)<0 (f(r 2)>0).

Saktësia e llogaritjes është në përpjesëtim të zhdrejtë me gjatësinë e intervalit ( r 1 , r 2), dhe përafrimi më i mirë duke përdorur vlerat e tabeluara arrihet kur gjatësia e intervalit është minimale (e barabartë me 1%), d.m.th. r 1 dhe r 2 - vlerat më të afërta me njëra-tjetrën të koeficientit të zbritjes që plotësojnë kushtet (në rast të ndryshimit të shenjës së funksionit nga "+" në "-"):

r 1 - vlera e faktorit të zbritjes në tabelë, duke minimizuar vlerën pozitive të treguesit NPV, d.m.th. f(r 1)=min r{f(r)>0};

r 2 - vlera e faktorit të zbritjes në tabelë, duke maksimizuar vlerën negative të treguesit NPV, d.m.th. f(r 2) = maksimumi r{f(r)<0}.

Me zëvendësim të ndërsjellë të koeficientëve r 1 dhe r 2, kushte të ngjashme shkruhen për situatën kur funksioni ndryshon shenjën nga "–" në "+".

Algoritmi i llogaritjes periudha e shlyerjes (PP) varet nga uniformiteti i shpërndarjes së të ardhurave të parashikuara nga investimi. Nëse të ardhurat shpërndahen në mënyrë të barabartë ndër vite, atëherë periudha e shlyerjes llogaritet duke pjestuar kostot një herë me shumën e të ardhurave vjetore që u takon atyre. Kur merret një numër thyesor, ai rrumbullakoset në numrin e plotë më të afërt. Nëse fitimet shpërndahen në mënyrë të pabarabartë, atëherë periudha e kthimit llogaritet duke numëruar drejtpërdrejt numrin e viteve gjatë të cilave investimi do të paguhet me të ardhura kumulative. Formula e përgjithshme për llogaritjen e treguesit PP është:

PP=n, në të cilën. (2.34)

indeksi i rentabilitetit (PI) llogaritet me formulë

. (2.35)

Raporti i efikasitetit të investimeve(ARR) llogaritet duke pjestuar fitimin mesatar vjetor PN mbi vlerën mesatare të investimit (koeficienti merret në përqindje). Investimi mesatar gjendet duke pjesëtuar me dy shumën fillestare të investimeve kapitale, nëse supozohet se pas skadimit të projektit të analizuar, të gjitha kostot kapitale do të fshihen; nëse lejohet vlera e mbetur ose e shpëtimit ( R.V.), atëherë vlerësimi i tij duhet të eliminohet.

. (2.36)

Ky tregues krahasohet me raportin e kthimit të kapitalit të avancuar, i llogaritur duke pjesëtuar fitimin total neto të ndërmarrjes me shumën totale të fondeve të avancuara në aktivitetet e saj (rezultati i bilancit mesatar neto).

Për të llogaritur treguesit e efikasitetit rajonal, përdoret metoda e efektit kumulativ për periudhën e faturimit të projektit të investimit ( para të gatshme- rrjedhin). Kjo teknikë është si më poshtë:

1. Fluksi i parasë nga aktivitetet operative llogaritet me vitet e përdorimit të projektit investues.

2. Bilanci i aktivitetit investues llogaritet si një shumë algjebrike e hyrjeve dhe daljeve të fondeve për shkak të zbatimit të projektit investues.

3. Baza e taksimit dhe e zbritjeve tatimore llogaritet për çdo periudhë përdorimi të projektit investues.

4. Llogaritet masa e këstit vjetor për shlyerjen e kredisë.

5. Bilanci total i fluksit të mjeteve monetare nga aktivitetet investuese dhe operative llogaritet për çdo vit të përdorimit të projektit investues.

6. Bilanci i fluksit të mjeteve monetare të akumuluara nga aktivitetet operative dhe investuese llogaritet në bazë akruale, duke filluar nga “viti zero”, kur janë kryer kostot e investimit dhe duke përfunduar me vitin e fundit të përdorimit të projektit investues.

7. Efekti kumulativ llogaritet për të gjithë periudhën e përdorimit të projektit investues.

ku En i është efekti total i aktiviteteve operative dhe investuese për çdo vit specifik të projektit investues, rub.

, (2.38)

këtu d i - të ardhurat neto nga aktivitetet operative për i viti i përdorimit të projektit të investimit, duke përfshirë shumën e fitimit neto dhe zhvlerësimit, rubla;

NGA ki- bilanci i hyrjeve dhe daljeve për çdo vit të veprimtarisë investuese të ndërmarrjes, rubla.

Efekti total nga aktivitetet operative dhe investuese, ose të ardhurat neto nga zbatimi i një projekti investimi, përfshin shumën e fitimit neto dhe zhvlerësimit minus kostot e investimit. Në këtë rast, fitimi neto llogaritet si diferencë midis fitimit nga aktivitetet operative dhe shumës së taksave të paguara nga fitimi në buxhet.

Numri i investimeve për 1 rubla. produkte të gatshme

K inv = UNË C/ V, fshij. (2.39)

Treguesit e mësipërm përdoren për të vlerësuar efektivitetin e një projekti, d.m.th. efikasiteti i nivelit të ndërmarrjes.

Për nivelin e korporatës, efikasiteti përkufizohet si efiçenca totale e zbatimit të të gjitha projekteve në kuadër të strategjisë së investimeve për konsolidimin e shoqërive të ndërtimit.

Për më tepër, për të vlerësuar efektivitetin e strategjisë së investimeve në nivelin e korporatës, përdoret treguesi - norma e rritjes së efikasitetit të prodhimit E rritjes.

E fitim = , %, (2.40)

ku C i - çmimi i një njësie të vëllimit të ndërtimit;

POR i 1 - vëllimi i prodhimit të një kompanie ndërtimi pas zbatimit të procesit të investimit;

A i 0 - vëllimi i prodhimit të një kompanie ndërtimi përpara zbatimit të procesit të investimit;

NGA i o , C i 1 - kostoja e prodhimit të ndërmarrjes së kompleksit të ndërtimit, përkatësisht, para dhe pas zbatimit të projektit të investimit;

N- numri i ndërmarrjeve të përfshira në kompleksin e ndërtimit;

, – koeficientët e efikasitetit të prodhimit të një lloji të veçantë të produktit të një ndërmarrje IC, përkatësisht pas dhe para zbatimit të një mase investimi. Në fakt, këta koeficientë pasqyrojnë përfitimin e prodhimit të një lloji të caktuar produkti.

Le të kthehemi te treguesit e performancës për nivelin e menaxhimit.

Efekti total ekonomik për rajoninështë e barabartë me shumën e treguesve të efikasitetit rajonal të çdo projekti investimi të zbatuar në kuadrin e strategjisë së zhvillimit.

E reg = , (2.41)

ku Ereg – Efekti total ekonomik për rajonin, fshij;

E reg i – efikasiteti rajonal i-të projekt investimi, rub.;

n – numri i projekteve investive të zbatuara në rajon si pjesë e strategjisë së investimeve.

Treguesit rajonalë të efiçencës pasqyrojnë efektivitetin e masave të strategjisë së investimeve nga pikëpamja e rajonit përkatës, duke marrë parasysh ndikimin e zbatimit të projekteve të planifikuara të investimeve në aktivitetet e sipërmarrjeve në rajon, situatën sociale dhe mjedisore në rajon, dhe të ardhurat dhe shpenzimet e buxhetit të qarkut.

Llogaritja e treguesve bazë të efikasitetit rajonal përfshin marrjen parasysh eksternaliteti - pasojat ekonomike dhe joekonomike që lindin në sferën e jashtme gjatë prodhimit të mallrave, por që nuk reflektohen ose nuk pasqyrohen plotësisht në çmimet e tyre të tregut, si dhe të mira publike - disa punë, produkte ose shërbime, konsumi i të cilave nga një subjekt nuk e pengon konsumimin e tyre nga të tjerët.

Gjatë llogaritjes së treguesve të vlerësuar të efikasitetit rajonal, të ardhurat në para nga aktivitetet operative llogariten bazuar në vëllimin e shitjeve dhe koston e produktit. Për më tepër, flukset monetare nga aktivitetet operative marrin parasysh efektet e jashtme, për shembull, një rritje ose ulje të të ardhurave të organizatave të palëve të treta dhe popullsisë, për shkak të pasojave të projektit. Eksternalitetet përfshijnë eksternalitetet dhe të mirat publike.

Efekti E d shtesë i marrë në industritë e ndërlidhura, si dhe Efektet E E sociale dhe mjedisore merren parasysh vetëm brenda rajonit.

Vlerësimi i produkteve të prodhuara dhe burimeve të konsumuara kryhet duke marrë parasysh karakteristikat rajonale.

Gjatë llogaritjes së treguesve të efiçencës sektoriale, rekomandohet të merret parasysh që ndërmarrjet që marrin pjesë në zbatimin e projekteve investuese mund të jenë pjesë e strukturave më të gjera: industri ose nënsektorë të ekonomisë kombëtare, agregatet e ndërmarrjeve që formojnë zinxhirë të vetëm teknologjik, financiar dhe grupe industriale, prona ose grupe ndërmarrjesh.

Efiçenca totale rajonale E reg llogaritet me formulë

, (2.42)

ku n– numrin e projekteve investuese të realizuara në kuadër të strategjisë së investimeve. Për sipërmarrjet në kuadër të strategjisë së investimit, efektiviteti i zbatimit të saj është shuma e efekteve nga aktivitetet e çdo kompanie ndërtimi që është pjesë e MB. Vlerësimi i efektivitetit të zbatimit të strategjisë së investimit është llogaritur duke përdorur treguesit e mëposhtëm.

Faktori i intensitetit të investimit në ndërtim, i cili karakterizon raportin e investimeve në sektorin jondërtimor dhe në industrinë e ndërtimit.

Kndër=(I- Ifaqe)/ Ifaqe, (2.43)

ku I– vëllimi bruto i investimeve në ekonominë e rajonit;

Ifaqe– vëllimi i investimeve në zhvillimin e IC, fshij.

Norma e përthithjes së investimeve tregon vëllimin e investimeve në ndërtim për njësi të rritjes së prodhimit.

I osv = I rr R /(Vi- Vo) , fshij., (2.44)

ku Ifaqe- vëllimi i investimeve në kompleksin e ndërtimit të rajonit; fshij.;

Vi, Vo- vëllimi i prodhimit të ndërmarrjeve të kompleksit ndërtimor, përkatësisht pas dhe para zbatimit të masave të strategjisë së investimit.

Gjithashtu, për të vlerësuar efektivitetin e zbatimit të strategjisë së zhvillimit, përdoren një sërë treguesish absolut shtesë, si efekti social, i shprehur në numrin e vendeve të reja të punës, krijimin e shtretërve shtesë në spitale, vende studentore në shkollat ​​e mesme, vendet në klube dhe qendra kulturore, vendet në institucione parashkollore, vizitat për turne në poliklinika, numri i familjeve që kanë përmirësuar kushtet e tyre të jetesës.

Efekt integral ekonomik nga zbatimi i strategjisë së investimeve për rajonin E është.

E është = E un i× Q i, (2.45)

ku Eis është efekti integral ekonomik nga zbatimi i strategjisë së investimeve në rajon, rub.

e ip i – efekt ekonomik nga zbatimi i-ngjarja e strategjisë së investimit, fshij.

Q i– pjesa e investimeve në i- Ngjarja e gjithsej investimit në zhvillim.

Efekt ekonomik për investitorin përcaktohet duke përdorur metodën para të gatshme- rrjedhin dhe llogaritet në planin e biznesit të projektit investues.

Kështu, është formuar një sistem treguesish të efektivitetit të zbatimit të strategjisë së investimeve në nivele të ndryshme drejtuese (Tabela 2.4).

Tabela 2.4

Sistemi i treguesve të efektivitetit të zbatimit të strategjisë së investimeve në nivele të ndryshme drejtuese

	Niveli i menaxhimit	Indeksi	Emërtimi	Formula
	Niveli territorial	Efikasiteti rajonal i th ngjarje	E reg
		Efekt integral ekonomik nga zbatimi i strategjisë së investimeve për rajonin		E është \u003d E ip i × Q i
		Efekti total ekonomik për rajonin	Ereg	Ereg = ,
		Faktori i intensitetit të investimit në ndërtim		K int =(I- I faqe )/ I faqe
		Norma e përthithjes së investimeve		K osv = Ifaqe/(Vi- Vo)
	Niveli i korporatës	Shkalla e rritjes së efikasitetit të prodhimit	e fitim	e fitim =
	Niveli i Ndërmarrjes	Efekti kumulativ neto nga zbatimi i projektit (vlera aktuale neto)
		Vlera totale e akumuluar e të ardhurave të skontuara
		Indeksi i kthimit të investimit
		Periudha e kthimit		PP=n, nën të cilat .
		Numri i investimeve për 1 rubla. produkte të gatshme	K inv	K inv =UNË C/ V
		indeksi i rentabilitetit
		Raporti i efikasitetit të investimeve

Ka dy mënyra për të rritur efikasitetin e një kompanie ndërtimi si komponenti kryesor i kompleksit të ndërtimit: duke reduktuar humbjet dhe duke çliruar rezerva shtesë. Ekzistojnë dy lloje të humbjeve: të përkohshme dhe të kushtueshme.

Mënyrat kryesore për të reduktuar humbjet e përkohshme duke zbatuar një strategji investimi duke përdorur një mjet politikash investimi

Konsideroni opsionet kryesore për zhvillimin e ndërmarrjes (Fig. 2.12):

1. Opsioni B-1, "zhvillimi joefikas". Në këtë opsion, periudha e ndërtimit do të përbëhet nga koha normative e ndërtimit të përcaktuar në projektin e biznesit, normat t, koha e humbjes e marrë parasysh gjithashtu në projektin e biznesit, djersa t dhe humbja totale e kohës S t tenxhere, të cilat përftohen në bazë të kushteve të këtij opsioni, d.m.th. kushtet e krizës së veprimtarisë dhe çekuilibri i të gjithë faktorëve që ndikojnë në efikasitetin e organizatës së ndërtimit.

Kështu, periudha e ndërtimit do të jetë e barabartë me:

T=t normat + t djerse + S t djerse. (2.46)

2. Opsioni B-2, "zhvillim i dobët efektiv". Në këtë opsion, periudha e ndërtimit do të përbëhet nga koha standarde e ndërtimit të përcaktuar në projektin e biznesit, t normat, koha e humbjes, të marra parasysh edhe në projektin e biznesit, t djersë dhe humbje totale e kohës S t djersa që lind nga fakti se zhvillimi i ndërmarrjeve është i natyrës lokale, për shkak të ndërveprimit të dobët të mjedisit PCF me mjedisin FPV dhe pothuajse mungesës së ndërveprimit me mjedisin e brendshëm të ndërmarrjes, St sweat =S t jokonsistente

Në këtë opsion, periudha e ndërtimit është e barabartë me:

T=t normat + t djerse + S t mospërputhje (2.47)

3. Opsioni B-3, “zhvillimi i qëndrueshëm”. Në këtë opsion, periudha e ndërtimit do të përbëhet nga koha standarde e ndërtimit të përcaktuar në projektin e biznesit, t normat dhe koha e humbjes, të marra gjithashtu parasysh në projektin e biznesit, t normat.

T=t normat + t djerse. (2.48)

4. Opsioni B-4, "zhvillimi maksimal". Në këtë opsion, periudha e ndërtimit është e barabartë me kohën standarde të ndërtimit të përcaktuar në projektin e biznesit, t normat. Kështu, edhe rezerva shtesë kohore lindin për shkak të reduktimit të humbjeve të planifikuara. t djerse.

T=tnormat.(2.49)

Siç mund të shihet në figurë, kohë të ndryshme ndërtimi në opsione të ndryshme me një periudhë të barabartë kthimi jep kohë të ndryshme për efekt dhe, rrjedhimisht, një sasi të ndryshme të ardhurash nga projekti. Si.

Shuma S 4 do të jetë maksimumi, S 1 është minimumi.

Efekti i reduktimit të humbjeve kohore E t ndodh kur krahasohen S opsione të ndryshme me S opsion ideal S 4=S maksimumi

Et= Smax –Si.

S 3 ® Smax.

Oriz. 2.12. Cikli i jetës së një objekti ndërtimi me opsione të ndryshme për zhvillimin e një ndërmarrje

Mënyrat kryesore për të reduktuar humbjet e përkohshme përmes politikës së investimeve janë si më poshtë:

1. Formimi i një mekanizmi legjislativ për të minimizuar kohën e udhëtimit të fondeve nga investitori tek zbatuesi i projektit.

2. Kontabilizimi i të gjitha humbjeve të mundshme në fazën e projektimit të biznesit.

3. Marrja parasysh e faktorëve të ndikimit të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë në zhvillimin e programeve të investimeve.

4. Shpërndarja kompetente e fondeve të investimeve ndërmjet industrive. Nëse plotësohet ky kusht, FCF do të ketë një ndikim pozitiv në zhvillimin e industrisë së ndërtimit.

Mënyrat kryesore për të ulur kostot nëpërmjet përdorimit të një mjeti të politikës së investimeve

Në fazën e projektimit

1. Prania e një infrastrukture të zhvilluar për formimin e politikës së investimeve nënkupton optimizimin e procesit të planifikimit të biznesit. Përdorimi i një mekanizmi të mirë-krijuar të planifikimit të biznesit në kushtet e një rajoni të caktuar mund të zvogëlojë kohën për një projekt, prandaj, të ulë çmimin e dizajnit të biznesit, të rrisë besimin e investitorëve në cilësinë e projektit. Kjo do të zvogëlojë kohën për të marrë një vendim investimi (efekti D S cf që lindin gjatë zbatimit të projektit për shkak të ndryshimeve në kushtet e jashtme, për shembull, niveli i inflacionit, normat e taksave, etj. krahasuar me ato të parashikuara).

2. Studimi i objekteve të mundshme të financimit në kuadër të programeve të investimeve ju lejon të keni informacionin më të saktë për objektin e investimit dhe, për rrjedhojë, të përdorni mjete dhe lloje më efektive të aktiviteteve investuese (efekti D S inf).

Në fazën e projektit

Përdorimi i mekanizmave të garancisë së qeverisë së rajonit dhe mekanizmave të garancisë shtetërore do të lejojë:

1) të përfshijë në procesin e investimit organizata ndërtimi që janë të qëndrueshme, por nuk kanë shumën e kërkuar të kolateralit për kredi (efekti D S gar);

2) tërheqja e investitorëve shtesë në procesin e investimit me kushte më të favorshme për ekzekutuesin e projektit, ofrimi i shërbimeve bankare shtesë, kreditimi me një normë interesi më të ulët (efekti D S shto, D S për qind).

Faza e kthimit

Krijimi i programeve të synuara investimi do të zgjerohet ndjeshëm dhe do të gjejë tregje të reja shitjesh, d.m.th. merrni efekt D S Sat, në prani të kërkesës, duke arritur kapacitetin maksimal për të reduktuar periudhën e shlyerjes së projektit (efekti D St NE RREGULL).

Ndikimi kompleks i komponentëve kryesorë të politikës së investimit do të japë një efekt integral nga zbatimi i politikës së investimeve E inv.

E inv =+ D S Shtu + D StNe rregull+ D S për qind + D S e mërkurë + D S inf. (2.50)

Zhvillimi dhe aplikimi efektiv i komponentëve të rinj të politikës së investimeve do të sjellë një ndryshim në drejtimin e rritjes së efektit integral dhe, si rrjedhojë, do të ketë një ndikim pozitiv në të gjithë kompleksin ndërtimor në tërësi.

E mëparshme

• 5.1 Treguesit strategjikë të performancës së menaxhimit
• 5.2 Vlerësimi i efektivitetit të zhvillimit të stafit mësimdhënës
• 5.3 Treguesit e performancës së organizatës arsimore

Treguesit e performancës së menaxhimit strategjik

Score Card Strategjik

Treguesi i performancës - kjo është një karakteristikë sasiore ose cilësore, e cila përcakton shkallën e përputhshmërisë së rezultateve të funksionimit të një organizate arsimore me qëllimet dhe kriteret e përcaktuara strategjike.

Kriteri i efikasitetit - ky është një kusht ose kërkesë që duhet të plotësojë vlera e treguesve të efektivitetit organizativ të menaxhimit strategjik.

Sistemi i treguesve strategjikë është ndërtuar sipas skemës së mëposhtme (Figura 5.1).

Figura 5.1 - Skema për përcaktimin e treguesve të menaxhimit strategjik

Hapat e parë drejt përcaktimit të treguesve janë përcaktimi i qëllimeve strategjike të organizatës arsimore në tërësi, zhvillimi i detyrave. Zhvilluesit e strategjisë duhet të përcaktojnë një hierarki qëllimesh dhe të ndërtojnë një pemë qëllimesh, të zhvillojnë objektiva dhe kritere. Një algoritëm i tillë për zhvillimin e treguesve strategjikë kryhet në të gjithë organizatën arsimore dhe për secilën substrate të një niveli të ndryshëm.

Grupi i synuar i kritereve për secilin tregues të arsimit është një grup vlerash sasiore të planifikuara të parametrave për një periudhë të caktuar kohore. Arsyetimi i qëllimeve të zgjedhura, treguesve dhe kritereve të synuara mund të stimulojë menaxhmentin për të përmirësuar performancën organizative.

Treguesit e qëllimit - këto janë metrika të arritjeve që pasqyrojnë progresin drejt një qëllimi strategjik. Meqenëse një strategji është një plan i përgjithshëm, jo ​​i detajuar i një aktiviteti që mbulon një periudhë të gjatë kohore, një mënyrë për të arritur një qëllim kompleks, treguesit e strategjisë nënkuptojnë veprime të caktuara të nevojshme për të arritur qëllimin dhe tregojnë se si do të zbatohet strategjia. në nivel operacional. Konsideroni treguesit faza të ndryshme të zhvillimit të strategjisë (tabela 5.1).

Tabela 5.1

Treguesit e fazës së zhvillimit të strategjisë_

Treguesit	Fazat e strategjisë
globale treguesit		Deklarata e misionit. Deklarata e misionit shpjegon, me një ose dy fjali, statusin që organizata kërkon të arrijë, pse ekziston dhe çfarë rezultati përfundimtar dëshiron të arrijë. Gjuha në deklaratën e misionit zakonisht shprehet duke përdorur folje të paskajshme (për të rritur, përmirësuar, etj.), Misioni duhet të identifikojë çdo çështje ose kusht që do të ndryshojë.
Treguesit e specifikave të një organizate arsimore		Vizioni i qëllimit të kësaj organizate arsimore përgjatë planit strategjik. Vizioni përmban karakteristika ose funksione specifike që do të përcaktojnë gjendjen e ardhshme të organizatës. Përdoret vizioni strategjik

Treguesit	Fazat e strategjisë
		për të motivuar stafin, për t'i frymëzuar ata dhe për të kontribuar në arritjen e strategjisë.
Performanca e organizatës në krahasim me kriteret e vlerësimit	Analiza e boshllëqeve	Procedura vlerëson "hendekun" midis statusit aktual të organizatës dhe gjendjes ideale të synuar. Analiza përcakton se çfarë duhet bërë për të mbyllur hendekun.
Treguesit e analizës PEST, tendencat e zhvillimit të industrisë së arsimit	Analiza e jashtme	Treguesit ju lejojnë të zhvilloni një analizë të detajuar të të dhënave në tregun e shërbimeve arsimore, të përdorni parashikime të bazuara në tendencat aktuale për të parë problemet ose mundësitë e ardhshme. Mbledhja e informacionit për të zhvilluar një vizion strategjik dhe për të përcaktuar qëllimet e përgjithshme strategjike që do të udhëheqin planin e veprimit.
Treguesit e analizës multivariate	Analiza e brendshme	Informacioni i mbledhur nga skanimi i mjedisit të brendshëm është i një natyre të përgjithshme dhe ofron një kuptim të proceseve që ndodhin në organizatë.
Treguesit strategjive.	Zhvillimi i një strategjie të bazuar në të dhënat e analizës SWOT dhe SPACE	Treguesit përdoren si bazë për përcaktimin e strategjisë. Procedurat lejojnë të merren parasysh pikat e forta dhe të dobëta të organizatës dhe t'i lidhin ato me mundësitë dhe kërcënimet e mjedisit të jashtëm, të përcaktojnë pozicionin e organizatës në tregun e shërbimeve arsimore.
Treguesit e qëllimeve, burimeve dhe prioriteteve kohore	Programi "Strategjia e Organizatës Arsimore"	Treguesit përdoren për të vendosur qëllime për programe individuale (nënstrategji), strategjinë e organizatës në tërësi, shpërndarjen e burimeve, përcaktimin e fazave të zbatimit të strategjisë dhe aktivitetet e kontrollit.

Tek treguesit globalë përfshijnë qëllimin e përgjithshëm strategjik të një organizate arsimore profesionale, misionin ose konceptin strategjik, dëshirën për zhvillim dhe përmirësim, orientimet e vlerave, burimet. Misioni pasqyron orientimin sektorial të shërbimeve arsimore.

Treguesit e vizionit strategjik pasqyrojnë specifikën e një organizate arsimore profesionale, ndryshimin e saj nga të tjerët, veçoritë funksionale të proceseve të ardhshme pedagogjike dhe organizative dhe gjendjen e organizatës në të cilën do të jetë pas një periudhe strategjike kohore.

Performanca e organizatës në krahasim me kriteret e vlerësimit pasqyrojnë të dhënat e monitorimit të brendshëm dhe të jashtëm, ato probleme, zgjidhja e të cilave nuk mund të shtyhet. Dallimi midis kësaj faze të strategjisë dhe analizës së mjedisit të brendshëm është se një punë e tillë është proaktive në natyrë dhe ka për qëllim identifikimin e mangësive dhe përmbushjen e udhëzimeve të themeluesit për eliminimin e tyre.

Treguesit e analizës së mjedisit të jashtëm përshkruajnë gjendja e organizatës në raport me tregun e shërbimeve arsimore dhe ata faktorë politikë, ekonomikë, teknologjikë dhe socialë që ndikojnë në organizimin arsimor. Këta tregues përfshijnë tendencat e përgjithshme në arsim në Rusi.

Treguesit e analizës multivariate të mjedisit të brendshëm pasqyrojnë pikat e forta dhe të dobëta të organizatës arsimore. Procesi i identifikimit të tyre shkaktohet nga nevoja për të kuptuar se cilat burime nuk përfshihen, ku organizata ka pasur sukses dhe ku ka dështuar.

Treguesit e strategjisë - janë të dhënat e nevojshme për formimin e zhvillimit afatgjatë. Një sasi e madhe pune për kryerjen e një analize SWOT dhe SPACE do të shpërblehet me një kuptim të qartë të asaj që duhet bërë, çfarë veprimesh duhet të ndërmerren. Vetëm parashikimi shkencor i veprimeve mund të vërtetojë një strategji të plotë.

Treguesit e qëllimeve, burimeve dhe prioriteteve kohore - Këta janë tregues të planifikimit strategjik. Ata u përgjigjen pyetjeve: cilat synime duhet të arrihen, çfarë veprimesh duhet të ndërmerren, çfarë burimesh janë në dispozicion ose të premtuara për këtë, dhe brenda çfarë afati kohor duhet të përfundojnë veprimet e parashikuara.

Ndër treguesit kryesorë të një organizate arsimore, duke reflektuar efektivitetin e saj organizativ, duhet të përmenden sa vijon:

• 1 Treguesit e akreditimit dhe licencimit, pra përputhshmëria me llojin dhe llojin e organizatës arsimore të arsimit të mesëm profesional, shkallën e përmbushjes së detyrës shtetërore dhe arritjen e shifrave të kontrollit të pranimit.
• 2 Treguesit e cilësisë së arsimit.
• 3 Normat e punësimit të të diplomuarve.

Tabela 5.2 paraqet formularin për studimin e treguesve plotësimi i shifrave të kontrollit të pritjes, zbërthyer sipas vitit.

Tabela 5.2

Normat e pranimit, të ndara sipas viteve _

Një analizë e tillë do të lejojë ndjekjen e dinamikës së pranimit nga tregues të ndryshëm dhe grupe të ndryshme aplikantësh. Përcaktoni se çfarë ka ndryshuar gjatë 3-5 viteve të fundit në fushën e pranimit të aplikantëve, gjurmoni tendencat dhe shikoni një pamje të qartë të kërkesës për specialitetet e ofruara.

cilësia e arsimit - treguesi më i rëndësishëm i suksesit dhe detyra dhe drejtimi më i rëndësishëm sistemformues i sistemit të menaxhimit të organizatës arsimore.

Cilësia e arsimit kuptohet si një grup karakteristikash dhe karakteristikash thelbësore të rezultateve të arsimit që mund të plotësojnë nevojat e të diplomuarve, shoqërisë dhe punëdhënësve.

Treguesi kryesor i cilësisë së punës së një organizate arsimore profesionale është punësimi i të diplomuarve dhe orientimin e tyre profesional pasues.

Vendosja e treguesve të strategjisë nuk është një proces linear. Për të përcaktuar se cilët tregues janë më të rëndësishmit, duhet të marrim parasysh peshën e tyre në drejtim të gjurmimit të atyre proceseve që janë vërtet kuptimplotë dhe transformuese.

Konsideroni treguesit e akreditimit shtetëror të organizatave arsimore të arsimit të mesëm profesional, të përcaktuar me Urdhrin e Ministrisë së Arsimit të Federatës Ruse, datë 06-04-98 Nr. 875 "Për akreditimin shtetëror dhe certifikimin e organizatave arsimore" dhe lidhini ato me ato synimet strategjike që mund të vendosen në një organizatë arsimore profesionale (tabela 5.3 ).

Tabela 5.3

Treguesit dhe qëllimet strategjike të një organizate arsimore

Treguesit	Qëllimet Strategjike
Treguesi 1. Struktura e formimit të personelit në programet kryesore arsimore profesionale të arsimit të mesëm profesional.	Pajtueshmëria e strukturës së trajnimit të personelit me llojin dhe llojin e organizatës arsimore.
Treguesi 2. Programet arsimore profesionale të një organizate arsimore në specialitetet e arsimit të mesëm profesional.	Pajtueshmëria me kërkesat e Standardit Federal të Arsimit Shtetëror në procesin mësimor.
Treguesi 3. Cilësia e trajnimit të diplomuar.	Cilësi e lartë e trajnimit të diplomuar, e konfirmuar nga punëdhënësit.
Treguesi 4. Mbështetja informative dhe teknike e procesit arsimor.	Mbështetja informative dhe teknike nuk është më e ulët se në vitet e mëparshme.
Treguesi 5. Përbërja e personelit mësimor.	Arritja e stabilitetit të ekipit, kualifikimi i lartë i mësuesve, tërheqja e punëtorëve me kohë të pjesshme nga radhët e specialistëve që punojnë në këtë fushë.
Treguesi 6. Punë edukative-metodike, shkencore-metodike dhe eksperimentale.	Cilësi e lartë e punës edukative, metodologjike dhe eksperimentale, e konfirmuar nga konkluzionet e ekspertëve të jashtëm.
Treguesi 7. Arsimi profesional plotësues i zbatuar në institucionet arsimore të arsimit të mesëm profesional.	Aktivizimi i aktiviteteve për zhvillimin e një sistemi të edukimit shtesë që plotëson kërkesat e tregut të shërbimeve arsimore.
Treguesi 8. Udhëzimi në karrierë dhe përzgjedhja e aplikantëve.	Forma të ndryshme të orientimit në karrierë punojnë mes studentëve dhe aplikantëve.
Treguesi 9. Kërkesa dhe punësimi i të diplomuarve.	Punësimi i plotë i të diplomuarve në tregun e punës në përputhje me specialitetin ose profesionin e marrë.

Kriteret dhe treguesit e efektivitetit organizativ të një organizate arsimore përfshijnë grupet e mëposhtme: produktiviteti, cilësia, efektiviteti, kënaqësia, konkurrueshmëria (konkurrueshmëria), zhvillimi (Figura 5.2).

Le të shqyrtojmë treguesit e performancës të përcaktuar nga qasjet shkencore për vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit strategjik nga këndvështrimi i studiuesve të menaxhimit.

• 1 Për të siguruar efektivitetin e menaxhimit strategjik, vëmendje e veçantë i kushtohet inovacionit, cilësisë, konkurrencës dhe nivelit të shërbimit ndaj klientit.
• 2 Qasja e qëllimit thekson rolin e arritjes së qëllimit si masë e performancës organizative. Suksesi i arritjes së qëllimeve strategjike dhe zgjidhjes së problemeve tregon suksesin e funksionimit të organizatës, domethënë efektivitetin e saj.
• 3 Qasja e sistemit. Theksi vihet në mjedisin e jashtëm të organizatës dhe ekuilibrin midis elementeve të sistemit të menaxhimit: input, transformim dhe output. Efikasiteti i menaxhimit pasqyron përshtatjen e sistemit në studim me kushtet e sistemit të nivelit më të lartë pjesë e të cilit është (industria në tërësi).
• 4 Qasja sinergjike thekson rolin e efektit të kombinimit të substrategjive. Nënstrategjitë e organizatës janë në përputhje me njëra-tjetrën, plotësojnë njëra-tjetrën dhe janë në harmoni me periudhat kohore për të cilat janë planifikuar këto nënstrategji. Ndërlidhja e substrategjive jep shumëfishim të përpjekjeve gjatë zbatimit të strategjisë së përgjithshme.
• 5 Z.P. Rumyantseva identifikon një qasje për vlerësimin dhe matjen e efektivitetit të menaxhimit në termat e modeleve bazë të organizimit (mekanistik, të orientuar nga burimet njerëzore, sistematik, balancimi i interesave) /49/.
• 6 Qasja e efektivitetit organizativ. Vlerësohen metodat e përdorura në organizim, proceset, kushtet për funksionimin dhe arritjen e sistemit të cilësisë së arsimit, theksohet roli i strukturës organizative, zbulohet rëndësia vendimtare e kulturës organizative dhe klimës morale dhe psikologjike në arritjen e efikasitetit.
• 7 Qasja objektive. Matja e efektivitetit të strategjisë si rezultat dhe thelbi i procesit subjektiv-objektiv të funksionit të organizatës, i cili shprehet në krijimin, formimin, specializimin (në fusha të ndryshme funksionale, për shembull, bazën materiale), aplikimin dhe zhvillimin të potencialit për vendosjen dhe arritjen e qëllimeve strategjike.
• 8 Qasje vjollce. Janë vlerësuar dhe përshkruar kostot e ulëta, cilësia e mirë e shërbimeve arsimore, diversifikimi i gjerë i specialiteteve, një listë e madhe e specialiteteve të arsimit shtesë.

Figura 5.2 - Kriteret dhe treguesit e efektivitetit organizativ

Menaxhimi strategjik shoqërohet me formimin konsekuent të sistemeve informative, kulturore, ekonomike, ligjore, të cilat në fund të fundit shprehen në një të re, më shumë. efikasitet racional organizativ organizatë arsimore profesionale.

Studimi ynë bazohet në supozimin se teoria duhet të prezantojë elemente të detyrueshme të efektivitetit të vendimeve strategjike. Qëllimi i studimit të propozuar është të marrë në konsideratë një qasje të pozicionuar në vazhdimësi për përbërjen e menaxhimit strategjik në një organizatë arsimore, për të përcaktuar një koncept të zgjeruar. efikasiteti organizativ.

Për të arritur qëllimin tonë, merrni parasysh konceptin vlefshmëria dhe implikimet e tij për kërkimin organizativ. Më pas do të tregojmë avantazhet e një qasjeje të pozicionuar në vazhdimësi, si në kuadrin e njohurive shkencore ashtu edhe nga pikëpamja e menaxhimit strategjik. Dhe, në fund, ne do të ofrojmë disa rekomandime për vlerësimin e rezultateve të menaxhimit strategjik.