Ristrukturimi aktual, investimi dhe financiar i ndërmarrjes. Strategjia kundër krizës për ristrukturimin e një ndërmarrje ndërtimi Ristrukturimi si pjesë e një strategjie investimi

Strategjia e ristrukturimit të ndërmarrjeve

Përkthyer nga anglishtja, "ristrukturimi" (ristrukturimi) është një ristrukturim i strukturës së diçkaje. Fjala latine strukturë (structura) do të thotë rend, rregullim, strukturë. Duke konsideruar një kompani si sistem kompleks, në varësi të ndikimit të faktorëve të mjedisit të jashtëm dhe mjedisit të brendshëm, atëherë termi "ristrukturim i kompanisë" mund të jepet përkufizimi i mëposhtëm:

Ristrukturimi i një shoqërie është një ndryshim në strukturën e shoqërisë (me fjalë të tjera, renditjen, vendndodhjen e elementeve të saj), si dhe elementet që formojnë biznesin e saj, nën ndikimin e faktorëve të mjedisit të jashtëm ose të brendshëm. Ristrukturimi përfshin: përmirësimin e sistemit të menaxhimit, politikën financiare dhe ekonomike të kompanisë, operacionet e saj, sistemin e marketingut dhe shitjeve, menaxhimin e personelit.

Arsyeja kryesore pse kompanitë kërkojnë ristrukturim është zakonisht efikasiteti i ulët i aktiviteteve të tyre, i cili shprehet në pakënaqësi. treguesit financiarë, në furnizim të shkurtër kapital qarkullues, në një nivel të lartë të të arkëtueshmeve dhe të pagueshmeve.

Ristrukturimi operacional përfshin ndryshimin e strukturës së kompanisë me qëllim të rimëkëmbjes së saj financiare (nëse kompania është në krizë), ose për të përmirësuar aftësinë paguese. Ajo kryhet përmes burimet e brendshme kompanitë me ndihmën e mjeteve për zvogëlimin dhe "drejtimin" (kalimin nga kostot indirekte në ato direkte) të kostove, spin-off dhe shitjen e bizneseve jo thelbësore dhe ndihmëse. Rezultati i ristrukturimit operacional është një kompani transparente dhe më e menaxhueshme, në të cilën pronarët dhe menaxherët tashmë mund të kuptojnë se cilat biznese duhet të zhvillohen dhe cilat duhet të asgjësohen. Ristrukturimi operacional ndihmon në përmirësimin e performancës së ndërmarrjes në afatshkurtër dhe krijon parakushtet për ristrukturim të mëtejshëm strategjik.

Ristrukturimi strategjik është një proces ndryshimet strukturore, synon rritjen e atraktivitetit të investimeve të kompanisë, për të zgjeruar aftësinë e saj për të tërhequr financime të jashtme dhe rritjen e vlerës. Zbatimi i këtij lloji ristrukturimi synon arritjen e qëllimeve afatgjata. Rezultati i zbatimit të tij të suksesshëm është një rrjedhë e rritur e vlerës aktuale neto të të ardhurave të ardhshme, një rritje në konkurrencën e kompanisë dhe vlerën e tregut të kapitalit të saj. Kryerja e ristrukturimit operacional dhe strategjik mund të mbulojë ose të gjithë elementët e sistemit të biznesit, ose komponentët e tij individualë. Prandaj, ekziston një klasifikim i formave të ristrukturimit sipas fushës së mbulimit të ndryshimeve strukturore. Sipas këtij kriteri dallohen ristrukturimi kompleks dhe i pjesshëm.

Ristrukturimi gjithëpërfshirës është një proces afatgjatë dhe i kushtueshëm, të cilit i drejtohen vetëm disa ndërmarrje. Ajo kryhet në faza, transformimi prek të gjithë elementët e kompanisë. Gjatë këtij ristrukturimi përdoren mekanizma të ndryshëm. Në të njëjtën kohë, në varësi të ndikimit të transformimeve të pikave në fusha të caktuara të aktiviteteve të kompanisë, bëhet një rregullim. program i përgjithshëm ristrukturimi dhe puna e mëtejshme është në vazhdim.

Në kontrast me kompleksin, ristrukturimi i pjesshëm (një emër tjetër për të është "patchwork") prek një ose më shumë elementë të sistemit të biznesit. Gjatë zbatimit të tij, ndryshimet në fushat funksionale trajtohen veçmas nga konsulentët e përfshirë dhe shpesh ndryshimet janë kaotike dhe ndikimi i tyre në fusha të tjera të veprimtarisë së kompanisë nuk analizohet. Prandaj, nuk është për t'u habitur që ristrukturimi i pjesshëm çon vetëm në rezultate lokale dhe mund të jetë joefektiv brenda të gjithë sistemit të biznesit.

Deri më sot praktikë ndërkombëtare dhe përvoja e ristrukturimit në Rusi tregon se ristrukturimi është një nga detyrat më të vështira të menaxhimit. Nuk është një ndryshim një herë në strukturën e kapitalit apo në prodhim. Ky është një proces që duhet të marrë parasysh shumë kufizime dhe specifikat e kompanisë në të cilën kryhet. Prandaj, është e nevojshme ta kryeni atë, duke pasur tashmë qëllime të qarta, konceptin e ristrukturimit, një kuptim të secilës prej fazave dhe metodave të tij me të cilat është e nevojshme të veprohet.

Shembulli 4: Le të shqyrtojmë ristrukturimin e sistemit të kontrollit duke përdorur shembullin e Snell & Wilcox, i cili projekton dhe instalon pajisjet televizive dhe studiot e transmetimit.

Struktura organizative para ristrukturimit korrespondonte plotësisht me specifikat e aktiviteteve të organizatës dhe plotësonte qëllimet dhe nevojat e ndërmarrjes deri vonë. Por ndryshe faktorët e jashtëm, si konkurrenca në industri, rritja e nevojave të konsumatorëve, ndryshimi i preferencave të konsumatorëve dhe shumë më tepër kërkojnë që ndërmarrja të marrë masa dhe veprime specifike për të mbijetuar. Metodat e kaluara nuk funksionojnë më dhe organizata detyrohet të përgjigjet tendencat aktuale dhe tendencat e tregut.

Struktura e re organizative, së pari, do të kontribuojë në strategjinë e zgjedhur të ndërmarrjes, së dyti, ajo plotëson tendencat e tregut, kur funksioni i marketingut është një nga çelësat e suksesit të organizatës dhe, së treti, struktura e re organizative do të të jetë më konkurrues.

Bazuar në të dhënat e analizës së departamentit të marketingut, kompania do të jetë në gjendje të vlerësojë realisht pozicionin e saj në treg, pozicionin e konkurrentëve, nevojat e klientëve, si dhe perspektivat e mundshme të zhvillimit. E gjithë kjo do të kontribuojë, sipas mendimit tonë, në zbatimin efektiv të strategjisë së planifikuar.

Kështu, ristrukturimi i ndërmarrjes është pasojë e zgjedhjes së një strategjie të re për ndërmarrjen dhe do të kontribuojë në zbatimin e suksesshëm të saj.

Konsideroni departamentet e ndërmarrjes dhe shpërndarjen e funksioneve ndërmjet tyre pas ristrukturimit.

Drejtimet e veprimtarisë - prodhimi dhe shitja e birrës.

Funksionet e sigurimit të veprimtarisë - organizimi i blerjeve (kërkimi i furnitorëve, porositja e produkteve, lidhja e kontratave); organizimi i prodhimit (prodhimi, kontrolli i cilësisë së produktit, mbeshtetje teknike); organizimi i shitjeve (kërkimi i blerësve, lidhja e kontratave me blerësit, kontrolli i dorëzimit në kohë produkte të gatshme blerësit). Funksionet e menaxhimit - struktura (struktura organizative); kontabiliteti (mbajtja Kontabiliteti, planifikimi i kostos, analiza e gjendjes financiare të ndërmarrjes); marketingu (kryerja hulumtim marketingu); personeli (përzgjedhja dhe menaxhimi i personelit).

Lista e lidhjeve strukturore - CEO; departamenti i shitjeve; Departamenti i Prodhimit; Departamenti i Blerjeve; Kontabiliteti; Departamenti i Marketingut.

Shpërndarja e fushave të veprimtarisë, funksionet e sigurimit të aktiviteteve dhe funksionet e menaxhimit sipas lidhjeve strukturore:

CEO

Funksionet e menaxhimit: struktura (struktura organizative); personeli (përzgjedhja dhe menaxhimi i personelit);

Departamenti i shitjeve

Funksionet për sigurimin e aktiviteteve: organizimi i shitjeve (kërkimi i blerësve; lidhja e kontratave me blerësit; kontrolli mbi dërgimin në kohë të produkteve të gatshme tek blerësit);

Departamenti i Prodhimit

Funksionet për sigurimin e aktiviteteve: organizimi i prodhimit (prodhimi i produkteve; kontrolli i cilësisë së produkteve; mbështetja teknike);

Departamenti i Blerjeve

Funksionet për sigurimin e aktiviteteve: organizimi i blerjeve (kërkimi i furnitorëve; porositja e produkteve; lidhja e kontratave);

Kontabiliteti

Funksionet e menaxhimit: kontabiliteti (kontabiliteti; planifikimi i kostos; analiza e gjendjes financiare të ndërmarrjes);

Departamenti i Marketingut

Funksionet e menaxhimit: marketing (kryerja e hulumtimit të marketingut).

1. Aktuale investimi dhe financiare ristrukturimi ndërmarrjeve

   Punë testuese >> Ekonomi

   ... , investimi dhe financiare ristrukturimi ndërmarrjeve Kuadri ligjor për zbatimin e procedurës ristrukturimi në kuadër të procedurave konkurruese. Aktuale, investimi dhe financiare ristrukturimi ndërmarrjeve Ristrukturimi ndërmarrjeve ...

2. Bazat teorike të analizës financiare shteteve ndërmarrjeve

   Abstrakt >> Financa

   ... ndërmarrjeve……………….59 MËNYRAT PËR PËRMIRËSIM FINANCIARE SHTETET NDËRMARRJEVE MBI SHEMBULLIN E "Khleb-Sol" SH.P.K.......63 3.1. Ristrukturimi ndërmarrjeve... (pranimi dhe shpenzimi) në kontekst aktuale, investimi dhe financiare aktivitetet ndërmarrjeve. Formularët nr. 3 dhe nr. 4 ...

3. Analiza financiare shteteve ndërmarrjeve dhe mënyrat për ta përmirësuar atë 2 Vlerësimi dhe

   Puna Master >> Financë

   Dhe zhvillimi i mëtejshëm ndërmarrjeve. Nga ana e tij, aktuale, investimi dhe financiare aktivitet ndërmarrjeve kufizuar në kufij të caktuar, ... kompania vjen në një rezultat pozitiv të punës, si rezultat i punës së kryer në ristrukturimi ...

4. Financiare gjendje ndërmarrjeve (10)

   Abstrakt >> Financa

   ... ristrukturimi ndërmarrjeve. Analiza financiare gjendje bazuar në të dhëna financiare ... aktuale aktivitetet. Analiza financiare shteteve ndërmarrjeve përfshin fazat: vlerësimin paraprak (të përgjithshëm). financiare shteteve ndërmarrjeve ... investimi ...

5. Financiare planifikimi (19)

   Kurse >> Financë

   Pasqyron lëvizjen e flukseve monetare për aktuale, investimi dhe financiare aktivitetet ndërmarrjeve. Me ndihmën e një parashikimi të lëvizjes së parave të gatshme ... vjet. Problemi më i zakonshëm është ristrukturimi. Imagjinoni që kompania është "rritur" dhe...

Idetë kryesore të ristrukturimit janë përshtatja e ndërmarrjes me mjedisin në ndryshim të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm dhe ideja e një qasjeje të synuar për zgjidhjen e problemeve menaxheriale dhe ndërmarrjes në tërësi, në kushtet aktuale, shpeshherë krize. Por për të qenë në gjendje të përshtatet me ndryshime të tilla dhe në të njëjtën kohë të mbajë gjithmonë një kurs drejt arritjes së qëllimeve të përcaktuara, ndërmarrja duhet të ketë një strategji ristrukturimi.

Strategjia e ristrukturimit- një plan veprimi për ndryshimin e strukturës së pronësisë, kapitalit, prodhimit, kapacitetit dhe sistemit të menaxhimit, që synon sjelljen e kushteve të brendshme të ndërmarrjes në përputhje me ndryshimin e kushteve të jashtme në lidhje me ndërmarrjen dhe qëllimet strategjike të ndërmarrjes.

Tërësia e vendimeve në kuadrin e strategjisë së zgjedhur kanë një rëndësi thelbësore për funksionimin e ndërmarrjes dhe sjellin (nëse zbatohen) pasoja afatgjata dhe të pakthyeshme. Për më tepër, strategjia e ristrukturimit duhet të rrjedhë nga strategjia e përgjithshme e ndërmarrjes. Prandaj, përballë nevojës për ristrukturim, këto strategji duhet të jenë të ndërlidhura ngushtë.

Propozohet të veçohen dy lloje të strategjive të përgjithshme të ristrukturimit: aktive dhe pasive (Fig. 7).

Figura 7. Opsionet për strategjitë e ristrukturimit të ndërmarrjeve

Përdorimi strategjia aktive e ristrukturimit ju lejon të përdorni plotësisht potencialin e ndërmarrjes dhe të merrni rezultate të mira në një nivel të arsyeshëm rreziku, por duhet të keni në dispozicion një sasi të mjaftueshme burimesh investimi.

Përdorimi strategjia e ristrukturimit pasiv do t'ju lejojë të merrni jo shumë rezultate në shkallë të gjerë nga ndryshimet. Ato kërkojnë më pak kohë dhe para për t'u zbatuar, dhe niveli i rrezikut në këtë rast është i rëndësishëm.

Është gjithashtu e mundur të veçohen llojet kryesore të strategjive të ristrukturimit: decentralizimi, transformimi, integrimi.

1. Nën strategjia e decentralizuar e ristrukturimit autori e kupton drejtimin e zhvillimit të ndërmarrjes përmes shpërndarjes së procesit të bërjes operacionale dhe pjesë vendimet strategjike dhe transferimi i pushtetit nga qendra e korporatës në nivelin e njësive të biznesit të ndara në bazë të strukturës ekzistuese, ose në të pavarur personat juridikë, zvogëlimi i zonave jopremtuese të biznesit, tërheqja e një sërë funksionesh nga ndërmarrja.

Algoritmi për formimin e një strategjie decentralizimi Ristrukturimi i ndërmarrjes përfshin:

vlerësimi i perspektivave të departamenteve përsa i përket të zgjedhurve strategjitë e zhvillimit,

· Zgjedhja Struktura organizative bazuar në efektin ekonomik,

shpërndarja e përgjegjësive ndërmjet qendrës së korporatës dhe njësive të biznesit.

2. Nën strategjia e integrimit të ristrukturimit autori kupton forma të ndryshme shoqërimi kapaciteti i prodhimit, asetet ose funksionet individuale të njësive ekonomike të pavarura, duke lejuar përfitime reciproke aktivitete të përbashkëta ose të organizojë një shoqatë të vetme për të marrë një efekt sinergjik.

Algoritmi për formimin e një strategjie integruese për ristrukturim përfshin:

analiza dhe sqarimi i qëllimeve dhe motiveve të integrimit,

zgjedhja e llojit të integrimit;

Kërkimi dhe vlerësimi i ndërmarrjeve-kandidatëve për integrim;

· përzgjedhjen dhe vlerësimin e mjeteve të zbatimit të strategjisë së integrimit të ristrukturimit;

llogaritja e efiçencës potenciale nga zbatimi i strategjisë së integrimit të ristrukturimit

3. Nën strategjia e ristrukturimit transformues autori kupton ndryshimin në strukturën dhe funksionet e prodhimit dhe menaxhimit të ndërmarrjes, në të cilën nuk ka transferim të pushtetit nga qendra e korporatës në nivelin e njësive të biznesit dhe kombinimin e kapaciteteve prodhuese, aseteve me subjektet e tjera. aktivitet ekonomik

Algoritmi për formimin e një strategjie të ristrukturimit transformues përfshin:

Vlerësimi i efektivitetit të strukturës organizative dhe proceseve afariste të ndërmarrjes;

ndryshimi në strukturën organizative dhe (ose) proceset e biznesit;

· ndryshim (rregullim) i strukturës financiare, kontabilitetit drejtues;

zhvillimin dhe zbatimin e treguesve të performancës për departamentet dhe njësitë e biznesit;

përzgjedhjen dhe zbatimin e modelit menaxhimin ekonomik; alokimi i qendrave të vlerës.

Zbatimi efektiv i strategjisë së ristrukturimit është i mundur vetëm me menaxhim të integruar (me përfshirjen e konsulentëve të jashtëm), i cili do të lejojë, bazuar në nevojën për ristrukturim, analizën e vëllimit të kërkuar të burimeve të investimit dhe efektin e pritshëm të ristrukturimit, të zgjedhë strategji e mundshme ndërmarrjet në ristrukturim.

Chichkina V.D.

Profesor i asociuar i Departamentit të Disiplinave të Përgjithshme Ekonomike të degës së Universitetit Teknik Shtetëror Samara në Syzran [email i mbrojtur]

Ristrukturimi i kompanisë si një rrugëdalje

në një fazë të re zhvillimi

ristrukturimi në strategjinë e menaxhimit

zhvillimin e ndërmarrjes

shënim

Ristrukturimi po bëhet një nga mjetet kryesore për menaxhimin strategjik të zhvillimit të një ndërmarrje.Ristrukturimi është një proces kompleks i transformimit të aktiviteteve të një ndërmarrje për të krijuar dhe ruajtur nivelin e kërkuar të konkurrencës së saj.Artikulli diskuton çështjet kryesore të ristrukturimit: fizibilitetin e tij , koncepti, fazat, parimet, qëllimet dhe objektivat,

Fjalë kyçe Fjalë kyçe: ristrukturim, procese biznesi, avantazh konkurrues, transformime organizative, konkurrencë e ndërmarrjes, qëllime strategjike, riinxhinierim i proceseve të biznesit

Qëllimi kryesor i procesit të ristrukturimit është një transformim themelor i praktikave të biznesit. Ristrukturimi është një grup masash për të sjellë kushtet për funksionimin e organizatës në përputhje me strategjinë e zhvilluar të zhvillimit. Veprimet brenda këtij procesi ndodhin për ndryshime në qëllimet strategjike dhe proceset kryesore të biznesit. Për të zbatuar strategjinë, është e nevojshme të ndryshohet rrënjësisht teknologjia e aktiviteteve të kompanisë.

Konkurrueshmëria është e pamundur pa rishikuar parimet e funksionimit, metodat e veprimit dhe qasjet - është e nevojshme të ristrukturohet ndërmarrja në përputhje me kushtet dhe detyrat e reja.

Domosdoshmëria dhe përshtatshmëria e ristrukturimit

Ristrukturimi është një proces kompleks i transformimit të aktiviteteve të një ndërmarrje, që synon formimin dhe mirëmbajtjen e saj avantazh konkurrues ne te gjithe

sferat. Si parim themelor Ristrukturimi i organizatës duhet të marrë një orientim ndaj klientit në mënyrë që të maksimizojë vlerën e kompanisë. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të sigurohet krijimi dhe përdorimi nga menaxherët e kompanisë të mjeteve dhe teknikave të tilla që do t'i lejonin ata të menaxhojnë shkallën e pasigurisë për të maksimizuar rezultatin.

Për të vendosur nëse ndryshimet janë të nevojshme dhe të përshtatshme, duhet të vlerësohen ndikimet e tyre të pritshme ekonomike. Gjithmonë lind pyetja para menaxherëve dhe pronarëve të ndërmarrjes në raste të tilla: cili është çmimi i marrjes së fleksibilitetit të nevojshëm dhe cili është raporti i përfitimeve dhe humbjeve nga prania e tij? Nevoja për të riorganizuar aktivitetet e ndërmarrjeve mund të shkaktohet nga dy grupe faktorësh: të kontrollueshëm dhe të pakontrollueshëm.

Faktorët e kontrolluar i nënshtrohen ndikimit të ndërmarrjes, pasi janë pasojë e aktiviteteve të saj. Këto përfshijnë elementë të mjedisit të brendshëm, të cilët ndahen në fusha funksionale të veprimtarisë: menaxhim, prodhim, financë, personel, marketing. Faktorët e pakontrollueshëm përbëhen kryesisht nga kushtet makroekonomike në të cilat operon ndërmarrja, prandaj ajo pothuajse nuk është në gjendje të ndikojë në to, mund të përshtatet vetëm me to.

Koncepti i ristrukturimit

Zbatim i suksesshëm transformimet janë të mundshme vetëm në bazë të zhvillimit të një koncepti holistik të ristrukturimit

rizim, i cili është krijuar për t'iu përgjigjur pyetjeve të mëposhtme:

Cili është pozicioni aktual dhe i dëshiruar i ndërmarrjes, qëllimet dhe objektivat strategjike të saj;

Cilat burime duhet të përfshihen;

Cilat metoda mund të përdoren për të vlerësuar rezultatet e ristrukturimit.

Qëllimi kryesor i ristrukturimit është një transformim themelor në mënyrën se si bëhet biznesi. Kjo është e nevojshme për të përballuar mjedisin e ri, më kërkues dhe kompleks të biznesit në kushte moderne. Veprimet në kuadër të këtij procesi ndodhin për ndryshime në qëllimet strategjike dhe proceset kyçe të biznesit, pra për të rritur aftësinë e ndërmarrjes për të vepruar në kushte pasigurie dhe për të arritur qëllimet e saj. Sipas A. Chandler, strategjia është një lloj koncepti i menaxhimit afatgjatë, brenda të cilit

ristrukturimi është një proces kompleks i transformimit të aktiviteteve të një ndërmarrje, që synon krijimin dhe ruajtjen e avantazheve të saj konkurruese në të gjitha fushat.

menaxhimit strategjik

përcaktohen udhëzimet afatgjata për zhvillimin dhe qëllimet e kompanisë (4). Arsyet kryesore të ristrukturimit janë si më poshtë:

Joefikasiteti i proceseve ekzistuese të biznesit;

Mungesa e një strategjie të qartë për ndërmarrjen;

Përpjekja për t'u përmirësuar rezultatet financiare;

Përkeqësimi i kushteve të tregut;

Shfaqja e problemeve të likuiditetit.

Fazat e ristrukturimit

Ndryshimet organizative kërkojnë punën e mëposhtme.

1. Vendosja e objektivave për ristrukturim.

2. Sqarim i misionit dhe qëllimeve të kompanisë, duke nxjerrë në pah faktorët kyç të suksesit.

3. Analiza e biznesit dhe mjedisit të tij për të zgjedhur objektet prioritare për ndryshime (nëse ndryshimet nuk prekin të gjithë organizatën në tërësi). Ndërtimi i modelit "siç është".

4. Hartimi i proceseve të reja të biznesit (ndërtimi i proceseve në përputhje me qëllimet, misionin dhe duke marrë parasysh faktorët kryesorë të suksesit). Ndërtimi i një modeli "siç duhet të jetë".

Strategjia është një lloj koncepti afatgjatë i menaxhimit, brenda të cilit përcaktohen udhëzimet dhe qëllimet e zhvillimit afatgjatë të kompanisë.

5. Hartimi i draftit të ndryshimeve (lista e aktiviteteve që tregon fazat e punës, afatet, buxhetet dhe personat përgjegjës).

6. Zbatimi i projektit (zbatimi i ndryshimeve).

7. Kontrolli dhe vlerësimi në faza.

Për të zhvilluar një metodologji universale për kryerjen e aktiviteteve riinxhinierike, është e nevojshme të klasifikohen proceset e biznesit të një ndërmarrje. Ky klasifikim është i rëndësishëm në identifikimin e proceseve të biznesit - kandidatët për riinxhinierim, si dhe veçoritë e zbatimit të vetë funksioneve. Aktiviteti aktual konsiston në zbatimin korrekt të proceseve kryesore dhe mbështetëse (ndihmëse) të biznesit.

Subjektet e ristrukturimit janë drejtuesit e lartë, menaxherët e niveleve të ndryshme të menaxhimit, drejtuesit e departamenteve, pronarët e ndërmarrjeve dhe anëtarët e fuqisë punëtore.

Parimet e ristrukturimit

Kryerja e transformimeve organizative bazuar në kalimin në proceset e biznesit duhet të bazohet në parimet e mëposhtme:

Konsistenca (kompleksiteti) - transformimet ristrukturuese prekin të gjitha fushat e ndërmarrjes si një sistem dinamik kompleks;

Në vazhdimësi - ndërmarrja funksionon normalisht dhe nuk do të ndalojë aktivitetet e saj;

Përshtatshmëria - ndërmarrja është e hapur në lidhje me mjedisin e jashtëm, ndikohet nga faktorët e saj, prandaj, një nga detyrat e ristrukturimit është rritja e saj.

përshtatshmëria ndaj kushteve të ndryshimit të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm;

Qasja e situatës - ristrukturimi kryhet në bazë të kushteve të aktivitetit ekonomik dhe madhësisë së ndërmarrjes, dhe metodat, qëllimet e tij zgjidhen në varësi të gjendjes. mjedisi i jashtëm dhe pozita e ndërmarrjes në industri;

Integriteti organizativ - pjesëmarrja dhe interesimi për rezultatet pozitive të ristrukturimit të një game të gjerë punonjësish, mbështetje për ndryshimet e vazhdueshme nga stafi;

Periodiciteti - transformimet ristrukturuese duhet të kryhen rregullisht sipas nevojës;

Efikasiteti - është e nevojshme të diagnostikoni shpejt problemet, të rregulloni veprimet e tyre në përputhje me kërkesat e mjedisit të jashtëm;

Efikasiteti - ristrukturimi duhet të ketë qëllime të qarta dhe të synojë një rezultat specifik, duhet të fillojë pas një përcaktimi të saktë të qëllimeve dhe prioriteteve strategjike;

Efikasiteti - kostot që lidhen me ristrukturimin duhet të jenë më pak se efekt ekonomik nga transformimet.

Qëllimet dhe objektivat e ristrukturimit

Teknologjia e riinxhinierimit të proceseve të biznesit transformon jo vetëm strukturën organizative ndërmarrje industriale por edhe sistemi i menaxhimit të brendshëm. Qëllimi i ristrukturimit është përmirësimi i konkurrencës, efikasiteti operacional dhe rritja e kostos së kapitalit. Në varësi të gjendjes së jashtme dhe të brendshme

qëllimi i ristrukturimit është rritja e konkurrencës, efikasiteti operacional dhe rritja e kostos së kapitalit

mjedisi, qëllimet mund të arrihen duke zgjidhur detyrat e mëposhtme:

Diagnostifikimi gjithëpërfshirës i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes;

Zhvillimi i një strategjie të bazuar në kërkimin e tregut dhe kushtet e konkurrencës;

Identifikimi i rezervave të brendshme të rritjes dhe përqendrimi i burimeve dhe rezervave për zgjidhjen e problemeve kryesore të brendshme;

Lëshimi i zotërimit Produkte të reja dhe rritja e konkurrencës së prodhuar tashmë;

Përmirësimi i performancës duke minimizuar kostot;

Përshpejtimi i qarkullimit të inventarit;

Tërheqja e investimeve kapitale afatgjata në formën e investimeve direkte;

Përmirësimi i gjendjes financiare të ndërmarrjes, aftësisë paguese dhe likuiditetit të saj;

Formimi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes, e cila është më në përputhje me strategjinë e saj dhe siguron një përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.

Zgjidhja e detyrave të vendosura dhe ndjekja e parimeve të ristrukturimit duhet të çojë në:

Drejt intensifikimit aktivitetet prodhuese;

Rritja e konkurrencës, vlerës së tregut dhe atraktivitetit të investimeve;

menaxhimit strategjik

Ristrukturimi është një pjesë integrale e funksionimit të çdo ndërmarrje moderne

Rritja e produktivitetit të punës, efikasitetit dhe përfitimit të ndërmarrjes.

Për të arritur qëllimet dhe për të vlerësuar rezultatet e ristrukturimit, ndërmarrja mund të përdorë mjetet dhe metodat e financimit, prodhimit, menaxhimit të investimeve, logjistikës, kontabilitetit të menaxhimit, analiza ekonomike, marketing dhe kontroll.

Pra, ristrukturimi është një pjesë integrale e funksionimit të çdo ndërmarrje moderne, ndryshimet që shoqërojnë këtë proces ndikojnë në të gjitha aspektet e veprimtarisë së saj.

Letërsia

1, Vikhansky O, S, Menaxhimi Strategjik, - M: Economist, 2008, -293 s,

2, Mazur I,I, Shapiro V,D, Ristrukturimi i ndërmarrjeve dhe kompanive: Tutorial për universitetet, - M,: Ekonomi, 2001, - 436 s,

3, Thompson A, A, Strickland A, Menaxhimi strategjik, Arti i zhvillimit dhe zbatimit të një strategjie, Per, nga anglishtja, - M: Unity, 2004, - 576 s,

4, Chandler A, Parimet zhvillimin strategjik biznes, - Kiev: Dialog, 2002,

Profesor i Asociuar, Kryetar i Disiplinave të Përgjithshme Ekonomike, Dega e Universitetit Teknik Shtetëror Samara, Syzran

Ristrukturimi i Strategjisë së Menaxhimit të Zhvillimit të Kompanive

Një nga mjetet kryesore të menaxhimit strategjik të zhvillimit të kompanisë është ristrukturimi. Ristrukturimi është një proces kompleks i transformimit të aktiviteteve të kompanisë me qëllim të ndërtimit dhe mbajtjes së nivelit të nevojshëm të konkurrencës.Artikulli shqyrton çështjet kryesore të ristrukturimit: përshtatshmërinë e tij, konceptin, fazat, parimet, qëllimet dhe objektivat.

Fjalë kyçe: ristrukturim, procese biznesi, avantazh konkurrues, ndryshime organizative, konkurrencë e ndërmarrjes, objektiva strategjikë, riinxhinierim i proceseve të biznesit

ARTEM EVSEEV
drejtor financiar i firmës konsulente “Property Expertise”,
(Orel, Rusi)

Situata e krizës karakterizohet jo vetëm nga paaftësia paguese e ndërmarrjes, por edhe nga cenimi i interesave
pronarët dhe kreditorët e saj
Gjatë përcaktimit të efektivitetit të investimeve në kapital, është e nevojshme të merret parasysh mundësia e përdorimit alternativ të burimeve të investuara.
Zgjedhja e koncepteve të ristrukturimit duhet të bëhet duke marrë parasysh rrezikshmërinë dhe fizibilitetin financiar të tyre

Në kushte Ekonomia e tregut Situatat e krizës lindin në mënyrë të pashmangshme si për sistemin në tërësi, ashtu edhe për subjektet ekonomike individuale. Shpesh, si përgjigje, vetë sistemi zhvillon mekanizma adekuat, të cilët fillimisht testohen në praktikë, dhe më pas justifikohen teorikisht.

Një prej këtyre mekanizmave është ristrukturimi i korporatës. Sipas teorisë së pranuar përgjithësisht, ajo përfshin çdo ndryshim në prodhim, strukturë të kapitalit ose pronësi që nuk janë pjesë e ciklit ditor të biznesit të kompanisë.

Aktivitetet e ristrukturimit mund të ndahen në dy lloje. Ristrukturimi strategjik ka për qëllim rritjen e vlerës së kapitalit për aksionarët, ruajtjen e pronësisë së korporatës dhe detyra të tjera që lidhen me mbajtjen e kompanisë si operative. Ristrukturimi i kompanisë e vendosur në situatë krize, është fokusuar në zgjidhjet që synojnë riorganizimin e firmave të falimentuara ose të falimentuara me qëllim kthimin e tyre në gjendjen e sipërmarrjeve funksionale. Bazuar në situatën që është krijuar në Rusi, synimet, parimet dhe teknikat e ristrukturimit të kompanive në krizë janë me interesin më të madh.

Klasifikimi i situatave të krizës

Ekonomistët perëndimorë dallojnë tre faza në zhvillimin e një situate krize.

Faza fillestare karakterizohet nga raste individuale të mosefikasitetit në prodhim dhe marketing, të cilat shprehen në rritje të inventareve me rritje të qëndrueshme ose në rënie të shitjeve, përshpejtim të qarkullimit të llogarive të pagueshme, probleme me furnizimet dhe cilësinë e produkteve.

faza e ndërmjetme karakterizohet nga mungesa e materialeve (si rezultat i kursimit të parave duke ulur nivelin e inventarit), probleme më të shpeshta në lidhje me cilësinë e produktit, pezullim i shitjeve me kredi nga furnitorët dhe kërkesa për pagesë me para në dorë, pagesa me vonesë të pagave.

Në fazat e mëvonshme të krizës kompania në tërësi është në një gjendje kaosi. Oraret e prodhimit nuk përmbushen, kthimet e produkteve janë të zakonshme për shkak të cilësisë së dobët, prodhimi kufizohet nga mungesa kronike e materialeve dhe periudha e mbledhjes së të arkëtueshmeve është zgjatur. Përveç kësaj, furnitorët kërkojnë pagesë në para dhe huadhënësit kërkojnë ndryshime në kushtet e kredisë. Së fundi, kompania ka një mungesë serioze të kapitalit të vet qarkullues.

Bazuar në këto kritere, mund të konkludojmë se shumica e ndërmarrjeve ruse janë në një fazë të vonë të një situate krize. Kjo e bën të nevojshme përmirësimin e metodave të adoptuara në teorinë dhe praktikën e brendshme të menaxhimit antikrizë.

Ne propozojmë të zgjerojmë konceptin e një situate krize dhe të bëjmë dallimin midis koncepteve të krizës dhe falimentimit (falimentimi). Koncepti i përshkruar më poshtë supozon një identifikim të mëparshëm të një situate krize në mënyrë që t'i përgjigjet në mënyrë adekuate tendencave negative në kushtet kur ndërmarrja është ende plotësisht nën kontrollin e pronarëve dhe menaxhohet nga menaxherët e përfshirë prej tyre, dhe për këtë arsye ka liri më të madhe manovrimi dhe manovrimi dhe një përzgjedhje më e gjerë e procedurave kundër krizës krahasuar me masat rrethore të marra në procesin e rregullimit legjislativ kundër krizës.

Situata e krizës mund të cilësohet si e pamjaftueshme menaxhim efektiv aktivet dhe llogaritë e pagueshme të ndërmarrjes, gjë që shkakton një dalje Paratë nga pronarët dhe përfundimisht çon në plotësimin jo të plotë të kërkesave të kreditorëve. Ne propozojmë klasifikimin e mëposhtëm të fazave të një situate krize:

1) një krizë për pronarët e ndërmarrjes;

2) kriza për kreditorët;

3) rregullimi legjislativ në interes të kreditorëve.

n Faza” krizë për pronarët“shprehet në përkeqësimin e gjendjes financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, e cila deri më tani nuk ndikon në shlyerjet me kreditorët. Si kriter kemi zgjedhur cenimin e interesave të pronarëve, d.m.th. humbje reale e burimeve të investuara në kapital.

Pavarësisht abstraktitetit të dukshëm të kriterit të propozuar, ne kemi arritur në përfundimin se ai mund të vërtetohet teorikisht dhe të matet në mënyrë sasiore. Për aksionerët, ndërmarrja përfaqëson një objekt investimi falas burimet financiare duke ju lejuar të rrisni vlerën e investimit tuaj. Si bazë për krahasimin e efektivitetit të investimeve, mund të përdoren investime alternative me një nivel të ngjashëm rreziku. Kështu, për të përcaktuar praninë e dëmit të drejtpërdrejtë ndaj aksionarëve (pronarëve), është e nevojshme të krahasohet vlera aktuale e arsyeshme e tregut të kapitalit të shoqërisë me vlerën aktuale të investimeve fillestare në kapitalin e autorizuar, me kusht që ato të përdoren në mënyrë alternative. si investime me nivel të ngjashëm rreziku.

Nëse vlera aktuale e investimeve alternative tejkalon vlerën aktuale të tregut të kapitalit, mund të flasim për humbje reale për pronarët dhe fillimin e fazës së parë të krizës.

Prandaj, për të identifikuar fazën e krizës në shqyrtim, është e nevojshme të lidhen dy komponentë të të ardhurave të aksionarëve me investimet alternative fillestare - vlera e aksioneve të tyre dhe shuma e të ardhurave nga dividenti.

Bazuar në sa më sipër, si kriter për praninë e fazës së parë të një situate krize - një krizë për pronarët e ndërmarrjes - ne propozojmë të përdorim pabarazinë e mëposhtme:

ku ORS sc– vlera e arsyeshme e tregut të kapitalit të vet;

TS d- vlera aktuale e pagesave të dividentëve për pronarët;

TS pv- vlera aktuale e investimeve fillestare në kapitalin e autorizuar të ndërmarrjes, duke marrë parasysh mundësinë e përdorimit alternativ të burimeve të investuara në nivele të ngjashme rreziku dhe likuiditeti.

n Faza "krizë për kreditorët" karakterizohet nga përmbushja e parakohshme ose e pjesshme e kërkesave të kreditorëve. Megjithatë, ndërmarrja është ende një subjekt ekonomik që vepron në mënyrë të pavarur, i menaxhuar nga pronari përmes menaxhmentit të punësuar. Shenjat e formuluara të identifikimit të krizës për kreditorët janë të vështira për t'u shprehur në formën e ndonjë kriteri sasior. Ligji Federal "Për Falimentimin (Falimentimin)" njeh ekzistencën e dëmtimit të interesave të kreditorëve në rast të vonesës së pagesave për një periudhë më shumë se 3 muaj. Pra, vetë ekzistenca e detyrimeve me vonesë mund të nënkuptojë dëmtim të kreditorëve.

Sidoqoftë, një situatë e tillë në kushtet ruse ndodh mjaft shpesh dhe nuk çon në pasoja të rënda për debitorin nëse shuma e detyrimeve të vonuara është më pak se 500 paga minimale të përcaktuara me ligj. Por edhe në rastet kur ky kusht mungon, sipërmarrja mund të shmangë aktivizimin e mekanizmave të rregullimit antikrizë duke mobilizuar rezervat e brendshme për shlyerjen e menjëhershme të detyrimeve të prapambetura.

Për të identifikuar një krizë për kreditorët, sipas mendimit tonë, është e mundur të përdoret një sistem kriteresh që pasqyron praninë e detyrimeve të vonuara në një ndërmarrje në shumën prej të paktën 500 pagave minimale, ndërkohë që debitori nuk ka mjaftueshëm vet. kapital qarkullues për shlyerjen e menjëhershme të detyrimeve.

n Në skenë “rregullimi legjislativ” fushëveprimi i ndikimeve menaxheriale nga ana e pronarëve të ndërmarrjes është ligjërisht i kufizuar për të mbrojtur interesat e kreditorëve.

Fillimi i tij përcaktohet me miratimin nga gjykata e arbitrazhit të një kërkese për shpalljen e debitorit të falimentuar. Që nga ai moment, informacioni që mund të jetë sekret tregtar bëhet i disponueshëm për pjesëmarrësit në procedurën e falimentimit. Ndërmarrja në këtë fazë nuk është një subjekt ekonomik plotësisht i pavarur, pasi aktivitetet e saj kontrollohen nga gjykata e arbitrazhit, mbledhja e kreditorëve dhe menaxheri i arbitrazhit.

Objektivat e ristrukturimit
dhe kriteret për arritjen e tyre

Qëllimi kryesor i ristrukturimit është nxjerrja e kompanisë nga kriza. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të arrihen qëllime të tilla vartëse si rritja e efikasitetit të prodhimit, ndryshimi i natyrës së menaxhimit të aseteve dhe përdorimi i mundësive të financimit të borxhit.

Rritja e kostos së kapitalit është treguesi më i rëndësishëm i efikasitetit të një ndërmarrje, kështu që ristrukturimi kryhet tradicionalisht në këtë drejtim. Zgjedhja e vlerës së shoqërisë si kriter për ristrukturim nuk është e rastësishme. Në fund të fundit, pronarët e ndërmarrjes kanë pak interes për llojin dhe teknologjinë e prodhimit, parametrat e produktit dhe tregjet e shitjeve. Kriteri për efektivitetin e investimeve të tyre në një kompani të caktuar është rritja e vazhdueshme e vlerës së depozitave, e cila përcakton si rritjen e nivelit të mirëqenies personale të pronarëve ashtu edhe zhvillimin e qëndrueshëm të ndërmarrjes.

Vlera e një kompanie përcaktohet nga vlerësimi i biznesit ( ndërmarrje operative). Nga tre qasjet tradicionale ndaj një vlerësimi të tillë, sipas mendimit tonë, vetëm metoda e skontuar e fluksit monetar pasqyron plotësisht vlerë ekonomike kompanitë. Kjo është për shkak se si një shkallë të lartë korrelacioni i fluksit të parasë me një tregues të vlerës së tregut të kompanisë, dhe kuptimi ekonomik i një treguesi të fluksit monetar që merr parasysh të gjitha vendimet në lidhje me operimin, investimin dhe aktivitetet financiare ndërmarrjeve.

Vlera e ndërmarrjes, e llogaritur duke përdorur metodën e skontuar të fluksit monetar, është shuma e flukseve monetare të reduktuara në vlerën aktuale për periudhën e stabilizimit të ndërmarrjes (periudha e faturimit) dhe vlera e skontuar e fluksit të parasë jashtë periudhës së faturimit. . Rrjedha e parasë përcaktohet në bazë të treguesit të fitimit neto, duke marrë parasysh ndryshimet në detyrimet e borxhit të ndërmarrjes, nevojën për kapital qarkullues dhe investime kapitale, si dhe zbritjet e amortizimit që mbeten në dispozicion të ndërmarrjes si financiare. burimet për qëllimin e synuar. Modeli i metodës së fluksit të parave të skontuar mund të përfaqësohet si një formulë:

ku n– hapi i llogaritjes;

m– horizonti i llogaritjes;

r- Norma e skontimit;

CF n– flukset monetare në periudhë n;

V ndalesa– vlera e mbetur jashtë periudhës së faturimit.

Vlera e biznesit të marrë duke përdorur metodën e fluksit të parave të skontuar shpesh rezulton të jetë negative, që në fakt nënkupton një dalje të parave nga aksionarët. Kjo është për shkak të pasojave të tilla të situatës së krizës si mungesa kronike e kapitalit të vet qarkullues, nevoja për pagesa të detyrimeve të konsiderueshme të borxhit, nevoja për investime kapitale, zbritjet e mbivlerësimit ose nënvlerësimit të amortizimit si rezultat i rivlerësimeve të shumta të parregulluara të aktiveve fikse.

Koncepti i ristrukturimit

Detyra tradicionale e ristrukturimit është të maksimizojë vlerën e biznesit. Zhvillimi i konceptit të tij përfshin metodologjinë e mëposhtme. Hapi i parë është të vlerësoni kompaninë "siç është" duke përdorur metodën e fluksit të parave të skontuar. Pastaj zhvillohen opsione të ndryshme për ristrukturimin e aktiviteteve operative, investuese dhe financiare të ndërmarrjes.

Si pjese e operimi (prodhimi) faktorët, është e nevojshme të analizohen vendimet për gamën e produkteve, çmimet, efektivitetin e kostos, tregjet e shitjeve, aktivitete promovuese dhe sistemi i shitjeve, sistemi i shërbimit pas shitjes për produktet.

te investimi Faktorët që përcaktojnë lëvizjen e vlerës përfshijnë menaxhimin e investimeve në aktive fikse dhe rrjedhëse, optimizimin e nivelit të qarkullimit të kapitalit të vet. Në këtë drejtim analizohen nivelet e inventarëve, arkëtimi i të arkëtueshmeve, menaxhimi i llogarive të pagueshme, zgjerimi i kapaciteteve, planifikimi i investimeve kapitale, shitja e aseteve.

Tek numri financiare Faktorët përfshijnë koston e kapitalit të vet, raportin e tij me shumën e borxhit, strukturën e kapitalit. Menaxhimi i faktorëve të rrezikut të biznesit, mënyrat për të mbajtur një strukturë optimale të kapitalit dhe politika e dividentit janë analizuar. Reduktimi i rrezikut të biznesit zvogëlon normën e kthimit (zbritje) që një investitor do të donte të merrte, dhe në këtë mënyrë rrit vlerën e biznesit.

Masat e zhvilluara kontrollohen duke përdorur një model të skontuar të fluksit monetar, dhe rritja e vlerës së kompanisë vepron si kriter për zgjedhjen e opsioneve. Një strategji që çon në një rritje të vlerës së biznesit ofron bazën për shqyrtimin e opsioneve të mëvonshme të ristrukturimit.

Strategjitë e ristrukturimit duhet të konsiderohen nga e thjeshta në komplekse - nga opsionet që parashikojnë investime kapitale minimale dhe financim të jashtëm, në projekte investimi për një ri-pajisje të plotë të prodhimit. Megjithatë, duhet pasur parasysh se shumë ndërmarrje janë në një situatë ku qëllimi kryesor duhet të plotësojë kërkesat e kreditorëve. Arritja e saj nuk është aspak e kombinuar me zgjidhjen e detyrës tradicionale të ristrukturimit - maksimizimit të vlerës së kompanisë, pasi kjo strategji, si rregull, shoqërohet me një nivel të lartë rreziku për shkak të investimeve të konsiderueshme kapitale dhe nevojës për financim shtesë nga jashtë.

Opsionet e strategjisë
ristrukturimi i ndërmarrjes
në një situatë krize

Në një periudhë krize të rëndë, zgjedhja e një koncepti ristrukturimi, sipas mendimit tonë, mund të kufizohet në opsione me një nivel minimal rreziku kur vlera e biznesit arrin zero ose afër zeros. Kushti kryesor duhet të jetë përmbushja e plotë e pretendimeve të kreditorëve në përputhje me planin më të favorshëm të shlyerjes së borxhit për ndërmarrjen, i cili merret parasysh në modelin e skontuar të fluksit monetar. Ky koncept nuk është tërheqës për pronarët e ndërmarrjes, megjithatë, sipas mendimit tonë, ai ka të drejtën e jetës si një nga opsionet për menaxhimin e jashtëm.

Si alternativë, ne ofrojmë një strategji ristrukturimi që garanton kënaqësi si interesat e kreditorëve, dhe kërkesat minimale të pronarëve të ndërmarrjes. Një koncept i tillë duhet të pasqyrojë një strategji ristrukturimi që plotëson kërkesat e kreditorëve sipas planit të miratuar të shlyerjes së borxhit dhe të arrijë një vlerë biznesi afër kontributeve fillestare të themeluesve, të përshtatur me vlerën aktuale me normën e kthimit të investimeve alternative me të ngjashme. nivelet e rrezikut dhe likuiditetit. Për të siguruar një rrugëdalje nga kriza për pronarët sipas kriterit (1), strategjia e ristrukturimit duhet të plotësojë pabarazinë e mëposhtme:

ku CF– parashikoi flukset monetare brenda horizontit të llogaritjes;

i- norma e interesit (skontimi) - në këtë rast, ne propozojmë përdorimin e një norme të vetme për proceset e skontimit dhe përcaktimit të vlerës aktuale të pagesave të kaluara dhe investimeve në kapitalin e autorizuar;

g- normat e pritshme të rritjes së fluksit monetar përtej horizontit të llogaritjes;

D k– pagesat e dividentëve në periudhë k;

PV j- investimet fillestare në kapitalin e autorizuar me përdorim alternativ të burimeve në periudhë j.

Në këtë rast, rreziku në arritjen e qëllimeve të përcaktuara është më i lartë se në zbatimin e konceptit të kostos zero, megjithatë supozohet se aksionarët do t'i kthejnë fondet e investuara, duke marrë parasysh investimin e tyre me një nivel minimal rreziku.

Formula (3) ka një potencial të madh analitik kur zgjedh strategji të ndryshme ristrukturimi. Kështu, për shembull, diferenca negative midis vlerës aktuale të treguesit (kur vlerësohet vlera e ndërmarrjes "siç është") dhe njësisë mund të përdoret për të llogaritur vlerën shtesë të biznesit, e cila duhet të krijohet në proces të ristrukturimit për të përmbushur sa më mirë interesat e pronarëve të ndërmarrjes.

Me interes të veçantë është gjetja e vlerës së normës së interesit (skontimi) i, në të cilin eksponenti (3) është i barabartë me një. Në të njëjtën kohë, ekziston një barazi e vlerës aktuale të investimeve në kapitalin e vet të ndërmarrjes, duke marrë parasysh përdorimin e mundshëm alternativ të tyre dhe vlerën aktuale të përfitimeve të kaluara dhe të ardhshme nga pjesëmarrja në kapitalin e vet të ndërmarrjes. Norma e interesit e përftuar në këtë mënyrë (le ta quajmë norma aktuale e kthimit) duhet të pasqyrojë vlerën reale të investimit në kapital. Duket se krahasimi i normës aktuale të kthimit me normën e vlerësuar të interesit (skontimit) mund të përdoret për të identifikuar dhe analizuar situatat e mëposhtme:

Norma aktuale e kthimit tejkalon normën e vlerësuar të interesit (zbritje). Në këtë rast, një tepricë e tillë karakterizon kthimin shtesë të investimeve në kapital krahasuar me nivelet e vlerësuara të rrezikut dhe likuiditetit, të cilat pasqyrojnë normën e llogaritur të interesit;

Norma aktuale e kthimit është nën normën e llogaritur të interesit (skont). Kjo situatë tregon se të ardhurat faktike nuk korrespondojnë me atë të pritur dhe rrezikshmëria e investimeve nuk mbështetet nga niveli përkatës i përfitueshmërisë së tyre.

Konceptet e propozuara të ristrukturimit mund të analizohen në lidhje me një strategji që pasqyron dëshirën për të maksimizuar vlerën e biznesit. Strategjitë me kosto zero, mbrojtja e interesave të pronarëve dhe maksimizimi i vlerës së biznesit duhet të konsiderohen nga mbledhja e kreditorëve si koncepte alternative për tejkalimin e krizës, ndërkohë që rreziku dhe fizibiliteti financiar i opsioneve të ristrukturimit veprojnë si kriter për përzgjedhjen e strategjive.