Fiecare lider îndeplinește funcțiile de bază ale managementului: planificare, organizare, motivare, control. Cele patru elemente ale funcției de control sunt: ​​definirea indicatorilor și modul de măsurare a rezultatelor, măsurarea rezultatelor, determinarea dacă rezultatele sunt pe drumul cel bun și acțiunile corective.

Toate funcțiile de management: planificare, organizare, motivare, control sunt strâns interconectate. Ele sunt la fel de importante pentru management eficient. Ele nu pot fi împărțite în majore și minore. În același timp, funcțiile managementului: organizare, motivare și control se bazează pe o planificare atentă și eficientă.

• Planificarea este funcția principală, fundamentală. Pe baza obiectivelor strategice se construiește un plan de realizare a acestora, prevăzând alocarea anumitor resurse și legând această alocare în timp. Planificarea documentează alocarea resurselor și consolidează eforturile diviziuni individualeși angajaților pentru a atinge un obiectiv comun. Pentru a face acest lucru, se realizează descompunerea obiectivelor generale în cele personale. Este imperativ să se asigure planificarea și controlul organizației. Funcțiile de management, pe lângă stabilirea obiectivelor, prevăd și compilarea unei liste de lucrări care trebuie efectuate într-o anumită secvență pentru a atinge obiectivul. În același timp, fiecare job este legat de momentul începerii și sfârșitului său, de resursele alocate acestuia și de joburile ulterioare (sau anterioare) în timp.
• Organizația, în funcție de management, trebuie să creeze o structură care să permită elementelor individuale ale sistemului să lucreze împreună conform regulilor date și să cheltuiască în mod rațional resursele alocate pentru a atinge obiectivele. Structura organizationala este descrisă de o serie de reguli oficializate - regulamente, prevederi, instrucțiuni.
• Motivația, ca funcție a managementului, este de a încuraja angajații de la toate nivelurile să fie eficienți activități comune pentru atingerea scopurilor stabilite. Aceasta este cea mai umanistă și mai puțin formalizată funcție de management.
• Controlul, ca functie, procesul de management consta in contabilizarea cantitativa si calitativa a rezultatelor muncii, acesta fiind un proces care asigura ca organizatia isi atinge obiectivele.

Scopul controlului

Controlul este funcția principală a managementului. Este conceput pentru:

• Reducerea incertitudinii procesului de producție și a procesului de management.
• Predicția și prevenirea apariției defecțiunilor.
• Sprijin pentru acțiuni de succes.

Controlul este de neconceput fără măsurare. Pentru a înțelege că munca decurge conform planului, este necesar să se compare indicatorii cantitativi atinși la momentul controlului cu unii planificați cunoscuți anterior.

Procesul de control este un sistem care vă permite să planificați, să măsurați, să identificați abaterile și să le corectați activitate de afaceri precum producția, ambalarea, livrarea către consumator și multe altele.

Funcția de control în management este cea mai importantă parte a procesului de management.

În absența unei funcții de control, orice control își pierde sensul. Nu veți ști dacă s-a făcut ceea ce a fost planificat și, în general, dacă se face ceva.

Fără funcția de control, este imposibil să gestionezi personalul.

Acesta este un proces funcțional pentru controlul organizațional, ar trebui să decurgă din obiectivele și planurile strategice ale organizației.

Patru elemente ale funcției de control

Funcția de control al managementului include patru etape principale:

1. Determinarea indicatorilor și a metodologiei de măsurare a rezultatelor.
2. Măsurați rezultatele.
3. Determinați dacă rezultatele sunt în conformitate cu planul.
4. Aplicați acțiuni corective.

„Control” înseamnă o listă păstrată în două exemplare (în franceză contrôle, de la contrerôle -, din latină contra - contra și rotulus - scroll).

Stabilirea obiectivelor și modul de măsurare a rezultatelor

Este necesar să se formeze un set de indicatori importanți pentru procesul controlat și să se determine valorile planificate pentru fiecare în anumite momente de timp. Când rezultatul real este măsurat în acest moment, managerii primesc semnale despre cum merg lucrurile și, prin urmare, nu trebuie să verifice fiecare pas al planurilor.

Indicatorii ar trebui să fie clar articulați, măsurabili și semnificativi de monitorizat. Pe întreprindere industrială valorile pot include vânzările și producția, eficiența muncii, performanța în materie de siguranță și multe altele.

În prestarea serviciilor, pe de altă parte, indicatorii ar trebui să includă, de exemplu, numărul de clienți care trebuie să așteaptă la coadă pentru serviciu la bancă sau numărul de clienți noi atrași ca urmare a unei campanii de publicitate actualizate.

Punctele de măsurare de pe linia temporală nu trebuie, de asemenea, alese aleatoriu, ci ar trebui să fie asociate cu perioade de timp critic importante, din punct de vedere al procesului controlat, sau începutul/sfârșitul etapelor importante ale procesului. Poate fi

• Început sau sfârșit perioada de planificare- schimb, zi, săptămână sau lună.
• Începutul sau sfârșitul unei etape importante: finalizarea pre-producției, începutul asamblarii finale a produsului, expedierea produsului către client.
• Lansarea unui nou produs sau realizarea volumelor de servicii planificate.

Funcțiile de planificare și control în management sunt foarte strâns interconectate și nu au sens una fără cealaltă. Niciun plan controlat nu se transformă într-o foaie de hârtie goală. Funcțiile de management, motivare și control sunt, de asemenea, legate.

Măsurarea rezultatelor etapelor de referință și compararea acestora cu ținte ar trebui să fie făcută într-o manieră proactivă, astfel încât abaterile să poată fi detectate cât mai devreme posibil sau chiar prezise înainte ca acestea să apară, evitând sau minimizând astfel acțiunile corective.

Dacă punctele de control sunt planificate corespunzător și sunt disponibile instrumente pentru a determina exact ce fac subordonații, evaluarea performanței actuale și așteptate va fi precisă și ușoară.

Cu toate acestea, există multe activități în care este dificil să se determine puncte de control precise și există și multe activități care sunt greu de măsurat.

Este destul de simplu, de exemplu, să stabiliți un indicator al normei de timp pentru producția de produse în masă și este la fel de ușor să măsurați valorile reale pentru acești indicatori.

Situația este mai complicată cu tipurile de muncă care sunt departe de tehnologie. De exemplu, pentru a controla munca managerului pentru relaţiile de muncă nu este ușor, deoarece nu este ușor să dezvoltați un sistem clar de indicatori.

Șeful acestui tip de manager se bazează adesea pe indicatori atât de vagi precum relațiile cu sindicatele, entuziasmul și loialitatea subordonaților, fluctuația salariaților și/sau conflictele de muncă. În astfel de cazuri, rezultatele măsurării subordonatului de către lider sunt, de asemenea, vagi.

Conformitatea rezultatelor cu planul

Acesta este un pas simplu, dar foarte important în procesul de control. Aceasta implică compararea rezultatelor măsurate cu ținte predeterminate. În această etapă, o tehnică de comparație pre-dezvoltată este extrem de importantă. Acest document ar trebui să definească în mod clar ce este măsurat în mod specific, în ce moment și în ce condiții. Această tehnică trebuie urmată cu strictețe, în caz contrar, rezultatele măsurării și comparării cu planul vor fi nesigure.

Dacă indicatorii sunt în concordanță cu cei planificați, conducerea poate crede că totul este sub control. În acest caz, nu este nevoie să interveniți în activitatea zilnică a organizației.

Acțiuni corective

Această etapă devine cea mai importantă dacă indicatorii nu ajung la cei planificați, iar analiza arată necesitatea unor acțiuni corective. Astfel de acțiuni corective pot include modificări ale unuia sau mai multor aspecte ale funcționării de zi cu zi a organizației.

De exemplu, un director de sucursală al unei bănci trebuie să decidă că trebuie să fie ocupate mai multe casiere în sală pentru a îndeplini așteptarea maximă de cinci minute stabilită anterior.

Sau șeful magazinului decide să scoată operatorii de mașini cu ore suplimentare pentru a respecta termenele limită de livrare a produselor.

Monitorizarea ajută și la identificarea țintelor stabilite incorect, caz în care acțiunea corectivă va fi corectarea țintelor și nu lupta pentru modificarea valorilor măsurate curente.

Actualitatea acțiunilor corective

Trebuie să dezvoltăm întotdeauna o modalitate constructivă de a aduce indicatorii la valorile planificate, altfel va trebui să ne dăm seama cu întârziere că eșecul s-a produs deja. Cu cât o eroare sau o defecțiune este identificată mai devreme, cu atât este mai probabil să se remedieze sau să ajungă din urmă. Și cu cât mai puțin timp, material și resurselor de muncă pentru a o repara.

Abaterile descoperite la o dată ulterioară pot fi complet imposibil de corectat. În acest caz, organizația suferă pierderi financiare și reputaționale semnificative, până la și inclusiv încetarea funcționării sale.

Veștile proaste de azi sunt mai bune decât aceeași veste de mâine.

D. S. Chadwick

Relația funcțiilor de control

Funcții de management: motivația și controlul sunt strâns legate între ele. Pentru constructie sistem eficient Pentru a motiva un subordonat, managerul are nevoie de acces la rezultate de control precise și în timp util.

Controlul poate fi efectuat pentru conformitate:

• indicatori planificați;
• standarde de calitate;
• politici corporative;
• cerințe de siguranță și protecție a muncii;
• cerinţele de control ale organizaţiilor de stat sau publice.

Controlul poate fi, de asemenea, periodic și unic, planificat și de urgență, privat și ca parte a unui audit general al activităților organizației.

Concluzie

Funcția principală a controlului în management este de a asigura implementarea planului și astfel atingerea scopurilor organizației. Caracteristici suplimentare - suport pentru organizare și motivare și interacțiune cu aceștia. Funcția de control în management este cea mai importantă. Sensul controlului este de a nu prinde unitatea sau angajații în neîndeplinirea planului și a-i pedepsi. Ideea este de a detecta abaterile de la plan în timp util. Apoi există șansa de a avea timp să luați măsuri corective. Organizarea atentă a proceselor de control este cheia executării corecte și la timp a planurilor și atingerii obiectivelor.

Cuvinte cheie: CONTROL; MANAGEMENT; FUNCȚII DE MANAGEMENT; CONTROL; ADMINISTRARE; MANAGEMENT; FUNCȚII DE MANAGEMENT; CONTROL.

Adnotare: Articolul are în vedere conceptul de control managerial. Este relevată interrelația controlului cu funcțiile clasice ale managementului. S-a format clasificarea autorului a controlului managerial. Se dezvăluie esența contradictorie a controlului în raport cu sistemul de management, care este atât subordonat, cât și dominant. Sunt formulate recomandările autorului pentru arii de cercetare ulterioare ale conceptului de control managerial.

LA lumea modernă Rolul managementului a devenit mai important ca niciodată. La urma urmei, datorită lui este asigurată funcționarea stabilă și de succes a companiei: stabilirea de obiective, prevederea problemelor, analiza actualității, controlul resurselor, coordonarea angajaților și îndeplinirea multor alte sarcini necesare. LA conditii moderne managementul afacerilor își arată caracteristicile specifice, care sunt determinate de caracteristicile organizației. În timpul conducerii unei organizații, obiectivele economice ale managementului sunt strâns legate de cele creative și ideologice. Odată cu apariția scrisului, a înțelegerii activitati de management a început să capete un caracter din ce în ce mai sistemic, care s-a reflectat în lucrări speciale dedicat stiintei managementului.

Toate funcțiile de management sunt interconectate și se caracterizează prin conținut specific, realizat prin metode și tehnici speciale. Efectuând clasificarea funcțiilor de management, acestea pot fi împărțite în trei tipuri: de bază (planificare, organizare, motivare și control), de conectare (decizii de management și comunicații) și integratoare (management și conducere).

Nu există o poziție neechivocă în raport cu componența și clasificarea funcțiilor de conducere, deoarece procesele de management sunt clasificate pe baza specificului activităților unei anumite entități de afaceri. Cu toate acestea, funcțiile de bază ale managementului se aplică tuturor organizațiilor. Conform acestei abordări, procesul de management constă din funcţiile de planificare, organizare, motivare şi control.

Funcția organizației vizează reunirea oamenilor și mijloacelor în vederea atingerii scopurilor stabilite. Puteți organiza procesul în două moduri principale: împărțiți organizația în unități în conformitate cu obiectivele sau delegați autoritatea.

Funcția de planificare oferă baza pentru implementarea tuturor celorlalte funcții, deoarece justifică și oferă o idee despre care ar trebui să fie scopurile și obiectivele organizației și ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. Alocați: planificare strategică, tactică și operațională.

Funcții de motivare - un set de măsuri pentru a încuraja personalul să lucreze pentru a atinge obiectivele stabilite. Sarcina managerului este de a subordona interesele angajaților scopurilor organizației, adică. pentru a face angajații interesați de îndeplinirea unui plan individual, pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizaționale.

În cadrul managementului clasic, alături de funcții precum planificarea, organizarea, coordonarea și managementul, clasicii managementului disting controlul.

Controlul este o categorie științifică generală și înseamnă o modalitate de reglare generală a realității. Controlul se manifestă într-o varietate de forme și pare a fi o parte integrantă a activității umane.

Controlul managerial este procesul de influență a managerilor asupra angajaților întreprinderii pentru implementarea eficientă a strategiei organizaționale.

În mediul de afaceri modern, un mecanism de control eficient devine unul dintre cele mai importante elemente ale activităților de management, unul dintre factorii decisivi în menținerea unei poziții stabile a organizației, creșterea competitivității și dezvoltarea cuprinzătoare a acesteia. Cu toate acestea, în comparație cu alte funcții de management, controlul în teoria managementului a fost supus unui studiu detaliat și sistematic într-o măsură mult mai mică, ceea ce a fost remarcat atât de cercetătorii autohtoni, cât și de cei străini încă de la mijlocul secolului al XX-lea, deși îngrijorarea cu privire la controlul în management. are o istorie lungă.

Controlul are o relație strânsă cu activitățile de management și presupune prezența obligatorie a unui anumit nivel suficient de putere și autoritate pentru ca subiectul să-l implementeze. Rolul controlului în management este greu de supraestimat: controlul este parte integrantă a managementului, fără de care își pierde sensul, rămânând incomplet. Totuși, acest lucru nu anulează existența controlului ca categorie obiectivă independentă.

Definiția „controlului” poate fi formulată în moduri diferite. Pe de o parte, controlul este procesul de stabilire a standardelor, măsurarea după fapt a rezultatelor obținute și compararea acestora cu standardele stabilite. Pe de altă parte, controlul este procesul de urmărire a progresului implementării și de evaluare a rezultatelor obținute în procesul de implementare a implementării adoptate. decizii de management.

Scopul controlului este de a monitoriza progresul unei sarcini specifice, de a preveni posibile erori detectarea lor la timp și eliminarea ulterioară. Cu alte cuvinte, scopul controlului este de a se asigura că organizația îndeplinește planul la momentul stabilit și atinge obiectivele stabilite anterior cu costuri minime.

Astfel, pe baza analizei funcțiilor de control, s-a relevat natura duală a acestuia, care, pe de o parte, se află într-o relație de subordine cu toate funcțiile manageriale - planificare, organizare, motivare, iar pe de altă parte, se manifestă într-o independență semnificativă și dominanta in sistemul de management – ​​reperele determina modalitatile si metodele de planificare, organizare si motivare.

Un alt rezultat al studiului a fost clasificarea de către autor a controlului managerial. Pe baza studiului definițiilor existente ale conceptului de „control”, s-a propus clasificarea controlului de către autor, pe baza unor criterii precum: activitate sau proces, element sau stadiu de management, standard sau condiție de schimbare a activității economice.

În concluzie, trebuie menționat că controlul de management este un concept complex și multidimensional, interconectat cu funcțiile tradiționale de management și conditie necesara dezvoltarea eficientă (inovatoare) a oricărei întreprinderi moderne.

Bibliografie

1. Akhmetov A.R. Studiul controlului in functie de management //Probleme economie modernă. – 2009. – №. 1.
2. Vasiliev V.L., Akhmetshin E.M. Controlul ca instrument de management și instituție de securitate economică // Science Journal Internet Journal. 2014. Nr. 4.
3. Clasici ale managementului / Ed. M. Warner / Per. din engleza. Yu.N. Kapturevsky. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 675 p.
4. Curs de management: Tutorial pentru studenți / Ed. D.D. Vachugova. - Rostov-pe-Don: Editura Phoenix, 2013. - 512 p.
5. Medentseva E.V. caracteristici generale funcția de control în sistemul de control organizare comercială // Probleme contemporaneștiință și educație. 2015. Nr 1-2.
6. Moskvitin G.I. Teoria și practica luării deciziilor manageriale: manual. M.: KnoRus, 2017. - 340 p.
7. Mullahmetov Kh.Sh. Control-management. - M.: „Economie”, 2013. - 302 p.
8. Managementul este o știință și o artă. Culegere de lucrări: Taylor F., Fayol A., Emerson G., Ford G. - M .: Controlling, 1992. - 325 p.
9. Khusainova S.V., Akhmetshin E.M. Locul și rolul controlului managerial în sistemul de management al întreprinderii // Economie și antreprenoriat. 2014. Nr 6 (47). p. 493-496.

Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele. Controlul este proces continuu coincid în dezvoltarea sa cu ciclul de producţie.

Controlul este foarte important pentru funcționarea cu succes a organizației.

Fără control, începe haosul și devine imposibilă unirea activităților oricăror grupuri.

Monitorizarea este necesară pentru a detecta și rezolva problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave.

Controlul este folosit pentru a stimula performanța de succes.

Controlul este necesar pentru a face față unei situații incerte, atât interne, cât și externe. Incertitudine: modificarea legilor, a valorilor sociale, a tehnologiei, a condițiilor competitive etc.

Controlul previne apariția crizelor. Funcția de control este o astfel de caracteristică a managementului care vă permite să identificați problemele și să ajustați activitățile organizației în consecință înainte ca aceste probleme să devină o criză. Orice organizație trebuie să aibă capacitatea de a-și remedia greșelile la timp și de a le corecta înainte ca acestea să dăuneze atingerii obiectivelor organizației.

Controlul sprijină tot ceea ce are succes în activitățile organizației.

Amploarea controlului. Controlul trebuie să fie cuprinzător.

Tipuri de control:

Controlul preliminar se efectuează înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. Control preliminar este utilizat în trei domenii - în raport cu resursele umane, materiale și financiare.

Controlul curent se efectuează direct în timpul lucrului. Obiectul sunt angajații subordonați.

Controlul final se bazează pe feedback. Sistemele de management din organizații au feedback deschis, adică managerul, care este un element extern în relație cu sistemul, poate interveni în activitatea acestuia, schimbând atât obiectivele sistemului, cât și natura muncii acestuia.

51. Principalele etape ale controlului

Există trei etape clar distinse în procedura de control: elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea și adoptarea acțiunilor corective necesare.

Stabilirea standardelor. Standardele sunt obiective specifice față de care progresul este măsurabil. Aceste obiective provin din procesul de planificare. Țintele care pot fi utilizate ca standarde de control au două caracteristici importante. Ele se caracterizează prin prezența unui interval de timp în care lucrarea trebuie finalizată și a unui criteriu specific în funcție de care poate fi evaluat gradul de lucru. De exemplu: este ușor să stabiliți indicatori de performanță pentru cantități precum profitul, volumul vânzărilor, costul materialelor, deoarece acestea sunt cuantificabile.

Compararea rezultatelor obținute cu standardele stabilite. În această etapă se determină scara toleranțelor, măsurarea rezultatelor, comunicarea informațiilor și evaluarea acesteia. În conformitate cu principiul excluderii, numai abaterile semnificative de la standardele date ar trebui să declanșeze sistemul de control, altfel acesta va deveni neeconomic și nesustenabil.

Măsurarea rezultatelor pentru a stabili cât de bine au fost îndeplinite standardele stabilite este cel mai dificil și mai costisitor element de control. Sistemul de măsurare ar trebui să fie adecvat pentru tipul de activitate care este monitorizată.

Comunicarea și diseminarea informațiilor joacă un rol cheie în asigurarea eficacității controlului. Este imperativ ca atât standardele stabilite, cât și rezultatele obținute să fie comunicate persoanelor relevante din organizație. Astfel de informații trebuie să fie corecte, să ajungă la timp și să fie aduse la cunoștința celor responsabili de site. Trebuie să existe o comunicare eficientă între cei care stabilesc standardele și cei care trebuie să le îndeplinească.

Evaluarea informațiilor despre rezultate. Etapa finală a etapei de comparație este evaluarea informațiilor despre rezultatele obținute. Informațiile relevante sunt informații care descriu în mod adecvat fenomenul investigat și sunt esențiale pentru luarea deciziei corecte.

Luarea măsurilor corective necesare. Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei linii de acțiune: să nu facă nimic, să elimine abaterile sau să revizuiască standardul.

Nu face nimic. Dacă compararea rezultatelor reale cu standardele indică faptul că obiectivele stabilite sunt atinse, cel mai bine este să nu faci nimic.

Eliminați abaterile prin îmbunătățirea valorii oricăror variabile interne această organizație, îmbunătățirea funcțiilor de control sau a proceselor tehnologice.

Revizuirea standardelor. Uneori, standardele în sine pot fi nerealiste, deoarece se bazează pe planuri, iar planurile sunt doar proiecții ale viitorului. Atunci când planurile sunt revizuite, standardele ar trebui, de asemenea, revizuite.

Care este rolul controlului în management? Ce tipuri de controale cunoașteți?

Structura liniară. Cu o structură de conducere liniară, șefii de subdiviziuni ai nivelurilor inferioare raportează direct unui șef al unui nivel superior de conducere și sunt conectați cu sistemul superior doar prin intermediul acestuia. Cu o astfel de organizare a managementului, atunci când un lider este responsabil pentru întregul domeniu de activitate și transferul deciziilor manageriale către fiecare dintre departamentele de același nivel are loc numai de la un lider, principiul unității de comandă este implementat la cel mai mare nivel. măsură. Prin urmare, șeful poartă întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților unităților sale subordonate. Principiul dominant al construcției structura liniara servește ca ierarhie verticală, oferind simplitate și claritate a subordonării.

Structură funcțională. Formarea unei structuri funcționale de management se bazează pe principiul managementului cu drepturi depline: fiecare manager are dreptul de a da instrucțiuni asupra problemelor din competența sa.

Structura liniar-funcțională. Cea mai universală formă de organizare a managementului a fost mult timp considerată o structură liniar-funcțională bazată pe o combinație a avantajelor formelor liniare și funcționale. Această abordare a oferit calitatea unei noi diviziuni a muncii în management, în care managerii de linie își păstrau dreptul de a da comenzi și de a lua decizii cu participarea și asistența serviciilor funcționale.

Structuri program-țintă. Numeroasele căutări de noi metode de fundamentare a deciziilor manageriale și de evaluare a rezultatelor obținute, utilizarea mai eficientă a resurselor materiale și de muncă, echilibrul corect al centralizării și descentralizării în management au condus la crearea așa-numitelor structuri program-țintă bazate pe sistemul integrat. managementul întregului sistem de producereîn ansamblu ca unitate a unui obiect orientat către un anumit scop.

Structură matricială. Cerințele de flexibilitate și adaptabilitate, coordonare rezonabilă a tuturor tipurilor de activități de management, care sunt acum prezentate la soluția a numeroase sarcini de producție, a condus la crearea unei structuri matriciale. Odată cu abordarea matriceală a organizării managementului, este de mare importanță integrarea unui set de lucrări care vizează atingerea scopurilor stabilite. Principiu fundamental aici nu este perfecţionarea unităţilor individuale în ceea ce priveşte ierarhia subordonării, ci îmbunătăţirea interacţiunilor acestora, care asigură solutie eficienta o problemă sau alta. Această cerință este îndeplinită într-o structură matriceală, deoarece în paralel cu unitățile funcționale se creează corpuri speciale ( echipe de proiect) pentru a rezolva probleme specifice de producție. Aceste echipe de proiect sunt formate din specialiști din departamente funcționale situate la diferite niveluri ale ierarhiei manageriale.

Structura matrice-personal. Cu toată competența organelor de conducere de linie și a managerilor de proiect în structura matriceală, cooperarea directă a acestora este încă necesară pentru a dezvolta cerințe pentru rezultatele implementării programului, pentru a analiza alternative pentru deciziile de management bazate pe o înaltă orientare profesională. Această formă de organizare managerială se numește structură de management matrice-personal. O trăsătură distinctivă este aceea că reflectă toate tipurile de management: liniar, funcțional, tematic și asigură o coordonare cuprinzătoare a activităților dintre acestea, menținând în același timp unitatea de management și control asupra deciziilor organizaționale și tehnice cheie la cel mai înalt nivel.

Practicarea exercițiului.

Sarcina 1. Situația pentru analiză "

Compania Lincoln Electric. Citiți situația specifică, răspundeți la întrebări.

Imaginați-vă un sistem de management atât de eficient încât numele său este scris cu majusculă - „Company Management System Lincoln, iar alte întreprinderi îl folosesc ca reper. Vorbim despre Lincoln Electric, companii din Ohio. Timp de mulți ani, alte firme au încercat să-și dezvăluie secretul: cum își menține managementul angajații la fel de productivi și productivi pe măsură ce vremurile financiare devin grele?

Lincoln Electric este un producător de frunte de echipamente de sudare, accesorii de sudură și motoare electrice. Veniturile sale din vânzări depășesc 1 miliard de dolari pe an, iar numărul de angajați din întreaga lume este de 6 mii de oameni. Produse Lincoln Electric folosit pentru fabricarea, tăierea și repararea diverselor produse metalice. Acțiunile companiei sunt tranzacționate public, dar peste 60% dintre ele sunt în mâinile familiei Lincoln.

LA Lincoln se aplică o abordare multilaterală a controlului. Sarcinile de muncă sunt strict definite, angajații trebuie să respecte standarde stricte, cantitative. Cu toate acestea, succesul sistemului Lincoln depinde în mare măsură de cultura organizațională, care se bazează pe principiile deschiderii și onestității, controlului universal și egalității. Da, compania are o diviziune clară în managerială și personalului de producție Cu toate acestea, managerii respectă expertiza lucrătorilor și prețuiesc contribuțiile acestora la multe aspecte ale afacerii. Compania practică o politică de uși deschise: toți managerii superiori, managerii de mijloc și lucrătorii obișnuiți pot comunica liber între ei. Se crede că, dacă un lucrător consideră că orice componentă a muncii sau a salariului este nedreaptă, ar trebui să raporteze acest lucru conducerii. Majoritatea lucrătorilor vin în companie chiar de la școală și sunt deja pregătiți în zidurile companiei, și nu doar una, ci mai multe specialități. Unii primesc ulterior programări la posturi de conducere, pentru că în Lincoln se aplică practica de a merge înainte din interior. Mulți muncitori vin la Lincoln,și să lucreze în companie toată viața.

Unul dintre fondatori Lincoln credea că ponderea unei organizații ar trebui să provină din anumite valori precum onestitatea, deschiderea, încrederea, autogestionarea, loialitatea, responsabilitatea și asistența reciprocă. Aceste valori sunt încă în centrul culturii Lincoln, iar conducerea îi recompensează în mod regulat pe cei care le demonstrează în practică. Socializarea eficientă a lucrătorilor, care este diferită Lincoln, explică un grad înalt autocontrolul personalului. Muncitorii din producție nu numai că primesc salarii la bucată, ci primesc și bonusuri suplimentare de performanță. În plus, există bonusuri anuale, a căror mărime depinde de succesul companiei în ansamblu. Pe lângă toate acestea, lucrătorii pot cumpăra acțiuni în companie. Mărimea bonusurilor individuale este influențată de mulți factori, cum ar fi productivitatea, calitatea, diligența, capacitatea de a coopera cu ceilalți. muncitorii Lincoln primiți peste 100 de mii de dolari pe an! Cu toate acestea, compania oferă alte beneficii, intangibile: mândrie pentru produsele lor, sentimentul de apartenență și onoarea uniformei. Planificarea, dezvoltarea și marketingul produselor sunt realizate în echipe interfuncționale împuternicite să ia decizii adecvate. Informațiile despre activitățile și situația financiară a companiei sunt deschise tuturor angajaților Lincoln.

Compania practică anticiparea și soluționarea problemelor clienților. Reprezentanții de vânzări sunt instruiți în directii tehnice- Datorită acestui fapt, ei pot înțelege mai bine nevoile clienților, îi pot ajuta să înțeleagă produsele companiei și în cele din urmă să rezolve problemele. Concentrarea pe client este susținută de o atenție sporită acordată procesului de producție. LA Lincoln au fost adoptate un sistem contabil și indicatori formali pentru a evalua productivitatea, calitatea și inovația tuturor angajaților. În plus, un program de calculator numit „Rhythm” este utilizat pentru a simplifica fluxul de materiale în timpul procesului de fabricație.

În SUA sistemul Lincoln s-a dovedit a fi cel mai bun. Valori culturale, comunicații deschise, sisteme de control și compensare - toate acestea contribuie la unificarea obiectivelor managerilor, lucrătorilor și organizației, precum și la învățare și creștere. Acest sistem este în prezent testat în străinătate. În ciuda faptului că principalul profit provine din activitățile de pe piața internă și din străinătate, compania în anii 1990. a pierdut o mulțime de bani pentru care se străduiesc managerii de top dezvoltare globală pentru că în alte țări piețele cresc mult mai repede decât în ​​America. Până acum, managerii Lincoln nu au elaborat un plan strategic de extindere globală. În schimb, se bazează pe duplicarea sistemului american.

Probleme de discutat:

1. Ce tipuri de control (proactiv, concomitent, cu părere) ilustrate în această analiză? Justificați răspunsul dvs.

2. Care crezi că este secretul succesului sistemului Lincoln?

3. Care este abordarea controlului practicată în companie: predominant birocratică sau descentralizată? De ce crezi asta?