Matricea ICC(MCC) este o versiune modificată a matricei BCG (BCG, Boston Consulting Group), în care modulele principale au fost înlocuite. Orice matrice planificare strategica este un instrument de alegere între diverse posibilități de utilizare a resurselor limitate ale companiei: proiecte, produse, . Rezultatul alegerii ar trebui să fie concentrarea eforturilor și resurselor în acele domenii care sunt cele mai importante și promițătoare din punctul de vedere al dezvoltării pe termen lung a companiei.

John Nicholls (Marea Britanie) a propus această matrice ca alternativă la metodele tradiționale de dezvoltare a strategiei companiei. Matricea BCG, conform lui J. Nicholls, a fost cea mai reușită încercare de a crea un astfel de instrument, dar concentrarea sa este limitată la produse și piețe, în timp ce lucruri mai importante sunt trecute cu vederea - misiunea și. Matricea MKK (MCC) vă permite să determinați care proiecte/produse/unități de afaceri (denumite în continuare proiecte) contribuie cel mai mult la implementarea misiunii și a competențelor de bază ale companiei, astfel încât resursele limitate să fie redistribuite mai întâi acestora.

Structura matricei MCC

Matricea este un pătrat format de-a lungul a două axe: Misiune și Competente cheie. Fiecare axă este împărțită aproximativ în două părți: potrivire puternică și potrivire slabă.

Răspunsurile la aceste întrebări sunt subiective, astfel încât construcția acestei matrice depinde în mare măsură de modul în care angajații companiei înțeleg misiunea companiei, competențele cheie și proiectele. Această matrice se bazează pe necesitatea unei înțelegeri clare și fără ambiguități de către angajații companiei a misiunii și a competențelor cheie.

Matricea finală arată cam așa:

Valorile cadranului matricei MCC

În funcție de cadranul în care se încadrează un anumit proiect, depinde prioritatea proiectului la distribuirea resurselor.

Motoare (acționare)- cadranul din dreapta sus al matricei înseamnă conformitatea ridicată a proiectului cu misiunea și competențele cheie. Resurselor ar trebui să li se acorde prioritate acestor proiecte, deoarece oferă sinergiile strategice care avansează organizația.

Scurgere- cadranul din stânga jos al matricei înseamnă respectarea scăzută a misiunii și a competențelor cheie. Aceste proiecte sunt exact opusul proiectelor de motoare. Ele pot fi atractive din punct de vedere al profiturilor pe termen scurt, dar pe termen lung epuizează resursele firmei, neapropiindu-l de obiectivele sale și, prin urmare, contribuie la pierderea puterii strategice a organizației. Mai întâi trebuie să scapi de ele.

Distrageri- sunt proiecte care se încadrează în pătratul din dreapta jos; depind de competențe cheie, dar nu aduc compania mai aproape de realizarea misiunii. Ele fac organizația puternică, dar pot fi periculoase pentru că... distrage atenția de la atingerea scopului ei principal.

Diluții- proiecte în colțul din stânga sus al matricei. Acestea sunt în concordanță cu misiunea, dar nu folosesc și nu contribuie la dezvoltarea competențelor de bază existente. Aceste proiecte vor dilua concentrarea necesară asupra competențelor de bază și, prin urmare, pot fi, de asemenea, periculoase.

O organizație este mai puternică pe termen lung atunci când majoritatea resurselor sale sunt concentrate pe proiecte conducătoare care contribuie atât la îndeplinirea misiunii, cât și la dezvoltarea competențelor de bază. Proiectele care se încadrează în cadranele Distractoare și Solvenți ar trebui transformate în motoare sau oprite în cadrul companiei. Ele pot fi, de exemplu, separate în filiale sau vândute. Dacă majoritatea resurselor nu sunt cheltuite pe „Motoare”, atunci trebuie să începeți mai întâi prin a revizui misiunea companiei și competențele sale cheie. Este posibil ca acestea să fie deja învechite și trebuie actualizate.

Aplicarea matricei MCC

Matricea este cea mai utilă ca instrument analiza strategica in urmatoarele cazuri:

Ca instrument de luare a deciziilor cu privire la soarta unităților organizaționale la orice nivel: divizii, departamente, proiecte etc. - atâta timp cât este posibil să se evalueze impactul diviziei asupra îndeplinirii misiunii companiei

Poate fi folosit atunci când luați în considerare opțiuni posibile misiune sau competențe de bază - cât de bine se potrivesc cu structura de afaceri existentă

Matricea poate fi utilizată în combinație cu alte instrumente pentru o analiză strategică cuprinzătoare a proiectelor/produselor/unităților de afaceri ale unei companii.

Dezavantajele matricei MCC:

Spre deosebire de matricea BCG, această matrice are o viziune prea „largă” asupra companiei

Matricea analizează proiecte la un nivel strategic înalt de conformitate cu misiunea companiei, dar nu analizează succesul potențial al acesteia la nivel de marketing.

Deoarece definirea misiunii și a competențelor cheie ale unei companii este subiectivă, matricea nu poate fi utilizată pentru a analiza concurenții.

Matrice MCC modificată (MCC)

Există cel puțin o versiune modificată a matricei MCC. Aici, valorile pe fiecare scară sunt împărțite în 3 sectoare: conformitate scăzută, medie și ridicată. În diagramă, fiecare cadran conține soluția cea mai preferată pentru proiectele incluse în el.

După citirea acestui articol, veți putea determina o abordare individuală a managementului subordonaților, în funcție de nivelul de motivație și competență al acestora, care vă va permite să obțineți o eficiență maximă a producției.

Matricea „Motivație/competență”

Matricea „Motivație/Competență” vă permite să dezvoltați o abordare individuală a dezvoltării fiecărui angajat, vă permite să determinați obiectivele generale ale managementului și, prin urmare, să creșteți eficienta manageriala. Matricea folosește doi parametri de categorizare - competența și motivația.

Competență

Competența presupune un set de cunoștințe, deprinderi și abilități necesare îndeplinirii anumitor sarcini. responsabilități profesionaleși aplicarea acestor abilități în practică.

Competența este descrisă în termeni de indicatori de competență la mai multe niveluri (știe, poate, se aplică la nivelul corespunzător).

Motivația

Motivația este dorința de a obține un rezultat ridicat și de a finaliza o sarcină într-un mod optim. Un manager poate judeca nivelul mediu de motivație prin îndeplinirea standardului de producție stabilit în departament/companie. Conceptul de nivel mediu de motivație ajută la determinarea obiectivă a nivelului de motivație. In spate nivel mediu motivația este responsabilitatea angajatului însuși. Indicatori (semne) de motivație:

1. Inițiativă, proactivitate.
2. Creativitate.
3. Nivel de comunicare cu managerul (frecvență, constructivitate).

Un nivel ridicat de motivație este influențat în primul rând de supervizorul imediat al angajatului.. O scădere a motivației poate fi considerată o scădere pe termen lung, condiționat mai mult de șase săptămâni, scăderea manifestărilor indicatorilor de motivație și orice nerespectare a standardelor.

Un angajat cu motivație ridicată, dar cu un nivel scăzut de dezvoltare a competențelor

Angajat cu foarte motivat, dar cu un nivel scăzut de dezvoltare a competențelor - acesta este un nou venit - prima prioritate a managerului.

Timpul de dezvoltare a unui astfel de angajat este de aproximativ 40% din timpul total petrecut lucrând cu personalul. Scopul interacțiunii cu un angajat este de a dezvolta abilități de bază. Metoda de dezvoltare este mentoring (formare la locul de muncă) urmată de trecerea la coaching.

De asemenea, este important să ne amintim că acestor angajați trebuie să li se atribuie sarcini într-un mod direct, de exemplu. explicați „ce” și „cum” trebuie să facă, când și stabiliți clar standardele după care va fi evaluată munca lor.

Tipul de control asupra muncii unui astfel de angajat ar trebui să fie fie „proces”, fie „intermediar”. Și, desigur, în unele cazuri merită să utilizați controlul „preliminar”, de exemplu. Înainte de a efectua o sarcină, asigurați-vă că angajatul înțelege cum să o îndeplinească.

Prin urmare, încercați să „prindeți” un astfel de angajat în ceea ce face deja bine și exprimați-i atitudinea dumneavoastră pozitivă față de acest lucru.

Angajați cu o motivație ridicată și un nivel ridicat de dezvoltare a competențelor

Angajații cu o motivație ridicată și un nivel ridicat de dezvoltare a competențelor sunt „vedete” care aduc cele mai înalte rezultate - prima prioritate a managerului. Scopul interacțiunii cu angajatul este de a împuternici, delega și dezvolta în mod constant abilitățile avansate sau de management necesare.

Metoda de dezvoltare – delegare, coaching, implicare în luarea deciziilor. Timpul optim este de 40% din timpul alocat pentru lucrul cu personalul. Acestea sunt întâlniri individuale, invitații ca expert la întâlniri.

Obiectivele generale ale managementului sunt reținerea angajaților cu competență și motivație ridicate și utilizarea resurselor lor pozitive pentru a îmbunătăți eficiența întregii echipe. Este necesar să se obțină cea mai înaltă performanță a „stelelor”.

Atunci când stabilește sarcini pentru un astfel de angajat, managerul trebuie să îi pună mai multe întrebări angajatului despre cum vede el situația, ce idei are pentru a îndeplini sarcina în cel mai bun mod, până la ce oră o poate face etc. De asemenea, este important ca această categorie de angajat să explice de ce l-ați abordat cu această sarcină și de ce implementarea ei este importantă pentru departament și organizație în ansamblu.

Atunci când alegeți controlul asupra muncii unui astfel de angajat, merită să acordați prioritate controlului prin „rezultat” și control „selectiv”, dar controlul „intermediar” este, de asemenea, acceptabil dacă sarcina este nouă și complexă.

Un angajat cu competență ridicată, dar motivație scăzută

Un angajat cu competență ridicată, dar motivație scăzută este un „bătrân”, o „barbă cenușie” care și-a pierdut motivația. Scopul managementului unui astfel de angajat este de a restabili nivelul de motivație al angajatului și de a schimba tendința.

Metoda lui de lucru este consultanta, conversatia motivationala, se poate implica si ca expert in intalniri, cere sfaturi etc.

În funcție de situație, sarcinile unui astfel de angajat sunt atribuite fie ca angajat cu motivație și competență ridicate, fie ca directivă, dar importanța sarcinii pentru departament și/sau organizație trebuie întotdeauna exprimată.

Dar merită să monitorizați activitățile unui astfel de angajat cu mai multă atenție decât activitățile unui angajat cu motivație ridicată și competență ridicată.

Schema unei conversații motivaționale cu un angajat cu competență ridicată, dar motivație scăzută.

Exemplu:

1. Recepție pozitivă: „Bună, mă bucur să te văd. Ce mai faci?
2. Mesaj cu scopul conversației: „Astăzi îmi propun să rezum munca pentru luna următoare și să discut planurile cu tine”
3. Declarație de înaltă competență și conformitate cu standardele (tehnică: „I-statement”): "Am fost încântat să văd cele mai recente rezultate ale testelor. Excelent ca întotdeauna. Toți parametrii sunt cu 3-5% peste standardele specificate."
4. Declarație de rezultate scăzute (tehnică: „Enunțare I”) și întrebare despre motive: "Dar raportul de vânzări m-a alarmat. Pentru al doilea trimestru consecutiv cota dvs. în total vânzări este în scădere, văd că din nou, cel mai probabil, nu se va putea îndeplini planul trimestrial. Am comparat aceste cifre cu colegii dvs. si concurentii. Peste tot este o crestere de 6 -8%. Si ai o scadere. Cu ce ​​atribui aceasta situatie?"
5. Feedback de la un angajat: „Ascultă părerea angajatului despre situație.”
6. Discuție despre consecințe: "Din păcate, astfel de rezultate pun sub semnul întrebării primirea unui bonus trimestrial și vă anulează speranțele de a vă muta în alt oraș. Sunt necesare rezultate constant ridicate pentru a avansa în compania noastră."
7. Discuție despre standardele de muncă: „Primul lucru de asigurat este că cerințele de bază sunt îndeplinite... să ne uităm la acest raport...”
8. Elaborarea unui plan de actiune: "Situația este gravă. Trebuie să creăm un plan pentru a corecta situația și să discutăm frecvența întâlnirilor noastre pe această temă. Ce sugerați mai întâi?"

*I Statement este un instrument puternic și cea mai bună tehnică părere. Propunând o „declarație I”, managerul pare să spună: „Aceasta este părerea mea. Așa simt eu despre asta. Dacă nu ești de acord, corectează-mă.”

„Barba cenușie” citează adesea lipsa de creștere a carierei drept motiv pentru scăderea motivației. Managerul trebuie să precizeze că:

„Ei nu promovează pentru motivație, ci promovează oameni motivați”,

acestea. Rezultatele în mod constant ridicate sunt primare, avansarea în carieră este secundară.

Un angajat cu competență scăzută și motivație redusă.

Scopul managementului pentru un astfel de angajat este „UP” sau „OUT”, adică. restabiliți conformitatea cu standardele sau separate.

Metoda de lucru cu un astfel de angajat este o conversație motivațională, în care se identifică motivele situației actuale, se discută perioada de corectare a situației (adică până la ce oră angajatul trebuie să atingă din nou standardul de producție stabilit pentru el) , și este de asemenea necesar să se stipuleze consecințele a ceea ce se va întâmpla în cazul în care salariatul nu va putea corecta situația (privare de spor, mustrare, retrogradare, concediere etc.). Și, desigur, merită adăugată o motivație pozitivă, de exemplu. la ce se poate aștepta angajatul când situația este corectată.

Angajații cu motivație redusă nu sunt o prioritate pentru manager.

Dar este și imposibil să lași situația la voia întâmplării, întrucât angajații demotivați distrug climatul din echipă, ceea ce poate duce la o pierdere a motivației în rândul celorlalți angajați. Dacă un angajat poate fi înlocuit, este mai bine să faci asta și să nu te chinui nici pe tine, nici pe el.

Exercițiu:

Luați un minut și clasificați-vă angajații în funcție de Matricea de motivație/competență.

Este important să ne amintim că abordarea greșită a angajaților îi poate demotiva. De exemplu, lipsa de nou sarcini complexe, controlul excesiv și un stil direct la stabilirea sarcinilor pot demotiva angajații cu experiență. Iar lipsa de instruire și control îi poate speria pe „începători”.

Faceți lunar un instantaneu al personalului dvs. și analizați un anumit angajat de fiecare dată când acceptați o misiune serioasă. Trebuie să fii sigur că pe măsură ce nivelul de motivație și competență al unui angajat se schimbă, se schimbă și stilul tău de management.

Articol intocmit de:

Andrei Şapovalov,

Trainer de afaceri.

Practici de dezvoltare robuste.

1) Peter Ferdinand Drucker - Lider eficient

reflectând pentru fiecare angajat al site-ului în cauză nivelul indicatorilor de performanță a acestora (dezvoltarea abilităților, abilităților și competențelor) la momentul actual. Matricele de calificare sunt documente de lucru similare unui tabel de capacitate de proces, reflectând vizual capacitatea actuală a unui site în direcția calificărilor personalului. Cu ajutorul lor, puteți evalua pregătirea și calificările personalului unui anumit site. Matricele de calificare sunt actualizate pe măsură ce componentele lor se schimbă - apariția unui nou angajat și îmbunătățirea calificărilor oricăruia dintre ei.

Un exemplu de proiectare a matricei este prezentat în Tabelul 8.5. Din punct de vedere vizual, matricea de calificare este o listă de angajați ai unui anumit departament (echipă, departament etc.) care au aceeași listă de indicatori ai calificărilor lor, adică este imposibil, de exemplu, să se compare indicatorii departamente de turnătorie și prelucrare mecanică. Numărul de indicatori sau competențe, așa cum este prezentat în exemplu, va depinde de complexitatea procesului în cauză. Starea fiecărui indicator este reflectată vizual prin pictarea unuia dintre segmentele cercului. Astfel, un muncitor nou angajat poate aplica abilitățile corespunzătoare atunci când efectuează operațiuni numai sub supravegherea unui muncitor cu experiență (un segment este umbrit) pentru a preveni erorile. Muncitor, efectuat un stagiu, poate efectua operațiuni fără supraveghere, dar cu verificări periodice (două segmente sunt umbrite), iar calificările normale ale unui angajat deja pregătit complet presupun capacitatea acestuia de a efectua în mod independent cutare sau cutare muncă care necesită îndemânarea sau competența corespunzătoare.

Tabelul 8.5

Considerăm că opțiunea de competență ideală (toate segmentele sunt umbrite) este capacitatea unui angajat nu numai de a lucra independent, fără erori, ci și de a-i instrui pe alții. Cred că nu este nevoie să explici pentru ce trebuie să te străduiești. Atunci când dezvoltați matrice de calificare, asigurați-vă relația dintre ele cu carduri operaționale standard; dacă este necesară o anumită calificare pentru a efectua o anumită operațiune, atunci aceasta ar trebui să se reflecte în SOC etc.

Din matricea completată devine vizibilă nevoia de instruire, atât pentru fiecare angajat, cât și pentru fiecare indicator, pe baza căruia se poate planifica formarea și se pot stabili termene limită. Acesta este următorul pas în algoritmul „Evaluarea calificărilor necesare” și „Elaborarea planurilor de formare”. Din matrice veți vedea aptitudini cheie pe care nu le au în prezent destui oameni, care în unele situații pot duce la erori sau întârzieri în proces. Pe de altă parte, dezvoltarea oricărui angajat ar trebui să aibă loc printr-o creștere treptată a calificărilor, care poate fi exprimată în diverși indicatori. Planul de formare ar trebui să se concentreze în primul rând pe profesii și calificări deosebit de rare. Ar trebui să conțină subiectele și datele formării, precum și numele participanților. Pe baza planului, pot fi create scheme de rotație și orare. Esența principală a conținutului programelor și schemelor de rotație constă în înțelegerea logică a secvenței de rotație a lucrătorilor într-o anumită zonă, precum și în formalizarea rotației în sine. Graficele și diagramele pot fi fie documente complementare, fie utilizate separat. Tabelul 8.6 prezintă programul de rotație. Conform acestui program, plasat pe locul de muncă, fiecare angajat vede și înțelege succesiunea mișcărilor sale în jurul locului de muncă.

Tabelul 8.6

Managerul controlează rotația lucrătorilor, ghidat de același program. Dacă există personal liber, pregătirea la locul de muncă poate fi înregistrată în același program sau separat. O altă opțiune pentru oficializarea rotației la un șantier este o diagramă de rotație care vizualizează locurile de muncă, direcțiile și frecvența de mișcare a lucrătorilor șantierului. Scopul său este oficializarea mișcării lucrătorilor. Uneori, implementarea schemei poate fi mai optimă decât programul. Un exemplu de schemă de rotație este prezentat în Figura 8.7.

Exemplul arată două opțiuni pentru mutarea lucrătorilor între șase locuri de muncă dintr-un singur șantier.

Pot exista mai multe opțiuni, pot fi între mai multe locuri etc., în funcție de domeniile de studiu solicitate și de deficitul de calificări. De exemplu, dacă toți angajații unei anumite secții au calificările cerute la locurile de muncă 1, 2 și 3, atunci întreaga rotație poate fi redusă la munca alternativă la locurile de muncă 4, 5 și 6 pentru acei lucrători care au nevoie de ea în mod special. În acest exemplu de schemă de rotație este utilizat principiul unei liste de verificare, adică această schemă nu este doar un document oficializator care reglementează rotația zilnică, ci și un mijloc de verificare pentru manager. Marca managerului (bifare, cruce sau semnătură) în căsuța corespunzătoare zilei lucrătoare a unei anumite săptămâni calendaristice a lunii indică confirmarea rotației.

Etapa de vizualizare a plasării personalului se realizează în paralel cu dezvoltarea matricelor de calificare, acest lucru se poate observa din algoritm. Vizualizarea aranjamentului este necesară pentru a evalua disponibilitatea cantitatea necesară personal, ceea ce ajută la evaluarea în timp util a deficitului de personal și pentru a răspunde rapid la aceasta. De asemenea, vă permite să gestionați rotația personalului, să înregistrați clar locația fiecărui angajat și să faceți toate informațiile de mai sus disponibile public. Un exemplu de vizualizare a plasării personalului este prezentat în Figura 8.8.

Exemplul prezentat prezintă schematic locurile de muncă ale șantierului, repetând diagrama din Figura 8.7. Cea mai convenabilă metodă cunoscută de mine pentru plasarea operațională și vizuală a personalului, fără a lua în calcul utilizarea sisteme electronice, constă în folosirea magneților cu numele angajaților aflați la locurile de muncă corespunzătoare din diagramă. În acest fel este posibil să se realizeze schimbări rapide aranjament fără a actualiza diagrama sau orice altă documentație. În cazul absenței unui angajat, ca în exemplul dat la locul de muncă nr. 6, un dreptunghi roșu deschis va atrage imediat atenția. Magneții cu numele angajaților absenți sunt mutați în zonele schemei corespunzătoare motivelor absenței acestora (zile de boală și administrative, absență neplanificată, instruire etc.). În locul lucrătorilor absenți, pot fi aduși lucrători din alte secții (lucrători implicați), care pot veni fie cu proprii magneți (din propria zonă), fie se poate amplasa la fața locului un set de magneți de rezervă pentru lucrătorii implicați. .

Plasarea personalului poate fi efectuată la începutul schimbului de lucru de către maistru sau orice manager de nivel inferior. O lipsă de personal detectată la începutul unui schimb permite lucrătorilor să fie mutați din zone sau operațiuni mai puțin critice la cele care sunt necesare. Având o gamă completă de angajați, vă permite să planificați mentorat și instruire pentru personalul mai puțin experimentat. Pot exista un număr mare de opțiuni pentru implementarea unei astfel de scheme; singura limitare este imaginația ta. Cu toate acestea, nu trebuie să vă lăsați duși de cap; trebuie să vă amintiți principalele sarcini pe care diagrama de aranjare le va ajuta să le rezolvați.

Pasul final este organizarea rotației personalului, care este crearea unui sistem funcțional constant pentru menținerea nivelului necesar de competențe angajaților prin mentorat, formare continuă și rotație. Principalele instrumente din acest sistem sunt o matrice de calificare, programe sau scheme de rotație a personalului și plasarea personalului vizualizată.

Deoarece rotația constantă este schimbare, Atentie speciala Merită să acordați atenție monitorizării și întreținerii sistemului. Acest lucru nu va fi ușor, mai ales la început, deoarece orice mișcare a angajatului îl va scoate din starea lui obișnuită și confortabilă, dar astfel de schimbări sunt și o chestiune de obișnuință. Este necesar să vă dezvoltați obiceiul de a vă actualiza constant cunoștințele și experiența și de a învăța ceva nou, pentru care va trebui să vă pregătiți serios pentru organizarea rotației: evidențiați și comunicați angajaților toate beneficiile, țineți-i la curent cu schimbările viitoare, precum și identifica liderii și lucrează cu ei.

Competențe profesionale sunt capacitatea angajatului de a efectua munca în conformitate cu cerințele postului, iar cerințele postului sunt sarcinile și standardele pentru implementarea lor acceptate în organizație sau industrie.
De ce trebuie să gestionați competențele profesionale? Voi numi doar acele motive care justifică (după părerea mea, desigur) investițiile în crearea de sisteme competențe profesionale: Apar noi profesii pe care nimeni nu le preda nicăieri. Aceste profesii trebuie predate noilor veniți, aceste profesii trebuie dezvoltate. Dacă oamenii care încep să se specializeze în această profesie părăsesc compania, atunci 80% din cunoștințe pleacă cu ei. Eu însumi am văzut cum se închid divizii întregi de companii din cauza plecării mai multor specialiști. Necrearea unui sistem de continuitate și dezvoltare a acestor profesii înseamnă desfășurarea de activități de sabotaj în cadrul companiei.Succesul multor companii se datorează competențelor cheie ale companiei, care ar trebui și ele păstrate, reproduse și dezvoltate. A-priorie…

Introducere

Conducerea unei organizații în lumea de astăzi este o muncă complexă care necesită o inteligență extraordinară. Poate cel mai dificil lucru astăzi este dificultatea de a determina viitorul. Pentru a planifica consecințele acțiunilor tale, trebuie să-ți imaginezi care vor fi condițiile acțiunilor tale. Și acțiunile ar trebui planificate ținând cont de aceste condiții. Aceasta înseamnă că prin acțiunile tale vrei de fapt să schimbi viitorul. Dar, din păcate, pe lângă tine, atât concurenții tăi, cât și furnizorii tăi vor să schimbe viitorul. În era globalizării, există din ce în ce mai mulți oameni care vor să schimbe viitorul și devin din ce în ce mai puternici și mai inteligenți. Se pune întrebarea pe ce fundație solidă să vă construiți calea în viitor. Mai jos voi arăta un răspuns destul de paradoxal - bazat pe tăgăduire de sine...

Companiile autohtone au început să implementeze sisteme de management al cunoștințelor. Unele companii cred că au obținut rezultate semnificative în acest proces. Pot fi.
Cu toate acestea, nu trebuie să uităm că disciplina managementului cunoștințelor în sine traversează încă doar primele etape ale formării sale și are un potențial enorm, neexploatat. În același timp, auzim din ce în ce mai mult că majoritatea proiectelor de management al cunoștințelor sunt doar un moft și fie nu dau roade, fie chiar duc la daune. Erorile în crearea sistemelor de management al cunoștințelor nu numai că cauzează daune unei anumite companii, ci și discreditează întregul concept de management al cunoștințelor în ansamblu.
Ieșirea din situație este definirea unor cadre și cerințe stricte (standarde) care pot fi prezentate sistemului de management al cunoștințelor. Doar această abordare poate garanta eficacitate și eficiență reală...

Introducere

Afacerile interne au o istorie relativ scurtă. Cu toate acestea, spre deosebire de societatea capitalistă occidentală, această istorie are propriul ei început foarte clar (sfârșitul anilor 1980 - începutul anilor 1990), propriile etape și modele de dezvoltare, propriile sale eroi și anti-eroi, propria mitologie și legende, propria ei modă și multe mai mult., care determină „Fața” afacerilor interne de astăzi. De-a lungul timpului trecut, el a trăit și a stăpânit de fapt ceea ce în Occident a fost creat, acumulat și cultivat de secole. Prin urmare, putem spune că oamenii de afaceri ai noștri, într-un timp limitat, au trăit efectiv un asemenea număr de evenimente, încât în ​​alte țări ale lumii ar fi suficient pentru mai multe vieți. Etapa actuală de dezvoltare a domesticului cultura de afaceri se confruntă cu provocări care implică apelarea la tehnologii „superioare” și „subtile” decât tehnologie control financiar, fluxul de documente, procesarea afacerii, managementul proiectelor etc.

„Există o criză în economie și aici discutați despre sex”, va spune cititorul cu reproș. De ce ne-am hotărât să vorbim despre acest subiect arzător?

În primul rând, pentru că acest subiect este luminos și atrăgător; în al doilea rând, pentru că relațiile sexuale dintre manageri și subordonați sunt pe cât de comune, pe atât de tabu, nu este obișnuit să vorbim despre ele, dar au un impact foarte tangibil asupra relațiilor din organizații, în al treilea rând, pentru că energia sexuală inspiră de fapt toate subiectele, care sunt se discută de obicei pe marile platforme de afaceri - subiecte de leadership, orientare către client, lucru în echipă, inovare etc., etc.
Sexualitate viata corporativa este o realitate obiectivă. Mai mult, are propriile modele și specificități. Aceasta înseamnă că ar trebui să înțelegem motivele și trăsăturile nuanțelor sexuale ale relațiilor corporative, de exemplu. controlați sursa mișcării înainte a companiei dvs.

Articolul meu pentru revista „Știință și inovație”.

Introducere

Recent, printre specialiştii în Dezvoltare organizațională Oamenii vorbesc din ce în ce mai mult despre îmbunătățirea continuă a întreprinderilor (NCI). Ei vorbesc despre asta pentru că sunt diferite tehnologii de management, care anterior erau folosite în cazuri de reorganizări, fuziuni, schimbări de strategii, devin acum instrumente de zi cu zi Managementul operational. Dacă la sfârșitul secolului XX, de exemplu, s-au dezvoltat strategii pentru 3-5 ani și companiile au urmat planuri strategice, atunci astăzi auzim din ce în ce mai mult despre abandonul strategiilor sau natura pe termen scurt a planificării strategice. Aceasta înseamnă că companiile trebuie să se schimbe nu o dată la 3-5 ani, ci în mod constant, nu la nivel strategic, ci la nivel operațional de management. În același timp, există multe abordări ale NSD ale întreprinderilor, cu toate acestea, din diverse motive, toate aceste abordări nu sunt utilizate suficient de eficient în spațiul post-sovietic.

Scopul articolului nostru este...

Acum au început vremuri foarte dificile, care pot fi numite doar parțial criză, deoarece o criză nu este o scădere a valului de cerere, o creștere a costului resurselor de muncă, infrastructură financiară axată pe speculație și, drept consecință, bule financiare etc.

În aceste condiții se coace noua abordare la crearea de organizaţii. Esența generală a acestei abordări este următoarea afirmație: de acum înainte, unitatea activitate economică Ceea ce ar trebui să devină nu este o companie individuală, o economie de țară sau regională, ci un lanț industrial. Mai mult, obiectivul principal al gestionării lanțurilor industriale de acum înainte nu va fi creșterea profiturilor datorită principiului scalarii (ca și în cazul unui val de cerere), ci creșterea acestora

Dacă conduci o echipă, știi cât de important este să angajezi oamenii potriviți pentru joburile potrivite. Se întâmplă că pe hârtie totul este în regulă - echipa are abilitățile necesare, muncește din greu, dar productivitatea, precum și productivitatea, sunt în continuă scădere. Poate că motivul este că atunci când ai angajat angajați, aceștia trebuiau să facă o singură muncă, dar timpul a trecut, condițiile și proiectele s-au schimbat și acum pur și simplu nu îndeplinesc cerințele. Sau vezi o nepotrivire între oameni și pozițiile lor. Într-un fel sau altul, totul ține de aptitudini. Iar matricea de abilități vă va permite să analizați capacitățile existente ale membrilor echipei, să identificați orice lacune de cunoștințe sau experiență și apoi să le instruiți în mod corespunzător.

Ce este o matrice de competențe?

Acesta oferă o grilă care vă va permite să verificați și să înregistrați rapoarte despre abilitățile membrilor echipei dvs. Este un tabel simplu cu numele persoanelor pe rânduri și abilitățile în coloane. În fiecare celulă, evaluezi abilitățile unei anumite persoane. Pentru claritate, puteți picta peste notă bunăîndemânare în verde, îndemânare medie în galben și slabă îndemânare în roșu.

Acesta este un instrument excelent pentru creșterea productivității și pentru analiza lacunelor de cunoștințe. Acesta este un mod rapid de a compara abilitățile oameni diferitiîn una sau mai multe poziții.

Beneficiile matricei de competențe

• Analizați și selectați abilitățile necesare echipei dvs.
• Elaborați un plan pentru a reduce decalajul de cunoștințe.
• Asistență în dezvoltarea carierei fiecărui membru al echipei.
• Înțelegerea abilităților necesare persoanei promovate.
• Creșterea conștientizării membrilor echipei cu privire la abilitățile lor.
• O înțelegere clară și vizuală a punctului de plecare și a perspectivelor viitoare.
• Creșterea motivației angajaților, oferindu-le o cronologie a modului în care un membru de succes al echipei s-a schimbat în timp.

Cum se folosește tehnica

Urmați aceste sfaturi:

Determinați abilitățile cerute de posturi

Vorbește cu cineva cu un rol similar și întreabă-l despre abilitățile necesare pentru a face o treabă bună astăzi și în viitor, pe măsură ce responsabilitățile se schimbă și cerințele cresc în timp.

Iată un exemplu de abilități necesare pentru un post:

• Abilitatea de a procesa informații.
• Capacitate de utilizare
• Gândire critică.

Cu toate acestea, această abordare poate duce la crearea de liste greoaie. Asa ca pune-le in sectiuni diferite. De exemplu, abilități „tehnice” și „de conducere”.

Enumerați oamenii și titlurile postului

Al doilea pas este extrem de simplu: lângă nume și prenume, notează titlul postului. De asemenea, puteți crea tabele separate de persoane cu aceleași titluri de post.

Determinați sistemul de codare corect

Puteți alege un sistem cu o evaluare a nivelului de calificare - de la 1 la 5. Cu toate acestea, în loc de numere, puteți introduce simboluri mici:

• „Deprinderea învățată”;
• "Expert";
• „În curs de studiu”;
• „Nu este necesară pregătirea”;
• „Nu am abilitatile potrivite.”

Evaluați și înregistrați-vă nivelurile de productivitate

Cu cât colectați mai multe informații despre abilități, cu atât matricea dvs. va fi mai precisă. Iată modalități de a obține aceste informații:

• Interviuri și chestionare: Cereți oamenilor să evalueze cu onestitate capacitatea lor de a îndeplini anumite sarcini.
• Test: cere oamenilor să facă Testși să evalueze nivelurile de competență și lacunele în cunoștințe și abilități.
• Observare: Aceasta înseamnă nu doar să observați membrii echipei din când în când, ci să faceți acest lucru în mod conștient și să înregistrați tot ceea ce vedeți.
• Analiză: amintiți-vă cerințele pentru poziție și comparați-le cu rezultatele reale ale persoanei.

Cea mai importantă condiție a acestei etape este să fii obiectiv. Dacă tratezi pe cineva prost, s-ar putea să îi subestimezi semnificativ abilitățile, așa că nu cădea în această capcană.

Analizați matricea

• Ce oportunități potențiale vedeți?
• Ce abilități ar trebui dezvoltate și de către cine?
• Există lacune de cunoștințe?
• Sunt unii oameni în poziții nepotrivite?

Faceți din matricea dvs. un document viu

Matricea trebuie să se dezvolte și să fie completată. Nu-l puneți într-un sertar, ci păstrați-l întotdeauna la îndemână. Revizuiește-l și află ce concluzii se pot trage pe baza acestor informații. Creați un plan de dezvoltare personală pentru fiecare membru al echipei și lăsați-vă oamenii să îl revizuiască. Puteți, de asemenea, să vă prezentați echipa în matricea în sine sau să o faceți secretă - alegerea vă aparține.

Vă dorim mult succes!