Ձեռնարկության արդյունավետ կառավարումը հնարավոր է միայն գիտականորեն հիմնավորված սկզբունքների հիման վրա: Կառավարման սկզբունքների օբյեկտիվ հիմքը հասարակության մեջ գործող օբյեկտիվ տնտեսական օրենքների և արժեքների համակարգն է: Սա հանգեցնում է ձեռնարկության անձնակազմի վարքագիծը կարգավորող կանոնների և կանոնակարգերի մշակմանը: Այսպես են ձևավորվում կառավարման սկզբունքները։ առևտրային կազմակերպություն. Դրանք կառավարման պրակտիկայի օբյեկտիվ օրենքների արտացոլումն են:

Հիմնականում կառավարման գործունեությունՀետևյալ հսկողության օրենքները սուտ են.

1. Համակարգի միասնություն արտադրության կառավարում. Սա նշանակում է համակարգի ներքին կապերի կայունություն, երբ փոխվում է արտաքին միջավայրի վիճակը։
2. Արտադրության և կառավարման համաչափություն. կարևոր առաջադրանքկառավարումը պետք է ապահովի համակարգի առանձին մասերի և դրա ենթահամակարգերի միջերեսը: Հիմնական և օժանդակ արտադրության համաչափությունը պայմանավորված է ինչպես տնտեսական, այնպես էլ տեխնոլոգիական պայմաններով։
3. Կառավարման կենտրոնացում և ապակենտրոնացում: Կառավարման կենտրոնացումը ներառում է կառավարման համակարգի և դրա կազմակերպման կառուցում, որպեսզի ձևավորվի համակարգի յուրաքանչյուր օղակի կայուն ենթակայություն կառավարման առարկայի նկատմամբ: Մյուս կողմից, կապերի որոշակի անկախությունը պայմանավորված է դրանց գործունեության տարբեր պայմաններով և լուծվող խնդիրների մասշտաբով։
4. Վերահսկիչ և վերահսկվող համակարգերի հարաբերակցությունը և համարժեքությունը: Սա նշանակում է կառավարման համակարգի համապատասխանությունը վերահսկվողին։

Սկզբունքները սահմանում են ձեռնարկության որոշակի համակարգի, կառուցվածքի և կազմակերպման պահանջները: Կառավարման մեջ հայտնի են Վ.Թեյլորի, Ա.Ֆայոլի, Գ.Ֆորդի, Գ.Էմերսոնի և այլոց կողմից ձևակերպված սկզբունքները, Ռուսաստանում սկզբունքները մշակել են Ա.Ա.Բոգդանովը, Ա.Կ.Գաստևը, Պ.Մ.Կերժենցևը։

AT ժամանակակից կառավարումմշակվել են սկզբունքների դասակարգման տարբեր մոտեցումներ։ Ամենաընդհանուր մոտեցումը մշակվել է Ա.Ա. Բելյաևը և Է.Մ.Կորոտկովը: Այն հիմնված է առանձին ձեռնարկությունների գործունեության կառավարման սկզբունքների ընդհանուր, մասնավոր և իրավիճակային բաժանման վրա: Կառավարման սկզբունքների դասակարգման մեկ այլ մոտեցում է կազմակերպության ստատիկ և դինամիկ վիճակի, ինչպես նաև կազմակերպության ընդհանուր սկզբունքների ընդգծումը: Այն մշակվել է Է.Ա.Սմիրնովի կողմից: Հիմնավորված է նաև կազմակերպության սկզբունքների դասակարգումը, ներառյալ կառուցվածքային սկզբունքները, գործընթացի սկզբունքները, վերջնական արդյունքի սկզբունքները:

Սկզբունքները հասկացություններ են, որոնք արտահայտում են կառավարման գործունեության հիմքում ընկած համոզմունքները: Սա իր արտահայտությունն է գտնում կառավարման սուբյեկտի որոշակի կանոնների, վարքագծի նորմերի մեջ։ Այսինքն, դա կազմակերպության (ձեռնարկության) կառավարման համար գործնական գործունեության մեջ կառավարման օրինաչափությունների ներդրումն է:

Հիմնական սկզբունքները ներառում են հետևյալը.

1. դեմոկրատական ​​ցենտրալիզմի սկզբունքը։ Օբյեկտի կենտրոնացված կառավարման և նրա առանձին կապերի անկախության համադրություն:
2. Քաղաքական և տնտեսական առաջնորդության միասնության սկզբունքը. Կարևոր է դիտարկել կոնկրետ անձի կողմից իրականացվող հասարակության նպատակների ստորադասումը քաղաքական համակարգ, և այս քաղաքական համակարգի շրջանակներում գործող տնտեսվարող սուբյեկտների նպատակները։
3. Պլանավորվածի սկզբունքը տնային տնտեսություն. Արտադրության զարգացման ուղղության, տեմպի և համամասնությունների երկար ժամանակահատվածի մշակում։
4. Նյութական և բարոյական խթանների սկզբունքը.
5. Գիտական ​​կառավարման սկզբունքը. Այն ներառում է գործնականում հաշվի առնել հասարակության զարգացման օրինաչափությունները և օբյեկտիվ միտումները և որոշումներ կայացնել՝ հաշվի առնելով օբյեկտիվորեն տիրող իրավիճակը և կանխատեսման արդյունքները:
6. Պատասխանատվության սկզբունքը. Հիմնավորվել է Ա.Ֆայոլի վարչարարության տեսության մեջ և ենթադրում է պարզ կազմակերպչական կառուցվածքըկառավարում, հիերարխիայի, իրավունքների և պարտականությունների հավասարության, հրամանատարության միասնության վրա հիմնված ենթակայության համակարգ։
7. Կադրերի ճիշտ ընտրության և տեղաբաշխման սկզբունքը.
8. Տնտեսության և արդյունավետության սկզբունքը.
9. Ոլորտային և տարածքային կառավարման համադրության օպտիմալության սկզբունքը.
10. Տնտեսական որոշումների հաջորդականության սկզբունքը.

Քանի որ ցանկացած կազմակերպություն (ձեռնարկություն) է սոցիալական համակարգ, ապա նման օբյեկտի կառավարումը պետք է հիմնված լինի համակարգված մոտեցման սկզբունքների վրա։ Կարևորներն են.

• հիերարխիայի սկզբունքը. Այն ենթադրում է կազմակերպության բազմաստիճան կառավարում, յուրաքանչյուր մակարդակ կառավարում է ստորին մակարդակը և միևնույն ժամանակ հանդիսանում է ավելի բարձր մակարդակի կառավարման օբյեկտ։
• անհրաժեշտ բազմազանության սկզբունքը. Կառավարման համակարգպետք է ունենա ոչ պակաս բարդություն, քան վերահսկվող համակարգը:
• հետադարձ կապի սկզբունքը. Օբյեկտի իրական վիճակի և ծրագրվածի միջև անհամապատասխանության հայտնաբերում և կառավարման ճշգրտում` համակարգը վերակառուցելու համար, որպեսզի այն գործի տվյալ ուղղությամբ:

5.2.2. Նախագծում կազմակերպչական, կառավարչական և տեղեկատվական կառույցներձեռնարկություններ

Կազմակերպչական ձևավորման նպատակները կարող են լինել.

1. ստեղծագործությունը նոր համակարգ;

Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների տեսակները

Ձեռնարկությունում ներկազմակերպչական բոլոր գործընթացներն ընթանում են կազմակերպչական կառույցների շրջանակներում։ Կազմակերպչական կառուցվածքը յուրաքանչյուր կառուցվածքային տարրի համար սահմանում է առաջադրանքներ, գործառույթներ, իրավունքներ և պարտականություններ: Ձեռնարկությունների կառավարումը բացառություն չէ: Կազմակերպչական կառավարման մեխանիզմը կառավարման գործողությունների, տեխնիկայի, ընթացակարգերի համակարգ է, որն ուղղված է ձեռնարկության գործառույթների իրականացմանը:

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը հասկացվում է որպես կայուն փոխկապակցված տարրերի պատվիրված մի շարք, որոնք ապահովում են ձեռնարկության գործունեությունը և զարգացումը որպես ամբողջություն: Այն ներառում է կառավարման ապարատի մի շարք ստորաբաժանումներ, նրանց փոխկախվածությունը և փոխհարաբերությունները: Նրանց միջև կան հորիզոնական և ուղղահայաց կապեր: Հորիզոնական կապերը համակարգման բնույթ ունեն և գործում են որպես մեկ մակարդակի: Ուղղահայաց կապերն արտահայտում են ենթակայությունը և կազմում կառավարման հիերարխիա: Կառավարման կառուցվածքում ձևավորվում են գծային և ֆունկցիոնալ կապեր։ Գծային հարաբերությունները արտացոլում են գծային մենեջերների հարաբերությունները, որոնք պատասխանատու են ձեռնարկության կամ կառուցվածքային ստորաբաժանման գործունեության համար: Ֆունկցիոնալ կապերն արտահայտում են փոխհարաբերությունները կառավարման գործառույթների իրականացման համար՝ պայմանավորված լիազորությունների բաշխմամբ:

Կազմակերպչական կառուցվածքը արտացոլում է.

1. ձեռնարկության նպատակներն ու խնդիրները.
2. աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանումը և աշխատողների լիազորությունների շրջանակը.
3. հաշվի առնելով ձեռնարկության սոցիալ-մշակութային միջավայրի վիճակը.

Գծային կառուցվածքը ձևավորվում է փոխադարձաբար ենթակա օրգաններից՝ հիերարխիկ սանդուղքի տեսքով։ Ղեկավարն այս դեպքում գծային է, և կառավարման բոլոր գործառույթները նրա վրա են։ Սա հանգեցնում է հակասական խնդիրների բացառմանը, աշխատանքի արդյունքների համար լիակատար պատասխանատվության և հրամանատարության միասնությանը: Թերությունները ներառում են ղեկավարի լայն հայացքների անհրաժեշտությունը արդյունավետ կառավարման և գլխի վրա մեծ ծանրաբեռնվածության համար:

Կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածքը հիմնված է աշխատանքի սոցիալական բաժանման վրա և ենթադրում է ստորաբաժանումների ստեղծում՝ որոշակի առաջադրանքներ կատարելու համար։ կառավարչական գործառույթներ. Կառավարման ազդեցությունը բաժանվում է գծային և ֆունկցիոնալ: Կառավարման այս կառույցի առավելությունն ավելի գրագետ կառավարումն է, սակայն կարող է լինել աշխատանքի համար հրամանատարության և պատասխանատվության միասնության խախտում։

Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը կառավարման կառուցվածքի տեսակ է, որում կառավարման գործողությունները բաժանվում են գծային, որոնք պարտադիր են կատարման համար, և ֆունկցիոնալներ, որոնք հանձնարարական են կատարման համար:

Բաժանման կառավարման կառուցվածքը (արտադրանքը) հիմնված է ձեռնարկության որոշակի բլոկների բաժանման վրա, որոնցից յուրաքանչյուրը առանձին արտադրում և սպասարկում է վերջնական օգտագործողների կարիքները որոշակի տեսակի արտադրանքի մեջ: Այս կառավարման կառուցվածքը բնորոշ է խոշոր ձեռնարկություններարտադրության մի քանի տեսակներով։ Նման ճյուղերի ղեկավարները կառավարում են ինչպես գծային, այնպես էլ ֆունկցիոնալ առումով։ Բայց արդյունաբերություններից յուրաքանչյուրում զուգահեռ ծառայությունների առաջացման հետ կապված՝ ավելանում են վարչական ապարատի պահպանման ծախսերը։

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքը հիմնված է ուղղահայաց գծային և ֆունկցիոնալ կառավարման կապերի համադրության վրա հորիզոնականների հետ: Նման կառավարման կառուցվածքը բնութագրվում է ճկունությամբ, արագորեն հարմարվելով արտաքին միջավայրի փոփոխություններին: Ձեռնարկությունում, մշտական ​​ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների հետ մեկտեղ, ձևավորվում են ժամանակավոր նախագծային թիմեր՝ կոնկրետ խնդիրների լուծման համար:

Կարևոր դեր է արդյունավետ կառավարումխաղալ Տեղեկատվական համակարգեր. Կառավարման տեղեկատվական համակարգը (MIS) ծառայում է օգնելու ղեկավարին առաջնային տեղեկատվության հավաքագրման, ձեռնարկության գործունեության պլանավորման և վերահսկման գործում:

MIS-ը նախատեսված է գործարքների և գործարքների համակարգերից և արտաքին աղբյուրներից ընտրված տվյալները կենտրոնացնելու համար: Այս տվյալների բազան հնարավորություն է տալիս սկզբնական տեղեկատվությունը ավելի հարմար դարձնել մենեջերի կողմից տեղեկատվության ընդհանրացման համար:

Այնուամենայնիվ, MIS-ներն ունեն այն յուրահատկությունը, որ իրենց հնարավորությունները սահմանափակվում են որոշակի տեղեկատվություն տրամադրելով, բայց թույլ չեն տալիս նպաստել որոշումների կայացմանը: Դրա համար ստեղծվում են որոշումների աջակցման համակարգեր (DSS): SPR-ը ստեղծվում է որպես համակարգչային համակարգեր, օգնում է որոշումներ կայացնել լուծվող խնդիրների դինամիկ փոփոխվող բովանդակության մեջ: DMS-ը թույլ է տալիս MIS-ի հետ փոխգործակցության հիման վրա ճկուն, հարմարվողական և արագ մշակել կառավարման ողջամիտ որոշում:

Առաջացել են նաև գիտելիքի վրա հիմնված կառավարման համակարգեր: Այսինքն՝ նման տեղեկատվական կառավարման համակարգը ներկայացնում է արհեստական ​​ինտելեկտի որոշակի տարբերակ։ Այն թույլ է տալիս ոչ միայն համակարգել գործարքների մասին տեղեկատվությունը, այլև դրա հիման վրա ծրագրային արտադրանքառաջարկել կառավարման որոշումների տարբերակներ:

Այսպիսով, կառավարման համակարգերի դիտարկված տեսակները ընդլայնում են կառավարման հնարավորությունները ձեռնարկության կառավարման և արդյունավետ գործարքներ կատարելու գործում:

Տեղեկատվական համակարգերի նախագծման ոլորտի մասնագետները նման համակարգերի ստեղծման և օգտագործման գործընթացը կապում են իրենց հետ կյանքի ցիկլ. Այսպիսով, առանձնացվում է խնդրի բովանդակության որոշման 1-ին փուլը և տեղեկատվական համակարգի ստեղծման հնարավորությունները։ 2-րդ փուլ իրական համակարգի ստեղծում ծրագրային ապահովումլուծել կառավարման խնդիրների որոշակի շրջանակ: Նման համակարգի ներդրման 3-րդ փուլը բաղկացած է համակարգի գործառնական գործարկումից: 4-րդ փուլը բաղկացած է տեղեկատվական համակարգերի մշակումից։ Իրականացված կառավարման համակարգի հաջող գործարկումը, որպես կանոն, առաջացնում է տեղեկատվական համակարգերի հետագա զարգացման ցանկություններ։

Ներընկերության կառավարման զարգացման հիմնական ուղղությունները

Ներկայումս առևտրային հաջողության են հասնում այն ​​ձեռնարկությունները, որոնք կարողացել են.

1. կենտրոնանալ իր գործունեության հիմնական ոլորտների վրա, ապավինել կազմակերպության հիմնական արժեքներին.
2. ժամանակի արդյունավետ օգտագործում, նորարարություն;
3. ներկայացրեց կազմակերպման ճկուն ձևեր տնտեսական գործունեություն;
4. համատեղել համատեղ աշխատանքի օգուտները յուրաքանչյուր աշխատակցի մոտիվացիայի հետ.
5. կազմակերպել կառավարման բարձր մակարդակ՝ հիմնված տնտեսական գործունեության կազմակերպման և կառավարման առաջադեմ մեթոդների վրա:

Ձեռնարկությունների կառավարման զարգացման հիմնական միտումներն են.

1. գիտատեխնիկական առաջընթացի աճող դերը ոչ միայն ձեռնարկության ժամանակակից նյութատեխնիկական բազայի ձևավորման, այլև որակի և մրցունակության բարելավման միջոցով ձեռնարկության նպատակներին հասնելու գործում.
2. կառավարման ժողովրդավարացման աճող դերի հետ միասին կազմակերպչական մշակույթձեռնարկություններ;
3. կազմակերպչական որոշումների նոր ձևեր ցանցի կազմակերպումձեռնարկության ներսում կառույցների փոխազդեցությունը ձեռնարկության ստորաբաժանումների առավելագույն տնտեսական անկախության համար: Օրգանի մեջ կորպորատիվ կառավարումՁեռնարկությունների զարգացման ռազմավարական խնդիրների լուծումը կենտրոնացած է՝ իրականացնելով ինտեգրատիվ միտումներ, իսկ ստորին ստորաբաժանումները ինքնուրույն ֆինանսավորում են իրենց գործունեությունը և համագործակցում ցանկացած այլ կազմակերպությունների հետ: Այսինքն, կոշտության աստիճանը, ձեռնարկության ներսում կառուցվածքների հիերարխիան նվազում է.
4. ձեռնարկության գործունեության մեջ համակարգման դերի կտրուկ աճը՝ կապված կապերի և կախվածությունների սերտության հետ՝ պայմանավորված տարածաշրջանի բնութագրերով, որտեղ գործում է ձեռնարկությունը: Սա գտնում է արտահայտությունը.
   • խնդիրները կանխատեսելու, ինչպես նաև դժվարությունները և դրանց հաղթահարման ուղիները բացահայտելու անհրաժեշտության դեպքում.
   • ձեռնարկության աշխատանքի ընդհատումներ առաջացնող պատճառների վերացման գործում.
   • տնտեսվարող սուբյեկտների հետ տնտեսական հարաբերությունների պահպանման անհրաժեշտությունը.
   • կառավարման գործունեության մեջ ինտեգրացիոն գործընթացների ինտենսիվ զարգացում, ինչը թույլ է տալիս ավելի լիարժեք օգտագործել ձեռնարկության արտաքին միջավայրում կուտակված առավելությունները.
5. ամրապնդել կառավարման միջազգային բնույթը՝ կապված Ռուսաստանի շուկայական տնտեսության բաց բնույթի հետ։

եզրակացություններ

1. Կառավարման սկզբունքների օբյեկտիվ հիմքը հասարակության մեջ գործող օբյեկտիվ տնտեսական օրենքների և արժեքների համակարգն է: Սա հանգեցնում է ձեռնարկության անձնակազմի վարքագիծը կարգավորող կանոնների և կանոնակարգերի մշակմանը:
2. Կառավարման գործունեությունը հիմնված է կառավարման հետևյալ մոդելների վրա.
   • արտադրության կառավարման համակարգի միասնություն,
   • արտադրության և կառավարման համաչափություն,
   • կառավարման կենտրոնացում և ապակենտրոնացում,
   • վերահսկման և վերահսկվող համակարգերի հարաբերակցությունը և համարժեքությունը:
3. Հիմնական սկզբունքները ներառում են հետևյալը.
   • դեմոկրատական ​​ցենտրալիզմի սկզբունքը,
   • քաղաքական և տնտեսական առաջնորդության միասնության սկզբունքը
   • պլանավորված կառավարման սկզբունքը,
   • նյութական և բարոյական խթանների սկզբունքը,
   • գիտական ​​կառավարման սկզբունքը,
   • պատասխանատվության սկզբունքը
   • անձնակազմի պատշաճ ընտրության և տեղաբաշխման սկզբունքը,
   • տնտեսության և արդյունավետության սկզբունքը,
   • ոլորտային և տարածքային կառավարման օպտիմալ համադրության սկզբունքը,
   • տնտեսական որոշումների հաջորդականության սկզբունքը։
4. Ձեռնարկության կազմակերպչական, կառավարչական և տեղեկատվական կառույցների ձևավորումը կազմակերպության իրավիճակային գործոնների (նպատակներ և խնդիրներ, կառուցվածք, անձնակազմ, տեխնոլոգիաներ, ձեռնարկության չափս) միջև համապատասխանություն գտնելու գործընթաց է: արտաքին միջավայր) և ռազմավարական նպատակները։ Այս գործընթացի արդյունքը նոր կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծումն է, որը բնութագրվում է հուսալիությամբ, կայունությամբ և արդյունավետությամբ:
5. Կազմակերպչական ձևավորման նպատակները կարող են լինել.
   • նոր համակարգի ստեղծում;
   • եղածի մասնակի բարելավում կազմակերպչական համակարգ;
   • գոյություն ունեցող կազմակերպչական համակարգի արմատական ​​վերափոխում.
6. Կան ձեռնարկությունների կառավարման կառուցվածքների հետևյալ տեսակները` ավանդական (գծային, գծային-ֆունկցիոնալ), բաժանարար, մատրիցային:
7. Տեղեկատվական համակարգերը կարևոր դեր են խաղում արդյունավետ կառավարման գործում: Առանձնացվում են այդ համակարգերի հետևյալ տեսակները՝ կառավարման տեղեկատվական համակարգեր, կառավարման որոշումների աջակցման համակարգեր, գիտելիքի վրա հիմնված կառավարման համակարգեր։

Ստորև ներկայացնում ենք այն սկզբունքները, որոնք ձևակերպվել են Ա.Ֆայոլի կողմից.

1. Վերահսկողության միասնություն. Անկախ կազմակերպության կառուցվածքից, ապակենտրոնացման աստիճանից և լիազորությունների պատվիրակումից, մեկ անձ պետք է կրի ամբողջական և բացարձակ պատասխանատվություն ամբողջ ձեռնարկության գործունեության համար:
2. Scalar փոխանցման մեթոդ. Լրիվ և բացարձակ պատասխանատվությունը նշանակում է ոչ միայն ղեկավարելու, այլ նաև կառավարման միջոցով լիազորությունների մի մասը այլ անձանց փոխանցելու, փոխանցելու իրավունք։
3. Ներկայացման միասնություն. Ցանկացած աշխատող (աշխատող) կարող է ունենալ միայն մեկ ղեկավար:
4. Համապատասխանության սկզբունքը. Պատվիրակված լիազորությունները պետք է համապատասխանեն պատասխանատվության մակարդակին։ Եթե ​​անձին հանձնարարված են որոշակի պարտականություններ, ապա նա պետք է օժտված լինի համապատասխան լիազորություններով, որոնք անհրաժեշտ են այդ պարտականությունները կատարելու համար։
5. Կառավարման մասշտաբը. Արդյունավետ կառավարման մեջ գտնվող անձանց թիվը սահմանափակ է: Դա կախված է մի շարք հանգամանքներից, կատարված աշխատանքի բնույթից։
6. Կապ, կապի համակարգ. Պետք է հաստատվեն և մշտապես պահպանվեն ինչպես պաշտոնական, այնպես էլ ոչ պաշտոնական հաղորդակցության ուղիները:
7. կողմնորոշման սկզբունքը. Կազմակերպությունները պետք է կառուցվեն իրենց հանձնարարված խնդիրների բնույթին համապատասխան և կախված չլինեն սուբյեկտիվ գործոններից:
8. Ընտրողականության սկզբունքը. Ղեկավարությունը պետք է ստանա միայն այն տեղեկատվություն, որը դուրս է պլանի շրջանակներից և բացառիկ է, այսինքն՝ բարենպաստ կամ անբարենպաստ բիզնես վարելու համար: Այսպիսով, հնարավոր կլինի կտրել ավելորդ, անօգտագործելի տեղեկատվությունը։
9. Աշխատանքի տարբերակում. Աշխատանքի տարբեր տեսակներ ունեն տարբեր բնութագրեր, որոնք պետք է հաշվի առնել կազմակերպություն ստեղծելիս: Օրինակ, բարձր որակավորում ունեցող անհատական ​​աշխատանքը պահանջում է տարբեր պայմաններ, քան կիսահմուտ կրկնվող գործողությունները:
10. Բարդ տարրի բաժանումը պարզ բաղադրիչների, մասնագիտացում և ստանդարտացում: Այս մեթոդները պետք է գտնեն իրենց կիրառումը կազմակերպությունում, քանի որ դրանք կարող են նվազեցնել ծախսերը։
11. Գործառնությունների վերահսկում: Այս գործառույթը պետք է վստահվի այդ նպատակով հստակ նշված ապարատի: Վարչակազմի որոշակի մասը պետք է վերահսկի գործողությունների ամենօրյա ընթացքը։ Ստեղծագործությունը պետք է խրախուսվի:
12. Պլանավորումը միշտ պետք է նախորդի աշխատանքին:
13. Ճկունություն. Կազմակերպության կառուցվածքը պետք է թույլ տա դրանում ճշգրտումներ կատարել՝ կապված մեթոդների, խնդիրների, նպատակների, առևտրային գործունեության մասշտաբների, նոր տեխնոլոգիաների և ռեսուրսների առաջացման փոփոխությունների հետ: Իհարկե, էական փոփոխություններ կատարելը համակողմանի ուսումնասիրություն է պահանջում։
14. Հասանելիություն կազմակերպության բոլոր մակարդակներում: Կազմակերպության ցանկացած աշխատակից (աշխատող) պետք է իրավունք և հնարավորություն ունենա բողոք ներկայացնելու, մեկնաբանություններ անելու կամ բողոքներ ներկայացնելու համապատասխան ղեկավարին:

Գիրք այն մասին, թե ինչպես կարող է կորպորատիվ կարգապահությանը խստորեն պահպանելը արագ և անսպասելի հաջող արդյունքների բերել: Հեղինակները վստահ են, որ, չնայած համոզիչ էմպիրիկ ապացույցների բացակայությանը, թիմերն ավելի արդյունավետ արդյունքներ են տալիս, քան խմբերի չկազմակերպված խմբերը:

Գիրք:

Արդյունավետ թիմ ստեղծելու ունիվերսալ սկզբունքներ

Չկա արդյունավետ թիմ ստեղծելու ապացուցված բաղադրատոմս: Օրինակ, Deal to Steel աշխատանքային խումբն ի սկզբանե պոտենցիալ թիմ էր և շատ լավ կարող էր մնալ այդ մակարդակում, կամ նույնիսկ անցնել աշխատանքային խմբի մակարդակ, եթե չլինեին մի քանի իմաստուն որոշումներ, նոր գաղափարներ և առանցքային իրադարձություններ: Ինչպես շատ այլ պատմություններ, Deal to Steel աշխատանքային խմբի պատմությունը ցույց է տալիս, որ պոտենցիալ թիմի և իրական թիմի միջև տարբերությունը կարող է փոքր լինել, և փոխակերպումը տեղի է ունենում հիմնական ձևավորող իրադարձության խմբի վրա ազդեցության արդյունքում: Կամ, այս տարբերությունը կարող է էական լինել, ասենք, արդյունավետության երկարաժամկետ անտեսման պատճառով։

Միևնույն ժամանակ, մենք հայտնաբերել ենք մի քանի ունիվերսալ սկզբունքներ, որոնք կարող են օգնել պոտենցիալ թիմերին վերցնել այն ռիսկերը, որոնք անհրաժեշտ են թիմի արդյունավետության կորը վեր բարձրանալու համար: Այս սկզբունքները թվարկված են ստորև և պատկերված են Deal to Steel Task Force-ի և այլ թիմերի հետ:

1. Ստեղծեք աշխատանքի հրատապության զգացում և ճիշտ ուղղություն:Թիմի բոլոր անդամները պետք է համոզված լինեն, որ թիմը իսկապես նշանակալի և հրատապ խնդիր ունի, ինչպես նաև հասկանա, թե ինչ է իրենցից սպասվում: Իրականում, որքան կարևոր և հրատապ է առաջադրանքը, այնքան մեծ է իրական թիմի ծնվելու հավանականությունը։ Թիմի լավագույն կանոնադրությունները բավականաչափ հստակ են վերջնական արդյունքների մասին, բայց միևնույն ժամանակ կանոնադրությունները բավական ճկուն են, որպեսզի թիմի անդամներին հնարավորություն ընձեռեն ինքնուրույն ձևավորել առաքելությունը, կոնկրետ նպատակները և մոտեցումը բիզնեսին: Դա անելը միշտ չէ, որ այնքան հեշտ է, որքան թվում է:

Ռոն Բըրնսը, Enron-ի խողովակաշարերի խմբի ղեկավարը, հասկացրել է, որ նա դիտարկում է աշխատանքային խմբի աշխատանքը և կորպորատիվ վերափոխման ծրագիրը որպես առաջնահերթություն: Բացի այդ, նա իր խոսքերը հիմնավորեց գործերով. օրինակ, Բերնսն իր աշխատանքային ժամանակի ավելի քան մեկ երրորդը ծախսել է «անձնապես կոտրելով պատնեշները»։ Որպես թիմի հովանավորներ՝ նա ընտրեց երկու թոփ մենեջերների՝ Հորթոնին և Պրենտիսին։ Նրանք և ինքը՝ Բերնսը, շատ ժամանակ են անցկացրել թիմի հետ և ամեն առիթով հրապարակայնորեն իրենց աջակցությունն են հայտնել թիմի գործունեությանը։ Արդյունքում, Բերնսը, Հորթոնը և Պրենտիսը օգնեցին ձևավորել Deal to Steel թիմի ուղղությունը, հնարավորությունը և հրատապությունը: Ըստ Յանաչեկի՝ Բըրնսը «իրոք առաջ մղեց գործին և դրդեց մարդկանց: Նա անկեղծորեն փոփոխություն էր ուզում»:

2. Ընտրեք թիմի անդամներին՝ հիմնվելով նրանց հմտությունների և ներուժի վրա, այլ ոչ թե անհատականության գծերի վրա:Իրենց առաջադրանքն իրականացնելու համար թիմերին անհրաժեշտ է մի շարք լրացուցիչ հմտություններ: Դրանք բաժանվում են երեք կատեգորիայի. 1) մասնագիտական ​​և ֆունկցիոնալ հմտություններ. 2) խնդիրների լուծման հմտություններ. 3) միջանձնային հմտություններ. Կարևոր է, որ պոտենցիալ թիմերը գտնեն ճիշտ հավասարակշռությունայն աշխատակիցների միջև, ովքեր արդեն ունեն անհրաժեշտ հմտություններ, և նրանց, ովքեր կարողանում են զարգացնել այդ հմտությունները թիմը սկսելուց հետո:

Շատ առաջնորդներ գերագնահատում են մարդկանց հավաքագրելու կարևորությունը՝ համարելով, որ «առանց ճիշտ մեկնարկային կազմի» անհնար է արդյունավետ թիմ կառուցել: Այնուամենայնիվ, բացառությամբ որոշ առաջադեմ մասնագիտական ​​կամ ֆունկցիոնալ հմտությունների, մարդկանց մեծ մասը կարող է զարգացնել անհրաժեշտ հմտությունները: հետոթիմին միանալը. Մենք բոլորս ընդունակ ենք անձնական աճ; մեզ պարզապես պետք է արժանի խնդիր՝ ուղղված արդյունավետության վրա: Այսպիսով, ոչ թե ամբողջությամբ կենտրոնանալով ճիշտ հմտություններով թեկնածուներ գտնելու վրա, ավելի կարևոր է որոշել, թե արդյոք թիմը, ներառյալ նրա ղեկավարը, պատրաստ է ժամանակ և ջանք ներդնել թիմի պոտենցիալ անդամների մասնագիտական ​​աճի համար: Եթե ​​պատրաստ չէ, ապա նման մարդկանց թիմում դնելը կամ նրանց պահելը, հավանաբար, իմաստ չունի։

Ի դեպ, աշխատողների ճիշտ ընտրությունը կարևոր է ոչ միայն թիրախային կամ հատուկ նախագծային թիմերի համար։ Հիմնադիր թիմերը՝ կազմված լինեն ղեկավարներից, արտադրողներից կամ կատարողներից, նույնպես պետք է զգույշ լինեն թիմերի ընտրության հարցում: Շատ սովորական է ենթադրել, որ պաշտոնը ավտոմատ կերպով երաշխավորում է թիմի անդամությունը: Բայց երբ խումբը դեռևս պոտենցիալ թիմ է, անհրաժեշտ է ուշադիր գնահատել դրանց յուրացման հմտություններն ու կարողությունները իր անդամների շրջանում: Օրինակ, սա հենց այն է, ինչ արվել է, երբ Garden State Brickface թիմը (Գլուխ 3) հրահանգել է վարպետներին համալրել իրենց աշխատանքային խմբերը: Ընտրելով մարդկանց, ում հետ նրանք երկար ժամանակ կաշխատեն կողք կողքի, վարպետները նոր հայացք են նետել նրանց հմտություններին և աճի ներուժին:

Խմբի ձևավորումն ավարտվելուց հետո հաճախ է առաջանում վերապատրաստման հարցը։ Պաշտոնական ուսուցումը, անշուշտ, շահավետ է, թեև միշտ չէ, որ այն լավագույն կամ միակ միջոցն է պահանջվող հմտությունները զարգացնելու համար: Ուսուցումն առավել արդյունավետ է, երբ այն ժամանակին է և անհատականացված է խմբի հատուկ կարիքներին համապատասխան: Օրինակ, General Electric-ը մարզում է առաջնագծի թիմերին խնդիրների լուծման, որոշումների կայացման, միջանձնային հաղորդակցության և թիմային աշխատանքի մեջ: Motorola-ն խրախուսում է բոլորին, ովքեր ցանկանում են սովորել, ուղղակիորեն կապվել փորձագետների հետ օգնության համար: Դրանով Motorola-ն ձգտում է ապահովել, որ վերապատրաստումը տեղին է, քանի որ դրա բովանդակությունը ուղղակիորեն կապված է կոնկրետ առաջադրանքի հետ, որը կատարում է անհատը կամ թիմը:

Հորթոնը և Պրենտիսը հավաքագրեցին մարդկանց Էնրոնի բոլոր մասերից՝ Deal-to-Steel Task Force-ին տրամադրելու մասնագիտական ​​և ֆունկցիոնալ հմտությունների ողջ շրջանակը, որն անհրաժեշտ էր իր առաքելությունն իրականացնելու համար: Նրանք բնազդաբար հաշվի են առել նաև միջանձնային հմտությունները՝ ընտրելով մարդկանց, ովքեր պատրաստ են բացահայտ խոսել իրենց մտքերը: Թեև աշխատանքային խումբը չի մասնակցել որևէ պաշտոնական վերապատրաստման ծրագրի, այն անհրաժեշտության դեպքում ներգրավել է արտաքին փորձագետների՝ խնդիրների լուծման և որոշումների կայացման որակը բարելավելու համար:

3. Մեծ ուշադրություն դարձրեք առաջին հանդիպումներին և գործողություններին. Նախնական տպավորությունները շատ բան են նշանակում։ Պոտենցիալ թիմերի առաջին հանդիպումներում բոլորը ուշադիր հետևում են այլ մարդկանց ուղարկած ազդանշաններին՝ հաստատելու, խլացնելու կամ ցրելու իրենց ենթադրությունները կամ վախերը: Աշխատակիցները հատուկ ուշադրություն են դարձնում թիմի ղեկավարին և ցանկացած մենեջերի, ով կազմակերպում և վերահսկում է թիմը կամ այս կամ այն ​​կերպ ազդում է դրա վրա: Եվ, ինչպես միշտ, ղեկավարների գործողությունները շատ ավելի կարևոր են, քան նրանց խոսքերը։

Բըրնսը, Հորթոնը և Պրենտիսը՝ Deal to Steel թիմի կազմակերպիչները, ի սկզբանե ազդարարեցին իրենց լրջությունը հիմնականում նրանով, թե որքան ժամանակ են հատկացրել թիմին: Ֆրեդ Մոթն արեց նույնը, երբ նա համոզեց ELITE թիմի անդամներին իր վճռականության մեջ՝ իրականացնելու իրենց առաջարկությունները («ինչ էլ որ դուք առաջարկեք») և երբ նա թիմ բերեց լավագույն մարդկանց: Sealed Air Corporation-ի գործարանի ղեկավարը (այդ մասին ավելի ուշ) սկսեց իր արդիականացման ծրագիրը գործառնական սեմինարների շարքով: տնտեսական ցուցանիշները- և իրականացվել է աշխատանքի ընթացքում: Ինչպես ավելի ուշ ասաց մի աշխատակից, «ինձ համար անմիջապես պարզ դարձավ, որ նա ազնիվ մարդ էր, ով անկեղծորեն մտածում է մեր ձեռնարկության ճակատագրի մասին»։

Գործարքից մինչև պողպատ թիմի փորձը ցույց է տվել, որ աշխատավայրից դուրս հանդիպումներն օգնում են վերացնել խոչընդոտները, հաստատել ավելի բաց հարաբերություններ և դրանով իսկ ստեղծել պոտենցիալ թիմ: լավ սկիզբ. Նման հանդիպումների առավելությունն այն է, որ դրանք մասնակիցներին ավելի շատ ժամանակ են տալիս ոչ պաշտոնական հաղորդակցությունհոգեբանորեն հարմարավետ միջավայրում. Միաժամանակ կան թիմեր, որոնք առանց նման հանդիպումների հաջողությամբ հաղթահարում են սկզբնական արգելքները։

Նախնական հանդիպումները և գործողությունները պարտադիր չէ, որ սահմանափակվեն իրական առաջին հանդիպումով կամ իրադարձությամբ. Օրինակ, Deal to Steel թիմի դեպքում «առաջին հանդիպումը» ընդգրկեց մի քանի նախամեկնարկային հանդիպումներ: Բացի այդ, մշտական ​​խմբերի համար, ինչպիսիք են պոտենցիալ ղեկավարությունը կամ աշխատանքային թիմերը, առաջին հանդիպումը չի նշանակում, որ իր աշխատակիցներն իրականում առաջին անգամ են հանդիպում որպես խումբ: Որպես կանոն, նման «առաջին հանդիպումները» տեղի են ունենում նոր ղեկավարի ժամանման հետ կամ հետո, երբ հայտարարվում է նոր ծրագրի կամ նախաձեռնության մասին, կամ երբ փոխվում է առաջադրանքը։ Օրինակ, Cosmo Products-ի ղեկավարների համար (Գլուխ 5) այս առաջին հանդիպումը տեղի ունեցավ աշխատակիցների խիստ արձագանքները լսելուց հետո, թեև թոփ մենեջերները մինչ այդ շատ տարիներ պարբերաբար հանդիպել էին: Ցավոք սրտի, չափազանց շատ պոտենցիալ թիմեր չեն ընկալում նման հանդիպումները որպես «առաջիններ», այլ փոխարենը ենթարկվում են գոյություն ունեցող առաջնորդության սովորություններին և գործելակերպին, ներառյալ անհատական, այլ ոչ թե հավաքական պատասխանատվության վրա գերկենտրոնացումը: Այսպիսով, նրանք զրկվում են իրենց առջեւ ծառացած խնդիրներին սկզբունքորեն այլ կերպ մոտենալու հնարավորությունից։

Շրջակա միջավայրից էլ ավելի կարևոր են թիմի ղեկավարի գործողությունները: Օրինակ, գրասենյակից դուրս հանդիպման ժամանակ Յանաչեկը շատ ավելի արդյունավետ էր, քան շտաբում առաջին հանդիպումների ժամանակ։ Ենթախմբերը համախմբելով՝ նա ցույց տվեց իր ճկունությունն ու սխալներն ընդունելու պատրաստակամությունը։ Թույլ տալով, որ ուրիշները խոսեն, նա իր մտադրությունը հայտնեց ոչ միայն խոսելու, այլեւ լսելու։ Եվ գիտակցելով, որ ինքը՝ որպես գործող ընկերության կառավարիչ, պետք է սովորի մտածել մարքեթինգային ընկերություններորպես իր հաճախորդներ, ցուցաբերել է պատրաստակամություն՝ հաղթահարելու անձնական նախապաշարմունքներն ու սովորությունները: Յանաչեկի հաջողության գրավականը նրա վերաբերմունքն էր, ճկունությունը և վերաբերմունքը, որոնք ապահովված էին գործողություններով, ինչը խրախուսում էր բաց քննարկումը, որը թույլ էր տալիս լուծել անհատական ​​խնդիրները՝ միաժամանակ ողջ թիմի համար երանգ դնելով:

Ինչ էլ որ լինի «առաջին հանդիպումների» առիթը, առաջնորդը պետք է տեղյակ լինի խմբի վրա իր խոսքերի և գործողությունների հնարավոր ազդեցության մասին: Օրինակ՝ մեր ծանոթներից մեկը տեղափոխվել է ընկերության մեկ այլ ստորաբաժանումից և նշանակվել արդեն գոյություն ունեցող խմբի ղեկավար։ Նրա ծանոթությունը պոտենցիալ թիմին պետք է տեղի ունենար ընթրիքի ժամանակ: Նրա նոր թիմից միայն մի քանի աշխատակիցներ էին ճանաչում նրան, բայց մնացածները շատ էին լսել նրա մասին՝ որպես ակտիվ ղեկավարի և կենսուրախ մարդու։ Խումբը գերազանցեց իրեն ողջույնի խաղով, և հաճելի անցկացրած երեկոյի ավարտին մեր ընկերոջը խնդրեցին մի քանի բառ ասել: Բայց փոխանակ օգտվելու հնարավորությունից՝ նախանշելու մի քանի հիմնական թեմաներ կամ ոլորտներ ապագա գործողությունների համար անձնակազմի համար, նա միայն ասաց. «Ես անկեղծորեն ուրախ եմ միանալու ձեր խմբին»: Այդպիսով նա բաց թողեց մի կարևոր շանս, և մեկ այլ նրան այլեւս չներկայացվեց։

4. Սահմանեք վարքագծի հստակ կանոններ.Բոլոր ճշմարիտ թիմերը մշակում են վարքագծի որոշակի կանոններ, որոնք օգնում են նրանց հասնել իրենց վերջնական արդյունքներին և բարձրացնել արդյունավետությունը: Ամենակարևոր սկզբնական կանոնները վերաբերում են կենտրոնացմանը (օրինակ՝ «հանդիպումների ժամանակ արգելվում է շեղվել հեռախոսազանգերով»), քննարկումների բնույթին («ոչ. սուրբ կովերԳաղտնիություն («ոչ մի տեղեկություն չպետք է դուրս գա այս սենյակից, բացի այն, ինչ մենք որոշում ենք բացահայտել»), վերլուծական մոտեցում («փաստերը մեր ընկերներն են»), կենտրոնանալ վերջնական արդյունքի վրա («բոլորը ստանում են հանձնարարություններ և կատարում դրանք»), կառուցողական քննադատություն։ («մատնացույց չկա») և, ամենակարևորը, անհատական ​​մուտքագրում («բոլորն իրական աշխատանք են կատարում»):

Նման կանոնները նպաստում են կենտրոնացմանը, բաց լինելուն, նվիրվածությանը և վստահությանը: Նրանք միտված են արդյունավետությանը: Օրինակ, «Գործարքից դեպի պողպատ» թիմում ներդրվեց «Գնահատեք մարդկանց, ոչ թե գործընթացը» կանոնը, որն օգնեց կոնֆլիկտները պահել կառուցողական շրջանակում: Այս կանոնները պարտադիր չէ, որ գրավոր լինեն. դրանք կարող են չասված լինել: NYC Partnership թիմում, որը նկարագրված է 7-րդ գլխում, ղեկավարներին խստիվ արգելվում էր ստորադասներին ուղարկել իրենց փոխարեն հանդիպումներին: Չնայած այս կանոնը պաշտոնական չէր, այն երբեք չի խախտվել:

Միևնույն ժամանակ, նման կանոնները, երբ առաջանում են, փորձարկում են հենց խմբի ուժը։ Օրինակ, եթե նրա բոլոր անդամները համաձայնում են, որ առաջնահերթությունը պետք է տրվի ընդհանուր ժողովներին, իսկ հետո սկսեն բաց թողնել դրանք, սա ազդարարում է խմբի անկարողությունը գլուխ հանելու նույնիսկ նման փոքր բաներից, էլ չասած հիմնական առաջադրանքից: Կանոնները սահմանելով՝ խումբը պետք է կիրառի դրանք։ Մեր ուսումնասիրած թիմերից մեկը համաձայնել է ամբողջական գաղտնիության պահպանմանը՝ բաց քննարկումը խրախուսելու համար: Բայց շուտով աշխատակիցներից մեկը խախտեց այս կանոնը օտարի հետ զրույցում։ Երբ դա հայտնի դարձավ մյուսներին, թիմի ղեկավարը քաղաքավարի, բայց խստորեն նկատողություն արեց խախտողին, որից հետո թիմային քննարկումները դարձան էլ ավելի բաց և ստեղծագործ։

5. Սահմանեք և իրականացրեք մի քանի անմիջական նպատակներ և կատարողականի վրա հիմնված նպատակներ:Թիմերի մեծամասնությունը նավարկում է բարձր կատարողականության իրենց ուղին մի շարք հիմնական գործողությունների միջոցով, որոնք միավորում են նրանց: Այս ճանապարհին առաջին քայլն անելու համար պոտենցիալ թիմերը կարող են իրենց սահմանել համեմատաբար հավակնոտ, բայց հասանելի նպատակներ, որոնց կարող են հասնել վաղ փուլում:

Օրինակ, պոտենցիալ ժողովրդական թիմերը, որոնք մենք դիտարկել ենք Motorola-ում, Sealed Air Corporation-ում և General Electric-ում, սահմանել են շատ չափելի նպատակներ, ինչպիսիք են կրճատումը արտադրական ցիկլը, ապահովելով առաքումների ժամանակին, նվազեցնելով ջարդոնի կամ թերությունների տոկոսը, նվազեցնելով սարքավորումները աշխատանքի հասնելու ժամանակը և այլն: Այլ թիմերը նպատակներ են դնում, թեև ոչ քանակական, այնուամենայնիվ, չափելի: Օրինակ, «Դալլասի մաֆիան» հենց այն ժամանակ, երբ շարժվում է դեպի նման նպատակ՝ բանկային պարզ գործարքները փոխարինել նորարարականով։ Ֆինանսական ծառայություններ- գնահատեք ձեր կատարումը:

Ինչպիսին էլ լինեն նպատակները՝ քանակական, թե որակական, դրանց ձեռքբերումը պետք է պահանջի որոշակի «ուժերի լարվածություն»։ Մի քանի տարի առաջ, մեկը առաջատար ֆինանսական ընկերությունվերլուծել է իր մի քանի ամենահաջող ստորաբաժանումների աշխատանքը ամբողջ աշխարհում՝ հասնելու ընդհանուր շարժիչ ուժերը բացահայտելու համար: Պարզվեց, որ յուրաքանչյուր դեպքում թոփ-մենեջերներն իրենց ստորաբաժանման համար դնում էին նպատակներ, որոնք ընկերության մյուս մենեջերները համարում էին «գործնականում անիրատեսական, եթե ոչ խելագար»: Բացի այդ, շատ դեպքերում այս նպատակներին հասնելու ճանապարհին կառավարման խումբը վերածվում էր իրական թիմի։

Կարեւորը դա է Նման հավակնոտ նպատակների արդյունքում առաջացած արդյունքները պարտադիր չէ, որ դիտվեն որպես հաջողություն. Enron-ում գործող ընկերության ղեկավարի հրաժարումը բյուջեի վրա իր վերահսկողության որոշ մասից հրաժարվելը օգնեց համախմբել Deal-to-Steel Task Force-ը: Գլոբալ գլխամասային գրասենյակի կողմից հավասար վարձատրության առաջարկի մերժումը նույն ազդեցությունն ունեցավ Դալլասի մաֆիայի վրա։ Խելացի թիմը հասկանում է նման միջոցառումների արժեքը և օգուտներ քաղում դրանցից՝ անկախ դրանց արդյունքից:

6. Ձեր թիմին թարմացրե՛ք փաստերով և տեղեկություններով:Նոր տեղեկատվությունը ստիպում է պոտենցիալ թիմին վերանայել և ընդլայնել առաջադրանքը՝ օգնելով ձևակերպել առաքելությունը, ավելի հստակ նպատակներ դնել և բարելավել բիզնեսի նկատմամբ մոտեցումը: Երբ Deal-to-Steel Task Force-ը վերլուծեց Iceberg Project-ի բոլոր սխալները, դա օգնեց նրանց սկսել իրենց մարզումները և միավորվել որպես թիմ:

Ընդհակառակը, պոտենցիալ թիմերը սխալվում են՝ ենթադրելով, որ իրենց անդամների հավաքական գիտելիքների և փորձի շնորհիվ իրենք արդեն ունեն իրենց անհրաժեշտ ողջ տեղեկատվությունը: Թիրախային խմբերը, ինչպիսին Deal to Steel-ն է, ավելի հազվադեպ են ընկնում այս ծուղակը, քան աշխատակիցները կամ ղեկավարները, ովքեր փորձում են թիմային մոտեցում կիրառել իրենց ընթացիկ աշխատանքում: Ի վերջո, ստեղծվում են աշխատանքային խմբեր և հատուկ նախագծային թիմեր, հատկապես նոր տեղեկություններ հավաքելու և վերլուծելու նպատակով: Ի հակադրություն, երկարաժամկետ, մշտական ​​առաջադրանքների պոտենցիալ թիմերը հեշտությամբ զարգացնում են սովորություններ, որոնք կտրում են թարմ տեղեկատվությունն ու տարբեր տեսակետները: Այնուամենայնիվ, նոր փաստերը հաճախ կարող են նման խմբերին գործի մղել, ինչպես եղավ այն բանից հետո, երբ Cosmo Products-ի ղեկավարները լսեցին աշխատակիցների արձագանքները:

7. Շատ ժամանակ անցկացրեք միասին։Ինչպես մեզ ասում է ողջախոհությունը, թիմերը պետք է շատ ժամանակ անցկացնեն միասին, հատկապես սկզբում: Բայց պոտենցիալ թիմերը հաճախ դա անտեսում են: Միասին անցկացրած ժամանակը պետք է մասամբ պլանավորել, մասամբ՝ ոչ: Ստեղծագործական գաղափարների առաջացումը և անձնական կապերի ձևավորումը պահանջում են ոչ պաշտոնական, հանպատրաստից փոխազդեցություններ, ինչպես նաև առանցքային աղյուսակների համատեղ վերլուծություն, հաճախորդների հարցումներ, մրցակիցների հետազոտություն, շփում գործընկերների հետ և արդիական հարցերի մշտական ​​քննարկում: Ինչ-որ չափով զարմանալիորեն մենք գտանք այդ հաղորդակցությունը թիմի անդամների միջև ոչ միշտպետք է լինի անձնական. Թիմերն ավելի ու ավելի են օգտվում հեռահաղորդակցությունից, ինչպես տեսանք Արագ արձագանքման ժամանակ (Գլուխ 5):

Զբաղված ղեկավարները շատ հաճախ միտումնավոր նվազագույնի են հասցնում միասին անցկացրած ժամանակը: Եվ նույնիսկ երբ նրանք ֆիզիկապես մոտ են, նրանք սահմանափակում են փոխազդեցությունը: Կանոնավոր հանդիպումները հնարավորինս կարճ են անցկացվում, որպեսզի ղեկավարներին հնարավորինս քիչ շեղեն իրենց աշխատանքից: Օրակարգը շատ խստորեն պահպանվում է. Օրինակ, պլանային քննարկումները հաճախ ընդհատվում են կեսից, որպեսզի դուրս չգան հանդիպման ժամանակացույցից: Շատ հաճախ, ինչպես եղավ Deal to Steel աշխատանքային խմբի սկզբում, մարդիկ պատրվակ են փնտրում հանդիպումից դուրս գալու համար (օրինակ՝ նշելով զանգելու անհրաժեշտությունը) կամ ընդհանրապես բաց թողնելու համար: Արդյունքներն ողբալի են. պոտենցիալ թիմը պարզապես ժամանակ չունի սովորելլինել թիմ: Չնախատեսված և անժամկետ հանդիպումը կամ եռօրյա նահանջը դրանցից մեկն է ավելի լավ ուղիներկոտրել այս կարծրատիպը, քանի որ նման իրադարձությունները ժամանակ են տալիս ոչ պաշտոնական հաղորդակցության և խնդիրների լուծման համար: Բայց նույնիսկ արտասահմանյան հանդիպումները չեն աշխատի, եթե պոտենցիալ թիմը վերադառնա սերտորեն պլանավորված, ոչ ինտերակտիվ հանդիպումներին, երբ նրանք վերադառնան աշխատանքի:

Օրինակ, մեր ուսումնասիրած պոտենցիալ բարձրագույն ղեկավարության թիմն օգտագործեց մի շարք արտագնա հանդիպումներ՝ խոստումնալից մեկնարկ ապահովելու համար: Նրանք արագ մշակեցին ոգեշնչող ընդհանուր առաքելություն, կոնկրետ նպատակների մի շարք և մոտեցում, որը հիմնված էր իրենց փոխլրացնող հմտությունների վրա, և նույնիսկ փոխադարձ հարգանքի և վստահության ամուր հիմք դրեցին: Ցավոք, մենեջերները սխալմամբ կարծում էին, որ հետագա աշխատանքը նրանցից նվազագույն փոխգործակցություն է պահանջում: Սակայն, կրճատելով միասին անցկացրած ժամանակը, նրանք, չնկատելով դա, կորցրեցին հստակ պատկերացում կազմել թիմի առաքելության և նպատակների մասին։ Եվ բացի այդ, նրանք ոչնչացրին վստահության ու հարգանքի հիմքերը։ Վեց ամիս անց նրանք սկսեցին տարբեր և նույնիսկ հակասական ձևերով մեկնաբանել թիմի առաքելությունն ու նպատակները։ Ավելին, մինչ այդ նրանք կորցրել էին հավաքվելու և տարաձայնությունները հաղթահարելու ցանկությունը։ Սկսելով որպես պոտենցիալ ուժեղ թիմ՝ նրանք վերածվեցին կեղծ թիմի, որն ի վերջո կարիք ուներ ամբողջական վերանորոգման:

Ընդհակառակը, ամենահաջողակ թիմերը միշտ գտնում են, որ հնարավորինս շատ ժամանակ անցկացնեն միասին, հատկապես, երբ ամեն ինչ սխալ է ընթանում: Burlington Northern Intermodal Team-ը ամեն օր առավոտյան հանդիպումներ է անցկացրել և լայնորեն շփվել աշխատանքային օրվա ընթացքում և նույնիսկ գիշերը: Երբ անհրաժեշտություն առաջացավ, նրանք հանդիպեցին նաև կիրակի օրը։ Արագ արձագանքման խմբի անդամները, հազարավոր կիլոմետրեր տարբերությամբ, հեռախոսով խոսում էին միմյանց հետ օրական մի քանի ժամ: Deal to Steel աշխատանքային խմբի աշխատակիցներն այնքան ժամանակ ծախսեցին այս հանձնարարության վրա, որ այն բառացիորեն դարձավ նրանց երկրորդ աշխատանքը: Հատկանշական է, որ հաջողված աշխատանքային խմբերում և հատուկ նախագծային թիմերում այս «երկրորդ աշխատանքը» և դրա վրա ծախսված ժամանակը հաճախ մարդկանց ավելի շատ գոհունակություն են պատճառում, քան նրանց լրիվ դրույքով աշխատանքը:

8. Օգտագործեք դրական արձագանքների, ճանաչման և պարգևների ուժը:Դրական կերակրումը թիմերի համար աշխատում է ճիշտ այնպես, ինչպես ամենուր: Gold Star Giveaway-ն օգնում է ամրապնդել նոր վարքագիծը, որոնք կարևոր են թիմի գործունեության համար: Օրինակ, երբ ամաչկոտ մարդն առաջին անգամ բացահայտ արտահայտում է իր կարծիքը, խումբը պետք է լինի ուշադիր և աջակցող, որպեսզի խրախուսի նրան հետագա ներդրումն ունենալ ընդհանուր գործին: Նմանապես, երբ ինչ-որ մեկը ռիսկի է դիմում բարձրացնել զգայուն, պոտենցիալ հակասական թեմա, թիմի մյուս անդամները և հատկապես թիմի ղեկավարը կարող են դրական արձագանքել՝ դրանով իսկ ցույց տալով զգայուն հարցեր քննարկելու իրենց պատրաստակամությունը:

Դրական արձագանքն ու ճանաչումը գործում են բոլոր մակարդակներում: Դեյվիդ Ռոքֆելլերը վարպետորեն օգտագործեց դա՝ մի խումբ կամավոր ղեկավարների վերածելու Նյու Յորքի քաղաքային գործընկերության շատ հաջող թիմի (տես Գլուխ 7): Յուրաքանչյուր հանդիպման ժամանակ Ռոքֆելլերը յուրաքանչյուր առաջնորդին գովաբանելու պատճառ էր գտնում, և նրա գովասանքը միշտ կապված էր ընդհանուր գործում այս անձի հատուկ ներդրման հետ: Ոմանք կասկածում էին, որ Ռոքֆելլերն ուներ իր անձնակազմի աշխատակազմը, որն օգնում էր նման ակնարկների պատրաստմանը: Բայց դա նշանակություն չուներ։ Ռոքֆելլերի թիմի բոլոր անդամները գիտակցում էին նրա անկեղծ հավատարմությունը ընդհանուր առաքելությանը և այն փաստը, որ նա, ինքը շատ զբաղված մարդ է, իսկապես գնահատում է ընդհանուր գործին իրենց տրամադրած ժամանակն ու ջանքերը: Նույնիսկ ամենաուժեղ անհատականությունները դրական են արձագանքում հետադարձ կապերբ դա իրական է:

Թիմի անդամներին բարձր արդյունավետության համար ճանաչելու և պարգևատրելու բազմաթիվ եղանակներ կան, և ֆինանսական պարգևները դրանցից մեկն են միայն: Օրինակ, առաջնորդները խոստանում են անհապաղ պարգևներ, երբ, ինչպես Ռոն Բերնսը Էնրոնում, նրանք թիմին բացատրում են լուծվող խնդրի հրատապությունը: Երբեմն թիմերը կարող են օգտվել ընկերություններում բոնուսների և խթանների արդեն գոյություն ունեցող համակարգերից: Երբեմն պոտենցիալ թիմը պետք է զարգանա սեփական ուղիները. Օրինակ, Zebra Kodak թիմը, որը նկարագրված է 3-րդ գլխում, ռեստորանում ընթրելու համար վկայականներ է բաժանել բացառիկ աշխատակիցներին: Ի վերջո, թիմի ձեռքբերումներից գոհունակության զգացումը դառնում է գլխավոր պարգևը։ Բայց քանի դեռ դա տեղի չի ունեցել, պոտենցիալ թիմերը պետք է այլ ուղիներ գտնեն աշխատակիցներին ճանաչելու և պարգևատրելու իրենց պարտավորությունների և ներդրումների համար:

I. Հիմնական - ցանկացած ձեռնարկությանը համապատասխանելու համար անհրաժեշտ սկզբունքներ.

• 1. Մասնագիտացում (ձեռնարկության բոլոր ստորաբաժանումները պետք է հնարավորինս մասնագիտացված լինեն իրականացման համար անհատական ​​աշխատանքներընդգրկված է պատրաստի արտադրանքի արտադրության ընդհանուր համալիրում):
• 2. Համաչափություն (արտադրամասի բոլոր ստորաբաժանումները և հատվածներն իրենց թողունակությամբ (տարողունակությամբ) պետք է լինեն միմյանց համաչափ (հավասար):
• 3. Զուգահեռություն (առանձին մասերի միաժամանակյա կատարում արտադրական գործընթացԱյսպիսով, որքան լայն է աշխատանքի ճակատը, այնքան կարճ է արտադրության տևողությունը):
• 4. Շարունակականությունը (արտադրանքի արտադրության մեջ ընդհատումների վերացումը ապահովում է իրավասու կազմակերպությունը. վերանորոգման աշխատանքներ, աշխատանքի բրիգադի ձևի պահպանում և այլն):
• 5. Ուղիղություն (պահանջում է այնպիսի աշխատանքի կազմակերպում, որպեսզի մասերի շարժումը տեղի ունենա ամենակարճ ճանապարհով)
• 6. Ռիթմ (պարբերական կամ նվազող պարբերականությամբ ապրանքների առաքման ապահովում)

II. Լրացուցիչ - սկզբունքներ, որոնք կախված են ձեռնարկության տեխնիկական սարքավորումներից.

• 1. Ավտոմատիզմ (արտադրական գործընթացի կատարում առանց աշխատողի մասնակցության, որի գործունեությունը կրճատվում է միայն դիտարկմամբ):
• 2. Ճկունություն ( ժամանակակից միտումներշուկան, համաշխարհային տնտեսությունը, անկայունությունը արտադրության կազմակերպման համար նոր պահանջ են ներկայացնում՝ ճկունություն, այսինքն՝ սարքավորումների վերակազմավորման հնարավորություն, սարքավորումների օգտագործման լայն շրջանակ և այլն)
• 3. Բարդություն ( ժամանակակից գործընթացներԱրտադրական արտադրանքը բնութագրվում է հիմնական, օժանդակ և սպասարկման գործընթացների միահյուսմամբ: Օժանդակներն աճող տեղ են զբաղեցնում հիմնական արտադրական գործընթացների սարքավորումների համեմատ դրանց ավտոմատացման ուշացման պատճառով)
• 4. Հուսալիություն (ապահովում է արտադրական գործընթացի կայուն առաջընթացը, ներգրավված սարքավորումների և օգտագործվող տեխնոլոգիաների հուսալիությունը)
• 5. Բնապահպանական բարեկեցություն (նպատակված է ISO ստանդարտին համապատասխան արտադրական գործընթացների բնապահպանական ապահովմանը):
• 5. ԱՐՏԱԴՐՈՒԹՅԱՆ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՄԱՆ ՁԵՎԵՐԸ, ՄԵԹՈԴՆԵՐԸ ԵՎ ՏԵՍԱԿՆԵՐԸ.

Ձև - արտադրության գործընթացի տարրերի տարածության և ժամանակի որոշակի համադրություն.

• 1. Արտադրության համակենտրոնացում (մեկ կամ մի քանի նմանատիպ տեսակի ապրանքների համակենտրոնացում խոշոր կազմակերպություններ
  փոքր տարածաշրջանում):
• 2. Արտադրության մասնագիտացում (աշխատանքի բաժանումն ըստ դրա որոշակի տեսակներեւ ձեւերը, համակենտրոնացումը արտադրական գործունեությունՀամեմատաբար նեղ սոցիալական տարածքներում գտնվող կազմակերպություններ, անհատական ​​տեխնոլոգիական գործառնություններ կամ ապրանքատեսակներ.
  • Ш առարկայական մասնագիտացում (պատրաստի արտադրություն
    մինչև արտադրանքի վերջնական սպառումը)
  • Ш մանրամասն մասնագիտացում (միատարր մասերի արտադրություն
    և հանգույցներ)
  • Ш տեխնիկական մասնագիտացում (արտադրության որոշակի փուլերի տեղաբաշխում ինքնաձեռնարկությունարդյունաբերություններ)
  • § կոոպերատիվ մասնագիտացում (արտադրական և կառավարման կապերի ստեղծում և օգտագործում այն ​​կազմակերպությունների միջև, որոնք համատեղ արտադրում են արտադրանք, գործելով մեկ պլանի համաձայն, ընդհանուր արտադրական խնդրի լուծումներ տրամադրելով)
  • Ш համակցված մասնագիտացում (տարբեր ոլորտների միացում կազմակերպությունների մեկ խմբի մեջ՝ տեխնոլոգիական շղթայի միջարտադրական կապերը պարզեցնելու նպատակով)

• 1. Single (ապրանքների լայն տեսականի մեկ օրինակով):
• 2. Խմբաքանակ (պարբերաբար արտադրվում է ապրանքների համեմատաբար սահմանափակ տեսականի որոշակի խմբաքանակներում)
• 3. Տրակուլ (շարունակական արտադրություն, մեծ արտադրանք)

• 1. Զանգվածային (նեղ նոմենկլատուրա, որոշակի ժամանակահատվածում շարունակաբար արտադրվող կամ վերանորոգված արտադրանքի մեծ ծավալ):
• 2. Սերիական (միջանկյալ տեսակ զանգվածային և առանձին, սահմանափակ ապրանքատեսականու, արտադրված պարբերական խմբաքանակներով): Բաժանվում է.
  • SH Մեծ շարք
  • SH Միջին շարք
  • Շ Փոքրածավալ
• 3. Միայնակ ( մեծ բազմազանությունարտադրված արտադրանք, արտադրության անկանոն կրկնելիություն):
• 6. «ԱՎՏՈՎԱԶ» ԲԱՑ ԲԱԺՆԵՏԻՐԱԿԱՆ ԸՆԿԵՐՈՒԹՅԱՆ ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ.

«ԱՎՏՈՎԱԶ» ԲԲԸ - խոշորագույն արտադրող մեքենաներՌուսաստանում և Արևելյան Եվրոպայում։ Նրա մասնաբաժինը մեր երկրի համախառն ներքին արդյունքում կազմում է 1 տոկոս։

1970 - 2009 թվականներին ձեռնարկությունն արտադրել է 22 միլիոն ավտոմեքենա։ Ավտոմոբիլային համալիրի առկա արտադրական ներուժը հնարավորություն է տալիս տարեկան արտադրել ավելի քան 700,000 ավտոմեքենա:

Կազմակերպության առաքելությունն է հաճախորդների համար ստեղծել որակյալ մեքենաներ՝ ըստ մատչելի գներ, կայուն շահույթ բերելով բաժնետերերին, բարելավելով աշխատողների բարեկեցությունը և մեծացնելով բիզնեսի արժեքը՝ ի շահ հայրենիքի։

Արտադրության տեսակը՝ սերիական, այսինքն՝ արտադրանքի սահմանափակ տեսականի, արտադրություն պարբերական խմբաքանակներով։

Արտադրության կազմակերպման ձևը տեխնոլոգիական է։ Այս ձևը ապահովում է սարքավորումների առավել ամբողջական բեռնումը և հարմարեցված է տեխնոլոգիական գործընթացի հաճախակի փոփոխություններին:

Այս կազմակերպությունում օգտագործվում է արտադրության կազմակերպման հոսքի մեթոդը, քանի որ դրա կիրառման հետևյալ պայմանները բավարարված են.

• 1. Արդյունքների ծավալը բավականաչափ մեծ է և երկար ժամանակ չի փոխվում.
• 2. Արտադրանքի դիզայնը արտադրական է, առանձին բաղադրիչներն ու մասերը տեղափոխելի են, արտադրանքը կարելի է բաժանել կառուցվածքային հավաքման միավորների, ինչը հատկապես կարևոր է հավաքում հոսքը կազմակերպելու համար.
• 3. Գործողությունների վրա ծախսված ժամանակը կարող է սահմանվել
  բավարար ճշգրտությամբ, սինխրոնիզացված և մեկ արժեքի իջեցված, ապահովվում է նյութերի, մասերի, հավաքման ագրեգատների շարունակական մատակարարում աշխատատեղեր, հնարավոր է սարքավորումների լիարժեք բեռնում:

«ԱՎՏՈՎԱԶ» ԲԲԸ-ն ունի կառավարման մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածք:

Այս կառուցվածքը հիմնված է կատարողների երկակի ենթակայության սկզբունքի վրա՝ մի կողմից՝ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման անմիջական ղեկավարին, որը անձնակազմ և այլ ռեսուրսներ է տրամադրում ծրագրի ղեկավարին, մյուս կողմից՝ ժամանակավոր խմբի ղեկավարին։ , ով օժտված է անհրաժեշտ լիազորություններով և պատասխանատու է ժամանակի, որակի և ռեսուրսների համար։ Նման կազմակերպության հետ ծրագրի ղեկավարը շփվում է ենթակաների երկու խմբի՝ անդամների հետ նախագծի թիմև ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ, որոնք ժամանակավորապես և սահմանափակ շրջանակի հարցերի վերաբերյալ զեկուցում են իրեն:

Ծրագրի կառավարումն իրականացվում է հատուկ նշանակված ղեկավարների կողմից, ովքեր պատասխանատու են ծրագրի բոլոր հաղորդակցությունների համակարգման և դրա նպատակներին ժամանակին հասնելու համար: Միևնույն ժամանակ, բարձր մակարդակի ղեկավարները ազատվում են ընթացիկ խնդիրների վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու անհրաժեշտությունից: Արդյունքում միջին և ստորին մակարդակներում բարձրանում է կառավարման արդյունավետությունը և պատասխանատվությունը կոնկրետ գործողությունների և ընթացակարգերի կատարման որակի համար, այսինքն՝ մասնագիտացված ստորաբաժանումների ղեկավարների դերը հստակ սահմանված կարգով աշխատանքների կազմակերպման գործում։ ծրագիրը նկատելիորեն ավելանում է։

Խնդիրները, որոնք առաջանում են առաջադրանքների առաջնահերթություն և ժամանակ հատկացնելով մասնագետներին նախագծերի վրա աշխատելու համար, կարող են խաթարել կազմակերպության կայունությունը և դժվարացնել երկարաժամկետ նպատակներին հասնելը: Մատրիցային կառավարման կառուցվածքում աշխատանքների համակարգումն ապահովելու համար ծրագրի կառավարման կենտրոնը նախագծված է կապելու կառավարման ընթացակարգերի իրականացումը առանձին ֆունկցիոնալ և գծային ստորաբաժանումներով:

Կազմակերպություններում մատրիցային կառույցների կիրառման մասշտաբները բավականին նշանակալից են, ինչը վկայում է դրանց արդյունավետության մասին, թեև երկակի ենթակայության համակարգը բազմաթիվ խնդիրներ է առաջացնում անձնակազմի կառավարման և դրա արդյունավետ օգտագործման հետ:

Այս կազմակերպչական կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները։

Առավելությունները:

• 1. Կազմակերպության փոփոխվող ներքին և արտաքին պայմաններին արագ արձագանքելու և հարմարվելու ունակություն
• 2. Վարչական և ղեկավար անձնակազմի ստեղծագործական գործունեության բարձրացում՝ ֆունկցիոնալ կառույցների հետ ակտիվորեն փոխազդող ծրագրային ստորաբաժանումների ձևավորման միջոցով.
• 3. Կադրերի ռացիոնալ օգտագործում մասնագիտացման միջոցով տարբեր տեսակներաշխատանքային գործունեություն
• 4. Կառավարման ապակենտրոնացման և առաջնորդության ժողովրդավարական սկզբունքների ամրապնդման շնորհիվ գործունեության մոտիվացիայի բարձրացում.
• 5. Ծրագրի առանձին առաջադրանքների նկատմամբ վերահսկողության ուժեղացում
• 6. Բարձրաստիճան ղեկավարների բեռի նվազեցում լիազորությունների որոշակի մասի պատվիրակմամբ
• 7. Ծրագրի ընդհանուր և դրա բաղկացուցիչ տարրերի իրականացման համար անձնական պատասխանատվության բարձրացում:

Թերություններ:

• 1. Բարդ ենթակայության կառուցվածք
• 2. Ծրագրերի ղեկավարների միջեւ անառողջ մրցակցության «ոգու» առկայություն
• 3. Կառավարման խնդիրների միջև ուժերի «հարաբերակցության» մշտական ​​մոնիտորինգի անհրաժեշտությունը ըստ նպատակների
• 4. Նոր ծրագրի վրա աշխատելու համար անհրաժեշտ հմտություններ ձեռք բերելու դժվարություն:

«ԱՎՏՈՎԱԶ» ԲԲԸ-ի կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի բարելավման առաջարկներ.

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի ձևավորումը հիմնված է լիարժեք կառավարման սկզբունքի վրա. յուրաքանչյուր ղեկավար իրավունք ունի ցուցումներ տալ իր իրավասությանը վերաբերող հարցերի վերաբերյալ: Սա պայմաններ է ստեղծում մասնագետների աշխատակազմերի ձևավորման համար, որոնք իրենց իրավասության ուժով պատասխանատու են միայն աշխատանքի որոշակի ոլորտի համար: Գերատեսչությունների միջև աշխատանքի նման ապակենտրոնացումը հնարավորություն է տալիս վերացնել կրկնօրինակումը առանձին ծառայությունների կառավարման խնդիրների լուծման գործում և հնարավորություն է ստեղծում ստորաբաժանումների մասնագիտացման համար՝ բովանդակությամբ և տեխնոլոգիայով միատեսակ աշխատանք կատարելու, ինչը զգալիորեն մեծացնում է կառավարման ապարատի արդյունավետությունը: Միևնույն ժամանակ, ֆունկցիոնալ կառուցվածքն ունի մի շարք թերություններ. 1. Լիարժեք վերահսկողության սկզբունքը որոշակիորեն խախտում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը։ Յուրաքանչյուր կատարող ցուցումներ է ստանում տարբեր մենեջերներից միաժամանակ մի քանի հաղորդակցման ուղիներով: Այսպիսով, աշխատանքի ֆունկցիոնալ մասնագիտացումը ընդմիջվում է կառավարման գործընթաց, մեկ բնության մեջ։

Ֆունկցիոնալ սկզբունքով կառուցված կառավարման կառուցվածքը նպաստում է առանձին ղեկավարների հոգեբանական մեկուսացման զարգացմանը, ովքեր իրենց գերատեսչությունների առաջադրանքները համարում են առաջնահերթ խնդիրներ: Այստեղից էլ հորիզոնական կապերի թուլացումն ու վերահսկող ու ինտեգրվող մարմնի անհրաժեշտությունը։ Ֆունկցիոնալ կառուցվածքում նման օրգան չկա։

Ձեռնարկության արտադրական կառուցվածքը արտադրական գործընթացի կազմակերպման ձև է, որտեղ ձեռնարկության չափը, կազմը, քանակը և տեսակարար կշիռըարտադրական միավորները, ինչպես նաև դրանց տեղամասերը և աշխատատեղերը: Ձեռնարկությունների արտադրական կառուցվածքի վրա ազդում են ձեռնարկության չափը, արտադրանքի տեսակներն ու բնույթը, դրա արտադրության տեխնոլոգիան, արտադրության մեջ համագործակցության փուլը և աստիճանը: ԱՎՏՈՎԱԶ ԲԲԸ-ի արտադրական կառուցվածքը կազմակերպչական գծապատկերում մուգ գույնով ընդգծված է: