Logistické systémy řízení dodavatelského řetězce. Řízení logistických procesů v dodavatelských řetězcích. Klady a zápory profese

Proces stanovení dodávky materiálů od dodavatele ke spotřebiteli by měl zajistit flexibilní systém schopný rychle reagovat na požadavky výroby související se změnami podmínek na trhu. V přítomnosti konkurence podnikatelé sledují pozitivní trendy na trhu. Změny ve vyráběných produktech mohou být ovlivněny poklesem nebo zvýšením spotřebitelské poptávky, což vyžaduje odpovídající snížení nebo zvýšení objemů výroby, uvedení na trh nového produktu vyrobeného z nového materiálu, který zlepšuje uživatelské vlastnosti produktu. To vše vyžaduje od podnikatele rychlá rozhodnutí související se změnami podmínek dodávek surovin. Před navázáním ekonomických vztahů s dodavateli je proto nutné prostudovat potenciál dodavatele se zaměřením na požadavky výroby a případné změny dodacích podmínek.

Dodávky potřebných surovin nebo materiálů lze provádět buď přímo od výrobce ke spotřebiteli, nebo prostřednictvím zprostředkovatelů. Dodávka od výrobce ke spotřebiteli se nazývá tranzit a přes zprostředkující sklad.

Tranzitní forma dodávky materiálů může výrazně zkrátit čas strávený materiálovými toky v oblasti oběhu a také umožňuje snížit náklady na distribuci snížením nákladů na operace nakládky a vykládky, skladování. Použití schématu tranzitního zásobování je vhodné použít pro velké dávky dodávek konstantního sortimentu ve velkých sériích, kdy produkty nevyžadují další logistické práce a operace pro přípravu na spotřebu ve výrobě.

Mezi povinnosti zprostředkovatele mohou patřit práce spojené s výkonem řady výrobních služeb pro přípravu výrobků pro výrobní spotřebu, provádění poprodejních služeb u prodávaných výrobků, jakož i poskytování řady dalších druhů obchodních služeb.

Při zvažování otázky volby nebo přechodu z jedné formy doručení na jinou je nutné vzít v úvahu náklady na dopravu a pořízení.

Doprava - pořizovací náklady jsou náklady spojené s organizací zakázky a její realizací a dále náklady na pořízení a dodání věcných zdrojů. Jsou pouze částí logistických nákladů.

Tyto zahrnují:

• · náklady na vytvoření sítě dodavatelských řetězců, jakož i na výběr a hodnocení dodavatelů;
• · expediční náklady;
• poštovní a telegrafní, cestovní, reprezentační a jiné výdaje;
• nedostatky a ztráty na cestě v rámci norem přirozeného úbytku;
• · další výdaje (zabezpečení, plnění dodatečných požadavků spotřebitelů apod.).

Podle toho, kdo je dodavatelem, se určuje typ logistického systému. Pokud se pohyb materiálových toků uskutečňuje v tranzitu, vzniká logický systém s přímými vazbami. Pokud se použije skladová forma dodání, pak se vytvoří vrstvený logistický systém. Někdy podnik-spotřebitel současně přijímá materiální zdroje z různých zdrojů – výrobců a zprostředkovatelů – v praxi jsou nejrozšířenější flexibilní logistické systémy.

Většina efektivní systémŘízení dodavatelského řetězce je aplikace logistického systému just-in-time. Využití tohoto systému umožní dosáhnout velkých úspěchů ve volatilitě trhu s finálním produktem i ve vývoji nových produktů.

Použití systému „just in time“ zajišťuje práci spotřebitelů mnohem nižší zásoby surovin a materiálů než v podmínkách tradičního zásobování. V důsledku toho se zvyšují požadavky na spolehlivost všech účastníků logistického procesu, včetně pracovníků v dopravě. Pokud v podmínkách tradičního zásobování při výběru přepravce věnují pozornost především přepravním tarifům, pak při použití systému „just in time“ je dána přednost přepravci, který může zaručit spolehlivost dodržení dodacích lhůt.

Společnosti využívající systém JIT se vyznačují následujícími vlastnostmi:

• stabilní produkce produkce;
• časté dodávky v malých sériích;
• · dodávky na základě dlouhodobých objednávek;
• minimální množství související dokumentace;
• · objem informací o dodávkách je pevně stanoven pro celý objem, ale může se u jednotlivých dodávek lišit;
• Nedostatek dodávky zboží s přebytkem nebo nedostatkem;
• Dodavatelé se orientují na používání standardních nádob a obalů.

Použití systému "just in time" umožňuje dosáhnout následujících výsledků:

• Snižte náklady na držení zásob
• Snížit počet sňatků
• Snižte kapacitu úložiště.

Výhody pro dodavatele:

udržení kvalifikované pracovní síly;

snížení nákladů na skladování;

· zjednodušení postupu při koordinaci dodávek z důvodu blízkosti dodavatele.

Použití systému „just in time“ by mělo předcházet diferenciace sortimentu (nomenklatury) dodávané komodity nebo výrobních zdrojů za účelem zvýraznění nejvýznamnějších pozic. ABC analýzu lze použít jako nástroj diferenciace.

Metodika výpočtu ABC je uvedena v příloze.

Logistické procesy podpory zdrojů pro činnost podniku mají významný dopad na jeho ekonomiku s ohledem na technologii plnění zakázek a tvorbu nákladů. Zároveň v oblasti podpory vyvstávají typické problémy, které je třeba řešit v jakékoli výrobě, a to:

Vyrobit nebo koupit? - Určit, které komponenty (komponenty) finálního produktu budou vyráběny ve vlastních závodech a které budou předmětem nákupu;

Kolik koupit a kolik vyrobit? - Vytvoření odpovědi na tuto otázku vyžaduje organizaci postupů pro předvídání potřeb trhu, plánování potřeb materiálů, stanovení možností výroby s vlastním zázemím a velikosti vlivu vnitřních a vnějších faktorů;

Kde bych mohl koupit? - Odpověď na tuto otázku vyžaduje stanovení zdrojů a dodavatelů nákupu;

Kdy koupit? - Odpověď na tuto otázku může být výsledkem implementace vhodné nákupní politiky, která se vyvinula v podmínkách implementace systému řízení zásob optimálního pro současné podmínky.

Informační základ pro úspěšné řešení těchto problémů je integrace následujících dat:

Parametry strategický rozvoj podniky;

Tržní prognózy, výrobní program a plán prodeje výrobků a jejich součástí;

Technická a technologická dokumentace, spotřeby materiálů, surovin, součástí výrobku, seznam typických a speciálních částí výrobku atd.;

Katalogy materiálů dostupných na trhu, cenovky (ceníky) k nim, informační průvodce, brožury, informace z výstav, veletrhů apod.;

Seznam dodavatelů (jméno, adresa, kontaktní čísla) s informacemi o nich o cenách, podmínkách plnění objednávek, kvalitě produktů atd.;

Dostupné technologie dopravy a skladování: náklady, informace o čase, potenciál atd.

S přihlédnutím k rozumné definici zásobovací logistiky jako činnosti řízení a fyzického zajištění potřebných materiálů pro fázi výroby až po první pracoviště v souladu s přijatou logistickou koncepcí a logistickými cíli musíme uznat, že efektivita logistických rozhodnutí v oblast nabídky je výrazně ovlivněna "postfázovými" faktory . Zkušenosti jsou toho důkazem. strategické řízení. Existují alespoň dva důležité problémy, které nelze seřadit, protože souvisejí na stejné úrovni, a to:

Strategie pro úroveň specializace výroby;

Strategie dodavatelských vztahů.

S tím tedy souvisí logistická rozhodnutí ohledně volby optimální úrovně specializace a optimálních vztahů s dodavatelem strategická rozhodnutí. Součástí strategických rozhodnutí v zásobovací logistice by měla být i volba množství a hierarchie zdrojů a do určité míry i obsah přepravních a skladovacích technologií pro volbu způsobů dopravy a míst pro meziskladování a konečné uskladnění zásobovacích materiálů a dílů, obsah modelů řízení zásob v zásobování atd.

Přijetí strategického logistického rozhodnutí ohledně optimální úrovně specializace výroby (hloubka výroby) leží v rovině klasického problému MOU (Angličtina) Make or Buy – „vyrobit nebo koupit“). Graficky lze podstatu tohoto problému interpretovat tak, jak je znázorněno na Obr. 5.1.

Rýže. 5.1. Grafická interpretace úkolu MOU ("vyrobit nebo koupit")

Ve zjednodušené verzi obrázek ilustruje přímou závislost pořizovacích nákladů na množství (hodnotě) nákupu materiálu při absenci složky fixních nákladů, přímou závislost výrobních nákladů při zohlednění složky fixních nákladů. V n ale jejich vyvážení v průsečíku A, které odpovídá kritické („indiferentní“) úrovni množství nakupovaných / vyrobených materiálů za odpovídající časové období M cr: v roční požadavek v materiálech (dílech) přesahujících tuto hodnotu je účelné uspořádat vlastní výroba komponenty a v případě potřeby nepřekročí tuto hodnotu, jejich nákup od výrobce třetí strany vypadá ziskově.

Zároveň získání prvního odhadu nákladů v každém jednotlivém případě nemusí vždy znamenat konečná rozhodnutí. Často jsou vyžadována kritéria, jak ukazuje algoritmus níže (obrázek 5.2).

Rýže. 5.2. Postup rozhodování o použití externího dodavatelského řetězce

Zdroj: Yakimishin

Již z tohoto hypotetického příkladu je zřejmé, jak důležitá je ve strategické dimenzi spolehlivost předpovědních odhadů požadavků na materiály a díly. Neméně důležité však při optimalizaci specializace výroby jsou interní a vnější faktory. Prvním z nich je jednoznačně dostupný výrobní potenciál, kapacita, úroveň kompetence, kvalifikace personálu. Druhým jsou vyhlídky na vztahy s potenciálními dodavateli – strategickými partnery nebo běžnými výrobci/zprostředkovateli.

Na základě prezentovaného sémantického modelu lze usuzovat zejména na složitost a slabou strukturu rozhodování o nákupu materiálů tvořících produkt (obr. 5.3).

Rýže. 5.3. Sémantický model pro rozvoj politiky nákupu strojírenského podniku

Zdroj: Kostyuk

Za posledních 20 let neustále roste podíl nakupovaných dílů, materiálů, surovin na prodejní hodnotě. V mnoha odvětvích tento podíl dosahuje 70 %.

Je zřejmé, že problémy s dodávkami v těchto podmínkách by měly být vyřešeny strategická úroveň ve spojení s dalšími funkčními strategiemi – marketingovou, výrobní a finanční. Obecně lze strategii zásobování realizovat dvěma způsoby: konfrontační, tedy vedení konkurenčního boje s dodavatelem, nebo družstevní. Volba strategie konkurence nebo kooperativní nabídky závisí především na obecné strategii konkurence. Tsesielskaya ilustrovala tento přístup při výběru strategie na následujících dvou příkladech:

1) "Phar-Mor" - velký řetězec levných obchodů, ve Spojených státech rychle roste. Jeden den si zákazník může koupit výrobek jedné firmy a druhý den mu jsou nabídnuty výrobky jiné firmy. Co je vždy, je nízké ceny. Firma apeluje na zákazníky, kteří mají tendenci jezdit 30 minut, aby si koupili levné mýdlo Camay. Strategie firmy je založena na pevné agresivní nákupní politice („tlačíme lidi tam, kde to skřípe“ – „tlačíme lidi tam, kde to skřípe“) Principem je nákup velkého množství, vymáhání velkých slev, až vyčerpání všech možných ústupků od externího dodavatele a neustálé hledání „příležitostí“. Je zřejmé, že se jedná o konfrontační strategii ve vztazích s dodavateli.

2) "Bumper Work" - malá (100 lidí) společnost v Denville a (Illinois), se stala výhradním dodavatelem nárazníky pro "Toyotu" v USA (pro továrny, které doplňují vozy vyrobené v Japonsku díly vyrobenými v Americe) . Toyota udělala hodně pro to, aby dodavatel vyráběl nárazníky levněji, lépe a rychleji. Technici a manažeři z "Bumper Works" byli pozváni do Japonska, aby se seznámili s výrobními systémy "Toyota". Japonský odborník navštívil Danville a pomohl zkrátit operaci „vytlačování“ na lisu z 90 minut na 22 minut. Toyota poté vyslala dva konzultanty, aby zlepšili organizaci výrobních prostor, vyškolili personál, monitorovali úroveň výroby, zlepšili kvalitu a kontrolovali zásoby. Díky tomu se výroba za rok zvýšila o 60 % a počet reklamací se snížil o 80 %. Náklady na kovový šrot na nárazník klesly z 1,28 USD na 0,73 USD. Je zřejmé, že se jedná o kooperativní strategii ve vztazích s dodavateli.

Takže ve strategii konfrontační nabídky neexistují žádné mechanismy pro výměnu a poskytování informací, kromě ceny. Na druhé straně strategie kooperativního zásobování, sledující cíl dosažení synergického efektu, vyžaduje aktivní mechanismy pro integraci úsilí, zdrojů, informací a je implementována v následujících formách:

Marketingový přístup k dodání;

Společné operativní činnosti;

Koncepční partnerství.

Široké chápání možností strategie nákupu může být znázorněno v matici níže (obrázek 5.4).

Rýže .

Zdroj: Kostoyuk

Po řešení strategických a koncepčních úkolů následuje fáze identifikace a přijímání logistických rozhodnutí, omezená pouze na dodavatelský sektor. Zobecněné objekty řízení logistiky v dodávkách lze vysledovat ve schématu na obr. 5.5.

Z tohoto diagramu je vidět, že organizace procesu zásobování pokrývá tři dílčí procesy:

Objednávkový proces - od koho, kdy, kolik, jak a podobně;

Proces nákupu a dodávky - odkud, způsob dopravy, technologie dopravy, trasa atd.;

Rýže. 5.5. Diagram procesu zadávání zakázek

Zdroj:

Kromě strukturování procesu dodávek považuje prezentované schéma za regulační faktory následující prvky:

Organizace logistiky - kdo tvoří objednávku (marketingové oddělení, zásobovací oddělení, logistické oddělení atd.);

Dodavatelé - výběr dodavatelů;

Zprostředkovatelé - výběr dopravců;

Skladové jednotky - výběr skladu "vertikální";

Vlastní sklad - úroveň skladování, politika zásob.

Výše uvedené definuje konkrétní seznam typických objektů zásobovací logistiky, pro které je vhodné učinit příslušná rozhodnutí. Mezi tato typická řešení patří:

Plánování materiálních potřeb;

realizace materiálových potřeb podle zdrojů, tedy výběr dodavatelů;

Realizace materiálových potřeb v rovině časoprostorové transformace, tedy volba technologií pro přesun materiálů;

Nastavení parametrů oběh materiálu od zdroje zásobování až po první pracoviště v oblasti výroby, to znamená volba systému řízení zásob, podmínky jejich doplňování a podobně.

Společným předpokladem pro tato typická logistická rozhodnutí je vytvoření úplných spolehlivých informací o surovinách, materiálech, dílech, polotovarech, a to jak nezávislých na zdroji původu, tak závislých na zdroji původu, dopravních technologiích. Prvním krokem při tvorbě takové databáze je strukturální analýza skutečných (pokud podnik existuje) nebo předpokládaných zásob zdrojů v dodávkách podle sortimentu, množství a nákladů v konečném produktu, předvídatelnosti jejich potřeb a podobně. Jedním z hlavních způsobů, jak takové informace získat, je kvantitativně-nákladová analýza, podle které se provádí klasifikace materiálů. Jedná se o tzv. ABC analýzu.

Metoda ABC rozboru je modifikací Paretova pravidla (pravidlo 80:20), jehož podstatou je, že vždy existuje malá část celku, která na něj má rozhodující vliv. Klasické příklady pravidla 80:20 by byly:

20 % zákazníků spotřebuje 80 % prodaného zboží;

20% akademických disciplín je zdroj 80 % znalosti studentů;

20 % obyvatel města odpovídá za 80 % zločiny;

20 % složek hotového výrobku tvoří 80 % jeho hodnoty;

20 % sortimentu tvoří 80 % zisky z prodeje a podobně.

Modifikované Paretovo pravidlo, ABC analýza umožňuje dělení materiálů ne do dvou skupin (20 % „příčiny“, které tvoří až 80 % „důsledků“, a 80 % „příčin“ – pouze 20 % „důsledků“) – důležité a nedůležité, a tři: velmi důležité, významné jako střední a nedůležité. Aplikujme ABC analýzu klasifikace materiálů.

Grafické znázornění ABC analýzy sortimentu materiálů (obr. 5.6) vychází z následujících omezení:

Do skupiny A patří materiály, jejichž sortimentní číslo (do 20 %) je přibližně 80 % náklady ve struktuře nabídky;

Do skupiny C patří materiály, jejichž sortimentní množství (cca 50 %) tvoří pouze 5 % nákladů ve struktuře dodávek;

Skupina B má mezipolohu: množství sortimentu je 30 %, náklady pouze 15 %.

Sortimentní skupina A, vyznačující se vysokým podílem pořizovacích nákladů (spotřeby ve výrobě) na nejnižší kvantitativní podíl, vyžaduje mimořádnou pozornost a implementaci speciálních postupů plánování, objednávání a řízení zásob. Podle skupiny C a v určitých mezích skupina B nevyžaduje implementaci striktních přístupů charakteristických pro skupinu A a poskytuje určitou volnost při plánování potřeb materiálu, naléhavosti vyřízení objednávky a výběru systému řízení zásob.

Rýže. 5.6. Grafická interpretace ABC analýzy škály materiálů

Postup pro rozdělení sortimentu podle kvantitativní-nákladové metody analýzy ABC je následující:

Výpočet nákladů (nákladů na spotřebu) každé pozice zásob v rozsahu dodávek;

Pořadí sortimentu podle kritéria účasti na nákladech (zásoby, obrat) sestupně;

Výpočet procenta každé pozice na nákladech;

Vytvoření kumulativní sekvence materiálů;

Studium kumulativního řádu;

Rozdělení dodávaného sortimentu do skupin ABC podle přijatých rozdělovacích kritérií.

Všimněte si, že analýza ABC byla úspěšně použita v problémech s optimalizací úrovně specializace výroby (viz část 5.2), komoditní politiku(sortimentní politika), prodejní politika, inventarizace hotové výrobky atd.

Plánování materiálových požadavků průmyslový podnik v zásadě se skládá ze dvou částí:

Plánování hlavních (základních) materiálů nezbytných pro výrobu finálního produktu;

Plánování potřeb pomocných materiálů, jako je zařízení, palivo, náhradní díly do strojů, provozní materiál.

Předmětem našeho výzkumu jsou hlavní materiály, suroviny, komponenty, přímo tvořící finální produkt. Obecně mohou být potřeby takových materiálů:

Nezávislé, vyplývající z externí poptávky, jako je prodej náhradních dílů;

V závislosti jak na vnitřní potřebě surovin, materiálů, dílů pro výrobu finálních produktů.

Plánování materiálových potřeb je založeno na prognóze prodeje finálních výrobků, kterou lze realizovat různé metody: klasifikován např. jako normativní, faktoriální a parametrický nebo jako determinant. těžené, stochastické a heuristické. Technologie tvorby prognózy prodeje je předmětem disciplín marketingového cyklu, proto zde není uvažována. Je však možné podat např. krátkodobou předpověď poptávky po pivu pomocí jednofaktorového Brovnova modelu na základě sladění předpovědních a skutečných indikátorů. Výpočet předpovědi na listopad podle tohoto modelu vypadá takto:

kde - prognóza a skutečná poptávka po pivu v říjnu běžného roku;

α - vyrovnávací faktor.

Takový model je extrémně snadno použitelný a vyžaduje pouze opravu předchozí prognózy, i když existují určité potíže se stanovením vyrovnávacího faktoru, který lze vypočítat iterativními výpočty za předpokladu α ​​= 0,1; 0,2; ...; 0,9 - chyba (směrodatná odchylka) za předchozí období (měsíc).

Tradičně v systému plánování požadavků na materiál podléhají prognózování pouze finální produkty (včetně náhradních dílů, polotovarů), které se zasílají na trh a přímo se počítají požadavky na materiál, které vyplývají z jejich základních prvků. Tento výpočet je založen na konstrukci výrobku, nezbytné období kalkulace, dodací lhůta objednávky na dodávku materiálu, stav zásob materiálu. Schematicky to lze znázornit takto: A- skutečný příklad, b- hypotetický příklad (obr. 5.7).

Rýže. 5.7. Strukturování produktu pro výpočet požadavků na materiály: a - materiálová struktura stolu; b - strukturální struktura produktu A

Obdélníky v diagramu označují složky různých úrovní (D, D, I), sestávající z prvků nižších úrovní; kruhy - jednoduché prvky, které jsou předmětem koupě (b, c, f, e, f, h, k, l).

Účelnost standardizace a sjednocení plánování materiálových potřeb díky elektronizaci vedla ke vzniku třídy tzv. MRP-systémů plánování materiálových potřeb, postavené na dvou prvcích:

Plán výroby hotových výrobků;

Strukturální struktura finálního produktu.

Schematicky fungování systému MRP je znázorněno na Obr. 5.8.

Rýže. 5.8. Plánování materiálových potřeb: MRP systém

Systém plánování požadavků na materiál ( Angličtina MRP- Plánování materiálových požadavků), v závislosti na struktuře výrobků, sazbách výdajů a poptávce po těchto výrobcích, vypočítává (v případě tzv. závislé poptávky) v souladu s dříve vytvořeným plánem výroby potřebu surovin, materiálů a složek Prvky. Tato metoda převádí operační plán výroby na „čisté požadavky“ v přijatém časovém rozložení. Ve stanoveném jednotkovém časovém úseku použijeme rovnici stavu zásob:

A + B - C \u003d X, (5.2)

kde ALE- množství zásob na skladě;

V- velikost otevřených (přijatých, ale dosud nerealizovaných) objednávek;

C - velikost potřeby sítě;

X- dispečerské rezervy (pro budoucí použití). Použití systému MRP vyžaduje:

Jasně definovaná identifikace všech položek inventáře;

Přístup k údajům o stavu a úrovni každé položky inventáře;

Pečlivě zpracované informace o složkách produktů;

Znalost cyklů všech položek inventáře;

Příjem a výdej každé položky přes sklad;

Nezávislost výrobních procesů prvků vyráběných v podniku.

Základem fungování systému MRP je plán výroby finálních výrobků a jejich strukturní řazení do samostatných modulů, submodulů, jejich elementárních částí. Rámcový plán výroby je sestaven na základě objednávek zadaných zákazníky a jimi stanovených dodacích termínů, jakož i dostupných prognóz prodeje. Materiálové konstrukční uspořádání výrobku je rozdělení konečného výrobku na jeho jednotlivé součásti, části. jsou opět rozděleny na součásti nezbytné pro jejich výrobu. Vzniká tak víceúrovňový obraz struktury produktu. Příkladem takové konstrukce může být obyčejný stůl vyráběný továrnou (obr. 5.4, A).

Systém MRP vyžaduje rozdělení času do krátkých (zpravidla týdenních) segmentů a jasné vymezení potřeby materiálu podle jednotlivých fází výroby (na jednotlivých úrovních detailu produktu), které spočívá v neustálém porovnávání (v rámci stanoveného času limity a na jednotlivých úrovních detailu produktu) potřeby této komponenty (suroviny) s plánem výroby, dále s aktuálními zásobami a dodávkami „na cestě“. Na tomto základě je možné přesně určit, kdy přijde objednávka na určité suroviny a komponenty do výroby. Kromě toho, s vědomím implementace, můžete určit při objednávání těchto materiálů. Zobecněné proces plánování požadavků na materiál mohou být prezentovány v následujícím pořadí:

1. Na základě plánu výroby stanovte hrubé požadavky na konečný produkt (úroveň 0).

2. Pro získání čistých požadavků na konečný produkt je nutné odečíst počet konečných produktů na skladě od hrubé potřeby. Nastavte datum zahájení výrobního procesu tak, abyste včas uspokojili čistou poptávku zákazníka.

3. Pokud existují úrovně vývoje produktu, pak použijeme schéma vývoje produktu podle materiálů, ze kterých se skládá. Na základě čisté potřeby, která byla na první úrovni, se vypočítá hrubá potřeba pro prvky potřebné na této úrovni.

Pokud nejsou žádné další úrovně, přejděte ke kroku 5.

4. Postupně pro každý ze základních prvků:

b) určit okamžik předání objednávky na základě doby realizace dodání tohoto prvku, jakož i dalších důležitých podmínek. Vraťte se k bodu 3.

5. Pokud neexistují žádné další úrovně členění položek, dokončete vytvoření plánu materiálových požadavků.

MRP umožňuje výrazně omezit zásoby. Tato metoda vyžaduje použití pokročilého a výkonného počítače a software.

Varianta systému MRP nejvyšší stupeň technologický rozvoj zvážit systém plánování výrobních zdrojů, který je definován jako MRP II ( Angličtina Plánování výrobních zdrojů, které používá stejná provozní pravidla, ale pokrývá širší okruh problémů. Bere v úvahu použití produkční kapacita a technické vybavení výroby při integraci všech operací s finančním plánováním. Toto je velmi komplexní systém, která ke svému efektivnímu fungování vyžaduje velkou informační základnu v podobě dobře organizovaných a pečlivě vyplněných databází.

Systém MRP II má následující vlastnosti:

Finanční data (účty) pocházejí přesně z obchodních transakcí. Finanční účty jsou rozšířením obchodních účtů;

Je povolena možnost modelování situace tak, aby bylo možné virtuálně kontrolovat učiněná rozhodnutí pomocí vhodných metod;

Podnik je považován za jednotný systém, který integruje všechny nejdůležitější prvky v plánovacích a kontrolních procesech: prodej, výroba, zásoby, plánování, finanční toky.

Technologie systému MRP II jsou natolik univerzální a standardní, že je dnes podniky používají bez ohledu na:

Jejich velikost (dostupnost relativně levného vybavení a jeho software umožňovala jejich použití i v továrnách s několika málo lidmi);

Potíže ve výrobě;

Typ výrobního procesu;

Typ výroby (diskrétní, hardwarová, smíšená).

Realizace MRP II není pouze při implementaci informačního systému v podniku. To je především při výměně v podniku neformální systém řízení výroby formální(tedy systém založený na jediném plánování výroby).

Právě díky této integraci fondů v MRP systém II současně dosahuje integrace funkčních strategií, zejména logistických, finančních, výrobních a marketingových. Díky plánování výrobních prostředků je tedy možné optimálně rozhodovat o plánu nákupu, tedy kdy nakupovat a v jakém množství.

V procesu realizace marketingových potřeb je však třeba vzít v úvahu významné faktory. marketingové prostředí. Za marketingový nástroj lze považovat zejména politiku formování nákupů materiálu (obr. 5.10).

Dalším rozhodnutím nutným k zodpovězení otázky „kde nakoupit?“ je výběr zdroje dodávek, tedy dodavatele. Logistický koncept výběru dodavatele zahrnuje rozumné použití vícekriteriálního systému hodnocení pro pravděpodobného dodavatele. Použití nástrojů pro takové hodnocení leží v rovině se souřadnicemi „informační úroveň“ - „úroveň spolehlivosti“, to znamená, že je obtížnější přesně posoudit, vyžaduje více aktuální informace a tedy dražší a naopak. Část a 5.3 pojednávají o některých typických technikách výběru dodavatele.

Zároveň je třeba mít na paměti, že charakter vztahů s dodavateli může být zcela odlišný a v souladu se zvolenou strategií nákupu (obr. 5.9).

Rýže. 5.9. Matice možností dodavatelských vztahů

Jak zorganizovat efektivní řízení logistického dodavatelského řetězce

Pro úspěšné působení na vysoce konkurenčním trhu potřebují obchodní, výrobní a dopravní a logistické společnosti udržovat vysokou kvalitu zboží a služeb, zajišťovat přesnost dodávek, rychle reagovat na měnící se potřeby zákazníků a udržovat optimální úroveň nákladů.

Úspěšnost řešení těchto problémů přímo závisí na kvalitě organizace řízení dodavatelského řetězce (Supply Chain Management) v celém cyklu distribuce produktů – od nákupu surovin a výroby hotových výrobků až po dodávku zboží do konečný kupující. Otázka dopravní logistika hraje v tomto procesu klíčovou roli.

V tomto článku si povíme, jak organizovat provozní operace pomocí "1C: TMS Logistics. Transportation Management" - systém pro integrovaná automatizace dopravní a logistické procesy.

Řízení dodavatelského řetězce v 1C: TMS

"1C:TMS Logistics. Transportation Management" (1C:TMS) řeší jeden z klíčových úkolů řízení podnikového dodavatelského řetězce - automatizuje dodávku materiálových položek a služeb od zdroje výroby ke konečnému kupujícímu.

Systém je vhodný jak pro řízení mezinárodních dodavatelských řetězců, tak pro organizaci meziměstské a vnitroměstské dopravy.

Možnosti 1C:TMS pro řízení zásobování logistiky

1C:TMS má modulární strukturu. Každý modul automatizuje určitý typ úkolů řízení zásobování zbožím: plánování přepravy, řízení práce mobilního personálu, satelitní sledování přepravního provozu, správa majetku vozového parku.

Tyto moduly společně pokrývají celou škálu logistického řízení přepravy v dodavatelském řetězci:

· Příprava objednávek k přepravě;

· Kalkulace předběžných nákladů na dopravní služby;

Tvorba letů a sestavování optimálních tras;

· Vystavování nákladních listů;

· Operativní řízení práce vzdálených zaměstnanců (řidiči, speditéři, kurýři) - vykládací úkoly, příjem hlášení a SMS, hlasová komunikace;

· GLONASS/GPS monitorování úkolů s připojením telematických zařízení (skutečné trasy, doba průjezdu kontrolními body, spotřeba paliva, různé ukazatele dopravního provozu);

· Řízení tarifní politiky;

· Účtování nákladů na údržbu vozového parku společnosti (výdaje na PHM, náhradní díly a opravy, platy řidičů atd.);

· Organizace interakcí mezi účastníky procesu řízení dodavatelského řetězce;

· Získávání analýz po provedení letů a uzavření požadavků na přepravu.

Funkcionalitu systému lze konfigurovat v souladu s individuálními potřebami uživatelů a přizpůsobit specifikům každé společnosti, která využívá vlastní nebo pronajatou dopravu.

Modulární struktura umožňuje kdykoli používat pouze nezbytnou funkcionalitu a v případě potřeby rychle rozšířit možnosti systému.

Integrace systému řízení dodavatelského řetězce s podnikovými systémy

1C:TMS byl vytvořen na platformě 1C:Enterprise a lze jej snadno integrovat s libovolnými programy 1C, stejně jako s řešeními od jiných dodavatelů (SAP, Oracle atd.). To vám umožní bezproblémově integrovat systém řízení dodavatelského řetězce do podnikového informačního systému s využitím synergií ze společného používání několika softwarových řešení.

Integrace umožňuje propojit klíčové obchodní procesy společnosti včetně nákupu a prodeje zboží a služeb, řízení zásob, interní a externí správu dokumentů, plánování a kontrolu oddělení, řízení vztahů se zákazníky, regulované účetnictví, reporting atd.

Výhody automatizovaného řízení dodávek a logistiky

Mezinárodní rusko-německý program

Drazí kolegové!

Jsou-li mezi vašimi odbornými starostmi problémy výrazného snižování zásob materiálu, surovin, komponentů v zásobovacím systému, mezioperačních a meziprodejních zásob ve výrobě, ale i zásob hotových výrobků na prodejní ploše; pokud jsou pro vás naléhavé úkoly zrychlení obratu kapitálu a snížení výrobních nákladů, pak se s největší pravděpodobností neobejdete bez úspěšného rozvoje logistiky v praxi vaší společnosti. Pokud vám navíc jde o navázání dlouhodobých obchodních vztahů, dosažení vysoké spolehlivosti interakce s obchodními partnery v oblasti dodávek a marketingu, pak se dnes neobejdete bez nové oblasti funkčního řízení - řízení dodavatelského řetězce – jehož účelem je efektivní integrace obchodních procesů společnosti a jejích partnerů pro zajištění vysoké kvality dodávek zboží konečnému spotřebiteli.
Vyšší ekonomická škola Petrohradu státní univerzita Ekonomika a finance již více než deset let realizuje logistický směr v oblasti profesních rekvalifikací, pokročilých školení a poradenství. nashromážděné během této doby profesionální zkušenost, intelektuální kapitál, inovativní řešení se mohou stát vašimi a pomoci při realizaci rozsáhlého úkolu – modernizace vaší společnosti. Studium našeho rusko-německého programu "Logistika a řízení dodavatelského řetězce" vám pomůže zvládnout soubor nástrojů a metod zaměřených na organizaci a řízení pohybu materiálových, finančních, informačních a jiných toků ve výrobních systémech a propagaci zboží spotřebitelům, analýzu a organizování fungování logistické systémy a dodavatelské řetězce.

Mnoho absolventů našeho programu je v současné době viceprezidenty a řediteli logistiky a řízení dodavatelského řetězce, manažery a specialisty v logistických odděleních řady společností v různých odvětvích ekonomiky Petrohradu a Ruska.
Čekáme na vás v našem programu a aktivně přispějeme k efektivní realizaci vašich profesních i lidských ambicí.

Uvidíme se na programu, přijďte - bude to zajímavé.

[více] [skrýt]

Programový ředitel "Logistika a řízení dodavatelského řetězce"
Uvarov Sergej Alekseevič
doktor ekonomických věd, profesor.

Obecné informace o programu

Pokročilý vzdělávací program "Logistický management" o objemu 100 vyučovací hodiny, určený pro vedoucí firem a společností, dále pracovníky obchodu, prodeje, logistiky, zásobování, organizace prodeje, dopravy a skladových služeb, navrhla Vyšší ekonomická škola na trhu vzdělávací služby v roce 1999.
Další etapou rozvoje této vzdělávací oblasti, vzhledem k vysoké poptávce po specialistech v oboru logistiky, byl od roku 2001 odborný rekvalifikační program „Logistický management“ s objemem více než 500 hodin studia.
Od roku 2005 program změnil svůj status a umístil se jako mezinárodní rusko-německý program „Logistics Management“ a od roku 2007 se s přihlédnutím k trendům ve vývoji logistiky v zahraničí a v Rusku transformoval na mezinárodní Rusko-německý program "Logistika a řízení dodavatelského řetězce" .

Program byl vyvinut a realizován ve spolupráci s Univerzitou v Brémách (Německo).

Zavedení moderního řízení logistiky do podnikové praxe umožní firmám výrazně snížit zásoby v zásobování, výrobě a marketingu; urychlit obrat kapitálu; snížit výrobní náklady.

Řízení dodavatelského řetězce je zaměřeno na zajištění vysoké kvality dodávky produktů a služeb pro koncového uživatele; využití výhod logistické integrace; udržitelný rozvoj společnosti a zvyšování konkurenceschopnosti.

Programová mise

Zvýšení konkurenceschopnosti podniků prostřednictvím rekvalifikace manažerů a specialistů služeb zásobování, marketingu, logistiky a řízení dodavatelského řetězce na základě získání kompetencí a rozvoje dovedností, které umožňují implementaci algoritmu šetřícího zdroje pro podnikatelskou činnost.

cílové publikum

• vyšší řídící pracovníci;
• funkční manažeři;
• analytici a výzkumníci operací v oblasti logistiky.

Programové cíle

• Mistrovství moderní techniky logistika jako věda a praxe řízení procesů distribuce zboží.
• Získání systematického pochopení pokročilých domácích i zahraničních přístupů k utváření a fungování dodavatelských řetězců.
• Získávání dovedností efektivní řízení v oblasti řízení logistiky.

Klíčové vlastnosti programu

♦ Vysokoškolský teoretický základ, založené na základních obecných ekonomických konceptech a moderním paradigmatu řízení logistiky a řízení dodavatelského řetězce.

♦ Aplikovaná orientace zajistit fungování podniků všech organizačních a právních forem pro racionální organizaci logistických činností a také vytvoření prostoru pro integraci logistiky klíčové funkceřízení integrovaných procesů v dodavatelských řetězcích.

♦ Interdisciplinární charakter školení založené na vytvoření kompromisu s jinými typy funkčního řízení.

♦ Mezinárodní aspekt programu zajištěna účastí zahraničních partnerů.

Organizace vzdělávacího procesu

Učitelé

ve vzdělávacím procesu a metodická práce přední lektoři-konzultanti St. Petersburg State University of Economics, uznávaní lídři v oblasti obchodního školení a poradenství, stejně jako specialisté z petrohradských podniků. Z Německa se programu účastní přední lektoři z univerzity v Brémách.

Sergej Alekseevič Uvarov, doktor ekonomie, profesor, přednosta. Katedra St. Petersburg State University of Economics
Igor A. Arenkov, doktor ekonomie, profesor, St. Petersburg State University of Economics
Viktor Petrovič Černov, doktor ekonomie, profesor, St. Petersburg State University of Economics
Jevgenij Ivanovič Zajcev, doktor ekonomie, profesor, St. Petersburg State University of Economics
Vladimír Konstantinovič Kozlov, kandidát ekonomie, docent, St. Petersburg State University of Economics
Vladimír Vladimirovič Tkach, kandidát ekonomie, docent, St. Petersburg State University of Economics
Elena Arsentievna Koroleva, doktor ekonomie, profesor, přednosta. oddělení SPbGUVK
Hans-Dietrich Haasis, doktor ekonomie, profesor na univerzitě v Brémách

Studentům je poskytována potřebná výuková literatura, jejíž významnou část připravovali učitelé účastnící se vzdělávacího procesu. Bylo široce distribuováno množství učebnic a učebních pomůcek napsaných učiteli programu, stejně jako celoruské a mezinárodní uznání. Speciálně navržené sady výukových materiálů a studijními průvodci, počítačové programy, obchodní hry zefektivňují proces učení.

Kvalifikace získaná v rámci školení vám umožňuje úspěšně pracovat v oblasti ekonomiky, organizace a řízení podnikatelská činnost v konkurenčním prostředí.

Dostávají absolventi programu Logistika a řízení dodavatelského řetězce diplom z odborná rekvalifikace , osvědčující právo (splnění kvalifikace) udržovat nový druh odborná činnost a osvědčení Univerzita v Brémách (Německo).

Programové ředitelství

Kontrola znalostí a certifikační práce

Během školení se konají zkoušky z těchto disciplín:

• Řízení.
• Řízení zásob v logistice a dodavatelských řetězcích
• Informační systémy a technologie v logistice a dodavatelských řetězcích
• Ekonomicko-matematické metody a modely.

Z dalších disciplín se konají testy. Pro každý modul specializace se provádí komplexní zkouška.

Závěrečnou fází školení je obhajoba atestační práce. Každý stážista připraví referát o problému navrženém jeho podnikem nebo si téma vybere sám.

Přijímací řízení do programu

Studenty programu mohou být pouze osoby s vysokoškolským vzděláním.

Vstupní testování se dle přijímacího řádu neposkytuje. Máte-li dotazy ohledně školení a zápisu do programu, provádí se individuální pohovor s ředitelem programu.

Uzavření smlouvy a platba za školení

Před uzavřením smlouvy o studiu v tomto programu musí budoucí studenti předložit následující dokumenty:

1. Žádost o přijetí studenta do programu "Logistický management".
2. Kopie sešitu.
3. Diplom a kopie diplomu vysokoškolské vzdělání(ověřeno po obdržení dokumentů).
4. Tři fotky 3x4.

Všechny výše uvedené dokumenty se předkládají na oddělení komunikací (místnost 233, tel. 310-38-62).

Platba za výuku může být provedena jednorázově nebo po etapách (platební podmínky jsou zvažovány individuálně při uzavírání smlouvy).

Recenze absolventů

V procesu školení se mi podařilo seznámit se s kolegy - zajímaví lidé a rozšířit svůj sociální okruh. Je obzvláště příjemné zaznamenat kompetentní podporu vzdělávacího procesu s pohodlnou a vysokou kvalitou učební materiály a přístup do vědecké knihovny.

Dle mého názoru, tréninkový program ve společnosti HES je optimální kombinace parametry, jako je značka vzdělávací instituce, délka školení, kvalita výuky, výše a platební podmínky.
V procesu školení se mi podařilo poznat kolegy - zajímavé lidi a rozšířit si okruh kontaktů. Zvláště příjemné je konstatovat kompetentní podporu vzdělávacího procesu pohodlnými a kvalitními metodickými materiály a možností využití vědecké knihovny. obchodní hry a školení střídající se s přednáškami dodávaly školení dynamický charakter a někdy vyvolávaly ostré spory mezi posluchači, čímž zdůrazňovaly zainteresovaný postoj k nastoleným otázkám.
Velký dík patří učitelům, kteří nám odvážně předávají poznatky a nové trendy ze světa logistiky. Nezapomenutelné přednášky Uvarova S.A., Koroleva E.A., Kuleshova A.V., ale i dalších učitelů programu umožnily strukturovat stávající a získané znalosti a také zvýšit efektivitu jejich využití v praxi.
Po maturitě jsem změnil zaměstnání. V současné době jsem vedoucím oddělení logistiky společnosti Profmekhanika LLC, významného hráče na trhu dodávek náhradních dílů pro dováženou silniční stavební techniku. Sídlo společnosti se nachází v Petrohradě, pobočky jsou v Moskvě, Ťumeni, Irkutsku a také sklady v Německu, Finsku a Petrohradu.
Doufám, že za 3-4 roky bude příležitost pokračovat ve studiu a získat titul MBA v oboru logistika.

[více] [skrýt]

Jurij Drozdov Vedoucí oddělení logistiky, Profmekhanika LLC Vydání 2006

K oboru logistika jsem se dostal úplnou náhodou, moje první vzdělání je filologické. Základy zadávání zakázek jsem pochopil takříkajíc ponorem. Ale cítil jsem, že samotná zkušenost nestačí – jsou potřeba znalosti. Program HES o strukturálním obsahu se mi velmi líbil a vybral jsem si tuto obchodní školu. Nyní mohu vědomě říci, že jsem se nemýlil.

K oboru logistika jsem se dostal úplnou náhodou, moje první vzdělání je filologické. Základy zadávání zakázek jsem pochopil takříkajíc ponorem. Ale cítil jsem, že samotná zkušenost nestačí – jsou potřeba znalosti. Program HES o strukturálním obsahu se mi velmi líbil a vybral jsem si tuto obchodní školu. Nyní mohu vědomě říci, že jsem se nemýlil.
Na otázku, co školení dalo, lze mluvit dlouho. Pro mě je asi nejdůležitější sebevědomí. Často komunikuji s řediteli a vrcholovým managementem velké společnosti, někdy monopol, a já se cítím nejlépe. Vždy mohu nejen prakticky, ale i teoreticky podložit svůj pohled na věc nebo to či ono rozhodnutí a trvat na svém.
Během studia jsem pracoval ve společnosti Heineken jako specialista na nákup, zajišťující suroviny pro závod v Petrohradě. Moje zodpovědnost zahrnovala celý proces zadávání zakázek, od výběrového řízení až po vyřizování reklamací. Díky novým znalostem jsem se ve své práci hodně změnil, což vedlo ke zlepšení výkonnosti a dalšímu kariérnímu růstu. Na tento moment Pracuji jako manažer oddělení dodávek zařízení v projektu Timan, JSC RUSAL.
Velký dík patří učitelům a celému kolektivu Vyšší ekonomické školy.

[více] [skrýt]

Taťána Kirjanová Vedoucí oddělení dodávek zařízení oddělení zásobování LLC "Timan-Engineering" Vydání 2006

Odborný vzdělávací program „Logistický management“ na Vyšší ekonomické škole Petrohradské státní ekonomické univerzity hodnotím pouze pozitivně. V souladu se svými profesními zájmy bych rád poznamenal, že se mi velmi líbili učitelé předmětu „logistika obchodu“ (zejména praktické hodiny), protože v nich bylo řečeno mnoho zajímavého a užitečného z oblasti obchodu třídy.