kolektivní návyky. Encyklopedie marketingu. Zdravé návyky pro děti

Říká se, že zvyk je druhá přirozenost. Jinými slovy, když víte pouze o zvycích a závislostech, můžete bezpečně vyvodit správný závěr o člověku, když ho uvidíte poprvé. Ale v moderní společnost, kde se tak často mluví o kouření, alkoholu a drogové závislosti, mnozí úplně zapomněli, že existují nejen špatné, ale i dobré návyky. Právě oni by rádi dávali Speciální pozornost.

Užitečné lidské návyky

Své návyky si člověk utváří od dětství. A je dobré, když je poblíž někdo, kdo dává správný příklad. Často ale výchova dítěte skončí tím, že udělá přesně to, co je nemožné. Kousat si nehty, jíst v noci, dívat se na televizi až do pozdních hodin atd. To vše platí konkrétně pro špatné činy. Postupem času si každý člověk začne uvědomovat nesprávnost svého jednání a začne přemýšlet – jak změnit své návyky? Všichni usilujeme o dokonalost, ale někdy si nevšimneme těch nejjednodušších činů, které mohou nejen zachovat naše zdraví, ale také z nás udělat úspěšné lidi. Jako příklad uvádíme 10 nejjednodušších návyků úspěšných lidí:

1. Ranní běhání (pomáhají tělu probudit se a nastartovat aktivní mozkovou činnost).
2. Dodržování denní rutiny (zlepšuje pohodu a pomáhá udržovat mládí).
3. Hygiena (pomáhá zbavit se mnoha nemocí).
4. Kempování, pikniky atd. (pomáhat se uvolnit, nabrat síly a také najít harmonii se sebou samým a přírodou).
5. Plánování času (pomáhá snižovat riziko vyšší moci, šetří vaše nervy a umožňuje vám být pánem svého života).
6. Pozitivní myšlení (můžete si z toho také vytvořit zvyk a zachránit se od většiny přitažených problémů).
7. Neustálý seberozvoj (umožňuje vám být moderní a úspěšný člověk)
8. Zapojení se do vašich oblíbených typů kreativity a dalších koníčků (pomáhá najít duševní klid a mír).
9. Udržování čistoty a pořádku v domácnosti (pořádek v domě zaručuje pořádek v životě)
10. Komunikace s úspěšných lidí(neustálé úsilí o úspěch povede ke kariérnímu a duchovnímu růstu).

To je jen malá část toho, co se stalo normou pro lidi, kteří se již dávno stali pány svého života. A pokud se chcete přidat k jejich řadám, první místo, kde začít, je vytvořit si dobrý návyk.

Jak si vypěstovat dobré návyky?

Poté, co se rozhodnete změnit svůj životní styl, měli byste se zamyslet nad tím, co je zdravý návyk. Dobré zvyky podle většiny lidí spočívají v tom, že svému majiteli a okolnímu světu nezpůsobí žádnou škodu. Není to jen o řízení zdravý životní stylživot. Za správné jednání se považuje i odmítnutí nosit pravou kožešinu nebo likvidace odpadků po výletu do přírody. Jak si můžete vytvořit dobrý návyk?

Jednoduše řečeno, je to docela snadné. Ale v praxi je vytvoření nového způsobu života někdy velmi obtížné. Zvláště pokud jde o rozchod se starými zvyky, které se během let vytvořily. nicméně nový zvyk může změnit vás a váš život navždy, takže to stojí za to vyzkoušet. Psychologové říkají, že hotovou práci je možné dovést do automatismu do 21 dnů. Jinými slovy, po dobu tří týdnů musíte každý den provádět stejnou akci. Pokud vynecháte alespoň jeden den, je potřeba začít počítat tři týdny od začátku. Vytvořte si plán nebo vysílejte znamení a odškrtávejte každý den, kdy tuto akci uděláte. Je na vás, abyste se rozhodli, který návyk si vytvoříte. Ale jako příklad dobrých návyků si můžete vzít následující.

Návyky slouží zároveň jako výchozí buňka společenského a kulturního života lidí. Rozlišují jeden národ od druhého, jednu sociální vrstvu od všech ostatních.

Existují kolektivní návyky získané v procesu socializace a individuální. Návyky vycházejí z dovedností a jsou posilovány opakovaným opakováním.

Zvyk je zavedený vzorec (stereotyp) chování v určitých situacích. Většina zvyků není ostatními ani schválena, ani odsuzována. Existují ale takzvané zlozvyky (hlasité mluvení, čtení u večeře, kousání nehtů) – svědčí o neslušnosti.

Způsoby jsou vnější formy lidského chování, které dostávají pozitivní nebo negativní hodnocení ostatních. Vycházejí ze zvyků.

Způsoby odlišují vzdělané od nevychovaných, aristokraty a světské lidi od prostých lidí. Pokud se zvyky získávají spontánně, je třeba pěstovat dobré způsoby.

Podle názoru rakouského etnologa K. Lorenze (1903--1989) je funkcí mravů lidi usmířit, dosáhnout shody mezi nimi Kravčenko A.I. kulturologie. - M., 2005. - S. 95 .. Tradice a zvyky hrají stejnou roli. Hrubé porušení zvyků vede ke zničení společnosti a drobné porušení dobrých mravů. Úmyslné nedodržování dobrých mravů se rovná agresivnímu chování.

Neznalost kulturního kodexu jiného národa, včetně dobrých mravů a ​​etikety, způsobuje nejen drobná nedorozumění, ale přispívá k vzájemné nevraživosti národů. Úspěch velmi velkých podniků, řekněme politických jednání nebo obchodních smluv, často závisí na pochopení menších rysů jazyka nebo chování.

Etiketa

Způsoby samostatně tvoří prvky nebo rysy kultury a společně tvoří zvláštní kulturní komplex zvaný etiketa.

Samotný pojem „etiketa“ stál stranou relativně nedávno. Etiketa jako rituální norma a kulturní standard je systém pravidel chování přijatý ve zvláštních kulturních kruzích, které tvoří jeden celek.

Etiketa však může být chápána šířeji – jako zvláštní forma každodenní komunikace, která obsahuje soubor pravidel zdvořilosti a speciálních vzorců pro hovorovou řeč. Samostatné prvky etikety se prolínají v kulturní struktuře komunikace mezi zástupci všech společenských vrstev, ale některými ve větší míře, zatímco jinými v menší míře. Příkladem je etiketa telefonní rozhovor. Pravidla etikety nedoporučují zavolat příteli do služby v soukromých záležitostech a domů - na úřední záležitosti.

Pojmy „etiketa“ a „komunikace“ nejsou rovnocenné. Etiketa je vždy implementována do komunikace, ale ne každá komunikace je etiketou. Pojem komunikace je mnohem širší než etiketa.

Rýže. 2.

Jakýkoli akt kulturní komunikace předpokládá přítomnost alespoň dvou partnerů s různým komunikačním statusem. Komunikační partneři se mohou lišit věkem, pohlavím, sociálním postavením, národností, konfesní příslušností, stupněm známosti a příbuzenství. V závislosti na nich se mění styl, taktika a strategie komunikace. Například mladší je povinen naslouchat staršímu a nepřerušovat jeho řeč, muž v komunikačním procesu nemá právo říkat dámě takové fráze, které ji mohou zmást, řekněme, vulgárnost nebo dvojsmysl. Kultura komunikace umožňuje podřízenému projevit některé prvky lichocení v rozhovoru se šéfem a muži v komunikaci se ženou prvky flirtování. V tomto případě je třeba etiketu chápat jako „soubor speciálních technik a rysů chování, s jejichž pomocí jsou identifikovány, udržovány a rozehrávány komunikační stavy komunikačních partnerů“ Kravchenko A.I. kulturologie. - M., 2005. - S. 95. . Etiketa se dá přirovnat k systému kulturního omezení, protože je navržena tak, aby zajistila zdvořilou komunikaci mezi nerovnými partnery.

Otázky a úkoly

1. Co je to kulturní norma? Dát příklad.

Kulturní norma je předpis, požadavek, přání očekávání vhodného (společensky schváleného) chování.

Například zákaz vraždy, krádeže; pozdravit na setkání; respekt k sobě navzájem; nepoužívejte vulgární výrazy na veřejných místech; přenechte své místo ve veřejné dopravě starším osobám; určité požadavky na oblečení osoby v závislosti na situaci atd.

2. Jak se liší tradice od zvyků? Pozorujte své okolí, jaké příklady obojího najdete?

Zvyk je tradičně zavedený vzorec chování. Tradice je vše, co se dědí po předchozích generacích. Jinými slovy, tradice je hlubší (v čase) zvyk. To znamená, že nyní můžeme vytvořit nový zvyk, který se stane tradicí, pokud jej budou uplatňovat další generace.

Mezi zvyky patří slavení masopustu, Vánoc, Nového roku, Velikonoc. K tradicím - dát vánoční stromek do domu na nový rok.

3. * Předmětem zkoumání jsou zvyky a objektem pozorování vaše rodina a vy sami. Den co den se podívejte na každodenní chování své a svých blízkých. Udělejte si seznam 15-20 individuálních a kolektivních návyků.

Individuální návyky: brzké vstávání, ranní cvičení, dobrá snídaně, vyžehlené prádlo, čtení vleže, sledování televize vleže, naleštěné boty, úsměv při setkání, kreslení na papír při telefonování, pití čaje bez cukr, pít mléko v noci, vždy dělat domácí úkoly, usínat u televize, sušit si vlasy fénem, ​​zapínat nahlas televizi, číst v noci, hlasitě mluvit, denně používat parfém, každý den se nalíčit, zpívat sprcha.

Kolektivní návyky: mytí obličeje po probuzení, mytí obličeje před spaním, čištění zubů 2x denně, přání " dobré ráno" a " Dobrou noc“, procházka před spaním, povinná snídaně, každý den se osprchovat, rozloučit se, když odcházíte z domu, pozdravit, když přijdete domů, umýt nádobí, nosit kapesníky, snídat s rodinou, cítit se příjemně chladnou místnost, vyvětrat byt před spaním, povečeřet s rodinou.

4. * Móda a koníčky jsou to, co znáte nejvíce. Jak móda ovlivňuje chování vašich blízkých a přátel? Vysvětlete výraz "módní muž". Přemýšlejte o tom, jaké jevy v lidském životě mohou být spojeny s módou?

Existují kategorie lidí, kteří chtějí vyniknout a kteří chtějí být jako ostatní. Móda k tomu přispívá. Mezi teenagery je to však způsob, jak se odlišit od ostatních (kdo má chladnější telefon, kdo má oblečení, které odpovídá nejnovějším módním trendům), a naopak ostatní teenageři při pohledu na své vrstevníky chtějí být jako oni a začít je napodobovat. A za tím vším se ztrácí individualita samotného člověka.

„Módní člověk“ je vyznavač módních trendů, který se podle těchto trendů obléká a vede, protože móda může být nejen pro oblečení a technologie, ale také pro určité styly chování.

Móda v životě člověka je spojena především s rozvojem společnosti samotné (ekonomické, průmyslové, kulturní). Móda bude také záviset na klimatických vlastnostech regionu bydliště, jakož i na národních charakteristikách různých národů.

5. Co je to obřad, rituál, obřad? Co o nich víš? Je nutné se jimi řídit?

Rituál - soubor akcí stanovených zvykem nebo rituálem. Některé náboženské myšlenky a domácí tradice jsou vyjádřeny v obřadech. Rituály platí pro všechny segmenty populace. Provázejí důležité okamžiky lidského života související s narozením (křest, pojmenování), svatbou (dohazování, cena nevěsty, zasnoubení), vstupem do nového pole působnosti (vojenská přísaha), přechodem do jiného věku (iniciace), smrtí (pohřeb, pohřební služba). , připomínka).

Rituál je vysoce stylizovaný a pečlivě naplánovaný soubor gest a slov prováděných osobami speciálně vybranými a připravenými k tomu. Rituál má symbolický význam. Je navržen tak, aby dramatizoval tuto událost, vzbudil v publiku uctivý úžas. Pozoruhodným příkladem rituálu je obětování člověka pohanským bohům.

Ceremoniál - sled akcí, které mají symbolický význam a jsou věnovány oslavě jakýchkoli událostí nebo dat. Zdůrazňuje zvláštní hodnotu oslavovaných událostí pro společnost nebo skupinu. Příkladem ceremoniálu je inaugurace prezidenta, ocenění vítěze na olympijských hrách.

Rituály, rituály a obřady se staly nedílnou součástí našich životů. Obřady mohou mít i mezinárodní charakter a neobejdete se bez nich, protože se netýkají jednoho člověka, ale více států. Podle mého názoru si člověk sám vybírá určité obřady a rituály. Někdo se jednoduše zapíše do matriky a někdo zahraje svatbu se všemi potřebnými obřady; někdo půjde do kostela posvětit velikonoční koláč a někdo to bude pro sebe považovat za zbytečné.

6. Řekněte nám o morálce, která hraje v našich životech obrovskou roli.

Páchání činu osobou a následek jejího rozhodnutí v situaci morální volby tak či onak ovlivňuje zájmy lidí a společnosti. Protože mravní volba vyjadřuje skutečné spojení člověka s jinými lidmi a dosažený výsledek má i pro ně určitý význam, ukládá tomuto člověku vždy určitou odpovědnost. Tuto odpovědnost lze podmíněně rozdělit na vnitřní a vnější. Vnitřní odpovědnost, která je atributem takové mravní kategorie, jako je svědomí, je schopnost člověka uvědomovat si důsledky svého jednání a jednat v souladu s tímto vědomím, vedena mravními normami. Vnější odpovědnost funguje jako sociální sankce

Stejně jako před tisíci lety, tak i dnes jsou morálky zaznamenané v Bibli velmi důležité, jako například:

1. Cti svého otce a svou matku.

2. Nezabíjejte.

3. Nedopouštěj se cizoložství.

4. Nekrást.

5. Nevydávejte křivé svědectví proti svému bližnímu.

6. Neprahni po domě svého bližního; nepožádej manželku svého bližního... nic, co má tvůj soused.

7. Za co jsou sankce a jak se uplatňují?

Sankce jsou odměny nebo tresty, které povzbuzují lidi k dodržování společenských norem.

V tomto případě se sankce provádí na základě hodnocení chování lidí. Hodnocení jakéhokoli činu jako dobrého mravního vědomí tedy předepisuje provádět podobné činy v budoucnu. Naopak negativní hodnocení znamená morální zákaz takového jednání do budoucna. Morální sankce tak slouží jako dodatečný prostředek k regulaci chování lidí, posiluje mravní požadavky vyjádřené v mravních normách a zásadách. Zvláštností mravní sankce je také to, že její provedení nevyžaduje žádné oficiálně schválené pravomoci ani skutečnou moc. Každý člověk, protože má morální vědomí, je schopen hodnotit činy druhých a své vlastní. Autorita mravní sankce není založena na oficiálním nebo společenském postavení posuzovatele, ale na jeho vědomí, je dána tím, jak moc si sám osvojil obsah mravních požadavků a je schopen vyjádřit jejich význam pro ostatní. lidé. Protože morálka je jednou z forem ideologie, morální sankce se uplatňuje nejen na jednání jednotlivců, ale také ve vztahu k sociální instituce sociálními jevy, a dokonce i konkrétní společnosti jako celku.

Určitý stupeň vzdoru existuje v každé komunitě a v jakékoli skupině. Porušení palácové etikety, rituál diplomatického rozhovoru nebo svatba způsobuje rozpaky, staví člověka do obtížné situace. Neznamená to ale přísný trest.

V ostatních případech jsou sankce hmatatelnější. Použití cheat sheetu u zkoušky hrozí snížením známky a ztráta knihy v knihovně může mít za následek pokutu. V některých společnostech byla sebemenší odchylka od tradice, nemluvě o vážném pochybení, přísně trestána. Všechno bylo pod kontrolou: délka vlasů, dress code, vystupování. Stejně tak vládci starověké Sparty v 5. století před naším letopočtem. E. a sovětské stranické orgány ve 20. století.

Kulturní normy jsou různé pro různé národy a sankce pro tyto národy se budou lišit.

8. * Předvídat důsledky nedodržování kulturních norem.

Normy jsou praktickým nástrojem pro ztělesnění hodnot a ideálů. A pokud vzniknou rozpory mezi prostředky a cíli, společností začnou otřásat konflikty, války a revoluce.

I když si na krátkou dobu představíte, že kulturní normy přestaly být respektovány, objeví se vám v hlavě následující obrázek. Všechny ulice jsou poseté odpadky, lidé vyhazují odpadky z oken bytů. Kromě drzosti od lidí neuslyšíte nic. Staří lidé a děti jsou opuštěni, není o ně postaráno. Každý dělá jen to, co je pro něj výhodné.

?Problém. Jaký je podle vás nejlepší způsob, jak se vypořádat se špatnými návyky? Proč s nimi bojovat?

Ve společnosti je všeobecně přijímáno, že kouření patří mezi zlozvyky. Nicméně kousání nehtů, hlasité mluvení, čtení u večeře, neustálé vyrušování partnera, chodit do bytu v botách (zvláště je-li špinavý), nechávat za sebou špinavé nádobí (kde je to možné), mlsat, přejídat se, dloubat se v nose, ne mytí To jsou také zlozvyky. Špatné návyky hovoří o špatném chování. Pojďme si krátce představit, že k vám přišel na návštěvu kamarád, který má všechny tyto zlozvyky. A navíc ve vašem pokoji také kouřil. To se nikomu nelíbí. A jít s ním na procházku bude kvůli jeho chování nepohodlné.

Člověk žije ve společnosti, stýká se s ostatními lidmi. A je těžké komunikovat s člověkem, když vás neposlouchá a neustále vyrušuje. Společnost klade na lidi určité požadavky na chování, které musí splňovat, pokud chtějí v této společnosti žít.

Návyky lze překonat sebekázní a rozvojem pozitivních vlastností a návyků.

Dílna. Pomozte poraženému opravit tabulku, ve které jsou uvedeny pojmy a definice, ale obojí se místy mísí. (tabulka opravena)

Bernard Ros Kapitola z Habit of Achievement. Jak využít designové myšlení k dosažení cílů, o kterých jste si mysleli, že jsou nemožné
Nakladatelství "Mann, Ivanov a Ferber"

Příslušnost ke skupině nám dává příležitost vyjádřit se. Většina z nás patří do různých skupin: rodina, přátelé, kolegové, spolužáci a tak dále. To, jak v rámci těchto skupin budujete vztahy, určuje váš postoj k různým životním situacím a může váš život obohatit, nebo naopak ochudit.

Níže si povíme o tom, jak lépe zapadnout do týmu, o vašem osobním fyzickém prostoru, o řeči těla a o takové interakci s týmem, která pro vás pracuje.

Týmová práce

Ve své pedagogické a organizační práci jako rektor Ústavu designu trávím většinu dne v interakci s různé skupiny lidí. V naší d.school výuku obvykle zajišťují týmy profesorů. Ale tato metoda rozumíme si jinak než na Stanfordu: vše organizujeme tak, aby na přednášce a praktické hodině byl přítomen celý tým učitelů. A to vše je připraveno k zařazení do vzdělávacího procesu. Na Stanfordské univerzitě je týmový přístup až na vzácné výjimky chápán jako štafetový závod: každý učitel uběhne svou vlastní vzdálenost a předá hůlku dalšímu, čímž závod opustí. Vycházíme z toho, že pokud je na výuce přítomen celý tým učitelů současně, pak mají studenti i stážisté šanci získat mnohem více než konvenčními metodami. Můj kolega Jim Adams miluje týmovou práci. Říká: "Líbí se mi učit jako tým, protože můžeme před publikem vyjádřit různé názory, a dát tak studentům příležitost nás lépe vidět a pochopit náš svět." Bohužel ne všichni moji kolegové dosáhli Jimovy úrovně osvícení, pokud jde o soutěž v týmovém vyučování. Jedna věc je jasná: všichni máme prospěch z vyjadřování různých názorů ve stejném publiku.

Klasické potvrzení teze o výhodách týmové metody výuky jsem dostal, když mi Bill večer po naší první takové lekci zavolal. Byli jsme členy lektorského týmu, který vyučoval kurz Transformační síla designu. Opravdu jsem chtěl pracovat s Billem, protože to byl můj nejbližší přítel, designér světové úrovně, který navrhl první notebook, a jeden ze tří zakladatelů slavné designové agentury IDEO. Proběhl mezi námi telefonický rozhovor.

Bill: Zajímá mě tvůj názor na naši dnešní lekci.
Já: Myslím, že to bylo skvělé. L co myslíš?
Bill: Ano, líbilo se mi to.
Jsem v pohodě!
Bill: Udělej mi laskavost. Příště mi dejte své powerpointové snímky večer před přednáškou.
Já: Už víš, co řeknu. Proč je potřebuješ?
Bill: Nejde o obsah. Chci opravit písmo.
Já: Směješ se?
Bill: Ne.

O dva dny později s námi Bill a jeho žena Karin byli na večeři. Ukázal jsem své diapozitivy našim manželkám: obě jsou návrhářky. Oba slušně řekli, že nápisy nejsou špatné. Najednou jsem si ale uvědomil, že Bill měl pravdu. Bylo tam mnoho chyb. A neváhal mě na ně upozornit: Použil jsem příliš mnoho různých písem, jak ve stylu, tak ve velikosti; ale horší než to - nevložil jsem logo naší d.school. Poté, co Bill dokončil výčet mých chyb, Karin ho dokonce nazvala "nacistou." Všichni jsme se skvěle zasmáli.

Následující týden jsem tento příběh vyprávěl své skupině. Tato epizoda mě vyzbrojila rčením, které jsem opakoval svým studentům po zbytek semestru: "Udělejte si pořádek v písmech, nebo se o vás Bill postará." Tohle všechno byla zábava.

Ze situace jsem si vzal důležité ponaučení. Studoval jsem inženýrství. Dříve jsem se staral především o obsah práce. Bill studoval na designéra. Nepříjemný vzhled produkt mu způsobí záchvat bolesti hlavy. Kdybych vedl svou skupinu sám, posluchači by nikdy nezažili tu citlivost na formu, kterou jim Bill tak přirozeně projevoval. Výměna a předávání různých pohledů a přístupů k problému obohacuje proces učení jak pro studenty, tak pro učitele. To je přesně to, čeho lze dosáhnout, pokud se učitelé s různým zázemím spojí ve stejné třídě.

Bill samozřejmě později připravil všechny prezentační snímky Formát PowerPoint, brožury a vzdělávací materiály pro náš obecný kurz. Vše bylo provedeno mimořádně elegantně a logo d.school se hrdě chlubilo na každém kousku. Teď, když se dívám na své přednáškové materiály, vzpomínám na Billa rád. A zároveň ho proklínám za ten nekonečný čas a úsilí, které jsem vynaložil na to, aby moje prezentace i vzdáleně připomínaly minimální úroveň jeho vysoké estetiky.

Jak studenti pracují v týmu

Od studentů vyžadujeme i týmovou spolupráci. Většina našich kurzů je založena na realizaci konkrétních projektů skupinami studentů. Skupiny jsou složeny ze studentů různých oborů. Organizační formy ve skupinách většinou neomezujeme.

Tento přístup je poněkud odlišný od tradičního. V mnoha dalších vzdělávací instituce administrativa obvykle diktuje studentským týmům, jakou strukturu by měly přijmout, a jasně přiděluje odpovědnosti v rámci týmů. Hodně mi to připomíná dětství. Náš učitel ve třetí třídě vytvořil rigidně strukturovanou skupinu studentů v domnění, že nás to připraví na realitu života. Tato rigidní struktura v nás však zabíjela veškerou iniciativu, bránila nám získat potřebné dovednosti a připravovala nás o flexibilitu při řešení problémů.

Spolupráce práce na projektu vyžaduje dovednosti a schopnosti, které se liší od těch, které se používají v sólové práci.

V rámci týmu se navíc mezi účastníky vytvářejí vnitřní vztahy. Obvykle student projektové týmy skládají se ze čtyř lidí a s takovou týmovou architekturou je vždy místo pro různé způsobyřešení vnitřních sporů. Někdy máme tři proti jednomu. Nebo jeden proti třem! Někdy dva názory proti dvěma, někdy dva proti třetímu a čtvrtému členu týmu zvlášť. Většina skupin obecně funguje dobře a spory se obvykle řeší konstruktivně. Ve štábu máme profesionálního psychologa (říkáme mu d.shrink – psychiatr), který prosazuje myšlenku, že čím otevřenější interakce v týmu, tím produktivnější tým bude.

Existuje mnoho teorií o tom, jak vybrat týmy, aby dobře vycházely s různými typy osobností a různé druhy dovednosti a schopnosti 24. Myslím, že nejdůležitější je zde skutečně věřit, že mezi lidmi jsou značné rozdíly. Studenti v týmech jsou jiní, už jen proto, že studují v různých specializacích, mají jiné studijní návyky a způsob jednání. Každý člen týmu si musí být vědom toho, že způsob, jakým navrhuje řešení problému, nemusí být nutně jediný správný. Později mu to dobře poslouží jak v práci, tak v rodině.

Doufám, že jste si již uvědomili, jak moc miluji vtipy? Tak...

Během jednání soudu mu soudce po vyslechnutí žalobce říká: "Máte naprostou pravdu."
Obžalovaný nadšeně zvolá: "Ale, Vaše Ctihodnosti, takhle se to skutečně stalo..."
Soudce s klidem říká obžalovanému: "A máte naprostou pravdu." Když to divák přítomný na schůzi uslyší, dává pokyn: „Ještě minutu, vaše ctihodnosti. Tito lidé nemohou mít zároveň pravdu."
Soudce odpoví: "Ty máš taky pravdu."

Smysl vtipu je tento: někdy jsou všechna tvrzení, která si navzájem odporují, správná. Většina toho, co děláme, nezapadá do zákonitostí hry s jasným výsledkem. Vždy se dá najít speciální cesta, zvláště pro tým. Rozpory v týmu jsou dokonce užitečné, pokud jsou formulovány s respektem a přátelsky. Je důležité, aby neovlivňovaly jednotlivce a neničily pocit vzájemné podpory a porozumění.

Je důležité, aby každý člen týmu měl podíl na celkovém úspěchu. Když účastníci různě chápou své závazky a cíle, může to dopadnout špatně. Pak se může snadno ukázat, že se jeden z členů týmu začne považovat za toho jediného správného. V zásadě je dobré pravdu vlastnit, stejně jako si uvědomit, že sama o sobě ještě nemůže být základem pro konkrétní jednání. A jste to vy, kdo dává smysl všemu, co vás obklopuje. Spojte se tedy a pomozte týmu odvést co nejlepší práci!

Konstruktivní kritika

Naše semináře přijímají systém kritiky, který jsem se kdysi naučil na hodině synektiky se zesnulým Georgem Princem. Cílem je využít kritiku jako podporu ke zlepšení výkonu studentského týmu. Kritika by měla obsahovat dvě „to se mi líbí“ a jedno „chtěl bych...“ Například mohu říci „líbí se mi, že jste ve svém projektu počítali s bezpečností a celkově se mi líbí design“ . Pak po krátké odmlce mohu dodat: "Chtěl bych tento model menší velikosti."

První věc, která vás na těchto prohlášeních okamžitě upoutá: mezi „Líbí se mi“ a „Rád bych“ není protiklad „ale“. Výpovědi odděluje jen krátká pauza. Za druhé, fráze „to bych chtěl...“ je vyslovována pozitivně, aby povzbudila tým ke zlepšení svého projektu. Zapojí každého, kdo komentář slyší, včetně učitele, který ho vyslovuje, do procesu hledání řešení. Pokud bychom k vyjádření stejné myšlenky použili negaci ne, pak by to znělo: "Tento model nebude fungovat, je příliš velký." Toto je blokující prohlášení, zatímco „chtěl bych“ znamená „Ano a“.

Tato forma kritiky se v našich programech průmyslového designu používá již mnoho let. Nyní na Ústavu designu se to stalo pravidlem a slouží k oboustranné komunikaci mezi učiteli a studenty. Hodnocení studentských prací sestavených podle tohoto pravidla může po každém úkolu udělit skupina učitelů a studentů, kteří se chtějí zapojit do diskuse. Jednou za pár týdnů se navíc konají všeobecné semináře za účasti všech studentů a učitelů. Na základě jejich výsledků může být obsah kurzu upraven.

Metoda „Líbí se mi/ráda“ neomezuje pořadí a počet výroků. Někdy se ve skupině nejprve vyjádří všechny teze začínající „Líbí se mi“ a poté následují teze „Chtěl bych“. Máme dokonce upravenou verzi této kombinace, kterou vymysleli studenti, kteří nebyli spokojeni s tím, že její závěrečnou částí je výrok „chtěl bych“. Jednoduše tak uvádějí, že by na tomto projektu chtěli něco změnit, aniž by specifikovali konkrétní cestu. Takže k druhému prohlášení přidávají třetí ve tvaru "Co když...?" Je navrženo konkrétní řešení problému (dříve se pro tento účel používaly fráze začínající „Rád bych.“ Zde můžete sestavit následující řetězec: „Rád se scházím s naším týmem“ - „Rád bych utratil více čas s týmem“ - „Co když se sejdeme po přednáškách?“

Pokud jde o kritiku studentských prací, osobně preferuji větu „Líbí se mi / přeji si, aby...“ věta „Přál bych si, že...“ je účinná, pokud jde o hledání způsobů, jak zlepšit nápad. Má pozitivní význam, podobně jako výrok "Jak bychom mohli...?" Fráze „Chtěl bych najít způsob, jak dosáhnout ______________“ a „Jak bychom mohli dosáhnout __________________“ - dobré způsoby povzbudit lidi, aby se aktivně pohybovali vpřed s pozitivním přístupem.

Všechny možnosti znamenají účinný mechanismus zpětná vazba. Pomáhají neustále zlepšovat kvalitu vzdělávání. Studenti a učitelé tuto techniku ​​milují a dává pocit vlastnictví a komunity všem členům studijní skupiny. Tyto stejné techniky lze použít pro konstruktivní kritiku v mnoha jiných situacích; jejich působnost není omezena na výchovnou práci se studenty nebo oborem vysokoškolské vzdělání.

Tyto techniky lze efektivně využít jak v práci, tak v osobním životě.

Jednou jsme měli muže, který nikdy předtím neučil na Ústavu designu a byl zvyklý na formální evropské tradice vysokoškolského vzdělávání. Na konci první přednášky mu jeden ze Stanfordských profesorů vysvětlil, že jsme měli po přednášce tradici mít krátkou relaci na téma „Zpětná vazba: Líbí se mi / Chtěl bych to“. Ten učitel souhlasil, že se toho zúčastní. Jaký byl jeho úžas, když viděl, že studenti také odešli na hodinu. Představa, že by mu řekli o svém postoji k jeho učení, se mu zdála rouhavá. Ale byl to muž odvahy a vydržel tu první zkušenost. Po několika takových společných sezeních se studenty a učiteli se stal jejich velkým fanouškem. Došlo to dokonce až k tomu, že pokud se přednáška z nějakého důvodu trochu protáhla a na lekci „zpětné vazby“ zbylo méně času, trval na tom, aby se konala celá.

Chování a vlastnosti národních kultur

Čtenářský klub, který moje žena Ruth navštěvuje, souhlasil s veřejným čtením prvního návrhu rukopisu této knihy. Jedna z členek klubu, Marcia, mi poslala e-mail, ve kterém mi poděkovala a dala mi vědět, že si to ráda přečetla. Cvičení pod hlavičkou „Jsi na řadě“ ji však vyděsilo.

"A co stydliví lidé?" zeptala se.

Pamatuji si to. A vzpomněl jsem si na velmi nepříjemnou příhodu, na kterou jsem se ze všech sil snažil zapomenout. To byla možná nejnešťastnější situace v mé učitelské praxi.

V té době jsem vedl postgraduální kurz průmyslového designu, přesněji konstruování mechanických zařízení. Zvažovali jsme jednu z jejich odrůd, která se nazývá čtyřtyčový mechanismus. Dal jsem studentům za úkol najít příklady takových mechanismů v životě a střídavě prezentovat odpovědi u tabule. Všechno šlo dobře, dokud jedna studentka nezačala dělat svou prezentaci, téměř bez použití terminologie, kterou jsme používali ve třídě. Ukázal jsem na obrázek její kresby promítaný na plátno (tam byla kresba ovladače ocasních klapek letadla) a zeptal jsem se, jak se to jmenuje. Neodpověděla.

Rozzlobil jsem se a zabručel: „Tohle je pátý týden kurzu. Je pro mě naprosto nepřijatelné, že nemůžete nazvat čtyřtaktový mechanismus. Mluvili jsme o nich dvakrát týdně hned od první přednášky. Kde jsi byl?"

Dívka neřekla ani slovo. Odešla v slzách a nikdy se nevrátila do mých tříd. Pocházela z Číny a bylo pro ni obzvlášť ponižující, že jsem ji přiměl ztratit tvář před svými spolužáky. Jakmile jsem si uvědomil, co jsem udělal, cítil jsem se velmi nepříjemně. Týden co týden jsem čekal, až se vrátí. Doteď velmi lituji, že jsem na ni nenašel kontakt a nepodal jí pomocnou ruku.

O dva roky později se objevila v mé třídě. Pak jsem ho moderoval se Sheri Sheppard, která se musela dívkám věnovat obzvlášť. V té době byla Sheri jedinou profesorkou na katedře strojního inženýrství ve Stanfordu. Ona a já jsme použili některé techniky popsané v této knize a sezení proběhlo velmi dobře. A pak jsem si poprvé všiml, jak je ta dívka z Číny plachá. Teď jsem si uvědomil, jakou hrůzu měla, když musela mluvit na tabuli před publikem plným mladých designérů.

Když jsme měli poslední sezení se zpětnou vazbou, tato dívka mi řekla: "Dnes jsi byl mnohem přívětivější než předtím." Mé srdce se ulevilo a částečně jsem si odpustil dřívější necitlivost vůči její plachosti.

Na Stanfordu je mnoho zahraničních studentů. Někteří pocházejí ze zemí, kde je urážlivý typ chování akceptován. Takoví posluchači jsou okamžitě integrováni do skupiny. Jiní pocházejí ze zemí, kde je učili pouze pasivnímu vnímání znalostí a postoji k učitelům jako k nebesům. Pro tyto studenty a pro přirozeně plaché Američany může být kultura a zvyky Silicon Valley utrpením. Často se obtížně prosazují, pracují ve skupině, navazují kontakty s cizími lidmi, hledají a nacházejí pomoc, vplíží se do kabinetu učitele a mluví před publikem.

Dnes mnozí pracují, studují a žijí v zemích, které pro ně nejsou původní. Vznikají proto kulturní a národně-psychologické rozpory. Zvláště opatrní musíte být v situacích, kdy jednáte s cizinci narozenými ve vaší zemi a mluvícími vaším jazykem. Neměli byste si myslet, že když někdo dobře mluví jazykem vaší země, cítí se dobře v cizí kultuře. Když se s takovými lidmi stýkáte, pamatujte, že mezi nimi můžete potkat cizí lidi, a mějte na paměti, že se jim nemusí líbit nebo rozumět mnoha jevům života, které jsou vám známé.

Tito „cizinci“ jsou dvojího druhu. Měl jsem jednou doktorandku ze Šanghaje, která se chovala velmi nezvykle. V těch dnech ještě před bouřkou hospodářský růst v této zemi posílala čínské studenty studovat do zahraničí pouze vláda, která jim vyplácela skromné ​​stipendium. Žili velmi stísněně, velmi pilně se učili a většinou se pohybovali buď pěšky, nebo v lepším případě na kole. Ten posluchač nezapadal do obecných čínských norem. Během prvních měsíců si koupil auto. Pak se přestal objevovat na našich týdenních disertačních schůzkách. Když se objevil, nijak zvlášť mě svými úspěchy nepotěšil.

Několikrát jsem ho napomenul. Nadále se však choval jako dříve. Nakonec mě to vyvedlo z míry. Přestože mi to doporučil známý kolega ze Šanghaje, bylo na čase experiment zastavit. Řekl jsem doktorandovi, že s ním nechci dále pracovat a že by si měl najít nového školitele. Zaskočil mě tím, že nemám právo s ním takto přerušovat vztahy. Pak jsem se ho zeptal, jaké rozhodnutí by považoval za správné.

Navrhl bodový systém, který připomíná systém trestů ministerstva dopravy. Každému porušení je přidělen určitý počet bodů. Pokud stanovený limit překročíte, ztrácíte svá práva.

Nabídka mě rozesmála a neodmítl jsem ji. Překvapivě, hned poté se student dramaticky změnil lepší strana. Nikdy se ani nepřiblížil k hranici „ztráta práv“. Doktorské studium ukončil v řádném termínu celkem slušnou disertační prací. Po absolvování kurzu si našel práci u Východní pobřeží, oženil se, měl dítě a už se do Číny nevrátil.

Druhým typem takového cizince jsem často já, když odjíždím do zahraničí. Občas se trochu bojím seznámit zahraniční kolegy a studenty s poněkud interaktivním stylem výuky, který se v Kalifornii ujal. Jednou jsem vedl seminář v přeplněné posluchárně na vysoké škole v Bombaji. Po 40 minutách tvrdého úsilí prolomit ledy se studenty jsem je přiměl, aby se otevřeli a odvedli skvělou práci na workshopu interaktivních metod. Během hodiny vstoupil do auly rektor koleje a po několika minutách pozorování naší práce se studenty se rozhodl, že mi „pomůže“. Hlasitě oznámil: "Požaduji, abyste do konce semináře nerušili pana profesora a své otázky kladli až po jeho skončení."

Kdyby jen pohled mohl zabíjet!

V každé skupině je důležité mít na paměti, že ne každý myslí stejně jako vy. K tomu může dojít jak kvůli národním a kulturním rozdílům, tak kvůli osobním charakteristikám.

Kdy jsi byl naposledy...?

Ze zkušenosti vím, že když studenti zameškají moji hodinu, mají tendenci se vracet později pro text přednášky. Na přednáškách improvizuji, takže „interlinear“ jako takový nemám. Místo toho studentům nabízím to, co považuji za logickou alternativu: Radím jim, aby si vzali poznámky z přednášek od svých spolužáků, prostudovali si je a pak za mnou přišli s jakýmikoli otázkami, čemu nerozumí. Často se stává, že studenti nikoho ze skupiny neznají zblízka a nejsou si jisti, od koho je lepší materiály žádat. Člověk má dojem, že posluchači ve stejné skupině jsou jako lodě v noci, které se míjejí s minimální vůlí, jen aby se vyhnuly srážce.

Potřeba pomoci studentům prolomit tuto zeď byla jedním z faktorů, které mě inspirovaly k vytvoření kurzu, který by jim pomohl vzájemně se ovlivňovat. Vyvinul jsem cvičení, které se ukázalo jako velmi účinné při spojování lidí. Tato spojení pomáhají odstranit syndrom „lodí v noci“ a lépe poznat lidi kolem sebe. Letecká doprava se nyní stala klasickým příkladem toho, že spolu lidé tráví hodiny a dokonce vedle sebe spí, ale nekomunikují.

Velmi silným „icebreakerem“, prolamujícím ledy odcizení mezi posluchači, bylo rozdělení skupiny do dvojic, v nichž každý z účastníků mluví o sobě. To dává studentům dobrou dovednost sebevyjádření a naslouchání partnerovi. Studenti v jedné skupině jsou poté požádáni, aby členům druhé skupiny řekli, co slyšeli od svých partnerů. Je to skvělý způsob, jak vidět, jak špatně poslouchají a jak málo si pamatují.

Po prvních zkušenostech se vzájemným seznamováním posluchačů se většinou tvoří větší skupiny, ve kterých je již šest až osm lidí. Členové těchto skupin jsou požádáni, aby se střídali v dokončení stejné věty. Věty, které k tomu používám, vždy začínají: „Kdy jsem byl naposledy...“ Když každý účastník dokončí tuto větu, začíná další krok. Všechno jde v kruhu: ten, kdo dokončil větu jako první, „předá štafetu“ kamarádovi. Pro každý kruh používám věty, které odrážejí něco jiného životní situace. Obvykle se jedná o fráze.

Naposledy jsem se smál...
Naposledy jsem plakala...
Naposledy jsem nemohl spát...
Naposledy jsem udělal dobrý skutek...
Naposledy jsem se naštval...
Naposledy jsem udělal něco úžasného...
Naposledy jsem udělal nějakou blbost...
Naposledy se mi stalo něco záhadného...
Naposledy jsem kradl...
Naposledy jsem lhal...
Naposledy jsem přemýšlel o sebevraždě...
Naposledy jsem se zamiloval...

Zjistil jsem, že tato technika funguje dobře nejen se skupinami studentů na univerzitě. Cvičení je velmi účinné v mnoha ohledech. Umožňuje lidem se trochu více poznat, aby mohli začít vytvářet vztahy v rámci skupiny. Je to také jeden ze způsobů, jak lidem ukázat, že obecně máme všichni velmi podobné životní zkušenosti. Všichni se smějeme, pláčeme, ztrácíme spánek, děláme věci, na které jsme hrdí, stydíme se a litujeme. To vše je součástí života každého člověka.

Často skrýváme části sebe sama, bojíme se, že nám ostatní nebudou rozumět nebo nás neschválí. Z nějakého důvodu jsme si jisti, že nedělají nic jako my. Ze zkušenosti vím, že studenti z nejv rozdílné země světy mívají velmi podobné emocionální zážitky. Všichni jsme koneckonců lidé. Když studenti mluví o sobě, obvykle se důvěra mezi nimi nevytvoří okamžitě.

Záměrně organizuji prostor v publiku tak, abych neslyšel odpovědi posluchačů. Tímto zdůrazňuji, že tato akce předpokládá důvěrnou komunikaci výhradně mezi studenty.

Ukazuje se, že čím upřímněji o sobě člověk mluví, tím více ho mají lidé rádi. To, že některé své stránky před ostatními skrýváme ze strachu z jejich odmítnutí, je ironií života. K odmítnutí vede zatajování vlastních kvalit, nikoli jejich odhalení.

Tvůj tah

Zkuste tyto techniky aplikovat v běžné konverzaci. Například, až se příště setkáte se svým novým známým, požádejte ho, aby vám o sobě řekl. Pak mu řekněte, kdy jste naposledy nemohli v noci dlouho usnout, a zeptejte se partnera, kdy se mu to stalo. Pak se ho snažte přimět, aby mluvil o tom, kdy jste se něčemu dobře zasmáli, kdy jste udělali nešťastnou chybu atd. Na konci rozhovoru věnujte pozornost tomu, jak se váš vztah s partnerem změnil poté, co jste sdíleli zajímavé detaily ze života.

Hra na jméno

Někteří lidé se se svými jmény úzce spojují, jiným se jejich jména nelíbí a další se k nim staví neutrálně. Jednou jsem požádal své studenty, aby ohodnotili připoutanost ke svým jménům na stupnici od 1 do 10. Díky tomu se na něm odpovědi rozdávaly všude.

Ve třídě dělám cvičení, ve kterém žádám studenty, aby vymysleli jméno, které jim podle nich nejlépe vyhovuje. Nebo, pokud jsou se svým jménem naprosto spokojeni, vymyslete nějaké jiné, které se jim prostě líbí. Poté studenty požádám, aby spolu mluvili a snažili se zůstat v obraze nového jména, které si sami vybrali. Jde o zajímavý způsob, jak si alespoň na krátkou dobu vyzkoušet „změnu pleti“.

Pokud se vám nelíbí vaše jméno, je snadné ho změnit. To lze provést oficiálně nebo soukromě tak, že se prostředí jednoduše představíte pod jiným jménem, ​​než jaké je uvedeno ve vašich dokumentech.

Někteří záměrně překrucují výslovnost svého jména, aby zakryli své etnické kořeny. Jiní naopak trvají na přesné a správné výslovnosti svého jména, což někdy překvapuje lidi, se kterými se zblízka neznají. Výběr jména, ve kterém je skryta etnicita jeho majitele, je pro showbyznys velmi typický. Můj přítel jménem Jose (Jose) Zamora mi řekl, že neúspěšně poslal stovky životopisů různým organizacím, které zůstaly bez odpovědi. Situace se změnila, jakmile odstranil písmeno s a stal se Joe (Joe). To je samozřejmě strašně nespravedlivé, ale mnoho experimentů ukazuje, že uchazeči o zaměstnání s hispánskými nebo „černošskými“ jmény (jako Lakisha Washington nebo Jamal Jones) dostávají pozvánky na pohovor mnohem méně často než jejich protějšky s „bílými“ jmény jako Emily Welch nebo Brendan Baker. .

Postoj lidí ke jménům je složitý. Tady je těžké dělat nějaké domněnky. Jedno je jasné: když vás neoslovují svým jménem, ​​posouváte vztah s partnerem na úplně jinou úroveň, než když používáte své vlastní jméno. Mnoho lidí se mylně domnívá, že mají špatnou paměť na jména. Osobně jsem byl vždy přesvědčen, že za touto „špatnou vzpomínkou“ je nedostatek chuti a soustředění člověka zapamatovat si jméno partnera nebo partnera.

Některé metody naznačují, že v některých skupinách lidí jejich členové hlasitě a zřetelně dávají svá jména. Praxe ukazuje, že tato metoda málokdy vede k tomu, že si lidé pamatují jména ostatních. Je to spíše pseudořešení problému se zapamatováním jmen. "Tagy" místo jmen nepomáhají naučit se skutečné jméno jiné osoby. Pomocí takových „tagů“ je snadné předstírat, že si lidé skutečně pamatují jména lidí kolem sebe.

Pokud chceme skutečně vyřešit problém se zapamatováním jmen ve skupině lidí, existuje na to mnoho dalších metod. Jedním z nich je rozdělit skupinu na podskupiny po dvou účastnících a pracovat s nimi. Hlavním trikem je, aby každý člen podskupiny o sobě řekl něco nezapomenutelného. Zároveň je žádoucí, aby to bylo něco ne zcela běžného a srozumitelného pro oba. Toto „něco“ bude v budoucnu hrát roli „háčku“. Abychom si zapamatovali jakoukoli informaci, včetně jmen, musí být pochopena a opakována. Když se členové jedné podskupiny setkají s jiným párem, musí se nejen představit, ale také sdělit samotný „háček“, který je oběma jasný. Dále můžete zvětšit velikost skupiny a vyzvat všechny její členy, aby opakovali své jméno a „háček“ s ním spojený.

Ve skupinách do 30 lidí preferuji přímou metodu, kdy se každý postaví do kruhu a každý se střídá při vyslovení svého jména. V méně stresující verzi studenti opakují jméno, které právě slyšeli, ve sboru. V těžším, každý, kdo se představuje, řekne své jméno a jména všech, kteří mluvili před ním. Obě možnosti mohou být zábavnější a vtipnější, pokud se každá osoba představí a doprovodí své jméno nějakým gestem nebo pohybem. Ostatní účastníci budou muset zopakovat jméno i gesto. Gesta a pohyby jsou snadno zapamatovatelné. Názvy jsou proto snáze zapamatovatelné.

Toto cvičení je užitečné posílit tím, že pro každého posluchače připravíme seznam jmen jeho kamarádů a možná i jejich fotografie. Po prvním sezení s další skupinou obvykle zveřejním seznam skupiny s fotografiemi publika na tribuně, aby se jim usnadnila orientace.

Bez ohledu na to, jak se chováme jako skupina, dávám si záležet domácí práce: naučit se jména všech studentů nejpozději do konce druhé vyučovací hodiny. Mnoho učitelů si nikdy nepamatuje jména studentů. Tak se to stalo se mnou. Proč se tím trápit? Ale teď jsem si uvědomil, že se prostě nechci trápit. Myslel jsem si, že když k zapamatování jmen nedochází automaticky, tak takovou schopnost prostě nemám. Ve skutečnosti mé chování nemělo nic společného s mými schopnostmi. Byl to klasický případ, jak se člověk dostatečně nevěnuje realizaci svého záměru. Tak vzniká návyk nedosáhnout cíle.

Lidé, kteří předvádějí zázraky paměti, ve většině případů vynakládají obrovské úsilí, aby se zaměřili na to, co si pamatují. Vědí, že jinak si informace nezapamatujete. Není to zvláštní struktura mozku, ale koncentrace a vědomí, co odlišuje „je“ od „nás“.

Pamatujte však, že můžete pomoci ostatním zapamatovat si vaše jméno. Pokud se představíte, doprovodíte to památným „háčkem“, bude pro okolí snazší se s tímto úkolem vyrovnat. Ti, jejichž jméno má složitý pravopis, pomohou svým novým známým jeho pravopisem. I zdánlivě jednoduchá jména mohou člověka zmást. Když například řeknu své příjmení, lidé tomu někdy rozumí Ross, nikoli Roth, jak se ve skutečnosti píše. Proto, když se seznamuji s novými lidmi nebo mluvím po telefonu, vždy to hláskuji.

Používáním cizích jmen se k nim přibližujete. Tuto jednoduchou pravdu jsem si měl uvědomit před mnoha lety, když se vysokoškolský učitel biologie mé ženy dozvěděl jména svých studentů před první hodinou. Moje žena se do něj okamžitě zamilovala, stejně jako mnoho dalších studentů. Dodnes, o 59 let později, stále toho učitele miluje.

Tím, že si zapamatujete jména ostatních lidí, posouváte vztahy s nimi na novou úroveň, uspokojující pro obě strany.

Kdo to tu má na starost?

Když lidé začnou pracovat ve skupině, okamžitě vyvstává otázka vedení. Může nebo nemusí být projednáno, může být rozhodnuto formálně nebo neformálně. O vedení a jeho stylech toho bylo napsáno hodně. Od té doby, co jsem vyrostl v USA, mi bylo vtloukáno do hlavy, že každá organizace by měla být formálně strukturována s vůdcem na vrcholu.

Když jsem byl ve třetí třídě, učitel nás donutil vybrat si prezidenta, viceprezidenta, tajemníka a pokladníka. Takto nás paní učitelka připravila na to, abychom se stali dobrými občany. Zdá se, že si tehdy nikdo nevšiml, že tato struktura je nesmyslná, protože nefunguje.

V šesté třídě jsme volili starostu školy. Můj přítel Seymour byl zvolen starostou veřejné školy č. 96 v Bronxu, a protože jsem střídal jeho předvolební plakáty, jmenoval mě svým policejním šéfem. Myslím, že tento příspěvek mě dobře připravil reálný život: Chytře jsem to použil, abych zakryl své hříchy (například zpoždění a nepřítomnost). Ale spíše mě tato zkušenost z dětství naučila více si uvědomit, že je potřeba pracovat ve struktuře s určitou hierarchií, a nebýt samostatným individualistou.

Stalo se to v polovině 70. let a lidé tehdy přehodnotili mnohé aspekty sociální struktury země. Bylo to v době, kdy jsem propagoval jeho volební plakáty na rotátoru, jmenoval mě šéfem své policie. Myslím, že tento příspěvek mě dobře připravil na skutečný život: chytře jsem ho použil, abych zakryl své hříchy (například zpoždění a nepřítomnost). Ale spíše mě tato zkušenost z dětství naučila více si uvědomit, že je potřeba pracovat ve struktuře s určitou hierarchií, a nebýt samostatným individualistou.

Moje zkušenost na Stanfordu – co se týče vedení, vrstevnických skupin a studentských skupin – je pozoruhodná a svým způsobem jedinečná. Zpočátku jsem učil na strojní fakultě, jejíž fakultu tvořilo asi 25 lidí, rozmístěných na třech katedrách.

Pracoval jsem v oddělení průmyslového designu. Rektor jmenoval vedoucí všech tří kateder. Bylo to velmi rozumné rozhodnutí, protože na naší fakultě musel jednat pouze se třemi profesory místo 25. Většina členů fakulty byla s touto organizací spokojena, protože administrativní práci za ně dělal někdo jiný a mohli se klidně věnovat pedagogická a vědecká činnost. Postupem času jsem si však v takové struktuře začal všímat nedostatků.

Děkan fakulty měl dostatek pravomocí do značné míry ovlivňovat vedoucí kateder, neboť ovládal veškeré prostředky, které jim byly přiděleny. Pokud by byli manažeři také mladí, mohl děkan ovlivnit i jejich kariéru. Když vyvstaly těžké otázky, měl jsem pocit, že někdy vedoucí kateder zaujali pozice, ve kterých jejich osobní zájmy převažovaly nad zájmy ostatních učitelů. Navíc někdy vedoucí prostě nebyli schopni hájit zájmy kateder před děkanem. Na katedře průmyslového designu to dospělo tak, že si vedoucí vzal akademickou dovolenou a na jeho místo chtěli bez domluvy s pedagogickým sborem dosadit nevhodného kandidáta.

Stalo se to v polovině 70. let a lidé tehdy přehodnotili mnohé aspekty sociální struktury země. Byla to doba studentských nepokojů, masivních rasových protestů a projevů a revize mnoha společenských hodnot.

V oddělení průmyslového designu bylo v té době osm lidí a my jsme se jednomyslně rozhodli restrukturalizovat naši skupinu tak, aby to byla plochá organizace bez vedoucího. K tomu měl děkan fakulty mnoho námitek. Když jsem je odmítl, byl jsem si jistý, že jsme pro oddělení vytvořili novou efektivní formu práce. Když se ohlédneme zpět, tato forma existuje již více než 40 let a oddělení designu se stalo mnohem úspěšnějším než dříve.

Naše nová struktura byla založena na každotýdenní valné hromadě fakulty a všech techničtí pracovníci. Schůze neměly předsedu. Seděli jsme kolem velkého kulatého stolu a střídali jsme se v identifikování problémů, které je třeba řešit, podávali zprávy o tom, co se stalo za minulý týden, a plánovali budoucí aktivity. Jednali jsme na základě konsenzu a dohod. Téměř nikdy jsme nevolili. Během takových schůzek k sobě prakticky nedošlo k žádné žíravosti nebo zášti. Panovala atmosféra vzájemného respektu, kolegiality a pocitu, že všichni přítomní sdílejí cíle, o které jsme usilovali, a odpovědnost za jejich dosažení.

Před reorganizací jsme se potkávali jen zřídka. Nikdo, kromě vedoucího odboru, nevěděl, co se u nás obecně děje, a lidé nechtěli převzít odpovědnost za „šmejd“. V nový formulář práce doznala významných a velmi zajímavých změn. Nyní jsme měli naši věc na starosti všichni a všichni jsme chtěli, aby se to posunulo kupředu.

Když jsme teprve začínali pracovat novým způsobem, hlavní námitka děkana fakulty byla, že pokud by neexistovala jedna odpovědná osoba - vedoucí, která by zastupovala zájmy před vedením, tak by se katedra stala neovladatelnou. Stal se pravý opak. Nyní jsme na fakultě představovali mnohem silnější formu organizace, protože za naším jediným hlasem bylo mnoho hlasů skutečných lidí.

Nyní už děkan ani rektor nemohli ovlivňovat jen jednoho člověka jako dříve. Za rozhodnutím o každé otázce stálo osm profesorů a učitelů. Pokud by měl člen fakulty na naší katedře problémy s postupem nebo platem, mohli jsme vyslat osm lidí (nebo jiný počet pověřených osob), aby si promluvili s rektorem nebo děkanem. Byl to nový výkonný model, který nahradil tradiční model řízení jedním mužem. Pokud to bude nutné, mohli bychom jednoho z nás jmenovat „ředitelem dne“, ale potřeba toho nikdy nevznikla.

Rozhodli jsme se, že si mezi sebou rozdělíme administrativní povinnosti a vyměníme si role, aby s námi jako s oddělením bylo snazší komunikovat. Jeden z nás měl na starosti finance, druhý osnovy, třetí zastupoval katedru na týdenních poradách s děkanem, čtvrtý měl na starosti technický personál. Nejstrašnější povinnosti ale dopadly na toho, kdo měl na starosti „vyklepání“ kancelářských a vzdělávacích prostor. (Jako kompenzaci jsme ho poctili poněkud vznešeným titulem „Král pokojů“.)

Všechny tyto povinnosti jsme střídali. Podle potřeby byly zavedeny nové zátěže. Všichni jsme měli stejný hlas při řešení problémů. Někdy ten, kdo projevil větší zájem o určitou problematiku, a zabýval se jí. Pokud o nějaký problém nikdo neprojevil zájem, nechali jsme ho, dokud se jeho řešení někdo nechopil.

Náš nový systém dělal dlouhá cesta než se vyvine v jedinečný a výkonný organizační model. Zajímavé je, že když na naši katedru přijde nový vyučující, ať už z důvodu naší expanze, nebo jako náhrada za důchodce či z jiných důvodů, obvykle se snadno přizpůsobí naší organizační formě a rychle zapadne do našeho jedinečného týmu. V průběhu let jsme týdenní porady mírně upravili: nyní je na nich zástupce studentů a techničtí pracovníci katedry se účastní pouze každé druhé schůzky. Také jsme prodloužili náš časový limit na setkání na dvě hodiny, abychom umožnili také nějaké filozofické spekulace.

Za 40 let práce v takto ploché struktuře jsem si k této formě organizace tvůrčí práce vybudoval hluboký respekt.

Navíc mě tato zkušenost vedla k přesvědčení, že role mnoha lídrů je přeceňována. Manažer se vždy snaží připsat zásluhy za jakýkoli úspěch, který je v jeho dosahu. A dostává body, které si nezaslouží, a hierarchická struktura se zdá efektivnější, než ve skutečnosti je. Vzpomínám si na životopis jednoho z našich vedoucích katedry, který přešel na vyšší manažerskou pozici na jiné univerzitě. V sekci shrnující jeho administrativní úspěchy zaznělo, že se mu za dobu jeho působení ve funkci šéfa odboru podařilo ztrojnásobit jeho rozpočet. Zapomněl však vysvětlit, že se tak stalo pouze na úkor grantů, které katedra vydělala. Neměl s tím absolutně nic společného. Nesuďte ho přísně: možná bych na jeho místě udělal totéž.

Dospěl jsem také k závěru, že přítomnost vedoucího v pracovní skupině snižuje možnosti profesního růstu jejích členů. Pokud máme co do činění s hierarchickým systémem, pak jsou vůdci nezbytní. Pokud se do role vůdce dostane nesprávný člověk, může se celý systém zvrhnout. Staré přísloví říká, že v každé organizaci by měl být šéf. Mluvil o tom i Adam Smith ve svém díle „Studie o podstatě a příčinách bohatství národů“. Psal o tom i Friedrich Engels, který tvrdil, že „každá loď potřebuje svého kapitána“.

Rozhodně nejsem specialista na lodě a nehodlám se přít s klasiky kapitalismu a komunismu, ale moje osobní zkušenost naznačuje, že tato teze není vždy pravdivá. Plochý model organizace s osobní účastí každého jejího člena na jejím osudu funguje skvěle už několik desítek let a vyhovuje mi. Myslím, že jsem měl štěstí: většinu své kariéry jsem strávil na Stanfordu právě v takové organizaci.

Náš model vždy fungoval lépe než tradiční formy organizace výuky a výzkumu, které jsou na Stanfordu nadměrně zastoupeny. Důrazně doporučuji čtenářům z akademické sféry, obchodu a dalších oborů, aby experimentovali s výše popsaným plochým modelem a snažili se najít možnosti, které jsou vhodné pro konkrétní situace. Pokud se vám podaří odstranit klapky tradičního myšlení, můžete vytvořit strukturu řízení, která se ukáže jako pevný základ pro dosažení zamýšlených cílů.

Minimalizujte konkurenci

Někdy nemůžeme ovlivnit, kdo skupinu vede. A tam, kde existují skupinové hierarchie a rozdíly v odměňování, můžete najít lidi, kteří se nebojí šplhat po zádech ostatních a stoupat po podnikovém žebříčku.

Jedná se o drbny, podvodníky a intrikány. Radím vám, abyste se od takových lidí vždy drželi dál. Nemohu vás ujistit, že se nedostanou na vysoké pozice. Bohužel se to stává a docela často. Je důležité umět si položit otázku, jaké uspokojení získáte, když budete jako tito lidé. I když získáte vytouženou pozici, kterou hledáte. Při honbě za dražším autem nezapomeňte na svou lidskost.

V mnoha obchodních strukturách a akademických organizacích, jako jsou univerzity, se konkurence používá k povzbuzení lidí, aby ze sebe vydali to nejlepší. Jedná se o různé soutěže a soutěže (o nejlepší výsledky v prodeji, pro nejlepší design atd.), ve kterých spolu lidé profesionálně soutěží. Americká kultura má přístup vítěz bere vše a já toho nejsem příznivcem. Vítězství může být pro vítěze silným podnětem k dalšímu úspěchu, ale může také demoralizovat ostatní. Může snižovat motivaci lidí, zvyšovat závist a zasahovat do lidských vztahů v týmu. Pro člověka je důležité zvyknout si na dosahování nejlepších výsledků ve své činnosti bez ohledu na situaci. Podle mých zkušeností soutěživost často přináší to nejhorší ze studentů a kultivace dovednosti interakce s ostatními a sdílení společných cílů v nich přináší to nejlepší.

Pokud studenti a praktikanti získávají znalosti v prostředí, ve kterém existuje stabilní vztah vzájemné podpory v týmu učitelů, stává se to pro ně příkladem. A pokud studenti dostanou dostatek svobody, rozvinou svůj vlastní zájem o učení a smysl pro zodpovědnost, aniž by zažili porážky a zklamání, které jsou v konkurenčním modelu nevyhnutelné.

Často slýchám, že soutěže a soutěže jsou dobrou pobídkou k aktivní práci. S tím souhlasím, ale myslím si, že to nejsou jediné způsoby, jak motivovat k vysokým úspěchům. Nám na Ústavu designu se daří dosahovat velmi vysokého zájmu studentů o vývoj projektů, spíše v duchu spolupráce než soutěže (prezentace takových projektů na různých výstavách přitahuje mnoho diváků). Atmosféra spolupráce pozitivně ovlivňuje motivaci studentů a zároveň je zbavena negativních prvků soutěžního modelu.

Vždy hledejte, co můžete pro skupinu udělat, ne to, čím můžete vyniknout. Vaše účinná pomoc skupině totiž spíše povede k vítězství než k vašemu osobnímu úspěchu. Všichni bychom měli co nejvíce vymazat myšlenku konkurence v práci z naší mysli. Přílišná soutěživost vede k fámám a intrikám a obecně negativně ovlivňuje atmosféru v týmu, i když je dosahováno úspěchu. Možná budete povýšeni, ale ztratíte přátele a pocítíte bolest z toho, že vás někdo bodne do zad.

Atmosféra soutěžení v týmu často vytváří složité nebo nesprávné sladění sil. Můžete mít svého vůdce, on může mít svého a tak dále. Možná je váš kolega v lepší pozici než vy. Možná dostane víc než ty.

Na tom všem nezáleží. V životě – v reálném životě – na tom nezáleží. Měli byste být spokojeni pouze s tím, kým skutečně jste. A nemusíte se bát, jak to se sousedem je.

skvělá cesta eliminovat střet sil uvnitř týmu – společná chůze. Když jsem v kanceláři, chovám se ke kolegovi formálně. Totéž platí o něm. A když jdeme na procházku komunikovat, prvek hierarchie okamžitě zmizí.

Snažte se vyhnout situacím, kdy jeden z vás a váš partner sedí u vedoucího stolu, zatímco druhý stojí. V takové situaci se mezi lidmi vytváří odstup, stojící se díky tomu považuje za „méně významného“. Seznamte se s kolegy v neutrálním prostředí jako rovný s rovným.

Podívejte se znovu na svou kancelář

Na katedře strojního inženýrství na Stanfordu má každý profesor svou vlastní kancelář. Tyto skříně používám již 43 let. Chvíli se mi to líbilo.

V mé kanceláři byla velká knihovna literatury, kterou jsem potřeboval, dizertační práce mých doktorandů, kopie článků v časopisech, kresby a další materiály. Na papíře bylo mnoho dokumentů. Na stěnách byly zarámovány nostalgické fotografie z mé dlouholeté cesty do Mexika. Kromě toho jsem ve své kanceláři umístil některé mechanické modely, které používám na svých přednáškách a které mi připomínají mou cestu vědce. Občas jsem je používal k pobavení návštěvníků.

Poté, co jsem spojil svůj osud s Ústavem designu, se můj postoj ke své kanceláři poněkud změnil. Faktem je, že v d.school učitelé nemají oddělené místnosti. K dispozici je společná prostorná místnost se stoly. Připomíná mi to City College of New York, kde jsem začal svou učitelskou kariéru, a prostor, který jsem sdílel s kolegy doktorandy na Kolumbijské univerzitě. to pracoviště, pravděpodobně není tak prestižní pro profesora a dokonce i ředitele vědeckého ústavu. Ale najednou jsem zjistil, že trávím více času v této místnosti v Design Institute než ve své osobní kanceláři na Stanfordu.

To trvalo asi čtyři roky. Pak se v mém životě staly dvě důležité události. Ústav designu se po několika stěhování konečně usadil v samostatné budově, kterou dosud obývá. A moje kancelář ve staré budově technické fakulty mi byla odebrána. Na oplátku jsem dostal nová kancelář, menší, v samostatném křídle nové budovy d.školy.

Daroval jsem svou sbírku knih a výběr vědeckých materiálů do speciální knihovny na Kalifornské univerzitě v Davisu. A všechno ostatní si vzal s sebou do své nové kanceláře. Chodím tam velmi zřídka. Někdy tam pustím i učitele, kteří opravdu potřebují místnost.

V d.school nejsou pracoviště učitelů od sebe oddělena ani symbolicky. Více než 20 osob je ubytováno v jedné prostorné místnosti, kde jsou stoly, mnoho polic se složkami a na každém stole osobní počítače. Neexistuje žádná hierarchie v tom, kdo kde sedí. Někdy lidé mění zaměstnání.

Když se Design Institute poprvé nastěhoval do nové budovy, najali jsme ženu jménem Kim jako hlavní účetní. Předtím pracovala dlouhou dobu v administrativě a dobře znala účetnictví a finance Stanfordu obecně. Po dvou týdnech mi řekla, že je pro ni těžké dělat svou práci v místnosti s tolika lidmi. Hned jsem jí řekl, že její problém vyřeším. Koupili jsme jí nový osobní počítač a umístili ho do mé nové kanceláře. Dal jsem jí od něj klíč a ujistil ji, že tuto kancelář bude používat pouze ona.

Po 10 dnech jsem ji našel na svém pracovišti ve společenské místnosti. V kanceláři už pracovat nechtěla. Cítila atmosféru kamarádství a společenství a nemohla se zamknout ve své soukromé kanceláři. Tam měla pocit izolace od kolektivu. Rozuměl jsem jí. Dokonce jsme přestěhovali její nový počítač do společenské místnosti (myslím, že se mu také ulevilo).

Než jsme zorganizovali společný pracovní prostor v Projektovém ústavu, většinu svého profesního života jsem strávil na vysoké škole v osobní účty. Až na Ústavu designu jsem si uvědomil, o kolik se nám v něm žije lépe, abychom navázali správný vztah mezi skupinou a jednotlivcem. Taková organizace dělá zázraky z hlediska rychlosti výměny a asimilace informací a také interakce mezi lidmi. Práce se stala mým druhým domovem.

Každý z nás má samozřejmě období, kdy potřebuje pracovat bez rušení. V takových případech používáme velmi jednoduchou techniku: člověk si nasadí sluchátka, která slouží jako signál, že by neměl být rušen. Chceme-li ticho nebo samotu, pak k tomu využijeme několik místností speciálně vybydlených pro tento účel.

Pokud chcete moji radu ohledně organizace pracovního prostoru ve vašem týmu, zkuste z něj odstranit symboly hierarchie. Když si na to lidé zvyknou, budou pracovat efektivněji v atmosféře spolupráce.

Prostor a řeč těla

Umístění člověka v prostoru je nesmírně důležité. Pokud při přednášce nepotřebuji použít pódium nebo jinou platformu, preferuji mít své studenty a publikum kolem sebe. Navíc často trvám na tom, aby tento kruh byl co nejužší a "kulatý". Čím blíže jsou lidé k sobě fyzicky, tím lépe skupina funguje. Provedl jsem četné experimenty se širokou škálou skupin a výsledky v drtivé většině upřednostňují velmi husté kruhy. To mimochodem odpovídá jednomu z konceptů designového myšlení zvaného „radikální spolupráce“: když lidé sedí v kruhu, neexistuje mezi nimi žádná hierarchie. V kruhu nejsou žádná „špatná“ nebo „dobrá“ místa. Neplatí zde zažitý stereotyp, že v prvních řadách ve třídách sedí výborní studenti a v posledních řadách lenoši, klauni a záškoláci. Umístění osoby v kruhu soudruhů znamená, že se všichni navzájem vidí. Oční kontakt posiluje vztahy.

Změna velikosti kruhu má velmi znatelný vliv na pocit sounáležitosti se skupinou. Pokud chceme, aby byl každý žák ve skupině aktivní, nesmíme dovolit, aby někdo vypadl ze společného prostoru. Každý by měl být na stejné úrovni jako jeho soudruzi. Pokud se někdo pokusí vzdálit se od středu, pak je fyzicky i emocionálně odstraněn ze skupiny. A pokud se studenti dostanou příliš blízko ke středu, blokují oční kontakt s ostatními studenty.

Pokud máte pocit, že jste na okraji kruhu a vypadáváte ze skupiny, zkuste se přiblížit ke středu. Zároveň je velká šance, že se budete cítit více zapojeni do celkové práce. Změňte své místo a změníte svůj pocit z události, které se účastníte. Pokud máte potíže se společným týmovým cílem, zkuste zjistit, zda vám vaše poloha pomáhá nebo překáží. Není žádným tajemstvím, že je těžké si všimnout práce studenta, který vždy sedí blíže k východu. A pokud jste v zorném poli učitele, pak je velká pravděpodobnost, že budete na zadaných úkolech pracovat aktivněji.

Často používám tento krok: Mám čtyři nebo více studentů, kteří pracují jako skupina na stejném projektu u malého stolu. Pokud někdo nejeví velký zájem společná práce a židle, na které sedí, je v určité vzdálenosti od stolu, jemně přitlačím studenta blíž ke stolu, abych ho fyzicky začlenil do společného prostoru. Obvykle to končí tím, že člověk, který se právě vykašlal na práci, začne projevovat větší aktivitu. Vždy oceňte, co vám vaše tělo říká. Pokud se vám to líbí, pokračujte. Pokud se vám nelíbí signály vašeho těla, zkuste najít lepší umístění.

Velká setkání nebo shromáždění jsou klasickým příkladem toho, jak důležitá je fyzická poloha jejich účastníků. Často se konají v prostorných místnostech, uprostřed je obdélníkový stůl, u kterého se sedí. Když je stůl příliš dlouhý, nevidíte všechny kolegy, kteří sedí na stejné straně stolu jako vy. Pokud se lidé nevidí, efektivita jejich interakce se výrazně snižuje. A když jedna osoba vede jednání nebo má vyšší autoritu než ostatní, vaše místo u stolu ve vztahu k této osobě může naznačovat vaši pozici v hierarchii.

Pokud chcete, aby byl váš hlas na takových setkáních slyšet, postavte se co nejblíže k nejvlivnějším postavám a co nejdále naproti lidem, které chcete ovlivnit. Pokud se chcete schovat, posaďte se co nejdále od těch, před kterými se chcete schovat, na stejné straně stolu. Můžete dokonce zmizet z jejich pohledu úplně, pokud má místnost druhou řadu židlí. Pokud se nemáte před kým schovat a chcete se do akce aktivně zapojit, pak se nejlépe hodí kulatý stůl. Když sedí u takového stolu, každý účastník schůzky vidí všechny ostatní. Mějte na paměti, že vaše poloha na sdílených událostech ovlivňuje váš výkon i stav mysli.

Příznivé fyzické prostředí je velkým plusem pro práci. Studenti na Stanford University Design Institute to dobře vědí. Kniha o našem ústavu s názvem „Create Space“ popisuje klíčové aspekty organizace prostoru ve vzdělávacím procesu, který rozvíjí kreativitu u studentů na principu „learning by doing“.

Je zajímavé sledovat, jak lidé hodnotí organizaci prostoru v d.school. Ti, kteří nás navštíví poprvé, okamžitě říkají, že jsou v „kreativním prostoru“. Studenti to popisují stejně. Zdá se, že samotný prostor v ústavu jim jako by říkal: „Podívejte, tady je všechno jiné než na zbytku univerzity.“

Když jsme vyvíjeli návrh našeho institutu, vždy docházelo k vážným sporům mezi týmem d.school a těmi, kteří řeší stavební a organizační problémy v jiných budovách na Stanfordské univerzitě. Tito lidé mi mnohokrát řekli: "Ano, to může být dobré pro váš ústav, ale kdo chce tuto budovu používat, když odsud odejdete?" Nyní se ukazuje, že to je to, co mnoho lidí chce.

Epigraf je převzat ze skutečného rozhovoru. Stalo se to dávno předtím, než existoval Facebook, Twitter a další. sociální sítě. Ve výše uvedené frázi je až do úrovně ironie vidět rozdíl v přístupech ke komunikaci mezi Haroldem a moderní generací, „zavěšenou“ na jehlu sítě. Mé srdce je s Haroldem. Opravdu nechci, aby se do mého podnikání šťourali cizí lidé (a někteří přátelé).

IDEO je americká designová a konzultační agentura založená v roce 1991, která vyvíjí produktový a technologický design. V poslední době se věnuje poradenství v oblasti managementu a organizačního designu. Má pobočky v mnoha zemích. Celkový počet zaměstnanců k roku 2015 je více než 600 osob. Poznámka. přel.

Kolega profesor Douglas Wild se domnívá, že při sestavování pracovních a jiných týmů je nutné brát ohled na osobnostní typy. Napsal o tom tři knihy, z nichž poslední je Teamnology: The Construction and Organization of Effective Teams. Londýn: Springer-Verlag, 2009.

Pro synektiku viz Gordon W. Synectics. New York: Harper, 1961; Prince G. M. Praxe kreativity. New York: Collier, 1970.

Opakovaně publikováno v ruštině, např.: Smith A. Výzkum o podstatě a příčinách bohatství národů. Moskva: Eksmo, 2007.

Hluboký pohled na nevýhody používání soutěžení k motivaci viz Kohn A. No Contest; Případ proti konkurenci. Boston: Houghton Mifflin, 1986.

UC Davis je jednou z univerzit v systému University of California. V roce 2005 se umístila na 14. místě mezi americkými veřejnými univerzitami podle U.S. Zprávy a světová zpráva. Poznámka. přel.

Doorley S., Witthoft S. Make Space. John Wiley & Sons, 2012.