Hantering av personalunderhåll och utvecklingskostnader. Uppskattning av utgifter för organisationens personal. Kostnader för särskilda ändamål

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Hosted på http://www.allbest.ru/

Ryska federationens federala utbildningsbyrå

SEI VPO "Volgograd State Pedagogical University"

Fakulteten för ekonomi och management

Avdelningen för personalledning

Kursarbete

efter disciplin: Grunderna i personalhantering

Ämne: Personal Cost Management Organization

Genomförd: student gr. UPP-5

Subbotin Pavel

Kontrolleras av: Ph.D., Docent

Sidunov A.A.

Volgograd 2009

Introduktion

1.2 Typer av personalkostnader

2.2 Utvärdering och beräkning av personalkostnader

2.3 Åtgärder för att minska personalkostnaderna utan att kompromissa med operativ effektivitet

Slutsats

Introduktion

En av huvuddragen i ett postindustriellt samhälle i världen är den prioriterade uppmärksamheten på personalen - den viktigaste produktionsfaktorn, den centrala reserven för ekonomisk tillväxt och konkurrenskraft. Väl förberedd, utbildad personal, med hög motivation för kvalitetsarbete, är inte mindre, om inte mer rikedom än den senaste utrustningen och avancerade tekniken. kostnadspremie personal

Konkurrens och det akuta behovet av att påskynda teknisk innovation och förändring driver företag att förbättra kvaliteten på sin arbetsstyrka. De har inte råd att vänta på att yrkesskolor och institut ska förse dem med den nödvändiga kvalificerade arbetskraften. Företag tvingas invadera arbetsmarknaden, själva utbilda sig kvalificerad personal.

Tyvärr investerar inhemska organisationer mycket mindre pengar i personalutveckling än i de ledande kapitalistiska länderna.Organisationens ointresse för att investera i personal under planerade ekonomiska förhållanden berodde på det faktum att merparten av kostnaderna för utbildning och träning av kvalificerad personal bars av staten. Därför fanns det inget behov av att föra register och analysera kostnaderna för att underhålla personalen i organisationen.

Var inte pressad att analysera personalkostnader och löneförbättringsmål som organisation lön strikt reglerad av staten tariffsystem(nivåer tullsatser, skillnader i lön beroende på den anställdes kvalifikationer, villkor och arbetsintensitet).

Under marknadsförhållanden, med ökande konkurrens, har organisationer rätt att fritt sätta priser och tariffer för sina produkter och tjänster, självständigt bestämma former, system och nivåer för ersättning, använda olika sociala tjänster för att stimulera personalen. Det finns en akut fråga om det rationella innehållet i kostnaderna för organisationens personal, utvecklingen av nya tillvägagångssätt för deras bedömning och redovisning, deras effektiva användning och definitionen av en metod för att beräkna kostnaderna för personalunderhåll. Att lösa dessa problem kräver vetenskaplig forskning, och utvecklingen av metodologiska och praktiska rekommendationer för att bedöma och förbättra effektiviteten av personalkostnader i organisationer verkar relevant och lägligt.

Detta terminspapperär den teoretiska motiveringen av personalkostnader, utveckling av åtgärder för att minska personalkostnaderna utan att minska företagets effektivitet.

Syftet med detta arbete är kostnaderna för företagets personal.

Ämnet för arbetet är studiet av personalkostnader för organisationen (företaget). Målen för detta arbete är:

Studera sammansättningen och innehållet i personalkostnader, deras typer;

Fastställande av personalkostnadsmetoder;

Utvärdering och beräkning av personalkostnader på exemplet med ett företag.

Arbetets struktur innehåller 2 kapitel som kommer att bidra till att ge en objektiv, rationell bedömning av personalkostnaderna, med betoning på detta problem på de teoretiska och praktiska grunderna för detta arbete, som ett resultat av vilket en bedömning kommer att göras av personalens tillstånd. företagets kostnader.

Verket använder verk av författarna till böcker och artiklar som bidrar till att avslöja målen, målen och kärnan i detta ämne: Geyts I.V., Filina F.N., Bukhalkov M.I., Kibanova A.Ya., Abalkina L.I., Prigozhina A.I., Kvitkovskoy. P., Stanley L. Brew, Blinova A.O., Maltseva S.; använde också dokumentationen för företaget OOO "Stalt": företagets stadga, en samling av statistisk dokumentation, finansiell dokumentation, teknisk dokumentation.

1. Teoretisk analys av personalkostnader

1.1 Sammansättningen och innehållet i företagets kostnader för personal (koncept, egenskaper)

Fram till mitten av 1900-talet kan en snäv syn på definitionen av personalkostnader spåras i ekonomernas verk, som består i ett försök att reducera personalkostnaderna till arbetskostnaderna. Trots att personalkostnaderna i början av 1900-talet definitivt inte var begränsade till löner, försökte ekonomer abstrahera från andra typer av personalkostnader. Även om andra typer av kostnader, utöver arbetskostnader, fördelades som personalkostnader, var de av sekundär karaktär. I mitten av 1900-talet hade situationen förändrats dramatiskt. Den snabba utvecklingen av världsekonomin under efterkrigstiden ledde till en översyn av synen på produktionsfaktorerna. I slutet av 1950-talet och början av 1960-talet utvecklades teorin om humankapital aktivt. Dess växande popularitet och, som ett resultat, massdistribution, förändrar också ekonomers syn på begreppet personalkostnader. Geyts I.V. Grunderna i löneorganisationen vid företag och organisationer // Revisorkonsult nr 5, 2007. s. 22-28.

Personalkostnader - det totala beloppet av personalkostnader för organisationen, inklusive:

Tid och ackordslön;

Alla typer av premiebetalningar;

Kostnaden för sociala förmåner;

Kostnader för overall, utrustning för rekreationslokaler etc.;

Organisationens bidrag till de statliga socialförsäkringskassorna;

Kostnaden för en organisation att betala skatt på löner och anställning.

Alltså i modernt koncept personalkostnader är en integrerad indikator som är allmänt erkänd för länder med marknadsekonomi, inklusive en uppsättning kostnader förknippade med att attrahera, ersätta, stimulera, lösa sociala problem, organisera arbetet och förbättra arbetsvillkoren för personal. HR-portal // Community of professionals // Elektronisk resurs// Åtkomstläge: http://www.hr-portal.ru/node/27372 I sin tur är hanteringen av personalkostnader i en organisation hantering av investeringar i personal som påverkar utvecklingen av personal och ger socialt stöd. kostnader”, 2008 // Arbeta med personal // Åtkomstläge: http://www.hr-journal.ru/news/pressrelease/pressrelease_1811.html

Modern ledning betraktar personalkostnader inte bara som priset för att skaffa personal, utan bestämmer dem också utifrån värdet av personal för organisationen, dess förmåga att ge framtida fördelar. Som rekommenderat Internationell konferans arbetsstatistiker, personalkostnader (arbetskostnader) inkluderar löner för produktionsarbete, betalningar som hänför sig till obearbetad betald tid, bonusar och kontantersättningar, kostnaden för mat och andra naturabetalningar, kostnaden för att tillhandahålla bostad åt anställda som betalas av arbetsgivaren, arbetsgivare sociala kostnader, kostnaderna för yrkesutbildning, kultur- och levnadsvillkor och blandade poster som transporter för arbetare, arbetskläder, hälsorestaurering, skatter på löner. Filina F.N. Uppskattning av kostnader för organisationens personal // Rysk revisor, nr 11 2007, s. 14-15

Personalkostnaderna påverkas av sådana faktorer som lagkrav, skattenivån, avtalsenliga eller förväntade höjningar av tullsatserna, förändringar i antalet och strukturen av personal, massiv utbildning etc.

Skattenivån, massträning, höjning av tullsatserna påverkar inte bara kostnadsnivån, utan bildar också den slutliga kostnaden för organisationens personal Organisatorisk personalledning: Lärobok / Ed. OCH JAG. Kibanova. - 3:e uppl., tillägg. och omarbetat. - M.: INFRA-M, 2009. S. 485

I sin tur inkluderar arbetsgivarens kostnader för personal tre grupper av kostnader:

1. Arbetskostnader (lönefond).

2. Betalningar av social karaktär.

3. Kostnader som inte är relaterade till lönen och sociala ersättningar.

Arbetskraftskostnadernas sammansättning inkluderar alla relevanta kostnader för organisationen, oavsett finansieringskällorna, inklusive följande huvudtyper av betalningar:

1. Betalning för arbetade timmar, inklusive:

Löner till taxa, löner, ackordsavgifter; procentandel av kostnaden för utförda tjänster, intäkter;

Värdet av naturaersättning; monetära och naturabonusar, oavsett betalningskällor; incitamentbetalningar; månatlig ersättning för tjänstgöringstid och tjänstgöringstid;

Ersättningsutbetalningar i samband med arbetssätt och arbetsförhållanden;

betalning till chefer och specialister involverade i utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal och distraherade från deras huvudsakliga arbete;

Provisionsavgift (till försäkringsagenter, mäklare);

Personaljournalistarvoden;

Betalning för särskilda pauser i arbetet;

Betalning av skillnaden i löner vid tillfällig ersättning, arbete för deltidsarbetare och annan onoterad personal;

2. Betalning för ej arbetade timmar, inklusive:

Betalning för års-, tilläggs- och studiesemester;

Betalning för tid och tid för att utföra statliga uppgifter, givare;

Betalning för driftstopp på grund av anställdas fel och påtvingad frånvaro;

Engångsbonusar baserade på årets arbete; betalning för gåvor;

Ersättning för outnyttjad semester;

Betalningar för underhåll av bostäder, bränsle, mat;

Materiell hjälp.

Sociala förmåner inkluderar:

Tillägg till pensioner som arbetar på företaget;

Engångsförmåner för pensionerade arbetskraftsveteraner som betalas på företagets bekostnad;

Bidrag på företagets bekostnad för frivillig sjukförsäkring och betalning medicinska tjänster;

Betalning för turist- och sanatoriekuponger, sport, ersättning av utgifter för vistelse för barn i dagis och dagis;

Ersättning till kvinnor med delvis betald föräldraledighet;

Ersättningsbelopp för skada orsakad av anställdas hälsa, yrkesskador och sjukdomar, betalningar till anhöriga till de döda, samt ersättning för moralisk skada i enlighet med domstolens dom;

Avgångsvederlag i samband med uppsägning av anställningsavtalet;

Belopp som betalas under anställningstiden vid uppsägning på grund av övertalighet;

Betalning för resor till arbetsplatsen och transporttjänster;

Ekonomiskt bistånd som ges i samband med familjeförhållanden; stipendier för personer som skickas för att studera av företaget;

bistånd till bostadsbyggande, för återbetalning av olika lån.

Kostnader som inte är relaterade till lönen och sociala förmåner inkluderar följande huvudposter:

Utdelningar på aktier, betalningar på obligationer och aktier;

Försäkringsavgifter till socialfonder, icke-statliga pensionsfonder och betalningar från dessa;

Kostnaden för uniformer och overaller;

Resekostnader;

Kostnader förknippade med att flytta från en arbetsplats till en annan;

Kostnader för betald utbildning av anställda;

Utgifter för underhåll av sociala anläggningar;

Kostnader för att hålla sociokulturella och sportevenemang;

Utgifter för underhåll av trädgårdsföreningar. Abalkin, L.I. Försenade ändringar // Ekonomiska frågor. - 2003 - №6 - s.4

Personalkostnaderna är dels hänförliga till kostnaden för produkter (arbeten, tjänster), dels på bekostnad av vinsten.

I kostnaden ingår följande personalkostnader:

Grundläggande arbetskostnader Produktionspersonal för det arbete som faktiskt utförts, beräknat till ackord, taxor och tjänstelöner i enlighet med de former och ersättningssystem som antagits i organisationen, inklusive bonus till medlemmar arbetskollektivet för produktionsresultat, incitament och kompensationsbetalningar, såväl som för ersättning till anställda som inte är anställda i organisationen, för utförandet av arbete enligt civilrättsliga kontrakt (inklusive ett arbetskontrakt);

Ersättningar till medlemmar i arbetskollektivet för obearbetad men betalbar tid i enlighet med tillämplig lag (betalning för förmånliga timmar för ungdomar, pauser i ammande mödrars arbete, betalning för tid som ägnas åt att utföra statliga och offentliga uppgifter etc., betalning av lön för lång service, regelbunden och ytterligare helgdagar);

Alla typer av bonusbetalningar på grund av produktionsaktiviteter i enlighet med systemet med bonusar och incitament som antagits av organisationen (inklusive bonusar för att utföra särskilt viktiga produktionsuppgifter, ersättning i slutet av året etc.);

Ersättningar enligt gällande lagstiftning vid fastställda koefficienter för arbete i öken-, vattenlösa och högbergsområden, lönetillägg för kontinuerlig erfarenhet arbete i regionerna i Fjärran Norden och motsvarande områden;

Ersättning för löner i samband med prishöjningar och indexering av inkomster samt ersättningsbetalningar mödrar som är i anställningsförhållanden med organisationer och som är lediga för att ta hand om ett barn från dess födelse tills det fyller tre år (inom de gränser som anges i lag);

Kostnader förknippade med att säkerställa efterlevnad av sanitära och hygieniska krav, normala arbetsförhållanden och säkerhet;

Kostnader förknippade med utbildning och omskolning av personal, med rekrytering av arbetskraft;

Avdrag för statlig socialförsäkring och pensioner, för obligatorisk sjukförsäkring; obligatoriska försäkringsutbetalningar vissa kategorier medborgare;

Kostnader i samband med underhåll av lokaler som tillhandahålls kostnadsfritt till offentliga cateringföretag som betjänar arbetskollektiv.

Den faktiska kostnaden inkluderar även:

Förluster från driftstopp på grund av interna anläggningsskäl;

Invaliditetsersättning på grund av arbetsrelaterade skador, som betalas på grundval av domstolsbeslut;

Ersättningar till anställda som frigörs från organisationer i samband med deras omorganisation, minskning av antalet anställda och personal.

Som en del av produktionskostnaderna kan personalkostnader beräknas per kapacitetsenhet och tillskott i produktionen av produkter, byggentreprenader eller tjänster, det vill säga i form av enhetskostnader för personal, vars värde används vid upprättande av utvecklingsplaner för befintliga och vid utformning av nya organisationer, för analyseffektivitet av kontrollsystem. Enhetspersonalkostnader mäter behovet av finansiella resurser att tillhandahålla personal till driftsorganisationen. Prigogine A.I. Metoder för utveckling av organisationer // "Observer", 2006 - Nr 8 - s.15

De ingår inte i produktionskostnaden, utan finansieras av organisationens vinst eller särskilda betalningskällor som inte är direkt relaterade till löner: bonusar från fonder för särskilda ändamål och öronmärkta intäkter; materiellt stöd; räntefria lån utfärdade för förbättring av bostadsförhållanden, hemförbättring; betalning till anställda av semester som tilläggs enligt ett kollektivavtal (utöver vad som föreskrivs i lag); pensionstillägg; engångsbelopp pensionerade veteraner; utdelningar, räntor etc.

Bedömningen av personalkostnader i termer av dess värde för organisationen utförs enligt två grupper av kostnader: initial och återhämtning. Initiala kostnader (anskaffningskostnader) inkluderar kostnaderna för att hitta, skaffa och förutbilda arbetare. Den exakta sammansättningen av kostnaderna beror på målen för bedömningen och tillgången på data. Ersättningskostnader (ersättningskostnader) är de aktuella kostnaderna som krävs för att ersätta en anställd som för närvarande arbetar med en annan som kan utföra samma funktioner. De inkluderar kostnaden för att skaffa en ny specialist, hans utbildning (orientering) och kostnaderna i samband med den anställdes avgång. Kvitkovskaya P., Filina F. Uppskattning av kostnaden för organisationens personal // Russian Accountant, No. 2 2009 P.21-24

1.2 Typer av kostnader för organisationens personal

För en mer bekväm övervägande av denna fråga vänder vi oss till tabell 1:

Tabell 1. Klassificering av personalkostnader

Klassificeringsfunktioner	Typer av kostnader för organisationens personal
1. Faser i processen för reproduktion av arbetskraften	För produktion av arbetskraft Om arbetsfördelningen För konsumtion (användning) av arbetskraft
2. Aktivitetsgrad (förmåga att generera inkomster i framtiden)	Första Återhämtning
3. Inriktningsnivå	Ur statens synvinkel Ur organisationens synvinkel Ur en anställds synvinkel
4. Syfte	För förvärv av anställda För löner och materiella belöningar För personalutveckling För utbildning, omskolning och fortbildning av anställda För socialtjänsten På socialt skydd och socialförsäkringen För att förbättra arbetsförhållandena, sjukvård
5. Finansieringskällor	Offentliga organisationers fonder Stat: statsbudget, källor utanför budgeten Organisation: kostnad för produkter, tjänster, vinst Anställd
6. Typ av kostnader	Indirekt
7. Återbetalningstid	långsiktigt
8. Obligatorisk kostnad	Obligatorisk Frivillig
9. Inställning till det ändamålsenliga med kostnadsreduktion	Reservbildande Icke reservbildande
10. Kostnadsställe	För varje redovisningsområde (organisationen)

Tänk på de viktigaste typerna av personalkostnader.

Under nuvarande produktionsförhållanden är arbetskraft en specifik vara. Bäraren av arbetskraften är dess ägare och är juridiskt fri att förfoga över den. Samtidigt har han inte produktionsmedlen för självständig förvaltning och för att skaffa sig en försörjning tvingas han sälja sin arbetskraft.

Kostnaden för arbetskraft bestäms av kostnaderna för att upprätthålla en arbetares liv och rätt nivå av arbetsförmåga, hans tillräckliga utbildning, utbildning och reproduktion. Dessa kostnader beror i hög grad på landets ekonomiska utvecklingsnivå, naturliga och klimatiska förhållanden, arbetskraftens intensitet och komplexitet, sysselsättning av kvinnor och barn. Kostnaden för arbetskraft manifesteras i form av lön, som dessutom påverkas av situationen i ekonomin och arbetsmarknaden.

Under en period av ekonomisk tillväxt och ökad sysselsättning kan lönerna avsevärt överstiga arbetskostnaden, vilket gör det möjligt för arbetare att avsevärt förbättra sin ekonomiska situation. Under en lågkonjunktur kan lönerna falla under arbetskostnaden, vilket leder till utgifter för tidigare ackumulerade reserver och till en kraftig försämring av arbetarnas situation. Värdet av arbetskraft som en vara är förmågan i arbetets process (kapitalistens användning av den köpta arbetskraften) att skapa nytt värde, som vanligtvis är större än det värde som betalas till arbetaren. Stanley L. Brew, Campbell R. McConnell, Principer, problem och politik i organisationens ledning // "Economics", upplaga på ryska // Izd. "Respublika", 2008, nr 3 - s. 27 Kostnaderna för organisationen för produktion av arbetskraft är förknippade med förvärv, utbildning, utveckling av egen personal.

I enlighet med klassificeringen efter faser av arhänförs personalkostnaderna till produktionen av kvalificerad arbetskraft, dess distribution och användning. Organisationens kostnader för produktion av arbetskraft är förknippade med förvärv, utbildning, utveckling av egen personal. Kostnaderna för att fördela arbetsstyrkan bestäms av omfattningen av arbetskraftens intraorganisatoriska rörelse: överföring av egna anställda till andra strukturella territoriellt avlägsna divisioner, medverkan av arbetare utifrån (resekostnader, lyft, dagtraktamenten, etc.); i kostnaderna för arbetskonsumtionen kan man främst peka ut lönefonden, utbetalningar och förmåner från incitamentsmedel, kostnader förknippade med att upprätthålla arbetskraftens livskraft (för sjukvård, säkerhet, socialtjänst etc.), samt för socialt skydd och socialförsäkring.

Enligt det avsedda syftet är alla utgifter för organisationen för personal vanligtvis uppdelade i grundläggande och extra. De huvudsakliga kostnaderna inkluderar betalning baserad på resultatet av arbetet; till merkostnader - boendekostnader, förmåner, sjukvård, fortbildning m.m. Vid uppdelning av personalkostnader i obligatoriska och valfria (sociala) under analys och utveckling personalpolitik det är viktigt att prioritera rätt; här är valfria kostnader av största vikt, eftersom organisationen genom sin reglering får möjlighet att påverka de anställdas beteende i enlighet med sina mål, vilket säkerställer en ökning av det slutliga produktionsresultatet. Klassificeringen av kostnader på grundval av möjligheten och ändamålsenligheten av deras minskning beror på det faktum att många personalkostnader, som är i form av löpande kostnader som ingår i kostnaden, och därför kräver konstanta besparingar, faktiskt är kapital investeringar. Fördelningen av personalkostnader till deras ursprungsplatser är mycket viktig, eftersom den är förknippad med möjligheten till en tydlig fördelning av ansvaret för personalen, möjligheten att få nödvändig och tillförlitlig information för ytterligare åtgärder inom personalförvaltningsområdet. Alla personalkostnader i organisationen hanteras genom följande åtgärder:

1. Reglering av antalet anställda: begränsning av antalet anställda; uppsägning; aktiva uppsägningar.

2. Reglering av kontantbetalningar: frysning av betalningar som överstiger tarifferna; omräkning av tullhöjningar för icke-tariffära betalningar; justering av inhemska socialförsäkringsfonder.

3. Analys av totala kostnader och sätt att minska dem.

4. Ökad effektivitet och balansera resultat och kostnader: samma resultat med färre personal; bättre resultat med samma antal anställda. Filina F.N. Uppskattning av kostnader för organisationens personal // Rysk revisor, nr 11 2007, s. 23-24

1.3 Metoder för beräkning av personalkostnader

I personalledningssystemet viktiga indikatorer ekonomisk effektivitet betjänas av både resultatet och kostnaderna för företaget för genomförandet av produktion och förvaltningsverksamhet. Vid någon ekonomiskt system förhållandet mellan resultat och kostnader visar nivån på dess effektivitet.

Huvudsakligt problem modernt system Redovisning av kostnaderna för att underhålla personal är att investeringar i mänsklig utveckling, utbildning och fortbildning av personal betraktas som kostnader, och inte som investeringar i humankapital, som avskrivs över tiden och behöver uppdateras.

På grund av att det fortfarande inte finns några allmänt accepterade rutiner för att uppskatta kostnaderna för personalutveckling måste personalchefer själva samla in information och uppskatta sina egna kostnader. Till exempel kräver högsta chefer för de största amerikanska företagen att linjecheferna ska förbereda en rapport om personalens tillstånd samtidigt som förslag till utveckling av deras divisioner.

Dessa rapporter består av en bedömning av förändringar i antal anställda, arbetskraftskostnader, kostnader för personalflytt, en bedömning av chefers påverkan på andra aspekter av företagets verksamhet. En chefs framgång utvärderas vanligtvis i termer av ekonomiska resultat, och inte i termer av socioekonomisk prestation. Mycket få organisationer använder jämförelser av sin prestation mot sina större konkurrenter för att utvärdera chefer.

På moderna inhemska företag, såväl som hos utländska företag, kan internationella statistiska indikatorer användas för att bedöma kostnaderna för arbetskraft och personalkostnader. Enligt internationella standarder klassificeras de vanligtvis i följande grupper. Bukhalkov M.I. Personalledning: Lärobok. - M.: INFRA-M, 2005. - 386 sid. (Högre utbildning)

Direkt lön och löner:

Tidslön för arbetade timmar;

Progressiva tidsbaserade personalförmåner;

Ackordslön, inklusive övertid och bonusar;

Personalbonusbetalningar;

Tilläggsavgift för ansvar, fara och olägenhet;

Kontant ersättning för mat;

Livslönetillägg;

Andra ordinarie avgifter.

Betalning för obearbetad tid:

Årlig betald semester;

Senioritetsersättningar;

Betalning för semester;

avgångsvederlag;

Annan betald tid.

Bonusar och kontantbelöningar:

Bonusar i slutet av året;

Vinstdelningsbonusar;

Ytterligare betalningar för semester;

Andra monetära belöningar.

Bostadskostnad för anställda:

Organisationens egendom;

Bostadsbidrag.

Naturabetalningar:

Mat;

Bränsle.

Vid bedömning av kostnaderna för att underhålla personal kan de klassificeras i separata typer av aktiviteter som bildar ett integrerat personalledningssystem (kostnadsberäkningsmetoder):

1) prognoser arbetskraftsresurser;

2) fastställande av antalet personal;

3) rekrytering och urval av arbetskraft;

4) organisation och reglering av personalarbetet;

5) fastställande av arbetskostnader;

6) yrkesorientering;

7) omskolning och avancerad utbildning;

8) bedömning av arbetsaktivitet;

9) utbildning av ledande personal;

10) kontroll över användningen av arbetskraft;

11) överlåtelse och uppsägning av anställda.

I personalledningssystemet hjälper redovisning av arbetskostnader att identifiera befintliga avvikelser både för vissa typer av kostnader och för företagets totala kostnader per produktionsenhet, arbete och tillhandahållande av tjänster. Varje företag bestämmer självständigt både priserna för de anställdas arbete och antalet av alla kategorier av personal. Därför behöver personalchefer veta var och av vilka anledningar eventuella avvikelser i arbetskostnaden uppstår. Därav behovet av att förbättra redovisningen av personalkostnader. Syftet med denna redovisning är att fastställa arbetskostnader, arbetstimmar efter typ av personalverksamhet, analys av arbetsproduktivitet, personalomsättning och personalanställning. Bukhalkov M.I. Personalledning: Lärobok. - M.: INFRA-M, 2005. - 386 sid. (Högre utbildning)

Det viktigaste ekonomisk indikator, som kännetecknar effektiviteten av personalledningssystemets funktion, är förhållandet mellan tillväxttakten för produktivitet och löner. Under marknadsförhållanden behöver företag ett system med indikatorer och en metod för att beräkna dem, som skulle ta hänsyn till alla kostnader för arbete, kapital, såväl som resultat av personalaktiviteter, löntagares inkomstnivå och andra mänskliga faktorer. Blinov A.O. Konsten att hantera personal: lärobok. bidrag till ekonomiska högskolor och universitet. M., 2004.

Hittills finns det många indikatorer, men de viktigaste är följande: personalomsättning, arbetstid, sysselsättning, arbetseffektivitet.

Personalomsättningen är nettoresultatet av att vissa anställda slutar och att andra kommit in i organisationen. Personalomsättning kan bli kostsamt för både anställda och arbetsgivare. Kostnader för personalomsättning inkluderar stigande sociala avgifter, arbetslöshetsersättning, avgångsvederlag och så vidare.

I enlighet med bestämmelserna om sammansättning av kostnader för produktion och försäljning av produkter, arbeten och tjänster inkluderar självkostnadspriset (kostnadsberäkningen) följande typer av utgifter, grupperade efter deras ekonomiska innehåll:

C (n) \u003d M (s) + Z (o) + O (c) + A (o) + Pr,

där С(п) - enhetskostnad för produktion eller arbete;

M(h) - materialkostnader;

Z(o) - arbetskostnader;

A (o) - avskrivningar;

Pr - övriga kostnader.

Baserat på denna formel är det möjligt att härleda en metod för att beräkna personalkostnader, och summan av termerna Z (o) och O (s) kommer att återspegla de rörliga kostnaderna för personal i denna kostnadsförordning - PZ (p):

PZ (n) \u003d C (n) - (M (s) + A (o) + Pr)

Arbetskostnader inkluderar utbetalningar av löner och bonusar till arbetare och anställda för det arbete som faktiskt utförts, beräknat på ackordsavgifter, taxor och tjänstelöner.

I kostnaderna för sociala behov ingår obligatoriska avgifter i enlighet med de normer som fastställs i lag.

Z(n) = Z(p) + O(s) + P(n),

där З(п) - kostnaden för företagets personal;

З(р) - arbetskostnader för alla anställda;

О(с) - avdrag för sociala behov.

P(p) - andra kostnader för underhåll av personal.

Genom att känna till företagets totala personalkostnader och de övergripande resultaten av dess socioekonomiska aktivitet är det möjligt att bestämma sådana slutliga indikatorer som arbetsproduktivitet, personalens lönsamhet etc. Produktivitet inkluderar som du vet kapital i dess fysiska termer, såväl som humankapital eller arbetskraftsresurser. Bukhalkov M.I. Personalledning: Lärobok. - M.: INFRA-M, 2005. - 386 sid. (Högre utbildning)

Personalkostnadshantering har således inte bara en teoretisk och praktisk motivering, utan spelar också en betydande roll i organisationens strategi, produktionseffektivitet, arbetsprocesser och relationer.

2. Analys av personalkostnader för LLC "Stalt"

2.1 Allmänna egenskaper för verksamheten i LLC "Stalt"

Samhälle med begränsat ansvar Stalt grundades i november 1998.

Företaget i sin verksamhet styrs av stadgan, den nuvarande lagstiftningen i Ryska federationen och bindande handlingar från de verkställande myndigheterna. Företaget har ett runt sigill med sitt namn, en hörnstämpel och ett brevhuvud, det är en oberoende ekonomisk enhet som arbetar utifrån full kostnadsredovisning, självfinansiering och självförsörjning.

Huvudaktiviteten är design av byggnader och strukturer av vilken komplexitet som helst, expertis inom industrisäkerhet, ingenjörstjänster. Företaget har rättslig status och registreringsuppgifter. Under sin existens har LLC "Stalt" förvärvat en välförtjänt auktoritet och respekteras av partnerföretag. Kvaliteten på de tjänster som tillhandahålls av LLC "Stalt" anses vara mycket hög, vilket framgår av statliga och kommunala anbud, som företaget utför i tid och med hög kvalitet varje år.

Varje kvartal av året lämnar företaget in projekt till kunder: 2 statliga, 5 kommunala och 15 privata beställningar. För det första kvartalet 2009 är LLC "Stalt" ledande på marknaden för produktion och tillhandahållande av design- och experttjänster enligt redovisningskommittén för ekonomisk verksamhet vid administrationen av det sovjetiska distriktet i staden Volgograd. Stadga för företaget "Stalt" LLC

Specialiseringen av produktionsavdelningarna i LLC "Stalt" -företaget (designavdelning, arkitekturavdelning och expertavdelning) har en ämnesstruktur. Ämnesstrukturen innebär specialisering av företagets huvudavdelningar för produktion av var och en av dem en viss mängd arbete från ett fullständigt anbud eller beställning.

Ämnesformen för specialisering av avdelningarna för LLC "Stalt" har sina fördelar och nackdelar.

Huvudfördelar:

1) enkel samordning av avdelningarnas arbete;

2) stabil repeterbarhet av produktionsprocessen;

3) öka projektledarnas ansvar för kvaliteten på utvecklade projekt eller industrisäkerhetstjänster;

4) förenkling av drift- och produktionsplanering.

Dessa fördelar leder i praktiken till en ökning av specialisternas produktivitet och produktionsrytmen, till en minskning av produktionskostnaderna, en ökning av vinster och lönsamhet och till en förbättring av andra tekniska och ekonomiska indikatorer. Men det finns också betydande nackdelar, som inkluderar:

begränsat utbud av tillverkade produkter;

smal ämnesspecialisering av verkstäder, oförmögen att producera det erforderliga utbudet av produkter utan kostsam ombyggnad. Samling av dokumentation LLC "Stalt"

Funktionerna för företagets produktions-, lednings- och ekonomiska avdelningar är inskrivna i Charter of LLC "Stalt". Produktionsavdelningen är engagerad i fullgörandet av beställningar, studerar nya GOST och tillägg till dem och följer strikt konstruktions- och design- och utvärderingsstandarder, experter inom industriell säkerhetsexpertis tillhandahåller tjänster för att bedöma säkerheten i industriområden, förbereda dokument för omorganisation av industriella territorier eller industrianläggningar i händelse av otillfredsställande tillstånd eller bristande efterlevnad av fastställda standarder. Ekonomiska avdelningarär engagerade i att förbereda och förbereda de nödvändiga ekonomiska dokumenten - lokala och defekta uppskattningar, avräkningsdokument, intygar dokument från ledningen och kunden. Ledningsavdelningen väljer kvalificerade specialister för genomförandet av arbetet, förhandlar med kunden, förbereder Nödvändiga dokument att lägga och lägga en beställning. Relationen mellan avdelningarna utförs av chefsprojektingenjören (CIP) eller teknisk direktör.

LLC "Stalt"-företaget är utrustat med nya nödvändiga medel för produktion av en viss tjänst (produkt), har mer än 40% av högt kvalificerade specialister i sin personal. Företagets produktionsutrustning uppfyller alla standarder som anges i rysk lagstiftning.

2.2 Utvärdering och beräkning av personalkostnader för LLC "Stalt"

Tabell 2. Indikatorer för användningen av arbetskraftsresurser

Index	2007 faktum		2009 (till oktober)	Avvikelse (+,-)
Genomsnittligt antal anställda (antal anställda)
Arbetat per år av en arbetare:
Genomsnittlig arbetsdag (P), h
Arbetstidsfond, inkl.
Inkl. arbetade övertidstimmar, inkl.

De faktiska uppgifterna för det aktuella året visas inte. Teknisk dokumentation LLC "Stalt"

Utöver organisationens totala kostnader och enhetskostnader för personal, för att analysera effektiviteten av personalanvändningen, beräknas även följande indikatorer:

Personalkostnadernas andel av försäljningsvolymen, som visar vilken del av organisationens bruttointäkter som går till personal. Denna indikator beräknas som kvoten av de totala personalkostnaderna per försäljningsvolym för perioden;

Kostnad per anställd. Denna indikator beräknas genom att dividera de totala personalkostnaderna för perioden med antalet anställda i organisationen;

Kostnad per produktiv timme, som visar hur mycket en organisation spenderar i genomsnitt per produktiv timme i form av personalkostnader. Denna indikator beräknas som förhållandet mellan totala personalkostnader och det totala antalet produktiva timmar för perioden.

Dessutom bestäms kostnaderna per anställd på LLC "Stalt"-företaget enligt principen om rättvisa - "bra resultat - anständig lön", d.v.s. en mer flitig anställd får både mer lön och fler förmåner, vilket i slutändan påverkar de totala personalkostnaderna som företaget ådrar sig. Data om en anställds produktion presenteras i tabell 3.

Tabell 3. Produktionsproduktion per 1 anställd hos LLC "Stalt"

Index				Avvikelse från 2007
1. Utgång i tr (VP)
2. Antal totalt, personer (H)
3. Antal anställda (HR)
4. Andelen arbetare (D)
5. Utarbetat av alla arbetare, inkl. (th)
6. Utarbetad av en arbetare (tr)
7. Genomsnittlig årlig produktion av 1 arbetare, tr. (PÅ)
8. Genomsnittlig årlig produktion för en arbetare, t. (VR)
9. Genomsnittlig timproduktion, gnugga. (HF)

Dessutom har företaget antagit och använder tekniken för att utveckla en budget för personalkostnader, som visas i figur 1:

Fig.1 Teknik för att ta fram en budget för personalkostnader

Företaget "Stalt" har en mycket hög personalomsättning. Detta beror på ett antal skäl: en stor mängd arbete per specialist överstiger den tillåtna veckovolymen, de nuvarande ekonomiska förhållandena tillåter inte att specialisternas löner ökar, en hög konkurrensnivå mellan specialister och företagets experter.

Den högsta nivån av personalomsättning på LLC "Stalt"-företaget noterades bland arkitekter och designspecialister. Denna situation präglas också av hög konkurrens och kompetens bland de listade specialisterna.

På företaget LLC "Stalt" spenderas ibland några av de medel som är avsedda för personalkostnader ineffektivt. Det beror på att vissa produktionsavdelningar tar fram rapporter som ingen behöver, det finns Ett stort antaläktenskap. Mot denna bakgrund förekommer dubbelarbete av olika avdelningar, vilket leder till att man måste betala för överflödig personals arbete. Även det faktum att företaget använder ett ineffektivt personalledningssystem.

Personalledningssystemets låga prestanda i vissa fall beror på följande skäl:

1) Fel vid urval och anpassning av personal, vilket leder till hög personalomsättning och som ett resultat till en ökning av arbetsvolymen vid urval av personal och ökade rekryteringskostnader. Och bristen på att koppla samman anställdas motivation och resultatet av arbetet leder till ineffektiv användning av lönefonden (PAY).

2) Rekrytering sker orimligt med hjälp av en dyr rekryteringsbyrå.

Det måste förstås att en kvalitativ orsaksanalys av problemet med "icke-optimala kostnader för företagets personal" är nyckeln till framgång för arbetet (projekten) för att optimera personalkostnaderna. Det vill säga att du först måste förstå "var och vad som gör ont", och sedan utveckla och implementera ett "behandlingssystem".

För att optimera personalkostnaderna har företagets ledning tagit fram gränser och standarder för att lägga pengar på personal.

Ett av alternativen för att sätta gränser och standarder är användningen av statistiska beräkningar baserade både på data om uppnådda (tidigare) resultat, och på data som samlats in specifikt genom att mäta verksamhetens komplexitet och arbetsbelastningen för anställda för närvarande. Denna metod innebär användning av matematiska verktyg. Maltsev S., Beräkning av det optimala antalet personal // Produktionsledning, nr 1 2009 - S. 47

Expertbedömningar kan också användas för att fastställa gränser och standarder. För denna metod är det korrekta valet av "motstridiga" experter och användningen av speciella tekniker för att samordna olika experters synpunkter, till exempel Delphi-metoden (en metod för att förutsäga personalkostnader baserat på bedömningar och utvärderingar), viktigt. .

Således kan det noteras att hanteringen av personalkostnader på företaget LLC "Stalt" måste optimeras, med hänsyn till statistiska data, tidigare erfarenheter etc.

Företaget ägnar stor uppmärksamhet åt anställdas professionella tillväxt, avsätter medel för sociala behov och vidtar åtgärder för socialt stöd.

Med hjälp av ovanstående metoder för att beräkna personalkostnader och statistiska uppgifter från LLC "Stalt" -företaget är det möjligt att beräkna personalkostnader för året med två formler:

PZ (n) \u003d C (n) - (M (s) + A (o) + Pr); Z(n) = Z(p) + O(s) + P(n).

Arbetskostnader kan representeras som en lönelista planerad för året och uppgår till 2 miljoner 200 tusen rubel, sociala avgifter är cirka 750 tusen rubel, andra personalkostnader - 300 tusen rubel. Finansiell dokumentation av LLC "Stalt"

Z(p) \u003d Z(p) + O(s) + P(n) \u003d 2200000 + 750000 + 300000 \u003d 3250000

För tydlighetens skull i beräkningarna, låt oss bestämma de genomsnittliga personalkostnaderna Ср(п) per anställd och år (antalet anställda i LLC "Stalt" i oktober 2009 var 45 personer). Som ett resultat får vi: Ср(n) = 77 200 rubel i genomsnitt per anställd och år.

Baserat på beräkningarna kan vi dra slutsatsen att företagets ledning inte alltid rationellt spenderar pengar på personal, eftersom enligt tabell 3 är den genomsnittliga produktionsproduktionen per 1 anställd för 2009 planerad till ett belopp av 82 669 rubel. Och i samband med den ekonomiska krisen kommer företaget inte att kunna bära sådana kostnader.

2.3 Åtgärder för att minska personalkostnaderna utan att kompromissa med operativ effektivitet

Företaget stod inför ett problem - det är nödvändigt att optimera personalkostnaderna.

Först och främst är det nödvändigt att öka effektiviteten och effektiviteten i användningen av personal i företagets delsystem och höja effektiviteten och effektiviteten i personalledningssystemet.

Vilka åtgärder som ska vidtas för att förbättra effektiviteten och effektiviteten för varje specifikt system kan endast fastställas efter en kvalitativ systemanalys av problemet (hög kostnad för personalkostnader). Det måste förstås att detta problem har många orsaker, identifieringen av vilka och bestämningen av nivån och omfattningen av den nödvändiga interventionen i systemet gör det möjligt för oss att utveckla ett högkvalitativt program för att minimera personalkostnaderna och välja en lämplig strategi för att göra förändringar för efterföljande kostnadsoptimering. Maltsev S., Beräkning av det optimala antalet personal // Produktionsledning, nr 1 2009 - S. 49

Det finns tre sätt att optimera kostnaderna.

administrativ metod. Det kännetecknas av att fatta beslut baserade på "visuella", expertutlåtanden, med liten eller ingen analys av problemområdet. Metoden innebär inga allvarliga arbetskostnader för att planera och genomföra förändringar. Ett komplett lösningspaket utvecklas och implementeras så snart som möjligt (beräknat i dagar). Potentialen för förändring bestäms av iakttagelsen, erfarenheten och ”modet” hos chefen som fattar beslutet.

I de flesta fall, med detta tillvägagångssätt, löses problem som ligger på ytan (eller konsekvenser av allvarligare problem utan att eliminera orsakerna). Det finns en stor sannolikhet att få en minskning av effektiviteten i affärsprocesser genom att öka deras effektivitet.

funktionell metod. Det kännetecknas av beslutsfattande baserat på studiet av effektiviteten och effektiviteten i verksamheten hos funktionella enheter, anställda. Metoden innebär konstruktion och analys av matrisen "funktion - ansvarig" för problemområdet.

Ett komplett lösningspaket utvecklas, godkänns och implementeras vanligtvis inom några veckor. De viktigaste förändringarna i optimeringen av personalkostnader är förknippade med användningen av följande tillvägagångssätt:

Centralisering och decentralisering av funktioner;

Eliminering av duplicering av prestanda av funktioner;

Identifiering av luckor i funktionsmatrisen.

Med en ökning av optimaliteten i arbetet för en funktion (funktionell enhet, anställd) är det stor sannolikhet att få en minskning av effektiviteten och effektiviteten i hela affärsprocessen där enheten (anställd) deltar.

processmetod. Det kännetecknas av beslutsfattande baserat på en analys av orsakerna till affärsprocessernas ineffektivitet och ineffektivitet.

Metoden involverar analys och förbättring av affärsprocesser i problemområdet och låter dig hitta och eliminera orsakerna till icke-optimala personalkostnader i delprocesser, med hänsyn tagen till målen för effektivitet och effektivitet i hela affärsprocessen. Ett komplett lösningspaket utvecklas, godkänns och implementeras vanligtvis inom några månader. De viktigaste förändringarna i kostnadsoptimering är förknippade med användningen av följande tillvägagångssätt: ingenjörskonst och omarbetning av affärsprocesser, inställning av optimaliteten för delprocesser.

Att välja rätt förändringsstrategi är nyckeln till framgång.

Projekt för att optimera personalkostnaderna kännetecknas vanligtvis av en hög grad deltagarnas känslomässiga engagemang i förändringarna och den ganska höga tekniska komplexiteten hos de lösningar som utvecklas. Hur man genomför proceduren för att "minska kostnaderna för personal" med minsta förlust och utan att förlora lojalitet?

Det antas att för att minska personalkostnaderna genom att öka arbetsproduktiviteten är det nödvändigt att utveckla och implementera ett motivationssystem kopplat till en anställds och avdelnings prestation. Sedan står ledningen inför en tekniskt svår uppgift - att bestämma alternativen för kriterier (vad och hur mäts) och indikatorer ("hur mycket man ska hänga i gram") för att utvärdera prestationerna hos en anställd, enhet.

Det krävs också att man hittar en lösning för att välja ett alternativ som passar flertalet deltagare i förändringarna. Detta är redan en uppgift med ett högt känslomässigt engagemang. Mycket ofta är den andra uppgiften mycket svårare än den första.

För framgångsrik så komplex Organisatorisk förändring(hög teknisk komplexitet och hög nivå av känslomässigt engagemang) kräver tillämpning av en förändringsstrategi " Organisatorisk utveckling". Denna strategi innebär samtidig påverkan på organisationens företagskultur och utveckling, genomförande av förändringar. Huvudaspekten av denna strategi är involveringen av förändringsdeltagare i processen att utveckla och implementera förändringar i de tidigaste stadierna (skapa en känsla av ansvar för beslut som fattas och implementeras, förbättra kvaliteten på lösningar som utvecklas, minska nivån av oro förknippade med med osäkerhet). Tillämpningen av denna strategi låter dig göra förändringar med minsta känslomässiga och materiella förluster för företaget. Maltsev S., Beräkning av det optimala antalet personal // Produktionsledning, nr 1 2009 - S. 49

Om förändringarna inte är så komplexa som beskrivits ovan, är andra strategier för att implementera förändringar möjliga, till exempel STS (system intervention technology), vilket innebär en systematisk metod för att påverka företagets lednings-"hävstänger". Med en sådan påverkan (ingripande) sker förändringar i personalens arbete snabbare med minsta konsekvenser för hela verksamheten i organisationen.

Slutsats

Enligt resultaten från International Business Survey, som årligen genomförs av den internationella organisationen Grant Thornton International, i världen, jämfört med förra året, har personalkostnaderna ökat avsevärt hos 63% av de tillfrågade. Det största antalet företagare vars personalkostnader ökade kraftigt jämfört med föregående år fanns i Kina (91 %), Botswana (86 %), Indien (85 %) och Turkiet (83 %). I Ryssland angav 68 % av företagarna en ökning av personalkostnaderna.

Företagens uppmärksamhet är nu mer än ett år sedan fokuserad på att attrahera och behålla personal - detta indikerades av i genomsnitt 59 % av de tillfrågade i världen. Om vi ​​jämför land-för-land-indikatorer, så ligger även länder med utvecklingsekonomi i täten: i första hand när det gäller antalet svarande, vars uppmärksamhet främst är inriktad på rekrytering, i Vietnam (84 %) och Kina (81 %). I Ryssland började 61% av företagarna ägna ökad uppmärksamhet åt denna fråga (2005 gav endast 37% av de ryska affärsmännen detta svar).

Attraktion, användning, utveckling av personal kräver lämpliga kostnader för arbetsgivaren, vilket bör ge det önskade ekonomiska resultatet. Många förvaltningsämnen är involverade i att fatta beslut om riktningar och storlek på personalkostnader, vars åtgärder kräver samordning.

För närvarande, i den ryska praxisen för personalledning av en organisation, planeras personalaktiviteter ofta utan en lämplig ekonomisk motivering. De viktigaste orsakerna till denna situation är följande:

Arbetsgivarens brist på en systematisk uppfattning om mekanismen för att hantera personalkostnader;

Identifiering av begreppen "personal management" och "personal cost management": i praktiken av modern personalledning industriföretag personalkostnadshantering pekas inte ut som en oberoende funktion för personalförvaltningen;

Att ignorera detaljerna i personalkostnader, som beaktas i sammanhanget Totala kostnader för produktion och försäljning av produkter, arbeten, tjänster;

Ovilja hos strukturella divisioner och tjänstemän som fattar beslut om storleken och inriktningen av personalkostnaderna att kombinera egenskaperna hos peri ett enda system.

Under arbetets gång studerades sådana aspekter av personalkostnadshantering som typer av kostnader, deras sammansättning och innehåll, kostnadsberäkningsmetoder och bedömning av personalkostnadshantering på exemplet med LLC "Stalt"-företaget.

I detta arbete gjordes sålunda en studie av hanteringen av personalkostnader, personalkostnadernas särdrag, deras teoretiska och praktiska komponenter, och en konsekvent analys av processerna förknippade med personalkostnader genomfördes.

Under arbetets gång och forskningen uppnåddes målen och målen för detta arbete.

Lista över begagnad litteratur

1. Geyts I.V., Grunderna i organisationen av löner vid företag och organisationer // Revisorkonsult nr 5, 2007.

2. HR-portal // Community of professionals // http://www.hr-portal.ru/node/27372

...

Liknande dokument

Personal som objekt för finansiella kostnader eller investeringsobjekt. Organisatorisk ekonomisk egenskap företag. Jämförelse av faktorer som påverkar "kostnader" och "investeringar" i personal. Förbättra planeringen av medel som tilldelas personal.

avhandling, tillagd 2010-10-03


Personalkostnader och deras klassificering. Interaktion av företaget med yttre miljön, SWOT-analys av organisationen. Funktionskostnadsanalys av avdelningschef för arbete med personal. Analys av personalkostnader, utvärdering av deras ekonomiska effektivitet.

avhandling, tillagd 2011-09-26


Personal som objekt för finansiella kostnader och investeringar. Utveckling av konceptuella förhållningssätt till personalledning. Jämförelse av faktorer som påverkar kostnader och investeringar i personal. Planeringskostnader för organisationens personal på exemplet med OAO "Spasskcement".

terminsuppsats, tillagd 2014-02-04


Allmänna och ekonomiska egenskaper hos organisationen. Organisationspersonal och löner. Organisation av marknadsföring och försäljning av produkter. Resultatet av organisationens verksamhet. Analys av praktiken för organisationens ledning och utveckling av förslag till förbättring.

praktikrapport, tillagd 2014-05-15


Allmänna frågor om organisationens produktion och ekonomiska verksamhet. Personalledning i organisationen. Personalens motivation och utvecklingssystem. Analys av anpassningsprocessen i organisationen. Beskrivning av mentorsystemet i ministeriet på ett specifikt exempel.

praktikrapport, tillagd 2015-09-15


Organisationens personal som objekt och föremål för ledning, koncept och struktur. Outsourcing, outstaffing, revision, uthyrning av företagspersonal. De viktigaste metoderna och formerna för utbildning i företaget ZAO Handelshus"VKT", analys av bildandet av mänskliga resurser.

avhandling, tillagd 2012-06-14


Typer av resurser och behov av dem. Lagen om avtagande marginalnytta. Internationella nationalräkenskapssystemet. Företagets personal som ledningsobjekt. Tillvägagångssätt för att förstå ledning. Konfliktens roll i organisationen. Stadier av utveckling av logistik.

fuskblad, tillagt 2009-10-27


Organisationspersonal som objekt krishantering. Kärnan och principerna för anti-kris personalpolitik i en krissituation. Analys av huvudindikatorerna för finansiell och ekonomisk aktivitet och ledningens organisatoriska struktur.

terminsuppsats, tillagd 2011-06-08


Allmänna egenskaper hos organisationen LLC "Negotiant". Analys av resultaten av ekonomisk verksamhet och företagets finansiella ställning. Organisationsutvärdering kommersiell verksamhet handelsbolag och förbättring av det antagna personalledningssystemet.

avhandling, tillagd 2014-06-02


Företagets personal och dess struktur, principer och tillvägagångssätt för bildandet av ledningssystemet. Konceptet och innehållet i processen att motivera personalen på ett företag, dess mönster och utvärdering av praktisk effektivitet. Förfarandet för urval, urval av personal i organisationen.

Nyckelord

PERSONALKOSTNADER / PERSONALLEASING / URVAL AV TILLFÄLLIG PERSONAL / BORTTAGNING AV PERSONAL / ANVÄNDNING AV EXTERNA TJÄNSTER/ PERSONALKOSTNADER / PERSONALLEASING / TILLFÄLLIG PERSONALREKRYTERING / UTTAGANDE AV PERSONAL / ANVÄNDNING AV EXTERNA TJÄNSTER

anteckning vetenskaplig artikel om ekonomi och affärer, författare till vetenskapligt arbete - Ryzhkova T.V., Gorelova L.V.

Organisationers konkurrenskraft beror på tillgängligheten och kvaliteten på deras personal. Kvalificerad personal med hög motivation för kvalitetsarbete är inte mindre viktigt kapital än den senaste utrustningen eller avancerade teknologier. Planering och genomförande av arbetsgivarnas kostnader för personalresurser som en målinriktad process för att upprätta och genomföra en personalbudget säkerställer reproduktionen av arbetskraften och produktionseffektiviteten. Kostnaderna som ingår i primärkostnaden anger de grupper av kostnader som har ett målinriktat fokus och återspeglar finansieringskällorna, men som inte innehåller generaliserade indikatorer på arbetskostnader. För att göra detta behöver företaget utveckla och använda ett system med indikatorer personalkostnader fokuserade på att öka arbetsproduktiviteten. Tillämpning av styrkortet personalkostnader och arbetsproduktivitet kommer att ge omfattande information om kostnaderna för mänskligt arbete och effektiviteten av dess användning för att fatta ledningsbeslut som säkerställer organisationens konkurrenskraft. Den ständiga ökningen av kostnaderna orsakar behovet och behovet av att optimera antalet personal- och personalkostnader. Traditionella optimeringsmetoder personalkostnader tillämpas med en generell sänkning av produktionskostnaderna inte ger ett snabbt resultat. Moderna metoder optimering personalkostnader bygger på omfördelning av personalledningsfunktioner med hjälp av olika alternativ för tillfällig anställning av personal.

Relaterade ämnen vetenskapliga artiklar om ekonomi och affärer, författaren till vetenskapligt arbete - Ryzhkova T.V., Gorelova L.V.

• De viktigaste inriktningarna för hantering av arbetseffektivitet i dagligvaruhandeln

  2015 / Nagibina Natalya Ivanovna

• Optimering Hantering av personalkostnader i förhållande till ekonomisk instabilitet

  2016 / Malichenko Irina Petrovna
• 2016 / Konorev A.M., Krivoshlykov V.S., Zhakhov N.V.

• Jämförande egenskaper hos metoder för att analysera arbetskraftsresurser och löner

  2015 / Ark Anastasia Sergeevna

• Human Resource Management Strategies in Online Food Retailing

  2017 / Esaulova Irena Alexandrovna, Nagibina Natalya Ivanovna

• Moderna metoder för att optimera personalkostnaderna

  2018 / Kuznetsov V.S.

• Metodiska grunder för att bedöma effektiviteten av inhyrd arbetskraft av arbetsgivaren

  2014 / Tursukova I.I.

• Funktioner av tillfällig personalhantering

  2014 / Shutina Oksana Vladimirovna, Reut Inna Yurievna

• Beständigheten av effekten av förändringar i personalkostnader med volatiliteten i produktionsplanerna

  2019 / Fanta Evgenia Alexandrovna

• Analys av personalkostnader inom lätt- och textilindustrin i Republiken Vitryssland

  2018 / Alekseeva Elena Anatolyevna

Organisationers konkurrenskraft beror på tillgängligheten och kvaliteten på den anställda personalen. Kvalificerad personal med hög motivation för arbete av högsta kvalitet är ett inte mindre viktigt kapital än den senaste utrustningen eller avancerade teknologierna. Planering och genomförande av arbetsgivarnas utgifter för mänskliga resurser, som en målstyrd process för utarbetande och genomförande av budget, personal, säkerställer reproduktionen av arbetskraften och produktionseffektiviteten. Kostnader som ingår i kostnaden för att konkretisera kostnadsgrupp med målinriktning och återspeglar finansieringskällorna. Men innehåller inte indikatorer på arbetskostnaderna. För detta ändamål måste företaget utveckla och använda ett system med indikatorer för personalkostnader, i syfte att öka produktiviteten. Tillämpning av systemet med indikatorer för personalkostnader och arbetsproduktivitet kommer att få omfattande information om levnadskostnaderna för arbetskraft och effektiviteten av dess användning för ledningsbeslut för att säkerställa organisationens konkurrenskraft. Konstant tillväxt av kostnadssamtal måste optimera HR-kostnader och personalresurser. Traditionella metoder för optimering av personalkostnaderna som används i en total minskning av produktionskostnaderna, ger inte snabba resultat. Moderna metoder för optimering av personalkostnader är baserade på omfördelning av funktioner för personalledning med användning av olika varianter av tillfällig anställning av personal.

Texten till det vetenskapliga arbetet på ämnet "Metodologiska tillvägagångssätt för att hantera kostnader för organisationens personal"

EKONOMI

METODISKA FÖRSÄTTNINGAR FÖR ORGANISATIONENS PERSONALKOSTNADSHANTERING

T.V. RYZHKOVA, Assoc. Kafé ekonomi och ledning MSUL, Ph.D. ekonomi Vetenskaper,

L.V. GORELOVA, Assoc. Kafé Ekonomi vid Finans- och Teknologiska Akademin, Ph.D. ekonomi Vetenskaper

[e-postskyddad]

Moscow State Forest University 141005, Moskva-regionen, Mytishchi-5, st. 1st Institutskaya, 1, Moscow State University of Economics, Financial and Technology Academy

141070, Moskva-regionen, Korolev, st. Gagarina, 42

Organisationers konkurrenskraft beror på tillgängligheten och kvaliteten på deras personal. Kvalificerad personal med hög motivation för kvalitetsarbete är inte mindre viktigt kapital än den senaste utrustningen eller avancerade teknologier. Planering och genomförande av arbetsgivarnas kostnader för personalresurser som en målinriktad process för att upprätta och genomföra en personalbudget säkerställer reproduktionen av arbetskraften och produktionseffektiviteten. Kostnaderna som ingår i primärkostnaden anger de grupper av kostnader som har ett målinriktat fokus och återspeglar finansieringskällorna, men som inte innehåller generaliserade indikatorer på arbetskostnader. För att göra detta måste företaget utveckla och använda ett system med indikatorer för personalkostnader, fokuserat på att öka arbetsproduktiviteten. Användningen av ett system med indikatorer för personalkostnader och arbetsproduktivitet kommer att ge omfattande information om kostnaderna för mänskligt arbete och effektiviteten av dess användning för att fatta ledningsbeslut som säkerställer organisationens konkurrenskraft. Den ständiga ökningen av kostnaderna orsakar behovet och behovet av att optimera antalet personal- och personalkostnader. Traditionella metoder för att optimera personalkostnaderna, som används med en generell minskning av produktionskostnaderna, ger inte ett snabbt resultat. Moderna metoder för att optimera personalkostnaderna bygger på omfördelning av personalledningsfunktioner med hjälp av olika alternativ för tillfällig anställning av personal.

Nyckelord: personalkostnader, personaluthyrning, urval av tillfällig personal, outsourcing av personal, användning av externa tjänster.

Utvecklingseffektivitet modern ekonomi och enskilda stater beror till stor del på hur mycket ett samhälle investerar i sina människor. Utan detta är det omöjligt att säkerställa dess progressiva utveckling. Även utan att genomföra särskilda studier är det säkert att anta att en av världens högsta investeringar i humankapital är positivt förknippad med den högsta ekonomiska utvecklingen i världen.

Det är den mänskliga resursen som är den organisatoriska resurs som har störst reserver för att effektivisera verksamheten och utvecklingen av organisationen. " Mänskliga faktorn» började betraktas som ett investeringsobjekt inte mindre, och kanske till och med viktigare än anläggningar, utrustning, teknik.

Det finns fyra paradigm för förhållningssätt till en person inom en organisation, som

som successivt har ersatt eller ersätter varandra och går igenom stadierna från arbetsledning via personalförvaltning och personalförvaltning till humankapitalförvaltning.

Forskning om mänskliga resurser representerar det senaste innovativa tillvägagångssättet för mänsklig ledning i en organisation. Framväxten och tillämpningen av metoden för mänsklig resursanalys är förknippad med uppkomsten av intresse för personal som en viktig resurs för organisationen, i vilken betydande reserver av företagets utveckling är dolda.

Varje resurs kännetecknas av ekonomisk effektivitet i användningen. Därför är det nödvändigt att utveckla verktyg som gör det möjligt för chefer att hantera personal mer effektivt, utvärdera effektiviteten i användningen och föra den till en gemensam metodik för andra typer av resurser.

SKOG VESTNIK 3/2014

EKONOMI

noah utvärdering. Införandet av principerna för mänskliga resurser har visat dess ekonomiska genomförbarhet. Men idag använder bara 2% av ryska företag det effektivt i sin verksamhet.

Organisationens personalkostnader är den huvudsakliga ersättningskällan för de totala kostnaderna för arbetskraftens reproduktion och representerar summan av ersättning i kontanter och naturaförmåner för utfört arbete och merkostnader för organisationen till förmån för anställda under året.

De befintliga förutsättningarna ställer inför organisationer uppgiften att konkretisera kostnaderna för personal, redovisning, analys och optimering av alla kostnader i samband med dess arbete och utveckling. Detta beror också på att organisationers konkurrenskraft till stor del beror på den personal som är anställd i dem. Väl förberedd, utbildad personal med hög motivation för kvalitetsarbete är inte mindre, om inte mer kapital än den senaste utrustningen och avancerade tekniken.

Bildandet av arbetsgivarnas kostnader för mänskliga resurser är en målmedveten process för att upprätta och genomföra en personalbudget, som å ena sidan ger garantier för arbetskraftens reproduktion, effektivitet och konkurrenskraft i produktionen, å andra sidan.

bord 1

Standardklassificering av personalkostnader

Standard identifiering klassificering torkas personal

2. Betalning för obearbetad tid __________

3. Bonusar och kontantbelöningar

4. Naturabetalning ________

5. Kostnaden för boende för arbetare

6. Arbetsgivarnas utgifter för social trygghet

7. Kostnader för arbetsgivarutbildning _______

8. Kostnader för kultur- och samhällstjänster_

9. Övriga kostnader

10. Skatter

När man bildar kostnaderna för arbetsgivare för personal är det nödvändigt att:

Bestäm målen för att ådra sådana kostnader;

Genomför en analys av organisationens kostnader för hela personalen som helhet och för en anställd, samt arbetsproduktivitet med hjälp av ett visst system av indikatorer;

Bestäm gränserna för kostnaden för organisationens personal;

Bestäm riktningar för att optimera personalkostnaderna;

Utveckla och implementera specifika åtgärder för att optimera personalkostnaderna.

När man bildar personalkostnader är det först och främst nödvändigt att ta hänsyn till deras totala storlek, fördelningen mellan de komplexa funktionerna för personalledning, känna till anvisningarna för bildandet och ersättningen av kostnader i enlighet med gällande skattelagstiftning.

I rysk praxis anges de totala personalkostnaderna i tabell 1, som motsvarar de arbetskostnader som anges i blankett nr. 1 (arbetskraft) från Rysslands Goskomstat (Resolution av Goskomstat of Russia nr. federal stat statistisk observation för sammansättningen av arbetskostnader för företag (organisationer)”), jämförbar med motsvarande klassificering i ILO:s rekommendationer.

Analytiska beräkningar av arbetskostnader på organisationsnivå i nuvarande redovisningssystem är en ganska mödosam uppgift. Listan över kostnader som ingår i kostnaden låter dig specificera de grupper av kostnader som har en viss målinriktning och få en tydlig bild av finansieringskällorna. Samtidigt innehåller de finansiella rapporteringsformulären inga generaliserade indikatorer på arbetskostnader och därför behövs ett arbete med att utarbeta analysmaterial för bearbetning av den information som finns i primära redovisningshandlingar.

SKOG VESTNIK 3/2014

EKONOMI

Tabell 2

System med marknadsorienterade indikatorer för personalkostnader och arbetsproduktivitetsindikatorer

Index____________________________________________

I. Indikatorer för totala personalkostnader ____________________________

Personalkostnader, tusen rubel

Andel av personalkostnader i försäljningsvolym, %

Andel av personalkostnader i förädlingsvärde, %

Andel av personalkostnader i produktionsvolym, %

Kostnader per anställd, tusen rubel

Kostnader per 1 produktiv timme, gnugga.

Kostnader för 1 betald timme, gnugga.

Genomsnittliga månatliga kostnader per 1 anställd, tusen rubel

Förhållandet mellan kostnader för underhåll av produktions- och ledningspersonal ____________________

II. Indikatorer för arbetskostnader ____________________________

Arbetskostnader, tusen rubel

Andel av arbetskostnader i personalkostnader, %

Andel av arbetskostnader i försäljningsvolym, %

Andel av arbetskostnader i produktionsvolym, %

Arbetskostnadernas andel av den totala kostnaden, % inklusive: arbetskostnadernas andel av den totala kostnaden, % de anställdas andel av den totala kostnaden, %

Andelen arbetskostnader i rörliga kostnader, %

Andelen arbetskostnader i Fasta kostnader, %

Genomsnittlig månadslön för 1 anställd, gnugga.

Genomsnittlig månadslön för 1 arbetare, gnugga.

Genomsnittlig månadslön för 1 anställd, gnugga.

Arbetskostnader per 1 produktiv timme, gnugga.

Arbetskraftskostnader per 1 betald timme, RUB ____________________________________

III. Kostnadsindikatorer för yrkesutbildning __________________

Utbildningskostnader, tusen rubel

Andel av utbildningskostnader i försäljningsvolym, %

Utbildningskostnader per 1 anställd, tusen rubel

Kostnader för 1 timmes yrkesutbildning, gnugga.

Andel anställda utbildade, %

Andel utbildningstimmar av företagets totala tidsbalans, %

ons antal träningstimmar per 1 praktikant, h Genomsn. antal utbildningstimmar per 1 anställd, h

Förlorad produktivitet (antal träningstimmar multiplicerat med

förädlingsvärde per 1 timmes produktivt arbete), tusen rubel ________________________________

IV Prestandaindikatorer_________________________________

Försäljningsvolym per anställd, tusen rubel

Volymen av vinst före skatt per 1 anställd, tusen rubel.

Volymen av vinst före skatt per 1 rub. personalkostnader, gnugga.

Volymen av vinst före skatt per 1 rub. löner, tusen rubel

Produktionsvolym per 1 anställd, tusen rubel

Samma (in natura), fysisk. enheter

Produktionsvolym per 1 arbetare, tusen rubel

Produktionsvolymen per 1 gnidning. löner, tusen rubel

Mervärde per 1 rub. personalkostnader, gnugga.

Mervärde per 1 rub. löner, gnugga.

Mervärde per anställd, tusen rubel

Tillverkade produkter för 1 timmes produktivt arbete, inklusive:

total kostnad för produktion / totalt antal produktiva timmar, tusen rubel / h

Förädlingsvärde/totalt antal produktiva timmar, tusen rubel/h

Produktionsvolym i fysiska termer / totalt antal produktiva timmar, fysiska. enhet/h

Produktionsvolym i värdetermer / totalt antal produktiva timmar, tusen rubel / h

Antalet produktiva timmar som spenderas på produktionen av en produktionsenhet, h

Volymen av kassakvitton per 1 anställd, tusen rubel.

Volymen av kassakvitton per 1 rub. löner, tusen rubel

Administrativ belastningsfaktor (antal administrativ och lednings- och ingenjörspersonal / antal produktionsarbetare) ________________________________________________

SKOG VESTNIK 3/2014

EKONOMI

Bildande och ersättning av personalkostnader är av stor betydelse för organisationen. Att inkludera arbetskostnader i självkostnadspriset garanterar deras avkastning efter försäljning av produkter. Finansiering från vinst, särskilt för närvarande, är mycket problematisk, eftersom det orsakar en minskning av medel för löner och försätter organisationen i ett dilemma: antingen lönar sina anställda nu, eller ökar inkomsterna från en mer kvalificerad arbetskraft i framtiden, om en del av vinsten går till att utbilda personal och förbättra deras kvalifikationer.

När man bildar ett system med indikatorer är det nödvändigt att ta hänsyn till nytt koncept Rysk statistik och redovisning - övergången från den sektoriella metoden som den huvudsakliga metoden för att samla in information till statistiken för organisationer - och följaktligen metoden för deras beräkning.

Ett sådant system av indikatorer bör säkerställa jämförbarhet med internationell statistik och tillgodose utländska användares informationsbehov. I tabell. Figur 2 visar ett system med marknadsorienterade indikatorer för personalkostnader och arbetsproduktivitetsindikatorer.

Detta system består av indikatorer grupperade i fyra områden. Den innehåller mätvärden grupperade i fyra sektioner: totala organisationskostnadsstatistik, arbetskostnadsmått, utbildningskostnadsmått och produktivitetsmått.

Antalet indikatorer i varje grupp kan ändras (minska eller öka) beroende på följande faktorer:

mål uppsatta av organisationen och

Organisationens organisatoriska och juridiska form;

Organisationsstruktur och organisationens kultur;

Grader av centralisering, verksamhetens omfattning, antagen ledningsfilosofi;

Organisation av systemet för redovisning av kostnader och resultat av organisationens finansiella och ekonomiska verksamhet;

etapper livscykel Produkter;

Kriterier som antagits i organisationen för effektiviteten av ekonomisk verksamhet;

Kompetenser, i vissa fall - från ledningens personliga intressen;

Närvaron av specialister som kan tillämpa och utveckla detta system av indikatorer i alla användares intresse av informationen som är inbäddad i dessa indikatorer;

Utvecklingen av systemet för socialt partnerskap och en rad andra faktorer.

På det här sättet, detta system indikatorer, metodiken för dess bildande och metodiken för att beräkna individuella indikatorer kan användas som grund för varje organisations utveckling av sitt eget system för att bedöma personalkostnader, anpassat specifikt till denna organisations egenskaper och dess valda utvecklingsstrategi. Detta system med personalkostnadsindikatorer har ett antal fördelar.

För det första låter det dig se förhållandena och dynamiken för förändringar i koefficienterna, särskilt om detta system används under en lång tidsperiod. Alla indikatorer är ganska lätta att härleda på grundval av ganska tillgänglig information och kan naturligtvis fungera som ett tillförlitligt verktyg för att övervaka uppnåendet av planerade resultat. De initiala uppgifterna för beräkning av indikatorer kan vara data om indikatorer som i sin tur hämtas från organisationens relevanta rapporteringsformulär, eller data som tas i beaktande och beräknas specifikt för att fylla i tabellen. 2. Det är tillrådligt att beräkna och analysera tabellens indikatorer i dynamik över ett antal år.

De erhållna uppgifterna kan jämföras med ILO-data, Federal Service statlig statistik, konkurrenter i branschen för att jämföra framgångarna och framgångarna för organisationen.

Tillämpning av ett system med indikatorer för personalkostnader och arbetsproduktivitet

SKOG VESTNIK 3/2014

EKONOMI

kommer att tillåta organisationer att få omfattande information om kostnaderna för mänskligt arbete och effektiviteten av dess användning för att fatta ledningsbeslut som säkerställer organisationens konkurrenskraft.

Användningen av ett system med indikatorer kan leda till vissa problem i det skede då ledarna eller ägarna av organisationen fattar ledningsbeslut, eftersom de i stort sett bara återspeglar den kvantitativa sidan av dess verksamhet. Naturligtvis ger sådana egenskaper hos organisationens verksamhet som "lön", "produktionsvolym", "genomsnittligt antal anställda" och deras kvoter, till exempel andelsfaktorer, en tydlig bild av de uppnådda resultaten. Men dessa indikatorer tillåter oss inte att se aktivitetens kvalitativa egenskaper, eftersom de inte visar till exempel "kundnöjdhet", "ledningsapparatens förmåga att implementera organisationens strategi", "personaltillfredsställelse", " arbetslivskvalitet”.

Dessutom är ett sådant system med indikatorer inriktat på kortsiktiga resultat och tillåter inte att utvärdera effektiviteten av en åtgärd på lång sikt. Om till exempel arbetskraftskostnadernas andel av försäljningsvolymen minskas genom att lönerna eller antalet anställda minskar, kommer detta att leda till en ökning av indexet för total faktorproduktivitet i kortsiktigt nästan säkert. Som konsekvenserna av sådana handlingar på lång sikt kan vi tala om en ökning av personalomsättningen, en ökning av hans missnöje, etc., vilket kommer att leda till en minskning av effektiviteten i organisationens produktion och ekonomiska aktiviteter.

En annan nackdel med ett system av indikatorer baserat på kvantitativa egenskaper, är ett stort antal av dem, så alla indikatorer kan inte ställas in och kontrolleras på högsta ledningens nivå. Rapportering till ledande befattningshavare kan omfatta cirka 10

indikatorer med vilka personalkostnadernas tillstånd bedöms. Sådana indikatorer kan särskiljas i enlighet med följande krav:

Indikatorer bör återspegla de uppgifter som är prioriterade för personalförvaltningstjänster.

Bland indikatorerna bör det finnas värden, eftersom högsta ledning och ägare verkar i ekonomiska kategorier, och först och främst i termer av värde;

Det är tillrådligt att bland indikatorerna inkludera de som används i världspraxis för jämförelse med internationella erfarenheter;

I grund och botten bör dessa vara indikatorer på resultatet, inte processen.

Bildandet av personalkostnader kräver definition av restriktioner för dem, som inkluderar allmänna ekonomiska lagar (lagen om begränsade resurser, lagen om tillväxt marginalkostnad, lagen om minskande arbetsproduktivitet (begreppet marginalproduktivitet); kostnads-nyttoförhållande; yttre och inre begränsande faktorer.

Kärnan i lagen om begränsade resurser är att samhället, organisationen, medarbetaren inte har tillräckliga resurser för att tillfredsställa alla behov. Därför skulle vilken resurs som helst som används för att uppnå organisationens mål kunna användas för att uppnå ett antal andra mål. Organisationens ledning måste alltid göra ett val vad gäller ersättning och kostnader på grund av det val som gjorts. Dessutom görs själva valet av ledningen inom ramen för vissa begränsade tillgängliga resurser.

Användningen av lagen om tillväxt av marginalkostnader är den viktigaste förutsättningen för att välja den mest lönsamma produktionsvolymen. Marginalkostnad avser den kostnad som en organisation kommer att ådra sig om den ökar produktionen. Följaktligen, om marginalkostnaden är för hög, är det logiskt att vägra en sådan ökning av produktionen. Tvärtom, när

SKOG VESTNIK 3/2014

EKONOMI

de är låga, det finns goda incitament för att öka produktionen.

Marginalkostnadernas betydelse för att konstruera begreppet kostnadsbildning är dock grundläggande. Att spåra deras dynamik tvingar ledningen att svara på frågan om hur mycket den planerade förändringen kommer att kosta organisationen. Ett sådant uttalande av frågan fokuserar inte ledningens uppmärksamhet på den nuvarande kostnadsnivån (vanligtvis ganska inert och inaktivt värde), utan på dess förändringar. Detta är en känsligare indikator än dynamiken i medelvärden.

När man bildar personalkostnader är det nödvändigt att ta hänsyn till lagen om minskad arbetsproduktivitet - begreppet marginalproduktivitet, som är förknippat med termen "marginalprodukt av arbetskraft"

Det förstås som mängden ytterligare produktion som organisationen får genom att anställa en extra arbetare (arbetsenhet) med ett konstant kapital. Att anställa ytterligare en arbetare leder till en ökning av produktionen. När volymen av produktion ökar med ökningen av sysselsatt arbetskraft, ökar marginalprodukten av arbete. Marginalproduktens storlek kan minska ytterligare i takt med att anställningar görs. extra arbete smeknamn. Den initiala tillväxten av marginalprodukten förklaras inte av det faktum att den extra anställda arbetaren är bättre än den som redan arbetar (antag att båda arbetarnas arbete har lika egenskaper), utan av det faktum att ökningen av produktionen kan vara lika resultat av samarbetet mellan den nyanställda och arbetande arbetaren i organisationen, som därför eller på annat sätt interagerar för att hjälpa varandra. Men när antalet arbetare ökar igen, minskar oundvikligen marginalprodukten.

Redovisning av kostnads-nyttoförhållande

Ett annat viktigt kriterium för att optimera kostnaden för organisationens personal, vilket gör att du kan bestämma organisatoriska resultat med ökade kostnader. Det bör noteras att marginalprodukten för en arbetare inte är resultatet enbart av hans egen

kvaliteter. Det beror på antalet anställda som anställs för samma jobb, på storleken på organisationens kapital, vars tillväxt återspeglas i ökningen av den totala marginalprodukten. På grund av detta är det felaktigt att tala om gränsen monetär produkt individ som en oföränderlig faktor som endast beror på personliga kvaliteter denna individ och inte relaterade till andra indikatorer. Budgetering av personalkostnader är omöjlig utan att ta hänsyn till påverkan av externa och interna faktorer.

Behovet och kravet på att optimera personalkostnaderna uppstår i ett antal fall: när aktieägare kräver att höja värdet på organisationen, omstrukturering av organisationen (fusion - förvärv), ägarbyte (tillväxt av en ny investerare), förändringar i organisationen. organisationens strategiska riktlinjer (snabb tillväxt, inträde i nya marknadssegment etc.), samt vid behov en generell minskning av produktionskostnaderna.

Det finns traditionella och nya metoder för att optimera personalkostnaderna. Traditionella metoder används främst för en generell minskning av produktionskostnaderna vid attrahering av personal på grundval av ett anställningsavtal eller ett civilrättsligt avtal (kontrakt). Det mest sannolika beteendet hos organisationer i en situation av ekonomisk nedgång är:

Tillfälligt avbrytande av aktiviteter;

Att ge alla obetald ledighet;

Minska produktionsvolymer med en minskning av antalet och (eller) personal;

Minska lönebeloppet för anställda;

Tillfälligt inställelse av löneutbetalning (betalningsförsening).

När du väljer ett eller annat alternativ är det nödvändigt att förstå att det är nästan omöjligt att snabbt lösa uppgiften, det vill säga att minimera kostnaderna i samband med löner.

Implementeringen av dessa beteendealternativ är antingen förknippad med uppsägning av anställning

SKOG VESTNIK 3/2014

EKONOMI

kontrakt, eller med ändringar av deras villkor, så det är viktigt att korrekt bedöma kostnaderna i samband med genomförandet av dessa åtgärder för att optimera personalkostnaderna.

Genomförande av åtgärder som syftar till att minska betalningar relaterade till löner kan uppnås först efter en lagligt definierad tid (tidigast två månader). Dessutom, eftersom minskningen av personalkostnaderna påverkar den anställdes intressen, måste organisationen vara beredd att försvara sin ståndpunkt i domstol, vilket medför extra kostnader. Därför verkar det viktigt ekonomisk motivering möjlighet att minska personalkostnaderna.

Gällande kollektivavtal i organisationer kan innehålla klausuler om ytterligare förmåner för anställda vid uppsägning, till exempel ett högre avgångsvederlag, villkor för omskolning och omskolning av anställda som sagts upp för att minska antalet och (eller) personal vid organisationens bekostnad. I det här fallet är det nödvändigt att följa de angivna klausulerna i kontraktet. Om kollektivavtalet innehåller villkor under vilka de förmåner och ersättningar som ges till anställda i händelse av uppsägning på initiativ av organisationen är mindre än de som föreskrivs i Ryska federationens arbetslagstiftning, kan dessa villkor ifrågasättas av anställd i domstol.

Moderna metoder för att optimera personalkostnader bygger på omfördelning av funktioner för att hantera personalens funktion med hjälp av olika alternativ för att attrahera tillfällig personal. Dessa metoder inkluderar: personaluthyrning (personaluthyrning), tillfällig bemanning (val av tillfällig personal), outstaffing (borttagning av personal från personalen), outsourcing (användning av externa tjänster).

Personalleasing är ett rättsligt förhållande som uppstår när en rekryteringsbyrå sluter ett anställningsavtal med en anställd för egen räkning och sedan skickar denne att arbeta i någon organisation under en relativt lång period (från 3 månader)

upp till flera år). Detta praktiseras främst i de fall där tjänster av en kvalificerad specialist krävs med en viss regelbundenhet.

Urvalet av tillfällig personal används för kortsiktiga projekt eller arbeten som har en period på en dag till två eller tre månader. Det handlar oftast om att anlita en administrativ och service-personal under utställningar, konferenser, marknadsundersökningar, PR-åtgärder, såväl som under sjuk- eller semesterperioder för heltidsanställda.

Avlägsnandet av personal från staten praktiseras i de fall där rekryteringsbyrån - entreprenören inte väljer anställda, utan drar in den redan befintliga personalen hos kundorganisationen (kunden) i sin personal. Samtidigt fortsätter de anställda att arbeta på samma plats och utföra sina uppgifter. Antalet och kvalifikationerna för den erforderliga personalen bestäms av kunden, som inte har arbetsförhållanden med den tillhandahållna personalen, men kan motivera varje inblandad anställd. Entreprenören är därför personalens arbetsgivare och kunden kan involvera personal för att utföra olika funktioner. Under hela sitt arbete blir den tillhandahållna personalen en del av kundens team, men entreprenören upprätthåller all personaldokumentation för den tillhandahållna personalen.

Utnyttjandet av utebemanning blir motiverat om det finns begränsningar i den tillåtna bemanningen. Detta finns ofta i stora holdingstrukturer som strikt planerar och kontrollerar antalet dotterbolag. Användningen av outbemanning beror på behovet av att upprätthålla bruttovinstvolymerna inför uppgiften att minska antalet anställda som fastställts av den förvaltande organisationen. Det här fallet är en variant av det tidigare. Neddragningar kan vara ett strategiskt mål för en organisation att minska sociala avgifter.

Införandet av outbemanning kan vara förknippat med genomförandet av högriskprojekt.

SKOG VESTNIK 3/2014

EKONOMI

projekt. Det kan finnas projekt som kräver en mängd olika personal för att anställas, men vid misslyckande måste denna personal antingen sägas upp eller förses med annat arbete. Om projektet misslyckas tillkommer ytterligare kostnader förknippade med frisläppandet av personal, vilket leder till en ökning av förlusterna. I det här fallet går projektets rörlighet förlorad, till exempel om projektgenomförandet behöver flyttas till en annan region.

Outbemanning bidrar också till att öka företagens rörlighet. Detta kan vara nödvändigt när man arbetar på snabbt mättade marknader i olika territorier, när det under en produkts livscykel krävs för att säkerställa maximal täckning av olika territoriella marknader utan att flytta all personal som är involverad i försäljningen av produkter.

Användningen av outstaffing beror på behovet av att spara omkostnader för underhållet av en stor personalavdelning och en del av ekonomiavdelningen som är involverad i lönehantering. När man skaffar personal genom en entreprenör är besparingar på omkostnader möjliga. Dessa besparingar beror på en minskning av antalet personalavdelningar och redovisningsavdelningar i organisationen, exklusive kostnaden för speciell programvara.

Användningen av outstaffing kan också orsakas av behovet av att implementera begreppet "koncentration av hjärnor" i organisationen, när organisationens personal består av endast nyckelmedarbetare - "den gyllene fonden", organisationens intelligens. Arbets- och stödpersonal är inblandad i outbemanning. Genom att implementera detta koncept är det möjligt att ge en rimlig differentiering av sociala garantier beroende på den anställdes verkliga värde för organisationen.

Vid outbemanning får arbetsgivaren förmåner i form av frånvaro av arbetsrelationer och arbetsavtal med anställda; frånvaro av risker för arbetskonflikter i förhållande till den inblandade personalen; frånvaro av anspråk relaterade till överensstämmelse med kraven i den ryska federationens arbetskod; tillgänglighet av mobil

förmåga att attrahera och minska personal; brist på personaldokumentflöde på involverad personal; bygga motståndskraft produktionsverksamhet, eftersom en del av de villkorligt fasta kostnaderna övergår i kategorin villkorligt rörliga; möjligheten att förlänga prövotiden för erforderlig period; uppkomsten av möjligheten att utveckla motivationsprogram i flera steg, inklusive på grundval av icke-materiella incitament för överföring av en anställd till huvudpersonalen i organisationen; säkerställa betydande kostnadsbesparingar för tillhandahållande av sociala garantier.

Det mest attraktiva är den gemensamma användningen av personaloutsourcing och outbemanning. Denna kombination av personalhanteringsmetoder som används kan ge besparingar i omkostnader.

Vid användning av externa tjänster (outsourcing) överför organisationen en del av sina funktioner till en extern organisation eller avdelning i en annan organisation. Kunden köper en tjänst av entreprenören och inte arbetskraft från specifika anställda. Dessutom överförs funktionen helt till organisationen - entreprenören och personalen i kundorganisationen har ingen personal som är involverad i utförandet av denna funktion. Kostnaden för tjänsten bestäms av avtalet mellan kunden och entreprenören. Entreprenören bestämmer själv hur många personer som ska genomföra den överlåtna funktionen. Beställaren har inget anställningsförhållande med entreprenörens personal och kan inte påverka honom motiverande.

I regel överför outsourcing det arbete som krävs för att upprätthålla livsuppehållandet i organisationen, men som inte är kärnan för den, till exempel underhåll dator nätverk, logistik, marknadsundersökning eller hushållning. Fördelarna med outsourcing är koncentrationen på huvudaktiviteten; rationalisering av produktionsverksamheten; få tillgång till professionell kunskap; dykare-

SKOG VESTNIK 3/2014

EKONOMI

klassificering av risker; inget behov av att ständigt introducera ny teknik på egen hand; förbättring av kvaliteten på produkter (tjänster); frigörande av mänskliga resurser; kassaflödesoptimering (kassaflöde); öka kontrollen över verksamheten; verksamhetens förmåga att förändras.

Det finns också nackdelar med att använda outsourcing, som är: oro över tjänsteleverantörens tillförlitlighet (konkurs, etc.); förlust av kontroll över produktionsprocessen; potentiell neddragning av egen personal; koncentration på produkten (processen) och inte på konsumenten; förlust av möjligheten att ha egen kvalificerad personal; negativ inställning från den egna personalen.

PÅ utländsk praxis för att bedöma genomförbarheten av att byta till outsourcing används PriceWaterhouseCoopers-systemet baserat på kriterierna "strategiskt viktigt / icke-strategiskt viktigt", "konkurrenskraftigt / icke-konkurrenskraftigt". Men kriterierna för att avgöra hur strategiskt viktigt en organisations position på separata arter Verksamheten är unik för varje organisation och subjektivt uppfattad av chefer. När man utför icke-strategiskt viktiga och icke-konkurrensutsatta verksamheter rekommenderar PriceWaterhouseCoopers tydligt att man lägger ut dem på entreprenad.

I rysk praxis har följande delkriterier för övergången till outsourcing utvecklats och används. Bland dem är de viktigaste oförmågan att tillhandahålla den erforderliga kvaliteten på varor; kostnadsminskning; frisläppande av knapp utrustning och högt kvalificerad personal; frigivning av unik utrustning på vilken standardprodukter tillverkas; förbättra försörjningsavdelningens arbete; minskning av utbudet av köpta produkter på grund av köp av produkter sammansatta till enheter.

Beslutet att vägra att använda outsourcing är bristen på pålitliga entreprenörer; potentiellt monopol från en möjlig entreprenörs sida; nedgång

effektivitet under den erforderliga nivån; en betydande ökning av tillverkningstiden utanför organisationen, oacceptabelt för att säkerställa produktionsprocessen; tillverkningskostnaden inom organisationen är lägre än utropspriset på marknaden.

Den största skillnaden mellan outsourcing och outstaffing är att med outsourcing betalar kunden för utförandet av en viss funktion och med outstaffing betalar kunden för den tillhandahållna personalen med nödvändiga kvalifikationer. Gemensamt för dessa former av personalengagemang är förmågan att sänka personalkostnaderna utan att drabbas av förluster i samband med minskad arbetsproduktivitet och produktkvalitet.

Beroende på hur mycket och vad staten eller företaget spenderar pengar på arbetsområdet med mänskliga resurser är det möjligt att bedöma det aktuella läget och förutsäga den möjliga utvecklingen av händelser i framtiden. Teorin om humankapital håller på att bli ett unikt verktyg för planering och prestationsutvärdering personalarbete organisationer.

Bibliografisk lista

1. Ryzhkova, T.V. Teoretiska aspekter ekonomisk utvärdering företagens effektivitet / T.V. Ryzhkova // Vestnik MGUL - Forest Bulletin. - 2013. - Nr 4 (96). - S. 201-205.

2. Komissarova, T.A. Personalhantering / T.A. Komissarov. - M.: Delo, 2008.

3. Minchenkova, O.Yu. Personalledning: budgeteringssystem / O.Yu. Minchenkova, N.V. Fedorov. - M.: KNORUS, 2008. - 224 sid.

4. Ryzhkova, T.V. Strategi för innovativ utveckling av företaget / T.V. Ryzhkova, L.V. Gorelova // Bulletin från Catherine Institute. - 2013.

- Nr 2(22). - S. 31-40.

5. Ryzhkova, T.V. Utvärdering av effektiviteten hos företag (historia och modernitet av teori och metod) / T.V. Ryzhkova, L.V. Gorelova // Bulletin från Catherine Institute. - 2013.

- Nr 4(24). - S. 51-55.

6. Roshchin S.Yu. Arbetsekonomi: ekonomisk teori Labor / S.Yu. Roschin, T.O. Razumova. - M.: INFRA-M, 2006. - 400 sid.

7. Egorshin, A.P. Personalledning: en lärobok för universitet / A.P. Yegorshin. -N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 sid.

SKOG VESTNIK 3/2014

EKONOMI

8. Kalacheva, L.N. Personalpotential och personalpolitik / L.N. Kalacheva. - Novosibirsk: NGU, 2009. - 244 sid.

9. Ryzhkova, T.V. Metodologiska tillvägagångssätt för att bedöma företagets ekonomiska effektivitet / T.V. Ryzhkova // Ekonomisk re-

Företagets resurser: innovativ aspekt: ​​lör. artiklar vetenskapliga och praktiska. konf. FTA. - Korolev, 2012.

10. Lopota, V.A. Innovationer inom näringslivet / V.A. Lopota, A.S. Kondratiev. - M.: TC SPHERE, 2007.

METODISKA FÖRSÄTTNINGAR FÖR HANTERING AV PERSONALKOSTNADER I ORGANISATIONEN

Ryzhkova T.V. (MSFU), Gorelova L.V (MSFU)

[e-postskyddad]

Moscow State Forest University (MSFU) 1st Institutskaya st., 1, 141005, Mytischi, Moskva reg., Ryssland

Organisationers konkurrenskraft beror på tillgängligheten och kvaliteten på den anställda personalen. Kvalificerad personal med hög motivation för arbete av högsta kvalitet är ett inte mindre viktigt kapital än den senaste utrustningen eller avancerade teknologierna. Planering och genomförande av arbetsgivarnas utgifter för mänskliga resurser, som en målstyrd process för utarbetande och genomförande av budget, personal, säkerställer reproduktionen av arbetskraften och produktionseffektiviteten. Kostnader som ingår i kostnaden för att konkretisera kostnadsgrupp med målinriktning och återspeglar finansieringskällorna. Men innehåller inte indikatorer på arbetskostnaderna. För detta ändamål måste företaget utveckla och använda ett system med indikatorer för personalkostnader, i syfte att öka produktiviteten. Tillämpning av systemet med indikatorer för personalkostnader och arbetsproduktivitet kommer att få omfattande information om levnadskostnaderna för arbetskraft och effektiviteten av dess användning för ledningsbeslut för att säkerställa organisationens konkurrenskraft. Konstant tillväxt av kostnadssamtal måste optimera HR-kostnader och personalresurser. Traditionella metoder för optimering av personalkostnaderna som används i en total minskning av produktionskostnaderna, ger inte snabba resultat. Moderna metoder för optimering av personalkostnader är baserade på omfördelning av funktioner för personalledning med användning av olika varianter av tillfällig anställning av personal.

Nyckelord: personalkostnader, personaluthyrning, tillfällig personalrekrytering, uttag av personal, användning av externa tjänster.

1. Ryzhkova T.V. Teoreticheskie aspekty ekonomicheskoy otsenki effektivnosti deyatel'nosti predpriyatiy. Moscow State Forest University Bulletin - Lesnoi Vestnik. 2013, nej. 4(96), sid. 201-205.

2. Komissarova T.A. Upravlenie chelovecheskimi resursami. Moskva. Delo, 2008, 312 sid.

3. Minchenkova O.Ju., Fedorova N.V. Upravlenie personalom: sistema byudzhetirovaniya. Moskva. KNORUS, 2008, 224 s

4. Ryzhkova T.V., Gorelova L.V. Strategi innovatsionnogo razvitiya predpriyatiya. Vestnik Ekaterininsky Institute. 2013, nej. 2(22), sid. 31-40.

5. Ryzhkova T.V, Gorelova L.V Otsenka effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiy (istoriya i sovremennost’ teorii i metodologii) Vestnik Ekaterininsky Institute. 2013, nej. 4(24), sid. 51-55.

6. Roshhin S.Ju., Razumova T.O. Ekonomika truda: ekonomicheskaya teoriya truda. Moskva. INFRA-M, 2006, 400 sid.

7. Egorshin A.P. Upravlenie personalom: uchebnik dlya vuzov. Nizhniy Novgorod. NIMB, 2003, 720 sid.

8. Kalacheva L.N. Kadrovyy potential i kadrovyy politika. Novosibirsk. NGU, 2009, 244 sid.

9. Ryzhkova T.V. Metodicheskie podkhody k otsenke ekonomicheskoy effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiya. Företagets ekonomiska resurser: den innovativa aspekten: en samling artiklar från vetenskapliga och praktiska konferenser. Finans- och teknikakademin. Korolev, 2012, s. 68-75.

10. Lopota V.A., Kondrat’eva A.S. Innovations v sfere biznesa. Moskva. TC SFERA, 2007, 64 sid.

SKOG VESTNIK 3/2014

Eftersom, som analysen visade, andelen arbetskostnader i kostnadsstrukturen för JSC "Shargunkumir" är hög, är det tillrådligt för företaget i fråga att utveckla och implementera en ekonomisk mekanism för att hantera personalkostnader, som kan se ut så här.

För att säkerställa ett snabbt mottagande av information om behovet av att justera företagsledningens strategi och taktik, öka graden av hanterbarhet och anpassningsförmåga hos företaget till förändringar i förhållanden marknadsekonomi det är nödvändigt att skapa ett tillförlitligt och flexibelt resursförvaltningssystem som syftar till att lösa budgetpolitiska frågor.

För att organisera ett system för att analysera och planera personalkostnader i ett företag, med hänsyn till marknadskrav, är det nödvändigt att skapa ett modernt kontanthanteringssystem baserat på utveckling och kontroll av genomförandet av ett system med funktionella budgetar för de relevanta kostnadsposterna .

Den ekonomiska mekanismen för att hantera personalkostnader innebär att fastställa förfarandet för beräkning av personalkostnader i allmänhet och differentierade efter element och inkluderar fem huvudsteg:

Motivering av den planerade andelen av personalkostnaderna av företagets totala inkomst.

Fastställande av tillåtna arbetskostnader;

Beräkning av beloppet för tilläggsfonden;

Bestämning av storleken på företagets reservfond;

Beräkning av värdet av tilläggsfonden som ska fördelas mellan anställda.

Den skapade ekonomiska mekanismen för att hantera kostnaderna för företagets personal inkluderar följande steg:

Skede. Motivering av den planerade andelen av personalkostnaderna av företagets totala inkomst. Detta steg inkluderar:

Motivering av den planerade andelen av direkta personalkostnader av företagets totala inkomst.

Motivering av den planerade andelen av indirekta personalkostnader av företagets totala inkomst.

Fastställande av företagets inkomst i basperioden;

Motivering av planerade personalkostnader;

Beräkning av planerade direkta personalkostnader;

Beräkning av det planerade värdet av lönerna;

Beräkning av det planerade värdet av ytterligare betalningar och ersättningar till anställda i företaget;

fastställande av storleken på tilläggsfonden som ska fördelas mellan de anställda i förhållande till indirekta personalkostnader. Gerchikov, V.I. Personalhantering: en anställd är den mest effektiva resursen i ett företag: Handledning/ IN OCH. Gerchikov. - M.: INFRA-M, 2012. - 282 sid.

I det första steget av metoden för att planera kostnaderna för att underhålla företagets personal beräknas den planerade andelen personalkostnader av företagets totala inkomst under basperioden. Detta värde kan ställas in på flera sätt - på basis av rapporteringsdata för tidigare perioder eller på basis av planerade indikatorer. På samma sätt kan du beräkna den planerade andelen direkta och indirekta kostnader av företagets totala inkomst.

Planerade personalkostnader beräknas med den normativa metoden för kostnadsbildning.

Det planerade värdet av grundlönerna för anställda i företaget bestäms genom att utveckla ett nivåsystem för ersättning. Antalet ersättningsnivåer ställs in med hänsyn till egenskaperna hos produktionen på företaget. Ivanovskaya, L.V. Personalledning: Teori och praktik. Organisation, ransonering och reglering av personalarbete: Pedagogisk och praktisk guide / L.V. Ivanovskaya. - M.: Prospekt, 2013. - 64 sid.

För ett företag är det lämpligt att använda fem nivåer:

1: a nivå - arbetare, meniga;

2: a nivå - anställda;

3:e nivån - specialister;

4:e nivån - avdelningschefer;

5:e nivån - företagets högsta chefer.

Nästa steg i att utveckla ett differentierat lönesystem är att peer review positioner enligt de valda kriterierna. Det är lämpligt att använda ett betyg på fem eller tio poäng. Varje position på motsvarande nivå karakteriseras ett visst belopp poäng enligt kriterierna. Spearman och Kendalls rangkorrelationskoefficienter, Kendalls spridningskoefficient för konkordans, entropikonkordanskoefficient, samt verktyg för mönsterigenkänningsteorin används som ett kriterium för konsekvensen av expertutlåtanden.

I nästa steg ställs löneintervallet för varje nivå in baserat på företagets ekonomiska kapacitet och de begränsningar som den genomsnittliga nivån på faktiska löner för varje position ställer. Utifrån bedömningen beräknas minimilönerna för varje tjänst.

Vidare görs en individuell bedömning av varje anställds arbete av en expert. Ett expertutlåtande om en viss anställd består i att bedöma hans arbetskraftspotential. Arbetslivserfarenhet, kvalifikationer, yrkesnivå och kvalifikationsutveckling etc. kan tjäna som tecken på arbetskraftspotential.

Nästa steg är att beräkna de planerade lönerna för varje anställd, medan deras justering bör göras med hänsyn till konsumentpristillväxtindex. Mängden beräknade löner kommer att vara det planerade värdet av lönen för arbetade timmar.

Beloppet för ytterligare betalningar och tillägg kommer att bestämmas baserat på summan av procentsatserna av fastställda ytterligare betalningar och tillägg och beloppet av fastställda officiella löner. Ivanovskaya, L.V. Organisationens personalledning: Lärobok / A.Ya. Kibanov, I.A. Batkaeva, L.V. Ivanovskaya. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 695 sid.

Företagets planerade utgifter för att betala för ytterligare arbete som inte är en del av de anställdas uppgifter (till exempel lastnings- och lossningsarbete, förbereda produktionsanläggningar etc.) och som utförs utöver normal arbetstid betalas enligt separat utvecklade priser eller i procent av lönen.

I planerade utgifter för semesterersättning ingår företagets utgifter för ordinarie års- och tilläggssemester, studiero samt ersättning för summerade vilodagar (lediga dagar). Bolagets utgifter för semesterersättning bildas på grundval av företagets avdrag till semesterreserven. Den maximala andelen av avdrag till reserven bestäms utifrån uppgifter om det beräknade årliga utgiftsbeloppet för semesterersättning. Anställda i företaget betalas de sammanlagda vilodagarna (ledighet) baserat på den officiella lönen som fastställs den dag då ledigheten beviljas.

I beräkningen av planerade bonusutbetalningar till anställda baserat på resultatet av företagets verksamhet för rapportperioden ingår att fastställa procentandelen av ersättning för tjänstgöringstid och andra bonusutbetalningar.

Planerade indirekta personalkostnader inkluderar planerade kostnader för produktionsprocessen och interna sociala program. De planerade kostnaderna för produktionsprocessen inkluderar kostnaderna för organiserad arbetskraftsrekrytering, utbildning, omskolning och avancerad utbildning, kostnader för arbetsskydd, resor och resekostnader. Planerade utgifter för företagets interna sociala program inkluderar utgifter för ytterligare pensionsförsörjning och socialförsäkring, planerade utgifter för utbildning, i samband med ett bröllop, jubileum, ett barns födelse, utgifter för underhåll av barn i förskola och skolinstitutioner, utgifter för sanatoriebehandling, planerade utgifter för betalning av ekonomiskt stöd till företagets anställda, engångskostnader för rederiföretaget.

I det andra steget bestämmer metoden för att planera kostnaderna för att underhålla företagets personal storleken på de tillåtna utgifterna för personalen, beroende på den planerade andelen av personalkostnaderna och företagets förväntade inkomst.

I det tredje steget beräknas en extra fond för anställda i företaget som skillnaden mellan de tillåtna och förväntade personalkostnaderna.

I det fjärde steget bestäms värdet av företagets reservfond beroende på andelen reservavdrag och värdet av tilläggsfonden.

I det sista, femte steget, utförs beräkningen av beloppet för den extra fonden som ska fördelas mellan de anställda i företaget, med hänsyn till reservfondens storlek. Kibanov, A.Ya. Personalledning: Teori och praktik. Bedömning av ekonomiska och social effektivitet organisation personal management: Pedagogisk och praktisk guide / A.Ya. Kibanov. - M.: Prospekt, 2012. - 48 sid.

Vi presenterar beräkningen av kostnaden för företagets personal för 2016, med hänsyn till det föreslagna - tabell 5.

Tabell 5 - Planering av personalkostnader, med beaktande av den föreslagna metodiken för 2016

Låt oss beräkna det förväntade och tillåtna värdet av personalkostnader för företaget för 2016 - tabell 6.

Tabell 6 - Beräkning av det förväntade och tillåtna värdet av personalkostnader för företaget för 2016

Av de presenterade beräkningarna kan man se att den förväntade andelen av kostnaderna för företagets personal under planeringsperioden inte överstiger det tillåtna värdet, under nivån för föregående 2015. Baserat på uppgifterna i tabell 30 har ett företag 2016 råd med extra personalkostnader, både direkta och indirekta.

Baserat på resultaten av arbetets dnjhjq-kapitel erhölls således följande slutsatser. För JSC "Shargunkumir" effektiv förvaltning kostnader kan vara relaterade till den kostnadsredovisningsmetod som används. Strategisk förvaltning kostnadsredovisning är en av de progressiva informationskällor som ska ge ledningen för JSC "Shargunkumir" verktyg för att fatta ledningsbeslut, samordna ekonomiska funktioner för att uppnå effektiva resultat. Kashtanova, E.V. Personalledning: teori och praktik. Hantering av affärskarriär, service och professionell befordran och personalreserv: Pedagogisk och praktisk guide / E.V. Kastanj. - M.: Prospekt, 2013. - 64 sid.

ABC-metoden som föreslås för användning innebär tilldelning av funktioner, vars genomförande är förknippat med uppkomsten av kostnader. Detta är den största skillnaden mellan metoden och traditionella redovisningssystem, där omkostnader fördelas proportionellt till en vald bas (direkta arbetskostnader, materialkostnader).

I allmänhet kommer användningen av ABC-metoden i systemet för strategisk förvaltningsredovisning i JSC "Shargunkumir" att möjliggöra en effektiv kostnadshantering och ge grunden för att öka lönsamheten för aktiviteter inom ramen för en enda strategi.

För det aktuella företaget är det också möjligt att föreslå utveckling och implementering av en ekonomisk mekanism för att hantera personalkostnader.

I enlighet med den internationella klassificeringen av arbetskostnader som rekommenderas av International Labour Organization (ILO), är indikatorer som kännetecknar denna typ av företagskostnader indelade i 10 grupper:

• 1) betalning för arbetade timmar;
• 2) betalning för obearbetad tid;
• 3) engångsförmåner;
• 4) betalning för mat, bostad, bränsle, inkluderat i lönen;
• 5) kostnader för att tillhandahålla anställda bostad;
• 6) kostnader för socialt skydd av anställda;
• 7) utgifter för yrkesutbildning;
• 8) kostnader för kultur- och samhällstjänster;
• 9) skatter och avgifter relaterade till användningen av arbetskraft;
• 10) kostnader som inte är relaterade till andra klassificeringsgrupper.

Denna klassificering används för statistisk analys och bokföring Ingen av dessa grupper inkluderar dock de kostnader som är förknippade med bildandet av organisatoriska, ekonomiska och sociopsykologiska förhållanden under vilka företaget får förmåner i form av högre avkastning. Först och främst talar vi om personalledningssystemet.

Personalkostnader är alla typer av utgifter för ett företag i samband med bildandet, användningen och utvecklingen av dess mänskliga resurser, inklusive inte bara de explicita kostnaderna för organisationen, utan också de som uppstår i samband med genomförandet av personalledningsfunktioner. Med detta tillvägagångssätt låter analysen dig mer exakt bedöma de verkliga kostnaderna förknippade med användningen av arbetskraft i en viss organisatorisk miljö.

Personalkostnader består i huvudsak av kostnaderna för att uppfylla det väsentliga (ersättning, hälsa och säkerhet, sociala garantier etc.), såväl som arbetsgivarens frivilliga skyldigheter i förhållande till anställda - ytterligare ekonomiska fördelar och förmåner, rättvis bedömning av bidraget, karriärtillväxt, Professionell utveckling, stöd för självständigt lärande, möjligheter att få ett andra yrke inom utbildningscenter och förbättra hälsan på apotek etc.

Enligt studien " AXES Monitor. 2007" störst Specifik gravitation HR- kostnaderna finns i den finansiella sektorn, de minsta - i produktionen (Fig. 4.1). Som jämförelse, i USA HR- produktionskostnaderna står för 25% och i finanssektorn - 43% av intäkterna (rapportdata Human Capital Management: CFO:s perspektiv, CFO Research Cervices & Mercer HR Consulting, 2003).

Ris. 4.1.

För att utföra analytiskt arbete med analys, utvärdering och planering av personalkostnader är det nödvändigt att separera dem enligt olika klassificeringskriterier (tabell 4.1).

Kostnadsklassificering efter faser av personalreproduktionsprocessen delar upp dem i:

• personalkostnader- kostnader förknippade med anställning av extern arbetskraft, utveckling av egna anställda, anpassning, primärutbildning, omfördelning inom organisationen, frisläppande av anställda;
• personalkostnader- kostnader för löner och ersättningar, incitamentsersättningar, ersättning för användning av personal utöver normaltid, vid avvikelse från normala arbetsförhållanden, vid arbete enligt icke-standardiserade scheman, kostnader för att upprätthålla personalens effektivitet (sjukvård, hälsoförbättring, förebyggande av sjukdomar), socialt skydd och socialförsäkring etc.;
• personalutvecklingskostnader- utgifter för att genomföra bedömningsförfaranden, utbildning av en personalreserv, inomorganisatoriska omplaceringar, anpassningsåtgärder, utveckling

Klassificering av personalkostnader

	Klassificering tecken	Typer av personalkostnader
	Efter faser av personalreproduktionsprocessen	Om bildandet av personal; användning av personal; personalutveckling
	För det avsedda ändamålet	Förvärv av arbetskraft; löner och materiell ersättning; utbildning, omskolning och avancerad utbildning av anställda; förberedelse av en personalreserv; sociala program; förbättring av arbetsförhållandena m.m.
	Genom finansieringskälla	Stat: statsbudget, fonder utanför budgeten; företag: kostnader som ingår i produktionskostnaden, vinst
	Enligt krav från arbetsgivaren	Obligatorisk; ytterligare
	I relation till processer för humankapitalhantering	Reproduktiv; investering
	Efter återbetalningstid	nuvarande; långsiktigt
	Genom graden av påverkan på effektiviteten	Effektiv; ineffektiv
	Av ledningsfunktioner	För planering; design (inklusive ledningsstrukturer); organisation av produktion och arbete; kontrollera; fatta ledningsbeslut; administrering förvaltningsprocesser; informationsstöd m.m.

lärande träning, företagsprogramöka personalens engagemang och lojalitet m.m.

Gruppera kostnader efter syfte, inklusive för anskaffning av arbetskraft, löner och materiell ersättning, utbildning, omskolning och avancerad utbildning av anställda, utbildning av en personalreserv, sociala program, förbättrade arbetsförhållanden etc. . Beroende på de uppgifter som företaget står inför och den pågående personalpolitiken utvecklas program och planer för personalarbete under en viss tid (för ett år, 3-5 år), därför är det extremt viktigt att fastställa listan över aktiviteter och deras prioritet när det gäller efterlevnad av nuvarande och framtida organisatoriska mål. Således kan budgeten för ett utbildningsprogram för talangpool för ett stort företag innehålla en hel rad aktiviteter - från utbildning och praktik utomlands till psykologiskt stöd under anpassningsperioden vid utnämning till ny position; i små organisationer är de som regel begränsade till ledarskapsutbildning och rotation.

Kostnadsklassificering efter hitta källor viktigt för organisationen. Fördelning av personalkostnader till självkostnadspris endast möjligt av ett begränsat antal skäl - detta är huvud- och tilläggslönen, alla typer av ersättning, resekostnader, kostnaden för utbildning och avancerad utbildning. Dessa kostnader återförs till företaget efter försäljning av produkter. Vinst kan vara en källa till icke-systematiska bonusbetalningar (till exempel baserat på resultatet av företagets arbete för året), företagsevenemang, kultur- och underhållningsprogram, etc. Glöm inte att fonder utanför budgeten kan också vara involverade för dessa ändamål, och statliga program anställningsstöd på bekostnad av statsbudgeten sörja för medfinansiering av omskolning av anställda.

Enligt krav från arbetsgivaren i enlighet med rysk arbetslagstiftning till obligatoriska kostnader inkluderar: betalning för arbetade timmar eller omfattning av utfört arbete; utgifter för betalning av försäkringspremier till socialfonder; avgångsvederlag till permitterade arbetstagare, betalning för obearbetad tid ( årlig semester, sjukskriven); olika sorter ytterligare betalningar och ersättningar i samband med en anställds inblandning i övertidsarbete, inklusive helger och högtider eller på kvällen och natten; förse arbetare med skyddsutrustning när de utför farliga eller farligt arbete. Ytterligare utgifter- dessa är bonusbetalningar, materiell assistans för semester, den trettonde lönen, ersättning för kostnaden för mat, sjukvård, betalning för personalutbildning, organisering av fritid, underhållning etc. Sådana typer av utgifter kan hänföras till manifestationer av goodwill på arbetsgivarens del.

I relation till processer för humankapitalhantering

fördela reproduktionskostnader och investeringar: de förstnämnda är inriktade på att upprätthålla en anställds yrkes- och kvalifikationsnivå, bibehålla hälsan, men samtidigt inte öka värdet av hans mänskliga kapital och är löpande utgifter de senare ger en ökning av kvaliteten och, följaktligen, värdet av "arbetskrafts"-resursen. Investeringar i humankapital är en långsiktig investering i utbildning och utveckling av anställda som kräver avkastning i form av högre arbetsproduktivitet, ett bidrag till organisationens konkurrenskraft genom tillämpning av bästa praxis och praxis, innovation och lojalitet.

Personalkostnadseffektivitet fast besluten grad av deras inverkan på effektiviteten organisation, avdelning, arbetsplats. Om kostnaderna inte gör det positiv effekt måste de minskas eller ersättas av andra typer av kostnader. Till exempel, om arbetsplatsen belastas mindre än standardkapaciteten, kommer ytterligare utbildning av anställda inte att ha någon effekt på att lösa detta problem.

Kostnader förknippade med implementering av ledningsfunktioner, är mycket imponerande, så du bör noggrant studera möjligheterna för deras optimering. För detta ändamål håller många företag för närvarande på att minska antalet ledningsnivåer, eliminera befattningar som biträdande chefer, konsolidera divisioner och utöka omfattningen av delegering. ledningsfunktioner, samt överföra ett antal administrativa processer till outsourcingläge (lön, underhåll personalregister etc.).

Personalkostnadshantering är en sfär av ledningsverksamhet för ett företag där uppgifterna att analysera personalkostnader, fatta välgrundade ledningsbeslut inom personalhanteringsområdet löses, samt åtgärder utvecklas och implementeras för att optimera personalkostnaderna i deras genomförbarhet och förväntade ekonomiska och ekonomiska sociala effekter.
Målet med personalkostnadshantering är att maximera avkastningen på finansiella investeringar i bildandet, användningen och utvecklingen av personal för att säkerställa företagets effektivitet och konkurrenskraft.

Huvudstrategin för personalkostnadshantering inkluderar en konsekvent lösning av en uppsättning uppgifter som täcker frågorna om kostnadsanalys, upptäckt av områden där kostnaderna överstiger en acceptabel eller planerad nivå, sedan undersöks orsakerna och faktorerna till detta överskott, varefter lösningar utvecklas för att optimera personalkostnaderna.

Studiet av personalkostnader kräver bildandet av en informationsbas och regelbunden övervakning av förändringar.

Huvudområdena för personalkostnadshantering inkluderar:

1. Arbetskostnadshantering - reglering av grundlönens struktur och storlek, incitament, bonusar, tilläggsersättningar och ersättningar.
Ersättning för arbete inkluderar tre huvudkomponenter: grundlön - fastställer mått på skyldigheter som garanteras av arbetsgivaren för lönen till den anställde; ytterligare betalningar och ersättningar enligt Ryska federationens lagstiftning, samt betalas av arbetsgivaren frivilligt; incitamentsersättningar, fastställda med hänsyn till den anställdes individuella bidrag, resultatet av enhetens verksamhet för rapporteringsperioden.

Arbetskostnadernas effektivitet mäts med indikatorer på löneintensitet och löneavkastning.

Produkternas löneintensitet är en indikator som speglar lönernas andel av produktionen i monetära termer. Med hjälp av lön beräknas det hur många produkter som producerades för 1 rubel av personalkostnader.

2. Kostnadshantering för personalutbildning och utveckling.
Personalutbildning är området för personalledning, där uppgifterna att förvärva primära professionella färdigheter av studenter, praktikanter, få nya kunskaper och färdigheter i att tillämpa avancerade tekniker och arbetsmetoder av erfarna medarbetare löses.

Analys av utbildningskostnader inkluderar lösningen av följande uppgifter:

Beräkningen av kostnaderna för att genomföra utbildningsevenemang inkluderar betalning för externa leverantörers tjänster, betalning av lärare bland sina egna anställda.
Identifiering av ytterligare kostnader i samband med genomförandet av funktionerna för utbildning och utveckling av personalledningssystemet, inkluderar fastställande av ytterligare betalningar till anställda för att utföra funktionerna för anställda som är involverade i utbildningsaktiviteter, bedömning av minskningen av arbetsproduktiviteten.

Bedömningen av de ekonomiska resultaten av utbildning och utveckling utförs genom beräkning av indikatorer.

3. Kostnadshantering för sociala skyldigheter och arbetsgivargarantier - bestämma strukturen av förmåner och förmåner som är optimal när det gäller sociala resultat, såsom anställdas moraliska och fysiska välbefinnande, deras tillfredsställelse med relationerna med arbetsgivaren, förtroende och lojalitet av personal.

Socialförsäkringsutgifter är en investering i dina anställdas hälsa och välbefinnande. Sådana utgifter inkluderar betalning från arbetsgivaren av olika förmåner för personalen - mat, vila, lösa personliga problem och familjeproblem, etc.