Strategisk analys i företagsledning. Strategisk analys av företaget på exemplet med LLC "konstruktionsledning". Strategisk analys av den yttre miljön

Metoden för att omvandla data som erhålls i processen att analysera omgivningen till en plan för organisationens strategi är strategisk analys. Hans verktyg är kvantitativa metoder, formella modeller och studiet av detaljerna i denna organisation. Vanligtvis går strategisk analys genom två steg - en jämförande, när gapet mellan organisationens mål och verkliga möjligheter analyseras, och identifiera strategiska alternativ, när möjliga alternativ utveckling av denna organisation. Detta följs av det sista steget i strategiutvecklingen, valet av det lämpligaste alternativet och utarbetandet av en strategisk plan.

Det första sättet att analysera

Att analysera gapet är ganska enkelt, och det är det effektiv metod i ledningen, när det första steget av strategisk analys genomförs. Dess syfte är att bestämma gapet mellan organisationens önskemål och dess kapacitet, och om en sådan lucka finns är det nödvändigt att söka efter den mest effektiva fyllningen av den. Strategisk analys kräver en viss algoritm för att studera ett sådant gap.

Först måste du identifiera företagets huvudsakliga intresse, vilket uttrycks i termer strategisk planering. Öka försäljningen till exempel. Vidare klarläggs verkliga möjligheter, en strategisk analys av miljön genomförs och organisationens framtida tillstånd projiceras, till exempel om fem år. Det är nödvändigt att definiera specifika indikatorer i den strategiska planen som skulle motsvara företagets huvudsakliga intressen. Sedan fastställs skillnaden mellan de identifierade indikatorerna och de möjligheter som dikteras av det verkliga läget. Och slutligen utvecklas speciella program som innehåller sätt att fylla denna lucka.

Det andra sättet att analysera

Det andra sättet att genomföra en gapanalys innebär att fastställa skillnaden mellan extremt blygsamma prognoser och de högsta förväntningarna. Om till exempel ledningen förväntar sig en tjugoprocentig real avkastning på sitt investerade kapital, och forskning visar att realräntan är maximalt femton procent, då är en detaljerad diskussion om insamling och nödvändiga åtgärder för att fylla det femprocentiga gapet. behövs.

Du kan fylla i den på olika sätt. Det kan vara en ökning av produktiviteten för att uppnå de önskade tjugo procenten, eller övergivande av ambition och tillfredsställelse med femton. Den sista är definitivt ett skämt. Men i alla fall kommer en strategisk analys av organisationen säkerligen att göra det nödvändigt att hitta rätt sätt att fylla det befintliga gapet mellan den önskade och den egna förmågan.

klassisk modell

En av de mest kraftfulla modellerna för strategisk analys av en organisation dök upp redan 1926, när kostnadernas dynamik redan studerades och upplevelsekurvan hotade. I denna metod är definitionen av en strategi och uppnåendet av en fördel genom minimala kostnader associerade. Hur minskade kostnaderna om produktionsvolymen ökade? Detta berodde på ett antal specifika faktorer. En djupgående intern strategisk analys av var och en av dem genomfördes. Först och främst minskade kostnaderna på grund av expansionen av produktionen, där ny teknik nästan alltid dyker upp som ger en sådan fördel. Parallellt - valet av det mest effektiva sättet att organisera produktion och utbildning av personal med överföring av sådan erfarenhet. På så sätt uppnår organisationen stordriftsfördelar.

Erfarenhetskurvan tillämpas främst inom området materialproduktion. Syftet med strategisk analys är därför att identifiera huvudinriktningen för organisationens strategi. Vanligtvis är det att ta så många marknadsandelar som möjligt, eftersom endast den största av konkurrenterna har möjlighet att uppnå de lägsta kostnaderna, och därmed de högsta vinsterna. Men kostnadsminskningen är kanske inte enbart förknippad med en ökning av produktionen. Det är mycket viktigare att ha högteknologisk utrustning, som är designad för absolut alla produktionsskala, inklusive en mycket liten sådan. Idag har till exempel modulär utrustning eller datorisering trängt igenom bokstavligen överallt, och detta kan inte annat än ge hög prestanda. Huvudsaken är att ha möjligheter till manövrering, till snabb omstrukturering för att lösa de mest skilda och mest specifika uppgifterna. Denna modell avslöjade så småningom brister. Den viktigaste är den som endast tar hänsyn till ett enda internt problem i organisationen, och den strategiska analysen av den yttre miljön utförs inte alls (det vill säga kundernas behov ignoreras till exempel).

Marknad och livscykel

Strategisk planering och strategisk analys klarar sig inte utan en analys av marknadsdynamiken, för vilken det är nödvändigt att tillämpa en välkänd modell, som upprepas i analogi med livscykel biologiska är livscykeln för en produkt. På marknaden går en produkt också igenom stora stadier, var och en med sin egen distributionsnivå och många distinkta marknadsföringsegenskaper. Till exempel föds en ny babyprodukt och kommer omedelbart in i livet, det vill säga marknaden, där det till en början inte förväntas några stora prestationer, det vill säga försäljningen kommer att vara liten och tillverkarna kommer bara att fokusera på tillväxt.

Detta skede kan vara försenat, men om barnet är friskt och produkterna är av hög kvalitet kommer han att växa upp snabbt och försäljningen kommer att öka. Det andra steget är tillväxtstadiet, vilket kräver en annan strategi. Därefter kommer mognad: strategin fokuserar på stabilitet, eftersom försäljningen är stabil. Och slutligen, ålderdom. Marknaden är mättad med denna produkt, en nedgång sker, försäljningen minskar och därför utvecklas en minskningsstrategi. Syftet med denna modell är att bestämma rätt strategi i affärer, spåra produkternas väg på marknaden steg för steg. Det finns många modifieringar av sådana livscykler, allt beror på typen av produkt. Men det är omöjligt att fast knyta modern strategisk analys till livscykelmodellen.

Produkter och marknad

1975 föreslog Steiner, en framstående ekonom, en ny modell, som är en slags matris med klassificering av marknader, såväl som produkter som redan finns, nya, relaterade till det befintliga och helt nya. Denna matris kan visa olika nivåer risk och sannolikhetsgrad framgångsrik produktion och dra nytta av en mängd olika marknads- och produktkombinationer. Denna modell används fortfarande idag för att genomföra strategiska förvaltningsanalyser för att bestämma sannolikheten för framgång redan i början, när man väljer en typ av verksamhet, utan att förlora förmågan att se förhållandet mellan investeringar för olika enheter. Allt detta gör att det är möjligt att korrekt bilda organisationens värdepappersportfölj.

Utvecklingen av strategisk analys sker under bildandet av portföljmodeller, eftersom det är då som det blir möjligt att förutsäga både nutiden och framtiden för ett startande företag, att beakta marknadens attraktivitet och förmågan att Nya produkter att tävla om det. Den första klassiska portföljmodellen kom från Boston Consulting Group (BCG). Med dess hjälp bestämdes huvudpositionerna för den nya verksamheten. Det finns fyra av dem:

1. Ett mycket konkurrenskraftigt företag utformat för en snabbt växande marknad. Positionen är idealisk - "stjärna".

2. Verksamheten är också mycket konkurrenskraftig, men skapad för marknader som redan är mogna och mättade, till och med benägna att stagnera. Detta är en utmärkt källa till kontanter för organisationen, som kallas - "cash cow", "money bag".

3. Verksamhet utan bra konkurrenspositioner, men verkar på en lovande marknad. Det här är ännu inte en särskilt väldefinierad framtid, med ett frågetecken.

4. En verksamhet med en svag konkurrensposition på en marknad som står stilla. Det här är affärsvärldens utstötta.

Använder Boston-modellen

BCG-modellen används för att fastställa sammanhängande slutsatser om ett företags position, om var och en av dess affärsenheter inom organisationen och, naturligtvis, om de strategiska perspektiven. Med hjälp av denna matris bildar ledningen av organisationen en portfölj, eftersom kombinationer av alla kapitalinvesteringar i olika branscher och affärsenheter bestäms. Vad mer är bra med den här modellen: BCG-matrisen erbjuder olika alternativ för strategier. Med en ökning av marknadsandelar och affärstillväxt förvandlas "frågetecknet" lätt till en "stjärna", och efter "cash cow"-strategin, det vill säga med bibehållen marknadsandel, kommer verksamheten också att behålla intäkter som är viktiga för finansiell innovation och lösa de problem som varje växande typ av verksamhet står inför.

Det tredje alternativet är den så kallade "skörden", då verksamheten får en kortsiktig vinstandel i maximal storlek, även om det minskar marknadsandelen. Denna strategi är inte för starka företag. Så agerar de gamla "korna" och "frågetecken", som inte lyckades bli ett utrop. Om möjligheterna att investera i en svår verksamhet torkar ut, och positionen fortfarande inte förbättras, finns det en strategi för detta fall. Verksamheten avvecklas och intäkterna används i andra branscher.

Fördelar och nackdelar

Fördelarna med BCG-modellen är för det första att den kan användas för att analysera relationerna mellan alla affärsenheter som utgör organisationen, med de långsiktiga målen. För det andra kan denna modell analysera de olika utvecklingsstadierna för verksamheten som helhet och var och en av dess affärsenheter. Och den viktigaste fördelen: modellen är enkel och lätt att förstå, men erbjuder ändå ett utmärkt sätt att samla in en affärsportfölj (det vill säga organisationens värdepapper).

Det finns två nackdelar. Den första är att med hjälp av denna modell bedöms affärsmöjligheter inte alltid korrekt, inte alla möjligheter beräknas. De kan råda dig att lämna marknaden när inte alla interna och externa förändringar ännu har genomförts, och verksamhetens position fortfarande kan rätas ut och till och med gå upp till en framgångsrik. Till exempel gick en viss bonde på sjuttiotalet knappt och sedan in på modet för ekologiska produkter, och hans verksamhet kunde bli en "kassko", men för sent såldes han, eftersom BCG-modellen inte förutsåg denna möjlighet. Den andra nackdelen är ett överdrivet fokus på pengaflöde(kontanter), och faktiskt nästan alltid stöds av investeringar, är detta sätt mycket mer effektivt. Fokus på ultrasnabb tillväxt är inte heller så bra, eftersom det inte ser möjligheterna att tillämpa nya och effektivare ledningsmetoder för att förbättra verksamheten.

Multifaktormatris

Detta är en mer sofistikerad version av portföljmodellen utvecklad av McKinsey & Company, ett välkänt internationellt konsultföretag som till och med verkar i Ryssland. Denna matris beställdes av General Electric Corporation. Utöver en enkel portföljmodell har en multifaktormatris många fördelar och inte mindre betydande nackdelar.

Först och främst tar det hänsyn till det största antalet faktorer, både extern och intern miljö i organisationen. Men med denna modell är det också omöjligt att helt skydda analysen från felaktiga slutsatser. Kanske är det därför det inte finns några specifika beteenderekommendationer för aktiviteter på en viss marknad. En subjektiv eller snedvriden bedömning av en verksamhets ställning på marknaden är också möjlig.

Syfte med strategisk analys

Huvudmålet är att bedöma de största effekterna på den analyserade organisationens nuvarande och framtida position, det är lika viktigt att fastställa den specifika påverkan på det strategiska valet. Baserat på de identifierade målen för organisationen bestäms också huvuduppgifterna som organisationen står inför, vilket kommer att bidra till att tillhandahålla indikatorer för strategisk planering (desutom helt oavsett arten av dessa indikatorer - oavsett om det är ekonomiskt eller inte).

Så det första steget i den strategiska analysen kommer att vara definitionen av följande komponenter: huvudmålet, huvuduppgifterna, förväntningarna och auktoritetsrelationerna inom organisationen. Mot bakgrund av målet och huvuduppgifterna är det mycket lättare att formulera strategier och alla kriterier som de måste utvärderas efter. I målet - hela meningen med verksamhetens existens och organisationens natur. Huvuduppgifterna är fastställda och långsiktiga, så att detta mål uppnås.

Extern miljö och intern

Detta är den andra komponenten i strategisk analys - där organisationen finns, och alla delar av den yttre miljön - ekonomiska, sociala, tekniska, politiska - bör undersökas. Eftersom den yttre miljön ständigt är flytande och tvingas genomgå betydande förändringar kommer organisationen att behöva lösa de viktigaste strategiska problemen när de uppstår. Det finns en mikro- och makromiljö, och de är sammankopplade med varandra. Mikromiljön är den omedelbara miljön. Det är nödvändigt att analysera konkurrensstrukturen i denna industri, där denna organisation, såväl som parametrarna för utvecklingen av denna industri. Makromiljön erbjuder för analys makroekonomiska, sociala, juridiska, tekniska, internationella faktorer som direkt påverkar denna organisation.

Den tredje komponenten i strategisk analys är den interna miljön i organisationen. Det bestämmer kvaliteten och fullständigheten hos de resurser som står till organisationens förfogande, med hänsyn till de viktigaste nackdelarna och fördelarna med denna verksamhet. Intern strategisk analys avslöjar den övergripande bilden av de begränsningar och effekter som läggs på strategiska val, identifiera styrkor och svagheter i organisationen, identifiera förväntningar och möjligheter att påverka aktivitetsplaneringsprocessen.

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Liknande dokument

Koncept" strategisk ledning". Kärnan i strategisk planering. Utvecklingen av strategisk planering och dess grundläggande koncept. Fastställande av utsikterna för utvecklingen av en organisation på exemplet med RufSystem LLC. Utvärdering och kontroll av genomförandet av strategin.

terminsuppsats, tillagd 2011-02-18


Kärnan i strategisk analys som en omfattande studie av den externa och interna miljön i organisationen och metoder för dess genomförande. Bedömning av branschen och konkurrensmiljön. Nyckelfaktorer för framgång i konkurrenskamp. Utvärdering av effektiviteten av den valda strategin.

föreläsning, tillagd 2012-01-31


Strategisk ledning som ett område för vetenskap och praktik, teori om strategisk planering och ledning, principer för strategisk ledning. Analys av strategiska faktorer i företagets externa och interna miljö, SWOT-analys av organisationen.

föreläsningskurs, tillagd 2009-05-05


Väsen, struktur, innehåll och betydelse för strategisk ledning: problem, principer och utvecklingsmöjligheter; klassificering av organisationsstrategier. Analys av strategisk ledning vid KP "PANIFKOOP", utveckling av rekommendationer för förbättring.

terminsuppsats, tillagd 2011-12-10


Riktningar för strategisk ledning: fokusera på konsumenternas efterfrågan, bedriva vetenskaplig, teknisk, innovativ och marknadspolitik. Val strategisk ledning försäkringsbolaget OJSC "AK BARS-Med" med hjälp av swot-analys.

terminsuppsats, tillagd 2013-08-23


Väsen, funktioner och grundläggande principer för strategisk ledning. Stadier av strategisk ledning. Strategisk ledning i ekonomiska zoner. Strategisk planering. Organisationsstrategi. Typer av organisationsstrategi. Portföljplan.

terminsuppsats, tillagd 2003-02-26


Konceptet och riktningarna för utveckling av strategisk ledning, dess mål och mål, principerna för utveckling och utvärdering av effektiviteten hos motsvarande system. Strukturen i organisationens externa och interna miljö. Bildande av en SWOT-analys av organisationens verksamhet.

terminsuppsats, tillagd 2015-06-20


Organisationens egenskaper, dess uppdrag, principer, syfte och mål. Kärnan i strategisk analys och strukturen i företagets yttre miljö, utvärdering av dess verksamhet. Makromiljöns sammansättning, egenskaperna hos de element som utgör den och deras inflytande på organisationen.

kontrollarbete, tillagt 2012-02-03

Den viktigaste delen av strategisk ledning är strategisk analys , som låter dig identifiera det nuvarande och möjliga framtida tillståndet för företagets externa och interna miljö.

De vanligaste strategiska analysteknikerna inkluderar följande:

• SWOT-analys;
• PEST+M-analys;
• analys av företagets produktportfölj (matris bcg, eller matris McKinsey ).

Det enklaste (när det gäller uppfattningen av resultat) och det vanligaste verktyget för strategisk analys är SWOT-analys.

1963, vid Harvard Business Policy Conference, uttryckte professor Kenneth Andrews för första gången offentligt akronymen SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), som betyder "Styrka", "Svaghet", "Möjligheter", "Hot". Sedan 1960-talet Än idag används SWOT-analys i stor utsträckning i processen för strategisk planering. Kända, men spridda och osystematiska idéer om företaget och konkurrensmiljön, gjorde denna metod det möjligt att formulera i form av ett logiskt konsekvent schema för samverkan mellan krafter, svagheter, möjligheter och hot.

Styrka - är något företaget briljerar med, eller någon egenskap som gör det ytterligare egenskaper.

Svaghet - detta är frånvaron av något viktigt för företagets funktion, något som det misslyckas med (i jämförelse med andra), eller något som försätter det i ogynnsamma förhållanden.

Förmågor definieras som något som ger ett företag en chans att göra något nytt: släppa en ny produkt, vinna nya kunder, introducera ny teknologi etc.

Hotet – det här är något som kan skada företaget, beröva det betydande fördelar.

Som regel görs en SWOT-analys, d.v.s. analys av styrkor och svagheter i organisationen, möjligheter och hot som härrör från miljö, utförs med hjälp av hjälptabeller (matriser). Den enklaste formen för att presentera resultaten av SWOT-analysen visas i tabell. 3.2.

Tabell 3.2

Matris SWOT-analys

• I skärningspunkten mellan blocken bildas fyra fält:
• SIV (styrka och möjlighet);
• SIS (styrkor och hot);
• WLS (svagheter och möjligheter);
• SLN (svagheter och hot).

På vart och ett av fälten väljs parade kombinationer, som måste beaktas när man utvecklar en strategi. Till exempel, i förhållande till par från SIV-fältet, bör strategin använda organisationens styrkor för att få ut det mesta av de möjligheter som den yttre miljön ger. För par från SIS-området bör strategin innefatta att använda organisationens styrkor för att förebygga hot osv.

I själva verket är skärningsfälten uppsättningar av möjliga scenarier för utveckling av händelser. Till exempel kan en miljöförmåga med "Växande konsumentintresse för en produkt" och en organisatorisk styrka av "Aktiv marknadsföringspolicy" para SIV "Utöka försäljningen genom att attrahera nya kunder". Detta par av SIV kan bli ett verkligt scenario för utveckling av händelser som är gynnsamma för organisationen, men bara om implementeringen av den namngivna styrkan, med hänsyn till den yttre miljöns möjligheter, är inskriven i strategin och accepteras som en av organisationens mål (uppgifter).

När man väljer strategi bör man komma ihåg att möjligheter och hot kan förvandlas till sina motsatser. Således kan en outnyttjad möjlighet bli ett hot om en konkurrent utnyttjar den.

I tabell. 3.3 visar de kategorier som oftast ingår i SWOT-analysen. Varje SWOT är unik och kan inkludera en eller två av dem, eller till och med alla på en gång. Varje element, beroende på köparens uppfattning, kan visa sig vara både en styrka och en svaghet (när man analyserar den interna komponenten). Följaktligen kan en möjlighet bli ett hot (när man analyserar den externa komponenten).

Tabell 33

Indikatorer som krävs för att genomföra SWOT-analys

Miljöindikatorer	Indikatorer för den närmaste miljön	Indikatorer för företagets interna miljö
Ekonomiska krafter – BNP, inflation, arbetslöshet, ränta, arbetsproduktivitet, skattesatser, betalningsbalans, sparande etc. Politiska faktorer– en tydlig uppfattning om organens avsikt statsmakten med hänsyn till samhällsutvecklingen och med vilka medel staten avser att genomföra sin politik. Marknadsfaktorer- Många faktorer som kan ha en direkt inverkan på en organisations framgångar och misslyckanden. Tekniska faktorer- de möjligheter som vetenskapen öppnar för produktion av nya produkter. Internationella faktorer- Hot och möjligheter kan uppstå från enkel tillgång till råvaror, utländska kartellers (t.ex. OPEC) aktiviteter, förändringar i växelkursen och politiska beslut i länder som fungerar som investeringsmål eller marknader. Rättsliga faktorer– studier av lagar och andra förordningar, rättssystemets effektivitet. Sociala faktorer– människors attityder till arbete och livskvalitet, seder och övertygelser, demografisk struktur, gemensamma värderingar, befolkningstillväxt, utbildningsnivå etc.	Köpare– geografisk plats, demografiska särdrag, sociopsykologiska egenskaper, köparnas inställning till produkten. Leverantörer- kostnaden för de levererade varorna, kvalitetssäkring, tidsplan för leveranser, punktlighet och skyldighet att följa leverantörens villkor. Konkurrenter- Identifiering av svagheter och styrkor. arbetsmarknad	Företagets personal- deras potential, kvalifikationer, intressen. Ledningsorganisation. Produktion, inklusive organisatoriska, operativa och tekniska och tekniska egenskaper, forskning och utveckling. Fast ekonomi. Marknadsföring. Organisationskultur

Som redan nämnts är ett av målen med SWOT-analys att identifiera faktorer som väsentligt påverkar företagets verksamhet för att ta fram en strategi. Nästa logiska steg som förbättrar kvaliteten på resultaten av strategisk analys är struktureringen av de identifierade faktorerna, d.v.s. dela in dem i grupper. Varje klassificering måste naturligtvis ha ett syfte. SWOT-analysformatet är detaljerat i PEST+M analys, där alla miljöfaktorer är indelade i fem grupper av faktorer (Fig. 3.5).

• politisk (P);
• ekonomisk (E);
• social (S);
• tekniska (T);
• marknadsmiljöfaktorer (M).

Dessutom rekommenderas den sista gruppen av faktorer (marknadsmiljön) att delas in i tre grupper: leverantörer, köpare och konkurrenter. Och konkurrenter i sin tur - på ytterligare tre grupper av faktorer: nuvarande konkurrenter, potentiella konkurrenter och ersättningsprodukter.

Ris. 3.5.

Analystekniken PEST+M, liksom många andra, utvecklades i väst.

Den politiska faktorn i den yttre miljön bör studeras först och främst, eftersom den huvudsakliga politiska frågan är frågan om makt. Och centralregeringen reglerar mekanismen för cirkulation av pengar i staten, såväl som ett antal andra nyckelvillkor för att erhålla grundläggande resurser för verksamheten i vilken organisation som helst.

Analys av den ekonomiska aspekten av organisationens yttre miljö låter oss förstå hur de viktigaste ekonomiska resurserna bildas och fördelas på statlig nivå. För de flesta specifika organisationer är detta det viktigaste allmänna villkoret för deras affärsverksamhet.

Den sociala komponenten i den yttre miljön är mest förknippad med bildandet av befolkningens konsumentpreferenser. Detta avgör som regel dess speciella betydelse i analysen av den eventuella efterfrågan på organisationens produkt i ett strategiskt perspektiv.

Betydelsen av den yttre miljöns tekniska faktor är också nästan uppenbar. PÅ moderna förhållanden Med snabba tekniska förändringar står varje organisation inför det ständiga hotet att förlora en marknad för en produkt på grund av att den ersätts av en tekniskt överlägsen produkt. Därför är syftet med den strategiska analysen av den tekniska aspekten av utvecklingen av den yttre miljön följande: analysen ska förse organisationen med information som gör att den i tid kan anpassa sig till produktionen och (eller) implementeringen av en tekniskt lovande produkt; Parallellt med detta måste organisationen hinna få tillräcklig vinst av sina traditionella produkter och samtidigt kunna överge dem i tid till förmån för mer lovande.

När du utvecklar en strategisk plan kan du lita på nyckelfaktorer som identifierats som ett resultat av en SWOT-analys eller PEST + M-analys. Dessa faktorer kan hänga ihop, och från analysen av detta förhållande kan nya slutsatser dras som kommer att återspeglas i företagets strategi.

När man gör en strategisk analys är en av de viktiga frågorna dessutom företagets framtida produktportfölj. Det är nödvändigt att förstå vilka dessa verksamhetsområden kommer att vara, hur de kommer att finansieras och hur deras positionering kommer att vara i framtiden. Därför, när du utvecklar en strategi, rekommenderas det att använda ytterligare en av standardmetoderna: det här är en matris Boston Konsultgrupp (BCG) eller McKinsey matris.

I enlighet med dessa metoder är alla områden av företagets verksamhet placerade i koordinaterna: marknadens attraktionskraft och företagets konkurrenskraft på denna marknad.

I matrisen BCG hypotesen att var och en av dessa indikatorer kan uppskattas med en parameter används. För att bedöma marknadens attraktivitet används marknadens tillväxttakt och för att bedöma företagets konkurrensstatus på denna marknad, den marknadsandel som företaget upptar.

I matrisen McKinsey en mer komplex metod för att bedöma marknadens attraktivitet och företagets konkurrenskraft används. Den kan användas både på växande marknader och på stillastående. Detta är den största skillnaden mellan matrisen BCG från matrisen McKinsey. Matrisen för strategisk branschanalys erbjuder följande uppsättning strategiska beslut(Fig. 3.6).

Ris. 3.6.

Andra metoder kan användas för analys, till exempel värdekedjeanalys, kostnadsanalys, modifierat schema faktoranalys företag Du Pont , den finansiella analysen.

I strategisk ledning används analysresultaten i alla led och kan påverka utformningen av organisationens uppdrag, utifrån dessa bestäms organisationens mål (och därefter strategier).

Ris. 4.1. i

Strategisk analys av företaget - är processen att identifiera kritiska nyckelbegrepp för externa och interna miljöer som kan påverka ett företags förmåga att uppnå sina mål på både kort och lång sikt.

Strategisk analys som en process är nära relaterad till strategins livscykel, och dess stadier (idéanalys, miljöanalys, implementeringsanalys, moderniseringsanalys, erfarenhetsanalys) skapar en sluten slinga, och därför betraktas analys som en process som slutar aldrig.

Målen för den strategiska analysen av miljön:

o identifiering och utvärdering av strategisk potential;

o bedömning av marknadens attraktivitet;

o klargöra företagets strategiska position. Logiken för att studera företagsmiljön är som följer:

a) bestämma faktorerna för makro-, mikro- och internmiljö som påverkar företaget och kommer att påverka det under den strategiska perioden;

b) dessa faktorer får maximal information;

c) utvärdera den information som erhållits om varje miljöfaktor i företaget och förutsäga omfattningen av den möjliga påverkan;

d) bestämma den yttre miljöns möjligheter och hot och styrkor och svagheter hos den inre;

e) strategisk analys och identifiering av alternativa strategier.

En av de rationella metoderna för analys av miljön illustreras i fig. 4.1.

Därför bör analysen av företagsmiljön täcka alla faktorer som påverkar företaget och väsentligt påverkar företagets kapacitet, dess framtidsutsikter och strategi.

Analys av möjligheter och hot

För att framgångsrikt överleva på lång sikt måste ett företag kunna förutse vilka svårigheter som kan dyka upp på dess väg i framtiden och vilka nya möjligheter som kan öppnas för det. Därför fokuserar strategisk ledning i studiet av den yttre miljön på att ta reda på vilka hot och vilka möjligheter den yttre miljön är kantad av. Men för att framgångsrikt kunna hantera hot och effektivt utnyttja möjligheter räcker det på intet sätt att bara känna till dem. Du kan vara medveten om hotet, men inte kunna konfrontera det och därmed bli besegrad. Det är också möjligt att vara medveten om de nya möjligheter som öppnar sig, men inte har potential att utnyttja dem och därför misslyckas med att skörda frukterna från dem. Styrkor och svagheter i företagets interna miljö i samma utsträckning som hoten och möjligheterna bestämmer förutsättningarna för en framgångsrik existens. När den interna miljön analyseras bör därför strategisk ledning visa vilka styrkor och svagheter de enskilda komponenterna i företaget och företaget som helhet har.

Därmed syftar analysen av miljön, som den utförs i strategisk ledning, till att identifiera de hot och möjligheter som kan uppstå i den yttre miljön i förhållande till företaget, samt de styrkor och svagheter som företaget har. Det är för att lösa detta problem som vissa metoder för att analysera miljön har utvecklats, som används i strategisk ledning.

Analys av den yttre miljön är en bedömning av tillståndet och utvecklingsutsikterna för de viktigaste, ur företagets synvinkel, ämnen och miljöfaktorer: industrier, marknader, leverantörer och en kombination av globala miljöfaktorer som företaget inte kan direkt inflytande.

Efter att ha analyserat den yttre miljön och fått information om faktorer som utgör en fara eller öppnar nya möjligheter, bör ledningen utvärdera om företaget har inre krafter att ta vara på möjligheter, och vilka interna svagheter som skulle kunna komplicera framtida utmaningar från yttre hot.

Metoden som används för att diagnostisera interna problem kallas för ledningsundersökning. Ledningsundersökning är en metodologisk bedömning av företagets funktionella områden, utformad för att identifiera dess strategiska styrkor och svagheter. Fem funktioner ingår i ledningsundersökningen - marknadsföring, ekonomi, produktion, mänskliga resurser och företagets kultur och image.

Existerar Ett stort antal metoder för analys av företagets interna och externa miljö, som gör det möjligt att identifiera möjligheter och hot, överväga några av dem.

SWOT-analys. För att få en tydlig bedömning av företagets styrka och situationen på marknaden görs en SWOT-analys.

SWOT-analys - detta är en definition av företagets styrkor och svagheter, såväl som de möjligheter och hot som härrör från dess omedelbara miljö (extern miljö):

Styrkor (Strengths) - fördelar med företaget;

Svagheter - brister i företaget;

Möjligheter - miljöfaktorer, vars användning kommer att skapa en fördel för företaget på marknaden;

Hot - faktorer som potentiellt kan försämra företagets position på marknaden.

Den utbredda användningen och utvecklingen av SWOT-analys förklaras av följande skäl: strategisk ledning är förknippad med stora mängder information som behöver samlas in, bearbetas, analyseras, användas, och därför finns det ett behov av att söka, utveckla och tillämpa metoder för att organisera sådant arbete.

SWOT-analys är en märklig form; den innehåller ingen slutlig information för godkännande ledningsbeslut, men gör det möjligt att effektivisera processen att tänka på all tillgänglig information med hjälp av dina egna åsikter och bedömningar. För vilken chef eller chefsanställd arbetsorienterad är ett användbart företag som kräver att alla som använder en SWOT-analys tänker framåt. SWOT-analys låter dig bilda en allmän lista över företagsstrategier, med hänsyn till deras egenskaper: enligt innehållet i anpassningsstrategin (bildning av inflytande på) miljön (Fig. 4.2).

Ris. 4.2. i

SWOT-analys, som ett verktyg för att bedöma ett företags verksamhetsmiljö, består av två delar. Dess första del syftar till att studera externa möjligheter (positiva ögonblick) och hot (negativa ögonblick) som kan uppstå för företaget i nuet och framtiden. Det är här strategiska alternativ kommer in i bilden. Den andra delen är relaterad till studiet av företagets styrkor och svagheter. Här bedöms företagets potential. Med andra ord, SWOT - analys låter dig genomföra en omfattande studie av det externa och interna tillståndet hos en ekonomisk enhet.

För att göra en SWOT-analys måste du:

1) bestämma huvudriktningen för företagets utveckling (dess uppdrag);

2) väga krafterna och utvärdera marknadssituationen för att förstå om det är möjligt att röra sig i den angivna riktningen och hur det är bättre att göra det;

3) sätta upp mål för företaget, med hänsyn till dess verkliga kapacitet (fastställande av företagets strategiska mål).

Att genomföra en SWOT-analys reduceras till att fylla i SWOT-analysmatrisen. I det lämpliga fältet i matrisen är det nödvändigt att ange företagets styrkor och svagheter, såväl som marknadsmöjligheter och hot.

Företagets styrkor - något som företaget har lyckats med eller någon funktion som ger ytterligare möjligheter. Styrkan kan ligga i erfarenhet, tillgång till unika resurser, avancerad teknik och modern utrustning, högt kvalificerad personal, högkvalitativa produkter, berömmelse varumärke etc.

Svagheter i företaget - detta är frånvaron av något viktigt för företagets funktion eller något som ännu inte är möjligt i jämförelse med andra företag och försätter företaget i en ogynnsam position. Som exempel på svagheter kan man nämna ett för snävt utbud av producerade produkter, ett dåligt rykte för företaget på marknaden, bristande finansiering, låg servicenivå etc.

Marknadsmöjligheter – Det är gynnsamma omständigheter som företaget kan utnyttja för att få en fördel. Som ett exempel på marknadsmöjligheter kan man nämna försämringen av konkurrenternas positioner, en kraftig ökning av efterfrågan, uppkomsten av ny produktionsteknik, en ökning av befolkningens inkomstnivå, etc. Det bör noteras att inte alla möjligheter som finns på marknaden är möjligheter ur SWOT-analyssynpunkt, men bara de som kan användas.

Marknadshot - händelser vars inträffande kan påverka företaget negativt. Exempel på marknadshot: nya konkurrenter som kommer in på marknaden, skattehöjningar, ändrad konsumentsmak, sjunkande födelsetal m.m.

Samma faktor kan vara både ett hot och en möjlighet för olika företag.

En SWOT-analys genomförs i etapper.

Steg 1. Fastställande av företagets styrkor och svagheter

För att bestämma företagets styrkor och svagheter är det nödvändigt:

o göra en lista över parametrar efter vilka företaget kommer att utvärderas;

o bestämma för varje parameter vad som är starka sida företag, och att - svag;

o välj företagets viktigaste styrkor och svagheter från hela listan och skriv in dem i SWOT-analysmatrisen

Följande parametrar kan användas för att utvärdera ett företag:

organisation (medarbetarnas kvalifikationsnivå, deras intresse för företagets utveckling, närvaron av interaktion mellan företagets avdelningar etc. kan bedömas);

produktion (beräknad produktionskapacitet, kvaliteten och graden av slitage på utrustning, kvaliteten på de tillverkade varorna, tillgången på patent och licenser (om nödvändigt), produktionskostnaden, tillförlitligheten hos försörjningskanaler för råvaror, material, etc.);

finansiera (produktionskostnader, tillgången på kapital, kapitalomsättningshastigheten, företagets finansiella stabilitet, verksamhetens lönsamhet etc. kan uppskattas);

innovation (frekvensen av introduktion av nya produkter och tjänster på företaget, graden av deras nyhet (mindre eller kardinaländringar), återbetalningsperioden för medel som investerats i utvecklingen av nya produkter, etc. kan bedömas);

marknadsföring (här kan du utvärdera kvaliteten på varor/tjänster (hur denna kvalitet bedöms av konsumenter), varumärkesmedvetenhet, sortimentets fullständighet, prisnivå, reklameffektivitet, företagets rykte, effektiviteten hos den använda säljmodellen, utbudet av produkter erbjuds ytterligare tjänster, kvalifikation service-personal). Tabell 4.1 är ifylld.

Tabell 4.1. EXEMPEL PÅ BESTÄMNING AV ETT FÖRETAGS STYRKOR OCH SVAGHETER

Från hela listan över företagets styrkor och svagheter är det nödvändigt att välja de viktigaste (de starkaste och svagaste aspekterna) och skriva ner dem i lämpliga celler i SWOT-analysmatrisen.

Steg 2. Identifiering av marknadsmöjligheter och hot.

Det andra steget i SWOT-analysen är marknadsbedömningen. Detta skede låter dig bedöma situationen utanför företaget - för att se möjligheter och hot. Metodiken för att fastställa marknadsmöjligheter och hot är nästan identisk med metodiken för att fastställa företagets styrkor och svagheter.

Du kan ta följande lista med parametrar som grund:

- efterfrågefaktorer (här är det tillrådligt att ta hänsyn till marknadens kapacitet, hastigheten för dess tillväxt eller sammandragning, strukturen för efterfrågan på företagets produkter, etc.);

- Konkurrensfaktorer (bör ta hänsyn till antalet huvudkonkurrenter, förekomsten av ersättningsprodukter på marknaden, höjden av hinder för inträde och utträde från marknaden, distributionen marknadsandelar mellan de viktigaste marknadsaktörerna etc.);

- försäljningsfaktorer (det är nödvändigt att uppmärksamma antalet mellanhänder, tillgängligheten av distributionsnät, villkoren för leverans av material och komponenter etc.);

- ekonomiska faktorer (med hänsyn till växelkursen för hryvnian (dollar, euro), inflationsnivån, förändringar i befolkningens inkomstnivå, statens skattepolitik, etc.);

- politiska och rättsliga faktorer (nivån av politisk stabilitet i landet, nivån på befolkningens juridiska läskunnighet, nivån på laglydnad, nivån av korruption vid makten, etc. bedöms);

- vetenskapliga och tekniska faktorer (tar vanligtvis hänsyn till vetenskapens utvecklingsnivå, graden av introduktion av innovationer (nya produkter, teknologier) i industriell produktion, nivån på statligt stöd för utveckling av vetenskap, etc.);

- sociodemografiska faktorer (bör ta hänsyn till antalet och köns- och åldersstrukturen för befolkningen i den region där företaget är verksamt, födelse- och dödstalen, sysselsättningsnivån etc.);

- sociokulturella faktorer (traditioner och samhällets värderingssystem, den befintliga kulturen för konsumtion av varor och tjänster, befintliga stereotyper av människors beteende etc. beaktas vanligtvis);

- naturliga och miljömässiga faktorer (med hänsyn till den klimatzon där företaget verkar, miljötillståndet, allmänhetens attityder till miljöskydd, etc.);

- internationella faktorer (bland dem beaktas stabilitetsnivån i världen, förekomsten av lokala konflikter etc.).

Tabell 4.2. EXEMPEL PÅ ATT IDENTIFIERA MARKNADSMÖJLIGHETER OCH HOT

Det är nödvändigt att välja det viktigaste från hela listan över möjligheter och hot och ange dem i lämpliga celler i SWOT-analysmatrisen

I den färdiga SWOT-analysmatrisen kan du se en komplett lista över företagets främsta styrkor och svagheter, såväl som de som öppnar upp framtidsutsikter för företaget och de faror som hotar det.

Steg 3. Jämförelse av företagets styrkor och svagheter med marknadens möjligheter och hot.

Du kan spåra förhållandet mellan faktorer i den externa och interna miljön, som tolkas i kategorierna SWOT - analys, med hjälp av en viss matris (Fig. 4.3).

Ris. 4.3. i

I skärningspunkterna mellan enskilda ingående grupper av faktorer bildas fält som kännetecknas av vissa kombinationer, de måste beaktas i framtiden under utvecklingen av strategier av en viss typ:

Fält sju - kräver strategier för att stödja och utveckla företagets styrkor i riktning mot att förverkliga den yttre miljöns chanser;

Sioux-fältet - förutsägelser om strategier för att använda företagets styrkor för att mildra (eliminera) hotet;

Fält SChM - utveckling av strategier för att övervinna företagets svagheter på grund av de möjligheter som den yttre miljön erbjuder;

SLZ-fältet kallas ibland "krisfältet" eftersom det kombinerar miljöhoten med företagets svaghet.

Jämförelse av styrkor och svagheter med marknadsmöjligheter och hot gör att du kan svara på följande frågor angående verksamhetens vidareutveckling (tabell 4.3):

o Hur kan man dra nytta av de möjligheter som öppnar sig, med hjälp av företagets styrkor?

o Vilka är företagets svagheter som kan störa?

o Vilka styrkor kan användas för att neutralisera befintliga hot?

o Vilka hot, förvärrade av företagets svagheter, bör man mest frukta?

Tabell 4.3. SWOTANALYS MATRIX

	FÖRMÅGOR	HOT
	1. Framväxten av ett nytt detaljhandelsnätverk	1. Uppkomsten av en stor konkurrent
STYRKOR 1. Högkvalitativa produkter 2.	1. Hur man tar vara på möjligheter Försök att bli en av leverantörerna till det nya nätverket, med fokus på kvaliteten på våra produkter	2. Hur man minskar hoten Håll våra kunder från att byta till en konkurrent genom att informera dem om den höga kvaliteten på våra produkter
SVAGHETER 1. Hög produktionskostnad 2.	3. Vad kan hindra dig från att dra nytta av möjligheter En ny kedja kan vägra köpa våra produkter, eftersom våra grossistpriser är högre än konkurrenternas	4. De största farorna för företaget En konkurrent har dykt upp, kan erbjuda marknaden liknande produkter som vår, till lägre priser

Genom att fylla i en sådan matris kan du se resultatet:

■ de huvudsakliga riktningarna för företagets utveckling fastställdes;

■ företagets huvudproblem formulerades, som ska lösas så snart som möjligt för en framgångsrik utveckling av verksamheten.

De slutliga indikatorerna för SWOT-analysen används i den strategiska och taktiska planeringen av företaget.

SNW - analys. SNW-analys är en avancerad SWOT-analys:

Styrka (stark sida);

Neutral (neutral sida);

Svaghet (svag sida).

I motsats till analysen av styrkor och svagheter i SWOT-matrisen, föreslår SNW-analys också att man tar hänsyn till det genomsnittliga marknadsvillkoret ((V). Det främsta skälet till att lägga till en neutral sida är att "ofta kan ett villkor vara tillräckligt för att vinna konkurrens när just detta företag befinner sig i delstat V i förhållande till alla sina konkurrenter i alla nyckelpositioner utom en, och endast i en i delstat 5.

För montering - analys fylls också ett tabellformulär i, vilket föregås av alla de steg av förberedelse som anges ovan i SWOT-analysmetoden. Nedan finns ett exempel på ett analysformulär i Tabell 4.4.

Tabell 4.4. SNW ANALYS MATRIX

Namn på den strategiska positionen	Kvalitativ bedömning av tjänsten
	stark (S)	Neutral (N)	Svag (W)
Organisationsstrategi
Affärsstrategier
organisationsstruktur
Produkt som en konkurrenskraftig möjlighet
Kostnadsstruktur
Distribution som ett system för att sälja produkter
Informationsteknologi
Innovation som ett sätt att marknadsföra produkter
Ytterligare strategiska positioner (med hänsyn till organisationens särdrag)

Ofta används STEP-analystekniken för att analysera makromiljön. Termin "STEG" innebär analys av makromiljön baserad på studiet av sociala, teknologiska, ekonomiska och politiska faktorer.

Det finns två huvudalternativ: STEG - och PEST - analys. Alternativet STEP-analys används för länder med utvecklade ekonomier och stabila politiskt system, prioriteringar - med hänsyn till sociala och tekniska faktorer. För att analysera makromiljön i de länder där ekonomin är underutvecklad och i omställning används en form av PEST-analys, där politiska och ekonomiska faktorer kommer i första hand. När man väljer det första eller andra alternativet är kriteriet prioritet att ta hänsyn till vissa grupper av makromiljöfaktorer när det gäller styrkan av den möjliga påverkan och stabiliteten hos faktorer för övervakning.

På det här sättet, PEST-analys är ett verktyg utformat för att identifiera följande aspekter av den yttre miljön som kan påverka företagets strategi:

o politisk (Policy);

o ekonomisk (ekonomi);

o socialt (samhälle);

o teknisk (Teknologi).

Politik studeras eftersom den reglerar makt, vilket i sin tur bestämmer företagets miljö och mottagandet av nyckelresurser för dess verksamhet. Det främsta skälet till att studera ekonomin är att skapa en bild av fördelningen av resurser på statlig nivå, vilket är den viktigaste förutsättningen för ett företags verksamhet. Lika viktiga konsumentpreferenser bestäms med hjälp av den sociala komponenten i PEST-analys. Den sista faktorn är den tekniska komponenten. Syftet med denna studie anses vara att identifiera trender inom teknologisk utveckling, som ofta är orsakerna till marknadsförändringar och förluster, såväl som uppkomsten av nya produkter.

Viktigt när man gör en PEST-analys är kravet på en systematisk strategisk analys av var och en av de fyra komponenterna, eftersom alla dessa komponenter är nära och intrikat sammanlänkade.

Denna typ av analys kan utföras med olika format, ofta är dessa två alternativ: en enkel chotiripolmatris, utseende som ges nedan i tabell 4.5 och tabellform av STEP-analys (tabell 4.6).

Tabell 4.5.

Vart och ett av dessa alternativ har fördelar och nackdelar. Valet av analysmetod beror på målen för analysen, graden av beredskap hos experter och en rad andra faktorer.

Tabell 4.6. TABELLFORMULÄR FÖR STEGANALYS

PEST-analys baseras på följande dominerande ställning:

1. Den strategiska analysen av var och en av dessa komponenter måste överensstämma med principerna om konsekvens, eftersom alla dessa komponenter i verkligheten är sammankopplade på ett nära och komplext sätt. Därför orsakar en förändring av en av komponenterna som regel en förändring i andra, och sådana förändringar kan bli både hot och möjligheter för företaget.

2. PEST-analys är ett verktyg för en strategisk multikomponentanalys av makromiljön, och verkliga livet- bredare, mer mångfacetterad, och för varje företag i dess externa miljö finns det en egen uppsättning faktorer som har störst betydelse för dess specifika verksamhet.

För att göra en PEST-analys måste ett företag ha en komplett lista över påverkande faktorer:

Faktorer och trender i makromiljön, såväl som avsevärt påverkar företagets aktiviteter;

Faktorer som utgör potentiella hot mot företaget;

Faktorer vars utveckling innehåller nya möjligheter för företagets verksamhet.

Efter att ha sammanställt PEST-analystabellen, en analys av varje faktor, dess inverkan på det finansiella läget och produktionsverksamhet företag och möjliga insatsåtgärder från företaget utvecklas för att förhindra påverkan av negativa faktorer och för att utnyttja möjligheterna med positiva faktorer.

Sådana åtgärder kan vara:

Genomföra finansiella transaktioner som bidrar till att bevara pengars köpkraft;

Minskning kapitalkonstruktion, inskränkning av FoU med avlägsna resultat i tid;

Stimulering, tillhandahållande av tjänster för samarbete och leverans med hjälp av lån till leverantörer, genomförande av bytesaffärer;

Bildande av en rationell personalstruktur;

Sök efter nya verksamhetsområden, försäkring av förnödenheter, stimulering av partners;

Mottagande internationella certifikat för produkter;

Användning av prisfördelar, kostnadsreduktion;

Utveckling av flera alternativa aktivitetsstrategier;

försäljning färdig produkt komponentdelar, vilket minskar exporten.

STER-analystekniken, liksom alla andra makromiljöanalystekniker som listas här, ger bäst resultat om analysen utförs regelbundet med samma format. I det här fallet registreras indikatorer på faktorers dynamik och deras inverkan på företaget. Som ett resultat är det möjligt att få den så kallade modellen för ett visst företags reaktion på en uppsättning makromiljöfaktorer.

Miljöprofil.

Att analysera miljön kan det vara tillämpad metod sammanställer hennes profil. Den här metoden den är bekväm att använda för att sammanställa en separat profil av makromiljön, den omedelbara miljön och den interna miljön. Med hjälp av metoden att sammanställa miljöprofilen är det möjligt att bedöma den relativa betydelsen för företaget av enskilda miljöfaktorer. Metoden för miljöprofilering är följande:

1) individuella miljöfaktorer skrivs ut i miljöprofiltabellen (tabell 4.7).

Tabell 4.7.

2) var och en av faktorerna tilldelas sin egen betydelse/bedömning genom metoden för expertbedömningar eller Delphi-metoden: (viktigt för branschen på en skala: 3 - stor, 2 - måttlig, 1 - svag; påverkan på organisationen på en skala: 3 - stark, 2 - måttlig, 1 - svag, 0 - ingen påverkan; påverkansriktning på en skala: +1 - positiv, -1 - negativ).

3) sedan alla tre expertutlåtanden multipliceras och en integral uppskattning erhålls, som visar graden av betydelse av faktorn för företaget. Utifrån denna bedömning kan ledningen dra slutsatsen vilka av miljöfaktorerna som är relativt sett viktigare för deras verksamhet och därför förtjänar den största uppmärksamheten vid utveckling av strategin, och vilka faktorer som förtjänar mindre uppmärksamhet.

Teknik för att analysera hot och möjligheter i ETOM-makromiljön.

Ett annat alternativ för att analysera den yttre miljön genom att sammanställa en lista över externa faror och möjligheter för företaget är metoden att väga varje faktor (för att mäta betydelsen av varje faktor för en viss organisation) ETOM. Förkortning "ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix" - en matris av hot och möjligheter från den yttre miljön. Fördelen med denna analys är användningen av ett begränsat antal faktorer och händelser som identifierats av experter (vanligtvis 15). Ett exempel på en ETOM-matris presenteras i Tabell 4.8.

Tabell 4.8.

Faktorn viktas från +5 (mycket positiv) till 0 (neutral) till -5 (mycket negativ). Effekten av faktorn är från +15 (stark påverkan, möjlighet) till 0 (ingen påverkan, neutral) till -15 (stark påverkan, allvarlig fara). Inflytandet på företagets strategi erhålls genom att multiplicera värdet av faktorns vikt med betydelsen. Tecknet på det erhållna resultatet beror på markeringen av hot eller möjligheter.

Gynnsamma möjligheter tillhandahålls av företagets tekniska kapacitet, den största faran ligger i konkurrens från utländska företag.

Efter att ha analyserat listan bör ledningen bedöma företagets styrkor och svagheter. Samtidigt bör den ha en fullständig bild av företagets interna potential och brister, såväl som externa problem.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Liknande dokument

Egenskaper för SWOT-analysmetoden, struktur och grafisk vy av matrisen. Användningen av optimistisk och pessimistisk analys, i kombination med en expertundersökning för att fastställa organisationens styrkor och svagheter (i exemplet Bank Vozrozhdenie).

terminsuppsats, tillagd 2010-11-20


Essensen och principerna för systemanalys. SWOT-analys av externa möjligheter och hot, styrkor och svagheter hos företaget. Identifiering av problem i organisationens arbete med hjälp av Ishikawa-diagrammet. Bestämma de betydande egenskaperna hos en chef med en hierarkianalysmetod.

kontrollarbete, tillagt 2013-10-20


SWOT- och PEST-analyser av företagets styrkor och svagheter, potentiella möjligheter och hot. Definition av företagets strategiska mål. SNW-analys av den inre miljön. Val av företagsutvecklingsstrategi. Utsikter för investeringsförvaltning.

övningsrapport, tillagd 2015-01-16


Konceptet och huvudmålen för den strategiska analysen av företagets yttre miljö, resurser och konkurrensmöjligheter. Metodiken för att genomföra en SWOT-analys är att fastställa företagets styrkor och svagheter, samt möjligheter och hot som härrör från den yttre miljön.

presentation, tillagd 2012-01-24


Övervägande av begreppet organisationens yttre miljö. Funktioner för att använda SWOT-matrisen för att identifiera företagets styrkor och svagheter och för att bedöma möjligheter och hot mot dess utveckling. Genomföra en analys av den yttre miljön för ett handelsföretag på exemplet DAVVA LLC.

avhandling, tillagd 2011-10-20


Metoder för strategisk ledning och deras betydelse för framgångsrik ledning av företaget under marknadsförhållanden. Sekvensen av åtgärder för att genomföra en SWOT-analys och en omfattande studie av organisationens interna och externa miljö. Teknik för analys av makromiljön.

test, tillagt 2013-06-08


Studerar verksamheten i LLC "Element-Trade". Analys av finansiell stabilitet, affärsverksamhet och lönsamhet för företaget. Tillämpning av SWOT-analys för att identifiera företagets styrkor och svagheter. Utveckling av ledningsbeslut; utvärdering av deras effektivitet.

terminsuppsats, tillagd 2014-10-14