Strategisk planering och strategisk ledning. Skillnaden mellan strategisk ledning och strategisk planering Skillnaden mellan strategisk ledning och planering

Material från sajten

Skillnaden mellan strategisk ledning och planering

Som länkar i samma kedja skiljer sig planering och strategisk ledning i sina mål och metoder för genomförande. Planering är en integrerad del av strategisk ledning, som endast inkluderar dess inledande skeden, såsom att definiera ett uppdrag, visioner, underbygga de problem som ett företag kan möta under den kommande perioden, utveckla en strategi. Men planeringen kommer inte att omfatta genomförandet av strategin och utvärderingen av resultaten från denna implementering.

Uppdelningen när det gäller strategisk ledning och planering inträffade i slutet av 60-talet av förra seklet. Det markerade skillnaden mellan nuvarande ledning på produktionsnivå och ledning utförd på högsta nivå.

Definition av begreppet strategi

Strategiär en kombination av konkurrens- och affärsorganisationsmetoder som syftar till att tillfredsställa kunder och uppnå organisatoriska mål. I själva verket är detta en bestämning av hur företagets interna policy är förenlig med externa faktorer, vad som måste göras för framgångsrik verksamhet och vad som bör överges. På nuvarande skede effektiv förvaltning och framgångsrik verksamhet omöjligt utan strategisk planering. En mängd olika strategier och deras kombinationer gör det möjligt att omvandla handlingar i enlighet med förändringar i interna eller yttre faktorer som påverkar företagets resultat.

Fem uppgifter för strategisk ledning

Strategisk ledning innebär lösningen av fem huvuduppgifter:

Bildande av en strategisk vision för företagets framtid;
- målsättning;
- Strategiutveckling (strategidefinition på olika nivåer, strategiutvecklingspyramid;
- Genomförande av strategin.
- utvärdering av resultaten och justering av den strategiska visionen, globala mål, strategi och dess genomförande, med beaktande av vunna erfarenheter, förändrade förhållanden, uppkomsten av nya idéer och möjligheter. Åtgärdssekvensen i strategisk ledning har följande struktur:

Fyra nivåer av strategier

Det finns fyra nivåer av strategier som motsvarar nivåerna i organisationen.

1:a nivånär en företagsstrategi som är framtagen för hela det diversifierade företaget. Det inkluderar faktorer som:

Utveckling och förstärkning av positioner i nya branscher;
- förbättring av alla avdelningars prestationer;
- omvandling av delar av koncernintern efterlevnad till konkurrensfördel;
- fastställa investeringsprioriteringar och omfördela resurser till förmån för de mest lovande enheterna.

2:a nivånär en affärsstrategi som är utvecklad för att hantera en enda enhet för att uppnå dess optimala prestanda. På den här nivån bör man ta hänsyn till att ett enskilt branschföretag inte har en företagsnivå och att det bara finns en affärsstrategi. Ett diversifierat företag utvecklar en separat affärsstrategi för varje bransch.

Den består av följande delar:

Reaktion på förändringar i branschen och ekonomin som helhet, på juridiska, politiska och andra viktiga områden;
- konkurrensstrategi ( marknadspolitik) tillhandahålla en hållbar fördel på marknaden;
- ackumulering nödvändig kunskap och produktionsmedel;
- Samordning av strategiska initiativ för funktionella divisioner;
- Lösning av specifika strategiska problem för företag.

3:e nivånär en funktionell strategi som utvecklas för varje funktionell enhet inom varje verksamhetsgren. Det är en plan som täcker verksamheten för sådana funktionella enheter som FoU, produktion, marknadsföring, kundservice, försäljning, ekonomi, personal etc. inom vissa avdelningar.

4:e nivånär en operativ strategi, vilket är en snävare strategi för de strukturella huvudenheterna inom funktionella enheter. Den definierar principerna för att hantera länkarna i organisationsstrukturen (fabriker, försäljningsavdelningar, distributionscenter) och lösningen av strategiskt viktiga operativa uppgifter (inköp, lagerhantering, reparationer, transport, reklam).

Tillsammans med den ökande konkurrensen på internationella marknader, minskningen av informationsbarriärer och globaliseringsprocesserna ökar betydelsen av strategisk planering som ett effektivt professionellt verktyg för att fatta och genomföra strategiska beslut.

Fördelar med strategisk planering och misstag i dess genomförande

Fördelar med strategisk planeringär att företaget får möjlighet att stå emot växande konkurrens och stödja företagets hållbara utveckling; optimera användningen av befintliga tillgångar och öka effektiviteten i att förvärva nya; korrekt positionera produkten, differentiera aktiviteter, öka konkurrensfördelar osv.

I slutet av 1960-talet förändrades den ekonomiska situationen avsevärt i många industriländer. När krisen växer och den internationella konkurrens extrapoleringsprognoser blev allt mer i strid med riktiga nummer, medan det mest typiska fenomenet var att sätta optimistiska mål, med vilka de verkliga resultaten inte konvergerade. Företagets högsta ledning antog vanligtvis att resultatet skulle förbättras i framtiden, men ofta fast inte nått de planerade resultaten. Därmed visade det sig att långsiktig planering inte fungerar i en dynamiskt föränderlig miljö. yttre miljön och hård konkurrens.

Kristallisering av de grundläggande delarna av konceptet strategisk planeringär till stor del kopplat till sökandet efter sätt att övervinna begränsningarna i systemet för långsiktig planering, tydligt manifesterad i osäkerheten om parametrarna för allmän ekonomisk utveckling. I systemet för strategisk planering finns det inget antagande om att framtiden nödvändigtvis måste vara bättre än det förflutna, och premissen att det är möjligt att studera framtiden genom extrapolering förkastas. I själva verket är chefernas olika förståelse av externa faktorers roll den största skillnaden mellan långsiktig extrapolativ planering och strategisk planering. Huvudsaken i strategisk planering är analysen av både organisationens interna förmåga och externa konkurrenskrafter och söka efter sätt att använda externa möjligheter, med hänsyn till organisationens särdrag. Därmed kan man säga att syftet med strategisk planering är att förbättra organisationens svar på marknadens dynamik och beteende konkurrenter.

Strategisk ledning

På 1990-talet började de flesta företag runt om i världen att gå från strategisk planering till strategisk ledning. Strategisk ledning är en uppsättning strategiska ledningsbeslut som bestämmer den långsiktiga utvecklingen av en organisation och specifika åtgärder som säkerställer att organisationen snabbt reagerar på förändringar i yttre faktorer som kan leda till behov av strategisk manöver, revidering av mål och anpassning av den allmänna utvecklingsriktningen.

I. Ansoff rekommenderar att strategisk ledning betraktas som bestående av två kompletterande delsystem: analys och val av en strategisk position och operativ ledning i realtid. Sålunda är strategisk ledning, till skillnad från strategisk planering, ett handlingsorienterat system som inkluderar processen för att implementera strategin, såväl som utvärdering och kontroll. Dessutom genomförandet strategierär en viktig del av strategisk ledning, eftersom i avsaknad av genomförandemekanismer förblir den strategiska planen bara en fantasi 7 .

För att parafrasera P. Drucker, I. Ansoff skriver: " Strategisk planering- detta är ledning enligt planer, och strategisk ledning är ledning enligt resultat”, vilket i strategisk ledning lägger tonvikten på ständig övervakning av den yttre miljön och de resultat som erhålls, eftersom osäkerheten i den yttre miljön under moderna förhållanden ökar medan kl. samtidigt försvagar signalerna om förändringar i den, vilket leder till behovet av att ha känsliga delsystem för att spåra förändringar i den yttre miljön. Uppkomsten av strategiska överraskningar som t.ex kvarstad den ryska budgeten tvingas acceptera strategiska beslut utanför planeringscyklerna. För att fånga sådana överraskningar skapas system för att samla in och analysera information i realtid (online).

Enligt vår mening är skillnaderna strategisk ledning från strategisk planering kännetecknas av att följande viktiga faktorer är gemensamma:

strategisk ledning kännetecknas av en snabb dubbelreaktion på förändringar i den yttre miljön: långsiktig och operativ på samma gång. Långsiktig respons fastställs i strategiska planer, operativ - implementeras utanför den planerade cykeln i realtid;

strategisk ledning överväger sätt att förändra den yttre miljön, och inte bara anpassa sig till den; strategisk ledning innebär också att förvaltningsprocessen måste vara proaktiv, inte reaktiv. Med en proaktiv strategi försöker chefer påverka händelser i den yttre miljön, och inte bara reagera på dem. Dessa faktorer förklarar önskan stora affärer påverka antagandet av politiska, ekonomiska, lagstiftningsmässiga och andra förändringar på makro- och mikronivå;

strategisk ledning inkluderar delar av alla tidigare ledningssystem, dvs den involverar sammanställningen budgetar, med hjälp av extrapolering för att uppskatta relativt stabila faktorer, tillämpa delar av strategisk planering, och anpassning strategiska beslut fattade i realtid.

Ofta strategisk ledning kallas marknadsstrategisk ledning (strategisk marknadsledning). Inkludering i definitionen av ordet " marknadsföra" innebär att strategiska beslut bör ta hänsyn till utvecklingen av marknaden och den yttre miljön i större utsträckning än interna faktorer. Ett företag som implementerar strategisk ledning måste ha en extern orientering (mot konsumenter, konkurrenter, marknaden etc.). Detta är det så kallade marknadsförings-, eller marknads-, tillvägagångssättet för organisationen av ledningen, i motsats till produktionsmetoden, fokuserad på produktionens interna kapacitet.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Kursarbete

disciplin: Management

på ämnet "Strategisk planering i ledningen av organisationen"

Inledning 3

Kapitel 1 Teoretiska aspekter strategisk planering 5

1.1 Väsen och funktioner i strategisk planering 5

1.2 Process för utveckling av strategisk plan 14

1.3 För- och nackdelar med strategisk planering 22

Kapitel 2 Strategisk planering i tjänst kapitalkonstruktion Kungur SMU - filial av Permtransgaz LLC 25

2.1 generella egenskaper företagsverksamhet 25

2.2 Studiet av planering i huvudbyggnadstjänsten för Kungur SMU - en gren av Permtransgaz LLC 29

Slutsats 36

Referenser 38

Introduktion

I detta kursarbete har vi undersökt de teoretiska aspekterna av utvecklingen av organisationens strategi, samt den praktiska delen.

Strategisk planering är en av ledningens funktioner, vilket är processen att välja organisationens mål och sätt att uppnå dem. Strategisk planering ligger till grund för alla ledningsbeslut, funktionerna organisation, motivation och kontroll är fokuserade på utveckling av strategiska planer. En dynamisk strategisk planeringsprocess är paraplyet under vilket alla ledningsfunktioner är skyddade, utan att dra fördel av strategisk planering, kommer organisationer som helhet och individer att berövas ett tydligt sätt att bedöma syftet och inriktningen för ett företagsföretag. Den strategiska planeringsprocessen ger ramarna för att hantera medlemmarna i en organisation. Genom att projicera allt som skrivits ovan om verkligheten i situationen i vårt land, kan det noteras att strategisk planering blir mer och mer relevant för ryska företag som går in i hård konkurrens både sinsemellan och med utländska företag.

I västerländsk litteratur har problemet med strategisk planering fått stor uppmärksamhet. I vårt land ägnades inte vederbörlig uppmärksamhet åt detta problem under lång tid. Därför behovet av utseendet undervisningshjälpmedel planering, orsakades av omvandlingen av central planering till ett system statlig reglering, vilket krävde en radikal revidering av alla delar av det företagsinterna planeringssystemet.

Detta terminspapperär studiet av strategisk planering i ledningen av en organisation.

Utifrån målet sätts följande uppgifter:

definiera strategisk planering

överväga kärnan och funktionerna i strategisk planering

studera strukturen för strategisk planering

identifiera fördelar och nackdelar med strategisk planering

att karakterisera strategisk planering i huvudstadsbyggnadstjänsten för Kungur LPU MG och rekommendationer för dess förbättring

Många forskare - ekonomer, såsom M.P. Afanasiev, A.I. Ilyin, S.A. Baygot, W. Cleland, M. Mescon, O.S. Vikhansky, I. Ansoff och andra.

Målet för studiet av strategisk planering är företagets verksamhet.

Ämnet för studien är processen för strategisk planering.

I arbetets första kapitel ges definitionen av ett sådant begrepp som strategisk planering. Innehållet, strukturen och funktionerna i strategisk ledning, samt typerna av utveckling av affärsstrategier presenteras. För- och nackdelarna med strategisk planering återspeglas.

I det andra kapitlet ägnas uppmärksamhet åt strategisk planering i en viss organisation.

Kapitel 1 Teoretiska aspekter av strategisk planering

1.1 Väsen och funktioner i strategisk planering

Begreppet "strategi" kom in i antalet ledningstermer på 50-talet, när problemet med att svara på oväntade förändringar i den yttre miljön blev av stor betydelse. Till en början var innebörden av detta begrepp inte klar. Ordböcker hjälpte inte eftersom de, efter militär användning, fortfarande definierade strategi som "vetenskapen och konsten att sätta in trupper för strid."

På den tiden tvivlade många chefer, såväl som vissa forskare, på nyttan av det nya konceptet. I deras ögon klarade sig den amerikanska industrin under ett halvt sekel utmärkt utan någon strategi, och de frågade varför det plötsligt behövdes och vilken nytta det var för företaget. Kabushkin N.I. Grunderna i förvaltningen. - M., 1998.- 154s.

I grunden är en strategi en uppsättning beslutsregler som styr en organisation i dess verksamhet. Det finns fyra olika grupper.

1. De regler som används för att utvärdera företagets resultat i nuet och i framtiden. Den kvalitativa sidan av utvärderingskriterierna brukar kallas ett riktmärke, och det kvantitativa innehållet är en uppgift.

2. De regler genom vilka företagets relationer med sin yttre miljö bildas, som bestämmer: vilka typer av produkter och teknologier det kommer att utveckla, var och till vem man ska sälja sina produkter, hur man uppnår överlägsenhet gentemot konkurrenter. Denna uppsättning regler kallas produkt - marknadsstrategi eller affärsstrategi.

3. De regler genom vilka relationer och rutiner upprättas inom organisationen. De kallas ofta för organisationskonceptet.

4. De regler enligt vilka företaget bedriver sin dagliga verksamhet, så kallade grundläggande operativa rutiner. Michael Meskon och andra, "Fundamentals of Management", - M., 1995 - 246s.

Strategier har flera särdrag:

1. Strategieringsprocessen slutar inte med någon omedelbar åtgärd. Det slutar vanligtvis med upprättandet av allmänna riktningar, vars främjande kommer att säkerställa tillväxt och förstärkning av företagets position.

2. Den formulerade strategin ska användas för att utveckla strategiska projekt med hjälp av sökmetoden. Strategins roll i sökningen är för det första att hjälpa till att fokusera uppmärksamheten på vissa områden och möjligheter; för det andra att förkasta alla andra möjligheter som oförenliga med strategin.

3. Behovet av en strategi försvinner så snart det verkliga utvecklingsförloppet kommer att föra organisationen till önskade händelser.

4. Vid utformningen av en strategi är det inte möjligt att förutse alla de möjligheter som kommer att öppnas vid utformningen av specifika aktiviteter. Därför måste man använda mycket generaliserad, ofullständig och felaktig information om olika alternativ.

5. När sökprocessen avslöjar specifika alternativ kommer mer korrekt information fram. Det kan dock ifrågasätta giltigheten av det ursprungliga strategiska valet. Därför är en framgångsrik användning av strategin omöjlig utan feedback.

6. Eftersom både strategier och riktmärken används för att välja projekt kan det tyckas att de är en och samma. Men det här är olika saker. Riktmärket är det mål som företaget försöker uppnå, och strategin är ett sätt att uppnå målet. Landmärken är en högre nivå av beslutsfattande. En strategi som är motiverad under en uppsättning riktmärken kommer inte att motiveras om organisationens riktmärken ändras.

7. Slutligen är strategi och riktlinjer utbytbara både vid enskilda ögonblick och på olika nivåer i organisationen. Vissa effektivitetsparametrar (till exempel marknadsandelar) kommer vid ett ögonblick att fungera som riktlinjer för företaget, och vid ett annat - kommer att bli dess strategi. Vidare, eftersom riktlinjer och strategier utvecklas inom organisationen, uppstår en typisk hierarki: vad på de övre nivåerna av ledningen är delar av strategin, på de lägre nivåerna förvandlas till riktlinjer. Afanasiev M.P. Marknadsföring: Företagets strategi och praxis - M.: Finstat, 2001.- 167s.

Baygot S.A. Fundamentals of Management, Mn.: SADI Agency, 1997.-59s.

Strategi är ett svårfångat och något abstrakt begrepp. Dess utveckling ger vanligtvis inte någon omedelbar fördel för företaget. Dessutom är det dyrt som kontantutgifter, och i form av tid som ägnas åt chefer.

Begreppet "strategisk planering" togs i bruk i början av 60-70-talet. för att markera skillnaden mellan nuvarande ledning på produktionsnivå och ledning som bedrivs på högsta nivå. Behovet av att åtgärda denna skillnad orsakades främst av förändringar i affärsvillkoren. Utvecklingen av strategiska ledningsidéer återspeglas i verk av författare som Frankenhofs och Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel och Hatten (1972), Irwin (1974) och andra. Den ledande idén, som återspeglar kärnan i övergången från operativ till strategisk ledning, var tanken på behovet av att flytta toppledningens fokus till miljön för att kunna reagera på lämpligt sätt och i tid på de förändringar som äger rum i den. Oldcorn Roger. Grunderna i förvaltningen. Lärobok: Per. 3:e engelska . upplagor, - M.: Finpress, 1999.- 319s.

Vi kan peka på flera konstruktiva definitioner som har föreslagits av auktoritativa utvecklare av teorin om strategisk ledning. Schendel och Hatten ansåg det som "processen att definiera och (etablera) en koppling, en organisation med sin omgivning, bestående av genomförandet av utvalda mål och i ett försök att uppnå det önskade tillståndet i förhållande till miljön genom allokering av resurser , vilket gör det möjligt för organisationen och dess enheter att fungera effektivt." Enligt Higgens är "strategisk planering processen att styra med målet att uppnå uppdraget för en organisation genom att hantera organisationens interaktion med dess omgivning", Pierce och Robinson definierar strategisk ledning "som en uppsättning beslut och åtgärder för att formulera och utföra strategier utformade för att uppnå målorganisationerna." Det finns ett antal definitioner som fokuserar på vissa aspekter och egenskaper hos strategisk ledning, eller på dess skillnader från "vanlig" ledning. Kuznetsov Yu.V. , Podlesnykh V.I. Grunderna i förvaltningen. - St Petersburg: OLBIS, 1998.- 192s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledning: Lärobok - 3:e uppl. - M.: Gardarika, 1999. - 231s.

Följande skillnader kan särskiljas i strategisk och icke-strategisk ledning:

För det första, med icke-strategisk förvaltning, upprättas en plan för specifika åtgärder både i nuet och i framtiden, a priori baserad på det faktum att det slutliga tillståndet är klart känt och att miljön faktiskt inte kommer att förändras. Att utarbeta långsiktiga planer som föreskriver vad man ska göra och när, och leta efter lösningar i den inledande perioden för många år framöver, viljan att bygga "i århundraden" eller att skaffa sig "i många år" - allt detta är tecken på icke-strategisk ledning. Långsiktighet är en mycket viktig del av förvaltningen.

När det gäller strategisk ledning i varje det här ögonblicket det är fixat vad organisationen ska göra nu för att nå önskade mål i framtiden, utifrån att organisationens miljö och levnadsvillkor kommer att förändras. Organisationens handlingar nu som ger den en viss framtid bestäms och genomförs, och ingen plan eller beskrivning av vad organisationen kommer att behöva göra i framtiden tas fram. Samtidigt är det typiskt för strategisk ledning att inte bara det önskade framtida tillståndet för organisationen är fixerat, utan detta är också den viktigaste uppgiften för strategisk ledning, förmågan att svara på förändringar i miljön utvecklas för att uppnå önskade mål i framtiden.

För det andra, med icke-strategisk ledning, börjar utvecklingen av ett handlingsprogram med en analys av organisationens interna kapacitet och resurser. Med detta tillvägagångssätt är allt en organisation kan avgöra från en analys av dess interna kapacitet hur mycket av en produkt den kan leverera.

Tillsammans med de uppenbara fördelarna har strategisk ledning ett antal nackdelar och begränsningar i sin användning, vilket tyder på att denna typ av förvaltning, liksom alla andra, inte har universell tillämpning i någon situation för att lösa eventuella problem.

Som ledningsfunktion är strategisk planering grunden för hela systemet. ledningsfunktioner, eller grunden för kontrollsystemets funktionella struktur. Strategisk planering är ett verktyg genom vilket ett system av fungerande mål bildas och ansträngningarna från hela organisationens team kombineras för att uppnå det.

Strategisk planering är en uppsättning procedurer och beslut genom vilka en organisations strategi utvecklas för att uppnå målen för organisationens funktion. Logiken i denna definition är följande: ledningsapparatens aktiviteter och de beslut som fattas på grundval av den bildar strategin för organisationens funktion, vilket gör att företaget kan uppnå sina mål (fig. 1).

Figur 1 - Logik för strategisk planering

Den strategiska planeringsprocessen är verktyget för ledningsbeslut på området för ekonomisk verksamhet. Dess huvudsakliga uppgift är att tillhandahålla innovation och organisatoriska förändringar nödvändig för organisationens liv. Som en process omfattar strategisk planering fyra typer av aktiviteter (funktioner för strategisk planering) (Fig. 2). Dessa inkluderar: fördelning av resurser, anpassning till den yttre miljön, intern samordning och reglering, organisatoriska förändringar. Bowman K.D. Grunderna i strategisk ledning: Per. från engelska handla om go - M: Unity, 2001.- 65s.

Cleland U. Strategisk planering i organisationer. - M., 2000.- 421s.

1. Fördelning av resurser. Denna process inkluderar planering av allokering av resurser, såsom material, ekonomi, arbetskraft, informationsresurser etc. Strategin för organisationens funktion bygger inte bara på att expandera verksamheten, möta marknadens efterfrågan, utan också på effektiv förbrukning av resurser, konstant minskning av produktionskostnaderna. Därför är en effektiv fördelning av resurser mellan olika affärsområden, sökandet efter kombinationer av deras rationella konsumtion väsentlig funktion strategisk planering.

Figur 2 - Funktionell struktur för strategisk planering

2. Anpassning till den yttre miljön. Anpassning ska tolkas i ordets vid mening som organisationens anpassning till förändrade marknadsförhållanden. Marknadsmiljön i förhållande till affärsenheter innehåller alltid gynnsamma och ogynnsamma förhållanden(fördelar och hot). Uppgiften för denna funktion är att anpassa organisationens ekonomiska mekanism till dessa förhållanden, det vill säga att dra fördel av konkurrensfördelar och förhindra olika hot. Dessa funktioner utförs givetvis även i den nuvarande ledningen av organisationen. Den operativa ledningens effektivitet uppnås dock endast om konkurrensfördelar och hinder förutses i förväg, d.v.s. planerad. I detta avseende är uppgiften för strategisk planering att ge organisationen nya gynnsamma möjligheter genom att skapa en lämplig mekanism för att anpassa organisationen till den yttre miljön.

3. Samordning och reglering. Denna funktion innebär samordning av insatser strukturella uppdelningar företag (organisationer, företag, industrier, verkstäder) för att uppnå det mål som anges i den strategiska planen. I organisationens strategi ingår komplext system sammanhängande mål och målsättningar. Uppdelningen av dessa mål och mål ger uppdelning i mindre komponenter och tilldelning till relevanta strukturella enheter och utförare. Denna process sker på en planerad basis i en strategisk plan. Därför bör alla komponenter i den strategiska planen kopplas samman vad gäller resurser, strukturella enheter och utförare samt funktionella processer. Denna koppling säkerställs av ett system för bildandet av planeringsindikatorer, såväl som närvaron i organisationen, i ledningsapparaten, av lämplig enhet eller utförare som är ansvarig för samordning. Samordnings- och regleringsobjekten är intern produktionsverksamhet.

4. Organisatoriska förändringar. Denna aktivitet möjliggör bildandet av en organisation som säkerställer det samordnade arbetet för ledningspersonal, utveckling av chefers tänkande och med hänsyn till tidigare erfarenheter av strategisk planering.

I slutet, given funktion manifesterar sig i genomförandet av olika organisatoriska transformationer i organisationen: omfördelning av ledningsfunktioner, befogenheter och ansvar för anställda i ledningsapparaten; skapa ett incitamentssystem som bidrar till att uppnå målet i den strategiska planen etc. Det är viktigt att dessa organisationsförändringar inte genomförs som en organisations reaktion på den aktuella situationen, vilket är typiskt för situationsanpassade strategisk framsynthet. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Ledning: Lärobok / Under det allmänna. ed. prof. M.P. Pereverzeva. - M.: INFRA-M, 2002.-332s.

Utkin E.A. Grunderna i förvaltningen. M.: 2000.- 221s.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management.: Per. från engelska. - M.: Delo, 1997.- 704s.

Strategisk planering som en separat art förvaltningsverksamhet ställer ett antal krav för de anställda i ledningsapparaten, förutsätter närvaron av fem element:

* Det första elementet är förmågan att simulera en situation. Denna process är baserad på en holistisk syn på situationen, som inkluderar förmågan att förstå interaktionsmönstren mellan behov och konsumentefterfrågan hos köpare, konkurrenter med kvaliteten på deras produkter och behov. egen organisation, dvs. dess förmåga att möta kundernas behov. Den viktigaste delen av strategisk planering är alltså analys. Komplexiteten och inkonsekvensen i de initiala uppgifterna ger dock upphov till komplexiteten och variationen i det analysarbete som utförs inom ramen för strategisk planering, vilket gör det svårt att modellera situationen. I detta avseende kan analytikerns roll knappast överskattas: ju större hans förmåga att abstrahera, desto tydligare avslöjas sambanden mellan de komponenter som gav upphov till situationen. Förmågan att gå från det konkreta till det abstrakta och tillbaka igen är en väsentlig förutsättning för kompetens i strategifrågor. Med hjälp av denna förmåga att utveckla en strategisk plan kan du identifiera behovet och möjligheten till förändringar i organisationen.

* Det andra momentet är förmågan att identifiera behovet av förändring i organisationen. Intensiteten av förändringar i företag och organisationer i en marknadsekonomi är mycket högre än i en planerad, detta beror på den större dynamiken i den externa marknadsmiljön. Under monopolförhållanden syftar alla förändringar till att upprätthålla expansionen av företaget. Nu representeras de av en mängd olika variabler som kännetecknar företaget: från effektiviteten av produktionskostnaderna till företagets inställning till risk, inklusive nomenklatur, produktkvalitet och kundservice. Att fastställa behovet av förändring kräver två typer av förmåga:

Viljan hos de anställda i ledningsapparaten att reagera på trender som härrör från verkan av kända faktorer och den givna branschen;

Vetenskaplig och teknisk potential, intellekt, intuition, kreativa förmågor hos chefer, som gör det möjligt, baserat på en kombination av kända och okända faktorer, att föra företaget i beredskap för handling under oförutsedda omständigheter, att hitta möjligheter att öka dess konkurrenskraft.

* Den tredje delen är förmågan att utveckla en strategi för förändring. Sökandet efter en rationell strategi är en intellektuell, kreativ process för att hitta ett acceptabelt alternativ för hur en organisation ska fungera. Det bygger på chefers och specialisters förmåga att förutse olika situationer, från separata olika faktorer för att återskapa en "mosaikduk" av framtida händelser. Utvecklare av en strategisk plan bör kunna skriva olika scenarier och vara skickliga i prognosverktyg.

* Den fjärde är förmågan att använda tillförlitliga metoder under förändring. Arsenalen av medel och metoder för strategisk planering är ganska stor. Det inkluderar: strategiska modeller baserade på operationsforskningsmetoder; Boston Advisory Group (BCG) matris

* Det femte elementet är förmågan att implementera strategin. Mellan strategi som en vetenskapsbaserad plan och praktiska aktiviteter anställda i organisationen finns det en tvåvägskommunikation. Å ena sidan visar sig varje åtgärd som inte stöds av en plan vanligtvis vara värdelös. Å andra sidan är tankeprocessen, som inte åtföljs av praktisk aktivitet, också fruktlös. Därför måste anställda i organisationen som är engagerade i implementeringen av strategin känna till tekniken. Management. Lärobok. Ed. F.M. Rusinova och M.L. Razu.-M.: 1998.- 324p.

Ledning av organisationen: konto. bidrag / Ed. Z.P. Rumyantseva. M.: INFRA-M, 1996.- 241s.

1.2 Process för utveckling av strategisk plan

På fig. 3 presenteras kretsschema strategisk ledningsprocess.

Strategisk planering kan ses som en dynamisk uppsättning av sex sammanhängande förvaltningsprocesser som logiskt följer den ena från den andra. Samtidigt finns en stabil återkoppling och påverkan av varje process på de andra.

Figur 3 - Stadier av den strategiska förvaltningsprocessen

Den strategiska planeringsprocessen inkluderar:

* definition av uppdraget för organisationen, företaget;

* formulering av mål och mål för företagets, organisationens funktion;

* utvärdering och analys av den yttre miljön;

* bedömning och analys inre struktur;

* utveckling och analys av strategiska alternativ;

* val av strategi.

Den strategiska ledningsprocessen (förutom för strategisk planering) inkluderar också:

* genomförande av strategin.

* Utvärdering och uppföljning av genomförandet av strategin.

Som framgår av figur 3 är strategisk planering en av komponenterna i strategisk ledning. Strategisk ledning ses ibland som synonymt med termen "strategisk planering". Det är det dock inte. Strategisk ledning innehåller, förutom strategisk planering, en mekanism för att genomföra beslut. Strategisk planering / Ed. Utkina E.A. / .- M.: EKMOS Publishing House, 1998 .- 440-tal.

Huvudkomponenterna i strategisk planering:

1. Definiera organisationens uppdrag. Denna process består i att fastställa innebörden av organisationens existens, dess syfte, roll och plats i en marknadsekonomi. I utländsk litteratur brukar denna term kallas för företagsuppdrag eller affärsidé. Det kännetecknar den riktning i verksamheten som organisationer styrs av, baserat på marknadens behov, konsumenternas natur, produktegenskaper och förekomsten av konkurrensfördelar.

2. Formulering av mål och målsättningar. För att beskriva arten och nivån av affärsanspråk som är inneboende i en viss typ av verksamhet, används termerna "mål" och "mål". Mål och mål bör återspegla nivån på kundservice. De ska skapa motivation för de personer som arbetar i organisationen. Målbilden måste ha minst fyra typer av mål:

* kvantitativa mål;

* kvalitetsmål;

* strategiska mål;

* taktiska mål osv.

Mål för de lägre nivåerna i organisationen behandlas som uppgifter.

3. Analys och bedömning av den yttre och inre miljön. Miljöanalys anses vanligtvis vara den initiala processen för strategisk ledning, eftersom den ger både grunden för att definiera organisationens uppdrag och mål och för att utveckla en beteendestrategi som gör att organisationen kan uppfylla sitt uppdrag och uppnå sina mål.

En av nyckelrollerna för varje ledning är att upprätthålla en balans i organisationens interaktion med omgivningen. Varje organisation är involverad i tre processer:

* få resurser från den yttre miljön (input);

* omvandling av resurser till en produkt (transformation);

* överföring av produkten till den yttre miljön (utgång).

Hanteringen är utformad för att ge en balans mellan input och output. Så fort denna balans rubbas i en organisation går den in på döendets väg. Modern marknad kraftigt ökat betydelsen av exitprocessen för att upprätthålla denna balans. Detta återspeglas just i det faktum att det första blocket i strukturen för strategisk ledning är blocket för miljöanalys.

Analys av miljön involverar studier av dess tre komponenter:

* makro miljö;

* omedelbar omgivning;

* organisationens interna miljö.

Analysen av den yttre miljön (makro- och omedelbar miljö) syftar till att ta reda på vad företaget kan räkna med om det framgångsrikt bedriver arbete, och vilka komplikationer som kan vänta om det inte lyckas avvärja negativa attacker i tid, vilket kan ge henne miljön.

Analys av makromiljön inkluderar studiet av ekonomins inverkan, lagreglering och förvaltning, politiska processer, naturmiljö och resurser, sociala och kulturella komponenter i samhället, vetenskapliga, tekniska och teknologisk utveckling samhälle, infrastruktur osv.

Närmiljön analyseras enligt följande huvudkomponenter: köpare, leverantörer, konkurrenter, arbetsmarknad.

En analys av den interna miljön avslöjar dessa möjligheter, potentialen som en organisation kan räkna med i en konkurrenskamp i processen att nå sina mål. En analys av den interna miljön gör det också möjligt att bättre förstå organisationens mål, att mer korrekt formulera uppdraget, d.v.s. bestämma innebörden och inriktningen av företaget. Det är oerhört viktigt att alltid komma ihåg att organisationen inte bara producerar produkter för miljön, utan också ger sina medlemmar en möjlighet att existera, ger dem arbete, ger dem möjlighet att delta i vinster, ger dem sociala garantier etc.

Den inre miljön analyseras inom följande områden:

* personalpotential;

* ledningsorganisation;

* ekonomi;

* marknadsföring;

* organisationsstruktur etc.

4. Utveckling och analys av strategiska alternativ, val av strategi. Utvecklingen av en strategi genomförs på högsta ledningsnivå och bygger på lösningen av ovanstående uppgifter. I detta skede av beslutsfattandet behöver chefen utvärdera alternativa sätt för organisationen att verka och välja bästa alternativen för att nå uppsatta mål. På grundval av analysen som utförs i processen att utveckla en strategi formas strategiskt tänkande genom att diskutera och komma överens med ledningsapparaten om konceptet för utveckling av organisationen som helhet, rekommendera nya utvecklingsstrategier, formulera utkast till mål, utarbeta direktiv för långsiktig planering, ta fram strategiska planer och styra dessa. Strategisk ledning förutsätter att organisationen bestämmer sina nyckelpositioner för framtiden, beroende på prioriteringen av mål. En organisation står inför fyra strategiska alternativ: begränsad tillväxt, tillväxt, neddragning och en kombination av dessa strategier. Begränsad tillväxt följs av de flesta organisationer i utvecklade länder. Det kännetecknas av upprättandet av mål från uppnådda, anpassade sammanslutningar av företag i icke-närstående branscher. Ledare är mindre benägna att välja en nedskärningsstrategi. I den ställs nivån på eftersträvade mål under den som uppnåtts tidigare. För många företag kan neddragningar innebära en väg till rationalisering och omorientering av verksamheten. I det här fallet är flera alternativ möjliga:

likvidation (fullständig försäljning av lager och tillgångar i organisationen)

avdrag för självrisk (företagens separation av vissa av sina divisioner eller verksamheter)

nedskärning och omfokusering (minska en del av verksamheten i ett försök att öka vinsten)

En nedskärningsstrategi används oftast när ett företags resultat fortsätter att försämras, under en ekonomisk nedgång, eller helt enkelt för att rädda organisationen. Strategier för att kombinera alla alternativ kommer att följas stora organisationer verksam inom flera branscher.

Efter att ha valt ett visst strategiskt alternativ måste ledningen vända sig till en specifik strategi. huvudmålet-- Val av ett strategiskt alternativ som kommer att maximera organisationens långsiktiga effektivitet. För att göra detta måste ledare ha en tydlig, gemensam vision om företaget och dess framtid. Engagemang för ett visst val begränsar ofta framtida strategi, så beslutet måste noggrant undersökas och utvärderas. En mängd olika faktorer påverkar det strategiska valet: risk (en faktor i en organisations liv); kunskap om tidigare strategier; aktieägarnas reaktion, vilket ofta begränsar ledningens flexibilitet vid val av strategi; tidsfaktor, beroende på valet av rätt ögonblick. Beslutsfattande i strategiska frågor kan utföras i olika riktningar: "bottom-up", "top-down", i samspelet mellan ovanstående två riktningar (strategin utvecklas i processen för interaktion mellan högsta ledning, planeringstjänst och operativa enheter).

Att utforma strategin för organisationen som helhet blir allt viktigare. Detta gäller prioriteringen av de problem som ska lösas, definitionen av organisationens struktur, giltigheten av kapitalinvesteringar, samordningen och integrationen av strategier.

5. Genomförande av strategin. Genomförandet av den strategiska planen är en kritisk process eftersom, i fallet med en verklig plan, leder den organisationen till framgång. Det händer ofta tvärtom: en väl utformad strategisk plan kan "misslyckas" om åtgärder inte vidtas för att genomföra den.

Mycket ofta finns det fall då organisationer inte kan implementera den valda strategin. Detta beror på att antingen analysen utförts felaktigt och felaktiga slutsatser dragits, eller för att oförutsedda förändringar i den yttre miljön inträffade. Men ofta implementeras inte strategin också för att ledningen inte riktigt kan använda organisationens befintliga kapacitet för att implementera strategin. Detta gäller i synnerhet användningen av mänsklig potential.

Ett framgångsrikt genomförande av strategin underlättas av att följande krav uppfylls:

* Strategins mål och aktiviteter bör vara välstrukturerade, kommunicerade till anställda och accepterade av dem;

* Det är nödvändigt att ha en tydlig handlingsplan för genomförandet av strategin, som tillhandahåller planen med alla nödvändiga resurser.

6. Utvärdering och kontroll av strategin. Utvärdering och kontroll av genomförandet av strategin är den logiskt slutliga processen som genomförs i strategisk ledning. Denna process ger hållbar respons mellan förloppet av processen för att uppnå mål och de faktiska mål som organisationen står inför. Kruglov M.I. Strategisk ledning av företaget. Usch. Allowance, M .: Russian Business Literature LLC, 1998 .- 258s.

Vikhansky O.S. Strategisk ledning: En lärobok för universitet om t.ex. Och spec. "Management" - M .: Gardarika, 2000.- 141s.

Huvuduppgifterna för varje kontroll är följande:

* definition av vad och med vilka indikatorer som ska kontrolleras;

* bedömning av det kontrollerade objektets tillstånd i enlighet med accepterade standarder, standarder eller andra riktmärken;

* förtydligande av skälen till eventuella avvikelser avslöjas som ett resultat av bedömningen;

* göra justeringar, om nödvändigt och möjligt.

När det gäller övervakning av genomförandet av strategier får dessa uppgifter en mycket specifik specificitet, på grund av att strategisk kontroll syftar till att ta reda på i vilken utsträckning genomförandet av strategin leder till att organisationens mål uppnås. Detta skiljer i grunden strategisk kontroll från lednings- eller operativ kontroll, eftersom den inte är intresserad av korrekt implementering av strategin eller korrekt implementering. enskilda verk, funktioner och operationer. Strategisk kontroll är inriktad på att ta reda på om det är möjligt att implementera den antagna strategin i framtiden, och om dess genomförande kommer att leda till att de uppsatta målen uppnås. Justering utifrån resultaten av strategisk kontroll kan relatera till både den implementerade strategin och organisationens mål. Ansoff I. Strategisk ledning: per. från engelska E.L. Leontes b eva, 1989.- 245s .

När man definierar ett företags strategi står ledningen inför tre huvudfrågor relaterade till företagets position på marknaden:

* vilken verksamhet att stoppa;

* vilken verksamhet att fortsätta;

* vilket företag att gå till.

Detta innebär att strategin fokuserar på och är relaterad till:

* vad organisationen gör och inte gör;

* vad som är viktigare och vad som är mindre viktigt i den verksamhet som bedrivs av organisationen.

Enligt M. Porter, en av de ledande teoretiker och experter inom området strategisk ledning, finns det tre huvudområden för att ta fram en strategi för företagets beteende på marknaden.

Det första området är relaterat till ledarskap för att minimera produktionskostnaderna. Denna typ av strategi beror på att företaget uppnår de lägsta produktions- och försäljningskostnaderna för sina produkter. Som ett resultat kan det, på bekostnad av mer låga priser för att liknande produkter ska få en större marknadsandel. Företag som följer denna typ av strategi borde ha bra organisation produktion och leverans, bra teknik och ingenjörs- och designbas, samt bra system distribution av produkter, d.v.s. för att uppnå de lägsta kostnaderna bör allt relaterat till produktionskostnaden utföras på en hög nivå. Marknadsföring med denna strategi bör inte vara högt utvecklad.

Det andra området för strategiutveckling är relaterat till specialisering av produktion. I detta fall måste företaget bedriva högspecialiserad produktion och marknadsföring för att bli ledande inom produktionen av sina produkter. Detta leder till att köpare väljer detta varumärke, även om priset är ganska högt måste företag som följer denna typ av strategi ha hög FoU-kapacitet, utmärkta designers, ett utmärkt kvalitetssäkringssystem och ett utvecklat marknadsföringssystem.

Det tredje området för strategidefinition hänför sig till att fastställa ett visst marknadssegment och koncentrera företagets ansträngningar på ett utvalt marknadssegment. I det här fallet strävar företaget inte efter att arbeta på hela marknaden, utan arbetar på sitt tydligt definierade segment, som grundligt klargör marknadens behov för produkter av en viss typ. I det här fallet kan företaget försöka sänka kostnaderna eller föra en politik för specialisering i produktionen av produkten. Det är också möjligt att kombinera dessa två tillvägagångssätt. Det är dock absolut obligatoriskt för att genomföra en strategi av den tredje typen att företaget först måste bygga sin verksamhet på en analys av kundernas behov inom ett visst marknadssegment, d.v.s. bör utgå i sina avsikter inte från marknadens behov i allmänhet, utan från behoven hos ganska specifika eller till och med specifika kunder.

1.3 För- och nackdelar med strategisk planering

Den största fördelen med strategisk planering ligger i den större graden av giltighet av planerade indikatorer, desto större sannolikhet för genomförandet av de planerade scenarierna för utveckling av händelser.

Den nuvarande förändringstakten i ekonomin är så snabb att strategisk planering verkar vara det enda sättet att formellt förutsäga framtida problem och möjligheter. Det ger organisationens högsta ledning medlen för att skapa en plan på lång sikt, ger underlag för beslutsfattande, hjälper till att minska riskerna i beslutsfattande, säkerställer integrationen av målen och målen för alla strukturella divisioner och utförare organisationen.

I den inhemska praxisen för företagsledning används strategisk planering sällan. Men i industriländerna i utvecklade länder blir det regel snarare än undantag. Ilyin A.I. Planering på företaget: Proc. Fördel. Kl 14 P 1. Strategisk planering. - Mn .: LLC "N handla om all kunskap", 2000.- 185 Med.

Funktioner för strategisk planering:

* måste kompletteras med den nuvarande;

* strategiska planer utvecklas vid möten med den högsta ledningen för företaget årligen;

* årlig detaljering av den strategiska planen genomförs samtidigt med utvecklingen av den årliga ekonomiska planen (budgeten);

* De flesta västerländska företag anser att de strategiska planeringsmekanismerna bör förbättras.

Tillsammans med de uppenbara fördelarna har strategisk planering ett antal nackdelar som begränsar dess räckvidd och berövar den universalitet när det gäller att lösa eventuella ekonomiska problem.

Nackdelar och begränsningar med strategisk planering:

1. Strategisk planering ger inte och kan inte ge på grund av dess väsen detaljerad beskrivning bilder på framtiden. Vad den kan ge är en kvalitativ beskrivning av det tillstånd som organisationen ska sträva mot i framtiden, vilken position den kan och bör ta på marknaden och i näringslivet för att svara på huvudfrågan om organisationen kommer att överleva i tävlingen eller inte.

2. Strategisk planering har ingen tydlig algoritm för att upprätta och genomföra planen. Hans beskrivande teori kokar ner till en viss filosofi eller ideologi för att göra affärer. Därför beror specifika verktyg till stor del på de personliga egenskaperna hos en viss chef, och generellt sett är strategisk planering en symbios av intuition och toppledningskonst, chefens förmåga att leda organisationen mot strategiska mål. Strategiska planeringsmål uppnås genom följande faktorer: hög professionalism och kreativitet hos anställda; organisationens nära koppling till den yttre miljön; produktuppdateringar; förbättra organisationen av produktion, arbete och ledning; genomförande nuvarande planer; inkludering av alla anställda i organisationen i genomförandet av organisationens mål och mål.

3. Processen med strategisk planering för dess genomförande kräver en betydande investering av resurser och tid jämfört med traditionell framåtplanering. Detta beror på strängare krav på den strategiska planen. Den ska vara flexibel, svara på eventuella förändringar både inom organisationen och i den yttre miljön. Antalet anställda som är involverade i strategisk planering är högre än i långsiktig planering.

4. Negativa konsekvenser Fel i strategisk planering är som regel mycket allvarligare än i traditionell långsiktig planering. Särskilt tragiska är konsekvenserna av en felaktig prognos för företag som genomför ett icke-alternativ ekonomisk aktivitet. Hög grad riskera in planering framåt kan förklaras av de produktionsområden och ekonomisk verksamhet där beslut fattas om produkter; riktningar för investeringar; nya affärsmöjligheter osv.

5. Strategisk planering bör kompletteras med mekanismer för genomförandet av den strategiska planen, d.v.s. effekten kan produceras inte genom planering, utan genom strategisk ledning, vars kärna är strategisk planering. Och detta innebär först och främst skapandet på företaget organisationskultur, vilket gör det möjligt att implementera en strategi, ett system för arbetsmotivation, en flexibel organisation av ledningen, etc. Därför bör skapandet av ett strategiskt planeringsundersystem på ett visst företag börja med att ställa saker i ordning i ledningssystemet, med ökande gemensam kultur förvaltning, stärka prestationsdisciplinen, förbättra databehandlingen m.m. Organisation, planering, aktivitetsledning industriföretag: en lärobok för universitet. / S.E. Kameniper, F.M. Rusinova - M .: Högre skola, 1984.- 335s.

Adiev R.V. Strategisk planering på företaget - M .: Pengar och krediter nr 7, 2001. - 48c.

Kapitel 2 Strategisk planering i huvudstadsbyggnadstjänsten för Kungur SMU - en filial av Permtransgaz LLC

2.1 Allmänna egenskaper

SMU är en bygg- och installationsavdelning som sysslar med alla typer av byggarbete. The Capital Construction and Repair Service är en funktionell strukturell enhet inom SMU.

Ämnet för SCSR:s verksamhet är fullgörandet av företagets uppgifter för kapitalkonstruktion, reparation, teknisk återutrustning och återuppbyggnad inom SMU:s gränser.

I sin verksamhet vägleds SCSR av gällande lagstiftning om kapitalbyggnad, reglerna om kontrakt för kapitalbyggnation, leveranser av varor och material av andra föreskrifter inom byggområdet.

SCSR:s huvuduppgifter är:

säkerställa konstant kontroll över kapitalkonstruktion och översyn, självkonstruktion, utförandet av arbeten på teknisk omutrustning och återuppbyggnad av industrianläggningar, bostäder och sociala och kulturella anläggningar.

säkerställa effektiviteten hos designlösningar baserade på den utbredda användningen av avancerad teknik, utrustning, material och strukturer.

öka effektiviteten av kapitalinvesteringar, samt minska varaktigheten av bygg- och översynsperioder.

tillhandahållande av teknisk övervakning under loppet av kapitalkonstruktion och översyn, återuppbyggnad, teknisk återutrustning, utrustning materiella resurser, samt ingående av arbetskontrakt och öppnande av finansiering för deras anläggningar.

säkerställa att SMU-anläggningarna fungerar normalt.

CSR-tjänsten, tillsammans med de funktioner som föreskrivs i reglerna om kontrakt för kapitalkonstruktion, samt reglerna för finansiering och kreditering av den ryska federationens civillagstiftning, utför följande funktioner:

Inom området planering och finansiering:

utvecklar och samordnar med entreprenörer ett lovande och årsplaner konstruktion;

bildar planer för projekterings- och undersökningsarbeten för lovande byggprojekt;

bildar tillsammans med tjänsterna en plan för översyn av byggnader och konstruktioner, beställer uppskattningar i PKO (designavdelningen) på grundval av bristfälliga utlåtanden;

organiserar genomförandet av due diligence inom den omfattning som krävs enligt Ryska federationens lagstiftning, godkännande av design och uppskattningsdokumentation för alla SMU-anläggningar;

bestämmer och samordnar med huvudentreprenören avtalspriserna för byggandet av anläggningar i enlighet med gällande regleringsdokument;

deltar i genomförandet av kontrakt för konstruktion, översyn och utförande av design- och undersökningsarbeten;

upprätthåller operativa och statistiska register för alla typer av aktiviteter i tid och ansvarar för dess tillförlitlighet;

håller konstant kontroll över tekniskt skick SMU:s byggnader och strukturer;

tar med årliga planer för kapitaluppbyggnad och översyn till SMU:s underavdelningar och övervakar deras genomförande;

tillsammans med företagets produktionsavdelningar och SMU-tjänsterna, utvecklar en masterplan för kapitalkonstruktion, återuppbyggnad, teknisk omutrustning, översyn;

utarbetar tilldelningen av mark;

förbereder utkast till order för inrättandet av arbets- och statliga kommissioner för godkännande av färdiga byggnader och strukturer;

säkerställer snabb inlämning av information till högre organisationer, funktionella divisioner av företaget enligt etablerade rapporteringsformulär.

Inom området utrustning och logistik:

utvecklar och kontrollerar, tillsammans med OKS (avdelningen för kapitalbyggnad, UMTSiK (avdelningen för material och teknisk försörjning och utrustning) och entreprenörer, scheman för leverans av utrustning och material för att säkerställa genomförandet av produktionsprogrammet;

håller register över utrustning och material avsedda för kapitalkonstruktion och återuppbyggnad i organisationen som helhet;

tillsammans med UMTSiK kontrollerar kvaliteten på inkommande material och utrustning;

gör anspråk gentemot tillverkningsanläggningar eller leverantörer, i händelse av ofullständighet och defekter i utrustningen, på kvaliteten på materialen, såväl som deras otidiga leveranser och korta leveranser;

inom området för drifttagande av färdigställda byggprojekt, utarbetar en bilaga till lagen antagningskommitté, lista över installerad utrustning;

organiserar, tillsammans med företagets redovisningsavdelning, en inventering av närvaron och rörelsen av utrustning som finns på företaget;

deltar i mottagandet av utrustning som anländer till företaget;

utarbetar handlingar om överföring av utrustning till andra organisationer på föreskrivet sätt.

Inom området för att tillhandahålla design- och uppskattningsdokumentation:

samlar in initiala data för utveckling av designuppskattningar;

förbereder en projekteringsuppgift, deltar i ingåendet av ett kontrakt för projekterings- och undersökningsarbeten på objekt;

arbetar tillsammans med institut om val av platser och vägar för de designade anläggningarna;

Inom området bygg- och installationsarbeten:

bestämmer entreprenörer för anläggningar, sluter arbetskontrakt;

övervakar fullständigheten och kvaliteten på as-built dokumentation, agerar för hemligt arbete som presenteras av entreprenörer;

förbereder order om utnämning av ansvariga personer för teknisk övervakning av bygg- och installationsarbeten i företagets avdelningar;

bistår med att förse företagets divisioner med cirkulärskrivelser, order om kapitalkonstruktion, översyn, som kommer från högre myndigheter;

deltar i utformningen av planer för byggorganisationer företag;

förbereder månatliga marknadsöversikter om byggnadsläget i företagets divisioner;

ger ledningen för SMU och den högre organisationen omfattande information om tillståndet för konstruktion, utrustning, material;

säkerställer att det fastställda förfarandet för journalföring, förberedelse, utförande och lagring av dokument följs;

accepterar från entreprenörer vid driftsättning av objekt, verkställande och projektdokumentation, handlingar av individuell och komplex testning av utrustning, handlingar på dolda typer av arbete och annan dokumentation som är nödvändig för idrifttagning av anläggningar;

hjälper entreprenörer att tillhandahålla fordon och entreprenadmaskiner;

upprättar scheman för leverans av utrustning och material enligt kontraktet.

Industriella byggnader och strukturer bör stå under systematisk övervakning av ingenjörer och tekniker som ansvarar för säkerheten i dessa anläggningar. SCSR ansvarar också för att övervaka driften av dessa byggnader och strukturer.

Systemet för förebyggande underhåll av industribyggnader och strukturer är en uppsättning av organisatoriska och tekniska åtgärder för tillsyn, skötsel och alla typer av reparationer utförda på ett lämpligt planerat sätt.

2.2 Studiet av planering i huvudbyggnadstjänsten för Kungur SMU - en gren av Permtransgaz LLC

Reparation av industriella byggnader och strukturer är en uppsättning tekniska åtgärder som syftar till att bibehålla eller återställa den ursprungliga prestandan för både byggnaden och strukturen som helhet, och deras individuella strukturer.

För industribyggnader och konstruktioner av alla industrier reparationsarbeteär indelade i två typer:

Huvudstad.

Den andra, mer detaljerade klassificeringen av reparationer som finns inom vissa branscher för vissa konstruktioner (lyftreparationer, medelreparationer etc.) bör avse en eller annan typ av reparation enligt en enda klassificering enligt följande kriterier: om frekvensen av reparationer är upp till 1 år - till den nuvarande; med ett reparationsintervall på mer än 1 år - till huvudstaden.

Till nuvarande reparationer produktionsbyggnader och konstruktioner omfattar arbete med att systematiskt och i rätt tid skydda byggnader och konstruktioner och teknisk utrustning från för tidigt slitage genom att vidta förebyggande åtgärder och eliminera mindre skador och felfunktioner. Den nuvarande reparationen av industribyggnader och strukturer utförs på bekostnad av företagets driftskostnader.

Översyn av industribyggnader och strukturer inkluderar sådana arbeten under vilka de uttjänta strukturerna och delarna av industribyggnader och strukturer ersätts eller ersätts med mer hållbara och ekonomiska som förbättrar de reparerade anläggningarnas operativa förmåga, med undantag av en fullständig förändring eller utbyte av huvudkonstruktionerna, livslängden som är störst i byggnader och konstruktioner (sten och betongfundament av byggnader och konstruktioner, alla typer av byggnadsväggar, alla typer av väggramar, rör i underjordiska nätverk, brostöd , etc.).

För att förstå hur reparationsplaneringen sker, låt oss överväga ett specifikt objekt för Kungur SMU som är föremål för översyn: FPU KS-4 (produktions- och driftsenhet för kompressorverkstaden nr 4)

Tekniska besiktningar av byggnader genomförs två gånger per år - på vår och höst. Vårbesiktning utförs efter snösmältningen. Denna inspektion bör syfta till att undersöka byggnadens och strukturens skick efter snösmältning eller vinterregn. Vid vårbesiktningen identifieras omfattningen av arbetet med större reparationer för att ingå i nästa års plan.

Höstbesiktning utförs för att kontrollera förberedelserna av byggnader och konstruktioner för vintern.

Oplanerade inspektioner av byggnader och strukturer utförs också månadsvis.

Utarbetandet av en plan för kapital och pågående reparationer föregås av en förstudie av anläggningstillgångar, reparationer under föregående år, samt marknadsundersökningar, sökandet efter nya entreprenörer och deras jämförelse med befintliga samt urval. Analysen identifierar akuta reparationsarbeten som ytterligare ska ingå i innevarande års reparationsplan och arbeten som kan utföras i framtiden.

Resultaten av alla typer av besiktningar dokumenteras i akter där de upptäckta defekterna noteras (Vårbesiktningar, höstbesiktningar).

Volymen av reparationsarbeten i fysiska och kostnadsmässiga termer planeras och redovisas separat för kapital- och pågående reparationer.

Grunden för att fastställa den fysiska volymen av reparationsarbetet är en felaktig uppgift. Den sammanställs separat för pågående och större reparationer.

Efter vårbesiktningen upprättas en bristfällig redogörelse som beskriver alla reparationsarbeten, anger deras volym samt behov av material och inventarier för varje reparationsobjekt.

Efter att en fjäderbesiktning genomförts 2005 och en fjäderbesiktningsrapport upprättats vid FPU KS-4, upprättas en bristfällighetsutlåtande som anger de konstaterade defekterna (beakta fel i taket).

Kostnaden för varje objekt bestäms av konstruktionen och uppskattningsdokumentationen.

Design- och uppskattningsdokumentationen samordnas med underavdelningarna-kunder, när de utför arbete på ett kontrakterat sätt - med entreprenörer, godkända av ledningen för Permtransgaz LLC. Sedan skickas han att jobba i SMU.

Efter det bristfälliga utlåtandet görs en uppskattning för FPU KS-4 och denna anläggning ingår i översynsplanen för 2006.

Liknande dokument

Huvudmålen för strategisk planering och metodiken för dess utveckling. Analys av traditionella metoder för strategiutveckling. Funktioner i matrismetoden. Strategiskt planeringsschema. Implementering av strategisk planering i verklig förvaltning.

terminsuppsats, tillagd 2014-05-16


Grunderna i strategisk planering av organisationen. Typer och struktur för strategisk planering. Strategisk planering i holdingbolag: praktiken av RAO "UES of Russia". Scenarioanalys som underlag för strategisk planering i en organisation.

terminsuppsats, tillagd 2011-05-16


Processen för strategisk planering, dess funktioner. Analys av den finansiella och ekonomiska verksamheten för OOO DPMK "Vilegodskaya". Problem med strategisk planering i organisationen, egenskaper hos dess interna och externa miljö. Skapande av konkurrensfördelar.

terminsuppsats, tillagd 2014-10-22


Strategisk ledning: dess väsen och funktioner. Principer för strategisk ledning. Strukturen för strategisk planering, dess fördelar och nackdelar. Organisationens strategi, dess huvudtyper och principer för val. Begreppet vertikal integration.

test, tillagt 2010-06-03


Teoretisk och metodologiska grunder, essens, metoder och modeller för strategisk planering av företaget. Processen att välja mål för att leda en organisation och sätt att uppnå dem. Riktlinjer att ta fram en strategisk plan.

terminsuppsats, tillagd 2011-09-20


Teoretiska aspekter av strategisk ledningsplanering, dess väsen, innebörd och stadier. Övervägande av det strategiska planeringssystemet i LLC "Service Center", processen att välja organisationens mål och sätt att uppnå dem, essensen av motivation och kontroll.

terminsuppsats, tillagd 2011-10-29


Den strategiska planeringens historia, grundläggande begrepp. Utveckling av företagets (företagets) strategi. För- och nackdelar med strategisk planering. Omvandling av central planering till ett system för statlig reglering.

terminsuppsats, tillagd 2011-12-01


Strategisk ledning och strategisk planering, stadier av att utveckla en organisations utvecklingsstrategi. Uppdrag, utvecklingsmål och strategisk plan för utveckling av ett reseföretag. Verktyg och analysmetoder som används i strategisk planering.

terminsuppsats, tillagd 2014-07-04


Begreppet "strategi" och kärnan i strategisk planering. Innehållet i den strategiska planen för stadens utveckling. Den strategiska planen är en mekanism för ansvarsfull makt. Systemet för strategisk planering i kommunen.

avhandling, tillagd 2006-12-06


Koncept, essens, uppgifter och funktioner för strategisk planering. Typer av förvaltningsaktiviteter inom ramen för den strategiska planeringsprocessen. Parametrar för att bedöma och analysera företagets yttre miljö. Krav på utarbetandet av planen och dess genomförande.

Skillnaden mellan strategisk planering och strategisk ledning är uppenbar. Den första är processen att formulera mål, prioriteringar och strategier, den andra innebär utveckling av en strategi och hantering av dess genomförande. "En av de viktigaste egenskaperna hos strategisk ledning är dess höga komplexitet ... inte så mycket som härrör från speciella driftsförhållanden, utan från osäkra icke-rutinmässiga situationer på organisationsnivå."

I centrum för alternativa strategiska begrepp är vanligtvis vad vissa teoretiker kallar "formulerings-/implementeringsdikotomi", som kommer att diskuteras mer utförligt i nästa avsnitt.

Det sista steget i den strategiska processen - övervakning av genomförandet av strategin - innefattar skapandet av lämpliga informationssystem. Vanligtvis ges bedömningen av "vägen" i enlighet med de uppgifter och uppgifter som fastställts av organisationens ledning (indikatorer på omsättning, driftskostnader, annat finansiell information). Dessutom jämförs de resultat som uppnåtts av organisationen och konkurrenternas prestationer. Chefer utvärderar arbetsprestationer både kvantitativt och kvalitativt med hjälp av kundnöjdhetsbetyg. Fast i modellen strategisk process observation är det sista steget, dess prestation betyder inte slutet på strategiprocessen. Som betonades i det sista avsnittet är strategi en kontinuerlig process för att anpassa en organisation till en föränderlig affärsmiljö. Kontroll och övervakning är bara en av dess delar. Observationsprocessen gör att organisationen kan få ny information om staten miljö, som används i strategiutvecklingsprocessen.

Element-för-element-strategin bygger på ståndpunkten om möjligheten och nödvändigheten av strategisk planering, vars grund är antagandet om rationaliteten i mänskligt beteende och möjligheten till objektiv tolkning och analys av händelser, fakta och världen som helhet. Låt oss överväga kritiken av de svaga punkterna i teorierna om strategisk planering och analysen av problemen med separation av processerna för att formulera och implementera strategin i det så kallade begreppet lärande och i verk av anhängare av politiska åsikter.

Anhängare av begreppet lärande ser strategisk planering som en utvecklande eller adaptiv process. De viktigaste kritiska pilarna finns i G. Mintzbergs "kokare", enligt vilken den traditionella strategin för strategisk planering är baserad på "grundläggande vanföreställningar":

Förutbestämningsfel. Den traditionella skolan för planering är baserad på antaganden om förutbestämning: "... förutsäga tillståndet i den yttre miljön ... schemalägga genomförandet av den strategiska processen ... och tillämpa, återigen enligt det godkända schemat, de resulterande strategierna för att en kompatibel miljö." G. Mintzberg kontrasterar de prognoser som accepteras i planeringsskolan och den allmänt erkända felaktigheten i långtidsprognoser, i synnerhet omöjligheten att förutsäga "diskontinuitet (som inte kan extrapoleras per definition) - tekniska innovationer, prishöjningar, förändringar hos konsumenterna attityder, lagstiftning." En annan olöslig motsägelse är den stabilitet som planerarna antar ("världen kommer att vara densamma så länge planeringen genomförs" och den dynamiska karaktären hos de inre och yttre miljöerna.

Missförstånd om separation. G. Mintzberg motsätter sig det "bärande stödet" av strategisk planering - separationen av processerna för att formulera och implementera en strategi, och kritiserar praxis att bestämma huvudriktningarna för utvecklingen av en organisation isolerad från verksamheten i ett centraliserat team av strateger. Forskaren konstaterar: "Den slutliga föreskriften är att organisationer måste slutföra processen med att formulera en strategi innan de börjar agera i enlighet med en ny plan. Men enligt vår mening kan individer inte kallas effektiva strateger, vars kanske främsta fördel är förmågan att abstrahera från den dagliga rutinen. Tvärtom, bara de som, som är fördjupade i vardagen, kan abstrahera strategiska budskap från det, är värda "titeln" som en strateg. En effektiv strategi kräver implementering för att inspirera till dess formulering.

Missuppfattning om formalisering. Planeringsskolans tredje misstag är ett analytiskt, vetenskapligt förhållningssätt till strategi och att föreskriva vissa steg som ska vidtas. Strategin, enligt G. Mintzberg, kräver uppfinningsrikedom och syntes, allt som formaliseringen inte godkänner: ”Intuition and innovations are not amenable to formalization or institutionalization ... the development of a strategy, like creativity, cannot be driven into the strikt ram av system.” Forskaren konstaterar att strukturerad planering försöker redogöra för möjliga innovationer genom "mindre, kvantifierbara förändringar av generiska strategier och mål ... alltså, i populär strategisk planering, kan så kallade kostnadsprioriterade strategier gynnas framför produktprioriterade strategier helt enkelt för att och det är mycket svårare att formalisera innovativa eller kvalitetsförbättringsaktiviteter än direkt kostnadsminskning”.

Kritik understryker dock bara det faktum att det strukturerade analytiska förhållningssättet hos I. Ansoff och andra anhängare av planeringsskolan är den enda pålitliga metoden för att utveckla en organisations strategi. G. Mintzberg definierar själv strategisk planering som "strategisk programmering" - en planeringsmetod som utvecklats under perioden av stabilitet i den yttre miljön (i motsats till den mycket turbulenta miljön på 1980-1990-talen) och avsedd främst för den så kallade "mekanistiska" organisationer" - mycket den klassiska formaliserade, specialiserade och centraliserade byråkratin som är vanlig inom industrin. Forskaren anser att denna planeringsstil inte är tillräcklig för alla, utan för organisationer av vissa typer. Således efterlyser G. Mintzberg flexibilitet i strategier.

Andra forskare håller sig till en liknande synpunkt. Så B. Hogwood och L. Gann föreslår att man ska tillämpa en situationsanpassad strategi för att separera grundläggande, "föreslå analytiska planeringsmetoder" slutsatser och obetydliga, vardagliga beslut, och kommer till slutsatsen att " bästa praxis beslutsfattande, liksom recept på "bra organisation", finns helt enkelt inte. J. Kay noterar i sin tur att "vi inte känner till "allmänt tillgängliga" recept och strategier för företags framgång... annars skulle deras allmänna distribution eliminera alla konkurrensfördelar... grunderna för företagsframgång är unika för varje framgångsrikt företag ."

Ett klassiskt exempel på en framgångsrik företagsstrategi är Hondas övertagande av den amerikanska motorcykelmarknaden. J. Kay konstaterar att företagets prestationer kan ses ur två olika synvinklar. Om Boston Consulting Group utvärderar dem som ett typiskt exempel på japanska företags penetration på västerländska marknader, så har R. Pascal en annan åsikt, vilket du kan hitta i fallstudien.

J. Kay menar att "vi aldrig kommer att lära oss om fördelningen av slumpens roller och rationella beräkningar i Hondas framgång, (men), som alla framgångsrika strategier, är den baserad på en kombination av beräkning och episod, vision och experiment." Den enda rimliga slutsatsen är att strateger och chefer inte ska uppfatta "planen" som en dogm, utan ta hänsyn till möjligheten till oförutsedda händelser, kunna använda öppningsutsikterna.

Genom att betona denna avhandling, drar G. Mintzberg en gräns mellan den antagna och utvecklande strategin. Genom att inse vikten av strategi som en plan som bestämmer organisationens specifika åtgärder och möjligheten att implementera några av dess punkter, föreslår forskaren att chefer tänker på i vilken utsträckning verkliga resultat återspeglar initiala avsikter. Lika troliga är både implementeringen av de föreslagna strategierna, deras fullständiga fiasko (orealiserade strategier), och uppkomsten av andra, så kallade "utvecklande" strategier, på grund av "konsekventa handlingar som så småningom övergår i något slags mönster." Ett flexibelt förhållningssätt till strategi innebär att inse att "vårt verkliga väsen innebär både preliminär reflektion och anpassning till den situation som uppstår i processen." Kärnan i begreppet lärande ligger i påståendet att strategi är en anpassningsprocess, en organisations förmåga att reagera på oförutsedda händelser, generera nya idéer eller experimentera med dem "i processen". G. Mintzberg ger ett exempel på en säljare som har en idé om att erbjuda företagets produkt till nya kunder. Snart erkänns hans erfarenhet av andra försäljningsagenter, och "efter några månader upptäcker ledningen att företaget har gått in på en ny marknad." Penetration in på en ny marknad var inte planerad, organisationen "upptäckte" den i processen för kollektivt lärande. Arbetet är källan till kunskap.

© Placera material på andra elektroniska resurser endast åtföljd av en aktiv länk

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Liknande dokument

Kärnan och funktionerna i strategisk planering. Egenskaper för stadierna av strategisk planering: målen för organisationen, bedömning och analys av den externa och interna miljön, studiet av strategiska alternativ och valet av strategi. Utveckling av en företagsstrategi.

terminsuppsats, tillagd 2010-10-11


Koncept för modern strategisk planering och ledning, strategisk ledning. Analys av den externa och interna miljön med strategiska ledningsverktyg. Konkurrensanalys och strategi. Utveckling av en.

utbildningsmanual, tillagd 2009-04-08


Metoder och medel för strategisk ledning, analys av den interna och externa miljön. Huvudtyperna och riktningarna för utveckling av strategier och valet av den mest effektiva utvecklingsstrategin för organisationen. System av taktiska och aktuella planer, utveckling av prognoser.

terminsuppsats, tillagd 2010-10-01


Begrepp och grundläggande principer för strategisk planering. Fastställande av organisationens uppdrag och syfte. Genomförande av strategisk planering inom postbranschen. Bedömning av organisationens externa och interna miljö. Val och utveckling av en strategi, dess utvärdering och kontroll.

terminsuppsats, tillagd 2010-06-19


Beskrivning av verksamheten i företaget "Center of Fasteners", övervägande av komponenterna i strategisk ledning, analys av den externa och interna miljön. Kärnan i begreppet "strategisk ledning". Stadier för att utveckla en marknadsföringsstrategi.

terminsuppsats, tillagd 2012-12-25


Stadier av den strategiska planeringsprocessen. Huvuddragen i strategisk planering. Skillnader mellan strategisk ledning och taktisk och operativ ledning. Konceptet och huvudtyperna av mål. Strategi och mål. Verktyg för att analysera den yttre och inre miljön.

presentation, tillagd 2016-05-01


Kärnan i strategisk planering. Den strategiska planeringsprocessens koncept, syfte och egenskaper. Utvecklingsplan för mänskliga resurser. Utveckling av företagets uppdrag. Analys av den inre och yttre miljön. Förbättra nuvarande planering.

terminsuppsats, tillagd 2013-10-06


Teoretiska aspekter av strategisk planering och organisationsledning. en kort beskrivning av LLC "Sibirien-Altai". Analys av organisationens externa och interna miljö. Utveckling av en optimal strategi för LLC "Sibirien-Altai" och stadier av dess genomförande.

terminsuppsats, tillagd 2010-06-22