Metoder och metoder för att bedöma personalen på olika avdelningar. Utvärdering av personal i organisationen. När är den bästa tiden att använda kvantitativa metoder för medarbetarbedömning?

I dagens avsnitt av spalten "Expertintervju" kommer vi att diskutera moderna metoder personalbedömningar med Maxim Peskin, SHL Ryssland & CIS Product Specialist.

• Berätta för oss hur området för personalbedömning har utvecklats i Ryssland - vilka huvudstadier kan du peka ut? Hur kan du karakterisera den nuvarande situationen?

Utseende i vårt land moderna instrument en objektiv bedömning av personalen är en fråga som hör till det relativt nära förflutna.

Under sovjettiden var det inte fråga om någon objektiv bedömning: ett diplom, en biografisk intervju, en bakgrundskontroll - detta uttömde faktiskt utbudet av tillgängliga verktyg. Ja, i vissa organisationer kunde kandidater erbjudas testuppgifter, men denna praxis var knappast universell. I princip fanns det under sovjettiden praktiskt taget ingen objektiv bedömning av personalen just för att det inte fanns någon HR i dagens mening: det fanns bara personaladministration. Detta är det första steget.

Situationen förändrades radikalt i slutet av 80-talet och början av 90-talet, när en radikal förändring av ekonomiska förhållanden och uppkomsten av i grunden nya former och metoder för att göra affärer – i själva verket uppkomsten av verksamheten som sådan – krävde HR-specialister att lösa nya problem. Det andra steget är förknippat med den expansiva tillväxten av de flesta olika branscher. Utvärderingsverktyg, metoder och praxis har utvecklats kring nyckelfrågan om HR-ledning: "Hur man hittar det bästa de bästa människorna? Detta är det andra steget.

Under de senaste åren, förefaller det mig, börjar det tredje stadiet, som kännetecknas av en fundamental förändring av HR-fokus i allmänhet. Om det under det föregående decenniet var viktigare att attrahera och hitta "rätt" personer, idag kritiska uppgifter associerade med deras bevarande och utveckling, identifiera framtida ledare och säkerställa ledarskapets succession. Vi får allt oftare frågor från kunder som: "Hur identifierar jag verkligt högpotential anställda i början av sin karriär och hur håller jag dem kvar i företaget?", "Vilken typ av utveckling behöver framtida ledare?", "Vad positioner är nyckeln för mitt företag och vad motiverar människor i dessa positioner?”... Detta skede kännetecknas i princip av mer uppmärksamhet till de nuvarande anställda i företaget (särskilt till erfarna och högpresterande sådana) än till externa kandidater.

Ett annat viktigt ämne som successivt dyker upp på marknaden är relaterat till extern benchmarking av personal – d.v.s. en sådan bedömning, som inte bara är objektiv och tillförlitlig i sig, utan låter dig få detaljerad information om den jämförande nivån på människor. Allt fler organisationer ställer frågor om hur deras anställda på en eller annan avdelning ser ut mot branschens bakgrund, i vad och hur mycket de släpar efter konkurrenterna, och slutligen vilken typ av utveckling de kan behöva. I princip är detta det fjärde steget, och idag kan vi säga att sådana frågor uppstår endast i de mest avancerade företagen.

• Nu erbjuds en mängd verktyg för personalbedömning av olika företag. Hur förstår och väljer du de verkligt nödvändiga verktygen för ditt företag?

Beroende på vilken typ av instrument vi talar om kommer uppsättningen av kriterier naturligtvis att skilja sig åt. Hur som helst bygger valet av de nödvändiga verktygen i första hand på en djup och objektiv förståelse av målen för bedömningen. Att bestämma exakt vem som kommer att bedömas, vad exakt - vilka egenskaper hos kandidaten eller anställd - behöver bedömas, för vilket syfte och i vilken grad av djup, hur denna information kommer att användas vidare - allt detta är det första steget. Och efter det kan vi prata om valet av själva bedömningsverktygen.

Vid val av bedömningsverktyg brukar man utgå från att det finns standardtyper av verktyg för att bedöma varje aspekt av personligheten. Jag kommer att prata om detta nedan. Men det finns också frågan om hur man väljer det bästa verktyget i en given kategori (till exempel hur man väljer det bästa förmågastestet). I denna mening kan flera obligatoriska punkter särskiljas - något som en checklista, enligt vilken det är värt att kontrollera varje erbjudande och rensa bort uppenbart olönsamma och olämpliga:

• Berömmelse och pålitlighet hos leverantören, dess erfarenhet och kundrekommendationer
• Leverantörens "teoretiska bas": hur övertygande och vetenskapligt underbyggda är de metoder, tillvägagångssätt och modeller som används
• Bredd och djup av portfölj av instrument att välja mellan
• "Skärpta" verktyg för företag, med hänsyn till de specifika verkligheterna i modern verksamhet
• Vilja att interagera i olika format - utbildning, utvärdering, anpassning, utveckling från grunden
• Information om de föreslagna instrumentens giltighet och tillförlitlighet
• Extern övertalningsförmåga (extern validitet) hos instrument, deras upplevda komplexitet (om vi till exempel pratar om test) och djup (för frågeformulär)
• För tester är relevansen och regelbundenhet av att uppdatera normativa grupper av särskild betydelse.
• Interaktionsmekanism - för onlinebedömning är detta i första hand gränssnittens kvalitet, tillförlitlighet, bekvämlighet, för bedömning ansikte mot ansikte - hastigheten och intensiteten i informationsutbytet
• En uppsättning föreslagna rapporter, deras kvalitet och djup

Slutligen, nästan alltid, när man väljer ett bedömningsverktyg, måste man välja mellan högt specialiserade verktyg som utvärderar ett strikt definierat spektrum av egenskaper, och "bred-purpose" verktyg som inte ger så djup analys, men som tillåter att bedöma en person från många olika vinklar. Detta val bestäms återigen av målen för utvärderingen. Till exempel, om vi pratar om att utvärdera kandidater till en position som ständigt genomgår någon form av organisatoriska, tekniska och innehållsmässiga förändringar, om det är nödvändigt att bedöma egenskaperna hos en person i en dynamiskt föränderlig miljö, de verktyg som låter dig att titta på en person från olika vinklar kommer att vara mer användbart. .

• Företag SHL - en av de ledande på marknaden för utvärderingsverktyg. Vilka verktyg erbjuder du? Gör du skillnad i tillvägagångssätt när du utvärderar kandidater för lediga tjänster och befintlig personal på företaget? Vad är det?

Vi erbjuder en rad verktyg utformade för att bedöma kandidater och anställda under hela deras livscykel i sällskap. Portföljstrukturen för våra instrument bygger på två grundmodeller. Först utgår vi från det faktum att resultatet som krävs av organisationen bestäms av människors beteende, och grunden för beteendet är potential. Därför är det, ur organisationens synvinkel, möjligt att utvärdera alla tre komponenterna: de resultat som uppnåtts i det förflutna, dagens faktiska beteende och de delar av potential, som en anställds framtida framgång beror på både i denna position och i organisationen som helhet.

Assessment centers (assessment centers) anses vara det mest effektiva sättet att bedöma nuvarande beteende. I dem erbjuds deltagarna övningar där varje verklig affärssituation simuleras. Detta tillvägagångssätt gör det möjligt för kandidaten eller medarbetaren att visuellt visa både sina styrkor och utvecklingsområden. SHL-portföljen innehåller dussintals övningar olika typer: analytiska presentationer, individuella affärsövningar (även känd som "in-trays" - helt skrivna övningar som modellerar olika aspekter av individuellt administrativt och organisatoriskt arbete), gruppdiskussioner, faktaövningar, rollspel m.m. I hjärtat av mekaniken i varje övning är begreppet kompetens - ett stabilt kluster av observerbara beteendemanifestationer som avgör framgången för arbetet.

Övningarna ger möjlighet att ge en bedömning av kompetensen (även om du självklart för detta behöver pröva kompetensen med minst två relevanta övningar). Som jämförelse kan potentialen inte bedömas "i en figur", eftersom den per definition består av flera heterogena enheter. För det första inkluderar det en persons motivation - faktorer som avgör vad som kommer att öka hans produktivitet och effektivitet, och vad som kan bli ett hinder. För det andra är det personlighetsdrag – egentligen karaktärsdrag och individuella egenskaper som avgör hur en person hanterar sina egna känslor, hur han interagerar med andra och hur han löser olika problem. För att bedöma dessa två grupper av faktorer används vanligtvis professionella frågeformulär – motiverande respektive personliga.

För övrigt rekommenderar vi inte användningen av kliniska personlighetsenkäter i affärssammanhang – av minst två anledningar. För det första designades de ursprungligen för andra ändamål och svarar i princip inte på frågan om en persons framtida prestation på jobbet. För det andra kan en alltför fri tolkning av kliniska skalor, framför allt av icke-professionella psykologer, orsaka mer skada än nytta och ge anledning att märka en anställd.

Låt oss återgå till potentialens komponenter. Den tredje delen är en persons kunskaper och färdigheter, som bedöms med hjälp av lämpliga professionella tester. Den fjärde är intellektuell förmåga. För att bedöma dem används förmågastester: från de välkända numeriska och verbala testerna till tester av kritiskt och systemiskt tänkande, kreativitet, förmågan att fatta ledningsbeslut och många andra.

Om vi ​​pratar om skillnader i bedömningen av kandidater och nuvarande anställda, så är det ingen grundläggande skillnad i verktygen. Det finns med andra ord inget verktyg som kan sägas vara helt olämpligt i ett fall och effektivt i ett annat – det enda undantaget vore kanske 360-gradersbedömningen. Alla andra verktyg kan användas i ett fall och i ett annat. Deras vikt i den samlade bedömningen och på sätt och vis logiken i att tolka resultaten kommer att förändras.

Som regel ser det i praktiken ut så här. Om vi ​​pratar om nuvarande anställda, kommer först och främst deras beteende att utvärderas - för detta är det mest logiskt att genomföra ett bedömningscenter, samt tillgripa 360-gradersmetoden. Om vi ​​till exempel pratar om kandidater till vilka tjänster som helst, inklusive kandidater till en personalreserv eller ett program för utveckling av medarbetare med hög potential, så kommer ofta vissa komponenter av potentialen i förgrunden. Sedan, på instrumentnivå, löses uppgiften med deras utvärdering genom olika tester och frågeformulär.

SHL-portföljen innehåller alla angivna potentiella bedömningsverktyg: tester av olika förmågor och personlighets- och motivationsfrågeformulär (liksom högspecialiserade frågeformulär utvecklade på grundval av dem - till exempel ett frågeformulär om säljstilar eller ett frågeformulär om arbetsstilar), och test av professionella färdigheter och kunskaper (för vissa områden och branscher).

• Vilka metoder efterfrågas mest av progressiva företag?

Progressiva företag tenderar att använda ett brett utbud av bedömningsmetoder och verktyg, och i sina val baseras de på de specifika behoven i ärendet. Det betyder dock inte till exempel att urvalet av kandidater för varje position använder en fundamentalt olika uppsättning verktyg. Tvärtom kännetecknas progressiva företag av en komplex och strukturerad urvalstratt. I de första stegen sker screening med flera verktyg, oavsett befattning. I framtiden, vid det faktiska urvalet, ställs kandidaterna inför de verktyg som mest effektivt bestämmer närvaron och nivån av de nödvändiga egenskaperna. Till exempel, om vi pratar om att anställa unga yrkesverksamma och anställda på nivån som en avdelningschef i ett stort tillverkningsföretag, kan både den förra och den senare i början av urvalet stå inför förmågastester. Men i framtiden kan potentiella chefer erbjudas tester av situationstänkande, utformade för att fastställa kvaliteten på deras beslut. ledningsbeslut, identifiera en karakteristisk ledarstil osv.

En liknande bild observeras för utvärdering av nuvarande medarbetare – även om vår forskning visar att objektiva utvärderingsverktyg används betydligt oftare vid urval och rekrytering. Enligt vår 2013 års Global Appraisal Trends Survey använder 72 % av företagen bedömning för extern rekrytering, 62 % för intern befordran, men endast cirka 40 %, till exempel, för uppgifter relaterade till att identifiera högpotential anställda och utveckla dem. , successionsplanering. , etc. Med andra ord löses dessa uppgifter, trots all deras betydelse, mycket oftare på grundval av subjektiva bedömningar och ofullständiga data.

Generellt, och intressant nog, har professionella test historiskt sett förblivit det mest populära bedömningsverktyget, d.v.s. färdighets- och kunskapstester. Om vi ​​pratar om den globala bilden, kommer personlighetsfrågeformulär och förmågastester i hälarna - för jämförelse är andelen företag som använder sådana verktyg mycket lägre i Ryssland. Generellt kanske det inte kan sägas att progressiva företag kännetecknas av en preferens för vissa specifika verktyg: snarare kännetecknas de av bredden i utbudet av metoder som används, djup förståelse för syftet med bedömningen och slutligen , riktigheten av överensstämmelsen mellan uppgifterna i bedömningen och de valda verktygen och effektiviteten av deras användning.

• Nu försöker många företag att förenkla och automatisera processerna i samband med bedömningen. Hur har dessa trender påverkat tjänsteleverantörernas utbud?

På tal om automatisering av utvärderingsprocesser kan tre separata, om än starkt sammanlänkade, trender urskiljas.

För det första fortsätter automatiseringen och datoriseringen av de "gamla" bedömningsverktygen, som är välkända i pappers- och häftesversioner. Integreringen av sådana "digitaliserade" verktyg inom online värderingsplattformar minskar avsevärt kostnaderna för värderingsaktiviteter och gör dem mer bekväma för kunden, så nästan alla leverantörer är intresserade av denna aspekt av automatisering. Faktum är att det idag inte finns en enda stor kategori av bedömningsverktyg som bara existerar offline. Det enda undantaget är övningar och simuleringar, men även inom detta område finns betydande framsteg (se nedan, i tredje stycket).

För det andra är inte bara själva verktygen integrerade, utan även data, d.v.s. resultat av utvärderingsverksamhet. I det här fallet, ur IT-synpunkt, talar vi om personalledningssystem (HRIS - HR Information System) eller talanger (TMS - Talent Management System). Dataintegration säkerställer koherens, giltighet och konsekvens i adoptionen personalbeslut i alla skeden av en anställds liv i en organisation. Denna uppgift ligger i princip redan utanför kompetensen för tillhandahållare av utvärderingstjänster. De är dock involverade i skapandet av sådana informationssystem att stödja integrationen av all data i alla skeden - från bedömning till lagring och analys av information. Faktiskt blir analys här viktig punkt och en källa till konkurrensfördelar för företaget.

För det tredje växer radikalt nya verktyg fram, baserade på dagens tekniska förmågor. Det mest slående exemplet är uppkomsten av elektroniska individuella affärsövningar, eller e-trays. Dessa är inte så mycket de vanliga "in-facken" översatta till elektroniskt format, utan ett mycket speciellt utvärderingsverktyg.

Den största fördelen med e-tray-övningar är att simuleringen av arbetssituationen blir interaktiv, d.v.s. uppkomsten av nya dokument sker som och i direkt anslutning till deltagarens handlingar (i motsats till den "klassiska" versionen, där dokument är tillgängliga från första början), vilket ger många alternativa händelsescenarier. Även om e-tray-övningar vinner popularitet idag, använde bara ett tiotal företag världen över dem under det föregående decenniet. Det mest talande exemplet är Deloitte, som använder en sådan lösning som ett av urvalsstegen för att anställa akademiker, samt för att utvärdera interna sökande till juniora chefsbefattningar. Varför är detta format inte särskilt populärt? Detta beror för det första på den exceptionella komplexiteten och höga utvecklingskostnaderna (även jämfört med utvecklingen av "klassiska" övningar) och för det andra på problemet med förutsägbarheten av simuleringsscenarier och därmed tillförlitligheten i kompetensbedömning.

Det kan dock förutses att vi under de kommande åren kommer att se åtminstone försök att implementera dem; dessutom nämns de garanterat oftare i yrkeskretsar.

• Hur kommer bedömningsmetoderna att utvecklas inom en snar framtid? Vilka trender inom personalbedömning kan du lyfta fram?

Den viktigaste trenden som avgör framtiden för utvärderingsområdet är den ständiga utvecklingen av informations- och datorteknik. Förutom ovanstående aspekter av automatisering - datorisering av övningar, integration av data i talanghanteringssystem, uppkomsten av fundamentalt nya format - är det också nödvändigt att notera det ökande inflytandet från mobilteknik. Enligt vår forskning säger användare av bedömningsverktyg alltmer att de värdesätter att kunna göra bedömningar och/eller få tillgång till resultat genom mobiloptimerade appar eller portaler. Intressant nog, om i utvecklingsländer ungefär en tredjedel av företagen redan pratar om detta och tänker på det, så är det i utvecklade länder bara en av sex.

En annan trend är anpassning. Färre företag är redo att använda boxade lösningar. Och vi pratar inte om ytliga förändringar i verktyg som designen av "förpackningar" eller, säg, överföra en övning från en bransch till en annan. Idag pratar vi om anpassning på en mycket djupare nivå, på nivån av mekanik och semantiskt innehåll i bedömningsverktyg. Vad betyder det här? För det första utveckling från grunden eller anpassning av verktyg till kundens kompetensmodell. För det andra, skapandet av särskilda rapporter som syftar till att identifiera de viktigaste aspekterna av en kandidats eller anställdes personlighet - och presentera denna information i en extremt begriplig form, på ett levande chefsspråk.

Den tredje trenden är kopplingen av utvärderingsresultat till affärsresultat. I princip kan denna trend inte kallas ny, eftersom kravet att "bevisa instrumentets effektivitet" ligger till grund för all investeringsaktivitet i princip. Idag hör vi allt oftare att det är människor som är företagets viktigaste och mest värdefulla tillgång: det är inte förvånande att investeringar i denna tillgång utsätts för en särskilt rigorös analys. Denna trend visar sig på nivån av interaktion mellan tjänste-/utvärderingsverktygsleverantören och kunden. Faktum är att förstå vad som kallas en affärseffekt, förmågan att definiera och kommunicera det idag, blir ett annat kriterium för kvaliteten på en leverantör – kanske ett av de viktigaste.

Den fjärde trenden, som är lokal till sin natur, är förknippad med gradvis antagande av mer objektiva bedömningsverktyg och avvisande av mer subjektiva. Som nämnts ovan ligger Ryssland långt efter världen när det gäller användningen av begåvningstest, personlighetsenkäter och liknande bedömningsverktyg. Vi förväntar oss att när fördelarna med sådana verktyg visas kommer de att användas oftare. Det betyder förstås inte att de ”vanliga” metoderna – biografiska intervjuer, testuppgifter eller fall, rekommendationer – helt kommer att försvinna inom en snar framtid. Detta kommer definitivt inte att hända. Trots den lägre prediktiva förmågan (den så kallade prediktiva validiteten) kan sådana metoder ge vissa fördelar för företaget och lösa specifika problem vid urval och/eller utvärdering av nuvarande anställda.

Om vi ​​sammanfattar ovanstående trender, så är "megatrenden" inom utvärderingsområdet utan tvekan en ökning av objektiviteten på grund av olika tekniska och konceptuella lösningar. I dag upphör kravet på objektivitet att vara ett krav på individuella verktyg och blir ett krav på bedömningssystemet som helhet – även kanske för talanghanteringssystemet i en organisation.

• Vad kan du rekommendera dem HR -specialister som endast har i uppdrag att organisera en systematisk utvärdering av personalen i företaget. Var skulle du råda dem att börja?

Som med alla större projekt är det bäst att börja med att klargöra företagets mål och behoven bakom dem. Varför behöver en organisation personalbedömningar? Vilken typ av problem är tänkt att lösas på detta sätt? Hur kommer verksamhetens prestanda att vara annorlunda när utvärderingen är genomförd? Vad kommer att förändras till det bättre? Vilka affärsresultat förväntas påverkas? Slutligen, hur kan organisationens ledning och andra intressenter veta att utvärderingen har genomförts och att den har genomförts adekvat och effektivt? Och lika viktigt, vilka är intressenterna, vem kan hjälpa till och vem kan hindra genomförandet av detta projekt?

När det strategiska sammanhanget är tydligt måste det taktiska och organisatoriska sammanhanget hanteras. För det första, vilka positioner pratar vi om? Vilket skede av livscykeln för en anställd i en organisation är det? För det andra, vad som utgör framgång för dessa positioner – dvs. vilka meningsfulla mätvärden och mål för affärsresultat återspeglar detta? För det tredje, vad ligger bakom det framgångsrika utförandet av dessa jobb? (Faktum är att det ideala svaret på dessa frågor är att utveckla en komplett kompetensmodell för varje position). Slutligen, vilken information om kandidater eller anställda bör samlas in – helst?

Med andra ord måste du korrelera affärsresultat med människors egenskaper och sedan identifiera de viktigaste kategorierna av objektiv data om kompetens och potential hos kandidater och anställda, såväl som deras prestation. Och först efter det ska man gå vidare till valet av bedömningsverktyg och formuleringen av urvalskriterier.

Ett annat viktigt råd är att behandla innovation med en viss försiktighet. Först och främst är detta viktigt om det inte bara är ett nytt verktyg eller en ny metod, utan en ny plattform eller metod för bedömning. Det är värt att väga alla fördelar och nackdelar och bedöma inte bara de potentiella fördelarna med de föreslagna innovationerna, utan också deras grundläggande kompatibilitet med verksamhetens särdrag. Dessutom kan en formell policy för användning av nya plattformar och tekniker inom bedömningsområdet vara ett användbart verktyg, som reglerar till exempel värdet av specifik information för organisationen, som kan samlas in lagligt och ärligt i förhållande till kandidater. , och även ange möjliga sätt dess användning.

Om vi ​​minskar alla olika rekommendationer, " bästa praxis”, råd från HR-guruer och bara idéer baserade på sunt förnuft och affärserfarenhet, till tre viktiga tips, då, enligt min mening, kommer detta att vara nästa trio:

1. Förstå målen och syftena med bedömningen. Både införandet av bedömningsverktyg och deras direkta tillämpning i varje enskilt fall bör bygga på en tydlig förståelse av syftet med bedömningen, hur informationen kommer att användas och vilka beslut den kommer att påverka. Naturligtvis finns det en viss sannolikhet för fel vid bestämning av dessa strategiska parametrar. Ett mycket mer riskabelt scenario är dock ett där HR i princip inte tänker på vad exakt bedömningsverktygen används till, varför företaget samlar in denna information om människor och vilken roll det kommer att spela i vissa HR-processer.

2. Verktygens kvalitet och effektivitet. Endast verktyg bör användas som är utformade för att svara på de frågor som ställs och förse HR med exakt den information de behöver. Vidare är det nödvändigt att ta hänsyn till sammanhanget för användningen av verktyg och inte försöka hitta ett verktyg som kan svara på alla frågor och samtidigt ge en uttömmande beskrivning av en person, med hänsyn till, relativt sett, alla möjliga alternativ beteende i varje situation. Dessutom måste instrumentens tillförlitlighet och validitet bevisas genom oberoende studier. Detta krav kräver direkt behovet av att arbeta med beprövade, framgångsrika leverantörer av bedömningsverktyg och tjänster, som kan erbjuda ett brett utbud av produkter och lösningar och har många års global erfarenhet inom detta område.

3. Värdering för verksamhetens skull, inte för själva värderingens skull. Både vid val av verktyg och vid användning av erhållen data bör en logisk kedja spåras som kopplar samman verksamhetens resultat som helhet, resultatindikatorer för människor och, slutligen, egenskaperna hos kompetens och potential, som mäts med bedömningsverktyg. Vidare kan investeringar i personalbedömning vara ganska stora och riskfyllda, så att visa på meningsfullheten och lönsamheten i sådana investeringar är helt enkelt nödvändigt. Detta är särskilt viktigt när du tänker på att HR nu blir en fullvärdig affärspartner, och representanter för HR-avdelningar krävs inte bara för att implementera moderna, effektiva verktyg för att bedöma kandidater och nuvarande anställda, utan också ett verkligt strategiskt, systematiskt förhållningssätt till verksamheten. som helhet.

Bedömningsmetoder bör motsvara organisationens struktur, arten av personalens verksamhet, målen för bedömningen, vara enkla och begripliga, tillhandahålla användning av kvantitativa indikatorer, kombinera skriftliga och muntliga uppgifter.

Det mest kända och utbredda sättet för bedömning är tester, men noggrannheten hos den information som erhålls på grundval av dem är som regel 35-45%.

Antalet och kombinationen av alla testmetoder varierar beroende på detaljerna för den lediga tjänsten och kandidaten. Deras mångfald kan systematiseras i följande mest använda typer av tester:

Förmågastestet är en Wechsler-skala som består av två grupper av uppgifter: verbalt, kontroll av ordförråd och allmän medvetenhet, bestående av uppgifter baserade på att slutföra en ritning, plocka upp föremål osv.

Basenkät. Den diagnostiserar den dominerande orienteringen av personligheten och specificiteten hos motiven för dess aktivitet.

Thomas teknik, som avslöjar stilen för interpersonell interaktion och mänskligt beteende i konfliktsituationer.

Ett testformulär som utvärderar en persons intressen och karaktär. De används också för att bestämma benägenheten för en viss typ av aktivitet och används för karriärvägledning.

Tester för psykologisk stabilitet och stresstålighet, ärlighet. Använd en lögndetektor.

Testerna utvärderar relativt enkla psykologiska faktorer väl - den formella nivån av intelligens, emotionell stabilitet, sällskaplighet, men mycket dåligt mäter komplexa faktorer - ledarskap, öppenhet för lärande, resultatorientering, innovation. Därför används tester oftast för att bedöma personal i lägre positioner, för vilka det finns få krav och de är helt enkelt formaliserade. För att bedöma högre chefer i vårt land används tester traditionellt inte eller används endast som hjälpverktyg. När det gäller toppchefer kan tester endast avslöja de uttalade detaljerna i deras intellektuella och känslomässiga sammansättning, men för att bedöma komplexa ledningskompetens såsom strategiskt tänkande, ledarskap, inlärningsförmåga etc. behövs andra metoder.

Kompetenssamtalet är också ett medel för personalbedömning och är ett strukturerat samtal som syftar till en detaljerad analys av en persons verkliga beteende i dennes vanliga arbetssituationer – hur hen fattar beslut, hur hen planerar, utövar kontroll, hur hen beter sig. i stressiga situationer. Intervjuns struktur och innehåll beror på vilka kompetenser som bedöms i den, och utvecklas specifikt. När du gör det måste du svara på följande frågor:

Vad som var planerat att göras under rapportperioden;

Vad gjordes från det planerade;

Vad hindrade genomförandet av det planerade arbetet;

En sådan intervju varar från en till tre timmar, beroende på antalet kompetenser som bedöms, och genomförs i första hand i situationer med tidspress då det är nödvändigt att snabbt få korrekt information om chefen, till exempel vid val av kandidater till ledande befattningshavare. befattningar eller bedöma utbildningsbehov.

Sådana intervjuer med anställda genomförs för att informera dem om resultatet av utvärderingen av deras prestationer. Det gör att chefen kan inventera den underordnades arbete, förstärka det önskade beteendet, peka på brister i arbetet och gemensamt ta fram en plan för att förbättra arbetet.

Det är viktigt att komma ihåg att felet i förfarandet för att genomföra en intervju om kompetenser är direkt proportionell mot en specialists oerfarenhet, hans oförmåga att kontrollera subjektiva faktorer (hans preferenser, stereotyper, erfarenhet) och standardisera intervjusituationen. Ett fel i förfarandets format är oundvikligt, när de kompetenser som bedöms inte riktigt visar sig, som i bedömningscentermetoden, utan endast utsätts för detaljerad analys. Det går att ersätta verkligheten med dina detaljerade kunskaper och idéer om hur den ska vara – en person som kan berätta i detalj om hur man hanterar en underordnad eller arbetar med information kanske inte gör det tillräckligt effektivt i verkliga situationer.

Sådana kompetenser som till exempel ledarskap, lagarbete, inflytande är mycket svåra att bedöma i en intervju - de kan bedömas främst i särskilt organiserade simulerande verkliga arbetssituationer. affärsspel ah, vars tillämpningsmöjligheter tillhandahålls av bedömningscentermetoden.

Bedömningscentret är utformat för att utvärdera medarbetare i termer av kompetens för en specifik personaluppgift. Utåt sett liknar detta en träning - deltagarna erbjuds också affärsspel och uppgifter, men deras mål är inte att utveckla färdigheter, utan lika möjligheter för alla att visa sina styrkor och svagheter. I varje uppgift tilldelas en expert till varje deltagare. Han registrerar i detalj beteendet på sin avdelning, vilket relaterar till den observerade kompetensen. En relativt hög noggrannhet av bedömningar i bedömningscentralen (60 - 80 %) tillhandahålls hela systemet procedurer:

speluppgifter är exakt utformade för specifika kompetenser och har helst klarat valideringsproceduren;

varje deltagare har olika experter på olika uppgifter, detta minskar effekten av subjektiva faktorer;

Flera uppgifter erbjuds för att bedöma varje kompetens, vilket dramatiskt minskar deltagarens chanser att dölja den verkliga utvecklingsnivån.

Spelsituationer kan vara av olika format - gruppdiskussioner, parspel, individuella skriftliga uppgifter. Genom att kombinera dessa typer av spelsituationsformat är det möjligt att skapa förutsättningar så att varje deltagare får maximal möjlighet att uttrycka sin individualitet.

Beslut som fattas baserat på resultaten från bedömningscentret:

Urval av kandidater till ledande befattningar

Utvärdering av högre och mellanchefer för att identifiera behovet av utbildning, utvärdera dess effektivitet

Nominering av kandidater till personalreserven.

I Ryssland började metoden användas ganska nyligen. Det används i väldigt få företag. I de flesta fall uppmanas konsulter som känner till denna teknik att genomföra ett bedömningscenter i inhemska organisationer.

En annan fördel med bedömningscentret är att kandidater i processen att genomföra ett bedömningscenter inte bara pratar om hur de kommer att agera i ett visst fall (som till exempel i en fallintervju), utan interagerar med varandra i läget realtid, ha möjlighet att visa sådana egenskaper som en tendens till ledarskap, förmåga att etablera kontakt etc. Bedömningen görs i regel i grupper om 7-10 personer.

Bedömningscentret är en av de mest tillförlitliga metoderna för personalbedömning. Dess resultat gör att vi med hög grad av tillförsikt kan säga att personen som bedöms har den nödvändiga professionella och personliga kvaliteter. Bedömning är en uppsättning bedömningsförfaranden, såsom kompetensbaserade intervjuer, psykologiska och professionella tester, situationsbeteendeintervjuer (case-intervjuer) etc. Användande olika metoder i komplexet (bedömningscenter) ger den mest kompletta bilden av den anställdes kunskaper, färdigheter och förmågor, effektiviteten av hans aktiviteter, egenskaperna hos hans beteende, personliga egenskaper.

Valet av metoder beror på den specifika uppgiften, den budget som avsatts för bedömningen, antalet bedömda och kraven på dem. Bedömningen används inte alltid fullt ut. Det finns flera kategorier av anställda för vilka det är tillrådligt att använda den mest kompletta uppsättningen metoder som ingår i bedömningscentret:

chefer (inklusive kandidater till personalreserven);

ledande specialister som hanterar stora projekt och spelar en viktig roll i organisationens aktiviteter;

personer i vars verksamhet kommunikation intar en betydande plats (kundförvärvschefer, försäljningschefer, försäljningsagenter etc.);

analytiker, det vill säga de som ofta har att göra med analys av situationer, människor, trender etc.;

kreativa proffs involverade i utvecklingen av nya produkter.

För att bedöma andra kategorier av arbetstagare är det inte tillrådligt att genomföra ett fullständigt bedömningsförfarande, eftersom detta kan kräva för mycket kostnader. Om antalet anställda i företaget är flera hundra eller tusen personer genomförs därför ett förenklat bedömningsförfarande, som är en kombination av två eller tre metoder som är mest betydelsefulla för en viss kategori av anställda.

Metod för målstyrning (MPC).

Att genomföra en bedömning med UOC-metoden består i att chefen och medarbetaren gemensamt sätter uppgifter och utvärderar resultatet av deras genomförande efter rapporteringsperioden. Rapporteringsperioden sammanfaller med räkenskapsåret. Systemet omfattar alla befattningar i företaget – från ordinarie personal till högsta chefer.

I början av perioden gör ledaren tillsammans med den underordnade en uppgiftslista. Efter att ha beskrivit utbudet av uppgifter bestäms kriterierna för deras genomförande. Ibland används en annan viktig faktor (vikter, ofta uttryckta som en procentandel av den totala "framgången") för varje uppgift. Chefen ska se till att uppgifterna för perioden formuleras inom ramen för organisationens strategi.

Under utvärderingssamtalet i slutet av rapporteringsperioden avgör medarbetaren och chefen framgången för varje uppgift, ta reda på orsakerna till framgång och misslyckande och utvecklar åtgärder för att förbättra kvaliteten på arbetet.

Beslut fattade på grundval av utvärderingen av UOC:

revision lön

Betalning av premier och bonusar

Icke-materiell motivering: tilldelning av hederstitlar, tilldelning av brev och utmärkelser m.m.

Fördelar:

Den anställde förstår kriterierna för framgång i sitt arbete redan innan arbetsuppgifterna påbörjas

det finns delar av översättningen av företagets strategi

återkopplingselement visas

metoden är optimal sett till tidskostnader

Brister:

Metoden är ganska subjektiv, eftersom utförandet av uppgifter som regel utvärderas av en person (chef)

fokusera på medarbetarens tidigare prestationer, snarare än på hans framtida utveckling.

Bedömning efter mål består av följande steg:

• 1. Fastställande av flera huvudansvar för den anställde.
• 2. Konkretisering av var och en av dessa funktioner i vissa ekonomiska indikationer(vinst, volym, kostnader, timing, kvalitet, etc.).
• 3. Etablering av måttenheter och ett system med indikatorer som återspeglar resultaten av aktiviteter (minskning av villkor, minskning av äktenskap, vinsttillväxt i procent av föregående år - för chefer, etc.)
• 4. Fastställande av lägsta och högsta "prestandastandarder" för varje indikator.
• 5. Korrelation mellan maximala och lägsta prestandaresultat med accepterade standarder(över maximum, på dess nivå, under minimum) och härledningen av den uppskattade poängen.
• 6. Genomsnittlig poäng för alla indikatorer.

360 graders metod.

Dess huvudsakliga syfte är kompetensbaserad bedömning utförd av personer som ständigt interagerar med medarbetaren.

360 graders utvärdering gäller för båda individerna personaluppgifter(till exempel när en kandidat ingår i talangpoolen eller som en del av teambuildingutbildningar), och som ett tillägg till huvudsystemet (till exempel används 360-gradersmetoden när det gäller att bedöma chefer).

Fyra grupper av människor uttrycker sin åsikt om medarbetaren: chefer, underordnade, kollegor, som står på samma nivå som honom jobbhierarki och kunder (eller partners). Därav namnet - 360 grader - det vill säga en "cirkulär" bedömning.

ledare

anställd

Kunder eller partners

underordnade

En grupp på 7 - 12 personer väljs ut för bedömningen: medarbetaren själv, chefer (till exempel direkt; överordnad; högsta chef, som medarbetaren inte rapporterar till, men känner honom vid namn). gemensamt arbete), klienter (interna och externa), underordnade, kollegor från sin egen och andra avdelningar. För en objektiv bedömning är det önskvärt att det bland respondenterna finns personer som kan ge en anställd inte bara en positiv, utan också en kritisk bedömning.

Enkäten kan vara både standard och utformad för en specifik uppgift. Alla deltagare måste slutföra det. De vanligaste kompetenserna är:

Ledarskap

Lagarbete

Personalledning

självhantering

Sällskaplighet

Organisationsförmåga

Förmåga att fatta beslut

Professionalism

Initiativ

Förmåga att anpassa sig.

Data från alla ifyllda frågeformulär samlas in tillsammans och skickas vanligtvis till en extern leverantör för bearbetning. Tjänster från externa leverantörer används för att uppnå fullständig sekretess - respondenterna ska inte vara rädda för att deras svar ska ses av den person som bedöms - bara i det här fallet finns det en chans att de ärligt kommer att uttrycka sin åsikt om det.

Endast den närmaste chefen kan visa sin bedömning för en underordnad och därmed tillhandahålla respons. Utvärderingsresultaten kan se ut som i figur 3.

Ger feedback

Ställer bra

affärsrelation

öppen för nya idéer

värdesätter andras åsikter

erkänner prestationer

Beslut fattade som ett resultat av 360-gradersbedömningen:

Definition styrkor och områden för medarbetarutveckling;

Denna bedömning läggs i regel inte till grund för att revidera löner och intjäna bonus, samt vid personalbeslut vid befordran.

Syftet med en 360 graders bedömning kan vara:

Identifiering av utbildningsbehov och identifiering av utvecklingsområden;

Utbyggnad av en befintlig företagssystem uppskattningar;

Att fatta beslut om ekonomisk ersättning.

Fördelar:

360 grader - en objektiv övergripande bedömning, som sällan är möjlig i det vanliga livet;

Främjar förtroende, mer öppen feedback;

Tar hänsyn till externa kunders åsikter;

Hjälper till att stärka företagsidentitet, eftersom kompetenser som är betydelsefulla för företaget och som motsvarar dess företagskultur väljs ut för utvärdering.

Brister:

Endast kompetenser utvärderas, inte prestationsresultat;

Kräver mycket hög grad Integritet;

Kostnader för betalning av externa konsulters tjänster;

Det är svårt att få en uppriktig åsikt från underordnade om ledning - särskilt i Ryssland.

Organisationer använder också observationsmetoden - observation av den bedömda anställde i en informell miljö (på semester, hemma) och i en arbetsmiljö med metoderna för momentana observationer och fotografier av arbetsdagen. Du kan också skapa en kritisk incident - skapa en kritisk situation och observera beteendet hos en person i processen att lösa den.

Affärsspel - att genomföra ett organisations- och aktivitetsspel, analysera kunskaper och färdigheter, rangordna spelare efter roller (idégenerator, arrangör, kritiker, expert, kontorist, observatör etc.) och bedöma förmåga i en liten grupp.

Biografisk metod - analys av personaldata, personaljournal, självbiografi, utbildningsdokument, egenskaper.

Frågeformulär - ett specialdesignat frågeformulär med en lista över specifikt utvalda frågor och svarsalternativ. Kärnan i denna metod är att samla maximal information om den anställde med hjälp av ett frågeformulär, frågor till kandidaten, tester.

Certifiering är en form av en övergripande bedömning av personal, utifrån vars resultat beslut fattas om fortsatt karriärtillväxt, omplacering eller uppsägning av en anställd.

Certifiering är fortfarande den vanligaste metoden för personalbedömning i Ryssland. Enligt certifieringsförordningen kan vissa kategorier av anställda uteslutas från bedömningsprocessen: de som har arbetat i mindre än ett år, unga yrkesverksamma (som har arbetat högst tre år efter examen), gravida kvinnor eller de med barn under tre års ålder. Genom beslut av förvaltningen kan företrädare för företagets högsta ledning också uteslutas från förfarandet.

Certifiering kan genomföras en gång per år, två eller tre. Enligt förvaltningens beslut kan det vara regelbundet eller extraordinärt.

Certifiering utvärderar sådana egenskaper hos en anställd som hans kvalifikationer, kunskapsnivå och praktiska färdigheter, affärsmässiga och personliga egenskaper. Utvärderingskriteriet är professionell standard specialiteter och befattningar för certifieringspliktiga personer.

För att genomföra certifiering i organisationen skapas en certifieringskommission. Den består vanligtvis av företrädare för företagets mellanledning, anställda vid personalförvaltningstjänsten, medlemmar i fackföreningen. I uppdraget ingår 5-11 personer. Antalet ledamöter i kommissionen är i regel udda. På stora företag flera attestationsprovisioner kan skapas - huvudprovisionen och provisioner för divisioner.

Under utvärderingen bedöms en anställds yrkeskunskaper och färdigheter (ofta i form av en standardexamen), resultaten arbetsaktivitet(ska slutföras utvärderingspapper eller en direkt arbetsledares rekommendation ges) personliga och ledande egenskaper.

Certifieringsprocessen kan delas in i fyra huvudsteg:

• 1. Förberedande skede - förberedelse av en order för certifiering, godkännande intygskommission, förberedelse och återgivning av dokumentation, informera arbetskollektivet om villkoren och funktionerna för certifiering;
• 2. Bildande av certifieringskommissionens sammansättning och dess godkännande: vd(ordförande); chef för personalavdelningen (vice ordförande); chef för den avdelning där certifieringen äger rum (medlem i kommissionen); juridisk rådgivare (ledamot av kommissionen); och socialpsykolog;
• 3. Huvudstadiet: organisering av attesteringskommissionens arbete för företagets avdelningar, bedömning av de anställdas individuella bidrag, fylla i "Attestations"-frågeformulären, datorbehandling av resultaten.
• 4. Sista steget: summera resultaten av certifieringen, fatta personliga beslut om befordran av anställda, skicka dem till utbildning, flytta eller säga upp anställda som inte har godkänts i certifieringen.

Beslut fattade på grundval av certifieringsresultat:

sänka eller öka betalningskategorin (för detta måste det finnas en bit rutnät för specialiteterna i fråga);

övergå till en annan position

uppsägning

omcertifiering

utbildning

Fördelar:

metoden är välkänd och genomarbetad

baserat på resultaten av certifieringen kan rättsliga beslut fattas

kommissionens kollektiva beslut.

Brister:

metoden uppfattas negativt av många anställda, är förknippad med stor stress

kanske inte gäller alla kategorier av anställda

kräver mycket arbete och tid

anställda får ingen feedback

syftar till att utvärdera tidigare resultat.

Således kan vi, tack vare certifieringen, planera utbildning och anställning av personal, skapa en personalreserv och objektivt ändra lönerna för de anställda.

Effektiviteten av bedömningsmetoden beror inte så mycket på sig själv, utan på dess överensstämmelse med affärsmålen och företagskulturen i organisationen, såväl som på läskunnigheten i genomförandet. Bedömningsmetoderna kan ändras beroende på utvecklingsstadiet och organisationens behov. Samma företags utvärderingssystem kan kombinera flera metoder.

Valet av personalbedömningsmetoder för varje specifik organisation är en unik uppgift som endast kan lösas av organisationens ledning (eventuellt med hjälp av professionella konsulter). Utvärderingssystemet bör ta hänsyn till och återspegla ett antal faktorer: organisationens strategiska mål, staten yttre miljön, organisationskultur och organisationens struktur, traditioner, egenskaperna hos den arbetskraft som sysselsätts i den.

Efter att ha övervägt de viktigaste teoretiska egenskaperna hos utvärderingsmetoder, bör vi gå vidare till en praktisk övervägande av denna fråga med exemplet Tourists OJSC.

Personalbedömning är ett system som låter dig mäta resultaten av arbetet och nivån på de anställdas yrkeskompetens, såväl som deras potential inom ramen för företagets strategiska mål.

Under bedömningen jämför arbetsgivaren den anställde som har en viss position med en specialist som är idealisk för denna position.

I västvärlden dök formaliserad värdering upp i amerikanska företag i början av 1900-talet.

På 1960-talet dök en ny metod upp - målstyrning (MBO - Målstyrning) - varje anställds personliga prestationer utvärderades.

På 1980-talet skapades en teknik som kallas Performance management (PM) – performance management. Inte bara resultatet utvärderas, utan också sätten att uppnå det. Förutsätter storskalig feedback från medarbetaren. Det kan fungera som ett förutsägande verktyg för framtiden professionell utveckling anställd och planerar sin karriär i företaget.

Under 1980-1990-talet ökade objektiviteten i bedömningen med tillkomsten av ny teknologi- "360 grader", vilket innebär en systematisk kartläggning av personer (chef, underordnade, kollegor och klienter) som medarbetaren arbetar med.

Samtidigt populariteten Utvärderingscentrum(Bedömningscentrum), vilket innebär en omfattande bedömning av kompetenser. Det användes främst vid utvärdering av högre chefer i syfte att tillsätta dessa tjänster och för inskrivning i företagens personalreserv.

I Ryssland anses attestering vara det traditionella sättet att bedöma.

Moderna bedömningsmetoder i Ryssland har dykt upp nyligen, med tillkomsten av ryska marknaden västerländska företag. Antalet företag som använder RM, Assessment Center, inklusive internt, "360 grader" växer, men inte så snabbt som vi skulle önska. Det största hindret är rysk mentalitet kontinuitet i västerländsk teknologi, misstro mot dem, samt ett sug efter stabilitet och konservatism.

Tänk på de viktigaste metoderna för personalbedömning som används i ryska företag.

Certifiering

Certifieringsförfarandet anges i officiellt godkända dokument. I avsaknad av sådan ska organisationen ha en "Föreskrift om certifiering" av företagets personal godkänd på föreskrivet sätt. Förfarandet och alla föreskrifter är överenskomna och godkända av företagets första personer.

Attest är företagsförvaltningens rätt, som kan utövas i förhållande till alla resp vissa kategorier anställda. Anställda som har arbetat mindre än ett år, gravida kvinnor eller de med barn under tre år samt företrädare för högsta ledningen kan uteslutas från bedömningen.

Certifiering genomförs en, två eller tre gånger per år. Det kan vara genom beslut av administrationen av den ordinarie eller extraordinära.

Certifieringen utvärderar kvalifikationer, arbetsresultat (bedömningsblad eller på rekommendation av chefen), kunskapsnivå och praktiska färdigheter (i form av standardprov), affärsmässiga och personliga egenskaper.

Utvärderingskriteriet är den professionella standarden för specialiteter och befattningar.

En attestationskommission skapas av representanter för mellanledningen, anställda personaltjänster, fackliga medlemmar. Antalet bestäms vanligtvis av ett udda antal deltagare i beloppet från 5 till 11. Kommissionen, i närvaro av den anställde, överväger alla uppgifter och fattar ett beslut om den anställdes framtida öde i organisationen.

Resultaten kan ligga till grund för uppsägning av en anställd i enlighet med art. 81 i Ryska federationens arbetslagstiftning.
I händelse av oenighet med beslutet från certifieringskommissionen har den anställde rätt att överklaga till arbetstvistkommissionen på företaget eller gå till domstol. Kommissionen måste motivera sitt beslut.

Den består i att chefen och den anställde gemensamt sätter uppgifter och utvärderar resultaten av deras genomförande efter rapporteringsperioden (vanligtvis slutet av räkenskapsåret).

Bedömningen påverkar alla kategorier och befattningar inom företaget.
1) En lista över uppgifter sammanställs:
a) chefen själv sätter uppgifter, och tar dem sedan till medarbetarna. Sedan sker en justering med hänsyn till den anställdes förslag;
b) chefen och medarbetaren sätter uppgifter oberoende av varandra och kommer sedan överens om dem vid intervjun.
2) Kriterier för att slutföra uppgifter bestäms (koefficient, vikt i procent av den totala framgången för varje uppgift) i enlighet med företagets strategi.
3) Uppgiftens framgång avgörs. Chefens åsikt anses vara prioriterad eller en högre chef involveras i beslutet.
4) Åtgärder beskrivs för att förbättra kvaliteten på arbetet.

Utvärderar medarbetarnas resultat, metoder och kompetens, identifierar utvecklingsområden, planerar en anställds karriär. Deltagande accepteras av alla kategorier och befattningar inom företaget. Tonvikten läggs på ledarens återkoppling med den underordnade i form av regelbundna kontakter en gång per år (formellt) och oftare (vid behov, informellt).

Uppgiftssamtal och en avslutande intervju (som genomförs gemensamt av chef och underställda) hålls en gång per år, där medarbetaren får feedback på sitt arbete och sätt att utveckla sin framgång och kvalitet i arbetet utvecklas. Resultaten av arbetet med uppgifter och kompetenser utvärderas, områden identifieras och planer för medarbetarutbildning och karriärutveckling upprättas.

"360 grader"

Kompetensbedömning utförs av personer som arbetar med medarbetaren på regelbunden basis.

Det används både för individuella personaluppgifter och som ett tillägg till huvudsystemet. Arbetstagaren kan själv initiera denna bedömningsmetod för att fastställa sina utvecklingsområden.

En åsikt om en anställd görs av fyra parter: en chef, underordnade, kollegor och klienter (uppifrån, under, bredvid och runt) i mängden 7 - 12 personer. Det är önskvärt att människor utvärderar inte bara positivt, utan också kritiskt.

Bedömda kompetenser:

Ledarskap
Lagarbete
Personalledning
självhantering
Sällskaplighet
Syn
Organisationsförmåga
Förmåga att fatta beslut
Professionalism
Initiativ
Anpassningsförmåga

Uppgifterna från genomförda undersökningar och frågeformulär samlas in och skickas för bearbetning till en extern leverantör (för att uppnå fullständig konfidentialitet) eller bearbetas online (automatiskt). Endast ledaren kan visa sin bedömning och därmed ge feedback.

Resultatet av bedömningen (vanligen på en femgradig skala) tas emot av medarbetaren och dennes chef.

Utvärderingscentrum

1) Förberedande skede:
- Fastställande av målen för bedömningen.
- utveckling (uppdatering) av kompetensmodellen. Modellen bör överensstämma med företagets övergripande strategi och innehålla de kompetenser som krävs för att utföra en specifik uppgift. För att utveckla kompetenser måste företagsledare och helst företagets första person vara med. Kompetenser föreskrivs av nivåer.

2) Utveckling av förfarandet för Assessment Center:
- utveckling av ett plan-scenario (timing och logistik för evenemanget);
- modellering och/eller anpassning av övningar;
- fastställande av uppsättningen och sekvensen av utvärderingsmetoder;
- Utbildning av experter, utbildning av observatörer.
- bekantskap med bedömda deltagare med Assessment Center-programmet.

3) genomföra utvärderingscentret:

- genomföra ett affärsspel, fallstudier, gruppdiskussioner där de utvalda kompetenserna manifesteras. Ämnet kan vara vad som helst och behöver inte motsvara innehållet i den anställdes arbete. Varje fall ger möjlighet att bedöma flera kompetenser i olika kombinationer. Övningar utförs i grupp eller i par. De anställdas beteende övervakas av specialutbildade observatörer - externa konsulter, anställda på HR-avdelningen, representanter för affärsenheter;
- individuella intervjuer, tester (för intelligens, personlighet) med varje deltagare i enlighet med resultatet av spelet;
- övergripande bedömning av speldeltagaren (integrationssession)- sammanfatta bedömningar. Alla observatörer uttrycker sin åsikt om mänskligt beteende under affärsspel och diskuterar totala poängen varje kompetens;
- utarbeta en rapport om bedömningscentrets resultat;
- ge feedback till deltagarna i Assessment Center. Det är mycket viktigt att de konsulter/observatörer som ger feedback är extremt taktfulla och försiktiga. Ofta utvärderas ambitiösa medarbetare med hög självkänsla i Assessment Centers. Efter att ha gett feedback bör de lämna ett positivt intryck.

Dessutom kan utvärderingsmetoder dateras informellt coachning, som inte är grundläggande, utan ger mer detaljerad information om medarbetaren - hans potential, motivationer, avsikter, ambitioner, styrkor och svagheter. Coaching är en starkt motiverande och initierande metod för medarbetaransvar för deras verksamhet, därför kan den i alla skeden av en anställds arbete användas både som en bedömningsmetod och som en utvecklingsmetod och som ett sätt att motivera en medarbetare.

Jämförande egenskaper hos olika metoder, stadier av implementering av bedömningssystemet i företaget, samt de svårigheter som uppstår i detta.

Fastställande av behov av personalbedömning
Företaget ska bedöma, och konsulten kan hjälpa till med detta genom att informera (för och nackdelar med varje bedömningsmetod), vilken bedömningsmetod som är acceptabel för företaget och om det överhuvudtaget är nödvändigt, utifrån analysen följande faktorer:
Datumet för den senaste bedömningen.
Företagets ålder.
I vilken utsträckning företaget är ekonomiskt förberett för genomförandet av bedömningsverksamheten.
Ha en strategi och ett uppdrag.
Hur utvecklad är företagets företagskultur och vilka egenskaper har den.
Företagsstorlek.
Företagets omfattning, arten av de produkter eller tjänster som tillhandahålls.
Sociopsykologisk atmosfär i företaget.
Arbetsstadiet för anställda som ska bedömas och andra faktorer.

För att fastställa det faktiska behovet av en bedömning måste konsulten och kunden förstå anledningen till att kontakta ett konsultföretag, eftersom önskemålen om en bedömning kan vara mycket olika, från det verkliga behovet av att identifiera företagets framgångsnivå till bedömningen som en hyllning till mode. Den sista önskan är inte ett behov av en bedömning, och dess genomförande kan starta den oåterkalleliga processen med företagets kollaps. Därför är processen att bestämma de verkliga avsikterna, där ett tydligt mål, resultat och specifika uppgifter för företaget byggs upp, det första och viktigaste steget i den faktiska bedömningen av personalen.

Varje steg i en anställds arbete i företaget innebär användning av vissa bedömningsmetoder

Kan endast användas i kombination med andra metoder
+ - kan användas separat

I slutet av prövotiden används utvärderingssamtal och prov om kunskaper i verksamhetsämnet.

Fördelar med en bedömning

Fördelar med värdering för ett företag
1. Fastställa resultatet av arbetet, kunskapsnivån och kompetensen hos företagets personal.
2. Förmåga att rotera personal och skapa personalreserv.
3. Skapande av målmedvetet personalutvecklingsprogram.
4. Personalens motivation.
5. Bygga en företagskultur.
6. Organisationsutveckling.

Fördelar med bedömning för en anställd
1. Fastställande av varje anställds plats och roll i företaget - horisontellt och vertikalt.
2. En tydlig förståelse av de uppsatta uppgifterna, kriterierna för att de ska lyckas med genomförandet, lönernas och bonusens beroende av arbetsresultaten.
3. Möjlighet att få feedback från närmaste chef.
4. Se till att prestationer inte lämnas utan uppmärksamhet (om systemet fungerar effektivt).
5. Möjlighet till yrkes- och karriärutveckling.

Platsen för personalbedömning i personalhanteringsprocessen
Träning. Personalutvärdering hjälper till att identifiera de anställdas behov av utbildning, samt att fastställa effektiviteten av de utbildningsprogram som används.
Personalplanering. Utvärdering av prestationsindikatorer låter dig bestämma både nuvarande och framtida kvantitativa och kvalitativa behov av personal.
Personalurval. Information från utvecklingssamtalet används för att förbättra de rekryterings- och urvalsmetoder som används.
Medarbetarutveckling och karriärplanering. Utvärdering av prestationsindikatorer låter dig bedöma potentialen hos en anställd och skissera sätt att utföra mer komplext och ansvarsfullt arbete.
Stimulering och motivation av arbetet. Prestationsbedömning hjälper till att förbättra effektiviteten hos motivations- och incitamentssystemet genom att ge feedback till anställda, utvärdera deras bidrag till att uppnå målen för organisationen och avdelningen.
Bildande av personalreserv och arbete med den. Utvärdering av de anställdas arbete och arbetsbeteende ligger till grund för bildandet av en reserv och bestämning av effektiviteten av dess förberedelse.

Implementering av ett personalbedömningssystem i företaget

Implementeringen av bedömningssystemet i företaget sker i flera steg:

1) Beslut om skapandet av ett bedömningssystem i företaget av högsta ledningen och företagets HR-avdelning. Åtgärder i detta skede:
Bestäm målen för bedömningen och dess inverkan på medarbetarnas motivation (genomför tidigare en undersökning av anställda).
HR-funktionen ska göra en presentation för företagsledningen om för- och nackdelar med olika utvärderingsmetoder.
Besluta om implementeringen av bedömningssystemet i företaget som helhet och om dess implementeringsmetod.
Beslutet att skapa en arbetsgrupp.

2) Skapande av en arbetsgrupp, som kommer att innehålla representanter för mellanledning, HR-avdelning, juridik och PR-tjänster, eventuellt externa konsulter och företagsanställda. Koncernen tillhandahåller ledande befattningshavare detaljplanåtgärder för att skapa och implementera systemet, och en budget, om det behövs.

3) Val av bedömningsmetoder och utveckling av den första versionen av systemet. Stadier:
a) utveckling av ett system för företagskompetens.
b) specificeras organisationsstruktur företag och linjär underordning för att förtydliga hierarkikaskaden.
c) utvärderingssystemet korrelerar med affärsplaneringssystemet i företaget och KPI
d) utvärderingssystemet bör passa in i hela utbudet av HR-verktyg.
e) granska och förtydliga arbetsbeskrivningar.

Resultat - äntligen beslut om bedömningssätt, bedömningssystemets uppbyggnad, kompetensuppsättningen, bedömningsskalan, valmöjligheter för blanketter och blanketter.

4) Förfining av systemet och upprättande av dokument av HR-avdelningen: bedömningsföreskrifter, bedömningsformulär, instruktioner för chef och medarbetare.

5) Informationsstöd system inom företaget, genomföra utbildning för chefer (utvärderare) enligt planen: förklara fördelarna med utvärdering för företaget och anställda, en tydlig beskrivning av utvärderingssekvensen, strukturen på utvärderingsformulären och hur man fyller i dem, utbildning i att sätta upp mål och relatera dem till en affärsplan, en berättelse om konsekvenserna resultat för anställda och företaget, träning av färdigheter för att genomföra bedömningssamtal med anställda.

6) Förfining av systemet med hänsyn till mellanchefernas önskemål.

7) Genomföra utbildningar för personal.

8) Genomföra en bedömning.

9) Sammanfattning, analys av framgångar och misslyckanden.

Misstag och svårigheter i implementeringen av bedömningssystemet
Inkonsekvens i metoden för att bedöma företagets mognadsgrad.
Negativ inställning hos anställda till varje bedömning av deras arbete.
Utvärdering av anställdas personliga egenskaper isolerat från officiella uppgifter och kompetenser.
Utvärderingssystemet är inte kopplat till systemet för materiell och icke-materiell motivation.
Chefer känner att de inte har tid att utvärdera.
Medarbetarnas deltagande i att sätta uppgifter är minimalt.
Chefer ger dålig feedback, och anställda vet inte hur de ska ta det.
Låg eller hög självkänsla hos anställda.

• Personalbedömning, bedömning

Nyckelord:

1 -1