Har du någonsin undrat vad en bra militär ledare gör innan ett slagsmål? Han studerar fältet för den kommande striden, letar efter alla vinnande kullar och farliga sumpiga platser, bedömer sin egen styrka och fiendens styrka. Om han inte gör det kommer han att döma sin armé till nederlag.

Samma principer fungerar i näringslivet. Business är en oändlig serie av små och stora strider. Om du inte bedömer styrkorna och svagheterna i ditt företag innan striden, inte identifierar marknadsmöjligheter och hot (den mycket ojämna terrängen som blir av stor betydelse i stridens hetta), kommer dina chanser att lyckas minska dramatiskt.

För att få en tydlig bedömning av styrkan i ditt företag och situationen på marknaden görs en SWOT-analys.

SWOT-analys är definitionen av styrkorna och svagheterna hos ditt företag, såväl som de möjligheter och hot som härrör från dess omedelbara miljö ( yttre miljön).

• Styrkor (S trainingths) gynnar din organisation;
• Svagheter (W svagheter) din organisations brister;
• Förmågor (O möjligheter) miljöfaktorer, vars användning kommer att skapa fördelar för din organisation på marknaden;
• Hot (T hot) faktorer som potentiellt kan försämra din organisations marknadsposition.

Användningen av SWOT-analys gör att du kan systematisera all tillgänglig information och, se en tydlig bild av "slagfältet", fatta välgrundade beslut angående utvecklingen av din verksamhet.

SWOT-analys i ditt företags marknadsplan

SWOT-analys är en mellanled mellan formuleringen av uppdraget för ditt företag och definitionen av dess mål och mål. Allt händer i följande sekvens (se figur 1):

1. Du har bestämt huvudriktningen för utvecklingen av ditt företag (dess uppdrag)
2. Sedan väger du dina styrkor och bedömer marknadsläget för att förstå om du kan röra dig i den angivna riktningen och hur du bäst gör det (SWOT-analys);
3. Därefter sätter du upp mål för ditt företag, med hänsyn till dess verkliga kapacitet (att fastställa de strategiska målen för ditt företag, som kommer att ägnas åt en av följande artiklar).

Så efter att ha genomfört en SWOT-analys kommer du att ha en tydligare uppfattning om fördelarna och nackdelarna med ditt företag, såväl som situationen på marknaden. Detta gör att du kan välja den bästa utvecklingsvägen, undvika faror och få ut det mesta av de resurser du har till ditt förfogande, samtidigt som du drar nytta av de möjligheter som marknaden erbjuder.

Även om du är säker på att du redan är väl medveten om allt, råder vi dig ändå att göra en SWOT-analys, eftersom det i det här fallet kommer att hjälpa till att strukturera tillgänglig information om företaget och marknaden och ta en ny titt på nuvarande situation och öppna framtidsutsikter.

Hur man gör en SWOT-analys

Generellt handlar det om att genomföra en SWOT-analys att fylla i matrisen som visas i figur 2, den sk. SWOT-analysmatriser. I de lämpliga cellerna i matrisen måste du ange styrkorna och svagheterna hos ditt företag, såväl som marknadsmöjligheter och hot.

Styrkor ditt företag, något det briljerar med eller någon funktion som ger dig ytterligare egenskaper. Styrkan kan ligga i din erfarenhet, tillgång till unika resurser, avancerad teknik och modern utrustning, högt kvalificerad personal, hög kvalitet på dina produkter, ditt rykte varumärke etc.

Svagheter i din verksamhet är frånvaron av något viktigt för verksamhetens drift, eller något som du ännu inte kan uppnå jämfört med andra företag och försätter dig i en ofördelaktig position. Som exempel på svagheter kan man nämna ett för snävt sortiment av tillverkade varor, dåligt rykte för företaget på marknaden, bristande finansiering, låg servicenivå m.m.

Marknadsmöjligheter är gynnsamma omständigheter som ditt företag kan dra nytta av. Som ett exempel på marknadsmöjligheter kan vi nämna försämringen av dina konkurrenters position, en kraftig ökning av efterfrågan, uppkomsten av ny teknik för produktion av dina produkter, en ökning av befolkningens inkomstnivå, etc. Det bör noteras att möjligheterna vad gäller SWOT-analys inte är alla de möjligheter som finns på marknaden, utan bara de som ditt företag kan använda.

Marknadshot Händelser som kan påverka ditt företag negativt om de inträffar. Exempel på marknadshot: nya konkurrenter som kommer in på marknaden, skattehöjningar, ändrad konsumentsmak, sjunkande födelsetal m.m.

Notera: samma faktor för olika företag kan vara både ett hot och en möjlighet. Till exempel, för en butik som säljer dyra produkter, kan ökningen av hushållens inkomster vara en möjlighet, eftersom det kommer att leda till en ökning av antalet kunder. Samtidigt, för en lågprisbutik, kan samma faktor bli ett hot, eftersom dess kunder med stigande löner kan flytta till konkurrenter som erbjuder en högre servicenivå.

Så vi har bestämt vad som ska bli resultatet av SWOT-analysen. Låt oss nu prata om hur man kommer till detta resultat.

Från ord till handling

Steg 1. Bestämma styrkorna och svagheterna i ditt företag

Det första steget i en SWOT-analys är att bedöma dina egna styrkor. Det första steget låter dig avgöra vad som är styrkorna och svagheterna i ditt företag.

För att avgöra styrkorna och svagheterna hos ditt företag måste du:

1. Gör en lista med parametrar som du kommer att utvärdera ditt företag efter;
2. Bestäm för varje parameter vad som är styrkan i ditt företag och vad som är svagt;
3. Välj de viktigaste styrkorna och svagheterna i ditt företag från hela listan och skriv in dem i SWOT-analysmatrisen (Figur 2).

Låt oss illustrera denna teknik med ett exempel.

Så du har redan gjort en betydande del av arbetet med SWOT-analysen av ditt företag. Låt oss gå vidare till det andra steget, identifiera möjligheter och hot.

Steg 2. Identifiera marknadsmöjligheter och hot

Det andra steget i SWOT-analysen är en slags "rekognosering av området" marknadsbedömning. Detta skede låter dig bedöma situationen utanför ditt företag och förstå vilka möjligheter du har, samt vilka hot du bör vara medveten om (och följaktligen förbereda dig för dem i förväg).

Metodiken för att identifiera marknadsmöjligheter och hot är nästan identisk med metodiken för att fastställa styrkorna och svagheterna hos ditt företag:

Låt oss gå vidare till ett exempel.

Som underlag för att bedöma marknadsmöjligheter och hot kan du ta följande lista med parametrar:

1. Efterfrågefaktorer (här är det tillrådligt att ta hänsyn till marknadskapaciteten, hastigheten för dess tillväxt eller sammandragning, strukturen för efterfrågan på ditt företags produkter, etc.)
2. Konkurrensfaktorer (du bör ta hänsyn till antalet av dina huvudsakliga konkurrenter, förekomsten av ersättningsprodukter på marknaden, höjden av hinder för inträde och utträde från marknaden, distribution marknadsandelar mellan stora marknadsaktörer etc.)
3. Försäljningsfaktorer (det är nödvändigt att vara uppmärksam på antalet mellanhänder, tillgängligheten av distributionsnät, villkoren för leverans av material och komponenter, etc.)
4. Ekonomiska faktorer (med hänsyn till rubelns växelkurs (dollar, euro), inflationstakt, förändringar i befolkningens inkomstnivå, statens skattepolitik, etc.)
5. Politiska och juridiska faktorer (nivån av politisk stabilitet i landet, nivån på befolkningens juridiska läskunnighet, nivån på laglydnad, nivån av korruption vid makten, etc.) bedöms.
6. Vetenskapliga och tekniska faktorer (som vanligtvis beaktas är vetenskapens utvecklingsnivå, graden av introduktion av innovationer (nya produkter, teknologier) i industriell produktion, nivån på statligt stöd för utveckling av vetenskap, etc.)
7. Sociodemografiska faktorer (du bör ta hänsyn till storleken och åldern och könsstrukturen för befolkningen i regionen där ditt företag är verksamt, födelse- och dödstalen, sysselsättningsnivån, etc.)
8. Sociokulturella faktorer (traditioner och samhällets värdesystem, den befintliga kulturen för konsumtion av varor och tjänster, befintliga stereotyper av människors beteende etc. tas vanligtvis med i beräkningen)
9. Naturliga och miljömässiga faktorer (med hänsyn till den klimatzon där ditt företag verkar, staten miljö, allmänhetens inställning till miljöskydd, etc.)
10. Och slutligen internationella faktorer(bland dem beaktas stabilitetsnivån i världen, förekomsten av lokala konflikter etc.)

Vidare, som i det första fallet, fyller du i tabellen (tabell 2): ​​i den första kolumnen skriver du utvärderingsparametern och i den andra och tredje befintliga möjligheter och hot associerade med den här inställningen. Exemplen i tabellen hjälper dig att förstå hur du listar möjligheterna och hoten i din verksamhet.

Tabell 2. Identifiera marknadsmöjligheter och hot

Utvärderingsparametrar	Förmågor	Hot
1. Konkurrens	Hindren för inträde på marknaden har ökat: från och med i år är det nödvändigt att få en licens för att ägna sig åt denna typ av verksamhet	En stor utländsk konkurrent förväntas komma in på marknaden i år
2. Försäljning	En ny butikskedja har dykt upp på marknaden, som i det här ögonblicket väljer leverantörer	Sedan i år är vår största grossist köpare bestämmer leverantörer utifrån anbudsresultat
3. osv.

Efter att ha fyllt i tabell 2, som i det första fallet, måste du välja de viktigaste från hela listan över möjligheter och hot. För att göra detta måste du utvärdera varje möjlighet (eller hot) i två dimensioner genom att ställa dig själv två frågor: "Hur troligt är det att detta kommer att hända?" och "Hur kommer detta att påverka min verksamhet?". Välj de händelser som med stor sannolikhet kommer att inträffa och som har en betydande inverkan på ditt företag. Ange dessa 5-10 möjligheter och ungefär samma antal hot i lämpliga celler i SWOT-analysmatrisen (Figur 2).

Så, SWOT-analysmatrisen är klar, och du ser framför dig en komplett lista över de viktigaste styrkorna och svagheterna i ditt företag, såväl som de möjligheter och faror som öppnar upp för ditt företag. Det är dock inte allt. Nu behöver du ta det sista steget och matcha ditt företags styrkor och svagheter med marknadsmöjligheter och hot.

Steg 3: Matcha ditt företags styrkor och svagheter med marknadsmöjligheter och hot

Att matcha styrkor och svagheter med marknadsmöjligheter och hot gör att du kan svara på följande frågor angående den fortsatta utvecklingen av din verksamhet:

1. Hur kan jag dra nytta av de möjligheter som öppnar sig genom att använda företagets styrkor?
2. Vilka svagheter i företaget kan hindra mig från att göra detta?
3. Vilka styrkor kan användas för att neutralisera befintliga hot?
4. Vilka hot, förvärrade av svagheter i företaget, bör jag vara mest försiktig med?

För att jämföra ditt företags kapacitet med marknadsförhållanden, används en något modifierad SWOT-analysmatris (tabell 3).

Tabell 3. SWOT-analysmatris

	FÖRMÅGOR 1. Framväxten av ett nytt detaljhandelsnätverk 2. osv.	HOT 1. Uppkomsten av en stor konkurrent 2. osv.
STYRKOR 1. Högkvalitativa produkter 2. 3. osv.	1. Hur man tar vara på möjligheter Försök att bli en av leverantörerna till det nya nätverket, med fokus på kvaliteten på våra produkter	2. Hur du kan minska hoten Håll våra kunder från att byta till en konkurrent genom att informera dem om den höga kvaliteten på våra produkter
SVAGA SIDOR 1.Hög produktionskostnad 2. 3. osv.	3. Vad kan hindra dig från att ta vara på möjligheter Den nya kedjan kan vägra att köpa våra produkter, eftersom våra grossistpriser är högre än konkurrenternas	4. De största farorna för företaget En framväxande konkurrent kan erbjuda marknaden produkter som liknar vår, till ett högre pris. låga priser

När du har slutfört den här matrisen (som vi hoppas att våra exempel kommer att hjälpa dig med), kommer du att upptäcka att:

1. identifieras de viktigaste utvecklingsriktningarna för ditt företag(Cell 1 visar hur du kan dra nytta av möjligheten);
2. formulerade huvudproblemen i ditt företag, för att lösas så snart som möjligt för en framgångsrik utveckling av ditt företag (de återstående cellerna i tabell 3).

Nu är du redo att sätta upp mål och mål för ditt företag. Men vi kommer att prata om detta i en av följande artiklar, och nu kommer vi att uppehålla oss vid frågan som förmodligen är av intresse för dig:

Var kan jag få information för att genomföra en SWOT-analys?

Faktum är att det mesta av informationen som behövs för att genomföra en SWOT-analys redan finns till ditt förfogande. I grund och botten är detta naturligtvis uppgifter om styrkorna och svagheterna hos ditt företag. Allt du behöver göra är att samla in alla dessa olika fakta (ta rapporter från redovisnings-, produktions- och försäljningsavdelningar, prata med dina anställda som har den nödvändiga informationen) och organisera dem. Det är bättre om du kan involvera flera nyckelmedarbetare i ditt företag i insamlingen och analysen av denna information, eftersom det är lätt att bara missa någon viktig detalj.

Naturligtvis är information om marknaden (möjligheter och hot) något svårare att få fram. Men inte ens här är situationen hopplös. Här är några källor du kan få användbar information från:

1. resultat av marknadsundersökningar, recensioner av din marknad, som ibland publiceras i vissa tidningar (till exempel Delovoy Peterburg, Vedomosti, etc.) och tidskrifter (till exempel Praktisk marknadsföring, Exklusiv marknadsföring, etc.);
2. rapporter och samlingar från statens statistikkommitté och Petersburgkomstat (information om befolkningen, dödlighet och födelsetal, befolkningens ålder och könsstruktur och andra användbara uppgifter);
3. slutligen kan du få all nödvändig information genom att beställa en marknadsundersökning från ett specialiserat företag.

Vi kommer att berätta mer om källorna och metoderna för att samla in information som du kan behöva för att genomföra en SWOT-analys i följande artiklar. Låt oss nu summera allt ovanstående.

Sammanfattning

SWOT-analys detta är en definition av styrkorna och svagheterna hos ditt företag, såväl som möjligheter och hot som kommer från dess omedelbara miljö (extern miljö).

SWOT-analys gör att du kan välja det bästa sättet att utveckla din verksamhet, undvika faror och få ut det mesta av de resurser som står till ditt förfogande.

Proceduren för att utföra en SWOT-analys i allmän syn handlar om att fylla i en matris som återspeglar och sedan jämför styrkorna och svagheterna hos ditt företag och marknadens möjligheter och hot. Den här jämförelsen låter dig avgöra vilka steg som kan vidtas för att få ditt företag att växa och vilka problem du snarast behöver åtgärda.

Följande material användes för att förbereda artikeln:

Zavgorodnyaya A.V., Yampolskaya D.O. Marknadsplanering. St Petersburg: Peter. 2002. 352p.

Kotler F. Marknadsledning. St Petersburg, Peter Kom, 1998. 896s.

Solovieva DV Elektronisk kurs med föreläsningar om modellering. 1999.

Implementeringen av begreppet marknadsföring i tryckeribranschens företag kräver skapandet av en lämplig marknadsföringstjänst. För närvarande, utan en sådan tjänst, som tillhandahåller marknadsundersökningar för att studera utsikterna för efterfrågan, konsumenternas krav på publikationen och dess egenskaper, trenderna för dessa krav under påverkan av olika faktorer, är det svårt för tillverkare att överleva i konkurrensen . Det slutliga målet för hur marknadsföringstjänster fungerar är att underordna alla ekonomiska och kommersiell verksamhet företag till lagarna för existens och utveckling av marknaden. Både tillverkare och konsumenter av tryckta produkter är intresserade av detta.

Marknadsföringstjänster på företag har gått igenom flera stadier i sin utveckling, allt från vanliga försäljningsavdelningar till speciella marknadsavdelningar.

Men inte alla uppfyller helt kraven för modern organisation marknadsföringstjänst. Först och främst beror det på vilken roll marknadsföring i företaget tilldelas. För det verkliga genomförandet av marknadsföring i ett företag räcker det inte att skapa en lämplig tjänst på det. Det viktigaste är vilken status den här tjänsten har, vilken roll den är tilldelad. Den välkända amerikanska managementspecialisten P. Drucker noterade: ”Det är nödvändigt att sätta en marknadsföringsspecialist i början och inte i slutet. produktionscykel och integrera marknadsföring i varje fas av verksamheten... Marknadsföring bör ha en inverkan på design, releaseplanering, ekonomisk analys, såväl som distribution, marknadsföring och tjänsteleverans av produkten." Därför är det möjligt att säga att ett företag har nått den moderna marknadsföringsnivån först när marknadsföring har blivit grunden för dess verksamhet. På fig. ett diagram över marknadsföringens föränderliga roll i ett företag presenteras, som tydligt visar hur marknadsföring, som är en av de funktioner som utförs av ett företag, gradvis har blivit dess kärna.

Alla problem förknippade med konsumenter av de erbjudna varorna faller inom synfältet för marknadsföringstjänsten. Därför är det ganska naturligt att erkänna funktionen att samordna (integrera) alla företagets aktiviteter för marknadsavdelningen. För att den ska sätta tonen för produktionen är det nödvändigt att göra sin status till den högsta bland andra divisioner. Detta är nyckeln till företagets verkliga marknadsföringsinriktning.

Om marknadsavdelningen kommer att ha samma status som andra avdelningar i företaget är motsättningar oundvikliga. Sådana motsägelser kan uppstå: när man utvecklar en produkt (utvecklaren är intresserad av den enklaste och mest ekonomiska utgåvan, som kan vara impopulär på marknaden); i produktionen av publikationen (produktionsledaren är intresserad av att minska produktionskostnaderna för publikationen, vilket kan försämra dess kvalitet, konsumentegenskaper); i den ekonomiska utvärderingen av resultat (anställda på finansavdelningen strävar efter att göra vinst på varje operation, medan företaget ibland tvingas investera mycket för att erövra marknaden); på konsumentkrediter (en konsumentkreditchef försöker undvika stora skulder på lån, upprättar stramare lånevillkor, medan en marknadschef ägnar mycket kraft åt att utöka antalet köpare) osv.

På grund av angivna skäl andra avdelningar förkastar ofta konceptet marknadsföring med motiveringen att det, enligt deras åsikt, ökar kostnaderna, komplicerar ekonomiska svårigheter etc., även om det redan är erkänt att standardorsaken till ett företags ekonomiska svaghet är bristen på effektiv marknadsföring.

Det är möjligt att säkerställa högsta status för marknadsavdelningen i företaget olika sätt. Det är till exempel möjligt att underordna marknadsavdelningen direkt till företagets direktör eller hans första ställföreträdare - marknadschefen. Den senare måste vara en bra marknadsföringsinriktad (d.v.s. marknadsföringsinriktad) ekonom, innovatör, vidsynt och icke-standardiserat tillvägagångssätt för att lösa de problem som företaget står inför.

Beroende på företagets omfattning, dess funktioner, produkter, försäljningsmarknader, kan vilket annat system som helst antas som kan ge marknadsföringstjänsten den högsta statusen.

Effektiviteten av implementeringen av marknadsföringskonceptet beror till stor del på marknadsföringstjänstens organisatoriska struktur. Den kan ha många konstruktionsalternativ. Det finns inget universellt system här. Marknadsavdelningar kan skapas på olika grunder. De är vanligtvis en del av företagets kommersiella omfattning. Men på företag som producerar specifika produkter blir dessa element ibland en del av den tekniska sfären. Tryckeribranschen bör skapa en marknadsavdelning som bäst bidrar till att uppnå marknadsföringsmål (identifiera otillfredsställda kunders efterfrågan, expandera marknaden geografiskt, hitta nya marknadssegment, öka vinsten etc.).

Samtidigt beror marknadsföringsstrukturerna till stor del på storleken på företagets resurser, specifikationerna för de tillverkade produkterna och de marknader där de säljs och den befintliga strukturen för företagsledning. Huvudalternativ organisatoriska strukturer marknadsavdelningen på företaget kan vara:

§ funktionell;

§ Råvara;

§ marknad;

§ blandad (råvarumarknad).

Marknadsföringstjänstens funktionella organisation förutsätter att ansvaret för utförandet av varje funktionsuppgift ligger på en individ eller grupp av individer.

En fungerande organisation är lämplig för företag med ett litet antal publikationer och marknader. I detta fall anses marknader och producerade publikationer som homogena, för vilka specialiserade divisioner skapas. Utöver dessa kan andra avdelningar skapas: marknadsplanering, produktdistribution, nya publikationer m.m. Den funktionella organisationen av marknadsföringen bygger på arbetsfördelningen enligt etablerade och nyligen framväxande funktioner, på arbetarnas specialisering. På liten nomenklatur output är den funktionella marknadsföringsorganisationen mycket smidig på grund av den enkla hanteringen. Men med utvidgningen av utbudet av tillverkade produkter minskar produktionsflexibiliteten, eftersom reaktionsperioden på förändringar i yttre förhållanden ökar. Marknadsföringens funktionella struktur kännetecknas av en svag flexibilitet i strategin, eftersom den fokuserar på att uppnå den nuvarande effekten, och inte på införandet av innovationer. Liknande struktur marknadsförings aktiviteter främjar inte dynamik och innovation. I allmänhet är en sådan struktur en effektiv organisation endast med hållbar produktion av ett begränsat antal publikationer. Dess användare kan vara små företag som erbjuder ett begränsat antal titlar på publikationer som säljs på ett begränsat antal marknader. Denna struktur kan också användas stora företag producera publikationer unika i sin tekniska specifikationer. funktionell marknadsföringsstruktur fungerar som bas för alla andra former av organisation av marknadsföringstjänsten.

För företag som producerar ett stort antal olika publikationer som kräver särskilda villkor för produktion och marknadsföring, är en varuorganisation av marknadsföringstjänsten lämplig. Samtidigt har varje typ av publikation sin egen chef med en underavdelning av anställda som utför marknadsföringens alla funktionella uppgifter.

Marknadsföring av en viss produkt har nyligen blivit av stor betydelse eftersom produktdifferentiering i länder med en utvecklad marknad har blivit en av de viktigaste konkurrensfaktorerna. I detta avseende är produktmarknadschefens aktivitet viktig. Omfattningen av hans arbetsuppgifter i olika företag är inte densamma. Låt oss överväga huvudfunktionerna för en marknadsföringsstyrande publikation på ett företag i tryckeriet:

§ upprätta en plan och budget för marknadsföring av din publikation;

§ förutsäga möjliga förändringar på publikationsmarknaden;

§ samla in information och studera konkurrenters aktiviteter;

§ samordning av verksamheten för alla avdelningar i företaget som påverkar marknadsföringen av en viss publikation;

§ kontroll av priser och användning av medel från marknadsföringsbudgeten;

§ införandet av en ny upplaga och borttagandet av den gamla.

En varuorganisation för en marknadsföringstjänst är mycket dyrare än en funktionell. Detta beror på en ökning av arbetskostnaderna på grund av ett ökat antal anställda. Därför är det vanligt endast i stora företag, där försäljningsvolymen för varje produkt är tillräcklig för att motivera det oundvikliga dubbelarbetet. En liknande marknadsföringsstruktur i utvecklade länder finns i stora decentraliserade företag, där varje gren är specialiserad på produktion av en viss produkt.

För ett företag i tryckeribranschen som säljer sina publikationer på olika marknader, där det finns olika konsumentpreferenser, är en marknadsorganisation av marknadsföringstjänsten lämplig.

Införandet av positionen som marknadschef sätter köparnas behov i rampljuset. Huvudmarknaderna är tilldelade marknadscheferna, de senare samarbetar med specialister från funktionella enheter i utvecklingen av planer för olika områden av funktionell verksamhet. Varje marknad måste ha sin egen marknadsföringsstrategi.

För att fastställa begränsningarna för varan och marknadsorganisationen kan stora företag tillämpa varumarknadsorganisationen för marknadsföringstjänsten. Det innebär en kombination av produkt- och marknadsansatser med hjälp av matrisprincipen: produktchefer ansvarar för försäljning och vinstplanering för sina publikationer, och marknadschefer ansvarar för att utveckla lönsamma marknader för befintliga och potentiella publikationer. En sådan organisationsstruktur är lämplig för ett brett spektrum av publikationer och ett stort antal marknader där företaget verkar.

Man bör komma ihåg att det inte finns någon idealisk organisationsstruktur för marknadsföringstjänsten som skulle vara lämplig för alla förhållanden. Var och en av ovanstående former för organisation av marknadsföringstjänsten har både för- och nackdelar (tabell 9.1).

Tabell 9.1

Styrkor och svagheter i marknadsföringstjänstens organisatoriska strukturer

Organisation av marknadsföringstjänsten enligt marknadsprincipen (regional). Fördelar och nackdelar. Användningsvillkor

För företag som säljer sina varor på marknader med olika konsumentpreferenser, och varorna själva kräver särskild tjänst, är marknadsorganisationen av marknadsföringstjänsten ändamålsenlig

System för organisationen av marknadsföringstjänsten på grundval av marknadsprincipen.

Med detta system beaktas optimalt behoven hos köpare i specifika marknadssegment. Huvudmarknaderna är tilldelade marknadscheferna, de senare samarbetar med specialisterna från de funktionella divisionerna i utvecklingen av planer för olika områden av funktionell verksamhet.

Många företag säljer sitt utbud av produkter på olika marknader. Till exempel säljer Smith-Corona Company sina elektriska skrivmaskiner på tre marknader - konsument, företag och offentliga institutioner. Användningen av marknadsbaserad organisation är önskvärd när olika marknader har olika köpvanor eller olika produktpreferenser.

Organisation enligt marknadsprincipen liknar organisationssystemet för varuproduktion. Marknadschefen sköter flera chefers aktiviteter för enskilda marknader. Marknadschefen ansvarar för att utveckla blivande och årsplaner försäljning och andra typer av funktionella aktiviteter. Den största fördelen med detta system är att företaget bygger sitt arbete i relation till behoven hos konsumenter som utgör specifika marknadssegment.

Att reformera affärs- och produktionsverksamheten för företag i vårt land är en objektiv verklighet, en utmaning för tiden, som bör accepteras med full förståelse för hela spektrumet av problem och problem som kan lösas med hjälp av marknadsföringsverktyg. Marknadsföringsarbete kräver organisation av en specialiserad tjänst på företaget. Vid utövandet av kommersiell verksamhet har olika tillvägagångssätt för organisationen av marknadsföringstjänsten använts: funktionell, handelsvara, marknad, varumarknad. Tänk på funktionerna, såväl som styrkorna och svagheterna i organisationen.

Marknadsavdelningens funktionella organisation bygger på principen om ansvar för individer eller en grupp personer på avdelningen för genomförandet av en separat lokal eller konsoliderad funktionell uppgift för avdelningen. Detta tillvägagångssätt är mycket effektivt med enhetlighet och beständighet.

Produktions- och marknadsföringsfunktioner för företaget, men när man byter verksamhet eller när man löser fundamentalt nya problem, ett snabbt svar på en förändrad marknadssituation, är det mindre effektivt. Denna form av konstruktion av avdelningen praktiseras av små företag som producerar ett eller ett begränsat produktnamn och säljer produkter på en liten marknad (marknadssegment). Men även stora tillverkare av unik utrustning använder sig av denna form av att bygga en avdelning. I tabell. 30 visar styrkorna och svagheterna med att bygga en marknadsavdelning enligt en funktionell princip.

Tabell 2

Styrkor med FD	Svagheter med FD
Enkel hantering: varje artist har en ansvarskrets som inte korsar andra. En entydig beskrivning av varje anställds arbetsuppgifter. Möjligheten till funktionell specialisering av marknadsförare som en faktor i tillväxten av deras yrkeskvalifikationer. Konkurrens mellan enskilda funktionsområden som ett incitament för att öka arbetseffektiviteten.	Minskad kvalitet på arbetet med utvidgningen av produktsortimentet Brist på en mekanism för att söka efter icke-traditionella typer och verksamheter hos företaget Konkurrens mellan enskilda funktionsområden - "lokalism", kampen för privata intressen och inte för det allmänna företagets intresse

Varuorganisationen för marknadsavdelningen bygger på principen att dela upp marknadsföringen i separata förstorade produktgrupper. Med en varuorganisation! (TO) för varje produkt (produktgrupp) finns det en chef (chef) för sektorn med en viss personal av anställda som utför alla funktionella uppgifter för marknadsföring av denna produkt. En sådan struktur av avdelningen är effektiv för företag med ett brett utbud av varor med möjlighet att sälja vidare i stort antal homogena (identiska) marknader.

Varustruktur särskilt effektiv när:

b) försäljningsvolymen för varje produkt är tillräckligt stor för att motivera kostnaden för att organisera en marknadsföringstjänst för denna produkt (Tabell 3).

Tabell 3.- Styrkor och svagheter med att bygga en marknadsavdelning på produktbasis

En ganska stor nackdel med en varuorganisation, förknippad med behovet för varje anställd på avdelningen att utföra en stor "uppsättning" av uppgifter, kan utjämnas med en kombination av handelsvara och funktionell organisation för att bygga en avdelning.

Varufunktionell organisation av marknadsavdelningen är en kombination av funktionella och produktansatser, där alla funktionärer på avdelningen, som utför sina uppgifter inom ramen för en viss produktgrupp, samordnar sina handlingar.

Marknadsorganisationen för marknadsföringstjänsten är uppdelningen av ansvar för individer på avdelningen eller deras grupper i separata marknader. Principerna för marknadsindelning är praktiskt taget desamma som för marknadssegmentering, d.v.s. urval marknaderna går från att ta hänsyn till deras verklighet. Användningen av en marknadsorganisation av geografiska marknader är effektiv om företaget producerar ett begränsat utbud av varor, men säljer dem på ett tillräckligt stort antal marknader som skiljer sig från varandra när det gäller försäljning (Tabell 32). Därför används i verklig marknadsföringspraxis ofta en marknadsfunktionell organisation, ibland kallas den för en regional-funktionell organisation (RFO).

Tabell 4.- Styrkor och svagheter i marknadsorganisationen för marknadsavdelningen

Dess version är segmentorganisationen. Segmentorganisationen av marknadsavdelningar ger tilldelning till varje sektor av ett visst marknadssegment med en dedikerad krets av potentiella konsumenter.

För att övervinna begränsningarna av råvaror och marknadsorganisation använder stora företag som producerar ett brett utbud av varor och verkar på många marknader en varumarknadsorganisation. Varumarknadsorganisation - en kombination av produkt- och marknadsstrategier med hjälp av matrisens princip: produktchefer ansvarar för att planera försäljning och vinster från försäljningen av sina produkter, och marknadsledare ansvarar för utsikterna för utvecklingen av marknader i sammanhanget för identifierade potentiella segment.

Således finns det många alternativ för att organisera en marknadsföringstjänst i ett företag, som var och en har sina egna styrkor och svagheter.

Vid implementering av marknadsplaner finns det många olika avvikelser från de framtagna planerna och programmen, så marknadsavdelningen behöver hela tiden övervaka framstegen för de aktiviteter som ingår i planen.

Tabell 5.- Styrkor och svagheter med att bygga en marknadsavdelning enligt varumarknadens funktionsschema

I marknadsföringspraxis finns det följande typer av marknadsföringskontroll:

Kontrollera:	Ansvarig för att genomföra	Mål	Tekniker och metoder
för genomförandet av årsplaner	Topp- och mellanledning	Intyg om uppnådda resultat	Marknadsmöjlighetsanalys, marknadsandelsanalys, marknadsföring/försäljningskostnadsanalys, kundattitydövervakning
lönsamhet	Marknadskontrollant	Att hitta inkomstkällor och utgifter	Lönsamhet per varor, territorier, marknadssegment, handelskanaler, ordervolymer
strategisk	Ledning, marknadsrevisor	Används de mest effektiva marknadsföringsmöjligheterna och hur effektivt?	Marknadsrevision

Stadierna för att övervaka genomförandet av årliga marknadsplaner inkluderar följande aktiviteter:

1. Den innehåller riktmärken uppdelade efter månader eller kvartal.

2. Genomföra mätningar av indikatorer på företagets marknadsaktivitet.

3. Identifiering av orsakerna till allvarliga misslyckanden i företagets verksamhet.

4. Vidta korrigerande åtgärder och täppa till klyftor mellan mål och resultat.

Strategisk kontroll

Från tid till annan behöver ett företag göra kritiska bedömningar av marknadsföringseffektiviteten som helhet, omvärdera sin övergripande inställning till marknaden med hjälp av en marknadsföringsrevision !!! - en omfattande, systematisk, opartisk och regelbunden studie av företagets marknadsföringsmiljö, dess mål, strategier och operativa aktiviteter för att identifiera nya problem och möjligheter och ge rekommendationer om en handlingsplan för att förbättra företagets marknadsföringsaktiviteter.

Att reformera affärs- och produktionsverksamheten för företag i vårt land är en objektiv verklighet, en utmaning för tiden, som bör accepteras med full förståelse för hela spektrumet av problem och problem som kan lösas med hjälp av marknadsföringsverktyg. Marknadsföringsarbete kräver organisation av en specialiserad tjänst på företaget. Vid utövandet av kommersiell verksamhet har olika tillvägagångssätt för organisationen av marknadsföringstjänsten använts: funktionell, handelsvara, marknad, varumarknad. Tänk på funktionerna, såväl som styrkorna och svagheterna i organisationen.

Marknadsavdelningens funktionella organisation bygger på principen om ansvar för individer eller en grupp personer på avdelningen för genomförandet av en separat lokal eller konsoliderad funktionell uppgift för avdelningen. Detta tillvägagångssätt är mycket effektivt med enhetlighet och beständighet.

Produktions- och marknadsföringsfunktioner för företaget, men när man byter verksamhet eller när man löser fundamentalt nya problem, ett snabbt svar på en förändrad marknadssituation, är det mindre effektivt. Denna form av konstruktion av avdelningen praktiseras av små företag som producerar ett eller ett begränsat produktnamn och säljer produkter på en liten marknad (marknadssegment). Men även stora tillverkare av unik utrustning använder sig av denna form av att bygga en avdelning. I tabell. 30 visar styrkorna och svagheterna med att bygga en marknadsavdelning enligt en funktionell princip.

Tabell 2

Styrkor med FD	Svagheter med FD
Enkel hantering: varje artist har en ansvarskrets som inte korsar andra. En entydig beskrivning av varje anställds arbetsuppgifter. Möjligheten till funktionell specialisering av marknadsförare som en faktor i tillväxten av deras yrkeskvalifikationer. Konkurrens mellan enskilda funktionsområden som ett incitament för att öka arbetseffektiviteten.	Minskad kvalitet på arbetet med utvidgningen av produktsortimentet Brist på en mekanism för att söka efter icke-traditionella typer och verksamheter hos företaget Konkurrens mellan enskilda funktionsområden - "lokalism", kampen för privata intressen och inte för det allmänna företagets intresse

Varuorganisationen för marknadsavdelningen bygger på principen att dela upp marknadsföringen i separata förstorade produktgrupper. Med en varuorganisation! (TO) för varje produkt (produktgrupp) finns det en chef (chef) för sektorn med en viss personal av anställda som utför alla funktionella uppgifter för marknadsföring av denna produkt. En sådan konstruktion av avdelningen är effektiv för företag med ett brett utbud av varor med möjlighet att implementera dem på ett stort antal homogena (identiska) marknader.

En produktmix är särskilt effektiv när:

b) försäljningsvolymen för varje produkt är tillräckligt stor för att motivera kostnaden för att organisera en marknadsföringstjänst för denna produkt (Tabell 3).

Tabell 3.- Styrkor och svagheter med att bygga en marknadsavdelning på produktbasis

En ganska stor nackdel med en varuorganisation, förknippad med behovet för varje anställd på avdelningen att utföra en stor "uppsättning" av uppgifter, kan utjämnas med en kombination av handelsvara och funktionell organisation för att bygga en avdelning.

Varufunktionell organisation av marknadsavdelningen är en kombination av funktionella och produktansatser, där alla funktionärer på avdelningen, som utför sina uppgifter inom ramen för en viss produktgrupp, samordnar sina handlingar.

Marknadsorganisationen för marknadsföringstjänsten är uppdelningen av ansvar för individer på avdelningen eller deras grupper i separata marknader. Principerna för marknadsindelning är praktiskt taget desamma som för marknadssegmentering, d.v.s. allokeringen av marknader kommer från att ta hänsyn till deras verklighet. Användningen av en marknadsorganisation av geografiska marknader är effektiv om företaget producerar ett begränsat utbud av varor, men säljer dem på ett tillräckligt stort antal marknader som skiljer sig från varandra när det gäller försäljning (Tabell 32). Därför används i verklig marknadsföringspraxis ofta en marknadsfunktionell organisation, ibland kallas den för en regional-funktionell organisation (RFO).

Tabell 4.- Styrkor och svagheter i marknadsorganisationen för marknadsavdelningen

Dess version är segmentorganisationen. Segmentorganisationen av marknadsavdelningar ger tilldelning till varje sektor av ett visst marknadssegment med en dedikerad krets av potentiella konsumenter.

För att övervinna begränsningarna av råvaror och marknadsorganisation använder stora företag som producerar ett brett utbud av varor och verkar på många marknader en varumarknadsorganisation. Varumarknadsorganisation - en kombination av produkt- och marknadsstrategier med hjälp av matrisens princip: produktchefer ansvarar för att planera försäljning och vinster från försäljningen av sina produkter, och marknadsledare ansvarar för utsikterna för utvecklingen av marknader i sammanhanget för identifierade potentiella segment.

Således finns det många alternativ för att organisera en marknadsföringstjänst i ett företag, som var och en har sina egna styrkor och svagheter.

Vid implementering av marknadsplaner finns det många olika avvikelser från de framtagna planerna och programmen, så marknadsavdelningen behöver hela tiden övervaka framstegen för de aktiviteter som ingår i planen.

Tabell 5.- Styrkor och svagheter med att bygga en marknadsavdelning enligt varumarknadens funktionsschema

I marknadsföringspraxis finns det följande typer av marknadsföringskontroll:

Kontrollera:	Ansvarig för att genomföra	Mål	Tekniker och metoder
för genomförandet av årsplaner	Topp- och mellanledning	Intyg om uppnådda resultat	Marknadsmöjlighetsanalys, marknadsandelsanalys, marknadsföring/försäljningskostnadsanalys, kundattitydövervakning
lönsamhet	Marknadskontrollant	Att hitta inkomstkällor och utgifter	Lönsamhet per varor, territorier, marknadssegment, handelskanaler, ordervolymer
strategisk	Ledning, marknadsrevisor	Används de mest effektiva marknadsföringsmöjligheterna och hur effektivt?	Marknadsrevision

Stadierna för att övervaka genomförandet av årliga marknadsplaner inkluderar följande aktiviteter:

1. Den innehåller riktmärken uppdelade efter månader eller kvartal.

2. Genomföra mätningar av indikatorer på företagets marknadsaktivitet.

3. Identifiering av orsakerna till allvarliga misslyckanden i företagets verksamhet.

4. Vidta korrigerande åtgärder och täppa till klyftor mellan mål och resultat.

Strategisk kontroll

Från tid till annan behöver ett företag göra kritiska bedömningar av marknadsföringseffektiviteten som helhet, omvärdera sin övergripande inställning till marknaden med hjälp av en marknadsföringsrevision !!! - en omfattande, systematisk, opartisk och regelbunden studie av företagets marknadsföringsmiljö, dess mål, strategier och operativa aktiviteter för att identifiera nya problem och möjligheter och ge rekommendationer om en handlingsplan för att förbättra företagets marknadsföringsaktiviteter.

Marknadsföring och kontroll

Controlling är en omfattande systematisk bedömning av alla aspekter av företagets verksamhet - företaget, dess divisioner, chefer och anställda när det gäller ett snabbt och högkvalitativt genomförande av de planerade strategiska indikatorerna, identifiering av avvikelser och antagande av brådskande och energiska åtgärder så att de milstolpar som planen skisserar uppnås med eventuella avvikelser i den ekonomiska situationen.

Controlling fungerar som ett medel för att förbättra verksamheten i företaget, och så i tid att det är möjligt att vidta förebyggande åtgärder i förhållande till fenomen som hotar dess existens. Att kontrollera betyder inte kontroll, utan snarare "hålla under kontroll hela tiden".

Marknadsföringsaspekten av controlling tjänar till att uppnå alla företagets affärsmål. Inledningsvis användes controlling för att lösa de uppgifter som ställdes inom ramen för ett vinstorienterat företag. Praxis har visat att ett företag överlever på marknaden endast genom att agera aktivt inom området "personal - företag" och "företagets ekonomiska miljö" utifrån en tydlig plan. Därför, inom ramen för kontroll, Särskild uppmärksamhet utvecklingen av program för förbättring och utveckling av företagets personal, den ständiga tillväxten av deras kvalifikationer, såväl som den systematiska förbättringen av företagets interna miljö, dess organisation.

Som en viktig del av företagets ledning kommer controllern att bistå ledningen i processen att definiera och implementera strategiska och operativa utvecklingsmål.

Controlling är ett effektivt ledningsverktyg i ett företag som syftar till att lösa marknadsföringsproblem. Kontrollantens uppgift är att sätta igång en mekanism som trots avvikelser från den planerade kan uppnå målet vid faktiska avvikelser med planen. Jämförelse av faktiska och planerade resultat utförs för att i tid fastställa platsen för svårigheter med genomförandet av planen och för att säkerställa att planerad vinst och uppnå andra mål genom reglerande verksamhet.

Den regulatoriska aktiviteten för kontroll är att signalera avvikelser gjorda inom ett verksamhetsområde till andra avdelningar, uppmana dem med nödvändiga åtgärder, hjälpa till att utföra dem för att uppnå de planerade milstolparna som helhet.

Kontrollmekanismen är baserad på följande principer:

Rörelse och bromsning. Att skapa och upprätthålla förutsättningar för framgång är förknippat med begreppet "innovation". Det (som en förändring eller förnyelse) sker när något nytt, progressivt introduceras i företagets arbete. Controlling är skyldig att aktivt påverka dem som bromsar framstegen, för att uppnå konstant förnyelse av företagets alla aktiviteter, särskilt inom marknadsföringsområdet;

Aktualitet. Controlling som marknadsföringsfilosofi är framtidsinriktad och tjänar till att tidigt identifiera nya möjligheter och risker för företaget. Förmågan att reagera i tid på marknadsförändringar beror på tidsintervallet mellan uppkomsten av en ny chans och risk och specifika åtgärder, såväl som på den tid som krävs för att utveckla en förändring i planen och genomföra den;

strategiskt medvetande. Det implementeras när företagets beslut och handlingar tas utifrån efterlevnad av strategiska program. Efter detta tillvägagångssätt - den viktigaste uppgiften kontroller. Strategisk medvetenhet är ett filter som förhindrar genomförandet av operativa beslut eller modifierar dem om de inte överensstämmer med den strategiska planen;

Dokumentation. Syftet är att skapa möjlighet att kontrollera om målen och målen för strategisk styrning faktiskt uppfylldes. Information bör lämnas i form av en skriftlig kommunikation, systematiskt, mest fullständigt och tydligt.

Praxis visar att marknadsföring är den mest "ömma" platsen för de flesta ryska företag. Problemet med att producera en produkt har länge försvunnit i bakgrunden, och ett företags förmåga att sälja sina produkter är den viktigaste indikatorn för potentiella investerare.

Många företag vidtar åtgärder för att omorganisera eller återskapa företagets marknadsföringssystem. Vilka åtgärder kan vidtas av företagets ledare för att förbättra dess effektivitet?

Med tanke på att de flesta företag är i en svår finansiell position, rekommenderar ett antal marknadsförare (A. Idrisov) att börja i aktivitetskontrollsystemet med åtgärder som inte kräver betydande kostnader. Vanligtvis är dessa åtgärder av organisatorisk och administrativ karaktär, som, om de genomförs målmedvetet, kommer att göra det möjligt för företaget att avsevärt öka effektiviteten i marknadsförings- och försäljningstjänsten. Naturligtvis vore det önskvärt att genomföra en detaljerad marknadsundersökning, fastställa potentialen hos olika konsumentgrupper, bedöma företagets kapacitet och konkurrensfördelar och utveckla en ny marknadsföringsstrategi som tar hänsyn till dessa fördelar och marknadspotential. Detta arbete kan utföras mer effektivt med medverkan av managementkonsulter. Men stegen nedan kan utföras av företaget utan hjälp utifrån.

Bedöm positionen som marknadsdirektör (marknadsföring och försäljning) i ditt företag. Om det finns flera sådana chefer på ditt företag, bestäm en som inte bara kommer att ha fulla befogenheter utan också bära fullt ansvar för resultatet av företagets verksamhet på marknaden. Vanligtvis är chefen med ansvar för marknadsföring och försäljning tvåan efter vd person i företagets ledningsgrupp. Nödvändig Analysera vem och hur som utför följande funktioner i ditt företag:

Funktioner	Beskrivning
Strategiutveckling	Fastställande av riktningar för att förbättra det gamla och utveckling Nya produkter. Definition av nyckelkonsumenter och marknadsföringspolicy.
Marknadsundersökning	Analys av försäljning av produkter. Marknadsundersökning. Fastställande av de mest attraktiva försäljningsmarknaderna.
Marknadsföring av produkter	Utställningar, presentationer. Reklam. Stimulering av efterfrågan.
Försäljning till slutkonsumenter	Direktkontakt med kunder (telefonsamtal, personliga besök). Bestämma konsumenternas reaktion på företagets produkter.
Försäljning till mellanhänder	Kontakter med mellanhänder (telefonsamtal, personliga besök). Fastställande av mellanhänders reaktion på företagets produkter.
Försäljningsadministrativt stöd	Behandling av information om försäljning av produkter eller tjänster. Logistikstöd för försäljning.
Logistik	Produktleverans och lagringshantering.
Betalningshantering	Betalningskontroll, kundreskontrahantering.
Juridiska frågor (entreprenad)	Förberedelse av kontrakt och andra juridiska dokument relaterade till försäljning av produkter eller tjänster från företaget).

Det är nödvändigt att utse de ansvariga för utförandet av dessa funktioner, ge dem befogenheter och resurser, fastställa kriterierna för att utvärdera effektiviteten i deras arbete och ansvar. Systemet för ersättning till anställda på marknads- och försäljningsavdelningen bör relateras till resultatet av företagets verksamhet på marknaden.

Marknadsförare bör beskriva sina produkter eller tjänster:

Produktnamn;

Fördelar och nackdelar;

De viktigaste konkurrensfördelarna.

Definiera dina konsumenter (rikta konsumentgrupper). Och bedöm potentialen för varje målgrupp.

För varje målgrupp av konsumenter är det nödvändigt att formulera:

Orsaker till varför kunder köper dina produkter och tjänster;

Orsaker till varför kunder vägrar att köpa.

Beskriv sätten att marknadsföra produkter för att rikta in sig på konsumentgrupper, bestämma den mest effektiva av dem.

Analysera din prispolicy. Hur skiljer sig priserna på dina produkter från konkurrenternas?

Analysera rabattsystemet med hänsyn till produktdistributionssystemet.

Bestäm den typiska storleken på transaktioner (stora, medelstora, små), deras volymer i monetära och fysiska termer.

Gör prioriteringar, fokusera dina ansträngningar och resurser endast på de produkter som ger det mest betydande bidraget till att täcka de totala kostnaderna och endast på de målgrupper av produktkonsumenter som ha högsta potential.

Bestäm företagets brytpunkt (den minsta tillåtna totala försäljningen) i monetära termer.

Beräkna en individuell försäljningsplan för varje anställd.

Bestäm det minsta antalet transaktioner som företaget måste göra under rapporteringsperioden.

Analysera säljavdelningens produktivitet: hur många kontakter tas varje månad, hur många kunder som köper produkter
och för vilket belopp.

Bestäm antalet kontakter som företaget måste tillhandahålla för att uppnå den erforderliga försäljningsvolymen.

Bestäm antalet kontakter och kunder som en säljare ska tillhandahålla.

Skapa ett personalmotivationssystem som kommer att orientera marknadsförings- och försäljningspersonal för att uppnå resultat.

Analysera vad de anställda på marknads- och försäljningsavdelningen gör under arbetsdagen.

Baserat på data från analysen av utförandet av uppgifter och funktioner, bestäm sammansättningen och antalet anställda på marknads- och försäljningsavdelningarna.

Analysera försäljningsprocessen och identifiera kritiska stadier (att hitta kontakter eller kommunicera information till kunder, skapa intresse, identifiera kundbehov, förbereda ett erbjudande, ta emot betalning) som behöver förbättras.

Utveckla en marknadsplan:

Vilka produkter man ska sälja och till vem

Prispolicy

Distributionssystem

Produktmarknadsföringsmetoder, hur du kommer att informera kunder om dina produkter eller tjänster

Definiera en försäljningsplan och andra mätvärden mot vilka du kommer att utvärdera resultatet av marknadsförings- och försäljningsdivisionen.

Marknadsföringstjänsten bör regelbundet lämna in de utvecklade programmen för marknadsförings-"attacker" till försäljningsavdelningen med fokus på målgrupper för konsumenter.

Trots att denna lista med uppgifter ser imponerande ut är detta bara början på vägen till att skapa en effektiv marknadsförings- och försäljningstjänst, men utan implementeringen av dem är det knappast möjligt att lyckas på marknaden.

Marknadsföringsbudget

Marknadsföringsbudgeten är en av de mest utmanande uppgifter som företagsledare måste hantera. Marknadsföringsbudgeten inkluderar: utgifter för marknadsundersökningar (marknad, medellång och lång sikt), för att säkerställa produktens konkurrenskraft, för informationskommunikation med kunder (reklam, säljfrämjande åtgärder, deltagande i utställningar och mässor, etc.), för att organisera produktdistribution och marknadsföringsnätverk. Finansiella resurser för de uppräknade aktiviteterna hämtas från vinsten, som utan sådana utgifter skulle vara mycket större i termer av sin massa, men å andra sidan, utan utgifter för marknadsföring är det osannolikt att det kommer att vara möjligt att moderna förhållanden sälja tillräckligt många enheter av produkten för att få tillbaka kostnaden för forskningsarbete och allt annat relaterat till dess produktion, för att inte tala om att göra vinst. Därför är tilldelningen av medel för marknadsföring en lösning på ett optimeringsproblem med ett stort antal variabler, vars inflytande vanligtvis inte kan redovisas exakt, det vill säga ett typiskt prognostiskt problem. Variablers påverkan är också som regel icke-linjär och måste i sig bestämmas empiriskt. Det är därför traditioner, erfarenheten från företagets högsta chefer och analysen av marknadsföringskostnader för konkurrerande företag spelar en så stor roll för att fastställa marknadsföringsbudgeten.

För att uppskatta storleksordningen på marknadsföringsutgifterna kan du använda vinstekvationen:

P=SW- ,

där P-profit, S-försäljningsvolym i bitar, W- listpris, O - transport, provision och andra kostnader för försäljning av 1 enhet varor, MEN- kostnaden för att producera 1 enhet varor, inte relaterad till marknadsföring, men beroende på produktionsvolymen, F- fasta produktionskostnader som inte är relaterade till marknadsföring och inte beror på produktionsvolym och försäljning, R

Om vi ​​accepterar det vid export färdiga produkter den vanliga avkastningen på investerat kapital i produktion, handel och marknadsföring är 10 %, denna ekvation har följande form

R+D = 0,91SW - .

Men svårigheten ligger i det faktum att försäljningsvolymen S olinjärt (och med viss osäkerhet) beror på R och D,även om detta beroende kan bestämmas av metoderna för regressionsanalys (a priori kan man hävda att för varje företag är regressionsekvationen strikt individuell).

Eftersom vinstgraden beror på den marknadsandel som företaget ockuperar (med en andel på mindre än 10 % är denna andel ungefär 11 % för företag som producerar personliga föremål och 5 % för industrivaror), med 20 - 30 % av marknaden ökar räntan till 12 respektive 16 % beroende på typ av varor, med 40 % av marknaden - upp till 22 och 27 %; och med en marknadsandel på mer än 40 % - upp till 25 och 30 % respektive) av vinstekvationen följer att kostnaden för att annonsera eller marknadsföra en produkt bör öka med när företaget etablerar sig på marknaden.

A.P. Durovich noterar att marknadsföringsmetoder används olika metoder fastställa marknadsföringsbudgeten. Det är dock uppenbart att ingen av dem är universell och perfekt. Därför begränsar vi oss till att överväga det vanligaste.

De vanligaste metoderna för att fastställa en marknadsföringsbudget är:

Finansiering "från möjligheter";

Metod för "fast ränta";

Metoden för "efterlevnad av en konkurrent";

Maximal kostnadsmetod;

Metod baserad på mål och mål;

Marknadsföringsprogram redovisningsmetod

Möjlighetsfinansiering utförs på basis av "hur mycket du kan fördela". Denna metod används av företag som fokuserar på produktion, inte marknadsföring. Andelen av de sistnämnda svarar vanligtvis bara för det som återstår efter tillfredsställelsen av produktionskraven som sådan (om något återstår). Den enda, men mycket tveksamma, fördelen med metoden är frånvaron av allvarliga konflikter med produktionsenheter på grund av deras ovillkorliga prioritet. Ofullkomligheten i metoden är uppenbar vid första anblicken. Först och främst är detta den absoluta godtyckligheten i tilldelningen av specifika belopp, deras oförutsägbarhet från år till år och, som ett resultat, omöjligheten att utveckla långsiktiga marknadsföringsprogram, planera marknadsföringsmixen och alla företagets aktiviteter.

"fast ränta"-metoden bygger på att man drar av en viss procent av den tidigare eller förväntade försäljningsvolymen. Till exempel antas ett värde på 3 % av föregående års försäljning. Denna metod är ganska enkel och används ofta i praktiken. Det är dock också det minst logiska, eftersom det gör orsaken (marknadsföringen) beroende av effekten (försäljningsvolymen). När man fokuserar på resultaten av den avslutade perioden, blir utvecklingen av marknadsföring möjlig endast på villkoret av dess tidigare framgång. Om det uppstår ett marknadsmisslyckande och försäljningsvolymen minskar, så sjunker efter detta även mängden avdrag för marknadsföring proportionellt. Företaget befinner sig i en återvändsgränd.

Matchningsmetod för konkurrenter innebär att man tar hänsyn till praxis och nivå på marknadsföringskostnader för konkurrerande företag, justerat för maktbalans och marknadsandel. För genomförandet måste ett antal villkor föreligga. Först bör du välja en konkurrent som är nära i resurser, intressen och marknadsposition. För det andra krävs det att man åtminstone ungefärligen kan bestämma storleken på sin marknadsföringsbudget, vilket är mycket svårt. Om en konkurrents reklam- och marknadsföringsinsatser är synliga på marknaden och åtminstone grovt kan identifieras, är kostnaden för marknadsforskning och produktutveckling svår att uppskatta.

Denna metod för att utveckla en marknadsföringsbudget gör det möjligt att använda kollektiv erfarenhet, men den skiljer sig inte åt i hållbar optimalitet. Det finns ingen garanti för att den konkurrent som företaget valt att följa agerar klokt nog, rationellt utformar sin budget och i allmänhet utgår från de mål som vi omedvetet tillskrivit den.

Maximal kostnadsmetod föreslår att marknadsföring bör läggas så mycket som möjligt. Med all den uppenbara "progressiviteten" i detta tillvägagångssätt, ligger dess svaghet i försummelsen av sätt att optimera kostnaderna. Dessutom, med tanke på det ganska betydande tidsintervallet mellan genomförandet av marknadsföringsutgifter och uppnåendet av resultat, kan användningen av denna metod leda till att företaget alltför snabbt hamnar i oöverstigliga ekonomiska svårigheter och som ett resultat överger marknadsföringskonceptet.

Metod baserad på mål och mål kräver ett sammanhängande system av tydligt formulerade mål och mål. Kärnan i metoden är att beräkna de kostnader som ska göras inom ramen för individuella marknadsföringsaktiviteter som säkerställer att de relevanta målen uppnås. Därför är det i sådana fall ofta nödvändigt att ompröva de uppsatta målen. I allmänhet genomförandet av specifika beräkningar med hjälp av den här metodenär ganska komplicerat och tidskrävande. Kanske är det därför bara ett fåtal företag vänder sig till honom.

Marknadsföringsprogram redovisningsmetod innebär noggrant övervägande av kostnaderna för att uppnå specifika mål, men inte i sig själva, utan i jämförelse med kostnaderna för andra möjliga kombinationer av marknadsföringsverktyg, d.v.s. vid implementering av andra "kedjor" av marknadsföringsstrategialternativ.

Med hänsyn till bristerna i var och en av ovanstående metoder separat, bör det noteras att den budget som upprättats på grundval av ett integrerat tillvägagångssätt med användning av enskilda delar av alla metoder som övervägs kommer att vara den mest motiverade. Denna metod för budgetering kan till exempel baseras på inriktningen på genomförandet av uppgiften, med hänsyn till konkurrenternas åtgärder och de medel som företaget kan avsätta för marknadsföring.

När man bestämmer budgeten är det nödvändigt att inte bara bestämma de totala kostnaderna, utan också att fördela dem både mellan huvudområdena för marknadsföringsaktivitet (marknadsundersökning, produktutveckling, reklam, säljfrämjande, etc.) och inom dem.

Marknadsplanering

8.1 Mål och mål för planering inom marknadsföring

Inhemsk verksamhet visar att många företag fortfarande arbetar utan officiellt antagna planer. I de flesta nystartade företag är chefer så upptagna att de helt enkelt inte har tid att planera. I små företag som har samlat på sig viss arbetslivserfarenhet tror chefer, som intuitivt känner behovet av en plan, samtidigt att formell planering kan undvaras, och därför kan den inte vara av väsentlig betydelse. De vill inte ta sig tid att förbereda en plan skriftligt. Marknaden förändras för snabbt för att planen ska vara till någon nytta, säger de, och det kommer att sluta samla damm på hyllan. Det är av dessa och ett antal andra skäl som många företag inte använder sig av formell planering. Stora företag utvärderar värdet av en marknadsplan på ett helt annat sätt.

Formell marknadsföringsplanering erbjuder dock ett antal fördelar. I synnerhet listar M. Branch dessa förmåner i följande ordning:

1. Planering uppmuntrar ledare att tänka framåt.

2. Det leder till en bättre samordning av företagets insatser.

3. Det leder till upprättande av resultatindikatorer för uppföljning.

4. Det tvingar företaget att tydligare definiera sina mål och policyer.

5. Planering gör företaget mer förberett för plötsliga förändringar.

All planering börjar med strategisk planering. Den strategiska planeringsprocessen består av att utveckla ett företagsprogram, formulera dess uppgifter och mål, analysera affärsportföljen och avancerad planering organisationsutveckling. Företagets uppdragsbeskrivning bör vara marknadsorienterad, realistisk, motiverande, specifik i den meningen att den leder företaget till de mest lovande möjligheter som finns.

Med tanke på det ovanstående kräver strategisk planering en bedömning av vart och ett av de företag som utgör företaget för att dra slutsatser om genomförbarheten av deras expansion, bevarande, avslutande eller användning av resultaten av deras verksamhet.

För att säkerställa företagets tillväxt kräver strategisk planering att man identifierar marknadsmöjligheter inom områden där företaget behöver ha en tydlig konkurrensfördel. Sådana möjligheter kan identifieras på vägarna för intensiv tillväxt i omfattningen av modern marknadsaktivitet, såsom djupare penetration på marknaden, utvidgning av gränserna för ens marknad eller förbättring av produkten, såväl som på vägarna för integrerad tillväxt inom branschen och på vägarna för diversifieringstillväxt.

”Efter utvecklingen av allmänna strategiska planer”, säger F. Kotler, ”måste varje produktionsföretag utvecklas egna planer marknadsföring av varor, varumärken på marknaden. Marknadsplanens huvuddelar är: en sammanfattning av riktmärken, en redogörelse för den aktuella marknadssituationen, en lista över faror och möjligheter, en lista över uppgifter och problem, en redogörelse för marknadsföringsstrategier, åtgärdsprogram, budgetar och kontrollprocedurer.

Flexibel schemaläggning eliminerar inlåsning planeringsperioder och kan ändra aktiviteter helt godtyckligt eftersom förändringar sker på marknaden och i själva företaget. Det låter dig reagera flexibelt på marknadsfluktuationer. Avsaknaden av en marknadsplan berövar företaget tydliga, stabila mål.

Företagets strategiska plan bestämmer vilka branscher det kommer att vara engagerat i och anger dessa branschers uppgifter. Nu för var och en av dem är det nödvändigt att utveckla sina egna detaljerade planer. Om produktionen omfattar flera sortimentsgrupper, flera produkter, varumärken och marknader bör en separat plan tas fram för var och en av dessa positioner. Det är därför vi konfronteras med produktionsplaner, produktlanseringsplaner, varumärkesreleaseplaner och marknadsaktivitet. Alla dessa planer är samlade i en - "marknadsplan".

Strategisk planering måste möta de specifika behoven för både marknadsföring och andra funktionella områden. Detta är inte alltid lätt, eftersom målen och behoven för olika funktionella enheter är olika.

Inriktningen av de olika funktionsområdena är följande:

1. Marknadsföring - attrahera och behålla en lojal konsumentgrupp genom en unik kombination av produkt, distribution, kampanj och pris.

2. Produktion- full användning tillverkningskapacitet, sänka relativa produktionskostnader och maximera kvalitetskontroll.

3. Finans - verka inom fastställd budget, fokusera på lönsamma produkter, kontrollera krediter och minimera lånekostnaden för företaget.

4. Bokföring - standardisering av rapportering, noggrann detaljering av kostnader, standardisering av transaktioner.

5. Tekniska tjänster - utveckling och efterlevnad av specifika specifikationer, begränsning av antalet modeller och alternativ, med fokus på kvalitetsförbättring.

6. Tillförsel- anskaffning av material i stora homogena partier till låga priser och underhåll av små lager.

7. Juridiska tjänster- säkerställa strategins säkerhet från regeringen, konkurrenter, deltagare i distributionskanaler och konsumenter.

Högsta ledningen måste säkerställa att varje funktionell enhet är villig att balansera synpunkter i processen att fatta gemensamma beslut och delta i denna process. Friktion mellan tjänster är oundviklig, men den kan minskas genom att öppet diskutera skillnader och uppmuntra kontakt mellan individuella divisioner; leta efter personer som sammanför teknisk och marknadsföringskunnande; skapa tvärfunktionella arbetsgruppskommittéer och ledarutvecklingsprogram; utveckla målen för varje avdelning, med hänsyn till uppgifterna för andra tjänster (till exempel utvärdera cheferna för marknadsavdelningarna inte genom att överskrida försäljningsmålen, utan genom att prognoserna är korrekta). Detta är rimligt nog. Det räcker med att säga att i praktiken av utländska företag indikerar avvikelser i prognosens noggrannhet i en eller annan riktning med mer än 5 - 10% att marknadsföraren är oprofessionell.

Strategisk planering är förvaltningsprocessen uppnå och upprätthålla en stabil balans mellan organisationens mål, förmågor och resurser och nya marknadsmöjligheter.