Hyrje ................................................ . ................................................ .. ..........

1. Qasje të përgjithshme për vlerësimin e punonjësve .......................................... ........

2. Format e vlerësimit të personelit ................................................ ...................................

3. Dy përqasje ndaj vlerësimit të personelit ...................................... ...................................

4. Metodat për vlerësimin e personelit ................................................ ...................................

4.1 Metodat sasiore të vlerësimit ................................................ ..........................

4.2 Metodat cilësore të vlerësimit .............................................. ..........................................

4.3 Sistemi diagnostikues i pikëve ................................................ ...........................

konkluzioni................................................ ................................................ . ......

Bibliografi.

Aplikacionet ..................................................... ................................................ . .....

Prezantimi.

Organizatat ekzistojnë për të arritur qëllimet e tyre. Shkalla e zbatimit të këtyre qëllimeve tregon se sa efektivisht funksionon organizata, d.m.th. sa efektivisht po përdoren burimet organizative.

Treguesi i fitimit ju lejon të vlerësoni efektivitetin e organizatës në tërësi, e cila konsiston në efikasitetin e përdorimit të të gjitha burimeve organizative, përfshirë çdo punonjës. Natyrisht, punonjësit nuk i kryejnë detyrat e tyre të prodhimit në të njëjtën mënyrë - në çdo organizatë ose departament ka drejtues, të huaj dhe fshatarë të mesëm. Megjithatë, për të realizuar këtë gradim, është e nevojshme që të ketë një sistem të unifikuar për vlerësimin e efektivitetit të kryerjes së funksioneve të punës së secilit punonjës.

Një sistem i tillë përmirëson efikasitetin e menaxhimit të burimeve njerëzore të organizatës përmes:

¨ ndikim pozitiv në motivimin e punonjësve. Feedback-u ka një efekt të dobishëm në motivimin e punonjësve, i lejon ata të rregullojnë sjelljen e tyre në vendin e punës dhe të arrijnë produktivitet të rritur.

¨ planifikimi i formimit profesional. Vlerësimi i personelit bën të mundur identifikimin e boshllëqeve në punën e secilit punonjës dhe marrjen e masave për eliminimin e tyre.

¨ planifikim zhvillim profesional dhe karriera. Vlerësimi i punonjësve zbulon cilësitë e tyre të dobëta dhe të forta profesionale, gjë që ju lejon të përgatitni me kujdes planet individuale të zhvillimit dhe të planifikoni në mënyrë efektive karrierën tuaj.

¨ marrjen e vendimeve për shpërblimin, ngritjen në detyrë, shkarkimin. Vlerësimi i rregullt dhe sistematik i punonjësve i siguron menaxhmentit të organizatës informacionin e nevojshëm për të marrë vendime të informuara në lidhje me promovimin. pagat(shpërblimi i punonjësve më të mirë ka një efekt motivues për ta dhe kolegët e tyre), promovimi ose shkarkimi.

Përfitimet e përmendura më sipër nuk i vijnë automatikisht organizatës në momentin e zbatimit të sistemit të vlerësimit. Ato zbatohen kur plotësohen një sërë kushtesh shtesë:

¨ Së pari, sistemi i vlerësimit dhe më e rëndësishmja, vlerësimi aktual i punës së punonjësve duhet të jetë sa më objektiv dhe të perceptohet nga punonjësit si objektiv. Për t'i dhënë objektivitet sistemit të vlerësimit, kriteret e tij duhet të jenë të hapura dhe të kuptueshme për punonjësit.

¨ Së dyti, rezultatet e vlerësimit duhet të jenë konfidenciale, d.m.th. i njohur vetëm për punonjësin, menaxherin e tij, departamentin e burimeve njerëzore. Publikimi i rezultateve krijon tension në organizatë, nxit antagonizmin midis menaxherëve dhe vartësve dhe largon punonjësit nga përgatitja dhe zbatimi i planit të veprimit korrigjues.

¨ Pranimi nga stafi i sistemit të vlerësimit dhe pjesëmarrja aktive e tyre në procesin e vlerësimit është gjithashtu një kusht për funksionimin efektiv të tij.

Është shumë e vështirë të krijosh një sistem vlerësimi që të jetë po aq i balancuar për sa i përket saktësisë, objektivitetit, thjeshtësisë dhe kuptueshmërisë, prandaj sot ekzistojnë disa sisteme vlerësimi të personelit, secila prej të cilave ka avantazhet dhe disavantazhet e veta.

Megjithatë, më i zakonshmi është sistemi i vlerësimit të personelit.

Qasje të përgjithshme për vlerësimin e punonjësve

Certifikimi është një proces për vlerësimin e efektivitetit të performancës së një punonjësi detyrat zyrtare kryhet nga mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm. Certifikimi përfshin disa faza: përcaktimin e datës së certifikimit, trajnimin e punonjësit dhe menaxherit, intervistën e certifikimit dhe plotësimin e formularit.

Plani personal i punonjësit . Një nga rezultatet e intervistës së certifikimit është miratimi plan personal punonjës për periudhën e ardhshme të vlerësimit. Qëllimi kryesor i planit është të zhvillojë një "recetë" për përmirësimin e efikasitetit të punonjësit. Ekzistojnë disa forma të planeve të tilla, megjithëse ato më të zakonshmet (dhe plotësuese) aktualisht janë plani individual i zhvillimit dhe qëllimet personale.

Plani individual i zhvillimit (Fig. 1) paraqet vetëvlerësimin e punonjësit (në lidhje me pozicionin e tij), vizionin e tij se si ai mund të përmirësojë rezultatet e aktiviteteve të tij profesionale dhe aktiviteteve që mund ta ndihmojnë atë në vetë-përmirësim. Shpesh një plan individual përmban një klauzolë për zhvillimin afatgjatë profesional të një punonjësi, d.m.th. zhvillimin e karrierës së tij.

Fig.1. Plani individual i zhvillimit

Qëllimet personale - ky është një grup i kufizuar i detyrave kryesore për një punonjës për periudhën e certifikimit. Vendosja e qëllimeve personale është një element i sistemit menaxhimi përmes vendosjes së qëllimeve(MVO në shkurtesën angleze). Qëllimet e përfshira në planin personal duhet të jenë specifike, të matshme, të tensionuara dhe të lidhura me detyrat me të cilat përballet organizata në tërësi dhe njësia në të cilën punon punonjësi. Për të arritur këtë qëllimet e vendosura nga punonjësi diskutohen me menaxherin. Rezultati i një diskutimi të tillë është një plan personal i dakorduar i punonjësit, nga i cili ai udhëhiqet gjatë periudhës së certifikimit.

Shumë organizata sot përdorin planet individuale të zhvillimit dhe qëllimet personale për të kryer certifikimin. E para bën të mundur planifikimin dhe vlerësimin e zhvillimit dhe rritjes profesionale të një punonjësi, e dyta përcakton detyra specifike profesionale dhe ofron një mjet për vlerësimin e zbatimit të tyre.

kontrolli aktual. Gjatë gjithë periudhës së certifikimit, menaxheri ushtron kontroll mbi punën e punonjësit, duke përfshirë zbatimin e planit individual. Për këto qëllime, menaxheri mund të përdorë një formë të veçantë të regjistrimit të arritjeve, e cila lejon vlerësimin më objektiv të punonjësit në fund të periudhës dhe përgatitjen më të mirë për intervistën e certifikimit.

EMRI I PLOTË. punonjës ______________________ Periudha e kualifikimit ______ - ______

2. Format e vlerësimit të personelit

Një nga problemet më të rëndësishme metodologjike - OBSH duhet të vlerësojë punëtorin. Në praktikën e shumicës së firmave, kjo bëhet nga një menaxher - një menaxher. Përveç tij, në disa raste ata e bëjnë këtë:

1. një komitet i përbërë nga disa kontrollues. Kjo qasje ka avantazhin se eliminon paragjykimet që mund të ndodhin kur një vlerësim kryhet nga një mbikëqyrës i vetëm;

2. kolegët e të vlerësuarve. Që ky sistem të japë fryte, është e nevojshme që ata të dinë nivelin e produktivitetit të punës së tij, t'i besojnë njëri-tjetrit dhe të mos kërkojnë t'i fitojnë njëri-tjetrit mundësinë për të rritur pagat dhe ngritjet në detyrë;

3. vartësit e të vlerësuarit;

4. dikush që nuk lidhet drejtpërdrejt me situatën e punës. Ky opsion është më i shtrenjtë se të tjerët dhe përdoret kryesisht për të vlerësuar një punëtor në një pozicion shumë të rëndësishëm. Është e mundur të përdoret ky opsion edhe në rastet kur është e nevojshme të luftohen akuzat për paragjykim dhe paragjykim. Duhet të merret parasysh se kur përdoret kjo qasje, personi që bën vlerësimin nuk do të ketë një vëllim të tillë informacioni si në katër opsionet e mëparshme;

5. vetëvlerësim. Në këtë rast, punonjësi vlerëson veten duke përdorur metodat e përdorura nga vlerësuesit e tjerë. Kjo qasje përdoret për të zhvilluar aftësitë e introspeksionit te punonjësit dhe jo për të vlerësuar performancën;

6. përdorimi i një kombinimi të formave të listuara të vlerësimit: vlerësimi i kontrollorit mund të konfirmohet me vetëvlerësim, dhe rezultatet e vlerësimit nga shefi mund të krahasohen me vlerësimin e vartësve ose kolegëve. Një diskutim i dyanshëm (i vlerësuar nga vlerësuesi) i rezultateve të vlerësimit ofron sugjerime të mira për menaxhmentin e lartë.

3. Dy qasje për vlerësimin e personelit

Metodat e vlerësimit në të cilat punonjësit vlerësohen nga mbikëqyrësi i menjëhershëm janë tradicionale për shumicën e kompanive moderne. Ato janë efektive në organizatat e mëdha hierarkike që veprojnë në një mjedis të jashtëm mjaft të qëndrueshëm.

është një proces i qëllimshëm i vendosjes së konformitetit karakteristikat e cilësisë personeli për kërkesat e pozicionit ose .

Objektivat e vlerësimit të personelit

Qëllimi administrativ arrihet duke marrë një vendim administrativ të informuar (gradim ose ulje, transferim në një punë tjetër, referim për trajnim, largim nga puna) bazuar në rezultatet e vlerësimit të performancës së personelit.

qëllim informativështë se si punonjësit ashtu edhe menaxherët kanë mundësinë të marrin informacion të besueshëm për aktivitetet. Një informacion i tillë është jashtëzakonisht i rëndësishëm për punonjësit në drejtim të përmirësimit të aktiviteteve të tyre dhe u jep menaxherëve mundësinë për të marrë vendimin e duhur.

qëllimi motivuesështë se vetë vlerësimi është mjeti më i rëndësishëm për të motivuar sjelljen e njerëzve, pasi kostot e punës të vlerësuara në mënyrë adekuate do të ofrojnë rritje të mëtejshme punëtorët, por vetëm nëse puna e një personi vlerësohet sipas pritshmërive të tij.

Detyrat e vlerësimit të personelit:

• të vlerësojë potencialin për promovim dhe të zvogëlojë rrezikun e promovimit të punonjësve të paaftë;
• përcaktoni koston e trajnimit;
• ruajtja e ndjenjës së drejtësisë midis punonjësve dhe rritja e motivimit të punës;
• organizoni reagime me punonjësit për cilësinë e punës së tyre;
• zhvillimin e programeve dhe zhvillimin e stafit.

Lëndët e vlerësimit të personelit:

• menaxherët e linjës. Si rregull, ata janë aktorët kryesorë në vlerësimin e biznesit të personelit. Përgjegjës për objektivitetin dhe plotësinë e bazës së informacionit për vlerësimin, zhvillon biseda vlerësuese;
• punëtorët;
• kolegë dhe punonjësit që kanë marrëdhënie strukturore me ata që vlerësohen;
• personat që nuk kanë lidhje të drejtpërdrejtë me punonjësin e vlerësuar. Midis tyre janë ekspertë të pavarur dhe qendra vlerësimi.

Të gjitha lëndët e vlerësimit ndahen në formale dhe joformale. te lëndët formale të vlerësimit përfshijnë menaxherët dhe punonjësit e shërbimeve të menaxhimit të personelit. Janë ata që kanë të drejtë të marrin një vendim administrativ bazuar në rezultatet e vlerësimit.

Lëndët joformale të vlerësimit- kolegë, ekspertë të pavarur - japin vetëm mendimin e tyre, i cili merret parasysh nga subjektet formale të vlerësimit kur përmbledhin informacionin për miratim vendimet e menaxhmentit.

Kohët e fundit, në praktikë, shpesh përdoret një vlerësim i kombinuar, kur vlerësuesi nuk është një subjekt, por disa njëherësh.

Objekti i vlerësimit të personelit

Objekti i vlerësimit- ai që vlerësohet. Objekti i vlerësimit mund të jetë ose punonjës individualë ose një grup punonjësish të identifikuar sipas një atributi të caktuar (për shembull, në varësi të nivelit në Struktura organizative ose profesionale).

Është mjaft e thjeshtë të vlerësohen rezultatet e punës së punëtorëve, veçanërisht të punëtorëve, pasi rezultatet sasiore dhe cilësore të punës së tyre shprehen në sasinë e produkteve të prodhuara dhe cilësinë e tyre.

Është shumë më e vështirë të vlerësohen rezultatet e punës së menaxherëve dhe specialistëve, pasi ato karakterizojnë aftësinë e tyre për të pasur një ndikim të drejtpërdrejtë në aktivitetet e çdo lidhjeje të prodhimit ose menaxhimit.

Lënda e vlerësimit të personelit

subjekt i vlerësimit Rezultatet e punës së personelit janë cilësitë personale të punonjësve dhe efektiviteti i punës.

Klasifikimi i faktorëve që merren parasysh gjatë vlerësimit të personelit

natyrore biologjike	Mosha Gjendja shëndetësore Kapaciteti mendor Aftësia fizike Klima Mjedisi gjeografik Sezonaliteti etj.
socio-ekonomike	Gjendja e ekonomisë Kërkesat, kufizimet dhe ligjet shtetërore në fushën e punës dhe pagave Kualifikimi i punonjësve Motivimi i punës Nivel i jetesës Niveli i sigurimit social etj.
teknike dhe organizative	Natyra e detyrave që do të zgjidhen Kompleksiteti i punës Gjendja e organizimit të prodhimit dhe punës Kushtet e punës (sanitare dhe higjienike, ergonomike, estetike, etj.) Vëllimi dhe cilësia e informacionit të marrë Niveli i përdorimit të arritjeve shkencore dhe teknologjike etj.
Socio-psikologjike	Qëndrimi ndaj punës Gjendja psikofiziologjike e punëtorit Klima morale në ekip etj.
Tregu	Zhvillimi i një ekonomie të përzier Zhvillimi i Sipërmarrjes Niveli dhe shtrirja e privatizimit Zgjedhja e pavarur e sistemit të pagave Liberalizimi i çmimeve Korporatizimi i organizatave dhe etj.

Kriteret e vlerësimit të personelit

Për të marrë informacion të besueshëm, është e nevojshme të identifikohen saktë dhe objektivisht treguesit për të cilët bëhet vlerësimi. Në këtë rast, është e rëndësishme të vendosen kritere të qarta dhe të menduara për vlerësimin e personelit.

Kriteri i vlerësimit personeli - pragu përtej të cilit gjendja e treguesit do të plotësojë ose jo kërkesat e vendosura (të planifikuara, të normalizuara).

Kritere të tilla mund të karakterizojnë si pikat e përgjithshme që janë ekuivalente për të gjithë punonjësit e organizatës, ashtu edhe normat specifike të punës dhe sjelljes për një vend pune ose një pozicion të caktuar.

Ekzistojnë katër grupe kriteresh që përdoren në çdo organizatë me disa rregullime:

1. kriteret profesionale vlerësimet e personelit përmbajnë karakteristika të njohurive, aftësive profesionale, eksperiencë profesionale një person, kualifikimet e tij, rezultatet e punës;
2. kriteret e biznesit vlerësimet e personelit përfshijnë kritere të tilla si përgjegjësia, organizimi, iniciativa, efikasiteti;
3. kriteret morale dhe psikologjike vlerësimet e personelit, të cilat përfshijnë aftësinë për vetëvlerësim, ndershmërinë, drejtësinë, stabilitetin psikologjik;
4. kritere specifike vlerësimet e personelit, të cilat formohen në bazë të cilësive të qenësishme të një personi dhe karakterizojnë gjendjen e tij shëndetësore, autoritetin, tiparet e personalitetit.

Vlerësimi i rezultateve të punës së personelit

Vlerësimi i rezultateve të punës duhet të bëhet për të gjitha kategoritë e punëtorëve, por, siç u përmend më lart, është më e lehtë të vlerësohen rezultatet për kategorinë e punëtorëve dhe shumë më e vështirë për menaxherët dhe specialistët.

Dy grupe treguesish të përdorur në vlerësimin e produktivitetit të punës:

1. tregues të drejtpërdrejtë(ose sasiore) lehtësisht të matshme, të përshtatshme për mjaft objektive kuantifikimi dhe caktohen gjithmonë paraprakisht; në bazë të tyre përcaktohet shkalla e arritjes së qëllimeve të vendosura;
2. tregues indirekt karakterizimi i faktorëve që ndikojnë në mënyrë indirekte në arritjen e rezultateve; ato nuk mund të përcaktohen sasiore, pasi ato "karakterizojnë punonjësin sipas kritereve që korrespondojnë me idetë "ideale" se si duhet të kryhen detyrat dhe funksionet e punës që përbëjnë bazën e këtij pozicioni".

Lista e treguesve për vlerësimin e rezultateve të punës për disa pozicione të menaxherëve dhe specialistëve

Pozicionet	Lista e treguesve për vlerësimin e rezultateve të punës
Kreu i organizatës	Fitimi Rritja e Fitimit Rentabiliteti i prodhimit Raportet e qarkullimit të kapitalit Pjesa e tregut Konkurrueshmëria e produktit
Menaxherët e linjës (drejtuesit e prodhimit, punëtoritë, punonjësit)	Përmbushja e detyrave të planifikuara për nga vëllimi dhe nomenklaturë Dinamika e vëllimit të prodhimit Dinamika e produktivitetit të punës Ulja e kostove të prodhimit Numri i ankesave dhe dinamika e tyre Treguesit e cilësisë së produktit Madhësia dhe humbjet nga ndërprerja Shkalla e qarkullimit të stafit
Shefi i Burimeve Njerëzore	Produktiviteti i punës dhe dinamika e tij Reduktimi i intensitetit standard të punës së produkteve të prodhuara Pjesa e normave teknikisht të shëndosha Niveli i pagave për njësi të prodhimit dhe dinamika e tij Shkalla e qarkullimit të stafit dhe dinamika e saj Numri i vendeve të lira të punës Treguesit për trajnimin dhe trajnimin e avancuar të personelit Kostot e personelit në kostot e prodhimit (pjesa dhe dinamika)
menaxher i burimeve njerëzore	Numri i vendeve të lira të punës në organizatë Numri i aplikantëve për një vend të lirë pune Shkalla e qarkullimit sipas kategorive dhe divizioneve të personelit

Hapat e vlerësimit:

1. përshkrimi i funksioneve;
2. përcaktimi i kërkesave;
3. vlerësimi sipas faktorëve të një kontraktori të caktuar;
4. llogaritja e rezultatit të përgjithshëm;
5. krahasimi me standardin;
6. vlerësimi i nivelit të punonjësit;
7. duke i komunikuar rezultatet e vlerësimit vartësit.

personazhi kryesor në vlerësimin e personelit është menaxher linje. Ai është përgjegjës për objektivitetin dhe plotësinë e bazës së informacionit të nevojshëm për vlerësimin periodik të vazhdueshëm dhe zhvillon një bisedë vlerësimi me punonjësit.

Detyra e shërbimit të personelit Detyra e vlerësimit të kandidatëve për punësim është, në thelb, të zgjedhë një punonjës të tillë që është në gjendje të arrijë rezultatin e pritur nga organizata. Në fakt, vlerësimi në pranim është një nga format kontroll paraprak cilësinë e burimeve njerëzore të organizatës.

Edhe pse ka nje numer i madh i qasje të ndryshme ndaj vlerësimit, të gjitha vuajnë nga një pengesë e përbashkët - subjektiviteti, vendimi varet kryesisht nga kush e përdor metodën, ose kë tërheq si ekspert.

Kushtet dhe kërkesat e nevojshme për teknologjinë e vlerësimit të personelit:

• objektivisht- pavarësisht nga ndonjë opinion privat apo gjykime individuale;
• në mënyrë të besueshme- relativisht i lirë nga ndikimi i faktorëve të situatës (gjendja shpirtërore, moti, sukseset dhe dështimet e kaluara, ndoshta të rastësishme);
• të besueshme në lidhje me aktivitetet- Duhet të vlerësohet niveli real i aftësive - sa me sukses e përballon një person biznesin e tij;
• parashikuese- vlerësimi duhet të sigurojë të dhëna se cilat lloje të aktiviteteve dhe në çfarë niveli një person është potencialisht i aftë;
• komplekse- vlerësohet jo vetëm secili prej anëtarëve të organizatës, por edhe lidhjet dhe marrëdhëniet brenda organizatës, si dhe aftësitë e organizatës në tërësi;
• procesi kriteret e vlerësimit dhe vlerësimit duhet të jenë të disponueshme jo për një rreth të ngushtë specialistësh, por të kuptueshëm për vlerësuesit, vëzhguesit dhe vetë vlerësuesit (d.m.th., të kenë pronën e provave të brendshme);
• kryerja e aktiviteteve të vlerësimit nuk duhet të prishë punën e ekipit, por të ndërtohet në sistemin e përgjithshëm puna e personelit në organizatë në mënyrë të tillë që realisht të kontribuojë në zhvillimin dhe përmirësimin e saj.

Metodat e vlerësimit të personelit

Klasifikimi i metodave të vlerësimit:

• vlerësimi i potencialit të punonjësit;
• vlerësimin e biznesit.

Metodat për vlerësimin e potencialit të punonjësve

1. Qendrat e vlerësimit të personelit. Ata përdorin një teknologji komplekse të ndërtuar mbi parimet e vlerësimit të bazuar në kritere. Përdorimi i një numri të madh metodash të ndryshme dhe vlerësimi i detyrueshëm i të njëjtave kritere në situata të ndryshme dhe në mënyra të ndryshme rrit ndjeshëm vlerën parashikuese dhe saktësinë e vlerësimit. Veçanërisht efektive në vlerësimin e kandidatëve për një pozicion të ri (promovim) dhe në vlerësim personeli menaxhues(më shumë detaje në seksionin 8.3).

2. Testet e aftësisë. Qëllimi i tyre është të vlerësojnë cilësitë psikofiziologjike të një personi, aftësinë për të performuar aktivitet të caktuar. 55% e të anketuarve përdorin teste që janë në një farë mënyre të ngjashme me punën që kandidati do të duhet të bëjë.

3. Testet e aftësive të përgjithshme. Vlerësimi i nivelit të përgjithshëm të zhvillimit dhe veçorive individuale të të menduarit, vëmendjes, kujtesës dhe funksioneve të tjera më të larta mendore. Veçanërisht informuese kur vlerësohet niveli i aftësisë së të mësuarit.

4. Teste biografike dhe studime biografike. Aspektet kryesore të analizës: marrëdhëniet familjare, natyra e edukimit, zhvillimi fizik, nevojat dhe interesat kryesore, tiparet e intelektit, shoqërueshmëria. Ata përdorin edhe të dhënat e dosjes personale – një lloj dosjeje, ku futen të dhënat personale dhe informacionet e marra në bazë të vlerësimeve vjetore. Sipas dosjes personale, gjurmohet ecuria e zhvillimit të punonjësit, mbi bazën e së cilës nxirren përfundime për perspektivat e tij.

5. testet e personalitetit. Testet psikodiagnostike për të vlerësuar nivelin e zhvillimit të cilësive individuale personale ose rëndësinë e një personi për një lloj të caktuar. Përkundrazi, vlerësohet predispozicioni i një personi për një lloj të caktuar sjelljeje dhe mundësitë e mundshme. 20% e të anketuarve janë përgjigjur se përdorin lloje të ndryshme të testeve personale dhe psikologjike në organizatat e tyre.

6. Intervistë. Një bisedë që synon mbledhjen e informacionit për përvojën, nivelin e njohurive dhe vlerësimin e cilësive të rëndësishme profesionale të aplikantit. Një intervistë pune mund të sigurojë informacion të thelluar për një kandidat që, kur krahasohet me metodat e tjera të vlerësimit, mund të sigurojë informacion të saktë dhe parashikues.

7. Rekomandime. Është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje se nga vijnë rekomandimet dhe si janë përshtatur ato. Kompanitë e njohura dhe me reputacion janë veçanërisht kërkuese për ekzekutimin e dokumenteve të tilla - për të marrë një rekomandim, kërkohet informacion nga mbikëqyrësi i menjëhershëm i personit të cilit i paraqitet ky rekomandim. Janë bërë rekomandime me të gjitha detajet e organizimit dhe koordinatat për reagime. Kur merrni një rekomandim nga një individ, vëmendje duhet t'i kushtohet statusit të këtij personi. Nëse një rekomandim për një profesionist bëhet nga një person i cili është shumë i famshëm në rrethet e specialistëve, atëherë ky rekomandim do të jetë më i arsyeshëm.

8. Metodat jo tradicionale. 11% përdorin një poligraf (detektor gënjeshtre), test psikologjik të stresit, teste për ndershmëri ose qëndrim ndaj diçkaje të vendosur nga kompania. 18% përdorin testet e alkoolit dhe drogës për kandidatët. Në mënyrë tipike, këto analiza bazohen në analizat e urinës dhe gjakut, të cilat janë pjesë e një ekzaminimi rutinë mjekësor para punësimit. Asnjë nga organizatat e anketuara nuk përdor teste për AIDS për kandidatët e tyre. 22% përdorin një lloj psikanalize për të identifikuar aftësitë e kandidatëve për punë të mundshme në organizatat e tyre.

Rezultatet e efektivitetit krahasues të metodave të vlerësimit të kandidatëve

Efektiviteti krahasues i metodave të vlerësimit të kandidatëve

Metodat e vlerësimit të biznesit të personelit

Vlerësimi i biznesit të personelit gjatë punës mund të kryhet me metodat e mëposhtme:

Metodat e vlerësimit individual

1. Pyetësorë dhe vlerësime krahasuese

2. Metoda e zgjedhjes së paracaktuar- një pyetësor në të cilin janë vendosur karakteristikat kryesore, një listë opsionesh për sjelljen e personit që vlerësohet. Shkalla e rëndësisë vlerëson në pika një grup karakteristikash se si punonjësi i vlerësuar e kryen punën e tij.

3. Shkalla e vlerësimit të qëndrimit të sjelljes- një pyetësor që përshkruan situatat vendimtare të veprimtarisë profesionale. Pyetësori i vlerësimit zakonisht përmban nga gjashtë deri në dhjetë situata vendimtare me një përshkrim të sjelljes. Personi që kryen vlerësimin shënon përshkrimin që është më në përputhje me kualifikimet e personit që vlerësohet. Lloji i situatës lidhet me rezultatin në shkallë.

4. Metoda përshkruese e vlerësimitështë se vlerësuesit i kërkohet të përshkruajë avantazhet dhe disavantazhet e sjelljes së punonjësit. Shpesh kjo metodë kombinohet me të tjera, të tilla si shkallët e vlerësimit të qëndrimit.

5. Metoda e Vlerësimit të Situatës Kritike. Për të përdorur këtë metodë, specialistët përgatisin një listë përshkrimesh të sjelljes "korrekte" dhe "të gabuar" të punonjësve në situata të caktuara (vendimtare). Këto përshkrime ndahen në tituj sipas natyrës së punës. Vlerësuesi përgatit një ditar të shënimeve për çdo punëtor të vlerësuar, në të cilin ai fut shembuj të sjelljes nën secilën rubrikë. Ky ditar përdoret më pas për të vlerësuar performancën. Si rregull, metoda përdoret për vlerësimet e dhëna nga menaxheri, dhe jo nga kolegët ose vartësit.

6. Shkalla e Vëzhgimit të Sjelljes, si metodë e vlerësimit të situatës vendimtare, fokusohet në rregullimin e veprimeve. Për të përcaktuar sjelljen e punonjësit në tërësi, vlerësuesi fikson në shkallë numrin e rasteve kur punonjësi u soll në një mënyrë ose në një tjetër.

Metodat e vlerësimit në grup

Metodat e vlerësimit në grup bëjnë të mundur krahasimin e efektivitetit të punës së punonjësve brenda grupit, krahasimin e punonjësve me njëri-tjetrin.

1. Metoda e klasifikimit: vlerësuesi duhet të renditë të gjithë punëtorët me radhë, nga më e mira në më të keqen, sipas disa kritereve të përgjithshme. Sidoqoftë, kjo është mjaft e vështirë nëse numri i njerëzve në grup i kalon 20 persona, është shumë më e lehtë të veçosh një punonjës të suksesshëm ose të pasuksesshëm sesa të renditësh mesatarin.

Rruga për të dalë mund të gjendet duke përdorur metoda alternative e klasifikimit. Për ta bërë këtë, personi që kryen vlerësimin duhet së pari të zgjedhë punonjësit më të mirë dhe më të këqij, më pas të zgjedhë ata të ardhshëm, e kështu me radhë.

2. Krahasimi i çifteve e bën klasifikimin më të lehtë dhe më të besueshëm - secila krahasohet me secilën në çifte të grupuara posaçërisht. Në kryqëzimin e mbiemrave në një palë, shënohet mbiemri i punonjësit që konsiderohet më efektivi në këtë palë. Më pas shënohet numri i rasteve kur punonjësi është më i miri në çiftin e tij dhe në bazë të kësaj ndërtohet një vlerësim i përgjithshëm. Vlerësimi mund të jetë i vështirë nëse numri i punonjësve është shumë i madh - numri i çifteve do të jetë shumë i madh dhe pyetësori do të bëhet i lodhshëm.

3. KTU (koeficienti pjesëmarrja në punë) ishte e zakonshme në vitet 1980. Vlera e bazës KTU është e barabartë me një.

Në Shtetet e Bashkuara, metoda e shkallës së vlerësimit gjeografik përdoret më së shpeshti. Përdoret gjerësisht metoda përshkruese dhe pyetësorët. Pjesa e metodave të tjera nuk është më shumë se 5%. Klasifikimi dhe krahasimi sipas çifteve përdoret nga 10-13% e punëdhënësve.

Kontrollimi i personelit sot - në kushtet e konkurrencës së ashpër - drejtuesit e ndërmarrjeve i kushtojnë vëmendje të shtuar. Suksesi i kompanisë varet drejtpërdrejt nga kriteret me të cilat formohet stafi dhe sa efektivisht përdoret potenciali i tyre. Dhe udhëheqësit e mirë e kuptojnë këtë. Në lidhje me kërkesën e diktuar nga realitetet e kohës, më e lartë institucionet arsimore filluan të prodhojnë specialistë të një niveli të ri - menaxherë personeli. Kurset në këtë specialitet janë gjithashtu shumë të njohura. Ato u mundësojnë menaxherëve të nivelit të mesëm të zotërojnë shpejt aftësitë e reja të nevojshme për punë efektive.

Në pamje të parë, mund të duket se jo çdo ndërmarrje dhe firmë ka nevojë për specialistë të burimeve njerëzore. Megjithatë, në realitet, ata kryejnë një punë shumë të rëndësishme që nuk mund t'u besohet punonjësve të tjerë. Personeli drejtues i kualifikuar zotëron një gamë të gjerë metodash dhe teknikash për vlerësimin e performancës profesionale. Për më tepër, në këtë proces, përvoja e fituar është shumë e rëndësishme dhe shpeshherë edhe arritjet e vetë menaxherëve tregohen efektive. Sot do të përshkruajmë procesin e vlerësimit të personelit dhe do të mbulojmë të gjitha fazat e tij.

Vlerësimi i stafit: disa informacione të përgjithshme

Për herë të parë, verifikimi i personelit me një qasje shkencore ndaj kësaj çështjeje u diskutua rreth viteve të njëzeta të shekullit të kaluar. Interesimi më i madh për këtë proces u gjurmua te biznesmenët amerikanë, të cilët u përpoqën të shfrytëzonin çdo mundësi për të rritur produktivitetin e punës.

Tridhjetë a dyzet vjet më vonë u shfaqën specialistë që merreshin vetëm me çështje të personelit. Atyre filloi t'u besohej rekrutimi i punonjësve për prodhim dhe analiza e nivelit të kualifikimeve të tyre në lidhje me pozicionin e tyre. Në këtë drejtim, lindi nevoja për të formuar njohuri bazë që mund të bëheshin mjete themelore në aktivitetet e menaxherëve të burimeve njerëzore. Kështu, u zhvilluan llojet e vlerësimit të personelit, metodat e analizës dhe klasifikimit të kritereve, sipas të cilave përcaktohet përshtatshmëria profesionale e punonjësve. Natyrisht, në këtë periudhë kohore ata ishin ende, si të thuash, "të papërpunuara", por megjithatë dhanë rezultate të mira.

Në vitet nëntëdhjetë, kurset e burimeve njerëzore u bënë gjithnjë e më të kërkuara. Gradualisht, drejtimi i ri u shndërrua në një disiplinë të plotë shkencore, e cila edhe sot e kësaj dite po sistemon njohuritë e akumuluara të fituara gjatë viteve të ekzistencës së saj. Shumica kompanitë e suksesshme nuk kursen për specialistët e personelit, të cilët mund të jenë pjesë e stafit të organizatës dhe punonjës civilë. Sot, sipërmarrësit e mëdhenj përpiqen të analizojnë aktivitetet e punonjësve të tyre të paktën dy herë në vit. Ky paramendim shpëton Koha e punes, pagat, për të bërë ndryshimet sa më efektive të personelit dhe në mënyra të tjera për të rritur produktivitetin e punës, dhe për rrjedhojë, efektivitetin e vetë ndërmarrjes.

Do të japim një vlerësim dhe klasifikim pak më vonë) mund të përfaqësohet si një kombinim i disa sistemeve që veprojnë si mjete. Këto të fundit ju lejojnë të kryeni në mënyrë më efektive funksionet e menaxhimit të personelit. Kjo perfshin:

• përzgjedhja e punonjësve;
• përcaktimi i një vendi pune për ta;
• komponent motivues;
• trajnimi i punonjësve;
• zhvillimi i aftësive individuale të stafit, duke kontribuar në avancimin në karrierë;
• formimi i një baze të personelit rezervë;
• zgjidhjen e të gjitha çështjeve të personelit, duke përfshirë riorganizimin në të gjitha kategoritë e personelit.

Më sipër, ne kemi renditur funksionet kryesore të menaxherëve, por kjo tregon pak lidhjen e tyre me aktivitetet e vlerësimit. Por kjo pyetje është shumë e rëndësishme në temën që po studiojmë. Ne do të flasim për këtë më vonë.

Funksionet e menaxhimit të personelit dhe vlerësimi i performancës së punonjësve

Para se të kalojmë në llojet e vlerësimit të personelit, është e nevojshme të flasim më në detaje për marrëdhëniet midis aktiviteteve të vlerësimit dhe funksioneve kryesore të menaxherëve, të cilat i kemi renditur tashmë. Pra, le t'i hedhim një vështrim më të afërt këtyre proceseve.

Pa planifikim të personelit, tashmë është jashtëzakonisht e vështirë të imagjinohet puna e ndonjë ndërmarrje. Madje firmat e vogla duke u përpjekur t'i kushtojë shumë vëmendje kësaj çështjeje. Bazuar në rezultatet e vlerësimit, specialisti i burimeve njerëzore zbulon nivelin e kualifikimit të punonjësve ekzistues dhe si rezultat i analizës bëhet e qartë nevoja e kompanisë për personel të ri.

Rekrutimi i punonjësve të rinj për çdo menaxher të burimeve njerëzore është një proces i frikshëm. Falë aplikacionit tipe te ndryshme Specialistët e vlerësimit të personelit përcaktojnë se sa efektivisht kompania i përdor burimet e saj për të tërhequr punëtorë të kualifikuar.

Pa trajnimin e stafit të saj, çdo kompani është e dënuar. Ajo nuk do të jetë në gjendje të vazhdojë me kohën dhe do të humbasë shpejt pozicionet e saj ndaj konkurrentëve të biznesit. Prandaj, aktiviteti i vlerësimit do të bëjë të mundur nxjerrjen e përfundimeve të sakta se sa e lartë është nevoja për punonjës në trajnim. Gjithashtu, nga vlerësimi i personelit të ndërmarrjes, rezulton nëse programet ekzistuese të trajnimit përputhen me frymën e kohës dhe çfarë rezultatesh japin ato në realitet.

Pa ekzagjerim, rezerva e personelit mund të quhet rezerva "e artë" e ndërmarrjes. Kjo bazë të dhënash përditësohet në bazë të rezultateve të vlerësimit të aktiviteteve të punonjësve dhe efektivitetit të tyre në procese të ndryshme pune.

Trajnimi dhe zhvillimi i personelit janë shumë afër, por megjithatë ato nuk janë funksione identike. në këtë drejtim përcakton jo vetëm nivelet e kualifikimit të personelit, por edhe potencialin e tij ende të pazbuluar. Por për zbulimin e tij 100%, do të nevojiten trajnime, për të cilat kemi shkruar tashmë më herët.

Pa komponentë motivues dhe stimulues, procesi i ndërveprimit midis punëdhënësit dhe punonjësve është i pamundur. Më saktësisht, mund të jetë efektiv vetëm për një periudhë të shkurtër kohe. Më pas kërkohet futja e disa sistemeve motivuese. Vlerësimi do t'ju ndihmojë të zgjidhni mjetet më efektive që inkurajojnë punonjësit të ofrojnë performancë më të lartë.

Procesi i vlerësimit të personelit në disa faza të organizimit të aktiviteteve të punës është pjesë përbërëse e tij. Për shembull, është e pamundur të imagjinohet marrja vendin e punës një punonjës i ri pa një vlerësim të caktuar të cilësive të tij personale dhe profesionale. Gjithashtu, kur disa punonjës promovohen, bëhet një analizë e plotë e aktiviteteve dhe potencialit të tyre, e cila mund të zbulohet në pozicion i ri.

Qëllimet e vlerësimit të punonjësve

Personeli menaxhues kujdeset kryesisht për përmirësimin e efikasitetit të secilit punonjës individual dhe të gjithë ndërmarrjes në tërësi. Por ky është një lloj formulimi i përgjithësuar i qëllimeve të ndjekura nga menaxheri, duke futur procedurën e vlerësimit në ditët e punës. Argumentimi shkencor i përcaktimit të synimeve të këtij procesi e mbulon atë më gjerësisht. Besohet se qëllimet kryesore në aktivitetet e vlerësimit të punonjësve të ndërmarrjes janë tre qëllime:

• Identifikimi i përfitimeve të mbajtjes së punonjësit. Bëhet duke përcaktuar raportin e kostove për çdo punonjës specifik dhe sasinë cilësore të punës së kryer prej tij. Pas marrjes së rezultateve të analizës së vlerësimit të personelit, menaxheri mund të vendosë nëse do të vazhdojë ta mbajë punonjësin në vendin e tij ose të kryejë një ulje të stafit.
• Identifikimi i potencialit të punonjësit. Vlerësimi i personelit në këtë fushë është i rëndësishëm kur bëhet fjalë për kërkimin e një kandidati për promovim. Kreu i kompanisë duhet të kuptojë qartë nëse ka një person midis punonjësve të tij që është në gjendje të marrë përgjegjësinë dhe të zërë vendin e lirë. Përndryshe, ndërmarrja do të ketë kostot e gjetjes, tërheqjes dhe trajnimit të një personi nga jashtë.
• Identifikimi i një roli funksional. Çdo punonjës luan një rol të veçantë në kompani. Dhe shpesh nuk ka asnjë lidhje me pozicionin dhe aftësitë e tij profesionale. Një rol funksional është pasojë e një kombinimi të cilësive dhe karakteristikave personale. Vlerësimi i punonjësve ju lejon të përcaktoni kategoritë e personelit: një lojtar ekipi, një personalitet i ndritshëm, një udhëheqës i mundshëm etj.

Është interesante se në shumë vende të Azisë, vlerësimi i personelit është një pjesë integrale e procesit të punës. Dhe shpesh bazohet plotësisht në të. Kjo është më e rëndësishme për Japoninë. Atje, menaxherët e burimeve njerëzore kryejnë një vlerësim të plotë dhe të shumëanshëm të punonjësit, duke përcaktuar aftësitë e tij dhe vetëm sipas rezultateve të punës së bërë, ata e emërojnë atë në një pozicion të caktuar. Kështu, çdo ndërmarrje përdor personelin e saj në mënyrë sa më efikase, gjë që rrit konkurrencën e saj dhe çon në nivel i ri zhvillimin.

Kompanitë ruse janë ende larg nga homologët e tyre të huaj. Sidoqoftë, çdo vit zhvillimet e huaja përshtaten gjithnjë e më shumë me realitetet ruse dhe futen në praktikë. Por ende shumë shpesh lindin probleme për shkak të mungesës së një sistemi të vetëm që do të plotësonte të gjitha nevojat e ekipit menaxhues në të njëjtën kohë.

Kriteret për vlerësim

Si mund ta vlerësoni performancën e punonjësve? Para së gjithash, sipas grupit të kritereve. Sipas tyre, ekspertët kuptojnë një sërë karakteristikash: personale, profesionale, të sjelljes etj. Ata duhet t'i përgjigjen individualisht pyetjes së menaxherit se si saktësisht do të kryhen detyrat e tij nga punonjësi. Si rezultat, bëhet e qartë nëse aftësitë e punonjësit plotësojnë kërkesat e punëdhënësit personalisht dhe etikës së korporatës.

Sot mund të thuhet se punonjësit zhvillohen duke marrë parasysh shumë faktorë. Specialisti studion specifikat e aktiviteteve të kompanisë, gjendjen aktuale të kompanisë, si dhe çfarë saktësisht dëshiron të marrë menaxheri si produkt përfundimtar. Është shumë e rëndësishme që një vlerësues i personelit të kuptojë qëllimet për të cilat kryhet një vlerësim i personelit. Kjo do të thotë, është e nevojshme të përcaktohet kriteri i përparësisë, në varësi të llojit të veprimtarisë së punonjësit. Për shembull, kur zgjedh personelin për punësim në një linjë prodhimi, prioritet është cilësia e lartë e punës. Në të njëjtën kohë, punonjësi duhet të jetë ekzekutiv, besnik, i disiplinuar dhe të ketë aftësi për të kryer sasi të mëdha pune.

Rezultati i auditimeve dhe efektiviteti i tij për drejtuesin e ndërmarrjes varet kryesisht nga kriteret e vlerësimit. Sot, këto kritere ndahen kryesisht në dy grupe:

• Zbulimi Ky grup përfshin një vlerësim të cilësive profesionale të një punonjësi. Specialisti vlerëson njohuritë e tij, aftësitë e fituara në punë, si dhe aftësitë fikse. Përveç kësaj, studiohet modeli i sjelljes së punonjësit, i cili formohet kryesisht nga tërësia e cilësive të tij personale. Është më e përshtatshme për të kryer një vlerësim të tillë duke vendosur detyra të caktuara për punonjësin në formën e një numri situatash tipike që hasen më shpesh prej tij në vendin e punës. Dhe ai duhet t'i zgjidhë ato, duke u mbështetur në aftësitë e tij profesionale. Kjo metodë është mjaft efektive kur bëhet fjalë për identifikimin e nivelit të kompetencës së një punonjësi.
• Përcaktimi i efektivitetit të punës. Në këtë grup, të gjitha qasjet dhe metodat lidhen me analiza krahasuese. Për të, merren rezultatet reale të një punonjësi individual dhe treguesit e planifikuar nga menaxhmenti për të njëjtën periudhë kohore. Sidoqoftë, përpara se të kryeni një vlerësim sipas kritereve të tilla, së pari është e nevojshme të përshkruani shumë qartë qëllimin e detyrave për punonjësin dhe ta njoftoni atë për rezultatet e pritura. Megjithatë, ato duhet të shprehen në kategori të caktuara. Për shembull, vëllimet e shitjeve, transaksionet e përfunduara, shuma e fitimit, etj.

Duhet theksuar se zhvillimi i kritereve për vlerësimin e punonjësve është një fazë shumë e rëndësishme që i paraprin procesit të vlerësimit të punës së personelit. Në të njëjtën kohë, puna kryhet nga një grup njerëzish: një specialist personeli, një menaxher, një menaxher personeli. Në të ardhmen, ata shpallin të gjitha kriteret për punonjësit në mënyrë që të gjithë pjesëmarrësit në proces të kuptojnë njësoj se çfarë pritet prej tyre dhe si do të vlerësohet performanca e tyre profesionale.

Kërkesat primare

Gjatë zhvillimit të kritereve, gjithmonë merren parasysh nevojat e brendshme të kompanisë dhe menaxhmentit të saj. Megjithatë, kërkesat e përgjithshme të zbatueshme në industri duhet të mbahen gjithmonë. Zakonisht për kriteret e përcaktuara zbatohen të paktën shtatë kërkesa të përgjithshme, të cilat nuk duhet të jenë në kundërshtim me ato individuale.

Para së gjithash, është e nevojshme që kriteret të jenë të arritshme. Për shembull, nëse një kompani lidh dhjetë deri në pesëmbëdhjetë kontrata në vit me partnerët kryesorë përmes përpjekjeve të përbashkëta të të gjithë ekipit të menaxhimit, atëherë nuk ia vlen të vendosni të njëjtat dhjetë kontrata për secilën prej tyre si detyrë kryesore dhe më pas të vlerësoni aktivitetet bazuar në këto kritere.

Një kusht i rëndësishëm për zhvillimin e kritereve është objektiviteti i tyre. Specialisti duhet para së gjithash të marrë parasysh pozicionin e zënë nga punonjësi dhe, duke u fokusuar tashmë në të, të udhëheqë zhvillimin. Paragjykimi qëndron në fokusin tek një punonjës specifik, që është një qasje thelbësisht e gabuar për vlerësimin e performancës profesionale.

Mos harroni për transparencën. Në fund të fundit, rezultatet e vlerësimit varen drejtpërdrejt nga sa të qartë janë punonjësit për detyrat që u janë caktuar dhe kërkesat e paraqitura.

Në procesin e zhvillimit të kritereve, është e nevojshme të merren parasysh kërkesa të tilla si motivimi dhe pajtueshmëria me detyrat e punës. Domethënë, aktiviteti i vlerësimit duhet të kombinohet me komponentin motivues. Në të njëjtën kohë, duhet pasur parasysh se kërkesat nuk mund të jenë më të gjera se qëllimi i detyrave që punonjësi kryen në pozicionin e tij.

Gjithashtu, kriteret duhet të korrespondojnë me terma të tillë si "kuptueshmëria" dhe "dinamike". Kërkesa e fundit për kriteret është shumë e rëndësishme, pasi në realitetet moderne kushtet e punës së kompanive po ndryshojnë shumë shpejt. Dhe kjo do të thotë që punonjësit e ndërmarrjes gjithashtu duhet t'i respektojnë ato.

Llojet e vlerësimit të performancës së punonjësve

Personeli drejtues i kualifikuar zotëron disa lloje ose metoda të vlerësimit të punës së punonjësve të tjerë. Sa më i gjerë grupi i tyre, aq më të larta janë gjasat që rezultatet e vlerësimit të jenë të sakta dhe të dobishme për sipërmarrësin.

Aktualisht ekzistojnë tre lloje vlerësimi. Ato klasifikohen sipas fokusit të tyre:

1. Përshkruese.
2. Sasiore.
3. Të kombinuara.

Vlerësimi përshkrues i punonjësve

Menaxherët e burimeve njerëzore ende shumë shpesh e quajnë këtë lloj cilësor, pasi përjashton plotësisht përdorimin e karakteristikave sasiore. Kjo ju lejon të përshkruani punonjësin më plotësisht, duke përdorur disa teknika të thjeshta në punën tuaj:

• metoda e matricës. Ai konsiston në krijimin model ideal punonjës për çdo pozicion në kompani. Në të ardhmen, stafi do të krahasohet me këtë matricë.
• Sistemi i karakteristikave arbitrare. Për një vlerësim të tillë, kërkohet të veçohen arritjet dhe dështimet më domethënëse nga e gjithë veprimtaria e punës e një punonjësi. Më tej, menaxheri ose specialisti përgjegjës për menaxhimin e personelit kryen vlerësimin e personelit bazuar në të dhënat e marra.
• Vlerësimi i kryerjes së detyrave. Kjo qasje konsiderohet më e thjeshta nga të gjitha. Shpesh përdoret nga specialistë fillestarë kur qëllimet e vlerësimit të personelit nuk ndikojnë në promovimin e një punonjësi. Në këtë rast, vlerësimi kërkon të dhëna për të gjithë punën e një personi të caktuar, duke ju lejuar të kuptoni se sa mirë ai përballon detyrat e tij të drejtpërdrejta.
• "Treqind e gjashtëdhjetë gradë." Për të marrë materialin e nevojshëm për analizë aktivitetet prodhuese punonjësit, kërkohet informacion nga kolegët, eprorët dhe vartësit e tij.
• Diskutim ne grup. Secili punonjës zhvillon individualisht një bisedë me menaxherin e tij dhe ekspertë të ftuar në të njëjtën fushë për të zbuluar efektivitetin e punës së tij dhe perspektivat e mëtejshme në këtë industri.

Lloji sasior i vlerësimit

Ky lloj vlerësimi konsiderohet më i saktë, pasi rezultati i tij paraqitet në formën e numrave, tabelave dhe grafikëve. Kur e përdorni atë, përdoren metodat e mëposhtme:

• Pikët e pikëve. Para se të kontrollohet puna e personelit, zhvillohet një sistem pikësh, i cili bazohet në caktimin e një pike të caktuar për punonjësit për secilën nga arritjet e mundshme. Pasi të ketë kaluar periudha e kërkuar, përmblidhen rezultatet, të cilat tregojnë qartë efektivitetin e stafit.
• Renditur. Kjo metodë kërkon një përgatitje shumë të gjatë dhe shumë përvojë. Ai bazohet në një sistem vlerësimi. Kriteret për përpilimin e tij ndryshojnë në çdo rast, në varësi të nevojave të menaxherit. Shkurtimisht, mund të përshkruhet si procesi i caktimit të një vlerësimi për punonjësit, dhe ata që janë në pozicionet më të ulëta i nënshtrohen uljes, shkarkimit ose largimit nga pozicioni i tyre.
• Shënim falas. Kjo qasje është një kombinim i dy atyre të mëparshme. Një punonjës i kompanisë merr pikë për cilësitë e tij personale dhe profesionale. Si rezultat, përpilohet një vlerësim, i cili përdoret nga menaxheri për qëllimet e tij.

Rezultati i kombinuar

Nëse menaxheri dëshiron të mbulojë të gjitha cilësitë dhe arritjet e stafit sa më gjerë që të jetë e mundur në mënyrë që të përfitojë sa më shumë informacion i detajuar në procesin e vlerësimit, ai duhet t'i referohet formës së saj të kombinuar. Ai përfshin dy metoda kryesore:

• Shuma e pikëve. Çdo punonjës i nënshtrohet një analize të plotë dhe karakteristikave të tyre i caktohet një pikë. Si rezultat, ato përmblidhen dhe më pas krahasohen me treguesin ideal të nxjerrë duke përdorur matricën.
• Grupimi. Këtu, rezultati i vlerësimit përjashton individualitetin, pasi i gjithë personeli i nënshtrohet ndarjes në grupe. Ato mund të kenë qëllime dhe qëllime të ndryshme. Për shembull, menaxheri ndan punonjës të patëmetë në një grup, në të dytin - iniciativë, por pa përvojë të mjaftueshme, dhe në të tretën - më të pashpresë. Ka mjaft variacione të kësaj metode.

Përkundër faktit se të gjitha llojet e vlerësimeve të mësipërme duken gjithëpërfshirëse, në realitet ato ju lejojnë të vlerësoni vetëm disa aspekte të performancës së një punonjësi. Prandaj, specialistët e burimeve njerëzore po punojnë për krijimin e metodave më efektive që do të lejonin marrjen e rezultateve më të sakta në disa parametra.

Formati i treguesve të vlerësimit të personelit: opsionet e mundshme

Rezultati i një kontrolli të personelit zakonisht përfundon në tryezën e menaxherit në formën e një fletë vlerësimi. Dizajni i saj më i përshtatshëm është një tryezë. Dhe mund të jetë në formate të ndryshme.

Për shembull, formati sasior përfshin krahasimin e vlerësimeve për çdo punonjës. Në këtë rast, të gjitha kriteret e deklaruara në fazën fillestare të verifikimit janë të rëndësishme. Por një format individual i bazuar në një vlerësim të cilësive personale dhe profesionale i jep menaxherit informacione se çfarë lloj pune mund të kryejë një punonjës dhe çfarë aftësish ka.

Menaxhimi i personelit dhe vlerësimi i personelit është shumë aspekte të rëndësishme aktivitetet e kompanisë që kontribuojnë në zhvillimin e saj dhe përcaktojnë perspektivat për rritje.

Prezantimi

Zotërimi i metodave moderne të menaxhimit për ndërmarrjet ruse nuk është vetëm një detyrë e rëndësishme dhe e rëndësishme, por edhe e vështirë. Vështirësia qëndron në papërsosmërinë e kushteve tona aktivitet ekonomik, si dhe në ngarkesën kronike dhe në rritje të shpejtë nga vendet shumë të zhvilluara të botës në fushën e menaxhimit. Kjo është shfaqur më qartë vitet e fundit teksa është forcuar e ashtuquajtura vertikale e pushtetit, ose, më thjesht, burokratizimi i pajustifikuar i të gjitha niveleve të qeverisjes në shtet dhe biznes. Fakti është se sistemet dhe metodat e menaxhimit të përdorura aktualisht në Rusi janë qasje të përdorura, në rastin më të mirë, në vendet shumë të zhvilluara, 50-60 vjet më parë, dhe përmirësimi në këtë situatë filloi mjaft kohët e fundit.

Konkurrueshmëria e kompanive ruse të të gjitha madhësive dhe industrive pa përjashtim në lidhje me ndërmarrjet dhe firmat e vendeve shumë të zhvilluara (duke gjykuar nga cilësia e mallrave dhe shërbimeve në kombinim me produktivitetin dhe efikasitetin e prodhimit të tyre) është jashtëzakonisht e ulët. Pa një rishikim rrënjësor të sistemeve të menaxhimit në të gjitha nivelet, asnjë makineri dhe pajisje më e avancuar nuk do të jetë në gjendje të sigurojë rezultatin e duhur ekonomik. Por është pikërisht me teknologjitë moderne të menaxhimit në vend që jo gjithçka është e sigurt.

Në këtë drejtim, në punën time, unë përvijova teknologjinë për kryerjen e vlerësimit të personelit si një mjet kyç për menaxhimin e burimeve njerëzore të një ndërmarrje, planifikimin karrierën profesionale., rishikoi automatizimin e vlerësimit të personelit, citoi dokumente standarde metodologjike për certifikim.

1. Karakteristikat e përgjithshme të metodave të vlerësimit të personelit

Herët a vonë, menaxheri i burimeve njerëzore përballet me detyrën për të kryer vlerësimin e stafit. Kur zgjidhni metodat për kryerjen e vlerësimit të personelit, është e rëndësishme të mos humbni vëmendjen për qëllimet e tij, përkatësisht: vlerësimin e efektivitetit të punës së punonjësve dhe përshtatshmërisë së tyre për pozicionet e tyre, si dhe identifikimin e punonjësve premtues për trajnimin dhe promovimin e tyre. Nga një kuptim i tillë i qëllimeve të certifikimit, logjikisht rrjedh ndarja e procedurave të certifikimit në dy komponentë:

o Vlerësimi i punës

o vlerësimi i personelit.

Vlerësimi i punëssynon të krahasojë përmbajtjen, cilësinë, vëllimin dhe intensitetin aktual të punës së personelit me ato të planifikuara. Karakteristikat e planifikuara të punës së personelit, si rregull, paraqiten në plane dhe programe, harta teknologjike dhe në punën e ndërmarrjes. Vlerësimi i punës bën të mundur vlerësimin e:

· shuma

· cilësi

· intensiteti i punës.

Vlerësimi i personelitsynon të studiojë shkallën e gatishmërisë së punonjësit për të kryer saktësisht llojin e veprimtarisë në të cilën ai është i angazhuar, si dhe të identifikojë nivelin e potencialit të tij për të vlerësuar perspektivat për rritje (rotacion), si dhe zhvillimin. të masave të personelit të nevojshëm për arritjen e qëllimeve politika e personelit.

Një analizë e praktikës së menaxhimit tregon se korporatat në shumicën e rasteve përdorin të dy llojet e vlerësimit të performancës së punonjësve në të njëjtën kohë. Kështu, kryhen procedura që synojnë vlerësimin e rezultateve të punës dhe cilësive personale dhe të biznesit të punonjësve që ndikojnë në arritjen e këtyre rezultateve.

Duhet të theksohet se në vlerësimin e personelit mund të përfshihen si mbikëqyrësit e menjëhershëm të të vlerësuarit ashtu edhe eprorët e tjerë, kolegët, vartësit, specialistët e burimeve njerëzore, konsulentët e jashtëm dhe, së fundi, vetë personi i vlerësuar (vetëvlerësimi). Kështu, një njohje minimale me metodat e vlerësimit të personelit të të gjithë punonjësve është një garanci që metodat e përdorura do të japin efektin e pritur.

Të gjitha metodat e vlerësimit mund të ndahen në metoda vlerësim individual punonjësit, të cilat bazohen në një studim të cilësive individuale të punonjësit dhe metodave vlerësimi në grup të cilat bazohen në krahasimin e efikasitetit të punonjësve brenda.

Shumë nga metodat e vlerësimit që përdoren sot janë zhvilluar në shekullin e kaluar. Megjithatë, gjatë evolucionit të këtyre metodave kanë pësuar një transformim të rëndësishëm.

Metodat më të zakonshme të vlerësimit të personelit janë:

Metoda e pyetësorit.

Pyetësori i vlerësimit është një grup specifik pyetjesh dhe përshkrimesh. Vlerësuesi analizon praninë ose mungesën e tipareve të treguara te personi i vlerësuar dhe shënon opsionin e duhur.

Metoda përshkruese e vlerësimit.

Vlerësuesi duhet të identifikojë dhe përshkruajë tiparet pozitive dhe negative të sjelljes së të vlerësuarit. Kjo metodë nuk siguron një fiksim të qartë të rezultateve dhe për këtë arsye përdoret shpesh si një shtesë e metodave të tjera.

Metoda e klasifikimit.

Kjo metodë bazohet në renditjen e punëtorëve të certifikuar sipas një kriteri të caktuar nga më i miri tek më i keqi, duke u caktuar atyre një numër të caktuar serik.

Metoda e krahasimit të çifteve.

Në këtë metodë, ajo krahasohet në një grup vlerësuesish që janë në të njëjtin pozicion, secili me secilin, pas së cilës llogaritet numri i rasteve kur vlerësuesi rezultoi më i miri në çiftin e tij. Bazuar në rezultatet e marra, është ndërtuar vlerësimi i përgjithshëm për grupin

Ai bazohet në një vlerësim të përshtatshmërisë së punonjësit për pozicionin e mbajtur. Komponenti më i rëndësishëm i këtij lloj vlerësimi është lista e detyrave që punonjësi i vlerësuar duhet të kryejë. Pas përpilimit të kësaj liste (mund të merret edhe nga përshkrimet e vendeve të punës), aktiviteti studiohet duke marrë parasysh kohën e shpenzuar nga punonjësi në vendimmarrje, mënyrat e kryerjes së detyrave. Ai gjithashtu merr parasysh se sa ekonomikisht punonjësi i përdor burimet materiale. Pastaj bëhet një vlerësim i cilësive të punonjësit të certifikuar të listuar në listë, për shembull, në një shkallë 7-pikëshe: 7 - shumë shkallë të lartë, 1 - shkallë shumë e ulët.

Analiza e rezultateve mund të kryhet ose duke përputhur vlerësimet e identifikuara me standardin, ose duke krahasuar rezultatet e marra nga punonjësit e të njëjtit pozicion.

Metoda e specifikuar e shpërndarjes

Me këtë metodë, personi që kryen vlerësimin udhëzohet t'u japë punonjësve vlerësime brenda një shpërndarjeje të paracaktuar (fikse) të vlerësimeve. Për shembull:

% - e pakënaqshme

% - të kënaqshme

% - mjaft e kënaqshme

% - Mirë

% - E shkëlqyeshme

total - 100%

E vetmja gjë që kërkon punonjësit është të shkruajë emrin e punonjësit në një kartë të veçantë dhe t'i shpërndajë ato në grupe në përputhje me kuotën e specifikuar. Shpërndarja mund të kryhet mbi baza të ndryshme (kriteret e vlerësimit).

Metoda e Vlerësimit të Situatës Kritike

Për të përdorur këtë metodë, vlerësuesit përgatisin një listë përshkrimesh të sjelljes "të drejtë" dhe "të gabuar" të punonjësve në situata tipike - "situata vendimtare". Këto përshkrime ndahen në tituj sipas natyrës së punës. Më pas, personi që kryen vlerësimin përgatit një ditar për të dhënat për secilin punonjës që vlerësohet, në të cilin fut shembuj të sjelljes për secilën rubrikë. Më vonë, ky regjistër përdoret për të vlerësuar cilësitë e biznesit të punonjësit.

Në mënyrë tipike, kjo metodë përdoret në vlerësimet e bëra nga menaxheri, dhe jo nga kolegët dhe vartësit.

Ai bazohet në përdorimin e “situatave vendimtare”, nga të cilat rrjedhin cilësitë e biznesit dhe personale të kërkuara nga punonjësi, të cilat bëhen kritere vlerësimi. Vlerësuesi lexon përshkrimin e çdo kriteri vlerësimi (për shembull, kompetenca inxhinierike) në pyetësorin e vlerësimit dhe vendos një notë në shkallë në përputhje me kualifikimin e të vlerësuarit. Metoda e shtrenjtë dhe kërkon kohë, por e arritshme dhe e kuptueshme për punëtorët.

Metoda e shkallës së vëzhgimit të sjelljes

Ngjashëm me atë të mëparshëm, por në vend që të përcaktojë sjelljen e punonjësit në situatën vendimtare të kohës aktuale, vlerësuesi fikson në shkallë numrin e rasteve kur punonjësi u soll në një ose një mënyrë specifike më herët. Metoda është e mundimshme dhe kërkon kosto të konsiderueshme materiale.

Metoda e pyetësorëve dhe pyetësorët krahasues

Përfshin një grup pyetjesh ose përshkrimesh të sjelljes së punonjësve. Vlerësuesi vendos një shenjë pranë përshkrimit të tiparit të karakterit që, sipas tij, është e natyrshme tek punonjësi, përndryshe lë një hapësirë ​​boshe. Shuma e notave jep vlerësimin e përgjithshëm të profilit të këtij punonjësi. Përdoret për vlerësim nga menaxhmenti, kolegët dhe vartësit.

Intervistë.

Kjo teknikë është huazuar nga departamentet e burimeve njerëzore nga sociologjia.

Këtu është një shembull i një plani interviste për një vlerësim të personalitetit. Në një intervistë, është e rëndësishme të merrni informacion në lidhje me komponentët e mëposhtëm dhe karakteristikat e personalitetit:

sfera intelektuale;

sfera motivuese;

temperamenti, karakteri;

përvojë profesionale dhe jetësore;

shëndeti;

qëndrimi ndaj veprimtarisë profesionale

vitet e hershme;

kopshti i fëmijëve;

formimi profesional (fillor, i mesëm, i lartë, profesional);

Shërbim ushtarak;

qëndrimi ndaj punës në kompani;

hobi;

vetëvlerësimi i mundësive, shëndeti;

statusi martesor, marrëdhëniet familjare;

format e aktiviteteve të kohës së lirë.

Metoda "360 gradë vlerësimi".

Një punonjës vlerësohet nga eprori, kolegët dhe vartësit e tij. Formularët specifikë të vlerësimit mund të ndryshojnë, por të gjithë vlerësuesit plotësojnë të njëjtat formularë dhe rezultatet përpunohen nga kompjuterët për të siguruar anonimitetin. Qëllimi i metodës është të marrë një vlerësim gjithëpërfshirës të personit që certifikohet.

Metoda e gjyqtarëve të pavarur.

Anëtarët e pavarur të komisionit - 6-7 persona - bëjnë pyetje të ndryshme të vërtetuara. Procedura të kujton marrje në pyetje në fusha të ndryshme të veprimtarisë së personit që certifikohet. Përpara gjyqtarit është një kompjuter, në të cilin vlerësuesi shtyp tastin “+” në rast të përgjigjes së saktë dhe, në përputhje me rrethanat, tastin “-” në rast të përgjigjes së pasaktë. Pas përfundimit të procedurës, programi nxjerr një përfundim. Është gjithashtu e mundur që të përpunohen manualisht përgjigjet e punonjësit, atëherë korrektësia e përgjigjeve futet në një formë të përpiluar paraprakisht.

Duke testuar.

Teste të ndryshme mund të përdoren për të vlerësuar një punonjës. Sipas përmbajtjes së tyre, ato ndahen në tre grupe:

kualifikimi, duke lejuar përcaktimin e shkallës së kualifikimit të një punonjësi;

psikologjike, duke dhënë një mundësi për të vlerësuar cilësitë personale punonjës;

fiziologjike, duke zbuluar karakteristikat fiziologjike të një personi.

Ana pozitive e vlerësimit të testit është se ju lejon të merrni një karakteristikë sasiore për shumicën e kritereve të vlerësimit dhe përpunimi kompjuterik i rezultateve është i mundur. Megjithatë, kur vlerësohen aftësitë e mundshme të një punonjësi, testet nuk marrin parasysh se si këto aftësi manifestohen në praktikë.

metoda e komisionit.

Vlerësimi kryhet nga një panel ekspertësh dhe synon të zbulojë aftësitë e kandidatit, duke i dhënë atij të drejtën të aplikojë për pozicione të tjera, veçanërisht për promovim.

Kjo teknikë përbëhet nga hapat e mëposhtëm:

aktiviteti ndahet në komponentë të veçantë;

efektiviteti i secilit aktivitet përcaktohet në pikë në një shkallë (për shembull, nga -10 në +10), dhe kështu përcakton shkallën e suksesit;

përpilohen tre lista pune: ato punë që mund të zgjidhen me sukses, që funksionojnë herë pas here dhe ato që nuk funksionojnë kurrë;

o bëhet një vlerësim përfundimtar gjithëpërfshirës

o Vlerësimi në pamje e përgjithshme përfshin katër hapat e mëposhtëm:

përzgjedhja e cilësive të vlerësuara, treguesit e performancës së punonjësit;

përdorimi metoda të ndryshme mbledhjen e informacionit;

informacioni i vlerësimit duhet të japë një pamje gjithëpërfshirëse të një personi;

krahasimi i cilësive aktuale të punonjësit me ato të kërkuara.

Kompletet e studiuara të cilësive zhvillohen duke marrë parasysh detyrat e kryera sipas pozicionit. Zakonisht cilësi të tilla rekrutohen nga 5 në 20.

Metoda e qendrave të vlerësimit.

Kjo metodë zgjidh dy probleme:

personale dhe cilësitë e biznesit punonjës, (zakonisht kjo metodë përdoret për të vlerësuar punonjësit e lartë)

përcaktohet programi i trajnimeve individuale të menaxherit, i cili lejon zhvillimin e aftësive të tij, aftësive të sjelljes.

Testi merr një kohë tjetër, kështu që, për shembull, mjaftojnë disa orë për të vlerësuar profesionalizmin e një masteri, një ditë për një menaxher të nivelit të ulët, dy ose tre ditë për menaxherët e mesëm, pak më shumë për menaxherët dhe drejtuesit e lartë. Këtu janë disa nga procedurat e përdorura për vlerësim:

*Kryerja e veprimeve administrative. Për dy orët e caktuara për detyrën, subjekti duhet të njihet me disa udhëzime, dokumente biznesi, porosi dhe materiale të tjera të nevojshme për lëshimin e urdhrave për teknologji specifike, prodhimi, çështjet e personelit. Kjo imiton aktivitetin real të kompanisë. Pas përfundimit të punës dy orëshe në detyrë intervistohet personi i vlerësuar.

*Diskutimi i problemeve në një grup të vogël. Kjo procedurë zbulon aftësinë për të punuar në grup. Anëtarëve të grupit u jepet materiali me të cilin duhet të njihen, të marrin vendimin e tyre pyetja e bërë dhe gjatë një diskutimi në grup (40-50 minuta) për të bindur të tjerët për korrektësinë e tij. Në të gjitha këto faza, lënda vlerësohet nga vëzhguesit me pikë.

*Marrja e vendimeve. Lëndët ndahen në disa grupe (përfaqësues të firmave konkurruese). Puna e firmave është modeluar për disa vite (2-5 vjet). Çdo orë llogaritet si një vit, gjatë të cilit kryhen një sërë detyrash. Veprimtaria e çdo lënde vlerësohet nga ekspertë.

*Zhvillimi dhe prezantimi i projektit. Është e nevojshme të hartohet një projekt-plan për zhvillimin e një lloj aktiviteti në 1 orë, i cili më pas mbrohet para ekspertëve.

*Përgatitja e një letre biznesi. Çdo nxënës përgatitet letra biznesi në çështje të ndryshme dhe nga pozicione të ndryshme: refuzim, anulim vendimi, informacion negativ etj. Veprimet vlerësohen nga ekspertët.

*Ndonjëherë praktikohet dhe krahasimi i rezultateve rishikim nga kolegët punonjës me vetëvlerësimin e tij për cilësitë e tij personale dhe të biznesit. Rezultatet e një krahasimi të tillë mund të jenë shumë zbuluese si për menaxhmentin ashtu edhe për vetë punonjësin.

Metoda e lojës së biznesit.

Vlerësimi i personelit kryhet në kuadrin e simulimit të projektuar posaçërisht dhe zhvillimit të lojërave të biznesit. Të dy pjesëmarrësit e lojërave të biznesit dhe vëzhguesit ekspertë janë të përfshirë në vlerësim. Lojërat e biznesit të certifikimit mbahen, si rregull, për rezultatin, i cili lejon vlerësimin e gatishmërisë së stafit për të zgjidhur problemet aktuale dhe të ardhshme, si dhe kontributin individual të secilit pjesëmarrës në lojë. Kjo metodë vlerësimi mund të përdoret për të përcaktuar efektivitetin e punës ekipore të stafit.

Metoda për vlerësimin e arritjes së qëllimeve.

Menaxheri dhe vartësi përcaktojnë së bashku qëllimet kryesore të veprimtarisë së punonjësit për një periudhë të caktuar (një deri në gjashtë muaj). Qëllimet duhet të jenë specifike, të arritshme, por intensive, të rëndësishme si për zhvillimin profesional të punonjësit ashtu edhe për përmirësimin e performancës së organizatës. Qëllimet e përcaktuara përshkruajnë shtrirjen e përgjegjësisë së punonjësit dhe shtrirjen e detyrave të tij për ato periudha specifike që janë të nevojshme për të arritur rezultatin e synuar. Këto rezultate duhet të jenë të matshme, të paktën si përqindje. Vlerësimi i rezultateve kryhet së bashku nga menaxheri dhe punonjësi në bazë të standardeve individuale për zbatimin e qëllimeve, megjithatë, menaxheri ka një votë vendimtare në përmbledhjen e rezultateve.

Metoda e vlerësimit bazuar në modelet e kompetencave.

Modelet e kompetencave përshkruajnë cilësitë intelektuale dhe të biznesit të një punonjësi, aftësitë e tij të komunikimit ndërpersonal të nevojshëm për veprimtari të suksesshme profesionale brenda kornizës së kulturës së korporatës që ekziston në organizatë. Hendeku midis nivelit të kërkuar dhe atij ekzistues të kompetencës bëhet bazë për zhvillimin e planeve individuale për zhvillim profesional. Përmbushja e këtyre planeve, e cila shprehet në rezultate konkrete të veprimtarisë profesionale, është objekt vlerësimi dhe vetëvlerësimi, si dhe ekzaminimi i pavarur.

1.1 Tabela e balancuar e rezultateve

Me një vonesë prej 10 vitesh në krahasim me vendet e zhvilluara shumë dhe mesatare, ne filluam të promovojmë edhe kartën e balancuar të rezultateve (BSC), e cila është vërtet moderne, teknologjia e menaxhimit, e cila ka rezultuar të jetë efektive në vende të ndryshme dhe industrive. AT Biznesi rus Menjëherë u binda se kjo është pikërisht teknologjia që do t'i lejojë kompanitë tona të "nguten" në lartësitë e standardeve botërore të menaxhimit, për të qëndruar në të njëjtin nivel me liderët e biznesit botëror për sa i përket efikasitetit dhe cilësisë së menaxhimit. Është i pallogaritshëm numri i konsulentëve që në hapësirën e gjerë të Rusisë "pushtojnë" strukturat e biznesit me synimin për të futur BSC në to. Është edhe më e vështirë të numërosh numrin e drejtuesve rusë që i janë nënshtruar premtimit të suksesit mahnitës nga përdorimi i kësaj teknologjie në modë. Por jo gjithçka është kaq e thjeshtë.

BSC është me të vërtetë e mundur vetëm në organizatat në zhvillim dhe mësim, në kompani me struktura drejtuese organizative fleksibël, brenda kuadrit të procedurave dhe rregulloreve të provuara për analizën organizative, formimin e ekipeve ndërfunksionale dhe grupeve të punës. Ka kuptim të zbatohet në mënyrë efektive BSC vetëm kur të gjitha teknologjitë progresive të menaxhimit të zhvilluara më parë nga njerëzimi janë zotëruar. BSC nuk zëvendëson teknologjitë e tjera të menaxhimit, por është vetëm një nga format e përmirësimit të efikasitetit.

Në thelb, BSC është një format për të kuptuar pozicionin e një organizate në një situatë gjithnjë e më komplekse mjedisi i jashtëm dhe kushtet e brendshme të veprimtarisë, një format për lidhjen e rezultateve afatgjata (strategjike) dhe afatshkurtra (operative) të ndërmarrjeve dhe firmave, kjo është një qasje për përdorimin më efikas të teknologjive të menaxhimit të zhvilluara dhe të zbatuara më parë, kombinimin e tyre më kompetent dhe sekuenca e përdorimit të tyre. Do të doja të theksoja veçanërisht marrëdhënien e ngushtë të BSC me cilësinë dhe menaxhimin e performancës së të gjitha aspekteve të ndërmarrjes ose firmës: cilësinë e produkteve, shërbimeve, performancën e operacioneve, cilësinë dhe efikasitetin e menaxhimit, duke përfshirë personelin. Ashtu si në menaxhimin e efikasitetit dhe cilësisë së prodhimit brenda kuadrit të BSC, theksi kryesor është në përcaktimin e saktë të një sistemi prioritetesh: parametrat strategjikë të biznesit, arritja e të cilave siguron zhvillimin e suksesshëm të biznesit. Nevoja për shfaqjen dhe zbatimin e BSC ishte kryesisht për shkak të rolit në rritje të aktiveve jo-materiale në sigurimin e konkurrencës së biznesit. Zakonisht, aktivet jo-materiale përfshijnë vlerën e pronës intelektuale të biznesit (patentat, licencat, etj.), markat e njohura tregtare (markat) dhe të ashtuquajturin "vullnet i mirë" - një grup shumë i paqartë dhe jo gjithmonë i qartë i gjithçkaje që zakonisht quhet vlera e një kompanie (kjo mund të përfshijë kontrata afatgjata, dhe reputacionin e menaxherëve kryesorë të kompanisë, dhe shumë më tepër). Në fakt, 90% e vlerës totale të aktiveve jo-materiale kompani moderne përbën potencialin e saj menaxherial (sistemet e menaxhimit, sistemet e vendimmarrjes, format e organizimit dhe stimulimit të punës, strukturat e menaxhimit organizativ, etj.), i cili sot është faktori kryesor në sigurimin e konkurrencës së kompanisë në një bazë afatgjatë. Por nëse markat tregtare pronë intelektuale janë të paktën disi të matshme, atëherë vlerësimi i potencialit menaxherial prej 90% është stafi i menaxherëve dhe specialistëve, numri dhe proporcioni i tyre, staf profesional dhe kualifikimet, aftësitë dhe njohuritë, përvojën, efikasitetin dhe cilësinë e punës. Kompanitë amerikane kanë potencialin më të fuqishëm menaxherial në botë sot.

Roli i potencialit menaxherial, efikasiteti, rezultatet përfundimtare të punës së menaxherëve dhe specialistëve, rëndësia e tyre në rritje për rritjen e konkurrencës së ndërmarrjeve dhe firmave në kushte moderneçojnë në faktin se roli i certifikimit dhe vlerësimit të personelit është vazhdimisht në rritje. Për zbatimin e suksesshëm të BSC, është e nevojshme, para së gjithash, që kompanitë të përdorin teknologji moderne për vërtetimin dhe vlerësimin e personelit, duke i drejtuar ata në drejtimin e duhur, në gjendje të lidhin përpjekjet aktuale dhe rezultatet afatgjata. Arsyet për këtë janë si më poshtë:

Puna menaxheriale (puna e menaxherëve dhe specialistëve, si një lloj pune mendore) është shumë më e vështirë për t'u vlerësuar në terma sasiorë ose në tregues të tjerë objektivë në krahasim me punën fizike, pasi nuk ka standarde të prodhimit ose vëllime të prodhimit të produkteve drejtpërdrejt në vendin e punës në fushën e punës menaxheriale.

Ndërsa thellohet specializimi dhe ndarja e punës, është jashtëzakonisht e vështirë të vlerësohet performanca e një menaxheri ose specialisti individual, performanca e një njësie strukturore funksionale, kontributi i tyre i drejtpërdrejtë në arritjen e rezultateve të përgjithshme të aktiviteteve të kompanisë pa përdorimin e mjeteve speciale. procedurat dhe metodat e vlerësimit.

Pjesa e menaxherëve dhe specialistëve në forca totale të punësuar në sektorë të ndryshëm të vendeve shumë të zhvilluara është vazhdimisht në rritje. Puna e trurit bëhet më shumë një faktor i rëndësishëm prodhimi (ose burimi i mbivlerës) sesa puna e punëtorëve të prodhimit dhe procedurat e vlerësimit të personelit luajnë një rol gjithnjë e më të rëndësishëm.

Komunikimi i rezultateve të punës punëtor individual me rezultatet e përgjithshme përfundimtare në kushtet e një ndarje të thelluar të punës, është gjithnjë e më e vështirë të gjurmohet. Duke kaluar nëpër zinxhirë të shumtë të procesit të zhvillimit dhe marrjes së vendimeve menaxheriale, rezultatet e veprimtarive të një menaxheri ose specialisti individual janë të vështira për t'u veçuar dhe vlerësuar. Kërkohet një arsenal gjithnjë e më i fuqishëm, i zbatuar si pjesë e procedurave për vërtetimin dhe vlerësimin e personelit.

Kostoja e kapitalit njerëzor po bëhet një pjesë gjithnjë e më e rëndësishme e aktiviteteve investuese të një kompanie.

Suksesi në luftën konkurruese sot nuk varet kryesisht nga niveli teknik i prodhimit dhe jo nga madhësia e investimeve apo niveli i teknologjive të përdorura, por nga faktori i menaxhimit, nga përsosja e atyre sistemeve dhe strukturave të menaxhimit që kësaj organizate. Dhe sa më i përsosur të jetë sistemi i menaxhimit të një organizate, aq më me sukses funksionon në mjedisin ekonomik më dinamik dhe më të ashpër. Jo pa arsye, në kompanitë lider të vendeve të industrializuara, investimet në aktive fikse, në makineri dhe pajisje korrelojnë me kostot e kapitalit njerëzor si 1: 2. Në vendin tonë tradicionalisht ka qenë raporti i kundërt.

Vështirë se është e mundur të vlerësohet saktë efektiviteti i investimeve të tilla në mungesë të sistemeve të vlerësimit të personelit.

Kushtet e jashtme të biznesit (mjedisi ekonomik) dhe kushtet e konkurrencës po ndryshojnë. Nga njëra anë, ekonomia e vendeve shumë të zhvilluara dhe të mesme (të cilat sot mund t'i atribuohen, për shembull, Kina) po bëhet gjithnjë e më e ngopur me industri të teknologjisë së lartë. Ka gjithnjë e më pak varësi nga lëndët e para dhe bizneset me një përqindje të ulët të prodhim i pastër në vëllimin e shitjeve dhe gjithnjë e më shumë - nga kostot e punës intelektuale dhe aplikimi i rezultateve në prodhim. Dhe format e produktivitetit të punës intelektuale dhe punës mbizotëruese fizike (punëtorët) janë rrënjësisht të ndryshme nga njëra-tjetra. Nga ana tjetër, me uljen e peshës së lëndëve të para, ndryshojnë kushtet dhe format e konkurrencës. Në vend të konkurrencës kryesisht të çmimeve vijnë lloje të ndryshme të konkurrencës joçmimi. Konkurrueshmëria e një biznesi përcaktohet gjithnjë e më shumë nga cilësia dhe avantazhet krahasuese të produktit, diferencimi i tij, thellësia e diversifikimit, saktësia e synimit. segmentet e synuara treg dhe jo nivelin e çmimeve. Prandaj, kriteret për vlerësimin e performancës së kompanisë në tërësi dhe punonjësve të saj (veçanërisht personelit drejtues dhe specialistëve) ndryshojnë ndjeshëm. Vlerësimi i rezultateve të punës së personelit vetëm sipas kritereve tradicionale (për shembull, fitimi, vëllimi i shitjeve, etj.) në kushte moderne mund të mos jetë mjaft i saktë. Kriteret jofinanciare ose përgjithësisht jo sasiore kanë filluar të luajnë një rol të rëndësishëm (për shembull, aktiviteti investues, fleksibiliteti dhe përshtatshmëria e sistemeve dhe strukturave të menaxhimit, etj.).

Kompleksiteti i punës menaxheriale (bollëku dhe shumëllojshmëria e funksioneve, diferencimi profesional, etj.) nënkupton një rritje të rolit të vlerësimit të menaxherëve dhe specialistëve.

Kompleksiteti i vlerësimit të efektivitetit të punës menaxheriale kërkon zhvillimin e procedurave të përshtatshme. Pyetja është se cili është fokusi i vlerësimit dhe cilat janë kriteret. Në vendin tonë kriter në vlerësimin e një menaxheri janë më së shpeshti qëllimet dhe objektivat e vendosura prej tij, d.m.th. synimet dhe premtimet e tij, aftësia për të paraqitur gjendjen aktuale të punëve si rezultate reale, me fjalë të tjera, gjëja kryesore për udhëheqësin tonë të pothuajse çdo niveli është marrëdhëniet e mira me publikun (PR). Sigurisht që PR është i rëndësishëm për çdo lider, por jo vetëm si një nga kriteret.

Në organizatat dhe firmat në vendet shumë të zhvilluara, kriteri kryesor është lidhja e rezultateve të punës së një menaxheri ose specialisti individual me rezultatet përfundimtare të kompanisë në tërësi.

BSC u ngrit për shkak të nevojës për të vlerësuar kthimin e punës menaxheriale të kompanisë, nga ajo pjesë e aktiveve jo-materiale, efektiviteti i përdorimit dhe zhvillimit (rritjes) të të cilave është më i vështirë për t'u llogaritur. Dhe potenciali menaxherial i çdo kompanie është, para së gjithash, personeli i saj menaxherial në kuptimin e gjerë të këtij koncepti, kualifikimet, aftësitë, përvoja dhe parametrat e tjerë të tyre. BSC u shfaq si një mjet për vlerësimin e rolit të aktiveve jo-materiale lloj te ndryshme në rritjen e konkurrencës së kompanisë, ashtu siç u zhvillua, organikisht erdhi nevoja për të ristrukturuar të gjithë sistemin e vlerësimit të personelit mbi parime, kritere dhe metoda të reja. Por thelbi i BSC ka mbetur në thelb i pandryshuar: për të përcaktuar sasinë e asaj që, në parim, nuk mund të përcaktohet saktësisht.

Problemi është se me përdorimin analfabet të BSC (ngushtimi i pajustifikuar me lidhjen e strategjisë dhe taktikave të rritjes së konkurrencës), me një keqkuptim ose nënvlerësim të faktit se i gjithë BSC nevojitet kryesisht për të vlerësuar efektivitetin e menaxhimit të kompanisë. potencialin dhe kontributin e tij në rritjen e konkurrueshmërisë, në rezultatet më të rëndësishme përfundimtare që karakterizojnë arritjen e kësaj konkurrueshmërie më të lartë, as BSC si e tillë dhe as sistemi i vlerësimit të personelit në kompani nuk do të japin vetë rezultatin e duhur.

Por në kushtet moderne, përdorimi i një qasjeje të tillë shpesh nuk është mjaft efektiv për të ndërtuar një sistem integral të vlerësimit të personelit. Në kushtet moderne, po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme vlerësimi i efektivitetit të kostove të zhvillimit të personelit, d.m.th. përzgjedhja e personelit, trajnimi i avancuar, përmirësimi i motivimit dhe stimulimi i personelit. Për më tepër, është e nevojshme të vlerësohet efektiviteti i investimeve në zhvillimin e personelit (nuk është e mundur të vlerësohen ato duke përdorur procedura standarde të analizës së investimeve, qoftë në terma të periudhave të shlyerjes, qoftë në vlerësimin e kontributit në përmirësimin e performancës financiare të kompanisë, meqenëse jo-financiare rezultatet kanë një rëndësi të madhe këtu).

Dhe pjesa e tyre në investimet totale në zhvillimin e biznesit po rritet, veçanërisht në kompanitë e teknologjisë së lartë. Për të vlerësuar efektivitetin e kompanisë në tërësi dhe për të vendosur qëllime në fushën e certifikimit dhe vlerësimit të personelit në veçanti, aktualisht nevojiten teknologji të tjera të menaxhimit, një nivel tjetër i mjeteve metodologjike dhe organizative që korrespondojnë me natyrën e detyrave me të cilat përballet biznesi.

2. Roli i sistemeve të vlerësimit dhe certifikimit të personelit

Për të kuptuar vendin e teknologjive moderne të vlerësimit të personelit në sistemin e menaxhimit të brendshëm, është e nevojshme, para së gjithash, të merret parasysh ndryshimi i rolit të shërbimit të personelit në tërësi. Në vendet shumë të zhvilluara të botës, në dekadat e fundit, puna e shërbimeve të personelit dhe shërbimeve të menaxhimit të personelit është ristrukturuar intensivisht në drejtim të krijimit të shërbimeve të integruara të personelit, gjë që shoqërohet me një ndryshim në grupin e funksioneve, statusin e shërbimi i personelit në strukturën organizative të menaxhmentit dhe roli në procesin e vendimmarrjes së menaxhmentit. Aktualisht, shërbime të tilla janë tipike për kompanitë me një nivel të lartë konkurrence.

Në teorinë moderne të menaxhimit, është zakon të veçohen katër nivele ose faza të konkurrencës.Dhe secila prej tyre ka qasjet e veta për organizimin e menaxhimit në përgjithësi dhe shërbimit të personelit në veçanti.

Nuk ia vlen të merren parasysh kompanitë me një nivel zero të konkurrencës, nga të cilat ka shumë në Rusinë moderne. Atje, roli i shërbimit të personelit reduktohet në atë thjesht kontabël (menaxhimi i dosjeve personale, kontabiliteti i personelit, regjistrimi dhe zbatimi i vendimeve të personelit). Shanset e këtyre kompanive për të mbijetuar në kushtet e tregut nuk lidhen me ristrukturimin e menaxhimit, por me riprofilimin ose likuidimin e këtyre kompanive.

Për punonjësit e ndërmarrjeve ose firmave të nivelit të parë të konkurrencës, faktori i menaxhimit është, si të thuash, "neutral nga brenda". Ata besojnë se nëse një herë në kompanitë e tyre vendosej menaxhimi i rregullt, atëherë menaxhimi nuk ndikon në konkurrencën në asnjë mënyrë. Këta menaxherë e shohin rolin e tyre vetëm në sigurimin e stabilitetit të prodhimit, duke prodhuar produkte pa shumë bujë, duke mos u kujdesur as për përmirësimin e prodhimit dhe menaxhimit, as për “surprizat” për konkurrentët dhe konsumatorët. Ata janë të sigurt se cilësia e produkteve të tyre është e mjaftueshme për konsumatorin dhe çdo përpjekje shtesë në prodhim ose në menaxhim konsiderohet e tepërt. Funksionet e shërbimeve të personelit janë përzgjedhja, trajnimi dhe trajnimi i avancuar i personelit.

Kjo qasje mund t'i sjellë sukses kompanisë nëse mund të gjejë një vend në treg që është i lirë nga konkurrenca. Kjo është zakonisht tipike për një ndërmarrje të vogël ose të mesme që fokusohet në një treg të veçantë. Por ndërsa biznesi rritet, mund të ndodhë që kompania ose ta tejkalojë këtë kamare ose të hyjë në konkurrencë në një segment të ri tregu, ose segmenti i ngrohtë të bëhet një treg në rritje që është tërheqës për prodhuesit e tjerë. Si rezultat, herët a vonë konkurrenca nga e largëta dhe e errëta bëhet e ngushtë dhe e dukshme. Një aftësi për të prodhuar produkte cilësi të mirë dhe menaxhimi i rregullt nuk mjafton. Duhet pasur kujdes që të tejkalohen standardet e ofruara nga konkurrentët për sa i përket çmimit, kostove të prodhimit, cilësisë, saktësisë së dorëzimit, nivelit të shërbimit etj.

2.1 Karakteristikat karakteristike të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes nivele të ndryshme konkurrueshmërisë.

treguesi i vlerësimit të personelit

Karakteristikat karakteristike të menaxhimit të personelit të një ndërmarrje ruse niveli i parë i konkurrencës janë karakteristikat e mëposhtme:

A) të kuptuarit se funksionet e shërbimit të personelit nuk kufizohen vetëm në funksionet e kontabilitetit dhe mund të zgjerohen brenda kuadrit të statusit të mëparshëm dhe numri i personave këtë shërbim.

Me rastin e përzgjedhjes së personelit për pozicionet e menaxherëve dhe specialistëve, konsiderohet e mjaftueshme që kandidatët të kenë një historik që korrespondon me pozicionin (kryesisht përvojën e mëparshme të punës), pa organizim. përzgjedhje konkurruese, testim të plotë dhe gjithëpërfshirës të kandidatit.

Vëmendje e pamjaftueshme i kushtohet kualifikimit dhe motivimit të punonjësve, çështjeve të menaxhimit të personelit në përgjithësi. Në këtë rast, si rregull, shohim një qarkullim të lartë të stafit. Besohet se nëse është e nevojshme të rritet vëllimi i prodhimit, mund të punësohet lirisht personel shtesë pa menduar se një qasje e tillë ka të ngjarë të ndikojë negativisht në cilësinë e produktit, dhe rrjedhimisht konkurrencën e tij. Një qëndrim shumë i qetë ndaj lëvizjeve të stafit vjen nga besimi se nuk ka njerëz të pazëvendësueshëm. Prandaj investimi i kufizuar në kapitalin njerëzor. Pse të shpenzoni përpjekje dhe para për zhvillim burimet njerëzore, për të trajnuar personel të kualifikuar nga stoli i institutit, kur mund të rekrutoni punëtorët e duhur nga ana?

Fjala vendimtare në emërimin në një pozicion u takon drejtpërdrejt drejtuesve, vendimi merret nga ata vetë, pa një mendim eksperti apo edhe koordinim me departamentin e personelit.

B) keqkuptimi i rolit të faktorit të kontrollit në përgjithësi.

Në të njëjtën kohë, çështjet e përmirësimit të strukturave dhe sistemeve, formave dhe metodave të menaxhimit konsiderohen të tepërta. Basti është mbi atë që ishte e përshtatshme ose funksionoi mirë në të kaluarën.

Dominimi i kompanive të nivelit të parë të konkurrencës i detyrohet, nga njëra anë, dobësisë së konkurrencës në tregun e brendshëm, dhe nga ana tjetër, lidhjeve të ngushta të ndërmarrjeve që kanë mbijetuar në treg me vendor ose federal. autoritetet dhe paratë e buxhetit.

Kompanitë e nivelit të dytë të konkurrencës përpiqen t'i bëjnë sistemet e tyre të prodhimit dhe menaxhimit "nga jashtë neutrale". Kjo do të thotë që ndërmarrje të tilla duhet të jenë plotësisht në përputhje me standardet e vendosura nga konkurrentët e tyre kryesorë në një treg të caktuar (industri apo rajon). Ata po përpiqen të riprodhojnë atë që bëjnë firmat kryesore: ata përpiqen të marrin hua sa më shumë që të jetë e mundur teknikat, teknologjitë, metodat e organizimit të prodhimit nga ndërmarrjet kryesore në industri; blejnë lëndë të para, produkte gjysëm të gatshme dhe përbërës nga të njëjtat burime si konkurrentët e tyre kryesorë; ndiqni të njëjtat parime dhe qasje në menaxhimin e cilësisë së produktit dhe efikasitetit të prodhimit ( qasja e procesit), vendosin marrëdhënie të një natyre të ngjashme me punonjësit në prodhimin e tyre (përfshirë sistemet për organizimin dhe stimulimin e punës); fillojnë të prezantojnë një sistem të certifikimit dhe vlerësimit të personelit.

Sidoqoftë, shpesh huamarrja e metodave të avancuara dhe sistemeve të menaxhimit kryhet zyrtarisht, pa një analizë të plotë të thelbit të një teknologjie të veçantë të menaxhimit, pa kushte për përshtatjen e saj me specifikat e një ndërmarrje ose firme. Si rezultat, departamentet e burimeve njerëzore krijohen vetëm sepse supozohet se drejtuesit e biznesit tashmë e kanë atë. Sistemet e vlerësimit dhe vlerësimit të personelit po zbatohen pa një rishikim serioz të funksioneve, statusit dhe kompetencave të departamenteve të personelit. Disa ndërmarrje tashmë kanë arritur në fazën e dytë dhe po përpiqen të aplikojnë qasjet më moderne për të punuar me personelin.

Karakteristikat e ndërmarrjeve të nivelit të dytë të konkurrencës përfshijnë si më poshtë:

A) zgjerimi i mëtejshëm i funksioneve të shërbimit të personelit dhe rritja e rolit të tij në përgatitjen dhe justifikimin e të gjitha vendimeve të personelit.

B) dëshira për të krijuar një shërbim të integruar të personelit, duke përfshirë ndryshimin e statusit të menaxhimit të personelit në organizatë.

C) Ndryshimi në politikën e personelit. Fokusi nuk është te menaxheri apo specialisti në përgjithësi, por të merren parasysh kualifikimet dhe aftësia e tij për t'i dhënë një shtysë të re zhvillimit të biznesit të kompanisë. Firma të tilla kërkojnë, nëse është e nevojshme, të ftojnë menaxherë dhe specialistë nga kompanitë më të mira të së njëjtës industri për të punuar, duke u mbështetur kryesisht në kualifikimet e tyre të larta dhe cilësitë profesionale, pa marrë parasysh specifikat e një ndërmarrje apo prodhimi të caktuar.

D) fokusimi në teknologjitë standarde më të zakonshme të menaxhimit që ofrojnë sukses në treg sot për konkurrentët kryesorë. Këtu, përmirësimi i organizimit dhe stimulimi i punës, sistemet e menaxhimit kryhen sipas parimit të "mjaftueshmërisë së arsyeshme".

E) sistemet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit bazohen në analizën e përshtatshmërisë së pozicionit dhe të rezultateve të performancës së tij për një punonjës individual për të bërë më të justifikuar reduktimin e personelit, lëvizjen e një punonjësi brenda kompanisë. Këtu forma kryesore e punës është puna komisioni i vërtetimit.

Duhet mbajtur mend se çdo kopje është gjithmonë më e keqe se origjinali. Në një fazë të caktuar, huamarrja e drejtpërdrejtë përsosmëri nuk shton më konkurrencën e kompanisë. Para menaxhimit të kompanive të tilla lind pyetja: nëse ndërmarrjet e tyre kanë avantazhe të ndryshme krahasuese në konkurrencë në treg sesa rivalët e tyre kryesorë, atëherë pse duhet t'i përmbahen domosdoshmërisht standardeve të përgjithshme të organizimit të prodhimit dhe menaxhimit të vendosura në industri? Ata që gjejnë përgjigjet e duhura për këtë pyetje zakonisht "rriten" në ndërmarrje të nivelit të tretë të konkurrencës dhe bëhen në të njëjtin nivel me udhëheqësit e industrisë.

Prodhimi në kompanitë që kanë arritur niveli i tretë i konkurrencës , bëhen, si të thuash, "të mbështetur nga brenda". Të gjitha divizionet e tjera të organizatës janë të orientuara drejt zhvillimit të saj. Fokusi është në zhvillimin e organizatës, përmirësimin e vazhdueshëm të të gjitha sistemeve të menaxhimit, përfshirë departamentin e personelit. Këtu tashmë po flasim për formimin e një shërbimi të integruar të personelit të plotë, tiparet kryesore të të cilit janë si më poshtë:

A) grupi i funksioneve të shërbimit të personelit është më i gjerë. Për më tepër, fushat tradicionale të veprimtarisë (kontabiliteti, mbajtja e dosjeve personale, regjistrimi) nuk përcaktojnë përmbajtjen kryesore të punës së tyre.

B) çdo punonjës, veçanërisht ata që kanë punuar në kompani për një kohë të gjatë, konsiderohet si një vlerë për kompaninë, humbja (largimi, shkarkimi) i të cilit nuk është fitimprurës nga pikëpamja thjesht ekonomike (kostot e trajnimi i tij dhe trajnimi i avancuar, kompetenca e tij, njohuritë për specifikat e biznesit të kompanisë janë jashtëzakonisht të rëndësishme). Kështu, qarkullimi i stafit është reduktuar në minimum.

C) fokusi në përmirësimin e vazhdueshëm të teknologjive më të zakonshme të menaxhimit. Këtu, përmirësimi i organizimit dhe stimulimi i punës, sistemeve të menaxhimit nuk kryhet më sipas parimit të "mjaftueshmërisë së arsyeshme", por bëhet një pjesë thelbësore e kulturës së korporatës.

D) sistemet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit kanë për qëllim zhvillimin e potencialit të një punonjësi individual, në planifikimin e karrierës së tij, për të ndihmuar në sigurimin që secili punonjës i organizatës mund të zbulojë plotësisht potencialin e tij personal dhe kualifikues.

E) statusi i shërbimit të integruar të personelit në organizatë është në rritje. Udhëheqësi i saj jo vetëm që bëhet përgjegjës drejtpërdrejt ndaj të parit zyrtare kompania, por gjithashtu integron një sërë funksionesh dhe shërbimesh të lidhura me të, të cilat më parë janë përgjegjëse ndaj menaxherëve të tjerë të lartë të kompanisë.

Ka shumë pak kompani në biznesin rus që kanë arritur në të vërtetë nivelin e dytë të konkurrencës. Prandaj, detyra për të ardhmen e afërt është ngritja në nivelin e tretë të konkurrencës, d.m.th. përpiquni të ndërtoni menaxhimin në Rusi ashtu siç e bëjnë ata kompanitë më të mira botë, dhe në të njëjtën kohë të shohin drejtimin e përgjithshëm të zhvillimit të sistemeve menaxhim efektiv.

Megjithatë, ka kompani që janë përpara konkurrencës për shumë vite. Këto janë kompani që kanë arritur niveli i katërt i konkurrencës , një kompani me prodhim të klasit botëror. Ata nuk kërkojnë të kopjojnë përvojën e firmave më të mira në industri, por duan të tejkalojnë standardet më të rrepta ekzistuese. Ata kanë krijuar tashmë shërbime të integruara të plotë të personelit që kryejnë një gamë të gjerë funksionesh dhe janë përgjegjëse për të gjitha aspektet e politikës së personelit. Këtu, zhvillimi i potencialit të personelit konsiderohet si një nga aspektet më të rëndësishme të sigurimit të suksesit afatgjatë në luftën konkurruese. Karakteristikat kryesore të menaxhimit të personelit në nivelin e katërt janë karakteristikat e mëposhtme:

A) përmirësimi i teknologjive të menaxhimit është i fokusuar në arritjen e standardeve më të larta të efikasitetit në drejtim të realizimit të qëllimeve kryesore të kompanisë. Përmirësimi i organizimit dhe stimulimit të punës, sistemet e menaxhimit kryhet në drejtim të tejkalimit të të gjitha më të mirave që kanë konkurrentët.

B) sistemet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit synojnë zhvillimin e potencialit jo të një punonjësi individual, por të një ekipi drejtuesish dhe specialistësh. Gjithçka që ka të bëjë me planifikimin e karrierës, metodat e vlerësimit, kryhet duke marrë parasysh këtë drejtim.

Pra, mund të shohim se me ndryshimin e organizatës vjen një ndryshim në shërbimin e personelit. Sa më i madh të jetë niveli i konkurrencës së një organizate, aq më i rëndësishëm fillon të luajë roli i shërbimit të personelit në të. Mirëqenia e të gjithë organizatës në tërësi varet më pas nga shkalla e efikasitetit të punës së saj.

.3 Qasjet ndaj vlerësimit të personelit

Në shkencën e menaxhimit të personelit, ekzistojnë dy qasje për vlerësimin e personelit.

Qasja e parë është tradicionale, ajo përfshin vlerësimin e personelit, të fokusuar në rezultatin e punës së bërë. Qasja e dytë është një qasje moderne, e cila përfshin vlerësimin e personelit të fokusuar në zhvillimin e kompanisë.

Qasja tradicionale për vlerësimin e personelit ka këto qëllime:

promovimi i punonjësve të kompanisë ose marrja e vendimeve për transferimin e tyre në një departament tjetër;

informimi i punonjësve për mënyrën se si menaxhmenti i kompanisë vlerëson punën e tyre;

vlerësimin e kontributit të secilit punonjës individualisht, si dhe të ndarjeve strukturore në tërësi, në arritjen e qëllimeve të kompanisë;

marrjen e vendimeve në lidhje me nivelin dhe kushtet e shpërblimit;

verifikimin dhe diagnostikimin e vendimeve që lidhen me trajnimin dhe zhvillimin e personelit.

Qasja tradicionale bazohej në faktin se certifikimi i personelit lidhej kryesisht me vlerësimin e punës së kryer, me kontrollin e përshtatshmërisë së punonjësit për pozicionin e mbajtur duke identifikuar aftësinë e tij për të kryer detyrat e punës.

Është e nevojshme të bëhet dallimi midis qasjes tradicionale - vendase dhe të huaja. Këto dallime janë në qëllimet, metodat dhe rezultatet e certifikimit dhe vlerësimit të personelit. Qasja tradicionale e brendshme ishte kryesisht e një natyre më formale; ajo u njoh post-factum për të justifikuar disa vendime të personelit. Sistemi tradicional i huaj i certifikimit dhe vlerësimit të personelit konsiderohet kryesisht në kuadrin e menaxhimit sipas objektivave. Si rregull, teknologjia e një kontrolli të tillë përfshin komponentët e mëposhtëm:

përcaktimin e misionit të kompanisë, qëllimet e saj dhe strategjinë për zbatimin e tyre;

vendosja e qëllimeve individuale për punonjësit dhe menaxherët e organizatës bazuar në qëllimet e përcaktuara më parë të kompanisë;

vlerësimi periodik i shkallës së arritjes së qëllimeve individuale;

trajnim dhe ndihmë për punonjësit;

përcaktimi i shpërblimit të punonjësve për arritjen me sukses të qëllimeve dhe përmbushjen e detyrave.

Vlerësimi i personelit, i ndërtuar mbi menaxhimin tradicional sipas objektivave, ju lejon të rritni kontrollin mbi punën dhe rezultatet e saj, të lidhni qëllimet e kompanisë me qëllimet individuale të punonjësve, të vlerësoni punonjësit mbi një bazë objektive dhe jo në opinionin subjektiv të menaxherëve të linjës, të krijoni një bazë objektive për përcaktimin e shpërblimeve për rezultatet e arritura dhe marrjen e vendimeve për promovimin.

Në të njëjtën kohë, përvoja e përdorimit të sistemit tradicional të vlerësimit të personelit në shumë kompani perëndimore doli të ishte joefektive apo edhe e pasuksesshme. Problemi është se megjithëse ky sistem është mjaft logjik dhe duhet të sjellë rezultate, ai është ndërtuar mbi një sërë supozimesh që nuk janë gjithmonë të zbatueshme në praktikë.

Së pari, sistemi tradicional i vlerësimit të personelit supozon se rezultatet e punës së kompanisë janë një shumë e thjeshtë e rezultateve të punës së secilit punonjës të kompanisë.

Praktika moderne tregon se rezultatet e punës së kompanisë varen drejtpërdrejt nga ndërveprimi midis punonjësve, nga puna ekipore dhe jo vetëm nga suksesi individual. Ndërveprimi ndërmjet punonjësve, duke qenë një faktor kyç në efektivitetin e organizatës, bie jashtë sistemit tradicional të menaxhimit sipas objektivave.

Së dyti, në kuadrin e sistemit tradicional të menaxhimit sipas objektivave, theksi kryesor është në arritjen e rezultateve. Një punonjësi i jepet një qëllim i orientuar nga performanca, për shembull, të marrë të ardhura në një sasi të tillë dhe të tillë, dhe supozohet se një punonjës që e kupton qartë se çfarë kërkohet prej tij do të gjejë një mënyrë për ta arritur atë.

Së treti, sistemi tradicional i menaxhimit sipas qëllimeve përfshin përfshirjen e vetë punonjësve në përcaktimin e qëllimeve individuale. Punonjësit duan të kenë shumë kontroll mbi punën e tyre dhe sigurimi i një kontrolli të tillë, natyrisht brenda kufijve të arsyeshëm, sigurisht që do të jetë një nxitje shtesë.

Por në fakt, përcaktimi i qëllimeve nga vetë punonjësit është larg nga të qenit efektiv në të gjitha rastet. Teoria dhe praktika moderne e menaxhimit të burimeve njerëzore tregojnë se thjesht përfshirja e punonjësve në përcaktimin e qëllimeve individuale nuk mjafton. Kjo për shkak se punonjësit nuk janë të përfshirë në procesin e përcaktimit të qëllimeve të përgjithshme të organizatës, në bazë të të cilave duhet të formohen qëllimet individuale të punonjësve.

Procesi i vlerësimit të personelit, i fokusuar në zhvillimin e organizatës, duhet të kontribuojë në rritjen dhe zhvillimin profesional të punonjësve, dhe jo vetëm të fokusohet në vlerësimin e punës së personelit gjatë periudhës së kaluar. Për më tepër, do të ishte gabim të konsiderohej vlerësimi si bazë për zvogëlimin e përmasave. Nëse një punonjës shihet si "kapital njerëzor", atëherë do të ishte gabim të "fshihen" fondet që organizata ka investuar tashmë në të. Është e nevojshme të mendohet për mënyrat për të rritur kthimin e kapitalit njerëzor të investuar (krijuar) në organizatë. Teknologjitë moderne për vlerësimin dhe certifikimin e personelit janë, para së gjithash, mënyra për të rritur kthimin e këtij kapitali, gjetjen e mënyrave për të shfrytëzuar sa më mirë këto burime të korporatës. Kjo nuk do të thotë që pas përfundimit të vlerësimit dhe certifikimit, të ruhen gjithmonë vendet e punës për punonjësit, që në rastin më të keq gjithçka kufizohet në rotacionin e personelit, zgjedhjen e një pozicioni tjetër brenda kompanisë. Por një qëndrim i kujdesshëm ndaj personelit shumë profesional, për trajnimin dhe edukimin e të cilit mund të shpenzoheshin burime të konsiderueshme korporative, ndaj personelit që, për më tepër, ka përvojë në këtë kompani, po bëhet tendenca dominuese e modernes. qeverisjen e korporatave.

Procesi i vlerësimit të personelit, i fokusuar në zhvillimin e kompanisë, është shumë më efikas. Kompanitë perëndimore më të suksesshme vendosin kërkesa dhe qëllime më të rrepta për punonjësit e tyre, drejtpërdrejt dhe në një masë të madhe e lidhin shpërblimin e punonjësve dhe menaxherëve të tyre me shkallën në të cilën këto qëllime janë arritur. Në këto shoqëri, procesi i vlerësimit të personelit synon të ardhmen e kompanisë, në zbatimin e planeve jo vetëm afatshkurtra, por edhe afatgjata.

Së katërti, vlerësimi tradicional i personelit synon të kaluarën, ndërsa në qasjen moderne, vlerësimi i personelit i orientuar drejt zhvillimit është projektuar për të ndihmuar punonjësit të kuptojnë drejtimin e kompanisë, qëllimet e saj dhe si t'i arrijnë ato. Kështu, në vlerësimin tradicional të personelit, theksi vihet në përcaktimin e asaj që ndodhi, dhe në atë modern, në atë se pse ndodhi dhe çfarë duhet korrigjuar.

Procesi i vlerësimit të personelit, i fokusuar në zhvillimin e organizatës, përfshin tre karakteristika kryesore:

vendosjen e qëllimeve dhe standardeve për monitorimin e zbatimit të tyre;

rishikimi i punës së kryer;

përmirësimi i punës, zhvillimi i kompanisë dhe vlerësimi i kontributit në këtë zhvillim të secilit punonjës individualisht.

Motivimi dhe performanca e një punonjësi mund të përmirësohet vetëm nëse punonjësi e kupton qartë se çfarë saktësisht duhet të arrihet.

.4 Qëllimi, parimet e organizimit dhe qëllimet vlerësim modern personelit

Përpara se të vazhdohet me organizimin e vlerësimit të personelit, menaxhmenti i burimeve njerëzore duhet të kuptojë qartë qëllimet e përgjithshme dhe specifike, kryesore dhe ndihmëse (shtesë) të vlerësimit dhe vlerësimit të personelit, si dhe aftësitë teknike dhe organizative të kompanisë.

Certifikimi dhe vlerësimi i personelit është një teknologji menaxhimi që synon arritjen e qëllimeve të kompanisë dhe zbatimin e strategjisë së saj, si dhe përmirësimin e efikasitetit të aktiviteteve të organizatës në funksionet kryesore të menaxhimit.

Procesi i vlerësimit në vetvete mund të jetë formal dhe joformal. Në çdo rast, vlerësimi i personelit ndikon drejtpërdrejt në rritjen e pagave, ngritjen në detyrë ose ngritjen në detyrë, largimin nga puna, trajnimin dhe zhvillimin e karrierës së punonjësve.

Certifikimi dhe vlerësimi gjithëpërfshirës i personelit janë pjesë integrale e një shërbimi të mirëpërcaktuar të personelit të çdo organizimi modern. Ky është një lloj kriteri dhe garancie për konkurrencën dhe stabilitetin e tij në treg, një tregues i cilësisë së menaxhimit - faktori më i rëndësishëm i suksesit në luftën konkurruese sot. Një sistem i ndërtuar siç duhet certifikimi dhe vlerësimi i personelit është treguesi i parë i nivelit dhe cilësisë së punës së personelit në një kompani.

Në Perëndim, sipas teorisë së menaxhimit, CERTIFIKIMI është një përmbledhje e punës së një punonjësi në fund të kontratës së tij të punës, një vlerësim i rezultateve të punës së tij për të gjithë periudhën e kontratës, duke përcaktuar shkallën e pajtueshmërisë së punonjësi me kërkesat e përcaktuara nga pozicioni i tij, kërkesat Përshkrimi i punës e cila përbënte bazën e kontratës së punës.

Vlerësimi i personelit në shkencën e menaxhimit është një sistem i vlerësimit periodik të rezultateve të punës së një punonjësi ose aftësive të demonstruara, qasjeve ndaj performancës së punës (për një muaj, tremujor, vit) në përputhje me qëllimet (standardet) dhe detyrat (rezultatet). të veprimtarisë së krijuar për këtë pozicion.

Certifikimi dhe vlerësimi i personelit në një organizatë moderne duhet domosdoshmërisht të ndjekë një sërë qëllimesh të ndërlidhura.

Për të kuptuar pse një organizatë ka nevojë për vërtetim dhe vlerësim të personelit, është e nevojshme të përcaktohen qëllimet (sasiore dhe cilësore) që duhet të realizohen gjatë kryerjes së procedurave të certifikimit dhe vlerësimit.

2.5 Qëllimet e vlerësimit dhe vlerësimit të personelit

Qëllimet bazë kjo është:

përcaktimi i performancës së personelit;

ndryshimet në paga dhe stimuj në bazë të performancës;

zhvillimi i punonjësve;

Objektivat shtesëpërfshijnë:

kontrollimi i përputhshmërisë së punonjësit me ekipin;

verifikimi i motivimit për të punuar, për të punuar në këtë pozicion;

përcaktimi i perspektivave të zhvillimit të karrierës për punonjësin.

Gjeneral qëllimet:

përmirësimi i menaxhimit të personelit dhe rritja e efikasitetit të punës së personelit;

rritjen e përgjegjësisë dhe disiplinës së performancës.

Specifike:

përcaktimi i rrethit të punonjësve dhe listës së pozitave që i nënshtrohen shkarkimit ose zvogëlimit;

përmirësimi i klimës morale dhe psikologjike të organizatës.

Duhet të theksohet se përdorimi i certifikimit si mjet për zvogëlimin e përmasave konsiderohet i papranueshëm.

Le të shqyrtojmë në detaje qëllimet kryesore të certifikimit dhe vlerësimit të personelit.

Përcaktimi i performancës së personelit.

Vlerësimi i personelit ju lejon të dalloni punonjësit efektivë nga ata joefikas. Menaxheri duhet të jetë në gjendje të përcaktojë se cilët punonjës kontribuojnë në qëllimet strategjike të organizatës dhe cilët jo. Në një organizatë të orientuar drejt performancës, nuk ka vend për "nivelim": puna e bërë keq nuk duhet të kalojë pa u vënë re. Ata punonjës që nuk mund të kryejnë detyrat që u janë ngarkuar duhet t'u jepet ndihma e nevojshme dhe t'u jepet mundësia për të përmirësuar punën e tyre. Nëse puna e një punonjësi ende nuk i plotëson kriteret e nevojshme, atëherë ndaj tij duhet të ndërmerren veprime korrigjuese: zhvendosje, ulje në detyrë dhe, në raste ekstreme, largim nga puna. Drejtuesit efektivë të kompanisë nuk hezitojnë kurrë nëse është e nevojshme një pushim nga puna. Lënia e punonjësve në punë që nuk po bëjnë punën e tyre do të dërgojë sinjalin e gabuar për punonjësit që po e bëjnë mirë punën e tyre. Për shembull, kompani amerikane Microsoft shkarkon rreth 5% të punonjësve të tij çdo vit bazuar në rezultatet e vlerësimit të performancës.

Një qëndrim mospërfillës ndaj një sistemi të pasaktë të vlerësimit të personelit "rezulton" në një problem afatgjatë. Punonjësit që arrijnë rezultate të larta duan që puna e tyre të vihet re dhe të shpërblehet. Për të motivuar stafin për të punuar në mënyrë efektive, është e nevojshme të veçohen punonjësit më premtues dhe puna e tyre duhet të paguhet në përputhje me kontributin e tyre. Rritja e pagës nuk duhet të jetë e njëjtë, por duhet të ndryshojë në varësi të rezultateve që ka arritur një punonjës i caktuar. Efektiviteti i shpërblimit si një faktor motivues varet tërësisht nga sa saktë mund të matet performanca e punës së kryer, si dhe nga aftësia për të dalluar punonjësit efikas dhe joefikas.

Ndryshimet në paga dhe stimuj në bazë të performancës.

Për të kontribuar në përmirësimin e performancës së punonjësve, një punë e bërë mirë duhet të shpërblehet. Punonjësit që kontribuojnë më shumë në arritjen e qëllimeve strategjike të organizatës meritojnë më shumë shpërblime.

Zhvillimi i punonjësve.

Detyra e menaxherit është të ndihmojë punonjësin në sigurimin e rritjes dhe zhvillimit të tij profesional. Për të arritur këtë, vlerësimi dhe vlerësimi i personelit duhet të jetë një proces konstruktiv dhe dinamik, i orientuar drejt arritjeve të ardhshme.

Fatkeqësisht, vlerësimi dhe certifikimi i personelit janë proces strategjik në shumë organizata. Ato lidhen me performancën e kaluar në vend që të synojnë të përmirësojnë performancën e ardhshme. Pa fokus në zhvillimin e ardhshëm të punonjësve, vlerësimi i stafit mund të çojë në rezultate negative, punonjësit do ta konsiderojnë vlerësimin si një raport mbi punën e bërë. Kjo është një nga arsyet kryesore të qëndrimit negativ ndaj vlerësimit të punonjësve dhe menaxherëve.

3. Teknologjitë për vlerësimin e personelit

Mund të kryhet certifikimi i personelit menyra te ndryshme, bazuar në specifikat dhe traditat, dhe në karakteristikat e kulturës së menaxhimit në organizatë. Zgjedhja e një sistemi vlerësimi është një funksion i menaxhmentit të lartë. Ajo përcaktohet kryesisht nga niveli i punës së personelit në organizatë: sa më i lartë të jetë niveli, aq më e madhe është nevoja për tregues objektivë dhe procedura formale për vlerësimin e personelit, aq më shumë kohë dhe burime kompania është e gatshme të shpenzojë për këto qëllime.

Vlerësimi i stafit mund të bazohet në dy fusha kryesore: vlerësimi i performancës dhe vlerësimi i aftësive dhe qasjeve profesionale ndaj kryerjes së punës.

Vlerësimi i performancës.

Një nga metodat më të thjeshta dhe më efektive të vlerësimit është vlerësimi i rezultateve përfundimtare të punës. Para së gjithash, kjo ka të bëjë me tregues të tillë si sasia e punës së kryer, sasia e të ardhurave të marra nga punonjësi, numri i klientëve të shërbyer.

Vlerësimi i rezultateve të punës ju lejon të "lidhni" drejtpërdrejt performancën e një punonjësi me performancën e departamentit dhe organizatës në tërësi. Përcaktimi i rezultateve të punës, si rregull, nuk është veçanërisht i vështirë dhe nuk ka asnjë subjektivitet. Nëse, gjatë vlerësimit të cilësive të biznesit të një punonjësi, menaxheri që ka kryer vlerësimin mund të bazohet në gjykimet e tij personale, subjektive, atëherë kur vlerësohet, për shembull, sasia e produkteve të shitura, raportet për punën e bërë do të flasin vetë.

Vlerësimi i aftësive profesionale dhe qasjeve ndaj performancës së punës.

Si rregull, puna vlerësohet sipas rezultatit të marrë. Por është e papërshtatshme të mbështetemi vetëm në rezultatet e punës ose vetëm në to. Është e nevojshme të vlerësohet kontributi i çdo punonjësi në arritjen e qëllimeve të përcaktuara, d.m.th. përcaktoni se si ai e zgjidh problemin. Është e nevojshme të vlerësohet qasja ndaj performancës së punës, niveli i aftësive në aftësi të caktuara dhe vendosja e standardeve të performancës në këtë fushë. Në teorinë e menaxhimit të burimeve njerëzore, termi "kompetencë" përdoret për të përcaktuar aftësi të tilla. Më saktësisht, kompetencë është një sjellje pune, qëndrim, njohuri dhe aftësi që është e nevojshme për të kryer punën në një nivel të pranueshëm ose të lartë dhe për të arritur me sukses qëllimet për periudhën që vlerësohet.

Problemi më i madh me vlerësimin e niveleve të aftësive është subjektiviteti. Së pari, të gjithë mund të kenë një kuptim të ndryshëm të asaj që është "e mirë" dhe çfarë është "e keqe", ose cila qasje ndaj kryerjes së punës do të konsiderohet efektive dhe çfarë është joefektive. Së dyti, kur vlerësojnë të njëjtin punonjës, disa do të konsiderojnë se punonjësi tregoi qasjen më të mirë për zgjidhjen e detyrës që i ishte caktuar, ndërsa të tjerët do të besojnë se punonjësi ka punuar shumë dobët dhe ka përdorur një qasje krejtësisht të gabuar për zgjidhjen e detyrave që i janë caktuar. Nëse këto pyetje lihen pa vëmendje, atëherë efektiviteti i vlerësimit të aftësive dhe qasjeve ndaj punës do të reduktohet praktikisht në zero.

Teoria dhe praktika moderne ofrojnë zgjidhje mjaft efektive, por jo gjithmonë të njohura, dhe aq më tepër të aplikuara në Rusi, për çështjet e ngritura. Së pari, para vlerësimit, paraprakisht përcaktohen opsionet për qasje efektive dhe joefikase ndaj kryerjes së punës ose niveli i aftësisë në ndonjë aftësi (si rregull, kjo bëhet nga një komision i veçantë ekspertësh). Me fjalë të tjera, përcaktohen modele të sjelljes efektive dhe joefikase të punës. Së dyti, vlerësimi nuk bazohet në opinionin e vlerësuesit, por në bazë të dëshmive të performancës së mirë ose të dobët, ose, më saktë, në bazë të shembujve të sjelljes në punë që punonjësi ka shfaqur gjatë periudhës që vlerësohet. Kështu, çdo vlerësim duhet domosdoshmërisht të arsyetohet dhe të mbështetet me shembuj realë.

Vlerësimi i zotërimit të një aftësie ose qasjeje ndaj punës ka një avantazh tjetër themelor mbi vlerësimin e rezultateve përfundimtare të punës, gjë që nuk është gjithmonë e mundur dhe e përshtatshme. Edhe nëse rezultatet përfundimtare janë të lehta për t'u matur dhe vëzhguar, vlerësimi i tyre nuk do të përcaktojë pse janë arritur rezultate të caktuara. Kjo do të thotë, nëse një punonjës nuk mund të arrijë vlerën e planifikuar të treguesit të vlerësuar, atëherë nuk është e qartë pse ndodhi kjo dhe çfarë saktësisht duhet të korrigjojë ky punonjës në punën e tij. Në të njëjtën kohë, vlerësimi i aftësive dhe qasjeve për kryerjen e punës përqendrohet në arsyet për arritjen e një rezultati të veçantë dhe, në përputhje me rrethanat, bën të mundur përcaktimin e drejtimeve për zhvillimin dhe trajnimin e personelit.

Teknologjitë moderne të vlerësimit bazohen në një qasje sistematike që merr parasysh veprimin e shumë faktorëve të ndërlidhur.

3.1 Metodat për marrjen e informacionit në lidhje me punën e një punonjësi

Kur merren parasysh metodat e marrjes së informacionit, duhet të theksohet se gjëja kryesore këtu është marrja e të dhënave për vlerësimin e punonjësve nga anët e ndryshme, përkatësisht: vëzhgimi, informacioni i marrë nga kolegët e punonjësit që vlerësohet, informacioni i marrë nga konsumatorët, raportet.

vrojtim.

Kjo metodë është mënyra më e besueshme për të marrë informacion për punën e personelit të kompanisë, por edhe më e vështira për t'u zbatuar. Për më tepër, kompleksiteti lind jo vetëm për shkak të mundësisë së një keqkuptimi të veprimeve të punonjësit të vlerësuar. Më së shumti një problem i madh kur përdoret metoda e monitorimit të punës, kjo është mungesa e kohës që vlerësuesi të monitorojë vazhdimisht se si funksionon secili prej vartësve. Por duhet të theksohet se për shkak të faktit se vetë menaxheri vëzhgon punën e punonjësve të tij, kjo metodë është një nga më të besueshmet. Informacioni për performancën e mirë (ose të keqe) merret drejtpërdrejt nga vlerësuesi, dhe jo nga palët e treta, shpesh bazuar në thashetheme ose keqkuptime.

Aspektet negative të kësaj metode përfshijnë faktin se vlerësimi i punës mund të jetë i shtrembëruar ose i njëanshëm. Për të shmangur këtë, është e nevojshme të vlerësohet puna e personelit bazuar vetëm në fakte reale, d.m.th. kur përcaktoni vlerësimin, argumentoni atë me shembuj specifik të sjelljes së saktë ose të pasaktë të punës të punonjësit.

Informacion nga kolegët në punë.

Punonjësit në të njëjtin departament ose anëtarët e ekipit që punojnë së bashku në baza ditore priren të kenë më shumë informacion për punën e njëri-tjetrit sesa mbikëqyrësi i tyre i menjëhershëm. Ky është informacion për punën e punonjësit me klientët, për marrëdhëniet brenda ekipit të punës dhe me departamentet e tjera të kompanisë. Përdorimi i kësaj metode mund të ndihmojë menaxherin të zbulojë problemet që nuk janë të dukshme në shikim të parë, dhe pengesat që pengojnë arritjen e qëllimeve të kompanisë. Mendimet e punonjësve për punën e kolegëve mund të bazohen në paragjykime ose keqkuptime, kështu që punonjësve u kërkohet të japin prova ose shembuj të qasjes së drejtë ose të gabuar për të kryer punën.

Informacion nga konsumatorët.

Për të marrë informacion objektiv, është e nevojshme të vlerësohet puna jo vetëm nga këndvështrimi i punonjësit që e kryen atë, por edhe nga këndvështrimi i konsumatorit. Për më tepër, konsumatori kuptohet jo vetëm si klientët e kompanisë (konsumatorët e jashtëm), por edhe stafi (konsumatorët e brendshëm). Kryerja e kërkimeve dhe anketave midis konsumatorëve të brendshëm të kompanisë do të sigurojë informacione për problemet që lindin midis punonjësve. Sondazhe të tilla mund të kryhen duke përdorur pyetësorë që përmbajnë pyetje në lidhje me punën e punonjësve të caktuar me të cilat ata duhet të merren në punën e tyre.

Për anketat e klientëve të kompanisë, mund të përdorni pyetësorë të veçantë që ofrojnë përgjigje për një sërë pyetjesh në lidhje me cilësinë e shërbimeve të ofruara. Klientëve, ndryshe nga punonjësit e kompanisë, nuk u kërkohet fare të plotësojnë pyetësorët. Prandaj, të gjitha pyetjet duhet të jenë specifike, dhe numri i tyre nuk duhet të jetë i madh. Përdorimi i kësaj metode për anketa është i kufizuar, por informacioni i marrë nga klientët është më domethënës se mendimi i punonjësve, dhe në raste të caktuara - sesa mendimi i një menaxheri të linjës.

Një burim i rëndësishëm informacioni për punën e personelit të kompanisë janë ankesat e marra nga klientët. Për shembull, numri minimal (ose mungesa) e ankesave nga klientët mund të shërbejë si kriter i performancës. Për më tepër, me ndihmën e këtij informacioni, mund të mësoni për gabimet kur punoni me klientët dhe të merrni masa për t'i eliminuar ato.

Raportet.

Kjo metodë e marrjes së informacionit është e nevojshme, para së gjithash, për të përcaktuar rezultatet aktuale të punës dhe shkallën e arritjes së qëllimeve individuale të punonjësit. Burimet e informacionit mund të jenë jo vetëm raporte financiare, por edhe çdo tjetër, për shembull, një raport mbi numrin e transaksioneve të përfunduara ose produkteve të shitura (në terma fizikë). Vlerësimet e nxjerra nga ky informacion janë më të përshtatshmet për llogaritjen e bonuseve të bazuara në performancë dhe ndryshimeve të pagave. Nga ana tjetër, informacioni i marrë në bazë të raporteve mbi rezultatet e kompanisë (ose departamentit) nuk thotë shumë për arsyet e mos përmbushjes së qëllimeve të vendosura, vetëm e rregullon këtë fakt. Prandaj, ky informacion është i vështirë për t'u përdorur për të përcaktuar drejtimet për zhvillimin dhe trajnimin e personelit.

3.2 Metodat për vlerësimin e personelit të organizatës

Kur zgjidhni një sistem për vlerësimin e rezultateve të punës së personelit, është e nevojshme të vazhdohet nga qëllimet e organizatës dhe detyra e menjëhershme e vlerësimit (për shembull, zhvillimi dhe trajnimi i personelit, ndryshimet në shpërblim). Sistemi i vlerësimit i zgjedhur duhet gjithashtu të jetë i përshtatshëm për kulturën e organizatës.

Mund të dallohen tre grupe metodash: metodat e zakonshme; vlerësimi i sjelljes në punë; vlerësimi i rezultateve të punës.

Le të shqyrtojmë më në detaje metodat e përgjithshme të vlerësimit të personelit të një organizate.

Metodat e përgjithshme.

Metoda e karakteristikave të shkruara- një nga metodat më të thjeshta të vlerësimit të personelit. Menaxheri mund të vlerësojë punën e vartësit duke e përshkruar punën e tij me fjalët e tij. Një vlerësim i tillë mund t'i jepet rezultateve të punës së punonjësit (të ardhurat, vëllimi i produkteve të shitura, cilësia e tij), cilësitë e biznesit, qasjet ndaj kryerjes së detyrave të caktuara. Gjithashtu, vlerësuesi mund të japë rekomandime për zhvillimin e punonjësit.

Një shembull i një formulari vlerësimi për metodën e karakteristikave të shkruara jepet në Shtojcën 1.

Rangimi- metoda më e vjetër dhe më e thjeshtë, nga pikëpamja teknike, e vlerësimit të personelit. Sipas kësaj metode, krahasohen rezultatet e punës së punonjësve, dhe menaxheri vlerësues i rendit të gjithë vartësit e tij nga më e mira në më të keqen. Kjo metodë supozon se ai i kupton plotësisht përgjegjësitë e punës së vartësve të tij dhe mund të krahasojë performancën e tyre në të njëjtën kohë bazuar në faktorë të përbashkët. Lehtësia e dukshme e përdorimit të kësaj metode është mashtruese.

Renditja është e përshtatshme vetëm nëse ka një numër të vogël punonjësish që vlerësohen, me kusht që përgjegjësitë e tyre të punës të jenë praktikisht të njëjta. Por edhe në këtë rast, përdorimi i renditjes gjatë vlerësimit të personelit mund të jetë jashtëzakonisht subjektiv dhe të çojë në vështirësi të mëdha në vlerësimin e punonjësve me rezultate mesatare.

gradimi.

Sistemi i klasifikimit parashikon ekzistencën e niveleve specifike të efikasitetit të punës, për shembull, shumë efektiv, efektiv, i pranueshëm, joefikas, i papranueshëm. Rezultatet e punës së secilit punonjës të vlerësuar krahasohen me përshkrimet e secilit prej niveleve dhe më pas punonjësit i caktohet niveli që përshkruan më mirë punën e tij.

Ky sistem mund të përmirësohet me shpërndarje paraprake, d.m.th. çdo nivel është i paracaktuar nga përqindja fikse përkatëse e punonjësve. Kjo metodë njihet si "metoda e specifikuar e shpërndarjes".

Ka disa argumente shumë të forta në favor të përdorimit të kësaj metode, sepse ajo kapërcen problemin e një menaxheri që mbivlerëson ose nënvlerëson vartësit e tij, si dhe caktimin e vlerësimeve mesatare për secilin vartës. Për më tepër, kjo teknologji i detyron menaxherët të marrin më seriozisht procesin e vlerësimit të personelit, gjë që rrit shumë gjasat për të identifikuar ata punonjës që e bëjnë mirë punën e tyre dhe ata që nuk plotësojnë kriteret e nevojshme.

Megjithatë, teknologjia e klasifikimit të paracaktuar të performancës mund të hasë rezistencë brenda organizatës. Nëse përdoret gabimisht, kjo teknologji mund të çojë në rritjen e konkurrencës, duke dëmtuar besimin dhe përkeqësuar atmosferën e punës në ekip. Nga ana tjetër, standardet absolute për përcaktimin e nivelit të efikasitetit vendosin qëllime specifike për stafin, pa çuar në rritjen e konkurrencës në ekip, d.m.th. është i nevojshëm edhe vlerësimi i kushteve për aplikimin e metodës.

Shkalla e vlerësimit (ose grafike).- një nga më të njohurit metodat moderne vlerësimet e stafit. Shkalla e vlerësimit përcakton nivele të ndryshme të performancës në një punë ose aftësi, dhe secilit prej këtyre niveleve i caktohet një pikë specifike. Zakonisht një menaxher mund të zgjedhë një nga disa (zakonisht 5 deri në 10) nivele për çdo kriter specifik. Kriteret e vlerësimit në shkallën e vlerësimit, në parim, mund të jenë çdo. Duke përdorur këtë metodë, ju mund të vlerësoni rezultatet e punonjësve, shkallën e arritjes së qëllimeve të tyre individuale, si dhe shkallën e zotërimit të çdo aftësie ose cilësie biznesi të një punonjësi. Një shembull i një shkalle vlerësimi është dhënë në Shtojcën 2.

Kjo metodë ofron një qasje të vetme (të bazuar në një shkallë të përbashkët) për vlerësimin e punonjësve të ndryshëm, duke ofruar kështu një bazë të vetme për vlerësimin e personelit në të gjitha departamentet e organizatës. Për më tepër, metoda e shkallës së vlerësimit është mjaft e thjeshtë për t'u përdorur, nuk kërkon ndonjë përpjekje të madhe nga ana e menaxherit vlerësues, kosto të mëdha financiare ose kohore.

Problemi kryesor i përdorimit të kësaj metode është pasiguria në zgjedhjen e vlerësimeve. Çfarë do të thotë një 3 (E pranueshme) ose një 5 (Shkëlqyeshme), për shembull? Cili është ndryshimi midis tyre dhe në çfarë duhet të bazohet kur zgjidhni një ose një vlerësim tjetër? Për të shmangur pyetje të tilla, metoda e shkallëve të vlerësimit nuk duhet të përdoret në mënyrë të pavarur, por në kombinim me metoda të tjera vlerësimi, të cilat lejojnë përcaktimin dhe dallimin më të saktë midis niveleve të ndryshme të efektivitetit.

.3 Krijimi i një procesi për vlerësimin periodik të personelit

Procesi i vlerësimit periodik të personelit (testimit) shërben për arritjen me sukses të qëllimeve të kompanisë. Ju lejon të lidhni planin e biznesit të kompanisë me planet për punën dhe zhvillimin e punonjësve të saj. Kohëzgjatja e procesit të vlerësimit (cikli i vlerësimit të personelit) është zakonisht 1 vit, megjithëse mund të jetë më i gjatë (deri në 18 muaj). Procesi periodik i vlerësimit është një proces përsëritës, d.m.th. përfundimi i ciklit të vlerësimit, procesi përsëritet sërish.

Një kërkesë e rëndësishme për certifikim është respektimi i rreptë i fazave të organizimit të kësaj pune. Kompleksiteti dhe cilësia e procedurave të certifikimit duhet të korrespondojnë me statusin, kualifikimet dhe përvojën në kryerjen e certifikimit të specialistëve të shërbimit të personelit. Kjo është arsyeja pse futja e skemave dhe procedurave komplekse në praktikën e punës me personelin që në fillim është e pajustifikuar. Hapat e parë për certifikim duhet të jenë të thjeshtë, të kuptueshëm për punonjësit e organizatës dhe të lehtë për t'u përdorur për drejtuesit e divizioneve strukturore dhe specialistët e burimeve njerëzore.

Fazat më të preferuara të ndërtimit të një sistemi gjithëpërfshirës të certifikimit dhe vlerësimit të punonjësve, që synojnë përmirësimin e ndjeshëm të efikasitetit të menaxhimit të personelit, janë të paktën si më poshtë:

) prezantimi i certifikimit (zakonisht 2 herë në vit) periodik (zakonisht 2 herë në vit) i personelit bazuar në intervista (intervista) dhe pyetësorë (plotësimi i formularëve të krijuar posaçërisht) të punonjësve të ndërmarrjes për të verifikuar cilësitë e tyre afariste dhe personale. Kohëzgjatja e skenës: 1 - 2 vjet;

) shtimi i intervistimit dhe marrjes në pyetje me një sistem vërtetimi dhe fletë vlerësimi aplikohet jo më shumë se një herë në vit, për të rritur objektivitetin e vlerësimit dhe verifikimit, së bashku me rezultatet e tjera të punës së punonjësit në këtë pozicion, shkallën e respektimit të tij. kërkesat e punës. Kohëzgjatja e skenës: 2 - 3 vjet;

) kalimi në një sistem të menaxhimit të personelit sipas qëllimeve me vlerësimin më objektiv të kontributit të secilit punonjës të ndërmarrjes në rezultatet e punës së njësisë së saj strukturore dhe organizatës në tërësi. Kohëzgjatja e fazës: të paktën 2 vjet;

Kështu, kalimi në një të drejta të plota, bazuar në kërkesat moderne Sistemi i menaxhimit të shkencës për vlerësimin gjithëpërfshirës dhe certifikimin e personelit nuk mund të marrë një total prej më pak se 5 vjet.

Procedura për organizimin dhe kryerjen e certifikimit nënkupton një përshkrim të qartë: kohën (frekuencën) e certifikimit të teknologjisë së certifikimit, format (procedurat) e saj, shpërndarjen e fushave të përgjegjësisë për zhvillimin dhe zbatimin e aktiviteteve të certifikimit, procedurën për zbatimin e rezultatet (rezultatet) e certifikimit.

Futja e një sistemi të vlerësimit dhe certifikimit të personelit duhet të paraprihet nga një fazë paraprake, përmbajtja e së cilës është si më poshtë: drejtuesit e lartë të organizatës, me urdhër të veçantë, duhet të njoftojnë drejtuesit e divizioneve strukturore dhe punonjësit e ndërmarrjes për afati kohor dhe pse kryhet certifikimi i personelit, çfarë synimesh dhe objektivash ndjek, çfarë përfundimesh do të sjellë për organizatën në tërësi dhe për çdo punonjës individualisht.

Në dispozicion të tij, menaxhmenti duhet:

të shpallë se kush do të përgatisë mbështetjen metodologjike për vërtetim, d.m.th. zhvillojnë qëllimet, objektivat, procedurat e certifikimit, etj.

të përcaktojë listën e dokumenteve që duhet të zhvillohen para fillimit të certifikimit;

të përcaktojë datat e përafërta për certifikimin e parë dhe periudhën gjatë së cilës të gjithë pjesëmarrësit në certifikim duhet të familjarizohen me procedurat dhe dokumentet për certifikim, të bëjnë komente dhe sugjerime të motivuara.

3.4 Fazat e vlerësimit periodik të personelit

Procesi i vlerësimit periodik të personelit synon të kontribuojë në detyrat e mëposhtme:

*Përcaktimi i planeve individuale të punës për punonjësit e organizatës për periudhën e ardhshme;

* Vendosja në kuadër të planit të punës, me marrëveshje të ndërsjellë me punonjësin, qëllimet dhe objektivat kryesore individuale;

*Monitorimi i progresit në arritjen e detyrave të caktuara përmes mini intervistave dhe një interviste më formale për vlerësimin afatmesëm;

*Vlerësimi i punës së punonjësve dhe përcaktimi i nevojave individuale për trajnim të nevojshëm për të përmirësuar efikasitetin e punonjësve;

*Përmirësimi i marrëdhënieve të punës ndërmjet vlerësuesve dhe vlerësuesve;

*Përcaktimi i masës së shpërblimit dhe ndryshimet në shpërblim në varësi të performancës së punonjësit dhe kontributit në arritjen e qëllimeve të kompanisë.

Fazat kryesore të vlerësimit periodik të personelit:

Planifikimi i punës;

vendosja e qëllimeve, zhvillimi i kritereve dhe vlerësimeve të vlerësimit;

sistemi i objektivave individuale;

Plani i veprimit;

përcaktimi i qëllimeve dhe aftësive kryesore;

intervistë e ndërmjetme ose mini-intervistë;

intervistë vlerësimi;

përkufizimi i vlerësimit;

planifikimi i punës.

Cikli i vlerësimit periodik të personelit fillon me përcaktimin dhe diskutimin e planit të punës së çdo punonjësi dhe drejtuesi për periudhën e ardhshme. qëllimi kryesor Një diskutim i tillë është zhvillimi i një plani pune që identifikon qëllimet dhe objektivat kryesore individuale për vitin e ardhshëm, si dhe një numër të vogël synimesh më pak të rëndësishme.

Vlerësimi i performancës së personelit në kompani kryhet duke përdorur vlerësime të drejtpërdrejta (ose vlerësime të rezultateve të punës) dhe vlerësime indirekte (ose vlerësime të performancës së punonjësit sipas cilësive) që ndikojnë në arritjen e këtyre rezultateve. Vlerësimet plotësojnë njëra-tjetrën dhe kanë qëllime të ndryshme të drejtpërdrejta.

Grupi i vlerësimeve të drejtpërdrejta përfshin vlerësimet për arritjen e qëllimeve dhe vlerësimet e nivelit të kontributit të dhënë nga punonjësi në veprimtaritë e organizatës dhe njësisë. Nëse qëllimet përcaktohen rreptësisht individualisht, atëherë përshkrimet e vlerësimit të nivelit të kontributit zhvillohen jo për secilin interpretues veç e veç, por për grupet e punës punëtorët.

Vlerësimet indirekte lidhen me faktorët që karakterizojnë vetë punonjësin, aftësitë, aftësitë dhe njohuritë e tij profesionale. Këto karakteristika lidhen me performancën e punonjësit nga varësia funksionale.

Vlerësimet direkte dhe indirekte përdoren së bashku si elementë të një sistemi të përgjithshëm vlerësimi që përmbushin qëllime të ndryshme në punën me personelin.

Vështirësia më e madhe në zbatimin e menaxhimit sipas objektivave qëndron pikërisht në përcaktimin e një sistemi të treguesve individualë të synuar. Pas kësaj, procesi i vlerësimit reduktohet në një operacion mjaft të thjeshtë të krahasimit të rezultateve aktuale me ato që janë vendosur para fillimit të periudhës së vlerësimit.

Gjithashtu, vlerësimi i personelit përforcon mekanizmin tradicional të menaxhimit të personelit bazuar në një sistem të ngurtë të përgjegjësisë individuale dhe stimujve për menaxherët. Kjo do t'ju lejojë të maksimizoni potencialin e secilit punonjës në organizatë.

Zgjedhja e formave për vlerësimin e rezultateve. Vlerësimi i rezultateve, d.m.th. vlerësimi aktual i një punonjësi për arritjen e qëllimeve konsiston në krahasimin e rezultateve aktuale me një nivel të caktuar.

Pas një krahasimi të tillë, menaxheri nuk e ka të vështirë ta përcaktojë Vlerësimi i përgjithshëm rezultatet e punës së punonjësit të vlerësuar për periudhën në shqyrtim. Në të njëjtën kohë, vlerësimi mund të devijojë disi nga mesatarja aritmetike për faktin se një ose një qëllim tjetër është disi i ndryshëm në rëndësi. Për më tepër, menaxheri mund të marrë parasysh rrethana të veçanta të jashtme që ndikuan në rezultatet dhe ishin jashtë kontrollit të punonjësit të vlerësuar. Në një rast të tillë, këto rrethana duhet të shpjegohen në detaje në kutinë e komenteve.

Kriteret për zgjedhjen e një formulari vlerësimi. Zhvillimi i kritereve të vlerësimit është procesi i zgjedhjes së një sistemi faktorësh që ndikuan në arritjen e qëllimeve në kuptimin se si ato ndikuan në aktivitetet e punonjësit dhe reflektuan në rezultatet e tij në një periudhë të caktuar kohore. Për më tepër, nuk vlerësohen aftësitë (potencialet) e punonjësit, por manifestimet reale të cilësive profesionale në periudhën kohore të konsideruar gjatë vlerësimit.

Duhet të zgjidhen kriteret që janë më të rëndësishmet dhe më të zbatueshmet për një pozicion të caktuar ose një grup pozicionesh me të njëjtin emër.

Sistemi i faktorëve përbëhet nga tre grupe kryesore:

Njohuri dhe aftësi teknike;

aftësi për zgjidhjen e problemeve;

Aftësitë e menaxhimit (ose aftësitë komunikimi ndërpersonal në mungesë të përgjegjësisë menaxheriale)

Njohuritë dhe aftësitë teknike nënkuptojnë që një punonjës ka një nivel të caktuar "know-how" në fushën e përgjegjësisë së drejtpërdrejtë.

Aftësitë për zgjidhjen e problemeve nënkuptojnë aftësinë për të identifikuar se cilat të dhëna i nevojiten një punonjësi për të zgjidhur problemet, për të përcaktuar burimin e tyre dhe, bazuar në këtë, për të arritur në përfundime logjike. Secili prej grupeve kryesore mund të vlerësohet në versionin më të thjeshtë nga një vlerësim i vetëm, megjithatë, në shumicën e rasteve, pritet një analizë më kuptimplotë brenda secilit prej grupeve kryesore.

Zhvillimi i një sistemi faktorësh duhet të kryhet nga specialistë të shërbimit të personelit drejtpërdrejt në bashkëpunim me drejtuesit në vartësi të të cilëve ndodhen pozicionet e këtij grupi profesional.

Aftësitë e menaxhimit mund të shpalosen si "aftësi komunikuese", "koordinim i përpjekjeve", "përfaqësim". Ashtu si "qëndrimi i vëmendshëm ndaj vartësve" i karakterizon liderët, ata janë një pjesë integrale e njohurive dhe aftësive të një udhëheqësi efektiv.

konkluzioni

Vlerësimi i personelit të një kompanie me 30-50 persona (për të mos përmendur korporatat me mijëra punonjës) mund të jetë një proces mjaft i mundimshëm dhe që kërkon kohë. Dhe kjo nuk është vetëm për shkak të kompleksitetit teknik të analizimit të të gjithë grupit të vlerësimeve për secilin prej punonjësve dhe përpilimit të të gjitha dokumenteve të nevojshme të vlerësimit. Është praktikisht e pamundur të llogariten "manualisht" skenarë të ndryshëm për vlerësimin e personelit, d.m.th. përcaktimi i vlerësimit të përgjithshëm të integruar të punonjësve të kompanisë me vlera të ndryshme të koeficientëve të peshimit të treguesve të vlerësimit, megjithëse kjo detyrë është e rëndësishme kur merren vendime menaxheriale.

Natyrisht, pa një program kompjuterik të përshtatshëm që do të merrte përsipër të gjitha vështirësitë teknike, vlerësimi dhe certifikimi i personelit, në vend të një teknologjie efektive të menaxhimit, mund të kthehet në një procedurë rutinë, formale që nuk shpërblen përpjekjet dhe kohën e investuar në të. . Për zgjidhje efektive detyrat me të cilat përballet vlerësimi i personelit, programi duhet të ofrojë një mundësi për:

rregullim fleksibël i sistemit të treguesve të vlerësuar me specifikat e aktiviteteve të kompanisë;

përpilimi i automatizuar i dokumenteve të vlerësimit;

përcaktimi i koeficientëve të ndryshëm të peshës për treguesit e vlerësuar.

Në Perëndim, firma të shumta kompjuterike dhe kompani konsulence ofrojnë të gjitha llojet e produkte softuerike automatizimi i vlerësimit të personelit.

Në Rusi në ky moment ka jo vetëm mungesë të mjeteve softuerike për vlerësimin e personelit, por edhe mungesë të plotë të programeve kompjuterike për të mbështetur vendimmarrjen menaxheriale në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore. Programe të tilla si "1C - Personel", "BOSS - Kadrovik", etj. në fakt ato kanë për qëllim zgjidhjen e pastër të kontabilitetit dhe detyrat ligjore por jo çështjet e menaxhimit. Një arsye e mundshme për këtë problem është nënvlerësimi i fortë në vendin tonë i rëndësisë së kapitalit njerëzor si faktori më i rëndësishëm i prodhimit në një shoqëri post-industriale dhe konkurrueshmërisë së një sipërmarrjeje.

Një nga mjetet e pakta të automatizimit për vlerësimin e personelit në praktikën vendase është sistemi kompjuterik "Vlerësimi i personelit", i zhvilluar nga kompania konsulente "TOR - Consultant". Në këtë program, ka një kombinim jashtëzakonisht të suksesshëm të aftësisë për të kryer vlerësime për skenarë të ndryshëm, ndërtimin e formularëve të vlerësimit të raportimit, nga njëra anë dhe lehtësinë maksimale të përdorimit, nga ana tjetër. Përveç kryerjes së një vlerësimi ekspert, programi parashikon mundësinë e vlerësimit duke përdorur testimin, d.m.th. Në fakt, është siguruar zbatimi i një prej metodave më të avancuara për vlerësimin e personelit - një shkallë për monitorimin e sjelljes në punë.

Bibliografi

1. E.V. Maslov. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes. - M.: Infra-M, 1999, 295 faqe.
2. Bazat e organizimit shkencor të punës në ndërmarrje: Tutorial për shkollën e mesme. Ed. NË TË. Polyakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 f.
3. Vlerësimi i personelit. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmaçev. - Botimi i 2-të, i rishikuar. Dhe shtesë. - M.: Financa dhe statistika, 2007. - 224 f., ill.
4. Menaxhimi i personelit të organizatës. V.P. Peraçev. - Moskë, 1998, 447 faqe.
5. Shekshnya S.V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne - M .: 2002, 355 faqe.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Bazat e menaxhimit të personelit - M.: 1995, 205 faqe.
7. Menaxhimi i personelit të organizatës. Libër mësuesi / redaktuar nga A.Ya. Kibanova Botimi 2, i plotësuar dhe i rishikuar - M .: - INFRA - M. 2002, 636 faqe.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të mësuar një temë?

Ekspertët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për tema me interes për ju.
Paraqisni një aplikim duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Në fazën aktuale zhvillimi i teknologjive të biznesit, burimet kryesore të çdo organizate, së bashku me ato financiare, informative, teknologjike, janë burimet njerëzore. Ndërmarrjet konkurrojnë, duke përfshirë në nivelin e zhvillimit profesional të punonjësve të tyre - njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e tyre. Për përdorimin sa më të arsyeshëm dhe efektiv të këtij burimi, është e nevojshme të vlerësohet siç duhet. Sisteme të ndryshme, metodat dhe metodat e vlerësimit të personelit lejojnë identifikimin dhe zhbllokimin e potencialit të çdo punonjësi dhe ta drejtojnë këtë potencial në zbatimin e qëllimeve strategjike të kompanisë. Në këtë artikull, ne do t'ju ndihmojmë të lundroni nëpër diversitetin e tyre dhe të zgjidhni ato që janë më të përshtatshme për organizatën tuaj.

Vlerësimi në një formë ose në një tjetër kryhet në çdo fazë të punës me personelin:

• përzgjedhjen e një kandidati për pozicion vakant : vlerësimi është i nevojshëm për të përcaktuar përputhshmërinë e aftësive dhe aftësive të kandidatit (si profesionale ashtu edhe personale) me kërkesat e punës dhe kulturën e korporatës së kompanisë;
• gjatë testit (periudha e provës): qëllimi është të vlerësohet gjithashtu niveli i përputhshmërisë së punonjësit me pozicionin e mbajtur dhe nivelin e përshtatjes së tij në kompani;
• në vazhdim aktivitetet aktuale: në këtë fazë, vlerësimi synon të qartësojë planin për rritjen profesionale dhe karrierën e punonjësit, marrjen e vendimeve për shpërblimet, rishikimin e pagave;
• trajnimi i punonjësve (në përputhje me qëllimet e kompanisë):është e nevojshme të përcaktohet njohuria aktuale e punonjësit dhe nevoja për trajnimin e tij, është e dëshirueshme të kryhet një procedurë e ngjashme pas përfundimit të trajnimit;
• transferimi në një tjetër nënndarje strukturore: është e nevojshme të përcaktohen aftësitë e punonjësit për të kryer detyra të reja pune;
• formimi i rezervës së personelit: vlerësimi i potencialit profesional dhe, para së gjithash, personal të punonjësit;
• shkarkimi: në këtë fazë, kërkohet një vlerësim për të identifikuar paaftësinë e një punonjësi dhe në këtë rast, vetëm rezultatet e certifikimit mund të shërbejnë si bazë për largimin nga puna.

Sisteme të zyrtarizuara të vlerësimit të personelit

Vlerësimi i personelit nuk është gjithmonë i qartë dhe i formalizuar. Megjithatë, me zhvillimin e analizës së procesit të biznesit, një qëndrim më i vëmendshëm ndaj zhvillimin strategjik kompanitë filluan të shfaqen sisteme vlerësimi të formalizuara bazuar në objektivat strategjikë të kompanive. Këto sisteme pikëzimi njihen me disa emra variante:

• performance appraisal - vlerësim i performancës;
• shqyrtimi i performancës - shqyrtimi i performancës;
• vlerësimi i performancës - vlerësimi i punës së kryer;
• vlerësimi i performancës - vlerësimi i performancës së aktiviteteve;
• raporti i menaxhimit të performancës - raporti i menaxhimit të performancës;
• anketa e performancës - vlerësimi i performancës;
• përmbledhje e performancës - një përmbledhje e shkurtër e efikasitetit të punës;
• vlerësimi i performancës - përcaktimi i nivelit të efikasitetit të punës.

Pak më vonë, u shfaq një sistem më i detajuar (bazuar në vlerësimin e efektivitetit të secilit punonjës). Menaxhimi sipas objektivave (MBO) - Menaxhim i performances. Thelbi i kësaj qasjeje është se një listë e detyrave kryesore (kriteret e punës) formohet për punonjësin në një standard të vetëm. Ky standard, si rregull, përfshin emrin, përshkrimin dhe peshën e detyrës, si dhe treguesit e planifikuar dhe aktual të zbatimit të tij (duke treguar njësitë e duhura të matjes) në listën e përgjithshme të detyrave të objektit të kontrollit. Në këtë rast, është shumë e rëndësishme që performanca e çdo detyre të jetë e matshme. Në fund të periudhës së miratuar, punonjësi dhe menaxheri vlerësojnë zbatimin e çdo qëllimi (zakonisht në përqindje) dhe të gjithë planin personal të punonjësit.

Gradualisht, gjithnjë e më shumë theksi në vlerësimin e personelit u vu në konsideratë të cilësive personale dhe profesionale të një punonjësi individual. Pra, një nga zhvillimet - Menaxhim i performances - është një sistem më ambicioz se MBO, pasi synon jo vetëm të vlerësojë rezultatin, por edhe të marrë parasysh "mjetet" me të cilat arrihet ky rezultat - cilësitë personale të punonjësve.

Sistemi "360 gradë" është krijuar me qëllim të rritjes së objektivitetit të vlerësimit. Supozohet se gjatë procedurës së vlerësimit intervistohen kolegët, drejtuesit, vartësit dhe klientët e punonjësit; kjo çon në uljen e subjektivitetit të vlerësimit. Procedura kryhet në disa faza: përcaktohen kriteret e vlerësimit, përpilohen pyetësorët, kryhet pyetësori, në fund analizohen rezultatet dhe hartohet një plan për zhvillimin e kompetencave të pazhvilluara.

Është e rëndësishme të përcaktohen saktë kriteret e vlerësimit, të cilat nuk mund të jenë të njëjta për pozicione të ndryshme. Për çdo pozicion, diapazoni i tij i kompetencave përcaktohet me tregues të para-zhvilluar për vlerësim - shembuj të sjelljes. Avantazhi i këtij sistemi pikëzimi është thjeshtësia e tij relative. Megjithatë, duhet theksuar se gjatë kryerjes së një studimi në shkallë të gjerë, procesi i përpunimit të të dhënave të marra bëhet më i vështirë. Përveç kësaj, nevojiten kritere vlerësimi të përcaktuara qartë. Përveç kësaj, është e nevojshme të organizohet siç duhet mbledhja e informacionit, duke informuar njerëzit për qëllimet e testimit.

Qendra e Vlerësimit - përfshin një vlerësim gjithëpërfshirës të një punonjësi për sa i përket kompetencave dhe, rrjedhimisht, një qëndrim më të vëmendshëm ndaj cilësive personale dhe profesionale të një punonjësi të caktuar. Kjo procedurë më shpesh përfshin:

• një intervistë me një ekspert, gjatë së cilës mblidhen të dhëna për njohuritë dhe përvojën e punonjësit;
• teste psikologjike, profesionale;
• një prezantim i shkurtër i pjesëmarrësit para ekspertëve dhe pjesëmarrësve të tjerë;
• lojë biznesi(nën drejtimin e një vëzhguesi, një grup punonjësish ose kandidatësh luan një situatë biznesi sipas një skenari të përgatitur paraprakisht);
• anketë biografike;
• përshkrim arritjet profesionale;
• analiza individuale të situatave specifike (rastet e biznesit);
• mbikëqyrje eksperte, rezultatet e së cilës janë rekomandime për çdo punonjës.

Për Rusinë, sistemi tradicional i vlerësimit është vërtetim . Është përdorur në ndërmarrjet në kohët sovjetike. Fatkeqësisht, vërtetimi është nënvlerësuar shumë si një sistem vlerësimi. Në fakt, ai është shumë i ngjashëm me Menaxhimin e Performancës, megjithatë, duke qenë një procedurë jashtëzakonisht e formalizuar dhe e rregulluar, mbetet shumë prapa për sa i përket metodave të përdorura - legjislacioni nuk ecën me ritmin e zhvillimit të metodave të vlerësimit. Përveç kësaj, certifikimi i nënshtrohet punonjësve që zënë pozicione të parashikuara në rregullore. Federata Ruse, subjektet e federatës dhe autoritetet komunale. Si rezultat, në kushtet aktuale të mungesës së një standardi të vetëm për pozicionet, certifikimi bëhet i mundur vetëm në institucionet buxhetore.

Metodat dhe teknikat për vlerësimin e personelit

Në mënyrë konvencionale, të gjitha metodat e hulumtimit të një organizate mund të ndahen në tre qasje kryesore: humanitare, inxhinierike dhe empirike. Metodat e vlerësimit të personelit janë më të lidhura me qasjen empirike, pasi ato bazohen në përhapjen e përvojës së suksesshme të industrisë ose funksionale, përdorimin e përvojës precedente në vendimmarrje. Në shumicën e rasteve, vlerësimi është një krahasim i karakteristikave të marra gjatë studimit me karakteristikat e një "kampioni referencë". Metodat empirike të kërkimit zakonisht ndahen në sasiore dhe cilësore.

Metodat sasiore

Metodat sasiore mund të karakterizohen si të formalizuara dhe masive. Formalizimi shprehet në fokusin në studimin e variablave të analizuar në mënyrë strikte, të vendosura paraprakisht dhe matjen sasiore të tyre. Niveli i lartë i formalizimit të metodave sasiore shoqërohet me përpunimin statistikor të tyre.

Metoda sasiore më e zakonshme është marrjes në pyetje . Gjatë procesit të anketimit, punonjësit/kandidatit për një vend të lirë pune i kërkohet të përgjigjet me shkrim në pyetjet e paraqitura në formular pyetësor- Pyetësorë. Për shkak të lehtësisë së përdorimit dhe përpunimit, pyetësorët mund të përdoren si veçmas ashtu edhe si pjesë përbërëse e pothuajse të gjitha llojeve të një sistemi gjithëpërfshirës të vlerësimit të personelit. Sipas formularit, pyetjet në pyetësor ndahen në të hapura, që kërkojnë një përgjigje falas dhe të mbyllura, përgjigjja e së cilës është të zgjidhni një (ose më shumë) nga disa pohime të propozuara në pyetësor. Një nga opsionet e shumta për përdorimin e pyetësorit është mbledhja e informacionit për kompetencat reale të biznesit dhe personale të një punonjësi brenda kornizës së sistemit të vlerësimit 360 gradë. Në këtë rast, sondazhi i menaxherit, kolegëve, vartësve dhe klientëve të tij kursen ndjeshëm kohë si për të anketuarit ashtu edhe për punonjësin që përpunon të dhënat e marra.

Një nga llojet e anketave të përdorura për vlerësimin e personelit janë pyetësorët e personalitetit - një klasë e metodave psikodiagnostike të dizajnuara për të përcaktuar shkallën e ashpërsisë së disa tipareve të personalitetit të një individi. Në formë janë lista pyetjesh, ndërsa përgjigjet e lëndës paraqiten në mënyrë sasiore. Si rregull, me ndihmën e kësaj metode, diagnostikohen tiparet e karakterit, temperamentit, marrëdhënieve ndërpersonale, sferave motivuese dhe emocionale. Për këtë, përdoren metoda specifike. Këtu janë më të njohurat prej tyre:

1. Pyetësorë shumëfaktorialë të personalitetit (të projektuar për të përshkruar një gamë të gjerë karakteristikash individuale të personalitetit):
   • Pyetësori Cattell (16-PF): Faktorët kryesorë janë niveli i përgjithshëm i inteligjencës, niveli i zhvillimit të imagjinatës, ndjeshmëria ndaj radikalizmit të ri, stabiliteti emocional, shkalla e ankthit, prania e tensioneve të brendshme, niveli i zhvillimit të vetëkontrollit, shkalla e shoqërisë. normalizimi dhe organizimi, hapja, izolimi, guximi, qëndrimi ndaj njerëzve, shkalla e dominimit - vartësia, varësia nga grupi, dinamizmi;
   • Pyetësori MMPI: shkallët kryesore përfshijnë somatizimin e ankthit, ankthit dhe tendencave depresive, shtypjen e faktorëve që shkaktojnë ankth, realizimin e tensionit emocional në sjelljen e drejtpërdrejtë, ashpërsinë e tipareve të karakterit mashkull/femër, ngurtësinë e afektit, fiksimin e ankthit dhe sjelljen kufizuese, autizmin. , mohimi i ankthit, prirjet hipomanike, kontaktet sociale;
   • Pyetësori i FPI: Ky pyetësor është krijuar kryesisht për kërkime të aplikuara, duke marrë parasysh përvojën e ndërtimit dhe përdorimit të pyetësorëve të tillë të njohur si 16PF, MMPI, EPI, etj. Shkallët e pyetësorit pasqyrojnë një kombinim faktorësh të ndërlidhur. Pyetësori është krijuar për të diagnostikuar gjendjet mendore dhe tiparet e personalitetit që janë të një rëndësie të madhe për procesin e përshtatjes sociale, profesionale dhe rregullimit të sjelljes;
   • Pyetësori karakterologjik i Leonhard: testi është projektuar për të identifikuar llojin e theksimit (drejtimit të caktuar) të karakterit. Theksimet konsiderohen si një version ekstrem i normës, i cili është ndryshimi i tyre kryesor nga psikopatia - çrregullimet patologjike të personalitetit. Diagnostifikohen llojet e mëposhtme të theksimit të personalitetit: demonstrues, i mbërthyer, pedant, eksitues, hipertimik, distimik, ankthioz-frikë, afektiv-eksaltuar, emocionues, ciklotimik.
2. Pyetësorët e veçorive motivuese:
   • Pyetësori i Rean: diagnostikohet motivimi për të arritur sukses dhe motivimi për të shmangur dështimin;
   • Testi i pedantrisë projektuar për të diagnostikuar nivelin e pedantrisë. Nga njëra anë, pedantria është dëshira për të ndjekur format e pranuara, respektimi xhelozi dhe kokëfortë i vogëlusheve të ndryshme dhe humbja e shikimit të thelbit të çështjes. Nga ana tjetër, pedantria manifestohet edhe në zell, përgjegjësi, qëndrim të ndërgjegjshëm ndaj detyrave, ashpërsi dhe saktësi, përpjekje për të vërtetën.
3. Pyetësorët e mirëqenies mendore (vlerësohet niveli i përshtatjes neuropsikike, ankthi, stabiliteti neuropsikik, neurotizmi, përshtatja sociale):
   • Metodologjia për përcaktimin e rezistencës ndaj stresit dhe përshtatjes sociale të Holmes dhe Rage: Mjekët Holmes dhe Rage (SHBA) studiuan varësinë e sëmundjeve (përfshirë sëmundjet infektive dhe lëndimet) nga ngjarje të ndryshme stresuese të jetës në më shumë se pesë mijë pacientë. Ata arritën në përfundimin se sëmundjeve mendore dhe fizike zakonisht u paraprijnë disa ndryshime të mëdha në jetën e një personi. Bazuar në hulumtimin e tyre, ata përpiluan një shkallë në të cilën çdo ngjarje e rëndësishme e jetës korrespondon me një numër të caktuar pikësh, në varësi të shkallës së stresit të saj;
   • Metoda e Heck dhe Hess për diagnostikimin e shpejtë të neurozës: diagnoza paraprake dhe e përgjithësuar e probabilitetit të neurozës;
   • Shkalla e Ankthit Reaktiv dhe Personal të Spielberger: identifikimi i nivelit të ankthit personal dhe reaktiv. Ankthi personal kuptohet si një karakteristikë e qëndrueshme individuale që pasqyron predispozitën e punonjësit ndaj ankthit dhe nënkupton se ai ka një tendencë për të perceptuar një gamë mjaft të gjerë situatash si kërcënuese, duke iu përgjigjur secilës prej tyre me një reagim të caktuar.
4. Pyetësorët e vetë-qëndrimit (studohen tiparet e qëndrimit të punonjësit ndaj vetes):
   • Metodologjia e vetëvlerësimit personal (Budassi): përcaktohet niveli i vetëvlerësimit (i mbivlerësuar, i nënvlerësuar ose normal);
   • Pyetësori i Stefanson: teknika përdoret për të studiuar idetë e punonjësit për veten e tij. Avantazhi i teknikës është se kur punon me të, subjekti tregon individualitetin e tij, "unë" reale dhe jo respektimin/mospërputhjen me normat statistikore dhe rezultatet e njerëzve të tjerë.
5. Pyetësorët e temperamentit:
   • Pyetësori i personalitetit të Eysenck: testi ka për qëllim diagnostikimin e parametrave të personalitetit, neuroticizmit dhe ekstraversionit-introversionit;
   • Pyetësori Strelhau: Diagnostifikohet forca e proceseve të ngacmimit, proceset e frenimit, lëvizshmëria e proceseve nervore.
6. Pyetësorët e vlerave (përdoren për të studiuar sferën vlerë-semantike të individit):
   • Testi Rokeach "Orientimet e vlerës": teknika bazohet në renditjen e drejtpërdrejtë të listës së vlerave.
7. Pyetësorët e karakteristikave emocionale:
   • Testi "Djegia emocionale": shkalla e mbrojtjes psikologjike zbulohet në formën " djegie emocionale» (kjo teknikë është veçanërisht e rëndësishme për punonjësit e përfshirë në fushën e ndërveprimit me njerëzit);
   • Shkalla për vlerësimin e rëndësisë së emocioneve: teknika e propozuar nga B.I. Dodonov, ka për qëllim identifikimin e gjendjeve emocionale të një personi që i japin kënaqësi.
8. Testet e aktivitetit të sjelljes:
   • Metodologjia "Dalja nga e vështira situatat e jetës»: përcaktohet mënyra dominuese e zgjidhjes së problemeve të jetës tek një person.

Duhet të theksohet se shumë nga metodat e mësipërme fillimisht u zhvilluan dhe u përdorën në psikologjinë klinike dhe vetëm atëherë filluan të përdoren në ndërmarrje për vlerësimin e personelit. Sidoqoftë, këto metoda, në pjesën më të madhe, nuk janë përshtatur sa duhet për të vlerësuar punonjësit, prandaj, për t'i përdorur ato në organizata, nevojitet një specialist me një nivel mjaft të lartë njohurish në fushën e psikologjisë.

Një tjetër metodë e rëndësishme e vlerësimit të stafit është testet e aftësive . Ato janë një grup detyrash i standardizuar i zgjedhur posaçërisht që shërben për të vlerësuar aftësinë e mundshme të një personi për të zgjidhur probleme të ndryshme. Çdo lloj testi inteligjence mund të konsiderohet një test aftësie. Për të identifikuar aftësi specifike, për shembull, për lloje të caktuara aktivitetesh (mjekësi, teknologji, ligj, arsim, etj.), janë duke u zhvilluar teste speciale. Ndoshta më të zakonshmet midis metodave të përdorura në vlerësimin e personelit janë ato që synojnë identifikimin e aftësive profesionale të punonjësve. Metodat më të provuara janë si më poshtë:

• Testi i Strukturës së Inteligjencës Amthauer : projektuar për të përcaktuar aftësinë për të menduarit abstrakt, kujtesën, imagjinatën hapësinore, sensin gjuhësor, të menduarit matematikor, formimin e gjykimit, etj.
• Testi i Guilford: ju lejon të matni inteligjencën sociale, e cila është profesionale cilësi të rëndësishme dhe lejon parashikimin e suksesit të aktiviteteve të mësuesve, psikologëve, psikoterapistëve, gazetarëve, menaxherëve, avokatëve, hetuesve, mjekëve, politikanëve, biznesmenëve.
• Testi i korbit: lejon përdorimin e matricave progresive jo vetëm për të vlerësuar vetë intelektin, por gjithashtu bën të mundur marrjen e një ideje për aftësinë e punonjësit për veprimtari intelektuale të sistemuar, sistematike, metodike.

Duhet të theksohet se shumë nga testet e njohura të aftësive nuk ofrojnë material të mjaftueshëm për të bërë parashikime bazuar në to. Ato ofrojnë informacion të kufizuar që duhet të plotësohet me informacion nga burime të tjera.

Metodat cilësore

Për dallim nga sasia, veçohen metodat e kërkimit cilësor, të cilat janë joformale dhe synojnë marrjen e informacionit nëpërmjet një studimi të thelluar të një sasie të vogël materiali. Një nga metodat më të përdorura është intervistë .

Metoda e intervistës dallohet nga organizimi i rreptë dhe funksionet e pabarabarta të bashkëbiseduesve: intervistuesi (specialisti që zhvillon intervistën) i bën pyetje të anketuarit (punonjës i vlerësuar), nuk zhvillon një dialog aktiv me të, nuk shpreh mendimin e tij dhe bën. të mos zbulojë hapur qëndrimin e tij personal ndaj pyetjeve të bëra dhe përgjigjeve të temës. Detyra e intervistuesit është të minimizojë ndikimin e tyre në përmbajtjen e përgjigjeve të të anketuarit dhe të sigurojë atmosferë të favorshme komunikimi. Qëllimi i intervistës nga këndvështrimi i intervistuesit është të marrë përgjigje nga të anketuarit për pyetjet e formuluara në përputhje me objektivat e studimit (cilësitë dhe karakteristikat e personit që vlerësohet, mungesa ose prania e të cilave duhet të jetë identifikuar).

Bazuar në parametra të ndryshëm, është zakon të dallohen disa lloje intervistash. Llojet e mëposhtme përdoren më së shumti në vlerësimin e personelit.

Intervistë biografike fokusuar në historinë e mëparshme të punësimit të kandidatit. Kur kryhet, supozohet se sjellja në të kaluarën është një tregues i sjelljes në të ardhmen. Intervistat biografike fokusohen në përvojën e punës dhe stilin e punës së personit që vlerësohet. Punët mblidhen në mënyrë të kundërt kronologjike. Intervista vlerëson shkallën e rëndësisë së punës aktuale të punonjësit për organizatën dhe kompetencën e tij në drejtim të përmbushjes së kërkesave për një pozicion të caktuar. Në të njëjtën kohë, ju duhet të bëni pyetje të zgjedhura saktë dhe të respektoni të njëjtat kushte për të gjithë të vlerësuarit. Në praktikë, pyetjet vijnë nga “kërkesat e punonjësve”, të cilat listojnë karakteristikat individuale të nevojshme për të përfunduar me sukses punën. Avantazhi i një interviste biografike është se ajo plotëson pritshmëritë e kandidatit (punonjësit) dhe i jep atij mundësinë për të performuar më të mirën e tij. Megjithatë, i njëjti faktor mund të shkaktojë paragjykim në vlerësim. Efektiviteti i një interviste të tillë varet edhe nga sa saktë lidhen pyetjet me kriteret e punës.

intervista e sjelljes përmban një listë të strukturuar pyetjesh të dizajnuara rreth përvojës ose aftësisë në fusha specifike ose kritere të lidhura me punën. Këto kritere janë identifikuar në procesin e analizës, objekt i së cilës ishte puna dhe sjellja e punonjësve të suksesshëm. Avantazhi kryesor i qasjes së sjelljes është se ajo merret me aftësitë që janë të rëndësishme për punën. Nga ana tjetër, një intervistë e tillë mund të marrë shumë kohë, pasi gjatë saj është e nevojshme të diskutohen të gjitha aspektet e rëndësishme të punës. Përveç kësaj, për faktin se intervista është e fokusuar në procesin e kryerjes së një pune të caktuar, është e lehtë të anashkalohen pyetje të rëndësishme në lidhje me formimin e përgjithshëm profesional të kandidatit/punonjësit.

intervistë situative bazohet në ndërtimin e situatave të caktuara dhe në propozimin e punonjësit të vlerësuar për të përshkruar modelin e sjelljes së tij ose daljen nga kjo situatë. Në procesin e vlerësimit, punonjësi përpiqet të japë përgjigje të dëshirueshme shoqërore, domethënë ato që ai i konsideron shoqërisht të sakta. Gjatë intervistës, bëhet e mundur të vlerësohet se si këto perceptime korrespondojnë me vlerat e organizatës, modelet e pranuara të sjelljes, si dhe punën që kryen punonjësi.

Intervistë projektive bazohet në një ndërtim të veçantë pyetjesh në atë mënyrë që ato t'i ofrojnë punonjësit/kandidatit të vlerësojë jo veten, por njerëzit në përgjithësi ose ndonjë karakter. Teknikat projektuese bazohen në faktin se një person tenton të transferojë përvojën dhe qëndrimet e tij jetësore në interpretimin e veprimeve të njerëzve të tjerë, si dhe në situata fiktive, personazhe, etj. Në një intervistë projektive, një punonjës ka më pak gjasa të japë përgjigje të dëshirueshme shoqërore. Megjithatë, procesi i realizimit të një interviste projektive është shumë i gjatë dhe të dhënat e marra janë mjaft të vështira për t'u përpunuar. Përveç kësaj, cilësitë profesionale dhe personale të intervistuesit do të kenë një ndikim të rëndësishëm në rezultat.

Një nga metodat kryesore cilësore të vlerësimit të personelit është edhe ajo tradicionale analiza e dokumentit . Besohet se dokumentet janë ose mund të jenë dëshmi e besueshme e fenomeneve që ndodhin në realitet. Në shumë mënyra, kjo vlen për dokumentet zyrtare, por mund të zbatohet edhe për ato jozyrtare. Analiza e dokumenteve nënkupton shndërrimin e formës origjinale të informacionit të përfshirë në dokumente në formën e nevojshme për vlerësuesin e personelit. Në fakt, ky nuk është gjë tjetër veçse një interpretim i përmbajtjes së dokumentit, interpretimi i tij. Në procesin e analizës së dokumenteve, CV, referencat dhe letra motivuese, dokumente arsimore (diploma, certifikata, certifikata kualifikimi), punime kërkimore-publicistike etj.

Ka metoda që përmbajnë veçori të metodave cilësore dhe sasiore. Para së gjithash, kjo vlen për rastet e biznesit . Një rast biznesi është një përshkrim gjithëpërfshirës i situatës në të cilën dikur u gjend një kompani e vërtetë. Rasti, si rregull, përshkruan mjedisin e jashtëm dhe mjedisin e brendshëm të kompanisë, si dhe ndryshimet e tyre me kalimin e kohës. Ngjarjet me të cilat ballafaqohen drejtuesit, si dhe veprimet e këtyre të fundit, janë paraqitur sipas radhës në të cilën kanë ndodhur në të vërtetë. Por gjëja më e rëndësishme është që rasti të formulojë problemin që duhej të zgjidhte ky apo ai punonjës i kompanisë. Saktësia dhe besnikëria e zgjedhjes së një situate tipike pune dhe profesionalizmi i krijimit të një rasti biznesi përcaktojnë besueshmërinë e parashikimit kur përdoret kjo metodë. Nga njëra anë, metoda bazohet në pragmatizmin e opsioneve të propozuara për zgjidhjen e problemeve të biznesit, nga ana tjetër, është e mundur të identifikohet një sistem qasje jo standarde për zgjidhjen e situatave tipike, e cila përcakton shkallën e kreativitetit të punonjësit.

Në fazën aktuale, shumica e vlerësuesve të personelit po përpiqen të krijojnë sisteme gjithëpërfshirëse për vlerësimin e personelit të një ndërmarrje, duke përfshirë një numër mjaft të madh metodash për të minimizuar gabimet në procesin e vlerësimit. Sidoqoftë, para së gjithash, është e rëndësishme jo vetëm të bashkohen disa metoda, por t'i përshtaten ato me kushtet që ekzistojnë në organizatë, dhe shpesh - kur bëhet fjalë për metodat e huaja - me kushtet e realitetit rus. Me rëndësi të madhe këtu është profesionalizmi dhe përvoja e specialistit që menaxhon procesin e vlerësimit, pasi përmbushja e kësaj detyre, përveç cilësive përkatëse personale, kërkon njohuri dhe kompetenca në fushën e psikologjisë dhe të kuptuarit e proceseve të biznesit, qëllimeve dhe specifikave. të aktiviteteve të shoqërisë.