Roli i fuqisë punëtore në menaxhimin e ndërmarrjes. Pjesëmarrja e kolektivëve të punës në menaxhimin e organizatës. Vendosja e problemit të duhur

24.06.2020

përmbajtja
Hyrje…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Koncepti i një kolektivi pune………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………
Llojet dhe struktura e kolektivit të punës………………………………………6
Karakteristikat socio-psikologjike të ekipit………………..10
Menaxhimi i fuqisë punëtore………………………………………..13
Menaxhimi nëpërmjet komisioneve……………………………………………………………………………………………………………………………………

përfundimi……………………………………………………………………………………………………………………………………

Lista e literaturës së përdorur………………………………………………………………

Prezantimi
Zbatimi i reformave radikale socio-ekonomike dhe politike, si rregull, shoqërohet me një dehumanizim të caktuar të marrëdhënieve midis njerëzve të përfshirë në sisteme të ndryshme të menaxhimit. Situata në Rusi nuk bën përjashtim. Megjithatë, tejkalimi i krizave që lindin në këtë fazë është i pamundur pa refuzuar të injorohen problemet e marrëdhënieve me personelin, nga dëshira për të manipuluar personelin. Dhe gjithnjë e më shumë, menaxhimi i personelit njihet si një nga fushat më të rëndësishme të jetës së një organizate, e aftë për të shumëfishuar efikasitetin e saj dhe vetë konceptin. "Menaxhimi i personelit" konsiderohet në një gamë mjaft të gjerë: nga ato ekonomike dhe statistikore tek ato filozofike dhe psikologjike.

Në zemër të qasjes së ekipit të autorëve - përfaqësimi i sferës së menaxhimit të personelit si një "dimension njerëzor" i veçantë i organizatës. Në një masë të madhe, ky kënd vështrimi u përcaktua nga baza profesionale e anëtarëve të grupit të autorëve - kryesisht humanitare. Por jo vetëm kjo.

Praktikë këshillimi Organizatat ruse gjatë pesë viteve të fundit tregon një kthesë strategjike serioze në qasjet e menaxhimit të firmave më të suksesshme drejt rritjes së vëmendjes ndaj komponentit njerëzor, kryesisht profesional dhe kulturor të aktiviteteve të tyre. Dhe kjo kërkon një konsideratë gjithëpërfshirëse të sferës së menaxhimit të personelit. ku aspekt i rëndësishëm analiza bëhet një ide e kontekstit holistik organizativ dhe menaxherial të funksionimit dhe zhvillimit të organizatës.

Koncepti i fuqisë punëtore

Në kushtet e ekzistencës së formave të ndryshme të pronësisë, tregut dhe konkurrencës, roli dhe rëndësia e kolektivave të punës po ndryshon ndjeshëm.

Kolektivi i punës është një shoqatë punëtorësh që punojnë së bashku në një ndërmarrje shtetërore, kooperativë, publike, private (shoqatë, firmë, koncern etj.), institucion, organizatë.

Si pjesë e një kolektivi të vetëm të punës, ekzistojnë kolektivë të punës së dyqaneve, departamenteve, seksioneve, brigadave dhe divizioneve të tjera. Kompetencat dhe pavarësia e kolektivit në marrjen e vendimeve të ndryshme, në zhvillimin e menaxhimit dhe të vetëqeverisjes po zgjerohen gradualisht. Për të krijuar një kolektiv pune, kërkohen të paktën kushtet e mëposhtme:

A) prania e të paktën dy personave që me vetëdije e konsiderojnë veten pjesë të këtij grupi;

B) prania e të paktën një qëllimi, i cili pranohet si i përbashkët nga të gjithë anëtarët e këtij grupi;

C) prania e anëtarëve të grupit të cilët me qëllim punojnë së bashku për të arritur një qëllim që është kuptimplotë për të gjithë.

Roli dhe rëndësia e kolektivëve të punës në zhvillimin e shoqërisë është e madhe. Prosperiteti i shoqërisë, niveli dhe cilësia e jetës së njerëzve në fund të fundit varet nga efikasiteti dhe cilësia e punës së punëtorëve. Rruga drejt suksesit të çdo kolektivi të punës është zvogëlimi i kostos dhe kostove të prodhimit, rritja e efikasitetit të tij, niveli teknik dhe teknologjik dhe niveli i organizimit të prodhimit; rritjen e volumit dhe cilësisë së produkteve dhe shërbimeve; shqyrtimi maksimal i kërkesave të konsumatorëve dhe uljes së çmimit për të pushtuar tregun e shitjeve, si rezultat - përmirësimin e të gjithë ekonomisë dhe standardit të jetesës së popullatës në veçanti. Çdo ekip pune ka mjedisin e vet të punës.

Puna njerëzore përkufizohet si një veprimtari e qëllimshme njerëzore, në procesin e së cilës ai (njeriu) krijon vlera materiale dhe shpirtërore për të përmbushur nevojat thelbësore të njeriut. Puna kryhet gjithmonë në një hapësirë dhe kohë të caktuar me mjete të caktuara të punës në kuadrin e marrëdhënieve specifike shoqërore që lindin midis njerëzve gjatë veprimtarisë së tyre të punës. Në këtë rast, mjedisi mund të kuptohet si një grup kushtesh dhe ndikimesh që ekzistojnë në një mjedis të caktuar. Njerëzore veprimtaria e punës kryhet në mjedisin e punës. Prandaj, mjedisi i punës i referohet mjeteve, kushteve të punës dhe marrëdhënieve të individëve që marrin pjesë në procesin e punës.

Mjedisi i punës përfshin faktorë fizikë - këta janë ajri, temperatura, lagështia, ndriçimi, regjistrimi i punës, niveli i zhurmës, etj., Si dhe faktorë teknikë dhe teknologjikë - këto janë mjetet e punës, objektet e punës dhe procesi teknologjik. Mjetet e punës, objektet e punës dhe njerëzit në kolektivin e punës janë në ndërveprim të vazhdueshëm. Elementet e mjedisit fizik të punës i nënshtrohen ndryshimeve të vazhdueshme. Këto ndryshime ndodhin më shpejt midis elementeve të mjedisit fizik të punës që janë produkt i punës njerëzore dhe gjenerojnë një sërë pasojash sociale. Ndryshimi i elementeve materiale të mjedisit fizik të punës, që janë pjesë e natyrës, ndodh më ngadalë dhe deri në një pikë të caktuar me më pak pasoja sociale.

Pozicioni i një personi në kolektivin e punës mund të jetë i ndryshëm dhe varet nga fakti nëse mjedisi fizik i punës dominohet nga faktorë material që janë pjesë e natyrës, ose faktorë materialë që janë produkt i punës njerëzore. Marrëdhëniet në të cilat njerëzit hyjnë në procesin e veprimtarisë së punës formojnë një mjedis social pune.

Gjatë veprimtarisë së punës, njerëzit hyjnë në marrëdhënie shoqërore, dhe në kuadrin e këtyre marrëdhënieve shoqërore formohen marrëdhëniet ndërnjerëzore dhe sjellja e ndërsjellë e individëve. Natyra e marrëdhënieve ndërpersonale në ekipin e punës përcaktohet nga statusi shoqëror dhe roli i individit në ekipin e punës dhe ka një ndikim të rëndësishëm në sjelljen e njeriut në mjedisin e punës dhe arritjen e efektit të veprimtarisë së punës. Sjellja e punëtorëve dhe efikasiteti i veprimtarisë së punës ndikohen gjithashtu nga faktorë të tillë si format e organizimit dhe shpërblimi i punës, prodhimi dhe kushtet e jetesës, mjedisi i jetesës së punëtorëve, etj.

Llojet dhe struktura e fuqisë punëtore

Grupi mund të veprojë si një strukturë menaxhuese, e menaxhuar ose vetëqeverisëse me shkallë të ndryshme kohezioni të anëtarëve të tij - nga një turmë e paorganizuar në një ekip të vetëm. Për t'u konsideruar kolektiv, një grup duhet të plotësojë disa kritere, kryesore prej të cilave mund të konsiderohet prania e një qëllimi të përbashkët për të gjithë anëtarët e tij (shih paragrafin 1). Këto të fundit mund të formohen si rezultat i ndikimit të ndërsjellë të qëllimeve të tyre individuale ose të vendosen nga jashtë në përputhje me misionin e organizatës, por do të jenë gjithmonë të përbashkëta, të njëjta për të gjithë, dhe jo vetëm njësoj. Një shenjë tjetër e kolektivit është njohja psikologjike nga anëtarët e grupit të njëri-tjetrit, identifikimi me të, i cili bazohet në interesa të përbashkëta, ideale, parime, ngjashmëri ose plotësim reciprok të personazheve, temperamenteve etj., megjithëse këto pika duhet të të mos mbivlerësohet.

Një njohje e tillë psikologjike bëhet nga ndërveprimi i vazhdueshëm praktik i njerëzve, si rezultat i të cilit potenciali rezulton të jetë dukshëm më i madh se shuma e potencialeve të secilit prej anëtarëve të tij.

Së pari, ndërveprimi ju lejon të kapërceni kufizimet e aftësive fizike dhe intelektuale të çdo individi.

Së dyti, në bazë të saj, është e mundur të kryhet një sasi shumë më e madhe e punës së zakonshme për shkak të ndarjes dhe specializimit të punës dhe shfaqjes, përveç pjesëmarrësve, të frymës së konkurrencës, e cila mobilizon të fshehtën dhe rrit ndjeshëm intensitetin. të veprimtarisë.

Së treti, krijohen kushte për zgjidhjen e suksesshme të problemeve; për një arsye ose një tjetër, është e pamundur të shpërndahen përgjegjësitë midis anëtarëve individualë të grupit.

Shenja e katërt e ekipit mund të konsiderohet prania e një kulture të caktuar, e shprehur në vlera të përbashkëta, simbole, norma dhe rregulla sjelljeje në ekip, hyrje ose dalje prej tij, kërkesa për pamjen fizike dhe morale të anëtarëve të saj. Çdo ekip ka një tendencë për të idealizuar të kaluarën, për të paraqitur historinë e tij në dritën më të favorshme dhe për të ruajtur traditat. Kjo formon një kompleks idesh për epërsinë e një zone të ngushtë, i jep asaj forcë, stabilitet, kohezion shtesë dhe parandalon çorganizimin.

Le të shqyrtojmë lloje të veçanta të kolektivëve nga pikëpamja e praktikës së menaxhimit.

Përbërja e ekipeve është homogjene (homogjene) dhe heterogjene (larmishme). Këto dallime mund të lidhen me gjininë, moshën, profesionin, statusin, nivelin e arsimimit dhe karakteristika të tjera.

Ekipet heterogjene janë më efektive në zgjidhjen e problemeve komplekse; ato janë efektive në punën intensive krijuese (brainstorming). Në të njëjtën kohë, ato homogjene zgjidhin më mirë problemet e thjeshta. Sa më e madhe të jetë ngjashmëria midis anëtarëve të ekipit, sa më i madh të jetë ndikimi që ata kanë tek njëri-tjetri, aq më shpejt zhvillohet ndjenja e komunitetit. Sidoqoftë, konkurrenca e brendshme është më e mprehtë këtu, dhe për këtë arsye ekipet homogjene janë më të konfliktuara, veçanërisht ato thjesht femra. Por në përgjithësi, një ekip efektiv duhet të përbëhet ende nga personalitete të ndryshme.

Çdo ekip ka një strukturë specifike. Ajo mund të jetë:

Funksionale (bazuar në ndarjen e punës dhe përkufizimin detyrat e prodhimit secili);

Politike (në përputhje me përkatësinë në grupe të caktuara);

socio-demografike (sipas gjinisë, moshës, arsimit, kualifikimeve, etj.);

socio-psikologjik (në përputhje me pëlqimet dhe mospëlqimet);

Sjellje, e përcaktuar nga veprimtaria etj.;

I motivuar (në varësi të faktorëve shtytës të sjelljes).

Sipas statusit të tyre, grupet mund të ndahen në zyrtare dhe jozyrtare. I pari, për shembull, personeli i një organizate ose njësie, është i regjistruar ligjërisht dhe funksionon brenda hapësirës ligjore. Këto të fundit bazohen në dëshirën askund të regjistruar apo edhe të deklaruar për të bashkëpunuar me njëri-tjetrin dhe në praktikën reale të një bashkëpunimi të tillë.

Sipas natyrës së lidhjeve të brendshme, dallohen ekipet formale dhe joformale. Format e komunikimit janë të përshkruara paraprakisht; në grupet joformale, marrëdhëniet zhvillohen në mënyrë spontane vetë. Kufijtë e ekipeve formale dhe joformale më shpesh nuk përkojnë, kështu që disa punonjës mund të mos pranohen në to ose, me iniciativën e tyre, t'i përmbahen neutralitetit. Forca e kolektivit informal qëndron në faktin se është e pamundur ta kapësh atë në mënyrë të organizuar ligjërisht dhe ta lidhë atë me norma dhe rregulla. Njohja e përbërjes së tij i ndihmon drejtuesit, veçanërisht ata të rinj, të lundrojnë në gjendjen e vërtetë të punëve në ekip.

Bazuar në kushtet e ekzistencës, ekipet ndahen në të përkohshme, të krijuara për të zgjidhur një detyrë një herë dhe të përhershme.

Një tipar i rëndësishëm sipas të cilit mund të kualifikohen kolektivët është shkalla e lirisë që u paraqitet anëtarëve të tyre. Në të njëjtën kohë, ajo konsiderohet në dy aspekte: së pari, si liria për t'u bashkuar me ekipin, e cila varion në një gamë mjaft domethënëse - nga detyrimi i pakushtëzuar i rekrutëve për të shërbyer në ushtri deri në hyrjen e plotë vullnetare në mbarështuesit e qenve. ' klubi.

Ju gjithashtu mund të flisni për lirinë e pjesëmarrjes aktive në aktivitetet e ekipit; në një kuptim kërkohet vazhdimisht, në një tjetër mund të jetë episodik apo edhe formal. Kjo i lejon njerëzit të jenë njëkohësisht anëtarë të disa ekipeve dhe të jenë aktivë fillimisht aty ku është e nevojshme për momentin.

Në përputhje me funksionet e tyre, dallohen grupet që janë të përqendruara në arritjen e një qëllimi specifik, zyrtar dhe jozyrtar; për realizimin e interesave të përbashkëta – komunikimi. Nga ana tjetër, klasifikimi funksional mund të plotësohet dhe detajohet nga klasifikimi sipas llojit të aktivitetit.

Zbatimi i llojeve të caktuara të aktiviteteve presupozon një shkallë të caktuar të ndarjes brenda kolektive të punës, e cila në fakt mund të jetë shumë e larmishme. Në disa kolektivë, ajo korrespondon vetëm si sasiore, duke krijuar mundësinë e ndërrueshmërisë së plotë të punës, në të tjera, ekziston një specifikë e llojeve individuale të punës, gjë që e bën të kufizuar këmbyeshmërinë. Së treti, ekziston një ndarje e thellë cilësore e punës, e cila e bën parimisht të pamundur çdo lloj këmbyeshmërie të punëtorëve, në mënyrë që funksionimi normal i ekipit në rast sëmundjeje ose largimi të një prej anëtarëve të tij mund të jetë i vështirë dhe kjo duhet të jetë. marrë parasysh nga menaxheri.

Për nga madhësia, kolektivët ndahen në të vegjël dhe të mëdhenj dhe nuk bazohen në numrin e pjesëmarrësve, por në mundësinë ose pamundësinë e mbajtjes së drejtpërdrejtë të lidhjeve të përhershme ndërmjet anëtarëve, megjithëse rrethi i tyre potencial është i vogël.

Në një ekip të madh, të gjithë kryejnë një gamë të gjerë detyrash, lidhja midis detyrave individuale dhe të përbashkëta është më e qartë, është më e lehtë për të kënaqur nevojat e tyre dhe audiencën, për të marrë këshilla e nevojshme, por largësia e interpretuesit nga menaxhmenti dhe kolegët është më e madhe dhe interesi është më i ulët. Grupet e mëdha janë më ekonomike, veçanërisht kur kryejnë operacione të thjeshta të përsëritura, mund të gjejnë më lehtë një rrugëdalje nga një ngërç dhe kanë më shumë gjasa të zgjidhin çështjet e trashëgimisë.

Kolektivët e vegjël, anëtarët e të cilëve mbajnë jo vetëm kontakte miqësore të drejtpërdrejta, por edhe me ngjyra emocionale, quhen parësore. Zakonisht ato përfshijnë nga dy deri në pesë persona të bashkuar nga qëllimet dhe normat e përbashkëta të sjelljes, interesat personale, kontrolli joformal.

Në ekipet dytësore, të cilat formohen sipas parimit funksional-objektiv, kontaktet janë subjekt, ndërmjetësues, të kushtëzuar nga zgjidhja e detyrave të vendosura. Prandaj, rëndësia kryesore nuk i jepet këtu cilësive personale, por aftësisë për të kryer funksione të caktuara.

Karakteristikat socio-psikologjike të ekipit

Kolektivët ndryshojnë mes tyre jo vetëm në numrin e anëtarëve, por edhe psikologjikisht, dhe këto dallime manifestohen në natyrën e klimës së brendshme, gjendjen dhe shkallën e kohezionit të anëtarëve të tyre. Le t'i shqyrtojmë këto pika në më shumë detaje.

Klima e brendshme psikologjike është gjendja reale e ndërveprimit midis njerëzve si pjesëmarrës në aktivitete të përbashkëta. Karakterizohet nga kënaqësia e punonjësve me organizatën, kushtet e punës, marrëdhëniet me njëri-tjetrin dhe me menaxhimin, disponimin, mirëkuptimin e ndërsjellë, shkallën e pjesëmarrjes dhe vetëqeverisjes, disiplinën, grupin dhe vendin në të, cilësinë e informacionit të marrë. . Në shumë mënyra, kjo varet edhe nga shkalla e përputhshmërisë së njerëzve.

Rëndësia e një klime të favorshme psikologjike mund të gjykohet, për shembull, nga fakti se një humor i keq ul efikasitetin e ekipit me rreth gjysmën. Meqenëse rrethanat janë të përshtatshme për ndikim të qëllimshëm, psikologjik - mund të formohet dhe korrigjohet në një masë të caktuar.

Gjendja psikologjike e ekipit karakterizohet nga shkalla e kënaqësisë së anëtarëve të saj me pozicionin e tyre. Ndikohet nga natyra dhe përmbajtja e punës, qëndrimi i njerëzve ndaj saj, prestigji, shpërblimi, perspektivat e rritjes, disponueshmëria. veçori shtesë(zgjidhni disa nga problemet tuaja, shikoni botën, takoni njerëz interesantë dhe të dobishëm, bëhuni të famshëm), vendi i zbatimit, klima psikologjike. Në shumë mënyra, gjendja psikologjike e ekipit varet edhe nga aftësia e anëtarëve të tij për të jetuar me vetëdije sipas ligjeve të tij, për t'iu bindur kërkesave dhe procedurave të vendosura.

Kohezioni është uniteti psikologjik i njerëzve në çështjet më të rëndësishme të jetës së ekipit, i manifestuar në tërheqjen e pjesëmarrësve në të, dëshirën për ta mbrojtur dhe ruajtur atë. Kohezioni është për shkak të nevojës për ndihmë ose mbështetje të ndërsjellë për njëri-tjetrin për të arritur qëllime të caktuara, preferenca reciproke emocionale, kuptimi i rritjes së parimit kolektiv në ofrimin e garancive të caktuara. Shkalla e kohezionit varet nga grupi, homogjeniteti shoqëror (me heterogjenitet, lindin grupime), anëtarët e tij, sukseset e arritura dhe prania e rrezikut të jashtëm.

Në grupet e lidhura ngushtë, komunikimi është më i ngushtë, vetëvlerësimi i individit është më i lartë, por ka marrëdhënie të pakëndshme me të huajt, arrogancë, humbje të kritikës dhe ndjenjës së realitetit, një ndjenjë paprekshmërie, vetëbesim, filtrim informacioni.

Mosmarrëveshjet e një ekipi të ngushtë zakonisht nuk ndodhin për qëllimet, por për mjetet e arritjes së tyre, në një ekip jo koheziv - për të gjitha çështjet, gjë që ndikon negativisht në marrëdhëniet dhe herët a vonë çon në shpërbërjen e saj.

Ekipet e ngushta karakterizohen nga organizimi - aftësia dhe gatishmëria për të kapërcyer në mënyrë të pavarur vështirësitë në zhvillim, veprime të koordinuara; uniteti i situatave ekstreme.

Në grupet e çorganizuara, si rregull, askush nuk dëshiron të marrë përgjegjësinë për tejkalimin e vështirësive.

Kohezioni i ekipit, kënaqësia e njerëzve për të qenë në të varen gjithashtu nga pajtueshmëria psikologjike dhe socio-psikologjike. Baza e një pajtueshmërie të tillë është korrespondenca e temperamenteve të anëtarëve të ekipit, cilësive profesionale dhe morale.

Kushtet që sigurojnë përputhshmërinë socio-psikologjike janë:

Përputhja e aftësive personale të secilit me strukturën dhe përmbajtjen e veprimtarisë së tij, që siguron ecurinë normale të saj, mungesën e zilisë në raport me sukseset e të tjerëve;

Afërsia ose rastësia e pozicioneve morale, duke krijuar bazën për shfaqjen e besimit të ndërsjellë midis njerëzve;

Homogjeniteti i motiveve kryesore të veprimtarisë dhe aspiratave individuale të anëtarëve të ekipit, duke kontribuar në mirëkuptimin më të mirë të ndërsjellë;

Mundësia e plotësimit real të ndërsjellë dhe kombinimit organik të aftësive të secilit në një proces të vetëm pune dhe krijues;

Shpërndarja racionale e funksioneve ndërmjet anëtarëve të ekipit, në të cilën asnjëri prej tyre nuk mund të ketë sukses në kurriz të tjetrit.

Rezultati i kohezionit të ekipit është përmirësimi i përshtatjes individuale ndaj të tjerëve dhe përfshirja më aktive e njerëzve në aktivitetet e tij, ndjenja e tyre e sigurisë personale.

Menaxhimi i fuqisë punëtore

udhëheqja

Duhet të theksohet se konceptet e "menaxhimit" dhe "udhëheqjes" janë kryesisht identike, duke i përdorur ato për t'iu referuar të njëjtave fenomene, veprimet e qëllimshme janë legjitime. Megjithatë, ka dallime të caktuara midis tyre. Menaxhimi i prodhimit nënkupton, para së gjithash, ndikimin e qëllimshëm të të gjithë komponentëve të sistemit të kontrolluar për të arritur rezultate të paracaktuara. Me fjalë të tjera, menaxhimi i prodhimit si proces përfshin njerëzit, burimet materiale, financiare dhe të tjera. Ju mund të menaxhoni vetëm njerëzit, jo burimet.

Lidershipi nuk është vetëm një element i domosdoshëm, por edhe kryesor i procesit të menaxhimit, që është përmbajtja kryesore e tij. Përmbajtja e procesit të udhëheqjes përcaktohet kryesisht nga dy faktorë: fushëveprimi i autoritetit (kompetencës) së menaxherit dhe natyra e problemit që ai duhet të zgjidhë duke ndikuar në ekipin ose individin vartës.

Ndikimi i menaxherit tek performuesit është një proces i vazhdueshëm në të njëjtën masë sa procesi i prodhimit është i vazhdueshëm. Ndikimi i subjektit të menaxhimit (menaxherit) në objektin e menaxhimit (ekipit) është një lidhje e drejtpërdrejtë. Nga ana tjetër, ekipi i interpretuesve, duke zbatuar urdhrat e menaxherit, e informon atë për ecurinë e punës, faktorë që kontribuojnë në përfundimin me sukses të detyrës ose e pengojnë atë, dhe kështu ndikojnë në vendimet e mëvonshme të menaxherit. Ndikimi i objektit të menaxhimit (ekipit) në subjektin e menaxhimit (menaxheri) është reagimi.

Menaxheri, duke kuptuar rëndësinë e reagimeve në procesin e menaxhimit të fuqisë punëtore, duhet të aktivizojë rrjedhën nga objekti i menaxhimit, para së gjithash, të informacionit të nevojshëm për marrjen e vendimeve të informuara të një natyre korrigjuese ose prospektive. Do të thotë, Feedback- procesi është i kontrolluar. Menaxheri duhet të ndikojë në mënyrë aktive në formimin e strukturës së informacionit që vjen nga objekti i menaxhimit në mënyrë që të sigurojë vlefshmërinë dhe qëllimin e vendimeve të menaxhimit të zhvilluara nga subjekti i menaxhimit.

Kështu, udhëheqja e ekipit është një proces i shkëmbimit të vazhdueshëm të informacionit midis subjektit dhe objektit të menaxhimit me qëllim të ndikimit të tyre të ndërgjegjshëm mbi njëri-tjetrin.

Thelbi dhe përmbajtja e procesit të menaxhimit zbulohet në funksionet e tij: planifikimi, organizimi, koordinimi, stimulimi, kontrolli.

Procesi i menaxhimit të fuqisë punëtore të prodhimit mund të ndahet në tre faza.

Faza e parë është përcaktimi i qëllimeve që duhet të arrihen nga ekipi në një periudhë të caktuar kohore - një ndërrim, një muaj, një tremujor, një vit ose për një periudhë tjetër.

Faza e dytë është informimi i ekipit. Ai përfshin njohjen e ekipit me detyrën, metodat dhe teknikat për kryerjen e punës, burimet e sigurimit të tyre burimet e nevojshme, sistemet e pagave dhe stimuj të tjerë, kushtet e punës dhe rregullat për sjellje të sigurt në vendin e punës dhe informacione të tjera.

Faza e tretë është organizimi dhe kryerja e punës analitike në kolektivin e punës, qëllimi i së cilës është identifikimi dhe studimi i rezervave teknike, teknologjike dhe organizative për përmirësimin e efikasitetit të ekipit; shkaqet dhe faktorët e nënpërmbushjes ose mbipërmbushjes detyrat e prodhimit punëtorët dhe ekipet individuale, etj.

Pjesëmarrja e menaxherit në arritjen e qëllimeve të vendosura nga punonjësi kolektiv ose individual i punës përcaktohet kryesisht nga përmbajtja dhe cilësia e performancës së tij të funksioneve kryesore të menaxhimit.

Si organizator, drejtuesi i ekipit duhet të sigurojë një nivel të lartë organizimi të ekipit të udhëhequr. Organizimi i ekipit është, para së gjithash, uniteti i veprimeve të të gjithë anëtarëve të tij, të ndryshëm në karakter, temperament, të dhëna fizike dhe mendore, qëllimshmërinë e tyre të përbashkët në zgjidhjen e problemeve të rritjes së efikasitetit të punës dhe prodhimit. Prandaj, drejtuesi i ekipit primar, si organizator i punës së tij, duhet të jetë në gjendje të vendosë qëllime specifike për ekipin dhe të veçojë midis tyre ato kryesore dhe dytësore, të shpërndajë në mënyrë racionale përpjekjet e ekipit në kohë dhe hapësirë për të arritur. qëllimet e vendosura, përcaktojnë mjetet dhe metodat për zgjidhjen e problemeve specifike, zhvillojnë iniciativën dhe aftësitë e anëtarëve të ekipit, përdorin me mjeshtëri njohuritë dhe përvojën e tyre në shpërndarjen e detyrave midis grupeve të punëtorëve ose specialistëve.

Menaxheri duhet të kujdeset që vartësit e tij të mos qëndrojnë kot për shkak të organizimit të dobët të punës, në mënyrë që puna të shpërndahet në mënyrë të drejtë midis punëtorëve.

Udhëheqësi, si zëdhënës dhe mbrojtës i interesave të ekipit në varësi të tij, është i autorizuar të aplikojë stimuj specifikë për të inkurajuar ata që dallohen nga aftësi të larta të performancës, tregues të mirë sasior të punës dhe disiplinë. Në të njëjtën kohë, ai duhet të zbatojë forma të caktuara ndëshkimi dhe sanksionesh në lidhje me shkelësit e disiplinës së punës ose personat që kryejnë punën e tyre me keqbesim për të mbrojtur interesat e punëtorëve të ndërgjegjshëm dhe të disiplinuar dhe për të inkurajuar të padisiplinuarit të përmirësojnë qëndrimin e tyre ndaj puna.

Për më tepër, udhëheqësi duhet të jetë një konsumator, gjenerues dhe shpërndarës i njohurive (informacioneve). Gatishmëria e tij e informacionit lejon menaxhimin racional të kolektivit të punës. Informacioni është një lloj energjie dhe lëndë e parë për marrjen e vendimeve menaxheriale. Lideri në punën e tij përdor informacionin e marrë si nga ekipi i tij ashtu edhe nga ekipet e tjera, d.m.th. e brendshme dhe e jashtme. Bazuar në këtë informacion, ai vlerëson gjendjen e objektit të menaxhimit dhe merr vendime. Cilësia e vendimeve të menaxherit varet kryesisht nga objektiviteti, afati kohor dhe qëllimi i informacionit. Sa më i lartë të jetë vlefshmëria e vendimeve menaxheriale, aq më i madh është suksesi në zgjidhjen ekonomike dhe problemet sociale arrin fuqinë punëtore.

Udhëheqësi, për të inkurajuar ekipin e varur prej tij për të arritur qëllimet e tij, përdor një grup teknikash dhe veprimesh të quajtura metoda. Nuk ka asnjë qasje të vetme për klasifikimin e metodave të menaxhimit në literaturë.

Në jetën reale të kolektivit të punës, metoda të ndryshme të ndikimit ndikojnë tek individi në mënyra të ndryshme. Kjo kërkon përdorimin në të njëjtën kohë në procesin e menaxhimit të fuqisë punëtore metoda të ndryshme ndikim. Në praktikë, nuk ka kufij të qartë midis tyre, për shembull, duke përdorur metoda administrative dhe administrative për të ndikuar në ekip ose anëtarët e tij individualë, menaxheri merr parasysh kërkesat e ligjeve ekonomike, ligjit të punës dhe ekonomik, etj.

Metodat ekonomike të menaxhimit kanë ndikimin më të madh në qëndrimin e individit dhe ekipit ndaj punës.

Metodat administrative – administrative përdoren për zgjidhjen e të njëjtave probleme që zgjidhen kryesisht me metoda ekonomike, por ndryshe nga këto të fundit, ato nuk i japin kontraktorit alternativë në zgjedhjen e mjeteve të ekzekutimit të vendimeve. Ato kryhen në formën e urdhrave, udhëzimeve, urdhrave, me gojë ose me shkrim, të lëshuara nga një organ më i lartë drejtues ose drejtues në lidhje me një ekzekutues më të ulët.

Metodat socio-psikologjike të udhëheqjes bazohen në përdorimin e teknikave dhe metodave të ndikimit nga menaxheri. punëtorët individualë ose kolektivi në tërësi, që lind nga njohuritë e tij për psikologjinë njerëzore në përgjithësi, veçoritë dhe karakteristikat specifike të psikologjisë së punonjësve individualë në veçanti. Detyra e liderit është të përdorë këtë njohuri për të krijuar marrëdhënie të tilla në ekip që lejojnë vartësit të perceptojnë çdo urdhër të tij si të arsyeshëm, të drejtë dhe në përputhje me normat shoqërore.

Qeverisja përmes komiteteve

Kolektivi i punës si subjekt ligji i punës performon kryesisht në prodhimin shtetëror, komunal dhe kolektiv.

Mbledhja e përgjithshme e kolektivit të punës vendos për çështjet më të rëndësishme, themelore të jetës dhe veprimtarisë së kolektivit të punës.

Nëse kolektivi i punës është i madh dhe thirrja e një mbledhjeje të përgjithshme është e vështirë për shkak të numrit të madh ose përçarjes territoriale, atëherë mbledhjet mund të mbahen në seminare, departamente, seksione, brigada dhe divizione të tjera, ku çështjet me interes për të gjithë anëtarët e diskutohet kolektivi i punës. vendim përfundimtar në këtë rast, ai miratohet nga konferenca e kolektivit të punës, pjesëmarrësit e së cilës janë përfaqësues të të gjitha ndarjeve strukturore të kolektivit të punës. Radha e zgjedhjeve dhe normat e delegatëve në të përcaktohen veçmas.

Mbledhjet e kolektivit të punës thirren sipas nevojës, si rregull, një ose dy herë në vit.

Këshilli kolektiv i punës është organ përfaqësues i kolektivit të punës, i cili ushtron kompetencat e tij në periudhën ndërmjet mbledhjeve të përgjithshme. Këshilli i kolektivit të punës zgjidhet nga mbledhja e përgjithshme, e cila përcakton numrin dhe kohëzgjatjen e tij. Ai përgjigjet para asamblesë së përgjithshme. Të gjithë anëtarët e këshillit kolektiv të punës i kryejnë detyrat e tyre në baza vullnetare. Anëtari i këshillit të kolektivit të punës, i cili nuk ka besim të justifikuar, mund të shkarkohet nga përbërja e tij nga mbledhja e përgjithshme.

Sindikatat janë organizata më masive e punëtorëve, e krijuar për të mbrojtur të drejtat dhe interesat e tyre socio-ekonomike dhe të punës. Edhe pse aktualisht në Rusi nuk ka një, por disa sindikata, në ndërmarrje specifike, si rregull, nuk ka një diversitet të tillë.

Një sindikatë e kryesuar nga komiteti sindikal përfaqëson interesat e të gjithë punonjësve të ndërmarrjes. Komiteti sindikal ka të drejta të gjera. Në ndryshim nga këshilli i kolektivit të punës, i cili vendos kryesisht çështjet e prodhimit, përmirësimin e efikasitetit të ndërmarrjes, komiteti sindikal kryen funksione mbrojtëse dhe sociale (ngre çështjen e rritjes së pagave, përmirësimit të kushteve të punës, mbrojtjes së punës, sociale. zhvillimi i kolektivit).

Statuti i ndërmarrjes parashikon parimet, procedurën, kushtet, kompetencat dhe çështje të tjera të formimit dhe punës së organeve të kolektivit të punës. Kompetencat e kolektivit të punës përcaktohen në Art. 235 Kodi i Punës i Federatës Ruse. Ai vëren se kolektivi i punës, pavarësisht nga forma e tij organizative dhe ligjore:

Zgjidh çështjen e nevojës për lidhjen e kontratës kolektive me administratën, shqyrton dhe miraton draftin e saj;

Shqyrton dhe zgjidh çështjet e vetëqeverisjes së kolektivit të punës në përputhje me statutin e ndërmarrjes;

Përcakton listën dhe procedurën për sigurimin e punonjësve të ndërmarrjes me përfitime sociale nga fondi i kolektivit të punës;

Përcakton dhe rregullon format dhe kushtet e veprimtarisë së organizatave publike në ndërmarrje; vendos për çështje të tjera në përputhje me kontratën kolektive.

Kolektivi i punës i një ndërmarrje shtetërore ose komunale, si dhe një ndërmarrje në pronën e së cilës shteti kontribuon më shumë se 50%: shqyrton dhe miraton, së bashku me themeluesin, ndryshimet dhe shtesat në statutin e ndërmarrjes; përcakton, së bashku me themeluesin e ndërmarrjes, kushtet e kontratës kur punëson një menaxher; vendos për ndarjen e një ose më shumë njësive strukturore nga ndërmarrja për të krijuar një ndërmarrje të re; merr pjesë në zgjidhjen e çështjeve të ndryshimit të formës së pronësisë së ndërmarrjes.

Siç mund ta shohim, kolektivët e punës, megjithëse luajnë një rol të caktuar, janë të parëndësishëm. Dhe ne duhet të përpiqemi të rrisim rolin e tyre jo me fjalë, por me vepra. Sidoqoftë, kjo do të bëhet e mundur vetëm nëse punonjësit, duke përdorur sistemin e pjesëmarrjes në fitimet e ndërmarrjes (blerja e aksioneve të saj, obligacionet), do të bëhen njëkohësisht pronarë të një pjese (aksioni) të kapitalit (pronës) që i përket ndërmarrje ku punojnë. Atëherë ata do të jenë jashtëzakonisht të interesuar për zgjidhjen më efektive të të gjitha çështjeve të jetës së ndërmarrjes.

konkluzioni
Kështu, kolektivi i punës është një shoqatë e punëtorëve të angazhuar në veprimtari të përbashkët të punës në një ndërmarrje shtetërore, kooperativë, publike, private (shoqatë, firmë, koncern, etj.), Institucion, organizatë.

Çdo ekip ka një strukturë specifike. Mund të jetë: funksional (bazuar në ndarjen e punës dhe përcaktimin e detyrave të prodhimit për secilin); politike (në përputhje me përkatësinë në grupe të caktuara); socio-demografike (sipas gjinisë, moshës, arsimit, kualifikimeve, etj.); socio-psikologjike (në përputhje me pëlqimet dhe mospëlqimet); të sjelljes, të përcaktuara nga aktiviteti etj.; i motivuar (në varësi të faktorëve shtytës të sjelljes).

Çdo kolektiv pune, që të mos shpërbëhet dhe të vazhdojë të përmbushë funksionin e synuar që i është caktuar, duhet të drejtohet. Në të njëjtën kohë, nën udhëheqja kuptohet si ndikim i qëllimshëm i personave të pajisur me funksionet dhe kompetencën e drejtuesve në ekipe dhe individë, d.m.th. ndërveprimi ndërmjet menaxherëve dhe ekzekutuesve, qëllimi i të cilit është të sigurojë vazhdimisht (vazhdimisht) funksionimin optimal të një sistemi të caktuar në tërësi.

Kolektivi i punës, si subjekt i së drejtës së punës, vepron kryesisht në prodhimin shtetëror, komunal dhe kolektiv. Menaxhimi i kolektivit të punës me ndihmën e komiteteve kryhet, në veçanti, nga mbledhja e përgjithshme, këshilli i kolektivit të punës, si dhe sindikatat.

Lista e literaturës së përdorur

Bychkova A.V. "Menaxhimi i Personelit": Proc. kompensim. – Penza: Shtëpia Botuese Penz. shteti universiteti, 2005.
Durakova I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. "Teoria e menaxhimit të personelit": Proc. kompensim. Numri-3, Voronezh: Shtëpia Botuese VSU, 2004.
Karyakin A.M., Grubov E.O. "Bazat e menaxhimit të personelit": Udhëzues metodologjik. - Ivanovo: Ivan. shteti energji un-t, 2003.
Karyakin A.M. "Menaxhimi i Personelit": Proc. shtesa.- Ivanovo: Ivan. shteti energji un-t, 2005.
Makarov I.K. "Menaxhimi i personelit". Vizuale materialet mësimore. – M.: IMPE ata. A.S. Griboedova, 2006.
"Menaxhimi i personelit": Libër mësuesi për universitetet / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - M .: Bankat dhe këmbimet, UNITI, 1998.

ORGANIZATA AUTONOME JOFITIMTARE

ARSIMI I LARTË PROFESIONAL

CENTROSOJUZ I FEDERATISË RUSE

"UNIVERSITETI RUS I BASHKËPUNIMIT"

INSTITUTI I BASHKËPUNIMIT KAZAN (DEGA)

Departamenti i Ekonomisë dhe Menaxhimit në Ndërmarrje

PUNA KURSI

në disiplinën "Menaxhment"

me temën: "Menaxhimi i ekipit"

Plotësuar nga: Student i vitit 5 grupi 281 specialiteti 080502

"Ekonomia dhe menaxhimi në ndërmarrje" Salakhova G.R.

Drejtues: Ph.D., Profesor i Asociuar

Moreva I.V.

Prezantimi

Baza teorike Menaxhimi I skuadres

2 Llojet dhe karakteristikat psikologjike të ekipeve

Veçoritë e menaxhimit të ekipit në shembullin e ndërmarrjes Ikmek LLC

2 Analiza e metodave të menaxhimit të ekipit të përdorura në ndërmarrjen Ikmek LLC

3 Përmirësimi i efikasitetit të menaxhimit të ekipit në ndërmarrjen Ikmek LLC

konkluzioni

Lista e literaturës së përdorur

PREZANTIMI

Menaxhimi i një organizate - një sistem i krijuar nga njerëz (një grup njerëzish, aktivitetet e të cilëve koordinohen me vetëdije për të arritur një qëllim ose qëllime të përbashkëta) - është një punë komplekse, është gjithashtu lloj i veçantë aktivitet, duke e shndërruar turmën e paorganizuar në një grup efektiv, të qëllimshëm dhe produktiv. Menaxhmenti - menaxherët individualë - duhet të pranojnë se çdo punonjës është një individ me përvoja dhe kërkesa unike. Me fjalë të tjera, menaxhmenti i arrin qëllimet e organizatës përmes njerëzve të tjerë.

Burimet e sëmundjeve morale dhe psikologjike të kolektivit të punës, sjellja negative janë mendimet dhe ndjenjat e punëtorëve. Mënyra e vetme për të ndryshuar sjelljen është njohja e liderit për botën e brendshme të një personi dhe mjeshtëria për ta ristrukturuar atë në një humor pozitiv. Prandaj, kompetenca e lartë psikologjike e personelit drejtues është e një rëndësie të madhe.

Së pari, njohuritë janë të nevojshme për vetëvlerësimin dhe vetë-përmirësimin e individit.

Së dyti, duhet të keni një kompleks njohurish dhe aftësish për të komunikuar me njerëzit.

Së treti, kompetenca psikologjike dhe pedagogjike është e nevojshme, e lidhur me zbatimin e funksionit të edukatorit të vartësve.

Së katërti, nevojitet njohja e modeleve psikologjike të funksionimit të ekipit, pasi drejtuesi duhet të vlerësojë saktë marrëdhëniet ndërpersonale dhe grupore në organizatë dhe të jetë në gjendje t'i harmonizojë ato.

Aftësia për të ndërtuar me mjeshtëri marrëdhënie biznesi, për të rregulluar klimën psikologjike - një nga shenjat kryesore të përshtatshmërisë profesionale të menaxherëve.

Baza e çdo organizate janë njerëzit, dhe pa ta funksionimi i organizatës është i pamundur. Kolektivi i punës është një komunitet zyrtar (i formalizuar) i njerëzve të bashkuar nga aktivitete të përbashkëta për të arritur qëllime të caktuara (prodhimi, riparimet e ndërtesave, kërkimi shkencor).

Një ekip (nga lat. collectivus - kolektiv) është një grup, një grup njerëzish që punojnë në një organizatë, në një ndërmarrje, të bashkuar nga aktivitete të përbashkëta brenda një organizate. Në një kuptim më të gjerë - njerëz të bashkuar nga idetë dhe interesat e përbashkëta.

Pa dyshim, studime për përmirësimin e mekanizmave menaxhim efektiv ekipet e organizatave në kushte moderne Armatosja e praktikuesve me rekomandime specifike të bazuara në prova, përfshirë format dhe metodat e ndërveprimit ndërmjet subjekteve dhe objekteve të menaxhimit, është një detyrë shumë e rëndësishme, në kohë dhe e rëndësishme. Ndryshimi i vazhdueshëm i situatës socio-ekonomike, veçanërisht në kontekstin e reformimit të strukturës ideologjike dhe ekonomike të sistemit shtetëror, siç është rasti në Rusi, kërkon përmirësim të vazhdueshëm të metodave të menaxhimit. veprimtari profesionaleçdo ekip.

Pa zgjidhur problemin e rritjes së efikasitetit të të gjithë elementëve kryesorë të mekanizmit të menaxhimit, është e vështirë të mbështetet në suksesin në aktivitetet e ndonjë ndërmarrje industriale ose organizata në mjedisin e sotëm. Është kjo rrethanë që e bën problemin e përmirësimit të formave dhe metodave të formimit të mekanizmit të menaxhimit të një ekipi shumë të rëndësishëm.

Kjo punim terminorështë shqyrtimi i ndërveprimit në grup: menaxhimi i ekipit.

Arritja e këtij qëllimi përfshin zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:

të marrë parasysh konceptet dhe shenjat themelore të kolektivit të punës;

të studiojë llojet dhe klasifikimet e kolektivit të punës;

eksplorojnë metodat e menaxhimit efektiv të fuqisë punëtore;

analizoni sistemin e menaxhimit të ekipit në ndërmarrjen Ikmek LLC

1. BAZAT TEORIKE TË MENAXHIMIT TË EKIPIT

1 Koncepti dhe shenjat e një ekipi

Sot njerëzit nuk punojnë vetëm, por si pjesë e një grupi (një grup personash të bashkuar në bazë të bashkësisë hapësinore, veprimtarisë, profesionit, rrethanave të rastësishme etj.), i cili vepron gjithmonë si një e tërë e vetme në raport me grupet e tjera.

Grupet janë reale dhe të kushtëzuara, anëtarët e të cilëve janë të bashkuar statistikisht në disa baza, por në të dyja rastet ekzistojnë objektivisht.

Megjithatë, të jesh pjesë e një grupi të vërtetë nuk do të thotë që njerëzit duhet të jenë gjatë gjithë kohës dhe të punojnë së bashku. Gjëja kryesore këtu është përfshirja në një sistem të caktuar të marrëdhënieve ndërpersonale.

Marrëdhënie të tilla mund të jenë reciproke pozitive, reciproke negative ose asimetrike. Marrëdhëniet janë harmonike ose vetëm negative, ose vetëm pozitive.

Në një organizatë, një grup mund të ekzistojë si një nënndarje, ekip projekti, komitet, ekip, etj., ndërsa vepron si një strukturë menaxhuese, e menaxhuar ose vetëqeverisëse.

Në përputhje me shkallën e kohezionit të pjesëmarrësve, dallohen disa lloje grupesh:

grup-konglomerat (turmë) - që përbëhet nga persona që ndodheshin aty pranë dhe që nuk kanë lidhje me njëri-tjetrin;

grup-shoqatë (grumbull) - një formacion i përkohshëm për zgjidhjen e problemeve specifike të njëhershme;

Prania e një qëllimi të përbashkët për të gjithë anëtarët e tij. Pavarësisht se si do të formohet ky qëllim (si rezultat i ndikimit të ndërsjellë, qëllimeve individuale ose vendosjes nga jashtë), ai do të jetë gjithmonë i njëjtë për të gjithë, dhe jo vetëm i njëjtë, i ngjashëm. Përndryshe grupi do të ishte një sindikatë. Anëtarët e grupit nuk janë në gjendje të kryejnë veprimtari të arsyeshme derisa të ketë një qëllim kuptimplotë të përbashkët nga të gjithë, ndërgjegjja e rëndësisë së të cilit për një person është një nga themelet e ekipit.

Njohja psikologjike nga anëtarët e ekipit të njëri-tjetrit. Kjo bazohet në interesa të përbashkëta, ideale, pikëpamje, ngjashmëri apo komplementaritet të zakoneve, etj.

Njohja psikologjike bën të mundur ndërveprimin praktik të njerëzve që synon arritjen e një qëllimi. Si rezultat i ndërveprimit, aftësitë e grupit rezultojnë të jenë më të mëdha se shuma e aftësive të bashkëpunëtorëve të tij individualisht. Për këtë ekzistojnë një sërë rrethanash:

ndërveprimi ju lejon të kapërceni kufizimet e aftësive fizike dhe intelektuale të secilit person;

për shkak të specializimit të pashmangshëm të punës, është e mundur të rritet ndjeshëm produktiviteti i saj;

në procesin e veprimtarisë së përbashkët, pjesëmarrësit, kundër vullnetit të tyre, zhvillojnë një frymë konkurrence që mobilizon rezervat e fshehura dhe rrit ndjeshëm intensitetin e punës;

krijohen kushte për zgjidhje të suksesshme të problemeve ku, për një arsye ose një tjetër, është e pamundur të shpërndahen përgjegjësitë ndërmjet pjesëmarrësve individualë.

Prania e një kulture të caktuar, e përfaqësuar nga vlerat e përbashkëta, normat, rregullat e sjelljes, traditat, kërkesat për pamjen fizike dhe morale të pjesëmarrësve, simbolet, etj. prirje për të mbajtur. Traditat ekzistojnë në çdo grup. Si rezultat, ai krijon një kompleks idesh për rëndësinë e tij, epërsinë ndaj të tjerëve, duke i dhënë atij forcë, stabilitet, unitet shtesë.

Prania e një sistemi të kontrollit publik që lejon grupin të ndikojë te pjesëmarrësit përmes mbikëqyrjes, sanksioneve, miratimeve.

Prania e një strukture mjaft të mirëpërcaktuar:

funksionale - duke marrë parasysh detyrat e prodhimit të kryera nga secili;

politike - bazuar në përkatësinë në një grup ose në një tjetër;

socio-demografike - për shembull, sipas gjinisë, moshës, arsimit, etj.;

socio-psikologjike - në përputhje me pëlqimet dhe mospëlqimet;

i sjelljes, i përcaktuar nga aktiviteti i njerëzve (pjesa thelbësore, e padiferencuar);

motivues - në varësi të faktorëve shtytës të sjelljes etj.

Brenda një ekipi, lindin llojet e mëposhtme të marrëdhënieve midis anëtarëve të tij:

bashkëpunimi miqësor, ndihma reciproke, të cilat bazohen në besimin e plotë;

rivaliteti miqësor në fusha të caktuara në kuadër të ndërveprimit pozitiv;

bashkëpunimi formal me neutralitet de facto;

rivaliteti në kuadër të bashkëpunimit formal me mosbesim të ndërsjellë;

përqendrohuni në qëllimet individuale, edhe kur punoni së bashku;

rivaliteti dhe qëndrimet negative ndaj njëri-tjetrit në kuadër të veprimtarisë së përbashkët dhe të varësisë reciproke (bashkëpunimi i antagonistëve).

1.2 Llojet dhe karakteristikat psikologjike të ekipeve

Merrni parasysh klasifikimin e ekipeve.

Përbërja e ekipeve është homogjene (homogjene) dhe heterogjene (larmishme).

Ekipet heterogjene, dallimet ndërmjet anëtarëve të të cilave mund të lidhen me gjininë, moshën, profesionin, statusin, nivelin e arsimimit, etj., janë më efektive në zgjidhjen e problemeve të vështira krijuese. Prandaj, tani, kur kërkesa të gjithanshme u paraqiten njerëzve nga krijimi, është e dëshirueshme që ekipi i punës të përbëhet nga personalitete të ndryshme me aftësi të paqarta. Në kushtet e punës intensive, detyrat e thjeshta trajtohen më mirë nga ekipe homogjene. Meqenëse anëtarët e tyre e kuptojnë njëri-tjetrin më mirë, këtu janë më të larta mundësitë për ndikimin e tyre të ndërsjellë dhe për të formuar një bashkësi pikëpamjesh dhe pozicionesh.

Sipas statusit të tyre, grupet mund të ndahen në zyrtare dhe jozyrtare. E para, për shembull, personeli i një organizate ose njësie, është i formalizuar ligjërisht dhe funksionon brenda hapësirës ligjore. Këto të fundit bazohen në dëshirën askund të regjistruar të njerëzve për të bashkëpunuar me njëri-tjetrin. Forca e kolektiveve të tilla qëndron në faktin se ato nuk mund të kapen ligjërisht dhe organizativisht dhe të lidhen me norma dhe rregulla.

Sipas natyrës së lidhjeve të brendshme, dallohen ekipet formale dhe joformale.

Në marrëdhëniet formale, ato përshkruhen paraprakisht, në ato joformale ato formohen në mënyrë spontane, vetë.

Një ekip formal bashkon njerëzit vetëm si përfaqësues të pozicioneve, ndërveprimi midis të cilave fillimisht është i paracaktuar nga teknologjia e punës.

Sidoqoftë, një person nuk mund të bëjë pa kontakte personale, përfshirë kur zgjidh problemet thjesht zyrtare. Si rezultat, së bashku me formalin, një ekip joformal shfaqet si një sistem i marrëdhënieve të paprogramuara biznesi dhe emocionale.

Si rregull, asnjë kolektiv nuk mund të jetë vetëm formal ose vetëm informal, por i përmban si ato ashtu edhe elementë të tjerë. Në praktikë, një pjesë e organizatës funksionon në bazë të parimeve kryesisht formale (për shembull, kontabiliteti), tjetra - joformale (ndarjet shkencore). Varësisht nga situata, raporti i momenteve formale dhe joformale është vazhdimisht në luhatje.

Bazuar në kushtet e ekzistencës, ekipet ndahen në të përkohshme (të krijuara për të zgjidhur një detyrë një herë) dhe të përhershme.

Një tipar i rëndësishëm sipas të cilit mund të klasifikohen kolektivët është shkalla e lirisë që u ofrohet anëtarëve të tyre.

Së pari, po flasim për lirinë e përfshirjes në ekip (ndryshon nga detyrimi i rekrutëve për të shërbyer në ushtri e deri te vullnetarizmi i plotë kur anëtarësohen në një klub të mbarështuesve të qenve).

Së dyti, mund të flasim për lirinë për të kryer aktivitete brenda kuadrit të ekipit (në një rast, për shembull, kërkohet ekzekutimi i detyrueshëm një person me detyra të caktuara; në një tjetër, anëtarësimi ligjor është i mjaftueshëm. Kjo i lejon njerëzit të jenë njëkohësisht anëtarë të disa ekipeve dhe të jenë aktivë, para së gjithash, aty ku është më e përshtatshme për momentin). Mundësia e anëtarësimit në shumë grupe është për shkak të strukturës së shumëanshme të personalitetit.

Në përputhje me funksionet, dallohen grupet instrumentale, të përqendruara në zgjidhjen e një problemi specifik dhe emocional, qëllimi i të cilave është të kënaqin nevojat personale dhe të komunikojnë. Nga ana tjetër, klasifikimi funksional mund të plotësohet dhe detajohet nga klasifikimi sipas llojit të aktivitetit.

Zbatimi i funksioneve presupozon një shkallë të caktuar të ndarjes së brendshme të punës.

Në disa kolektivë, ai ekziston vetëm si sasior, duke krijuar mundësinë e këmbimit të plotë të punëtorëve. Në të tjerat, ekziston një specifikë e llojeve individuale të punës brenda së njëjtës cilësi, e cila tashmë kufizon këmbyeshmërinë. Në të tretën, ka një ndarje të thellë cilësore, e cila përgjithësisht përjashton këmbyeshmërinë, gjë që e bën të vështirë funksionimin normal të ekipit kur një nga anëtarët e tij është i sëmurë ose largohet.

Grupet ndahen në grupe të vogla dhe të mëdha.

Në të vogla, ka kontakte të vazhdueshme personale midis të gjithë pjesëmarrësve. Kjo u jep atyre fleksibilitet shtesë dhe performancë më të lartë dhe kënaqësi në punë. Numri i anëtarëve të një ekipi të vogël, si rregull, nuk kalon 20 (në mënyrë optimale 5-7).

Grupet e mëdha, ku praktikisht nuk ka lidhje të drejtpërdrejta midis njerëzve, quhen dytësore. Zakonisht ato formohen sipas parimit të synuar, d.m.th. "për detyrën", kështu që rëndësia kryesore këtu nuk i jepet cilësive personale të pjesëmarrësve, por aftësisë së tyre për të kryer funksione të caktuara. Për të menaxhuar ekipe të tilla nevojiten menaxherë të veçantë.

Nëse përgjegjësitë (si interpretuesit ashtu edhe menaxherët) shpërndahen qartë, njerëzit këtu mund të zëvendësohen pa dhimbje, sepse gjithmonë do të ketë një person me njohuritë dhe aftësitë e nevojshme.

Kolektivët ndryshojnë nga njëri-tjetri psikologjikisht, gjë që manifestohet në natyrën e klimës së tyre të brendshme, gjendjen dhe shkallën e kohezionit të pjesëmarrësve. Le t'i shqyrtojmë këto pika në më shumë detaje.

Klima psikologjike është një fenomen që pasqyron gjendjen e marrëdhënieve të brendshme në ekip. Ai ndikohet nga kërkesat e administratës, metodat e menaxhimit, shkalla e përputhshmërisë së njerëzve, etj. Rëndësia e një klime të favorshme psikologjike mund të gjykohet, për shembull, nga fakti që humor të mirë rrit efikasitetin e punës së njerëzve me rreth një herë e gjysmë.

Gjendja psikologjike përcaktohet nga shkalla e kënaqësisë së njerëzve me pozicionin e tyre. Ndikohet nga natyra dhe përmbajtja e punës, qëndrimi ndaj saj (dashuria ose mospëlqimi), prestigji, shpërblimi, perspektivat e rritjes, prania e mundësive shtesë (për të zgjidhur problemet e tyre, për të parë botën, për të takuar njerëz të dobishëm), psikologjike. klima.

Gjendja psikologjike mund të marrë formën e tensionit social (vetëdija, emocionet ose sjellja), e cila manifestohet në pakënaqësi të përgjithshme të brendshme, agresivitet të jashtëm, kërkim të fajtorëve, goditje, sabotim, shkarkime etj. Kjo situatë shkaktohet nga negative. ndikimin e rrethanave specifike ose mjedisi social në përgjithësi, si rezultat i së cilës një person nuk mund të realizojë nevojat e tij për një kohë të gjatë.

Gjendja psikologjike mund të përmirësohet duke ndryshuar kushtet objektive të veprimtarisë së njerëzve, duke i mësuar ata të jetojnë sipas ligjeve të kolektivit, t'u binden kërkesave dhe procedurave të përcaktuara.

Kohezioni manifestohet si unitet psikologjik i punonjësve për çështjet më të rëndësishme të jetës së ekipit, i manifestuar në tërheqjen e pjesëmarrësve në të, dëshirën për ta mbrojtur dhe ruajtur atë. Kjo është për shkak të kërkimit të njerëzve për ndihmë ose mbështetje nga njëri-tjetri, preferencat e ndërsjella emocionale, kuptimi i rolit të parimit kolektiv në sigurimin e garancive të tyre.

Në ekipet e lidhura ngushtë, njerëzit, si rregull, komunikojnë më ngushtë, përshtaten më lehtë, vlerësojnë njëri-tjetrin më shumë dhe ndihen më të sigurt, punojnë më me efikasitet. Mosmarrëveshjet këtu zakonisht janë vetëm për mjetet e arritjes së qëllimeve, ndërsa një ekip i lirshëm - për të gjitha çështjet, të cilat herët a vonë çojnë në kolapsin e tij.

Duke ndikuar te njerëzit, ekipi në shumë mënyra (deri në 40 përqind të rasteve) kontribuon në ndryshimin e sjelljes së tyre. Arsyet janë se personi:

ka mundësinë përmes syve të shokëve të tij të shikojë veten nga jashtë, të vlerësojë veprimet e tij;

duhet t'u përshtatë atyre që e rrethojnë dëshirat, interesat e tij;

merr impulse shtesë që stimulojnë aktivitetin krijues, dëshirën për përmirësim, epërsi.

Në varësi të natyrës së vetë kolektivit, ndikimi i tij tek individi mund të jetë i favorshëm dhe i pafavorshëm. Pra, një ekip me mendje pozitive është në gjendje t'i rezistojë sjelljes antisociale të një individi dhe një ekip me mendje negative është në gjendje të ushtrojë një ndikim korruptues mbi të.

Nga ana tjetër, njerëzit gjithashtu përpiqen të ndikojnë në ekip, për ta bërë atë më "të përshtatshëm" për veten e tyre. Një personalitet i fortë madje mund ta nënshtrojë atë në vetvete, duke përfshirë edhe si rezultat i një konflikti; i dobëti, përkundrazi, i bindet dhe tretet në të në këmbim të kujdesit për mirëqenien e tij.

E përkryer me pika e menaxhimit Nga pikëpamja, situata qëndron diku në mes dhe karakterizohet nga partneritete besimi midis kolektivit të punës dhe anëtarëve të tij, të cilët nuk heqin dorë nga pozicionet e tyre, por respektojnë qëllimet dhe nevojat e përbashkëta.

3 Metodat e menaxhimit të ekipit

Metodat e menaxhimit - një grup metodash dhe teknikash për të ndikuar në subjektin e menaxhimit përmes unitetit të tij në objektin e menaxhuar për të arritur qëllimin; mënyrat, metodat e ndikimit të subjektit në objektin e menaxhimit (duke mos përjashtuar ndikimin e kundërt të objektit në subjekt), lideri në ekip dhe ekipi mbi udhëheqësin.

Metodat e menaxhimit klasifikohen sipas kritereve të shumta. Pra, ekzistojnë metoda të ndikimit të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë. Kur përdorni të parën, supozohet një rezultat i drejtpërdrejtë i ndikimit, ndërsa këto të fundit synojnë krijimin e kushteve të caktuara për arritjen e rezultateve specifike. Ka metoda të ndikimit formal dhe joformal. Raporti i tyre pasqyron tiparet karakteristike të stilit të menaxhimit.

Më e rëndësishmja është klasifikimi i metodave të menaxhimit bazuar në ligjet objektive të qenësishme në sistemin e menaxhimit, si dhe nevojat dhe interesat e personit ose personave që preken. Mbi këtë bazë, dallohen metodat e menaxhimit:

organizative (organizative dhe administrative, administrative);

ekonomike;

socio-psikologjike;

Metodat e menaxhimit organizativ janë një sistem i ndikimit në marrëdhëniet organizative për të arritur qëllime specifike. Kryerja e së njëjtës punë është e mundur në kushte të ndryshme organizative, me lloje të ndryshme të organizimit të saj: rregullim i rreptë, përgjigje fleksibël, vendosja e detyrave të përbashkëta, vendosja e kufijve të lejuar të veprimtarisë, etj.

Metodat Ekonomike menaxhimi - një grup metodash të ndikimit duke krijuar kushte ekonomike që inkurajojnë punonjësit e ndërmarrjeve të veprojnë në drejtimin e duhur dhe të arrijnë zgjidhjen e detyrave që u janë caktuar. Ndër metodat ekonomike të ndikimit dallohen planifikimi, financimi, çmimi, stimujt ekonomikë dhe kontabiliteti i kostos.

Metodat socio-psikologjike të menaxhimit - metodat e ndikimit në objektin e menaxhimit, të bazuara në përdorimin e faktorëve socio-psikologjikë dhe që synojnë menaxhimin e marrëdhënieve socio-psikologjike që zhvillohen në ekip. Metodat psikologjike luajnë një rol shumë të rëndësishëm në punën me personelin, pasi ato synojnë një personalitet specifik të një punonjësi ose punonjësi dhe, si rregull, janë rreptësisht të personalizuara dhe individuale. Karakteristika e tyre kryesore është apeli për botën e brendshme të një personi, personalitetin, intelektin, ndjenjat, imazhet dhe sjelljen e tij në mënyrë që të drejtojë potencialin e brendshëm të një personi për të zgjidhur problemet specifike të ndërmarrjes. Elementet e rregulluara përmes metodave psikologjike përfshijnë:

Planifikimi psikologjik është një drejtim i ri në punën me personelin për të formuar një gjendje psikologjike efektive të ekipit të ndërmarrjes. Ai buron nga nevoja për konceptin e zhvillimit të gjithanshëm të personalitetit të një personi, eliminimin e tendencave negative në degradimin e pjesës së prapambetur të kolektivit të punës. Planifikimi psikologjik përfshin përcaktimin e qëllimeve të zhvillimit dhe kritereve të performancës, zhvillimin e standardeve psikologjike, metodat për planifikimin e klimës psikologjike dhe arritjen e rezultateve përfundimtare. Rezultatet më të rëndësishme të planifikimit psikologjik përfshijnë:

formimi i divizioneve ("ekipeve") në bazë të pajtueshmërisë psikologjike të punonjësve;

klimë e rehatshme psikologjike në ekip;

formimi i motivimit personal të njerëzve bazuar në filozofinë e ndërmarrjes;

minimizimi i konflikteve psikologjike (skandale, pakënaqësi, stres, acarim);

zhvillimi i një karriere shërbimi bazuar në orientimin psikologjik të punonjësve;

rritja e aftësive intelektuale të anëtarëve të ekipit dhe niveli i arsimimit të tyre;

formimi i një kulture të korporatës bazuar në normat e sjelljes dhe imazhet e punonjësve idealë.

Këshillohet që planifikimi dhe rregullimi psikologjik të kryhet nga një shërbim psikologjik profesional i ndërmarrjes, i përbërë nga psikologë socialë.

Llojet e personalitetit karakterizojnë potencialin e brendshëm të një personi dhe orientimin e tij të përgjithshëm drejt kryerjes së llojeve të caktuara të punës dhe fushave të veprimtarisë.

Temperamenti është një karakteristikë psikologjike shumë e rëndësishme e një personi për të përcaktuar qëllimin dhe vendin e secilit punonjës në një ekip, shpërndarjen e detyrave menaxheriale dhe metodat psikologjike të punës me një person të caktuar.

Tiparet e karakterit përcaktojnë drejtimin e botës njerëzore, nivelin e nevojës për komunikim. Sipas mbizotërimit të disa tipareve të karakterit, njerëzit ndahen në ekstrovertë dhe introvertë. Një ekstrovert është jashtëzakonisht i shoqërueshëm, i përgjigjet çdo gjëje të re, ndërpret llojin e aktivitetit, ndonjëherë pa përfunduar punën, nëse shfaqet një bashkëbisedues i ri, një stimul. Motivimi për aktivitet është i paqëndrueshëm dhe varet drejtpërdrejt nga mendimet e të tjerëve, shprehen prirje altruiste, ndonjëherë për hir të të tjerëve njeriu harron veten. Një introvert është i mbyllur, në sjellje ai rrjedh vetëm nga konsideratat e brendshme, prandaj ndonjëherë veprimet e tij duken pretencioze dhe ekscentrike për ata që e rrethojnë. Intuita është e zhvilluar mirë, ai llogarit situatën me shumë saktësi, vendimet e tij shpesh janë premtuese dhe të justifikuara në të ardhmen. Një introvert është emocionalisht i ftohtë, shprehjet e dobëta të fytyrës dhe gjestet alarmojnë bashkëbiseduesit dhe parandalojnë sinqeritetin në bisedë.

Orientimi i personalitetit është një karakteristikë e rëndësishme psikologjike e një personi dhe konsiderohet nga pikëpamja e nevojave, interesave, motiveve, besimeve dhe botëkuptimeve.

Aftësitë intelektuale karakterizojnë mundësitë e të kuptuarit, të menduarit, vetëdijes së një personi dhe janë të rëndësishme për orientimin profesional, vlerësimin e njerëzve, planifikimin e karrierës dhe organizimin e avancimit në karrierë. Vëmendja kryesore duhet t'i kushtohet nivelit të inteligjencës së punonjësit, i cili ka tre gradime (të larta, të mesme, të ulëta). Aftësia e të menduarit racional është një kërkesë thelbësore për personelin drejtues dhe specialistët. Niveli i vetëdijes përcakton përputhshmërinë e punonjësit me kodin moral të ndërmarrjes. Aftësitë logjike janë të domosdoshme në veprimtaritë inxhinierike dhe shkencore. Aftësitë intelektuale zbulohen me ndihmën e metodave psikologjike. Kujtesa e njeriut është një komponent i rëndësishëm i aftësive intelektuale.

Metodat e njohjes janë mjete me të cilat një person studion realitetin, përpunon informacionin dhe përgatit projektvendime. Metodat më të famshme të njohjes janë analiza dhe sinteza, induksioni dhe deduksioni. Analiza përfshin studimin e një dukurie bazuar në klasifikimin, ndarjen në elemente, identifikimin e alternativave dhe studimin e modeleve të brendshme. Sinteza, përkundrazi, bazohet në studimin e marrëdhënieve ndërelementare, ndërtimin e një sistemi të elementeve individuale, studimin e modeleve dhe marrëdhënieve të jashtme. Në procesin e njohjes, analiza dhe sinteza përdoren së bashku, për shembull, kur ndërtohet një diagram i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes.

Induksioni është një përfundim nga e veçanta në të përgjithshmen e bazuar në studimin e fakteve dhe ngjarjeve të ndryshme, rezultatet e të cilave zhvillojnë një hipotezë (deklaratë të përgjithshme) për një model të caktuar. Deduksioni, përkundrazi, është një përfundim nga e përgjithshmja tek e veçanta, kur hipotezat (rregullat, parimet) parashtrohen në formën e së vërtetës absolute, nga e cila nxirret përfundimi për modele të veçanta. Një shembull i aplikimit të metodave të induksionit dhe deduksionit është zhvillimi i një filozofie të ndërmarrjes. Imazhet psikologjike bëjnë të mundur trajnimin e personelit në bazë të modeleve tipike të sjelljes së figurave historike, menaxherëve kryesorë dhe novatorëve të prodhimit. Imazhet artistike përdoren për edukimin estetik dhe kulturor të punonjësve të kompanisë, veçanërisht të rinjve. Imazhet grafike janë pjesë përbërëse e aktiviteteve inxhinierike, veçanërisht me përdorimin e multimedias moderne mjete teknike kur dizajni i teknologjive të reja shkon në kompjuter. imazhe vizuale shumë i dobishëm në punën e personelit, tk. lejojnë të sigurohet njohja e një personi të caktuar në kolektivin e punës. Veprimet praktike, gjuha bisedore, shkrimi, modelet e ndryshme të shenjave janë forma materiale e mishërimit të imazheve.

Metodat e ndikimit psikologjik janë ndër elementët më të rëndësishëm të metodave psikologjike të menaxhimit. Ata përqendrojnë të gjitha metodat e nevojshme dhe të lejuara ligjërisht për të ndikuar njerëzit për koordinim në procesin e veprimtarisë së përbashkët të punës. Kjo perfshin:

bindja bazohet në një ndikim të arsyetuar dhe logjik në psikikën e njeriut për të arritur qëllimet e përcaktuara, për të hequr barrierat psikologjike, për të eliminuar konfliktet në ekip;

imitimi është një mënyrë për të influencuar një punëtor individual ose një grup shoqëror nëpërmjet një shembulli personal të një drejtuesi ose novatori të prodhimit, modelet e sjelljes së të cilit janë shembull për të tjerët;

përfshirja është një teknikë psikologjike me të cilën punonjësit bëhen bashkëpunëtorë në procesin e punës ose shoqëror, për shembull, zgjedhja e një drejtuesi, miratimi i vendimeve të dakorduara, konkurrenca në një ekip, etj.;

motivimi është një formë pozitive e ndikimit moral mbi një person, kur theksohen cilësitë pozitive të një punonjësi, kualifikimet dhe përvoja e tij, besimi në përfundimin me sukses të punës së caktuar, gjë që bën të mundur rritjen e rëndësisë morale të punonjësit në ndërmarrjes. Në periudhën sovjetike, forma të tilla si hyrja në Bordin e Nderit, prezantimi diplomë nderi, dhënien e titullit “Fitues i konkursit”, “Bateri i punës” etj.

shtrëngimi - një formë ekstreme e ndikimit moral, kur metodat e tjera të ndikimit mbi një person nuk kanë dhënë rezultate dhe punonjësi detyrohet, ndoshta edhe kundër vullnetit dhe dëshirës së tij, të kryejë një punë të caktuar. Këshillohet që të përdoret shtrëngimi vetëm në rrethana emergjente (forcë madhore), kur mosveprimi mund të çojë në viktima, dëmtime, humbje të pronës, njerëzve, aksidente;

dënimi - një teknikë e ndikimit psikologjik mbi një person, e cila lejon devijime të mëdha nga standardet morale në një ekip ose rezultatet e punës dhe cilësia e punës së të cilave janë jashtëzakonisht të pakënaqshme. Një teknikë e tillë nuk mund të përdoret për të ndikuar tek njerëzit me psikikë të dobët dhe praktikisht është e padobishme për të ndikuar në pjesën e prapambetur të ekipit;

kërkesa ka forcën e një komande, ajo mund të jetë efektive vetëm kur lideri ka fuqi të madhe ose gëzon autoritet të padiskutueshëm. Në raste të tjera, kjo teknikë mund të jetë e padobishme apo edhe e dëmshme. Në shumë aspekte, kërkesa kategorike është identike me ndalimin, duke vepruar si një formë e lehtë shtrëngimi;

komanda përdoret kur kërkohet ekzekutim i shpejtë dhe i saktë pa asnjë reagim kritik. Gjatë ekzekutimit të komandave, ato nuk arsyetojnë. Në jetë, ka varietete ndaluese dhe nxitëse të komandave. Së pari: "Ndal!", "Mos u nervozoni!", "Hesht!" etj. - synon ndalimin e menjëhershëm të veprimeve të padëshiruara të sjelljes. Ata jepen me një zë të fortë të qetë ose një zë me një ton të ngjyrosur emocionalisht. E dyta: "Shko!", "Sill!", "Kryej!" etj. - kanë për qëllim përfshirjen e mekanizmave të sjelljes së njerëzve;

lavdërimi është një metodë psikologjike pozitive për të ndikuar një person dhe ka një efekt më të fortë se sa dënimi. Ndonjëherë mjafton t'i thuash një punonjësi të ri: "Sot punon shumë më mirë dhe nëse përmirëson sadopak cilësinë, do të arrish rezultate të shkëlqyera". Sidoqoftë, një lavdërim i tillë për një punëtor me përvojë mund të perceptohet si një fyerje, dhe është më mirë të festoni suksesin e tij në një atmosferë solemne para të gjithë ekipit.

një kërkesë është një formë shumë e zakonshme e komunikimit midis kolegëve, punëtorëve të rinj dhe me përvojë dhe përdoret më rrallë në marrëdhëniet midis një menaxheri dhe vartësve. Kërkon, kërkon këshilla, ndihmë, udhëzime nga një punonjës tjetër kur dyshon në format dhe metodat e kryerjes së punës ose nuk është në gjendje ta bëjë vetë. Kërkesa e menaxherit është metodë efektive udhëzon, sepse perceptohet nga vartësi si një urdhër dashamirës dhe tregon respekt për personalitetin e tij.

këshilla - një metodë psikologjike e bazuar në një kombinim të kërkesës dhe bindjes, e përdorur shpesh në marrëdhëniet e kolegëve, mentorëve të punëtorëve të rinj dhe menaxherëve me përvojë. Mund t'i thuash punëtorit: "Ivanov, ndrysho mjetin" - kjo është një formë porosie. Mund të thuash në një mënyrë tjetër: "Unë ju këshilloj të ndryshoni mjetin". Megjithatë, në punën operative që kërkon vendime të shpejta, përdorimi i këshillave dhe kërkesave nga menaxheri duhet të minimizohet dhe të përjashtohet në rastet kur punëtori lejon martesën dhe prishjen e detyrave.

Pra, metodat psikologjike janë mjeti më delikat për të ndikuar në grupet shoqërore të njerëzve dhe në personalitetin e një personi. Arti i menaxhimit të njerëzve konsiston në përdorimin e dozuar dhe të diferencuar të metodave të caktuara nga ato të listuara më sipër.

KARAKTERISTIKAT E MENAXHIMIT TE EKIPIT NË SHEMBULLIN E NDËRMARRJES SH.PK "IKMEK"

1 Karakteristikat e kompanisë Ikmek LLC

Ikmek LLC i referohet ndërmarrjeve Industria ushqimore Republika e Tatarstanit në rrethin Apastovsky. Kapaciteti prodhues Ndërmarrja prodhon 1190 ton bukë dhe produkte furre në vit.

LLC "Ikmek" u krijua në bazë të ndërmarrjes kooperative të Apastovsky Raipo, e cila u ndërtua në 1936 dhe në 1938 prodhoi produktet e para.

Aktualisht, Ikmek LLC prodhon dhe shet një gamë të gjerë produktesh ushqimore: furrë buke dhe produkte mielli, ëmbëlsira makaronash dhe duhan peshku.

Sipërfaqja e përgjithshme e ndërmarrjes (industritë kryesore dhe ndihmëse) në fillim të vitit 2005 ishte 898 m2. Sipërfaqja e prodhimit është 752 m2. Numri mesatar i të punësuarve në ndërmarrje është 61 persona.

Ikmek LLC është një ent i pavarur me të drejtat e një personi juridik, ka një bilanc të pavarur, vula zyrtare dhe të tjera, një vulë, letra letrash që tregojnë emrin e saj, llogaritë bankare.

Menaxhimi i ndërmarrjes kryhet në përputhje me legjislacionin aktual dhe Kartën në bazë të një kombinimi të të drejtave dhe interesave të fuqisë punëtore dhe aksionarëve. Ndërmarrja përcakton në mënyrë të pavarur strukturën e menaxhimit, përcakton stafin dhe kostot e menaxhimit. Drejtuesi i ndërmarrjes përcaktohet nga Mbledhja e Përgjithshme e Aksionarëve.

Mjeti më i rëndësishëm për të formuar një sistem shumë efektiv të menaxhimit të ndërmarrjes është dizajni organizativ. Prandaj, ndërmarrja është vazhdimisht në kërkim të strukturës optimale të organizimit dhe menaxhimit. Struktura ekzistuese organizative e ndërmarrjes bazohet në parimet dhe metodat tradicionale të menaxhimit dhe të akumuluara përvojë organizative.

Përcaktohen gjendjet dhe numri i personelit të divizioneve personelin miratuar nga drejtori në bazë të një plani pune të përcaktuar.

Ikmek LLC ka personel të mjaftueshëm mesatar të kualifikuar.

Përbërja e personelit deri më 01.01.2011

Kategoria e punonjësve njerëz në përqindje1. sasia e listës së pagave(gjithsej)61Meshkuj 1524.6Gratë 4675.4 Përfshirë: Menaxherët34.9Specialistët711.5Oficerët23.3Punëtorët4980.32. kanë arsim: Arsimi i lartë (gjithsej) 23.3 Përfshirë: Menaxherët 23.3 Specialistët Punonjës Menaxherët1SpecialistëtPunonjësPunëtorë4472.13. shpërndarja e moshës16-2446.625-2923.330-391118.040-493760.650-54711.555 dhe më të vjetër

Kompania llogarit vazhdimisht nevojën për personel për periudhat e ardhshme dhe kostot përkatëse për pagat. Sistemi i stimujve materiale përfshin pagat, shpërblimet në para, si instrument i stimujve materialë, është planifikuar të përdoret sistemi i pjesëmarrjes së punonjësve në fitimet e ndërmarrjes. Trajnimi dhe rikualifikimi i personelit kryhet në ndërmarrje. Për një analizë efektive dhe të plotë të aktiviteteve të ndërmarrjes, është e nevojshme të studiohen treguesit kryesorë teknikë dhe ekonomikë të saj.

Vëllimi i përgjithshëm i prodhimit në vitin 2010 arriti në 13,632 mijë rubla. Norma e rritjes ishte 118%.

Në përbërjen e mjeteve fikse, më i madhi gravitet specifik janë makineritë dhe pajisjet (73%), ndërtesat dhe strukturat (25%). Në bazë të analizës mund të konstatojmë se pjesa më e madhe në ndërmarrje i takon prodhimit dhe mjeteve fikse aktive. Është planifikuar modernizimi i prodhimit duke e pajisur me pajisje të reja speciale teknologjike. Kjo është për shkak të shkallës së ulët të rinovimit të aseteve fikse.

2.2 Analiza e metodave të menaxhimit të ekipit të përdorura në ndërmarrjen "Ikmek" LLC.

Për të analizuar metodat e menaxhimit, është e nevojshme të studiohet përbërja dhe struktura e personelit industrial dhe prodhues, të analizohet shkalla e personelit në përputhje me nivelin e kërkuar të kualifikimit për secilën kategori të punëtorëve: punëtorë, specialistë, menaxherë.

Efektiviteti i strukturës organizative në Ikmek LLC shpjegohet nga niveli mjaft i lartë profesional i punonjësve, siç dëshmohet nga Tabela 2.2

Tabela 2.2. Përbërja profesionale punonjës të Ikmek LLC

Treguesit Vlera e treguesit për ritmin e rritjes, %20102011më e lartë22100 e mesme e specializuar13 15115 e mesme (e mesme profesionale dhe e përgjithshme)4344102.3 TOTALI5861105.2

Nga tabela e mësipërme shihet se stafi drejtues ka arsim të mesëm të specializuar dhe të lartë.

Specifika e kësaj ndërmarrje është e tillë që për menaxhimin e saj nuk është domethënëse që ekzistojnë arsimin e lartë. Arsimi i mesëm i specializuar dhe profesional është i përshtatshëm për veprimtari të suksesshme në këtë industri. Dhe siç shihet nga të dhënat e dhëna në tabelë, numri i punëtorëve të tillë është i mjaftueshëm për të siguruar funksionimin e suksesshëm të strukturës organizative për menaxhimin e ekipit.

Analiza e përbërjes dhe strukturës së ekipit në Ikmek LLC është paraqitur në Tabelën 2.3.

Tabela 2.3. Analiza e përbërjes dhe strukturës së personelit industrial dhe prodhues

Kategoria e punëtorëve Numri mesatar i punonjësve, njerëz Ndryshim 2011 kundrejt 2010 20102011 absolute (grupi 2-grupi 1)% (grupi 2: grupi 1) * 100 PPP, persona 58613105.2 Përfshirë: punëtorë 495121104.1 Përfshirë: punëtorë 49512104.1 punonjës 49512104.1 punonjës nga të cilët 49512104.1 punonjës. 100 punonjës të tjerë121200

Nga kjo tabelë mund të konstatojmë se peshën më të madhe në strukturën e përgjithshme të personelit industrial dhe prodhues e zënë punëtorët. Ka pasur ndryshime në strukturën e përgjithshme të stafit. Përqindja e punëtorëve është rritur, por ky tregues për menaxherët dhe punonjësit është ulur.

Duhet gjithashtu të bëhet një analizë e përbërjes moshore të stafit.

Tabela 2.4. Struktura moshore e personelit në Ikmek LLC

Grupmoshat të punësuar, viteNumri i njerëzveNë % e numrit të përgjithshëm Ndryshimi në 2010201120102011Numri, pers. pesha16-24446.896.550-0.3425-29223.453.27--0.1830-39121120.6918.03-1- 2.6640-49333756.8760.65+ 411-030.65+ 471-03.

Të dhënat në tabelën e mësipërme tregojnë se shumica e të punësuarve janë në një moshë kur kanë shumë përvojë pune. Ata janë në gjendje ta transferojnë këtë përvojë tek specialistët e rinj. Është gjithashtu e rëndësishme që personeli i ndërmarrjes të punojë së bashku për një kohë të gjatë dhe kjo lejon një menaxhim efektiv, pasi në shumë faza të prodhimit, kontrolli mbi zbatimin ndodh nga vetë punonjësit. Kjo gjithashtu ul koston e masave shtesë për zbatimin e kontrollit nga autoritetet më të larta.

Ndërmarrja Ikmek LLC ka një departament personeli, i cili zbaton me shumë sukses politikën e personelit të organizatës. Ndërmarrja kryen udhëzime në karrierë të personelit, trajnime, trajnime, trajnime të avancuara të punonjësve. Natyrisht, kjo kontribuon në një rritje të efikasitetit të burimeve të punës.

Gjatë periudhës 2010 - 2011, 3 persona kanë përmirësuar kualifikimet e tyre profesionale në kurset prodhuese dhe ekonomike. Provimet kualifikuese u dhanë dhe u ngritën gradat.

3 Përmirësimi i efikasitetit të menaxhimit të ekipit në ndërmarrjen Ikmek LLC

stafi i ekipit drejtues

Kushti më i rëndësishëm për punën efektive të liderit është krijimi i një ekipi të mirëpërzgjedhur mbështetësish dhe partnerësh, të cilët janë në gjendje të realizojnë dhe zbatojnë idetë dhe planet e liderit. Ekipi do të jetë në gjendje të arrijë pak a shumë në mënyrë efektive qëllimet e tij nëse është mirë i organizuar, i informuar, i disiplinuar, i bashkuar dhe aktiv.

Performanca e Ikmek LLC ndikohet gjithashtu nga faktorët e mëposhtëm:

madhësia dhe përbërja e tij;

normat e sjelljes në grup, unanimiteti dhe statusi i anëtarëve të tij;

marrëdhëniet e punës në ekip dhe kriteret e përdorura në menaxhim.

Permasa. Disa kërkime kanë treguar se ekipet prej 5 deri në 11 anëtarë priren të marrin vendime më të mira dhe të përjetojnë kënaqësi më të madhe në punë. Në përgjithësi, me rritjen e madhësisë së ekipit, komunikimi ndërmjet anëtarëve të tij bëhet më i vështirë dhe bëhet më e vështirë arritja e marrëveshjes për çështjet që lidhen me aktivitetet e ekipit dhe kryerjen e detyrave të tij.

Kompleksi. Përbërja i referohet shkallës së ngjashmërisë së personaliteteve dhe këndvështrimeve, qasjeve që ata tregojnë gjatë zgjidhjes së problemeve.

Rekomandohet që ekipi të përbëhet nga personalitete të ndryshme, pasi kjo premton efikasitet më të madh sesa nëse anëtarët e ekipit do të kishin pikëpamje të ngjashme. Një ekip me këndvështrime të ndryshme të anëtarëve të tij zhvillon zgjidhje më të mira.

Normat e sjelljes në grup. Normat, zakonet, traditat përcaktojnë drejtimin e punës së ekipit dhe rezultatet e pritura.

Ato janë krijuar për të nxitur anëtarët e ekipit në disiplinën e sjelljes në kryerjen e detyrave të prodhimit. Në varësi të konformitetit të veprimeve dhe normave të tyre, çdo individ mund të mbështetet në përkatësinë e një grupi, në njohjen dhe mbështetjen e tij. Drejtuesit duhet të jenë të kujdesshëm kur diskutojnë normat e grupit. Për shembull, mund të duket se marrëveshja me udhëheqësin në këto çështje është një manifestim i besnikërisë, por një sjellje e tillë në fakt do të çojë në shtypjen e opinioneve dhe iniciativave.

Konsensusi i grupit. Kjo është tendenca e çdo individi për të shtypur pikëpamjet e tij reale për çdo fenomen për të mos prishur unitetin dhe harmoninë e grupit. Anëtarët e grupit mendojnë se mosmarrëveshja minon ndjenjën e tyre të përkatësisë në grup dhe për këtë arsye mosmarrëveshja duhet të shmanget.

Për të ruajtur atë që kuptohet si unitet dhe harmoni midis anëtarëve të grupit, anëtari i grupit vendos që është më mirë të mos flasë mendimin e tij. Në një atmosferë unanimiteti në grup, detyra kryesore për individin është t'i përmbahet një linje të përbashkët në diskutim nëse ka informacione ose këndvështrime të ndryshme.

Meqenëse askush nuk shpreh mendime të ndryshme nga të tjerët, dhe nuk ofron një këndvështrim të ndryshëm, të gjithë supozojnë se të gjithë të tjerët mendojnë në të njëjtën mënyrë. Askush nuk e di se anëtarët e tjerë mund të jenë gjithashtu skeptikë ose thjesht të shqetësuar. Si rezultat, problemi zgjidhet me më pak efikasitet, pasi nuk diskutohen dhe vlerësohen të gjitha informacionet e nevojshme dhe zgjidhjet alternative. Kur ka konsensus në grup, ekziston mundësia e një zgjidhjeje mediokre që nuk ofendon askënd.

Konflikti. Ndërsa diversiteti dhe shkëmbimi aktiv i mendimeve është i dobishëm, ai mund të çojë në mosmarrëveshje brenda grupit dhe manifestime të tjera të konfliktit të hapur, të cilat janë gjithmonë të dëmshme për punën.

statusi i anëtarëve të ekipit. Statusi i një individi në një ekip përcaktohet nga një sërë faktorësh, duke përfshirë të tillë si vjetërsia në pozicion, arsimi, talenti organizativ, ndërgjegjësimi, përvoja, vendndodhja e eprorëve, etj. Këta faktorë mund të rrisin ose ulin statusin në varësi të vlerave dhe normave në grup.

Anëtarët e një grupi, statusi i të cilëve është i lartë, mund të ndikojnë në vendimet e grupit më shumë sesa një anëtar i një grupi me status të ulët. Sidoqoftë, kjo jo gjithmonë çon në rritjen e efikasitetit. Për shembull, një person i cili është i ri në një firmë mund të ketë ide dhe përvojë më të vlefshme në lidhje me një projekt sesa një person me një status të lartë të fituar me vite pune në menaxhim. Për të marrë zgjidhje efektive, është e nevojshme të merren parasysh të gjitha informacionet e rëndësishme për çështjen dhe të peshohen idetë në mënyrë objektive. Grupi do të duhet të punojë së bashku për të siguruar që opinionet e anëtarëve me status të lartë të mos dominojnë atë.

Marrëdhëniet e Punës në ekipin e Ikmek SH.PK fillon që nga momenti i punësimit të punonjësit, kur marrëdhëniet ndërmjet punëmarrësit dhe punëdhënësit vendosen nëpërmjet një marrëveshjeje të quajtur kontratë ose kontratë pune.

Kontrata e punës përfshin dy klauzola detyruese:

) funksioni i punës, që tregon titullin e pozicionit, vendin e punës, kualifikimet, specialitetin, detyrat zyrtare dhe të tjerët;

) pagat. Ky informacion përfshihet në letrën e takimit. Detyrat e administratës përfshijnë njohjen e punonjësit me punën e caktuar dhe kushtet e saj, të drejtat dhe detyrimet, rregulloret e brendshme, udhëzimet e sigurisë dhe rregulla të tjera.

PËRFUNDIM

Menaxhimi është deri diku një art. Në disa situata, udhëheqësit mund të bëhen efektivë në punën e tyre duke strukturuar detyrat, duke planifikuar dhe organizuar detyrat dhe rolet, duke treguar shqetësim dhe duke ofruar mbështetje. Në situata të tjera, menaxheri mund ta shohë më të përshtatshme të ushtrojë ndikim duke i lejuar vartësit të marrin pjesë në vendimmarrje në një farë mase, në vend që të strukturojë kushtet për kryerjen e punës. Siç vë në dukje me të drejtë Adjiris: “...liderët efektivë janë ata që mund të sillen ndryshe – në varësi të kërkesave të realitetit””.

Udhëheqësi duhet të jetë një person i shquar që zotëron me mjeshtëri artin e komunikimit, bindjes, dialogut, të ketë një mendje të mprehtë, të jashtëzakonshme dhe erudicion solid në të gjitha sferat e jetës dhe dijes. Çdo udhëheqës punon kryesisht me njerëz, ai duhet të dijë të gjitha hollësitë e "inxhinierisë njerëzore" dhe të zotërojë njohuri të gjera humanitare, njerëzore.

Menaxhimi i një organizate në kohën tonë dinamike është një punë komplekse që nuk mund të bëhet me sukses me formula të thjeshta, të thata dhe të memorizuara. Udhëheqësi duhet të kombinojë një kuptim të të vërtetave të përgjithshme dhe rëndësinë e variacioneve të shumta që i bëjnë situatat të ndryshme nga njëra-tjetra.

Qasje moderne për organizatën është një kombinim i balancuar i vlerave njerëzore, ndryshim organizativ dhe përshtatja e vazhdueshme ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm. E gjithë kjo kërkon ndryshime të rëndësishme në parimet, metodat dhe format e punës me një person në një organizatë.

Udhëheqësit me përvojë e dinë se çdo anëtar i një grupi që i është dhënë një detyrë specifike do të përgjigjet ndryshe, ndonjëherë në mënyra të paparashikueshme. Veprimet e njerëzve varen jo vetëm nga nevoja ose dëshirat e tyre të qarta, por edhe nga shumë faktorë kompleksë subjektivë të fshehur në nënndërgjegjeshëm ose të fituar si rezultat i edukimit. Disa njerëz kanë një fuqi të dukshme të zakonit, traditës, i gjithë sistemi paragjykimet dhe stereotipet e sjelljes, të tjerët veprojnë në këtë mënyrë dhe jo ndryshe, nën ndikimin e parimeve morale, idealeve shoqërore apo politike. Një person reagon ndaj ngjarjeve të jashtme më shpesh në mënyrë impulsive, pa një analizë të thellë të shkaqeve dhe efekteve. Edukimi, edukimi, mosha, përvoja dhe shumë faktorë të tjerë përcaktojnë reagimin e individit ndaj mjedisit. Lideri duhet të njohë kompleksitetin e tendencave motivuese të individit dhe të mos habitet nga pamjaftueshmëria e reagimeve të njerëzve ndaj veprimeve të kontrollit.

Potenciali njerëzor, aftësia e menaxherit për të vendosur saktë qëllimin dhe për të menaxhuar në mënyrë efektive burimet bëhen faktori kryesor në suksesin e organizatës. Problemet e menaxhimit të burimeve njerëzore të organizatës dalin në pah. Një qasje individuale ndaj një personi i lejon kompanisë të arrijë rezultate më të mira.

Një udhëheqës i talentuar vepron gjithmonë si një model midis vartësve, bashkëmoshatarëve dhe madje edhe për shefat më të lartë. Metodat origjinale të menaxhimit, normat e sjelljes janë të vështira për t'u përcjellë përmes bisedave dhe moralizimit, ato transmetohen në mënyrë më efektive përmes sjelljes, veprime që mund të vërehen vazhdimisht gjatë kontakteve prodhuese.

LISTA E LITERATURËS SË PËRDORUR

1. V.R. Vesnin Teksti mësimor "Menaxhimi", Shtëpia Botuese Prospekt Sh.PK, 2009

. #"justifikoj">. #"justifikoj">. E.L.Draçeva, L.I. Yulikov "Menaxhimi", Shtëpia Botuese "Mjeshtëri", 2010

I.A. Skopylatov, O.Yu. Teksti elektronik i Efremov "Menaxhimi i Personelit" #"justifikoj">. A. M. Stolyarenko, N.D. Teksti mësimor Amaglobeli "Psikologjia e Menaxhimit", shtëpia botuese UNITY-DANA, 2009

A.V. Karpov "Psikologjia e Menaxhimit", Moskë, GARDARIKI, 2010

. #"justifikoj">. E.A. Guryanova, I.N. Guryanov "Menaxhimi menaxhimi organizativ”, Kazan: Ed. Atdheu, 2010

. #"justifikoj">. Shekshnya S.V. "Menaxhimi i personelit të një organizate moderne". - M., 2009.

Travin V.V., Dyatlov V.A. "Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes". -M., 2010.

Glushchenko V.V. Glushchenko I.I. Zhvillimi i një zgjidhjeje menaxhimi. Parashikim-planifikim - M: Wings, 2011.

Dessler G. Menaxhimi i personelit. - M. 2010.

Bazarov T.Yu. Menaxhimi i personelit të një organizate në zhvillim. - M., 2009.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të mësuar një temë?

Ekspertët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për tema me interes për ju.
Paraqisni një aplikim duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Menaxhimi i marrëdhënieve në fuqinë punëtore ka një ndikim të madh në rezultate aktivitet ekonomikçdo ndërmarrje.

Siç u përmend më lart, marrëdhënia e kolektivit të punës me punëdhënësin, përfshirë pjesëmarrjen e punonjësve në menaxhimin e organizatës, pjesëmarrjen e punonjësve në menaxhimin e organizatës, partneritetin social, mbrojtjen e punës dhe të tjerët, rregullohet. kryesisht nga Kodi i Punës i Federatës Ruse, organizatat statutore, një marrëveshje kolektive, si dhe aktet legjislative të Federatës Ruse që nuk kundërshtojnë Kodi i Punës RF. Themeluar nga normativa e emërtuar aktet juridike kompetencat e kolektivëve të punës nuk varen nga forma juridike dhe forma e pronësisë së organizatës.

Menaxhimi i kolektivit të punës, është e nevojshme të bëhen zgjedhje të caktuara. Normat dhe rregullat kolektive nuk përputhen gjithmonë me normat dhe rregullat. Marrëdhëniet me menaxherin do të ndërtohen gjithashtu në bazë të ideve ekzistuese në ekipin e punës.

Sjellja e punës përcaktohet nga motivimi i veprimtarisë së punës, i cili nga ana tjetër formohet nën ndikimin e nevojave, interesave, vlerave, orientimeve të vlerave, motiveve, qëndrimeve. Nevojat janë burimi i thellë i interesave. Interesat formojnë motive dhe vlera. Nga ana tjetër, interesat dhe vlerat ndikohen drejtpërdrejt nga situata e punës, e cila përbëhet nga një sërë treguesish të planifikuar dhe të vlerësuar, vendime administrative dhe një sistem stimujsh. Ekziston një marrëdhënie e kundërt ndërmjet motiveve dhe orientimeve të vlerave, d.m.th. ato ndikojnë reciprokisht në njëri-tjetrin. Motivet, qëndrimet dhe orientimet e vlerave formësojnë drejtpërdrejt sjelljen e punës. Skema e përgjithshme mekanizmi rregullues (Fig. 1):

Fig.1

Sipas modelit, rezultatet e arritura nga një punonjës varen nga variablat e mëposhtëm: përpjekja e shpenzuar, aftësitë dhe karakteristikat e një personi, si dhe nga vetëdija e tij për rolin e tij në procesin e punës.

Niveli i përpjekjes së shpenzuar varet nga vlera e shpërblimit dhe sa beson personi se ka një lidhje të fortë midis kostos dhe shpërblimit të mundshëm. Arritja e nivelit të kërkuar të performancës mund të çojë në shpërblime të brendshme (kënaqësi me punën e kryer, një ndjenjë kompetence dhe vetëvlerësimi) dhe shpërblime të jashtme (lavdërim nga menaxheri, bonus, promovim).

Nëse një person emërohet si drejtues, a mendon gjithmonë se si do të zhvillohen marrëdhëniet mes njerëzve në grupin që do të drejtojë? A e kuptojnë njëri-tjetrin punonjësit e tij të ardhshëm dhe a do ta kuptojnë ata personin e ri - udhëheqësin? Humori i secilit prej nesh në një masë të madhe varet nga sjellja dhe qëndrimet e njerëzve me të cilët komunikojmë. Një qëndrim i mirë të kënaq, një i keq mërzit, shqetëson, alarmon. Dhe është edhe më e vështirë për një udhëheqës, sepse sipas statusit të tij shoqëror, ai, si të thuash, kundërshton një grup njerëzish të bashkuar nga një "ne" e përbashkët. Dhe ky ndërveprim i njeriut "unë" dhe grupit "ne" është shumë kompleks dhe kontradiktor, i ndryshueshëm dhe i paqëndrueshëm. Ne shpesh, duke folur për kolektivin, e konsiderojmë këtë ndërveprim si një raport individualiteti dhe kolektiviteti, ndërsa, si rregull, i japim përparësi kolektivitetit. Prandaj - dëshira për mesataren, barazimin e njerëzve dhe mospëlqimi për "të rinjtë", dëshira për t'i vënë ata "në vendin e tyre".

Kjo prirje është shumë e dëmshme për zhvillimin e shoqërisë, veçanërisht për potencialin e saj krijues, intelektual. Rezulton se sa më i ndritshëm dhe më i pasur të jetë individualiteti, aq më i lartë është niveli i zhvillimit të secilit anëtar të ekipit, aq më i aftë, më njerëzor është ekipi në tërësi. Prandaj, është kaq e rëndësishme të depërtosh në veçoritë e strukturës më të mirë të marrëdhënies midis "unë" dhe "ne" që zhvillohen në grup social, d.m.th. në ekipin që ne drejtojmë ose do të drejtojmë. Dhe psikologjia mund të jetë një ndihmës i mirë këtu.

Proceset e lidershipit dhe lideri janë elemente integrale të organizatës. Udhëheqja është ndikimi dominues dhe udhëzues në sjelljen e anëtarëve të një organizate për të arritur qëllimet organizative dhe personale, bazuar në një pozicion pushteti dhe autoriteti. Komponentët e mëposhtëm ndikojnë në efektivitetin e udhëheqjes:

një udhëheqës që ka cilësitë e nevojshme për të menaxhuar njerëzit;

pozitë dominuese, komanduese pozicion menaxherial), e cila ka burime ndikimi;

një grup vartësish me karakteristika individuale dhe që janë në ndërvarësi sistemike dhe ndërveprim ndërveprues;

qëllimi i përgjithshëm dhe detyrat që e konkretizojnë atë;

mjedisi i jashtëm në të cilin kryhet udhëheqja;

një situatë që pasqyron faktorë dinamikë, relativisht të ndryshëm në kohë, që ndikojnë në menaxhim.

Komponenti më i rëndësishëm i udhëheqjes efektive është lidershipi (nga lideri anglez - lider, lider). Një lider që zotëron të gjitha cilësitë e një drejtuesi është kreu ideal i organizatës, i aftë të sigurojë arritjet më të larta. Rolet dhe funksionet e liderit përcaktojnë vendin e tij në fuqinë punëtore. I. Ansoff tregon katër role kryesore të liderit:

roli i administratorit - ky rol nënkupton aftësinë e udhëheqësit për të kontrolluar gjendjen e punëve, të marrë vendime dhe të arrijë zbatimin e tyre, të organizojë dhe koordinojë veprimet e vartësve, të sigurojë rendin, respektimin e normave dhe urdhrave ligjore dhe administrative;

roli i planifikuesit - detyrat kryesore të këtij roli janë optimizimi i aktiviteteve të ardhshme të organizatës përmes analizës së tendencave të ndryshimeve, si në vetë organizatën ashtu edhe në mjedisin e saj; identifikimi i alternativave të menaxhimit dhe përzgjedhja e më të mirave prej tyre; përqendrimi i burimeve në aktivitetet kryesore të organizatës. Planifikuesi duhet të ketë magazinë analitike mendje, të jetë metodik në punë dhe të fokusohet në të ardhmen;

roli i një sipërmarrësi - duke vepruar në këtë rol, udhëheqësi duhet të jetë eksperimentues, të gjejë aktivitete të reja, zgjidhje jo standarde që janë më të përshtatshme për situatën, duhet të përgatitet për një rrezik të caktuar sipërmarrës, duke e minimizuar atë.

Vendi i udhëheqësit në organizatë zbulohet në dhjetë rolet e mëposhtme:

"mendimtar" - një kuptim i përgjithshëm i gjendjes së punëve në njësi, kërkimi i mënyrave optimale për zgjidhjen e problemeve;

"organizator" - koordinimi i punës së punonjësve;

"punonjës i stafit" - përpunimi i informacionit të menaxhimit dhe përgatitja e dokumentacionit;

"oficer personeli" - përzgjedhja, vendosja, vlerësimi i personelit;

"edukator" - trajnimi dhe motivimi i personelit;

"furnizues" - i siguron grupit gjithçka të nevojshme për veprimtarinë e punës;

"aktivist social" - pjesëmarrja si drejtues në takime dhe takime, punë me organizata publike;

"novator" - futja e metodave të avancuara të punës dhe arritjeve shkencore dhe teknologjike në prodhim;

"kontrollues" - kontroll mbi pajtueshmërinë me standardet organizative dhe cilësinë e produktit;

"diplomat" - vendosja e lidhjeve me institucionet e tjera dhe përfaqësuesit e tyre.

Rolet shoqërore të liderit janë të detajuara dhe manifestohen në funksionet e tij. Shumë funksione specifike menaxheriale mund të kombinohen në dy funksione kryesore:

1) arritja e një qëllimi grupor;

2) uniteti i grupit dhe shqetësimi për ruajtjen e tij. Funksioni i dytë ka një përmbajtje të thellë socio-psikologjike, vlerësimi dhe përdorimi i të cilit mund të rrisë ndjeshëm efikasitetin e veprimtarisë dhe autoritetin e drejtuesit.

zbulimi dhe eliminimi i tensionit emocional në marrëdhëniet në grup;

njoftimi i normave të grupit, rregullave të lojës;

mbrojtja dhe inkurajimi i anëtarëve të ekipit "të qetë", frenimi i dëshirës së punonjësve tepër aktivë për të dominuar dhe shtypur më modestët;

parandalimi dhe zgjidhja e konflikteve;

mbrojtja e punonjësve individualë nga ata që cenojnë dinjitetin e tyre personal;

zhvillimi i kolektivizmit të shëndetshëm, besimi dhe solidariteti reciprok, dashamirësia dhe dëshira për të gjetur kompromise;

të gjithë mbështetjen për takimet në grup;

qëndrim i vëmendshëm dhe tolerant ndaj punonjësve gjatë zgjidhjes së çështjeve që lindin kur punoni së bashku në një ekip (kuptimi i saktë i qëllimeve të përbashkëta, mundësive, problemeve, etj.);

motivimi i punonjësve;

duke inicuar kritika konstruktive.

Funksionet e menaxherit janë një masë e vlerësimit të tij cilësitë individuale dhe aftësinë për të punuar në mënyrë efektive dhe për të menaxhuar marrëdhëniet në fuqinë punëtore.

Niveli i rritur profesional i punëtorëve lehtëson dukshëm organizimin dhe koordinimin e punës së kolektivit. Menaxheri, bazuar në kompetencën e punonjësve, mund t'u delegojë atyre një pjesë funksionet menaxheriale, ose të krijojnë grupe të synuara nga specialistë përkatës për të zgjidhur probleme komplekse profesionale, ose të zgjerojnë gamën e çështjeve që mund të zgjidhen në bazë të vetë-menaxhimit. Kjo, natyrisht, nuk e zvogëlon kohën e punës së menaxherit, por e çliron atë nga puna rutinë, dytësore dhe i lejon atij t'i kushtojë më shumë vëmendje vetë ekipit të punës dhe secilit punonjës individualisht.

Kolektivi i punës do të jetë në gjendje të zbulojë potencialin e tij të plotë nëse menaxheri planifikon punën e tij, duke filluar me rotacionin e personelit e deri te çështjet më të vogla të një natyre organizative dhe motivuese. Në varësi të llojit të ekipit dhe përbërjes së tij, menaxheri duhet të krijojë një sistem të besueshëm dhe pa vëmendje për monitorimin e punës dhe të identifikojë qëndrimin e të gjithë anëtarëve të ekipit ndaj kauzës.

Ndërtimi i ekipit

Gjatë formimit të një ekipi, zgjedhja e madhësisë, përbërjes së ekipit, formës dhe metodës së marrëdhënieve midis anëtarëve të tij ka një rëndësi të madhe. Me rritjen e madhësisë së kolektivit, komunikimi ndërmjet anëtarëve të tij bëhet më i ndërlikuar dhe bëhet gjithnjë e më e vështirë arritja e marrëveshjes për zgjidhjen e problemeve të përbashkëta. Në përgjithësi pranohet që kufiri i poshtëm i madhësisë së ekipit është 5-7 persona, i sipërmi është 25-30. Ekipet që janë shumë të vogla ose shumë të mëdha e bëjnë të vështirë komunikimin.

Në ekipet e vogla, shpesh lind një atmosferë e papajtueshmërisë psikologjike, dhe konfliktet që rezultojnë janë të një forme veçanërisht akute. Këtu mund të shfaqet edhe një atmosferë familjariteti, paskrupulltizmi dhe mbulimi. Në ekipet e mëdha nuk ka komunikim të vazhdueshëm dhe kontakte midis punonjësve, krijohen grupe të vogla, gjë që redukton integritetin dhe kohezionin e tij.

Madhësia optimale e ekipit është gjithashtu e nevojshme në mënyrë që menaxheri të ketë mundësinë të hyjë në kontakt të drejtpërdrejtë me punonjësit, të kontrollojë aktivitetet e tyre, të kryejë punë individuale dhe të mbështesë iniciativën krijuese në kohën e duhur.

Për këtë qëllim, standardet e menaxhimit janë zhvilluar për menaxherët e niveleve të ndryshme të hierarkisë. Pra, për drejtuesin e dyqanit rekomandohet të ketë 6-8 persona në vartësinë e tij të drejtpërdrejtë, për punonjësit e ndërrimit në prodhimin serik - 20-30 punëtorë.

Me rëndësi të madhe është formimi i përbërjes së ekipit. Për një pjesë të konsiderueshme të ekipeve, përbërja e tyre heterogjene për sa i përket moshës, gjinisë, nivelit të kualifikimit dhe arsimimit do të jetë optimale.

Një ekip i tillë ka mundësi të mëdha për shkëmbimin e përvojës dhe njohurive. Megjithatë, në disa raste këshillohet krijimi i ekipeve më homogjene: meshkuj, femra, të rinj etj.

Gjatë formimit të ekipit parësor, është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh karakteristikat psikologjike të punëtorëve: temperamenti i tyre, karakteri dhe të tjerët.

Kjo është e nevojshme për marrjen e grupeve të qëndrueshme, përzgjedhjen e drejtuesve, përzgjedhjen e drejtuesve që gëzojnë autoritet dhe janë në gjendje të ndikojnë në krijimin e një klime të shëndetshme morale në ekip. Të drejtat zyrtare të liderëve në këtë rast do të marrin mbështetje shtesë.

Punëtorët e sapoardhur duhet të sigurojnë që të mësohen (përshtaten) me kushtet e punës dhe të vendosin kontaktet e nevojshme me anëtarët e ekipit.

Është e nevojshme të theksohet vendin e punës, pajisje të shërbimit, vegla, pajisje, materiale dhe për të njohur fillestarin në detaje me veçoritë e punës, sistemin e pagesës së saj, rregullat dhe udhëzimet aktuale. Është e dëshirueshme që vetë mbikëqyrësi i menjëhershëm të prezantojë të sapoardhurin dhe ta prezantojë atë me anëtarët e ekipit. Për një kalim të favorshëm të procesit të përshtatjes, është shumë i rëndësishëm qëndrimi miqësor i ekipit ndaj punonjësit të ri.

Zhvillimi i ekipit

Në zhvillimin e tij, ekipi kalon në tre faza kryesore që e karakterizojnë atë nga pikëpamja cilësore.

Për të menaxhuar një ekip specifik, menaxheri duhet të përcaktojë në cilën fazë të zhvillimit është ekipi në këtë moment dhe të zgjedhë stilin e menaxhimit të ekipit.

Faza e parë është ajo fillestare. Karakterizon procesin e krijimit të integritetit formal të jashtëm të ekipit. Në këtë fazë, njerëzit shikojnë nga afër njëri-tjetrin dhe udhëheqësin. Drejtuesi, nga ana tjetër, studion personelin e ekipit.

Gjatë kësaj periudhe fillon përshtatja e anëtarëve të ekipit me kushtet e punës, me njëri-tjetrin, me drejtuesin dhe kërkesat e tij. Pala me vullnet të fortë mbizotëron në stilin e menaxhimit të liderit. Menaxheri prezanton ekipin me detyrat e njësisë, qëllimet afatshkurtra dhe afatgjata, shpërndan detyrat duke marrë parasysh gatishmërinë dhe prirjet personale të punonjësve, përcakton mënyrën e punës dhe organizon zbatimin e rreptë të tij.

Gjatë kësaj periudhe, menaxheri duhet t'i kushtojë vëmendje të veçantë monitorimit të ekzekutimit të vendimeve dhe detyrave të tij. Është në këtë fazë që anëtarët e ekipit zhvillojnë një ndjenjë përgjegjësie, saktësie dhe saktësie në kryerjen e punës.

Udhëheqësi studion gjithashtu karakteristikat individuale të punonjësve, tërheq më të ndërgjegjshëm dhe proaktivë për zgjidhjen e problemeve sociale të ekipit.

Faza e dytë është diferencimi. Në këtë fazë, në bazë të interesave dhe temperamentit të përbashkët, formohen grupe të vogla, të ndryshme në orientimin e tyre drejt drejtuesit dhe ndaj detyrave të ekipit. Nga njerëzit më të ndërgjegjshëm dhe aktivë, formohet një pasuri, e cila, më herët se të tjerët, kupton rëndësinë shoqërore të detyrave të ekipit, nevojën për kërkesat e vendosura nga drejtuesi dhe i siguron atij mbështetje.

Megjithatë, ende nuk ka unitet të vërtetë. Interpretuesit e ndërgjegjshëm, por pasivë respektojnë disiplinën, kryejnë detyrat e drejtuesit, por nuk tregojnë iniciativë dhe aktivitet në mbështetje të veprimeve të administratës. Mund të ketë edhe çorganizues që janë të prirur negativisht ndaj punës dhe veprimeve të liderit.

Në këtë fazë, lideri, duke u mbështetur në asetin, duhet të luftojë kundër çorganizuesve dhe mokasave, të formojë opinionin publik, të aktivizojë interpretues të ndërgjegjshëm dhe të kultivojë ndërgjegje të lartë midis anëtarëve të ekipit. Përfundimi i kësaj pune do të nënkuptojë një kalim në një fazë cilësore të re në zhvillimin e ekipit.

Një tipar i rëndësishëm i fazës së dytë të zhvillimit është një rritje në numrin e vendimeve të marra nga udhëheqësi me përfshirjen e vartësve.

Faza e tretë është integrimi. Në këtë fazë, krijohet një ekip me unitetin e interesave dhe qëllimeve, disiplinën e vetëdijshme. Të gjithë anëtarët e ekipit mësojnë kërkesat e liderit, tani i gjithë ekipi kërkon nga të gjithë.

Në këtë fazë, lideri duhet të ndryshojë taktikat e udhëheqjes. Nëse në fazën fillestare ai veproi në raport me vartësit e tij si një forcë e jashtme, si organizator i formimit dhe zhvillimit të ekipit, tani ekipi e merr këtë rol, dhe drejtuesi është një përfaqësues autoritar dhe zëdhënës i interesave të tij.

Roli i drejtuesit në këtë fazë është të organizojë proceset e punës dhe të rregullojë me takt jetën shoqërore të ekipit, të parashikojë dhe të përcaktojë mënyrat e zhvillimit të ekipit.

Faza e integrimit nuk përfundon me zhvillimin e ekipit. Ai duhet të zhvillohet vazhdimisht, në plotësinë e funksioneve të tij, pasi stanjacioni në zhvillim do të çojë në kolapsin e ekipit.

Fazat e konsideruara të zhvillimit të kolektivit janë tipike, karakteristike për të gjitha kolektivet. Por ritmi dhe koha e kalimit të fazave individuale mund të jenë të ndryshme, pasi ato varen nga kushtet objektive dhe subjektive të jetës dhe aktivitetet e ekipit.

Taktikat e lidershipit duhet të ndryshojnë në mënyrë fleksibël në varësi të fazës së zhvillimit. Një menaxher që nuk e kupton situatën mund të shkaktojë një ngadalësim të zhvillimit ose kolaps të ekipit.

konkluzioni

Në botën e sotme të biznesit, natyrisht, çdo organizatë ka një fuqi punëtore. Nuk ka rëndësi nëse kjo organizatë është e madhe apo e vogël, secila ka kolektivin e vet të punës, i cili do të ndryshojë në parametra të ndryshëm, por do të kryejë të njëjtin funksion.

Për të menaxhuar një ekip të tillë, prej kohësh janë zhvilluar metoda, janë krijuar manuale trajnimi për drejtuesit dhe menaxherët.

Për të kuptuar thelbin e kolektivit të punës, fillimisht duhet të njiheni me konceptin e tij dhe të zbuloni se çfarë kuptimi kanë grupet e tij të vogla dhe/ose të mëdha në organizatë. Bazuar në këtë, do të jetë më e lehtë të studiohet një ekip specifik, i brendshëm dhe i tij faktorët e jashtëm, mundësitë dhe kërcënimet e saj vetë dhe duke vepruar në ndërmarrje. Sidoqoftë, për të menaxhuar me kompetencë ekipin dhe për ta vendosur atë në drejtimin e duhur (motivim, nxitje), menaxhmenti duhet t'i kushtojë vëmendje secilit prej punonjësve.

Pasi të keni formuar një pamje të përgjithshme të kolektivit të punës, mund të filloni të studioni fazën në të cilën ndodhet, dhe më pas të aplikoni aftësi të veçanta menaxheriale që korrespondojnë me skenën.

Falë një qasjeje të tillë të integruar dhe qëndrimit optimal ndaj fuqisë punëtore në organizatë mund të krijohet një sistem i punës së saj, i cili do të shërbejë si një nxitje dhe në të ardhmen do të çojë në arritjen më të lartë të rezultateve në organizatë. .

Bibliografi

1. Zaitsev G. N., Cherkasskaya G. A. Badkhen M. Menaxhimi i burimeve njerëzore. Libër mësuesi. M. - Ed.: Academia, 2014, 304s. ISBN 978-5-4468-0306-4;

2. Molodchik A.M. Molodchik M.D. Menaxhimi. Strategjia, struktura, personeli, njohuritë: tekst shkollor / Pod. ed. JAM. Molodchik - M. - Ed.: Shkolla e Lartë Ekonomike e Universitetit Shtetëror, 2005, 296 f. ISBN 5-7598-0326-3;

3. Novokreshchenov A.V. Politika e personelit shtetëror. Tutorial/ A.V. Novokreshchenov SibAGS. - Novosibirsk: Shtëpia botuese: SIU RANEPA, 2014, 226 f. ;

4. Odegov Yu.G. Rudenko G.G. Menaxhimi i personelit. Teksti mësimor dhe praktikë. M. - Ed. Yurayt, 2014, 532 f. ISBN 978-5-9916-2505-0;

5. Odegov Yu.G. Labadzhyan M.A. Politika e personelit dhe planifikimi i personelit. Teksti mësimor dhe praktikë. M. - Ed. Yurayt, 2015, 444 f. ISBN 978-5-9916-4830-1.

Departamenti i Ekonomisë

Puna e kursit

drejtimi "Menaxhment"

me temën "Forca punëtore dhe menaxhimi i saj"

Moskë, 2009

Prezantimi

3.3 Metodat e rekrutimit

konkluzioni

Prezantimi

Themeli i çdo organizate janë njerëzit e saj.

Punonjësit luajnë një rol të veçantë në organizata. Nga njëra anë, ata janë krijuesit e organizatave, nga ana tjetër, njerëzit janë burimi më i rëndësishëm i organizatave për të arritur qëllimet e tyre.

Rëndësia e kolektivëve të punës nuk mund të mbivlerësohet. Prosperiteti i organizatës dhe shoqërisë në tërësi varet nga efektiviteti dhe cilësia e punës së punonjësve.

Në këtë fazë të zhvillimit Ekonomia e tregutçështjet e formimit dhe funksionimit të kolektivit të punës janë veçanërisht të mprehta. Në fund të fundit, zhvillimi dhe prosperiteti ekonomik i çdo organizate varet nga sa mirë është menduar nevoja për burime të punës, sa mirë kryhet përzgjedhja, nga cilat varen kushte morale dhe psikologjike në ekip.

Prandaj, tema e kësaj pune të kursit tani është veçanërisht e rëndësishme.

Qëllimi i shkrimit të veprës është studimi i sistemit të formimit, funksionimit dhe menaxhimit të fuqisë punëtore, duke përdorur shembullin e hapur "Departamenti i Marketingut dhe Reklamimit". shoqëri aksionare Kompania e naftës Rosneft.

Detyrat vendosen në përputhje me qëllimin:

Merrni parasysh konceptin e "kolektivit të punës", si dhe veçoritë e tij;

Kryerja e një analize të gjendjes financiare të ndërmarrjes;

Konsideroni fazat kryesore të formimit të kolektivit të punës;

Përshkruani klimën morale dhe psikologjike në fuqinë punëtore.

Konsideroni metodat kryesore të grumbullimit të fuqisë punëtore.

Objekti i studimit është shoqëria aksionare e hapur Rosneft Oil Company, adresa juridike: Federata Ruse, 115035, Moskë, argjinatura Sofiyskaya, 26/1.

Veprimtaritë kryesore, të cilat janë: kërkimi, prodhimi, përpunimi dhe shitja e naftës dhe produkteve të naftës.

Objekti i studimit është kolektivi i punës i Departamentit të Marketingut dhe Reklamimit të kësaj organizate.

Baza e informacionit për shkrimin e veprës ishte rregulloret, dokumentet e brendshme dhe raportuese të ndërmarrjes, si dhe literaturë speciale arsimore.

Mënyrat kryesore të pasqyrimit të informacionit janë metodat tabelare.

1. Koncepti i “kolektivit të punës”, veçoritë e tij

Njerëzit janë një faktor vendimtar në efikasitetin dhe konkurrencën e një organizate, burimi kryesor i vlerës së shtuar.

Punonjësit luajnë një rol të veçantë në organizata. Nga njëra anë, ata janë krijuesit e organizatave, përcaktojnë qëllimet e tyre dhe zgjedhin metoda për arritjen e këtyre qëllimeve. Nga ana tjetër, njerëzit janë burimi më i rëndësishëm për organizatat për të arritur qëllimet e tyre.

Prandaj, për t'u zhvilluar me sukses, një organizatë duhet të menaxhojë përzgjedhjen, trajnimin, vlerësimin dhe shpërblimin e personelit, të krijojë, përdorë dhe përmirësojë metoda, programe për organizimin e këtyre proceseve. Marrë në unitetin e tyre, metodat, procedurat, programet janë sistemet e menaxhimit të burimeve njerëzore.

Kolektivi i punës është qeliza kryesore që bashkon të gjithë punonjësit e organizatës për të arritur një qëllim specifik.

Aktiviteti i punës zhvillohet në një mjedis pune. Prandaj, mjedisi i punës janë kushtet e punës, marrëdhëniet e njerëzve që marrin pjesë në procesin e punës, si dhe mjetet e përdorura në proces.

Kolektivi i punës ka mjedisin e vet të punës.

Mjedisi i punës përfshin faktorë të tillë si kushtet në të cilat zhvillohet procesi i punës, objektet e punës dhe procesi teknologjik.

Në procesin e punës së tyre, njerëzit vijnë në kontakt dhe në këto kushte krijohen marrëdhënie ndërpersonale. Natyra e këtyre marrëdhënieve përcaktohet pozitë shoqërore dhe roli i një personi në kolektivin e punës, ka një ndikim të drejtpërdrejtë në sjelljen e një personi në kolektivin e punës, si dhe në efektivitetin e veprimtarisë së tij të punës.

Puna njerëzore është një aktivitet në procesin e të cilit krijohen përfitime materiale dhe shpirtërore për të përmbushur nevojat e shoqërisë. Rëndësia e kolektivëve të punës nuk mund të mbivlerësohet. Prosperiteti i organizatës dhe shoqërisë në tërësi varet nga efektiviteti dhe cilësia e punës së punonjësve.

Kolektivi i punës i çdo ndërmarrje mund të ndahet me kusht në përbërësit kryesorë:

Personeli prodhues - punëtorët e punësuar në procesin e prodhimit material, me pjesëmarrje më të madhe të punës fizike. E tërë personeli i prodhimit mund të ndahen në: punëtorët kryesorë të përfshirë në procesin e prodhimit dhe ndihmës, që i shërbejnë këtij prodhimi. Rezultati i këtij aktiviteti janë të mirat materiale të krijuara në procesin e prodhimit;

Personeli menaxhues - punonjës të përfshirë në procesin e përpunimit të informacionit, përgatitjen e vendimeve të menaxhimit, monitorimin e ekzekutimit të vendimeve në prodhim me një pjesë mbizotëruese puna mendore. Ky staf ndahet në dy grupe: drejtues dhe specialistë. Dallimi kryesor midis drejtuesve dhe specialistëve qëndron në të drejtën e menaxherit për të marrë vendime të caktuara që kanë fuqi ligjore, si dhe në praninë e punonjësve të tjerë në varësi.

Organizatat janë institucione të koordinuara me vetëdije që bashkojnë njerëzit në një bazë relativisht të përhershme për të arritur qëllime të caktuara. Organizatat, të cilat nga fundi i shekullit të 20-të u bënë një formë pothuajse universale e jetës njerëzore, kanë një sërë veçorish, të cilat, para së gjithash, janë: qëllimi i krijimit, funksionimi dhe zhvillimi, një strukturë e brendshme e rregulluar, një kulturë e veçantë. , ndërveprimi i vazhdueshëm me mjedisin e jashtëm, përdorimi i burimeve natyrore, materiale dhe njerëzore.

2. Karakteristikat e veprimtarisë ekonomike të organizatës

Informacione të përgjithshme për ndërmarrjen.

Shoqëria Aksionare Oil Company Rosneft është një shoqëri aksionare e hapur. Shoqëria është person juridik funksionon në bazë të statutit dhe legjislacionit të Federatës Ruse. Kompania u krijua në përputhje me Dekretin e Presidentit të Federatës Ruse të 1 Prillit 1995 dhe në bazë të Dekretit të Qeverisë së Federatës Ruse të datës 29 shtator 1995 Nr. 971 "Për transformimin ndërmarrje shtetërore Rosneft në Shoqërinë e Hapur Aksionare të Naftës Rosneft.

Shoqëria u krijua pa kufizuar periudhën e veprimtarisë së saj.

Kapitali i autorizuar është 105,981,778.17 rubla.

Kompania është marrësi i ndërmarrjes shtetërore të riorganizuar Rosneft në përputhje me aktin e transferimit.

Presidenti i OAO NK Rosneft - S. M. Bogdanchikov.

Adresa ligjore: Federata Ruse, 115035, Moskë, argjinatura Sofiyskaya, 26/1.

Kompania kryen aktivitetet e mëposhtme:

kryerja e punës së kërkimit dhe kërkimit gjeologjik për kërkimin e vendburimeve të naftës, gazit, qymyrit dhe mineraleve të tjera;

nxjerrja, transporti dhe përpunimi i naftës, gazit, qymyrit dhe mineraleve të tjera, si dhe lëndës drusore;

prodhimin e produkteve të naftës, petrokimikeve dhe produkteve të tjera, duke përfshirë energjinë elektrike, produktet e përpunimit të drurit, mallrat e konsumit dhe ofrimin e shërbimeve për popullatën;

magazinimin dhe shitjen (përfshirë shitjen në tregun e brendshëm dhe për eksport) të naftës, gazit, produkteve të naftës, qymyrit, energjisë elektrike, produkteve të përpunimit të drurit, produkteve të tjera të përpunimit të hidrokarbureve dhe lëndëve të tjera të para.

Këto lloj aktivitetesh kryhen si drejtpërdrejt nga ndërmarrja ashtu edhe nga vartësit dhe filialet e saj duke i bashkërenduar dhe bashkëpunuar aktivitetet e tyre.

Qëllimi i aktiviteteve të Kompanisë është realizimi i fitimit.

Zhvillimi i sektorit të Rafinimit dhe Marketingut është një nga detyrat më të rëndësishme strategjike të Kompanisë së Naftës Rosneft.

Qëllimi kryesor i Kompanisë në këtë fushë është rritja e volumit të shitjeve të produkteve cilësore me vlerë të shtuar të lartë për konsumatorin përfundimtar. Për të arritur këtë qëllim, Rosneft po modernizon dhe zgjeron në mënyrë aktive kapacitetin e saj të rafinimit dhe rrjetin e shpërndarjes.

Në vitin 2007, Kompania bleu pesë rafineri të mëdha në Rusi, të cilat e lejuan atë të bëhej lider në industrinë ruse të përpunimit të naftës. Aktualisht, Rosneft zotëron shtatë rafineri të mëdha ruse me një kapacitet total prej 56.7 milion ton në vit.

Në vitin 2007, si rezultat i blerjes së aseteve të mëdha të shpërndarjes, Rosneft zgjeroi rrjetin e tij të shpërndarjes me pakicë me 2.5 herë dhe zuri vendin e dytë në Rusi për sa i përket numrit të stacioneve të karburantit. Kompania aktualisht zotëron rreth 1700 stacione karburanti në 36 rajone të Rusisë. Rosneft planifikon të zgjerojë dhe optimizojë më tej rrjetin e saj të shitjeve.

Rosneft zotëron gjithashtu terminale të mëdhenj në det të hapur, të cilët kanë një vendndodhje të favorshme gjeografike dhe lejojnë eksportin efikas të naftës dhe produkteve të naftës.

Rafinimi i naftës.

2007 ishte një vit historik në drejtim të zhvillimit të sektorit të rafinimit të naftës të Rosneft. Kompania ka zgjeruar ndjeshëm kapacitetin e saj të rafinimit duke blerë pesë rafineri të mëdha ruse në ankande: Kuibyshev, Novokuibyshev dhe Syzran në rajonin e Vollgës, si dhe Achinsk dhe Angarsk në Siberinë Lindore.

Në vitin 2007, Rosneft bleu gjithashtu fabrikën e vajrave dhe aditivëve në Novokuibyshevsk, e cila prodhon mbi 300,000 ton vajra motorikë në vit, dhe fabrikën e polimerit në Angarsk, e cila prodhon kryesisht olefina, benzen dhe polietileni.

Krahasuar me fillimin e vitit 2007, kapaciteti i përgjithshëm i rafinerive të Kompanisë u rrit pesë herë dhe arriti në 56.7 milionë tonë (415 milionë fuçi) në vit.

Kapacitetet e disponueshme lejojnë përpunimin e më shumë se 50% të naftës së prodhuar. Gjithashtu, struktura e prodhimit të produkteve të naftës ka ndryshuar ndjeshëm në favor të produkteve me vlerë të shtuar më të lartë dhe cilësi më të lartë.

Tabela 1.

Rafinimi i naftës.

Rosneft ka një infrastrukturë të zhvilluar mirë për shitje efikase me shumicë dhe pakicë të produkteve të naftës në tregun vendas. Në vitin 2007, shitjet e produkteve të naftës të Kompanisë në Rusi arritën në 18.28 milionë tonë, që është 91.8% më shumë se në vitin 2006. Rritja e vëllimeve është kryesisht për shkak të blerjes së aseteve të reja dhe integrimit të tyre të suksesshëm në strukturën e Kompanisë së Naftës. "Rosneft.

Blerësit me shumicë të produkteve të naftës të Kompanisë - përdorues të mëdhenj fundorë dhe shpërndarës të pavarur, si dhe organizatat buxhetore, duke përfshirë Departamentin e Mbrojtjes, shërbimet publike dhe ndërmarrjet bujqësore.

Në vitin 2007, Kompania shiti gjithashtu 2.31 milion ton produkte nafte përmes rrjetit të saj të shitjes me pakicë, më shumë se dyfishuar nivelin e vitit 2006. Produktet kryesore të shitjes me pakicë janë benzina dhe karburanti dizel.

Tabela 2.

Eksporti i naftës

Në vitin 2007, Rosneft eksportoi 52% të naftës së prodhuar në vendet jo-CIS dhe 6% të tjera në vendet e CIS.

Rreth 70% e dërgesave të naftës së eksportit kryhen në vendet e Evropës dhe CIS përmes sistemit të tubacioneve dhe porteve detare të kompanisë Transneft, si Primorsk dhe Novorossiysk. Një pjesë e naftës eksportohet me hekurudhë (të plotë ose si pjesë e skemave të transportit të kombinuar) kryesisht në vendet e rajonit Azi-Paqësor. Që nga fundi i vitit 2004, Rosneft ka eksportuar gjithashtu naftë përmes sistemit të Konsorciumit të Gazsjellësit Caspian.

Tabela 3

Vëllimet e shitjeve të naftës për eksport.

Shitjet e produkteve të naftës në tregun vendas

Rosneft ka një infrastrukturë të zhvilluar mirë për shitje efikase me shumicë dhe pakicë të produkteve të naftës në tregun vendas.

Blerësit me shumicë të produkteve të naftës të Kompanisë janë përdorues të mëdhenj fundorë dhe shpërndarës të pavarur, si dhe organizata buxhetore, duke përfshirë Ministrinë e Mbrojtjes, shërbimet publike dhe ndërmarrjet bujqësore. Llojet kryesore të produkteve të ofruara blerës me shumicë, janë nafta për ngrohje, naftë dhe karburant aviacioni.

Kompania gjithashtu shet produkte të naftës përmes rrjetit të saj të shitjes me pakicë. Produktet kryesore të shitjes me pakicë janë benzina dhe karburanti dizel.

Deri në fund të vitit 2007, rrjeti i shitjes me pakicë të Rosneft përfshinte 1695 stacione karburanti në pronësi dhe me qira, si dhe 71 stacione karburanti që funksiononin nën markën e Kompanisë në bazë ekskluziviteti.

Në përputhje me strategjinë, Rosneft planifikon të zgjerojë rrjetin e stacioneve të karburantit në rajonet ku ndodhen rafineritë e saj dhe fermat e tankeve, si dhe në tregjet me zhvillim të shpejtë të Moskës dhe Shën Petersburgut.

Tabela 4

Rrjeti i shitjeve të kompanisë.

Tabela 5

Vëllimi i shitjeve të derivateve të naftës në tregun vendas.

Analiza ekonomike e OAO NK Rosneft.

Për të kuptuar nëse aktivitetet e organizatës janë fitimprurëse apo jo, është e nevojshme të merren parasysh treguesit kryesorë ekonomikë të organizatës. Këta tregues bëjnë të mundur kontrollin e aktiviteteve të ndërmarrjes, si dhe përdorimin e tyre për të rritur fitimet.

Le të shqyrtojmë treguesit ekonomikë të aktiviteteve të NK Rosneft. Një nga treguesit kryesorë të performancës së ndërmarrjes janë shitjet dhe të ardhurat e artikujve. Le ta paraqesim në formën e një tabele.

Tabela 6

Zëri i shitjeve dhe të ardhurave të Rosneft (në miliona dollarë amerikanë)

Nga kjo tabelë mund të konstatojmë se krahasuar me 9 muajt e vitit 2007. Të ardhurat e kompanisë u rritën me 25,405 milionë USD në të njëjtën periudhë të vitit 2008.

Tani merrni parasysh një tregues ekonomik po aq të rëndësishëm, siç është një artikull i kostove dhe shpenzimeve.

Të dhënat do të paraqiten në formën e një tabele.

Tabela 7

Zërat e kostos dhe shpenzimeve të Rosneft Oil Company (në miliona dollarë amerikanë)

shpenzimet dhe shpenzimet	Për nëntë muajt e përfunduar më 30 shtator 2008	Për nëntë muajt e përfunduar më 30 shtator 2007
Shpenzimet e prodhimit dhe operimit	3 259	2 605
Kostoja e naftës dhe gazit të blerë, produkteve të naftës dhe shërbimeve të përpunimit të naftës	2 382	1 203
Shpenzimet e përgjithshme dhe administrative	1 164	843
Tarifat e tubacioneve të naftës dhe kostot e transportit	4 264	3 069
Kostot që lidhen me kërkimin e rezervave të naftës dhe gazit	164	82
Konsumimi, shterimi dhe amortizimi	3 081	2 424
Taksa të tjera përveç tatimit mbi të ardhurat	12 558	7 222
Tarifa e eksportit	17 325	8 697
Total	44 297	26 187

Bazuar në të dhënat e paraqitura në tabela, ne llogarisim fitimin bruto:

VP = 58,152 - 44,297 = 13,895 milion dollarë amerikanë.

Të ardhurat neto janë 10,345 milionë dollarë.

Për një analizë të plotë, ne llogarisim pjesën fitimi neto.

Ne gjithashtu llogarisim pjesën e fitimit bruto:

Pjesa e fitimit bruto 24%

Nga llogaritjet e paraqitura, shihet se një pjesë e fitimit neto nuk është aq e madhe, por për momentin Rosneft është ndërmarrja më e madhe për prodhimin, përpunimin, si dhe eksportuesi kryesor i naftës dhe produkteve të naftës në Rusi dhe është një. nga dhjetë vendet dhe vendet prodhuese më të mëdha - eksportuese të naftës dhe produkteve të naftës.

3. Formimi dhe funksionimi i kolektivit të punës

3.1 Formimi i kolektivit të punës

Procesi i formimit të një fuqie punëtore kohezive të organizatës është një proces mjaft i gjatë.

Krijimi i një kolektivi pune është një proces kompleks dhe i paqartë, pasi qëllimet e anëtarëve të tij mund të jenë të ndryshme. Efektiviteti i punës së tyre varet nga niveli i unitetit të qëllimeve të të gjithë punonjësve dhe pajtueshmëria e tyre me ato të përcaktuara.

Në mënyrë që procesi i krijimit të një ekipi të ri të jetë më efektiv, duhet të merren parasysh faktorët e mëposhtëm:

Kur punësoni punonjës të mundshëm, është e nevojshme t'i njihni ata me detyrat dhe qëllimet e përcaktuara për ekipin e ri, në mënyrë që kandidatët t'i vlerësojnë dhe t'i krahasojnë me qëllimet dhe prioritetet e tyre. Kjo ndihmon për të larguar menjëherë njerëzit pa motive të brendshme, ose njerëzit me qëllime dhe prioritete të ndryshme nga ato të vendosura.

Në fazën e dytë të formimit të ekipit, është e nevojshme të sigurohet një nivel i përshtatshëm i përputhshmërisë profesionale, psikologjike, i cili do të lejojë shpërndarjen e saktë të përgjegjësive të punës, të cilat në të ardhmen do të lejojnë ndërveprim të frytshëm me njëri-tjetrin për hir të qëllimit. .

Kërkohet disponueshmëria një lider i mirë, një udhëheqës të cilit të gjithë anëtarët e ekipit do ta dëgjojnë dhe do t'i binden.

Një sistem i efektshëm i shpërblimeve monetare që çdo punonjës duhet të kuptojë. Të cilat duhet të pasqyrojnë rezultatet e aktiviteteve të secilit punonjës dhe të rrjedhin nga rezultatet e aktiviteteve të të gjithë fuqisë punëtore, gjë që ndihmon në grumbullimin e ekipit.

3.2 Planifikimi i fuqisë punëtore

Procesi i përcaktimit të nevojave të një ndërmarrje në personel është planifikimi i personelit. Ky proces përfshin tre faza:

Vlerësimi i disponueshmërisë së burimeve në dispozicion;

Vlerësimi i nevojave të ndërmarrjes në personel;

Krijimi i metodave dhe programeve për pajisjen e ndërmarrjes me personel.

Një nga detyrat kryesore të menaxherit është përzgjedhja me cilësi të lartë të personelit pa humbur konkurrencën e produkteve. Për të filluar rekrutimin, është e nevojshme të analizohen kostot e punës, të përcaktohet efikasiteti i përdorimit të kohës së punës, të llogaritet numri i punonjësve të përfshirë në kryerjen e një operacioni të nevojshëm për të arritur qëllimin.

Llogaritja e nevojave të personelit është fusha më e rëndësishme e marketingut, e cila ju lejon të përcaktoni përbërjen cilësore dhe sasiore të personelit për një periudhë të caktuar kohore.

Një nevojë cilësore është nevoja për specialitete, profesione dhe kategori personeli.

Nevoja sasiore është zgjedhja e metodës së llogaritjes shumën e kërkuar stafit për një periudhë të caktuar kohe.

3.3 Metodat e rekrutimit

Për një rekrutim më të mirë, organizata duhet të vendosë për burimet e rekrutimit. Ekzistojnë dy lloje kryesore të burimeve:

I brendshëm - nga personeli i kësaj organizate;

E jashtme - nga kandidatë që nuk kanë lidhje me punën e kësaj organizate.

Në rast se në mesin e kandidatëve për pozicionin nuk është brenda organizatës, atëherë ajo i drejtohet burimeve të jashtme. Këto mund të jenë bazat e tyre të të dhënave të specialistëve të kualifikuar, mediave, internetit, agjencive të rekrutimit.

Për përzgjedhjen parësore të kandidatëve në organizatë, ekziston një pyetësor mostër (Shtojca 1). Me aplikantët e përzgjedhur si rezultat i anketës, zhvillohet një intervistë, në të cilën vlerësohen cilësitë njerëzore dhe profesionale. Rezultati i intervistës në shumicën e rasteve bazohet në intuitën e menaxherit ose menaxherit të burimeve njerëzore.

Në organizatat e mëdha që kanë departamentin e tyre të burimeve njerëzore, intervista paraprake kryhet nga menaxheri i burimeve njerëzore, dhe menaxheri zhvillon intervistën e përzgjedhjes. Me një strukturë shumëfazore të organizatës, aplikanti i nënshtrohet intervistave të përsëritura me drejtues të niveleve të ndryshme, si dhe një intervistë me drejtorin, i cili merr vendimin përfundimtar.

3.4 Funksionimi i kolektivit të punës

Gjatë formimit dhe zhvillimit të kolektivit të punës kalon në tre faza:

Faza e parë është formimi i një kolektivi të punës nga ata që dëshirojnë të punojnë në këtë ndërmarrje, të përzgjedhur si rezultat i pyetësorëve dhe intervistave. Në këtë fazë, menaxheri, duke përdorur përvojën dhe aftësitë e tij profesionale, duhet të përzgjedhë punonjësit më të kualifikuar për të krijuar një ekip të aftë.

Faza e dytë është njohja e drejtuesit me anëtarët e ekipit, në procesin e punës së tyre të përbashkët. Në këtë fazë, ka një tubim informal të anëtarëve të ekipit, duke marrë parasysh interesat dhe prirjet e tyre, po formohet një strukturë informale e ekipit. Menaxheri duhet t'i kontrollojë këto procese dhe t'i menaxhojë ato. Mund të ketë konflikte që duhet të parandalohen duke bërë ndryshime në shpërndarjen e funksioneve dhe organizimin e rrjedhës së punës.

Faza e tretë është prania e një kolektivi të formuar të punës. Në këtë kohë, të gjithë anëtarët e ekipit janë duke përmbushur në mënyrë koherente detyrat e tyre, duke marrë parasysh të gjitha kërkesat dhe udhëzimet e drejtuesit, si rezultat i të cilave ka pasur një kombinim të interesave personale dhe kolektive.

Çdo kolektiv i punës zhvillohet individualisht, disa kalojnë fazat e zhvillimit më shpejt, të tjerët anasjelltas. Ka raste kur faza e dytë vonohet, gjë që mund të çojë në kolapsin e ekipit, kjo është pasojë e përzgjedhjes jo cilësore të punëtorëve dhe nivelit të ulët të menaxhimit të fuqisë punëtore.

Për punën me cilësi të lartë të kolektivit të punës, prania në të e një klime të favorshme morale dhe psikologjike midis punonjësve të saj ka një rëndësi të madhe.

Cilësia e punës së kolektivit të punës varet kryesisht nga sistemi i motivimit që funksionon mirë, si individual ashtu edhe kolektiv. Motivimi është motivi nxitës për punën cilësore të punonjësve që synojnë arritjen e qëllimeve si personale ashtu edhe të organizatës në tërësi. Ajo vepron si një forcë motivuese për aktivizimin e punës së ekipit në bazë të interesit personal.

Struktura motivuese nënkupton praninë e dy faktorëve - të brendshëm dhe të jashtëm.

Zhvillimi social i ekipit është një nga nevojat kryesore të ekipit. Nevojat formohen në procesin e zhvillimit të ekipit. Nevojat kolektive manifestohen në sistemin e qëllimeve dhe treguesve që pasqyrojnë rezultatet e punës së ekipit.

Qëndrimi i një personi ndaj punës përcaktohet kryesisht nga mjedisi socio-ekonomik në të cilin zhvillohet procesi i punës. Ai përcakton statusin e një personi në një ekip dhe në shoqëri.

Menaxhmenti i çdo organizate në përcaktimin e objektivave të aktivitetit duhet të mendojë për burimet e nevojshme për t'i arritur ato. Nevoja për para të gatshme, materiale dhe pajisje. Por burimi më i rëndësishëm për arritjen e qëllimeve të përcaktuara është puna njerëzore. Prandaj, për funksionimin më efikas të çdo organizate nevojitet një fuqi punëtore shumë e kualifikuar.

Pra, rekrutimi është një moment kyç në veprimtarinë e çdo organizate.

4. Klima morale dhe psikologjike në fuqinë punëtore

Një klimë e favorshme psikologjike është situata kur të gjithë anëtarët e ekipit e dinë vendin e tyre në hierarkinë e organizatës dhe janë të kënaqur me të, ata janë të angazhuar në një biznes interesant dhe kompetencat e anëtarëve të ekipit nuk mbivendosen, që do të thotë se atje nuk ka mosmarrëveshje, dhe në ekip mbretëron një atmosferë e mirëkuptimit dhe ndihmës së ndërsjellë.

Për të krijuar një klimë të favorshme morale dhe psikologjike, marrëdhënie miqësore, është e nevojshme që rolet joformale të mëposhtme të shpërndahen në ekip:

Udhëheqës emocional - një person që ka autoritet midis anëtarëve të ekipit dhe që ndikon në anëtarët e grupit, pavarësisht nga pozicioni i tyre zyrtar;

Diagnostikuesi është një person që është në gjendje të analizojë klimën morale dhe psikologjike në ekip, dhe që është gjithashtu në gjendje të njohë cilësitë e secilit individ dhe pozicionin e tij në raport me anëtarët e tjerë të ekipit;

Një integrues është një person që është në gjendje të mbledhë ekipin për të zgjidhur probleme të caktuara të organizatës, i cili ka potencial drejtues dhe kryen me qëllim korrigjimin e nevojshëm të klimës morale dhe psikologjike në ekip.

Por edhe nëse rolet shpërndahen dhe secili anëtar i ekipit kryen detyrat e tij, kërkohet një drejtues shumë i kualifikuar për të krijuar një klimë ideale morale dhe psikologjike në ndërmarrje.

Si në çdo ekip, edhe ky departament ka drejtuesin e vet emocional, i cili ka një ndikim pozitiv tek anëtarët e ekipit, ata dëgjojnë mendimin e tij autoritar dhe ndodhi që ai të jetë edhe drejtuesi i departamentit.

Ky lider karakterizohet, si të thuash, nga një stil lidershipi liberal-demonstrativ. Nga njëra anë u jep liri veprimi vartësve, brenda kufijve të një projekti të caktuar, nga ana tjetër ngjall ndjenjën e konkurrencës së shëndetshme, duke e kthyer procesin e punës në një garë mes kolegëve, për të arritur performancën maksimale. Kështu, ky stil udhëheqjeje përmirëson klimën morale dhe psikologjike në ekip.

Kreu i sjelljes së tij, deklaratave, apeleve, futja e gjerë e simboleve të korporatës (në objektet e punës, suvenire), fut në të gjithë punonjësit kultura organizative, uniteti i qëllimeve të aktivitetit, i cili gjithashtu ndikon pozitivisht në atmosferën në ekip.

Por, si në çdo ekip krijues, konfliktet lindin në departament. Një konflikt është një përplasje e pozicioneve të kundërta të opinioneve ose pikëpamjeve të dy ose më shumë njerëzve. Në thelb, këto janë konflikte ndërpersonale, kur punonjësit në një ekip kanë një mendim të kundërt për mënyrat dhe mjetet e arritjes së qëllimit.

Por të gjitha konfliktet që kanë lindur zgjidhen nga një drejtues i aftë.

Pra, në kolektivin e punës të departamentit mbretëron një klimë e favorshme morale dhe psikologjike, e cila, natyrisht, kontribuon në punën dhe krijimtarinë e anëtarëve të ekipit.

5. Metodat e grumbullimit të kolektivit të punës

Kohezioni mund të përkufizohet si shuma e të gjitha forcave që veprojnë mbi anëtarët e një grupi për t'i mbajtur ata në të. Dhe nën konceptin e "pushtetit", në këtë përkufizim, nënkupton kënaqësinë e individit me anëtarësimin në ekip. Kohezioni është një grup qëllimesh të ndjekura nga çdo punonjës dhe ekipi në tërësi. Nëse këto qëllime përkojnë, atëherë aktiviteti i punës i ekipit do të jetë produktiv.

Kohezioni do të thotë që kjo përbërje e ekipit jo vetëm që është e mundur, por edhe e integruar në mënyrën më të mirë të mundshme, dhe është arritur një shkallë e veçantë e zhvillimit të marrëdhënieve, përkatësisht shkalla në të cilën të gjithë anëtarët e grupit ndajnë qëllimet e aktivitetit në grup. dhe vlerat që lidhen me të në masën më të madhe.këtë veprimtari. Ekzistojnë dy lloje kryesore të kohezionit të punës:

Lënda - kohezioni aktiv formohet në dy baza: në lidhje me zbatimin e qëllimit të përbashkët të veprimtarisë së përbashkët, të vendosur nga jashtë nga organizata, dhe në lidhje me qëllimet private të anëtarëve të grupit që nuk korrespondojnë me ato organizative.

Kohezioni moral dhe psikologjik, i cili mund të formohet në dy baza: ruajtja e një klime pozitive morale dhe psikologjike në grup dhe përfitimi i përfitimeve personale nga bashkëveprimi me njëri-tjetrin.

Uniteti psikologjik në grup lind në bazë të përbashkësisë së vlerave njerëzore, afërsisë së ideve të anëtarëve të ekipit se çfarë lloj sjelljeje pune është e pranueshme dhe çfarë dënohet, cilat duhet të jenë marrëdhëniet në grup, stili dhe metodat e punës. Kjo konsistencë ka të bëjë jo vetëm me opinionet e ndërsjella të njerëzve, por edhe me marrëdhëniet e tyre, për ngjarje të një natyre biznesi ose personale që janë të rëndësishme për ekipin dhe anëtarët e tij.

Një tjetër komponent i domosdoshëm i kohezionit është konsistenca e veprimeve të ndërsjella të njerëzve, sjellja e tyre, por jo brenda kornizës së veprimeve specifike të punës dhe punës, por në sfondin e ndërveprimeve të ndryshme. Kjo anë e kohezionit të ekipit manifestohet veçanërisht qartë në organizimin e tij - aftësia për t'u vetëorganizuar, koherencë, tejkalim i koordinuar i situatave të vështira në zhvillim, momente të qenësishme në ndërveprim, me fjalë të tjera, për t'u bashkuar. funksionimin efikas dhe zgjidhjen e problemeve në bashkëpunim. Kohezioni i ekipit përcaktohet si uniteti ideologjik, moral, intelektual, emocional dhe vullnetar i anëtarëve të tij, i cili zhvillohet në bazë të një karakteristike të tillë objektive si uniteti organizativ.

Ekipi gjithashtu bëhet koheziv pasi individi përfshihet në grup. Individi është i përfshirë në të në masën që ky grup i plotëson nevojat e tij.

Qëllimi kryesor i secilit është fitimi (paga), prandaj, qëllimi i tyre i përbashkët është shuma e qëllimeve individuale të secilit - të bëjë punën. Ekipi do të jetë më koheziv nëse rezultati i secilit do të varet nga puna cilësore e kolegëve.

Lojërat janë një nga mënyrat për të bashkuar kolektivin e punës.

Lojërat ju lejojnë të krijoni një mjedis për grumbullimin e anëtarëve të ekipit. E veçanta e lojës qëndron në faktin se gjatë procesit të saj kontakti mes njerëzve është i thellë dhe i plotë, komuniteti i lojërave ruhet edhe pas përfundimit të tij. Loja jep efektin e pasigurisë, e cila rigjallëron dhe aktivizon aftësitë mendore, si dhe çon në kërkimin e zgjidhjeve optimale. Loja nuk ka rëndësi se kush fiton, ajo jep një pamje të plotë nderi dhe vetëmohimi për të mirën e ekipit.

Lojërat me role mund të klasifikohen si më poshtë:

1. Shenja territoriale:

Lojëra me role tavoline. Këto lojëra mund të luhen pa dalë nga zyra, nuk kërkojnë praninë e një rrethimi të përshtatshëm, një drejtuesi të trajnuar apo aftësi të veçanta.

Pavijon lojëra me role. Për zbatimin e tyre, është e nevojshme që të ketë një dhomë të veçantë në të cilën është e nevojshme të krijohet rrethimi dhe pajisjet e duhura. Prezenca e lojërave kryesore dhe rregullimi i rrjedhës së tyre është i dëshirueshëm. Në varësi të kompleksitetit të lojës, kërkohet përgatitja e pjesëmarrësve.

Lojë me role në tokë. Këto lojëra janë më komplekse, ndryshe nga ato të mëparshmet, pasi duhet të ketë pajisje speciale, kostume, një grup administrativ që do të mbikëqyrë zhvillimin e kësaj loje, si dhe përgatitjen e zonës.

2. Sipas nivelit të vështirësisë.

Lojëra luftarake. Kjo lojë ka legjendën e vet, për zhvillimin e së cilës është e nevojshme të krijohet një botë e veçantë, kushtet, rregullat dhe ligjet e saj, në të cilat detyrat zgjidhen me forcë.

Lojërat e përrallave janë lojëra të ndërlikuara luftarake që përmbajnë elemente magjike. Për lojëra të këtij lloji, kërkohet një nivel më i lartë i trajnimit të lojtarëve dhe përgjegjësisë organizative.

Mbi veprat letrare dhe ngjarjet historike zhvillohen lojëra historike dhe etnografike. Përgatitja për lojërat kërkon një qasje më të detajuar, si nga ana e organizatorëve ashtu edhe nga pjesëmarrësit.

Lojëra me mendje. Në këtë rast, veprimet aktive janë minimale dhe pjesëmarrësit duhet të zhvillohen në mënyrë gjithëpërfshirëse.

3. Në baza të përkohshme.

Ndeshjet e synuara, karakteristika kryesore e të cilave është se skuadra që ka arritur objektivin njihet si fitues dhe loja konsiderohet e përfunduar.

Lojërat janë të kufizuara në kohë. Detyra kryesore e së cilës është arritja e qëllimit nga secili lojtar në një kohë të caktuar.

Pa pushim. Lojëra të krijuara sipas një skenari të caktuar, të cilat mund të luhen pafundësisht, sepse. nuk kanë fund logjik.

Pjesëmarrja e punonjësve në lojërat me role mund të jetë ose pasive, e kufizuar ose falas.

Çdo ndërmarrje zgjedh një lojë të përshtatshme për vete, duke u përpjekur të grumbullojë ekipin, ku kohezioni konsiderohet si karakteristika më e rëndësishme e ekipit të punës dhe është nën kontrollin e vazhdueshëm të menaxhmentit të organizatës.

Kompania e naftës Rosneft përdor gjerësisht lojërat intelektuale. Në mars të këtij viti, ajo zhvilloi një lojë vlerësimi biznesi për specialistë të rinj nga kompania Leaders of Growth.

Loja u luajt në dy faza - e para u mbajt më 14 shkurt në Nefteyugansk, e dyta - më 1 mars në Moskë. Rreth 140 profesionistë të rinj nga 18 filialet e Rosneft, të cilët kanë punuar për kompaninë për të paktën dy vjet, morën pjesë në dy fazat e lojës.

Veprimtaria u mbajt nga Departamenti i Burimeve Njerëzore të kompanisë për të identifikuar potencialin menaxherial të profesionistëve të rinj dhe për të marrë informacion mbi bazën e të cilit është e mundur të planifikohet zhvillimi i mëtejshëm i profesionistëve të rinj. Sipas kushteve të lojës, pjesëmarrësit nuk ishin njohur më parë; Organizatorët i vendosën ato në një kornizë strikte, duke formuar qëllimisht grupe të parafabrikuara dhe duke ofruar kështu një mundësi për t'u krahasuar me kolegët e tjerë. Lojtarët mund të ofrojnë metodat dhe zgjidhjet e tyre për të përmirësuar menaxhimin dhe zhvillimin e Rosneft gjatë një periudhe pesëvjeçare.

Ngjarja ishte e strukturuar në atë mënyrë që ekipet zgjidhën detyrat që u ishin caktuar në mënyrë autonome, por në një kohë të caktuar ata u mblodhën në një audiencë të përbashkët dhe mbronin versionet e tyre. Pastaj u mbajt një mbledhje e përgjithshme, në të cilën u vunë re propozimet më të suksesshme. Më pas u caktua një objektiv i ri për ekipet dhe grupet u shpërndanë në mënyrë që përfundimisht të parashtronin rrugën e tyre më efektive për të dalë nga situata e paraqitur. Në secilin ekip morën pjesë ekspertë - vëzhgues. Ata regjistronin punën brenda grupit dhe vlerësuan pjesëmarrësit.

Sipas Vladislav Pashin nga Departamenti Financiar i YuNG, kjo është një përvojë shumë e rëndësishme, në një ditë anëtarët e ekipit duhej jo vetëm të njiheshin me njëri-tjetrin, por edhe të bëheshin njerëz me mendje të njëjtë. Duke shkëmbyer mendime dhe ide, u desh që në një kohë të shkurtër të gjenin dhe të ofronin zgjidhjen e tyre për detyrën që u ishte caktuar. Fillimisht pati disa vështirësi në komunikim, pasi në mikro-kolektiv u futën njerëz shumë të ndryshëm. Secili prej tyre kishte pikëpamjen e tij, vizionin e tij për problemin. Ishte e vështirë për t'u bashkuar me të vërtetë, për të arritur një konsensus, por më vonë u bë e mundur. Pavarësisht se në zgjidhjet e propozuara pati përsëritje, megjithatë u bënë propozime të mprehta që meritojnë vëmendje. Janë vërejtur disa ide premtuese në lidhje me zhvillimin e stafit. Kjo nuk është një temë e lehtë dhe gjykimet nga jashtë erdhën në ndihmë.

Sipas organizatorëve, loja e biznesit i përmbushi pritjet, pasi. Komunikimi i drejtpërdrejtë me kolegë nga filialet e tjera, shkëmbimi i mendimeve dhe përvojave në zgjidhjen e problemeve kontribuan në gjenerimin e ideve të reja që synojnë zgjidhjen e problemeve të ndërmarrjes.

Sipas njërit prej pjesëmarrësve, loja e biznesit ndihmoi për të "ndjerë shpirtin e korporatës" dhe për të përcaktuar potencialin e tyre. Merrni aftësitë e punës "korrekte" në grup dhe prezantimit të projekteve tuaja. Loja zhvillon aftësinë për të punuar në një ekip - për të shprehur mendimet, për të mbrojtur këndvështrimin e tyre.

Ekspertë-vëzhguesit e vlerësuan shumë këtë ngjarje, pasi u shprehën mendime mjaft interesante për tërheqjen e kapitalit shtesë në kompani, u propozuan ide për hapjen e fondeve të pensioneve dhe bankave. Secili pjesëmarrës kishte "pikat kryesore" të ideve.

Puna me specialistë të rinj kryhet në kompani në baza të rregullta. Kjo është e ardhmja e kompanisë, së cilës i kushtohet gjithnjë e më shumë vëmendje nga menaxhmenti. lojë biznesi i dha të gjithëve mundësinë për të treguar potencialin e tyre drejtues. Si rezultat, profesionistët e rinj vijnë në fokusin e vëmendjes së menaxhmentit jo vetëm në nivelin e departamentit të tyre.

6. Veprimtaritë e titullarit të drejtimit të fuqisë punëtore

Një element i rëndësishëm i aktiviteteve të organizatës është menaxhimi i duhur i fuqisë punëtore, pasi pa njerëz nuk do të arrihen qëllimet e organizatës. Në një ekonomi tregu, slogani i organizatës është: “Personeli vendos gjithçka”, investimet në personel janë bërë afatgjata.

Megjithatë, që aktivitetet e ekipit të jenë më efektive, ekziston një klimë e favorshme morale dhe psikologjike, duhet një drejtues kompetent, pasi ai koordinon dhe bashkon.

Menaxhimi është forca e brendshme lëvizëse e organizatës, e cila siguron jetën e saj produktive. Menaxhimi realizohet përmes funksioneve të tilla si planifikimi, organizimi, koordinimi, motivimi dhe kontrolli.

Menaxhimi i personelit është ndikimi i menaxherit në anëtarët e ekipit, i kryer me qëllim dhe në mënyrë të vazhdueshme për të arritur qëllimet e përcaktuara. Përcaktimi i qëllimeve, parimeve, detyrave dhe metodave të menaxhimit të një ekipi është një teori e menaxhimit të personelit, detyra kryesore e së cilës është të zhvillojë një sërë metodash të menaxhimit.

Një objekt i veçantë i menaxhimit është personeli, i cili mund të konsiderohet si një individ, ekip ose grup.

Individual puna e personelit, d.m.th. menaxhimi i personalitetit përfshin zhvillimin cilësitë personale punëtor. Menaxhimi i ekipit i referohet ndikimit në të gjitha marrëdhëniet që ndodhin brenda ekipit. Menaxhimi i grupit ka të bëjë me ndikimin e njerëzve në një nivel formal dhe joformal.

Objektet e sistemit janë në komunikim të vazhdueshëm me njëri-tjetrin. Si rezultat, ekzistojnë procese të ndryshme të lëvizjes së personelit si brenda ndërmarrjes ashtu edhe jashtë saj. Këto procese përfshijnë kalimin nga pozicioni në pozicion, nga ekipi në ekip, nga njësia në njësi, nga ndërmarrja në ndërmarrje, rritja e kualifikimeve, promovimi i punonjësve. Krahas kësaj duhen përmendur një sërë procesesh të tjera: ndryshimi i strukturës profesionale dhe kualifikuese të punonjësve, përmirësimi i strukturës organizative, përmirësimi i klimës psikologjike në ekip, procese të tjera socio-ekonomike që bëjnë të mundur vendosjen e një sërë elementesh. të administrimit të fuqisë punëtore në regjimin e vetëqeverisjes etj.

Metodat e menaxhimit të personelit.

Metodat e menaxhimit të personelit quhen metoda të ndikimit në ekipe dhe punëtorë individualë në mënyrë që të koordinojnë aktivitetet e tyre në procesin e prodhimit.

Ekzistojnë tre metoda të kontrollit:

Administrative, që synon një motivim të tillë sjelljeje që stimulon disiplinën, ndjenjën e detyrës, dëshirën e individit për të punuar në këtë organizatë. Ai ndryshon në natyrën e ndikimit, d.m.th. çdo urdhër ose urdhër është i detyrueshëm. Ka një konformitet rregulloret ligjore dhe aktet e menaxhmentit të lartë. Kjo metodë e bazuar në fuqi dhe disiplinë njihet si "metoda e kamxhikut".

Ekonomik, i bazuar në stimuj materiale për kolektivin e punës dhe anëtarët e tij individualë. Ajo bazohet në zbatimin klasik të ligjeve ekonomike dhe karakterizohet nga ndikimi i saj si "metoda e karotës".

Moralisht - psikologjik, bazuar në aplikimin e mekanizmit social dhe qasjes individuale (nevojat personale).

Metodat sociologjike bazohen në metodat e motivimit të ndikimit publik mbi njerëzit përmes "opinionit të kolektivit". Metodat psikologjike bazohen në njohuritë për psikologjinë e njeriut, botën e tij të brendshme shpirtërore dhe njihen si "metoda e bindjes".

Trendi më i rëndësishëm në shkencën e menaxhimit është një qasje sistematike, e cila konsiderohet si një mënyrë moderne e të menduarit menaxherial që ju lejon të paraqisni një menaxhim holistik dhe gjithëpërfshirës të një organizate dhe nënsistemeve të saj në një mjedis kompleks tregu. Zbatimi i një qasjeje sistematike bën të mundur zbulimin e strukturës së brendshme të sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore si një sistem integral i përbërë nga tre nënsisteme të ndërvarura për menaxhimin e formimit, përdorimit dhe zhvillimit të burimeve njerëzore në një organizatë. Qëllimi kryesor i sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore është të sigurojë formim cilësor dhe racional, zhvillim dhe zhvillim të burimeve njerëzore për të arritur efikasiteti ekonomik dhe konkurrencën e organizatës. Menaxhimi i burimeve njerëzore në organizatat moderne kryhet në procesin e kryerjes së veprimeve të caktuara të synuara (funksionet e menaxhimit), të cilat janë të ndërlidhura dhe formojnë strukturën e shërbimit të personelit si një njësi funksionale e pavarur e ndërmarrjes.

Këshillohet që produktiviteti i punës të përdoret si objekt i menaxhimit në sistemin e menaxhimit të personelit, sepse Kjo është për shkak të një numri pikash:

1. Kriteret e performancës duhet të përcaktohen qartë dhe të kuantifikohen në treguesit ekonomikë të cilat shpesh bazohen në norma dhe standarde të ndryshme.

2. Duhet të vendoset një marrëdhënie e saktë midis përpjekjeve të punës së punonjësit dhe rezultateve ekonomike të organizatës. Për personelin e angazhuar në aktivitetet kryesore dhe që prodhon drejtpërdrejt produktin përfundimtar, kjo është mjaft e mundur. Por mbetet një pjesë e madhe e punëtorëve, produktiviteti i punës i të cilëve varet nga shumë faktorë, përfshirë ata që nuk varen nga përpjekjet e tyre të punës.

3. Përdorimi i produktivitetit të punës si objekt i menaxhimit të personelit nënkupton parashikueshmërinë e tij në kuadrin e teknologjive të përcaktuara qartë të punës. Por modelet moderne të zhvillimit tregojnë një rritje të përqindjes së llojeve të tilla të punës, ku rezultati është i paparashikueshëm, dhe arritja e tij varet nga cilësitë personale të punëtorit.

4. Efektiviteti i shumë llojeve të punës manifestohet vetëm pas një kohe të caktuar. Prandaj, duke përdorur këtë objekt të menaxhimit, vetëm puna e punonjësve mbetet jashtë ndikimeve të menaxhimit, rezultatet e të cilave mund të vlerësohen vetëm në mënyrë indirekte ose afatgjatë, dhe përdorimi i treguesve të performancës së punonjësve të veçantë në disa raste mund të bie ndesh me qëllimet e organizimi.

5. Përqendrimi në produktivitetin e punës i inkurajon punonjësit të përpiqen të kryejnë funksione të thjeshta që sjellin një efekt të shpejtë.

6. Arritja e të njëjtit rezultat është e mundur menyra te ndryshme, duke përfshirë përdorimin e metodave joefikase.

Shpërndarja e performancës si objekt i synuar i menaxhimit të personelit në një organizatë do të thotë që:

1. Gjatë planifikimit të nevojës për personel, është e nevojshme të llogaritet se sa punonjës i nevojiten kompanisë për të arritur rezultatet e nevojshme ekonomike;

2. Gjatë përzgjedhjes së personelit, është e nevojshme të merret parasysh aftësia e kandidatit për të prodhuar volumin e kërkuar të produkteve;

3. Gjatë përshtatjes është e nevojshme të paguhet Vëmendje e veçantë përshtatje profesionale;

4. Gjatë zhvillimit të personelit, merren parasysh cilësitë që duhet të zhvillohen për të përmirësuar performancën;

5. Gjatë vlerësimit merret parasysh ecuria e punës së punëmarrësit;

6. Gjatë organizimit të punës, është e nevojshme të organizohet një vend pune, të përcaktohet përbërja e funksioneve për të rritur rezultatet ekonomike të punës së një punonjësi, etj.

Thelbi i produktivitetit të punës si një objekt i menaxhimit është në përparësi absolute në sistemin e menaxhimit të personelit të anës ekonomike të veprimtarisë së punës.

Rregullat bazë, parimet e punës me kolektivin e punës.

Ka shumë parime të punës me një ekip, merrni parasysh ato kryesore:

burokracia - mbizotërimi i nivelit qendror të menaxhimit (administratës) mbi pjesën kryesore të ekipit për zbatimin e rreptë dokumentet normative organizatave.

fleksibiliteti i menaxhimit karakterizon përshtatshmërinë e administratës ndaj ndryshimeve në qëllimet e ekipit dhe kushteve për punën e tij.

disiplinë - të gjithë anëtarët e ekipit të punës përputhen me standardet e orarit të brendshëm të punës, dhe menaxherët përdorin sanksionet e duhura kundër shkelësve të disiplinës.

uniteti i komandës - e gjithë fuqia është e përqendruar në duart e udhëheqësit, dhe punonjësi, nga ana tjetër, është i detyruar të kryejë dhe të japë llogari për punën e bërë.

kolegjialiteti - menaxherët bashkëpunojnë në kontakt të ngushtë me njëri-tjetrin, duke marrë pjesë në zhvillimin e vendimeve më të rëndësishme.

bashkëpunim - një sistem i menaxhimit të ekipit që siguron ndarjen dhe specializimin maksimal të proceseve të zhvillimit, miratimit dhe zbatimit të vendimeve nga një person.

korporatizëm - tërësia e të gjitha interesave të kategorive të ndryshme të personelit për të siguruar unitetin për të arritur qëllimet e përbashkëta.

efikasiteti - koha e marrjes së një vendimi të duhur për analizën dhe përmirësimin e sistemit të menaxhimit, për të parandaluar dhe eliminuar konfliktet në ekip.

Aktivitetet kryesore që lidhen me menaxhimin e personelit:

krijimi i një sistemi të menaxhimit të personelit;

planifikimi i burimeve njerëzore;

marketingun e personelit;

vendosja e nevojave të organizatës në personel;

duke krijuar burimet njerëzore organizatat;

pajisjet e sistemit të menaxhimit, të tilla si ligjore, teknike, informative;

analiza e punës së departamenteve të organizatës;

analiza e performancës dhe përmirësimi i sistemit të menaxhimit.

Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit në kompaninë e naftës Rosneft.

Kjo ndërmarrje përdor metoda administrative, ekonomike dhe moralo-psikologjike të menaxhimit të personelit.

Metodat administrative përfshijnë - zhvillimin përshkrimet e punës, vendosja e sanksioneve dhe stimujve, nxjerrja e urdhrave, përzgjedhja dhe shpërndarja e personelit. Përgjegjësitë e zhvillimit këtë metodë i caktohet presidentit dhe bordit, drejtuesve të departamenteve dhe shërbimeve.

Metodat ekonomike nënkuptojnë - analiza, çmimi dhe planifikimi, këto përgjegjësi i caktohen personelit të kontabilitetit dhe departamentit financiar.

Metodat moralo - psikologjike - analiza dhe krijimi i një klime të favorshme në ekip, duke stimuluar iniciativën. Kjo metodë përdoret nga drejtuesi dhe drejtpërdrejt nga punonjësit e ekipit.

Menaxhimi në "Departamentin e Marketingut dhe Reklamimit" bazohet në një stil liberal-demonstrativ, në të cilin drejtuesi u jep liri veprimi vartësve të tij, në kuadrin e një projekti të caktuar, provokon rivalitet të shëndetshëm midis kolegëve për të arritur rezultatin maksimal të aktivitetit. , gjë që është veçanërisht e nevojshme në këtë ekip.

Në ekipin e këtij departamenti shpërndahen role joformale si: drejtues emocional, diagnostikues, integrues.

Puna e udhëheqësit me ekipin bazohet në parimet e mëposhtme:

Shpërblimi bazohet në rezultatet e punës së çdo personi dhe të gjithë fuqisë punëtore në tërësi.

Fleksibiliteti - nënkupton përshtatshmërinë e liderit ndaj qëllimeve në ndryshim të ekipit dhe kushteve të punës së tij.

Komoditeti - menaxhimi i personelit ofron komoditet maksimal për proceset krijuese në fuqinë punëtore.

Për ekipin e departamentit, ata përdorin materiale dhe motivimi jomaterial. Materiali - përfshin pagën, shpërblimet dhe lloj te ndryshme shtesat personale. Të paprekshme - përfitime sociale, të tilla si tarifat, ato për fëmijë festat e vitit te ri, lidhje celulare dhe sigurime mjekësore, ngjarje korporative.

Pavarësisht udhëheqjes kompetente, konfliktet ende ndodhin në ekip, shpesh këto janë konflikte krijuese (ndërpersonale) që lindin në procesin e punës.

Në departament, anëtarët e ekipit janë njerëz të ndryshëm, moshave të ndryshme, me nivele të ndryshme aftësish. Vëmendje e madhe i kushtohet profesionistëve të rinj.

Kompania ka krijuar këshilla për profesionistët e rinj dhe një institucion mentorues që siguron sistem efektiv menaxhimin e procesit të përshtatjes së të rinjve në Rosneft Oil Company. Gjithashtu u organizua trajnimi dhe zhvillimi i punonjësve të rinj, si dhe u krijuan kushte për rritjen e tyre në karrierë. Kur planifikon zhvillimin e saj, Rosneft përpiqet të tërheqë punonjës të rinj të talentuar dhe tashmë sot kujdeset për ata që do të vijnë në punë pas pesë deri në dhjetë vjet. Kompania ka krijuar një program trajnimi parauniversitar në kuadrin e klasave të specializuara të Rosneft.

Përveç kësaj, Rosneft bashkëpunon me drejtuesit më të lartë institucionet arsimore Rusi: Ruse Universiteti Shtetëror naftën dhe gazin e tyre. Gubkin, Universiteti Teknik Shtetëror i Naftës Ufa, Universiteti Shtetëror i Naftës dhe Gazit Tyumen, Instituti Shtetëror i Minierave në Shën Petersburg, Universiteti Teknik Shtetëror Kuban, Universiteti Shtetëror i Moskës. M.V. Lomonosov dhe të tjerët.

Kompania përmirëson vazhdimisht bazën arsimore, metodologjike dhe materiale dhe teknike të universiteteve partnere në përputhje me kërkesat moderne, ofron sponsorizim, organizon praktika për stafin mësimdhënës të universiteteve në ndërmarrjet Rosneft dhe paguan grante korporative për mësuesit.

Kompania e naftës Rosneft ka zhvilluar një sistem bursash korporative dhe sociale, i cili kontribuon në formimin e një rezerve të specialistëve të ardhshëm. Në vitin 2007, 28 studentë morën një bursë të tillë. Studentët dhe të diplomuarit më premtues ftohen fillimisht në praktikën e punës, dhe më pas në punë të përhershme në shoqëri.

Kompania vlerëson personelin e saj nëse merr një kthim të lartë prej tyre dhe kërkon t'i mbështesë ata jo vetëm në punë, por edhe në shoqëri. Kthimet më të mira vijnë nga investimet e zgjuara te njerëzit dhe trajnimi i tyre.

Organizative. Përgjegjësi i këtij departamenti përdor një stil lidershipi liberal - demonstrues, anët negative të të cilit janë një frymë e pashëndetshme konkurrence e provokuar nga drejtuesi, e cila ndikon negativisht në rezultatet e punës.

Formale. Në sistemin e marrëdhënieve "udhëheqës - vartës" shpesh ndodh delegimi i autoritetit. Kjo u mundëson anëtarëve të ekipit të marrin pjesë në vendimmarrje dhe dorëzim. punë e përfunduar, por kjo nuk është gjithmonë e përshtatshme, pasi ndonjëherë kuptohet si mosgatishmëri e liderit për të marrë përgjegjësinë për punën e bërë.

Psikologjike. Sistemi i motivimit dhe shpërblimit në këtë ndërmarrje është i formuluar qartë. Megjithatë, punonjësit e këtij departamenti do të ishin të kënaqur të dëgjonin mirënjohjen verbale nga buzët e drejtuesit të tyre, gjë që sigurisht do të ndikonte në gjendjen e klimës morale dhe psikologjike në ekip.

konkluzioni

Pas studimit të literaturës së specializuar dhe analizimit të politikës së personelit të Kompanisë së Naftës Rosneft, mund të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:

Kolektivi i punës është qeliza kryesore që bashkon të gjithë punonjësit e organizatës për të arritur një qëllim specifik.

Formimi i kolektivëve të kualifikuar të punës është një faktor vendimtar në efektivitetin e prodhimit dhe produkteve konkurruese me cilësi të lartë.

Për një rekrutim më të mirë, organizata duhet të vendosë për burimet e rekrutimit.

Cilësia e punës së kolektivit të punës varet kryesisht nga sistemi i motivimit që funksionon mirë, si individual ashtu edhe kolektiv.

Për një punë më efektive të kolektivit të punës, para së gjithash, është e nevojshme të krijohet një klimë e favorshme morale dhe psikologjike midis anëtarëve të tij.

Një nga detyrat kryesore të udhëheqësit është bashkimi i kolektivit të punës, i cili është proces të caktuar zhvillimi i marrëdhënieve brenda grupit.

Një element i rëndësishëm i aktiviteteve të organizatës është menaxhimi i duhur i fuqisë punëtore, pasi pa njerëz nuk do të arrihen qëllimet e organizatës.

Për rrjedhojë, formimi i një ekipi pune shumë profesional, krijimi i një klime të veçantë morale dhe psikologjike në të nuk është një detyrë e lehtë për një drejtues.

Megjithatë, pavarësisht disa mangësive, kreu i "Departamentit të Marketingut dhe Reklamimit" arriti të mbledhë dhe grumbullojë specialistë shumë të kualifikuar, të cilët mund ta karakterizojnë atë si një drejtues profesionist.

Lista e burimeve të përdorura

1.I.K.Makarova "Menaxhimi i Personelit" Instituti i të Drejtës Ndërkombëtare dhe Ekonomisë me emrin A.S. Griboedov. Moskë 2006

2.A.M. Karyakin "Menaxhimi i personelit. Ivanovo 2005.

3. Bychkova A.V., "Menaxhimi i personelit", Penza 2005.

4. "Teoria e menaxhimit të personelit", I. B. Durakova, Voronezh 2004.

5. “Menaxhimi i personelit të organizatës”, A.Ya. Kibanova 1997.

6. A. S. Bolshakov "Menaxhimi", Shën Petersburg 2000.

7. Karta e Shoqërisë Aksionare të Hapur "Oil Company" Rosneft "

I.K. Makarova "Menaxhimi i Personelit" Instituti i të Drejtës Ndërkombëtare dhe Ekonomisë me emrin A.S. Griboedov. Moskë 2006

JAM. Karyakin "Menaxhimi i personelit. Ivanovo 2005.

Karta e Shoqërisë Aksionare të Hapur "Oil Company" Rosneft "

"Menaxhimi i personelit", Bychkova A.V., Penza 2005.

Artikujt e fundit

2022-03-26 18:06:30
Cilindra për gazrat e ngjeshur
2022-03-20 06:19:03
Plani i prodhimit të ndërmarrjes: çfarë është?
2022-03-14 22:16:45
Licenca e sallonit të tatuazheve

Artikuj të njohur

Zgjedhja e redaktorit

2022-01-28 10:45:17

Gleb Nikitin Zëvendës i Parë
Në vitin 1999, Nikitin mori një diplomë nga Universiteti Shtetëror i Ekonomisë dhe Financave në Shën Petersburg. Në vitin 2004, Gleb Sergeevich u diplomua në Universitetin Shtetëror të Shën Petersburgut, ...
2022-01-23 12:56:25

vizatimet e një brigantine (pa titull)
Të dhënat bazë të jahtit Gjatësia e përgjithshme (me hark), m 10.00 Gjatësia e përgjithshme e bykut, m 8.65 gjatësia DWL, m 7.00 Gjerësia e përgjithshme (me...
2022-01-18 11:39:17

Licencimi i Aktivitetit
Në Rusi, disa lloje të aktiviteteve të biznesit kërkojnë një leje ose licencë për t'u marrë. Të gjitha në listë...
2022-01-13 15:41:32

Biznesi i vet në shtëpi Reklamim kontekstual për një webmaster
Sot dua të flas për mënyrat për të fituar para nga siti, d.m.th. konsideroni jo të gjitha opsionet e mundshme për të fituar para në internet (kam shkruar tashmë për to), domethënë ...
2022-01-03 14:59:18

Diarre në brojler: shkaqet dhe çfarë të bëni?
Rritja e pasardhësve të shëndetshëm dhe produktivë të pulave të pulave është në fuqinë e çdo fermeri. Por për këtë nuk mjafton të zotërosh një bagëti të madhe, duhet të jesh në gjendje të ...