Pemasaran sempurna yang dilupakan oleh 98 pemasar. "Pemasaran Sempurna": Cara menjual apa pun. Bagikan informasi dengan konsumen tentang mereka

Penerjemah S. Filin

Editor L. Mammadova

Manajer proyek M. Shalunova

Korektor S. Mozaleva

Tata letak komputer K. Svishchev

Desain sampul Y. Buga

Hak Cipta © 2013 Niraj Dawar

Diterbitkan dalam pengaturan dengan Harvard Business Review Press melalui Alexander Korzhenevski Agency (Rusia).

© Edisi dalam bahasa Rusia, terjemahan, desain. Penerbit Alpina LLC, 2015

Seluruh hak cipta. Karya ini dimaksudkan semata-mata untuk penggunaan pribadi. Tidak ada bagian dari salinan elektronik buku ini yang boleh direproduksi dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, termasuk memposting di Internet dan di jaringan perusahaan, untuk penggunaan umum atau kolektif tanpa izin tertulis dari pemilik hak cipta. Untuk pelanggaran hak cipta, undang-undang mengatur pembayaran kompensasi kepada pemegang hak cipta dalam jumlah hingga 5 juta rubel (Pasal 49 LOAP), serta tanggung jawab pidana dalam bentuk penjara hingga 6 tahun (Pasal 146 KUHP Federasi Rusia).

* * *

Kata pengantar

Mengapa tidak ada orang yang menyukai pemasar? Para eksekutif perusahaan tertarik dengan apa yang sebenarnya dihabiskan oleh orang-orang pintar ini waktu kerja; direktur keuangan - uang; di departemen penjualan mereka menganggap pemasar membosankan, mereka seharusnya berpikir terlalu abstrak dan hanya mengerti sedikit tentang bisnis nyata. Karakteristik yang diberikan kepada pemasar oleh departemen manufaktur dan pembelian sama sekali tidak cocok untuk dicetak. Masalahnya adalah bahwa selama dua dekade sekarang tidak ada yang menganggap pemasaran sebagai sumber keunggulan kompetitif. Hari-hari dominasi media dan merek massal sudah lama berlalu, dan bersama mereka era kemenangan pemasaran. Dari alat strategis, telah berubah menjadi alat taktis, pengeluaran untuk itu turun setiap kuartal. Pikirkan mengapa perusahaan Anda secara konsisten memberikan (atau tidak berkinerja) margin yang lebih tinggi (atau lebih rendah) daripada pesaingnya. Menurut Anda, peran apa yang dimainkan pemasar dalam hal ini?

Dalam keadilan, perlu dicatat bahwa di beberapa industri, pemasaran masih disukai. Semua raksasa baru - Google, Amazon, Facebook, dan Apple - mengandalkannya. Nilai pelanggan dan keunggulan kompetitif perusahaan-perusahaan ini didasarkan pada wawasan pelanggan, dan kesuksesan didukung oleh merek yang kuat. Mari kita hadapi: Lembah Silikon, pemimpin inovatif ekonomi global ini, setelah melalui fase pengembangan aktif perangkat keras, perangkat lunak, dan Internet, akhirnya "mengarahkan" ke apa yang disebut tahap pemasaran. Selain itu, "kebangkitan pemasaran" tidak terbatas pada bidang teknologi tinggi. Pengaruhnya terlihat di banyak industri di seluruh pelosok planet ini. Perusahaan, yang berusaha mencegah depersonalisasi produk mereka, semakin memperhatikan hubungan dengan konsumen mereka.

Buku ini ditujukan bagi para pemimpin yang terlibat dalam pembuatan keputusan strategis, – untuk SEO yang ingin memperkuat strategi mereka melalui pemasaran; untuk CFO yang ingin mendapatkan pengembalian investasi pemasaran yang lebih baik; untuk CMO dan Manajer Merek yang ingin mendapatkan lebih banyak rasa hormat dari rekan-rekan mereka dengan menciptakan keunggulan kompetitif yang nyata bagi perusahaan mereka.

Selama 20 tahun terakhir, saya beruntung dapat bekerja dengan CEO dari banyak perusahaan di berbagai benua dan di berbagai bidang bisnis, dari start-up hingga perusahaan transnasional. Karena globalisasi dan penyebaran cepat teknologi baru, banyak dari mereka telah kehilangan keunggulan kompetitif tradisional mereka. Dalam buku saya, saya membantu manajer kembali ke dasar, mengajukan pertanyaan mendasar: mengapa konsumen membeli dari kami dan bukan dari pesaing? Jawabannya akan membuka ruang untuk menciptakan nilai konsumen baru, menciptakan sumber keunggulan kompetitif baru.

Sebagian besar buku, termasuk milik saya, tidak akan pernah terwujud tanpa bantuan teman-teman. Saya berterima kasih kepada istri saya Chantal, inspirasi, kritikus dan teman saya, atas dukungan tanpa pamrihnya. Saya berterima kasih kepada anak-anak saya yang dengan sabar menunggu saya untuk menyelesaikan pekerjaan dan kami bisa naik sepeda dan kano lagi.

Saya berterima kasih kepada rekan-rekan dari Richard Ivey Business School untuk diskusi profesional dan review naskah saya, untuk kerjasama yang konstruktif. Terima kasih khusus kepada Mark Vandenbosch untuk ide-ide hebat dan komentar-komentar pedasnya! Dekan Carol Stephenson, Dekan Rekan Roderick White, dan Dekan Rekanan Eric Morse, Direktur Program MBA Fraser Johnson, Saya sangat berterima kasih kepada Anda karena dengan baik hati bersedia memberi saya jam kerja yang fleksibel saat buku ini sedang ditulis. Dan, tentu saja, terima kasih banyak atas dukungannya kepada rekan-rekan dari tim pemasaran!

Komentar yang jelas dan seperti bisnis dari editor Harvard Business Review Press Jeff Keoi memperbaiki naskah saya berkali-kali, dan tim HBR Press lainnya mengasah produk akhir hingga mendekati kesempurnaan. Saya sangat menikmati bekerja dengan agen saya Esmond Harmsworth dari Zachary Schuster dan Harmsworth. Saya tunduk di hadapan pengetahuannya tentang hukum dan alam liar dunia penerbitan, kemampuan untuk "memotong" semua yang tidak perlu - dan di hadapan selera humornya!

Selama cuti panjang saya, saya sering mengunjungi rekan-rekan dari sekolah bisnis INSEAD (di Fontainebleau di Perancis dan Singapura) dan saya sangat berterima kasih kepada mereka atas keramahan mereka. Karyawan Fakultas Pemasaran yang terhormat, percakapan kami yang tak terlupakan sangat saya sayangi! Dan ide untuk buku ini lahir selama perjalanan saya ke Vlerik Business School (Belgia) dan diskusi dengan Philippe Haspeslag, Steve Mile, Marion Debryn, dan Frank Gedertier. Terima kasih kepada Flanders DC atas dukungan finansial mereka dan secara pribadi kepada Livia Pidzhakova yang telah menyediakan penelitian yang menjadi dasar Bab 4!

Saya sangat berhutang budi kepada John Bradley karena berbicara tentang sejarah pemasaran dan untuk kerja sama atas naskah The Future History of Marketing, yang sudah kami siapkan sejak lama. Terima kasih juga kepada Neil Duggal, yang berbagi idenya dengan saya, yang banyak membantu saya dalam mengerjakan buku ini!

Saya berterima kasih kepada mahasiswa PhD Charan Bagg, Theodore Knowsworthy, dan Jody Whelan atas diskusi dan komentar yang membantu pada draf awal naskah. Dan juga teman dekat saya yang menjadi pembaca pertama halaman ini!

Terima kasih Courtney Hambids dan Kirra Clemens! Anda tanpa henti memformat dan memberi nomor pada banyak versi buku. Berkat Anda, saya tidak bingung!

Dan akhirnya, terima kasih kepada kepala perusahaan tempat saya memberikan kelas master, mewawancarai dan berpartisipasi dalam pertemuan - atas keterbukaan mereka, saran yang masuk akal dan, secara umum, atas bantuan mereka. Buku ini untukmu!

pengantar
Orientasi - kepada konsumen

Pertanyaan "Apa yang kamu lakukan?" adalah pembuka percakapan klasik di sebuah pesta. Kami menjawabnya tanpa ragu-ragu. Dan inilah yang saya perhatikan: sebagian besar jawaban menggambarkan produk atau propertinya: “Saya terlibat dalam jendela plastik"," Saya bekerja untuk sebuah perusahaan yang memproduksi perangkat lunak untuk manajemen risiko” atau “Kami memiliki bank sendiri”. Ungkapan yang tepat dan ringkas ini menjelaskan banyak hal tentang bagaimana manajer melihat bisnisnya dan strateginya.

Lima puluh tahun yang lalu, dalam artikelnya yang benar-benar revolusioner di Harvard Business Review "Marketing Myopia," Ted Levitt menunjukkan bahayanya mengambil pertanyaan yang tampaknya tidak berbahaya ini terlalu sempit. Levitt berargumen bahwa pada suatu waktu kereta api kalah dalam persaingan dengan operator jalan raya dan udara hanya karena mereka tidak menyadari pada waktunya fakta sederhana: perusahaan kereta api terlibat dalam pengangkutan barang-barang tertentu, dan bukan "transportasi kereta api" yang abstrak. Bisnis hari ini sama rabunnya dengan di zaman Levitt. Kepunahan Eastman Kodak yang panjang dan menyakitkan secara logis berakhir dengan kebangkrutan - dan semua karena, meskipun fotografi Digital dan ditemukan di laboratoriumnya, perusahaan itu sendiri tidak mengendalikan transisi pasar ke ini teknologi baru. Levitt akan mengatakan bahwa perusahaan secara keliru menganggap bisnisnya sebagai produksi film fotografi dan film, daripada pengembangan teknologi pelestarian gambar. Demikian pula, Xerox terperosok dalam bisnis pemrosesan dokumen biasa, meskipun popularitasnya di kalangan konsumen dan riset pasar yang ekstensif memungkinkannya mendominasi pemrosesan informasi, salah satu industri dengan pertumbuhan tercepat dalam empat puluh tahun terakhir. Contoh BlackBerry termasuk dalam kategori yang sama dari "pelajaran yang tidak dipelajari". Perusahaan telah menjadi begitu terikat pada salah satu produknya, keyboard fisik, dan telah melebih-lebihkan kekuatannya di pasar pengguna korporat sehingga mengabaikan munculnya smartphone layar sentuh. Hasilnya adalah hilangnya kepemimpinannya yang dulu tak terbantahkan, dan jauh lebih cepat dari yang dibayangkan.

Saya selalu mencoba memahami apa itu "pusat gravitasi" dari bisnis tertentu. Jawaban atas pertanyaan "Apa yang Anda lakukan?" menanyakan apa yang manajer anggap sebagai "penggerak utama" nilai pelanggan dan apa yang menjadi fokus utama mereka.

pertanyaan baru

Selama 20 tahun terakhir, saya telah mengajukan pertanyaan "Apa yang Anda lakukan?" ribuan manajer di seluruh dunia. Dan kemudian satu lagi: "Mengapa pelanggan Anda membeli dari Anda dan bukan dari pesaing Anda?" Dan apa? Jawaban atas pertanyaan pertama dari tahun ke tahun menggambarkan produk atau kapasitas produksi perusahaan. Saya selalu heran betapa jarangnya responden menyebutkan konsumen atau nilai produk! Sama seperti pada zaman Levitt, manajer sepenuhnya mempersonifikasikan aktivitas mereka dengan produk yang diproduksi oleh perusahaan mereka. Dan tidak heran! Perusahaan menghabiskan jumlah waktu, tenaga, dan sumber daya yang tidak tepat untuk "menghargai" yang terakhir. Seluruh struktur bisnis biasanya berorientasi pada produk. Perusahaan memiliki divisi produk dan manajer produk. Profitabilitas juga dihitung dari segi produk (bukan pelanggan). Perencanaan dan penganggaran dibangun di sekitar produk; promosi dan bonus terkait dengan volume outputnya. Semua harapan dan aspirasi manajer ditujukan pada inovasi dalam lini produk dan rilis non-stop lebih banyak dan lebih banyak produk baru. Dengarkan beberapa - begitu cerah, bebas dari persaingan, masa depan sepenuhnya bergantung pada kemampuan untuk menciptakan produk yang lebih baik! Dan bagaimana bisa sebaliknya? Lagi pula, uang hanya muncul ketika produk meninggalkan wilayah perusahaan! Volume keluarannya mudah diukur; pendapatan, biaya dan laba terikat pada satu unit produksi; perhitungan semua indikator ringkasan didasarkan pada jumlah produk yang diproduksi dan dijual ... dll, dll.

Dengan mengajukan pertanyaan kedua, saya mencoba memahami apa yang para pemimpin perusahaan anggap sebagai tujuan utama mereka keunggulan kompetitif. Mengapa konsumen membeli dari Anda dan bukan dari pesaing Anda, saya bertanya. Dan, sebagai aturan, saya mendengar sebagai tanggapan: "Mereka mempercayai kami", "Kami memiliki rantai pasokan yang andal", "Berkat sistem layanan kami", "Kami mengenal pelanggan kami dengan baik", "Kami memastikan kelangsungan kegiatan mereka ”, “Mereka menganggap kami unik”, “Kami adalah pemain utama di pasar”, “Kami memiliki reputasi yang baik”, “Karena merek kami”. Jarang ada orang yang mengutip produk yang lebih baik atau lebih sebagai alasan Harga rendah. Dengan kata lain, jawaban atas pertanyaan: “Mengapa konsumen membeli dari Anda?” hampir seluruhnya dalam ruang lingkup interaksi dengan konsumen. Kepercayaan, keandalan pasokan, kualitas layanan, pengetahuan, pengalaman, dan reputasi tidak dapat dilepaskan di pabrik, dikemas, dan dijual di toko. Semua ini adalah sumber nilai pelanggan. Perusahaan mengembangkan dan menggunakan prosedur, proses, dan sistem tertentu untuk mengurangi risiko konsumen mereka dan biaya menjalankan bisnis. Sebenarnya, alasan penulisan buku ini adalah kesenjangan logis yang sangat besar antara mengapa konsumen membeli dari perusahaan tertentu (tingkat pelanggan) dan apa yang menghabiskan sebagian besar energi dan sumber dayanya (tingkat produk).

Mari kita definisikan istilah

Sebelum memulai perjalanan, masuk akal untuk mendefinisikan terminologi. Ketentuan interaksi dengan konsumen Saya gunakan dalam kaitannya dengan situasi di mana pembeli bersentuhan dengan penjual, produk penjual, atau informasi tentang penjual yang tersedia di pasar. Penjual biasanya memiliki sasaran, katakanlah, tingkatkan penjualan sebesar 10% per tahun, dapatkan untung sebesar $10 juta, menangkan simpati konsumen, atau ambil pangsa pasar sebesar mungkin. Tujuan lebih masuk akal ketika didefinisikan dalam kaitannya dengan pesaing. Untuk mencapai tujuan mereka, perusahaan mengembangkan strategi, yang menjelaskan dengan tepat cara membuat Nilai pelanggan dan mengungguli pesaing. Penting bahwa nilai tidak terbatas pada fitur produk saja – nilai tersebut harus mencakup layanan pelanggan serta perasaan dan emosi, seperti kedamaian dan kenyamanan. Dalam proses menciptakan nilai konsumen, pelaku pasar berusaha untuk keunikan, isolasi dari pesaing. Mereka tahu bahwa jika ada tawaran unik, mereka target penonton akan siap untuk membeli lebih banyak atau membayar lebih - dan lebih dari sekali. Perusahaan mencoba mengembangkan sistem yang dapat membantu mereka menciptakan nilai pelanggan dari tahun ke tahun, memisahkan diri dari pesaing yang tidak memiliki sistem serupa. Dengan kata lain, perusahaan berusaha untuk menyediakan diri mereka sendiri keunggulan kompetitif - cara untuk menciptakan nilai pelanggan yang tidak tersedia bagi pesaing mereka dan, lebih disukai, berkelanjutan. Tetapi karena, sayangnya, tidak dapat dibuat sekali dan untuk semua, perusahaan dipaksa untuk terus berinvestasi inovasi, yaitu, mencari lebih banyak cara baru untuk menciptakan nilai pelanggan.

Mengimbangi "pusat gravitasi"

Ide dasar dari buku ini adalah konsep "pusat gravitasi" bisnis. Secara tradisional, perusahaan mencari keunggulan kompetitif di tingkat produk, yaitu di bagian rantai nilai yang berhubungan dengan produksi dan produk. Sukses di sini biasanya dicapai melalui pembangunan pabrik yang lebih besar dan skala ekonomi; mencari bahan baku atau tenaga kerja baru yang lebih murah; lagi organisasi yang efektif proses manufaktur, penanganan dan penyimpanan produk jadi; akhirnya, dengan menciptakan varian produk yang lebih canggih, fitur yang tidak dapat ditiru oleh pesaing. Secara historis, tingkat produk tampaknya sangat penting. Bagaimanapun, di masa lalu, perusahaan mengamankan posisi dominan di pasar dan menghasilkan keuntungan besar dengan cara yang tercantum di atas:

Di awal era mobil, Henry Ford menciptakan skala besar dan tanpa cacat produksi terorganisir bahwa biaya mobil Ford T secara signifikan lebih rendah daripada pesaing. Pencapaian ini memberikan Ford awal yang serius dalam pembagian pasar. Produsen sabun, kimia, makanan dan tekstil adalah yang pertama menyadari manfaat skala ekonomi dan jalur perakitan. Pada abad ke-20, skala bisnis menjadi salah satu sumber utama keunggulan kompetitif dan mengubah aturan main di hampir semua industri.

Menangkap pangsa pasar dunia yang besar dan berdiri tegak di atas para pesaingnya, perusahaan pertambangan dan pemoles berlian De Beers menikmati posisinya yang unik selama beberapa dekade. Beberapa industri lain dapat menemukan pemain serupa yang menguasai hampir semua sumber bahan baku. Dan sangat sedikit orang yang dapat memanfaatkan situasi saat ini untuk mengubah keunggulan kompetitif mereka di tingkat produk menjadi keuntungan!

Kepemimpinan global yang tak terbantahkan dari perusahaan perangkat lunak Infosys yang berbasis di India adalah hasil dari kemampuannya untuk mempekerjakan tenaga kerja terampil programmer, analis sistem, dan insinyur dengan biaya murah. Klien menghargai perusahaan untuk mobilitasnya - dapat dengan cepat membentuk tim spesialis berpengalaman untuk mengerjakan proyek pendek sesuai dengan kebutuhan klien. Keunggulan kompetitif Infosys ini sepertinya sudah lama tidak terjangkau.

Raksasa ritel Walmart telah membangun jaringan logistik yang tak tertandingi untuk memindahkan barang dari pemasok ke tokonya. Percabangan dan efisiensi logistik yang tinggi berarti biaya transportasi per unit produksi yang lebih rendah dan kerugian selama transportasi, serta penurunan jumlah pembeli yang tidak puas dengan kurangnya barang di rak. Semua ini memungkinkan Walmart untuk menjaga harga lebih rendah dari para pesaingnya.

Produsen mobil terbesar di dunia, Toyota dikenal dengan sikap tanpa kompromi terhadap kualitas produknya. Ini adalah inti dari setiap tahap produksi mobil, mulai dari pembuatan prototipe dan pengorganisasian jalur perakitan hingga pemberian insentif kepada tim kontrol kualitas. Dengan keunggulan ini, Toyota membuat mobil yang lebih andal daripada pesaingnya—dan lebih mau membeli.

Perusahaan yang tanpa henti mengembangkan produk baru mengukur tingkat inovasi mereka dengan jumlah pendapatan yang dihasilkan dari produk yang diperkenalkan ke pasar dalam tiga sampai lima tahun terakhir.

Tapi dunia berubah dengan cepat. Sejarah mengetahui contoh ketika keunggulan kompetitif yang unik menjadi usang secara harfiah dalam semalam. Dominasi De Beers diakhiri oleh berlian Rusia yang lebih murah yang membanjiri pasar semalam setelah perang Dingin. Kehidupan Infosys yang mudah berakhir ketika perusahaan teknologi lain seperti Accenture dan IBM mulai merekrut secara massal di India. (Pada 2009, IBM memiliki lebih banyak insinyur di India daripada di Amerika Serikat, dan pada 2013 hampir menghapus daya saing para pesaingnya di India.) Walmart menghadapi persaingan serius setelah perusahaan independen mulai mengirimkan bahan makanan ke toko-toko. perusahaan transportasi. Dengan munculnya pemasok multi-produk global China, perusahaan logistik independen seperti Li & Fung Hong Kong telah menjadikan teknologi unik Walmart sebagai layanan publik. Sekarang setiap pesaing jaringan dapat membelinya. Dan kemampuan untuk memesan produk dari produsen pihak ketiga, seperti Foxconn Asia, berarti bahwa semua pelanggan mereka mendapat manfaat dari skala ekonomi. Mulai sekarang, untuk mengurangi biaya, sama sekali tidak perlu membangun pabrik raksasa Anda sendiri.

Perusahaan yang pernah menikmati kejayaan berkat kualitas produknya juga merasakan rapuhnya keunggulan kompetitif yang tampaknya tak terbantahkan ini. Dihadapkan dengan banyaknya publisitas negatif tentang kegagalan rem pada kendaraannya, Toyota mendapati bahwa lebih mudah kehilangan reputasinya sebagai produsen mobil berkualitas daripada memperolehnya.

Yang sama gentingnya adalah posisi mereka yang mengandalkan inovasi. Permainan telah berubah dan sekarang perusahaan seperti Ideo dan Jump menawarkan layanan ke pasar terbuka untuk mengembangkan produk inovatif dan desain modern. Saat ini, setiap pelaku pasar dapat memanfaatkan hak istimewa yang tidak dapat diakses di masa lalu. Keunggulan kompetitif berbasis produk berkurang atau menghilang ketika pesaing mengamankan atau memanfaatkan aset, teknologi, dan kemampuan manufaktur yang dulunya unik.

Pendekatan yang telah mendominasi selama 250 tahun terakhir dengan cepat berubah menjadi model tingkat konsumen pasca-industri. Dalam model ini, nilai pelanggan diciptakan melalui interaksi dengan pelanggan, keunggulan kompetitif muncul di pasar terbuka, dan biaya utama terkait dengan menarik, memuaskan kebutuhan, dan mempertahankan pelanggan.

Apa yang menyebabkan pergeseran ke tingkat konsumen?

Berikut adalah tiga kritis aspek penting bisnis apa pun yang terkait dengan pergeseran ke tingkat konsumen: esensi keunggulan kompetitif; jenis aktivitas yang menciptakan nilai konsumen (yang sebenarnya dibayar oleh konsumen); tata nama biaya tetap perusahaan. Pergeseran ke tingkat konsumen menyebabkan perubahan besar dalam strategi dan metode pengukuran, pemantauan indikator kunci bisnis dan Manajemen. Para pemimpin harus berjuang untuk menemukan bentuk-bentuk baru penciptaan nilai pelanggan dan sumber-sumber keunggulan kompetitif baru. Dengan kata lain, perusahaan harus pergi ke tingkat lain, yaitu, merumuskan kembali strategi Anda untuk konsumen.

Erosi keunggulan kompetitif berbasis produk tidak terbatas pada wilayah geografis atau industri tertentu. Ini terjadi di seluruh dunia, terjadi di semua industri, dan mempengaruhi perusahaan dari semua ukuran. Dia dipanggil oleh kekuatan baru yang kuat. Yang utama adalah depersonalisasi produk dan industri yang cepat. Produsen saat ini dapat menyalin penampilan produk inovatif apa pun (dengan sangat cerdik sehingga konsumen tidak akan merasakan perbedaan saat menggunakannya), dan kemudian membawanya ke pasar dengan biaya dan waktu yang jauh lebih sedikit daripada yang diminta oleh penciptanya. Bahkan di industri di mana produk baru dilindungi oleh paten, katakanlah, dalam farmakologi, analog mulai dijual bahkan sebelum berakhirnya paten - pesaing hanya perlu sedikit memodifikasi formula aslinya.

Kekuatan lain adalah outsourcing produksi barang. Bahkan mantan pabrikan pemecah rekor seperti Nike dan HP tidak lagi memproduksi produk mereka sendiri, tetapi memesan dengan pabrikan pihak ketiga, terutama di Asia. Outsourcing membutuhkan standarisasi tugas, proses dan kualitas. Standarisasi ini membuat produk lebih mudah diakses oleh pesaing. Pengembangan, produksi, dan bahkan desain menjadi sangat serbaguna sehingga menjadi semakin sulit untuk membangun keunggulan kompetitif jangka panjang atas dasar mereka. Dunia semakin mirip dengan model yang digambarkan oleh J. Schumpeter, laju kehancuran kreatif semakin berkembang. Kontribusi signifikan untuk proses ini dibuat oleh arus informasi dan sumber daya manusia yang cepat dan bebas, pasar terbuka untuk produk baru dan peluang investasi, teknik rekayasa balik dan outsourcing global.

Lihat betapa mudahnya produk baru disalin di China yang telah disebutkan. IPhone Cina palsu berharga kurang dari $100, sepatu kets Nike dari Putian hampir tidak dapat dibedakan dari yang asli dan berhasil dijual di banyak negara di seluruh dunia. Pasar penuh dengan "klon" legal. Sebagai aturan, banyak inovasi teknis - katakanlah, teknologi nirkabel, NFC, HTML5 - didasarkan pada standar industri yang seragam, yang, menurut definisi, juga dapat diakses oleh pesaing. Atas permintaan pesaing yang sama, desainer independen, produsen, dan spesialis logistik mengubah serangkaian teknologi dasar tertentu menjadi produk akhir. Pada akhirnya, blok bangunan yang membentuk produk ini menjadi satu, dan keunggulan kompetitif berdasarkan keunikan produk terkikis.

Namun, semua hal di atas tidak serta merta mengarah pada munculnya pemain ganda yang mirip satu sama lain, berjuang keras untuk mendapatkan tempat di bawah sinar matahari. Dalam bab-bab berikut, kita akan melihat bagaimana "pusat gravitasi" bergeser ke arah konsumen dan menjadi sumber keunggulan kompetitif jangka panjang yang baru. Perusahaan yang menyadari pentingnya menjadi customer-centric sedang membangun bisnis yang ditakdirkan untuk mendominasi pesaing mereka di masa depan.

Para peneliti di bidang hubungan pasar yang agak muda ini dihadapkan pada sebuah paradoks. Faktanya adalah bahwa sumber keunggulan kompetitif tersebut dan contoh yang menggambarkannya relatif baru, dan untuk berbicara dengan percaya diri tentang keberhasilan dan keberlanjutannya, diperlukan pengamatan jangka panjang. Itulah sebabnya saya sengaja memilih perusahaan yang telah saya ikuti selama bertahun-tahun bahkan puluhan tahun sebagai contoh untuk buku saya.

Theodore Levitt adalah seorang ekonom Amerika, profesor di Harvard Business School, yang dianggap sebagai salah satu pendiri studi global modern. - Kira-kira. ed.

Joseph Alois Schumpeter adalah seorang ekonom Austria dan Amerika, ilmuwan politik, sosiolog dan sejarawan pemikiran ekonomi. Menurut teori J. Schumpeter, perekonomian hidup dan berkembang karena hancurnya perusahaan, metode, dan gagasan lama, yang digantikan oleh perusahaan baru yang lebih produktif dan menguntungkan. - Kira-kira. ed.

Penerjemah S. Filin

Editor L. Mammadova

Manajer proyek M. Shalunova

Korektor S. Mozaleva

Tata letak komputer K. Svishchev

Desain sampul Y. Buga

Hak Cipta © 2013 Niraj Dawar

Diterbitkan dalam pengaturan dengan Harvard Business Review Press melalui Alexander Korzhenevski Agency (Rusia).

© Edisi dalam bahasa Rusia, terjemahan, desain. Penerbit Alpina LLC, 2015

Seluruh hak cipta. Karya ini dimaksudkan semata-mata untuk penggunaan pribadi. Tidak ada bagian dari salinan elektronik buku ini yang boleh direproduksi dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, termasuk memposting di Internet dan di jaringan perusahaan, untuk penggunaan umum atau kolektif tanpa izin tertulis dari pemilik hak cipta. Untuk pelanggaran hak cipta, undang-undang mengatur pembayaran kompensasi kepada pemegang hak cipta dalam jumlah hingga 5 juta rubel (Pasal 49 LOAP), serta tanggung jawab pidana dalam bentuk penjara hingga 6 tahun (Pasal 146 KUHP Federasi Rusia).

Mengapa tidak ada orang yang menyukai pemasar? Para eksekutif perusahaan tertarik pada apa yang sebenarnya dilakukan oleh orang-orang pintar ini untuk menghabiskan waktu kerja mereka; direktur keuangan - uang; di departemen penjualan mereka menganggap pemasar membosankan, mereka dianggap berpikir terlalu abstrak dan hanya sedikit memahami bisnis yang sebenarnya. Karakteristik yang diberikan kepada pemasar oleh departemen manufaktur dan pembelian sama sekali tidak cocok untuk dicetak. Masalahnya adalah bahwa selama dua dekade sekarang tidak ada yang menganggap pemasaran sebagai sumber keunggulan kompetitif. Hari-hari dominasi media dan merek massal sudah lama berlalu, dan bersama mereka era kemenangan pemasaran. Dari alat strategis, telah berubah menjadi alat taktis, pengeluaran untuk itu turun setiap kuartal. Pikirkan mengapa perusahaan Anda secara konsisten memberikan (atau tidak berkinerja) margin yang lebih tinggi (atau lebih rendah) daripada pesaingnya. Menurut Anda, peran apa yang dimainkan pemasar dalam hal ini?

Dalam keadilan, perlu dicatat bahwa di beberapa industri, pemasaran masih disukai. Semua raksasa baru - Google, Amazon, Facebook, dan Apple - mengandalkannya. Nilai pelanggan dan keunggulan kompetitif perusahaan-perusahaan ini didasarkan pada wawasan pelanggan, dan kesuksesan didukung oleh merek yang kuat. Mari kita hadapi: Lembah Silikon, pemimpin inovatif ekonomi global ini, setelah melalui fase pengembangan aktif perangkat keras, perangkat lunak, dan Internet, akhirnya "mengarahkan" ke apa yang disebut tahap pemasaran. Selain itu, "kebangkitan pemasaran" tidak terbatas pada bidang teknologi tinggi. Pengaruhnya terlihat di banyak industri di seluruh pelosok planet ini. Perusahaan, yang berusaha mencegah depersonalisasi produk mereka, semakin memperhatikan hubungan dengan konsumen mereka.

Buku ini ditujukan bagi para eksekutif yang terlibat dalam pengambilan keputusan strategis—CEO yang berusaha memperkuat strategi mereka melalui pemasaran; untuk CFO yang ingin mendapatkan pengembalian investasi pemasaran yang lebih baik; untuk CMO dan Manajer Merek yang ingin mendapatkan lebih banyak rasa hormat dari rekan-rekan mereka dengan menciptakan keunggulan kompetitif yang nyata bagi perusahaan mereka.

Selama 20 tahun terakhir, saya memiliki hak istimewa untuk bekerja dengan CEO di berbagai benua dan di berbagai bidang bisnis, mulai dari perusahaan rintisan hingga perusahaan multinasional. Karena globalisasi dan penyebaran cepat teknologi baru, banyak dari mereka telah kehilangan keunggulan kompetitif tradisional mereka. Dalam buku saya, saya membantu manajer kembali ke dasar, mengajukan pertanyaan mendasar: mengapa konsumen membeli dari kami dan bukan dari pesaing? Jawabannya akan membuka ruang untuk menciptakan nilai konsumen baru, menciptakan sumber keunggulan kompetitif baru.

Sebagian besar buku, termasuk milik saya, tidak akan pernah terwujud tanpa bantuan teman-teman. Saya berterima kasih kepada istri saya Chantal, inspirasi, kritikus dan teman saya, atas dukungan tanpa pamrihnya. Saya berterima kasih kepada anak-anak saya yang dengan sabar menunggu saya untuk menyelesaikan pekerjaan dan kami bisa naik sepeda dan kano lagi.

Saya berterima kasih kepada rekan-rekan dari Richard Ivey Business School untuk diskusi profesional dan review naskah saya, untuk kerjasama yang konstruktif. Terima kasih khusus kepada Mark Vandenbosch untuk ide-ide hebat dan komentar-komentar pedasnya! Dekan Carol Stephenson, Dekan Rekan Roderick White, dan Dekan Rekanan Eric Morse, Direktur Program MBA Fraser Johnson, Saya sangat berterima kasih kepada Anda karena dengan baik hati bersedia memberi saya jam kerja yang fleksibel saat buku ini sedang ditulis. Dan, tentu saja, terima kasih banyak atas dukungannya kepada rekan-rekan dari tim pemasaran!

Komentar yang jelas dan seperti bisnis dari editor Harvard Business Review Press Jeff Keoi memperbaiki naskah saya berkali-kali, dan tim HBR Press lainnya mengasah produk akhir hingga mendekati kesempurnaan. Saya sangat menikmati bekerja dengan agen saya Esmond Harmsworth dari Zachary Schuster dan Harmsworth. Saya tunduk di hadapan pengetahuannya tentang hukum dan alam liar dunia penerbitan, kemampuan untuk "memotong" semua yang tidak perlu - dan di hadapan selera humornya!

Selama cuti panjang saya, saya sering mengunjungi rekan-rekan dari sekolah bisnis INSEAD (di Fontainebleau di Perancis dan Singapura) dan saya sangat berterima kasih kepada mereka atas keramahan mereka. Karyawan Fakultas Pemasaran yang terhormat, percakapan kami yang tak terlupakan sangat saya sayangi! Dan ide untuk buku ini lahir selama perjalanan saya ke Vlerik Business School (Belgia) dan diskusi dengan Philippe Haspeslag, Steve Mile, Marion Debryn, dan Frank Gedertier. Terima kasih kepada Flanders DC atas dukungan finansial mereka dan secara pribadi kepada Livia Pidzhakova yang telah menyediakan penelitian yang menjadi dasar Bab 4!

Saya sangat berterima kasih kepada John Bradley karena telah berbicara tentang sejarah pemasaran dan telah berkolaborasi dalam naskah The Future History of Marketing, yang telah kami siapkan sejak lama. Terima kasih juga kepada Neil Duggal, yang berbagi idenya dengan saya, yang banyak membantu saya dalam mengerjakan buku ini!

Saya berterima kasih kepada mahasiswa PhD Charan Bagg, Theodore Knowsworthy, dan Jody Whelan atas diskusi dan komentar yang membantu pada draf awal naskah. Dan juga teman dekat saya yang menjadi pembaca pertama halaman ini!

Terima kasih Courtney Hambids dan Kirra Clemens! Anda tanpa henti memformat dan memberi nomor pada banyak versi buku. Berkat Anda, saya tidak bingung!

Dan akhirnya, terima kasih kepada kepala perusahaan tempat saya memberikan kelas master, mewawancarai dan berpartisipasi dalam pertemuan - atas keterbukaan mereka, saran yang masuk akal dan, secara umum, atas bantuan mereka. Buku ini untukmu!

Pertanyaan "Apa yang kamu lakukan?" adalah pembuka percakapan klasik di sebuah pesta. Kami menjawabnya tanpa ragu-ragu. Dan inilah yang saya perhatikan: sebagian besar tanggapan menggambarkan produk atau propertinya: "Saya berurusan dengan jendela plastik", "Saya bekerja untuk perusahaan yang memproduksi perangkat lunak manajemen risiko" atau "Kami memiliki bank sendiri." Ungkapan yang tepat dan ringkas ini menjelaskan banyak hal tentang bagaimana manajer melihat bisnisnya dan strateginya.

Lima puluh tahun yang lalu, dalam artikelnya yang benar-benar revolusioner di Harvard Business Review "Marketing Myopia," Ted Levitt menunjukkan bahayanya mengambil pertanyaan yang tampaknya tidak berbahaya ini terlalu sempit. Levitt berargumen bahwa pada suatu waktu kereta api kalah dalam persaingan dengan operator jalan raya dan udara hanya karena mereka tidak menyadari pada waktunya fakta sederhana: perusahaan kereta api terlibat dalam pengangkutan barang-barang tertentu, dan bukan "transportasi kereta api" yang abstrak. Bisnis hari ini sama rabunnya dengan di zaman Levitt. Penurunan yang panjang dan menyakitkan dari Eastman Kodak secara logis berakhir dengan kebangkrutan - dan semua karena, meskipun fotografi digital ditemukan di laboratoriumnya, perusahaan itu sendiri tidak mengambil kendali atas transisi pasar ke teknologi baru ini pada waktunya. Levitt akan mengatakan bahwa perusahaan secara keliru menganggap bisnisnya sebagai produksi film fotografi dan film, daripada pengembangan teknologi pelestarian gambar. Demikian pula, Xerox terperosok dalam bisnis pemrosesan dokumen biasa, meskipun popularitasnya di kalangan konsumen dan riset pasar yang ekstensif memungkinkannya mendominasi pemrosesan informasi, salah satu industri dengan pertumbuhan tercepat dalam empat puluh tahun terakhir. Contoh BlackBerry termasuk dalam kategori yang sama dari "pelajaran yang tidak dipelajari". Perusahaan telah menjadi begitu terikat pada salah satu produknya, keyboard fisik, dan telah melebih-lebihkan kekuatannya di pasar pengguna korporat sehingga mengabaikan munculnya smartphone layar sentuh. Hasilnya adalah hilangnya kepemimpinannya yang dulu tak terbantahkan, dan jauh lebih cepat dari yang dibayangkan.

Buka-buka buku

• Tentang buku
• tentang Penulis
• Ulasan (5)
• Ulasan

Mengutip

Apa itu Pemasaran Sempurna: Apa yang 98% Pemasar Lupakan?

Mengapa Pemasaran Sempurna: Apa yang 98% Pemasar Lupakan layak untuk dibaca

• Setelah membaca buku itu, Anda akan mengingat apa yang selalu Anda ketahui, tetapi karena suatu alasan lupa: kunci sukses adalah memahami klien.
• Anda akan belajar cara memantau permintaan konsumen dan memodernisasi produk dan iklan Anda, dengan mempertimbangkan permintaan ini.
• Bonus bagus: Anda akan belajar banyak cerita menarik dari praktik perusahaan global besar.

Siapa penulisnya?

Neeraj Davar - profesor di Ivy Business School(Kanada dan Hongkong). Seorang spesialis terkenal dalam pemasaran dan strategi, ia telah mengajar di sekolah bisnis terkemuka di Eropa dan Asia. Dia bekerja dengan eksekutif senior di perusahaan global dan telah terlibat dalam proyek untuk BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal dan McCain Foods di tiga benua. Berkolaborasi dengan start-up di bidang informatika dan bioteknologi. Artikelnya muncul di Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Financial Times, International Herald Tribune dan publikasi besar lainnya.

Konsep Kunci

"Pemasaran Sempurna" adalah buku lain tentang pemasaran yang sempurna (tautologi di awal - ada sesuatu di dalamnya, bukan?), yang telah saya sebutkan dalam ulasan sebelumnya tentang "Direkomendasikan" oleh John Janch. Jika Anda menyukai Amazon, Nike dan Google, hidup di dunia startup teknologi, Kickstarter dan Zuckerberg Call, maka Anda akan menyukainya. Saya juga menyukainya, tetapi bukan karena pemikirannya, tetapi karena ... Read more

Ini adalah buku yang harus dibaca oleh semua manajer puncak negara. Nilai utama buku ini adalah membantu mengalihkan fokus pemasaran dari fungsi promosi ke fungsi memahami dan bekerja sama dengan pelanggan. Baru-baru ini, ini relevan untuk 90% perusahaan negara. Dengan satu atau lain cara, anggaran telah dipotong untuk banyak departemen pemasaran dan investasi yang paling berhasil adalah pembuatan program loyalitas ...

Kelebihan: Dirancang dengan baik. Siapa yang terbiasa memberi nilai rendah untuk kualitas kertas dan pencetakan - buku ini adalah KEKURANGAN ANDA: Airnya encer. Saya benci buku dengan gaya Philip Kotler: "Di sini, kata mereka, ada merek Coca-Cola, lihat pemasaran mereka. Atau perusahaan Apple yang brilian, bagaimana mereka dengan terampil membangun pasukan penggemar." Komentar: Sebenarnya, buku ini adalah deskripsi dari kisah-kisah merek lain. Dan merek besar. Buku-buku ini mungkin bagus untuk pemilik bisnis besar. Tetapi jika Anda bekerja untuk bisnis menengah atau kecil, saya sarankan meluangkan waktu untuk berpikir sendiri daripada membaca buku ini.

Gonin Egor 0

Pada prinsipnya, saya tidak menemukan sesuatu yang baru untuk diri saya sendiri. Tetapi beberapa pengetahuan telah diperbarui. Ide utama buku ini adalah bekerja dengan klien. Untuk mencintai klien dan dengan segala cara mengembangkan cinta dalam dirinya untuk perusahaan / merek Anda. Saya menyukai kenyataan bahwa setelah setiap bab ada pertanyaan untuk pengendalian diri. Ternyata Anda tidak hanya membaca buku, tetapi juga memeriksa seberapa baik pengetahuan baru telah diasimilasi. Tentang "bagian dalam" buku: tata letak - 5 dari 5; font - tebal empat; kesal - kurangnya bookmark dan halaman kosong untuk entri, saya harus menulis di dalam sampul.

Keunggulan kompetitif strategis, dan hanya itu! Hanya itu yang mampu mengubah sesuatu yang sama sekali tidak perlu dan sederhana menjadi sesuatu yang sangat diperlukan untuk setiap kontak dengan orang asing. Penting juga untuk diingat bahwa "suasana hati orang mengikuti ritme biologis harian yang tidak mengenal batas budaya dan sosial." Oleh karena itu, untuk keunggulan kompetitif, waktu di mana Anda melakukan beberapa tindakan yang benar, dan lebih sering salah juga penting. Menarik untuk dibaca di waktu senggang Anda.

Narbetov Ruslan 0

Neeraj mendedikasikan bukunya untuk konsep pemasaran tradisional yang sekarang terlupakan. Dan tidak hanya tradisional, tetapi secara umum - pemasaran. Agak aneh untuk membaca tentang masalah seperti itu di dunia progresif (buku Rusia kami tidak akan menyebabkan banyak kejutan). Tapi ternyata memang begitu. Dan seperti biasa, pemecahan masalah tidak datang dalam bentuk saran abstrak tentang apa pun, tetapi dalam bentuk rekomendasi khusus untuk meningkatkan hubungan dengan konsumen.

Andrey Kardava 0

“Dengarkan beberapa - jadi masa depan yang cerah dan kompetitif sepenuhnya bergantung pada kemampuan untuk menciptakan produk yang lebih baik! Dan bagaimana bisa sebaliknya? - penulis mengajukan pertanyaan dan dia sendiri akan menjawabnya sebanyak 216 halaman. Tentu saja bisa. Produk mudah dipalsukan, mudah bosan dengan konsumen, tetapi sikap manusia, perhatian dan akurasi, yaitu. kualitas pribadi yang terkait dengan kualitas perusahaan secara keseluruhan, tidak mungkin bosan. Jadi secara primitif, singkatnya, saya menyampaikan arti dari buku yang penting dan berguna ini.

Siapa yang memiliki konsumen, dia akan mengungguli pesaing - Niraj Davar, profesor di Richard Ivey School of Business, meyakinkan dalam bukunya "Pemasaran Ideal" ("Tilt: Menggeser Strategi Anda dari Produk ke Pelanggan"). Dia telah bekerja dengan perusahaan global, berpartisipasi dalam proyek BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal dan McCain Foods di tiga benua dan sampai pada kesimpulan bahwa terlalu banyak perusahaan yang masih membangun bisnis mereka di sekitar produk, ketika pengembangan mereka membutuhkan fokus pada konsumen. Dalam bahasa Rusia, Pemasaran Ideal akan dijual pada akhir Mei. The Secret menerbitkan kutipan dari buku tersebut untuk membantu para eksekutif memutuskan strategi pemasaran mereka.

Orientasi produk sebagai strategi sudah usang

Selama 20 tahun terakhir, saya telah mengajukan pertanyaan "Apa yang Anda lakukan?" ribuan manajer di seluruh dunia. Dan kemudian satu lagi: "Mengapa pelanggan Anda membeli dari Anda dan bukan dari pesaing Anda?" Dan apa? Jawaban atas pertanyaan pertama dari tahun ke tahun menggambarkan produk atau kapasitas produksi perusahaan. Saya selalu heran betapa jarangnya responden menyebutkan konsumen atau nilai produk!

Secara tradisional, perusahaan mencari keunggulan kompetitif di tingkat produk, yaitu di bagian rantai nilai yang berhubungan dengan produksi dan produk. Tapi dunia berubah dengan cepat. Sejarah mengetahui contoh ketika keunggulan kompetitif yang unik menjadi usang secara harfiah dalam semalam. Dominasi De Beers diakhiri dengan berlian Rusia yang lebih murah yang membanjiri pasar semalam setelah berakhirnya Perang Dingin. Kehidupan Infosys yang mudah berakhir ketika perusahaan IT lain seperti Accenture dan IBM mulai merekrut secara massal di India. (Pada 2009, IBM memiliki lebih banyak insinyur di India daripada di Amerika Serikat, dan pada 2013 hampir menghapus keunggulan kompetitif para pesaingnya di India.)

Pendekatan yang telah mendominasi selama 250 tahun terakhir dengan cepat berubah menjadi model tingkat konsumen pasca-industri. Dalam model ini, nilai pelanggan diciptakan melalui interaksi dengan pelanggan, keunggulan kompetitif muncul di pasar terbuka, dan biaya utama terkait dengan menarik, memuaskan kebutuhan, dan mempertahankan pelanggan.

Di mana "pusat gravitasi" Anda?

Semua CEO harus bertanya pada diri mereka sendiri tiga pertanyaan berikut. Jawaban atas mereka akan membantu untuk mengetahui di mana "pusat gravitasi" bisnis mereka berada:

Apa yang menyumbang sebagian besar biaya tetap Anda? Untuk produksi, R&D (riset dan pengembangan. - Catatan. ed.) atau aktivitas yang ditujukan untuk menarik, mempertahankan, dan memuaskan pelanggan?

Manakah dari langkah-langkah yang Anda ambil yang paling dihargai konsumen? Untuk apa mereka kemungkinan besar bersedia membayar premi? Apa alasan kesetiaan mereka? Bagian mana dari spektrum produk-konsumen yang tercakup dalam kegiatan ini?

Di bagian mana dari spektrum ini keunggulan kompetitif Anda berada? Dan bagaimana dengan diferensiasi jangka panjang perusahaan Anda?

Lokasi "pusat gravitasi" bisnis Anda (relatif terhadap pemain industri lain) menentukan tingkat daya saing Anda. Semakin, tampaknya perusahaan yang mendominasi abad ke-21 adalah ahli dalam bekerja dengan konsumen.

Tentukan biaya dan risiko konsumen

Hal terbaik yang dapat Anda lakukan untuk membangun keunggulan kompetitif di tingkat konsumen adalah menemukan titik-titik sakit yang tidak tampak di permukaan dalam bidang interaksi Anda dengannya. Tiga pertanyaan berikut akan membantu Anda merumuskannya.

Apa saja biaya tersembunyi yang dikeluarkan konsumen saat membeli dan menggunakan produk Anda?

Apa risiko tersembunyi yang mereka ambil dalam berurusan dengan perusahaan dan produk Anda?

Mengapa konsumen potensial tidak membeli dari Anda (dengan kata lain, biaya dan risiko apa yang mencegah mereka melakukannya)?

Perusahaan jarang memperhatikan biaya dan risiko pembeli, karena aspek-aspek ini biasanya tidak terlihat oleh penjual: mereka muncul baik sebelum atau setelah penutupan transaksi. Tetapi menurunkan biaya dan risiko di tingkat konsumen menciptakan nilai yang signifikan dan signifikan—begitu signifikan sehingga seringkali jauh melebihi nilai moneter dari produk itu sendiri.

Sebagai contoh sederhana, ada banyak cara untuk membeli sekaleng Coca-Cola. Pelanggan dapat pergi ke supermarket atau grosir dan membeli 24 bungkus Coca-Cola. Harganya $5,99, yaitu sekitar $0,25 per kaleng. Tapi begitu di taman pada hari musim panas, orang yang sama, haus, dengan senang hati akan memberikan $ 2 untuk sekaleng Coca-Cola dari mesin penjual otomatis. Karena sekaleng Coca-Cola dapat dibeli di gudang grosir seharga $0,25 dan taman seharga $2, premi 700% pada harga kedua mencerminkan nilai yang diciptakan oleh aktivitas perusahaan di tingkat konsumen dalam proses interaksi dengan pasar. Dalam hal ini, premi 700% sangat tinggi sehingga tidak ada upaya di tingkat produk yang ditujukan untuk mengurangi konsumsi bahan baku dan bahan, biaya yang terkait dengan produksi dan penyimpanan setiap kaleng minuman, yang mampu menyediakan seperti itu. jackpot.

Lepaskan prioritas tradisional

Untuk mendapatkan hasil yang tepat, Anda perlu memikirkan tentang biaya dan risiko konsumen (mencari, memperoleh, menggunakan, dan memanfaatkan nilai yang Anda hasilkan) yang dapat Anda kurangi, dan bukan bagaimana mendapatkan skala ekonomi yang lebih besar.

Pertempuran profil tinggi antara studio rekaman dan Internet, penggunanya dan bajak laut sedang berjalan lancar ketika tiba-tiba karakter baru muncul di tempat kejadian, tidak terkait langsung dengan industri musik - Steve Jobs. Kepala Apple dengan cepat menyadari bahwa pilar industri musik telah kehilangan kendali di tingkat konsumen - dan karena itu pada akhirnya akan kehilangan kendali di tingkat produk juga. Sementara studio bertanya-tanya bagaimana "mengatur ulang kursi berjemur mereka" untuk "mengikuti matahari," Jobs mulai dengan penuh semangat mengubah model bisnis "musik" yang gagal. Apple memutuskan untuk menciptakan pasar terorganisir yang memiliki nilai bagi konsumen musik dan memberi insentif kepada produser musik. Nilai, yang tidak hanya terdiri dari musik itu sendiri, tetapi juga dari cara musik itu dibeli, disimpan, dan didengarkan. Kontribusi revolusioner Apple adalah mengembangkan solusi ujung ke ujung yang menciptakan nilai yang cukup bagi pendengar yang bersedia membayar $0,99 per lagu. Kemampuan pencarian, rekomendasi, daftar putar, penyesuaian, kemudahan penggunaan dan penyimpanan, legalitas, dan prinsip "Musik saya selalu bersama saya" adalah semua elemen nilai tingkat konsumen.

Mengapa para pelaku industri musik sendiri tidak menerapkan ide ini? Karena mereka sangat yakin bahwa nilai pelanggan hanya ada di tingkat produk, yaitu pada tingkat "apa", dan mereka tidak melihat kemungkinan untuk menciptakannya di tingkat konsumen, yaitu pada tingkat "bagaimana".

Klub konsumen adalah keuntungan utama perusahaan

Awal abad ke-21 ditandai di pasar oleh tren konsumen baru - kopi gourmet. Nestle merasa: saatnya telah tiba! Secangkir kopi kental yang lezat dengan satu sentuhan tombol - apa yang bisa lebih baik untuk pagi keluarga? Perusahaan datang untuk membuat model sendiri distribusi langsung kapsul kopi secara kebetulan - sebagai akibat dari upaya yang gagal untuk menjual Nespresso melalui rantai ritel tradisional. Mesin kopi itu sendiri dapat dibeli di pusat perbelanjaan besar dan toko khusus. peralatan Rumah tangga, kapsul dipesan hanya melalui Internet atau melalui telepon langsung ke Nespresso Club. Hasilnya kurang mulai cepat, tetapi lebih mengontrol presentasi produk, promosinya, dan tindakan pesaing. Saat ini NCS merasa konsumennya jauh lebih baik daripada jika menjual produknya hanya melalui saluran ritel tradisional.

Akibatnya, sistem Nespresso menjadi hit di seluruh dunia, dan pengecer mulai melamar ke perusahaan dengan permintaan untuk mengizinkan mereka menjual produk ini. Nestle menolak. Peristiwa lebih lanjut dapat diprediksi: pesaing memasuki keributan, perang paten pecah. Perusahaan membantu untuk bertahan hidup 1.700 paten yang diperoleh sebelumnya. Tetapi banyak dari mereka akan segera kedaluwarsa, dan kemudian Nestle akan memiliki satu perlindungan - Klub Nespresso dengan 12 juta anggotanya di seluruh dunia, tiga ratus butik - distributor langsung di kota-kota besar - dan manfaat tingkat konsumen lainnya. Ini adalah klub konsumen, seperti yang mungkin diasumsikan, yang akan menjadi keunggulan kompetitif utama perusahaan, penghalang yang tidak dapat diatasi bagi pemain baru untuk memasuki pasar monopoli ini.

Bagikan informasi dengan konsumen tentang mereka

Bayangkan Anda memiliki 500 pelanggan, masing-masing dengan salah satu dari 500 potongan puzzle. Meskipun masing-masing elemen ini unik dalam dirinya sendiri, tetapi ketika disatukan, mereka memberikan sesuatu yang lebih. Tetapi seberapa sering upaya dilakukan untuk mengumpulkannya? Biasanya elemen-elemen ini mengumpulkan debu di lemari atau tumbuh-tumbuhan di database. Agar konsumen dapat melihatnya dalam konteks umum, Anda harus bisa melihat masalah dari luar. Dengan menemukan cara untuk menggabungkan lima ratus, atau ribuan, atau jutaan informasi yang didistribusikan di antara konsumen, Anda mungkin menemukan pola yang tidak diperhatikan oleh siapa pun. Berdasarkan mereka, pelanggan Anda akan dapat menerima yang lain, lebih banyak keputusan yang tepat yang akan menambah nilai hubungan Anda.

Ambil contoh Netflix, yang merevolusi bisnis persewaan video dan melahirkan gelombang peniru. Perusahaan ini masih berada di depan para pesaingnya berkat sistem yang dibuatnya untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi pasar. Saingan "nyata", Blockbuster, telah tertinggal jauh, bukan hanya karena Netflix beroperasi melalui Internet dan tidak menanggung biaya pemeliharaan infrastruktur - tempat ritel yang dipenuhi rak. Aset utama Netflix adalah informasi yang dikumpulkan perusahaan melalui jaringan pelanggannya: pemirsa menetapkan peringkat untuk film yang mereka tonton, dan perusahaan menggunakannya untuk merekomendasikan penonton bioskop lainnya. Setelah membangun sistem hubungan pasar dan pengumpulan, analisis, dan penerapan informasi, Netflix tetap tidak terjangkau oleh pesaing. Informasi dari pelaku pasar adalah aset tingkat konsumen: Netflix telah berhasil menyediakannya bagi pelanggan dan dengan demikian mengurangi risiko mereka memilih film yang "tidak pantas" untuk diri mereka sendiri. Karena itu, konsumen terus datang kembali ke Netflix lagi dan lagi, meskipun keputusan perusahaan pada tahun 2012 untuk menaikkan harga sebesar 60% sekaligus.

Mentransfer pengetahuan dari satu klien ke klien lainnya

Anda mengambil informasi di satu tempat dan menerapkannya di tempat lain. Belajar dari satu klien dan terapkan apa yang Anda pelajari untuk membantu klien lain. Bertindak sebagai perantara antara dua pihak yang bisa mendapatkan keuntungan dari kenalan.

Di pasar ini, sistem Amazon jelas menonjol. Amazon berutang kenaikan meteoriknya bukan karena apa yang dijualnya. barang terbaik, tetapi fakta bahwa itu mengatur penjualannya lebih baik daripada yang lain. Pembeli sangat mengapresiasi mekanisme yang ditawarkan perusahaan atas rekomendasi dan saran dari konsumen seperti mereka. Karena kedalaman pemrosesan data yang diterima, Amazon sering tahu apa yang mereka inginkan sebelum pengunjungnya. Dengan belajar menghubungkan penjual dengan pembeli, perusahaan telah berkembang menjadi perusahaan virtual terbesar di dunia Pusat perbelanjaan. Cukup sulit bagi pesaing untuk menyalin fungsi transfer dan tautan. Jika pengikut Amazon ingin melayani konsumen mereka dengan informasi serupa dengan akurasi dan keandalan yang sama, pertama-tama mereka harus meniru cakupan audiens yang luas yang dimiliki Amazon, pengalaman perusahaan ini dengan jutaan pengguna, serta jutaan pengguna dengan masing-masing lainnya.

Biarkan pelanggan membandingkan diri mereka satu sama lain

Benchmarking memberikan konsumen kesempatan yang sangat berharga untuk menentukan posisi mereka dalam sistem koordinat yang penting bagi mereka, untuk membandingkannya dengan posisi pembeli lain. Akibatnya, keputusan dan perilaku orang dapat berubah. Misalnya, keluarga lebih menurunkan tingkat konsumsi mereka dan lebih sadar mendaur ulang ketika mereka dapat membandingkan diri mereka dengan tetangga atau teman daripada ketika mereka dihadapkan pada data konsumsi abstrak. Rendering keperluan Opower memungkinkan pengguna untuk masuk dan membandingkan tagihan listrik mereka dengan tagihan teman Facebook mereka. Hasilnya adalah pengurangan konsumsi listrik yang signifikan.

Daftar pesaing ditentukan oleh konsumen ...

Saat menyusun daftar pesaing, Anda perlu dipandu bukan oleh pertimbangan Anda sendiri, tetapi dengan menemukan cara untuk mengetahui pemikiran konsumen. Ini tidak mudah, tetapi itu sepadan. Ada kemungkinan daftar Anda dan daftar konsumen tidak akan cocok. Tidak diragukan lagi, daftar yang terakhir akan lebih akurat mencerminkan situasi nyata dalam hal persaingan daripada yang Anda buat dalam keheningan kantor Anda. Mungkin ada kejutan dalam daftar konsumen. Mungkinkah pesaing serius jam tangan Omega Swiss seharga $3.000 adalah kamera nikon? Apakah para pemimpin Omega dan Nikon membayangkan bahwa perusahaan mereka akan bersaing satu sama lain? Apakah mereka telah mengembangkan strategi korporat mereka dengan mempertimbangkan kehadiran pesaing yang beroperasi di kategori produk lain? Dan itu perlu: ternyata, merek-merek ini adalah pesaing langsung. Banyak toko online sekarang menunjukkan kepada pengunjung yang telah membeli atau tertarik pada beberapa produk daftar produk yang telah dibeli atau dilihat orang lain. Menurut Amazon, pembeli jam tangan Omega Seamaster juga suka melongo melihat Nikon D800 (harga kameranya hampir sama dengan $3.000).

Produk dan merek yang dipertimbangkan konsumen sebelum membeli barang Anda adalah pesaing Anda. Produk dan merek yang dibeli konsumen setelah meninjau produk Anda juga merupakan pesaing Anda.

…Tapi daftar ini bisa dipengaruhi

Setelah memasuki serangkaian pilihan yang dipertimbangkan oleh konsumen, Anda menghadapi tantangan strategis kedua - untuk membuat keanggotaan di klub ini seeksklusif mungkin. Semakin kecil set, semakin sedikit pesaing dan, mudah-mudahan, semakin lemah persaingan. Anda harus mempengaruhi siapa lagi yang masuk dalam daftar yang didambakan bersama Anda.

Bayangkan Anda adalah produsen minuman ringan dan telah mengembangkan minuman untuk memerangi dehidrasi. Anda dapat memposisikan produk baru Anda dengan cara yang berbeda: sebagai obat untuk gangguan pencernaan, sebagai cara untuk mengisi kembali kehilangan cairan setelah berolahraga, dan, akhirnya, sebagai obat untuk mabuk. Dalam setiap kasus, kita berbicara tentang produk yang sama - hanya kriteria pembelian yang digunakan oleh konsumen yang berbeda. Dengan demikian, pesaing berbeda. Ketika memilih bagaimana memposisikan suatu produk, manajer biasanya Perhatian khusus memperhatikan volume dan tingkat pertumbuhan pasar, tetapi mengabaikan poin-poin seperti intensitas persaingan dan komposisi pesaing. Anda tidak ingin bertatap muka dengan raksasa seperti Coca-Cola dan Pepsi? Kemudian pilih pasar dengan persaingan yang kurang ketat.

Komposisi pesaing Anda juga tergantung bagaimana Anda memposisikan diri di mata pembeli sesuai dengan kriteria pembelian yang Anda pilih. Apakah Anda ingin dibandingkan dengan salah satu pesaing Anda? Kemudian lakukan yang terbaik untuk membandingkan merek Anda dengan merek mereka dalam pesan iklan Anda, tempatkan produk Anda di sebelah produk mereka di rak toko, kembangkan ukuran dan format paket yang sebanding.

Dan terakhir, penetapan harga yang menempatkan merek Anda dalam satu atau beberapa pilihan lainnya dalam pertimbangan. Ketika Infinity membawa G35 ke pasar pada awal abad ini, itu dianggap hampir sebagai "pembunuh BMW". Sedikit mengingatkan pada Nissan Skyline yang legendaris, mobil tersebut memiliki ukuran kabin dan karakteristik mesin yang mirip dengan BMW Seri 5, namun tidak dapat bersaing dengannya karena beberapa alasan. Pertama, BMW Seri 5 bukan mobil untuk pemula, ditujukan bagi mereka yang sudah mengendarai mobil merek ini atau sebelumnya memiliki mobil mewah. Pembeli mesin semacam itu mengeluarkan banyak uang bukan untuk nilai pakai itu sendiri, tetapi untuk merek terkenal. Berdasarkan hal tersebut di atas, masuk akal jika Infinity awalnya memposisikan G35 relatif terhadap BMW Seri 3, terutama karena harga yang disebutkan juga sesuai dengan ini. Tidak boleh diabaikan bahwa ketika membentuk serangkaian opsi yang dipertimbangkan, pembeli menggunakan harga sebagai salah satu kriteria batas. Hal yang sama berlaku untuk jurnalis yang menulis di tema otomotif. Karena harga G35 mendekati harga BMW Seri 3, maka dibandingkan dengannya, dan bukan dengan Seri 5.

Pemasaran tingkat konsumen memungkinkan Anda untuk membuat merek yang lebih kuat dari produk

Pertanyaan buku teks dalam dunia branding adalah: Bisakah The Coca-Cola Company mengumpulkan dana dan memulai kembali operasinya jika semua aset fisiknya di seluruh dunia menghilang secara misterius dalam sekejap? Pengusaha berpengalaman menjawab sebagai berikut: penghapusan masalah yang mengganggu ini akan merugikan perusahaan dengan investasi waktu, tenaga, dan uang yang serius, tetapi Coca-Cola tidak akan memiliki masalah dengan kebangkitannya. Merek akan membantu perusahaan bertahan bahkan dalam krisis seperti itu dan menarik investor yang mengandalkan pendapatan masa depan.

Pada bagian kedua dari eksperimen pemikiran ini, pertanyaan lain perlu dijawab: bagaimana jika aset perusahaan dibiarkan utuh, tetapi konsumen di seluruh dunia dilanda amnesia pada suatu pagi dan mereka semua benar-benar lupa tentang merek Cocal-Cola dan segala sesuatu yang berhubungan dengan dia? Dan pengusaha cerdas yang sama menjawab bahwa dalam skenario seperti itu, meskipun memiliki aset fisik, akan sulit bagi raksasa minuman ringan untuk dibuka kembali.