Unduhan manajemen implementasi pemodelan proses bisnis fb2. Proses bisnis - Regulasi dan manajemen - Eliferov V.G. Repin V.V. Yang utama jangan terburu-buru

Proses bisnis. Pemodelan, implementasi, manajemen Vladimir Repin

(Belum ada peringkat)

Judul: Proses bisnis. Pemodelan, implementasi, manajemen

Tentang buku “Proses Bisnis. Pemodelan, implementasi, manajemen” Vladimir Repin

Aktivitas apapun perusahaan yang efisien didasarkan pada proses. Bagaimana mengidentifikasi proses kunci, bagaimana menyelaraskannya dan mencapai perbaikan? Tentang semua ini dalam sebuah buku baru oleh Vladimir Repin, seorang ahli terkemuka dalam proses bisnis.

Di tanganmu, tidak bacaan yang mudah, tetapi sebuah buku yang membutuhkan studi dan refleksi. Ini berisi lusinan gambar, tabel, diagram alur, dan templat dokumen yang tidak dapat ditemukan di sumber terbuka lainnya.

Di situs kami tentang buku, Anda dapat mengunduh situs ini secara gratis tanpa registrasi atau membaca buku online"Proses bisnis. Pemodelan, Implementasi, Manajemen” oleh Vladimir Repin dalam format epub, fb2, txt, rtf, pdf untuk iPad, iPhone, Android, dan Kindle. Buku ini akan memberi Anda banyak momen menyenangkan dan kesenangan nyata untuk dibaca. Anda dapat membeli versi lengkap dari mitra kami. Juga, di sini Anda akan menemukan berita terakhir dari dunia sastra, pelajari biografi penulis favorit Anda. Untuk penulis pemula ada bagian terpisah dengan tips bermanfaat dan rekomendasi artikel menarik, berkat itu Anda sendiri dapat mencoba keterampilan sastra Anda.

Kutipan dari buku “Proses Bisnis. Pemodelan, implementasi, manajemen” Vladimir Repin

Proses adalah aktivitas yang dikendalikan dan diulang secara berkala, yang hasilnya adalah beberapa sumber daya yang memiliki nilai bagi konsumen (klien) tertentu.

Level 1: Tidak ada proses yang ditentukan
Organisasi level 1 tidak menggunakan ideologi proses. Seringkali mereka disebut organisasi yang berpegang pada pahlawan. Saat melakukan pekerjaan, karyawan melakukan upaya heroik untuk menyelesaikannya tepat waktu dan melaporkan kembali kepada manajemen. Di perusahaan seperti itu, tidak mungkin untuk menghitung sumber daya apa yang diperlukan untuk melakukan proses tertentu.
Level 2: Beberapa proses didefinisikan
Ketika melihat proses untuk pertama kalinya, organisasi biasanya memulai dengan mencoba mengidentifikasi mana yang merupakan kunci.

Eliferov V. G., Repin V. V. Proses bisnis. Regulasi dan manajemen.

Buku ini tentang konsep implementasi dan kemungkinan metode dan alat modern.

Kata pengantar

Manajemen proses bisnis adalah elemen terpenting dari sistem manajemen perusahaan modern. Metode manajemen proses secara aktif berkembang. Ada alat baru dan yang lebih baik untuk menggambarkan dan mengatur proses bisnis. Pendekatan dan alat untuk manajemen proses berdasarkan indikator (metrik) digunakan secara aktif. Tetapi pemilik dan manajer perusahaan terkadang tidak memiliki pemahaman yang sistematis tentang kemungkinan pendekatan proses dan metode implementasinya. Untuk meningkatkan manajemen, secara sistemik membayangkan peluang yang ada. Buku ini tentang konsep implementasi dan kemungkinan metode dan alat modern. Tujuan saya adalah untuk menyampaikan gambaran sistemik, teknik yang diperlukan dan pengalaman implementasi praktis. Saya berharap memahami pengalaman puluhan proyek konsultasi, melakukan pelatihan bagi karyawan perusahaan akan memungkinkan.

Bab 1 dikhususkan untuk konsep umum penerapan pendekatan proses, menjelaskan istilah dan definisi utama. Ini memberikan alasan untuk efektivitas penerapan pendekatan proses, membahas rencana standar proyek implementasi dan metode serta alat yang diperlukan untuk ini.

Bab 2 membahas salah satu metode yang paling penting - definisi, analisis dan reorganisasi proses end-to-end (cross-fungsional). Pendekatan organisasi manajemen proses end-to-end pada skala perusahaan dipertimbangkan.

Bab 3 mencakup pendekatan untuk membangun sistem proses bisnis. Di dalamnya, pembaca akan belajar tentang metode paling populer, menemukan rekomendasi praktis untuk membangun sistem proses dan contoh perusahaan.

Bab 4 dikhususkan untuk deskripsi proses di tingkat operasional. Teknik pemodelan yang sering digunakan, masalah pembuatan repositori elektronik perusahaan dibahas. Contoh diagram proses bisnis dalam format Work Flow diberikan.

Bab 5 menjelaskan secara rinci pembangunan sistem standarisasi proses bisnis dalam suatu organisasi, pro dan kontra dari regulasi. Prosedur untuk mengelola siklus hidup regulasi dokumen metodologis dan pembuatan regulasi otomatis menggunakan sistem modern pemodelan bisnis.

Bab 6 dikhususkan untuk definisi proses manajemen dan pengembangan indikator untuk manajemen proses. Contoh indikator diberikan. Masalah proses pemantauan dan mengambil tindakan korektif, meningkatkan proses berdasarkan siklus PDCA dibahas.

Saya berharap buku ini bermanfaat bagi pemilik dan manajer perusahaan, dan bagi para spesialis di departemen pengembangan organisasi, analis bisnis, dan spesialis manajemen mutu.

Bab 1
Pendekatan proses: konsep implementasi dalam organisasi

1.1. Kematangan perusahaan di bidang manajemen proses

Untuk berhasil mengimplementasikan pendekatan proses kepada manajemen, pemimpin perusahaan harus memahami dengan jelas apa itu manajemen proses, bagaimana proses organisasi akan dialokasikan dan dikelola, mengapa pendekatan ini efektif. Konsep harus dirasakan tidak hanya secara intuitif, tetapi juga dirumuskan dalam istilah-istilah khusus:

Proses bisnis (proses);

Arsitektur proses;

Pemilik proses;

Deskripsi proses;

Regulasi proses;

stabilitas proses;

Peningkatan proses;

Otomatisasi proses, dll.

Contoh. Presiden salah satu perusahaan sangat bersemangat tentang manajemen proses dan bangga dengan pencapaiannya di bidang ini. Suatu hari seorang konsultan manajemen datang ke kantornya. Presiden berbicara tentang "proses kerja" dan mencatat bahwa "setiap karyawan tahu apa itu proses." Konsultan menawarkan untuk memeriksa.

Bersama dengan presiden, mereka berjalan di sekitar kantor dan melihat ke salah satu ruangan. Presiden bertanya kepada seorang karyawan, "Beri tahu kami, apa itu proses?" Dia melompat dan dengan jelas berkata: "Yang memiliki pintu masuk dan pintu keluar!"

Contoh lain. Karyawan salah satu perusahaan, ketika ditanya apakah mereka telah menerapkan pendekatan proses, menjawab: “Ya, tentu saja. Tiga tahun lalu kami menjelaskan proses dan mencetak peraturannya. Sejak itu, mereka telah disimpan di lemari itu ... "

Penting bagi kepala organisasi untuk tidak hanya diilhami dengan gagasan manajemen proses, tetapi juga untuk menyampaikan keyakinannya kepada karyawan. Itulah mengapa sistem istilah dan konsep pelaksanaannya sangat penting. Pengalaman menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan tersebut telah mencapai kesuksesan, yang para pemimpinnya telah menciptakan konsep mereka sendiri yang logis dan dapat dipahami dalam menerapkan pendekatan proses dan, setelah menerapkan upaya yang cukup besar selama beberapa tahun, berhasil menerapkannya. Penting untuk membuat sistem manajemen, yang merupakan bagian integral dari manajemen proses. Sistem seperti itu tidak dapat diimplementasikan dengan pesanan atau dibeli (misalnya, dalam bentuk semacam otomatisasi). Pertanyaannya, sebaliknya, adalah untuk menciptakan budaya tertentu bekerja dengan proses di semua tingkat manajemen.

Bab 1 memberikan istilah dan definisi yang diperlukan dan kemudian membahas konsep penerapan manajemen proses. Para pemimpin organisasi dapat menggunakan materi bab ini untuk memperjelas visi mereka sendiri tentang tujuan dan sasaran memperkenalkan pendekatan proses, konsep implementasi, untuk mengembangkan dokumen metodologis dasar di bidang manajemen proses.

Bab ini ditulis untuk mereka yang siap untuk mendasarkan kegiatan mereka pada sistem manajemen berdasarkan pendekatan proses.

Sebelum Anda mulai menguasai metode manajemen proses, nilai tingkat kematangan organisasi Anda. Ada beberapa cara untuk melakukan ini, dan saya akan memberikan contoh salah satu model yang mungkin. Konsep Tingkat Kematangan Proses diciptakan di Institut Rekayasa Perangkat Lunak (SEI) di Universitas Carnegie Mellon pada 1990-an. Hal ini didasarkan pada karya Watts Humphrey. Pertama kali dikembangkan untuk mendukung Analisis Kematangan Proses Pemrograman (CMM), versi terbaru, Capability Maturity Model Integrated (CMMI), telah digeneralisasikan ke berbagai proses di seluruh organisasi (Gambar 1.1.1).

Beras. 1.1.1. Tinjauan tingkat utama kedewasaan menurut model CMMI

saya akan membawa Deskripsi Singkat masing-masing level yang ditunjukkan pada Gambar. 1.1.1.

Level 1: Tidak ada proses yang ditentukan

Organisasi level 1 tidak menggunakan ideologi proses. Seringkali mereka disebut organisasi yang berpegang pada pahlawan. Saat melakukan pekerjaan, karyawan melakukan upaya heroik untuk menyelesaikannya tepat waktu dan melaporkan kembali kepada manajemen. Di perusahaan seperti itu, tidak mungkin untuk menghitung sumber daya apa yang diperlukan untuk melakukan proses tertentu.

Level 2: Beberapa proses didefinisikan

Ketika melihat proses untuk pertama kalinya, organisasi biasanya mulai dengan mencoba menentukan proses mana yang paling penting atau paling sering digunakan. Pada tahap ini, manajer tidak melihat perusahaan secara keseluruhan sebagai sekumpulan proses yang saling berinteraksi, tetapi fokus pada proses tertentu. Organisasi Tier 2 mungkin memiliki beberapa proses inti yang ditentukan.

Level 3: Sebagian besar proses diidentifikasi

Dalam organisasi Level 3, sebagian besar proses diidentifikasi. Ada model (deskripsi) dari proses bisnis utama. Manajemen memiliki pemahaman tentang cara mengelolanya. Sebagian besar organisasi Level 3 telah mengembangkan arsitektur proses (sistem). Jika masalah terjadi, proses yang menyebabkannya diidentifikasi. Penyebab masalah kemudian dianalisis dan dihilangkan.

Level 4: Proses terkendali

Organisasi Level 4 telah bergerak melampaui definisi proses yang sederhana. Di dalamnya, manajer memantau dan menganalisis proses menggunakan sistem indikator, membuat keputusan untuk mengoptimalkan proses.

Contoh. Sebuah perusahaan yang telah lama menerapkan sistem pemodelan bisnis, membuat dan menggunakan repositori proses bisnis, mengontrol pelaksanaan peraturan proses, telah menerapkan sistem manajemen kinerja BPM untuk pemantauan operasional dan manajemen proses, termasuk dalam level 4. Di perusahaan seperti itu ( dan ini kemungkinan besar adalah bisnis total, besar, berkelanjutan) jumlah yang dibutuhkan spesialis penuh waktu yang mahir secara profesional dalam metode pemodelan proses bisnis, pengembangan dan analisis KPI, dll. Spesialis ini dapat menguasai dan menerapkan metode dan alat yang kompleks di bidang manajemen proses bisnis.

Level 5: Proses terus ditingkatkan

Di organisasi Level 5, proses tidak hanya dikelola tetapi terus ditingkatkan.

Pada tingkat kedewasaan apa perusahaan Rusia?

Saya pikir mayoritas organisasi Rusia berada pada tingkat kedewasaan pertama atau kedua, ada yang mendekati yang ketiga, sebagian kecil - hingga yang keempat. Ada sangat sedikit organisasi yang beroperasi di tingkat kelima.

Menurut pendapat saya, kriteria berikut dapat digunakan untuk menentukan organisasi yang matang dari sudut pandang proses:

Ketersediaan dan pemeliharaan arsitektur (sistem) proses bisnis perusahaan (sistem BPA);

Sistem standardisasi (regulasi) kegiatan saat ini (terutama proses); menggunakan sistem kelas ECM untuk mendukung lingkaran kehidupan dokumen peraturan dan metodologi (peraturan, peraturan, instruksi);

Ketersediaan dan penggunaan aktif untuk memantau, menganalisis, meningkatkan dan merangsang sistem indikator (metrik) untuk proses bisnis; sistem BI/BPM yang digunakan;

Tersedianya tenaga ahli yang kompeten di bidang pemodelan, analisis dan pengaturan proses bisnis di setiap unit fungsional;

Tersedianya pusat kompetensi (jurusan/jurusan) untuk pengembangan organisasi dengan perwakilan di masing-masing departemen (subordinasi fungsional);

Otomatisasi proses ujung ke ujung yang paling penting di BPMS.

Beras. 1.2.1. Diagram blok proses

Vladimir Repin

Proses bisnis. Pemodelan, implementasi, manajemen

Kata pengantar

Manajemen proses bisnis adalah elemen terpenting dari sistem manajemen perusahaan modern. Metode manajemen proses secara aktif berkembang. Ada alat baru dan yang lebih baik untuk menggambarkan dan mengatur proses bisnis. Pendekatan dan alat untuk manajemen proses berdasarkan indikator (metrik) digunakan secara aktif. Tetapi pemilik dan manajer perusahaan terkadang tidak memiliki pemahaman yang sistematis tentang kemungkinan pendekatan proses dan metode implementasinya. Untuk meningkatkan manajemen, secara sistemik membayangkan kemungkinan yang ada. Buku ini tentang konsep implementasi dan kemungkinan metode dan alat modern. Tujuan saya adalah untuk menyampaikan gambaran sistemik, teknik yang diperlukan dan pengalaman implementasi praktis. Saya berharap memahami pengalaman puluhan proyek konsultasi, melakukan pelatihan bagi karyawan perusahaan akan memungkinkan.

Bab 1 dikhususkan untuk konsep umum penerapan pendekatan proses, menjelaskan istilah dan definisi utama. Ini memberikan pembenaran untuk efektivitas penerapan pendekatan proses, membahas rencana proyek implementasi yang khas dan metode dan alat yang diperlukan untuk ini.

Bab 2 membahas salah satu metode yang paling penting - definisi, analisis dan reorganisasi proses end-to-end (cross-fungsional). Pendekatan organisasi manajemen proses end-to-end pada skala perusahaan dipertimbangkan.

Bab 3 mencakup pendekatan untuk membangun sistem proses bisnis. Di dalamnya, pembaca akan belajar tentang metode paling populer, menemukan rekomendasi praktis untuk membangun sistem proses dan contoh perusahaan.

Bab 4 dikhususkan untuk deskripsi proses di tingkat operasional. Teknik pemodelan yang sering digunakan, masalah pembuatan repositori elektronik perusahaan dibahas. Contoh diagram proses bisnis dalam format Work Flow diberikan.

Bab 5 menjelaskan secara rinci pembangunan sistem standarisasi proses bisnis dalam suatu organisasi, pro dan kontra dari regulasi. Prosedur untuk mengelola siklus hidup dokumen peraturan dan metodologis dan pembuatan peraturan secara otomatis menggunakan sistem pemodelan bisnis modern dipertimbangkan.

Bab 6 dikhususkan untuk definisi proses manajemen dan pengembangan indikator untuk manajemen proses. Contoh indikator diberikan. Masalah proses pemantauan dan mengambil tindakan korektif, meningkatkan proses berdasarkan siklus PDCA dibahas.

Saya berharap buku ini bermanfaat bagi pemilik dan manajer perusahaan, dan bagi para spesialis di departemen pengembangan organisasi, analis bisnis, dan spesialis manajemen mutu.

Pendekatan proses: konsep implementasi dalam organisasi

1.1. Kematangan perusahaan di bidang manajemen proses

Agar berhasil menerapkan pendekatan proses terhadap manajemen, pemimpin perusahaan harus memahami dengan jelas apa itu manajemen proses, bagaimana proses organisasi akan dialokasikan dan dikelola, dan mengapa pendekatan ini efektif. Konsep harus dirasakan tidak hanya secara intuitif, tetapi juga dirumuskan dalam istilah-istilah khusus:

Proses bisnis (proses);

Arsitektur proses;

Pemilik proses;

Deskripsi proses;

Regulasi proses;

stabilitas proses;

Peningkatan proses;

Otomatisasi proses, dll.

Contoh. Presiden salah satu perusahaan sangat bersemangat tentang manajemen proses dan bangga dengan pencapaiannya di bidang ini. Suatu hari seorang konsultan manajemen datang ke kantornya. Presiden berbicara tentang "proses kerja" dan mencatat bahwa "setiap karyawan tahu apa itu proses." Konsultan menawarkan untuk memeriksa.

Bersama dengan presiden, mereka berjalan di sekitar kantor dan melihat ke salah satu ruangan. Presiden bertanya kepada seorang karyawan, "Beri tahu kami, apa itu proses?" Dia melompat dan dengan jelas berkata: "Yang memiliki pintu masuk dan pintu keluar!"

Contoh lain. Karyawan salah satu perusahaan, ketika ditanya apakah mereka telah menerapkan pendekatan proses, menjawab: “Ya, tentu saja. Tiga tahun lalu kami menjelaskan proses dan mencetak peraturannya. Sejak itu, mereka telah disimpan di lemari itu ... "

Penting bagi kepala organisasi untuk tidak hanya diilhami dengan gagasan manajemen proses, tetapi juga untuk menyampaikan keyakinannya kepada karyawan. Itulah mengapa sistem istilah dan konsep pelaksanaannya sangat penting. Pengalaman menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan tersebut telah mencapai kesuksesan, yang para pemimpinnya telah menciptakan konsep mereka sendiri yang logis dan dapat dipahami dalam menerapkan pendekatan proses dan, setelah menerapkan upaya yang cukup besar selama beberapa tahun, berhasil menerapkannya. Penting untuk membuat sistem manajemen, yang merupakan bagian integral dari manajemen proses. Sistem seperti itu tidak dapat diimplementasikan dengan pesanan atau dibeli (misalnya, dalam bentuk semacam otomatisasi). Pertanyaannya, sebaliknya, adalah untuk menciptakan budaya tertentu bekerja dengan proses di semua tingkat manajemen.

Vladimir Repin

Proses bisnis. Pemodelan, implementasi, manajemen

Kata pengantar

Manajemen proses bisnis adalah elemen terpenting dari sistem manajemen perusahaan modern. Metode manajemen proses secara aktif berkembang. Ada alat baru dan yang lebih baik untuk menggambarkan dan mengatur proses bisnis. Pendekatan dan alat untuk manajemen proses berdasarkan indikator (metrik) digunakan secara aktif. Tetapi pemilik dan manajer perusahaan terkadang tidak memiliki pemahaman yang sistematis tentang kemungkinan pendekatan proses dan metode implementasinya. Untuk meningkatkan manajemen, secara sistemik membayangkan kemungkinan yang ada. Buku ini tentang konsep implementasi dan kemungkinan metode dan alat modern. Tujuan saya adalah untuk menyampaikan gambaran sistemik, teknik yang diperlukan dan pengalaman implementasi praktis. Saya berharap memahami pengalaman puluhan proyek konsultasi, melakukan pelatihan bagi karyawan perusahaan akan memungkinkan.

Bab 1 dikhususkan untuk konsep umum penerapan pendekatan proses, menjelaskan istilah dan definisi utama. Ini memberikan pembenaran untuk efektivitas penerapan pendekatan proses, membahas rencana proyek implementasi yang khas dan metode dan alat yang diperlukan untuk ini.

Bab 2 membahas salah satu metode yang paling penting - definisi, analisis dan reorganisasi proses end-to-end (cross-fungsional). Pendekatan organisasi manajemen proses end-to-end pada skala perusahaan dipertimbangkan.

Bab 3 mencakup pendekatan untuk membangun sistem proses bisnis. Di dalamnya, pembaca akan belajar tentang metode paling populer, menemukan rekomendasi praktis untuk membangun sistem proses dan contoh perusahaan.

Bab 4 dikhususkan untuk deskripsi proses di tingkat operasional. Teknik pemodelan yang sering digunakan, masalah pembuatan repositori elektronik perusahaan dibahas. Contoh diagram proses bisnis dalam format Work Flow diberikan.

Bab 5 menjelaskan secara rinci pembangunan sistem standarisasi proses bisnis dalam suatu organisasi, pro dan kontra dari regulasi. Prosedur untuk mengelola siklus hidup dokumen peraturan dan metodologis dan pembuatan peraturan secara otomatis menggunakan sistem pemodelan bisnis modern dipertimbangkan.

Bab 6 dikhususkan untuk definisi proses manajemen dan pengembangan indikator untuk manajemen proses. Contoh indikator diberikan. Masalah proses pemantauan dan mengambil tindakan korektif, meningkatkan proses berdasarkan siklus PDCA dibahas.

Saya berharap buku ini bermanfaat bagi pemilik dan manajer perusahaan, dan bagi para spesialis di departemen pengembangan organisasi, analis bisnis, dan spesialis manajemen mutu.

Pendekatan proses: konsep implementasi dalam organisasi

1.1. Kematangan perusahaan di bidang manajemen proses

Agar berhasil menerapkan pendekatan proses terhadap manajemen, pemimpin perusahaan harus memahami dengan jelas apa itu manajemen proses, bagaimana proses organisasi akan dialokasikan dan dikelola, dan mengapa pendekatan ini efektif. Konsep harus dirasakan tidak hanya secara intuitif, tetapi juga dirumuskan dalam istilah-istilah khusus:

Proses bisnis (proses);

Arsitektur proses;

Pemilik proses;

Deskripsi proses;

Regulasi proses;

stabilitas proses;

Peningkatan proses;

Otomatisasi proses, dll.

Contoh. Presiden salah satu perusahaan sangat bersemangat tentang manajemen proses dan bangga dengan pencapaiannya di bidang ini. Suatu hari seorang konsultan manajemen datang ke kantornya. Presiden berbicara tentang "proses kerja" dan mencatat bahwa "setiap karyawan tahu apa itu proses." Konsultan menawarkan untuk memeriksa.

Bersama dengan presiden, mereka berjalan di sekitar kantor dan melihat ke salah satu ruangan. Presiden bertanya kepada seorang karyawan, "Beri tahu kami, apa itu proses?" Dia melompat dan dengan jelas berkata: "Yang memiliki pintu masuk dan pintu keluar!"

Contoh lain. Karyawan salah satu perusahaan, ketika ditanya apakah mereka telah menerapkan pendekatan proses, menjawab: “Ya, tentu saja. Tiga tahun lalu kami menjelaskan proses dan mencetak peraturannya. Sejak itu, mereka telah disimpan di lemari itu ... "

Penting bagi kepala organisasi untuk tidak hanya diilhami dengan gagasan manajemen proses, tetapi juga untuk menyampaikan keyakinannya kepada karyawan. Itulah mengapa sistem istilah dan konsep pelaksanaannya sangat penting. Pengalaman menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan tersebut telah mencapai kesuksesan, yang para pemimpinnya telah menciptakan konsep mereka sendiri yang logis dan dapat dipahami dalam menerapkan pendekatan proses dan, setelah menerapkan upaya yang cukup besar selama beberapa tahun, berhasil menerapkannya. Penting untuk membuat sistem manajemen, yang merupakan bagian integral dari manajemen proses. Sistem seperti itu tidak dapat diimplementasikan dengan pesanan atau dibeli (misalnya, dalam bentuk semacam otomatisasi). Pertanyaannya, sebaliknya, adalah untuk menciptakan budaya tertentu bekerja dengan proses di semua tingkat manajemen.

Bab 1 memberikan istilah dan definisi yang diperlukan dan kemudian membahas konsep penerapan manajemen proses. Para pemimpin organisasi dapat menggunakan materi bab ini untuk memperjelas visi mereka sendiri tentang tujuan dan sasaran memperkenalkan pendekatan proses, konsep implementasi, untuk mengembangkan dokumen metodologis dasar di bidang manajemen proses.

Bab ini ditulis untuk mereka yang siap untuk mendasarkan kegiatan mereka pada sistem manajemen berdasarkan pendekatan proses.

Sebelum Anda mulai menguasai metode manajemen proses, nilai tingkat kematangan organisasi Anda. Ada beberapa cara untuk melakukan ini, dan saya akan memberikan contoh salah satu model yang mungkin. Konsep Tingkat Kematangan Proses diciptakan di Institut Rekayasa Perangkat Lunak (SEI) di Universitas Carnegie Mellon pada 1990-an. Hal ini didasarkan pada karya Watts Humphrey. Pertama kali dikembangkan untuk mendukung Analisis Kematangan Proses Pemrograman (CMM), versi terbaru, Capability Maturity Model Integrated (CMMI), telah digeneralisasikan ke berbagai proses di seluruh organisasi (Gambar 1.1.1).

Beras. 1.1.1. Tinjauan tingkat utama kedewasaan menurut model CMMI

Saya akan memberikan deskripsi singkat dari masing-masing level yang ditunjukkan pada Gambar. 1.1.1.

Level 1: Tidak ada proses yang ditentukan

Organisasi level 1 tidak menggunakan ideologi proses. Seringkali mereka disebut organisasi yang berpegang pada pahlawan. Saat melakukan pekerjaan, karyawan melakukan upaya heroik untuk menyelesaikannya tepat waktu dan melaporkan kembali kepada manajemen. Di perusahaan seperti itu, tidak mungkin untuk menghitung sumber daya apa yang diperlukan untuk melakukan proses tertentu.

Level 2: Beberapa proses didefinisikan

Ketika melihat proses untuk pertama kalinya, organisasi biasanya mulai dengan mencoba menentukan proses mana yang paling penting atau paling sering digunakan. Pada tahap ini, manajer tidak melihat perusahaan secara keseluruhan sebagai sekumpulan proses yang saling berinteraksi, tetapi fokus pada proses tertentu. Organisasi Tier 2 mungkin memiliki beberapa proses inti yang ditentukan.

Level 3: Sebagian besar proses diidentifikasi

Dalam organisasi Level 3, sebagian besar proses diidentifikasi. Ada model (deskripsi) dari proses bisnis utama. Manajemen memiliki pemahaman tentang cara mengelolanya. Sebagian besar organisasi Level 3 telah mengembangkan arsitektur proses (sistem). Jika masalah terjadi, proses yang menyebabkannya diidentifikasi. Penyebab masalah kemudian dianalisis dan dihilangkan.

Level 4: Proses terkendali

Organisasi Level 4 telah bergerak melampaui definisi proses yang sederhana. Di dalamnya, manajer memantau dan menganalisis proses menggunakan sistem indikator, membuat keputusan untuk mengoptimalkan proses.

Contoh. Sebuah perusahaan yang telah lama menerapkan sistem pemodelan bisnis, membuat dan menggunakan repositori proses bisnis, mengontrol pelaksanaan peraturan proses, telah menerapkan sistem manajemen kinerja BPM untuk pemantauan operasional dan manajemen proses, termasuk dalam level 4. Di perusahaan seperti itu ( dan ini lebih mungkin Secara total, bisnis yang besar dan berkelanjutan) ada sejumlah spesialis penuh waktu yang diperlukan yang terlatih secara profesional dalam metode pemodelan proses bisnis, pengembangan dan analisis KPI, dll. Spesialis ini dapat menguasai dan menerapkan metode yang kompleks dan alat di bidang manajemen proses bisnis.

Level 5: Proses terus ditingkatkan

Di organisasi Level 5, proses tidak hanya dikelola tetapi terus ditingkatkan.

Pada tingkat kedewasaan apa perusahaan Rusia?

Saya percaya bahwa sebagian besar organisasi Rusia berada pada tingkat kematangan pertama atau kedua, beberapa mendekati yang ketiga, sebagian kecil - hingga yang keempat. Ada sangat sedikit organisasi yang beroperasi di tingkat kelima.

Menurut pendapat saya, kriteria berikut dapat digunakan untuk menentukan organisasi yang matang dari sudut pandang proses:

Ketersediaan dan pemeliharaan arsitektur (sistem) proses bisnis perusahaan (sistem BPA);

Sistem standardisasi (regulasi) kegiatan saat ini (terutama proses); penggunaan sistem kelas ECM untuk mendukung siklus hidup dokumen regulasi dan metodologis (regulasi, regulasi, instruksi);

Ketersediaan dan penggunaan aktif untuk pemantauan, analisis, peningkatan dan stimulasi sistem indikator (metrik) untuk proses bisnis; sistem BI/BPM yang digunakan;

Tersedianya tenaga ahli yang kompeten di bidang pemodelan, analisis dan pengaturan proses bisnis di setiap unit fungsional;

Tersedianya pusat kompetensi (departemen/departemen) untuk pengembangan organisasi dengan perwakilan di masing-masing departemen (subordinasi fungsional);

Otomatisasi proses ujung ke ujung yang paling penting di BPMS.

Beras. 1.2.1. Diagram blok proses

1.2. Istilah dan definisi pendekatan proses

1.2.1. Diagram blok proses

pada gambar. 1.2.1 adalah diagram blok dari proses tersebut. Ini bersifat universal dan dapat digunakan untuk menganalisis proses di tingkat mana pun, hingga operasi dasar. Ini adalah skema dasar untuk memahami esensi proses sebagai bagian dari kegiatan organisasi.

Proses tersebut meliputi aktivitas transformasi sumber daya dan aktivitas manajemen. Mari kita rumuskan definisinya:

Proses adalah serangkaian kegiatan yang saling terkait dan bertujuan yang stabil, yang menggunakan teknologi tertentu, mengubah input menjadi output yang bernilai bagi konsumen (klien).

Sederhananya, suatu proses adalah aktivitas yang berulang dan terkontrol secara berkala, yang hasilnya adalah beberapa sumber daya yang memiliki nilai bagi konsumen (klien) tertentu.

Sumber daya dipahami sebagai bahan atau objek informasi yang diperlukan untuk pelaksanaan suatu proses.

Dalam hal negara, sumber daya dapat:

disimpan;

Bergerak;

Berada dalam kondisi pemrosesan.

Contoh. Barang-barang yang dibawa dengan mobil ke toko dibongkar dan dipindahkan ke area penerimaan. Jelas, keadaan sumber daya komoditas seperti: pergerakan (di dalam mobil), pergerakan (pembongkaran), penyimpanan (zona penerimaan) terus berubah.

Contoh. Pemasar memperoleh laporan analitis tentang riset pasar, mempelajarinya, dan membuat kesimpulan pasti tentang perkiraan volume penjualan produk perusahaan. Laporan ini adalah sumber informasi, yang pertama dipindahkan, kemudian disimpan (di komputer pribadi pemasar atau di desktopnya dalam bentuk kertas), kemudian dalam status pemrosesan (mencari informasi dalam laporan dan analisis selanjutnya). Akibatnya, informasi yang terkandung dalam laporan diubah menjadi perkiraan penjualan. Jadi laporan diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Dokumen ini adalah jalan masuk ke dalam proses pemasaran.

Koneksi sumber daya dengan proses dapat didefinisikan menggunakan konsep "masukan" dan "keluaran". Jika ada sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan suatu proses, maka itu dapat dianggap sebagai masukan dari sudut pandang proses ini. Dan sumber daya berubah selama proses ini dan menerima nilai tertentu bagi konsumen - sebagai output. Dengan demikian, sumber daya bergerak, disimpan, diproses. Mereka hanya bisa disebut input atau output dalam kaitannya dengan proses tertentu. Output dari satu proses akan menjadi input untuk proses lainnya. Tidak masuk akal untuk berbicara tentang input dan output terlepas dari proses tertentu.

pada gambar. 1.2.1 menunjukkan bahwa, dari sudut pandang proses, sumber daya dapat diubah, diubah, disediakan, dan sumber daya manajemen. Saya akan memberikan definisi yang diperlukan.

Sumber daya yang dapat ditransformasikan adalah sumber daya yang mengalami transformasi selama eksekusi suatu proses.

Sumber daya yang ditransformasikan adalah sumber daya yang telah ditambahkan nilai tertentu selama eksekusi suatu proses.

Sumber daya penyediaan diperlukan untuk pelaksanaan proses, tetapi tidak dikonversi selama proses berlangsung.

Sumber daya manajemen – diperlukan untuk mengelola proses.

Input proses adalah sumber daya yang dapat diubah atau dikendalikan yang diperlukan untuk pelaksanaan suatu proses, yang disediakan oleh proses lain.

Output dari proses adalah sumber daya yang dikonversi selama eksekusi proses.

Sumber daya yang akan dikonversi memasuki input proses. Ketika proses dilakukan, sumber daya memperoleh nilai tambahan, menjadi berubah dan pergi ke output dari proses - ke konsumen internal atau eksternal. Pada gilirannya, konsumen dapat mempertimbangkan sumber daya yang diubah sebagai input untuk prosesnya, yaitu sebagai dikonversi sumber daya, dll.

Untuk menjalankan proses tersebut, selain sumber daya yang akan dikonversi, juga diperlukan sumber daya pendukung. Diantaranya peralatan, perangkat lunak, infrastruktur, karyawan. Menyediakan sumber daya dapat:

Secara berkala, sesuai kebutuhan, dipasok ke proses oleh proses lain;

Berdiri untuk proses secara berkelanjutan.

Contoh. Kantor sewaan dengan furnitur, komputer pribadi, dan peralatan lainnya dapat dianggap sebagai sumber penyediaan yang dialokasikan untuk proses (pemilik proses) secara berkelanjutan. Pada saat yang sama, ruang pertemuan yang disediakan berdasarkan permintaan manajer untuk waktu yang terbatas dapat dianggap sebagai sumber daya yang disediakan (layanan administrasi) secara berkala.

Apakah sumber daya pendukung berubah selama pelaksanaan proses? Dari sudut pandang model yang dipertimbangkan, no. PADA kehidupan nyata menyediakan perubahan sumber daya:

Karyawan mendapatkan pengalaman kerja, usia, dll .;

Peralatan aus;

Perangkat lunak sudah usang.

Namun, ketika menggunakan model ini, fenomena ini dapat diabaikan. Sebaliknya, jika kita menggambarkan dan menganalisis proses manajemen atau proses personalia Pemeliharaan dan perbaikan peralatan, kemudian perubahan dalam penyediaan sumber daya - faktor penting. Mereka adalah objek utama penambahan nilai untuk proses tersebut, mereka keluar sebagai sumber daya yang dikonversi.

Sumber daya manajemen adalah informasi yang dibutuhkan untuk manajemen. Bergantung pada arah alirannya, informasi ini bisa aktual, terencana, atau berisi keputusan manajemen.

Mari kita kembali ke gambar. 1.2.1. Kegiatan pengendalian proses yang ditunjukkan pada diagram meliputi perbaikan proses dan pengendalian proses (pengendalian operasional).

Tugas utama manajemen operasional adalah menjaga proses dalam keadaan stabil dan dapat direproduksi dengan mengidentifikasi dan menghilangkan penyebab penyimpangan (variasi). Pada gilirannya, peningkatan proses difokuskan pada perubahan proses yang konstan dan bertujuan berdasarkan tujuan yang ditetapkan oleh badan manajemen yang lebih tinggi (dalam diagram, ini adalah "Aktivitas manajemen pada tingkat hierarki yang lebih tinggi"). Mari saya jelaskan: untuk setiap proses organisasi selalu ada badan pengatur yang lebih tinggi secara hierarkis.

Untuk mengelola proses, pemimpin membutuhkan otoritas untuk mengelola sumber daya dan informasi. Diagram menunjukkan apa yang disebut sumber daya manajemen. Mereka, sebagai suatu peraturan, mewakili informasi yang direncanakan dan aktual. Misalnya, tujuan dan indikator kinerja yang direncanakan berasal dari badan manajemen yang lebih tinggi, informasi faktual operasional muncul selama pelaksanaan proses, dll. Manajer juga mengelola proses melalui pengaruh informasi (pesan lisan, surat informasi, perintah, perintah).

Mereka adalah output dari aktivitas kontrol proses.

Berbicara tentang manajemen proses, mari kita definisikan konsep "pemilik proses".

Pemilik proses - eksekutif yang telah mendedikasikan sumber daya yang dimilikinya, mengelola kemajuan proses dan bertanggung jawab atas hasil dan efektivitas proses.

Pendekatan menugaskan pemilik proses untuk setiap proses khusus telah ada sejak lama. Sekarang ada banyak pandangan berbeda tentang apa itu pemilik proses dan apa yang harus dia lakukan. Namun, semakin banyak konsultan manajemen membicarakan hal ini, semakin sedikit kejelasan bagi praktisi – manajer yang harus menerapkan institusi pemilik proses di perusahaan.

Pemilik proses, sebagai suatu peraturan, adalah kepala unit struktural (atau wakilnya, asistennya). Hirarki manajemen di perusahaan divisi struktural tidak dihancurkan. Tidak ada hierarki pemilik proses yang dibuat. Untuk memperjelas: jumlah sumber daya yang ditransfer ke manajemen pemilik proses dan tanggung jawabnya atas hasil proses dapat berbeda. Mereka berubah tergantung pada jenis proses, pentingnya bagi organisasi, dll.

Secara umum, pemilik proses adalah pemimpin yang setidaknya mampu:

Memantau kemajuan proses;

Menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi proses dan menyebabkan variasi;

Mengembangkan proposal untuk meningkatkan proses dan mengatur diskusi dan persetujuan mereka;

Mengkoordinasikan (atau mengelola) proyek internal peningkatan proses.

Beberapa perusahaan telah mengadopsi skema manajemen proses dua tingkat. Pemilik proses ditunjuk dari antara manajer tingkat atas. Pada saat yang sama, yang disebut manajer proses terlibat dalam pekerjaan langsung dengan proses (pemantauan operasional, analisis penyimpangan, dll.).

1.2.2. Batas proses

Konsep batas proses sangat penting ketika menerapkan pendekatan proses. Saya tekankan bahwa penetapan batas dilakukan secara subyektif - dengan mencapai kesepakatan antara beberapa pihak (pemasok dan konsumen). Untuk membahas batasan proses, beberapa definisi perlu dirumuskan.

Batas proses adalah suatu peristiwa (seperangkat peristiwa) yang memulai dan mengakhiri suatu proses.

Peristiwa - permulaan situasi tertentu (waktu, pengalihan tanggung jawab atas sumber daya).

Initiating event - suatu peristiwa pada saat terjadinya dimana proses dimulai.

End event adalah event yang mengakhiri proses.

Biarkan sumber daya "A" menjadi hasil transformasi dalam beberapa proses (Gbr. 1.2.2). Dari sudut pandang pemilik proses ini, sumber daya "A" adalah output. Dari sudut pandang pemilik proses konsumen, sumber daya A adalah input. Pada saat pemindahan sumber daya "A" dari satu proses ke proses lainnya, terjadi pemindahan tanggung jawab atas sumber daya ini antara pemilik proses. Fakta pergerakan sumber daya, disertai dengan pengalihan tanggung jawab, dapat diidentifikasi dengan menggunakan suatu peristiwa. Dari sudut pandang pemilik proses pertama, peristiwa ini mengakhiri proses, dari sudut pandang pemilik proses kedua, ia memulainya. Peristiwa yang sama dapat dirumuskan secara berbeda ketika menggambarkan batas-batas dari dua proses yang sedang dipertimbangkan. Pemilik pertama akan mengatakan bahwa sumber daya "A" telah ditransfer, dan pemilik kedua akan mengatakan bahwa sumber daya "A" telah diterima. Untuk membuatnya lebih nyaman untuk menautkannya ke dalam satu sistem saat menjelaskan proses, lebih baik mendefinisikan satu peristiwa dan memberikannya seperti ini: "Sumber daya "A" ditransfer dari proses 1 ke proses 2". Bagaimanapun, kata-kata dari peristiwa harus disepakati antara pemilik proses ketika mengatur batas-batas.

Beras. 1.2.2. Batas proses

Mari kita beri contoh rumusan peristiwa yang terkait dengan gerakan sumber daya material:

“Barang telah ditempatkan di tempat penyimpanan”;

“Produk dikemas dan diserahkan kepada pembeli”;

"Perangkat Keras Terpasang"

Contoh kata-kata peristiwa yang terkait dengan transfer informasi:

“Pesanan pelanggan diterima”;

"Faks terkirim";

"Pemimpin memberi lampu hijau."

Contoh terakhir diberikan sebagai lelucon. Dari sudut pandang praktis, perumusan acara seperti itu tidak dapat diterima. Lebih baik merumuskannya seperti ini: "Manajer telah menerima perintah untuk melanjutkan pekerjaan" (sebaiknya secara tertulis atau setidaknya melalui email).

Perhatikan bahwa pengalihan tanggung jawab atas sumber daya juga dimungkinkan dalam proses, selama pelaksanaan pekerjaan oleh berbagai karyawan. Peristiwa yang sesuai dapat digunakan untuk menentukan area tanggung jawab karyawan dalam proses.

Mari kita pertimbangkan kasus yang lebih rumit ketika peristiwa yang mengakhiri satu proses bukanlah peristiwa yang memulai proses lain. Misalnya, di salah satu departemen organisasi, seorang karyawan menyiapkan laporan dan meletakkannya di server. Acara yang mengakhiri proses dapat dirumuskan sebagai berikut: "Laporan telah disiapkan dan ditempatkan di server." Setelah beberapa waktu (misalnya, pada akhir bulan), seorang karyawan dari departemen lain mengunduh atau membuka di server dan menggunakan informasi yang diperlukan. Acara yang memulai prosesnya, tampaknya, dapat dicatat sebagai "Laporan menerima ini dan itu." Pada kenyataannya, laporan tersebut dapat berada di server selama beberapa hari sebelum digunakan. Bagaimana menjadi? Jawabannya ada pada susunan kata dari peristiwa yang mengawali proses kedua. Ini dapat dilakukan seperti ini: "Waktunya telah tiba untuk persiapan laporan ringkasan." Selanjutnya, karyawan memeriksa laporan di server. Hasilnya adalah acara berikut: "Laporkan ini dan itu ada di server." Jelas, definisi jenis peristiwa ini tergantung pada tingkat detail dalam deskripsi proses.

Contoh lain: pertimbangkan untuk mengirim dokumen melalui jaringan elektronik perusahaan. Fakta pengiriman dokumen oleh seorang karyawan dapat digambarkan dengan peristiwa "Dokumen dikirim melalui email". Namun, karyawan yang dikirimi dokumen ini mungkin tidak segera menerimanya atau mungkin tidak menerimanya sama sekali (kegagalan jaringan, penghapusan tidak disengaja, dll.). Ini berarti bahwa proses karyawan kedua akan dimulai dengan acara "Dokumen diterima melalui email". Jelas, ini adalah dua peristiwa yang berbeda. Dalam hal ini, Anda dapat:

Gunakan dua formulasi acara yang berbeda seperti yang ditunjukkan di atas;

Pertimbangkan transfer dokumen melalui jaringan elektronik sebagai proses yang independen, tetapi dilakukan secara otomatis yang memiliki pemiliknya sendiri, dll.

Kami telah mempertimbangkan kelompok peristiwa penting pertama yang diidentifikasi ketika menganalisis pergerakan sumber daya(baik materi maupun informasi). Kelompok kedua adalah peristiwa yang berkaitan dengan mencapai beberapa waktu pada skala kronologis absolut atau relatif. Misalnya, acara "8 Maret telah tiba" menunjukkan tanggal kalender, yaitu terkait dengan tanggal kalender (skala absolut). Peristiwa "Dua hari kerja telah berlalu sejak pesanan diterima" menunjukkan permulaan beberapa waktu pada skala relatif yang diukur dalam hari (awal skala jatuh pada saat pesanan diterima). Tergantung pada prosesnya, skala skala waktu berbeda: bulan, hari, jam, dan bahkan menit.

Jadi, untuk mendefinisikan dengan jelas batas-batas proses, perlu:

Tentukan sumber daya apa yang masuk dan keluar dari proses (input dan output);

Tentukan memulai dan mengakhiri acara;

Menyetujui persyaratan input/output dan kata-kata untuk memulai/mengakhiri acara dengan pemilik proses pemasok dan konsumen masing-masing.

1.2.3. Spesifikasi untuk input dan output proses

Persyaratan sumber daya yang melintasi batas proses dapat didokumentasikan dalam berbagai dokumen, seperti spesifikasi untuk input dan output proses. Spesifikasi ini dapat dibuat dalam bentuk dokumen terpisah atau menjadi bagian dari dokumen peraturan untuk proses.

Spesifikasi dapat merinci persyaratan yang harus dipenuhi oleh:

Dokumentasi;

Bahan baku, bahan penolong dan bahan pengemas;

Produk setengah jadi;

Barang jadi;

Produksi dan ruang kantor, infrastruktur;

Staf;

Peralatan;

Perangkat lunak;

Hal ini diperlukan untuk mencatat dalam spesifikasi semua persyaratan untuk objek dengan proses tertentu (Tabel 1.2.1-1.2.3).

Contoh. Perusahaan mengembangkan spesifikasi untuk input dan output dari proses. Validitas versi pertama dari spesifikasi adalah dua bulan. Selama ini, isi dokumen diuji dalam praktik. Pengguna spesifikasi mengirimkan komentar dan saran mereka. Pemilik proses mengatur pertemuan untuk membahas spesifikasi. Sebagai hasil dari diskusi, perubahan dibuat pada spesifikasi dan versi kedua dari dokumen disetujui. Validitas spesifikasi versi kedua dan selanjutnya adalah satu tahun.

Jika selama pekerjaan ada perubahan yang terdokumentasi pada parameter apa pun, maka mereka termasuk dalam spesifikasi. Ini disetujui untuk masa jabatan baru dengan perubahan yang dibuat. Jika tidak ada perubahan yang dicatat, maka pada akhir masa berlaku spesifikasi disetujui tanpa perubahan untuk periode baru.

Tabel 1.2.1. Struktur BOM untuk Produk Jadi

Tabel 1.2.2. Struktur spesifikasi fasilitas produksi

Tabel 1.2.3. Struktur spesifikasi sumber daya manusia (staf)

1.2.4. Kontrol input/output proses

Berbicara tentang batasan proses, perlu didiskusikan metode untuk mengontrol input dan output. Ada dua metode pengendalian: kontinu dan selektif (lihat, misalnya,). Dengan kontrol berkelanjutan, setiap sumber daya (produk, produk, barang) yang masuk ke input proses diperiksa. Dengan selektif - pilih beberapa produk dan lakukan kontrolnya. Selanjutnya, dengan menggunakan metode statistik, proporsi produk yang tidak sesuai dalam jumlah totalnya diperkirakan. Tidak ada bentuk kontrol yang memberikan jaminan penuh bahwa produk yang tidak sesuai (cacat) tidak akan masuk proses. Cara yang menjanjikan adalah apa yang disebut penyematan kontrol dalam proses sedemikian rupa sehingga inkonsistensi segera terdeteksi ketika terjadi. Dalam hal ini, kemungkinan produk cacat pada output proses (yaitu, pada input proses konsumen yang sesuai) berkurang secara signifikan.

Bersamaan dengan definisi persyaratan untuk sumber daya input dan output (misalnya, dalam spesifikasi yang relevan), diinginkan untuk mengembangkan metode untuk memantau kepatuhan terhadap persyaratan ini (spesifikasi).

Konsep penting untuk digunakan ketika berhadapan dengan batas-batas proses adalah "definisi operasional" (lihat).

Definisi operasional - deskripsi persyaratan untuk hasil kegiatan, yang memungkinkan karyawan untuk memperoleh pendapat yang disepakati tentang penerimaan hasil ini dengan cara yang paling objektif.

Contoh. Contoh definisi operasional yang salah adalah perumusan konsep "konsentrasi maksimum yang diizinkan" (MAC). Secara resmi, itu terdengar seperti ini: Jumlah maksimum zat berbahaya dalam satuan volume atau massa, yang dengan paparan harian untuk waktu yang tidak terbatas tidak menyebabkan perubahan yang menyakitkan pada tubuh manusia… PADA Federasi Rusia ditetapkan oleh hukum untuk setiap zat berbahaya. Adakah yang pernah melihat orang yang hidup tanpa batas? Dalam organisme apa pun, perubahan terus terjadi, termasuk yang menyakitkan, yang disebabkan oleh seratus alasan berbeda. Apakah mungkin untuk menyebut definisi MPC seperti itu dengan jelas dan tidak ambigu? Mungkin tidak.

Terkadang semuanya disederhanakan ke tingkat primitif. Ini adalah pencemaran dari pemodelan proses. Di perusahaan seperti itu, manajemen mengklaim: “Kami mencoba menggambar skema grafis, tetapi sesuatu tidak berhasil bagi kami. Kami memutuskan untuk menjelaskan semuanya dalam teks. Ini adalah bagaimana "cerita pendek" dan "novel" manajerial yang menarik muncul.

Sukses untuk semuanya

Jika prosesnya terstruktur dengan jelas, dan efektivitasnya telah teruji dalam praktik (di salah satu cabang perusahaan), maka dapat direplikasi di wilayah dan kota lain.

Kontrol subjektif

Jika tanda hitam tetap ada setelah menyeka permukaan, ini berarti adanya "debu hitam" dan diidentifikasi sebagai ketidakcocokan. Dan apakah jejaknya berwarna abu-abu atau "sedikit" abu-abu? Apakah perlu menghukum pembantu dalam kasus ini? Jelas, pertanyaannya adalah subjektivitas definisi dan metode kontrol.

Yang utama jangan terburu-buru

Sebuah usaha untuk menggambarkan sejumlah besar dokumen - ini adalah pekerjaan "di keranjang". Seluruh departemen membuat deskripsi dan dokumen peraturan dan metodologi yang tidak dapat dicerna oleh manajer (dibaca dengan cermat, dioptimalkan, disetujui, diimplementasikan) dalam kerangka waktu yang dibatasi oleh proyek.

Kebocoran tidak buruk

Ya, ada kemungkinan kebocoran informasi - transfer dokumen peraturan ke organisasi lain. Tetapi tidak mungkin untuk menggunakannya secara efektif di tempat lain. Untuk menyalin bisnis orang lain, ini tidak cukup. Tidak mungkin, misalnya, menjadi atlet dalam satu hari, hanya dengan mengulang sistem latihan sang juara.

studio bisnis

Lingkungan pemodelan Business Studio memungkinkan Anda membuat model proses perusahaan dengan cepat. Informasi proses dapat diunduh dari sistem dalam bentuk dokumen peraturan dalam format yang diperlukan.