Glavni cilj upravljanja rizikom projekta. Upravljanje rizikom projekta prema RMBOC-u. Analiza i procjena rizika projekta

12.04.2020

Rizici proizlaze iz neizvjesnosti koje postoje u svakom projektu. Rizici mogu biti „poznati“ – oni koji su identificirani, procijenjeni, za koje je moguće planiranje. Rizici "nepoznati" su oni koji nisu identificirani i ne mogu se predvidjeti. Iako konkretni rizici i uvjeti za njihovu pojavu nisu definirani, voditelji projekata iz dosadašnjeg iskustva znaju da se većina rizika može predvidjeti.

Prilikom provedbe projekata s visokim stupnjem neizvjesnosti u elementima kao što su ciljevi i tehnologije za njihovo postizanje, mnoge tvrtke obraćaju pozornost na razvoj i primjenu korporativnih metoda upravljanja rizicima. Ove metode uzimaju u obzir kako specifičnosti projekata tako i metode korporativnog upravljanja.

Američki institut za upravljanje projektima (PMI), koji razvija i objavljuje standarde u području upravljanja projektima, značajno je revidirao dijelove koji reguliraju postupke upravljanja rizicima. Nova verzija PMBOK-a (očekuje se usvajanje 2000. godine) opisuje šest postupaka upravljanja rizikom. U ovom članku nudimo kratki pregled postupaka upravljanja rizicima (bez komentara).

Upravljanje rizicima- to su procesi povezani s identifikacijom, analizom rizika i donošenjem odluka, koji uključuju maksimiziranje pozitivnih i minimiziranje negativnih posljedica nastanka rizičnih događaja.

Proces upravljanja rizikom projekta obično uključuje sljedeće postupke:

- odabir pristupa i planiranje aktivnosti upravljanja rizicima projekta.
Identifikacija rizika- identifikaciju rizika koji mogu utjecati na projekt, te dokumentiranje njihovih karakteristika.
Kvalitativna procjena rizika- kvalitativnu analizu rizika i uvjeta njihovog nastanka kako bi se utvrdio njihov utjecaj na uspješnost projekta.
Kvantifikacija- kvantitativnu analizu vjerojatnosti nastanka i utjecaja posljedica rizika na projekt.
- utvrđivanje postupaka i metoda za ublažavanje negativnih posljedica rizičnih događaja i iskorištavanje mogućih koristi.
Praćenje i kontrola rizika- praćenje rizika, identificiranje preostalih rizika, provedba plana upravljanja rizikom projekta i procjena učinkovitosti mjera za ublažavanje rizika.

Svi ti postupci međusobno djeluju, kao i na druge postupke. Svaki se postupak izvodi najmanje jednom u svakom projektu. Iako se ovdje predstavljeni postupci smatraju diskretnim elementima s dobro definiranim karakteristikama, u praksi se mogu preklapati i međusobno utjecati.

Planiranje upravljanja rizicima

Planiranje upravljanja rizicima- proces donošenja odluka za primjenu i planiranje upravljanja rizicima za pojedini projekt. Ovaj proces može uključivati odluke o organizaciji, zapošljavanju osoblja za postupke upravljanja projektnim rizikom, izbor željene metodologije, izvore podataka za identifikaciju rizika, vremenski okvir za analizu situacije. Važno je planirati upravljanje rizikom primjereno kako razini i vrsti rizika tako i važnosti projekta za organizaciju.

Identifikacija rizika

Identifikacija rizika utvrđuje koji će rizici vjerojatno utjecati na projekt i dokumentira karakteristike tih rizika. Identifikacija rizika neće biti učinkovita ako se ne provodi redovito tijekom trajanja projekta.

Identifikacija rizika treba uključiti što je moguće više sudionika: voditelje projekta, kupce, korisnike, neovisne stručnjake.

Identifikacija rizika je iterativni proces. U početku identifikaciju rizika može izvršiti dio voditelja projekta ili grupa analitičara rizika. Daljnjom identifikacijom može se baviti glavna skupina voditelja projekta. Za formiranje objektivne procjene, neovisni stručnjaci mogu sudjelovati u završnoj fazi procesa. Mogući odgovori mogu se identificirati tijekom procesa identifikacije rizika.

Kvalitativna procjena rizika

Kvalitativna procjena rizika- postupak prezentiranja kvalitativne analize identifikacije rizika i identifikacije rizika koji zahtijevaju brzu reakciju. Ova procjena rizika utvrđuje važnost rizika i odabire kako reagirati. Dostupnost popratnih informacija olakšava određivanje prioriteta različitih kategorija rizika.

Kvalitativna procjena rizika je procjena uvjeta za pojavu rizika i određivanje njihovog utjecaja na projekt standardnim metodama i sredstvima. Korištenje ovih alata pomaže u djelomičnom izbjegavanju neizvjesnosti koja se često pojavljuje u projektu. Tijekom životni ciklus projekt se mora stalno iznova procjenjivati rizike.

Kvantifikacija rizika

Kvantifikacija rizika utvrđuje vjerojatnost nastanka rizika i utjecaj posljedica rizika na projekt, što pomaže timu za upravljanje projektom da donese ispravne odluke i izbjegne neizvjesnosti.

Kvantitativna procjena rizika omogućuje vam da odredite:

vjerojatnost postizanja konačnog cilja projekta;
opseg u kojem će rizik utjecati na projekt i iznos nepredviđenih troškova i materijala koji bi mogli biti potrebni;
rizici koji zahtijevaju brzu reakciju i veću pozornost, kao i utjecaj njihovih posljedica na projekt;
stvarni troškovi, procijenjeni rokovi završetka.

Kvantitativna procjena rizika često prati kvalitativnu procjenu i također zahtijeva proces identifikacije rizika. Kvantitativna i kvantitativna procjena rizika mogu se koristiti odvojeno ili zajedno, ovisno o vremenu i raspoloživom proračunu, potrebi za kvantitativnom ili kvalitativnom procjenom rizika.

Planiranje odgovora na rizik

Planiranje odgovora na rizik je razvoj metoda i tehnologija za smanjenje negativan utjecaj rizike za projekt.

Preuzima odgovornost za učinkovitost zaštite projekta od izloženosti rizicima. Planiranje uključuje prepoznavanje i kategorizaciju svakog rizika. Učinkovitost dizajna odgovora izravno će odrediti hoće li utjecaj rizika na projekt biti pozitivan ili negativan.

Strategija planiranja odgovora trebala bi biti primjerena vrstama rizika, isplativosti resursa i rokovima. Pitanja o kojima se raspravljalo na sastancima trebaju biti primjerena zadacima u svakoj fazi projekta i dogovorena sa svim članovima tima za upravljanje projektom. Obično je potrebno nekoliko opcija za strategije odgovora na rizik.

Praćenje i kontrola

Praćenje i kontrola pratiti identifikaciju rizika, identificirati preostale rizike, osigurati provedbu plana rizika i procijeniti njegovu učinkovitost u smanjenju rizika. Evidentiraju se pokazatelji rizika vezani uz provedbu uvjeta za provedbu plana. Praćenje i kontrola prati proces provedbe projekta.

Kontrola kvalitete projekta pruža informacije koje pomažu u donošenju odluka. učinkovita rješenja spriječiti rizike. Komunikacija između svih voditelja projekta nužna je za potpunu informaciju o provedbi projekta.

Svrha praćenja i kontrole je utvrditi:

Sustav odgovora na rizike implementiran je u skladu s planom.
Odgovor je dovoljno učinkovit ili su potrebne promjene.
Rizici su promijenjeni u odnosu na prethodnu vrijednost.
Početak utjecaja rizika.
Poduzete su potrebne mjere.
Pokazalo se da je utjecaj rizika bio planiran ili je bio slučajan rezultat.

Kontrola može uključivati odabir alternativnih strategija, usvajanje prilagodbi, ponovno planiranje projekta kako bi se postigla osnovna vrijednost. Treba postojati stalna interakcija između voditelja projekta i rizične skupine, sve promjene i pojave treba bilježiti. Izvješća o napretku projekta trebaju se generirati redovito.

Kao što je pokazalo natjecanje poslovnih planova koje provode tvrtka Corporate Finance i časopis Financijski direktor, najčešća pogreška poduzeća koja planiraju realizaciju investicijskih projekata je nedovoljno proučavanje rizika koji mogu utjecati na isplativost projekata 1 . Budući da takve pogreške mogu dovesti do pogrešnih investicijskih odluka i značajnih gubitaka, vrlo je važno pravovremeno identificirati i procijeniti sve rizike projekta.

U pravilu se projektni rizici podrazumijevaju kao očekivano pogoršanje konačnih pokazatelja učinkovitosti projekta, koje nastaje pod utjecajem neizvjesnosti. U kvantitativnom smislu rizik se obično definira kao promjena brojčanih pokazatelja projekta: neto sadašnja vrijednost (NPV), interna norma povrata (IRR) i razdoblja povrata (PB) 2 .

na ovaj trenutak Ne postoji jedinstvena klasifikacija rizika poslovnog projekta. Međutim, mogu se razlikovati sljedeći glavni rizici koji su svojstveni gotovo svim projektima: marketinški rizik, rizik nepoštivanja projektnog plana, rizik prekoračenja proračuna projekta, kao i opći ekonomski rizici.

Zatim ćemo razmotriti rizike projekta na primjeru tvornice nakita koja je odlučila lansirati novi proizvod na tržište - zlatne lančiće 3 . Za proizvodnju proizvoda kupuje se uvozna oprema. Bit će instaliran u prostorijama poduzeća čija se izgradnja planira. Cijena glavne sirovine - zlata - određena je u američkim dolarima na temelju rezultata trgovanja na Londonskoj burzi metala. Planirani obim prodaje je 15 kg mjesečno. Proizvodi bi se trebali prodavati i kroz vlastite trgovine (30%), od kojih su neke smještene u velikim trgovačkim centrima, i preko trgovaca (70%). Prodaja ima izraženu sezonalnost s porastom u prosincu i padom prodaje u travnju-svibnju. Lansiranje opreme trebalo bi se dogoditi prije zimskog vrhunca prodaje. Razdoblje provedbe projekta je pet godina. Menadžeri smatraju neto sadašnju vrijednost (NPV) glavnom mjerom izvedbe projekta. Procijenjeni planirani NPV je 1.765 tisuća dolara.

Glavne vrste projektnih rizika

Marketinški rizik

Marketinški rizik je rizik neostvarenja dobiti kao rezultat smanjenja obujma prodaje ili cijene proizvoda. Ovaj rizik je jedan od najznačajnijih za većinu investicijskih projekata. Razlog za njegovu pojavu može biti odbacivanje novog proizvoda od strane tržišta ili preoptimistična procjena buduće prodaje. Pogreške u planiranju marketinške strategije nastaju uglavnom zbog nedovoljnog razumijevanja potreba tržišta: pogrešnog pozicioniranja proizvoda, krive procjene konkurentnosti tržišta ili krivog određivanja cijena. Također, greške u politici promocije, na primjer, izbor pogrešan način promocije, nedovoljan proračun za promociju itd.

Da, unutra naš primjer 30% lanaca planira se prodati samostalno, a 70% - preko trgovaca. Ako se struktura prodaje pokaže drugačijom, na primjer, 20% - kroz trgovine i 80% - preko trgovaca, za što više od niske cijene, tada tvrtka neće dobiti prvotno planiranu dobit i, kao rezultat toga, izvedba projekta će se pogoršati. Ova se situacija može izbjeći prvenstveno sveobuhvatnom procjenom tržišnog okruženja od strane marketinškog odjela.

Na stopu rasta prodaje također se može utjecati vanjski faktori. Na primjer, dio vlastite trgovine poduzeća u slučaj u pitanju otvara u novim trgovačkim centrima, odnosno obujam prodaje u njima ovisit će o stupnju "promocije" tih centara. Stoga je za smanjenje rizika u ugovoru o najmu potrebno utvrditi kvalitativne parametre. Stoga cijena najma može ovisiti o izvedbi trgovački centar raspored puštanja u promet maloprodajnog prostora, osiguranje prijevoza kupaca do prodajnog mjesta, pravovremena izgradnja parkirališta, puštanje u promet zabavni centri itd.

Rizici nepoštivanja rasporeda i prekoračenja proračuna projekta

Razlozi za pojavu takvih rizika mogu biti objektivni (primjerice, promjena carinskog zakonodavstva u trenutku carinjenja opreme i, kao posljedica toga, kašnjenje tereta) i subjektivni (primjerice, nedovoljna razrađenost i nedosljednost u provedba projekta). Rizik nepoštivanja projektnog plana dovodi do povećanja razdoblja povrata, kako izravno tako i zbog gubitka prihoda. NA naš slučaj taj će rizik biti velik: ako tvrtka nema vremena za početak prodaje novog proizvoda prije kraja zimskog vrhunca prodaje, tada će pretrpjeti velike gubitke.

Slično tome, rizik prekoračenja proračuna utječe na ukupnu izvedbu projekta.

Određivanje stvarnog vremena i proračuna projekta

Za točniju procjenu vremena i proračuna projekta postoje posebne metode, posebice metoda PERT analize ( Tehnika evaluacije i pregleda programa), koji su 1960-ih razvili američka mornarica i NASA kako bi procijenili vrijeme izgradnje balističkog projektila Polaris. Metodologija se pokazala učinkovitom i kasnije je korištena za procjenu ne samo vremena, već i resursa projekta. Trenutno je PERT analiza jedna od najpopularnijih i najjednostavnijih tehnika.

Smisao ove metode je da se pri pripremi projekta daju tri procjene razdoblja provedbe (troška projekta) - optimistična, pesimistična i najvjerojatnija. Nakon toga se očekivane vrijednosti izračunavaju pomoću sljedeće formule: Očekivano vrijeme (trošak) = (optimističko vrijeme (trošak) + 4 x najvjerojatnije vrijeme (trošak) + pesimističko vrijeme (trošak)): 6. Koeficijenti 4 i 6 dobiveni su empirijski na temelju statističkih podataka veliki broj projekti. Rezultat izračuna se kasnije koristi kao osnova za dobivanje ostalih pokazatelja projekta. Međutim, treba napomenuti da je dizajn PERT analize učinkovit samo ako možete opravdati vrijednosti sve tri procjene.

Ako radove izvode vanjski izvođači, tada se u ugovoru mogu predvidjeti posebni uvjeti kako bi se ti rizici sveli na minimum. Dakle, u našem primjeru, prilikom pripreme projekta, planirani su radovi na izgradnji prostorije i instaliranju opreme, koje izvodi vanjska ugovorna strana. Trajanje ovih radova trebalo bi biti tri mjeseca, trošak - 500 tisuća američkih dolara. Nakon završetka radova, tvrtka planira ostvariti dodatni prihod od proizvodnje lanaca u iznosu od 120 tisuća američkih dolara mjesečno uz profitabilnost od 25%. Ako dobavljač uzrokuje povećanje vremena popravka i instalacije za, recimo, jedan mjesec, tada će tvrtka izgubiti 30.000 USD (1 x 120 x 25%) dobiti. Kako bi se to izbjeglo, ugovorom su definirane sankcije u iznosu od 6% vrijednosti ugovora za mjesec dana kašnjenja krivnjom izvođača, odnosno 30 tisuća američkih dolara (500 tisuća x 6%). Dakle, veličina sankcija jednaka je mogućem gubitku.

Kod samostalne provedbe projekta mnogo je teže minimizirati rizike, dok se iznos gubitaka može povećati.

U našem primjeru ako sami montirate opremu, u slučaju kašnjenja od mjesec dana izgubljena dobit će također iznositi 30 tisuća američkih dolara. No treba uzeti u obzir dodatne troškove rada za zaposlenike tijekom ovog mjeseca. Neka u našem primjeru takvi troškovi iznose 7 tisuća američkih dolara. Dakle, ukupni gubici tvrtke bit će jednaki 37 tisuća američkih dolara, a razdoblje povrata projekta će se povećati za 1,23 mjeseca (1 mjesec + 7 tisuća američkih dolara: (120 tisuća američkih dolara x 25%)). Stoga je u ovom slučaju potrebna točnija procjena trajanja i cijene rada, kao i učinkovito upravljanje proces provedbe projekta i njegovo kontinuirano praćenje.

Opći ekonomski rizici

Opći ekonomski rizici uključuju rizike povezane s vanjskim čimbenicima poduzeća, na primjer, rizike promjena tečajeva i kamatnih stopa, povećanja ili smanjenja inflacije. Takvi rizici uključuju i rizik povećanja konkurencije u industriji zbog ukupnog razvoja gospodarstva u zemlji te rizik ulaska novih igrača na tržište. Treba napomenuti da je ova vrsta rizika moguća kako za pojedinačne projekte tako i za tvrtku u cjelini.

U našem primjeru najznačajniji je valutni rizik. Prilikom izračuna projekta, svi novčani tokovi često se daju u stabilnoj valuti, poput američkih dolara. Međutim, kako bi se bolje uzeo u obzir valutni rizik, novčani tokovi bi se trebali izračunati u valuti u kojoj se plaćanje vrši. U suprotnom, možete dobiti podcijenjeni valutni rizik, budući da se fluktuacija tečaja neće uzeti u obzir. Na primjer, ako se i priljevi i investicije računaju u istoj valuti, a tečaj dolara raste, ali se cijena proizvoda u rubljama ne mijenja, tada ćemo zapravo dobiti manje prihoda izraženo u dolarima. Korištenje različitih valuta za izračun će uzeti u obzir ovaj faktor, ali jedna valuta neće. Ovo je posebno istinito u našem slučaju, kada su sva kapitalna ulaganja za popravak zgrade i kupnju opreme izvršena u stranoj valuti, a prihodi od prodaje proizvoda - u rubljima.

Analiza rizika projekta

Postupak procjene i analize rizika projekta može se prikazati dijagramom (vidi sliku 1).

Procjena rizika provodi se tijekom procesa planiranja projekta i uključuje kvalitativnu i kvantitativnu analizu. Ako se na temelju rezultata procjene projekt prihvati za izvođenje, tada se poduzeće suočava sa zadatkom upravljanja identificiranim rizicima. Prema rezultatima provedbe projekta prikupljaju se statistički podaci koji u budućnosti omogućuju točnije prepoznavanje rizika i rad s njima. Ako je nesigurnost projekta previsoka, tada se može poslati na reviziju, nakon čega se ponovno procjenjuju rizici.

Procedura upravljanja projektnim rizicima, kao i prikupljanje i korištenje statističkih podataka u pojedinoj situaciji ovisi o specifičnostima tvrtke i projekta koji se provodi te nije razmatrana u ovom članku.

Razmotrimo detaljnije kvalitativnu i kvantitativnu procjenu rizika projekta.

Kvalitativna analiza rizika

Rezultat kvalitativne analize rizika je opis neizvjesnosti svojstvenih projektu, razloga koji ih uzrokuju i, kao rezultat toga, rizika projekta. Za opis je prikladno koristiti posebno dizajnirane logičke karte - popis pitanja koja pomažu identificirati postojeće rizike. Ove se karte mogu izraditi samostalno ili uz pomoć konzultanata (vidi sliku 2).

Kao rezultat toga formirat će se popis rizika kojima je projekt izložen. Nadalje, potrebno ih je rangirati prema stupnju važnosti i veličini mogućih gubitaka, a glavne rizike treba analizirati kvantitativnim metodama radi točnije procjene svakog od njih.

U našem primjeru analitičari su identificirali sljedeće glavne rizike: neostvarivanje planiranih količina prodaje zbog manjeg fizičkog obujma (u fizičkom smislu) i nižih cijena, kao i smanjenje profitnih marži zbog rasta cijena sirovina.

Kvantitativna analiza rizika

Kvantitativna analiza procjena rizika je neophodna kako bi se procijenilo kako najznačajniji čimbenici rizika mogu utjecati na uspješnost investicijskog projekta. Analiza vam omogućuje da saznate, na primjer, hoće li mala promjena u obujmu prodaje dovesti do značajnog gubitka dobiti ili će projekt biti isplativ čak i ako se ostvari 40% planiranog obujma prodaje.

Postoji nekoliko glavnih metoda za provođenje takve analize: analiza utjecaja pojedinačnih čimbenika (analiza osjetljivosti), analiza utjecaja kompleksa čimbenika (analiza scenarija) i simulacijsko modeliranje (Monte Carlo metoda). Razmotrimo svaki od njih detaljnije, koristeći pokazatelje našeg primjera.

Analiza osjetljivosti. Ovo je standardna metoda kvantitativne analize, koja se sastoji u promjeni vrijednosti kritičnih parametara ( u našem slučaju fizički obujam prodaje, trošak i prodajna cijena), zamjenjujući ih u financijski model projekta i izračunavajući pokazatelje uspješnosti projekta za svaku takvu promjenu. Analiza osjetljivosti može se provesti pomoću specijaliziranih programskih paketa (Project Expert, Alt-Invest) i Excela. Izračuni za analizu najprikladnije su prikazani u obliku tablice (vidi tablicu 1).

Takav izračun se provodi za sve kritične čimbenike projekta. Stupanj njihovog utjecaja na konačnu učinkovitost projekta (u ovom slučaju, na NPV) zgodnije je prikazati na grafikonu (vidi sliku 3).

Dakle, na rezultat razmatranog projekta najveći utjecaj ima prodajna cijena, potom trošak proizvodnje i na kraju fizički obujam prodaje.

Iako prodajna cijena ima velik utjecaj na NPV, vjerojatnost njezine fluktuacije može biti vrlo niska, stoga će promjene u ovom faktoru predstavljati mali rizik. Za određivanje te vjerojatnosti koristi se takozvano "stablo vjerojatnosti". Najprije se na temelju stručnih mišljenja utvrđuje vjerojatnost prve razine - vjerojatnost da će se stvarna cijena promijeniti, odnosno postati više, manje ili jednaka planiranoj ( u našem slučaju te su vjerojatnosti 30, 30 i 40%), a onda je vjerojatnost druge razine vjerojatnost odstupanja za određeni iznos. U našem primjeru obrazloženje je sljedeće: ako se cijena ipak pokaže nižom od planirane, tada s vjerojatnošću od 60% odstupanje neće biti veće od -10%, s vjerojatnošću od 30% - od -10 do - 20% i s vjerojatnošću od 10% - od -20 do -30% . Slično tome, odstupanja u pozitivna strana. Odstupanja veća od 30% u bilo kojem smjeru stručnjaci su smatrali nemogućim.

Konačna vjerojatnost odstupanja prodajne cijene od planirane izračunava se množenjem vjerojatnosti prve i druge razine, tako da je konačna vjerojatnost smanjenja cijene za 20% prilično mala - 9% (30% x 30%) ( vidi tablicu 2).

Ukupni rizik prema NPV u našem primjeru izračunava se kao zbroj umnoška konačne vjerojatnosti i vrijednosti rizika za svako odstupanje i jednaka je 6,63 tisuća dolara(1700 x 0,03 + 1123 x 0,09 + 559 x 0,18 - 550 x 0,18 - 1092 x 0,09 - 1626 x 0,03). Tada će očekivana vrijednost NPV, prilagođena za rizik povezan s promjenom prodajne cijene, biti jednaka 1758 tisuća USD(1765 (ciljani NPV) - 6,63 (očekivani rizik)).

Dakle, rizik promjene prodajne cijene smanjuje NPV projekta za 6,63 tisuće američkih dolara. Sličnom analizom druga dva kritična čimbenika pokazalo se da je najopasniji rizik promjene fizičkog obujma prodaje: očekivana vrijednost tog rizika bila je 202 tisuće američkih dolara, a očekivana vrijednost rizik promjena u trošku od 123 tisuće američkih dolara. Ispostavilo se da promjena maloprodajne cijene nije najvažniji rizik za projekt koji se razmatra i može se zanemariti, fokusirajući se na upravljanje i sprječavanje drugih rizika.

Analiza osjetljivosti je vrlo jasna, ali joj je glavni nedostatak što se analizira utjecaj samo jednog od čimbenika, a ostali se smatraju nepromijenjenima. U praksi se obično mijenja nekoliko pokazatelja odjednom. Analiza scenarija pomaže procijeniti takvu situaciju i prilagoditi NPV projekta za iznos rizika.

Analiza scenarija. Za početak je potrebno odrediti popis kritičnih čimbenika koji će se istovremeno mijenjati. Da biste to učinili, koristeći rezultate analize osjetljivosti, možete odabrati 2-4 čimbenika koji imaju najveći utjecaj na ishod projekta. Razmatranje više čimbenika u isto vrijeme nema smisla jer to samo komplicira izračune.

Obično se razmatraju tri scenarija: optimističan, pesimistički i najvjerojatniji, no po potrebi se njihov broj može povećati. U svakom od scenarija fiksirane su odgovarajuće vrijednosti odabranih faktora, nakon čega se izračunavaju pokazatelji izvedbe projekta. Rezultati su prikazani u tablici (vidi tablicu 3).

Kao i kod analize osjetljivosti, svaki scenarij, na temelju stručne procjene dodijeljena je vjerojatnost njegove realizacije. Podaci svakog scenarija zamjenjuju se u glavni financijski model projekta, te se određuju očekivane NPV vrijednosti i vrijednosti rizika. Veličina vjerojatnosti, kao iu prethodnom slučaju, mora biti opravdana.

Očekivana vrijednost NPV u ovom slučaju bit će jednaka 1572 tisuće USD(-1637 x 0,2 + 3390 x 0,3 + 1765 x 0,5). Time smo, za razliku od prethodne faze analize, dobili još jednu točniju sveobuhvatnu ocjenu učinkovitosti, koja će se koristiti u daljnjim odlukama o projektu. Treba uzeti u obzir da veliki jaz između planiranih i procijenjenih vrijednosti NPV ukazuje na visoku nesigurnost projekta. Mogu postojati dodatni čimbenici rizika u projektu koje je potrebno razmotriti.

Simulacijsko modeliranje. U slučaju kada se ne mogu postaviti točne procjene parametara (primjerice 90, 110 i 80%, kao u analizi scenarija), a analitičari mogu samo odrediti intervale mogućih fluktuacija pokazatelja, koristi se metoda Monte Carlo simulacije. . Najčešće se takva analiza provodi radi utvrđivanja valutnih rizika (fluktuacije tečaja tijekom godine), kao i rizika od promjena kamatnih stopa, makroekonomskih rizika i drugih.

Zbog svoje složenosti, Monte Carlo izračuni se uvijek izvode pomoću softverski proizvodi imaju odgovarajuću funkciju (Project Expert, Alt-Invest, Excel). Glavno značenje izračuna je sljedeće. U prvoj fazi postavljaju se granice unutar kojih se parametar može mijenjati. Zatim program nasumično (simulirajući slučajnost tržišnih procesa) odabire vrijednosti ovog parametra iz zadanog intervala i izračunava pokazatelj uspješnosti projekta, zamjenjujući odabranu vrijednost u financijski model. Provodi se nekoliko stotina ovih eksperimenata (u elektroničkim izračunima to traje nekoliko minuta) i dobivaju se mnoge NPV vrijednosti za koje se izračunavaju srednja vrijednost (m) i vrijednost rizika (standardna devijacija, d). . U skladu sa statističkim pravilom (tzv. "pravilo tri sigme"), NPV vrijednost će biti u sljedećim intervalima (vidi tablicu 4):

s vjerojatnošću od 68,3% - u rasponu m ± d;
s vjerojatnošću od 94,5% - u rasponu m ± 2d;
s vjerojatnošću od 99,7% - u rasponu m ± 3d.

Kao što je vidljivo iz tablice, m = 1725, d = 142. To znači da će najvjerojatnija vrijednost NPV fluktuirati oko vrijednosti 1725. Primjenom pravila „tri sigme“ nalazimo da s vjerojatnošću od 99,7%, NPV vrijednost je unutar raspona od 1725 ± (3 x 142), čak je i donja granica veća od nule. Stoga će s velikom vjerojatnošću rezultat našeg projekta biti pozitivan. Ako je negativan rezultat dobiven s dvostrukim ili trostrukim odstupanjem (to je moguće s niskom NPV projekta ili visokom osjetljivošću na faktor), tada pomoću pravila "tri sigme" možete odrediti koja je vjerojatnost ovo odstupanje je i izvesti zaključak o mogućnosti nepovoljne pojave.ishod. Na primjer, ako je pri m ±d vrijednost NPV > 0, a pri m -2d vrijednost NPV< 0, это значит, что с вероятностью до 13,1% ((94,5% - 68,3%) : 2) эффективность проекта отрицательна, он имеет довольно высокий риск и может быть пересмотрен.

U našem primjeru, projekt proizvodnje zlatnog lanca u cjelini karakterizira nizak udio rizika, budući da će NPV projekta vrlo vjerojatno biti pozitivan, a izračunati maksimalni rizik u pesimističkom scenariju iznosi 193 tisuće USD (1765 tisuća - 1572 tisuće). Stoga se projekt može prihvatiti. Ipak, vrijedi se osigurati od rizika neusklađenosti s pokretanjem kapaciteta (izgradnja i ugradnja opreme), kao i od rizika povećanja troškova (na primjer, kupnjom opcija za kupnju zlata). Osim toga, morate obratiti pozornost na promociju robe: reklamnu politiku tvrtke i izbor prodajnog mjesta. To se može učiniti nadogradnjom na prethodnu praksu ili izradom ugovora o najmu i ugovora za opskrbne lance distributerima.

Zaključno, napominjemo da primjena opisanog pristupa analizi rizika projekta često omogućuje, već u prvoj fazi evaluacije projekta, donošenje odluke o njegovom daljnjem razvoju, kao i izvođenje zaključaka o moguće načine minimizacija rizika. Treba naglasiti da razumne stručne procjene moraju biti preduvjet za takvu analizu, inače će učinkovitost rada biti mala.

“Što je poslovni model projekta složeniji, potrebno je pažljivije procijeniti rizike”

Intervju s direktorom odjela za korporativne financije investicijske tvrtke ATON (Moskva) Dmitrij Alejevski

- Mislite li da postoje razlike između projektnih i operativnih rizika tvrtke?

Čini mi se da nema temeljnih razlika između tih rizika. Projektni rizici su logičan nastavak operativnih rizika, budući da se većina projekata tvrtke temelji na već postojećem poslovnom modelu.

- No, tvrtke procjenjuju rizičnost pojedinog projekta, makar i samo zato da bi shvatile kako će njegova provedba utjecati na ukupni rizik poslovanja. Koliko pažljivo treba pristupiti procjeni rizika projekta?

Pristupi procjeni takvih rizika trebali bi ovisiti uglavnom o tome koliko je projekt tipičan za tvrtku, a ne o iznosu potrebnom za njegovu provedbu. Dakle, izgradnja novog trgovačkog lanca trgovina može biti visokoproračunski projekt, ali njegova implementacija će već koristiti poznate tvrtke tehnologije koje će trgovini zajamčeno osigurati priljev kupaca i stabilan prihod: analiza tržišnog kapaciteta, određivanje preferencija potrošača u tom području i odgovarajuće oglašavanje.

Ako tvrtka odluči diversificirati svoje poslovanje i nabaviti, primjerice, mrežu benzinskih postaja za smještaj svojih trgovina, tada će se morati suočiti s potpuno drugom razinom rizika. Za trgovce će ovaj posao biti potpuno nov, a bit će prisiljeni voditi računa o njima nepoznatim faktorima: kupnja benzina, cijene, lokacija benzinskih crpki itd. Ako se odluka o otvaranju sljedeće trgovine može donijeti na Na temelju toga da tvrtka treba biti prisutna na tom području, tada odluku o kupnji benzinskih crpki treba razraditi do najsitnijih detalja, budući da će rizik takve investicije biti nemjerljivo veći zbog jedinstvenosti projekta za ovu tvrtku. Osim toga, novom akvizicijom promijenit će se i osnovna djelatnost: opskrbni lanci postat će složeniji, menadžeri će morati donositi odluke u njima nepoznatom području. Dakle, što je poslovni model projekta složeniji, potrebno je pažljivije procijeniti rizike.

- Kojim redoslijedom se provode aktivnosti procjene rizika projekta?

Prvo se provodi analiza osjetljivosti i analiza scenarija, koje se temelje na pojednostavljenoj definiciji parametara projekta (diskontna stopa, uvjeti vanjsko okruženje itd.). To vam omogućuje da odbijete projekt ili odlučite provesti detaljniju studiju i odrediti područja za daljnji rad. S pozitivnim rezultatom studije razrađuju se svi aspekti koji na neki način mogu utjecati na ishod projekta. Zatim se opet provodi kvantitativna analiza na temelju ažuriranih podataka i mjera za otklanjanje (osiguranje) rizika identificiranih tijekom rada. Na kraju, ako se donese odluka o realizaciji projekta, tada ukupna razina njegovog rizika, odnosno iznos koji će investitor izgubiti u slučaju neuspjeha (uzimajući u obzir sve mjere osiguranja), ne bi smjela prijeći prihvatljivu vrijednost, na primjer, 20% NPV projekta.

Razgovarala Anna Netesova

1 Za više informacija o rezultatima natječaja pogledajte članak „Kako ne pogriješiti pri izradi poslovnog plana“, „Financijski direktor“, 2003., br. 4. - Bilješka. izdanja.
2 Formule za izračun ovih pokazatelja nisu navedene u ovom članku, jer su već objavljene u našem časopisu (vidi članak “Procjena novčanog toka investicijskog projekta”, “Financijski direktor”, 2002., br. 4) . Osim toga, ove se formule mogu naći u bilo kojem udžbeniku posvećenom financijsko upravljanje odnosno investicijska procjena. - Bilješka. izdanja.
3 Kako bi se očuvala povjerljivost komercijalnih informacija, autor razmatra primjer s uvjetnim podacima koji se temelji na stvarnom projektu iz njegovog osobno iskustvo. – Bilješka. izdanja.

Upravljanje projektnim rizikom uključuje procese koji se odnose na planiranje upravljanja rizikom, identifikaciju i analizu rizika, odgovor na rizik, praćenje i upravljanje projektnim rizikom. Većina ovih procesa podliježe ažuriranju tijekom projekta. Ciljevi upravljanja rizikom projekta su povećati vjerojatnost nastanka i utjecaja povoljnih događaja te smanjiti vjerojatnost nastanka i utjecaja nepovoljnih događaja za projekt. Na sl. Slika 11-1 prikazuje opći dijagram procesa upravljanja rizikom projekta, a slika 11-1. 11-2 prikazuje dijagram ovisnosti ovih procesa i njihovih ulaza, izlaza i drugih procesa iz ovog područja znanja. Procesi upravljanja rizikom projekta uključuju sljedeće:

11.1 Planiranje upravljanja rizicima- izbor pristupa, planiranje i
obavljanje poslova upravljanja rizikom projekta.

11.2 Identifikacija rizika- određivanje rizika koji mogu utjecati
za projekt, i dokumentiranje njihove karakteristike.

11.3 Kvalitativna analiza rizika- mjesto rizika prema njihovom stupnju
prioritet za daljnju analizu ili obradu vrednovanjem i
zbrajanje vjerojatnosti njihove pojave i utjecaja na projekt.

11.4 Kvantitativna analiza rizika- kvantitativnu analizu potencijala
utjecaj identificiranih rizika na opće ciljeve projekta.

11.5 Planiranje odgovora na rizik- razvoj mogućih
mogućnosti i akcije za poboljšanje povoljnih
mogućnosti i smanjiti prijetnje za postizanje ciljeva projekta.

11.6 Praćenje i upravljanje rizicima- praćenje
identificirani rizici, praćenje preostalih rizika,
prepoznavanje novih rizika, provedba planova odgovora na rizik i
procjena njihove učinkovitosti tijekom životnog ciklusa projekta.

Ovi procesi su u interakciji kako međusobno tako i s procesima iz drugih područja znanja. Ovisno o potrebama projekta, jedna ili više osoba ili grupa mogu biti uključene u svaki proces. Svaki proces odvija se barem jednom tijekom svakog projekta, a ako je projekt podijeljen u faze, onda u jednoj ili više faza projekta. Iako su procesi u ovom vodiču predstavljeni kao diskretni elementi s dobro definiranim sučeljima, u praksi se mogu preklapati i međusobno djelovati; takva preklapanja i međudjelovanja nisu ovdje opisana. Interakcije procesa se detaljno razmatraju u 3. poglavlju.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje

Rizik projekta neizvjestan je događaj ili stanje koje, ako se dogodi, ima pozitivan ili negativan učinak na barem jedan od ciljeva projekta, kao što je vrijeme, trošak, opseg ili kvaliteta (tj. ovisno o konkretnom projektu: kada cilj projekta je definiran kao isporuka rezultata prema određenom rasporedu ili isporuka rezultata koji ne premašuju troškove dogovorenog proračuna itd.). Rizik može biti uzrokovan jednim ili više uzroka, a ako se dogodi, na njega može utjecati jedan ili više čimbenika. Na primjer, rizik može biti uzrokovan potrebom dobivanja dopuštenja od lokalnog Odbora za zaštitu okoliša ili nedostatkom osoblja uključenog u razvoj projekta. Početak rizika u tim slučajevima bit će kašnjenje u izdavanju dozvole ili nedostatak osoblja uključenog u razvoj projekta. Pojava bilo kojeg od ovih nepoznatih događaja može utjecati na trošak projekta, njegov raspored ili izvršenje. Uvjeti rizika također mogu uključivati aspekte vanjskog okruženja organizacije ili projekta koji povećavaju rizik (na primjer, loš izbor metoda upravljanja projektom, nedostatak zajedničkih sustava upravljanja, više projekata koji se izvode istovremeno ili ovisnost o vanjskim sudionicima projekta koji se ne mogu kontrolirati).

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje
238 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA SAD

Slika 11-1. Opća shema upravljanje rizikom projekta

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® )

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

Uzrok rizika je neizvjesnost koja je prisutna u svim projektima. Poznati rizici su oni rizici koji su identificirani i analizirani. Odgovori na te rizike mogu se planirati pomoću procesa opisanih u ovom poglavlju. Ali za nepoznate rizike nije moguće planirati odgovore. U takvim slučajevima, mudro je da projektni tim dodijeli opću rezervu za nepredviđene situacije koja će uključivati te nepoznate rizike, kao i sve poznate rizike za koje razvoj specifičnih odgovora nije isplativ ili izvediv.

Organizacije razmatraju rizike u mjeri u kojoj su povezani s prijetnjama projekta ili prilikama koje povećavaju vjerojatnost uspjeha projekta. Rizici koji predstavljaju prijetnju projektu mogu se prihvatiti ako je rizik razmjeran koristi koja se može dobiti prihvaćanjem tog rizika. Na primjer, prihvaćanje "brzog" rasporeda (Odjeljak 6.5.2.3) koji bi mogao biti prekršen predstavlja rizik koji se preuzima radi ranijeg završetka projekta. Mogući rizici (kao što je ubrzavanje rada zapošljavanjem dodatnog osoblja) mogu se prihvatiti kako bi se najbolje postigli ciljevi projekta.

Odnos prema riziku od strane pojedinaca i, u širem smislu, organizacija uvjetovan je njihovim razumijevanjem rizika i njihovim odgovorom na pojavu rizika. Gdje je to moguće, stav prema riziku treba eksplicitno izraziti. Za svaki projekt potrebno je razviti dosljedan pristup riziku kako bi odgovarao zahtjevima organizacije, a informacije o riziku i upravljanju rizikom trebaju biti otvorene i pouzdane. Odgovori na rizik odražavaju kako organizacija razumije ravnotežu između prihvaćanja rizika i averzije prema riziku.

Kako bi postigla uspjeh tijekom cijelog projekta, organizacija mora unaprijed poduzeti proaktivne i dosljedne mjere upravljanja rizikom.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje
240 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA SAD

Napomena: Nisu sve interakcije procesa i ne teku svi podaci između

procesima.

Slika 11-2.Dijagramovisnostiprocesimazapostupakupravljanjerizicima

projekt

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

11.1 Planiranje upravljanje rizicima

Pažljivo i detaljno planiranje povećava vjerojatnost uspješnog postizanja rezultata ostalih pet procesa upravljanja rizicima. Planiranje upravljanja rizikom je proces identificiranja pristupa i planiranja operacija za upravljanje rizikom projekta. Planiranje procesa upravljanja rizikom osigurava da su razina, vrsta i transparentnost upravljanja rizikom razmjerni i samom riziku i vrijednosti projekta za organizaciju, kao i dodjelu dovoljno vremena i resursa za obavljanje aktivnosti upravljanja rizikom i određivanje cjelokupnog osnova za procjenu rizika. Proces planiranja upravljanja rizikom trebao bi biti dovršen rano u fazi planiranja projekta jer je ključan za uspjeh ostalih procesa opisanih u ovom poglavlju.

Slika 11-3. Planiranje upravljanja rizikom: ulazi, alati i metode,

11.1.1 Planiranje upravljanje rizicima: ulazi

Stav prema riziku i tolerancija prema riziku organizacija i pojedinaca uključenih u projekt utječe na plan upravljanja projektom (odjeljak 4.3). Stavovi prema riziku i tolerancija prema riziku mogu se ugraditi u izjavu o temeljnim načelima ili se očitovati u konkretnim radnjama (odjeljak 4.1.1.3).

Organizacije mogu imati unaprijed određene pristupe upravljanju rizikom, kao što su kategorije rizika, zajedničke definicije koncepata i pojmova, standardni predlošci, uloge i odgovornosti te određene razine ovlasti za donošenje odluka.

.4 Plan upravljanja projektom

Pogledajte odjeljak 4.3 za opis.

11.1.2 Planiranje upravljanja rizikom: alati i metode

.1 Planiranje sastanaka i pregled

Projektni tim sastaje se kako bi izradio plan upravljanja rizikom. Sastancima mogu prisustvovati voditelj projekta, pojedini članovi projektnog tima i sudionici projekta, predstavnici organizacije odgovorne za planiranje rizika i operacije odgovora te, prema potrebi, drugi.

Na takvim sastancima izrađuju se osnovni planovi za provođenje poslova upravljanja rizicima. Elementi troškova rizika i planirane aktivnosti također se razvijaju i uključuju u proračun projekta odnosno raspored. Odobrava se raspodjela odgovornosti u slučaju rizika. Organizacijski predlošci za kategorije rizika i definicije (npr. razine rizika, vjerojatnost pojavljivanja prema vrsti rizika, utjecaj rizika na ciljeve projekta prema vrsti cilja te matrica vjerojatnosti i utjecaja) prilagođeni su za svaki pojedinačni projekt. . Izlazi ovih operacija sažeti su u planu upravljanja rizicima.

11.1.3 Planiranje upravljanja rizikom: rezultati

.1 Plan upravljanja rizikom

Plan upravljanja rizikom sadrži opise strukture upravljanja rizikom projekta i kako će se ono provoditi unutar projekta. Ovaj plan je uključen u plan upravljanja projektom (odjeljak 4.3). Plan upravljanja rizikom uključuje sljedeće elemente:

Metodologija. Definiranje pristupa, alata i izvora podataka,
koji se mogu koristiti za upravljanje rizicima u određenom projektu.

Raspodjela uloga i odgovornosti. Popis pozicija za izvršenje,
podrška i upravljanje rizicima za svaku vrstu operacije,
uključeni u plan upravljanja rizikom, dodjeljivanje zaposlenika njima
pozicije i pojašnjenje njihovih odgovornosti.

Razvoj proračuna. Raspodjela resursa i procjena troškova
mjere potrebne za upravljanje rizikom. Ovi podaci
uključeni su u početnu vrijednost troškova projekta (odjeljak 7.2.3.1).

Vrijeme. Određivanje vremena i učestalosti procesa kontrole
rizike tijekom životnog ciklusa projekta, i
identificirati aktivnosti upravljanja rizicima koje je potrebno
uključiti u raspored projekta (odjeljak 6.5.3.1).

Kategorije rizika. Struktura na temelju koje
sustavno i sveobuhvatno prepoznavanje rizika sa željenim
stupanj detalja; ova struktura doprinosi
učinkovitost i kvalitetu identifikacije rizika. Organizacija može
koristiti prethodno razvijenu klasifikaciju tipičnih rizika.
Takva se struktura može razviti crtanjem
hijerarhijska struktura rizika (HRS) (Sl. 11-4), ali isti zadatak
može se riješiti jednostavnim navođenjem različitih aspekata projekta. NA
proces identifikacije rizika, kategorije rizika mogu
biti pregledan. Revidiranje kategorija smatra se dobrom praksom
rizika tijekom planiranja upravljanja rizicima, prije ovih
kategorije će se koristiti u procesu identifikacije rizika. Prije
nego prihvatiti za korištenje u trenutnom projektu klasifikaciju rizika,
na temelju prethodnih nacrta, možda će ga trebati doraditi,
promijeniti ili prilagoditi specifičnostima novog projekta.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

Utvrđivanje vjerojatnosti nastanka rizika i njihovih posljedica. Savjesna i vjerodostojna kvalitativna analiza rizika pretpostavlja da su identificirane različite razine vjerojatnosti pojave rizika i njihov učinak. Generičke definicije razina vjerojatnosti i razina utjecaja prilagođavaju se od projekta do projekta tijekom procesa planiranja upravljanja rizikom, a zatim se koriste u procesu kvalitativne analize rizika (odjeljak 11.3).

Slika 11-4. Primjer strukture hijerarhije rizika (RHR)

Može se koristiti relativna ljestvica na kojoj je vjerojatnost deskriptivna, u rasponu od "vrlo malo vjerojatno" do "gotovo vjerojatno". Također možete koristiti opću ljestvicu na kojoj vjerojatnost odgovara numeričkoj vrijednosti, na primjer: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. Drugi način ocjenjivanja vjerojatnosti uključuje stvaranje opisa stanja projekta koji odgovara riziku koji se razmatra (na primjer, stupanj dovršenosti dizajna proizvoda).

Ljestvica ocjene utjecaja odražava značaj utjecaja (negativan za prijetnje ili pozitivan za prilike) rizika ako se dogodi. Ljestvica procjene učinka može se razlikovati ovisno o cilju na koji rizik može utjecati, vrsti i veličini projekta, strategijama koje je organizacija usvojila i njezinom financijskom stanju, kao i osjetljivosti organizacije na specifičan tip utjecaji. Ljestvica relativnog utjecaja sadrži samo opisne oznake, kao što su "vrlo nizak", "nizak", "srednji", "visok" i "vrlo visok", raspoređene prema rastućoj težini izloženosti riziku kako je definirala organizacija. Isto se može učiniti na drugi način, dodjeljivanjem numeričkih vrijednosti ovim posljedicama. Ove numeričke vrijednosti mogu biti linearne (npr. 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9) ili nelinearne (npr. 0,05 - 0,1 - 0,2 - 0,4 - 0,8). Nelinearna ljestvica može odražavati namjeru organizacije da izbjegne prijetnje velikog učinka ili da iskoristi najpovoljnije prilike, čak i ako je vjerojatnost pojave relativno niska. Kada koristite nelinearnu ljestvicu, važno je razumjeti što brojevi znače i kako su povezani jedni s drugima, kako se ti brojevi dobivaju i kako mogu utjecati na različite ciljeve projekta.

Na sl. 11-5 je primjer definicija negativne posljedice, koji se može koristiti u procjeni utjecaja rizika na četiri cilja projekta. Slika prikazuje relativnu i digitalnu (u ovom slučaju nelinearnu) notaciju. Svrha ove slike nije da pokaže taj relativni i digitalne oznake su ekvivalentni, ali da ilustriraju dvije mogućnosti u jednoj tablici, a ne u dvije.

Matrica vjerojatnosti i posljedica. Prioritetizacija rizika odgovara potencijalnom stupnju važnosti njihovih posljedica za postizanje ciljeva projekta. Tipičan način određivanja prioriteta rizika je korištenje tablice za pretraživanje ili matrice vjerojatnosti i utjecaja (vidi sliku 11-8 i odjeljak 11.3.2.2). Tipično, organizacija sama određuje kombinacije vjerojatnosti i utjecaja koji određuju stupanj rizika kao "visok", "srednji" ili "nizak", što zauzvrat određuje značaj za planiranje odgovora na rizik (odjeljak 11.5). Ove kombinacije u procesu planiranja upravljanja rizikom mogu se pregledati i prilagoditi konkretnom projektu.

Slika 11-5. Određivanje ljestvice ocjene učinka za četiri cilja projekta

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

Rafinirana tolerancija rizika sudionika projekta. Tijekom
upravljanje rizikom planning process tolerancija rizika
sudionici projekta mogu se prilagoditi u odnosu na
konkretan projekt.

Obrasci za izvješćivanje. Opisuje sadržaj i oblik registra rizika
(odjeljci 11.2, 11.3, 11.4 i 11.5) i sva druga potrebna izvješća
po rizicima. Sadrži definiciju kako
dokumentiranje, analizu i razmjenu informacija o rezultatima procesa
Upravljanje rizicima.

Praćenje. Dokumenti kako registrirati sve aspekte
rizično poslovanje za dobrobit ovog projekta, kao i za budućnost
projekata i uključivanje u dokumente o akumuliranom znanju.
Dokumentira kada i kako će se procesi revidirati
Upravljanje rizicima.

Identifikacija rizicima

Identifikacija rizika uključuje prepoznavanje rizika koji mogu utjecati na projekt i dokumentiranje njihovih karakteristika. Ako je potrebno, aktivnosti identifikacije rizika mogu uključivati: voditelja projekta, članove projektnog tima, tim za upravljanje rizikom (ako postoji), stručnjake za predmet izvan projektnog tima, kupce, krajnje korisnike, druge voditelje projekta, sudionike projekta i rizik stručnjaci za menadžment. Iako glavna uloga u identifikaciji rizika pripada tim stručnjacima, potrebno je poticati sudjelovanje cjelokupnog osoblja u ovom procesu.

Identifikacija rizika je iterativni proces, budući da se novi rizici mogu otkriti kako projekt napreduje kroz svoj životni ciklus (odjeljak 2.1). Učestalost ponavljanja i sastav sudionika u izvođenju svakog ciklusa u svakom slučaju mogu biti različiti. Članovi projektnog tima trebali bi biti uključeni u ovaj proces kako bi razvili osjećaj "vlasništva" i odgovornosti za rizike i za radnje koje će na njih odgovoriti. Sudionici projekta koji nisu dio projektnog tima mogu dati dodatne objektivne informacije. Obično nakon procesa identifikacije rizika slijedi proces kvalitativne analize rizika (odjeljak 11.3). Ako identifikacijom rizika upravlja iskusan menadžer rizika, kvantitativna analiza rizika (odjeljak 11.4) može odmah uslijediti nakon identifikacije. U nekim slučajevima, sama identifikacija rizika može odrediti odgovor; ove mjere treba zabilježiti za daljnju analizu i provedbu tijekom procesa planiranja odgovora na rizik (odjeljak 11.5).

11.2.1 Identifikacija rizika: ulazi

.1 Čimbenici u vanjskom okruženju poduzeća

Prilikom utvrđivanja rizika, može se pokazati korisna informacija iz otvorenih izvora, uključujući komercijalne baze podataka, znanstvene radove, benchmarking i drugi istraživački rad u ovom području (odjeljak 4.1.1.3).

.2 Sredstva organizacijskog procesa

Informacije o provedbi prethodnih projekata mogu biti dostupne u arhivi prethodnih projekata, kako u izvornom obliku tako iu obliku akumuliranog znanja (točka 4.1.1.4).

.3 Opis opsega projekta

Pretpostavke projekta dane su u izjavi o opsegu projekta (odjeljak 5.2.3.1). Nesigurnost u projektnim pretpostavkama treba smatrati potencijalnim izvorom projektnog rizika.

.4 Plan upravljanja rizikom

Ključni inputi za proces identifikacije rizika iz plana upravljanja rizikom su shema uloga i odgovornosti, dodatak za aktivnosti upravljanja rizikom u proračunu i rasporedu te kategorije rizika (odjeljak 11.1.3.1). Te se aktivnosti ponekad odražavaju u hijerarhijskoj strukturi resursa (Slika 11-4).

.5 Plan upravljanja projektom

Proces identifikacije rizika također zahtijeva razumijevanje rasporeda, troškova i planova upravljanja kvalitetom koji su dio plana upravljanja projektom (odjeljak 4.3). Izlaze procesa iz drugih područja znanja treba analizirati kako bi se identificirali mogući rizici tijekom cijelog projekta.

11.2.2 Identifikacija rizika: alati i metode

1 Analiza dokumentacije

Možete izvršiti strukturirani pregled projektne dokumentacije, uključujući planove, pretpostavke, prethodnu povijest projekta i druge izvore. Kvaliteta planova, kao i dosljednost planova i njihova usklađenost sa zahtjevima i pretpostavkama projekta, mogu poslužiti kao pokazatelji mogućnosti rizika u projektu.

.2 Metode prikupljanja informacija

Sljedeće metode prikupljanja informacija mogu se koristiti za prepoznavanje rizika:

Ideja. Cilj brainstorminga je stvoriti detaljan popis rizika projekta. Brainstorming sesiju obično provodi projektni tim, često uz sudjelovanje stručnjaka iz različitih područja koji nisu članovi tima. Generiranje ideja vezanih uz rizike projekta odvija se pod vodstvom voditelja. To se može temeljiti na sustavu kategorija rizika (odjeljak 11.1), kao što je hijerarhijska struktura rizika. Nadalje, rizici podliježu identifikaciji i kategorizaciji po vrstama, a njihove definicije podliježu pojašnjenju.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

Delphi metoda. Delphi metoda je način za postizanje konsenzusa između
stručnjaci. Ova metoda pretpostavlja da predmetni stručnjaci
rizik projekta sudjeluju u njemu anonimno. Pomoću
Voditelj upitnika prikuplja ideje o važnim rizicima projekta.
Sažeci odgovora se sastavljaju i zatim vraćaju stručnjacima.
za daljnje komentare. Konsenzus se može postići u nekoliko
ciklusa ovog procesa. Delphi metoda pomaže u prevladavanju
pristranost u evaluaciji podataka i eliminira višak utjecaja
pojedinaca o rezultatu rada.

Ankete. Provođenje anketa među iskusnim zaposlenicima
sudjelovanje u projektu, između sudionika projekta i stručnjaka iz ovog područja,
može pomoći u prepoznavanju rizika. Rezultati ankete
jedan su od glavnih izvora informacija u procesu prikupljanja
podatke o identifikaciji rizika.

Identifikacija temeljnog uzroka. Ova identifikacija naj
značajni uzroci projektnih rizika. To vam omogućuje da dajete
preciznije definicije rizika i grupa rizika prema razlozima koje oni
pozivatelji. Odgovor na rizik može biti samo učinkovit
kada je usmjereno na uklanjanje temeljnog uzroka
pojava rizika.

Analiza snaga i slabostima, prilike i prijetnje (analizaSWOT) Ova metoda omogućuje analizu projekta iz perspektive svakog od njih
gore navedenih strana, što daje potpuniju sliku rizika
projekt.

.3 Pregled kontrolnih lista

Kontrolne liste za identifikaciju rizika mogu se izraditi na temelju povijesnih podataka i znanja stečenog iz prethodnih sličnih projekata, kao i iz drugih izvora. Također možete koristiti najnižu razinu hijerarhije resursa kao popis rizika. Iako je kontrolni popis jednostavan i lak za ispuniti, nije moguće izraditi iscrpan kontrolni popis. Posebna pažnja treba dati pitanjima koja se ne odražavaju na popisu za provjeru. Kada je projekt zatvoren, kontrolni popis treba pregledati kako bi se optimizirao za korištenje u budućim projektima.

.4 Analiza pretpostavki

Svaki projekt zamišljen je i razvijen na temelju niza hipoteza, scenarija i pretpostavki. Analiza pretpostavki je alat za procjenu valjanosti pretpostavki koje se primjenjuju na projekt. Ova analiza identificira rizike projekta koji proizlaze iz netočnih, nedosljednih ili nepotpunih pretpostavki.

.5 Metode prikaza s grafikonima

Metode za prikaz rizika u obliku grafikona uključuju:

Uzročno-posljedični dijagrami(odjeljak 8.3.2.1). Ove karte
također poznat kao Ishikawa ili karte ribljeg oka
skelet" koriste se za utvrđivanje uzroka rizika.

Dijagram sustava ili dijagram ovisnosti procesa. Ova vrsta
grafički prikaz prikazuje redoslijed interakcije
različiti elementi sustava među sobom i njihova uzročnost
komunikacije (odjeljak 8.3.2.3).

Dijagrami utjecaja. Grafički prikaz situacije,
prikazivanje međusobnih utjecaja, vremenske povezanosti događaja i drugo
odnosi između varijabli i ishoda.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje
248 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA SAD

11.2.3 Identifikacija rizika: rezultati

Obično su rezultati identifikacije rizika sadržani u dokumentu koji se može nazvati registar rizika.

.1 Registar rizika

Glavni rezultati procesa identifikacije rizika su početni unosi u registar rizika, koji postaje element plana upravljanja projektom (odjeljak 4.3). U konačnici, rezultati drugih procesa upravljanja rizicima bilježe se u registar rizika kada su dovršeni. Izrada registra rizika započinje tijekom procesa identifikacije rizika, tijekom kojeg se registar popunjava sljedećim podacima. Te informacije zatim postaju dostupne putem drugih procesa povezanih s upravljanjem projektom ili upravljanjem projektnim rizikom.

Popis identificiranih rizika. Ovaj popis sadrži
popis i opise identificiranih rizika, uključujući glavne
njihovi uzroci i neizvjesne projektne pretpostavke.
Gotovo svaka tema projekta može biti predmet određenih
rizicima. Evo nekoliko primjera. Nekoliko vrsta proizvodnih radova
velike komponente koje zahtijevaju dugo vremena,
koji se nalazi na kritičnom putu projekta. Rizik može nastati kada
kada nesuglasice u industrijskim odnosima u luci mogu
dovesti do kašnjenja u isporuci komponenti, i, posljedično,
odgoditi završetak izgradnje. Drugi primjer bi mogao
ispostaviti da je to situacija koju predviđa plan upravljanja projektom
popunjenost deset izvođača, te raspoloživi resursi
ima ih samo šest. Nedostatak resursa može dovesti do
povećanje vremenskog razdoblja potrebnog za dovršetak posla i
kašnjenje planiranih operacija.

Popis mogućih odgovora. Potencijal
odgovori na rizik mogu se identificirati tijekom procesa identifikacije
rizicima. Ove radnje, kada su definirane, mogu biti korisne u
kao inpute za proces planiranja odgovora na rizik (odjeljak 11.5).

Glavni uzroci rizika. Takvi razlozi
predstavljaju temeljne uvjete ili događaje, razumijevanje
koji može poslužiti kao ključ za prepoznavanje određenog rizika.

Pojašnjenje kategorija rizika. U procesu identifikacije popis
kategorije rizika mogu se nadopuniti novim kategorijama. Možda na
na temelju rezultata procesa identifikacije rizika koji će trebati
proširiti ili poboljšati hijerarhijsku strukturu resursa,
razvijenih tijekom procesa planiranja upravljanja rizicima.

11.3 Kvalitativno analiza rizicima

Kvalitativna analiza rizika uključuje određivanje prioriteta identificiranih rizika, čiji se rezultati naknadno koriste, primjerice, u kvantitativnoj analizi rizika (odjeljak 11.4) ili planiranju odgovora na rizik (odjeljak 11.5). Organizacije mogu značajno poboljšati izvedbu projekta fokusiranjem na rizike najvišeg prioriteta. Kvalitativna analiza rizika daje prioritet identificiranim rizicima na temelju vjerojatnosti njihove pojave, njihovog utjecaja na postizanje ciljeva projekta ako se ti rizici dogode, kao i uzimajući u obzir brojne druge čimbenike (na primjer, vremenski okvir i toleranciju rizika svojstvenu trošku projekta ograničenja, raspored, sadržaj i kvaliteta).

Utvrđivanjem stupnja vjerojatnosti i utjecaja, kao i podataka dobivenih iz intervjua sa stručnjacima, moguće je ispraviti pristranost podataka koja se često pojavljuje tijekom ovog procesa. U prisustvu planiranih poslova, čije je izvršenje vrlo čvrsto vezano uz određene vremenske intervale i izloženo riziku, stupanj važnosti rizika se višestruko povećava. Procjena kvalitete dostupnih informacija vezanih uz rizike projekta također može pomoći u razumijevanju važnosti rizika u određenom projektu.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

Kvalitativna analiza rizika obično je brz i jeftin način postavljanja prioriteta u procesu planiranja odgovora na rizik te, ako je potrebno, daje osnovu za provođenje kvantitativne analize rizika. Kvalitativna analiza rizika podliježe usavršavanju tijekom životnog ciklusa projekta i trebala bi odražavati sve promjene povezane s rizicima projekta. Kvalitativna analiza rizika zahtijeva rezultate procesa planiranja upravljanja rizikom (odjeljak 11.1) i identifikacije rizika (odjeljak 11.2). Nakon što je kvalitativna analiza rizika dovršena, možete prijeći na kvantitativnu analizu rizika (odjeljak 11.4) ili izravno na planiranje odgovora na rizik (odjeljak 11.5).

Slika 11-7. Kvalitativna analiza rizika: ulazi, alati i metode, izlazi

11.3.1 Kvalitativna analiza rizika: Unosi

Kvalitativna analiza rizika može se oslanjati na podatke o riziku iz prethodnih projekata i baze znanja.

U standardnim projektima ili projektima koji se ponavljaju svaki put postoji više dobro shvaćenih rizika. Za projekte koji se temelje na najnovijim dostignućima tehnologije ili po prvi put koriste bilo koju tehnologiju, kao i za vrlo složene projekte, visoki stupanj nesigurnost. Stupanj nesigurnosti može se procijeniti ispitivanjem izjave o opsegu projekta (odjeljak 5.2.3.1).

.3 Plan upravljanja rizikom

Za kvalitativnu analizu rizika bitni su sljedeći elementi plana upravljanja rizicima: 1) raspodjela uloga i odgovornosti u upravljanju rizicima, proračun i planirane operacije upravljanja rizicima; 2) kategorije rizika; 3) utvrđivanje vjerojatnosti nastanka i mogućih posljedica; 4) matricu vjerojatnosti i posljedica i 5) prilagođenu toleranciju sudionika projekta na rizik (kao i čimbenike okruženja poduzeća, vidi odjeljak 4.1.1.3). Obično se ti inputi kroje za određeni projekt tijekom procesa planiranja upravljanja rizikom. Ako ti inputi nisu dostupni, mogu se razviti tijekom procesa kvalitativne analize rizika.

.4 Registar rizika

Ključni element u registru rizika za provođenje kvalitativne analize rizika je popis identificiranih rizika (točka 11.2.3.1).

11.3.2 Kvalitativna analiza rizika: alati i metode

.1 Određivanje vjerojatnosti i utjecaja rizika

Utvrđivanje vjerojatnosti pojave rizika podrazumijeva provođenje istraživanja kojim se utvrđuje stupanj vjerojatnosti pojave pojedinog rizika u procesu realizacije projekta. Procjena utjecaja rizika identificira potencijalni učinak koji bi mogao imati na cilj projekta (npr. vrijeme, trošak, opseg ili kvaliteta), uključujući negativne učinke za prijetnje i pozitivne učinke za prilike.

Vjerojatnost i učinak procjenjuju se za svaki identificirani rizik. Procjena rizika može se temeljiti na rezultatima anketa ili zajedničkih sastanaka sa stručnjacima odabranim prema kriteriju znanja iz područja kategorizacije rizika. Ispitanici mogu uključivati članove projektnog tima i moguće pojedince koji nisu uključeni u projekt, ali imaju široko znanje o tom području. Stručna provjera je nužna jer možda nema dovoljno informacija o riziku u bazama podataka organizacije koje se odnose na prošle projekte. Rasprave mogu zahtijevati pomoć iskusnog moderatora jer sudionici možda nemaju dovoljno iskustva u procjeni rizika.

Na temelju rezultata anketa ili sastanaka utvrđuje se vjerojatnost pojave i utjecaj svakog rizika na ciljeve projekta. Također se bilježe objašnjenja, uključujući pretpostavke korištene za određivanje razina rizika. Vjerojatnost i utjecaj rizika rangirani su prema definicijama danim u planu upravljanja projektom (odjeljak 11.1.3.1). U nekim slučajevima rizici s izrazito niskim stupnjem vjerojatnosti nastanka i utjecaja nisu uključeni u ocjenu rizika, ali su uključeni u popis rizika koji se dalje prate.

.2 Matrica vjerojatnosti i posljedica

Određivanje prioriteta rizika za naknadnu kvantitativnu analizu (odjeljak 11.4) i odgovor (odjeljak 11.5) temelji se na ocjeni rizika. Dodjeljivanje određenog mjesta riziku događa se na temelju procjena njihove vjerojatnosti pojavljivanja i posljedica (točka 11.3.2.2). Procjena važnosti rizika, a time i određivanje prioriteta za liječenje, obično se provodi korištenjem tablice za pretraživanje ili matrice vjerojatnosti i posljedica (odjeljci 11-8). Takva matrica sadrži kombinacije vjerojatnosti i utjecaja koji rizicima dodjeljuju određeni rang: nizak, srednji ili visoki prioritet. Ovisno o preferencijama organizacije, matrica može sadržavati opisne pojmove ili numeričke oznake.

Organizacija treba odrediti koje kombinacije vjerojatnosti i utjecaja odgovaraju visokom riziku (crvena zona), srednjem riziku (žuta zona) ili niskom riziku (zelena zona). U crno-bijeloj matrici ti se uvjeti mogu označiti različitim nijansama sive. U matrici prikazanoj na Sl. 11-8, tamno sivo područje (najveće brojčane vrijednosti) označava visok rizik, srednje sivo područje (najniže brojčane vrijednosti) označava nizak rizik, a svijetlo sivo područje (srednje brojčane vrijednosti) označava srednji rizik.razina rizika. Obično ova pravila bodovanja rizika uspostavlja organizacija prije početka projekta i uključena su u imovinu organizacijskog procesa (odjeljak 4.1.1.4). Pravila bodovanja rizika mogu se doraditi za svaki pojedinačni projekt tijekom procesa planiranja upravljanja rizikom (odjeljak 11.1).

U te svrhe često se koristi i matrica vjerojatnosti i posljedica, poput one prikazane na Sl. 11-8 (prikaz, ostalo).

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

Slika 11-8. Matrica vjerojatnosti i posljedica

Kao što je prikazano na sl. 11-8, organizacija može rangirati svaki rizik zasebno za svaki cilj (na primjer, trošak, vrijeme ili opseg). Osim toga, organizacija može uspostaviti načine za određivanje ukupne ocjene za svaki rizik. Konačno, prijetnjama i prilikama može se upravljati korištenjem iste matrice i definicija različitih razina posljedica.

Rang rizika pomaže vam u upravljanju odgovorom na rizik. Na primjer, za rizike koji imaju negativan utjecaj na ciljeve projekta (prijetnje) ako se dogode, te se stoga nalaze u zoni visokog rizika (tamno siva) matrice, potrebne su preventivne radnje i agresivna strategija odgovora . Za prijetnje koje se nalaze u području niskog rizika (srednje sivo), možda neće biti potrebno preventivno djelovanje. Dovoljno je da budu stavljeni na popis za praćenje ili uvršteni u pričuvu za nepredviđene situacije.

Isto vrijedi i za prilike: one koje se najlakše mogu dobiti i obećavaju najveću korist (nalaze se u visokorizičnom području – tamnosivo) trebaju imati najveću prednost. Prilike niskog rizika (srednje sivo) treba pratiti.

Procjena kvalitete podataka o riziku

Kako bi kvalitativna analiza rizika bila pouzdana, bitni su točni i nepristrani podaci. Analiza kvalitete podataka o riziku je tehnika za procjenu korisnosti podataka o riziku za upravljanje projektom. Analiza uključuje ispitivanje dubine razumijevanja rizika kao i točnosti, kvalitete, pouzdanosti i cjelovitosti podataka o riziku.

Korištenje podataka o riziku niske kvalitete može dovesti do toga da rezultati kvalitativne analize rizika budu od male koristi u projektu. U nedostatku visokokvalitetnih podataka, možda će biti potrebno prikupiti nove, kvalitetnije podatke. Prikupljanje informacija o riziku često je teško i zahtijeva više vremena i resursa nego što je prvotno planirano.

.4 Klasifikacija rizika

Kako bi se identificirala područja projekta koja su najosjetljivija na neizvjesnost, rizici projekta mogu se klasificirati prema izvoru rizika (na primjer, korištenjem WBS-a), područjem projekta na koje utječe rizik (na primjer, korištenjem WBS-a), ili po nekom drugom kriteriju (npr. po fazi projekta). Učinkovit sustav Odgovori na rizik mogu se razviti grupiranjem rizika prema njihovim temeljnim uzrocima.

.5 Procjena hitnosti rizika

Rizici koji zahtijevaju trenutačnu reakciju mogu se smatrati najhitnijima za reagiranje. Prioritetni pokazatelji mogu uključivati vrijeme odgovora na rizik, simptome i znakove rizika i rang rizika.

11.3.3 Kvalitativna analiza rizika: Izlazi

Izrada registra rizika započinje tijekom procesa identifikacije rizika. Registar rizika se ažurira na temelju informacija dobivenih kvalitativnom analizom rizika, a zatim se ažurirani registar rizika uključuje u plan upravljanja projektom. Ažuriranja registra rizika na temelju podataka iz kvalitativne analize rizika uključuju:

Relativno rangiranje ili lista prioriteta rizika projekt. Klasificirati rizike prema njihovim individualnim
značajnosti, može se koristiti matrica vjerojatnosti i posljedica.
Voditelj projekta tada može koristiti popis rizika,
dati prioritet za fokusiranje
na one od njih koji su od velike važnosti za projekt, i
odgovaranje na rizike može dati najbolji rezultat. Rizici mogu
biti odvojeno određen po prioritetu za troškove, vrijeme,
sadržaj i kvalitetu, ovisno o organizaciji
procijeniti značaj nekih ciljeva projekta u odnosu na druge.
Opis osnove za procjenu vjerojatnosti i utjecaja treba biti
uključen u popis procijenjenih rizika jer je važan za projekt.

Rizici grupirani po kategorijama. Grupiranje rizika po
kategorije mogu identificirati temeljne uzroke koji su im zajednički ili one
područja projekta na koja treba obratiti posebnu pozornost.
Identifikacija koncentracija rizika poboljšava učinkovitost
odgovor na rizik.

Popis rizika koji zahtijevaju hitan odgovor. rizici
koji zahtijevaju hitan odgovor, i rizike, odgovor na koje
mogu se izvesti kasnije, mogu se smjestiti u različite skupine.

Popis rizika za dodatnu analizu i odgovor. Neki rizici mogu zahtijevati dodatno razmatranje
(uključujući kvantitativnu analizu rizika), kao i dodatne
akcije odgovora.

Popis rizika niskog prioriteta koje je potrebno pratiti. Rizici koji, kao rezultat kvalitativne analize rizika, nisu primljeni
visokog prioriteta, može se staviti na popis za dalje
stalno praćenje istih.

Trendovi u rezultatima kvalitativne analize rizika. Kako napredujete
ponovljene analize mogu otkriti trendove u određenim rizicima, koji
može poslužiti kao temelj za utvrđivanje hitnosti odgovora na te
rizike ili potrebu za dodatnim razmatranjem.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

11.4 Kvantitativno analiza rizicima

Kvantitativna analiza se provodi u odnosu na one rizike za koje je u procesu kvalitativne analize rizika ocijenjeno da potencijalno ili značajno utječu na konkurentska svojstva projekta. U postupku kvantitativne analize rizika procjenjuje se učinak takvih rizičnih događaja i takvim se rizicima dodjeljuje digitalna ocjena. Ova analiza također predstavlja kvantitativni pristup donošenju odluka u uvjetima neizvjesnosti. Tijekom ovog procesa koriste se tehnike kao što su Monte Carlo simulacija i analiza stabla odlučivanja; koriste se za:

Određivanje broja mogućih rezultata projekta i njihovog stupnja
vjerojatnosti

Procjene vjerojatnosti postizanja specifičnih ciljeva projekta

Identificirajte rizike koji zahtijevaju najveću pozornost prema
kvantifikacija njihov relativni doprinos ukupnom riziku projekta

Postavljanje realnih i dostižnih ciljeva troškova,
raspored ili opseg, uzimajući u obzir rizike projekta

Određivanje najboljeg rješenja za upravljanje projektom u situaciji kada
neki uvjeti ili izlazi ostali nedefinirani

Kvantitativna analiza rizika obično se provodi nakon kvalitativne analize rizika, iako iskusni voditelji projekata ponekad provode kvantitativnu analizu odmah nakon identifikacije rizika. U nekim slučajevima kvantitativna analiza rizika nije potrebna za razvoj učinkovitih odgovora na rizik. Izbor metode (metoda) analize u svakom konkretnom projektu određen je dostupnošću vremena i proračuna, kao i potrebom za kvalitativnom ili kvantitativnom izjavom o rizicima i njihovim posljedicama. Da bi se utvrdilo koliko je uspješno (i uspješno) ukupni rizik projekta smanjen, nakon planiranja odgovora na rizik potrebno je ponovno kvantificirati rizike, kao i dio praćenja i upravljanja rizicima. Analiza trenda može ukazati na potrebu za većom ili manjom operacijom upravljanja rizikom. Ovo je ulaz u proces planiranja odgovora na rizik.

11.4.1 Kvantitativna analiza rizika: Unosi

.1 Sredstva organizacijskog procesa

Informacije o prethodnim projektima sličnim trenutnom, rezultati studija sličnih projekata od strane stručnjaka za rizik i baze podataka o riziku, koje mogu biti dostupne iz industrijskih ili privatnih izvora.

.2 Opis opsega projekta

Pogledajte odjeljak 5.2.3.1 za opis.

.3 Plan upravljanja rizikom

Za kvantitativnu analizu rizika ključni su sljedeći elementi plana upravljanja rizikom: 1) raspodjela uloga i odgovornosti u upravljanju rizikom, proračun i planirane operacije upravljanja rizikom; 2) kategorije rizika; 3) hijerarhijska struktura resursa i 4) rafinirana tolerancija rizika sudionika projekta.

.4 Registar rizika

Ključni elementi registra rizika za kvantitativnu analizu rizika su: popis identificiranih rizika, relativno rangiranje ili lista prioriteta rizika projekta i rizici grupirani po kategorijama.

.5 Plan upravljanja projektom

Plan upravljanja projektom uključuje:

Plan upravljanja rasporedom projekta. Plan upravljanja rasporedom
projekt postavlja format i kriterije za razvoj i kontrolu
raspored projekta (vidjeti uvodni dio poglavlja 6 za opis).

Plan upravljanja troškovima projekta. Plan upravljanja troškovima
projekt postavlja format i kriterije za planiranje,
strukturiranje, evaluacija, proračun i kontrola troškova
projekta (za opis pogledajte uvodni dio poglavlja 7).

11.4.2 Kvantitativna analiza rizika: alati i metode

.1 Prikupljanje podataka i metode izvješćivanja

Ankete. Ankete se koriste za kvantificiranje vjerojatnosti
pojavu i utjecaj rizika na ciljeve projekta. Potreban
informacija ovisi o vrsti probabilističke
distribucija. Na primjer, za neke široko korištene modele
distribucije, morate prikupiti informacije o optimističnim (niskim),
pesimističan (visok) i najvjerojatniji scenarij, dok za dr
modeli - informacije o srednjim i standardnim odstupanjima. Primjeri
Procjene u tri točke za vrednovanje prikazane su na sl. 11-10 (prikaz, ostalo).
Dokumentiranje obrazloženja za rangiranje rizika je važno
komponenta istraživanja rizika, kao što ovi dokumenti mogu
sadrže informacije o pouzdanosti i pouzdanosti analiza.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

Slika 11-10. Raspon procjena troškova projekta na temelju rezultata ankete o

Distribucija vjerojatnosti. Kontinuirana distribucija vjerojatnosti predstavlja neizvjesnost vrijednosti, kao što su trajanje planiranih aktivnosti i trošak elemenata projekta. Diskretna distribucija može se koristiti za predstavljanje neizvjesnih događaja, kao što su rezultati ispitivanja ili mogući scenarij stabla odlučivanja. Na sl. 11-11 su dva primjera često korištenih kontinuiranih distribucija. Ove iskrivljene distribucije opisuju obrasce koji su u skladu s podacima koji se obično dobivaju analizom rizika projekta. Uniformna distribucija može se koristiti u slučajevima kada ne postoje željene vrijednosti između navedenih gornjih i donjih granica, što se događa, na primjer, u ranoj fazi projektiranja.

Stručni pregled. Stručnjaci u tom području, unutarnji i vanjski (na primjer, inženjeri ili statistički stručnjaci), potvrđuju podatke i metode.

.2 Kvantitativna analiza rizika i tehnike modeliranja

Najčešće metode kvantitativne analize su:

Analiza osjetljivosti Analiza osjetljivosti pomaže
odrediti koji rizici imaju najveći mogući utjecaj
za projekt. Analizom se utvrđuje u kojoj mjeri
nesigurnost svakog elementa projekta ogleda se u istraženom
ciljeve projekta, ako prihvaćaju preostale nedefinirane elemente
bazne vrijednosti. Jedan od tipičnih načina prikaza rezultata
analiza osjetljivosti je tornado karta koja je korisna kada
uspoređujući relativnu važnost varijabli s visokim
stupanj nesigurnosti, s drugim, stabilnijim varijablama.

Analiza očekivane novčane vrijednosti. Analiza očekivanog novca
trošak (ODS) je statistički koncept, sa kojim
prosječni rezultat se izračunava za slučajeve gdje budućnost uključuje
scenariji koji se ne mogu sa sigurnošću predvidjeti (tj. analiza u
uvjeti neizvjesnosti). Obično ODS Opportunities
izražava se pozitivno, a rizici se izražavaju negativno.
vrijednosti. Izračun ODS-a vrši se množenjem vrijednosti svakog
mogući rezultat na vjerojatnost njegove pojave, a potom i rezultirajući
vrijednosti se zbrajaju. Najčešće se ova vrsta analize koristi u
analiza stabla odlučivanja (Sl. 11-12). Za analizu rizika troškova i
rasporedu, preporučuje se korištenje simulacije, budući da ova metoda
učinkovitiji i manje skloni greškama
primjene nego analiza očekivane novčane vrijednosti.

Analiza stabla odlučivanja. Obično struktura analize stabla odlučivanja
izgrađen je na temelju dijagrama stabla odlučivanja (sl. 11-12), koji
opisuje situaciju koja se razmatra, uzimajući u obzir svaki od dostupnih
izbora i mogućeg scenarija. Kombinira trošak
svaka mogućnost izbora, vjerojatnost pojavljivanja svake
mogući scenarij, kao i nagrade za svaku alternativu
logičan put. Izgradnja stabla odlučivanja omogućuje da se
analizu ODS (ili druge aktivnosti od interesa za
organizacija) za svaku alternativu, pod uvjetom da sve
nagrade i povezane odluke već su kvantificirane
izraz.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

Slika 11-12. Dijagram stabla odlučivanja

Modeliranje i oponašanje. Modeliranje projekta koristi model za određivanje posljedica utjecaja detaljnih nesigurnosti na rezultate projekta u cjelini. Simulacija se obično provodi Monte Carlo metodom. U simulaciji se projektni model izračunava više puta (iterativno), s ulazima nasumično odabranim iz funkcije distribucije vjerojatnosti (na primjer, trošak elemenata projekta ili trajanja planiranih aktivnosti) odabranih za svaku iteraciju iz distribucije vjerojatnosti svake varijable. Izračunava se distribucija vjerojatnosti (na primjer, Ukupni trošak ili datum završetka).

Pri analizi troška rizika, tradicionalni WBS (odjeljak 5.3.3.2) ili hijerarhijska troškovna struktura mogu se koristiti kao model modeliranja. Analiza rizika rasporeda koristi dijagram prvenstva (odjeljak 6.2.2.1). Rezultati modeliranja troškovnog rizika prikazani su na sl. 11-13 (prikaz, ostalo).

Slika 11-13. Rezultati modeliranja troškovnih rizika

11.4.3 Kvantitativna analiza rizika: Izlazi

.1 Registar rizika (ažuriranja)

Formiranje registra rizika započinje u procesu identifikacije rizika (točka 11.2), au procesu kvalitativne analize rizika (točka 11.3) isti se ažurira. Daljnje ažuriranje registra rizika odvija se tijekom kvantitativne analize rizika. Registar rizika sastavni je dio plana upravljanja projektom. Glavni elementi koje treba ažurirati su:

Probabilistička analiza projekta. U procesu probabilističke analize
projekt ocjenjuje potencijalne rezultate rasporeda projekta
i trošak, popis datuma završetka prekretnica i
vrijednosti, kao i ove informacije, dodjeljuju se odgovarajuće
razine privatnosti. Ovaj izlaz, obično izražen kao
kumulativna distribucija vjerojatnosti, koja se koristi zajedno s
tolerancija rizika sudionika projekta za kvantitativnu procjenu
troškovne i vremenske komponente pričuve za nepredviđene troškove
okolnosti. Takve pričuve za nepredviđene slučajeve
potrebno smanjiti na prihvatljivu razinu rizika za organizaciju
prekoračenje u odnosu na navedene ciljeve projekta. Na primjer, na
riža. 11-13 75. percentil nepredviđenih troškova
iznosi 9 USD, ili oko 22% u usporedbi s 41 USD, što
dobiva se iz procjena najveće vjerojatnosti.

Vjerojatnost postizanja troškovnih i vremenskih ciljeva. Kada projekt
suočava se s rizicima uz pomoć rezultata kvantitativnih analiza
rizika, moguće je procijeniti vjerojatnost postizanja ciljeva projekta u odnosu na pozadinu
trenutni planski pokazatelji. Na primjer, na sl. 11-13 vjerojatnost
postizanje vrijednosti od 41 USD (Slika 11-10) je oko 12%.

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

Popis prioritetno procijenjenih rizika. Ovaj popis uključuje
rizici koji predstavljaju najveću prijetnju ili najbolju
dobre prilike za projekt. To uključuje rizike koji
zahtijevaju maksimalna sredstva za nepredviđene okolnosti i one
koji će najvjerojatnije utjecati
kritični put.

Trendovi u rezultatima kvantitativne analize rizika. Kao
ponovljene analize, trendovi mogu postati više
očito, a to može pridonijeti donošenju odluka koje utječu
odgovoriti na rizike.

Planiranje odgovor na rizicima

Planiranje odgovora na rizik je proces razvijanja putova i identificiranja radnji za povećanje mogućnosti i smanjenje prijetnji ciljevima projekta. Ovaj proces počinje nakon kvalitativne analize rizika i kvantitativne analize rizika. To uključuje identifikaciju i imenovanje jedne ili više odgovornih osoba ("Službenici za odgovor na rizik") koji su odgovorni za odgovor na svaki dogovoreni i proračunski rizik. Planiranje odgovora na rizik razmatra rizike prema njihovim prioritetima; prema potrebi, novi resursi i aktivnosti dodaju se u planove troškova, rasporeda i upravljanja projektom.

Planirane operacije odgovora na rizik moraju biti primjerene ozbiljnosti rizika, isplative u rješavanju problema, pravovremene, realne u kontekstu projekta i dogovorene od svih dionika, a provedba aktivnosti mora biti dodijeljena odgovornoj osobi . Često je potreban izbor najbolji način odgovor na rizike od nekoliko opcije.

Odjeljak Planiranje odgovora na rizik predstavlja najčešće korištene pristupe planiranju odgovora na rizik. Rizici uključuju prijetnje i prilike koje mogu utjecati na uspjeh projekta, a odgovori se razmatraju za svaku vrstu zasebno.

Slika 11-14. Planiranje odgovora na rizik: ulazi, alati i metode,

11.5.1 Planiranje odgovora na rizik: ulazi

.1 Plan upravljanja rizikom

Važni elementi plana upravljanja rizikom uključuju: dodjelu uloga i odgovornosti, definicije analiza rizika, pragove rizika (niski-srednji i visoki), vrijeme i proračun potrebne za provedbu aktivnosti upravljanja rizikom projekta.

Izlazi procesa planiranja upravljanja rizikom, koji su važni inputi za planiranje odgovora na rizik, uključuju: vjerojatnosnu analizu projekta, vjerojatnost ispunjavanja vremenskih i troškovnih ciljeva projekta, popis prioritetno procijenjenih rizika i trendove pronađene u rezultate kvantitativne analize rizika.

.2 Registar rizika

U početku se registar rizika formira tijekom procesa identifikacije rizika, a zatim se ažurira tijekom kvalitativne i kvantitativne analize rizika. Prilikom razvoja odgovora na rizik, proces planiranja odgovora na rizik može se trebati pozvati na informacije o identificiranim rizicima, temeljnim uzrocima rizika, popisu potencijalnih radnji odgovora na rizik, popisu osoba odgovornih za rizike, simptomima i znakovima rizicima.

Važni inputi za proces planiranja odgovora na rizik uključuju: 1) relativnu ocjenu ili popis rizika projekta poredanih po prioritetu, 2) popis rizika koji zahtijevaju trenutni odgovor, 3) popis rizika koji zahtijevaju daljnju analizu i odgovor, 4) trendove u kvalitetni rezultati, analiza rizika, 5) korijenski uzroci rizika, 6) rizici grupirani po kategorijama i 7) popis rizika niskog prioriteta koje treba pratiti. Daljnje ažuriranje registra rizika odvija se tijekom kvantitativne analize rizika.

11.5.2 Planiranje odgovora na rizik: alati i tehnike

Postoji nekoliko strategija odgovora na rizik. Za svaki rizik potrebno je odabrati strategiju ili kombinaciju različitih strategija koja se čini najučinkovitijom za suočavanje s njim. Kako biste odabrali najprikladniji način odgovora na rizike, možete koristiti alate za analizu rizika (na primjer, analizu stabla odlučivanja). Zatim je potrebno razviti konkretne mjere za provedbu odabrane strategije. Moguće je definirati primarnu i pričuvnu strategiju. U slučaju da odabrana strategija ne funkcionira ili se pokaže neučinkovitom, kao i ako se pojavi prihvaćeni rizik, može se izraditi i provesti plan za nepredviđene situacije. Često postoje odredbe za nepredviđene slučajeve u smislu vremena i troškova. Konačno, mogu se izraditi planovi za nepredviđene situacije zajedno s uvjetima pod kojima se ti planovi provode.

.1 Strategije za odgovor na negativne rizike (prijetnje)

Postoje tri tipične strategije za odgovor na pojavu prijetnji ili rizika koji mogu imati negativan utjecaj na postizanje rezultata projekta. Takve strategije su: izbjegavanje, transfer ili smanjenje.

Izbjegavanje. Izbjegavanje rizika uključuje promjenu plana upravljanja projektom kako bi se uklonila prijetnja uzrokovana negativnim rizikom, izolirali projektni ciljevi od posljedica rizika ili oslabili ugroženi ciljevi (na primjer, proširio opseg rasporeda ili smanjio opseg projekta). Neki rizici koji se pojavljuju u ranoj fazi projekta mogu se izbjeći pojašnjavanjem zahtjeva, dobivanjem informacija, poboljšanjem komunikacije ili provođenjem due diligencea.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

Emitiranje. Prijenos rizika uključuje prijenos negativnih posljedica
prijetnje s odgovornošću za odgovor na rizik prema trećoj strani. Emitiranje
rizik jednostavno prenosi odgovornost za njegovo upravljanje na drugu stranu; rizik
nije eliminirano. Prijenos odgovornosti za rizik je najviše
učinkovit u odnosu na financijske rizike. Prijenos rizika je praktički
uvijek uključuje plaćanje premije za rizik strani koja preuzima
rizik. Instrumenti prijenosa rizika su brojni i raznoliki; oni
uključuju, posebice, korištenje osiguranja, jamstva za izvedbu
ugovori, jamstva i sl. Uvjeti za prijenos odgovornosti
za određene rizike za treću osobu mogu se odrediti u ugovoru. U
u mnogim slučajevima u ugovoru isplativosti, troškovi rizika
može se prebaciti na kupca, au ugovoru s fiksnom cijenom
rizik se može prenijeti na prodavatelja ako je razvoj projekta već
je u stabilnom stanju.

Smanjenje. Smanjenje rizika uključuje smanjenje vjerojatnosti i/ili
posljedice negativnog rizičnog događaja do prihvatljivih granica.
Poduzimanje preventivnih mjera za smanjenje vjerojatnosti pojave
rizik ili njegove posljedice često su učinkovitiji,
nego poduzeti napori da se otklone negativne posljedice
nakon nastanka rizičnog događaja. Kao primjeri aktivnosti za
rizici se mogu smanjiti: implementacijom manje složenih procesa,
provođenje više testova ili odabir dobavljača,
čije su zalihe stabilnije. Za smanjenje rizika
može zahtijevati razvoj prototipa na temelju kojeg
proporcionalno povećanje vjerojatnosti rizika od
model stola za proces ili proizvod. Ako nije moguće smanjiti
vjerojatnost, smanjenje rizika treba usmjeriti na posljedice
rizik, naime one veze koje određuju njihovu ozbiljnost.
Na primjer, razvoj redundantnog podsustava može smanjiti
posljedice kvara glavnog sustava.

Strategije za odgovor na pozitivne rizike (prilike) U nastavku su tri načina za odgovor na rizike koji imaju potencijalno pozitivan učinak na ciljeve projekta: korištenje, dijeljenje, povećanje.

Korištenje. Ova se strategija može odabrati kao odgovor na rizike
pozitivan utjecaj, ako je potrebno, da je ovo povoljno
prilika bi bila realizirana. Ova strategija
dizajniran da eliminira sve neizvjesnosti povezane s rizikom
najviše razine, uz pomoć mjera koje osiguravaju nastanak ove
prilika u raznim oblicima. Direktno
odgovor na ova prilika uključuju: uključenost u
projekt talentiranih kadrova kako bi se smanjilo vrijeme,
potrebno za dovršetak, odnosno za pružanje veće kvalitete,
nego što je prvobitno planirano.

Dijeljenje. Dijeljenje pozitive
rizik uključuje prijenos odgovornosti na treću stranu,
moći najbolje iskoristiti
povoljna prilika za projekt. Među događajima sa
Mogućnosti dijeljenja uključuju:
formiranje partnerstava sa zajedničkom odgovornošću za rizike, timova,
osnovana specijalizirana poduzeća ili zajednička ulaganja
posebno za upravljanje prilikama.

dobitak. Prilikom primjene ove strategije, "veličina" je povoljna
mogućnosti povećanjem vjerojatnosti pojave i/ili
pozitivnog utjecaja, kao i identificiranjem i maksimiziranjem
glavni izvori tih pozitivnih rizika. Kako bi se ovo poboljšalo
vjerojatnost, možete pokušati ublažiti ili ojačati uzrok koji uzrokuje
povoljnu priliku, te ciljano jačati uvjete za njen nastanak.
Također možete utjecati na izvore utjecaja pokušavajući povećati
osjetljivost projekta na ovu priliku.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje
262 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA SAD

.3 Opća strategija za odgovor na prijetnje i prilikePosvajanje: Ova strategija se koristi kada je malo vjerojatno da će eliminirati sve rizike iz projekta. Ova strategija znači da je projektni tim odlučio ne mijenjati plan projekta zbog rizika ili nije pronašao drugu odgovarajuću strategiju odgovora na rizik. Ova se strategija odnosi na prijetnje ili prilike. Može biti aktivan ili pasivan. Pasivno usvajanje ove strategije ne podrazumijeva nikakve preventivne mjere, ostavljajući projektnom timu da u slučaju rizičnog događaja postupa po vlastitom nahođenju. Najčešći oblik aktivnog usvajanja ove strategije je stvaranje pričuve za nepredviđene situacije, koja uključuje vrijeme, novac ili resurse za upravljanje poznatim - ili, u nekim slučajevima, potencijalnim, pa čak i nepoznatim - prijetnjama i prilikama.

.4 Strategija odgovora na nepredviđene situacije

Neki su odgovori dizajnirani da se koriste samo kada se dogode određeni događaji. Za neke rizike projektni tim može postaviti plan odgovora na rizik koji se može postaviti samo pod unaprijed određenim uvjetima – ako postoji povjerenje i dovoljno dokaza da će plan biti uspješno proveden. Morate identificirati i pratiti događaje koji pokreću mehanizam odgovora na nepredviđene situacije, kao što je nedostajanje međukazaša ili dodjeljivanje visoke razine prioriteta određenom dobavljaču.

11.5.3 Planiranje odgovora na rizik: rezultati

.1 Registar rizika (ažuriranja)

U početku se registar rizika formira tijekom procesa identifikacije rizika, a zatim se ažurira tijekom kvalitativne i kvantitativne analize rizika. Tijekom procesa planiranja odgovora na rizik odabiru se, odobravaju i unose odgovarajuće opcije odgovora na rizik u registar rizika. Registar rizika treba sastaviti na način da njegova razina detalja bude u skladu s rangiranjem prioriteta i planiranim radnjama za odgovor na rizike. Obično se detaljno opisuju rizici visokog i srednjeg prioriteta. Rizici kojima je dodijeljena niska razina prioriteta uključeni su u popis za periodično praćenje. Elementi registra rizika u ovom području mogu uključivati:

Identificirani rizici, njihovi opisi, projektna područja za koja
utječu (na primjer, WBS element), uzroke rizika (na primjer,
ISRs komponenta) i kako oni mogu utjecati na ciljeve projekta

Osobe odgovorne za rizike, njihova odgovornost

Rezultati kvalitativne i kvantitativne analize, uključujući popis rizika
projekt, poredan po prioritetu, te probabilistička analiza projekta

Dogovorene strategije odgovora na rizik

Specifične radnje potrebne za primjenu odabrane strategije
odgovor

Simptomi i znakovi rizika

Proračun i raspored aktivnosti potrebnih za dovršetak odabranih
načini odgovora na rizike

Privremene i proračunske rezerve za nepredviđene okolnosti,
dizajniran da osigura toleranciju rizika sudionika projekta

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

Planovi i uvjeti za izvanredne situacije
kod kojih se stavljaju u rad

Rezervni planovi korišteni kao odgovor na
pojava rizika ako je početni odgovor na rizik
pokazalo se neadekvatnim

Preostale rizike nakon planiranog odgovora na rizik, i
također i one koje su uzimane svjesno

Sekundarni rizici koji proizlaze iz primjene odgovora na
rizicima

Rezerve za nepredviđene slučajeve izračunate na temelju
podaci o kvantificiranju projekta i pragovi organizacijskog rizika.

.2 Plan upravljanja projektom (ažuriranja)

Plan upravljanja projektom se ažurira kako se dodaju planirane aktivnosti odgovora na rizike koje prolaze test i raspoređuju se određenim redoslijedom u procesu opće upravljanje promjene (odjeljak 4.6). Sveukupna kontrola promjena provodi se kao dio procesa usmjeravanja i kontrole provedbe projekta (odjeljak 4.4) kako bi se osiguralo da su provedba i kontrola odobrenih aktivnosti dio trenutnog projekta. Nakon što se strategije odgovora na rizik odobre, treba ih vratiti u odgovarajuće procese iz drugih područja znanja, uključujući proračun i raspored.

.3 Ugovorni aranžmani koji se odnose na rizike

Kako bi se jasno definirala odgovornost svake od strana u slučaju svakog pojedinog rizika, sastavljaju se ugovorni sporazumi (primjerice, ugovori o osiguranju, ugovori o uslugama i sl.).

11.6 Praćenje i kontrolirati rizicima

Planirane aktivnosti odgovora na rizik (odjeljak 11.5) uključene u plan upravljanja projektom provode se tijekom životnog ciklusa projekta, međutim, projektne aktivnosti treba kontinuirano pratiti i kontrolirati za nove i promijenjene rizike.

Praćenje i upravljanje rizikom (odjeljak 4.4) proces je identificiranja, analiziranja i planiranja novonastalih rizika, praćenja identificiranih rizika i onih koji su na popisu za praćenje, te pregleda i izvršavanja operacija odgovora na rizik i ocjenjivanja njihove učinkovitosti. Proces praćenja i upravljanja rizikom koristi različite tehnike, kao što su analiza trenda i varijance, koje zahtijevaju podatke o učinku prikupljene tijekom izvođenja projekta. Praćenje i upravljanje rizicima, kao i drugi procesi upravljanja rizicima su kontinuirani proces koji se javljaju tijekom životnog ciklusa projekta. Ostale ciljeve procesa praćenja i upravljanja rizikom treba odrediti ako:

Pretpostavke dizajna još uvijek vrijede

Analiza trenda pokazala je da je od početne procjene stanje
rizik se promijenio

Politike i procedure upravljanja pravilno se provode
rizicima

Rezerve troškova i rasporeda moraju se ažurirati u isto vrijeme
promjene rizika projekta.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje
264 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA SAD

Praćenje i upravljanje rizikom može uključivati odabir alternativnih strategija, provedbu plana za nepredviđene situacije i rezervnog plana, poduzimanje korektivnih radnji i ažuriranje plana upravljanja projektom. Osoba koja odgovara na rizike trebala bi povremeno izvješćivati voditelja projekta o učinkovitosti plana, svim nepredviđenim učincima i prilagodbama potrebnim za pravilno upravljanje rizikom. Praćenje i upravljanje rizikom također uključuje ažuriranje sredstava organizacijskih procesa (odjeljak 4.1.1.4), uključujući baze znanja o projektu i predloške za upravljanje rizikom koji će biti potrebni za buduće projekte.

Izvedba rada" href="/text/category/vipolnenie_rabot/" rel="bookmark"> izvedba projektnog rada, na primjer, rezultati analiza koji bi mogli utjecati na proces upravljanja rizicima.

11.6.2 Praćenje i upravljanje rizikom: alati i metode

.1 Pregled rizika

U procesu praćenja i upravljanja rizicima često je potrebno identificirati nove rizike i revidirati poznate rizike korištenjem procesa opisanih u ovom poglavlju. Provjere rizika treba provoditi redovito, prema rasporedu. Upravljanje projektnim rizikom trebalo bi biti jedna od točaka dnevnog reda svih sastanaka projektnog tima. Volumen i razina detalja ponavljanja ovise o napretku projekta u odnosu na postavljene ciljeve. Na primjer, ako se pojavi rizik koji nije u registru rizika ili na popisu rizika koje treba pratiti, ili ako je njegov utjecaj na cilj projekta drugačiji od očekivanog, planirane aktivnosti odgovora na rizik možda neće biti dovoljne. U tom će slučaju upravljanje rizikom zahtijevati dodatno planiranje odgovora na rizik.

.2 Revizija rizika

Revizija rizika uključuje proučavanje i dokumentiranje rezultata procjene učinkovitosti mjera odgovora na rizik koji se odnose na identificirane rizike, proučavanje temeljnih uzroka njihovog nastanka, kao i procjenu učinkovitosti procesa upravljanja rizikom.

.3 Analiza odstupanja i trendova

Trendovi tijekom izvođenja projekta podliježu validaciji pomoću podataka o napretku. Analiza zarađene vrijednosti (Odjeljak 7.3.2.4) i druge metode analize odstupanja i trendova projekta mogu se koristiti za praćenje ukupne izvedbe projekta. Na temelju rezultata ovih analiza moguće je predvidjeti potencijalna odstupanja projekta u trenutku njegovog završetka u pogledu troškova i rasporeda. Odstupanja od osnovne vrijednosti mogu ukazivati na utjecaje uzrokovane prijetnjama ili prilikama.

.4 Tehničko mjerenje učinka

U tehničkom mjerenju učinka tehnički rezultati dobiveni tijekom provedbe projekta uspoređuju se s planiranim. Odstupanja poput većeg ili manjeg funkcionalnost u odnosu na one koji su planirani u trenutku prekretnice, doprinose olakšavanju predviđanja stupnja uspješnosti u postizanju ciljeva opsega projekta.

.5 Analiza rezervi

Tijekom izvođenja projekta mogu se pojaviti rizici koji imaju pozitivan ili negativan učinak na proračun ili rezerve za nepredviđene situacije (odjeljak 11.5.2.4). Analiza rezervi za određivanje adekvatnosti stanja rezervi uspoređuje iznos preostalih rezervi za nepredviđene troškove s brojem preostalih rizika u bilo kojem trenutku tijekom procesa provedbe projekta.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje
266 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA SAD

.6 Statusni sastanci

Upravljanje projektnim rizikom može biti jedna od točaka dnevnog reda periodičnih statusnih sastanaka. Ovisno o identificiranim rizicima, njihovu prioritizaciji i težini odgovora, ova točka dnevnog reda može potrajati dugo ili uopće neće trajati. Što se češće primjenjuje upravljanje rizikom, to je njime lakše upravljati, a česte rasprave o riziku čine razgovore o rizicima, posebice prijetnjama, lakšim i preciznijim.

11.6.3 Praćenje i upravljanje rizikom: rezultati

.1 Registar rizika (ažuriranja)

Ažurirani registar rizika uključuje sljedeće:

Rezultati pregleda rizika, revizije rizika i periodičnog pregleda
rizicima. Ovi rezultati mogu uključivati ažuriranja o vjerojatnosti,
posljedice, prioriteti, planovi odgovora, odgovornost za rizike i
ostali elementi registra rizika. Kao rezultat toga, također možete
uzeti u obzir zatvorene rizike koji više nisu primjenjivi.

Stvarni rezultati projektnih rizika i rezultati odgovora na
rizika koji mogu pomoći voditeljima projekta u oblikovanju
planove rizika u cijeloj organizaciji, kao i pri planiranju budućnosti
projekti. Ovim se zaključuje dokument o upravljanju rizikom, koji
postaje ulaz u proces zatvaranja projekta (Odjeljak 4.7) i dio
dokumentaciju za zatvaranje projekta.

Korištenje planova za nepredviđene situacije ili rješenja često rezultira potrebom za promjenom plana upravljanja projektom kao odgovor na rizik. Zatražene izmjene pripremaju se i podnose procesu Integrirane kontrole promjena (odjeljak 4.6) kao izlaz procesa praćenja i upravljanja rizikom. Odobreni zahtjevi za promjenama dokumentiraju se i postaju ulazi u proces upravljanja projektom i kontrole (odjeljak 4.4) te proces praćenja i upravljanja rizikom.

Preporučene korektivne radnje uključuju planove za nepredviđene situacije i planove rješenja. Potonji nisu izvorno planirani odgovori na rizike, ali su nužni za upravljanje rizicima koji prethodno nisu identificirani ili su pasivno prihvaćeni. Zaobilazna rješenja trebaju biti pravilno dokumentirana i uključena u proces usmjeravanja i upravljanja izvođenjem projekta (Odjeljak 4.4) i u proces praćenja i kontrole projektnog rada (Odjeljak 4.5). Preporučene korektivne radnje su ulazi u proces integrirane kontrole promjena (odjeljak 4.6).

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje

Poglavlje 11 - Upravljanje projektnim rizikom

.5 Sredstva organizacijskog procesa (ažuriranja)

Šest procesa upravljanja rizikom projekta pruža informacije koje se mogu koristiti u budućim projektima i trebaju biti dio sredstava organizacijskog procesa (odjeljak 4.1.1.4). Na kraju projekta, predlošci plana upravljanja rizikom (uključujući matricu vjerojatnosti i učinka) i registar rizika mogu se ažurirati. Rizici se mogu dokumentirati, a hijerarhija resursa ažurirati. Znanje akumulirano kao rezultat aktivnosti upravljanja rizikom projekta može zauzeti svoje mjesto u bazi podataka akumuliranog znanja organizacije. Također možete dodati informacije o stvarnom trošku i trajanju projektnih aktivnosti u baze podataka vaše organizacije. Sredstva organizacijskih procesa također uključuju konačnu verziju registra rizika, predloške planova upravljanja rizicima, popise za provjeru i strukture raščlambe rizika.

.6 Plan upravljanja projektom (ažuriranja)

Ako odobreni zahtjevi za promjenama utječu na procese upravljanja rizikom, relevantne dijelove plana upravljanja projektom treba ažurirati i pripremiti novu verziju koja odražava odobrene promjene.

Upravljanje do svod znanje na upravljanje projekti (UpravljanjePMBOK® ) Treće izdanje
268 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA SAD

Analiza projektnih rizika počinje njihovom klasifikacijom i identifikacijom, odnosno njihovim kvalitativnim opisom i definiranjem - koje su vrste rizika svojstvene pojedinom projektu u određenom okruženju u postojećim ekonomskim, političkim i pravnim uvjetima.

Analiza rizika - postupci za identifikaciju čimbenika rizika i procjenu njihove važnosti, u biti analiza vjerojatnosti da će se određeni neželjeni događaj dogoditi i nepovoljno utjecati na postizanje ciljeva projekta. Analiza rizika uključuje procjenu rizika i metode za smanjenje rizika ili smanjenje štetnih učinaka povezanih s njima.

Procjena rizika je kvantitativno ili kvalitativno određivanje veličine (stupnja) rizika.

Analiza rizika projekta dijeli se na kvalitativnu (opis svih očekivanih rizika projekta, kao i procjena troškova njihovih posljedica i mjera za ublažavanje) i kvantitativnu (izravni izračuni promjena u učinkovitosti projekta uslijed rizika).

Analiza rizika projekta temelji se na procjenama rizika koje se sastoje u određivanju veličine (stupnja) rizika. Metode za određivanje kriterija za kvantitativnu procjenu rizika uključuju:

· metode statističke procjene temeljene na metodama matematičke statistike, tj. disperzija, standardna devijacija, koeficijent varijacije. Za primjenu ovih metoda potrebna je dovoljno velika količina početnih podataka i opažanja;
metode vještačenja temeljene na korištenju stručnih znanja u procesu
analiza projekta i uzimanje u obzir utjecaja kvalitativnih čimbenika;
· metode analogija temeljene na analizi sličnih projekata i uvjeta za njihovu provedbu za izračun vjerojatnosti gubitaka. Ove metode se koriste kada postoji reprezentativna osnova za analizu, a druge metode su neprihvatljive ili manje pouzdane, ove metode su široko prakticirane na Zapadu, budući da praksa upravljanja projektima ocjenjuje projekte nakon njihovog završetka i akumulira značajan materijal za kasniju upotrebu;
Kombinirane metode uključuju korištenje nekoliko metoda odjednom.

Koriste se i metode za konstruiranje složenih distribucija vjerojatnosti (stabla odlučivanja), analitičke metode (analiza osjetljivosti, analiza prijelomne točke itd.) te analiza scenarija.

Analiza rizika najvažnija je faza u analizi investicijskog projekta. U sklopu analize rješava se problem pomirenja dviju praktički suprotnih težnji – maksimiziranja profita i minimiziranja rizika projekta.

Rezultat analize rizika trebao bi biti poseban dio poslovnog plana projekta, uključujući opis rizika, mehanizam njihove interakcije i kumulativni učinak, mjere zaštite od rizika, interese svih strana u prevladavanju opasnost od rizika; procjena postupaka analize rizika koje provode stručnjaci, kao i početnih podataka kojima se koriste; opis strukture raspodjele rizika između sudionika projekta prema ugovoru, s naznakom predviđena naknada za gubitke, plaćanja profesionalnog osiguranja, dužničke obveze itd.; preporuke o onim aspektima rizika koji zahtijevaju posebne mjere ili uvjete u polici osiguranja.

Jedno od područja analize rizika investicijskog projekta je kvalitativna analiza ili identifikacija rizika.

Kvalitativna analiza rizika projekta provodi se u fazi izrade poslovnog plana, a obvezno sveobuhvatno ispitivanje investicijskog projekta omogućuje pripremu opsežnih informacija za analizu njegovih rizika.

Prvi korak u identifikaciji rizika je određivanje klasifikacije rizika u odnosu na projekt koji se razvija.

U teoriji rizika razlikuju se pojmovi faktor (uzrok), vrsta rizika i vrsta gubitka (štete) od nastanka rizičnih događaja.

Čimbenici rizika (uzroci) su neplanirani događaji koji se potencijalno mogu ostvariti i imati odstupajući učinak na namjeravani tijek projekta ili neki uvjeti koji uzrokuju neizvjesnost u ishodu situacije. Pritom su se neki od tih događaja mogli predvidjeti, dok se drugi nisu mogli predvidjeti.

Vrsta rizika je klasifikacija rizičnih događaja prema istoj vrsti razloga njihovog nastanka.

Vrsta gubitka, šteta - klasifikacija rezultata provedbe rizičnih događaja.

Analiza rizika se provodi u smislu:

izvori, uzroci ove vrste rizika;
vjerojatne negativne posljedice uzrokovane mogućim ostvarenjem ovog rizika;
specifične predvidljive mjere za smanjenje rizika koji se razmatra.

Na sl. 1. Ilustriran je odnos između rizika projekta i predviđene dobiti od njegove provedbe.

Riža. jedan.

Što je veći rizik projekta, niža je razina očekivane dobiti.

Glavni rezultati kvalitativne analize rizika su:

Identifikacija specifičnih rizika projekta i njihovih uzroka;
· Analiza i troškovni ekvivalent hipotetskih posljedica moguće provedbe navedenih rizika;
Prijedlog mjera za minimiziranje šteta i konačno njihov troškovnik.

Osim toga, u ovoj fazi određuju se granične vrijednosti (minimalne i maksimalne) moguće promjene svih čimbenika (varijabli) projekta, provjerenih rizika.

Matematički aparat analize rizika temelji se na metodama teorije vjerojatnosti, što je posljedica probabilističke prirode neizvjesnosti i rizika. Zadaci kvantitativne analize rizika dijele se u tri vrste:

ravne linije, u kojima se razina rizika procjenjuje na temelju unaprijed poznatih vjerojatnosnih informacija;
· obrnuto, kada je postavljena prihvatljiva razina rizika i određene su vrijednosti (raspon vrijednosti) početnih parametara, uzimajući u obzir utvrđena ograničenja na jedan ili više promjenjivih početnih parametara;
· zadaci proučavanja osjetljivosti, stabilnosti efektivnih, kriterijskih pokazatelja u odnosu na varijaciju početnih parametara (distribucija vjerojatnosti, područja promjene pojedinih vrijednosti i dr.).

To je nužno zbog neizbježne netočnosti početnih informacija i odražava stupanj pouzdanosti rezultata dobivenih analizom rizika projekta.

Izrada poslovnog plana nije ograničena na izračune budućih prihoda i rashoda. U različitim fazama rada - od pojave početne ideje do analize konačnih rezultata - potrebno je izračunati moguće rizike investicijskog projekta, čime će se oni izjednačiti na prihvatljivu razinu za tvrtku. Postojeće metode identifikacija i analiza rizika mogu se uvjetno podijeliti u tri skupine

Kvalitativne metode omogućuju uglavnom provođenje logičke analize mogućih događaja i njihovih posljedica (vidi tablicu 1). Njihova snaga je u tome što su primjenjivi već u vrlo ranim fazama razvoja projekta, od trenutka kada je koncept kreiran. Glavni nedostatak je nemogućnost rangiranja rizika na temelju bilo koje metodologije. Naravno, rangiranje analitičar može provesti intuitivno i izraziti se u činjenici da će analizi nekih rizika posvetiti više pažnje nego drugima.

KVALITATIVNE METODE ANALIZE RIZIKA Tablica 1

		Komentar
Metoda analogije	Uključuje usporedbu niza znakova planiranog projekta s prethodno provedenim projektima	Zahtijeva povijesne informacije i jasno razumijevanje njihove primjenjivosti u određenoj situaciji
Dubinska analiza	Uključuje prikupljanje i detaljno proučavanje informacija o predloženoj drugoj ugovornoj strani ili mjestu projekta	Zahtijeva značajnu upravljačku volju od uprave jer često uključuje troškove informacija i vanjskih usluga, kao i duža vremena
Uzročna analiza	Uključuje heurističku identifikaciju rizičnih događaja, formalnu logičku analizu njihovih mogućih uzroka i razvoj mjera protiv rizika	Primjenjivo u najranijim fazama analize projekta. Omogućuje vam kritičko razmatranje donesene odluke, potiče traženje opcija i općenito "poboljšanje pouzdanosti projekta".
Metoda događaja-posljedica (HAZOR, Hazard and Operability Research)	Uključuje podjelu projekta (sustava) na elemente, određivanje njihovih rezultata i prepoznavanje rizika korištenjem posebnog algoritma i skupa ključnih riječi	Primjenjivo za prepoznavanje, u načelu, svih specifičnih rizika. Vrlo naporno

Kvantitativno-kvalitativne metode temelje se na korištenju stručnih procjena, izraženih u bodovima ili kategorijama, kao što su "umjereno", "značajno", "prihvatljivo" (vidi tablicu 2). Jaka strana je uvođenje prioriteta u kvalitativnu analizu. Nedostatak - "sklonost diskretizaciji", rezultat analize je ili redoslijed preferencija, ili sud o pripadnosti bilo kojoj kategoriji.

KVANTITATIVNE I KVALITATIVNE METODE ANALIZE RIZIKA Tablica 2

		Komentar
Stručni aditivni modeli	Uključuje određivanje sastava parametara ocjenjivanja, njihovih težinskih faktora i ocjenjivanje jednog ili više projekata pomoću ponderirane sume, na temelju čije se vrijednosti donosi odluka o stupnju rizika.	Primijenimo se već u fazi razvoja koncepta projekta. Omogućuje rangiranje i odabir projekata i njihovih opcija u ranoj fazi analize
Profil rizika, dijagram rizika	Uključuje procjene rizika projekta za niz parametara i njihov odraz na skupini odgovarajućih ljestvica. Ljestvice mogu biti paralelne ili tvoriti zrakasti dijagram. Kao rezultat grafičkog povezivanja dobivenih procjena dobiva se “profil” koji se uspoređuje s “prihvatljivim” ili “referentnim” profilom.	To je alat za vizualizaciju strukture rizika projekta i formalnu procjenu je li projekt u skladu s politikom rizika organizacije. Zahtijeva da ova politika u organizaciji stvarno postoji, u kojem slučaju je obvezan alat za korištenje
Karta rizika	To uključuje pozicioniranje projekta u različitim koordinatama rizika i razvoj odgovarajuće politike upravljanja rizikom u projektu	Na sličan način

Kvantitativne metode daju ne točkaste, već intervalne i vjerojatnosne procjene parametara projekta, posebice njegove učinkovitosti (vidi tablicu 3). To je njihova apsolutna prednost. Međutim, ako se ne temelje na kvalitativnoj analizi, njihova primjena može biti formalna manipulacija brojevima, što može dovesti u zabludu.

KVANTITATIVNE METODE ZA ANALIZU RIZIKA Tablica 3

Projekti se izvode u uvjetima neizvjesnosti.

Ispod neizvjesnosti razumije se nepotpunost ili netočnost informacija o preduvjetima, uvjetima ili posljedicama projekta, uključujući povezane troškove i rezultate.

Njegovi uzroci mogu biti: neznanje, slučajnost i protivljenje.

Neizvjesnost dovodi do rizika i odgovarajućih posljedica.

Rizik(kako to definira rječnik) je mogućnost ili vjerojatnost opasnosti, gubitka ili drugih štetnih posljedica.

PMBOK standard za upravljanje projektima i drugi standardi daju malo drugačije definicije.

Rizik je:

- neizvjestan događaj ili stanje koje, ako se dogodi, pozitivno ili negativno utječe na projekt;

– kombinacija vjerojatnosti (kvalitativne ili kvantitativne) da će projekt doživjeti neželjene događaje kao što su prekoračenja troškova, kašnjenja u rasporedu, sigurnosni propusti ili neuspjeh u postizanju potrebnog tehnološkog prodora;

– posljedice (utjecaji ili problemi) ako dođe do neželjenog događaja;

– mogućnost stvaranja gubitka.

Glavne karakteristike rizika su sljedeće:

♦ rizik je situacijski (ne postoji konsenzus o tome kako smanjiti ili izbjeći rizik);

♦ rizici su međusobno povezani (jedan rizični događaj može dovesti do drugih);

♦ stupanj rizika je relativan (što je značajniji krajnji rezultat, veći je rizik prihvatljiv);

♦ značaj rizika je subjektivan:

a) individualni odnos prema riziku;

b) odnos prema riziku na razini poduzeća;

♦ rizik je funkcija vremena (rizik se uvijek odnosi na buduće vrijeme), vrijeme utječe na procjenu rizika;

♦ rizik se može kontrolirati.

Postoje dvije vrste rizika - statički i dinamički. Statički rizik odgovara "čistoj" neizvjesnosti, stoga se naziva "čisti rizik", i dinamički rizik- "spekulativna neizvjesnost" i ima drugi naziv "spekulativni rizik".

Neto rizik je vjerojatnost nepovratnog gubitka imovine zbog nepopravljive štete gospodarskom subjektu uzrokovane nepredviđenim promjenama brojnih čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja. Špekulativni rizik povezan je s pojavom nepredviđenih promjena u vrijednosti predmeta koji se razmatra pod utjecajem čimbenika okoline, kao i neadekvatnih odluka upravljanja.

Po području rizika postoje:

♦ projektni rizici: čimbenici koji mogu dovesti do neuspjeha projekta;

♦ poslovni rizici: Utjecaj na organizaciju ako projekt ne uspije.

Upravljanje projektima podrazumijeva ne samo konstataciju činjenice o prisutnosti neizvjesnosti, rizika, njihovu analizu, već i upravljanje rizicima.

Upravljanje rizikom projekta- skup metoda za analizu i neutralizaciju čimbenika rizika, uključujući procese koji osiguravaju identifikaciju, analizu, planiranje rizika, razvoj odgovora i kontrolu tijekom cijelog životnog ciklusa projekta.

Ciljevi upravljanja projektnim rizikom su povećati vjerojatnost i utjecaj pozitivnih događaja i smanjiti vjerojatnost i utjecaj negativnih događaja na rezultate i ciljeve projekta.

Glavne faze procesa upravljanja rizikom prikazane su na sl. 5.5.

Riža. 5.5 Koraci u procesu upravljanja rizikom

Razmotrimo detaljnije faze procesa upravljanja rizikom.

1. U tijeku planiranje upravljanja rizicima razvija se i utvrđuje jedinstven pristup upravljanju rizikom za cijeli tim.

Plan upravljanja rizikom treba opisati postupke koji će se koristiti za upravljanje rizikom tijekom izvođenja projekta.

Osim dokumentiranja rezultata procesa identifikacije rizika, plan bi se trebao baviti:

– odgovornost za upravljanje u različitim područjima rizika;

– procedure za praćenje rizika projekta;

– raspodjela vjerojatnosti i utjecaja rizika tijekom životnog ciklusa projekta;

– strategija „obuzdavanja” rizika;

– troškovi strategije;

- Raspored događanja.

Plan upravljanja rizikom mogu biti formalni ili neformalni, detaljni ili opći, prema potrebama projekta, tj. ovaj plan je dio cjelokupnog plana projekta.

Dakle, rezultat procesa je plan upravljanja rizikom, koji još ne navodi konkretne rizike i radnje za upravljanje njima, već samo propisuje pravila koja će se primjenjivati u ostalim procesima upravljanja rizicima.

2. Svrha procesa identifikacija rizika – identificirati rizike , koji mogu utjecati na projekt i dokumentirati njihove karakteristike.

Kao rezultat toga pojavljuje se registar rizika, koji nije samo popis rizika, već i Dodatne informacije na njih (o veličini rizika, vlasnicima rizika, mogućim mjerama odgovora i dr.).

Sastav parametara koji karakteriziraju rizik i koji se odražavaju u registru određen je Planom upravljanja rizicima.

Identifikacija rizika- nije jednokratna akcija, treba je provoditi povremeno tijekom projekta.

Za prepoznavanje rizika projekta postoje različite metode i alati:

Pregled i analiza cjelokupne postojeće dokumentacije;

Prikupljanje dodatnih podataka;

Ideja;

Intervjuiranje na temelju (ne)standardnog upitnika;

SWOT analiza;

Grafičke metode - na primjer, "Ishikawa dijagram".

Kao rezultat procesa identifikacija rizika projektni tim treba dobiti:

Popis rizika;

Popis alarmnih signala ("okidača").

3. Primjenjuje se postupak za određivanje prioriteta identificiranih rizika. kvalitativna analiza rizika .

Popis rizika, grupiran po prioritetima, dalje se koristi za kvantitativnu analizu rizika i za identifikaciju rizika koji zahtijevaju izradu plana odgovora.

Rezultat cjelokupnog procesa upravljanja rizicima je registar rizika koji se ažurira podacima iz kvalitativne analize rizika.

Kvalitativna analiza rizika trebala bi u konačnici dovesti do sljedećih rezultata (Sl. 5.6).

Riža. 5.6 Omjer razina očekivane dobiti i rizika projekta

4. Kvantitativna analiza razmatra rizike koji su u procesu kvalitativne analize rizika identificirani kao potencijalno ili trenutno značajno utječu za postizanje ciljeva projekta.

Kvantitativna analiza rizika se provodi:

Utvrditi moguće opcije za dovršetak projekta i stupanj njihove vjerojatnosti;

procjena vjerojatnosti postizanja specifičnih ciljeva projekta;

identificiranje rizika koji zahtijevaju najveću pozornost kvantificiranjem njihovog relativnog doprinosa ukupnom riziku projekta;

· postavljanje realnih i ostvarivih troškova, rasporeda ili opsega ciljeva, uzimajući u obzir rizike projekta;

· određivanje najboljeg rješenja za upravljanje projektom u situaciji u kojoj su neki uvjeti ili rezultati ostali nedefinirani.

5. Nakon procjene važnosti rizika potrebno je razviti metode odgovora na njima. Jedna od metoda je planiranje odgovora na rizik .Svrha mu je razviti mjere koje je potrebno poduzeti kako bi se povećala vjerojatnost i utjecaj na projekt pozitivnih rizika i smanjila vjerojatnost i utjecaj na projekt negativnih rizika.

Glavni rezultat je registar rizika, dopunjen odabranim načinima odgovora na rizike.

Za svaki rizik imenuje se odgovorna osoba koja će provoditi planirane aktivnosti.

Praćenje provedbe plana odgovora na rizike i procjena njegove učinkovitosti treba se provoditi tijekom cijelog životnog ciklusa projekta.

6. Praćenje i kontrola rizika (kontrolirati) iza njih .

Nakon odabira metode odgovora važno je praćenjem kontrole njezine provedbe, kao i praćenja pojave novih rizika. Ako se rizik dogodio, projektni tim bi trebao identificirati ovaj događaj i primijeniti planirani učinak. Strategije upravljanja rizikom razvijaju se kako bi se smanjili ili spriječili rizici.

Strategije upravljanja rizikom:

nesklonost riziku - to je izbor takvog projektnog rješenja od mogućih alternativa, koje gotovo u potpunosti eliminira pojavu rizičnog događaja. Ova strategija uključuje radnje za promjenu tehničkih rješenja ili alternativnog načina provedbe projekta koji nema ovaj rizik;

prijenos rizika. Rizici se prenose na drugu stranu (obično uz naknadu). Oni se odražavaju u ugovornoj dokumentaciji (kako bi se odgovornost povezana s rizikom dodijelila kupcu ili drugoj strani uključenoj u projekt) ili se prenose na treću stranu koja nije uključena u projekt (osiguranje);

smanjenje rizika (smanjenje utjecaja i/ili posljedica). Za smanjenje rizika poduzimaju se mjere kojima se vjerojatnost i/ili neugodne posljedice od nastanka rizičnog događaja svedu na prihvatljivu razinu. Takve aktivnosti uključuju izradu alternativnih planova rada, dodatna testiranja, dupliciranje dobavljača, pozivanje stručnjaka, dodatnu obuku za sudionike projekta itd.;

preuzimanje rizika - to je prepoznavanje postojanja rizika i odbijanje aktivnih protumjera zbog njihove nemogućnosti ili neprikladnosti. Usvajanje ove strategije podrazumijeva u budućnosti samo praćenje situacije radi pravovremenog otkrivanja promjena u razini prijetnje (na temelju "okidača"). Prilikom odabira ove strategije potrebno je pripremiti „RE-aktivan plan“.

Najnoviji članci

2022-03-20 06:19:03
Proizvodni plan poduzeća: što je to?
2022-03-14 22:16:45
Licenca salona za tetoviranje
2022-03-09 19:16:05
Za početnike: uzgoj brojlera kod kuće Kuhana voda za brojlere

Popularni članci

Izbor urednika

2022-01-23 12:56:25

crteži brigantina (bez naslova)
Osnovni podaci o jahti Ukupna dužina (s pramčanim spritom), m 10,00 Ukupna duljina trupa, m 8,65 DWL duljina, m 7,00 Ukupna širina (sa...
2022-01-18 11:39:17

Licenciranje aktivnosti
U Rusiji je za određene vrste poduzetničkih aktivnosti potrebna dozvola ili licenca. Sve na spisku...
2022-01-13 15:41:32

Vlastiti kućni posao Kontekstualno oglašavanje za webmastera
Danas želim razgovarati o načinima unovčavanja stranice, tj. ne razmotrite sve moguće mogućnosti zarađivanja novca na internetu (već sam pisao o njima), naime ...
2022-01-03 14:59:18

Proljev u brojlera: uzroci i što učiniti?
Uzgoj zdravog, produktivnog potomstva tovnih pilića u moći je svakog farmera. Ali za to nije dovoljno posjedovati veliku stoku, morate biti u mogućnosti ...
2021-12-29 20:06:11

Elektronička knjižnica Instituta svjetske književnosti Ruske akademije znanosti
Jedna od prvih i najpopularnijih elektroničkih knjižnica na ruskom jeziku, otvorena je 1994. godine. Autori i čitatelji svakodnevno popunjavaju knjižnicu na ...