Kontak

Struktur organisasi manajemen bisnis. Struktur organisasi perusahaan: jenis dan skema Apa yang perlu Anda analisis dalam aktivitas manajer Anda

  • 06.03.2023

Jaringan perantara komersial, untuk meningkatkan efektivitas kegiatannya, harus kompetitif dalam sistem semua mata rantai di bidang sirkulasi komoditas. Perlu menggunakan prinsip manajemen dan pemasaran modern secara luas, terus-menerus memperkenalkan bentuk dan metode perdagangan grosir terbaru, menggunakan pengalaman dunia terbaik di bidang ini, dan secara aktif mengembangkan layanan berdasarkan prinsip interaksi pasar terbaru.

Seringkali seseorang harus berurusan dengan gagasan yang sangat disederhanakan tentang bentuk organisasi dan struktur manajemen sebagai seperangkat badan manajemen dan unit bisnis yang mapan dengan fungsi bawaannya untuk setiap jenis aktivitas komersial dan perantara. Dengan pendekatan ini, komposisi lini dan layanan fungsional yang ada seringkali secara mekanis dipindahkan ke struktur organisasi baru, terlepas dari spesifikasi dan tugasnya, tanpa menganalisis kesesuaian dan kebutuhannya dalam kondisi baru, tanpa pembenaran menyeluruh dari semua elemen manajemen. sistem.

Kemampuan beradaptasi struktur terhadap perubahan kondisi operasi terkait erat dengan parameter struktur organisasi seperti tingkat penataan manajemen (sentralisasi manajemen dan standarisasi, tingkat konsentrasi kekuasaan, tingkat penggunaan metode manajemen linier), tingkat fungsi tambahan yang tidak terkait dengan manajemen langsung - dukungan transportasi , katering dan perjalanan pekerja, dll.

Bentuk organisasi manajemen dan strukturnya adalah kategori yang sama dinamisnya dengan pasar yang sedang berkembang di Rusia. Elemen terbaru dan salah satu elemen aktivitas komersial dan perantara yang paling menguntungkan, seperti disebutkan di atas, adalah bidang layanan yang diberikan kepada klien, yang secara aktif masuk ke dalamnya. Bidang inilah yang mengawali munculnya bentuk-bentuk baru manajemen bisnis dalam kondisi modern.

Saat mengembangkan bentuk organisasi untuk mengelola sistem perantara komersial, semua kondisi dan faktor untuk berfungsinya secara efektif dalam mekanisme ekonomi harus diperhitungkan. Ini, pada gilirannya, membutuhkan multivarian dan heterogenitas keputusan organisasi dan struktural di bidang pengelolaan sistem ini, serta tipifikasi paling lengkap dari bentuk manajemen organisasi. Namun, tipifikasi berguna hanya jika tidak bergantung pada bentuk manajemen masa lalu yang sudah usang, tetapi pada bentuk organisasi progresif yang memiliki prospek tinggi untuk masa depan. Ini tidak hanya membutuhkan analisis yang kompeten dari struktur yang ada dan indikator kinerja tautan komersial di bidang sirkulasi yang timbul darinya, tetapi juga pemodelan prediktif.

Dalam kondisi perkembangan pasar saat ini, penciptaan struktur manajemen bisnis harus dilakukan dengan mempertimbangkan restrukturisasi yang tepat waktu.

Restrukturisasi perusahaan didefinisikan sebagai "transformasi teknologi dan manajemen yang disengaja berdasarkan pilihan strategi kompetitifnya dalam kondisi yang berubah dan mengarah pada perubahan dalam struktur produksi, organisasi dan informasinya, dan, jika perlu, struktur organisasi dan hukumnya. status."

Restrukturisasi membutuhkan penciptaan struktur organisasi yang fleksibel yang dapat memaksimalkan penggunaan semua peluang agregat untuk menyediakan berbagai layanan sesuai dengan perubahan struktur permintaan.

Perusahaan grosir dan komersial yang paling efisien adalah perusahaan dengan bentuk kepemilikan campuran.

Karena proses konsentrasi kegiatan komersial dan perantara yang sedang berlangsung dalam sistem perusahaan grosir besar dengan kepemilikan campuran dan konsolidasi lebih lanjut dari perusahaan semacam itu di bidang sirkulasi, jumlahnya akan meningkat, penurunan penjualan akan berhenti, dan penjualan gudang harus meningkatkan.

Sesuai dengan prakiraan ini, kondisi akan diciptakan untuk memperluas jangkauan fungsi yang dilakukan oleh struktur komersial di bidang sirkulasi, dan khususnya leasing dan jasa lainnya. Secara alami, mereka secara langsung mempengaruhi penyelesaian masalah pengembangan bentuk organisasi dan pembangunan struktur organisasi untuk mengelola kegiatan komersial dan perantara.

Struktur organisasi pengelolaan jaringan grosir dan perantara adalah seperangkat elemen yang saling terkait dan saling bergantung, berfungsi sebagai sistem dinamis tunggal dan ditujukan untuk memenuhi berbagai kebutuhan pasar sambil memperoleh pendapatan yang diinginkan dan memenuhi misi sosial kepada masyarakat.

Elemen penyusun utama dari setiap struktur organisasi adalah badan pengatur, unit struktural internal dengan pelaku, yang memberikan karakter bergerak pada struktur formal. Penting untuk terus mengikuti prinsip dasar konstruksi mereka saat membuat dan mengembangkan struktur organisasi. Pada saat yang sama, semua tautan struktur, jumlah pemain harus optimal, tidak termasuk duplikasi paralel, dan struktur yang dibuat harus fleksibel, bergerak dengan adaptasi operasional terhadap berbagai perubahan pasar yang tidak dapat diprediksi, dan yang terpenting, berfungsi secara ritmis tanpa kegagalan. mencapai tujuan yang telah ditetapkan bagi perusahaan. Pada saat yang sama, perlu diperhatikan prinsip-prinsip seperti korespondensi hak dan kewajiban antara pelaksana dan manajer di semua tingkatan hierarki manajemen, tanggung jawab pribadi, dan pemantauan terus-menerus terhadap waktu dan kualitas tugas yang dilakukan.

Pembangunan struktur organisasi harus dilakukan dengan mempertimbangkan faktor-faktor berikut: jumlah AUP dan pekerja, jenis kegiatan komersial dan perantara; peringkat pasar produk untuk partisipasi yang efektif; volume dan jangkauan produk yang dijual atau dibeli; jumlah pemasok yang mungkin dan yang sebenarnya, konsumen; bentuk perdagangan grosir yang paling optimal dan metode pengiriman kargo yang efektif; norma pengiriman produk dan barang yang paling dapat diterima oleh konsumen; jenis layanan komersial saat ini dan potensial yang disediakan; ketersediaan elemen dasar infrastruktur pasar, termasuk transportasi, komunikasi; layanan pelanggan dan jaminan kualitas, dll.

Saat mengevaluasi efektivitas fungsi struktur organisasi untuk membangun organisasi grosir dan perantara, perlu mempertimbangkan faktor klasifikasi, yang menentukan di antaranya adalah:

1. Jenis kegiatan, yaitu fungsi pokok yang dilakukan dalam bidang jual beli barang, serta penyelenggaraan pelayanan niaga dan jasa yang kompleks kepada pelanggan. Faktor ini harus dipertimbangkan dengan mempertimbangkan pengaruh fitur teritorial. Dengan demikian, perusahaan grosir yang terletak di dekat pabrikan, yaitu, di zona produksi, disebut basis keluaran dan, sebagai suatu peraturan, melakukan perdagangan pemasaran sambil menyediakan serangkaian layanan produksi untuk pemilihan, penyortiran, dan pengemasan produk. produk sesuai dengan pesanan konsumen. Berfungsinya basis keluaran semacam itu memungkinkan produsen dibebaskan dari kinerja fungsi pemasaran dalam wilayah tertentu.

Jenis lain dari struktur perdagangan dan perantara yang berfungsi dapat dikaitkan dengan basis yang aktivitasnya secara geografis jauh dari produsen produk. Basis semacam itu dalam praktik kewirausahaan Rusia disebut basis perdagangan. Tujuan fungsional mereka adalah untuk membeli produk dari produsen di berbagai daerah, termasuk perusahaan - basis keluaran untuk tujuan penjualan barang selanjutnya ke perusahaan menengah dan kecil dari sistem ritel. Studi telah menunjukkan bahwa di zona grosir sistem kerjasama konsumen basis perdagangan tersebut adalah sekitar 90%.

Secara umum, dalam industri logistik, dua kelompok besar perusahaan perdagangan dapat dibedakan: pasokan dan pemasaran. Perusahaan pemasok dan organisasi menyumbang sekitar 90% dari total dan volume penjualan gudang mereka.

2. Faktor selanjutnya dalam konstruksi organisasi dan fungsi struktur komersial adalah spesialisasi mereka.

Praktik perdagangan barang konsumsi memungkinkan kita untuk membedakan antara perusahaan campuran, universal, terspesialisasi, dan sangat terspesialisasi.

Dalam bermacam-macam perusahaan grosir campuran terdapat kelompok produk makanan dan non makanan. Secara universal - berbagai jenis barang makanan atau non-makanan. Perusahaan dan perusahaan grosir khusus memperdagangkan beberapa atau satu kelompok barang dari jenis barang industri atau non-industri tertentu.

Dengan perkembangan reformasi pasar di sektor pasokan dan penjualan material dan teknis, struktur grosir dan perantara besar yang sebelumnya berfungsi dalam sistem Gossnab Uni Soviet menonjol. Saat ini, mereka beroperasi di pasar komoditas sebagai perusahaan dan perusahaan grosir dan perantara independen, yang pada dasarnya memiliki hak badan hukum dengan bentuk kepemilikan campuran, seperti perusahaan saham gabungan. Sebagian besar, mereka berspesialisasi di wilayah tertentu dalam penyediaan logam, kayu, bahan bangunan, produk pembuatan mesin dan instrumentasi.

Di kota-kota subordinasi regional terdapat perusahaan perdagangan grosir, pusat perdagangan grosir, perusahaan perantara, terutama yang bersifat universal dalam kegiatannya.

  • 3. Faktor klasifikasi penting dalam berfungsinya hubungan komersial adalah area aktivitas langsung, yaitu, diferensiasi struktur komersial di wilayah layanan pelanggan - dari perusahaan grosir federal, republik, regional ke regional, antar-distrik dan distrik.
  • 4. Faktor afiliasi departemen juga membedakan struktur komersial di bidang sirkulasi komoditas, tergantung pada subordinasinya pada masing-masing kementerian, departemen, federal negara bagian, otoritas republik dan lokal. Sesuai dengan faktor ini, struktur komersial departemen yang kuat beroperasi di bidang transportasi, industri, perdagangan, pertanian, dan sektor ekonomi penting lainnya.
  • 5. Sangat jelas bahwa setiap pembentukan hubungan grosir dan perantara dimulai dengan pertimbangan faktor properti, yang pada tingkat legislatif memiliki banyak bentuk di Rusia, termasuk swasta, negara bagian, kota, campuran, dll.

Bentuk organisasi dan hukum perusahaan ditentukan oleh KUH Perdata Federasi Rusia. Fitur modus tindakan perusahaan (organisasi) dari berbagai bentuk organisasi dan hukum ditetapkan oleh undang-undang federal 26 Desember 1995 No. 208-FZ

"Pada Perusahaan Saham Gabungan", tanggal 31 Desember 1998 No. 193-FZ "Pada Perseroan Terbatas", tanggal 19 Juli 1998 No. 115-FZ "Tentang Kekhasan Status Hukum Perusahaan Saham Gabungan Karyawan ( Perusahaan Rakyat)", tanggal 14 November 2002 No. 161-FZ "Tentang Perusahaan Negara dan Kota Kesatuan", tanggal 14 Juni 1995 No. 88-FZ "Tentang Dukungan Negara untuk Usaha Kecil di Federasi Rusia", tanggal 8 Agustus 2001 No. 129-FZ "Pada pendaftaran negara badan hukum" dan seterusnya.

Badan hukum, menurut Art. 48 dari KUH Perdata Federasi Rusia, suatu organisasi diakui yang memiliki properti terpisah dalam kepemilikan, manajemen ekonomi atau manajemen operasional, bertanggung jawab atas kewajibannya dengan properti ini dan dapat, atas namanya sendiri, memperoleh dan menggunakan properti dan non pribadi -hak milik, memikul kewajiban, menjadi penggugat dan tergugat di pengadilan.

Organisasi komersial diciptakan untuk menjalankan bisnis dan, karenanya, menghasilkan keuntungan. Saat membuat organisasi komersial untuk melakukan kegiatan perdagangan, seorang pengusaha harus mempertimbangkan fitur-fitur yang dimiliki oleh setiap organisasi dan bentuk hukum, dan memilih perusahaan yang paling optimal dalam hal strategi dan taktik melakukan bisnis, jenis kegiatan bisnis, kemampuan keuangan mereka, spesifikasi pasar, ketersediaan mitra, dll.

Menurut bentuk hukum, jenis organisasi komersial berikut ditentukan:

  • o kemitraan umum;
  • o persekutuan komanditer (limited partnership);
  • o koperasi produksi (artel);
  • o perseroan terbatas;
  • o kewajiban perusahaan tambahan;
  • o perusahaan saham gabungan tertutup;
  • o membuka perusahaan saham gabungan;
  • o perusahaan saham gabungan para pekerja (perusahaan rakyat);
  • o perusahaan kesatuan.

Kemitraan umum adalah organisasi yang pesertanya (mitra umum), sesuai dengan perjanjian yang disepakati di antara mereka, terlibat dalam kegiatan kewirausahaan atas nama kemitraan dan bertanggung jawab atas kewajibannya dengan properti mereka (Pasal 69 KUHPerdata KUH Perdata). Federasi Rusia). Kebutuhan untuk menarik dana pinjaman ke kemitraan umum memungkinkan mereka untuk didaftarkan ulang sebagai kemitraan terbatas.

Persekutuan komanditer adalah persekutuan yang bersama-sama dengan para pesertanya yang melakukan kegiatan wirausaha atas nama persekutuan dan bertanggung jawab atas kewajiban persekutuan dengan harta bendanya, ada satu atau lebih pemberi kontribusi (partner komanditer) yang menanggung risiko kerugian yang terkait dengan kegiatan kemitraan, dalam batas jumlah kontribusi mereka, dan tidak ikut serta dalam pelaksanaan kegiatan kewirausahaan oleh kemitraan (Pasal 82 KUH Perdata Federasi Rusia).

Koperasi produksi (artel) adalah perkumpulan sukarela warga negara atas dasar keanggotaan untuk produksi bersama dan kegiatan ekonomi lainnya berdasarkan tenaga kerja pribadi mereka dan partisipasi lainnya dan asosiasi pembagian properti oleh para anggotanya (peserta) (Pasal 1 Undang-Undang tanggal 8 Mei 1996 No. 41-FZ "Pada koperasi produksi").

Perusahaan bisnis (perseroan terbatas dan perseroan tambahan; perusahaan saham gabungan tertutup dan terbuka; perusahaan rakyat) adalah organisasi komersial yang dibuat oleh satu orang atau lebih dengan menggabungkan (memisahkan) properti mereka untuk melakukan bisnis.

Perseroan terbatas adalah perusahaan yang didirikan oleh satu orang atau lebih, modal resminya dibagi menjadi saham dengan ukuran yang ditentukan oleh dokumen konstituen (Pasal 87 KUH Perdata Federasi Rusia, Pasal 2 Undang-Undang Februari 8 Tahun 1998 No. 14-FZ “Tentang Perseroan Terbatas” ).

Perusahaan tanggung jawab tambahan adalah perusahaan yang didirikan oleh satu orang atau lebih, modal dasar yang dibagi menjadi saham dengan ukuran yang ditentukan oleh dokumen konstituen. Perbedaan utamanya dari perseroan terbatas adalah bahwa di sini para peserta secara bersama-sama memikul tanggung jawab tambahan atas kewajibannya dengan properti mereka dalam kelipatan yang sama untuk semua nilai kontribusi mereka yang ditentukan dalam dokumen konstituen (Pasal 95 KUH Perdata). Federasi Rusia).

Perusahaan saham gabungan adalah organisasi komersial, modal dasar yang dibagi menjadi sejumlah saham tertentu, yang menyatakan kewajiban pemegang saham sehubungan dengan perusahaan.

Perusahaan saham gabungan dapat eksis dalam dua bentuk organisasi dan hukum: terbuka dan tertutup. Mereka berbeda satu sama lain karena saham perusahaan saham gabungan terbuka didistribusikan dengan berlangganan gratis, dan di perusahaan saham gabungan tertutup - hanya di antara pendirinya atau lingkaran orang lain yang telah ditentukan sebelumnya. Selain itu, jumlah peserta dalam perusahaan saham gabungan tertutup, menurut undang-undang, tidak boleh lebih dari 50. Jika jumlah ini terlampaui, CJSC harus diubah menjadi OJSC (perusahaan saham gabungan terbuka). Modal dasar minimum yang ditentukan oleh undang-undang juga berbeda untuk perusahaan saham gabungan. Untuk perusahaan saham gabungan tertutup, ditetapkan 100 upah minimum, dan untuk perusahaan saham gabungan terbuka - 1.000 upah minimum.

Perusahaan kesatuan, sesuai dengan paragraf 1 Seni. 113 dari Kode Sipil Federasi Rusia,

sebuah organisasi komersial yang didirikan oleh negara atau badan pemerintah lokal untuk tujuan kewirausahaan atau untuk tujuan memproduksi barang-barang yang sangat penting (memproduksi karya atau memberikan layanan), tidak memiliki hak kepemilikan atas properti yang ditugaskan kepadanya oleh pemiliknya, adalah dikenali. Sehubungan dengan properti ini, mereka memiliki hak properti terbatas - manajemen ekonomi atau manajemen operasional. Pemilik properti perusahaan kesatuan adalah pendirinya.

Tugas utama dalam kegiatan struktur komersial di bidang sirkulasi komoditas adalah penggunaan terpadu ekonomi, organisasi, dan hukum untuk tujuan layanan pelanggan tingkat tinggi, serta penyediaan layanan komersial, industri, dan layanan untuk mereka sambil menghasilkan keuntungan dan citra yang diperlukan dalam masyarakat.

Struktur organisasi teladan dari perusahaan perantara grosir ditunjukkan pada gambar. 6.3.

Beras. 6.3.

Saat mengatur kegiatan grosir dan perantara, struktur komersial biasanya menjalankan fungsi-fungsi berikut:

  • o mempelajari penawaran dan permintaan barang dan jasa sekaligus mengidentifikasi sumber pemenuhan kebutuhan dalam masyarakat;
  • o melakukan pembelian sesuai dengan perjanjian, kontrak, dan pesanan yang telah disepakati;
  • o berpartisipasi dalam pengorganisasian dan pelaksanaan kegiatan ekonomi asing di semua tahap pergerakan barang dari produsen ke konsumen akhir;
  • o menyelenggarakan hubungan komersial dengan berbagai bentuk dan cara, termasuk sistem hubungan masyarakat yang paritas dan kondisi yang saling menguntungkan bagi semua pelaku bisnis.

Strategi yang fleksibel, pencarian terus-menerus untuk metode kerja baru, riset pasar yang serius memberikan struktur komersial dengan posisi yang kuat di pasar komoditas dalam menghadapi persaingan yang ketat.

Tanda paling penting dari keberhasilan berfungsinya bentuk organisasi manajemen dalam kondisi manajemen pasar modern adalah orientasi diversifikasinya.

Diversifikasi kegiatan komersial adalah fenomena objektif yang terjadi pada tahap tertentu dalam perkembangan proses reproduksi karena penetrasi struktur grosir dan perantara ke dalam industri baru untuk memastikan posisi stabil di pasar dan memaksimalkan kepuasan. dari total kebutuhan masyarakat.

Perusahaan grosir-komersial harus terlebih dahulu membentuk ukuran yang diperlukan dari dana diversifikasi, yang akan memungkinkan restrukturisasi orientasi komersial perusahaan secara tepat waktu, dengan mempertimbangkan persyaratan pasar.

Pada ara. 6.4 petunjuk utama penggunaan dana diversifikasi ditawarkan.

Beras. 6.4.

Diversifikasi telah tersebar luas di rumah perdagangan.

Rumah-rumah dagang dalam lingkup peredaran barang-dagangan merupakan suatu bentuk khusus dari kegiatan perdagangan. Dasar hukum pembuatannya adalah Keputusan Dewan Menteri Uni Soviet tanggal 29 Juli 1990 No. 712 "Tentang peningkatan perdagangan eceran dan penyediaan layanan dalam mata uang asing di wilayah Uni Soviet" dan tanggal 19 Juni, 1990 No. 590 “Atas Persetujuan Peraturan Perusahaan Saham Gabungan dan Perseroan Terbatas dan Peraturan Sekuritas”.

Diketahui bahwa rumah perdagangan adalah persatuan asosiatif bebas dari orang-orang yang berpikiran sama secara sukarela dengan masuknya perdagangan, manufaktur, transportasi, perusahaan dan organisasi konstruksi, serta bank dan perusahaan asuransi. Biasanya, rumah dagang dibuat dalam bentuk perusahaan saham gabungan.

Rumah perdagangan mengarahkan upaya yang signifikan untuk menarik investasi asing di industri dalam negeri. Misalnya, kegiatan rumah perdagangan internasional "RIKO" di Moskow tidak hanya merupakan ekspresi dari fungsi perdagangan untuk jual beli di dalam negeri dan luar negeri. Cakupan kegiatannya jauh lebih luas. Melalui upaya RICO, investasi asing tertarik ke berbagai industri: produksi dan pemurnian minyak, penerbangan dan teknik mesin, pemrosesan logam non-besi, teknologi informasi, ekologi, dan kedokteran. Dengan partisipasi rumah perdagangan, berikut ini dibuat: pusat rehabilitasi medis di Rusia, pusat Rusia-Amerika di Chicago. Pasukan MTD "RIKO" melakukan rekonstruksi Lapangan Gagarin di Moskow, mengatur produksi kompleks bergerak untuk mengangkat kayu yang tenggelam, dan juga mengembangkan ladang minyak dan gas Novomikhailovskoye yang unik di Khakassia.

Kegiatan MTD "RICO" untuk implementasi proyek-proyek menarik dipastikan dengan:

  • o pelaksanaan pemeriksaan proyek, berdasarkan pertimbangan kelayakan pembiayaannya;
  • o pemilihan mitra yang tertarik dalam pelaksanaan proyek tertentu yang menguntungkan dengan kemungkinan pembentukan kelompok keuangan dan industri target untuk solusi komprehensif dari tugas pelaksanaan proyek - mulai dari pembiayaan hingga pasokan bahan mentah dan pemasaran produk jadi;
  • o studi pendahuluan tentang kemungkinan pasar untuk produk baru dengan identifikasi permintaan secara simultan dan perkiraan tingkat harga jual produk;
  • o penyusunan rencana bisnis yang komprehensif untuk disampaikan kepada instansi pemerintah dan calon investor guna menarik investasi dan mendapatkan subsidi dan subsidi yang menguntungkan.

Hubungan ekonomi luar negeri memungkinkan rumah perdagangan untuk dengan cepat menanggapi perubahan kondisi pasar komoditas dunia, mengatur produksi dan penjualan barang yang bersaing, dan juga mengurangi biaya distribusi karena kondisi yang menguntungkan untuk berfungsi di pasar luar negeri.

Tujuan utama rumah perdagangan adalah:

  • o kesatuan strategi dan taktik perilaku untuk secara aktif beradaptasi dengan perubahan kebutuhan pelanggan sambil mempengaruhi pembentukan permintaan dan rangsangannya;
  • o respon cepat terhadap perubahan kondisi pasar komoditas nasional dan dunia;
  • o aktivasi kegiatan ekonomi dalam dan luar negeri karena diversifikasi kegiatan komersial, pencarian segmen pasar produk baru dengan tetap mempertahankan pangsa pasar yang sama;
  • o konsentrasi upaya untuk mengurangi biaya total, memastikan kualitas layanan pelanggan yang layak dan menciptakan citra yang tinggi di mata masyarakat, dan terutama melalui sponsorship dan patronase proyek berorientasi sosial.

Di pasar Rusia, rumah perdagangan mewakili bisnis kecil dan menengah dengan rentang aktivitas yang cukup luas - dari yang sangat terspesialisasi hingga universal.

Di antara ciri-ciri utama klasifikasi konstruksi dan fungsinya, berikut ini harus dibedakan:

  • 1. Menurut tingkat integrasi ke dalam produksi:
    • o rumah perdagangan dengan koneksi yang lemah dengan produksi produk, yang terutama bergerak dalam pembelian dan penjualan grosir dan eceran. Contoh dari jenis kegiatan ini dapat berupa rumah perdagangan "Uzbekistan", yang dibuat sebagai usaha patungan, yang pendirinya adalah FKK "Roskontrakt" dan asosiasi saham gabungan negara bagian Uzbekistan untuk kontrak dan perdagangan "Uzkontraktorg";
    • o rumah dagang yang beroperasi langsung di pabrik, pabrik, dan menjual produk dalam negeri dari struktur industri ini. Contohnya adalah OJSC Confectionery Concern "Babaevsky", yang meliputi: OJSC "Babaevskoye", OJSC "Rot-Front",

OJSC "Yuzhuralkonditer", CJSC "Pabrik Kue Sormovskaya", CJSC "Pabrik Cokelat Novosibirsk", jaringan rumah perdagangan di Murmansk, Orenburg, Smolensk, Kazan, Omsk, Tambov, Krasnoyarsk, serta di Belarusia. Diketahui bahwa perjuangan terberat di pasar kembang gula adalah dengan perusahaan Barat Nestle, Mars, Cadbury, yang telah membeli sejumlah perusahaan di Rusia, beradaptasi dengan selera Rusia, dan merilis merek cokelat baru. Oleh karena itu, munculnya jaringan rumah dagang baru yang kuat akan bersaing secara serius dengan perusahaan Barat di dalam Rusia. Lebih dari 40% penjualan melalui jaringan rumah perdagangan ini sendiri. Kedepannya direncanakan untuk meningkatkan volume ini menjadi 70%, sisa penjualan akan dilakukan melalui jaringan distribusi dan retail langsung;

  • o Jenis rumah perdagangan yang paling langka adalah perusahaan grosir dan perantara yang sangat terintegrasi ke dalam produksi, yang mengambil bagian baik dalam menempatkan pesanan baru maupun dalam membentuk program produksi dengan rangkaian produk yang menarik untuk pasar.
  • 2. Berdasarkan sifat kegiatannya:
    • o rumah dagang yang menjalankan fungsi perantara murni menurut jenis kegiatan rumah pialang;
    • o rumah dagang yang bertindak sebagai dealer di pasar, yaitu perusahaan ditujukan secara eksklusif untuk kegiatan perdagangannya sendiri atas namanya sendiri dan atas biaya sendiri;
    • o perusahaan beroperasi sebagai pusat komersial dengan membuat bank informasi dan menjual informasi komersial tentang keadaan pasar, pesaing, dan juga menyediakan layanan periklanan;
    • o Rumah dagang yang terintegrasi penuh dengan produksi dan menjalankan fungsi penawaran dan pemasaran sesuai dengan kebutuhan dan strategi pengembangan produksi industri.

Rumah perdagangan, sebagaimana telah disebutkan, biasanya adalah perusahaan saham gabungan yang dipimpin oleh dewan direksi dengan ketua, presiden perusahaan, wakil presiden dan direktorat eksekutif yang melakukan manajemen operasional dan kontrol atas aktivitas perusahaan, cabang-cabangnya, termasuk yang asing.

Badan-badan pemerintahan melakukan kegiatan mereka dalam dua arah:

  • - pertama, mereka menangani masalah umum tata kelola perusahaan, yaitu mereka memecahkan masalah kegiatan pemasaran, kebijakan investasi, perencanaan, baik strategis maupun operasional secara umum untuk rumah perdagangan, pembiayaan dan manajemen personalia;
  • - kedua, mereka langsung mengelola divisi produk, di mana setiap departemen bertanggung jawab atas kelompoknya sendiri.

Struktur organisasi rumah dagang fleksibel dan dinamis, terus berubah sesuai dengan kebutuhan pasar, serta dengan perkembangan aktivitas, barang dan jasa baru.

Perusahaan Jepang memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pembentukan model Rusia yang mapan dari struktur organisasi rumah perdagangan. Rumah dagang ini mewakili monopoli perdagangan di Jepang, menjual segala sesuatu mulai dari jarum hingga roket luar angkasa, dan sebagian besar berfungsi sebagai perusahaan multinasional yang beroperasi melalui cabang terdaftar resmi di seluruh dunia. Selain itu, perusahaan Jepang "Mitsui Bussan" adalah pengekspor barang terbesar ketiga dari Amerika Serikat.

Perkiraan struktur organisasi rumah perdagangan ditunjukkan pada gambar. 6.5.

Untuk melaksanakan dan mengimplementasikan bidang kegiatan utama, tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama dibentuk, yang meliputi pengusaha berpengalaman, pedagang, perencana, spesialis teknis, pemasar, dan personel layanan.

Beras. 6.5.

Di antara divisi internal, tautan terpenting adalah:

  • o departemen pemasaran dan penjualan. Dianjurkan untuk memasukkan kelompok (sektor) untuk riset pemasaran, perencanaan dan peramalan strategis, untuk komunikasi dengan media periklanan dan hubungan masyarakat, serta sektor yang memecahkan masalah dukungan logistik untuk pelanggan dan penyediaan layanan terkait persiapan produk untuk konsumsi industri dan layanan purna jual. ;
  • o departemen organisasi perdagangan dan jasa, di mana disarankan untuk memasukkan kelompok (sektor) tersebut sebagai kelompok yang bertanggung jawab untuk mengatur penjualan barang; kelompok penyelenggara perdagangan, pekan raya, pameran, lelang, tender tertutup dan terbuka; kelompok untuk penyediaan layanan organisasi, metodologis, informasi, komersial dan konsultasi;
  • o departemen perencanaan dan ekonomi meliputi: kelompok perencanaan intra-perusahaan strategis dan operasional; sekelompok analisis ekonomi dan peramalan jangka panjang dari pengembangan produksi, perdagangan, dan bidang kegiatan komersial lainnya yang menguntungkan; kelompok pemantauan dan evaluasi pelaksanaan kegiatan niaga;
  • o layanan hukum dirancang untuk menyelesaikan dan memastikan pelaksanaan hukum dan hukum dari kontrak, perjanjian dan perintah dengan klien, masalah arbitrase dan seluruh rangkaian klaim, dan juga, jika perlu, bertindak sebagai tergugat atau penggugat di pengadilan arbitrase negara dan otoritas hukum lainnya di bawah direktur umum. Di rumah dagang kecil, disarankan untuk menyelesaikan masalah ini melalui penasihat hukum yang diundang berdasarkan perjanjian kerja;
  • o departemen keuangan dan investasi memantau redistribusi arus kas internal perusahaan, termasuk pembentukan portofolio investasi tepat waktu dengan redistribusi keuangan berikutnya untuk akuisisi dan investasi investasi langsung dan portofolio, pencarian lingkaran investasi yang menguntungkan investor untuk secara efektif menerapkan kebijakan keuangan rumah perdagangan dan mendapatkan tempat yang kokoh di pasar.

Peran utama dalam mengatur kegiatan komersial yang efektif dari sebuah rumah perdagangan dimainkan oleh departemen yang mengelola aliran material.

Divisi pergudangan, transportasi dan perdagangan grosir melakukan aktivitas yang kompleks, termasuk seluruh rangkaian operasi yang berkaitan dengan pergudangan, bongkar muat, serta pergerakan fisik barang ke konsumen akhir.

Hasil kinerja rumah perdagangan dari seluruh rangkaian operasi bisnis dan kualitas dukungan pelanggan sangat bergantung pada efisiensi divisi-divisi ini.

Peran penting dimainkan oleh kecepatan pemenuhan pesanan, yang secara langsung bergantung pada pilihan yang tepat dari bentuk perdagangan grosir dan rute pengiriman kargo yang optimal, penggunaan transportasi seluler yang rasional, pengoperasian peralatan penanganan gudang dan jaringan yang bebas masalah. dari jasa perbaikan dan pemeliharaan.

MTD "Rossiya" dengan jaringan agensi yang luas menikmati ketenaran di antara rumah perdagangan di Rusia. Rumah perdagangan terutama melayani kebutuhan perusahaan dan usaha kecil dan menengah, yaitu organisasi yang tidak memiliki kesempatan untuk membeli banyak barang grosir besar. Trading House "Rusia" menyediakan banyak layanan, termasuk yang terkait dengan pembelian, penjualan dan promosi barang, serta penyediaan jasa perantara komersial dan produksi. Layanan yang disediakan oleh MTD "Rusia" lebih murah bagi pelanggan daripada organisasi perdagangan dan perantara lainnya.

MTD "Rusia" secara langsung berada di bawah Pemerintah Moskow. Efektivitas MTD "Rusia" bergantung pada upaya besar perusahaan di bidang riset pasar, mencari ceruk produk baik di dalam maupun luar negeri, menyelenggarakan dan mengadakan pameran internasional, pameran, dan menyediakan layanan konsultasi, periklanan, dan layanan sesuai permintaan dari banyak mitra. Rumah dagang dalam kegiatan ekonomi dan perdagangannya memiliki keunggulan tertentu, terutama karena:

  • o integrasi kegiatan produksi, perdagangan, keuangan dan lainnya, yang menciptakan peluang untuk membentuk struktur yang cukup fleksibel dan optimal yang secara efektif menyelesaikan tugas-tugas utama yang dihadapi angkatan kerja;
  • o adanya basis pergudangan, fasilitas transportasi, sarana komunikasi, yang memungkinkan terciptanya terminal transportasi bergerak yang mempromosikan penggunaan bentuk sirkulasi komoditas yang progresif;
  • o pembentukan basis keuangan yang cukup kuat melalui interaksi internal yang erat dengan bank, lembaga keuangan dan kredit, yang memungkinkan untuk memperkuat dan mengembangkan infrastruktur pasar rumah perdagangan, serta menerapkan kebijakan investasi yang menguntungkan. Kekhasan fungsi rumah dagang adalah penetrasi aktif ke dalam bidang produksi material barang. Di pasar Rusia, mereka tidak membatasi aktivitas mereka pada satu grup produk dan satu area komersial, tetapi merupakan entitas multiguna, karena mereka tidak hanya melakukan aktivitas komersial, tetapi juga produksi, penelitian, keuangan, dan kredit.

Struktur organisasi adalah divisi-divisi bank (administrasi, akuntansi, produksi dan pembantu) dan hubungannya satu sama lain.

Struktur organisasi bank merupakan komponen penting bagi keberhasilan pencapaian tujuan manajemen.

Seringkali, kekurangan dalam struktur organisasi menyebabkan bank yang cukup kuat sekalipun mengalami situasi krisis. Oleh karena itu, pemilihan struktur organisasi yang paling sesuai dengan faktor internal dan eksternal yang menentukan kegiatan bank merupakan tujuan strategis manajemen yang menjadi dasar diversifikasi layanan perbankan.

Bank dalam kondisi pasar berspesialisasi dalam menyediakan berbagai jenis layanan, menetapkan sendiri tujuan yang berbeda, dan, oleh karena itu, struktur organisasinya dapat sangat bervariasi. Setiap jenis struktur organisasi memiliki kelebihan dan kekurangan, yang harus diperhitungkan dalam proses pemilihan struktur organisasi yang optimal, sesuai dengan kondisi pasar tertentu. Struktur organisasi bank dirancang untuk memastikan kerja rasional karyawan bank, keberhasilan implementasi semua fungsi manajemen, kepuasan maksimum kebutuhan pelanggan dan, pada akhirnya, pencapaian tujuan manajemen perbankan.

Struktur organisasi bank berbeda-beda, pertama-tama menurut prinsip birokrasi yaitu organisasi sirkulasi dokumen, arus informasi. Pembagian kerja antar departemen perbankan dirancang untuk memastikan kelancaran operasi semua tingkatan manajemen, pembagian fungsi yang jelas, pengaturan aktivitas setiap karyawan yang ketat dan pemilihan personel sesuai dengan kompetensinya.

Di Federasi Rusia, kekhususan aktivitas perbankan menentukan penggunaan bank dari dua jenis struktur utama:

Bank cabang modern menggunakan struktur organisasi divisi;

Cabang bank besar dan bank tidak bercabang diatur secara fungsional-linier.

Untuk mengidentifikasi struktur keuangan, perhatikan dua jenis struktur organisasi bank umum - fungsional dan divisi.

Dengan struktur organisasi fungsional-linier, semua kegiatan bank dibagi antara layanan yang menjalankan fungsi yang diatur secara ketat, yang implementasinya mengarah pada pencapaian tujuan manajemen. Struktur fungsional dapat diterima saat melayani perusahaan besar.

Struktur organisasi divisi meliputi pembagian kegiatan perbankan sesuai dengan jenis produk perbankan yang ditawarkan, kelompok konsumen atau karakteristik daerah.

Struktur fungsional-linier dibangun berdasarkan prinsip bahwa untuk setiap fungsi - linier atau kantor pusat - dibentuk sistem layanan yang menembus seluruh bank dari atas ke bawah; dalam struktur divisi, layanan ini ditetapkan di tingkat departemen produksi. Artinya, unit menerima, selain yang linier, struktur fungsional otonom (manajemen keuangan, akuntansi, perencanaan, dan sebagainya), yang memungkinkan mereka untuk sebagian atau seluruhnya bertanggung jawab atas pengembangan, produksi, dan penjualan layanan mereka. . Akibatnya, sumber daya manajerial eselon atas bank dibebaskan untuk memecahkan masalah strategis. Di meja. 1.1 menunjukkan keuntungan dan kerugian dari kedua jenis struktur tersebut.

Menyiapkan akuntansi manajemen di bank umum terkait erat dengan struktur organisasi kegiatan bank. Struktur organisasi tidak dapat dimodifikasi terlalu sering. Membuat perubahan pada struktur bank adalah proses yang agak rumit yang harus mempertimbangkan sejumlah faktor tertentu. Organisasi struktural memerlukan pelatihan ulang personel yang tepat, karena hampir semua perubahan organisasi dikaitkan dengan peningkatan kualitas layanan pelanggan, perluasan pasar, peningkatan volume transaksi, dan pengenalan teknologi dan metode kerja baru yang lebih maju. Perubahan struktur bank yang terkait dengan perluasan ruang lingkup kegiatan dan penawaran produk baru biasanya disertai dengan pengenalan spesialis baru di cabang perbankan tertentu dan kegiatan lainnya. Namun, setiap perubahan staf bank dapat mengganggu proses komunikasi dan koordinasi kegiatan layanan individu yang telah mapan. Pengembangan intensif jenis produk perbankan baru dan layanan tambahan akan disertai dengan peningkatan staf bank yang signifikan dan masalah yang terus muncul dalam koordinasi dan pengelolaan kegiatan berbagai departemen. Di sisi lain, perubahan situasi di pasar jasa keuangan, kejenuhannya, aktivitas pesaing akan menyebabkan perlunya penyesuaian struktural baru yang dapat menyebabkan PHK. Dalam kondisi tersebut, setiap penyesuaian struktural akan dikaitkan dengan karyawan bank dengan kemungkinan kehilangan pekerjaan. Karena kurangnya minat karyawan dalam perubahan struktural, struktur organisasi dapat kehilangan sifat terpentingnya - fleksibilitas.

Pasar layanan perbankan cukup besar, pemeliharaannya mengharuskan bank mengumpulkan dan memproses aliran informasi yang sangat besar.

Pengembangan jenis layanan baru merupakan proses yang sangat memakan waktu, yang tercermin dari biayanya. Fluktuasi kondisi pasar memaksa bank untuk terus melakukan reprofiling dan mengubah strategi tindakan, mereka memakan banyak waktu dan uang. Semua ini mengarah pada pemborosan kekuatan dan sumber daya bank, yang mengurangi efisiensi kerja, mengurangi peluang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, yang menentukan perlunya analisis manajemen rutin atas aktivitas bank komersial dan divisinya.

Lebih lanjut tentang topik Struktur organisasi bank umum:

  1. Tes. Struktur organisasi bank umum. Sistem manajemen bank modern, 2011

Seperti yang Anda ketahui, struktur organisasi adalah alat strategis penting yang dirancang untuk menerapkan strategi strategis, taktis, dan fungsional perusahaan secara efektif. Pembangunan struktur organisasi tertentu dari sistem manajemen bergantung pada sejumlah faktor (Gbr. 5.1) Yang utama adalah: tempat perusahaan dalam sistem saluran pemasaran, tingkat ketergantungannya pada pemasok umum; persyaratan pemasok regional dan konsumen produk perusahaan; fitur internal dari proses produksi (faktor intra produksi) dan sistem manajemen (faktor manajemen).

Pengaruh faktor-faktor ini terhadap struktur organisasi terjadi sebagai akibat dari dampaknya terhadap karakteristik objek pengendalian dan, akibatnya, terhadap tujuan dan fungsi sistem pengendalian. Mempengaruhi proses produksi (spesialisasinya, jenis produksi, struktur, parameter, dll.), Faktor-faktor ini mengubah karakteristik perusahaan dan elemen-elemennya, tujuan dan fungsi sistem manajemen, tingkat otomatisasi kerja, dan aktivitas. dari personel manajerial. Ini memungkinkan Anda untuk memilih jenis struktur manajemen organisasi yang optimal untuk kondisi tertentu dan karakteristik kuantitatifnya: jumlah pekerjaan untuk menjalankan fungsi manajemen, distribusinya berdasarkan tingkat hierarki, komposisi dan jumlah personel menurut departemen, hubungan departemen dalam sistem manajemen.

FAKTOR LINGKUNGAN

INDUSTRI REGIONAL,

ANTAR-INDUSTRI

FAKTOR OBJEK PENGENDALIAN

MANAJEMEN DALAM

PRODUKSI

KARAKTERISTIK SISTEM PRODUKSI PERUSAHAAN DAN ELEMENNYA

STRUKTUR TUJUAN DAN FUNGSI SISTEM OLEH PERUSAHAAN

KARAKTERISTIK UTAMA STRUKTUR ORGANISASI SISTEM MANAJEMEN PERUSAHAAN

Gambar 5.1. Skema pengaruh faktor pada struktur organisasi.

5.2. Struktur organisasi perusahaan komersial di berbagai sektor bisnis

Saat ini, struktur fungsional linier klasik hanya melekat pada perusahaan kecil dan menengah. Mereka jarang digunakan di tingkat perusahaan transnasional, lebih sering di tingkat divisi mereka di luar negeri. Untuk perusahaan besar, pendekatan divisi untuk membangun struktur manajemen organisasi menjadi dominan.

Struktur divisi (departemen). manajemen (dari kata bahasa Inggris divisi - cabang, divisi perusahaan) adalah jenis struktur organisasi yang paling sempurna dari tipe hierarkis, dan bahkan kadang-kadang dianggap sebagai sesuatu antara struktur birokrasi (mekanistik) dan adaptif. Dalam beberapa kasus, struktur ini dapat ditemukan dalam literatur dengan nama "struktur fraksional".

Untuk pertama kalinya, struktur manajemen divisi muncul pada akhir tahun 20-an di perusahaan General Motors, dan paling tersebar luas di tahun 60-an dan 70-an abad ke-20. Menurut beberapa perkiraan, pada pertengahan 1980-an, 80% dari semua perusahaan yang terdiversifikasi dan terspesialisasi pindah dari struktur fungsional linier ke struktur divisi di AS, termasuk 95% dari 500 perusahaan terbesar. Di Jepang, jenis struktur ini digunakan oleh 45% dari semua perusahaan. Struktur divisi muncul sebagai reaksi terhadap kekurangan struktur fungsional linier. Kebutuhan akan reorganisasi mereka disebabkan oleh peningkatan tajam dalam ukuran perusahaan, kompleksitas proses teknologi, diversifikasi dan internasionalisasi kegiatan mereka. Dalam lingkungan eksternal yang berubah secara dinamis, tidak mungkin mengelola divisi perusahaan yang berbeda atau jauh secara geografis dari satu pusat.

Struktur divisi - Struktur berdasarkan alokasi produksi otonom besar dan unit ekonomi (departemen, divisi) dan tingkat manajemen yang sesuai dengan penyediaan kemandirian operasional dan produksi untuk unit-unit ini dan dengan transfer ke tingkat tanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan.

Di bawah departemen (divisi) unit pasar komoditas organisasi yang memiliki unit fungsional internal yang diperlukan. Departemen diberi tanggung jawab untuk produksi dan pemasaran produk dan laba tertentu, sebagai akibatnya staf manajemen eselon atas perusahaan dibebaskan untuk tugas-tugas strategis. Tingkat manajemen operasional, yang berkonsentrasi pada produksi produk tertentu atau pada pelaksanaan kegiatan di wilayah tertentu, akhirnya dipisahkan dari strategi, yang bertanggung jawab atas pertumbuhan dan perkembangan perusahaan secara keseluruhan. Biasanya, manajemen puncak perusahaan memiliki tidak lebih dari 4-6 unit fungsional terpusat. Badan pengatur tertinggi perusahaan berhak untuk mengontrol secara ketat masalah perusahaan tentang strategi pengembangan, penelitian dan pengembangan, keuangan, investasi, dll. Oleh karena itu, struktur divisi dicirikan oleh kombinasi perencanaan strategis terpusat di eselon atas manajemen dan terdesentralisasi kegiatan departemen, yang berada di bawah manajemen operasional dan yang bertanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan. Sehubungan dengan pengalihan tanggung jawab laba ke tingkat departemen (divisi), mereka mulai dianggap sebagai "pusat laba", secara aktif menggunakan kebebasan yang diberikan kepada mereka untuk meningkatkan efisiensi kerja. Sehubungan dengan hal tersebut di atas, struktur manajemen divisi biasanya dicirikan sebagai kombinasi koordinasi terpusat dengan manajemen terdesentralisasi (desentralisasi dengan tetap menjaga koordinasi dan kontrol) atau, sesuai dengan pernyataan A. Sloan, sebagai “desentralisasi terkoordinasi”.

Pendekatan divisi memberikan hubungan yang lebih dekat antara produksi dan konsumen, secara signifikan mempercepat responsnya terhadap perubahan lingkungan eksternal.

Struktur divisi ditandai dengan tanggung jawab penuh kepala departemen atas hasil kegiatan departemen yang dipimpinnya. Dalam hal ini, tempat terpenting dalam manajemen perusahaan dengan struktur divisi tidak ditempati oleh kepala departemen fungsional, tetapi oleh kepala departemen produksi.

Penataan perusahaan berdasarkan departemen (divisi) biasanya dilakukan menurut salah satu dari tiga prinsip: berdasarkan produk - dengan mempertimbangkan karakteristik produk atau layanan yang disediakan, bergantung pada fokus pada konsumen tertentu, dan berdasarkan wilayah - bergantung di wilayah yang dilayani. Dalam hal ini, tiga jenis struktur divisi dibedakan:

    Secara divisi - struktur produk;

    struktur organisasi. berorientasi konsumen;

    struktur divisi-regional.

Pada struktur produk divisi wewenang untuk mengelola produksi dan pemasaran produk atau layanan apa pun dialihkan ke satu manajer yang bertanggung jawab atas jenis produk ini (lihat Gambar 5). Kepala layanan fungsional (produksi, pasokan, teknis, akuntansi, pemasaran, dll.) Harus melaporkan produk ini kepada manajer.

Perusahaan dengan struktur ini mampu merespon lebih cepat terhadap perubahan kondisi persaingan, teknologi dan permintaan pelanggan. Kegiatan produksi jenis produk tertentu dipimpin oleh satu orang, koordinasi kerja meningkat.

Kerugian yang mungkin dari struktur produk adalah peningkatan biaya karena duplikasi jenis pekerjaan yang sama untuk jenis produk yang berbeda. Setiap departemen produk memiliki divisi fungsionalnya sendiri.

Sambil berkreasi struktur organisasi berorientasi pelanggan, subdivisi dikelompokkan di sekitar kelompok konsumen tertentu (misalnya, industri tentara dan sipil, produk untuk keperluan industri, teknis dan budaya). Tujuan dari struktur organisasi ini adalah untuk melayani kebutuhan pelanggan tertentu serta perusahaan yang hanya melayani satu kelompok saja. Contoh organisasi yang menggunakan struktur organisasi berorientasi konsumen adalah bank komersial. Kelompok utama konsumen layanan dalam hal ini adalah: klien individu, perusahaan, bank lain, organisasi keuangan internasional.

Gambar 5. Struktur divisi produk

Gambar 6. Struktur divisi regional

Jika kegiatan perusahaan tersebar di beberapa wilayah yang membutuhkan penggunaan strategi yang berbeda, maka disarankan untuk membentuk struktur manajemen divisi sesuai dengan prinsip teritorial, yaitu menerapkan struktur divisi-regional (lihat Gambar 6). Semua aktivitas perusahaan di wilayah tertentu dalam hal ini harus berada di bawah manajer yang sesuai, yang bertanggung jawab untuk itu kepada badan tertinggi perusahaan. Struktur divisi-regional memfasilitasi penyelesaian masalah yang terkait dengan adat istiadat setempat, kekhasan peraturan perundang-undangan, dan lingkungan sosial ekonomi daerah. Pembagian teritorial menciptakan kondisi untuk pelatihan personel manajerial departemen (divisi) langsung di tempat.

Dengan perkembangan perusahaan, masuknya mereka ke pasar internasional, transformasi bertahap mereka dari perusahaan nasional menjadi perusahaan transnasional, dengan pencapaian perusahaan transnasional pada tingkat tertinggi perkembangan mereka - penciptaan perusahaan global, struktur divisi diubah menjadi divisi internasional, dan kemudian menjadi global. Dalam hal ini, perusahaan berhenti menempatkan taruhan utamanya pada aktivitas di dalam negeri, dan merestrukturisasi strukturnya sedemikian rupa sehingga operasi internasional lebih penting daripada operasi di pasar nasional.

Varietas struktur divisi internasional yang paling umum berikut ini dapat dibedakan, yang konstruksinya didasarkan pada pendekatan global:

1. Struktur produk (komoditas) yang berorientasi global(Struktur Produk Seluruh Dunia), berdasarkan struktur divisi dengan divisi berdasarkan produk, yang masing-masing bekerja secara independen untuk seluruh pasar dunia (lihat Gambar 7). Struktur seperti itu dapat digunakan oleh perusahaan dengan produk yang sangat terdiversifikasi, produk yang berbeda secara signifikan dalam teknologi produksinya, metode pemasaran, saluran distribusi, dll. Ini digunakan terutama oleh perusahaan yang perbedaan antar produknya lebih penting daripada perbedaan antar wilayah geografis. dimana produk ini dijual. Jenis struktur ini berkontribusi pada orientasi internasional perusahaan, tetapi tipikal (walaupun seperti jenis struktur divisi lainnya) untuk melemahnya koordinasi antara masing-masing divisi perusahaan; peningkatan duplikasi kegiatan mereka.

Gambar 7. Struktur produk (komoditas) yang berorientasi global

2. Struktur kawasan yang berorientasi global(Struktur Regional Seluruh Dunia), juga didasarkan pada struktur divisi, tetapi menggunakan prinsip konstruksi geografis (lihat Gambar 8). sedangkan pasar nasional sering dianggap hanya sebagai salah satu divisi regional. Penggunaan yang paling tepat dari jenis struktur ini oleh perusahaan yang perbedaan regionalnya lebih penting daripada perbedaan produk. Seringkali, struktur organisasi regional yang berorientasi global digunakan dalam industri dengan produk yang berubah secara teknologi lambat (mobil, minuman, kosmetik, makanan, produk minyak). Keuntungan dari struktur seperti itu termasuk hubungan yang erat dengan wilayah geografis dan koordinasi kegiatan yang tinggi di dalamnya, dan kerugiannya adalah koordinasi yang buruk dari pekerjaan unit individu dan duplikasi kegiatan mereka.

Gambar 8. Struktur kawasan yang berorientasi global.

3. Struktur campuran (hibrida).(Struktur Campuran, Hamparan Campuran), di mana bersama dengan penekanan pada produk tertentu (wilayah geografis, fungsi), tautan struktural tipe teritorial dan fungsional (produk dan fungsional atau teritorial dan produk) dibangun. Jenis struktur ini muncul karena masing-masing struktur di atas dapat dicatat kekuatan dan kelemahannya, tidak ada satu pun struktur organisasi yang dapat dianggap ideal. Struktur organisasi manajemen harus sesuai dengan kondisi spesifik untuk berfungsinya perusahaan, dan mereka cukup kompleks dan beragam untuk objek besar, dan tidak ada satu pun struktur organisasi dalam bentuknya yang murni yang dapat memadai untuk mereka. Struktur campuran saat ini sangat populer di kalangan perusahaan multinasional Amerika (terutama yang memiliki kegiatan yang sangat beragam).

Kami telah mencirikan penerapan struktur divisi di tingkat perusahaan, tetapi saya ingin menunjukkannya. bahwa di departemen (divisi) produksi itu sendiri, manajemen, pada umumnya, dibangun atas dasar prinsip fungsional-linier.

Menyimpulkan pertimbangan struktur divisi, kami terutama akan menekankan kelebihan, kekurangan, dan kondisinya untuk aplikasi yang paling efektif. Keuntungan dari jenis struktur ini meliputi:

    Penggunaan struktur divisi memungkinkan perusahaan untuk memberikan produk, pelanggan, atau wilayah geografis tertentu perhatian yang sama seperti perusahaan kecil yang terspesialisasi, menghasilkan respons yang lebih cepat terhadap perubahan. terjadi di lingkungan eksternal, beradaptasi dengan perubahan kondisi;

    jenis struktur manajemen ini berfokus pada pencapaian hasil akhir dari kegiatan perusahaan (produksi jenis produk tertentu, pemenuhan kebutuhan konsumen tertentu, kejenuhan pasar regional tertentu dengan barang);

    mengurangi kompleksitas manajemen yang dihadapi oleh manajer senior;

    pemisahan manajemen operasional dari strategis, sehingga manajemen puncak perusahaan berkonsentrasi pada perencanaan dan manajemen strategis;

    mentransfer tanggung jawab untuk keuntungan ke tingkat divisi, mendesentralisasikan adopsi keputusan manajemen operasional, struktur seperti itu membantu membawa manajemen lebih dekat ke masalah pasar;

    komunikasi yang lebih baik;

    pengembangan keluasan berpikir, keluwesan persepsi dan jiwa kewirausahaan para kepala departemen (divisi).

Pada saat yang sama, kekurangan dari jenis struktur organisasi yang dipertimbangkan harus ditekankan:

    struktur manajemen divisi menyebabkan pertumbuhan hirarki, yaitu vertikal manajemen. Mereka menuntut pembentukan manajemen tingkat menengah untuk mengoordinasikan pekerjaan departemen, kelompok, dll.;

    membandingkan tujuan departemen dengan tujuan umum pengembangan perusahaan, perbedaan antara kepentingan "atas" dan "bawah" dalam hierarki multi-level;

    kemungkinan konflik antardepartemen, khususnya, jika terjadi kekurangan sumber daya utama yang didistribusikan secara terpusat;

    rendahnya koordinasi kegiatan departemen (divisi), layanan kantor pusat terfragmentasi, hubungan horizontal melemah;

    penggunaan sumber daya yang tidak efisien, ketidakmampuan untuk menggunakannya sepenuhnya karena penugasan sumber daya ke unit tertentu;

    peningkatan biaya pemeliharaan aparatur administrasi karena duplikasi fungsi yang sama di departemen dan peningkatan jumlah personel yang sesuai;

    kesulitan melakukan kontrol dari atas ke bawah;

    hierarki multi-level dan di dalam departemen (divisi) itu sendiri, efek di dalamnya dari semua kekurangan struktur fungsional-linier;

    kemungkinan keterbatasan pengembangan profesional spesialis departemen, karena tim mereka tidak sebesar dalam kasus penggunaan struktur fungsional linier di tingkat perusahaan.

Perlu dicatat bahwa penggunaan struktur manajemen divisi yang paling efektif dalam kondisi berikut:

    di perusahaan besar, dengan perluasan produksi dan operasi bisnis;

    di perusahaan dengan berbagai macam produk;

    di perusahaan dengan produksi yang sangat terdiversifikasi;

    di perusahaan-perusahaan yang produksinya rentan terhadap fluktuasi kondisi pasar dan sedikit bergantung pada inovasi teknologi;

    dengan penetrasi intensif perusahaan ke pasar luar negeri, yaitu di perusahaan yang beroperasi dalam skala internasional yang luas, secara bersamaan di beberapa pasar di negara-negara dengan sistem dan undang-undang sosial ekonomi yang berbeda.

Sebagai jenis struktur manajemen divisi yang paling berkembang, seseorang dapat menyebutkannya struktur organisasi berdasarkan unit bisnis strategis (strategic economic centres)(unit bisnis strategis, SBU). Mereka digunakan di perusahaan jika mereka memiliki banyak cabang independen dengan profil aktivitas serupa. Dalam hal ini, untuk mengoordinasikan pekerjaan mereka, badan manajemen perantara khusus dibuat, terletak di antara departemen dan manajer puncak. Badan-badan ini diketuai oleh deputi manajemen puncak organisasi (biasanya wakil presiden) dan diberi status unit bisnis strategis.

Unit bisnis strategis adalah unit organisasi perusahaan yang bertanggung jawab untuk mengembangkan posisi strategisnya di satu atau lebih area bisnis. Mereka bertanggung jawab atas pemilihan bidang kegiatan, pengembangan produk kompetitif, dan strategi pemasaran. Setelah rangkaian produk dikembangkan, tanggung jawab pelaksanaan program berada pada divisi-divisi dari kegiatan bisnis saat ini, yaitu divisi-divisi.

Pelopor dalam pembuatan dan penggunaan struktur manajemen organisasi yang dibangun berdasarkan alokasi unit bisnis strategis adalah General Electric. Pada paruh kedua tahun 70-an, perusahaan ini memiliki sekitar 200 cabang dan 43 unit bisnis strategis. Di masa depan, banyak perusahaan mengambil inovasi ini.

Sebuah analisis rinci dari varietas struktur organisasi hirarkis menunjukkan bahwa transisi ke struktur manajemen yang lebih fleksibel dan adaptif, lebih disesuaikan dengan perubahan dinamis dan persyaratan produksi, secara objektif diperlukan dan logis.

Struktur kontrol adaptif

Seperti yang kami catat di atas, struktur organisasi yang adaptif (fleksibel, organik) dicirikan oleh tidak adanya regulasi birokrasi dari kegiatan badan manajemen, tidak adanya pembagian kerja yang terperinci berdasarkan jenis pekerjaan, kaburnya level manajemen dan jumlahnya yang kecil. , fleksibilitas struktur manajemen, desentralisasi pengambilan keputusan, tanggung jawab individu setiap karyawan untuk kinerja keseluruhan.

Selain itu, struktur organisasi adaptif biasanya dicirikan oleh ciri-ciri berikut:

    kemampuan untuk mengubah bentuknya dengan relatif mudah, beradaptasi dengan perubahan kondisi;

    fokus pada percepatan pelaksanaan proyek yang kompleks, program yang komprehensif, pemecahan masalah yang kompleks;

    tindakan terbatas dalam waktu, yaitu pembentukan sementara untuk periode penyelesaian masalah, pelaksanaan proyek, program;

    pembentukan badan-badan pemerintahan sementara.

Jenis struktur tipe adaptif meliputi proyek, matriks, target program, target masalah, struktur berdasarkan pendekatan kelompok (tim, kelompok masalah, brigade), struktur organisasi jaringan.

Struktur desain- ini adalah struktur manajemen dari aktivitas yang kompleks, yang, karena kepentingannya yang krusial bagi perusahaan, memerlukan koordinasi yang berkelanjutan dan pengaruh integrasi di bawah batasan yang ketat pada biaya, syarat dan kualitas pekerjaan.

Secara tradisional, seorang kepala departemen di perusahaan besar mana pun dalam struktur organisasi hierarkis memiliki banyak tanggung jawab yang berbeda dan bertanggung jawab atas banyak aspek berbeda dari beberapa program, masalah, proyek, produk, dan layanan yang berbeda. Tidak dapat dipungkiri bahwa dalam kondisi seperti ini, bahkan seorang pemimpin yang baik akan lebih memperhatikan beberapa aktivitas dan lebih sedikit pada aktivitas lainnya. Akibatnya, ketidakmampuan untuk memperhitungkan semua fitur, semua detail proyek dapat menyebabkan konsekuensi yang paling serius. Oleh karena itu, untuk mengelola proyek dan, yang terpenting, skala besar, struktur manajemen proyek khusus digunakan.

Struktur proyek di sebuah perusahaan, sebagai suatu peraturan, digunakan ketika diperlukan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan proyek organisasi yang bersifat kompleks, yang mencakup, di satu sisi, solusi dari berbagai masalah teknis, ekonomi, sosial dan lainnya. masalah, dan, di sisi lain, kegiatan berbagai divisi fungsional dan lini. Proyek organisasi mencakup setiap proses perubahan yang disengaja dalam sistem, misalnya, rekonstruksi produksi, pengembangan dan pengembangan jenis produk dan proses teknologi baru, pembangunan fasilitas, dll.

Di bawah struktur manajemen proyek mengacu pada struktur sementara yang dibuat untuk menyelesaikan masalah kompleks tertentu (pengembangan proyek dan implementasinya). Arti dari struktur manajemen proyek adalah menyatukan karyawan yang paling berkualifikasi dari berbagai profesi ke dalam satu tim untuk melaksanakan proyek yang kompleks tepat waktu dengan tingkat kualitas tertentu dan dalam sumber daya material, keuangan, dan tenaga kerja yang dialokasikan untuk tujuan ini.

Struktur manajemen proyek mengasumsikan penyediaan manajemen terpusat dari seluruh program kerja pada setiap proyek besar.

Ada beberapa jenis struktur proyek. Sebagai salah satu varietasnya, seseorang dapat mengutip apa yang disebut struktur manajemen proyek murni atau terkonsolidasi, yang menyiratkan pembentukan unit khusus - tim proyek yang bekerja untuk sementara. Sekelompok spesialis sementara pada dasarnya adalah salinan yang diperkecil dari struktur fungsional permanen perusahaan tertentu (lihat Gambar 9). Benar, dalam praktiknya, tim proyek ini jarang tercermin dalam skema formal struktur manajemen organisasi. Grup sementara termasuk spesialis yang diperlukan: insinyur, akuntan, manajer produksi, peneliti, serta spesialis manajemen. Manajer proyek diberkahi dengan otoritas proyek (kekuasaan penuh dan hak kontrol dalam proyek tertentu). Manajer bertanggung jawab atas semua aktivitas dari awal hingga penyelesaian proyek atau bagian mana pun darinya. Fungsinya termasuk mendefinisikan konsep dan tujuan manajemen proyek, membentuk struktur proyek, mendistribusikan tugas di antara para spesialis, merencanakan dan mengatur pelaksanaan pekerjaan, dan mengoordinasikan tindakan para pemain. Semua anggota tim dan semua sumber daya yang dialokasikan untuk tujuan ini sepenuhnya berada di bawahnya. Otoritas proyek manajer proyek mencakup tanggung jawab untuk perencanaan proyek, penjadwalan dan kemajuan pekerjaan, pengeluaran sumber daya yang dialokasikan, termasuk insentif keuangan bagi karyawan. Setelah menyelesaikan pekerjaan pada proyek, struktur tersebut hancur, dan personel pindah ke struktur proyek baru atau kembali ke posisi permanennya (dengan pekerjaan kontrak, mereka pergi).

Gambar 9. Salah satu jenis struktur manajemen proyek

Struktur desain murni, sebagai suatu peraturan, digunakan untuk memecahkan masalah berskala besar. Dalam kasus proyek yang lebih kecil, biaya untuk menduplikasi layanan yang sudah ada di perusahaan dalam struktur manajemen proyek menjadi tidak rasional. Pada proyek yang relatif kecil seperti itu, manajer dapat bertindak sebagai konsultan manajemen senior perusahaan. Atau seseorang dari manajemen puncak perusahaan mengoordinasikan implementasi proyek dalam struktur fungsional linier yang biasa.

Keuntungan terpenting dari jenis struktur manajemen ini meliputi:

    integrasi berbagai aktivitas perusahaan untuk mendapatkan hasil berkualitas tinggi untuk proyek tertentu;

    pendekatan terpadu untuk implementasi proyek, pemecahan masalah;

    konsentrasi semua upaya untuk menyelesaikan satu masalah, pada implementasi satu proyek tertentu;

    fleksibilitas yang lebih besar dalam struktur proyek;

    revitalisasi kegiatan manajer proyek dan pelaku sebagai hasil dari pembentukan tim proyek;

    memperkuat tanggung jawab pribadi pemimpin tertentu baik untuk proyek secara keseluruhan maupun untuk elemen-elemennya.

Kerugian dari struktur manajemen proyek meliputi yang berikut:

    di hadapan beberapa proyek atau program organisasi, struktur proyek mengarah pada fragmentasi sumber daya dan secara signifikan mempersulit pemeliharaan dan pengembangan produksi dan potensi ilmiah dan teknis perusahaan secara keseluruhan;

    manajer proyek diharuskan tidak hanya mengelola semua tahapan siklus hidup proyek, tetapi juga memperhitungkan tempat proyek dalam jaringan proyek perusahaan ini;

    pembentukan tim proyek yang bukan formasi berkelanjutan menghilangkan kesadaran karyawan akan tempatnya di perusahaan;

    saat menggunakan struktur proyek, ada kesulitan dengan calon penggunaan spesialis di perusahaan ini;

    ada sebagian duplikasi fungsi.

Salah satu struktur manajemen paling kompleks dari tipe adaptif diakui struktur matriks. Ini awalnya dikembangkan di industri luar angkasa, digunakan di industri elektronik dan di bidang teknologi tinggi. Struktur matriks muncul sebagai tanggapan terhadap kebutuhan akan perubahan teknologi yang cepat dengan penggunaan tenaga kerja terampil yang paling efisien.

Struktur matriks mencerminkan konsolidasi dalam struktur organisasi perusahaan dari dua arah manajemen, dua alternatif organisasi (lihat Gambar 10). Arah vertikal - manajemen divisi struktural fungsional dan linier perusahaan. Horisontal - manajemen proyek individu, program, produk, untuk implementasi yang melibatkan sumber daya manusia dan sumber daya lain dari berbagai departemen perusahaan.

Dengan struktur seperti itu, pemisahan hak manajer yang mengelola departemen dan manajer yang mengelola pelaksanaan proyek ditetapkan, dan tugas terpenting manajemen puncak perusahaan dalam kondisi ini adalah menjaga keseimbangan antara keduanya. alternatif organisasi.

Sehubungan dengan hal tersebut di atas, ciri khas struktur organisasi manajemen tipe matriks adalah adanya dua manajer dengan hak yang sama di antara karyawan pada saat yang bersamaan. Di satu sisi, pelaksana melapor kepada kepala langsung dari layanan fungsional, yang diberi wewenang proyek yang diperlukan untuk melaksanakan proses manajemen sesuai dengan tenggat waktu yang direncanakan, sumber daya yang dialokasikan, dan kualitas yang diperlukan. Ada sistem subordinasi ganda, berdasarkan kombinasi dua prinsip - fungsional dan proyek (produk).

Struktur matriks paling sering merupakan overlay dari struktur proyek pada struktur manajemen fungsional linier yang permanen untuk perusahaan tertentu. Kadang-kadang jenis struktur ini terbentuk sebagai hasil modifikasi bertahap dari struktur divisi, bisa juga merupakan hasil dari pengenaan struktur fungsional pada struktur divisi. Pendekatannya adalah produk atau fungsional. Semacam struktur ganda (matriks) terbentuk, yang merupakan organisasi kisi yang dibangun berdasarkan prinsip subordinasi ganda pelaku.

Prinsip dasar dalam pendekatan matriks untuk membangun struktur manajemen organisasi bukanlah peningkatan struktur manajemen organisasi, bukan peningkatan aktivitas unit struktural individu, tetapi peningkatan interaksi mereka untuk mengimplementasikan proyek tertentu atau menyelesaikan masalah tertentu secara efektif. masalah.

Persyaratan ini dipenuhi di sini karena fakta bahwa dalam struktur matriks, secara paralel dengan divisi fungsional dan linier, badan khusus (kelompok proyek) dibuat untuk memecahkan masalah produksi tertentu. Tim proyek ini dibentuk oleh spesialis dari departemen yang berlokasi di berbagai tingkat hierarki manajemen. Dengan demikian, prinsip utama pembentukan struktur matriks adalah jaringan koneksi horizontal yang dikembangkan, banyak persimpangan yang dengan hierarki vertikal dibentuk melalui interaksi manajer proyek dengan kepala divisi fungsional dan linier.

Struktur kontrol matriks dapat terdiri dari dua jenis. Dalam kasus pertama, manajer proyek berinteraksi dengan dua kelompok bawahan: dengan anggota tetap tim proyek dan dengan karyawan lain dari unit fungsional yang melapor kepadanya secara sementara dan dalam rentang masalah yang terbatas. Pada saat yang sama, subordinasi para pelaksana ini kepada kepala langsung divisi, departemen, dan dinas tetap ada. Dalam kasus kedua, hanya pelaksana dari unit fungsional terkait yang dapat melapor sementara kepada manajer proyek.

Manajer proyek dalam struktur matriks, serta dalam struktur proyek yang dibahas di atas, memiliki apa yang disebut otoritas proyek. Selain itu, kekuatan ini dapat diekspresikan dalam kebalikan langsung: dari kekuatan linier komprehensif atas semua detail proyek hingga kekuatan konsultasi yang hampir murni. Pilihan opsi tertentu ditentukan oleh hak apa yang didelegasikan oleh manajemen puncak perusahaan.

Manajer proyek dalam struktur matriks bertanggung jawab secara langsung atas integrasi semua aktivitas dan sumber daya yang terkait dengan proyek tertentu. Untuk itu. agar mereka dapat mencapai ini, semua sumber daya material dan keuangan untuk proyek ini dialihkan ke pembuangan penuh mereka. Manajer proyek memiliki hak untuk menentukan prioritas dan waktu penyelesaian tugas tertentu, sementara kepala divisi struktural hanya dapat memilih kontraktor dan metodologi solusi tertentu.

Keuntungan dari struktur matriks adalah:

    integrasi berbagai jenis kegiatan perusahaan dalam kerangka proyek dan program yang sedang berjalan;

    mendapatkan hasil berkualitas tinggi untuk sejumlah besar proyek, program, produk;

    aktivasi yang signifikan dari kegiatan manajer dan karyawan aparatur administrasi sebagai hasil dari pembentukan tim proyek (program) yang secara aktif berinteraksi dengan unit fungsional, memperkuat hubungan di antara mereka;

    keterlibatan manajer dari semua tingkatan dan spesialis di bidang aktivitas kreatif aktif dalam implementasi proyek organisasi dan, di atas segalanya, dalam peningkatan teknis produksi yang dipercepat;

    mengurangi beban manajemen senior dengan mentransfer kekuasaan pengambilan keputusan ke tingkat menengah dengan tetap menjaga kesatuan koordinasi dan kendali atas keputusan-keputusan kunci di tingkat tertinggi;

    memperkuat tanggung jawab pribadi pemimpin tertentu baik untuk proyek (program) secara keseluruhan maupun untuk elemen-elemennya;

    mencapai fleksibilitas dan koordinasi kerja yang lebih besar daripada dalam struktur organisasi manajemen linier-fungsional dan divisi, yaitu respons yang lebih baik dan lebih cepat dari struktur matriks terhadap perubahan lingkungan eksternal;

    mengatasi hambatan intraorganisasi tanpa mengganggu pengembangan spesialisasi fungsional.

Terlepas dari keuntungan yang tercantum di atas dari jenis struktur manajemen yang dianalisis, perlu diperhatikan sikap skeptis dari banyak spesialis dan, di atas segalanya, praktisi. Pengembangan struktur matriks sangat sering dilihat sebagai pencapaian dalam pengembangan teori manajemen, yang sulit diimplementasikan dalam praktiknya. Berikut adalah daftar kerugian dari struktur matriks. Ternyata cukup mengesankan dan mengandung poin-poin negatif berikut:

    kompleksitas struktur matriks untuk implementasi praktis, implementasinya membutuhkan pelatihan karyawan jangka panjang dan budaya organisasi yang sesuai;

    strukturnya rumit, tidak praktis dan mahal tidak hanya dalam pelaksanaannya, tetapi juga dalam pengoperasiannya;

    itu adalah bentuk organisasi yang sulit dan terkadang tidak dapat dipahami;

    Sehubungan dengan sistem subordinasi ganda, prinsip kesatuan komando dirusak, yang seringkali menimbulkan konflik; dalam kerangka struktur ini, timbul ambiguitas peran kontraktor dan pimpinannya, yang menimbulkan ketegangan dalam hubungan antar anggota tenaga kerja perusahaan;

    dalam kerangka struktur matriks cenderung anarki, dalam kondisi operasinya hak dan kewajiban antar elemennya tidak terdistribusi secara jelas;

    struktur ini dicirikan oleh perebutan kekuasaan, karena dalam kerangkanya kekuasaan otoritas tidak didefinisikan dengan jelas;

    struktur ini dicirikan oleh biaya overhead yang berlebihan karena fakta bahwa lebih banyak dana dibutuhkan untuk mempertahankan lebih banyak pemimpin, serta terkadang untuk menyelesaikan situasi konflik;

    ambiguitas dan hilangnya akuntabilitas menghambat pencapaian hasil berkualitas tinggi;

    saat menggunakan struktur matriks, kesulitan muncul dengan calon penggunaan spesialis di perusahaan tertentu;

    ada sebagian duplikasi fungsi;

    keputusan manajemen tidak dibuat tepat waktu; sebagai aturan, pengambilan keputusan kelompok adalah karakteristik;

    ada kesesuaian dalam pengambilan keputusan kelompok;

    sistem hubungan tradisional antar departemen terganggu;

    dalam kondisi struktur matriks, sulit dan praktis tidak ada kendali penuh atas tingkat manajemen;

    struktur dianggap benar-benar tidak efisien pada saat krisis.

Pada saat yang sama, perlu dicatat bahwa transisi ke struktur matriks, sebagai suatu peraturan, tidak mencakup seluruh perusahaan, tetapi hanya sebagian saja. Dan meskipun kami telah memberikan banyak kekurangan dari jenis struktur ini, skala penerapannya atau penggunaan elemen individu dari pendekatan matriks di perusahaan cukup signifikan.

ORGANISASI - sekelompok orang yang kegiatannya dikoordinasikan secara sadar untuk mencapai tujuan bersama.

Tiga kondisi yang diperlukan untuk munculnya suatu organisasi

Kehadiran minimal dua orang yang menganggap dirinya bagian dari organisasi;

Kehadiran setidaknya satu tujuan yang diterima anggota organisasi sebagai tujuan bersama;

Adanya anggota kelompok yang dengan sengaja bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan.

Organisasi(tegas)- sistem yang terdiri dari banyak elemen yang menyediakan transformasi sumber daya untuk mencapai hasil (produksi, pekerjaan, layanan).

ORGANISASI KOMERSIAL - entitas ekonomi independen yang didirikan sesuai dengan prosedur yang ditetapkan oleh hukum untuk menghasilkan keuntungan melalui produksi produk, pelaksanaan pekerjaan dan penyediaan layanan untuk memenuhi kebutuhan publik

Prinsip dasar berfungsi dalam ekonomi pasar:

Usaha bebas

Kompetisi

Kepentingan ekonomi (komersial).

PengelolaanorganisasiDanmiliknyaesensi.

Kebutuhan pengelolaan

Ciri khas dari setiap organisasi dengan lebih dari 2 karyawan adalah pembagian kerja.

Horisontal pembagian kerja - pembagian proses kerja menjadi elemen (operasi) yang saling terkait yang ditugaskan ke masing-masing pekerja. Ini terutama terlihat dalam organisasi besar dengan jumlah karyawan yang banyak. Pengaruh pembagian kerja adalah peningkatan produktivitas karena spesialisasi pekerjaan dan pertumbuhan keterampilan pekerja.

vertikal pembagian kerja - kebutuhan untuk mengoordinasikan pekerjaan masing-masing kelompok pekerja untuk memastikan konsistensi hasil kerja dan mencapai tujuan organisasi.

Tigatingkatpengelolaan

Semua peran yang dilakukan oleh manajer (baik di lingkungan internal maupun eksternal) berturut-turut melalui tiga tingkatan:

    Pedalamantingkat- Manajemen arus informasi untuk mempengaruhi orang, yang membuat mereka bertindak ke arah yang benar. Fungsi-fungsi tersebut adalah komunikasi dan kontrol.

    Kontrolmelaluiorang- Motivasi dan motivasi.

    Kontroltindakan- Partisipasi aktif dalam kegiatan tertentu. Tingkat di mana manajer lebih suka bekerja menjadi penentu gaya manajemennya.

2. Siklus hidup organisasi. Ciri-ciri tahapan perkembangan organisasi.

Siklus hidup organisasi adalah serangkaian tahapan perkembangan yang dilalui organisasi selama periode operasinya.

Siklus hidup memiliki bentuk sebagai berikut: asal dan formasi, pertumbuhan, ketika perusahaan secara aktif mengisi segmen pasar yang telah dipilihnya, kedewasaan, ketika perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada di bawah kendalinya, dan usia tua, ketika perusahaan perusahaan dengan cepat kehilangan pangsa pasarnya dan dipaksa keluar oleh pesaing. Di masa depan, organisasi dilikuidasi, atau digabung menjadi organisasi yang lebih besar, atau dipecah menjadi organisasi yang lebih kecil, yang, bergantung pada situasinya, mungkin berada pada tahap pertumbuhan atau kedewasaan (lebih jarang, tahap lain).

Tahap pertama dalam pengembangan organisasi adalah pembentukannya. Pada tahap ini penting bagi organisasi untuk menemukan produk yang dapat ditawarkan kepada konsumen. Jika suatu organisasi berhasil menemukan tempatnya di pasar, "mempromosikan" produknya, maka ia dapat pindah ke stasiun kedua - pertumbuhan intensif.

Pada tahap perkembangan ini, organisasi tumbuh, volume barang yang dijual meningkat, jumlah personel, jumlah cabang, divisi, dan aktivitas meningkat. Jika sebuah organisasi berhasil bertahan di gelombang, menstabilkan sumber pendapatan, mendapatkan pijakan di pasar sebagai agen penuh, maka ia dapat melanjutkan ke tahap ketiga - stabilisasi.

Pada tahap ini, penting bagi organisasi untuk menstabilkan aktivitasnya sebanyak mungkin. Untuk melakukan ini, ia mencoba mengurangi biaya produksi dengan mengurangi biaya dan memaksimalkan penjatahan aktivitasnya sendiri. Biasanya, karena volatilitas pasar, konsumen, siklus hidup produk yang ditawarkan oleh organisasi menjadi terbatas, yang juga memengaruhi tahapan pengembangan organisasi.

Setelah tahap stabilisasi, organisasi secara alami dapat pindah ke tahap berikutnya - krisis, yang biasanya ditandai dengan penurunan kinerja di bawah margin profitabilitas, kehilangan tempat di pasar dan, mungkin, kematian organisasi.

Suatu organisasi dapat bertahan dan melanjutkan ke siklus pengembangan berikutnya hanya jika dapat menemukan produk baru yang menarik bagi konsumen, mengambil tempat baru di pasar. Jika berhasil, maka dapat kembali melalui tahapan pembentukan, pertumbuhan intensif dan stabilisasi dalam bentuk transformasi, yang mau tidak mau akan digantikan oleh krisis baru. Dalam perkembangan suatu organisasi, krisis tidak dapat dihindari.

Sesuai dengan bentuk kepemilikan organisasi dan hukum, bank komersial dibagi menjadi saham gabungan, yang modalnya dibentuk dengan menjual sahamnya sendiri (saat ini merupakan bentuk kepemilikan yang paling umum), koperasi, atau saham, yang modalnya dibentuk. dengan menjual saham biasanya , ukurannya kecil, jadi jumlahnya tidak banyak, dan bank swasta yang modalnya milik satu orang.

Yang jauh lebih jarang adalah bank milik negara, yang modalnya milik negara, bank kota, yang modalnya dimiliki oleh kota (kota), bank campuran, yang modalnya dibentuk atas dasar berbagai bentuk kepemilikan. , dan bank gabungan, ketika bank didasarkan pada modal negara yang berbeda.

Saat ini, bank saham gabungan dengan modal besar mendominasi, yang sebagian besar dapat disebut organisasi perbankan, konsorsium atau kepemilikan, yang tidak hanya mencakup jaringan cabang, tetapi juga sejumlah organisasi kredit yang memungkinkan peningkatan keuntungan. Dokumen pendirian utama bank-bank tersebut adalah Piagam. Ini menetapkan bentuk organisasi dan hukum bank, jumlah modal, jumlah saham (saham), nilai nominal satu saham (ukuran moneter saham), badan manajemen dan kontrol, mekanisme untuk membuat dasar keputusan manajemen dan pelaksanaannya, serta ketentuan penting lainnya.

Di Federasi Rusia, bank dapat didirikan atas dasar segala bentuk kepemilikan sebagai perusahaan bisnis, yaitu dalam bentuk perseroan terbatas dan tambahan serta perusahaan saham gabungan (terbuka dan tertutup). Perseroan terbatas didirikan oleh satu orang atau lebih, modal dasar dibagi menjadi saham yang ditentukan oleh dokumen penyusunnya; peserta dalam perseroan terbatas tidak bertanggung jawab atas kewajibannya dan menanggung risiko kerugian yang terkait dengan kegiatan perusahaan dalam nilai kontribusi mereka. Perusahaan kewajiban tambahan juga didirikan oleh satu orang atau lebih, modal dasar dibentuk dengan memberikan kontribusi dari para pesertanya. Dokumen pendirian bank-bank tersebut adalah nota asosiasi dan piagam.

Susunan organisasi bank umum ditentukan oleh Piagamnya, yang memuat ketentuan tentang badan pengurus bank, wewenang, tanggung jawab, dan hubungannya dalam pelaksanaan kegiatan usaha perbankan. Bank saham gabungan dikelola oleh rapat umum pemegang saham, yang diadakan setidaknya setahun sekali, sementara mungkin ada rapat pemegang saham luar biasa atas permintaan pendiri, Dewan Direksi, komisi audit atau pemegang saham bank. Semua pemegang saham hadir dalam rapat pemegang saham, namun hanya pemegang saham biasa yang memiliki hak suara. Keputusan diambil dengan suara mayoritas sederhana. Rapat Umum Pemegang Saham menyetujui dan mengubah Piagam Bank, Peraturan Direksi, Dewan Bank, Komisi Audit, memutuskan untuk menambah jumlah peserta atau penarikan mereka dari bank, menyetujui laporan tahunan, mendistribusikan keuntungan bank, memutuskan pembentukan dananya, pembentukan dan likuidasi jaringan cabangnya, serta menyelesaikan masalah penting lainnya bagi bank.

Rapat Umum Pemegang Saham Memilih Direksi atau Dewan bank, yang terdiri dari 5 sampai 25 orang, tergantung pada ukuran bank, menentukan jangka waktu kekuasaan mereka. Paling sering, Dewan Direksi termasuk pemilik saham.

Kegiatan Direksi meliputi: penetapan tujuan bank dan pembentukan kebijakannya; amandemen Piagam Bank; menentukan besarnya dividen; transfer dana dari akun laba ditahan ke akun cadangan; penetapan struktur organisasi bank; mempekerjakan dan memecat eksekutif; pengertian bentuk dan jenis laporan; kontrol atas pinjaman dan investasi; verifikasi semua operasi perbankan, pelaksanaan layanan konsultasi, pembentukan kebijakan pemasaran bank; mengadakan hubungan usaha dengan bank dan badan hukum lain.

Dewan Direksi memilih Ketua Dewan Direksi, yang mungkin adalah Presiden bank. Ketua Direksi menginformasikan kepada Direksi tentang kiprah bank, tentang kehumasan, tentang prospek perkembangan bank, dll; mengelola operasional bank.

Dewan bank juga termasuk Wakil Presiden, yang mengepalai departemen terkemuka bank, serta kepala akuntan, yang melakukan akuntansi, arus kas, dan kontrol. Di bank asing, Dewan termasuk auditor yang melapor langsung kepada Ketua Dewan Direksi. Dia melakukan tinjauan eksternal bank, mengidentifikasi kekurangannya, prospek pengembangan dan melaporkan kepada Dewan Direksi. Tugas pengurus bank antara lain mengatur dan melaksanakan manajemen operasional kegiatan bank untuk memastikan terlaksananya keputusan rapat umum pemegang saham dan Direksi, menyetujui peraturan tentang divisi struktural, cabang dan kantor perwakilan. bank, menyelesaikan masalah seleksi dan penempatan personil. Skema manajemen bank tipikal disediakan dalam gambar. 2

Dalam struktur organisasi bank, baik operasional (pinjaman, investasi, operasi kepercayaan, penyelesaian internasional, penerimaan dan pelayanan simpanan) dan fungsi staf (pelaksana konsultasi, akuntansi, analisis bisnis, perekrutan, pengembangan staf, pemasaran) diimplementasikan. ). Akibatnya, struktur organisasi tipikal bank komersial dapat direpresentasikan sebagai:

* divisi, di mana pembagian semua divisi terjadi sesuai dengan jenis pelanggan (perorangan dan badan hukum), jenis layanan yang ditawarkan (pengkreditan, transaksi efek), wilayah (cabang; departemen). Seringkali, struktur organisasi dapat dibangun atas dasar sektoral atau teritorial, misalnya, departemen peminjaman dapat mencakup departemen untuk meminjamkan ke masing-masing sektor ekonomi dan divisi teritorial;

* matriks, ketika karyawan memiliki subordinasi ganda;

* fungsional, yang meliputi divisi fungsional dan layanan yang jumlahnya ditentukan oleh konten ekonomi dan volume operasi yang dilakukan oleh bank. Dalam hal ini, unit organisasi utama dapat berupa:

Komite Kredit dan Komite Audit, yang menangani hal-hal umum. Komite Kredit menyusun kebijakan perkreditan bank, Komite Audit melakukan tinjauan dan evaluasi eksternal terhadap kegiatan bank;

Departemen Perencanaan, menangani penyelenggaraan kegiatan komersial dan pengelolaan likuiditas bank, profitabilitas; analisis ekonomi dan studi kelayakan kredit klien; pengembangan dasar dan rencana kegiatan komersial bank; pemasaran dan hubungan masyarakat;

Departemen Operasi Simpanan, yang melakukan operasi simpanan (penerimaan dan penerbitan simpanan) dan terlibat dalam penerbitan dan penempatan sekuritasnya sendiri (saham, obligasi, wesel, sertifikat);

Departemen operasi kredit, melakukan pinjaman jangka pendek dan jangka panjang; pinjaman kepada penduduk; operasi perbankan non-tradisional yang terkait dengan pinjaman, seperti leasing, anjak piutang, dll.;

Manajemen perantara dan operasi lainnya, yang terkait dengan kinerja operasi penjaminan dan operasi dengan proxy (operasi kepercayaan), operasi komisi, layanan anjak piutang, layanan perantara, operasi dengan sekuritas (penempatan, penyimpanan dan penjualan);

Departemen organisasi operasi perbankan internasional, melakukan operasi valuta asing dan kredit yang melibatkan penyimpanan mata uang asing, pembelian mata uang asing, pemberian pinjaman mata uang asing, penyelesaian internasional;

Departemen Akuntansi dan Operasi, yang meliputi Departemen Operasi, Departemen Operasi Kas, dan Departemen Penyelesaian, terlibat dalam penyediaan layanan kas dan penyelesaian kepada pelanggan.

Untuk menjalankan fungsi kepegawaian, sebagaimana telah disebutkan, layanan tertentu dibentuk di bank, antara lain: departemen administrasi dan ekonomi; departemen hukum, di mana pengacara memeriksa kebenaran dokumen, menyusun kontrak, melakukan operasi perwalian (mewakili klien di pengadilan); departemen personalia, yang menangani pemilihan dan penempatan personel; departemen operasi dan penerapan teknologi komputer; akuntansi.

Karena struktur organisasi yang dikembangkan oleh Direksi bank dapat bersifat individual untuk masing-masing bank dan bergantung pada rangkaian kegiatan operasional perbankan yang dilakukan oleh bank tersebut. Namun, secara umum, struktur organisasi dapat dibangun berdasarkan sektoral atau teritorial, misalnya, departemen peminjaman dapat mencakup departemen peminjaman untuk masing-masing sektor ekonomi dan divisi teritorial. Mari kita beri contoh struktur organisasi (Gbr. 3).

Oleh karena itu, paling sering bank memiliki struktur konstruksi campuran, tetapi pada saat yang sama berfokus pada jenis manajemen terpusat atau desentralisasi. Dengan struktur organisasi yang terpusat di bank, terdapat kekuasaan vertikal yang terdefinisi dengan jelas: karyawan adalah bawahan sesuai dengan tugas fungsionalnya, yaitu jika seorang karyawan bergerak di bidang akuntansi, maka ia berada di bawah kepala akuntan, dan jika karyawan tersebut tugasnya adalah menghasilkan keuntungan, dia adalah bawahan dari badan , manajer sumber daya. Dengan struktur terdesentralisasi, pembagian terjadi berdasarkan jenis produk: sekuritas (manajemen sekuritas), pinjaman (manajemen kredit).

Hampir setiap bank, memilih struktur organisasinya, harus memperhatikan fakta bahwa untuk badan yang mengelola sumber daya bank, tujuan utamanya adalah untuk menghasilkan keuntungan, dan untuk kepala akuntan - kebenaran maksimum dalam melakukan dan mencatat operasi. Sesuai dengan ini, sebagai aturan, sistem dua tingkat untuk melakukan transaksi dibentuk:

* front-office - subdivisi yang menyimpulkan transaksi;

* back office - subdivisi yang mengeksekusi transaksi.

Terkadang sistem ketiga ditambahkan ke dalamnya - akuntansi, yang mencatat transaksi. Namun, sebagai aturan, sistem tiga tingkat jarang digunakan di bank Rusia.

Kegiatan bank komersial di Rusia berkembang, operasi baru bermunculan, yang tercermin dalam struktur organisasi, yang mengarah pada peningkatan dan perluasannya. Struktur organisasi bank komersial yang dipikirkan dengan matang menyediakan sistem manajemen yang efektif, aliran dokumen yang dioptimalkan, manajemen personalia yang efektif, dan merupakan alat insentif tenaga kerja yang tidak memerlukan investasi keuangan tambahan.

pertanyaan kontrol:

1. Apa yang termasuk dalam konsep "bank umum"?

2. Sebutkan jenis-jenis bank umum.

3. Apa fungsi bank komersial?

4. Apa dasar hukum bank umum?

5. Bagaimana struktur organisasi bank?

6. Apa arti konsep seperti penggabungan, pembagian, penyerapan, aksesi, pemisahan, sanitasi, likuidasi.

7. Bagaimana pembentukan bank umum?




Artikel Terkait

artikel Terbaru
Artikel Populer
Pilihan Editor
rin-tek.ru