Կատարյալ մարքեթինգ, ինչի մասին մոռացել էին 98 մարքեթոլոգներ: «Կատարյալ մարքեթինգ». Ինչպես վաճառել որևէ բան: Կիսվեք սպառողների հետ նրանց մասին տեղեկություններով

Թարգմանիչ Ս.Ֆիլին

Խմբագիր Լ.Մամեդովա

Ծրագրի ղեկավար Մ.Շալունովա

Ուղղիչ Ս.Մոզալևա

Համակարգչային դասավորություն Կ.Սվիշչև

Շապիկի ձևավորում Յ.Բուգա

Հեղինակային իրավունք © 2013 Niraj Dawar

Հրատարակվել է Harvard Business Review Press-ի հետ համաձայնեցված Ալեքսանդր Կորժենևսկու գործակալության միջոցով (Ռուսաստան):

© Հրատարակություն ռուսերեն, թարգմանություն, դիզայն։ Alpina Publisher LLC, 2015 թ

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են. Աշխատանքը նախատեսված է բացառապես մասնավոր օգտագործման համար։ Այս գրքի էլեկտրոնային օրինակի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով կամ որևէ ձևով, ներառյալ համացանցում և գրքում տեղադրելը: կորպորատիվ ցանցեր, հանրային կամ կոլեկտիվ օգտագործման համար՝ առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջ գրավոր թույլտվության։ Հեղինակային իրավունքի խախտման համար օրենսդրությունը նախատեսում է հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջը փոխհատուցում վճարել մինչև 5 միլիոն ռուբլու չափով (Զոապի հոդված 49), ինչպես նաև քրեական պատասխանատվություն մինչև 6 տարի ազատազրկման ձևով (հոդված. Ռուսաստանի Դաշնության Քրեական օրենսգրքի 146):

* * *

Առաջաբան

Ինչու՞ ոչ ոք չի սիրում շուկայավարներին: Ընկերության ղեկավարներին հետաքրքրում է, թե իրականում ինչ են ծախսում այս խելացի մարդիկ Աշխատանքային ժամ; ֆինանսական տնօրեններ - փող; վաճառքի բաժիններում նրանք համարում են, որ շուկայավարները ձանձրալի են, նրանք ենթադրաբար շատ վերացական են մտածում և քիչ բան են հասկանում իրական բիզնես. Արտադրական և գնման ստորաբաժանումների կողմից շուկայավարներին շնորհված բնութագրերը բոլորովին հարմար չեն տպագրության համար: Խնդիրն այն է, որ արդեն երկու տասնամյակ ոչ ոք շուկայավարումը չի համարում մրցակցային առավելությունների աղբյուր: Լրատվամիջոցների գերակայության և զանգվածային ապրանքանիշերի ժամանակները վաղուց անցել են, և դրանց հետ միասին մարքեթինգային հաղթանակի դարաշրջանը: Ռազմավարական գործիքից այն վերածվել է մարտավարականի, դրա վրա ծախսերը եռամսյակը մեկ նվազում են։ Մտածեք, թե ինչու է ձեր ընկերությունը հետևողականորեն տրամադրում (կամ չի կատարում) ավելի բարձր (կամ ցածր) մարժան, քան իր մրցակիցները: Ձեր կարծիքով, շուկայավարները ի՞նչ դեր են խաղում այս հարցում:

Հանուն արդարության պետք է նշել, որ որոշ ոլորտներում մարքեթինգը դեռ կողմ է: Բոլոր նոր հսկաները՝ Google-ը, Amazon-ը, Facebook-ը և Apple-ը, ապավինում են դրա վրա: Այս ընկերությունների հաճախորդի արժեքը և մրցակցային առավելությունները հիմնված են հաճախորդների պատկերացումների վրա, և հաջողությունը հիմնված է ուժեղ ապրանքանիշի վրա: Համաձայնեք, որ Սիլիկոնյան հովիտը, համաշխարհային տնտեսության այս նորարար առաջնորդը, անցնելով ապարատային, ծրագրային ապահովման և ինտերնետի ակտիվ զարգացման փուլերը, ի վերջո «ուղղորդվեց» դեպի այսպես կոչված մարքեթինգային փուլ: Ավելին, «մարքեթինգային վերածնունդը» չի սահմանափակվում միայն բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտով։ Նրա ազդեցությունը նկատելի է մոլորակի բոլոր անկյուններում գտնվող բազմաթիվ ոլորտներում։ Ընկերությունները, փորձելով կանխել իրենց արտադրանքի ապանձնավորումը, ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն են դարձնում իրենց սպառողների հետ հարաբերություններին:

Այս գիրքը նախատեսված է պատրաստման մեջ ներգրավված առաջնորդների համար ռազմավարական որոշումներ, – SEO-ների համար, ովքեր ձգտում են ամրապնդել իրենց ռազմավարությունները մարքեթինգի միջոցով. ֆինանսական տնօրենների համար, ովքեր ցանկանում են ավելի լավ եկամուտ ստանալ իրենց մարքեթինգային ներդրումներից. CMO-ների և ապրանքանիշերի մենեջերների համար, ովքեր ցանկանում են ավելի մեծ հարգանք վաստակել իրենց հասակակիցների կողմից՝ ստեղծելով շոշափելի մրցակցային առավելություն իրենց ընկերության համար:

Անցած 20 տարիների ընթացքում ես բախտ եմ ունեցել աշխատելու բազմաթիվ ընկերությունների գործադիր տնօրենների հետ տարբեր մայրցամաքներում և տարբեր բիզնես ոլորտներում՝ սկսած սկսնակներից մինչև անդրազգային կորպորացիաներ. Գլոբալիզացիայի և նոր տեխնոլոգիաների արագ տարածման պատճառով դրանցից շատերը կորցրել են իրենց ավանդական մրցակցային առավելությունները։ Իմ գրքում ես օգնում եմ մենեջերներին վերադառնալ հիմունքներին, տալ հիմնարար հարցը՝ ինչո՞ւ են սպառողները գնում մեզանից, այլ ոչ թե մրցակիցներից: Դրա պատասխանը տարածք կբացի սպառողական նոր արժեք ստեղծելու, մրցակցային առավելությունների նոր աղբյուրներ ստեղծելու համար:

Գրքերի մեծ մասը, այդ թվում՝ իմը, երբեք չէին ստեղծվի առանց ընկերների օգնության: Շնորհակալ եմ կնոջս՝ Շանտալին, իմ մուսային, քննադատին և ընկերոջս անձնուրաց աջակցության համար։ Ես շնորհակալություն եմ հայտնում իմ որդիներին, ովքեր համբերատար սպասեցին, որ ես ավարտեմ գործը, և մենք նորից կարողանանք հեծանիվ և կանո քշել:

Ես երախտապարտ եմ Ռիչարդ Այվի բիզնես դպրոցի գործընկերներին իմ ձեռագրի մասնագիտական ​​քննարկման և վերանայման, կառուցողական համագործակցության համար: Հատուկ շնորհակալություն Մարկ Վանդենբոշին և՛ հիանալի գաղափարների, և՛ խորամանկ խոսքերի համար: Դին Քերոլ Սթիվենսոնը, դեկանների օգնական Ռոդերիկ Ուայթը և դեկանների օգնական Էրիկ Մորսը, MBA ծրագրի տնօրեն Ֆրեյզեր Ջոնսոնը, ես շատ շնորհակալ եմ ձեզնից, որ սիրով համաձայնեցիք ինձ տրամադրել ճկուն աշխատանքային ժամեր այս գրքի գրման ընթացքում: Եվ, իհարկե, շատ շնորհակալություն մարքեթինգային թիմի գործընկերներին աջակցության համար:

Harvard Business Review Press-ի խմբագիր Ջեֆ Քեոյի պարզ, գործնական մեկնաբանությունները բազմիցս բարելավեցին իմ ձեռագիրը, իսկ HBR Press թիմի մնացած անդամները վերջնական արտադրանքը հասցրին գրեթե կատարելության: Ինձ շատ դուր եկավ Զաքարի Շուստերի և Հարմսվորթի իմ գործակալ Էսմոնդ Հարմսվորթի հետ աշխատելը: Ես խոնարհվում եմ հրատարակչական աշխարհի օրենքների և վայրիության մասին նրա գիտելիքների, ավելորդ ամեն ինչ «կտրելու» ունակության և հումորի զգացման առջև:

Իմ շաբաթօրյակի ընթացքում հաճախ էի այցելում INSEAD բիզնես դպրոցի գործընկերներին (Ֆրանսիայի Ֆոնտենբլոյում և Սինգապուրում) և շատ շնորհակալ եմ նրանց հյուրընկալության համար։ Մարքեթինգի ֆակուլտետի հարգելի աշխատակիցներ, մեր անմոռանալի զրույցներն ինձ համար անսահման թանկ են։ Եվ այս գրքի գաղափարը ծնվեց Վլերիկի բիզնես դպրոց (Բելգիա) իմ ճամփորդության և Ֆիլիպ Հասպեսլագի, Սթիվ Մայլի, Մարիոն Դեբրինի և Ֆրենկ Գեդերտիերի հետ քննարկումների ժամանակ: Շնորհակալություն Flanders DC-ին ֆինանսական աջակցության համար և անձամբ Լիվիա Պիջակովային՝ 4-րդ գլխի հիմքում ընկած հետազոտությունը տրամադրելու համար:

Ես շատ եմ պարտական ​​Ջոն Բրեդլիին մարքեթինգի պատմության մասին խոսելու և դրա համար համատեղ աշխատանք«Մարքեթինգի ապագա պատմության» ձեռագրի շուրջ, որը մենք պատրաստել ենք շատ վաղուց: Շնորհակալություն նաև Նիլ Դուգգալին, ով կիսվեց ինձ հետ իր գաղափարներով, որոնք ինձ շատ օգնեցին գրքի վրա աշխատելու մեջ:

Ես շնորհակալ եմ ասպիրանտներ Չարան Բեգին, Թեոդոր Նոուսուորթիին և Ջոդի Ուելանին՝ ձեռագրի վաղ նախագծերի վերաբերյալ քննարկման և օգտակար մեկնաբանությունների համար: Եվ նաև իմ մտերիմ ընկերները, ովքեր դարձան այս էջերի առաջին ընթերցողները:

Շնորհակալություն Քորթնի Համբիդսին և Կիրրա Կլեմենսին: Դուք անխնա ձևաչափեցիք և համարակալեցիք գրքի բազմաթիվ տարբերակներ: Քո շնորհիվ ես չշփոթվեցի։

Եվ վերջապես, շնորհակալություն այն ընկերությունների ղեկավարներին, որոնցում ես վարպետության դասեր էի անցկացնում, հարցազրույցներ եմ վերցնում և մասնակցում հանդիպումների, բաց լինելու, խելամիտ առաջարկությունների և, ընդհանրապես, օգնության համար: Այս գիրքը ձեզ համար է:

Ներածություն
Կողմնորոշում - սպառողին

«Ի՞նչ ես անում» հարցը. Դասական զրույցի սկիզբ է խնջույքի ժամանակ: Մենք պատասխանում ենք առանց վարանելու. Եվ ահա այն, ինչ ես նկատեցի. պատասխանների ճնշող մեծամասնությունը նկարագրում է կամ ապրանքը կամ դրա հատկությունները. «Ես զբաղվում եմ. պլաստիկ պատուհաններ«Ես աշխատում եմ արտադրող ընկերությունում ծրագրային ապահովումռիսկերի կառավարման համար» կամ «Մենք ունենք մեր սեփական բանկը»: Այս ճշգրիտ և լակոնիկ արտահայտությունները շատ բան են ասում այն ​​մասին, թե ինչպես է ղեկավարը տեսնում իր բիզնեսը և դրա ռազմավարությունը:

Հիսուն տարի առաջ, իր իսկապես հեղափոխական Harvard Business Review «Մարկետինգային կարճատեսություն» հոդվածում Թեդ Լևիտը ցույց տվեց այս անվնաս թվացող հարցը չափազանց նեղ ընդունելու վտանգները: Լևիտը պնդում էր, որ ժամանակին երկաթուղիները պարտվել են ճանապարհային և ավիափոխադրողների մրցակցությունում միայն այն պատճառով, որ ժամանակին չեն գիտակցել մի պարզ փաստ. երկաթուղային ընկերությունները զբաղվում են կոնկրետ ապրանքների փոխադրմամբ, այլ ոչ թե ինչ-որ վերացական «երկաթուղային տրանսպորտով»: Այսօրվա բիզնեսը նույնքան կարճատես է, որքան Լևիտի օրերում: Eastman Kodak-ի երկար ու ցավալի անհետացումը տրամաբանորեն ավարտվեց սնանկությամբ, և ամեն ինչ այն պատճառով, որ չնայած. թվային լուսանկարչությունև հորինվել է իր լաբորատորիաներում, ընկերությունն ինքը չի վերահսկել շուկայի անցումը դրան նոր տեխնոլոգիա. Լևիտը կասեր, որ ընկերությունն իր բիզնեսը սխալմամբ համարել է լուսանկարչական և կինոֆիլմերի արտադրությունը, այլ ոչ թե պատկերի պահպանման տեխնոլոգիաների զարգացումը։ Նմանապես, Xerox-ը խրված էր փաստաթղթերի մշակման առօրյա բիզնեսում, թեև սպառողների շրջանում նրա ժողովրդականությունը և շուկայի լայնածավալ հետազոտությունը թույլ տվեցին գերիշխել տեղեկատվության մշակման վրա, որն ամենաարագ զարգացող արդյունաբերություններից մեկն էր վերջին քառասուն տարիների ընթացքում: BlackBerry-ի օրինակը պատկանում է «չքաղված դասերի» նույն կատեգորիային: Ընկերությունն այնքան է կապվածացել իր արտադրանքներից մեկին՝ ֆիզիկական ստեղնաշարին, և այնքան է գերագնահատել իր ուժը կորպորատիվ օգտատերերի շուկայում, որ անտեսել է սենսորային էկրանով սմարթֆոնների հայտնվելը: Արդյունքը երբեմնի անվիճելի ղեկավարության կորուստն է, և շատ ավելի արագ, քան կարելի էր պատկերացնել:

Ես միշտ փորձում եմ հասկանալ, թե որն է կոնկրետ բիզնեսի «ծանրության կենտրոնը»: «Ի՞նչ ես անում» հարցին պատասխանում է. հուշել, թե մենեջերները ինչ են համարում հաճախորդի արժեքի «առաջնային շարժիչ ուժերը» և ինչի վրա են նրանք հիմնականում կենտրոնանում:

Նոր հարց

Վերջին 20 տարիների ընթացքում ես տալիս եմ «Ի՞նչ ես անում» հարցը: հազարավոր մենեջերներ ամբողջ աշխարհում: Եվ հետո ևս մեկը. «Ինչու՞ են ձեր հաճախորդները գնում ձեզանից, այլ ոչ թե ձեր մրցակիցներից»: Եւ ինչ? Առաջին հարցի պատասխանները տարեցտարի նկարագրում են ապրանքը կամ արտադրական հզորությունըընկերություններ։ Ինձ միշտ զարմացնում է, թե որքան հազվադեպ են հարցվողները նշում սպառողներին կամ ապրանքի արժեքը: Ճիշտ այնպես, ինչպես Լևիտի ժամանակներում, մենեջերները լիովին անձնավորում են իրենց գործունեությունը իրենց ընկերության կողմից արտադրված արտադրանքներով: Եվ զարմանալի չէ: Ընկերությունները անպատշաճ ժամանակ, ջանք ու ռեսուրսներ են ծախսում վերջիններիս «փայփայելու» վրա։ Բիզնեսի ողջ կառուցվածքը սովորաբար ուղղված է արտադրանքին: Ընկերություններն ունեն արտադրանքի բաժիններ և արտադրանքի մենեջերներ: Շահութաբերությունը հաշվարկվում է նաև ապրանքների (ոչ հաճախորդների) մասով: Պլանավորումը և բյուջետավորումը կառուցված են արտադրանքի շուրջ. առաջխաղացումները և բոնուսները կապված են դրա արտադրանքի ծավալի հետ: Մենեջերների բոլոր հույսերն ու ձգտումները ուղղված են նորարարությանը արտադրական գիծև ավելի ու ավելի շատ նոր ապրանքների անդադար թողարկում: Լսեք ոմանց. այնքան պայծառ, ազատ մրցակցությունից, ապագան ամբողջովին կախված է ավելի լավ ապրանքներ ստեղծելու կարողությունից: Իսկ ինչպե՞ս կարող էր այլ կերպ լինել։ Ի վերջո, փողը հայտնվում է միայն այն ժամանակ, երբ ապրանքը հեռանում է ձեռնարկության տարածքից: Դրա արտադրանքի ծավալները հեշտությամբ չափելի են. եկամուտը, ծախսերը և շահույթը կապված են արտադրության միավորի հետ. բոլոր ամփոփ ցուցանիշների հաշվարկը հիմնված է արտադրված և վաճառվող ապրանքների քանակի վրա ... և այլն, և այլն:

Երկրորդ հարցը տալով՝ փորձում եմ հասկանալ, թե ընկերությունների ղեկավարներն ինչն են իրենց հիմնական համարում մրցակցային առավելություն. Ինչո՞ւ են սպառողները գնում ձեզնից, ոչ թե ձեր մրցակիցներից, հարցնում եմ։ Եվ, որպես կանոն, ի պատասխան լսում եմ՝ «Մեզ վստահում են», «Մենք ունենք հուսալի մատակարարման շղթա», «Մեր սպասարկման համակարգի շնորհիվ», «Մենք լավ գիտենք մեր հաճախորդներին», «Մենք ապահովում ենք նրանց գործունեության շարունակականությունը։ », «Մեզ եզակի են համարում», «Մենք շուկայում խոշոր խաղացող ենք», «Մենք լավ համբավ ունենք», «Մեր ապրանքանիշի պատճառով»։ Հազվադեպ որևէ մեկը որպես պատճառ նշում է ավելի լավ ապրանք կամ ավելին ցածր գին. Այսինքն՝ «Ինչո՞ւ են սպառողները ձեզնից գնում» հարցի պատասխանները։ գրեթե ամբողջությամբ շրջանակներում փոխազդեցություններսպառողների հետ։ Վստահությունը, մատակարարման հուսալիությունը, սպասարկման որակը, գիտելիքը, փորձը և համբավը չեն կարող թողարկվել գործարանում, փաթեթավորվել և վաճառվել խանութում: Այս ամենը հաճախորդի արժեքի աղբյուրներ են: Ընկերությունները մշակում և օգտագործում են որոշակի ընթացակարգեր, գործընթացներ և համակարգեր՝ նվազեցնելու իրենց սպառողների ռիսկերը և բիզնես վարելու ծախսերը: Փաստորեն, այս գիրքը գրելու պատճառը հսկայական տրամաբանական բացն էր, թե ինչու են սպառողները գնում որոշակի ընկերությունից (հաճախորդի մակարդակ) և ինչի վրա է նա ծախսում իր էներգիայի և ռեսուրսների մեծ մասը (ապրանքի մակարդակ):

Եկեք սահմանենք տերմիններ

Նախքան ճանապարհորդություն սկսելը, իմաստ ունի սահմանել տերմինաբանությունը: Ժամկետ փոխազդեցություն սպառողների հետԵս օգտագործում եմ այն ​​իրավիճակների համար, երբ գնորդը շփվում է վաճառողի, վաճառողի արտադրանքի կամ շուկայում առկա վաճառողի մասին տեղեկատվության հետ: Վաճառողները սովորաբար ունենում են նպատակներասենք՝ տարեկան 10%-ով ավելացրեք վաճառքը, ստացեք 10 մլն դոլար շահույթ, շահեք սպառողների համակրանքը կամ գրավեք շուկայի հնարավոր ամենամեծ մասնաբաժինը։ Նպատակները ավելի իմաստալից են, երբ սահմանվում են առնչությամբ մրցակիցներ. Իրենց նպատակներին հասնելու համար ընկերությունները զարգանում են Ստրատեգիա, որը հստակ նկարագրում է, թե ինչպես ստեղծել հաճախորդի արժեքըև գերազանցել մրցակիցներին: Կարևոր է, որ արժեքը չսահմանափակվի միայն արտադրանքի առանձնահատկություններով. այն պետք է ներառի հաճախորդների սպասարկումը, ինչպես նաև զգացմունքներն ու զգացմունքները, ինչպիսիք են խաղաղությունն ու հարմարավետությունը: Սպառողական արժեք ստեղծելու գործընթացում շուկայի խաղացողները ձգտում են եզակիության, մրցակիցներից մեկուսացման: Նրանք գիտեն, որ եթե եզակի առաջարկ լինի, իրենք թիրախային լսարանըպատրաստ կլինի գնել ավելին կամ վճարել ավելի շատ և ավելի քան մեկ անգամ: Ընկերությունները փորձում են մշակել մի համակարգ, որը կարող է օգնել նրանց տարեցտարի ստեղծել հաճախորդների արժեք՝ առանձնանալով նմանատիպ համակարգ չունեցող մրցակիցներից: Այսինքն՝ ընկերությունները ձգտում են ապահովել իրենց մրցակցային առավելություն -հաճախորդների արժեք ստեղծելու միջոց, որը հասանելի չէ նրանց մրցակիցներին և, ցանկալի է, կայուն: Բայց քանի որ այն, ցավոք, մեկընդմիշտ չի կարող ստեղծվել, ընկերությունները ստիպված են անընդհատ ներդրումներ կատարել նորարարություն, այսինքն՝ փնտրել հաճախորդի արժեք ստեղծելու ավելի ու ավելի նոր ուղիներ։

Օֆսեթ «ծանրության կենտրոն»

Այս գրքի հիմնական գաղափարը բիզնեսի «ծանրության կենտրոնի» հայեցակարգն է: Ավանդաբար, ընկերությունները մրցակցային առավելություններ են փնտրում արտադրանքի մակարդակում, այսինքն՝ արժեքային շղթայի այն մասում, որը վերաբերում է արտադրությանը և արտադրանքին: Այստեղ հաջողությունը սովորաբար ձեռք է բերվում ավելի մեծ գործարանների կառուցման և մասշտաբի տնտեսության միջոցով. որոնել նոր, ավելի էժան հումք կամ աշխատուժ. ավելին արդյունավետ կազմակերպությունարտադրության, բեռնաթափման և պահպանման գործընթացները պատրաստի արտադրանք; վերջապես, հորինելով արտադրանքի ավելի բարդ տարբերակներ, առանձնահատկություններ, որոնք մրցակիցները չեն կարող կրկնել: Պատմականորեն արտադրանքի մակարդակը անսահման կարևոր է թվում: Ամեն դեպքում, նախկինում ընկերություններն ապահովում էին գերիշխող դիրք շուկայում և հսկայական շահույթներ էին ստանում հենց վերը թվարկված եղանակներով.

Ավտոմոբիլային դարաշրջանի սկզբում Հենրի Ֆորդը ստեղծեց այսպիսի լայնածավալ և անթերի կազմակերպված արտադրությունոր Ford T մեքենայի արժեքը զգալիորեն ցածր է եղել, քան մրցակիցներինը։ Այս ձեռքբերումը Ֆորդին լուրջ առաջխաղացում տվեց շուկայի բաժանման մեջ: Օճառի, քիմիական, սննդամթերքի և տեքստիլ արտադրողներն առաջինն էին, ովքեր ճանաչեցին մասշտաբի տնտեսության և հավաքման գծի առավելությունները: 20-րդ դարում բիզնեսի մասշտաբը դարձավ մրցակցային առավելությունների հիմնական աղբյուրներից մեկը և փոխեց խաղի կանոնները գրեթե բոլոր ոլորտներում։

Գրավելով համաշխարհային շուկայի մեծ մասն ու իր մրցակիցներից վեր կանգնելով՝ De Beers-ը՝ ադամանդի արդյունահանող և կտրող ընկերությունը, մի քանի տասնամյակ վայելում էր իր ուրույն դիրքը: Մի քանի այլ արդյունաբերություններ կարող են գտնել նմանատիպ խաղացող, որը վերահսկում է հումքի գրեթե բոլոր աղբյուրները: Եվ շատ քչերն են կարողանում օգտվել ներկա իրավիճակից՝ ապրանքի մակարդակում իրենց մրցակցային առավելությունը շահույթի վերածելու համար:

Հնդկական Infosys ծրագրային ապահովման ընկերության անվիճելի գլոբալ առաջատարությունը ծրագրավորողների, համակարգերի վերլուծաբանների և ինժեներների հմուտ աշխատուժ էժան վարձելու նրա կարողության արդյունքն է: Հաճախորդները գնահատեցին ընկերությանը իր շարժունակության համար. այն կարողանում է արագ ձևավորել փորձառու մասնագետների թիմեր՝ հաճախորդների կարիքներին համապատասխան կարճ նախագծերի վրա աշխատելու համար: Infosys-ի այս մրցակցային առավելությունը երկար ժամանակ անհասանելի էր թվում:

Մանրածախ առևտրի հսկան Walmart-ը ստեղծել է անզուգական լոգիստիկ ցանց՝ ապրանքները մատակարարներից իր խանութներ տեղափոխելու համար: Լոգիստիկայի ճյուղավորումը և բարձր արդյունավետությունը նշանակում են արտադրության միավորի համար տրանսպորտային ծախսերի իջեցում և փոխադրման ընթացքում կորուստներ, ինչպես նաև գնորդների թվի նվազում, ովքեր դժգոհ են դարակաշարում ապրանքների բացակայությունից: Այս ամենը Walmart-ին թույլ տվեց գները պահպանել իր մրցակիցներից ցածր:

Աշխարհի խոշորագույն ավտոարտադրող Toyota-ն հայտնի է իր արտադրանքի որակի նկատմամբ իր անզիջում վերաբերմունքով: Այն կենտրոնական է մեքենաների արտադրության յուրաքանչյուր փուլում՝ նախատիպերից և հավաքման գծի կազմակերպումից մինչև որակի վերահսկման թիմերի խրախուսումը: Այս առավելությունով Toyota-ն արտադրում է մեքենաներ, որոնք ավելի հուսալի են, քան իր մրցակիցները և ավելի պատրաստ են գնել:

Ընկերությունները, որոնք անխնա զարգացնում են նոր ապրանքներ, չափում են իրենց նորարարության աստիճանը վերջին երեք-հինգ տարիների ընթացքում շուկա ներմուծված ապրանքներից ստացված հասույթի չափով:

Բայց աշխարհը արագ է փոխվում։ Պատմությունը գիտի օրինակներ, երբ եզակի մրցակցային առավելությունները բառացիորեն մեկ գիշերվա ընթացքում հնացան: De Beers-ի գերակայությանը վերջ դրեցին ռուսական ավելի էժան ադամանդները, որոնք շուկան հեղեղեցին մեկ գիշերվա ընթացքում սառը պատերազմ. Infosys-ի հեշտ կյանքն ավարտվեց, երբ այլ տեխնոլոգիական ընկերություններ, ինչպիսիք են Accenture-ը և IBM-ը, սկսեցին զանգվածաբար հավաքագրել Հնդկաստանում: (Մինչև 2009 թվականը, IBM-ն ուներ ավելի շատ ինժեներներ Հնդկաստանում, քան Միացյալ Նահանգներում, իսկ մինչև 2013 թվականը այն գրեթե վերացրեց իր հնդիկ մրցակիցների մրցակցային առավելությունը): տրանսպորտային ընկերություններ. Քանի որ Չինաստանը հայտնվել է որպես բազմաթիվ ապրանքների համաշխարհային մատակարար, անկախ լոգիստիկ ընկերությունները, ինչպիսիք են Հոնկոնգի Li & Fung-ը, Walmart-ի երբեմնի եզակի տեխնոլոգիան դարձրել են հանրային ծառայություն: Այժմ ցանցի ցանկացած մրցակից կարող է իրեն թույլ տալ դա։ Իսկ երրորդ կողմի արտադրողներից ապրանք պատվիրելու հնարավորությունը, ինչպիսին ասիական Foxconn-ն է, նշանակում է, որ նրանց բոլոր հաճախորդները օգտվում են մասշտաբի տնտեսությունից: Այսուհետ ծախսերը նվազեցնելու համար ամենևին էլ պարտադիր չէ սեփական հսկա գործարանները կառուցել։

Ընկերությունները, որոնք ժամանակին փառք էին ապրում իրենց արտադրանքի որակի շնորհիվ, նույնպես զգացին այս անվիճելի թվացող մրցակցային առավելության փխրունությունը: Հանդիպելով իր մեքենաներում արգելակային խափանումների մասին բացասական գովազդի ավալանշին, Toyota-ն պարզեց, որ ավելի հեշտ է կորցնել որակյալ մեքենաներ արտադրողի իր համբավը, քան այն վաստակել:

Նույնքան անվստահ է նրանց դիրքորոշումը, ովքեր ապավինում են նորարարությանը: Խաղը փոխվել է, և այժմ այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են Ideo-ն և Jump-ը, ծառայություններ են առաջարկում բաց շուկային՝ զարգացնելու նորարարական ապրանքներ և ժամանակակից դիզայն. Այսօր շուկայի ցանկացած մասնակից կարող է օգտվել ոչ հեռու անցյալի անհասանելի արտոնությունից։ Արտադրանքի վրա հիմնված մրցակցային առավելությունը թուլանում կամ անհետանում է, քանի որ մրցակիցները պաշտպանում կամ օգտվում են երբեմնի եզակի ակտիվներից, տեխնոլոգիաներից և արտադրական հնարավորություններից:

Մոտեցումը, որը գերիշխում է վերջին 250 տարիների ընթացքում, արագորեն փոխվում է դեպի հետարդյունաբերական սպառողական մակարդակի մոդել: Այս մոդելում հաճախորդի արժեքը ստեղծվում է հաճախորդների հետ փոխազդեցության միջոցով, մրցակցային առավելություններ են առաջանում բաց շուկայում, իսկ հիմնական ծախսերը կապված են հաճախորդների ներգրավման, կարիքների բավարարման և պահպանման հետ:

Ինչն է առաջացրել անցում դեպի սպառողի մակարդակ

Ահա երեք քննադատական կարևոր ասպեկտներցանկացած բիզնես, որը կապված է սպառողի մակարդակի անցման հետ. մրցակցային առավելության էությունը. գործունեության տեսակ, որը ստեղծում է սպառողական արժեք (որի համար, ըստ էության, սպառողը վճարում է). նոմենկլատուրա հաստատուն ծախսերընկերություններ։ Սպառողի մակարդակի անցումը հանգեցնում է չափման, մոնիտորինգի ռազմավարության և մեթոդների խոշոր փոփոխությունների հիմնական ցուցանիշներըբիզնես և կառավարում. Առաջնորդները ստիպված կլինեն պայքարել հաճախորդների արժեքի ստեղծման նոր ձևեր և մրցակցային առավելությունների նոր աղբյուրներ գտնելու համար: Այսինքն՝ ընկերությունը պետք է գնալ այլ մակարդակի,այսինքն՝ վերաձեւակերպեք ձեր ռազմավարությունը սպառողի համար:

Արտադրանքի վրա հիմնված մրցակցային առավելությունների էրոզիան չի սահմանափակվում որևէ կոնկրետ աշխարհագրական տարածաշրջանով կամ արդյունաբերությամբ: Այն տեղի է ունենում ամբողջ աշխարհում, տեղի է ունենում բոլոր ոլորտներում և ազդում բոլոր չափերի ընկերությունների վրա: Նրան կանչում են հզոր նոր ուժեր։ Հիմնականը արտադրանքի և ճյուղերի արագ ապանձնավորումն է։ Արտադրողներն այսօր կարողանում են պատճենել տեսքըցանկացած նորարարական ապրանք (այնքան խելացի, որ սպառողն օգտագործելիս տարբերությունը չի զգա), իսկ հետո այն շուկա դուրս բերի շատ ավելի քիչ գումարով և ժամանակով, քան պահանջվում էր դրա ստեղծողի կողմից։ Նույնիսկ այն ոլորտներում, որտեղ նոր ապրանքները պաշտպանված են արտոնագրերով, ասենք, դեղագիտության մեջ, անալոգները սկսում են վաճառվել նույնիսկ արտոնագրի ժամկետի ավարտից առաջ. մրցակիցներին պարզապես անհրաժեշտ է մի փոքր փոփոխել սկզբնական բանաձևը:

Մյուս ուժը ապրանքների արտադրության աութսորսինգն է: Նույնիսկ նախկին ռեկորդակիր արտադրողները, ինչպիսիք են Nike-ը և HP-ն, այլևս իրենք չեն արտադրում իրենց արտադրանքը, այլ պատվերներ են տալիս երրորդ կողմի արտադրողներին, հիմնականում Ասիայում: Աութսորսինգը պահանջում է առաջադրանքների, գործընթացների և որակի ստանդարտացում: Այս ստանդարտացումը արտադրանքը դարձնում է ավելի մատչելի մրցակիցների համար: Զարգացումը, արտադրությունը և նույնիսկ դիզայնը դառնում են այնքան բազմակողմանի, որ ավելի ու ավելի դժվար է դառնում դրանց հիման վրա երկարաժամկետ մրցակցային առավելություն ստեղծելը: Աշխարհն ավելի ու ավելի է նմանվում Ջ.Շումպետերի նկարագրած մոդելին, ստեղծագործական ոչնչացման տեմպերն աճում են։ Այս գործընթացում նշանակալի ներդրում ունեն տեղեկատվության և մարդկային ռեսուրսների արագ և ազատ հոսքը, նոր ապրանքների և ներդրումային հնարավորությունների համար բաց շուկաները, հակադարձ ինժեներական մեթոդները և գլոբալ աութսորսինգը:

Տեսեք, թե ինչ հեշտությամբ են կրկնօրինակվում նոր ապրանքները արդեն նշված Չինաստանում։ Կեղծված չինական iPhone-ներն արժեն 100 դոլարից պակաս, Putian-ից Nike սպորտային կոշիկները գրեթե չեն տարբերվում օրիգինալներից և հաջողությամբ փոխանցվում են աշխարհի շատ երկրներում: Շուկան լի է օրինական «կլոններով». Որպես կանոն, շատ տեխնիկական նորամուծություններ՝ ասենք, անլար տեխնոլոգիաներ, NFC, HTML5, հիմնված են արդյունաբերության միասնական ստանդարտների վրա, որոնց, ըստ սահմանման, հասանելի են նաև մրցակիցները։ Նույն մրցակիցների խնդրանքով անկախ դիզայներները, արտադրողները և լոգիստիկայի մասնագետները հիմնական տեխնոլոգիաների որոշակի փաթեթ են վերածում վերջնական արտադրանքի: Ի վերջո, այս ապրանքը կազմող շինանյութերը միավորվում են, և ապրանքի եզակիության վրա հիմնված մրցակցային առավելությունները քայքայվում են:

Այնուամենայնիվ, վերը նշված բոլորը պարտադիր չէ, որ հանգեցնեն միմյանց նմանվող կրկնակի խաղացողների հայտնվելուն, որոնք կատաղի պայքարում են արևի տակ տեղի համար: Հաջորդ գլուխներում մենք կտեսնենք, թե ինչպես է «ծանրության կենտրոնը» տեղափոխվում դեպի սպառող և դառնում երկարաժամկետ մրցակցային նոր առավելությունների աղբյուր: Ընկերությունները, որոնք գիտակցում են հաճախորդակենտրոն լինելու կարևորությունը, կառուցում են բիզնեսներ, որոնք ապագայում կարող են գերիշխել իրենց մրցակիցներին:

Շուկայական հարաբերությունների այս բավականին երիտասարդ ոլորտում հետազոտողները կանգնած են պարադոքսի առաջ. Փաստն այն է, որ նման մրցակցային առավելությունների աղբյուրները և դրանք պատկերող օրինակները համեմատաբար նոր են, և դրանց հաջողության և կայունության մասին վստահորեն խոսելու համար անհրաժեշտ են երկարաժամկետ դիտարկումներ։ Այդ իսկ պատճառով ես միտումնավոր ընտրեցի ընկերություններ, որոնց հետևել եմ երկար տարիներ և նույնիսկ տասնամյակներ՝ որպես օրինակ իմ գրքի համար։

Թեոդոր Լևիտը ամերիկացի տնտեսագետ է, Հարվարդի բիզնես դպրոցի պրոֆեսոր, համարվում է ժամանակակից գլոբալ ուսումնասիրությունների հիմնադիրներից մեկը։ - Մոտ. խմբ.

Ջոզեֆ Ալոիս Շումպետերը ավստրիացի և ամերիկացի տնտեսագետ, քաղաքագետ, սոցիոլոգ և տնտեսական մտքի պատմաբան է։ Ջ.Շումպետերի տեսության համաձայն՝ տնտեսությունն ապրում և զարգանում է հին ընկերությունների, մեթոդների ու գաղափարների ոչնչացման շնորհիվ, որոնք փոխարինվում են նոր, ավելի արդյունավետ և շահութաբեր ընկերություններով։ - Մոտ. խմբ.

Թարգմանիչ Ս.Ֆիլին

Խմբագիր Լ.Մամեդովա

Ծրագրի ղեկավար Մ.Շալունովա

Ուղղիչ Ս.Մոզալևա

Համակարգչային դասավորություն Կ.Սվիշչև

Շապիկի ձևավորում Յ.Բուգա

Հեղինակային իրավունք © 2013 Niraj Dawar

Հրատարակվել է Harvard Business Review Press-ի հետ համաձայնեցված Ալեքսանդր Կորժենևսկու գործակալության միջոցով (Ռուսաստան):

© Հրատարակություն ռուսերեն, թարգմանություն, դիզայն։ Alpina Publisher LLC, 2015 թ

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են. Աշխատանքը նախատեսված է բացառապես մասնավոր օգտագործման համար։ Այս գրքի էլեկտրոնային օրինակի ոչ մի մասը չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով կամ որևէ ձևով, ներառյալ համացանցում և կորպորատիվ ցանցերում տեղադրումը, հանրային կամ կոլեկտիվ օգտագործման համար՝ առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջ գրավոր թույլտվության: Հեղինակային իրավունքի խախտման համար օրենսդրությունը նախատեսում է հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջը փոխհատուցում վճարել մինչև 5 միլիոն ռուբլու չափով (Զոապի հոդված 49), ինչպես նաև քրեական պատասխանատվություն մինչև 6 տարի ազատազրկման ձևով (հոդված. Ռուսաստանի Դաշնության Քրեական օրենսգրքի 146):

Ինչու՞ ոչ ոք չի սիրում շուկայավարներին: Ընկերության ղեկավարներին հետաքրքրում է, թե իրականում ինչ են ծախսում այդ խելացի մարդիկ իրենց աշխատանքային ժամանակը. ֆինանսական տնօրեններ - փող; Վաճառքի բաժիններում մարքեթոլոգներին ձանձրալի են համարում, իբր չափազանց վերացական են մտածում և քիչ բան են հասկանում իրական բիզնեսից: Արտադրական և գնման ստորաբաժանումների կողմից շուկայավարներին շնորհված բնութագրերը բոլորովին հարմար չեն տպագրության համար: Խնդիրն այն է, որ արդեն երկու տասնամյակ ոչ ոք շուկայավարումը չի համարում մրցակցային առավելությունների աղբյուր: Լրատվամիջոցների գերակայության և զանգվածային ապրանքանիշերի ժամանակները վաղուց անցել են, և դրանց հետ միասին մարքեթինգային հաղթանակի դարաշրջանը: Ռազմավարական գործիքից այն վերածվել է մարտավարականի, դրա վրա ծախսերը եռամսյակը մեկ նվազում են։ Մտածեք, թե ինչու է ձեր ընկերությունը հետևողականորեն տրամադրում (կամ չի կատարում) ավելի բարձր (կամ ցածր) մարժան, քան իր մրցակիցները: Ձեր կարծիքով, շուկայավարները ի՞նչ դեր են խաղում այս հարցում:

Հանուն արդարության պետք է նշել, որ որոշ ոլորտներում մարքեթինգը դեռ կողմ է: Բոլոր նոր հսկաները՝ Google-ը, Amazon-ը, Facebook-ը և Apple-ը, ապավինում են դրա վրա: Այս ընկերությունների հաճախորդի արժեքը և մրցակցային առավելությունները հիմնված են հաճախորդների պատկերացումների վրա, և հաջողությունը հիմնված է ուժեղ ապրանքանիշի վրա: Համաձայնեք, որ Սիլիկոնյան հովիտը, համաշխարհային տնտեսության այս նորարար առաջնորդը, անցնելով ապարատային, ծրագրային ապահովման և ինտերնետի ակտիվ զարգացման փուլերը, ի վերջո «ուղղորդվեց» դեպի այսպես կոչված մարքեթինգային փուլ: Ավելին, «մարքեթինգային վերածնունդը» չի սահմանափակվում միայն բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտով։ Նրա ազդեցությունը նկատելի է մոլորակի բոլոր անկյուններում գտնվող բազմաթիվ ոլորտներում։ Ընկերությունները, փորձելով կանխել իրենց արտադրանքի ապանձնավորումը, ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն են դարձնում իրենց սպառողների հետ հարաբերություններին:

Այս գիրքը նախատեսված է ռազմավարական որոշումների կայացման մեջ ներգրավված ղեկավարների համար՝ գործադիր տնօրենների, ովքեր ձգտում են ամրապնդել իրենց ռազմավարությունները մարքեթինգի միջոցով. ֆինանսական տնօրենների համար, ովքեր ցանկանում են ավելի լավ եկամուտ ստանալ իրենց մարքեթինգային ներդրումներից. CMO-ների և ապրանքանիշերի մենեջերների համար, ովքեր ցանկանում են ավելի մեծ հարգանք վաստակել իրենց հասակակիցների կողմից՝ ստեղծելով շոշափելի մրցակցային առավելություն իրենց ընկերության համար:

Անցած 20 տարիների ընթացքում ես հաճույք եմ ստացել աշխատելու բազմաթիվ ընկերությունների գործադիր տնօրենների հետ մայրցամաքներում և բիզնեսի լայն ոլորտներում՝ սկսնակներից մինչև բազմազգ կորպորացիաներ: Գլոբալիզացիայի և նոր տեխնոլոգիաների արագ տարածման պատճառով դրանցից շատերը կորցրել են իրենց ավանդական մրցակցային առավելությունները։ Իմ գրքում ես օգնում եմ մենեջերներին վերադառնալ հիմունքներին, տալ հիմնարար հարցը՝ ինչո՞ւ են սպառողները գնում մեզանից, այլ ոչ թե մրցակիցներից: Դրա պատասխանը տարածք կբացի սպառողական նոր արժեք ստեղծելու, մրցակցային առավելությունների նոր աղբյուրներ ստեղծելու համար:

Գրքերի մեծ մասը, այդ թվում՝ իմը, երբեք չէին ստեղծվի առանց ընկերների օգնության: Շնորհակալ եմ կնոջս՝ Շանտալին, իմ մուսային, քննադատին և ընկերոջս անձնուրաց աջակցության համար։ Ես շնորհակալություն եմ հայտնում իմ որդիներին, ովքեր համբերատար սպասեցին, որ ես ավարտեմ գործը, և մենք նորից կարողանանք հեծանիվ և կանո քշել:

Ես երախտապարտ եմ Ռիչարդ Այվի բիզնես դպրոցի գործընկերներին իմ ձեռագրի մասնագիտական ​​քննարկման և վերանայման, կառուցողական համագործակցության համար: Հատուկ շնորհակալություն Մարկ Վանդենբոշին և՛ հիանալի գաղափարների, և՛ խորամանկ խոսքերի համար: Դին Քերոլ Սթիվենսոնը, դեկանների օգնական Ռոդերիկ Ուայթը և դեկանների օգնական Էրիկ Մորսը, MBA ծրագրի տնօրեն Ֆրեյզեր Ջոնսոնը, ես շատ շնորհակալ եմ ձեզնից, որ սիրով համաձայնեցիք ինձ տրամադրել ճկուն աշխատանքային ժամեր այս գրքի գրման ընթացքում: Եվ, իհարկե, շատ շնորհակալություն մարքեթինգային թիմի գործընկերներին աջակցության համար:

Harvard Business Review Press-ի խմբագիր Ջեֆ Քեոյի պարզ, գործնական մեկնաբանությունները բազմիցս բարելավեցին իմ ձեռագիրը, իսկ HBR Press թիմի մնացած անդամները վերջնական արտադրանքը հասցրին գրեթե կատարելության: Ինձ շատ դուր եկավ Զաքարի Շուստերի և Հարմսվորթի իմ գործակալ Էսմոնդ Հարմսվորթի հետ աշխատելը: Ես խոնարհվում եմ հրատարակչական աշխարհի օրենքների և վայրիության մասին նրա գիտելիքների, ավելորդ ամեն ինչ «կտրելու» ունակության և հումորի զգացման առջև:

Իմ շաբաթօրյակի ընթացքում հաճախ էի այցելում INSEAD բիզնես դպրոցի գործընկերներին (Ֆրանսիայի Ֆոնտենբլոյում և Սինգապուրում) և շատ շնորհակալ եմ նրանց հյուրընկալության համար։ Մարքեթինգի ֆակուլտետի հարգելի աշխատակիցներ, մեր անմոռանալի զրույցներն ինձ համար անսահման թանկ են։ Եվ այս գրքի գաղափարը ծնվեց Վլերիկի բիզնես դպրոց (Բելգիա) իմ ճամփորդության և Ֆիլիպ Հասպեսլագի, Սթիվ Մայլի, Մարիոն Դեբրինի և Ֆրենկ Գեդերտիերի հետ քննարկումների ժամանակ: Շնորհակալություն Flanders DC-ին ֆինանսական աջակցության համար և անձամբ Լիվիա Պիջակովային՝ 4-րդ գլխի հիմքում ընկած հետազոտությունը տրամադրելու համար:

Ես շատ շնորհակալ եմ Ջոն Բրեդլիին մարքեթինգի պատմության մասին խոսելու և «Մարքեթինգի ապագա պատմության» ձեռագրի վրա համագործակցելու համար, որը մենք վաղուց պատրաստել ենք: Շնորհակալություն նաև Նիլ Դուգգալին, ով կիսվեց ինձ հետ իր գաղափարներով, որոնք ինձ շատ օգնեցին գրքի վրա աշխատելու մեջ:

Ես շնորհակալ եմ ասպիրանտներ Չարան Բեգին, Թեոդոր Նոուսուորթիին և Ջոդի Ուելանին՝ ձեռագրի վաղ նախագծերի վերաբերյալ քննարկման և օգտակար մեկնաբանությունների համար: Եվ նաև իմ մտերիմ ընկերները, ովքեր դարձան այս էջերի առաջին ընթերցողները:

Շնորհակալություն Քորթնի Համբիդսին և Կիրրա Կլեմենսին: Դուք անխնա ձևաչափեցիք և համարակալեցիք գրքի բազմաթիվ տարբերակներ: Քո շնորհիվ ես չշփոթվեցի։

Եվ վերջապես, շնորհակալություն այն ընկերությունների ղեկավարներին, որոնցում ես վարպետության դասեր էի անցկացնում, հարցազրույցներ եմ վերցնում և մասնակցում հանդիպումների, բաց լինելու, խելամիտ առաջարկությունների և, ընդհանրապես, օգնության համար: Այս գիրքը ձեզ համար է:

«Ի՞նչ ես անում» հարցը. Դասական զրույցի սկիզբ է խնջույքի ժամանակ: Մենք պատասխանում ենք առանց վարանելու. Եվ ահա այն, ինչ ես նկատեցի. պատասխանների ճնշող մեծամասնությունը նկարագրում է կամ ապրանքը կամ դրա հատկությունները. «Ես գործ ունեմ պլաստիկ պատուհանների հետ», «Ես աշխատում եմ մի ընկերությունում, որն արտադրում է ռիսկերի կառավարման ծրագրակազմ», կամ «Մենք ունենք մեր սեփական բանկը»: Այս ճշգրիտ և լակոնիկ արտահայտությունները շատ բան են ասում այն ​​մասին, թե ինչպես է ղեկավարը տեսնում իր բիզնեսը և դրա ռազմավարությունը:

Հիսուն տարի առաջ, իր իսկապես հեղափոխական Harvard Business Review «Մարկետինգային կարճատեսություն» հոդվածում Թեդ Լևիտը ցույց տվեց այս անվնաս թվացող հարցը չափազանց նեղ ընդունելու վտանգները: Լևիտը պնդում էր, որ ժամանակին երկաթուղիները պարտվել են ճանապարհային և ավիափոխադրողների մրցակցությունում միայն այն պատճառով, որ ժամանակին չեն գիտակցել մի պարզ փաստ. երկաթուղային ընկերությունները զբաղվում են կոնկրետ ապրանքների փոխադրմամբ, այլ ոչ թե ինչ-որ վերացական «երկաթուղային տրանսպորտով»: Այսօրվա բիզնեսը նույնքան կարճատես է, որքան Լևիտի օրերում: Eastman Kodak-ի երկար ու ցավալի մահը տրամաբանորեն ավարտվեց սնանկությամբ, և ամեն ինչ այն պատճառով, որ չնայած թվային լուսանկարչությունը հորինվել էր նրա լաբորատորիաներում, ընկերությունն ինքը ժամանակին չէր վերահսկում շուկայի անցումը այս նոր տեխնոլոգիային: Լևիտը կասեր, որ ընկերությունն իր բիզնեսը սխալմամբ համարել է լուսանկարչական և կինոֆիլմերի արտադրությունը, այլ ոչ թե պատկերի պահպանման տեխնոլոգիաների զարգացումը։ Նմանապես, Xerox-ը խրված էր փաստաթղթերի մշակման առօրյա բիզնեսում, թեև սպառողների շրջանում նրա ժողովրդականությունը և շուկայի լայնածավալ հետազոտությունը թույլ տվեցին գերիշխել տեղեկատվության մշակման վրա, որն ամենաարագ զարգացող արդյունաբերություններից մեկն էր վերջին քառասուն տարիների ընթացքում: BlackBerry-ի օրինակը պատկանում է «չքաղված դասերի» նույն կատեգորիային: Ընկերությունն այնքան է կապվածացել իր արտադրանքներից մեկին՝ ֆիզիկական ստեղնաշարին, և այնքան է գերագնահատել իր ուժը կորպորատիվ օգտատերերի շուկայում, որ անտեսել է սենսորային էկրանով սմարթֆոնների հայտնվելը: Արդյունքը երբեմնի անվիճելի ղեկավարության կորուստն է, և շատ ավելի արագ, քան կարելի էր պատկերացնել:

Թերթի՛ր գիրքը

• Գրքի մասին
• գրողի մասին
• Կարծիքներ (5)
• Կարծիքներ

Մեջբերում

Ի՞նչ է կատարյալ մարքեթինգը. ինչի՞ մասին է մոռացել շուկայավարների 98%-ը:

Ինչու՞ կատարյալ մարքեթինգ. Ինչի մասին մոռացել է շուկայավարների 98%-ը, արժե կարդալ

• Գիրքը կարդալուց հետո դուք կհիշեք այն, ինչ միշտ գիտեիք, բայց չգիտես ինչու մոռացել եք՝ հաջողության գրավականը հաճախորդին հասկանալն է։
• Դուք կսովորեք, թե ինչպես վերահսկել սպառողների պահանջները և արդիականացնել ձեր ապրանքը և դրա գովազդը՝ հաշվի առնելով այդ պահանջները:
• Հաճելի բոնուս. դուք շատ հետաքրքիր պատմություններ կսովորեք խոշոր համաշխարհային ընկերությունների պրակտիկայից:

Ով է հեղինակը

Նեերաջ Դավար - Ivy Business School-ի պրոֆեսոր(Կանադա և Հոնկոնգ): Լինելով մարքեթինգի և ռազմավարության հայտնի մասնագետ՝ դասախոսել է Եվրոպայի և Ասիայի առաջատար բիզնես դպրոցներում։ Նա աշխատում է համաշխարհային ընկերությունների բարձրաստիճան ղեկավարների հետ և ներգրավված է եղել երեք մայրցամաքներում BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal և McCain Foods-ի նախագծերում: Համագործակցել է ինֆորմատիկայի և կենսատեխնոլոգիայի ոլորտում սկսնակ ընկերությունների հետ: Նրա հոդվածները հայտնվում են Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Financial Times, International Herald Tribune և այլ խոշոր հրատարակություններում:

Հիմնական հասկացություններ

«Կատարյալ մարքեթինգ»-ը կատարյալ մարքեթինգի մասին հերթական գիրքն է (տավտոլոգիա հենց սկզբում. ինչ-որ բան կա դրա մեջ, չե՞ք կարծում): Եթե ​​սիրում եք Amazon-ը, Nike-ը և Google-ը, ապրում եք տեխնոլոգիական ստարտափների, Kickstarter-ի և Zuckerberg Call-ի աշխարհում, ապա այն ձեզ դուր կգա: Ինձ էլ դուր եկավ, բայց ավելի շուտ ոչ թե մտքի, այլ ... Կարդալ շարունակությունը

Սա այն գիրքն է, որը պետք է կարդան երկրի բոլոր թոփ մենեջերները։ Գրքի հիմնական արժեքն այն է, որ այն օգնում է շուկայավարման կենտրոնացումը խթանման գործառույթից տեղափոխել հաճախորդների հետ հասկանալու և աշխատելու գործառույթ: Վերջին շրջանում դա արդիական է երկրի ձեռնարկությունների 90%-ի համար։ Այսպես թե այնպես, շատ մարքեթինգային բաժինների համար բյուջեները կրճատվել են, և ամենաաշխատող ներդրումը հավատարմության ծրագրի ստեղծումն է...

Կողմ: Լավ մշակված: Ո՞վ է սովոր թղթի և տպագրության որակի ցածր գնահատականներ տալ. այս գիրքը ՔՈ թերություններն է. ջուրը ջրային է: Ես ատում եմ Ֆիլիպ Կոտլերի ոճով գրքերը. «Այստեղ, ասում են, «Կոկա-Կոլա» ապրանքանիշ կա, նայեք նրանց մարքեթինգին, կամ «Apple»-ի փայլուն ընկերությունը, թե ինչպես են նրանք հմտորեն ստեղծում երկրպագուների բանակ»: Մեկնաբանություն. Իրականում գիրքը այլ ապրանքանիշերի պատմությունների նկարագրություն է: Եվ մեծ ապրանքանիշեր: Այս գրքերը կարող են լավ լինել խոշոր բիզնեսի սեփականատերերի համար: Բայց եթե աշխատում եք միջին կամ փոքր բիզնեսի համար, խորհուրդ եմ տալիս ժամանակ տրամադրել ինքներդ մտածելու համար, քան կարդալ այս գիրքը:

Գոնին Եգոր 0

Սկզբունքորեն ես ինձ համար ոչ մի նոր բան չգտա։ Սակայն որոշ գիտելիքներ թարմացվել են: Գրքի հիմնական գաղափարը հաճախորդների հետ աշխատելն է։ Սիրել հաճախորդին և ամեն կերպ զարգացնել նրա մեջ սերը քո ընկերության/բրենդի նկատմամբ: Ինձ դուր եկավ, որ յուրաքանչյուր գլխից հետո հարցեր են տրվում ինքնատիրապետման համար։ Ստացվում է, որ դուք ոչ միայն գիրք եք կարդում, այլև ստուգում եք, թե որքանով են յուրացվել նոր գիտելիքները։ Գրքի «ներսի» մասին՝ դասավորություն՝ 5-ից 5; տառատեսակ - թավ չորս; վրդովված - գրառումների համար էջանիշների և դատարկ էջերի բացակայություն, ես ստիպված էի գրել շապիկի ներսում:

Ռազմավարական մրցակցային առավելություն և միայն այն: Միայն նա է ի վիճակի բոլորովին անհարկի ու պարզ բանը վերածել մի բանի, որը չափազանց անհրաժեշտ է օտարների հետ ցանկացած շփման համար։ Պետք է հիշել նաև, որ «մարդկանց տրամադրությունները հետևում են ամենօրյա կենսաբանական ռիթմին, որը չի ճանաչում մշակութային և սոցիալական սահմաններ»: Համապատասխանաբար, մրցակցային առավելության համար կարևոր է նաև այն ժամանակը, որի ընթացքում դուք կատարում եք որոշ ճիշտ, իսկ ավելի հաճախ՝ սխալ գործողություններ։ Հետաքրքիր է կարդալ ձեր հանգստի ժամանակ:

Նարբետով Ռուսլան 0

Նեյրաժն իր գիրքը նվիրել է ավանդական մարքեթինգի այժմ մոռացված հայեցակարգին: Եվ ոչ միայն ավանդական, այլ ընդհանրապես՝ մարքեթինգ։ Մի փոքր տարօրինակ է առաջադեմ աշխարհում նման խնդիրների մասին կարդալը (մեր ռուսերեն գիրքը մեծ զարմանք չէր պատճառի): Բայց պարզվում է, որ նրանք են։ Եվ ինչպես միշտ, խնդիրների լուծումը գալիս է ոչ թե ինչ-որ բանի վերաբերյալ վերացական խորհուրդների, այլ սպառողների հետ հարաբերությունները բարելավելու կոնկրետ առաջարկությունների տեսքով։

Անդրեյ Կարդավա 0

«Լսեք ոմանց, ուստի պայծառ, մրցակցային ապագան ամբողջովին կախված է ավելի լավ ապրանքներ ստեղծելու կարողությունից: Իսկ ինչպե՞ս կարող էր այլ կերպ լինել։ - Հեղինակը հարց է տալիս, և ինքը կպատասխանի դրան մինչև 216 էջ: Իհարկե կարող է։ Ապրանքները հեշտ է կեղծվում, հեշտ է ձանձրանում սպառողից, բայց մարդկային վերաբերմունքը, ուշադրությունը և ճշգրտությունը, այսինքն. անձնական որակները, որոնք կապված են ընդհանուր ընկերության որակի հետ, պարզապես անհնար է ձանձրանալ: Այսպիսով, պարզունակ, մի խոսքով, փոխանցում եմ այս անհրաժեշտ և օգտակար գրքի իմաստը։

Ով է պատկանում սպառողին, նա կգերազանցի մրցակիցներին. Ռիչարդ Այվիի բիզնես դպրոցի պրոֆեսոր Նիրաջ Դավարը համոզում է իր «Իդեալական շուկայավարում» գրքում («Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers»): Նա աշխատել է համաշխարհային ընկերությունների հետ, մասնակցել է BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal և McCain Foods նախագծերին երեք մայրցամաքներում և եկել այն եզրակացության, որ չափազանց շատ ընկերություններ դեռ կառուցում են իրենց բիզնեսը արտադրանքի շուրջ, երբ դրանց զարգացումը պահանջում է կենտրոնացում: սպառողի վրա. Ռուսերենով մայիսի վերջին վաճառքում կհայտնվի Իդեալ մարքեթինգը։ The Secret-ը հրապարակում է հատվածներ գրքից՝ օգնելու ղեկավարներին որոշել իրենց մարքեթինգային ռազմավարությունը:

Արտադրանքի կողմնորոշումը որպես ռազմավարություն հնացած է

Վերջին 20 տարիների ընթացքում ես տալիս եմ «Ի՞նչ ես անում» հարցը: հազարավոր մենեջերներ ամբողջ աշխարհում: Եվ հետո ևս մեկը. «Ինչու՞ են ձեր հաճախորդները գնում ձեզանից, այլ ոչ թե ձեր մրցակիցներից»: Եւ ինչ? Առաջին հարցի պատասխանները տարեցտարի նկարագրում են ընկերությունների արտադրանքը կամ արտադրական հզորությունները։ Ինձ միշտ զարմացնում է, թե որքան հազվադեպ են հարցվողները նշում սպառողներին կամ ապրանքի արժեքը:

Ավանդաբար, ընկերությունները մրցակցային առավելություններ են փնտրում արտադրանքի մակարդակում, այսինքն՝ արժեքային շղթայի այն մասում, որը վերաբերում է արտադրությանը և արտադրանքին: Բայց աշխարհը արագ է փոխվում։ Պատմությունը գիտի օրինակներ, երբ եզակի մրցակցային առավելությունները բառացիորեն մեկ գիշերվա ընթացքում հնացան: De Beers-ի գերակայությանը վերջ դրեցին ավելի էժան ռուսական ադամանդները, որոնք սառը պատերազմի ավարտից հետո մեկ գիշերում հեղեղեցին շուկան: Infosys-ի հեշտ կյանքն ավարտվեց, երբ այլ ՏՏ ընկերություններ, ինչպիսիք են Accenture-ը և IBM-ը, սկսեցին զանգվածաբար հավաքագրել Հնդկաստանում: (Մինչև 2009 թվականը IBM-ն ուներ ավելի շատ ինժեներներ Հնդկաստանում, քան Միացյալ Նահանգներում, իսկ մինչև 2013 թվականը այն գրեթե վերացրեց իր հնդիկ մրցակիցների մրցակցային առավելությունը):

Մոտեցումը, որը գերիշխում է վերջին 250 տարիների ընթացքում, արագորեն փոխվում է դեպի հետարդյունաբերական սպառողական մակարդակի մոդել: Այս մոդելում հաճախորդի արժեքը ստեղծվում է հաճախորդների հետ փոխազդեցության միջոցով, մրցակցային առավելություններ են առաջանում բաց շուկայում, իսկ հիմնական ծախսերը կապված են հաճախորդների ներգրավման, բավարարման և հաճախորդների պահպանման հետ:

Որտե՞ղ է ձեր «ծանրության կենտրոնը»:

Բոլոր գործադիր տնօրենները պետք է իրենց տան հետևյալ երեք հարցերը. Նրանց պատասխանները կօգնեն պարզել, թե որտեղ է գտնվում իրենց բիզնեսի «ծանրության կենտրոնը».

Ի՞նչն է կազմում ձեր ֆիքսված ծախսերի հիմնական մասը: Արտադրության, R&D (հետազոտություն և զարգացում. - Նշում. խմբ.) թե՞ գործողություններ, որոնք ուղղված են հաճախորդների ներգրավմանը, պահպանմանը և բավարարմանը:

Ձեր ձեռնարկած քայլերից ո՞րն են ամենաշատը գնահատում սպառողները: Ինչի՞ համար են նրանք ամենայն հավանականությամբ պատրաստ վճարել պրեմիում: Որո՞նք են նրանց հավատարմության պատճառները: Ապրանք-սպառող սպեկտրի ո՞ր մասն է ընդգրկում այս գործունեությունը:

Այս սպեկտրի ո՞ր մասում է գտնվում ձեր մրցակցային առավելությունը: Իսկ ի՞նչ կասեք ձեր ընկերության երկարաժամկետ տարբերակման մասին:

Ձեր բիզնեսի «ծանրության կենտրոնի» գտնվելու վայրը (համեմատած ոլորտի այլ խաղացողների հետ) որոշում է ձեր մրցունակության աստիճանը: Ավելի ու ավելի է երևում, որ 21-րդ դարում գերիշխող ընկերությունները տիրապետում են սպառողների հետ աշխատելուն:

Որոշեք սպառողների ծախսերը և ռիսկերը

Լավագույն բանը, որ դուք կարող եք անել՝ սպառողի մակարդակում մրցակցային առավելություն ստեղծելու համար, նրա հետ ձեր փոխազդեցության ոլորտներում ցավոտ կետերը պարզելն է, որոնք մակերեսի վրա չեն: Հետևյալ երեք հարցերը կօգնեն ձեզ ձևակերպել դրանք:

Որո՞նք են այն թաքնված ծախսերը, որոնք սպառողները կրում են ձեր ապրանքը գնելիս և օգտագործելիս:

Որո՞նք են թաքնված ռիսկերը, որոնք նրանք վերցնում են ձեր ընկերության և ձեր արտադրանքի հետ առնչվելիս:

Ինչո՞ւ պոտենցիալ սպառողներՁեզանից չգնե՞ն (այլ կերպ ասած, ի՞նչ ծախսեր և ռիսկեր են խանգարում նրանց դա անել):

Ընկերությունները հազվադեպ են ուշադրություն դարձնում գնորդների ծախսերին և ռիսկերին, քանի որ այդ ասպեկտները սովորաբար տեսանելի չեն վաճառողների համար. դրանք առաջանում են կամ գործարքի կնքումից առաջ կամ հետո: Սակայն հաճախորդի մակարդակով ծախսերի և ռիսկերի իջեցումը զգալի և նշանակալի արժեք է ստեղծում՝ այնքան նշանակալի, որ հաճախ շատ ավելի է գերազանցում բուն արտադրանքի դրամական արժեքը:

Պարզ օրինակ բերենք, Կոկա-Կոլա տուփ գնելու բազմաթիվ եղանակներ կան: Հաճախորդը կարող է գնալ սուպերմարկետ կամ մեծածախ և գնել 24-անոց Coca-Cola: Նրա համար դա կարժենա 5,99 դոլար, ինչը կազմում է մոտ 0,25 դոլար մեկ տուփի համար: Բայց մի անգամ ամառվա շոգ օրը այգում նույն մարդը, ծարավ, հաճույքով 2 դոլար կտա Կոկա-Կոլայի մեկ տուփի համար: վաճառող մեքենա. Քանի որ Coca-Cola-ի մեկ բանկա կարելի է գնել և՛ մեծածախից 0,25 դոլարով, և՛ այգում 2 դոլարով, երկրորդ գնի 700% հավելավճարը արտացոլում է այն արժեքը, որը ընկերությունը ստեղծում է սպառողների մակարդակում՝ շուկայի հետ փոխգործակցության գործընթացում: Այս դեպքում 700% հավելավճարն այնքան բարձր է, որ արտադրանքի մակարդակում ոչ մի ջանք՝ ուղղված հումքի և նյութերի սպառման նվազեցմանը, խմիչքի յուրաքանչյուր տուփի արտադրության և պահպանման հետ կապված ծախսերը, չեն կարող ապահովել այդպիսի jackpot.

Բաց թողեք ավանդական առաջնահերթությունները

Ճիշտ արդյունք ստանալու համար դուք պետք է մտածեք, թե սպառողների ինչ ծախսերն ու ռիսկերը (որոնում, ձեռք բերում, օգտագործում և օգտագործում ձեր արտադրած արժեքը) կարող եք նվազեցնել, և ոչ թե ինչպես հասնել մասշտաբի ավելի մեծ տնտեսություն:

Ինտերնետի, նրա օգտատերերի և ծովահենների հետ ձայնագրման ստուդիաների աղմկահարույց պայքարը եռում էր, երբ հանկարծ ասպարեզում հայտնվեց նոր կերպար, որն ուղղակիորեն կապված չէ երաժշտական ​​արդյունաբերության հետ՝ Սթիվ Ջոբսը: Apple-ի ղեկավարը արագ հասկացավ, որ երաժշտական ​​արդյունաբերության հիմնասյուները կորցրել են վերահսկողությունը սպառողների մակարդակում, և, հետևաբար, ի վերջո կկորցնեն վերահսկողությունը նաև արտադրանքի մակարդակում: Մինչ ստուդիաները մտածում էին, թե ինչպես կարելի է «վերադասավորել իրենց արևի մահճակալները»՝ «արևի հետ չմնալու համար», Ջոբսը սկսեց ակտիվորեն փոխակերպել ձախողված «երաժշտական» բիզնես մոդելը: Apple-ը որոշել է ստեղծել կազմակերպված շուկա, որն արժեք ունի երաժշտության սպառողների համար և խրախուսում է երաժշտական ​​արտադրողներին: Արժեքը, որը բաղկացած է ոչ միայն բուն երաժշտությունից, այլև այն գնման, պահպանման և ունկնդրման ձևից: Apple-ի հեղափոխական ներդրումն էր մշակել վերջնական լուծում, որը բավականաչափ արժեք կստեղծեր ունկնդիրների համար, ովքեր ցանկանում էին վճարել $0,99 յուրաքանչյուր երգի համար: Որոնման հնարավորությունը, առաջարկությունները, երգացանկերը, հարմարեցումը, օգտագործման և պահպանման հեշտությունը, օրինականությունը և «Իմ երաժշտությունը միշտ ինձ հետ է» սկզբունքը սպառողի մակարդակի արժեքի տարրեր են:

Ինչո՞ւ երաժշտական ​​ոլորտի խաղացողներն իրենք չեն իրականացրել այս գաղափարը: Քանի որ նրանք հաստատապես համոզված էին, որ հաճախորդի արժեքը գոյություն ունի միայն ապրանքի մակարդակում, այսինքն՝ «ինչ» մակարդակում, և չէին նկատում այն ​​ստեղծելու հնարավորությունը սպառողական մակարդակում, այսինքն՝ «ինչպես» մակարդակում։ .

Սպառողների ակումբը ընկերության գլխավոր առավելությունն է

21-րդ դարի սկիզբը շուկայում նշանավորվեց սպառողական նոր միտումով՝ գուրման սուրճով: Nestle-ն զգաց. պահը եկել է։ Մի բաժակ համեղ թունդ սուրճ կոճակի սեղմումով. ի՞նչը կարող է ավելի լավ լինել ընտանեկան առավոտի համար: Ընկերությունը պատահաբար եկավ ստեղծելու սուրճի պարկուճների ուղղակի բաշխման սեփական մոդելը՝ ավանդական մանրածախ ցանցերի միջոցով Nespresso-ն վաճառելու անհաջող փորձի արդյունքում: Սուրճի մեքենաներն ինքնին կարելի էր գնել խոշոր առևտրի կենտրոններից և մասնագիտացված խանութներից։ Կենցաղային տեխնիկա, պարկուճները պատվիրվել են միայն ինտերնետի միջոցով կամ հեռախոսով անմիջապես Nespresso Club-ում։ Արդյունքն ավելի քիչ էր արագ մեկնարկ, բայց ավելի շատ վերահսկողություն ապրանքի ներկայացման, դրա առաջմղման և մրցակիցների գործողությունների նկատմամբ: Այսօր NCS-ն իր սպառողին շատ ավելի լավ է զգում, քան եթե իր արտադրանքը վաճառեր միայն ավանդական մանրածախ ուղիներով:

Արդյունքում Nespresso համակարգը դարձավ համաշխարհային հիթ, և մանրածախ առևտրականները սկսեցին դիմել ընկերությանը՝ խնդրելով թույլ տալ իրենց վաճառել այս ապրանքը: Nestle-ն հրաժարվել է։ Հետագա իրադարձություններ կարելի էր կանխատեսել. մրցակիցները մտան պայքար, սկսվեցին արտոնագրային պատերազմներ: Ընկերությունները օգնել են գոյատևել ժամանակից շուտ ձեռք բերված 1700 արտոնագրեր: Բայց դրանցից շատերի ժամկետը շուտով կսպառվի, և այդ ժամանակ Nestle-ն կունենա մեկ պաշտպանություն՝ Nespresso Club-ն իր 12 միլիոն անդամներով ամբողջ աշխարհում, երեք հարյուր բուտիկներ՝ ուղիղ դիստրիբյուտորներ խոշոր քաղաքներում, և սպառողների մակարդակի այլ առավելություններ: Հենց սպառողների ակումբն է, ինչպես կարելի է ենթադրել, դառնալու ընկերության հիմնական մրցակցային առավելությունը, նոր խաղացողների համար այս մենաշնորհային շուկա մուտք գործելու անհաղթահարելի խոչընդոտ։

Կիսվեք սպառողների հետ նրանց մասին տեղեկություններով

Պատկերացրեք, որ ունեք 500 հաճախորդ, որոնցից յուրաքանչյուրը ունի 500 գլուխկոտրուկներից մեկը: Թեև այս տարրերից յուրաքանչյուրն ինքնին եզակի է, բայց երբ հավաքվում են, դրանք ավելին են տալիս: Բայց որքան հաճախ են դրանք հավաքելու փորձեր արվում։ Սովորաբար այս տարրերը փոշի են հավաքում պահարաններում կամ բուսականանում տվյալների բազաներում: Որպեսզի սպառողները դրանք տեսնեն ընդհանուր համատեքստում, դուք պետք է կարողանաք խնդրին նայել դրսից: Գտնելով սպառողների միջև բաշխված հինգ հարյուր, հազարավոր կամ միլիոնավոր տեղեկատվության համադրման միջոց, դուք կարող եք հայտնաբերել այնպիսի օրինաչափություններ, որոնք ոչ ոք չի նկատել: Դրանց հիման վրա ձեր հաճախորդները կկարողանան ընդունել այլ, ավելին ճիշտ որոշումներորոնք արժեք կհաղորդեն ձեր հարաբերություններին:

Վերցրեք Netflix-ը, որը հեղափոխություն արեց տեսանյութերի վարձույթի բիզնեսում և առաջացրեց նմանակողների ալիք: Ընկերությունը շարունակում է առաջ անցնել իր մրցակիցներից շուկայական տեղեկատվության հավաքագրման և վերլուծության համար ստեղծված համակարգի շնորհիվ: Նրա «իրական» համաշխարհային մրցակիցը՝ Blockbuster-ը, շատ հետ է մնացել ոչ միայն այն պատճառով, որ Netflix-ը գործում է ինտերնետով և չի կրում ենթակառուցվածքի պահպանման ծախսերը՝ դարակաշարերով պատված մանրածախ տարածքները: Netflix-ի վաճառքի հիմնական կետը տեղեկատվությունն է, որը ընկերությունը հավաքում է իր հաճախորդների ցանցի միջոցով. հեռուստադիտողները գնահատում են իրենց դիտած ֆիլմերը, և ընկերությունն օգտագործում է դրանք այլ կինոդիտողներին խորհուրդ տալու համար: Կառուցելով շուկայական հարաբերությունների և տեղեկատվության հավաքման, վերլուծության և կիրառման համակարգ՝ Netflix-ը մնում է անհասանելի մրցակիցների համար։ Շուկայի մասնակիցների տեղեկատվությունը սպառողական մակարդակի ակտիվ է. Netflix-ին հաջողվել է այն հասանելի դարձնել հաճախորդներին և դրանով իսկ նվազեցնել իրենց համար «անպատշաճ» ֆիլմ ընտրելու ռիսկը: Սրա պատճառով սպառողները անընդհատ վերադառնում են Netflix՝ չնայած 2012 թվականին ընկերության՝ գները միանգամից 60%-ով բարձրացնելու որոշմանը:

Գիտելիքների փոխանցում մի հաճախորդից մյուսին

Դուք վերցնում եք տեղեկատվությունը մի տեղ և կիրառում այն ​​մեկ այլ վայրում: Սովորեք մեկ հաճախորդից և կիրառեք այն, ինչ սովորել եք մյուսին օգնելու համար: Գործեք որպես միջնորդ երկու կողմերի միջև, ովքեր կարող են օգուտ քաղել ծանոթությունից:

Այս շուկայում ակնհայտորեն աչքի է ընկնում Amazon համակարգը։ Amazon-ը պարտական ​​է իր մետեորիկ աճին, ոչ թե իր վաճառածին: լավագույն ապրանքները, բայց այն, որ մյուսներից ավելի լավ է կազմակերպել իր վաճառքը։ Գնորդները բարձր են գնահատել ընկերության կողմից առաջարկվող մեխանիզմը իրենց նման սպառողների առաջարկությունների և խորհուրդների համար: Ստացված տվյալների մշակման խորության պատճառով Amazon-ը հաճախ իր այցելուների առաջ գիտի, թե ինչ է ուզում։ Սովորելով կապել վաճառողներին գնորդների հետ՝ ընկերությունը դարձել է աշխարհի ամենամեծ վիրտուալը Առեւտրի կենտրոն. Մրցակիցների համար բավականին դժվար է պատճենել փոխանցման և կապի գործառույթները։ Եթե ​​Amazon-ի հետևորդները ցանկանային նույն ճշգրտությամբ և հուսալիությամբ մատուցել իրենց սպառողներին նմանատիպ տեղեկատվություն, նրանք նախ պետք է կրկնեն Amazon-ի լայն լսարանի ծածկույթը, ընկերության փորձը միլիոնավոր օգտատերերի, ինչպես նաև միլիոնավոր օգտատերերի հետ: այլ.

Թող հաճախորդները իրենց համեմատեն միմյանց հետ

Բենչմարկինգը սպառողներին անգնահատելի հնարավորություն է տալիս որոշելու իրենց դիրքը իրենց համար կարևոր կոորդինատային համակարգում, այն համեմատելու այլ գնորդների դիրքորոշման հետ: Արդյունքում կարող են փոխվել մարդկանց թե՛ որոշումները, թե՛ վարքագիծը։ Օրինակ, ընտանիքներն ավելի շատ նվազեցնում են իրենց սպառման մակարդակը և ավելի գիտակցված են վերամշակման մասին, եթե ի վիճակի են համեմատել իրենց հարևանների կամ ընկերների հետ, քան երբ սպառման ծավալների վերաբերյալ վերացական տվյալներին են ենթարկվում: Ներկայացում կոմունալ ծառայություններ Opower-ը թույլ է տալիս օգտատերերին մուտք գործել և համեմատել իրենց էլեկտրաէներգիայի վճարները Facebook-ի իրենց ընկերների հետ: Արդյունքը էլեկտրաէներգիայի սպառման զգալի կրճատումն է։

Մրցակիցների ցանկը որոշվում է սպառողների կողմից ...

Մրցակիցների ցուցակը կազմելիս պետք է առաջնորդվել ոչ թե սեփական նկատառումներով, այլ սպառողների մտքերը ստանալու միջոց գտնելով։ Դա հեշտ չէ, բայց արժե այն: Հնարավորություն կա, որ ձեր և սպառողների ցուցակը չեն համընկնի: Վերջիններիս ցանկը, անկասկած, ավելի ճշգրիտ կարտացոլի մրցակցային առումով իրական իրավիճակը, քան այն, որ դուք ստեղծում եք ձեր գրասենյակի լռության մեջ։ Սպառողների ցուցակներում կարող են լինել անակնկալներ. Հնարավո՞ր է, որ 3000 դոլար արժողությամբ Omega շվեյցարական ժամացույցի լուրջ մրցակիցը լինի Nikon տեսախցիկ? Արդյո՞ք Omega-ի և Nikon-ի ղեկավարները պատկերացնում էին, որ իրենց ընկերությունները կմրցակցեն միմյանց հետ: Արդյո՞ք նրանք մշակել են իրենց կորպորատիվ ռազմավարությունը՝ հաշվի առնելով այլ ապրանքների կատեգորիաներում գործող մրցակիցների առկայությունը: Եվ դա անհրաժեշտ կլիներ. ինչպես պարզվեց, այս ապրանքանիշերը անմիջական մրցակիցներ են: Շատ առցանց խանութներ այժմ այցելուներին, ովքեր գնել կամ հետաքրքրվել են որևէ ապրանքով, ցույց են տալիս այն ապրանքների ցանկը, որոնք այլ մարդիկ արդեն գնել կամ դիտել են: Ըստ Amazon-ի՝ Omega Seamaster ժամացույցների գնորդները նույնպես դուր են եկել Nikon D800-ի վրա (տեսախցիկի գինը մոտավորապես նույն 3000 դոլար է):

Այն ապրանքներն ու ապրանքանիշերը, որոնք սպառողը հաշվի է առնում նախքան ձեր ապրանքը գնելը, ձեր մրցակիցներն են: Այն ապրանքներն ու ապրանքանիշերը, որոնք սպառողը գնում է ձեր ապրանքը վերանայելուց հետո, նաև ձեր մրցակիցներն են:

…Բայց այս ցանկի վրա կարելի է ազդել

Սպառողի կողմից դիտարկվող տարբերակների շարքը մտնելուց հետո դուք բախվում եք երկրորդ ռազմավարական մարտահրավերին` անդամակցությունն այս ակումբին հնարավորինս բացառիկ դարձնել: Որքան փոքր է հավաքածուն, այնքան քիչ են մրցակիցները և, հուսանք, այնքան թույլ մրցակցությունը: Դուք պետք է ազդեք, թե ով է ձեզ հետ միասին հայտնվում բաղձալի ցուցակում:

Պատկերացրեք, որ դուք զովացուցիչ ըմպելիքներ արտադրող եք և ըմպելիք եք մշակել ջրազրկման դեմ պայքարելու համար։ Դուք կարող եք դիրքավորել ձեր նոր արտադրանքը տարբեր ձևերով՝ որպես մարսողական խանգարումների բուժում, որպես մարզվելուց հետո հեղուկի կորուստը լրացնելու միջոց և, վերջապես, որպես կախազարդի միջոց: Յուրաքանչյուր դեպքում մենք խոսում ենք միևնույն ապրանքի մասին. տարբերվում են միայն սպառողների կողմից օգտագործվող գնման չափանիշները: Համապատասխանաբար, մրցակիցները տարբերվում են. Ընտրելով, թե ինչպես տեղադրել ապրանքը, ղեկավարները սովորաբար Հատուկ ուշադրությունուշադրություն դարձրեք շուկայի ծավալին և աճի տեմպերին, բայց տեսադաշտից կորցրեք այնպիսի կետեր, ինչպիսիք են մրցակցության ինտենսիվությունը և մրցակիցների կազմը: Չե՞ք ցանկանում դեմ առ դեմ հանդիպել այնպիսի հսկաների հետ, ինչպիսիք են Coca-Cola-ն և Pepsi-ն: Այնուհետև ընտրեք ավելի քիչ ինտենսիվ մրցակցության շուկա:

Ձեր մրցակիցների կազմը կախված է նաև նրանից, թե ինչպես եք դիրքավորվում ձեզ գնորդների աչքում՝ ըստ ձեր ընտրած գնման չափանիշների: Ցանկանու՞մ եք համեմատվել ձեր մրցակիցներից մեկի հետ: Այնուհետև ամեն ինչ արեք՝ ձեր գովազդային հաղորդագրություններում համեմատելու ձեր ապրանքանիշը նրանց ապրանքանիշերի հետ, տեղադրեք ձեր ապրանքը նրանց ապրանքանիշի կողքին խանութների դարակներում, մշակեք փաթեթների համեմատելի չափսեր և ձևաչափեր:

Եվ վերջապես, գնագոյացում, որը ձեր ապրանքանիշը դնում է դիտարկվող տարբերակների այս կամ այն ​​հավաքածուի մեջ: Երբ Infinity-ն իր G35-ը շուկա դուրս բերեց այս դարասկզբին, այն համարվում էր գրեթե «BMW մարդասպան»: Մի փոքր հիշեցնելով լեգենդար Nissan Skyline-ը, մեքենան ուներ խցիկի չափսեր և շարժիչի բնութագրեր, որոնք նման էին BMW 5 Series-ին, բայց չկարողացավ մրցել դրա հետ մի քանի պատճառներով: Նախ, BMW 5 Series-ը սկսնակների համար նախատեսված մեքենա չէ, այն նախատեսված է նրանց համար, ովքեր արդեն վարում են այս ապրանքանիշի մեքենաներ կամ նախկինում ունեցել են շքեղ մեքենա: Նման մեքենաների գնորդները մեծ գումարներ են ծախսում ոչ թե բուն օգտագործման արժեքի, այլ դրա համար հայտնի ապրանքանիշ. Ելնելով վերոգրյալից՝ Infinity-ի համար իմաստալից էր G35-ը ի սկզբանե դիրքավորել BMW 3 սերիայի համեմատ, հատկապես, որ նշված գինը նույնպես համապատասխանում էր դրան: Չպետք է անտեսել, որ դիտարկվող տարբերակների մի շարք ձևավորելիս գնորդներն օգտագործում են գինը՝ որպես կտրման չափանիշներից մեկը: Նույնը վերաբերում է գրող լրագրողներին ավտոմոբիլային թեմաներ. Քանի որ G35-ի գինը մոտ էր BMW 3 Series-ի գնին, այն համեմատվում էր դրա հետ, այլ ոչ թե 5 Series-ի։

Սպառողների մակարդակի մարքեթինգը թույլ է տալիս ստեղծել ապրանքանիշ, որն ավելի ուժեղ է, քան ապրանքը

Բրենդինգի աշխարհում դասագրքային հարցն այն է. Կարո՞ղ է Coca-Cola ընկերությունը միջոցներ հավաքել և վերսկսել իր գործունեությունը, եթե ամբողջ աշխարհում նրա բոլոր ֆիզիկական ակտիվները մի ակնթարթում առեղծվածային կերպով անհետանան: Փորձառու գործարարները պատասխանել են հետևյալ կերպ. այս անհանգստացնող փորձանքի վերացումը ընկերությանը կարժենա ժամանակի, ջանքերի և փողի լուրջ ներդրում, սակայն Coca-Cola-ն վերածննդի հետ խնդիրներ չէր ունենա։ Ապրանքանիշը կօգնի ընկերությանը գոյատևել նույնիսկ նման ճգնաժամի պայմաններում և ներգրավել ներդրողներին, ովքեր հույս ունեն ապագա շահույթի վրա:

Այս մտքի փորձի երկրորդ մասում պետք է պատասխան տրվի մեկ այլ հարցի. ինչ կլիներ, եթե ընկերության ակտիվները մնան անձեռնմխելի, բայց մի առավոտ ամբողջ աշխարհում սպառողներին հարվածեց ամնեզիան, և նրանք բոլորն ամբողջությամբ մոռացան Cocal-Cola ապրանքանիշի և դրա հետ կապված ամեն ինչի մասին: նրան? Եվ նույն փորձառու գործարարներն արձագանքեցին, որ նման սցենարով, չնայած ֆիզիկական ակտիվներ ունենալուն, զովացուցիչ ըմպելիքների հսկայի համար դժվար կլինի վերագործարկել։