obiceiuri colective. Enciclopedia de marketing. Obiceiuri sănătoase pentru copii

Se spune că obiceiul este a doua natură. Cu alte cuvinte, știind doar despre obiceiuri și dependențe, poți trage în siguranță concluzia corectă despre o persoană, văzând-o pentru prima dată. Dar în societate modernă, unde atât de des se vorbește despre fumat, alcool și dependența de droguri, mulți au uitat complet că nu există doar obiceiuri rele, ci și bune. Ei sunt cei care ar dori să dea Atentie speciala.

Obiceiuri umane utile

O persoană își formează obiceiurile din copilărie. Și e bine dacă este cineva în apropiere care dă exemplu corect. Dar de multe ori creșterea unui copil ajunge să facă exact ceea ce este imposibil. Musca-ti unghiile, mananca noaptea, te uita la televizor pana tarziu etc. Toate acestea se aplică în mod specific acțiunilor rele. În timp, fiecare persoană începe să-și dea seama de greșeala acțiunilor sale și începe să se întrebe - cum să-și schimbe obiceiurile? Cu toții ne străduim spre perfecțiune, dar uneori nu observăm cele mai simple acțiuni care nu numai că ne pot păstra sănătatea, dar ne pot face și oameni de succes. De exemplu, iată cele mai simple 10 obiceiuri ale oamenilor de succes:

1. Jogging dimineața (acestea ajută organismul să se trezească și să înceapă activitatea activă a creierului).
2. Respectarea rutinei zilnice (îmbunătățește starea de bine și ajută la menținerea tinereții).
3. Igiena (ajuta la scaparea multor boli).
4. Excursii în camping, picnicuri etc. (ajutați să vă relaxați, să vă adunați puteri și, de asemenea, să găsiți armonie cu tine și natura).
5. Planificarea timpului (ajută la reducerea riscului de forță majoră, îți salvează nervii și îți permite să fii stăpânul vieții tale).
6. Gândire pozitivă (puteți, de asemenea, să vă transformați într-un obicei și să vă salvați de cele mai multe probleme exagerate).
7. Autodezvoltare constantă (vă permite să fiți modern și persoana de succes)
8. Angajarea în tipurile preferate de creativitate și alte hobby-uri (ajută la găsirea liniștii și a liniștii).
9. Menținerea casei curate și ordonate (ordinea în casă garantează ordinea în viață)
10. Comunicarea cu oameni de succes(Lupta constantă pentru succes va duce la carieră și creștere spirituală).

Aceasta este doar o mică parte din ceea ce a devenit norma pentru oamenii care au devenit de mult stăpâni pe viața lor. Și dacă doriți să vă alăturați rândurilor lor, primul loc de început este să vă dezvoltați un obicei bun.

Cum să dezvolți obiceiuri bune?

După ce ați decis să vă schimbați stilul de viață, ar trebui să vă gândiți ce este un obicei sănătos. Potrivit celor mai mulți oameni, obiceiurile bune constă în faptul că nu provoacă niciun prejudiciu proprietarului lor și lumii din jurul lor. Nu este vorba doar de a gestiona stil de viata sanatos viaţă. Chiar și refuzul de a purta blană adevărată sau aruncarea gunoiului după o excursie în natură sunt de asemenea considerate acțiuni corecte. Cum poți dezvolta un obicei bun?

Pentru a spune simplu, este destul de ușor. Dar, în practică, crearea unui nou mod de viață este uneori foarte dificilă. Mai ales când vine vorba de despărțirea de vechile obiceiuri care s-au dezvoltat de-a lungul anilor. Cu toate acestea, nou obicei te poate schimba pe tine și viața ta pentru totdeauna, așa că merită să încerci. Psihologii spun că se poate aduce la automatism munca făcută în 21 de zile. Cu alte cuvinte, timp de trei săptămâni trebuie să efectuați aceeași acțiune în fiecare zi. Dacă pierdeți cel puțin o zi, trebuie să începeți să numărați trei săptămâni de la început. Creați un plan sau difuzați semne pentru dvs. și bifați în fiecare zi în care faceți această acțiune. Depinde de tine să decizi ce obicei să-ți faci. Dar ca exemplu de obiceiuri bune, puteți lua următoarele.

Obiceiurile servesc ca celula de pornire în același timp a vieții sociale și culturale a oamenilor. Ei disting o națiune de alta, o strat socială de toate celelalte.

Există obiceiuri colective dobândite în procesul de socializare, și individuale. Obiceiurile apar din abilități și sunt întărite prin repetarea repetată.

Un obicei este un model (stereotip) stabilit de comportament în anumite situații. Majoritatea obiceiurilor nu sunt nici aprobate, nici condamnate de alții. Dar există așa-numitele obiceiuri proaste (vorbește tare, citește la cină, te muști unghiile) - ele indică proaste maniere.

Manierele sunt forme externe de comportament uman care primesc o evaluare pozitivă sau negativă a celorlalți. Ele se bazează pe obiceiuri.

Manierele îi deosebesc pe cei educați de cei prost educați, aristocrații și oamenii seculari de oameni de rând. Dacă obiceiurile sunt dobândite spontan, atunci bunele maniere trebuie cultivate.

După părerea etnologului austriac K. Lorenz (1903--1989), funcția manierelor este de a liniști oamenii, de a ajunge la un acord între ei Kravchenko A.I. Culturologie. - M., 2005. - S. 95 .. Tradițiile și obiceiurile joacă același rol. O încălcare gravă a obiceiurilor duce la distrugerea societății și la o încălcare meschină a bunelor maniere. Eșecul deliberat de a practica bunele maniere echivalează cu un comportament agresiv.

Necunoașterea codului cultural al altui popor, inclusiv bunele maniere și eticheta, nu numai că provoacă neînțelegeri minore, dar contribuie la ostilitatea reciprocă a popoarelor. Succesul unor întreprinderi foarte mari, să zicem, negocierile politice sau contractele de afaceri, depinde adesea de înțelegerea trăsăturilor minore ale limbajului sau comportamentului.

Etichetă

Separat, manierele alcătuiesc elementele sau trăsăturile culturii și împreună alcătuiesc un complex cultural special numit etichetă.

Însuși conceptul de „etichetă” s-a separat relativ recent. Eticheta ca normă rituală și standard cultural este un sistem de reguli de conduită acceptate în cercuri culturale speciale care alcătuiesc un singur întreg.

Cu toate acestea, eticheta poate fi înțeleasă mai larg - ca o formă specială de comunicare de zi cu zi, care conține un set de reguli de politețe și formule speciale pentru vorbirea colocvială. Elemente separate de etichetă intercalate în țesutul cultural al comunicării între reprezentanții din toate categoriile sociale, dar unii într-o măsură mai mare, în timp ce alții într-o măsură mai mică. Eticheta este un exemplu conversație telefonică. Regulile de etichetă nu recomandă chemarea unui prieten la serviciu pentru chestiuni private și acasă - pentru afaceri oficiale.

Conceptele de „etichetă” și „comunicare” nu sunt echivalente. Eticheta este întotdeauna implementată în comunicare, dar nu toată comunicarea este etichetă. Conceptul de comunicare este mult mai larg decât eticheta.

Orez. 2.

Orice act de comunicare culturală presupune prezența a cel puțin doi parteneri cu statut comunicativ diferit. Partenerii de comunicare pot diferi în funcție de vârstă, sex, statut social, naționalitate, apartenență confesională, grad de cunoștință și rudenie. În funcție de acestea, stilul, tactica și strategia de comunicare se schimbă. De exemplu, cel mai tânăr este obligat să-l asculte pe cel mai mare și să nu-i întrerupă discursul, un bărbat aflat în procesul comunicativ nu are dreptul să-i spună doamnei astfel de fraze care o pot încurca, să zicem, vulgaritatea sau ambiguitatea. Cultura comunicării permite unui subordonat să arate unele elemente de lingușire într-o conversație cu un șef, iar unui bărbat în comunicare cu o femeie să arate elemente de flirt. În acest caz, eticheta ar trebui înțeleasă ca „un set de tehnici speciale și trăsături comportamentale cu ajutorul cărora sunt identificate, menținute și jucate stările comunicative ale partenerilor de comunicare” Kravchenko A.I. Culturologie. - M., 2005. - S. 95. . Eticheta poate fi comparată cu un sistem de izolare culturală, deoarece este concepută pentru a asigura o comunicare politicoasă între parteneri inegali.

Întrebări și sarcini

1. Ce este o normă culturală? Dă exemple.

O normă culturală este o prescripție, o cerință, o dorință pentru așteptarea unui comportament adecvat (aprobat social).

De exemplu, interzicerea crimei, a furtului; salut la întâlnire; respectul unul pentru celălalt; nu folosiți limbaj vulgar în în locuri publice; renunțați la locul în transportul public persoanelor în vârstă; anumite cerințe pentru îmbrăcămintea unei persoane în funcție de situație etc.

2. Cum diferă tradițiile de obiceiuri? Observați-vă împrejurimile, ce exemple din ambele puteți găsi?

Un obicei este un model de comportament stabilit în mod tradițional. O tradiție este tot ceea ce este moștenit de la generațiile anterioare. Cu alte cuvinte, o tradiție este un obicei mai profund (în timp). Adică acum putem crea un nou obicei, iar acesta va deveni o tradiție dacă va fi aplicat de generațiile următoare.

Obiceiurile includ sărbătorirea Cartierului, Crăciunului, Anului Nou, Paștelui. La tradiții - pentru a pune un pom de Crăciun în casă pentru noul an.

3. * Subiectul cercetării îl reprezintă obiceiurile, iar obiectul de observație este familia ta și tu însuți. Zi de zi, uită-te la comportamentul zilnic al tău și al celor dragi. Faceți o listă cu 15-20 de obiceiuri individuale și colective.

Obiceiuri individuale: trezește-te devreme, exerciții de dimineață, ia un mic dejun bun, haine călcate, citește întins, te uiți la televizor întins, pantofi lustruiți, zâmbește la întâlnire, desenează pe o hârtie în timp ce vorbești la telefon, bea ceai fără zahăr , bea lapte noaptea, fă întotdeauna temele, adormi cu televizorul, usca părul cu un uscător de păr, pornește televizorul cu voce tare, citește noaptea, vorbește tare, folosește parfum zilnic, te machiezi în fiecare zi, cântă în duș.

Obiceiuri colective: spălați-vă fața după trezire, spălați-vă fața înainte de a merge la culcare, spălați-vă pe dinți de 2 ori pe zi, doriți " Buna dimineata" și " Noapte bună”, o plimbare înainte de culcare, un mic dejun obligatoriu, faceți un duș în fiecare zi, luați la revedere când ieșiți din casă, salutați când veniți acasă, spălați vasele, cărați batiste, luați micul dejun cu familia, simțiți-vă confortabil în o cameră răcoroasă, aerisește apartamentul înainte de a merge la culcare, ia cina cu familia.

4. * Moda și hobby-urile sunt ceea ce ești cel mai familiarizat. Cum afectează moda comportamentul celor dragi și al prietenilor tăi? Explicați expresia „om la modă”. Gândiți-vă ce fenomene din viața umană pot fi asociate cu moda?

Sunt categorii de oameni care vor să iasă în evidență și care vor să fie ca ceilalți. Moda contribuie la asta. Cu toate acestea, în rândul adolescenților, aceasta este o modalitate de a ieși în evidență față de ceilalți (care are un telefon mai cool, care are haine care se potrivesc cu ultimele tendințe de modă) și invers, alți adolescenți, care se uită la colegii lor, vor să fie ca ei și începe să le imite. Și în spatele tuturor acestor lucruri se pierde individualitatea persoanei în sine.

O „persoană la modă” este adeptul tendințelor modei care se îmbracă și conduce după aceste tendințe, deoarece moda poate fi nu numai pentru haine și tehnologie, ci și pentru anumite stiluri de comportament.

Moda în viața umană este asociată în primul rând cu dezvoltarea societății în sine (economică, industrială, culturală). De asemenea, moda va depinde de caracteristicile climatice ale regiunii de reședință, precum și de caracteristicile naționale ale diferitelor popoare.

5. Ce este un rit, ritual, ceremonie? Ce stii despre ei? Este necesar să le urmăm?

Rit - un set de acțiuni stabilite prin obicei sau ritual. Unele idei religioase și tradiții casnice sunt exprimate în rituri. Ritualurile se aplică tuturor segmentelor populației. Ele însoțesc momente importante ale vieții umane asociate cu nașterea (botez, denumire), nuntă (matchmaking, preț mireasa, logodnă), intrarea într-un nou domeniu de activitate (jurământul militar), trecerea la o altă vârstă (inițiere), moartea (înmormântare, serviciu de înmormântare). , comemorare).

Un ritual este un set extrem de stilizat și atent planificat de gesturi și cuvinte executate de persoane special alese și pregătite pentru aceasta. Ritualul este înzestrat cu un sens simbolic. Este conceput pentru a dramatiza acest eveniment, pentru a trezi o venerație reverentă în public. Un exemplu izbitor de ritual este jertfa unei persoane zeilor păgâni.

Ceremonia - o succesiune de acțiuni care au un sens simbolic și dedicate sărbătoririi oricăror evenimente sau date. Ea subliniază valoarea deosebită a evenimentelor celebrate pentru societate sau grup. Un exemplu de ceremonie este inaugurarea președintelui, decernarea câștigătorului la Jocurile Olimpice.

Riturile, ritualurile și ceremoniile au devenit o parte integrantă a vieții noastre. Ceremoniile pot fi, de asemenea, de natură internațională și nu se poate face fără ele, deoarece nu privesc o singură persoană, ci mai multe state. În opinia mea, persoana însăși alege să îndeplinească anumite rituri și ritualuri. Cineva va semna pur și simplu în oficiul registrului, iar cineva va juca o nuntă cu toate ceremoniile necesare; cineva va merge la biserică pentru a sfinți tortul de Paște, iar cineva va considera că nu este necesar pentru sine.

6. Povestește-ne despre moralele care joacă un rol uriaș în viața noastră.

Săvârșirea unui act de către o persoană și consecința deciziei sale într-o situație de alegere morală afectează într-un fel sau altul interesele oamenilor și ale societății. Întrucât o alegere morală exprimă legătura reală a unei persoane cu ceilalți oameni, iar rezultatul obținut are o anumită semnificație pentru ei, îi impune întotdeauna o anumită responsabilitate. Această responsabilitate poate fi împărțită condiționat în internă și externă. Responsabilitatea internă, care este un atribut al unei categorii morale precum conștiința, este capacitatea unei persoane de a realiza consecințele acțiunilor sale și de a acționa în conformitate cu această conștientizare, ghidată de standarde morale. Responsabilitatea externă acționează ca sancțiuni sociale

La fel ca în urmă cu mii de ani, astăzi moralele consemnate în Biblie sunt de mare importanță, cum ar fi:

1. Onorează-ți tatăl și mama ta.

2. Nu ucide.

3. Nu comite adulter.

4. Nu fura.

5. Nu depune mărturie mincinoasă împotriva aproapelui tău.

6. Nu râvni casa aproapelui tău; nu râvni la soția aproapelui tău... nimic din ce are aproapele tău.

7. Pentru ce sunt și cum sunt aplicate sancțiunile?

Sancțiunile sunt recompense sau pedepse care încurajează oamenii să respecte normele sociale.

În acest caz, sancțiunea se face prin evaluarea comportamentului oamenilor. Evaluând orice act ca fiind bun, conștiința morală prescrie astfel să se realizeze acțiuni similare în viitor. În schimb, o evaluare negativă înseamnă o interdicție morală a unor astfel de acțiuni în viitor. Astfel, sancțiunea morală servește ca mijloc suplimentar de reglare a comportamentului oamenilor, întărește cerințele morale exprimate în norme și principii morale. Particularitatea sancțiunii morale este, de asemenea, că implementarea ei nu necesită nicio putere aprobată oficial sau putere reală. Fiecare persoană, deoarece are o conștiință morală, este capabilă să evalueze acțiunile celorlalți și ale sale. Autoritatea unei sancțiuni morale se bazează nu pe poziția oficială sau socială a persoanei care face evaluarea, ci pe conștiința sa, este determinată de cât de mult a însuși stăpânit conținutul cerințelor morale și este capabil să-și exprime sensul pentru alte persoane. oameni. Întrucât morala este una dintre formele ideologiei, sancțiunea morală se aplică nu numai acțiunilor indivizilor, ci și în raport cu instituții sociale, fenomene sociale și chiar pentru o anumită societate în ansamblu.

Un anumit grad de sfidare există în orice comunitate și în orice grup. Încălcarea etichetei palatului, ritualul unei conversații diplomatice sau al căsătoriei provoacă jenă, pune o persoană într-o poziție dificilă. Dar nu implică pedepse severe.

În alte cazuri, sancțiunile sunt mai tangibile. Folosirea unei fișe la un examen amenință să îți scadă nota, iar pierderea unei cărți de bibliotecă poate duce la o amendă. În unele societăți, cea mai mică abatere de la tradiție, ca să nu mai vorbim de abaterile grave, era aspru pedepsită. Totul era sub control: lungimea părului, codul vestimentar, comportamentul. La fel au făcut și conducătorii Spartei antice în secolul al V-lea î.Hr. e. și organele de partid sovietic în secolul al XX-lea.

Normele culturale sunt diferite pentru diferitele popoare, respectiv, iar sancțiunile pentru aceste popoare vor fi diferite.

8. * Anticipați consecințele nerespectării normelor culturale.

Normele sunt un instrument practic pentru întruchiparea valorilor și idealurilor. Și dacă apar contradicții între mijloace și scopuri, societatea începe să fie zguduită de conflicte, războaie și revoluții.

Chiar dacă îți imaginezi pentru scurt timp că normele culturale au încetat să mai fie respectate, în capul tău apare următoarea poză. Toate străzile sunt pline de gunoaie, oamenii aruncă gunoiul pe ferestrele apartamentelor. Pe lângă grosolănia oamenilor, nu vei auzi nimic. Bătrânii și copiii sunt abandonați, nu sunt îngrijiți. Fiecare face doar ceea ce este benefic pentru el.

?Problemă. Care crezi că este cel mai bun mod de a face față obiceiurilor proaste? De ce lupta cu ei?

În societate, este general acceptat că fumatul este unul dintre obiceiurile proaste. Cu toate acestea, mușcă-ți unghiile, vorbește cu voce tare, citește la cină, întrerupe-ți constant interlocutorul, intră într-un apartament cu pantofi (mai ales dacă este murdar), lasă vasele murdare în urmă (ori de câte ori este posibil), înghiți, mănâncă în exces, strânge nasul, nu nu se spala Acestea sunt si obiceiuri proaste. Obiceiurile proaste vorbesc despre proaste maniere. Să ne imaginăm pe scurt că un prieten care are toate aceste obiceiuri proaste a venit să te viziteze. Și în plus, a fumat și în camera ta. Nimănui nu-i place asta. Și ieșirea la plimbare cu el va fi incomod din cauza comportamentului său.

O persoană trăiește în societate, interacționează cu alți oameni. Și este greu să interacționezi cu o persoană când nu te ascultă și te întrerupe în mod constant. Societatea stabilește anumite cerințe comportamentale pentru oameni pe care trebuie să le respecte dacă doresc să trăiască în această societate.

Obiceiurile pot fi depășite prin autodisciplină și dezvoltarea calităților și obiceiurilor pozitive.

Atelier. Ajută-l pe învins să corecteze tabelul în care sunt dați termenii și definițiile, dar ambele sunt amestecate pe alocuri. (tabel corectat)

Bernard Ros Un capitol din Obiceiul realizării. Cum să folosiți Design Thinking pentru a atinge obiectivele pe care le credeați imposibile
Editura „Mann, Ivanov și Ferber”

Apartenența la un grup ne oferă posibilitatea de a ne exprima. Cei mai mulți dintre noi aparțin unor grupuri diferite: familie, prieteni, colegi, colegi de clasă și așa mai departe. Modul în care construiești relații în cadrul acestor grupuri îți determină atitudinea față de diverse situații de viață și îți poate îmbogăți sau, dimpotrivă, săraci viața ta.

Mai jos vom vorbi despre cum să te încadrezi mai bine într-o echipă, despre spațiul tău fizic personal, despre limbajul corpului și despre o astfel de interacțiune cu echipa care lucrează pentru tine.

lucru in echipa

În activitatea mea didactică și organizatorică în calitate de rector al Institutului de Design, îmi petrec cea mai mare parte a zilei în interacțiune cu grupuri diferite al oamenilor. În școala noastră, predarea se face de obicei de echipe de profesori. Dar aceasta metodaînțelegem altfel decât la Stanford: organizăm totul astfel încât întreaga echipă de profesori să fie prezentă la prelegere și la lecția practică. Și toate acestea sunt gata să fie incluse în procesul educațional. La Universitatea Stanford, cu rare excepții, abordarea pe echipe este înțeleasă ca o cursă de ștafetă: fiecare profesor își parcurge propria distanță și trece bagheta celui următor, părăsind cursa. Plecăm de la faptul că, dacă întreaga echipă de profesori este prezentă la lecții în același timp, atunci elevii și ascultătorii au șansa de a obține mult mai mult decât folosind metode convenționale. Colegul meu Jim Adams iubește munca în echipă. El spune: „Îmi place să predau în echipă pentru că ne putem exprima opinii diferite în fața publicului, oferind astfel elevilor posibilitatea de a ne vedea mai bine și de a înțelege lumea noastră”. Din păcate, nu toți colegii mei au atins nivelul de iluminare al lui Jim când vine vorba de competiția de predare în echipă. Un lucru este clar: toți beneficiem din exprimarea unor opinii diferite în cadrul aceluiași public.

Am primit o confirmare clasică a tezei despre beneficiile metodei de predare în echipă când Bill m-a sunat seara după prima noastră astfel de lecție. Am fost membri ai echipei didactice care a predat cursul Puterea transformatoare a designului. Mi-am dorit foarte mult să lucrez cu Bill pentru că era cel mai apropiat prieten al meu, un designer de talie mondială care a proiectat primul laptop și unul dintre cei trei fondatori ai celebrei agenții de design IDEO. A fost o conversație telefonică între noi.

Bill: Sunt interesat de părerea ta despre lecția noastră de astăzi.
Eu: Cred că a fost grozav. L ce crezi?
Bill: Da, mi-a plăcut.
Sunt bine!
Bill: Fă-mi o favoare. Data viitoare, dă-mi diapozitivele tale PowerPoint în seara dinaintea prelegerii.
Eu: Știi deja ce am de gând să spun. De ce ai nevoie de ele?
Bill: Nu este vorba despre conținut. Vreau să repar literele.
Eu: Tu râzi?
Bill: Nu.

Două zile mai târziu, Bill și soția lui Karin au fost cu noi la cină. Le-am arătat soțiilor noastre diapozitivele: amândoi sunt designeri. Amândoi au spus politicos că inscripțiile nu sunt rele. Totuși, mi-am dat seama brusc că Bill avea dreptate. Au fost multe greșeli. Și nu a ezitat să mi le arate: am folosit prea multe fonturi diferite, atât ca stil, cât și ca mărime; dar mai rău decât atât - nu am inserat sigla școlii noastre de doctorat. După ce Bill a terminat de enumerat greșelile mele, Karin chiar l-a numit „nazist”. Cu toții am râs grozav.

Săptămâna următoare, am spus această poveste grupului meu. Acest episod m-a înarmat cu o vorbă pe care le-am repetat studenților mei pentru tot restul semestrului: „Pune-ți literele în ordine sau Bill va avea grijă de tine”. Toate acestea au fost distractive.

Am învățat o lecție importantă din situație. Am studiat ingineria. Obișnuiam să-mi fac griji în primul rând pentru conținutul lucrării. Bill a studiat să fie designer. Neplăcut aspect produsul îi dă un atac de durere de cap. Dacă mi-aș fi condus singur grupul, ascultătorii nu ar fi experimentat niciodată sensibilitatea de a forma pe care Bill le-a arătat-o ​​atât de natural. Schimbul și transmiterea diferitelor puncte de vedere și abordări ale problemei îmbogățește procesul de învățare atât pentru elevi, cât și pentru profesori. Este exact ceea ce se poate realiza dacă profesori cu medii diferite sunt reuniți în aceeași clasă.

Desigur, Bill avea să pregătească mai târziu toate diapozitivele de prezentare format PowerPoint, broșuri și materiale educaționale pentru cursul nostru general. Totul a fost realizat extrem de elegant, iar logo-ul d.school s-a etalat cu mândrie pe fiecare piesă. Acum, privind materialele mele de curs, îmi amintesc cu drag de Bill. Și, în același timp, îl blestem pentru timpul și efortul nesfârșit pe care l-am petrecut pentru ca prezentările mele să semene chiar și pe departe cu nivelul minim al esteticii sale înalte.

Cum lucrează elevii în echipă

De asemenea, solicităm munca în echipă din partea studenților. Majoritatea cursurilor noastre se bazează pe implementarea unor proiecte specifice de către grupuri de studenți. Grupele sunt formate din elevi de la diferite discipline. De obicei, nu restricționăm formele organizaționale în grupuri.

Această abordare este oarecum diferită de cea tradițională. În multe altele institutii de invatamant administrația dictează de obicei echipelor de studenți ce structură ar trebui să adopte și atribuie clar responsabilități în cadrul echipelor. Îmi amintește mult de copilăria mea. Profesorul nostru din clasa a treia a creat un grup de elevi rigid structurat, gândindu-se că asta ne va pregăti pentru realitățile vieții. Cu toate acestea, această structură rigidă a ucis orice inițiativă din noi, ne-a împiedicat să dobândim abilitățile necesare și ne-a lipsit de flexibilitate în rezolvarea problemelor.

Colaborare lucrul la un proiect necesită abilități și abilități care sunt diferite de cele folosite în munca solo.

În plus, se creează relații interne în cadrul echipei între participanți. De obicei student echipe de proiect format din patru persoane, iar cu o astfel de arhitectură de echipă există întotdeauna loc pentru căi diferite rezolvarea disputelor interne. Uneori avem trei împotriva unu. Sau unul contra trei! Uneori două păreri se opun a două, alteori două se opun separat celui de-al treilea și al patrulea membru al echipei. Majoritatea grupurilor funcționează în general bine, iar disputele sunt de obicei rezolvate constructiv. Avem în personal un psiholog profesionist (noi îl numim d.shrink - un psihiatru) care promovează ideea că cu cât interacțiunea în echipă este mai deschisă, cu atât echipa va fi mai productivă.

Există multe teorii despre cum să selectați echipe pentru a se înțelege bine cu diferite tipuri de personalități și tipuri diferite aptitudini și abilități24. Cred că cel mai important lucru aici este să crezi cu adevărat că există diferențe semnificative între oameni. Elevii din echipe sunt diferiți, fie și doar pentru că învață în specialități diferite, au obiceiuri de studiu și mod de a acționa diferite. Fiecare membru al echipei trebuie să fie conștient de faptul că modul în care își propune să rezolve problema nu este neapărat singurul corect. Mai târziu, acest lucru îi va fi de folos atât la serviciu, cât și în familie.

Sper că ai realizat deja cât de mult îmi plac glumele? Asa de...

În ședința de judecată, judecătorul, după ce l-a ascultat pe reclamant, îi spune: „Aveți perfectă dreptate”.
Inculpatul exclamă entuziasmat: „Dar, Onorată Instanță, așa s-a întâmplat cu adevărat...”
Judecătorul îi spune calm inculpatului: „Și ai dreptate”. Auzind acest lucru, spectatorul prezent la întâlnire dă un indiciu: „Doar un minut, onoratăre. Acești oameni nu pot avea dreptate în același timp.”
Judecătorul răspunde: „Ai și tu dreptate”.

Sensul glumei este acesta: uneori toate afirmațiile care se contrazic sunt corecte. Majoritatea a ceea ce facem nu se încadrează în legile jocului cu un rezultat clar. Puteți găsi întotdeauna o cale specială, mai ales pentru echipă. Contradicțiile dintr-o echipă sunt chiar utile dacă sunt formulate cu respect și prietenie. Este important ca acestea să nu afecteze indivizii și să nu distrugă sentimentul de sprijin și înțelegere reciprocă.

Este important ca fiecare membru al echipei să aibă o miză în succesul general. Când participanții au înțelegeri diferite despre angajamentele și obiectivele lor, lucrurile pot merge prost. Atunci se poate dovedi cu ușurință că unul dintre membrii echipei va începe să se considere singurul potrivit. În principiu, este bine să deții adevărul, precum și să realizezi că el în sine nu poate fi încă baza pentru acțiuni specifice. Și tu ești cel care dai sens tot ceea ce te înconjoară. Așa că reuniți-vă și ajutați echipa să facă cea mai bună treabă!

Critica constructiva

Seminariile noastre adoptă un sistem de critică pe care l-am învățat cândva la o oră de sinectică cu regretatul George Prince. Ideea este de a folosi critica ca suport pentru a îmbunătăți performanța echipei studenților. Critica ar trebui să conțină două afirmații „Îmi place” și una „Mi-ar plăcea să...” De exemplu, pot spune: „Îmi place că ai luat în considerare securitatea în proiectul tău și, în general, îmi place designul” . Apoi, după o scurtă pauză, pot adăuga: „Mi-ar plăcea ca acest model să aibă dimensiuni mai mici”.

Primul lucru care îți atrage imediat atenția în aceste afirmații: între „îmi place” și „mi-ar plăcea” nu există opoziție „dar”. Doar o scurtă pauză separă afirmațiile. În al doilea rând, expresia „Mi-ar plăcea asta...” este pronunțată într-un mod pozitiv pentru a încuraja echipa să-și îmbunătățească proiectul. Îi implică pe toți cei care aud comentariul, inclusiv pe profesorul care îl rostește, în procesul de găsire a unei soluții. Dacă folosim negația nu pentru a exprima același gând, atunci ar suna ca: „Acest model nu va funcționa, este prea mare”. Aceasta este o declarație de blocare, în timp ce „Aș dori” implică „Da și”.

Această formă de critică a fost folosită în programele noastre de design industrial de mulți ani. Acum, la Institutul de Design, a devenit regula și este folosit pentru comunicarea bidirecțională între profesori și studenți. Evaluarea muncii elevilor construită conform acestei reguli poate fi dată după fiecare sarcină de către un grup de profesori și elevi care doresc să participe la discuție. În plus, o dată la câteva săptămâni au loc seminarii generale cu participarea tuturor studenților și profesorilor. Pe baza rezultatelor acestora, conținutul cursului poate fi modificat.

Metoda „Îmi place/Aș dori” nu limitează ordinea și numărul de afirmații. Uneori, în grup, se exprimă mai întâi toate tezele care încep cu „îmi place”, iar apoi le urmează tezele „mi-ar plăcea”. Avem chiar și o versiune modificată a acestei combinații, care a fost inventată de studenți care nu au fost mulțumiți că partea finală a ei a fost afirmația „Mi-ar plăcea”. Astfel, pur și simplu afirmă că ar dori să schimbe ceva în acest proiect, fără a specifica o cale anume. Așa că la a doua afirmație ei adaugă o a treia sub forma „Dacă...?” Se propune o soluție specifică a problemei (anterior, în acest scop, fraze care încep cu „Aș dori să.”. Aici puteți construi următorul lanț: „Îmi place să mă întâlnesc cu echipa noastră” - „Aș dori să cheltuiesc mai mult timp cu echipa” - „Dacă ne întâlnim după prelegeri?”

Când vine vorba de criticarea muncii elevilor, personal prefer opțiunea „Îmi place/Îmi doresc asta...” Expresia „Îmi doresc asta...” este eficientă atunci când vine vorba de găsirea unor modalități de a îmbunătăți o idee. Are un sens pozitiv, asemănător cu afirmația „Cum am putea...?” Expresiile „Aș dori să găsesc o modalitate de a atinge ______________” și „Cum am putea realiza __________________” - moduri buneîncurajează oamenii să avanseze în mod activ cu o atitudine pozitivă.

Toate opțiunile implică un mecanism eficient părere. Ele ajută la îmbunătățirea constantă a calității educației. Elevii și profesorii iubesc această tehnică și oferă un sentiment de proprietate și comunitate tuturor membrilor grupului de studiu. Aceleași tehnici pot fi folosite pentru critica constructivă în multe alte situații; domeniul lor de aplicare nu se limitează la munca educațională cu studenții sau în domeniu educatie inalta.

Aceste tehnici pot fi utilizate în mod eficient atât în ​​muncă, cât și în viața personală.

Am avut odată un om care nu predase niciodată la Institutul de Design și era obișnuit cu tradițiile formale europene ale învățământului superior. La sfârșitul primei prelegeri, unul dintre profesorii de la Stanford i-a explicat că după prelegere aveam o tradiție de a avea o sesiune scurtă pe tema „Feedback: îmi place / mi-ar plăcea”. Acel profesor a fost de acord să ia parte la ea. Care a fost uimirea lui când a văzut că au plecat și elevii la lecție. Ideea că îi vor spune despre atitudinea lor față de învățătura lui i se părea o blasfemie. Dar a fost un om curajos și a rezistat acelei prime experiențe. După mai multe astfel de sesiuni împărtășite cu studenți și profesori, a devenit un mare fan al acestora. S-a ajuns chiar la punctul în care, dacă prelegerea, dintr-un motiv oarecare, a durat puțin și a mai rămas mai puțin timp pentru lecția de „feedback”, el a insistat ca aceasta să fie susținută în întregime.

Comportamentul și caracteristicile culturilor naționale

Clubul de lectură la care participă soția mea Ruth a fost de acord cu lecturi publice ale primei schițe a manuscrisului acestei cărți. Una dintre membrii clubului, Marcia, mi-a trimis un e-mail prin care îmi mulțumește și mă anunță că i-a făcut plăcere să-l citească. Totuși, exercițiile de la rubrica „Rândul tău” au speriat-o.

„Dar oamenii timizi?” ea a intrebat.

Îmi amintesc. Și mi-am amintit de o întâmplare foarte neplăcută, pe care am făcut tot posibilul să-l uit. Aceasta a fost poate cea mai nefericită situație din experiența mea de predare.

La vremea respectivă, predam un curs postuniversitar de design industrial, mai exact, în proiectarea dispozitivelor mecanice. Am considerat una dintre soiurile lor, care se numește mecanismul cu patru tije. Le-am dat elevilor sarcina de a găsi exemple de astfel de mecanisme în viață și de a prezenta pe rând răspunsurile la tablă. Totul mergea bine până când o elevă a început să-și facă prezentarea, aproape fără a folosi terminologia pe care am folosit-o în clasă. Am arătat spre o imagine a desenului ei proiectat pe un ecran (era un desen al unui dispozitiv de acționare a clapetei din coada unui avion) ​​și am întrebat cum se numește. Ea nu a răspuns.

M-am enervat și am mormăit: „Aceasta este a cincea săptămână de curs. Este complet inacceptabil pentru mine că nu poți apela la un mecanism cu patru bare. Am vorbit despre ele de două ori pe săptămână încă de la prima prelegere. Unde ai fost?"

Fata nu scoase un cuvânt. A plecat în lacrimi și nu s-a mai întors la cursurile mele. Era din China și a fost deosebit de umilitor pentru ea că am făcut-o să piardă fața în fața colegilor ei. De îndată ce mi-am dat seama ce făcusem, m-am simțit foarte inconfortabil. Săptămână după săptămână am așteptat să se întoarcă. Până acum, regret foarte mult că nu am găsit contact cu ea și nu i-am întins o mână de ajutor.

Doi ani mai târziu, a apărut la clasa mea. L-am găzduit apoi împreună cu Sheri Sheppard, care a trebuit să acorde o atenție deosebită fetelor. La acea vreme, Sheri era singura femeie profesor din departamentul de inginerie mecanică din Stanford. Ea și cu mine am folosit unele dintre tehnicile descrise în această carte și sesiunea a mers foarte bine. Și apoi pentru prima dată am observat cât de timidă era această fată din China. Acum mi-am dat seama ce groază a avut când a trebuit să vorbească la consiliu în fața unui public plin de tineri designeri.

Când am avut ultima noastră sesiune de „feedback”, această fată mi-a spus: „Astăzi ai fost mult mai primitor decât înainte”. Inima mi-a fost ușurată și m-am iertat parțial pentru nesimțirea mea anterioară față de timiditatea ei.

Există mulți studenți internaționali la Stanford. Unele provin din țări în care tipul de comportament ofensiv este acceptat. Astfel de ascultători sunt imediat integrați în grup. Alții provin din țări în care au fost învățați doar percepția pasivă a cunoștințelor și atitudinea față de profesori, de parcă ar fi cerești. Pentru acești studenți și pentru americanii timizi în mod natural, cultura și obiceiurile din Silicon Valley pot fi un calvar. De multe ori le este greu să se promoveze, să lucreze în grup, să ia contact cu străini, să caute și să găsească ajutor, să se strecoare în biroul unui profesor și să vorbească în fața unui public.

Astăzi, mulți lucrează, studiază și trăiesc în țări care nu sunt originare din ele. Prin urmare, apar contradicții culturale și național-psihologice. Trebuie să fii deosebit de atent în situațiile în care ai de-a face cu străini născuți în țara ta și care vorbesc limba ta. Nu trebuie să vă gândiți că, dacă cineva vorbește bine limba țării tale, se simte confortabil într-o cultură străină. Când interacționați cu astfel de oameni, amintiți-vă că printre ei puteți întâlni străini și rețineți că s-ar putea să nu le placă sau să nu înțeleagă multe dintre fenomenele vieții care vă sunt familiare.

Acești „străini” sunt de două tipuri. Am avut odată un doctorand din Shanghai care s-a comportat într-un mod foarte neobișnuit. În acele zile, chiar înainte de furtună crestere economicaîn această țară, studenții chinezi au fost trimiși să studieze în străinătate doar de către guvern, care le plătea un salariu modest. Trăiau foarte înghesuit, studiau cu multă sârguință și se mișcau de obicei fie pe jos, fie, în cel mai bun caz, pe biciclete. Acel ascultător nu se încadra în normele generale chineze. În primele luni, și-a cumpărat o mașină. Apoi a încetat să mai apară la întâlnirile noastre săptămânale de disertație. Când a apărut, nu m-a încântat în mod deosebit cu succesele sale.

L-am mustrat de mai multe ori. Cu toate acestea, el a continuat să se comporte ca înainte. Până la urmă, m-a înnebunit. Deși mi-a fost recomandat de un cunoscut coleg din Shanghai, era timpul să opresc experimentul. I-am spus doctorandului că nu vreau să lucrez în continuare cu el și că ar trebui să-și găsească un nou conducător. M-a tresărit spunând că nu am dreptul să rup relațiile cu el în acest fel. Apoi l-am întrebat ce decizie ar considera corectă.

El a propus un sistem de puncte, care amintește de sistemul de pedepse al Departamentului Transporturilor. Fiecărei încălcări i se atribuie un anumit număr de puncte. Dacă depășiți limita stabilită, vă pierdeți drepturile.

Oferta m-a făcut să râd și nu am respins-o. În mod surprinzător, imediat după aceasta, studentul s-a schimbat dramatic în partea mai buna. Nici măcar nu s-a apropiat de linia „pierderii drepturilor”. Și-a terminat studiile doctorale la timp cu o teză destul de decentă. După terminarea cursului, și-a găsit un loc de muncă la Coasta de est, s-a căsătorit, a avut un copil și nu s-a mai întors în China.

Al doilea tip de astfel de străin sunt adesea eu însumi când plec în străinătate. Uneori îmi este puțin frică să le prezint colegilor și studenților străini stilul de predare oarecum interactiv care este adoptat în California. Odată am predat un seminar într-un auditoriu aglomerat la o facultate din Mumbai. După ce am depus 40 de minute de efort greu pentru a sparge gheața cu studenții, i-am făcut să se deschidă și să facă o treabă grozavă în atelierul de metodă interactivă. În timpul orei, rectorul colegiului a intrat în sală și, după ce ne-am observat timp de câteva minute munca cu studenții, a decis să mă „ajute”. A anunțat cu voce tare: „Vă cer să nu-l întrerupeți pe profesor până la sfârșitul seminarului și să vă adresați întrebările abia după ce acesta s-a terminat”.

Dacă privirile ar putea ucide!

În orice grup, este important să rețineți că nu toată lumea gândește la fel ca tine. Acest lucru se poate întâmpla atât din cauza diferențelor naționale și culturale, cât și din cauza caracteristicilor personale.

Cand a fost ultima data cand tu...?

Știu din experiență că, atunci când studenții pierd cursul meu, tind să revină mai târziu pentru textul prelegerii. Improvizez la prelegeri, așa că nu am „interliniar” ca atare. În schimb, le ofer studenților ceea ce cred că este o alternativă logică: îi sfătuiesc să ia note de curs de la colegii lor, să le studieze și apoi să vină la mine cu orice întrebări despre ceea ce nu înțeleg. Se întâmplă adesea ca elevii să nu cunoască îndeaproape pe nimeni din grup și să nu fie siguri de la cine este mai bine să ceară materiale. Avem impresia că ascultătorii din același grup sunt ca niște nave în timpul nopții, trecând unul pe lângă celălalt cu spațiu liber minim doar pentru a evita coliziunea.

Necesitatea de a ajuta studenții să dărâme acel zid a fost unul dintre factorii care m-au inspirat să creez un curs care să-i ajute să interacționeze între ei. Am dezvoltat un exercițiu care s-a dovedit a fi foarte eficient în conectarea oamenilor. Aceste conexiuni ajută la eliminarea sindromului „navele în noapte” și îi cunoașteți mai bine pe oamenii din jurul vostru. Călătoria cu avionul a devenit acum un exemplu clasic de oameni care petrec ore întregi împreună și chiar dorm unul lângă celălalt, dar nu comunică.

Un „spărgător de gheață” foarte puternic, care sparge gheața alienării dintre ascultători, a fost împărțirea grupului în perechi, în care fiecare dintre participanți vorbește despre sine. Acest lucru conferă elevilor o bună abilitate de exprimare de sine și de ascultare a interlocutorului. Elevii dintr-un grup sunt rugați apoi să spună membrilor celuilalt grup ce au auzit de la partenerii lor. Acesta este un mod minunat de a vedea cât de prost ascultă și cât de puțin își amintesc.

După prima experiență de prezentare a ascultătorilor unii cu alții, se formează de obicei grupuri mai mari, care includ deja șase până la opt persoane. Membrii acestor grupuri sunt rugați să completeze pe rând aceeași propoziție. Propozițiile pe care le folosesc pentru aceasta încep întotdeauna cu „Când a fost ultima dată când am...” Când fiecare participant completează această propoziție, începe următorul pas. Totul merge în cerc: cel care a terminat propoziţia primul „îi dă ştafeta” unui prieten. Pentru fiecare cerc, folosesc propoziții care reflectă diferit situatii de viata. De obicei, acestea sunt fraze.

Ultima dată când am râs...
Ultima dată când am plâns...
Ultima dată când nu am putut dormi...
Ultima dată când am făcut o faptă bună...
Ultima dată când m-am supărat...
Ultima dată când am făcut ceva minunat...
Ultima dată când am făcut o prostie...
Ultima dată când mi s-a întâmplat ceva misterios...
Ultima dată când am furat...
Ultima dată când am mințit...
Ultima dată când m-am gândit la sinucidere...
Ultima dată când m-am îndrăgostit...

Am constatat că această tehnică funcționează bine nu numai cu grupuri de studenți de la universitate. Exercițiul este foarte eficient în mai multe moduri. Le permite oamenilor să se cunoască un pic mai mult, astfel încât să poată începe să formeze relații în cadrul grupului. Este, de asemenea, o modalitate de a le arăta oamenilor că, în general, toți avem experiențe de viață foarte asemănătoare. Toți râdem, plângem, ne pierdem somnul, facem lucruri de care suntem mândri, de care ne este rușine și regretăm. Toate acestea fac parte din viața fiecărei ființe umane.

Ascundem adesea părți din noi, de teamă că alții nu ne vor înțelege sau nu ne vor aproba. Din anumite motive, suntem siguri că ei nu fac nimic ca noi. Știu din experiență că studenții din cele mai multe tari diferite lumile tind să aibă experiențe emoționale foarte asemănătoare. La urma urmei, toți suntem oameni până la urmă. Când elevii vorbesc despre ei înșiși, de obicei încrederea între ei nu se stabilește imediat.

Organizez în mod deliberat spațiul din audiență pentru a nu auzi răspunsurile ascultătorilor. Prin aceasta subliniez că acest eveniment implică o comunicare confidențială exclusiv între studenți.

Se pare că, cu cât o persoană vorbește mai sincer despre sine, cu atât mai mulți oameni îi plac. Faptul că ne ascundem unele laturi de ceilalți de teama respingerii lor este ironia vieții. Ascunderea calităților cuiva, și nu dezvăluirea lor, duce la respingere.

Randul tau

Încercați să aplicați aceste tehnici într-o conversație normală. De exemplu, data viitoare când vă întâlniți pe noua cunoștință, cereți-i să vă spună despre el însuși. Apoi spune-i despre ultima dată când nu ai putut adormi mult timp noaptea și întreabă-l pe interlocutor când i s-a întâmplat asta. Apoi încearcă să-l faci să vorbească despre când ai râs bine despre ceva, când ai făcut o greșeală nefericită etc. La sfârșitul conversației, acordați atenție modului în care s-a schimbat relația dvs. cu interlocutorul după ce ați împărtășit detalii interesante din viață.

Joc de nume

Unii oameni se asociază îndeaproape cu numele lor, altora nu le plac numele lor, iar alții sunt neutri în privința lor. Odată le-am cerut elevilor să evalueze atașamentul față de numele lor pe o scară de la 1 la 10. Ca urmare, răspunsurile au fost distribuite pe el peste tot.

În clasă, fac un exercițiu în care îi rog pe elevi să se gândească la un nume care consideră că li se potrivește cel mai bine. Sau, dacă sunt complet mulțumiți de numele lor, gândiți-vă la altul care le place. După aceea, îi rog pe elevi să discute între ei, încercând să rămână în imaginea noului nume pe care și l-au ales. Acesta este un mod interesant de a încerca „să-ți schimbi pielea” măcar pentru o perioadă scurtă de timp.

Dacă nu-ți place numele, este ușor să-l schimbi. Acest lucru se poate face oficial sau privat, pur și simplu, prezentându-vă mediului cu un nume diferit de cel care apare în documentele dumneavoastră.

Unii denaturează în mod deliberat pronunția numelui lor pentru a-și ascunde rădăcinile etnice. Alții, dimpotrivă, insistă asupra pronunției exacte și corecte a numelui lor, ceea ce uneori surprinde pe oameni cu care nu cunosc îndeaproape. Alegerea unui nume în care este ascunsă etnia proprietarului său este foarte tipică pentru show-business. Un prieten de-al meu pe nume Jose (Jose) Zamora mi-a spus că a trimis fără succes sute de CV-uri către diverse organizații care au rămas fără răspuns. Situația s-a schimbat, de îndată ce a eliminat litera s și a devenit Joe (Joe). Desigur, acest lucru este teribil de nedrept, dar multe experimente indică faptul că solicitanții de locuri de muncă cu nume hispanice sau „negro” (cum ar fi Lakisha Washington sau Jamal Jones) primesc invitații la interviuri mult mai rar decât omologii lor cu nume „albe” precum Emily Welch sau Brendan Baker. .

Atitudinile oamenilor față de nume sunt complexe. Este greu de făcut vreo presupunere aici. Un lucru este clar: atunci când nu ești chemat pe numele tău, aduci relația cu partenerul tău la un cu totul alt nivel decât atunci când folosești propriul tău nume. Mulți oameni cred în mod eronat că au o memorie proastă pentru nume. Personal, am fost întotdeauna convins că în spatele acestei „memorii proaste” se află lipsa de dorință și concentrare a unei persoane de a-și aminti numele interlocutorului sau partenerului.

Unele metode sugerează că, în unele grupuri de oameni, membrii lor își dau numele cu voce tare și distinctă. Practica arată că această metodă rareori duce la faptul că oamenii își amintesc numele altora. Este mai mult o pseudo-soluție la problema amintirii numelui. „Etichetele” în loc de nume nu ajută la învățarea numelui altei persoane pe bune. Folosind astfel de „etichete”, este ușor să pretinzi că oamenii își amintesc cu adevărat numele celor din jur.

Dacă vrem cu adevărat să rezolvăm problema amintirii numelor într-un grup de oameni, există multe alte metode pentru aceasta. Una dintre ele este de a împărți grupul în subgrupuri de doi participanți și de a lucra cu ei. Principalul truc este ca fiecare membru al subgrupului să spună ceva memorabil despre ei înșiși. În același timp, este de dorit ca acesta să fie ceva nu chiar obișnuit și de înțeles pentru ambii. Acest „ceva” va juca rolul unui „cârlig” în viitor. Pentru a reține orice informație, inclusiv numele, trebuie să fie înțeleasă și repetată. Când membrii unui subgrup întâlnesc un alt cuplu, ei nu trebuie doar să se prezinte, ci și să comunice chiar „cârligul” care este clar pentru amândoi. În plus, puteți crește dimensiunea grupului și puteți încuraja toți membrii acestuia să-și repete numele și „cârligul” asociat acestuia.

În grupuri de 30 de persoane sau mai puțin, prefer metoda directă, în care fiecare stă în cerc și fiecare își spune numele pe rând. Într-o versiune mai puțin stresantă, elevii repetă numele pe care tocmai l-au auzit în cor. Într-una mai dificilă, fiecare prezentându-se își spune numele și numele tuturor celor care au vorbit înaintea lui. Ambele opțiuni pot deveni mai distractive și amuzante dacă fiecare persoană se prezintă pentru a-și însoți numele cu un fel de gest sau mișcare. Ceilalți participanți vor trebui să repete atât numele, cât și gestul. Gesturile și mișcările sunt ușor de reținut. În consecință, numele sunt mai ușor de reținut.

Este util să se întărească acest exercițiu, pregătind pentru fiecare ascultător o listă cu numele camarazilor săi și poate fotografiile acestora. După prima sesiune cu următorul grup, de obicei postez o listă a grupului cu fotografii ale publicului de pe stand pentru a le facilita navigarea.

Indiferent cum ne acționăm ca grup, mă asigur că mă dau teme pentru acasă: să învețe numele tuturor elevilor cel târziu până la sfârșitul celei de-a doua lecții. Mulți profesori nu își amintesc niciodată numele elevilor. Așa s-a întâmplat cu mine. De ce să-ți faci griji? Dar acum mi-am dat seama că nu vreau să mă deranjez. M-am gândit că dacă memorarea numelor nu are loc automat, atunci pur și simplu nu am o astfel de abilitate. De fapt, comportamentul meu nu avea nicio legătură cu abilitățile mele. A fost un caz clasic în care o persoană nu acordă suficientă atenție punerii în aplicare a intenției sale. Așa se dezvoltă obiceiul de a nu atinge scopul.

Oamenii care demonstrează miracole ale memoriei, în cele mai multe cazuri, depun eforturi extraordinare pentru a se concentra pe ceea ce își amintesc. Ei știu că altfel nu vă veți aminti informațiile. Nu structura specială a creierului, ci concentrarea și conștientizarea îi deosebește de „noi”.

Dar amintiți-vă că îi puteți ajuta pe alții să-și amintească numele. Dacă, prezentându-te, îl însoțești cu un „cârlig” memorabil, atunci va fi mai ușor pentru mediu să facă față sarcinii. Cei al căror nume are o ortografie complexă își vor ajuta noii cunoștințe prin ortografie. Chiar și numele aparent simple pot deruta o persoană. De exemplu, când îmi spun numele de familie, oamenii îl înțeleg uneori ca Ross, nu Roth, așa cum este scris de fapt. Prin urmare, atunci când întâlnesc oameni noi sau vorbesc la telefon, îl scriu întotdeauna.

Folosirea numelor altor persoane te aduce mai aproape de ei. Ar fi trebuit să-mi dau seama de acest adevăr simplu cu mulți ani în urmă, când profesorul de biologie al soției mele a aflat numele elevilor săi înainte de prima oră. Soția mea s-a îndrăgostit imediat de el, la fel ca mulți alți studenți. Până astăzi, 59 de ani mai târziu, ea încă îl iubește pe acel profesor.

Memorând numele altor persoane, aduci relațiile cu ei la un nou nivel, mai satisfăcătoare pentru ambele părți.

Cine este responsabil aici?

Când oamenii încep să lucreze într-un grup, imediat apare problema conducerii. Poate fi discutat sau nu, poate fi decis formal sau informal. S-a scris mult despre leadership și stilurile sale. De când am crescut în SUA, mi-a fost bătut în cap că orice organizație ar trebui să fie structurată în mod oficial cu un lider în frunte.

Când eram în clasa a treia, profesorul ne-a pus să alegem un președinte, un vicepreședinte, un secretar și un trezorier. Așa ne-a pregătit profesorul să devenim buni cetățeni. Se pare că nimeni nu a observat atunci că această structură este lipsită de sens, pentru că nu funcționează.

În clasa a VI-a am ales primarul școlii. Prietenul meu Seymour a fost ales primar al Școlii Publice 96 din Bronx și, pentru că i-am rotit afișele de campanie, m-a făcut șef al poliției. Cred că această postare m-a pregătit bine pentru viata reala: L-am folosit inteligent pentru a-mi acoperi păcatele (de exemplu, întârzierea și absenteismul). Ci mai degrabă, această experiență din copilărie m-a învățat mai mult să realizez nevoia de a lucra într-o structură cu o anumită ierarhie, și să nu fiu un individualist independent.

S-a întâmplat la mijlocul anilor '70, iar oamenii au regândit apoi multe aspecte în structura socială a țării. Era momentul în care i-am propagat afișele electorale pe rotator, el m-a numit șeful poliției sale. Cred că această postare m-a pregătit bine pentru viața reală: am folosit-o inteligent pentru a-mi acoperi păcatele (de exemplu, întârzierea și absenteismul). Ci mai degrabă, această experiență din copilărie m-a învățat mai mult să realizez nevoia de a lucra într-o structură cu o anumită ierarhie, și să nu fiu un individualist independent.

Experiența mea la Stanford - în ceea ce privește conducerea, grupurile de colegi și grupurile de studenți - este remarcabilă și unică în felul ei. Inițial, am predat la Facultatea de Inginerie Mecanică, a cărei facultate era formată din aproximativ 25 de persoane, repartizate pe trei catedre.

Am lucrat în departamentul de design industrial. Rectorul a numit șefii tuturor celor trei departamente. A fost o decizie foarte sensibilă, pentru că în problemele facultății noastre, a avut de-a face cu doar trei profesori în loc de 25. Majoritatea cadrelor facultăți au fost mulțumiți de această organizare, pentru că altcineva a făcut treaba administrativă pentru ei, iar ei. s-ar putea angaja în siguranță în activități didactice și științifice. Cu toate acestea, cu timpul, am început să observ neajunsuri într-o astfel de structură.

Decanul facultății avea suficientă putere pentru a influența în mare măsură șefii de catedre, deoarece controla toate fondurile care le erau alocate. Dacă și managerii ar fi tineri, decanul le-ar putea influența și cariera. Când au apărut întrebări dificile, am simțit că uneori șefii de catedre au luat o poziție în care interesele lor personale dominau interesele altor profesori. Mai mult, uneori șefii pur și simplu nu puteau apăra interesele departamentelor în fața decanului. În departamentul de design industrial, lucrurile au ajuns până la punctul în care șeful și-a luat concediu academic și s-a dorit să numească un candidat nepotrivit în funcția sa fără acord cu cadrele didactice.

S-a întâmplat la mijlocul anilor '70, iar oamenii au regândit apoi multe aspecte în structura socială a țării. A fost o perioadă de revolte studențești, proteste rasiale masive și discursuri și o revizuire a multor valori sociale.

La acel moment, în departamentul de design industrial lucrau opt oameni și am decis în unanimitate să ne restructuram grupul astfel încât să fie o organizație plată, fără lider. Decanul facultății a avut multe obiecții la acest lucru. Respingându-le, eram sigur că am creat o nouă formă eficientă de lucru pentru departament. Privind în urmă, acest formular există de peste 40 de ani, iar departamentul de design a devenit mult mai de succes decât înainte.

Noua noastră structură s-a bazat pe o adunare generală săptămânală a facultății și tot muncitori tehnici. Întâlnirile nu au avut președinte. Ne-am așezat în jurul unei mese rotunde mari și am identificat, pe rând, problemele care trebuiau abordate, raportând ceea ce s-a întâmplat în ultima săptămână și planificând activitățile viitoare. Am acționat pe baza consensului și a acordurilor. Nu am votat aproape niciodată. În timpul unor astfel de întâlniri, practic nu a existat nicio causticitate sau resentimente unul față de celălalt. A existat o atmosferă de respect reciproc, colegialitate și sentimentul că toți cei prezenți împărtășesc obiectivele pentru care ne străduim și responsabilitatea de a le atinge.

Înainte de reorganizare, ne întâlnim rar. Nimeni, cu excepția șefului de departament, nu știa ce se întâmplă în general cu noi, iar oamenii nu doreau să-și asume responsabilitatea pentru „chirn”. La formă nouă munca a suferit modificări semnificative și foarte interesante. Acum eram toți responsabili de cauza noastră și toți ne doream ca aceasta să meargă mai departe.

Când tocmai începeam să lucrăm într-un mod nou, principala obiecție a decanului facultății era că, dacă nu ar exista o singură persoană responsabilă - șeful, care să reprezinte interesele în fața conducerii, atunci departamentul ar deveni de necontrolat. S-a întâmplat exact invers. Acum reprezentam o formă de organizare mult mai puternică în cadrul facultății, pentru că în spatele vocii noastre erau multe voci ale unor oameni reali.

Acum nici decanul, nici rectorul nu puteau influența doar o singură persoană, ca înainte. Opt profesori și profesori au stat în spatele deciziei cu privire la fiecare problemă. Dacă un membru al facultății din departamentul nostru avea probleme cu promovarea sau cu salariul, am putea trimite opt persoane (sau alt număr de persoane autorizate) să discute cu rectorul sau decanul. A fost un nou model puternic care a înlocuit modelul tradițional de management cu un singur om. Dacă va fi necesar, am putea numi pe unul dintre noi drept „director pentru ziua”, dar nevoia acestui lucru nu a apărut niciodată.

Am decis să împărțim sarcinile administrative între noi și să schimbăm rolurile, astfel încât să fie mai ușor să interacționăm cu noi ca departament. Unul dintre noi era responsabil de finanțe, celălalt era responsabil de curriculum, al treilea reprezenta departamentul la întâlnirile săptămânale cu decanul, al patrulea era responsabil de personalul tehnic. Dar cele mai groaznice îndatoriri au căzut în sarcina celui care era responsabil de „eliminarea” biroului și spațiilor de învățământ. (Ca compensație, l-am onorat cu titlul oarecum exaltat de „Rege al camerelor”.)

Am alternat toate aceste responsabilități. Au fost introduse încărcături noi după cum a fost necesar. Toți aveam aceeași voce în rezolvarea problemelor. Uneori, cel care a arătat mai mult interes pentru o anumită problemă și s-a ocupat de ea. Dacă nimeni nu s-a arătat interesat de o problemă, am lăsat-o până când cineva a preluat soluția.

Al nostru sistem nou făcut cursă lungăînainte de a evolua într-un model organizațional unic și puternic. Interesant este că atunci când un nou membru al facultății vine la departamentul nostru, fie din cauza extinderii noastre, fie pentru a înlocui unul pensionat, sau din alte motive, el se adaptează de obicei cu ușurință formei noastre organizaționale și se integrează rapid în echipa noastră unică. De-a lungul anilor, am modificat puțin ședințele săptămânale: acum există un reprezentant al studenților la ele, iar personalul tehnic al catedrei participă doar la fiecare a doua întâlnire. De asemenea, ne-am extins limita de întâlnire la două ore pentru a permite și unele speculații filozofice.

Peste 40 de ani de lucru într-o structură atât de plată, am dezvoltat un respect profund pentru această formă de organizare a muncii creative.

Mai mult, această experiență m-a făcut să cred că rolul multor lideri este supraevaluat. Managerul încearcă întotdeauna să-și asume creditul pentru orice succes care îi este la îndemâna. Și obține puncte pe care nu le merită, iar structura ierarhică pare mai eficientă decât este în realitate. Îmi amintesc de CV-ul unuia dintre șefii noștri de departament care s-a mutat într-o funcție superioară de conducere la o altă universitate. În secțiunea care rezumă reușitele sale administrative, s-a spus că în timpul mandatului său de șef al departamentului a reușit să-și tripleze bugetul. Dar a uitat, însă, să explice că acest lucru s-a întâmplat doar în detrimentul granturilor pe care le-a câștigat departamentul. Nu avea absolut nimic de-a face cu asta. Nu-l judeca aspru: poate aș fi făcut și eu la fel în locul lui.

De asemenea, am ajuns la concluzia că prezența unui lider în grupul de lucru reduce oportunitățile de creștere profesională ale membrilor săi. Dacă avem de-a face cu un sistem ierarhic, atunci conducătorii sunt necesari. Dacă persoana greșită intră în rolul de lider, întregul sistem se poate răni. Există o veche vorbă că în orice organizație ar trebui să existe un șef. Chiar și Adam Smith în lucrarea sa „Un studiu asupra naturii și cauzelor bogăției națiunilor” a vorbit despre asta. Friedrich Engels a mai scris despre aceasta, argumentând că „fiecare navă are nevoie de propriul căpitan”.

Cu siguranță nu sunt un specialist în nave și nu am de gând să mă cert cu clasicii capitalismului și comunismului, dar experienta personala sugerează că această teză nu este întotdeauna adevărată. Modelul plat al unei organizații cu participarea personală a fiecăruia dintre membrii săi la soarta sa funcționează grozav de câteva decenii și mi se potrivește. Cred că am avut noroc: mi-am petrecut cea mai mare parte a carierei la Stanford într-o astfel de organizație.

Modelul nostru a funcționat întotdeauna mai bine decât formele tradiționale de organizare a predării și cercetării care sunt suprareprezentate la Stanford. Sfatuiesc insistent cititorii din mediul academic, afaceri și alte domenii să experimenteze cu modelul plat descris mai sus și să încerce să găsească opțiuni care sunt potrivite pentru situații specifice. Dacă reușiți să eliminați orbiile gândirii tradiționale, puteți crea o structură de management care se va dovedi a fi o bază solidă pentru atingerea obiectivelor propuse.

Minimizați competiția

Uneori nu putem influența cine conduce grupul. Și acolo unde există ierarhii de grup și diferențe de remunerare, puteți găsi oameni care nu se sfiesc să urce pe spatele altora și să urce pe scara corporativă.

Aceștia sunt bârfe, eschivuri și intrigători. Te sfătuiesc să stai mereu departe de astfel de oameni. Nu pot să vă asigur că nu vor ajunge la poziții înalte. Din păcate, acest lucru se întâmplă și destul de des. Este important să vă puteți întreba ce fel de satisfacție veți obține de a fi ca acești oameni. Chiar dacă obții poziția râvnită pe care o cauți. Nu uita de umanitatea ta în căutarea unei mașini mai scumpe.

În multe structuri de afaceri și organizații academice, cum ar fi universitățile, concurența este folosită pentru a încuraja oamenii să dea tot ce au mai bun. Acestea sunt diverse concursuri și competiții (pentru cele mai bune rezultate în vânzări, pt cel mai bun design etc.), în care oamenii concurează între ei profesional. Cultura americană are o atitudine de a câștiga totul și nu sunt un fan al asta. Victoria poate fi un stimulent puternic pentru realizări ulterioare pentru câștigător, dar îi poate demoraliza și pe alții. Poate reduce motivația oamenilor, crește invidia și poate interfera cu relațiile umane din echipă. Este important ca o persoană să se obișnuiască pentru a obține cele mai bune rezultate în activitățile sale, indiferent de situație. Din experiența mea, concurența scoate adesea la iveală ce este mai rău la elevi, iar cultivarea abilității de a interacționa cu ceilalți și de a împărtăși obiective comune scoate la iveală ce e mai bun din ei.

Dacă elevii și cursanții primesc cunoștințe într-un mediu în care există o relație stabilă de sprijin reciproc în echipa de profesori, acesta devine un exemplu pentru ei. Și dacă elevilor li se oferă suficientă libertate, își dezvoltă propriul interes pentru învățare și simțul responsabilității fără a experimenta înfrângerile și dezamăgirile care sunt inevitabile în modelul competitiv.

Aud adesea că concursurile și concursurile sunt stimulente bune pentru munca activă. Sunt de acord cu asta, dar cred că acestea nu sunt singurele modalități de motivare către realizări înalte. Noi cei de la Institutul de Design reușim să atingem un interes foarte ridicat al studenților pentru dezvoltarea proiectelor, folosind mai degrabă spiritul de cooperare decât de competiție (prezentarea unor astfel de proiecte la diverse expoziții atrage mulți spectatori). Atmosfera de cooperare afectează pozitiv motivația elevilor și, în același timp, este lipsită de elementele negative ale modelului competitiv.

Căutați întotdeauna ceea ce puteți face pentru grup, nu cu ce puteți ieși în evidență. La urma urmei, ajutorul tău eficient pentru grup va duce mai probabil la victorie decât la succesul tău personal. Ar trebui să ștergem cu toții ideea de concurență la locul de muncă din mintea noastră cât mai mult posibil. Concurența excesivă duce la zvonuri și intrigi și în general afectează negativ atmosfera din echipă, chiar dacă succesul este obținut. Poate vei fi promovat, dar vei pierde prieteni și vei simți durerea că cineva te înjunghie în spate.

Adesea, atmosfera de competiție în echipă generează o aliniere complexă sau incorectă a forțelor. Poți avea propriul tău lider, el îl poate avea pe al lui și așa mai departe. Poate că colegul tău este într-o poziție mai bună decât tine. Poate că el primește mai mult decât tine.

Toate acestea nu contează. În viață - în viața reală - nu asta contează. Ar trebui să fii mulțumit doar de cine ești cu adevărat. Și nu trebuie să-ți faci griji cum merg lucrurile cu vecinul tău.

metodă grozavă eliminarea ciocnirii forțelor din cadrul echipei - mersul comun. Când sunt la birou, mă comport formal cu colegul meu. Același lucru este valabil și pentru el. Iar atunci când mergem la plimbare pentru a comunica, elementul de ierarhie dispare imediat.

Încercați să evitați situațiile în care unul dintre voi și interlocutorul tău stau la masa conducerii, în timp ce celălalt stă în picioare. Într-o astfel de situație, se creează o distanță între oameni, ceea ce face ca persoana în picioare să se considere „mai puțin semnificativă”. Faceți cunoștință cu colegii într-un cadru neutru, ca un egal cu un egal.

Aruncă o privire nouă la biroul tău

În departamentul de inginerie mecanică de la Stanford, fiecare profesor are propriul său birou. Folosesc aceste dulapuri de 43 de ani. Pentru o vreme, mi-a plăcut.

În biroul meu era o bibliotecă mare de literatură de care aveam nevoie, disertații ale doctoranzilor, copii ale articolelor din jurnal, desene și alte materiale. Erau multe dosare pe hârtie. Înrămate pe pereți erau fotografii nostalgice ale călătoriei mele de lungă durată în Mexic. În plus, am plasat în biroul meu câteva modele mecanice pe care le folosesc în prelegerile mele și care îmi amintesc de drumul meu ca om de știință. Uneori le foloseam pentru a distra vizitatorii.

După ce mi-am legat soarta de Institutul de Design, atitudinea mea față de biroul meu s-a schimbat oarecum. Cert este ca in d.scoala profesorii nu au camere separate. Există o cameră comună spațioasă, cu mese. Îmi amintește de City College of New York, unde mi-am început cariera didactică și de spațiul pe care l-am împărțit cu colegii doctoranzi de la Universitatea Columbia. aceasta la locul de muncă, probabil nu atât de prestigios pentru un profesor, și chiar directorul unui institut de știință. Dar m-am trezit brusc petrecând mai mult timp în această cameră de la Institutul de Design decât în ​​biroul meu personal de la Stanford.

Acest lucru a durat aproximativ patru ani. Apoi s-au petrecut două evenimente importante în viața mea. După mai multe mutari, Institutul de Design s-a instalat în cele din urmă în clădirea separată pe care încă o ocupă. Și mi-a fost luat biroul din vechea clădire a facultății tehnice. În schimb am primit birou nou, mai mic, intr-o aripa separata a noului bloc d.scoala.

Mi-am donat colecția de cărți și o selecție de materiale științifice unei biblioteci speciale de la Universitatea din California din Davis. Și a luat totul cu el în noul său birou. Eu merg foarte rar acolo. Uneori chiar îi las pe profesori să meargă acolo, care chiar au nevoie de o cameră.

În d.school, locurile de muncă ale profesorilor nu sunt nici măcar separate simbolic unele de altele. Peste 20 de persoane sunt cazate intr-o camera spatioasa, unde sunt mese, multe rafturi cu mape si calculatoare personale pe fiecare masa. Nu există ierarhie în cine stă unde. Uneori oamenii își schimbă locul de muncă.

Când Institutul de Design s-a mutat pentru prima dată în noua clădire, am angajat o femeie pe nume Kim pentru a fi contabilul nostru șef. Înainte de aceasta, ea a lucrat mult timp în administrație și cunoștea bine contabilitatea și finanțele din Stanford în general. După două săptămâni, mi-a spus că îi era greu să-și facă treaba într-o cameră cu atât de mulți oameni. I-am spus imediat că îi voi rezolva problema. I-am cumpărat un computer personal nou și l-am plasat în noul meu birou. I-am dat cheia și am asigurat-o că numai ea va folosi acest birou.

După 10 zile, am găsit-o la locul meu de muncă în camera comună. Nu mai voia să lucreze la birou. Simțind atmosfera de camaraderie și comunitate, nu s-a putut închide în biroul ei privat. Acolo a avut un sentiment de izolare de echipă. am inteles-o. Am mutat chiar și noul ei computer în camera comună (cred că și el a fost uşurat).

Înainte de a organiza un spațiu de lucru comun la Institutul de Design, mi-am petrecut cea mai mare parte a vieții profesionale în învățământul superior în conturi personale. Abia la Institutul de Design mi-am dat seama cât de mai bună este viața noastră în el pentru a stabili relația corectă între grup și individ. O astfel de organizație face minuni în ceea ce privește viteza de schimb și asimilarea informațiilor, precum și interacțiunea dintre oameni. Munca a devenit a doua mea casă.

Desigur, fiecare dintre noi are perioade în care trebuie să lucrăm fără interferențe. În astfel de cazuri, folosim o tehnică foarte simplă: o persoană își pune căștile, ceea ce servește drept semnal că nu trebuie deranjat. Dacă vrem liniște sau singurătate, atunci folosim pentru aceasta câteva camere special eliberate în acest scop.

Dacă doriți sfatul meu privind organizarea spațiului de lucru în echipa dvs., încercați să eliminați simbolurile ierarhice din acesta. Când oamenii se obișnuiesc cu asta, vor lucra mai eficient într-o atmosferă de colaborare.

Spațiul și limbajul corpului

Locația unei persoane în spațiu este extrem de importantă. Dacă nu am nevoie să folosesc un podium sau o altă platformă în timpul unei prelegeri, prefer să am studenții și publicul în preajma mea. Mai mult, insist adesea ca acest cerc să fie cât mai îngust și cât mai „rotund”. Cu cât oamenii sunt mai apropiați fizic unul de celălalt, cu atât grupul funcționează mai bine. Am făcut numeroase experimente cu o mare varietate de grupuri, iar rezultatele favorizează în mod covârșitor cercurile foarte dense. Aceasta, apropo, corespunde unuia dintre conceptele de gândire a designului numite „colaborare radicală”: atunci când oamenii stau în cerc, nu există nicio ierarhie între ei. Nu există locuri „răi” sau „bune” în cerc. Stereotipul obișnuit nu se aplică aici că studenții excelenți stau în primele rânduri în sălile de clasă, iar oamenii leneși, clovnii și truantii stau în ultimele rânduri. Amplasarea unei persoane într-un cerc de camarazi înseamnă că toată lumea se vede. Contactul vizual întărește relațiile.

Schimbarea dimensiunii cercului are un efect foarte vizibil asupra sentimentului de apartenență la grup. Dacă dorim ca fiecare elev din grup să fie activ, nu trebuie să permitem nimănui să cadă din spațiul comun. Toată lumea ar trebui să fie la același nivel cu camarazii lui. Dacă cineva încearcă să se îndepărteze de centru, atunci atât din punct de vedere fizic cât și emoțional este îndepărtat din grup. Iar dacă elevii se apropie prea mult de centru, blochează contactul vizual cu alți studenți.

Dacă simțiți că vă aflați la periferia cercului și cădeți din grup, încercați să vă apropiați de centru. În același timp, sunt șanse mari să te simți mai implicat în munca de ansamblu. Schimbați-vă locația și veți schimba părerea despre evenimentul la care participați. Dacă întâmpinați dificultăți în a interacționa cu un obiectiv comun al echipei, încercați să determinați dacă locația dvs. vă ajută sau vă împiedică. Nu este un secret pentru nimeni că este greu de observat munca unui student care stă mereu mai aproape de ieșire. Și dacă vă aflați în câmpul vizual al profesorului, atunci există o mare probabilitate să lucrați mai activ la sarcinile atribuite.

Folosesc adesea această mișcare: am patru sau mai mulți studenți care lucrează în grup la același proiect în jurul unei mese mici. Dacă cineva nu manifestă prea mult interes pentru munca comuna, iar scaunul pe care stă se află la o oarecare distanță de masă, împing ușor elevul mai aproape de masă pentru a-l include fizic în spațiul comun. De obicei, acest lucru se termină cu faptul că o persoană care tocmai s-a ferit de la muncă începe să manifeste mai multă activitate. Apreciază întotdeauna ceea ce îți spune corpul tău. Daca iti place, tine-o tot asa. Dacă nu vă plac semnalele din corpul dumneavoastră, încercați să găsiți o locație mai bună.

Întâlnirile sau adunările mari sunt un exemplu clasic al cât de importantă este locația fizică a participanților. Adesea au loc în încăperi spațioase, în centru există o masă dreptunghiulară la care oamenii se așează. Când masa este prea lungă, nu poți vedea toți colegii care stau de aceeași parte a mesei ca tine. Dacă oamenii nu se văd, eficiența interacțiunii lor este semnificativ redusă. Și când o persoană conduce o întâlnire sau are o autoritate mai înaltă decât altele, locul tău la masă în raport cu această persoană poate indica poziția ta în ierarhie.

Daca vrei sa iti faci auzita vocea in astfel de intalniri, pozitioneaza-te cat mai aproape de persoana(e) cea mai influenta(e) si pe cat posibil de vizavi de persoanele pe care vrei sa le influentezi. Dacă vrei să te ascunzi, atunci stai cât mai departe de cei de care vrei să te ascunzi, pe aceeași parte a mesei cu ei. Puteți chiar să dispărați cu totul din vederea lor dacă camera are un al doilea rând de scaune. Dacă nu aveți de cine să vă ascundeți și doriți să participați activ la eveniment, atunci o masă rotundă este cea mai potrivită. Când se așează la o astfel de masă, fiecare participant la întâlnire îi vede pe toți ceilalți. Rețineți că locația dvs. la evenimentele partajate vă afectează atât performanța, cât și starea de spirit.

Un mediu fizic favorabil este un mare plus pentru muncă. Studenții de la Institutul de Design al Universității Stanford știu bine acest lucru. O carte despre institutul nostru numită „Creați spațiu” descrie aspectele cheie ale organizării spațiului în procesul educațional, care dezvoltă creativitatea la elevi pe baza principiului „învățare prin a face”.

Este interesant de văzut cum oamenii evaluează organizarea spațiului în d.school. Cei care ne vizitează pentru prima dată spun imediat că se află într-un „spațiu creativ”. Elevii o descriu la fel. Se pare că chiar spațiul din institut pare să le spună: „Uite, totul aici este diferit de restul universității”.

Când dezvoltam proiectarea institutului nostru, au existat mereu dispute serioase între echipa d.school și cei care rezolvă probleme de construcție și organizare în alte clădiri de la Universitatea Stanford. Acești oameni mi-au spus de multe ori: „Da, asta poate fi bine pentru institutul tău, dar cine vrea să folosească această clădire dacă pleci de aici?” Acum se dovedește că asta își doresc mulți.

Epigraful este preluat dintr-o conversație reală. S-a întâmplat cu mult înainte să existe Facebook, Twitter și altele. retele sociale. În fraza de mai sus, la nivel de ironie, se vede diferența de abordări ale comunicării dintre Harold și generația modernă, „prinsă” de acul rețelei. Inima mea este cu Harold. Chiar nu vreau ca străinii (și câțiva prieteni) să intre în afacerea mea.

IDEO este o agenție de design și consultanță din SUA, fondată în 1991, care dezvoltă design de produse și tehnologie. Recent, a fost consultant în management și design organizațional. Are birouri în multe țări. Numărul total de angajați din 2015 este de peste 600 de persoane. Notă. transl.

Colegul meu profesor Douglas Wild consideră că este necesar să se țină cont de tipurile de personalitate atunci când alcătuiesc munca și alte echipe. A scris trei cărți despre asta, ultima dintre acestea fiind Teamnology: The Construction and Organization of Effective Teams. Londra: Springer-Verlag, 2009.

Pentru sinectice, vezi Gordon W. Synectics. New York: Harper, 1961; Prințul G. M. Practica creativității. New York: Collier, 1970.

Publicat în mod repetat în limba rusă, de exemplu: Smith A. Cercetări despre natura și cauzele bogăției națiunilor. Moscova: Eksmo, 2007.

Pentru o privire profundă asupra dezavantajelor utilizării concurenței pentru a motiva, consultați Kohn A. No Contest; Cazul împotriva concurenței. Boston: Houghton Mifflin, 1986.

UC Davis este una dintre universitățile din sistemul Universității din California. În 2005, a fost clasat pe locul 14 în rândul universităților publice din SUA, conform U.S. Știri și Raport mondial. Notă. transl.

Doorley S., Witthoft S. Faceți spațiu. John Wiley & Sons, 2012.