Procese de afaceri modelare implementare management download fb2. Procese de afaceri - Reglementare și management - Eliferov V.G. Repin V.V. Principalul lucru este să nu te grăbești

Procesele de afaceri. Modelare, implementare, management Vladimir Repin

(Fără evaluări încă)

Titlu: Procese de afaceri. Modelare, implementare, management

Despre cartea „Procesele de afaceri. Modelare, implementare, management” Vladimir Repin

Orice activitate firma eficienta se bazează pe procese. Cum să identifici procesele cheie, cum să le aliniezi și să obții îmbunătățiri? Despre toate acestea într-o nouă carte a lui Vladimir Repin, un expert de top în procesele de afaceri.

În mâinile tale, nu lectura usoara, ci o carte care necesită studiu și reflecție. Conține zeci de cifre, tabele, diagrame de flux și șabloane de documente care nu pot fi găsite în alte surse deschise.

Pe site-ul nostru despre cărți, puteți descărca site-ul gratuit fără înregistrare sau citit carte online„Procesele de afaceri. Modelare, Implementare, Management” de Vladimir Repin în formate epub, fb2, txt, rtf, pdf pentru iPad, iPhone, Android și Kindle. Cartea vă va oferi o mulțime de momente plăcute și o adevărată plăcere de citit. Puteți cumpăra versiunea completă de la partenerul nostru. De asemenea, aici veți găsi ultimele stiri din lumea literară, învață biografia autorilor tăi preferați. Pentru scriitorii începători există o secțiune separată cu sfaturi utile si recomandari articole interesante, datorită căruia tu însuți poți să-ți încerci abilitățile literare.

Citate din cartea „Procesele de afaceri. Modelare, implementare, management” Vladimir Repin

Un proces este o activitate controlată, repetată periodic, al cărei rezultat este o resursă care are valoare pentru un anumit consumator (client).

Nivelul 1: Nu sunt definite procese
Organizațiile de nivel 1 nu folosesc o ideologie de proces. Adesea sunt numite organizații care se țin de eroi. Când lucrează, angajații fac eforturi eroice pentru a o finaliza la timp și pentru a raporta conducerii. Într-o astfel de companie, este imposibil să se calculeze ce resurse sunt necesare pentru a efectua anumite procese.
Nivelul 2: Unele procese definite
Când se uită la procese pentru prima dată, organizațiile încep de obicei prin a încerca să identifice care sunt cele cheie.

Eliferov V. G., Repin V. V. Procese de afaceri. Reglementare și management.

Această carte este despre conceptul de implementare și posibilitățile metodelor și instrumentelor moderne.

cuvânt înainte

Managementul proceselor de afaceri este cel mai important element al sistemului de management companie modernă. Metodele de management al proceselor se dezvoltă activ. Există instrumente existente noi și îmbunătățite pentru descrierea și reglementarea proceselor de afaceri. Sunt utilizate în mod activ abordări și instrumente pentru managementul proceselor bazate pe indicatori (metrici). Dar proprietarilor și managerilor de companii le lipsește uneori o înțelegere sistematică a posibilităților abordării procesului și a metodelor de implementare a acestuia. Pentru a îmbunătăți managementul, sistemic imagina oportunități existente. Această carte este despre conceptul de implementare și posibilitățile metodelor și instrumentelor moderne. Scopul meu este să transmit o imagine sistemică, tehnicile necesare și experiența practică de implementare. Sper că înțelegerea experienței a zeci de proiecte de consultanță, desfășurarea de formare pentru angajații companiei va face posibil acest lucru.

Capitolul 1 este dedicat conceptului general de implementare a abordării procesului, explicând principalii termeni și definiții. Acesta oferă o justificare pentru eficacitatea implementării abordării procesului, discută plan standard proiect de implementare și metodele și instrumentele necesare pentru aceasta.

Capitolul 2 discută una dintre cele mai importante metode - definirea, analiza și reorganizarea proceselor end-to-end (cross-funcționale). Sunt luate în considerare abordări ale organizării managementului proceselor end-to-end la scara companiei.

Capitolul 3 acoperă abordarea construirii unui sistem de procese de afaceri. În ea, cititorul va afla despre cele mai populare metode, va găsi recomandări practice pentru construirea unui sistem de procese ale companiei și exemple.

Capitolul 4 este dedicat descrierii proceselor la nivel operațional. Sunt discutate tehnici de modelare frecvent utilizate, problemele creării unui depozit electronic al companiei. Sunt date exemple de diagrame de procese de afaceri în format Work Flow.

Capitolul 5 descrie în detaliu construcția unui sistem de standardizare a proceselor de afaceri într-o organizație, avantajele și dezavantajele reglementării. Procedurile de gestionare a ciclului de viață al reglementărilor documente metodologiceși generarea automată de reglementări folosind sisteme moderne modelarea afacerilor.

Capitolul 6 este dedicat definirii proceselor de management si dezvoltarii indicatorilor pentru managementul proceselor. Sunt date exemple de indicatori. Sunt discutate aspecte legate de monitorizarea proceselor și luarea de acțiuni corective, îmbunătățirea proceselor bazate pe ciclul PDCA.

Sper că cartea va fi utilă atât proprietarilor și managerilor de companii, cât și specialiștilor din departamentele de dezvoltare organizațională, analiștilor de afaceri și specialiștilor în managementul calității.

Capitolul 1
Abordarea procesuala: conceptul de implementare in organizatie

1.1. Maturitatea firmei în domeniul managementului proceselor

Pentru a implementa cu succes abordarea procesuala pentru management, liderii companiei trebuie să înțeleagă clar ce este managementul proceselor, cum vor fi alocate și gestionate procesele organizației, de ce această abordare este eficientă. Conceptul ar trebui să fie perceput nu numai intuitiv, ci și formulat în termeni specifici:

Procesul de afaceri (proces);

Arhitectura proceselor;

Deținătorul procesului;

Descrierea procesului;

Reglementarea procesului;

stabilitatea procesului;

Îmbunătățirea procesului;

Automatizarea proceselor etc.

Exemplu. Președintele unei companii era foarte pasionat de managementul proceselor și era mândru de realizările sale în acest sens. Într-o zi, un consultant de management a venit în biroul lui. Președintele a vorbit despre „lucrarea sa de proces” și a remarcat că „fiecare angajat știe ce este un proces”. Consultantul s-a oferit să verifice.

Împreună cu președintele, s-au plimbat prin birou și s-au uitat într-una dintre camere. Președintele a întrebat un angajat: „Spune-ne, ce este un proces?” A sărit în sus și a scapat clar: „Aceea care are o intrare și o ieșire!”

Alt exemplu. Angajații uneia dintre companii, întrebați dacă au implementat o abordare procesuală, au răspuns: „Da, desigur. Acum trei ani am descris procesele și am tipărit regulamentele. De atunci, au fost depozitate în acel dulap...”

Este important ca șeful organizației nu numai să fie impregnat de ideea managementului procesului, ci și să transmită angajaților convingerea sa. De aceea sistemul de termeni și conceptul de implementare sunt extrem de importante. Experiența arată că acele companii au obținut succes, ai căror lideri și-au creat propriul concept logic și ușor de înțeles de implementare a abordării procesului și, depunând eforturi considerabile de câțiva ani, au reușit să o implementeze. Este important să se creeze un sistem de management, o parte integrantă a căruia va fi managementul proceselor. Un astfel de sistem nu poate fi implementat prin comandă sau cumpărat (de exemplu, sub forma unui fel de automatizare). Întrebarea, mai degrabă, este de a crea o anumită cultură de lucru cu procesele la toate nivelurile de management.

Capitolul 1 oferă termenii și definițiile necesare și apoi discută conceptul de implementare a managementului procesului. Conducătorii organizațiilor pot folosi materialele acestui capitol pentru a-și clarifica propria viziune asupra scopurilor și obiectivelor introducerii unei abordări procesuale, a conceptului de implementare, pentru a elabora documente metodologice de bază în domeniul managementului proceselor.

Capitolul este scris pentru cei care sunt gata să-și bazeze activitățile pe un sistem de management bazat pe o abordare de proces.

Înainte de a începe să stăpâniți metodele de management al proceselor, evaluați nivelul de maturitate al organizației dvs. Există mai multe moduri de a face acest lucru și voi da un exemplu de unul dintre modelele posibile. Conceptul de niveluri de maturitate a proceselor a fost creat la Institutul de Inginerie Software (SEI) de la Universitatea Carnegie Mellon în anii 1990. Se bazează pe opera lui Watts Humphrey. Dezvoltată inițial pentru a sprijini Analiza maturității procesului de programare (CMM), cea mai recentă versiune, Modelul de maturitate a capabilităților integrate (CMMI), a fost generalizată la oricare dintre o varietate largă de procese din cadrul organizațiilor (Figura 1.1.1).

Orez. 1.1.1. Privire de ansamblu asupra principalelor niveluri de maturitate conform modelului CMMI

voi aduce scurta descriere fiecare dintre nivelurile prezentate în Fig. 1.1.1.

Nivelul 1: Nu sunt definite procese

Organizațiile de nivel 1 nu folosesc o ideologie de proces. Adesea sunt numite organizații care se țin de eroi. Când lucrează, angajații fac eforturi eroice pentru a o finaliza la timp și pentru a raporta conducerii. Într-o astfel de companie, este imposibil să se calculeze ce resurse sunt necesare pentru a efectua anumite procese.

Nivelul 2: Unele procese definite

Când se uită la procese pentru prima dată, organizațiile încep de obicei prin a încerca să determine care sunt procesele cheie sau cele mai utilizate. În această etapă, managerii nu văd compania ca un întreg ca pe un set de procese care interacționează, ci se concentrează pe un anumit proces. Organizațiile de nivel 2 pot avea mai multe procese de bază definite.

Nivelul 3: Majoritatea proceselor identificate

În organizațiile de nivelul 3, cea mai mare parte a proceselor este identificată. Există modele (descrieri) ale proceselor cheie de afaceri. Managementul înțelege cum să le gestioneze. Majoritatea organizațiilor de Nivel 3 au dezvoltat o arhitectură de proces (sistem). Dacă apar probleme, sunt identificate procesele care le provoacă. Cauzele problemelor sunt apoi analizate și eliminate.

Nivelul 4: Procesele sunt sub control

Organizațiile de nivel 4 au depășit simpla definiție a proceselor. În cadrul acestora, managerii monitorizează și analizează procesele folosind un sistem de indicatori, iau decizii privind optimizarea proceselor.

Exemplu. O companie care a implementat de mult un sistem de modelare a afacerii, a creat și folosește un depozit de procese de afaceri, controlează executarea reglementărilor de proces, a implementat un sistem de management al performanței BPM pentru monitorizarea operațională și managementul proceselor, aparține nivelului 4. Într-o astfel de companie ( și aceasta este mai probabil o afacere totală, mare și durabilă) suma necesară Specialiști cu normă întreagă care sunt competenți profesional în metodele de modelare a proceselor de afaceri, dezvoltarea și analiza KPI etc. Acești specialiști pot stăpâni și implementa metode și instrumente complexe în domeniul managementului proceselor de afaceri.

Nivelul 5: Procesele sunt îmbunătățite continuu

În organizațiile de nivel 5, procesele nu sunt doar gestionate, ci și îmbunătățite constant.

La ce nivel de maturitate sunt companiile rusești?

Cred că majoritatea organizații rusești este la primul sau al doilea nivel de maturitate, unii se apropie de al treilea, o mică parte - până la al patrulea. Există foarte puține organizații care operează la al cincilea nivel.

În opinia mea, următoarele criterii pot fi folosite pentru a determina o organizație matură din punct de vedere al procesului:

Disponibilitatea și întreținerea arhitecturii (sistemului) proceselor de afaceri ale companiei (sistem BPA);

Sistemul actual de standardizare (reglementare) activități (în primul rând procese); folosind sistemul de clasă ECM pentru a sprijini ciclu de viață documente normative și metodologice (regulamente, regulamente, instrucțiuni);

Disponibilitate și utilizare activă să monitorizeze, să analizeze, să îmbunătățească și să stimuleze sistemul de indicatori (metrici) pentru procesele de afaceri; se foloseste sistemul BI/BPM;

Disponibilitatea unor specialiști competenți în domeniul modelării, analizei și reglementării proceselor de afaceri în fiecare unitate funcțională;

Disponibilitatea unui centru de competențe (departament/departament) pt Dezvoltare organizațională cu reprezentanți în fiecare departament (subordonare funcțională);

Automatizarea celor mai importante procese end-to-end din BPMS.

Orez. 1.2.1. Diagrama bloc a procesului

Vladimir Repin

Procesele de afaceri. Modelare, implementare, management

cuvânt înainte

Managementul proceselor de afaceri este cel mai important element al sistemului de management al unei companii moderne. Metodele de management al proceselor se dezvoltă activ. Există instrumente existente noi și îmbunătățite pentru descrierea și reglementarea proceselor de afaceri. Sunt utilizate în mod activ abordări și instrumente pentru managementul proceselor bazate pe indicatori (metrici). Dar proprietarilor și managerilor de companii le lipsește uneori o înțelegere sistematică a posibilităților abordării procesului și a metodelor de implementare a acestuia. Pentru a îmbunătăți managementul, sistemic imaginați posibilitățile existente. Această carte este despre conceptul de implementare și posibilitățile metodelor și instrumentelor moderne. Scopul meu este să transmit o imagine sistemică, tehnicile necesare și experiența practică de implementare. Sper că înțelegerea experienței a zeci de proiecte de consultanță, desfășurarea de formare pentru angajații companiei va face posibil acest lucru.

Capitolul 1 este dedicat conceptului general de implementare a abordării procesului, explicând principalii termeni și definiții. Acesta oferă o justificare pentru eficacitatea implementării abordării procesului, discută un plan tipic de implementare a proiectului și metodele și instrumentele necesare pentru aceasta.

Capitolul 2 discută una dintre cele mai importante metode - definirea, analiza și reorganizarea proceselor end-to-end (cross-funcționale). Sunt luate în considerare abordări ale organizării managementului proceselor end-to-end la scara companiei.

Capitolul 3 acoperă abordarea construirii unui sistem de procese de afaceri. În ea, cititorul va afla despre cele mai populare metode, va găsi recomandări practice pentru construirea unui sistem de procese ale companiei și exemple.

Capitolul 4 este dedicat descrierii proceselor la nivel operațional. Sunt discutate tehnici de modelare frecvent utilizate, problemele creării unui depozit electronic al companiei. Sunt date exemple de diagrame de procese de afaceri în format Work Flow.

Capitolul 5 descrie în detaliu construcția unui sistem de standardizare a proceselor de afaceri într-o organizație, avantajele și dezavantajele reglementării. Sunt luate în considerare procedurile de gestionare a ciclului de viață al documentelor de reglementare și metodologice și generarea automată a reglementărilor folosind sisteme moderne de modelare a afacerilor.

Capitolul 6 este dedicat definirii proceselor de management si dezvoltarii indicatorilor pentru managementul proceselor. Sunt date exemple de indicatori. Sunt discutate aspecte legate de monitorizarea proceselor și luarea de acțiuni corective, îmbunătățirea proceselor bazate pe ciclul PDCA.

Sper că cartea va fi utilă atât proprietarilor și managerilor de companii, cât și specialiștilor din departamentele de dezvoltare organizațională, analiștilor de afaceri și specialiștilor în managementul calității.

Abordarea procesuala: conceptul de implementare in organizatie

1.1. Maturitatea firmei în domeniul managementului proceselor

Pentru a implementa cu succes o abordare prin proces a managementului, liderii companiei trebuie să înțeleagă clar ce este managementul proceselor, cum vor fi alocate și gestionate procesele organizației și de ce această abordare este eficientă. Conceptul ar trebui să fie perceput nu numai intuitiv, ci și formulat în termeni specifici:

Procesul de afaceri (proces);

Arhitectura proceselor;

Deținătorul procesului;

Descrierea procesului;

Reglementarea procesului;

stabilitatea procesului;

Îmbunătățirea procesului;

Automatizarea proceselor etc.

Exemplu. Președintele unei companii era foarte pasionat de managementul proceselor și era mândru de realizările sale în acest sens. Într-o zi, un consultant de management a venit în biroul lui. Președintele a vorbit despre „lucrarea sa de proces” și a remarcat că „fiecare angajat știe ce este un proces”. Consultantul s-a oferit să verifice.

Împreună cu președintele, s-au plimbat prin birou și s-au uitat într-una dintre camere. Președintele a întrebat un angajat: „Spune-ne, ce este un proces?” A sărit în sus și a scapat clar: „Aceea care are o intrare și o ieșire!”

Alt exemplu. Angajații uneia dintre companii, întrebați dacă au implementat o abordare procesuală, au răspuns: „Da, desigur. Acum trei ani am descris procesele și am tipărit regulamentele. De atunci, au fost depozitate în acel dulap...”

Este important ca șeful organizației nu numai să fie impregnat de ideea managementului procesului, ci și să transmită angajaților convingerea sa. De aceea sistemul de termeni și conceptul de implementare sunt extrem de importante. Experiența arată că acele companii au obținut succes, ai căror lideri și-au creat propriul concept logic și ușor de înțeles de implementare a abordării procesului și, depunând eforturi considerabile de câțiva ani, au reușit să o implementeze. Este important să se creeze un sistem de management, o parte integrantă a căruia va fi managementul proceselor. Un astfel de sistem nu poate fi implementat prin comandă sau cumpărat (de exemplu, sub forma unui fel de automatizare). Întrebarea, mai degrabă, este de a crea o anumită cultură de lucru cu procesele la toate nivelurile de management.

Vladimir Repin

Procesele de afaceri. Modelare, implementare, management

cuvânt înainte

Managementul proceselor de afaceri este cel mai important element al sistemului de management al unei companii moderne. Metodele de management al proceselor se dezvoltă activ. Există instrumente existente noi și îmbunătățite pentru descrierea și reglementarea proceselor de afaceri. Sunt utilizate în mod activ abordări și instrumente pentru managementul proceselor bazate pe indicatori (metrici). Dar proprietarilor și managerilor de companii le lipsește uneori o înțelegere sistematică a posibilităților abordării procesului și a metodelor de implementare a acestuia. Pentru a îmbunătăți managementul, sistemic imaginați posibilitățile existente. Această carte este despre conceptul de implementare și posibilitățile metodelor și instrumentelor moderne. Scopul meu este să transmit o imagine sistemică, tehnicile necesare și experiența practică de implementare. Sper că înțelegerea experienței a zeci de proiecte de consultanță, desfășurarea de formare pentru angajații companiei va face posibil acest lucru.

Capitolul 1 este dedicat conceptului general de implementare a abordării procesului, explicând principalii termeni și definiții. Acesta oferă o justificare pentru eficacitatea implementării abordării procesului, discută un plan tipic de implementare a proiectului și metodele și instrumentele necesare pentru aceasta.

Capitolul 2 discută una dintre cele mai importante metode - definirea, analiza și reorganizarea proceselor end-to-end (cross-funcționale). Sunt luate în considerare abordări ale organizării managementului proceselor end-to-end la scara companiei.

Capitolul 3 acoperă abordarea construirii unui sistem de procese de afaceri. În ea, cititorul va afla despre cele mai populare metode, va găsi recomandări practice pentru construirea unui sistem de procese ale companiei și exemple.

Capitolul 4 este dedicat descrierii proceselor la nivel operațional. Sunt discutate tehnici de modelare frecvent utilizate, problemele creării unui depozit electronic al companiei. Sunt date exemple de diagrame de procese de afaceri în format Work Flow.

Capitolul 5 descrie în detaliu construcția unui sistem de standardizare a proceselor de afaceri într-o organizație, avantajele și dezavantajele reglementării. Sunt luate în considerare procedurile de gestionare a ciclului de viață al documentelor de reglementare și metodologice și generarea automată a reglementărilor folosind sisteme moderne de modelare a afacerilor.

Capitolul 6 este dedicat definirii proceselor de management si dezvoltarii indicatorilor pentru managementul proceselor. Sunt date exemple de indicatori. Sunt discutate aspecte legate de monitorizarea proceselor și luarea de acțiuni corective, îmbunătățirea proceselor bazate pe ciclul PDCA.

Sper că cartea va fi utilă atât proprietarilor și managerilor de companii, cât și specialiștilor din departamentele de dezvoltare organizațională, analiștilor de afaceri și specialiștilor în managementul calității.

Abordarea procesuala: conceptul de implementare in organizatie

1.1. Maturitatea firmei în domeniul managementului proceselor

Pentru a implementa cu succes o abordare prin proces a managementului, liderii companiei trebuie să înțeleagă clar ce este managementul proceselor, cum vor fi alocate și gestionate procesele organizației și de ce această abordare este eficientă. Conceptul ar trebui să fie perceput nu numai intuitiv, ci și formulat în termeni specifici:

Procesul de afaceri (proces);

Arhitectura proceselor;

Deținătorul procesului;

Descrierea procesului;

Reglementarea procesului;

stabilitatea procesului;

Îmbunătățirea procesului;

Automatizarea proceselor etc.

Exemplu. Președintele unei companii era foarte pasionat de managementul proceselor și era mândru de realizările sale în acest sens. Într-o zi, un consultant de management a venit în biroul lui. Președintele a vorbit despre „lucrarea sa de proces” și a remarcat că „fiecare angajat știe ce este un proces”. Consultantul s-a oferit să verifice.

Împreună cu președintele, s-au plimbat prin birou și s-au uitat într-una dintre camere. Președintele a întrebat un angajat: „Spune-ne, ce este un proces?” A sărit în sus și a scapat clar: „Aceea care are o intrare și o ieșire!”

Alt exemplu. Angajații uneia dintre companii, întrebați dacă au implementat o abordare procesuală, au răspuns: „Da, desigur. Acum trei ani am descris procesele și am tipărit regulamentele. De atunci, au fost depozitate în acel dulap...”

Este important ca șeful organizației nu numai să fie impregnat de ideea managementului procesului, ci și să transmită angajaților convingerea sa. De aceea sistemul de termeni și conceptul de implementare sunt extrem de importante. Experiența arată că acele companii au obținut succes, ai căror lideri și-au creat propriul concept logic și ușor de înțeles de implementare a abordării procesului și, depunând eforturi considerabile de câțiva ani, au reușit să o implementeze. Este important să se creeze un sistem de management, o parte integrantă a căruia va fi managementul proceselor. Un astfel de sistem nu poate fi implementat prin comandă sau cumpărat (de exemplu, sub forma unui fel de automatizare). Întrebarea, mai degrabă, este de a crea o anumită cultură de lucru cu procesele la toate nivelurile de management.

Capitolul 1 oferă termenii și definițiile necesare și apoi discută conceptul de implementare a managementului procesului. Conducătorii organizațiilor pot folosi materialele acestui capitol pentru a-și clarifica propria viziune asupra scopurilor și obiectivelor introducerii unei abordări procesuale, a conceptului de implementare, pentru a elabora documente metodologice de bază în domeniul managementului proceselor.

Capitolul este scris pentru cei care sunt gata să-și bazeze activitățile pe un sistem de management bazat pe o abordare de proces.

Înainte de a începe să stăpâniți metodele de management al proceselor, evaluați nivelul de maturitate al organizației dvs. Există mai multe moduri de a face acest lucru și voi da un exemplu de unul dintre modelele posibile. Conceptul de niveluri de maturitate a proceselor a fost creat la Institutul de Inginerie Software (SEI) de la Universitatea Carnegie Mellon în anii 1990. Se bazează pe opera lui Watts Humphrey. Dezvoltată inițial pentru a sprijini Analiza maturității procesului de programare (CMM), cea mai recentă versiune, Modelul de maturitate a capabilităților integrate (CMMI), a fost generalizată la oricare dintre o varietate largă de procese din cadrul organizațiilor (Figura 1.1.1).

Orez. 1.1.1. Privire de ansamblu asupra principalelor niveluri de maturitate conform modelului CMMI

Voi oferi o scurtă descriere a fiecăruia dintre nivelurile indicate în Fig. 1.1.1.

Nivelul 1: Nu sunt definite procese

Organizațiile de nivel 1 nu folosesc o ideologie de proces. Adesea sunt numite organizații care se țin de eroi. Când lucrează, angajații fac eforturi eroice pentru a o finaliza la timp și pentru a raporta conducerii. Într-o astfel de companie, este imposibil să se calculeze ce resurse sunt necesare pentru a efectua anumite procese.

Nivelul 2: Unele procese definite

Când se uită la procese pentru prima dată, organizațiile încep de obicei prin a încerca să determine care sunt procesele cheie sau cele mai utilizate. În această etapă, managerii nu văd compania ca un întreg ca pe un set de procese care interacționează, ci se concentrează pe un anumit proces. Organizațiile de nivel 2 pot avea mai multe procese de bază definite.

Nivelul 3: Majoritatea proceselor identificate

În organizațiile de nivelul 3, cea mai mare parte a proceselor este identificată. Există modele (descrieri) ale proceselor cheie de afaceri. Managementul înțelege cum să le gestioneze. Majoritatea organizațiilor de Nivel 3 au dezvoltat o arhitectură de proces (sistem). Dacă apar probleme, sunt identificate procesele care le provoacă. Cauzele problemelor sunt apoi analizate și eliminate.

Nivelul 4: Procesele sunt sub control

Organizațiile de nivel 4 au depășit simpla definiție a proceselor. În cadrul acestora, managerii monitorizează și analizează procesele folosind un sistem de indicatori, iau decizii privind optimizarea proceselor.

Exemplu. O companie care a implementat de mult un sistem de modelare a afacerii, a creat și folosește un depozit de procese de afaceri, controlează executarea reglementărilor de proces, a implementat un sistem de management al performanței BPM pentru monitorizarea operațională și managementul proceselor, aparține nivelului 4. Într-o astfel de companie ( și acest lucru este mai probabil În total, o afacere mare, sustenabilă) există un număr necesar de specialiști cu normă întreagă care sunt pregătiți profesional în metode de modelare a proceselor de afaceri, dezvoltarea și analiza KPI etc. Acești specialiști pot stăpâni și implementa metode complexe și instrumente în domeniul managementului proceselor de afaceri.

Nivelul 5: Procesele sunt îmbunătățite continuu

În organizațiile de nivel 5, procesele nu sunt doar gestionate, ci și îmbunătățite constant.

La ce nivel de maturitate sunt companiile rusești?

Cred că majoritatea organizațiilor rusești sunt la primul sau al doilea nivel de maturitate, unele se apropie de al treilea, o mică parte - de al patrulea. Există foarte puține organizații care operează la al cincilea nivel.

În opinia mea, următoarele criterii pot fi folosite pentru a determina o organizație matură din punct de vedere al procesului:

Disponibilitatea și întreținerea arhitecturii (sistemului) proceselor de afaceri ale companiei (sistem BPA);

Sistemul actual de standardizare (reglementare) activități (în primul rând procese); utilizarea sistemului de clase ECM pentru a susține ciclul de viață al documentelor de reglementare și metodologice (regulamente, reglementări, instrucțiuni);

Disponibilitate și utilizare activă pentru monitorizarea, analiza, îmbunătățirea și stimularea unui sistem de indicatori (metrici) pentru procesele de afaceri; se foloseste sistemul BI/BPM;

Disponibilitatea unor specialiști competenți în domeniul modelării, analizei și reglementării proceselor de afaceri în fiecare unitate funcțională;

Disponibilitatea unui centru de competențe (departament/departament) pentru dezvoltarea organizațională cu reprezentanți în fiecare departament (subordonare funcțională);

Automatizarea celor mai importante procese end-to-end din BPMS.

Orez. 1.2.1. Diagrama bloc a procesului

1.2. Termeni și definiții ale abordării procesului

1.2.1. Diagrama bloc a procesului

Pe fig. 1.2.1 este o diagramă bloc a procesului. Este universal și poate fi folosit pentru a analiza procesul la orice nivel, până la operații elementare. Aceasta este o schemă de bază pentru înțelegerea esenței procesului ca parte a activităților organizației.

Procesul include activități de transformare a resurselor și activități de management. Să formulăm definiția:

Un proces este un set stabil, intenționat de activități interconectate care, folosind o anumită tehnologie, transformă intrările în ieșiri care au valoare pentru consumator (client).

Mai simplu spus, un proces este o activitate controlată, repetată periodic, al cărei rezultat este o resursă care are valoare pentru un anumit consumator (client).

O resursă este înțeleasă ca un obiect material sau informațional necesar pentru execuția unui proces.

Din punct de vedere al statului, resursele pot:

fi depozitat;

Mutare;

Fiți într-o stare de procesare.

Exemplu. Mărfurile aduse cu mașina la magazin sunt descărcate și mutate în zona de recepție. Evident, astfel de stări ale mărfii-resurse precum: mișcarea (într-o mașină), mișcarea (descărcarea), depozitarea (zona de acceptare) se schimbă constant.

Exemplu. Marketerul dobândește un raport analitic privind cercetarea de piață, îl studiază și face o concluzie certă asupra prognozei volumului vânzărilor produselor companiei. Acest raport este resursă informațională, care este mai întâi mutat, apoi stocat (în computerul personal al marketerului sau pe desktopul acestuia sub formă de hârtie), apoi se află în starea de procesare (căutare informații în raport și analiza ulterioară a acestuia). Ca urmare, informațiile conținute în raport sunt convertite într-o prognoză de vânzări. Deci raportul este necesar pentru a duce treaba la bun sfârșit. Acest document este Intrareîn procesul de marketing.

Legătura unei resurse cu un proces poate fi definită folosind conceptele de „input” și „ieșire”. Dacă este necesară orice resursă pentru execuția unui proces, atunci aceasta poate fi considerată o intrare din punctul de vedere al acestui proces. Și resursa s-a transformat în timpul acestui proces și a primit o anumită valoare pentru consumator - ca rezultat. Astfel, resursele se deplasează, sunt stocate, procesate. Ele pot fi numite intrări sau ieșiri doar în legătură cu un anumit proces. Ieșirea unui proces va fi intrarea pentru altul. Nu are sens să vorbim despre intrări și ieșiri, indiferent de un anumit proces.

Pe fig. 1.2.1 arată că, din punct de vedere al procesului, resursele pot fi transformabile, transformate, furnizarea și gestionarea resurselor. Voi da definițiile necesare.

O resursă transformabilă este una care suferă o transformare în timpul execuției unui proces.

O resursă transformată este una căreia i s-a adăugat o anumită valoare în timpul execuției unui proces.

Resursa de furnizare este necesară pentru execuția procesului, dar nu este convertită în timpul procesului.

Resursă de management – ​​necesară pentru gestionarea procesului.

O intrare de proces este o resursă transformabilă sau de control necesară pentru execuția unui proces, furnizată de alte procese.

Ieșirea procesului este resursa convertită în timpul execuției procesului.

Resursa care trebuie convertită intră în intrarea procesului. Când procesul este efectuat, resursa capătă valoare suplimentară, se transformă și merge la ieșirea procesului - către un consumator intern sau extern. La rândul său, consumatorul poate considera resursa transformată ca o intrare în procesul său, adică ca convertit resursă etc.

Pentru a executa procesul, pe lângă resursele care trebuie convertite, sunt necesare și resurse de sprijin. Acestea includ echipamente, software, infrastructură, angajați. Furnizarea de resurse poate:

Periodic, după cum este necesar, furnizat procesului prin alte procese;

Ieșiți în evidență în mod continuu în fața procesului.

Exemplu. Un birou închiriat cu mobilier, calculatoare personale și alte echipamente poate fi considerat o resursă de aprovizionare alocată procesului (proprietarul procesului) în mod continuu. În același timp, o sală de ședințe pusă la dispoziție pe baza solicitării unui manager pentru o perioadă limitată de timp poate fi considerată ca o resursă de furnizare furnizată periodic (serviciu administrativ).

Se transformă resursele suport în timpul execuției procesului? Din punctul de vedere al modelului luat în considerare, nr. LA viata reala asigurarea schimbării resurselor:

Angajații dobândesc experiență de muncă, vârstă etc.;

Echipamentul se uzează;

Software-ul este învechit.

Cu toate acestea, atunci când se utilizează acest model, aceste fenomene pot fi neglijate. Dimpotrivă, dacă descriem și analizăm procesele de management al personalului sau procesele întreținereși repararea echipamentelor, apoi o schimbare în furnizarea de resurse - factor important. Ele sunt principalele obiecte de plus valoare pentru astfel de procese, ies ca resurse convertite.

Resursa de management este informația necesară managementului. În funcție de direcția fluxului, aceste informații pot fi efective, planificate sau pot conține decizii de management.

Să revenim la fig. 1.2.1. Activitățile de control al procesului prezentate în diagramă includ îmbunătățirea procesului și controlul procesului (control operațional).

Sarcina principală a managementului operațional este menținerea procesului într-o stare stabilă, reproductibilă prin identificarea și eliminarea cauzelor abaterilor (variațiilor). La rândul său, îmbunătățirea procesului se concentrează pe schimbarea constantă, intenționată a procesului, pe baza obiectivelor stabilite de organul superior de conducere (în diagramă, aceasta este „Activitățile de management la un nivel superior al ierarhiei”). Să explic: pentru fiecare proces de organizare există întotdeauna organ de conducere ierarhic superior.

Pentru a gestiona procesul, liderul are nevoie de autoritatea de a gestiona resursele și informațiile. Diagrama prezintă așa-numitele resurse de management. Ele, de regulă, reprezintă informații planificate și reale. De exemplu, obiectivele și indicatorii de performanță planificați provin de la un organ de conducere superior, informații operaționale factuale apar în timpul execuției procesului etc. Managerul gestionează procesul și prin influențe informaționale (mesaje orale, scrisori de informare, ordine, ordine).

Ele sunt ieșirile activității de control al procesului.

Vorbind despre managementul proceselor, să definim conceptul de „proprietar de proces”.

Deținătorul procesului - executiv care are resurse dedicate la dispoziție, gestionează progresul procesului și este responsabil pentru rezultatele și eficacitatea procesului.

Abordarea de a atribui un proprietar de proces fiecărui proces dedicat există de mult timp. Acum există multe opinii diferite despre ce este un proprietar de proces și ce ar trebui să facă. Totuși, cu cât consultanții de management vorbesc mai mult despre acest lucru, cu atât este mai puțină claritate pentru practicieni - manageri care trebuie să implementeze instituția proprietarilor de proces în companie.

Proprietarul procesului, de regulă, este șeful unității structurale (sau adjunctul acestuia, asistent). Ierarhia managementului în companie diviziuni structurale nu este distrus. Nu este creată nicio ierarhie a proprietarilor de procese. Pentru a clarifica: cantitatea de resurse transferate către managementul proprietarului procesului și responsabilitatea acestuia pentru rezultatele procesului pot fi diferite. Ele se modifică în funcție de tipul de proces, de importanța acestuia pentru organizație etc.

În general, un proprietar de proces este un lider capabil de cel puțin:

Monitorizează progresul procesului;

Analizați factorii care influențează procesul și conduc la variații;

Elaborați propuneri de îmbunătățire a procesului și organizați discuția și aprobarea acestora;

Coordonează (sau gestionează) proiecte interneîmbunătățirea procesului.

Unele companii au adoptat o schemă de management al proceselor pe două niveluri. Proprietarii de procese sunt numiți dintre managerii de nivel superior. În același timp, așa-numiții manageri de proces sunt angajați în lucru direct cu procesele (monitorizare operațională, analiza abaterilor etc.).

1.2.2. Limitele procesului

Conceptul de limite de proces este esențial atunci când se implementează o abordare a procesului. Subliniez că stabilirea limitelor se realizează în mod subiectiv - prin atingerea unui acord între mai multe părți (furnizori și consumatori). Pentru a discuta limitele procesului, trebuie formulate mai multe definiții.

Granițele procesului sunt un eveniment (un set de evenimente) care inițiază și încheie un proces.

Eveniment - declanșarea unei anumite situații (timp, transfer de responsabilitate pentru resurse).

Eveniment de inițiere - un eveniment la apariția căruia începe procesul.

Un eveniment final este un eveniment care încheie procesul.

Fie resursa „A” rezultatul unei transformări într-un proces (Fig. 1.2.2). Din punctul de vedere al proprietarului acestui proces, resursa „A” este o ieșire. Din punctul de vedere al proprietarului procesului consumator, resursa A este o intrare. La momentul transferului resursei „A” de la un proces la altul, există un transfer de responsabilitate pentru această resursă între proprietarii proceselor. Faptul deplasării unei resurse, însoțit de un transfer de responsabilitate, poate fi identificat cu ajutorul unui eveniment. Din punctul de vedere al proprietarului primului proces, acest eveniment pune capăt procesului, din punctul de vedere al proprietarului celui de-al doilea proces, îl inițiază. Același eveniment poate fi formulat diferit atunci când descriem granițele celor două procese luate în considerare. Primul proprietar va spune că resursa „A” a fost transferată, iar al doilea proprietar va spune că resursa „A” a fost primită. Pentru a face mai convenabil să le legați într-un singur sistem atunci când descrieți procesele, este mai bine să definiți un eveniment și să îi dați ceva de genul acesta: „Resursa „A” a fost transferată de la procesul 1 la procesul 2”. În orice caz, formularea evenimentelor trebuie convenită între proprietarii proceselor la reglementarea limitelor.

Orez. 1.2.2. Limitele procesului

Să dăm exemple de formulare a evenimentelor asociate mișcării resurse materiale:

„Marfa a fost plasată în zona de depozitare”;

„Produsele sunt ambalate și predate cumpărătorului”;

„Hardware instalat”

Exemple de redactare a evenimentelor legate de transferul de informații:

„Comandă client primită”;

„Fax trimis”;

„Liderul a dat aprobarea”.

Ultimul exemplu este dat ca o glumă. Din punct de vedere practic, o astfel de formulare a evenimentului este inacceptabilă. Este mai bine să o formulăm astfel: „Managerul a primit un ordin de a continua lucrările” (de preferință în scris sau cel puțin prin e-mail).

Rețineți că transferul de responsabilitate pentru resurse este posibil și în cadrul procesului, în cursul efectuării muncii de către diverși angajați. Evenimentele corespunzătoare pot fi folosite pentru a defini zonele de responsabilitate ale angajaților în cadrul procesului.

Să luăm în considerare cazuri mai complicate când evenimentul care încheie un proces nu este evenimentul care inițiază un alt proces. De exemplu, într-unul dintre departamentele organizației, un angajat a pregătit un raport și l-a plasat pe server. Evenimentul care pune capăt procesului poate fi formulat astfel: „Raportul a fost întocmit și plasat pe server”. După ceva timp (de exemplu, la sfârșitul lunii), un angajat al unui alt departament descarcă sau deschide pe server și folosește informațiile necesare. Evenimentul care își inițiază procesul, s-ar părea, poate fi înregistrat ca „Raport primit așa și așa”. În realitate, raportul ar putea rămâne pe server câteva zile înainte de a fi utilizat. Cum să fii? Răspunsul este în formularea evenimentului care inițiază al doilea proces. Acest lucru se poate face astfel: „A sosit timpul pentru pregătirea raportului de sinteză”. Apoi, angajatul verifică raportul pe server. Rezultatul este următorul eveniment: „Raportați așa și așa este prezent pe server”. Evident, definirea acestui tip de evenimente depinde de nivelul de detaliu al descrierii procesului.

Un alt exemplu: luați în considerare trimiterea unui document printr-o rețea electronică corporativă. Faptul de a trimite un document de către un angajat poate fi descris de evenimentul „Document trimis prin e-mail”. Totuși, angajatul căruia i se trimite acest document poate să nu-l primească imediat sau să nu-l primească deloc (defecțiune a rețelei, ștergere accidentală etc.). Aceasta înseamnă că procesul celui de-al doilea angajat va fi inițiat de evenimentul „Document primit prin e-mail”. Evident, acestea sunt două evenimente diferite. În acest caz, puteți:

Utilizați două formulări diferite de evenimente așa cum se arată mai sus;

Considerați transferul unui document printr-o rețea electronică ca un proces independent, dar efectuat automat, care are propriul proprietar etc.

Am considerat primul grup semnificativ de evenimente care identificate la analiza mişcării resurselor(atât material cât și informațional). Al doilea grup este evenimente legate de atingerea unui anumit timp la o scară cronologică absolută sau relativă. De exemplu, evenimentul „8 martie a venit” indică o dată calendaristică, adică este legată de o dată calendaristică (scara absolută). Evenimentul „Au trecut două zile lucrătoare de la primirea comenzii” indică declanșarea unui timp pe o scară relativă măsurată în zile (începutul scalei cade în momentul primirii comenzii). În funcție de proces, scara scalei de timp este diferită: luni, zile, ore și chiar minute.

Deci, pentru a defini clar limitele procesului, este necesar:

Determinați ce resurse se deplasează în interior și în afara procesului (intrări și ieșiri);

Definiți evenimentele de inițiere și de încheiere;

Acordați cerințele de intrare/ieșire și formularea evenimentelor de inițiere/încheiere cu proprietarii proceselor respective de furnizor și consumator.

1.2.3. Specificații pentru intrările și ieșirile procesului

Cerințele de resurse care depășesc granițele procesului pot fi documentate în diferite documente, cum ar fi specificațiile pentru intrările și ieșirile procesului. Aceste specificații pot fi făcute sub formă de documente separate sau pot face parte din documentele de reglementare pentru procese.

Specificațiile pot detalia cerințele care trebuie îndeplinite de:

Documentație;

Materii prime, materiale auxiliare și de ambalare;

Produse semi-finisate;

Produse finite;

Producția și camere de birou, infrastructura;

Personal;

Echipamente;

Software;

Este necesar să se înregistreze în specificație toate cerințele pentru obiect printr-un proces specific (Tabelele 1.2.1–1.2.3).

Exemplu. Compania dezvoltă specificații pentru intrările și ieșirile proceselor. Valabilitatea primei versiuni a specificației este de două luni. În acest timp, conținutul documentului este testat în practică. Utilizatorii specificației își trimit comentariile și sugestiile. Proprietarul procesului organizează întâlniri pentru a discuta specificația. În urma discuției, se fac modificări ale caietului de sarcini și se aprobă a doua versiune a documentului. Valabilitatea celei de-a doua și a versiunilor ulterioare ale caietului de sarcini este de un an.

Dacă în cursul lucrărilor există modificări documentate ale oricărui parametru, atunci acestea sunt incluse în specificație. Se aprobă pentru un nou mandat cu modificările aduse. Dacă nu sunt înregistrate modificări, atunci la sfârșitul perioadei de valabilitate caietul de sarcini este aprobat fără modificări pentru o nouă perioadă.

Tabelul 1.2.1. Structura BOM pentru un produs finit

Tabelul 1.2.2. Structura caietului de sarcini pentru spațiile de producție

Tabelul 1.2.3. Structura caietului de sarcini pentru resurse umane (personal)

1.2.4. Control intrare/ieșire proces

Vorbind despre limitele procesului, este necesar să discutăm despre metodele de control al intrărilor și ieșirilor. Există două metode de control: continuă și selectivă (vezi, de exemplu,). Cu control continuu, fiecare resursă (produs, produs, mărfuri) care intră în intrarea procesului este verificată. Cu selectiv - selectați mai multe produse și efectuați controlul acestora. În plus, folosind metode statistice, este estimată proporția produselor neconforme în numărul lor total. Nicio formă de control nu oferă o garanție completă că un produs inadecvat (defect) nu va intra în proces. O modalitate promițătoare este așa-numita încorporare a controlului în proces, astfel încât inconsecvențele să fie detectate imediat când apar. În acest caz, probabilitatea de produse defecte la ieșirea procesului (adică la intrarea procesului de consum corespunzător) este redusă semnificativ.

Concomitent cu definirea cerințelor pentru resursele de intrare și ieșire (de exemplu, în specificațiile relevante), este de dorit să se dezvolte metode de monitorizare a conformității cu aceste cerințe (specificații).

Un concept important de utilizat atunci când se ocupă cu granițele procesului este „definiția operațională” (vezi ) .

Definiție operațională - o descriere a cerințelor pentru rezultatul activității, permițând angajaților să obțină o opinie de comun acord cu privire la acceptabilitatea acestui rezultat în cel mai obiectiv mod.

Exemplu. Un exemplu de definiție operațională incorectă este formularea conceptului de „concentrație maximă admisibilă” (MAC). Oficial, suna asa: Suma maximă substanță nocivăîntr-o unitate de volum sau masă, care cu expunerea zilnică pentru un timp nelimitat nu provoacă modificări dureroase în corpul uman… AT Federația Rusă stabilite de lege pentru fiecare substanţă nocivă. A văzut cineva o persoană care trăiește la nesfârșit? În orice organism, au loc în mod constant schimbări, inclusiv cele dureroase, care sunt cauzate de o sută de motive diferite. Este posibil să numim o astfel de definiție a MPC clară și lipsită de ambiguitate? Probabil ca nu.

Uneori totul este simplificat la un nivel primitiv. Aceasta este o profanare a modelării proceselor. În astfel de companii, conducerea susține: „Am încercat să desenăm scheme grafice, dar ceva nu ne-a ieșit. Am decis să descriem totul în text. Așa apar „nuvele” și „romanele” manageriale fascinante.

Succes pentru toată lumea

Dacă procesele sunt structurate clar, iar eficiența lor a fost testată în practică (într-una din sucursalele companiei), atunci ele pot fi replicate în alte regiuni și orașe.

Control subiectiv

Dacă după ștergerea suprafeței a rămas un semn negru, aceasta însemna prezența „prafului negru” și a fost identificat ca nepotrivire. Și dacă amprenta este gri sau „puțin” gri? Este necesar să pedepsești servitoarea în acest caz? Evident, întrebarea este subiectivitatea definițiilor și a metodelor de control.

Principalul lucru este să nu te grăbești

O încercare de a descrie un numar mare de documente - aceasta este lucrarea „în coș”. Departamentele întregi creează descrieri și documente de reglementare și metodologice pe care managerii nu sunt capabili să le digeră (citește cu atenție, optimizează, agreează, implementează) în intervalul de timp limitat de proiect.

Scurgerea nu este rea

Da, există posibilitatea unei scurgeri de informații - transferul documentelor de reglementare către o altă organizație. Dar este imposibil să le folosești eficient în altă parte. Pentru a copia afacerea altcuiva, acest lucru nu este suficient. Este imposibil, de exemplu, să devii atlet într-o singură zi, prin simpla repetare a sistemului de antrenament al campionului.

studio de afaceri

Mediul de modelare Business Studio vă permite să creați rapid un model de proces al unei companii. Informațiile despre proces pot fi descărcate din sistem sub formă de documente de reglementare în formatul cerut.