Տարբերությունը ռազմավարական կառավարման և ոչ ռազմավարական (մարտավարական, գործառնական) կառավարման միջև: Ընկերության ռազմավարական կառավարում Ռազմավարական կառավարման բնութագրական առանձնահատկությունները

Ռազմավարական կառավարման առանձնահատկություններն են.

** Արտաքին միջավայրի դինամիկան այնքան է բարդացրել ռազմավարական կառավարման խնդիրը, որ ժամանակակից կազմակերպության նպատակը դարձել է. փոփոխություններին հարմարվողականություն . Ընկերությունները հետևում են արտաքին միջավայրին, և այն ընկերությունները, որոնք կառուցում են (ձևավորում) միջավայրը հաջողության են հասնում:

Արտաքին միջավայրի դինամիկան հաշվի առնելու անհրաժեշտության կապակցությամբ ներկայումս առանձնանում են ռազմավարական կառավարման հայեցակարգի մշակման երկու ուղղություն.

1 - «կանոնավոր ռազմավարական կառավարում» - ռազմավարական պլանավորման տրամաբանական զարգացում է և բաղկացած է երկու լրացնող ենթահամակարգից՝ ռազմավարության վերլուծության և պլանավորման ենթահամակարգից և ռազմավարության իրականացման ենթահամակարգից: Ուղղության էությունը ռազմավարական հնարավորությունների կառավարման մեջ է։ Այս ուղղությունը խորապես զարգացած է և տարածված։

2- «իրական ժամանակի ռազմավարական կառավարում» - կապված է անսպասելիորեն առաջացող ռազմավարական խնդիրների լուծման հետ: Այն զարգանում է այն ոլորտներում, որտեղ արտաքին միջավայրի փոփոխությունները տեղի են ունենում այնպիսի հաճախականությամբ և երբեմն այնքան անկանխատեսելի, որ պահանջում են անհապաղ համարժեք արձագանք: Կազմակերպությունը պարզապես ժամանակ չունի վերանայելու իր ռազմավարությունը։ Ըստ էության, կազմակերպությունը ստիպված է միաժամանակ կատարելագործել ռազմավարությունը և լուծել առաջացած ռազմավարական խնդիրները։

Օրինակ՝ փոխելով ինքներս մեզ՝ մենք փոխում ենք աշխարհը = անալոգիա ընկերությունների հետ

** Մյուս կողմից, ռազմավարական կառավարման նպատակը, բացի հարմարվողականությունից, այն է զարգացում. Ընդ որում, զարգացում նշանակում է ոչ միայն քանակական, այլեւ որակական փոփոխություններ։

Գծապատկեր 3. Ընկերության աճ և զարգացում

**Ռազմավարական կառավարման արդյունքն է ներուժ . Կազմակերպության ներուժը բաղկացած է ռեսուրսներից և դրանց համալրման աղբյուրներից, որոնք նա ունի, նրա կապերը, դիրքը և ամբողջ կազմակերպչական համակարգը: Ներուժը ոչ միայն ռեսուրսների ամբողջությունն է, այլ նաև այդ ռեսուրսների ամենաարդյունավետ օգտագործումը նպատակին հասնելու համար: Կազմակերպության ներուժն ինքնին հանդիսանում է կազմակերպության մրցակցային առավելության ձևավորման աղբյուր և այդ իսկ պատճառով այն մշտական ​​զարգացման և կատարելագործման կարիք ունի: Կազմակերպության ներուժը կազմակերպության ռազմավարական ռեսուրսն է, որն ապահովում է նրա կայունությունը մակրոմիջավայրի ոչ ադեկվատ պայմաններում, թույլ է տալիս չեզոքացնել արտաքին գործոնների բացասական ազդեցությունը: Մյուս կողմից՝ ներուժը ռազմավարական կառավարման արդյունք է, այսինքն՝ ռազմավարական կառավարման գործընթացում մենք ձևավորում ենք կազմակերպության ներուժը։

Արտաքին միջավայրի դինամիզմի պատճառով ռեսուրսների մոբիլիզացման հիմքը կազմակերպության ռեսուրսների բաշխումն է ռազմավարության առանձին բաղադրիչներին և ժամանակի ընթացքում դրանց ճիշտ բաշխումը։ Ռազմավարության իրականացման փուլում ռեսուրսների մոբիլիզացման գործընթացը, ռեսուրսների արդյունավետ բաշխմանը զուգահեռ, ներառում է նաև կապիտալ մուտքերի աղբյուրների գնահատում և պահպանում: Ղեկավարությունը ոչ միայն պետք է տեղյակ լինի այն աղբյուրներից, որոնք կարող է օգտագործել փող ստանալու համար, դրանց օգտագործման հնարավորություններին ու սահմանափակումներին, կապիտալի արժեքին, այլ նաև պետք է ամեն ինչ անի այդ աղբյուրները պահպանելու և անհրաժեշտության դեպքում նորերը ձեռք բերելու համար: ռազմավարություններ։ Ռեսուրսների բաշխման համար օգտագործվող հիմնական գործիքը բյուջեի պատրաստումն ու կատարումն է, որը կարող է ծածկել ոչ միայն կանխիկ գումարը, այլև գույքագրումը, կապիտալ միջոցները, վաճառքը և այլն։

** Որպես ռազմավարական կառավարման լրացուցիչ առանձնահատկություններ կան.

Ճկուն արձագանք արտաքին միջավայրի իմպուլսներին և խանգարումներին,

Կազմակերպությունում արտաքին միջավայրի պահանջներին համարժեք փոփոխությունների ժամանակին իրականացում,

Կառուցվելով մարդկային ներուժի վրա

սպառողական կողմնորոշում,

Կենտրոնացեք երկարաժամկետ գոյատևման վրա՝ ձեռք բերելով մրցակցային առավելություններ:

Տվյալների զանգվածը դիտարկելու անհրաժեշտությունը, և ոչ թե դրա առանձին բաղադրիչները (խնդիրների սահմանափակ շրջանակ չէ)

Երկարաժամկետ հեռանկարում մրցունակության ապահովում

Կառավարման միասնական ունիվերսալ մեթոդի բացակայություն:

Այսպիսով, ռազմավարական կառավարում սա կազմակերպության զարգացումը կառավարելու ժամանակակից գործիք է, որն ուղղված է ներուժի բարձրացմանը՝ մրցունակության հասնելու միջոցով արտաքին միջավայրի աճող փոփոխությունների և դրա հետ կապված անորոշության պայմաններում:

Փոփոխվող միջավայրում երկարաժամկետ պլանավորման անհնարինության գիտակցման գաղափարն առաջին անգամ հիմնավորվել է Shell-ի ղեկավար անձնակազմի կողմից։ Որպես երկարաժամկետ կառավարման տարբերակներից մեկը, ձևակերպվեց անցում ապագայի կանխատեսման գործընթացից դեպի ընկերության գործունեության մոդելավորում՝ զարգացման սցենարների սահմանմամբ՝ շրջակա միջավայրի դինամիկ և բարդ բնութագրերը բացահայտելու և դեպի ռազմավարական անցում: կառավարում` լուծելով նկարագրված խնդիրները:

Նախորդ

Ռազմավարական կառավարում (կառավարում) - կառավարման (մենեջմենթի) գործառույթը տարածվում է ընկերության երկարաժամկետ նպատակների և գործողությունների վրա: Ռազմավարության ձևակերպումը (գործողության եղանակը) և դրա հստակ գործիքները կառավարման առանցքն են և ընկերության լավ կառավարման կարևոր նշան:

Ռազմավարական կառավարումն այն գործողությունների մշակումն ու իրականացումն է, որոնք հանգեցնում են ընկերության կատարողականի մակարդակի երկարաժամկետ գերազանցմանը մրցակիցների մակարդակից:

Ընկերության արտաքին միջավայրի վերլուծություն

Նրա ինտերիերի վերլուծություն

Ընկերության առաքելության և նպատակների ձևավորում

Ռազմավարական տնտեսական գոտու (ՍԺ) մակարդակով ռազմավարության ընտրություն և մշակում, ընկերություն

Դիվերսիֆիկացված ընկերության պորտֆելի վերլուծություն

Կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորում

Ինտեգրման և կառավարման համակարգերի աստիճանի ընտրություն

«Ռազմավարություն - կառուցվածք - վերահսկողություն» համալիրի կառավարում

Ընկերության վարքագծի և քաղաքականության չափանիշների որոշում իր գործունեության որոշակի ոլորտներում

Ընկերության արդյունքների և ռազմավարության վերաբերյալ հետադարձ կապի ապահովում

Ռազմավարության, կառուցվածքի, կառավարման կատարելագործում

Ռազմավարական կառավարման հիմնական փուլերը.

Բիզնեսի շրջանակի սահմանում և ֆիրմայի նպատակի մշակում

Ընկերության նպատակի վերածումը մասնավոր գործունեության երկարաժամկետ և կարճաժամկետ նպատակների

Գործունեության նպատակներին հասնելու ռազմավարության որոշում

Ռազմավարության մշակում և իրականացում

Գործունեության գնահատում, իրավիճակի մոնիտորինգ և ուղղիչ գործողությունների ներդրում

«Ռազմավարական կառավարում» տերմինը կիրառության մեջ մտավ 60-70-ական թվականների սկզբին։ 20 րդ դար ամենաբարձր մակարդակի կառավարման և արտադրության մակարդակում առկա կառավարման միջև տարբերությունը արտացոլելու համար: 1965 թվականին Ի. Անսոֆը կասկածի տակ դրեց երկարաժամկետ պլանավորման հին մեթոդները և առաջարկեց ռազմավարական պլանավորման մոդել։ Թեև բազմաթիվ հեղինակներ նպաստել են ռազմավարական կառավարման՝ որպես նոր գիտակարգի ստեղծմանը, ռահվիրաներից են Ալֆրեդ Դ. Չանդլերը (կրտսեր), Ֆիլիպ Սելչնիկը, Իգոր Անսոֆը (Իգոր Անսոֆ) և Փիթեր Դրաքերը (Պիտեր Դրաքեր): Գոյություն ունեն ռազմավարական կառավարման վերաբերյալ գիտելիքների տասը սկզբունքորեն տարբեր համակարգեր, որոնք կոչվում են «Ռազմավարական կառավարման դպրոցներ».

Դիզայնի դպրոց - ռազմավարության ձևավորումը որպես արտացոլման գործընթաց

Պլանավորման դպրոց. ռազմավարության ձևավորումը որպես պաշտոնական գործընթաց

Դիրքավորման դպրոց - Ռազմավարության ձևավորումը որպես վերլուծական գործընթաց

Ձեռնարկատիրական դպրոց. Ռազմավարության ձևավորումը որպես հեռատեսության գործընթաց

Ճանաչողական դպրոց՝ ռազմավարության ձևավորում՝ որպես մտավոր գործընթաց

Ուսուցման դպրոց -- Ռազմավարության ձևավորումը որպես զարգացող գործընթաց

Power School - Ռազմավարության ձևավորումը որպես բանակցային գործընթաց

Մշակույթի դպրոց -- Ռազմավարության ձևավորումը որպես հավաքական գործընթաց

Շրջակա միջավայրի դպրոց. ռազմավարության ձևավորում՝ որպես ռեակտիվ գործընթաց

Կոնֆիգուրացիայի դպրոց. Ռազմավարության ձևավորումը որպես փոխակերպման գործընթաց

Բաշխել ռազմավարական կառավարման որոշ առանձնահատկություններ:

1. Ժամանակակից կազմակերպության նպատակը դարձել է փոփոխություններին հարմարվելը։ Արտաքին միջավայրի դինամիկան հաշվի առնելու անհրաժեշտության հետ կապված՝ ռազմավարական կառավարման զարգացման երկու ուղղություն կա.

կանոնավոր ռազմավարական կառավարում, որը ռազմավարական պլանավորման տրամաբանական զարգացում է և բաղկացած է երկու լրացնող ենթահամակարգից՝ ռազմավարության վերլուծության և պլանավորման ենթահամակարգ և ռազմավարության իրականացման ենթահամակարգ.

ռազմավարական կառավարում իրական ժամանակում - անսպասելի ռազմավարական խնդիրների լուծում: Այն զարգանում է այն ոլորտներում, որտեղ արտաքին միջավայրի փոփոխությունները տեղի են ունենում բարձր հաճախականությամբ և անկանխատեսելի են:

Կազմակերպությունը ստիպված է զուգահեռ զբաղվել ռազմավարության ճշգրտմամբ և առաջացած ռազմավարական խնդիրների լուծմամբ։

• 2. Ռազմավարական կառավարման նպատակը զարգացումն է, այսինքն. փոխել ոչ միայն քանակական, այլև որակական բնութագրերը։ Օրինակ, ռազմավարական որոշումները ներառում են ձեռնարկությունը վերակառուցելու, նոր ապրանքներ և տեխնոլոգիաներ ներմուծելու և նոր շուկաներ մուտք գործելու որոշումներ:
• 3. Ռազմավարական կառավարման արդյունքը կազմակերպության ներուժն է, որը բաղկացած է ռեսուրսներից և դրանց համալրման աղբյուրներից, կապերից, դիրքից և ամբողջ կազմակերպչական համակարգից: Պոտենցիալը նաև բնութագրում է նպատակին հասնելու համար ռեսուրսների ամենաարդյունավետ օգտագործումը: Մյուս կողմից, ներուժը հանդիսանում է կազմակերպության մրցակցային առավելության ձևավորման աղբյուր և հետևաբար կարիք ունի մշտական ​​զարգացման և կատարելագործման:
• 4. Ռազմավարական կառավարման լրացուցիչ հատկանիշներ են առանձնանում.
  • - ճկուն արձագանք արտաքին միջավայրի ազդակներին.
  • - կազմակերպությունում ժամանակին փոփոխությունների իրականացում.
  • - ապավինել մարդկային ներուժին.
  • - սպառողական կողմնորոշում;
  • - մրցակցային առավելությունների շնորհիվ երկարաժամկետ հեռանկարներ.
  • - տվյալների զանգվածի դիտարկումը, և ոչ թե դրա առանձին բաղադրիչները.
  • - Ապագայում ընկերության մրցունակության ապահովում.

Ռազմավարական կառավարման առարկաներն են.

• 1) ընկերության նպատակների հետ կապված խնդիրներ, որոնք ուղղված են կազմակերպության արդյունավետության բարձրացմանը` ապահովելով նպատակների, ռեսուրսների և արդյունքների փոխհարաբերությունները.
• 2) կազմակերպության տարրերի հետ կապված խնդիրներ, եթե այդ տարրերն անհրաժեշտ են նպատակներին հասնելու համար, բայց ներկայումս բացակայում են կամ անբավարար են.
• 3) արտաքին գործոնների հետ կապված խնդիրներ.

Այսպիսով, ռազմավարական կառավարումը ժամանակակից գործիք է կազմակերպության զարգացումը կառավարելու համար, որն ուղղված է ներուժի ավելացմանը՝ մրցունակության հասնելու միջոցով արտաքին միջավայրի աճող փոփոխությունների և դրա հետ կապված անորոշության պայմաններում:

1. Ռազմավարական կառավարման նախադրյալներ. Ռազմավարական կառավարման հայեցակարգը

«Ռազմավարական կառավարում» տերմինը ներդրվել է 1960-70-ականների վերջին։ արտադրական մակարդակում ընթացիկ կառավարումը և ամենաբարձր մակարդակով իրականացվող կառավարումը տարբերելու համար: Նման տարբերակման անհրաժեշտությունը առաջացել է փոփոխվող միջավայրում կազմակերպության զարգացման կառավարման նոր մոդելի անցումից:

Գոյություն ունեն չորս գործոն-պայմաններ, որոնք որոշում են ռազմավարական կառավարման արդիականությունը.

1. XX դարի երկրորդ կեսին. Ներքին և արտաքին փոփոխությունների հետևանքով առաջացած առաջադրանքների թիվը անշեղորեն աճել է: Դրանցից շատերը սկզբունքորեն նոր էին և չէին կարող լուծվել 20-րդ դարի առաջին կեսին ձեռք բերված փորձի հիման վրա։

2. Առաջադրանքների բազմակարծությունը, ազգային տնտեսությունների գործունեության աշխարհագրական շրջանակի ընդլայնմանը զուգընթաց, հանգեցրին կառավարման խնդիրների հետագա բարդացման։

3. Բարձրացավ կառավարման ամենաբարձր մակարդակի դերը, մինչդեռ դարի առաջին կեսին զարգացած կառավարչական հմտությունների ամբողջությունը գնալով ավելի քիչ էր համապատասխանում առաջացած խնդիրների լուծման պայմաններին։

4. Աճել է արտաքին միջավայրի անկայունությունը, ինչը մեծացրել է ռազմավարական հանկարծակի փոփոխությունների հավանականությունը, դրանց անկանխատեսելիությունը։

Չափազանց կարևոր է դարձել ճկուն կառավարման կիրառումը, որը կապահովի ձեռնարկության հարմարվողականությունը արագ փոփոխվող միջավայրին: Ձևավորվող փոփոխություններին ժամանակին արձագանքելը ձեռք է բերվել ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական կառավարման միջոցով:

Ռազմավարական կառավարումը ռազմավարական որոշումների մշակման, կայացման և իրականացման գործընթաց է, որի կենտրոնական տարրը ռազմավարական ընտրությունն է, որը հիմնված է ձեռնարկության սեփական ռեսուրսների ներուժը արտաքին միջավայրի հնարավորությունների և սպառնալիքների հետ համեմատելու վրա:

Ռազմավարական կառավարման առանցքը ռազմավարությունների համակարգ է, որը ներառում է մի շարք փոխկապակցված կոնկրետ բիզնես, կազմակերպչական և աշխատանքային ռազմավարություններ: Ռազմավարությունը կազմակերպության նախապես ծրագրված արձագանքն է արտաքին միջավայրի փոփոխությանը, նրա վարքագծի գիծը, որն ընտրվել է ցանկալի արդյունքի հասնելու համար:

Կազմակերպության կառավարման ռազմավարական ասպեկտի հիմնական բնութագրերը՝ համեմատած ավելի քան 20 տարի առաջ բիզնեսում կիրառվող գործառնական (ընթացիկ) կառավարման հետ, ներկայացված են Նկ. 1.

Հաշվի առնելով նշված առանձնահատկությունները՝ ռազմավարական կառավարումն այն կազմակերպության կառավարումն է, որը հենվում է մարդկային ներուժի վրա՝ որպես կազմակերպության հիմք, արտադրական գործունեությունը կողմնորոշում է սպառողների կարիքներին, իրականացնում է ճկուն կարգավորում և ժամանակին փոփոխություններ կազմակերպությունում, որոնք համարժեք են կազմակերպությանը։ ազդեցությունը շրջակա միջավայրի վրա և թույլ է տալիս ձեռք բերել մրցակցային առավելություններ, որոնք, ի վերջո, թույլ են տալիս կազմակերպությանը գոյատևել երկարաժամկետ հեռանկարում՝ միաժամանակ հասնելով իր նպատակներին:

2. Ռազմավարական և գործառնական կառավարման համեմատություն. Ռազմավարական կառավարման զարգացման փուլերը

Կախված կորպորատիվ կառավարման զարգացման գործում կիրառվող մոտեցումների առաջնահերթությունից և արտաքին փոփոխությունների արձագանքից՝ առանձնանում են հետևյալ փուլերը.

* բյուջետային և ֆինանսական վերահսկողություն;

* կառավարում` հիմնված էքստրապոլացիայի վրա;

* փոփոխության ակնկալիք;

* կառավարում` հիմնված արտակարգ իրավիճակների ճկուն լուծումների վրա:

Առաջին փուլը՝ 1900-1950 թվականներին, կառավարումն է՝ հիմնված բյուջետային և ֆինանսական վերահսկողության վրա (post factum), որը բնութագրվում է.

* հաշվետվության և պլանավորված տեղեկատվության ներքին կողմնորոշում.

* ձեռնարկության արտաքին պայմանների մասին համակարգված տեղեկատվության բացակայություն.

Բյուջետային հսկողությունն իրականացվում է եկամտի/ծախսերի, արտադրության և վաճառքի ծավալի և կառուցվածքի փոփոխությամբ, քանի որ ընթացիկ շուկայական իրավիճակը փոխվում է, պայմանով, որ ձեռնարկության հիմնական գործունեությունը մնում է անփոփոխ: Փոփոխություններին նման արձագանքն ամենաբնականն է ձեռնարկության համար, սակայն շատ ժամանակ է պահանջվում փոփոխությունների անխուսափելիությունը գիտակցելու, նոր ռազմավարություն մշակելու և համակարգը դրան հարմարեցնելու համար։ Փոփոխությունների աճող տեմպերի համատեքստում կառավարման այս տեսակն անընդունելի է։

Երկրորդ փուլը՝ 1951-1960 թթ., կառավարումն է՝ հիմնված էքստրապոլացիայի վրա։ Բյուջետային և ֆինանսական հսկողությունը լրացվում է կանխատեսվող գնահատականներով, որոնք արտահանում են վաճառքի ծավալները մի քանի տարի առաջ: Վաճառքի կանխատեսման մեջ նշված թիրախային թվերի հիման վրա որոշվում են բոլոր գործառնական պլանները՝ արտադրություն, շուկայավարում, մատակարարում և այլն, որոնք այնուհետև համախմբվում են մեկ ֆինանսական պլանի մեջ: Կառավարչի հիմնական խնդիրն է բացահայտել տնտեսական խնդիրները, որոնք սահմանափակում են կազմակերպության աճը:

Երրորդ փուլը՝ 1961-1980 թթ., կառավարումն է՝ հիմնված փոփոխությունների ակնկալիքի և դրանց արձագանքի որոշման վրա՝ մշակելով համապատասխան ռազմավարություն: Այս կառավարման համակարգը բնութագրվում է.

* շեղում գնահատումների էքստրապոլացիայից.

* հաշվի առնելով գործունեության գործոնների փոփոխականությունը.

* ձեռնարկության ներքին հնարավորությունների և արտաքին գործոնների վերլուծություն.

* որոնել ներքին հնարավորությունները լավագույնս օգտագործելու ուղիներ՝ հաշվի առնելով արտաքին սահմանափակումները և առկա պաշարների համապատասխանությունը արտաքին միջավայրի պահանջներին.

* այլընտրանքային լուծումներ.

Չորրորդ փուլը՝ 1980-ականների սկզբից։ մինչ օրս՝ արտակարգ իրավիճակների ճկուն որոշումների վրա հիմնված կառավարում (ռազմավարական կառավարում), երբ շատ կարևոր խնդիրներ առաջանում են այնքան արագ, որ դրանք հնարավոր չէ անմիջապես կանխատեսել: Նման կառավարման համակարգի տարբերակիչ առանձնահատկությունները.

* շեշտը դնելով ռազմավարական որոշումների իրականացման և կառավարման գործողությունների ինտեգրման վրա.

* կառավարման ապակենտրոնացում և ժողովրդավարացում;

* ինտուիցիայի կարևորության աճը և գնահատականներում որակական մոտեցման ամրապնդումը.

* ձեռնարկության դիտարկումը որպես շրջակա միջավայրի վրա ակտիվ ազդեցության առարկա.

* ռազմավարության օգտագործումը որպես ձեռնարկության զարգացման կառավարման հիմնական գործիք:

Հերթական կառավարման համակարգերը ուղղված են շրջակա միջավայրի անկայունության աճող մակարդակին և ապագայի ավելի քիչ կանխատեսելիությանը: Այսպիսով, ռազմավարական կառավարման տեխնիկայի առաջացումը և գործնական օգտագործումը կարող է դիտվել որպես կառավարչական խնդիրների բարդացման արձագանք:

3. Ռազմավարական կառավարման օբյեկտներ. Ռազմավարական կառավարման սկզբունքներ

Ռազմավարական կառավարման օբյեկտների բնութագրերը.

Գոյություն ունեն ռազմավարական կառավարման օբյեկտների երեք խումբ, որոնք համապատասխանում են ձեռնարկության կառուցվածքի ձևավորման երեք մակարդակներին.

1. Ձեռնարկությունն ամբողջությամբ (ձեռնարկությունների խումբ, կոնցեռն, անկախ գործարան կամ գործարան):

2. Կառավարման ռազմավարական դաշտ (բիզնես), այսինքն. ձեռնարկության արտադրանքի և շուկայի հատվածների և գործունեության տեսակների մի շարք, որոնք հատկացված են անկախ արտադրական, տեխնիկական, առևտրային և տարածաշրջանային քաղաքականությանը: Բազմապրանքային խոշոր ձեռնարկությունների ռազմավարական բիզնես դաշտը, որպես կանոն, բաժանվում է ռազմավարական բիզնես միավորների։ Ռազմավարական բիզնես միավորը ներընկերական կազմակերպչական միավոր է, որը պատասխանատու է շուկայի մեկ կամ մի քանի թիրախային հատվածներում ընկերության ռազմավարության մշակման համար:

3. Ռազմավարական բիզնես միավորների հայեցակարգը զգալի ազդեցություն է ունեցել աշխարհի խոշոր ընկերություններում կառավարման համակարգերի ձևավորման վրա և, հետևաբար, համարվում է ռազմավարական կառավարման կարևոր տարր:

Ռազմավարական բիզնես միավորների տեղաբաշխման հիմքում ընկած է շուկայի սեգմենտացիայի հայեցակարգը: Սեգմենտը շուկայի որոշակի հատված է, որտեղ կարող են վաճառվել ընկերության արտադրանքը: Սեգմենտում ներառված օբյեկտները պետք է ունենան ընդհանուր հատկանիշներ:

Ռազմավարական բիզնես միավորների նույնականացումը հիմնականում սուբյեկտիվ ընտրության խնդիր է: Բիզնես միավորների ընտրության համար կարող են առաջարկվել հետևյալ չափանիշները.

* ռազմավարական բիզնես միավորն ունի հաճախորդների և հաճախորդների որոշակի շրջանակ.

* բիզնես միավորը ինքնուրույն պլանավորում և իրականացնում է արտադրական և շուկայավարման գործունեություն, լոգիստիկա.

* բիզնես միավորի կատարողականը գնահատվում է շահույթի և վնասի հիման վրա:

Ռազմավարական բիզնես միավորի հիմնական խնդիրն է հասնել իր ռազմավարական նպատակներին (նոր շուկա մուտք գործել, ծախսերի կրճատում, շուկայի մասնաբաժնի ավելացում, նոր ապրանքների մշակում և այլն):

3. Գործունեության ֆունկցիոնալ ոլորտը կամ ստորաբաժանումը ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանումներն են, որոնք ուղղված են որոշակի գործառույթների կատարմանը և ռազմավարական բիզնես ստորաբաժանումների և ամբողջ ձեռնարկության հաջող գործունեության ապահովմանը (ՀՀ, արտադրություն, շուկայավարում, ֆինանսներ, և այլն):

Ռազմավարական կառավարումը հիմնված է մի շարք սկզբունքների վրա, որոնք պետք է հաշվի առնվեն դրա իրականացման գործընթացում: Հիմնականներն են.

1. Գիտություն՝ համակցված արվեստի տարրերով. Կառավարիչն իր գործունեության մեջ օգտագործում է բազմաթիվ գիտությունների տվյալներ և եզրակացություններ, բայց միևնույն ժամանակ նա պետք է անընդհատ իմպրովիզներ կատարի, փնտրի իրավիճակի անհատական ​​մոտեցումներ։ Այս առաջադրանքի իրականացումը, բացի գիտելիքից, ենթադրում է մրցակցային պայքարի արվեստի տիրապետում, ամենադժվար իրավիճակից ելք գտնելու, հիմնական խնդիրների վրա կենտրոնանալու, ձեր կազմակերպության հիմնական առավելությունները լուսաբանելու կարողություն:

2. Ռազմավարական կառավարման նպատակասլացություն. Ռազմավարական վերլուծությունը և ռազմավարության ձևավորումը պետք է ենթարկվեն նպատակասլացության սկզբունքին, այսինքն. միշտ կենտրոնացած լինել կազմակերպության գլոբալ նպատակին հասնելու վրա:

Ի տարբերություն ազատ իմպրովիզացիայի և ինտուիցիայի, ռազմավարական կառավարումը նախատեսված է ապահովելու կազմակերպության գիտակցված ուղղորդված զարգացումը և կառավարման գործընթացի կենտրոնացումը կոնկրետ խնդիրների լուծման վրա:

3. Ռազմավարական կառավարման ճկունություն. Այն ենթադրում է նախկինում ընդունված որոշումներում ճշգրտումներ կատարելու կամ փոփոխվող հանգամանքներին համապատասխան ցանկացած պահի դրանք վերանայելու հնարավորություն: Այս սկզբունքի իրականացումը ներառում է ընթացիկ ռազմավարության համապատասխանության գնահատում արտաքին միջավայրի պահանջներին և ձեռնարկության հնարավորություններին, անկանխատեսելի զարգացումների և մրցակցության աճի դեպքում որդեգրված քաղաքականության և պլանների հստակեցում:

4. Ռազմավարական պլանների և ծրագրերի միասնություն. Հաջողության հասնելու համար տարբեր մակարդակներում ռազմավարական որոշումները պետք է համակարգված լինեն և սերտորեն կապված լինեն միմյանց հետ: Առևտրային կազմակերպությունների ռազմավարական պլանների միասնությունը ձեռք է բերվում կառուցվածքային ստորաբաժանումների ռազմավարությունների համախմբմամբ, փոխհամաձայնեցնելով ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ռազմավարական պլանները, կապելով բոլոր մշակված ծրագրերի գնորդներին:

5. Ռազմավարության իրականացման համար անհրաժեշտ պայմանների ստեղծում. Ռազմավարական ծրագիրը չի ապահովում դրա պարտադիր հաջող իրականացումը։ Ռազմավարական կառավարման գործընթացը պետք է ներառի կազմակերպչական պայմանների ստեղծում ռազմավարական պլանների և ծրագրերի իրականացման համար, այսինքն. ուժեղ կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորում, մոտիվացիոն համակարգի զարգացում, կառավարման կառուցվածքի կատարելագործում։

4. Ռազմավարական կառավարման սկզբնական հայեցակարգը. Ռազմավարական կառավարման կիրառման խնդիրներն ու հեռանկարները

Կազմակերպչական վարքագծի ոճերը. Ռազմավարական կառավարման առաջին հասկացություններից մեկը հիմնված էր այն գաղափարի վրա, որ կազմակերպչական վարքագծի տարբեր տեսակներ պահանջում են զգալիորեն տարբեր կազմակերպչական կառույցներ և կառավարում: Վարքագծային ոճերի ողջ բազմազանությունը բխում է երկու բնորոշ հակադիր ոճերից՝ աճող և ձեռնարկատիրական:

Վարքագծի աճող ոճը տարբերվում է «ձեռք բերվածից» դրույթով, այն ուղղված է ավանդական վարքագծից շեղումները նվազագույնի հասցնելու ինչպես կազմակերպության ներսում, այնպես էլ շրջակա միջավայրի հետ հարաբերություններում: Կազմակերպությունները, որոնք ընդունում են վարքագծի այս ոճը, հակված են խուսափել փոփոխություններից, սահմանափակել այն և նվազագույնի հասցնել այն: Նախաձեռնող գործողություններ են իրականացվում, երբ փոփոխության անհրաժեշտությունը դարձել է հրատապ: Այլընտրանքային լուծումների որոնումն իրականացվում է հաջորդաբար, և ընդունվում է առաջին գոհացուցիչ լուծումը։

Ձեռնարկատիրական վարքագծի ոճը բնութագրվում է փոփոխությունների, ապագա վտանգների և նոր հնարավորությունների կանխատեսման ցանկությամբ: Կատարվում է կառավարման որոշումների լայն որոնում, մշակվում են բազմաթիվ այլընտրանքներ, որոնցից ընտրվում է օպտիմալը։

Վարքագծի ոճերի և կառավարման տեսակների միջև կապը: Կազմակերպչական վարքագծի ոճերի և կառավարման տեսակների միջև սերտ կապ կա: Ռազմավարական կառավարումը պահանջում է ձեռնարկատիրական վարքագիծ: Ռազմավարական կառավարման վերջնական արդյունքը կազմակերպության և նրա ներքին կառուցվածքի նպատակներին հասնելու համակարգային կարողությունն է՝ արտաքին միջավայրի փոփոխությունների նկատմամբ զգայունություն ապահովելու համար:

Ռազմավարական ղեկավարի խնդիրներն են.

* բացահայտել ռազմավարական փոփոխությունների անհրաժեշտությունը և իրականացնել.

* ռազմավարական փոփոխություններ առաջ մղելու կարողությունների ձևավորում.

* ընտրել և կրթել ռազմավարական փոփոխություններ իրականացնելու ունակ անձնակազմ:

Գործառնական կառավարումը, ի տարբերություն ռազմավարական կառավարման, զբաղվում է ձեռնարկության առկա դիրքի օգտագործմամբ և հիմնված է վարքագծի աճող ոճի վրա: Գործառնական ղեկավարը պետք է կազմակերպության ներուժը վերածի իրական արժեքի: Նրա հիմնական խնդիրների թվում.

* ընդհանուր գործառնական խնդիրների սահմանում;

* մոտիվացիա, համակարգում և վերահսկողություն ընթացիկ առաջադրանքների կատարման գործընթացում.

XX դարի առաջին կեսին։ Կազմակերպության համար որպես այլընտրանք հանդես են եկել ռազմավարական և գործառնական կառավարումը, ինչպես նաև վարքագծի համապատասխան ոճերը: Այսօր կազմակերպություններն ավելի ու ավելի են կարիք ունեն երկու տեսակի վարքագծի և կառավարման երկու տեսակների արդյունավետ համակցության: Ռազմավարական կառավարման և գործառնական կառավարման միջև եղած տարբերությունը էապես որոշվում է կազմակերպչական վարքագծի դիտարկվող տեսակների միջև եղած տարբերություններով:

Ռազմավարական կառավարման հիմնախնդիրները. Ակնհայտ առավելությունների հետ մեկտեղ ռազմավարական կառավարումն ունի մի շարք թերություններ և սահմանափակումներ դրա օգտագործման վերաբերյալ.

* իր բնույթով ռազմավարական կառավարումը չի կարող ապագայի ճշգրիտ և մանրամասն պատկերացում տալ.

* այն չի կարող կրճատվել ստանդարտ ընթացակարգերի և սխեմաների մի շարքի, որոնք սահմանում են որոշակի պայմաններում զարգացման խնդիրները լուծելու միանշանակ ձև.

* ռազմավարական կառավարման աշխատանքների կազմակերպումը պահանջում է մեծ ջանք, շատ ժամանակ և գումար.

* ենթադրում է ուժեղ կազմակերպչական մշակույթի, աշխատանքի մոտիվացիայի և կազմակերպման համակարգերի ստեղծում, որոշակի ճկունություն:

Անցում ռազմավարական կառավարման. Ռազմավարական կառավարման մեթոդաբանության ներդրումը հնարավոր է հետևյալ պայմաններով.

* շուկայական հարաբերությունների բարձր մշակույթ և ներընկերական մշակույթ;

* լայն և հուսալի տեղեկատվություն շուկայի պահանջների, գների, ռեսուրսների, գործընկերների և մրցակիցների, ինչպես նաև ձեռնարկության ծախսերի և ներուժի մասին.

* ռազմավարական կառավարման գործիքներին տիրապետող և ռազմավարական մտածողություն ունեցող անձնակազմի առկայությունը:

Ուստի ռուսական ձեռնարկություններում ռազմավարական կառավարման սկզբունքների կիրառումը ներառում է նախապատրաստական ​​աշխատանքների մի ամբողջ շարք: Այս աշխատանքի հիմնական ուղղությունները.

1. Ձեռնարկությունների ռազմավարական տեղեկատվական աջակցության համակարգի ստեղծում.

2. Ռազմավարական վերլուծության բավականին պարզ մոդելների մշակում, որը թույլ կտա պարզել ճգնաժամի պատճառները, ոլորտի զարգացման հեռանկարները և մշակել գոյատևման իրական ռազմավարություններ։

3. Ռազմավարական կառավարման ոլորտում կադրերի վերապատրաստում և վերապատրաստում.

5. Կազմակերպության առաքելության հայեցակարգը և իմաստը. Կազմակերպության առաքելության հիմնական բաղադրիչները

Առաքելության հայեցակարգ. Առաքելությունը բիզնես հասկացություն է, որն արտացոլում է բիզնեսի նպատակը, նրա հիմնական նպատակը: Ի տարբերություն տեսլականի՝ առաքելությունը բնութագրում է միայն «իրական» կազմակերպությունը՝ տեսակը, գործունեության շրջանակը, տարբերությունները մրցակիցներից՝ բաց թողնելով բիզնեսի զարգացման հեռանկարները: Առաքելությունը մանրամասնում է ձեռնարկության կարգավիճակը և ուղղորդում է տարբեր կազմակերպչական մակարդակներում նպատակների և ռազմավարությունների մշակման համար: Առաքելության հիմնական բաղադրիչները.

1. Ապրանքներ կամ ծառայություններ, որոնք արտադրում է ձեռնարկությունը, այսինքն. բավարարված կարիքների շրջանակը.

3. Կիրառական կառավարման տեխնոլոգիաներ և գործառույթներ, i.е. սպառողների կարիքները բավարարելու միջոց:

4. Մրցակցային առավելություններ.

5. Բիզնեսի փիլիսոփայություն.

Առաքելության ձևավորման մոտեցումները.

Առաքելությունը հասկանալու երկու մոտեցում կա.

* լայն;

Լայն իմաստով առաքելությունը կազմակերպության փիլիսոփայությունն ու նպատակն է: Այս մոտեցմամբ առաքելությունը սահմանվում է ընդհանուր գծերով՝ առանց ապրանքների տեսականու, սպառողների խմբերի և այլնի կոշտ հղումների:

Փորձարարական նախագծային բյուրոյի առաքելությունը. «Մեր գործունեությունն ուղղված է արդյունաբերության գիտատեխնիկական ներուժի պահպանմանն ու զարգացմանը, զարգացման բարձր մակարդակի պահպանմանը, նոր աշխատատեղերի ստեղծմանը և շրջակա միջավայրը պահպանող և պաշտպանող արտադրական մշակույթին»։

Առաքելության ձևավորման լայն մոտեցումը ձեռնարկություններին ուղղորդում է հասնել ռազմավարական առավելությունների՝ ստեղծելով լայն տեսականի ապրանքների (ծառայությունների) արտադրության հնարավորություններ. շուկայի բազմաթիվ հատվածների և սպառողների խմբերի միաժամանակյա ծածկույթ; ճկունություն կազմակերպության կառավարման մեջ.

Նեղ մոտեցմամբ առաքելությունը դիտվում է որպես կազմակերպության գոյության իմաստը բացահայտող հայտարարություն, որում դրսևորվում է այս կազմակերպության և նրա նմանների տարբերությունը։

Կոնցեռնի (AVPK) Սուխոյի առաքելությունը.

«Սուխոյի ավիացիոն համալիրը ձգտում է արտադրել մրցունակ և բարձրորակ ռազմական և քաղաքացիական ինքնաթիռներ, հիմնականում Su և Be ապրանքանիշերի, որոնք թույլ են տալիս բավարարել համաշխարհային շուկայի պահանջները և ներքին պետական ​​պատվերի պահանջները»:

Նեղ սահմանված առաքելությունը կենտրոնացնում է ռազմավարությունը սահմանափակ արտադրանքի տեսականու, շուկայի հատուկ հատվածների, հաճախորդների խմբերի կամ ռազմավարական ուղիների վրա, որոնք օգտագործվում են բիզնես նպատակներին հասնելու համար:

Այս մոտեցումը բարձրացնում է կառավարման արդյունավետությունը՝ մեծացնելով որոշակիությունն ու կազմակերպվածությունը՝ ռազմավարությունների իրականացման ավելի կենտրոնացված, համակարգված մեթոդների կիրառմամբ:

Ճիշտ ձևակերպված առաքելությունը, ընդհանուր իմաստի հետ մեկտեղ, անպայման կրում է մի բան, որն այն դարձնում է եզակի իր տեսակի մեջ՝ բնութագրելով հենց այն կազմակերպությունը, որում այն ​​մշակվել է:

Առաքելության իմաստը.

Առաքելության ձևակերպումը նպաստում է կառավարման հետևյալ խնդիրների լուծմանը.

Նախ, առաքելությունը ստիպում է ղեկավարներին համակարգված կերպով ներգրավվել կազմակերպության և նրա մրցակիցների ուժեղ և թույլ կողմերի, հնարավորությունների և սպառնալիքների համապարփակ վերլուծության մեջ, ինչը մեծացնում է ռազմավարական որոշումների վավերականությունը:

Երկրորդ, խոշոր կամ աշխարհագրորեն ցրված ընկերությունների դեպքում առաքելությունը նպաստում է առանձին կազմակերպական ստորաբաժանումների ինտեգրմանը մեկ ամբողջության մեջ, անձնակազմի մոտիվացմանը և տարբեր մակարդակներում ղեկավարների և ենթակաների միջև առավել արդյունավետ փոխգործակցությանը:

Երրորդ, լավ առաքելությունը նպաստում է ընկերության ռացիոնալ և դրական կերպարի նախագծմանը բիզնես գործընկերների, բաժնետերերի, ներդրողների վրա, որոնցից կախված է ձեռնարկության ճակատագիրը տարբեր ձևերով և աստիճաններով:

6. Կազմակերպության տեսլականի ձևավորում

Կազմակերպության տեսլականը գործունեության իմաստի և կազմակերպության հեռանկարների (ապագայի) պատկերավոր ներկայացումն է: Այն բացատրում և ցույց է տալիս բոլոր աշխատակիցներին և հանրությանը.

* ինչ է կազմակերպությունը;

* ինչ պետք է դառնա;

* ինչին նա ձգտում է:

Տեսլականի ձևավորումը բարձրագույն ղեկավարության խնդիրներից մեկն է։ Տեսողության հորիզոնը, այսինքն. Ձեռնարկության ձևավորված կերպարի ժամանակ հեռավորության շրջանը կարող է տարբեր լինել՝ մի քանի ամսից մինչև մի քանի տարի: Խոշոր ընկերության ապագայի տեսլականը պատկերացում է երկրի քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական իրավիճակի, արդյունաբերության, ինչպես նաև ձեռնարկության ցանկալի վիճակի մասին այս իրավիճակում:

Տեսլականը վերաբերում է միայն ապագային. այն կորցնում է իր «ուժը», երբ հասնում է ձեռնարկության ցանկալի վիճակին և պետք է նորից ձևակերպվի։

Առաքելության հայտարարությունը պետք է լինի հակիրճ, դինամիկ, հեշտ հասկանալի (հաճախ կարգախոս) և համապատասխանի հետևյալ պահանջներին.

* ոգեշնչել;

* լինել պարզ, ինչպես հիշողություն կամ պատկեր;

* լինել վստահելի;

Տեսլական ունենալը կազմակերպության համար մեծ արժեք է, անհրաժեշտ պայման.

* կազմակերպության միասնությունը և կորպորատիվ ոգու ստեղծումը.

* մոտիվացիա;

* ձեռնարկության երկարաժամկետ խնդիրների լուծում.

7. Բիզնես նպատակների սահմանում. Նպատակների տեսակները

Ընդհանուր երկարաժամկետ նպատակների սահմանում: Նպատակը վերջնական վիճակ է, ցանկալի արդյունք, որին ձգտում է հասնել ցանկացած կազմակերպություն: «Ընդհանուր» նշանը նշանակում է նպատակներ, որոնք լայն շրջանակով և ժամանակով են, որոնք, որպես կանոն, չունեն հստակ սահմանված քանակական բնութագրեր:

Երկարաժամկետ նպատակները որոշում են ձեռնարկության ռազմավարական մտադրությունը բիզնեսում որոշակի տեղ զբաղեցնելու համար: Ընդհանուր երկարաժամկետ նպատակների սահմանումը պահանջվում է յուրաքանչյուր հիմնական արդյունքի համար, որը ղեկավարները կարևոր են համարում հաջողության հասնելու և կազմակերպության համար համապատասխան մրցակցային առավելություն ստեղծելու համար: Կան յոթ հիմնական տարածքներ, որոնց շրջանակներում ձեռնարկությունը որոշում է երկարաժամկետ նպատակներ.

1. Շուկայի դիրքը. Շուկայական նպատակները կարող են լինել շուկայի որոշակի հատվածում առաջատարություն ձեռք բերելը, ընկերության շուկայական մասնաբաժինը որոշակի չափի մեծացնելը:

2. Նորարարություն. Այս ոլորտում թիրախները կապված են բիզնես վարելու նոր ուղիների սահմանման հետ՝ նոր շուկաների զարգացում, նոր տեխնոլոգիաների կիրառում կամ արտադրության կազմակերպման եղանակներ։

3. Մարքեթինգ. Այս ոլորտում գործունեության հիմնական արդյունքները կարող են լինել որոշակի ապրանքի վաճառքի առաջնահերթություն, ապրանքի համար որոշակի իմիջ ստեղծելը, հաճախորդների սպասարկման բարելավումը:

4. Արտադրություն. Այս դեպքում առաջնահերթ նպատակներն են՝ հասնել աշխատանքի ամենաբարձր արտադրողականության, բարելավել արտադրանքի որակը և նվազեցնել արտադրության ծախսերը՝ համեմատած հիմնական մրցակիցների հետ:

5. Ֆինանսներ. Ընդհանուր նպատակը բոլոր տեսակի ֆինանսական միջոցների պահպանումն ու պահպանումն է անհրաժեշտ մակարդակում, դրանց ռացիոնալ օգտագործումը։

6. Անձնակազմի կառավարում. Կադրային նպատակները կարող են կապված լինել աշխատատեղերի պահպանման, վարձատրության ընդունելի մակարդակի ապահովման, աշխատանքային պայմանների և մոտիվացիայի բարելավման հետ:

7. Կառավարում. Այս ոլորտում հիմնական նպատակն է բացահայտել կառավարչական ազդեցության կարևոր ոլորտները:

Նպատակի որակի չափանիշներ. Ձեռնարկության նպատակները պետք է ունենան մի շարք բնութագրեր, որոնք երբեմն կոչվում են նպատակների որակի չափանիշներ:

Նպատակների հիմնական հատկանիշները ներառում են.

* Հատուկ և չափելի: Նպատակները հստակ, չափելի բառերով արտահայտելով՝ ղեկավարությունը հիմք է ստեղծում որոշումների կայացման և առաջընթացի գնահատման համար:

* Պլանավորման հորիզոն: Կան երկարաժամկետ (պլանավորման հորիզոնը ավելի քան 5 տարի), միջնաժամկետ (պլանավորման ժամկետը 1 տարուց մինչև 5 տարի) և կարճաժամկետ (սովորաբար մեկ տարվա ընթացքում) նպատակներ: Որքան նեղ է պլանավորման հորիզոնը, այնքան ավելի կոնկրետ պետք է արտահայտվի նպատակը։

* Հասանելիություն: Նպատակները դրված են այնպես, որ դրանք չգերազանցեն ձեռնարկության հնարավորությունները։ Անհասանելի նպատակներ դնելը արգելափակում է աշխատակիցների հաջողության հասնելու ցանկությունը և նվազեցնում աշխատանքային մոտիվացիան:

* Հետևողականություն. Մեկ նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ գործողություններն ու որոշումները չպետք է խանգարեն մյուսների ձեռքբերումներին:

Անբավարար ուշադրությունը նպատակներ դնելու գործընթացին կամ, ընդհակառակը, անհասանելի նպատակների առաջմղումը վնասակար է ձեռնարկության համար: Այսպիսով, պերեստրոյկայի գործընթացում շատ ռուսական ձեռնարկությունների կողմից լայնորեն հռչակված նպատակը` «աշխատանքային կոլեկտիվի պահպանումը», հանգեցրեց աշխատանքային մոտիվացիայի նվազմանը:

Հատուկ նպատակների (առաջադրանքների) սահմանում. Հատուկ նպատակներ են սահմանվում ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի, նրա մրցակցային առավելությունների բացահայտման հիման վրա: Որպես կանոն, նման նպատակներն արտահայտում են իրատեսորեն հասանելի կոնկրետ արդյունքներ (երկու կամ երեք ցուցանիշ) այն ոլորտներում, որոնք որոշիչ են հաջող բիզնեսի համար։ Այնուամենայնիվ, կոնկրետ թիրախներ կարող են սահմանվել յուրաքանչյուր գործունեության համար, որը ձեռնարկությունը կարևոր է համարում իր համար և որի իրականացումը ցանկանում է վերահսկել:

Հատուկ նպատակներ գործունեության տարբեր ոլորտներում.

* մարքեթինգ - ամեն տարի նոր ապրանք առաջարկել շուկային. ընդլայնել սպառողների թիվը 10%-ով.

Ֆինանսներ. մինչև տարեվերջ շահութաբերությունը 10-ից մինչև 12% բարձրացնել.

* Անձնակազմ -- Ներդրեք շահույթի բաշխման համակարգ մինչև երկրորդ տարվա վերջ:

Ձեռնարկության նպատակները կարող են ճշգրտվել արտաքին միջավայրի և ներքին բիզնես հնարավորությունների համապարփակ վերլուծության արդյունքների հիման վրա:

Առաքելության և նպատակների սահմանումը հիմք է հանդիսանում ձեռնարկության ռազմավարության և ընդհանուր քաղաքականության ընտրության համար: Ռազմավարությունը սահմանում է առաքելության և նպատակների իրականացման ուղղությունը, իսկ քաղաքականությունը հստակ ուղեցույցներ է սահմանում բոլոր գերատեսչությունների ղեկավարների համար:

8. Նպատակների հիերարխիա կառուցելը. Նպատակների որակի որոշում

Կառավարման նպատակների և խնդիրների քանակը և բազմազանությունը պահանջում է համակարգված մոտեցում դրանց կազմը որոշելու համար: Որպես հարմար գործիք, որը փորձարկվել է գործնականում, դուք կարող եք օգտագործել մոդելը նպատակների ծառի տեսքով:

Նպատակների ծառի միջոցով նկարագրվում է դրանց դասավորված հիերարխիան, որի համար հիմնական նպատակը հաջորդաբար տարրալուծվում է ենթանպատակների համաձայն հետևյալ կանոնների.

* ընդհանուր նպատակը պետք է պարունակի վերջնական արդյունքի նկարագրություն.

* հիերարխիկ կառուցվածքում ընդհանուր նպատակ դնելիս ենթադրվում է, որ յուրաքանչյուր հաջորդ մակարդակի ենթանպատակների իրականացումը անհրաժեշտ և բավարար պայման է նախորդ մակարդակի նպատակներին հասնելու համար.

* տարբեր մակարդակներում նպատակներ ձևակերպելիս անհրաժեշտ է նկարագրել ցանկալի արդյունքները, այլ ոչ թե ինչպես դրանք ձեռք բերել.

* յուրաքանչյուր մակարդակի ենթանպատակները պետք է լինեն միմյանցից անկախ և չեն կարող բխվել միմյանցից.

* Նպատակների ծառի հիմքը պետք է լինեն առաջադրանքները, որոնք աշխատանքի ձևակերպումն են, որը կարող է կատարվել որոշակի ձևով սահմանված ժամկետում:

Քայքայման մակարդակների քանակը կախված է դրված նպատակների մասշտաբից և բարդությունից, կազմակերպչական կառուցվածքից։ Նպատակների սահմանման կարևոր կետը ոչ միայն նպատակների հիերարխիայի մոդելավորումն է, այլև որոշակի ժամանակահատվածում դրանց զարգացման առումով դրանց դինամիկայի մոդելավորումը: Ձեռնարկության համար երկարաժամկետ պլաններ մշակելիս օգտագործվում է դինամիկ մոդել:

9. Կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի հայեցակարգը

10. Ձեռնարկության արտաքին միջավայրի վերլուծություն. վերլուծության բնութագրերը և նպատակները. Ձեռնարկության միկրոմիջավայրի PEST վերլուծություն

Ընդհանուր դրույթներ. PEST-վերլուծությունը բաղկացած է մակրոմիջավայրի գործոնների ազդեցության բացահայտումից և գնահատումից ձեռնարկության ընթացիկ և ապագա գործունեության արդյունքների վրա:

Կան գործոնների չորս խումբ, որոնք առավել կարևոր են ձեռնարկության ռազմավարության համար.

* քաղաքական և իրավական;

* տնտեսական;

* սոցիալ-մշակութային;

* տեխնոլոգիական.

Նշված գործոնների վերլուծությունը կոչվում էր PEST վերլուծություն (Աղյուսակ 3):

PEST-ը չորս անգլերեն բառերի հապավումն է՝ P - Political-legal - քաղաքական և իրավական, E - Economic - Economic, S - Sociocultural - socio-cultural, T - Technological force - տեխնոլոգիական գործոններ:

Արտաքին միջավայրի քաղաքական գործոնն ուսումնասիրվում է հիմնականում՝ հասարակության զարգացման վերաբերյալ պետական ​​իշխանությունների մտադրությունների և այն միջոցների մասին, որոնցով պետությունը մտադիր է իրականացնել իր քաղաքականությունը, հստակ պատկերացում կազմելու համար:

Արտաքին միջավայրի տնտեսական կողմի վերլուծությունը թույլ է տալիս հասկանալ, թե ինչպես են ձևավորվում և բաշխվում տնտեսական ռեսուրսները պետական ​​մակարդակով: Ձեռնարկությունների մեծ մասի համար դա իրենց բիզնես գործունեության ամենակարեւոր պայմանն է։

Արտաքին միջավայրի սոցիալական բաղադրիչի ուսումնասիրությունը նպատակաուղղված է հասկանալու և գնահատելու բիզնեսի վրա այնպիսի սոցիալական երևույթների ազդեցությունը, ինչպիսիք են մարդկանց վերաբերմունքը աշխատանքին և կյանքի որակին, մարդկանց շարժունակությանը, սպառողական գործունեությանը և այլն:

Տեխնոլոգիական բաղադրիչի վերլուծությունը թույլ է տալիս կանխատեսել գիտության և տեխնոլոգիայի զարգացման հետ կապված հնարավորությունները, ժամանակին հարմարվել տեխնոլոգիապես խոստումնալից արտադրանքի արտադրությանն ու վաճառքին և կանխատեսել օգտագործվող տեխնոլոգիայից հրաժարվելու պահը:

PEST վերլուծության անցկացման կարգը. Արտաքին վերլուծության հետևյալ փուլերը կան.

1. Մշակվում է արտաքին ռազմավարական գործոնների ցանկ, որոնք ունեն իրականացման մեծ հավանականություն և ազդեցություն ձեռնարկության գործունեության վրա:

2. Յուրաքանչյուր իրադարձության նշանակությունը (իրականացման հավանականությունը) տվյալ ձեռնարկության համար գնահատվում է նրան որոշակի կշիռ վերագրելով մեկից (ամենակարևոր) մինչև զրոյական (աննշան): Կշիռների գումարը պետք է հավասար լինի մեկին, որն ապահովվում է նորմալացմամբ։

3. Գնահատվում է յուրաքանչյուր գործոն-իրադարձության ազդեցության աստիճանը ընկերության ռազմավարության վրա 5 բալանոց սանդղակով. «հինգ»՝ ուժեղ ազդեցություն, լուրջ վտանգ. «միավոր» - ազդեցության բացակայություն, սպառնալիք:

4. Կշռված գնահատականները որոշվում են գործոնի կշիռը բազմապատկելով ազդեցության ուժգնությամբ, և հաշվարկվում է տվյալ ձեռնարկության ընդհանուր կշռված գնահատականը: Ընդհանուր գնահատումը ցույց է տալիս ձեռնարկության պատրաստակամության աստիճանը արձագանքելու ընթացիկ և կանխատեսվող բնապահպանական գործոններին:

11. Ձեռնարկության արտաքին միջավայրի վերլուծություն՝ արդյունաբերության ընդհանուր իրավիճակի և մրցակցության վերլուծություն

Արտաքին վերլուծության նպատակները. Արտաքին միջավայրի վերլուծության հիմնական նպատակն է բացահայտել և հասկանալ այն հնարավորություններն ու սպառնալիքները, որոնք կարող են առաջանալ ձեռնարկության համար ապագայում՝ ձեռնարկության ռազմավարությունը և ընդհանուր քաղաքականությունը ճիշտ որոշելու համար:

Արտաքին վերլուծությունը SWOT վերլուծության մի մասն է: SWOT-ը չորս անգլերեն բառերի հապավումն է. S - Strengths - ուժեղ կողմեր, W - Weaknesses (թուլություններ), O - Opportunities (հնարավորություններ), T - Threats (սպառնալիքներ):

Հնարավորությունները դրական միտումներ են և բնապահպանական իրադարձություններ, որոնք կարող են հանգեցնել վաճառքի և շահույթի ավելացման: Ձեռնարկության համար նման հնարավորություններ են, օրինակ, բնակչության և ձեռնարկությունների եկամուտների աճը, մրցակիցների դիրքերի թուլացումը և այլն։

Սպառնալիքները բացասական միտումներ և երևույթներ են, որոնք ձեռնարկության կողմից համապատասխան արձագանքի բացակայության դեպքում կարող են թուլացնել նրա մրցակցային կարգավիճակը: Սպառնալիքները ներառում են բնակչության գնողունակության նվազում, ժողովրդագրական անբարենպաստ փոփոխություններ, պետական ​​կարգավորման խստացում։

Արտաքին վերլուծությունն ուղղված է ձեռնարկության արտաքին միջավայրի փոփոխությունների հետ կապված իրական հնարավորությունների և սպառնալիքների բացահայտմանը:

Բնապահպանական գործոններ. Ձեռնարկության արտաքին միջավայրը ակտիվ սուբյեկտների և ուժերի մի շարք է, որոնք դուրս են կազմակերպության ղեկավարության անմիջական վերահսկողությունից և կարող են ազդել նրա ռազմավարության վրա:

Ըստ ձեռնարկության ներսում տեղի ունեցող գործընթացների վրա ազդեցության աստիճանի, առանձնանում են արտաքին գործոնների երկու խումբ.

* հեռավոր ազդեցություն, որը ներկայացնում է մակրոսֆերան;

* անմիջական միջավայրի կամ արդյունաբերության գործոնների անմիջական ազդեցությունը:

Ձեռնարկության արտաքին միջավայրի բոլոր գործոնների ամբողջությունը ներկայացված է նկ. 8.

միկրոմիջավայրը (ներքին միջավայրը) ներառում է բոլոր շահագրգիռ խմբերը, որոնք ուղղակիորեն ազդում են ձեռնարկության հիմնական գործունեության վրա կամ կախված են դրա արդյունքներից: Սրանք մատակարարներ, մրցակիցներ, սպառողներ, պարտատերեր, առևտրային և այլ կազմակերպություններ են:

Մակրո միջավայրը ներառում է ընդհանուր գործոններ, որոնք չեն ազդում ձեռնարկության կարճաժամկետ գործունեության վրա, բայց կարող են ազդել նրա երկարաժամկետ որոշումների վրա:

12. Ձեռնարկության ներքին միջավայրի վերլուծություն. վերլուծության նպատակներ և սկզբունքներ; ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի վերլուծություն (SWOT վերլուծություն)

Ներքին վերլուծության իմաստը և նպատակը: Ձեռնարկության ռազմավարություն մշակելիս մենեջերները պետք է օգտագործեն ոչ միայն արտաքին միջավայրը, այլ նաև ձեռնարկության ներսում ստեղծված իրավիճակը: Անհրաժեշտ է բացահայտել այն ներքին փոփոխականները, որոնք կարող են դիտվել որպես ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմեր, գնահատել դրանց կարևորությունը և որոշել, թե այդ փոփոխականներից որը կարող է դառնալ մրցակցային առավելությունների հիմք: Դրա համար իրականացվում է ձեռնարկության ներքին միջավայրի վերլուծություն:

Ձեռնարկության ներքին միջավայրի վերլուծությունը ձեռնարկության ներքին ռեսուրսների և հնարավորությունների համապարփակ վերլուծության գործընթաց է, որի նպատակն է գնահատել բիզնեսի ներկա վիճակը, ուժեղ և թույլ կողմերը և բացահայտել ռազմավարական խնդիրները: Փաստորեն, ձեռնարկության ներքին միջավայրի վերլուծությունը SWOT վերլուծության երկրորդ մասն է, որը կապված է կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերի բացահայտման հետ:

Ներքին վերլուծության նպատակն է գնահատել ձեռնարկության ռազմավարական իրավիճակը՝ հաշվի առնելով ուժեղ և թույլ կողմերի առկա սահմանափակումները:

Կախված կոնկրետ իրավիճակից, ձեռնարկության ներքին միջավայրի ռազմավարական վերլուծությունը կարող է այս կամ այն ​​չափով եզակի լինել, սակայն պետք է պահպանել հիմնական պայմանը՝ ռազմավարական վերլուծության ամբողջականությունը, դրա որակը և վերջնական արդյունավետությունը:

Ներքին վերլուծության սկզբունքները. Ձեռնարկության ներքին միջավայրի վերլուծությունը պետք է հիմնված լինի հետևյալ սկզբունքների վրա.

* հետևողականություն - նշանակում է ձեռնարկությունը դիտարկել որպես բարդ համակարգ, ներառյալ մի շարք ֆունկցիոնալ ենթահամակարգեր (գործունեություն) և բաղադրիչներ (կառուցվածքային ստորաբաժանումներ).

* բարդություն - ներառում է ձեռնարկության բոլոր բաղկացուցիչ մասերի վերլուծություն.

* համադրելիություն - պահանջում է բոլոր ներքին փոփոխականների վերլուծություն դինամիկայի մեջ և մրցակցային ընկերությունների նմանատիպ ցուցանիշների համեմատությամբ.

* ձեռնարկության եզակիությունը կամ կոնկրետ նպատակները:

Ուժեղ կողմերը ձեռնարկությանը պատկանող փորձն ու ռեսուրսներն են, ինչպես նաև գործունեության ռազմավարական կարևոր ոլորտները, որոնք թույլ են տալիս հաղթել մրցույթում:

Թույլ կողմերը թուլություններն ու սահմանափակումներն են, որոնք խանգարում են հաջողությանը:

Ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի բազմաթիվ աղբյուրներ կան, որոնցից մի քանիսը դիտարկվում են ոլորտի վերլուծության մեջ: Այսպիսով, սպառողների լուրջ և ակնհայտ նախապատվությունները, մասշտաբի տնտեսության հնարավորությունը կարելի է վերագրել ուժեղ կողմերի քանակին: Ձեռնարկության թույլ կողմը ներքին շուկայից ուղղակի վաճառքի ծավալի լուրջ կախվածությունն է, շուկայի նոր սեգմենտների կարիքները բավարարելու անկարողությունը և այլն:

Ուժեղ և թույլ կողմերի որոշումը պետք է իրականացվի ձեռնարկության բոլոր ոլորտներում.

* կազմակերպում և ընդհանուր կառավարում;

* արտադրություն;

* շուկայավարում;

* ֆինանսներ և հաշվապահություն;

* անձնակազմի կառավարում և այլն:

13. Ձեռնարկության ներքին միջավայրի վերլուծություն՝ ծախսերի ռազմավարական վերլուծություն և «արժեքի շղթա».

«Արժեքի շղթայի» վրա հիմնված ծախսերի ռազմավարական վերլուծությունն ուղղված է ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի, ինչպես նաև մրցակցային առավելությունների բացահայտմանը: Անհատ ձեռնարկության արժեքային շղթան ներկայացված է նկ. 10. Արժեշղթայի վերլուծությունը հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ ձեռնարկության հիմնական տնտեսական նպատակը արտադրության իրական ծախսերը գերազանցող արժեքի ստեղծումն է:

Մ.Փորթերը ներկայացրեց «արտադրանքի արժեք» և «արժեքային շղթա» հասկացությունները։ Ապրանքի արժեքը, ըստ Փորթերի, այն գումարն է, որը սպառողները պատրաստ են վճարել արտադրողի կողմից իրենց մատուցած ապրանքի կամ ծառայության համար: Արժեքի ավանդական հասկացությունը՝ որպես արտադրանքի միավորի արտադրության համար սոցիալապես անհրաժեշտ աշխատուժի ծախսեր, այս դեպքում չի կիրառվում:

Արժեքի շղթան պատկերացում է տալիս ձեռնարկության ռազմավարական առումով առնչվող գործունեության մասին և թույլ է տալիս հետևել արժեք ստեղծելու գործընթացին: «Արժեքի շղթայում» ձեռնարկության գործունեությունը բաժանվում է երկու տեսակի.

հիմնականը կապված է ապրանքների արտադրության, դրանց վաճառքի և վաճառքից հետո սպասարկման հետ.

օժանդակ - հիմնական գործընթացների ապահովում:

Գործողություններից յուրաքանչյուրը կարող է օգնել նվազեցնել ծախսերը և հիմք ստեղծել ապրանքների և ծառայությունների տարբերակման համար: Մրցակցային առավելությունների հասնելու համար «արժեշղթան» պետք է դիտարկել որպես գործունեության համակարգ՝ իրեն բնորոշ օղակներով։ Շղթայի ներսում գտնվող օղակները որոշում են այն ուղիները, որոնցով առանձին գործողությունները փոխազդում են միմյանց հետ և մեծապես ազդում դրանց արդյունավետության վրա: Հետևաբար, դրանք կարող են ծառայել որպես ձեռնարկության օգուտների լրացուցիչ աղբյուր:

14. Բոստոնի խորհրդատվական խմբի (BCG) հայեցակարգ.

BCG մատրիցա. Բոստոնի մատրիցը հիմնված է արտադրանքի կյանքի ցիկլի մոդելի վրա, ըստ որի՝ արտադրանքն անցնում է իր զարգացման չորս փուլով՝ շուկա մուտք գործելու (խնդրահարույց արտադրանք), աճ (աստղային արտադրանք), հասունություն (կանխիկ կովի արտադրանք) և անկում։ («շան» արտադրանք):

Բիզնեսի որոշակի տեսակների մրցունակությունը գնահատելու համար օգտագործվում են երկու չափանիշ՝ արդյունաբերության շուկայի աճի տեմպերը. շուկայի հարաբերական մասնաբաժինը:

Շուկայական աճի տեմպը սահմանվում է որպես շուկայական տարբեր հատվածների աճի տեմպերի միջին կշռված միջինը, որոնցում գործում է ընկերությունը, կամ ընդունվում է համախառն ազգային արդյունքի աճի տեմպերի հավասար: Արդյունաբերության 10% և ավելի աճի տեմպերը համարվում են բարձր:

Շուկայական հարաբերական մասնաբաժինը որոշվում է տվյալ բիզնեսի շուկայական մասնաբաժինը բաժանելով խոշորագույն մրցակցի շուկայական մասնաբաժնի վրա:

1-ի շուկայական մասնաբաժնի արժեքը բաժանում է ապրանքները՝ շուկայի առաջատարներին, հետևորդներից: Այսպիսով, իրականացվում է բիզնեսի տեսակների (անհատական ​​ապրանքների) բաժանումը չորս տարբեր խմբերի

BCG մատրիցը հիմնված է երկու ենթադրության վրա.

1. Շուկայական զգալի մասնաբաժին ունեցող բիզնեսը փորձի էֆեկտի արդյունքում ձեռք է բերում մրցակցային առավելություն արտադրական ծախսերի առումով։ Սրանից հետևում է, որ շուկայական գներով վաճառելիս ամենամեծ շահութաբերությունն ունի ամենամեծ մրցակիցը և նրա համար առավելագույն ֆինանսական հոսքեր։

2. Աճող շուկայում ներկայությունը նշանակում է դրա զարգացման համար ֆինանսական ռեսուրսների աճող անհրաժեշտություն, այսինքն. արտադրության նորացում և ընդլայնում, ինտենսիվ գովազդ և այլն։ Եթե ​​շուկայի աճի տեմպերը ցածր են, օրինակ՝ հասուն շուկան, ապա արտադրանքը էական ֆինանսավորման կարիք չունի։

Այն դեպքում, երբ երկու վարկածներն էլ կատարվում են, կարելի է առանձնացնել ապրանքային շուկաների չորս խմբեր, որոնք համապատասխանում են տարբեր առաջնահերթ ռազմավարական նպատակներին և ֆինանսական կարիքներին.

* «Խնդիրներ» (արագ աճ/ցածր մասնաբաժին). այս խմբի արտադրանքը կարող է շատ խոստումնալից լինել, քանի որ շուկան ընդլայնվում է, սակայն աճը պահպանելու համար զգալի միջոցներ են պահանջում: Ինչ վերաբերում է ապրանքների այս խմբին, անհրաժեշտ է որոշել՝ ավելացնել այդ ապրանքների շուկայական մասնաբաժինը, թե դադարեցնել դրանց ֆինանսավորումը։

* «Աստղերը» (արագ աճ/բարձր մասնաբաժին) շուկայի առաջատարներն են։ Նրանք զգալի շահույթներ են ստեղծում իրենց մրցունակության շնորհիվ, բայց նաև ֆինանսավորման կարիք ունեն՝ դինամիկ շուկայի բարձր մասնաբաժինը պահպանելու համար:

* «Կանխիկ կովեր» (դանդաղ աճ/բարձր մասնաբաժին) - ապրանքներ, որոնք կարող են ավելի շատ շահույթ բերել, քան անհրաժեշտ է դրանց աճին աջակցելու համար: Դրանք դիվերսիֆիկացման և հետազոտությունների ֆինանսավորման հիմնական աղբյուրն են: Առաջնահերթ ռազմավարական նպատակը «բերքահավաքն» է։

* «Շները» (դանդաղ աճ/փոքր մասնաբաժին) ապրանքներ են, որոնք գտնվում են գնային անբարենպաստ վիճակում և չունեն աճի հնարավորություններ: Նման ապրանքների պահպանումը կապված է զգալի ֆինանսական ծախսերի հետ՝ բարելավման փոքր հնարավորություններով: Առաջնահերթ ռազմավարությունը ապաներդրումն է և համեստ գոյությունը։

Իդեալում, ձեռնարկության հավասարակշռված նոմենկլատուրային պորտֆելը պետք է ներառի 2-3 ապրանքներ՝ «կովեր», 1--2՝ «աստղեր», մի քանի «խնդիրներ», որպես պահուստ ապագայի համար և, հնարավոր է, փոքր քանակությամբ ապրանքներ. շներ». Հնացող ապրանքների ավելցուկը («շներ») վկայում է անկման վտանգի մասին, նույնիսկ եթե ձեռնարկության ներկայիս աշխատանքը համեմատաբար լավ է: Նոր ապրանքների ավելցուկը կարող է հանգեցնել ֆինանսական դժվարությունների:

15. GE / McKensey հայեցակարգ

Matrix Me Kinsey. Այս մատրիցը մշակվել է Me Kincey խորհրդատվական խմբի կողմից General Electric Corporation-ի հետ համատեղ և կոչվել է «բիզնես էկրան» (նկ. 20): Այն ներառում է ինը քառակուսի և հիմնված է արդյունաբերության երկարաժամկետ գրավչության և ռազմավարական բիզնես միավորի մրցունակության գնահատման վրա:

Ոլորտի գրավչությունը և առանձին շուկաներում բիզնեսի դիրքը որոշող գործոնները տարբեր են։ Այսպիսով, գրավչության հիմնական չափանիշները կարող են լինել շուկայի չափը, աճի տեմպերը, մրցակցության մակարդակը, շուկայի զգայունությունը գնի նկատմամբ։ Բիզնեսի մրցունակությունը կարելի է գնահատել՝ օգտագործելով այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են ընկերության կողմից վերահսկվող շուկայական մասնաբաժինը. մարքեթինգային համակարգի արդյունավետությունը, ծախսերի մակարդակը, ներուժը և այլն: Հետևաբար, յուրաքանչյուր շուկա վերլուծելիս անհրաժեշտ է առանձնացնել այն բնութագրող գործոնները և գնահատել դրանց մակարդակը (ցածր, միջին կամ բարձր):

* ներդրումներ կատարել դիրքերը պահպանելու և շուկայի զարգացմանը հետևելու համար.

* ներդրումներ կատարել գրաված դիրքը բարելավելու համար՝ մատրիցայում աջ թեքվելով՝ մրցունակության բարձրացման ուղղությամբ.

* Ներդրումներ կատարեք կորցրած դիրքերը վերականգնելու համար: Նման ռազմավարությունը դժվար է իրականացնել, եթե շուկայի գրավչությունը թույլ է կամ միջին.

* նվազեցնել ներդրումների մակարդակը՝ «բերք հավաքելու» մտադրությամբ, օրինակ՝ բիզնես վաճառելով.

* ապաներդրեք և թողեք շուկան (կամ շուկայի հատվածը) ցածր գրավչությամբ, որտեղ ընկերությունը չի կարող հասնել զգալի մրցակցային առավելությունների: Me Kincey մատրիցն ունի ընդհանուր թերություններ պորտֆելի վերլուծության մեթոդներում: Դրանց թվում՝ շուկայի սահմաններն ու մասշտաբները հաշվի առնելու դժվարությունները, մեծ թվով չափանիշներ.

* գնահատականների սուբյեկտիվություն;

* մոդելի ստատիկ բնույթը;

16. Բիզնեսի զարգացման հիմնական ռազմավարություններ. Ձեռնարկության ռազմավարության սահմանում

Ռազմավարության ընտրության գործընթացը ներառում է հետևյալ հիմնական քայլերը.

* ընթացիկ ռազմավարության հստակեցում;

* ռազմավարական այլընտրանքների ձևավորում;

* Ձեռնարկության ռազմավարության ընտրություն և դրա գնահատում:

Հասկանալով ընթացիկ ռազմավարությունը: Գործող ռազմավարությունը հստակեցնելու տարբեր սխեմաներ կան։ Հնարավոր մոտեցումներից մեկն առաջարկվել է Ա.Թոմփսոնի և Ա.Սթրիկլենդի կողմից։ Հեղինակները առանձնացնում են հետևյալ արտաքին և ներքին գործոնները, որոնք ձևավորում են ներկայիս ռազմավարությունը. Արտաքին գործոններ.

* ձեռնարկության չափը և ապրանքների բազմազանության աստիճանը.

* ձեռնարկության կողմից իր գույքի մի մասի վերջին ձեռքբերումների և վաճառքի ընդհանուր բնույթն ու բնույթը.

* ձեռնարկության կառուցվածքը և ուղղությունը վերջին ժամանակահատվածի համար.

* Հնարավորություններ, որոնց վրա կազմակերպությունը վերջերս կենտրոնացել է.

* վերաբերմունք արտաքին սպառնալիքներին.

Ներքին գործոններ.

* ձեռնարկության նպատակները.

* Արդյունաբերական արտադրանքի համար ռեսուրսների բաշխման չափանիշները և կապիտալ ներդրումների գոյություն ունեցող կառուցվածքը.

* վերաբերմունք ֆինանսական ռիսկի նկատմամբ ինչպես ղեկավարության կողմից, այնպես էլ փաստացի պրակտիկայի և ընթացիկ ֆինանսական քաղաքականության համաձայն.

* R&D ոլորտում ջանքերի կենտրոնացման մակարդակը և աստիճանը.

* առանձին ֆունկցիոնալ ոլորտների ռազմավարություններ (մարքեթինգ, արտադրություն, անձնակազմ, ֆինանսներ, հետազոտություն և զարգացում):

Ռազմավարական այլընտրանքների ձևավորում. Այս փուլում ստեղծվում են ռազմավարություններ՝ նպատակներին հասնելու համար։ Գ.Մինցբերգը, ով հիմնարար ուսումնասիրություն է իրականացրել թոփ-մենեջերների աշխատանքի վերաբերյալ, ռազմավարություն ձևակերպելիս մատնանշում է գործողության երեք հիմնական եղանակ, որոնք որոշվում են թոփ-մենեջմենթի անհատականությամբ և արժեքային համակարգով՝ ձեռնարկատիրական, հարմարվողական և պլանավորված:

1. Գործողության ձեռնարկատիրական եղանակ. Այս մոդելին համապատասխան՝ ռազմավարական այլընտրանքների ձևավորման գործընթացը ենթագիտակցորեն իրականացվում է առաջնորդի, սովորաբար ձեռնարկատիրոջ գլխում՝ հիմնվելով այս տեսակի բիզնեսի տրամաբանության խորը ըմբռնման և իրավիճակի լավ իմացության վրա: Սա նրան հնարավորություն է տալիս ձևավորել խնդրի սեփական տեսլականը, լուծման ուղիները և շարժվել դեպի ապագա։ Հիմնական ուշադրությունը կենտրոնացած է ձեռնարկության աճի հնարավորությունների վրա, ընթացիկ խնդիրները անհետանում են։ Տեսլականի անձնական և ոչ պաշտոնական բնույթը ռազմավարությունը դարձնում է ճկուն և արդյունավետ:

2. Գործողության այլընտրանքային ընթացք կամ ուսուցում փորձի միջոցով: Այն բխում է ռազմավարության ճշգրտման հնարավորությունից և անհրաժեշտությունից՝ դրա իրականացման ընթացքում առաջացող արտաքին ազդակների ազդեցության տակ։ Այն ավելի շատ բնութագրվում է առկա խնդիրների օպերատիվ լուծումով, քան նոր հնարավորությունների որոնումով։ Ձևավորվող ռազմավարությունը հատվածական է և բառացիորեն ձևավորված է դրա ստեղծողների կողմից, ովքեր պատրաստ են վերանայել ընտրված վարքագծի գիծը: Ռազմավարական որոշումները կայացվում են տարբեր աստիճանի ավելի մեծ թվով աշխատակիցների բազմակողմ երկխոսության միջոցով՝ ենթակա նվազագույն միջամտության և ղեկավարության վերահսկողության: Այս պահվածքը բնորոշ է բազմաթիվ խոշոր ձեռնարկություններին։ 3. Պլանավորված գործողությունների ընթացք: Ռազմավարության մշակումը դիտարկում է որպես լիովին գիտակցված և վերահսկվող մտքի գործընթաց, որն իր նյութական մարմնավորումն է գտնում պլանների համակարգում։ Այս դեպքում իրականացվում է ինչպես նոր հնարավորությունների ակտիվ որոնում, այնպես էլ առկա խնդիրների օպերատիվ լուծում։ Այս դասական մոդելը ենթադրում է կենտրոնացված անձնակազմի առկայություն և ուղղված է շրջակա միջավայրում ձեռնարկության որոշակի ռազմավարական դիրքի ձեռքբերմանը: Նման ռազմավարությունները մշակվում են պլանավորողների կողմից, որոնց ղեկավարը հանդես է գալիս որպես իրենց աշխատանքի հիմնական կազմակերպիչ:

Ձեռնարկության ռազմավարության ընտրություն և գնահատում: Հաստատվել է, որ ռազմավարության ընտրության վրա ազդում են բազմաթիվ գործոններ։ Դրանցից ամենակարեւորը.

* բիզնեսի տեսակը և արդյունաբերության առանձնահատկությունները, որում գործում է ընկերությունը.

* ձեռնարկության կողմից սահմանված նպատակների բնույթը.

* արժեքներ, որոնք առաջնորդում են բարձրագույն ղեկավարների որոշումների կայացումը.

* ձեռնարկության ֆինանսական ռեսուրսները և պարտավորությունները արդեն իսկ կայացված որոշումների վերաբերյալ.

* շրջակա միջավայրից կախվածության աստիճանը.

* ժամանակի գործոնը.

Ձևավորված ռազմավարությունները գնահատվում են ըստ ձեռնարկության հիմնական նպատակներին հասնելու համապատասխանության աստիճանի և շրջակա միջավայրի պահանջներին դրանց համապատասխանության, ինչպես նաև կազմակերպության զարգացման հնարավորությունների:

Ռազմավարական այլընտրանքների վերլուծության վերջին քայլը ռազմավարությանը բնորոշ ռիսկի ընդունելիության գնահատումն է: Ռիսկերի հիմնավորումը գնահատվում է երեք ոլորտներում.

* արդյոք իրատեսակա՞ն են ռազմավարության ընտրության հիմքում ընկած նախադրյալները.

* ինչ բացասական հետևանքներ կարող է բերել ձեռնարկության համար ռազմավարության ձախողումը.

* արդյոք հնարավոր դրական արդյունքը արդարացնում է ռազմավարության իրականացման ձախողումից կորուստների ռիսկը:

17. Ռազմավարության արդյունավետությունը. Ռազմավարության մշակման փուլերը

Ռազմավարության իրականացման գործընթացում կառավարման յուրաքանչյուր մակարդակ լուծում է իր կոնկրետ խնդիրները և կատարում իրեն վերապահված գործառույթները: Որոշիչ դերը պատկանում է բարձրագույն ղեկավարությանը։ Նրա գործունեությունը ռազմավարության իրականացման փուլում կարելի է ներկայացնել հինգ հաջորդական փուլերի տեսքով.

Առաջին փուլը շրջակա միջավայրի վիճակի, նպատակների և մշակված ռազմավարությունների խորացված ուսումնասիրությունն է։ Այս փուլում լուծվում են հետևյալ հիմնական խնդիրները.

* Ռազմավարությամբ մշակված առաջադրված նպատակների էությունը, դրանց ճիշտությունն ու համապատասխանությունը միմյանց, ինչպես նաև շրջակա միջավայրի վիճակը:

* Ռազմավարական պլանի գաղափարները և նպատակների իմաստը հասցնել ձեռնարկության աշխատակիցներին՝ ռազմավարությունների իրականացման գործընթացում նրանց ներգրավվելու պայմանները նախապատրաստելու համար.

Երկրորդ փուլը ձեռնարկության համար հասանելի ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործման լուծումների համալիրի մշակումն է: Այս փուլում ռեսուրսները գնահատվում, բաշխվում և համապատասխանեցվում են իրականացվող ռազմավարություններին: Դրա համար կազմվում են հատուկ ծրագրեր, որոնց իրականացումը պետք է նպաստի ռեսուրսների զարգացմանը։ Օրինակ, դա կարող է լինել աշխատակիցների զարգացման ծրագրեր:

Երրորդ փուլում բարձրագույն ղեկավարությունը որոշում է փոփոխություններ կատարել ներկայիս կազմակերպչական կառուցվածքում:

Չորրորդ փուլը բաղկացած է ձեռնարկությունում այդ անհրաժեշտ փոփոխությունների իրականացումից, առանց որոնց անհնար է սկսել ռազմավարության իրականացումը։ Դրա համար կազմվում է փոփոխությունների հնարավոր դիմադրության սցենար, մշակվում են միջոցառումներ իրական դիմադրությունը նվազագույնի վերացնելու կամ նվազեցնելու և կատարված փոփոխությունները համախմբելու համար:

Հինգերորդ փուլը ռազմավարական պլանի ճշգրտումն է այն դեպքում, երբ այն շտապ պահանջվում է նոր ծագած հանգամանքներով:

35. Մեկ բիզնեսի ռազմավարության մշակման առանձնահատկությունները՝ բիզնես միավորների մակարդակով մրցակցային առավելությունների ստեղծում:

Մրցույթի հայեցակարգը և տեսակները: Մրցակցային առավելությունը ապրանքի կամ ապրանքանիշի այն բնութագրերն ու հատկություններն են, ինչպես նաև բիզնեսի կազմակերպման հատուկ ձևերը, որոնք ձեռնարկությանը որոշակի առավելություն են տալիս իր մրցակիցների նկատմամբ:

Մրցակցային առավելությունը միշտ հարաբերական է ապրանքների կամ ծառայությունների շուկայում լավագույն դիրք ունեցող ընկերության համեմատությամբ։

Մրցակցի հարաբերական առավելությունը որոշվում է տարբեր գործոններով: Կախված ստեղծված առավելություններից՝ մրցունակության գործոնները բաժանվում են երկու խմբի.

* արտաքին;

* ներքին.

Մրցակցային առավելությունը «արտաքին» է, եթե այն հիմնված է ապրանքի տարբերակիչ որակների վրա, որոնք արժեք են կազմում գնորդի համար որակի մակարդակի, դիզայնի, հատուկ բնութագրերի և այլնի առումով: Արտաքին մրցակցային առավելություններից բխող ռազմավարությունը արտադրանքի տարբերակման ռազմավարությունն է։ Այն հիմնված է մարքեթինգի ոլորտում նոու-հաուի վրա, ձեռնարկության գերազանցության վրա՝ բացահայտելու և բավարարելու այն հաճախորդների ակնկալիքները, ովքեր գոհ չեն առկա արտադրանքներից:

Ներքին մրցակցային առավելությունը հիմնված է արտադրության և կառավարման ծախսերում ձեռնարկության գերազանցության (առաջնորդության) վրա: Ներքին առավելությունն ապահովում է ավելի մեծ եկամտաբերություն, ձեռնարկության կայունություն՝ ապրանքների գինը նվազեցնելու համար և, հետևաբար, արժեքավոր է արտադրողի համար: Ներքին մրցակցային առավելությունների վրա հիմնված ռազմավարությունը ծախսերի գերակայության ռազմավարություն է: Այն հիմնված է հիմնականում արտադրության և կառավարման ոլորտում գիտելիքների վրա:

Հիմնական մրցակցային ռազմավարություններ. Մրցակցային առավելությունները, որպես կանոն, իրականացվում են ռազմավարական բիզնես միավորների մակարդակով և կազմում են ձեռնարկության բիզնես (մրցակցային) ռազմավարության հիմքը։

Բիզնեսի ռազմավարությունը (բիզնեսի ռազմավարությունը) հասկացվում է որպես բիզնես միավորի զարգացման ռազմավարություն կամ ձեռնարկության ռազմավարություն որոշակի ապրանքային շուկայում: Այս ռազմավարության հիմնական նպատակը ձեռնարկության մրցակցային առավելությունների ստեղծումն ու պահպանումն է: Բիզնես ռազմավարությունների համալիրը հանդիսանում է կազմակերպության պորտֆելի (կորպորատիվ) ռազմավարության հիմքը։

Կան մրցակցային առավելությունների կամ բիզնես ռազմավարությունների հասնելու մի քանի եղանակներ, բայց ամենատարածվածներն են.

* ծախսերի ղեկավարում;

* արտադրանքի տարբերակում;

* կենտրոնացում (կենտրոնացում);

* Վաղ մուտք դեպի շուկա (առաջին շարժման ռազմավարություն):

Մ.Փորթերն առաջին երեք ուղղություններն անվանում է հիմնական ռազմավարություններ՝ նկատի ունենալով դրանց համընդհանուր կիրառելիությունը (Նկար 14):Միևնույն ժամանակ, բիզնեսի այնպիսի բնութագրիչները, ինչպիսիք են նորարարությունները կամ գլոբալիզացիան, կարող են լինել նաև բիզնես ռազմավարության հիմքը:

Կոնկրետ մրցակցության ռազմավարության ընտրությունը կատարվում է հաշվի առնելով մի շարք գործոններ, որոնցից հիմնականներն են.

* ապրանքների դիտարկվող շուկայի հաջողության հիմնական պայմանները (գործոնները).

* ձեռնարկության և նրա հիմնական մրցակիցների ուժեղ և թույլ կողմերը հաջողության հիմնական գործոնների հետ կապված.

* ձեռնարկության ռազմավարական ներուժը և ռեսուրսների ընդլայնման հնարավորությունը.

18. Մեկ բիզնես ռազմավարության մշակման առանձնահատկությունները՝ ծախսերի առաջնորդության ռազմավարություն

Իրականացման պայմանները և ծախսերի առաջնորդության ռիսկերը:

Ծախսերի առաջնորդության ռազմավարությունն ուղղված է մրցակցային առավելությունների ձեռքբերմանը արտադրանքի կամ ծառայության առանձին տարրերի համար ցածր գնով և, համապատասխանաբար, ավելի ցածր գնով մրցակիցների համեմատ: Նման ռազմավարությունը պահանջում է ձեռնարկությունից օպտիմալ կերպով ծավալել արտադրությունը, զարգացնել բաշխիչ ցանց, գրավել շուկայի որոշակի մասնաբաժին, օգտագործել ռեսուրսների խնայող տեխնոլոգիաներ և խստորեն վերահսկել բոլոր տեսակի ծախսերը: Այս ռազմավարության մեջ արտադրությունը գերիշխող դեր է խաղում:

Կարելի է ասել, որ ծախսերի առաջնորդությունը ագրեսիվ ռազմավարություն է, որն ուղղված է արտադրության արդյունավետության հասնելուն։ Ցածր ծախսերի հիման վրա մրցակցային առավելությունների իրականացումը հնարավոր է հետևյալ պայմաններով».

*պահանջարկը գնային առաձգական է,

* արտադրանքի տարբերակման հնարավորություն չկա.

* Մասնաճյուղի արտադրանքը ստանդարտացված է, գնորդը կարող է այն գնել տարբեր վաճառողներից,

* ընկերությանը հասանելի է էժան հումքի աղբյուրներ, աշխատուժ կամ ծախսերի նվազեցման այլ աղբյուրներ:

Այնուամենայնիվ, ծախսերի առաջնորդության հասնելու փորձերը կարող են կապված լինել ռիսկի և նույնիսկ օգուտների կորստի հետ: Օրինակ, ծախսերի կրճատման վրա կենտրոնանալը կարող է կանխել բիզնեսի կողմից գնի նկատմամբ զգայունության նվազումը կամ ապրանքի օգտագործման ձևի փոփոխությունը:

Ծախսերի առաջնորդության հետ կապված հիմնական ռիսկերը ներառում են.

* տեխնոլոգիական նորարարությունների ի հայտ գալը, որոնք ժխտում են ծախսերի առավելությունները,

* ծախսերի կրճատման խնդրի նկատմամբ չափազանց մեծ ոգևորության արդյունքում ապրանքները կամ շուկաները փոխելու անհրաժեշտությունը բռնելու անկարողություն.

* ծախսերի գնաճային աճ, որը խաթարում է ծախսերը նվազեցնելու ձեռնարկության կարողությունը.

* նոր, ավելի առաջադեմ ապրանքների ի հայտ գալը,

* սպառողների նախասիրությունների փոփոխություն, գների նկատմամբ նրանց զգայունությունը՝ ի նպաստ ապրանքների, ծառայությունների որակի և այլ բնութագրերի:

Այսպիսով, ձեռնարկությունը կարող է ձախողվել, եթե մրցակցությունը հանգեցնի ոչ գնային ռազմավարությունների:

Արժեքի առավելություն մրցակցության հինգ ուժերի նկատմամբ:

Ծախսերի առաջատարը արդյունավետորեն պաշտպանված է մրցակցության հինգ ուժերից.

* առաջատար ձեռնարկությունն ի վիճակի է դիմակայել իր անմիջական մրցակիցներին գնային պատերազմի դեպքում և շահույթ ստանալ մրցակիցների համար նվազագույն ընդունելի գնով.

* խոշոր գնորդները չեն կարող գների իջեցում փնտրել արդյունաբերության ամենաուժեղ (առաջին երկուսը` ինքնարժեքով) արտադրողների համար ընդունելի մակարդակից ցածր.

* Արտադրության ցածր ծախսերը ապահովում են պաշտպանություն ուժեղ մատակարարներից, քանի որ դրանք ընկերությանն ավելի մեծ ճկունություն են տալիս մուտքային ծախսերի ավելացման դեպքում.

* ծախսերի առաջնորդությունը ստեղծում է մուտքի լրացուցիչ խոչընդոտ նոր մրցակիցների համար և միևնույն ժամանակ կարող է շուկան պաշտպանել փոխարինող ապրանքներից:

Այսպիսով, առաջատար ձեռնարկության՝ արդյունաբերության գների համար հարկ սահմանելու կարողությունը պաշտպանում է իր շուկայական դիրքը: Գնային մրցակցության պայմաններում պակաս արդյունավետ ձեռնարկությունները պարտվում են:

19. Մեկ բիզնես ռազմավարության մշակման առանձնահատկությունները՝ տարբերակման ռազմավարություն

Տարբերակման նպատակը և տեսակները: Տարբերակման նպատակն է ապրանքին տալ տարբերակիչ (հիմնական մրցակիցների արտադրանքի համեմատ) հատկություններ, որոնք կարևոր են գնորդի համար: Տարբերակման միջոցով ձեռնարկությունը ձգտում է ստեղծել մենաշնորհային մրցակցության իրավիճակ, որտեղ նա իր հատուկ արտադրանքի շնորհիվ ունի զգալի շուկայական հզորություն:

Տարբերակումը, կամ, այլ կերպ ասած, ապրանքի մեկուսացումը շուկայում, նշանակում է ձեռնարկության կարողություն՝ գնորդին տրամադրել եզակի և ավելի բարձր արժեք (համեմատած մրցակիցների) արտադրանք՝ որակի մակարդակով, դրա հատուկ առկայությամբ։ բնութագրերը, շուկայավարման մեթոդները, վաճառքից հետո սպասարկումը:

Տարբերակումը կարող է ունենալ տարբեր ձևեր.

* ճանաչված տեխնոլոգիական գերազանցություն, արտադրանքի լավագույն ձևավորում (արտադրանքի տարբերակում);

* ձեռնարկության պատկերը, ապրանքանիշը (իմիջի տարբերակում);

* հատուկ ծառայություն (ծառայությունների տարբերակում): Արտադրանքի տարբերակումը մրցակիցներից ավելի լավ բնութագրերով և (կամ) դիզայնով ապրանքների առաջարկն է: Արտադրանքի տարբերակման հիմքը ձեռնարկության արտադրանքի տեսականին է, որը հասկացվում է որպես նմանատիպ կամ մի խումբ: սերտորեն կապված ապրանքներ. Որպես արտադրանքի տարբերակման մաս, ձեռնարկությունը կարող է առաջարկել ապրանքների նեղ տեսականի, որի դեպքում խոսվում է տարբերակման վրա կենտրոնանալու կամ ապրանքների լայն տեսականիի մասին:

Պատկերի տարբերակումը կազմակերպության և (կամ) արտադրանքի իմիջի ստեղծումն է, որը նրանց տարբերում է լավագույն կողմից մրցակիցներից: Պատկերի տարբերակում օգտագործելիս ձեռնարկությունը կարող է արտադրել ապրանքներ տարբեր ապրանքանիշերի տակ շուկայի տարբեր հատվածների համար:

Ծառայությունների տարբերակումը վաճառված ապրանքների հետ կապված ծառայությունների բազմազան և ավելի բարձր մակարդակի (համեմատած մրցակիցների հետ) առաջարկն է (առաքման հրատապություն և հուսալիություն, սարքավորումների տեղադրում, վաճառքից հետո սպասարկում, վերապատրաստում և հաճախորդների խորհրդատվություն):

Իրականացման պայմանները և տարբերակման ռիսկերը Տարբերակման ռազմավարությունների հաջող իրականացման համար կան մի քանի անհրաժեշտ պայմաններ: Հիմնականները ներառում են հետևյալը.

* կան ապրանքների բազմաթիվ տարբերակիչ բնութագրեր, որոնք առանձնանում և գնահատվում են սպառողների կողմից.

* Գերի մրցակցությունը գերակշռում է.

* տարբերակման նշանները չեն կարող ընդօրինակվել առանց զգալի ծախսերի.

* Ապրանքների պահանջարկը կառուցվածքով բազմազան է:

Միևնույն ժամանակ, տարբերակման ռազմավարությունն ունի հետևյալ հատուկ ռիսկերը.

* մրցակիցների համեմատ գների տարբերությունը կարող է այնքան մեծանալ, որ անհնար է պահպանել հավատարմությունը տարբերակված ապրանքանիշի նկատմամբ,

* տարբերակված ապրանքների կարիքը նվազում է, քանի որ այդ ապրանքներն ավելի ծանոթ են դառնում,

* տարբերակման ընկալումը նվազում է արտադրանքի տարբերակիչ հատկությունների իմիտացիայի (պատճենման) դեպքում.

Տարբերակման առավելություն մրցակցության հինգ ուժերի նկատմամբ. Տարբերակումը, ինչպես ծախսերի առաջնորդությունը, պաշտպանում է ձեռնարկությունը հինգ մրցակցային ուժերից, բայց բոլորովին այլ կերպ:

Ուղղակի մրցակիցների հետ կապված տարբերակումը նվազեցնում է արտադրանքի փոխարինելիությունը, մեծացնում է ապրանքանիշի հավատարմությունը, նվազեցնում է գնային զգայունությունը և դրանով իսկ մեծացնում շահութաբերությունը: Ապրանքանիշի հավատարմությունը նվազեցնում է ճնշումը բիզնեսի վրա և դժվարացնում է նոր մրցակիցների մուտքը շուկա: Վերջապես, ապրանքի տարբերակիչ հատկությունները և գնորդների շահած հավատարմությունը պաշտպանում են ձեռնարկությունը փոխարինող ապրանքներից:

Հատկանշական որակների առկայությունը սովորաբար պահանջում է ավելի մեծ ծախսեր, ինչը հանգեցնում է գների բարձրացման: Այնուամենայնիվ, հաջող տարբերակումը թույլ է տալիս ձեռնարկությանը հասնել ավելի մեծ եկամտաբերության, քանի որ սպառողները պատրաստ են վճարել արտադրանքի եզակիության համար: Տարբերակման ռազմավարությունները պահանջում են զգալի ներդրումներ ֆունկցիոնալ մարքեթինգում և հատկապես գովազդում, որպեսզի գնորդներին փոխանցեն ապրանքի հայտարարված տարբերակիչ հատկանիշների մասին տեղեկատվություն:

20. Մեկ բիզնեսի ռազմավարության մշակման առանձնահատկությունները՝ ֆոկուս ռազմավարություն

Կենտրոնացման ռազմավարությունը կամ նեղ մասնագիտացումը ներառում է սպառողների կտրուկ սահմանված շրջանակով տնտեսական գործունեության սահմանափակ մասշտաբի ոլորտի ընտրություն։ Այս ռազմավարությունը ներառում է ձեռնարկության գործունեության կենտրոնացումը սպառողների համեմատաբար փոքր թիրախային խմբի վրա, արտադրանքի տեսականու մի մասի, գործունեության ցանկացած ասպեկտի վրա: Այն արմատապես տարբերվում է նախորդ ռազմավարություններից, քանի որ հիմնված է նեղ տարածքի ընտրության վրա: արդյունաբերության ներսում մրցակցություն (շուկայի տեղը):

Շուկայական տեղը կարող է սահմանվել աշխարհագրական եզակիության, արտադրանքի օգտագործման հատուկ պահանջների կամ ապրանքի հատուկ բնութագրերի առումով, որոնք կարևոր են նիշերի մասնակիցների համար:

Նման ռազմավարության ընտրության պատճառը ռեսուրսների բացակայությունն է կամ բացակայությունը, տարածաշրջան կամ շուկա մուտքի խոչընդոտների ուժեղացումը։ Հետևաբար, կենտրոնացման ռազմավարությունը, որպես կանոն, բնորոշ է փոքր ձեռնարկություններին:

Գոյություն ունի ուշադրության երեք ուղղություն. ընտրված շուկայի հատվածում ընկերությունը փորձում է հասնել ծախսերի առավելությունների կամ ընդլայնել երկուսն էլ:

¦ կան շուկայական խորշեր, որոնց վրա կարող եք կենտրոնացնել ձեռնարկության գործունեությունը, * շուկայի խորշի չափը ապահովում է շահութաբերություն, խորշը աճի ներուժ ունի, * մրցակիցները շուկայական տեղը չեն համարում հաջողության առանցքային գործոն, * ընկերության ռեսուրսները թույլ են տալիս բարձրորակ սպասարկում շուկայական նիշի սպառողներին

Ռիսկերը

* շուկայի տեղը դառնում է այնքան գրավիչ, որ այն լցվում է մրցակիցներով, * թիրախային շուկայի և ընդհանուր շուկայի կարիքների միջև տարբերությունները կարող են նեղանալ, * մրցակիցները կարող են ներթափանցել ընտրված թիրախային շուկա և հասնել մասնագիտացման ավելի բարձր մակարդակի:

21. Ֆունկցիոնալ ռազմավարությունների մշակման առանձնահատկությունները՝ արտադրական ռազմավարություններ

Արտադրության մեջ ռազմավարական որոշումների հայեցակարգը և տեսակները: Արտադրության ռազմավարությունը կոնկրետ գործողությունների երկարաժամկետ ծրագիր է՝ ընկերության արտադրանքի ստեղծման և վաճառքի համար: Արտադրության ոլորտում ռազմավարական որոշումներն ընդունվում են հետևյալ ոլորտներում.

* արտադրական հզորությունների կենտրոնացում;

* արտադրական անձնակազմի օգտագործում;

* արտադրության կազմակերպման զարգացում.

* արտադրանքի որակի կառավարում;

* արդյունաբերական ենթակառուցվածքների զարգացում;

* մատակարարների և համագործակցության այլ գործընկերների հետ հարաբերությունների կազմակերպում.

* Արտադրության կառավարում.

Հիմնական արտադրության ռազմավարություն. Այս ռազմավարության էությունը աշխատուժի արտադրական կարողությունների և արտադրանքի ծավալների հավասարակշռումն է:

Հիմնական ռազմավարությունը կազմելիս հաշվի են առնվում հետևյալը.

* արտադրական գործընթացի տեխնիկական մակարդակը և սարքավորումների արդիականացման հնարավորությունը.

* որակավորման ներուժը և արտադրական գործընթացն աշխատանքային ռեսուրսներով ապահովելու մակարդակը.

* Սարքավորումների արագ փոխարկման հնարավորություններ և այլ անհրաժեշտ գործողություններ՝ կապված արտադրության պատվերների կառուցվածքի, ծավալի և ժամկետների հնարավոր փոփոխությունների հետ:

Հիմնական արտադրության ռազմավարության երեք այլընտրանք կա.

1. Պահանջարկի լիարժեք բավարարում - ընկերությունը արտադրում է այնքան ապրանք, որքան պահանջվում է շուկայում: Արտադրանքի պաշարները նվազագույն են, և արտադրության ծախսերը կարող են բարձր լինել արտադրանքի մշտական ​​փոփոխության պատճառով:

2. Ապրանքների արտադրություն ըստ պահանջարկի միջին մակարդակի - պահանջարկի անկումով ապրանքների պաշարների կուտակումով և այդ կուտակումների հաշվին շուկայական աճող պահանջարկի բավարարմամբ։

3. Ապրանքների արտադրություն պահանջարկի ավելի ցածր մակարդակով (հոռետեսի ռազմավարություն) - շուկայում բացակայող ապրանքներն արտադրվում են մրցակիցների կամ գործընկեր ձեռնարկությունների կողմից։

Արտադրության գտնվելու ռազմավարություն. Այս ռազմավարությունը մշակված է խոշոր ձեռնարկությունների համար, որոնք ունեն զարգացած ներընկերական մասնագիտացում և համագործակցություն, և կապված է բաղադրիչների արտադրության և պատրաստի արտադրանքի հավաքման վայրի ընտրության հետ: Տեղաբաշխման ռազմավարություն մշակելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել տնտեսական, սոցիալ-քաղաքական և աշխարհագրական գործոնները, որոնցից հիմնականներն են.

* մասնաճյուղի հեռավորությունը և դրա հետ կապված տրանսպորտային ծախսերը.

* Որակյալ աշխատուժի առկայություն;

* հումքի աղբյուրների և շուկաների առկայություն.

* Տարածաշրջանի ղեկավարության կողմից առաջարկվող տնտեսական օգուտները:

Արտադրության կազմակերպման ռազմավարություն. Արտադրության կազմակերպման ռազմավարության մշակման ժամանակակից մոտեցման տարբերակիչ առանձնահատկությունը «հաճախորդային կողմնորոշման» անհրաժեշտության ճանաչումն է։ Սպառողի վրա կենտրոնացած արտադրության կազմակերպման զարգացման ռազմավարությունը որոշվում է հետևյալ կերպ. արտադրանքի ծավալը, տեսականին, որակը և առաքման ժամանակը սահմանվում են՝ հիմնվելով այդ ապրանքների ապագա օգտագործողների կարիքների կանխատեսումների վրա, առաքումները. պատրաստված է պահանջվող քանակով և սահմանված ժամանակով։

Արտադրության կազմակերպման ռազմավարությունն իրականացվում է հետևյալ երեք ծրագրերի մշակման և իրականացման միջոցով.

1. Արտադրության համաժամացման ծրագիրը սահմանում է գործողությունների մի շարք՝ արտադրական համակարգ կազմակերպելու համար, որն արագ արձագանքում է սպառողների պահանջարկի փոփոխություններին: Այս դեպքում արտադրության տեսականին, ծավալը և ժամկետները որոշվում են պատվիրատուի կողմից. Ապահովված է սինխրոն (միաժամանակ) արտադրության հետ բաղադրիչների մատակարարում և սինխրոն մոնտաժային արտադրություն։ Այս ծրագիրը ներառում է հետևյալ խնդիրների լուծումը՝ առանձին փուլերի և աշխատանքների համաժամացման մեթոդների որոշում. համաժամեցված արտադրության կազմակերպման ձևերի և կանոնների սահմանում, դրա իրականացման ռազմավարական այլընտրանքների ձևավորում։

2. Ձեռնարկությունում նյութական հոսքերի կառավարման ծրագիրը բնութագրում է փոխկապակցված աշխատանքների մի շարք՝ կապված նյութական հոսքերի ինտեգրված կառավարման համակարգի ձևավորման վրա: Դրա իրականացումը ներառում է արտադրության կազմակերպման և կառավարման լոգիստիկ մոտեցման ձևավորում. արտադրության լոգիստիկ համակարգի սկզբունքների հիմնավորում և մշակում. գործառույթների սահմանում և նյութական հոսքերի վերջնական կառավարման համակարգի մշակում, որը ներառում է նյութերի գնման, արտադրանքի արտադրության և շուկայավարման փուլերը:

3. Արտադրության կազմակերպչական ճկունության բարձրացման ծրագիրը բնութագրում է ճկուն արտադրության ձևավորման հետ կապված կազմակերպչական, տեխնիկական և տնտեսական որոշումների հաստատման և փոխադարձ կապի գործողությունների մի շարք: Այս ծրագրի մշակումը կապված է համակարգի ճկունության բարձրացմանն ուղղված միջոցառումների գործնական իրականացման վերաբերյալ որոշումների կայացման գործընթացի հետ և ներառում է. համակարգի ճկունության գնահատման, վերլուծության և պլանավորման մեթոդական մոտեցման մշակում. ճկուն արտադրության ձևավորում.

22. Ֆունկցիոնալ ռազմավարությունների մշակման առանձնահատկությունները. ԳՀ ռազմավարություն

Ռազմավարական որոշումների տեսակները R&D-ում: R&D ռազմավարությունը հատուկ գործողությունների երկարաժամկետ ծրագիր է՝ կապված նոր արտադրանքի և արտադրության տեխնոլոգիայի ստեղծման հետ: Առանձնացվում են այս ոլորտում ռազմավարական գործունեության հետևյալ բաղադրիչները.

1. Տեխնոլոգիական կանխատեսում և պլանավորում. Տեխնոլոգիական կանխատեսումը արտաքին միջավայրի վերլուծության մի մասն է. այն տեղեկատվություն է տրամադրում սպասվող տեխնոլոգիական միտումների, նոր հայտնագործությունների և նորարարական առաջընթացի ժամանակային հորիզոնների մասին: Գիտության և տեխնոլոգիաների զարգացման ծրագիրը կենտրոնանում է հետազոտության, զարգացման և նախնական արտադրության շրջանակներում ռեսուրսների բաշխման վրա:

2. Հետազոտության և զարգացման կառուցվածքը. Ֆունկցիոնալ R&D ռազմավարություն մշակելիս խորհուրդ է տրվում առանձնացնել նորարարական աշխատանքի հետևյալ ոլորտները. ա) բացահայտել առավել արդյունավետ փոխհարաբերությունները սեփական R&D ամբողջությամբ իրականացնելու և ձեռնարկության մասնակցության միջև միջընկերությունների համագործակցությանը, արտոնագրերի, լիցենզիաների ձեռքբերմանը. նոր տեխնիկական քաղաքականության իրականացման նոու-հաու; բ) գիտահետազոտական ​​և մշակման աշխատանքների անհրաժեշտ ծավալի որոշումը. գ) գիտահետազոտական ​​աշխատանքների դասակարգում` ըստ շուկայի վրա ազդեցության աստիճանի (Գործող արտադրության և նոր շուկաներ մուտք գործելու համար):

3. R&D կառավարում. Ցանկացած ռազմավարության իրականացումը պահանջում է համարժեք կառավարման համակարգի ստեղծում։ R&D-ի առանձնահատկությունը ենթադրում է նորարարական գործընթացների կառավարման համակարգի հատուկ պահանջներ, որոնցից են հետևյալը՝ որակավորման ներուժի արդյունավետ օգտագործում, արագ վերակառուցման հնարավորություն, աշխատանքի ժամանակի և արդյունավետության խիստ վերահսկողության առկայություն:

Հիմնական R&D ռազմավարություններ. Հարձակողական R&D ռազմավարությունը նպատակ ունի մշակել նոր տեխնոլոգիական լուծումներ՝ ինտենսիվ աճի և դիվերսիֆիկացման ռազմավարության իրականացման համար: Զարգացած արդյունաբերություններում հարձակողական ռազմավարությունը կարելի է համարել պաշտպանական, քանի որ միայն ապրանքների արագ և ժամանակին փոխարինումը թույլ է տալիս պահպանել ձեր դիրքը շուկայում: Պաշտպանական R&D ռազմավարությունը ուղղված է ձեռնարկության մրցակցային դիրքի պահպանմանը, այն ներառում է տեխնոլոգիական լուծումներ՝ բարելավելու մրցակցության հաջող անցկացումը կարճաժամկետ և միջնաժամկետում:

Լիցենզավորումը կամ ներծծող ռազմավարությունը հիմնված է սեփական մրցակցային դիրքի բարելավման հնարավորության ձեռքբերման վրա՝ օգտագործելով գիտատեխնիկական լավագույն արդյունքները, որոնք ստացվել են այլ ձեռնարկությունների կողմից հետազոտության և զարգացման ընթացքում: Rogue ռազմավարությունը հիմնված է R&D ոլորտում ձեռնարկության հիմնական իրավասությունների վրա և թույլ է տալիս բարձր շահույթ ստանալ իրականացման վաղ փուլում: Երկարաժամկետ հեռանկարում այս ռազմավարությունը հաջողակ է, եթե այն դառնում է վիրավորական:

Բազմապրանք արտադրող խոշոր ընկերության համար նախընտրելի R&D ռազմավարության վերլուծությունը և ընտրությունը հնարավոր է շուկայի աճի տեմպերի և մրցունակության մատրիցայի հիման վրա (3 x 3):

Կորպորատիվ մակարդակում ռազմավարության մշակման առանձնահատկությունները. օգուտների դերը և գնահատումը. դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն; մրցակցային ռազմավարություններ; հարմարվողականության ռազմավարություն; կայուն զարգացման ռազմավարություն։ Դիվերսիֆիկացիան (լատիներեն diversificatio - փոփոխություն, բազմազանություն) տնտեսական գործունեության տարածումն է նոր ոլորտներ (արտադրված ապրանքների տեսականու ընդլայնում, մատուցվող ծառայությունների տեսակները, գործունեության աշխարհագրական շրջանակը և այլն): Բառի նեղ իմաստով դիվերսիֆիկացիան վերաբերում է ձեռնարկությունների ներթափանցմանը արդյունաբերություններ, որոնք չունեն ուղղակի արդյունաբերական կապ կամ ֆունկցիոնալ կախվածություն իրենց հիմնական գործունեությունից։ Դիվերսիֆիկացման արդյունքում ձեռնարկությունները վերածվում են բարդ դիվերսիֆիկացված համալիրների։ Ենթադրվում է, որ ապրանքների և ծառայությունների մի ամբողջ շարք առաջարկելով՝ ձեռնարկությունը կարող է բարձրացնել մրցունակությունը և նվազեցնել հնարավոր ռիսկերը՝ վերացնելով կոշտ կախվածությունը որևէ մեկ ապրանքից կամ շուկայից: Դիվերսիֆիկացիայի հիմնական առավելությունը խոշոր ձեռնարկությունների համար բազմազանությունից լրացուցիչ օգուտներ ստանալու հնարավորությունն է: Այս էֆեկտի էությունը կայանում է նրանում, որ մեկ խոշոր ձեռնարկության շրջանակներում բազմաթիվ տեսակի ապրանքների արտադրությունն ավելի շահավետ է, քան փոքր մասնագիտացված ձեռնարկություններում նույն տեսակի ապրանքների արտադրությունը: Բազմազանության ազդեցության հիմնական աղբյուրներն են՝ 1) արտադրական հզորությունների բազմակողմանի բաշխումը. 2) բաշխիչ ցանցի կենտրոնացումը (ապրանքները և ծառայությունները վաճառվում են մեկ, պարտադիր չէ, որ համատեղ ցանցի միջոցով). 3) տեղեկատվության, գիտելիքի, տեխնիկական կառավարման փորձը մի ճյուղից մյուսը փոխանցելու հնարավորությունը. 4) աշխատողների բազմակողմ վերապատրաստում և նրանց ստացած տեղեկատվության բազմազանությունը: Միևնույն ժամանակ, դիվերսիֆիկացիան պահանջում է բարձրագույն ղեկավարության ջանքերը կենտրոնացնել գործունեության բազմաթիվ ոլորտներում, թուլացնել վերահսկողությունը որոշակի շուկայում իրավիճակի վրա, ինչը կարող է հանգեցնել ձեռնարկության մրցակցային դիրքի թուլացման: Նոր արդյունաբերություն մուտք գործելու արժեքը կարող է բավական մեծ լինել, որպեսզի նվազեցնի ակնկալվող շահույթը: Ուստի անհրաժեշտ է խոսել դիվերսիֆիկացիայի ռացիոնալ բնույթի մասին։ Դիվերսիֆիկացիան չպետք է դառնա ռազմավարական առաջնահերթություն, քանի դեռ ձեռնարկությունը չի սպառել իր գործունեության ոլորտում աճի բոլոր հնարավորությունները:

Տարբերակել հարակից և չկապակցված (կոնգլոմերատ) դիվերսիֆիկացիան: Իր հերթին, հարակից դիվերսիֆիկացիան կարող է լինել ուղղահայաց կամ հորիզոնական: Դիվերսիֆիկացիայի տեսակը որոշելու հիմնական չափանիշը միաձուլման սկզբունքն է։ Ֆունկցիոնալ միաձուլման ժամանակ միավորվում են ձեռնարկությունները, որոնք կապված են արտադրական գործընթացում: Ներդրումային միաձուլման դեպքում միաձուլումը տեղի է ունենում առանց ձեռնարկությունների արտադրական համայնքի: Ուղղահայաց ինտեգրումը. Կապակցված ուղղահայաց դիվերսիֆիկացիան կամ ուղղահայաց ինտեգրումը ձեռնարկությունում նոր արդյունաբերություններ ձեռք բերելու կամ ընդգրկելու գործընթացն է, որոնք արտադրանքի արտադրության հիմնական շղթայի մաս են կազմում արտադրական գործընթացից առաջ կամ հետո փուլերում: Ինտեգրման ռազմավարությունը հիմնավորված է, երբ ձեռնարկությունը կարող է մեծացնել իր շահութաբերությունը՝ վերահսկելով լոգիստիկայի, արտադրության և ապրանքների շուկայավարման շղթայի ռազմավարական կարևոր օղակները: Այս դեպքում հնարավոր են ուղղահայաց ինտեգրման տարբեր տեսակներ. ա) արտադրական գործունեության ամբողջական ինտեգրում. բ) մասնակի ինտեգրում, այս դեպքում անհրաժեշտ բաղադրիչների մի մասը ձեռք է բերվում այլ ձեռնարկություններից. գ) քվազիինտեգրում` առանց սեփականության իրավունքի փոխանցման ինտեգրմամբ հետաքրքրված ձեռնարկությունների ռազմավարական դաշինքների ստեղծում: Կախված ինտեգրման ուղղությունից և արտադրական շղթայում ձեռնարկության դիրքից, առանձնանում են հարակից դիվերսիֆիկացիայի երկու ձև. 1) «առաջ» ինտեգրում կամ ուղղակի ինտեգրում. 2) ինտեգրում «հետ» կամ հակադարձ ինտեգրում: Հետամնաց ինտեգրման ռազմավարությունն օգտագործվում է մատակարարման ռազմավարական աղբյուրը պաշտպանելու կամ հիմնական բիզնեսի համար կարևոր նոր տեխնոլոգիաների հասանելիություն ձեռք բերելու համար: Հետընթաց ինտեգրման ժամանակ ձեռնարկությունն ավելացնում է գործառույթներ, որոնք նախկինում կատարում էին մատակարարները, այսինքն. ձեռք է բերում (հաստատում) վերահսկողություն հումքի աղբյուրների և բաղադրիչների արտադրության նկատմամբ. Ուղղակի ինտեգրումը բաղկացած է ձեռնարկության և վերջնական սպառողի միջև տեղակայված կառույցների, մասնավորապես՝ ապրանքների բաշխման և վաճառքի համակարգի նկատմամբ վերահսկողության ձեռքբերման կամ ամրապնդման մեջ: Այս տեսակի ռազմավարությունն օգտագործվում է, երբ ձեռնարկությունը չի կարողանում գտնել հաճախորդների սպասարկման որակի մակարդակով միջնորդներ կամ ձգտում է ավելի լավ ճանաչել իր հաճախորդներին: հորիզոնական ինտեգրում. Ասոցացված հորիզոնական դիվերսիֆիկացիան կամ հորիզոնական ինտեգրումը ձեռնարկությունների միավորումն է, որոնք գործում և մրցակցում են գործունեության նույն ոլորտում: Հորիզոնական ինտեգրման հիմնական նպատակն է ամրապնդել ֆիրմայի դիրքերը արդյունաբերության մեջ՝ կլանելով որոշակի մրցակիցներին կամ նրանց նկատմամբ վերահսկողություն հաստատելով: Հորիզոնական փաթեթավորումը թույլ է տալիս հասնել մասշտաբի տնտեսության, ընդլայնել ապրանքների և ծառայությունների տեսականին և դրանով իսկ ձեռք բերել լրացուցիչ մրցակցային առավելություն: Հաճախ հորիզոնական դիվերսիֆիկացիայի հիմնական պատճառը շուկաների աշխարհագրական ընդլայնումն է։ Այս դեպքում միավորվում են այն ընկերությունները, որոնք արտադրում են նույն տեսակի արտադրանք, բայց գործում են տարբեր տարածաշրջանային շուկաներում։ Ռուսաստանում բանկային հատվածին բնորոշ են հորիզոնական միաձուլումները։ Այստեղ դրանք ուղղված են բանկային ծառայությունների շրջանակի ընդլայնմանը և գործունեության աշխարհագրական ընդլայնմանը։ Անկապ դիվերսիֆիկացում. Դիվերսիֆիկացիայի այս տեսակը ներառում է գործունեության այնպիսի ոլորտներ, որոնք ուղղակի անմիջական կապ չունեն ձեռնարկության հիմնական գործունեության հետ։ Դիվերսիֆիկացիան արդարացված է, եթե հնարավորությունները սահմանափակ են, մրցակիցները շատ ուժեղ են, և հիմքում ընկած արտադրանքի շուկան անկում է ապրում: Չկապված դիվերսիֆիկացիայի դեպքում կարող են չլինել ընդհանուր շուկաներ, ռեսուրսներ, տեխնոլոգիաներ, և արդյունքը ձեռք է բերվում ակտիվների/գործունեության ոլորտների փոխանակման կամ տարանջատման միջոցով:

Մրցակցային ռազմավարության մշակման նպատակն է հասնել այնպիսի ռազմավարական նպատակների, ինչպիսիք են՝ 1) բիզնեսում տեղ ստեղծելը. 2) այլ ընկերությունների համեմատ մրցակցային առավելությունների ձեռքբերում. 3) նվաճված դիրքերի պահպանում. Առանձնացվում են հետևյալ մրցակցային ռազմավարությունները. ա) նոր ապրանքային շուկայի ազդեցության ռազմավարություն. բ) ճակատային հարձակման ռազմավարություն. եզրային ռազմավարություն.

Հարմարվողականության ռազմավարությունը գոյատևելու և տնտեսական միավորի արդյունավետ գործունեությունը ապահովելու միջոց է արդեն գոյություն ունեցող կանոններին ենթարկվելու և դրանք առավելագույն օգուտով օգտագործելու պայմաններում։ Ճշգրտման ռազմավարության հիմնական նպատակներն են՝ 1) զարգացող շուկային հարմարվելը. 2) կառավարման հնացած անարդյունավետ մեթոդներից հրաժարվելը. 3) տնտեսական գործունեության կայունության ապահովումը. 4) ժամանակ շահել ապագայում ագրեսիվ մրցակցության անցնելու համար. 5) ռեսուրսային ներուժի, հատկապես բարձր պրոֆեսիոնալիզմի մասնագետների և ղեկավարների թիմի պահպանում.

Կայուն զարգացման ռազմավարական նպատակը գիտատեխնիկական առաջընթացի հիման վրա բնակչության կյանքի մակարդակի և որակի բարձրացումն է, տնտեսության և սոցիալական ոլորտի դինամիկ զարգացումը` պահպանելով բնական համալիրի վերարտադրողական ներուժը: Հիմնական նպատակներին հասնելուց բացի՝ կազմակերպության առաքելության իրականացումը, շահույթ ստանալը, ռազմավարական կառավարման նկատմամբ մրցակցային առավելության հասնելը, առաջանում է նոր նպատակ՝ փոխզիջման հասնել կազմակերպությունների հաջող ռազմավարական զարգացման և էկոլոգիայի պահպանման միջև: առողջ մարդկային միջավայր.

Ռազմավարության իրականացման կազմակերպչական աջակցություն. Ռազմավարության իրականացման հիմնական փուլերը. Ռազմավարության իրականացումը ՍՄ-ի ամենադժվար փուլն է։ Ռազմավարության իրականացման կազմակերպման գործում որոշիչ դերը պատկանում է բարձրագույն ղեկավարությանը: Նրա գործունեությունը բաղկացած է 5 հաջորդական քայլերից՝ 1) շրջակա միջավայրի վիճակի, նպատակների և ռազմավարությունների մշակման խորը ուսումնասիրություն, այսինքն. հասկանալ նպատակների էությունը և դրանք հասցնել ընկերության աշխատակիցներին. 2) որոշում կայացնելով ընկերությանը տրամադրվող ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործման մասին՝ ռեսուրսներն իրականացվող ռազմավարությանը համապատասխանեցնելու նպատակով, մշակվում են հատուկ ծրագրեր՝ լրացուցիչ ռեսուրսներ ձեռք բերելու կամ գոյություն ունեցողները զարգացնելու համար. 3) համապատասխանեցվում է իրականացվող ռազմավարության գոյություն ունեցող կազմակերպչական կառուցվածքը. 4) ընկերությունում անհրաժեշտ փոփոխություններ կատարելը, առանց որոնց անհնար է սկսել ռազմավարության իրականացումը. 5) բարձրագույն ղեկավարության կողմից ռազմավարության իրականացման պլանի վերանայում այն ​​դեպքում, երբ այն հրատապ պահանջվում է նոր հանգամանքներով: Սակայն փոփոխություններ կատարելու համար լուրջ պատճառներ են պետք։

23. Ռազմավարական փոփոխություններ. Դիմադրություն կազմակերպչական փոփոխություններին: Կազմակերպչական փոփոխությունների կառավարում

Ռազմավարական փոփոխությունների բովանդակությունը և տեսակները: Ռազմավարության իրականացումն ուղղված է երեք խնդրի լուծմանը. Առաջինը ադմինիստրատիվ առաջադրանքների առաջնահերթությունն է, որպեսզի դրանց հարաբերական նշանակությունը համահունչ լինի այն ռազմավարությանը, որը վարելու է կազմակերպությունը: Երկրորդ, դա ընտրված ռազմավարության և ներքին կազմակերպչական գործընթացների համապատասխանության գնահատումն է՝ նպատակ ունենալով կողմնորոշել ձեռնարկության գործունեությունը դեպի ընդունված ռազմավարական որոշումների իրականացմանը: Համապատասխանությունը պետք է ձեռք բերվի կազմակերպության այնպիսի բնութագրերի առումով, ինչպիսիք են նրա կառուցվածքը, մոտիվացիոն համակարգը, վարքագծի նորմերը և կանոնները, աշխատողների որակավորումը և այլն: Երրորդ, դա ընտրությունն ու համապատասխանեցումն է ղեկավարության ոճի և ձեռնարկության կառավարման մոտեցման շարունակական ռազմավարության հետ: Նշված բոլոր խնդիրները լուծվում են փոփոխությունների միջոցով, որոնք իրականում կազմում են ռազմավարության իրականացման գործընթացի բովանդակությունը: Անհրաժեշտ փոփոխությունների իրականացումը նպաստում է նրան, որ ձեռնարկությունը ստեղծում է ընտրված ռազմավարության իրականացման համար անհրաժեշտ պայմաններ: Փոփոխությունն ինքնանպատակ չէ. Փոփոխության անհրաժեշտությունը և չափը կախված է նրանից, թե որքանով է ձեռնարկությունը պատրաստ ռազմավարության արդյունավետ իրականացմանը: Կարելի է առանձնացնել ռազմավարական փոփոխությունների չորս բավականին կայուն և որոշակի ամբողջականությամբ տարբերվող տեսակներ։ 1) Ձեռնարկության վերակազմավորումը ներառում է հիմնարար փոփոխություններ, որոնք ազդում են ձեռնարկության առաքելության և կազմակերպչական մշակույթի վրա: Փոփոխությունների այս տեսակը բնորոշ է այն իրավիճակին, երբ ձեռնարկությունը փոխում է իր արդյունաբերությունը և, համապատասխանաբար, ապրանքն ու տեղը շուկայում: Կազմակերպչական վերակազմավորման դեպքում ռազմավարության իրականացման ամենամեծ դժվարությունները ծագում են, քանի որ դրանք առաջանում են ինչպես տեխնոլոգիական, այնպես էլ մարդկային ռեսուրսների ոլորտներում: 2) Ձեռնարկության արմատական ​​վերափոխումն իրականացվում է ռազմավարության իրականացման փուլում, այն դեպքում, երբ կազմակերպությունը չի փոխում արդյունաբերությունը, բայց միևնույն ժամանակ դրանում տեղի են ունենում փոփոխություններ, որոնք պայմանավորված են, օրինակ, նրա միաձուլմամբ. նմանատիպ կազմակերպություն։ Այս դեպքում տարբեր մշակույթների միաձուլումը, նոր ապրանքների ի հայտ գալը և նոր շուկաների ընդլայնումը պահանջում են ներկազմակերպչական ուժեղ փոփոխություններ՝ կապված կազմակերպչական կառուցվածքի հետ: 3) Չափավոր փոխակերպումը տեղի է ունենում, երբ ձեռնարկությունը շուկա է մտնում նոր արտադրանքով և ձգտում է հաճախորդներին շահել դրա համար: Այս դեպքում փոփոխություններն ազդում են արտադրության գործընթացի և շուկայավարման վրա։ 4) սովորական փոփոխությունները կապված են մարքեթինգային ոլորտում փոխակերպումների իրականացման հետ՝ կազմակերպության արտադրանքի նկատմամբ հետաքրքրությունը պահպանելու համար. Այս փոփոխությունները էական չեն, և դրանց իրականացումը փոքր ազդեցություն ունի ձեռնարկության գործունեության վրա որպես ամբողջություն: Ռազմավարական փոփոխությունները համակարգային են. Դրա պատճառով նրանք ազդում են ձեռնարկության բոլոր ասպեկտների վրա: Միաժամանակ հնարավոր է ռազմավարական փոփոխությունների երկու ուղղություն՝ կազմակերպչական կառուցվածք և կազմակերպչական մշակույթ։

Նույնիսկ ամենափոքր փոփոխությունները կարող են առաջացնել մարդկանց դժգոհություն և նրանց դիմադրելու ցանկություն: Փոփոխություններին դիմակայելը պարզապես երեւույթ չէ, այլ լուրջ խնդիր, որը պահանջում է ուշադրություն և համակարգված վերլուծություն։ Գործողություններին դիմակայելու ռազմավարական նախաձեռնություններն ուղղված են դրանց իրականացմանը։ Դիմադրության աղբյուրը սովորաբար կապված է ապագայում մեծ ծանրաբեռնվածության և պատասխանատվության, աշխատանքի բնույթի փոփոխության, սովորական կյանքի ձևի փոփոխության, սովորական գործունեության մերժման հետ, որի զարգացումը մեծ ջանքեր չի պահանջում: և ժամանակ. Բացի անհատական ​​դիմադրությունից, խմբակային դիմադրությունն ավելի լուրջ վտանգ է ներկայացնում ընկերության համար: Մի խումբ ղեկավարների կարծրատիպային տեսակետները ընթացիկ գործընթացների, բարդ նորմերի և արժեքների, տեղեկատվության նկատմամբ ընդհանուր վերաբերմունքի և շատ ավելին կարող են լուրջ խոչընդոտ ստեղծել իրական ռազմավարության համար: Փոխակերպումների իրականացման գործընթացում ընկերության ղեկավարությունը կարող է հանդիպել երկու տեսակի աշխատողների վարքագծի. 2) դիսֆունկցիոնալ (հիասթափություն, ցածր հաղորդակցություն, ցածր կարգապահություն, դիվերսիա, անհանգստություն, ցածր արտադրողականություն, անվստահություն, արդարացումներ, մեղադրանքներ և այլն): Մարդը շատ զգայուն է շրջակա միջավայրի վերահսկելիության նկատմամբ: Մենք մեզ առավել իրավասու և վստահ ենք զգում, երբ իրականանում են վերահսկողության, կայունության և իրավիճակի կանխատեսելիության մեր ակնկալիքները: Կազմակերպչական փոփոխությունների կառավարումը ներառում է ռազմավարական փոփոխությունների իրականացման ընթացքում մարդկային գործոնի հետ կապված ռիսկերի կառավարման կառուցվածքային մոտեցում: Փոփոխությունների պլանավորումն իրականացվում է մի քանի փուլով.

Ռազմավարական փոփոխությունների անհրաժեշտության գնահատում. 2. Փոփոխությունների իրականացմանն աջակցելու համակարգի ստեղծում. Նախագիծը պետք է մշտապես իրականացվի ընկերության ղեկավարության վերահսկողության ներքո, և պետք է լինի կուրատորների հիերարխիա, որոնք պատասխանատու են ծրագրի առաջընթացի համար: Նախաձեռնող կուրատորը կազմակերպության, ընկերության առաջին ղեկավարն է։ Աջակցության կառավարիչը միջին մենեջերն է: Ընկերության վերակազմակերպման նախագիծը պետք է ներգրավի ընկերության աշխատակիցներին՝ փոփոխության գործակալներին, այսինքն. փոփոխությունների իրականացման համար պատասխանատու անձ կամ անձանց խումբ, թիրախային խմբի ձեւավորում. Փոփոխությունների գործակալները պետք է ունենան որոշակի լիազորություններ և ստեղծեն համագործակցության մթնոլորտ։ 3. Փոփոխությունների կառավարում փոփոխության գործակալների հետ: 4. Ստեղծել ընկերության ապագա վիճակի հստակ տեսլական: 5. Ապագա վիճակին հասնելու կազմակերպության պատրաստակամության բազմակողմանի գնահատում: 6. Ստեղծեք անցումային պլան դեպի նպատակային վիճակ: 7. Փոփոխությունների կառավարման գործընթացի կազմակերպում.

24. Ռազմավարական վերահսկողություն. Ռազմավարական վերահսկողության փուլերը

Ռազմավարական կառավարման վերջնական փուլը ռազմավարական ծրագրի իրականացման մոնիտորինգն է: Վերահսկողությունն անհրաժեշտ է ռազմավարության իրականացման հետ կապված սպառնալիքները բացահայտելու և կանխելու համար: Ռազմավարական վերահսկողության գործընթացը փոխկապակցված աշխատանքների ամբողջություն է, որն իրականացվում է հետևյալ հաջորդականությամբ. 2) չափորոշիչների մշակում կամ նպատակների հստակ սահմանում, որոնք պետք է ձեռք բերվեն սահմանված ժամանակահատվածում: Ռազմավարության իրականացման առաջընթացը գնահատելու համար օգտագործվող չափորոշիչները մանրամասն նպատակներ են: Վերահսկողության համակարգում մշակվում են ստանդարտներ՝ գնահատելու ոչ միայն վերջնական, այլև միջանկյալ արդյունքները: Այս փուլում սահմանվում է նաև ստանդարտից ձեռք բերված շեղման արժեքը: 3) սահմանված ժամկետի գործունեության արդյունքների գնահատում. 4) գործունեության փաստացի արդյունքների համեմատությունը սահմանված չափորոշիչների հետ. Այս փուլում լուծված է նաև հարցը՝ ընդունելի՞ են արդյոք ընդունված չափանիշներից հայտնաբերված շեղումները։ 4) ուղղիչ գործողությունների մշակում այն ​​դեպքում, երբ շեղումները ավելի քան ընդունելի են, այսինքն. բացահայտելով շեղումների պատճառները և դրանց վերացման ուղիները. Նկատի ունեցեք, որ վերահսկման համակարգը կարող է ցույց տալ, որ անհրաժեշտ է վերանայել պլաններն ու չափորոշիչները (օրինակ, դրված նպատակները կարող են չափազանց լավատեսական լինել):

Ձեռնարկության կառավարման մեջ առանձնանում են վերահսկողության երեք տեսակ՝ ռազմավարական (կատարողականի արդյունքները մեկ տարուց ավելի), մարտավարական (6-12 ամիս), գործառնական (մինչև 6 ամիս), այսինքն. Ռազմավարությունների հիերարխիայի հետ մեկտեղ կա նաև վերահսկողության հիերարխիա: Կորպորատիվ մակարդակը բնութագրվում է հիմնականում ռազմավարական վերահսկողությամբ, որտեղ հիմնական ուշադրությունը կենտրոնացած է բիզնեսի տարբեր տեսակների միջև հավասարակշռության պահպանման վրա: Գերատեսչությունների մակարդակում գերակշռում է մարտավարական հսկողությունը, որը ղեկավարների ուշադրությունը կենտրոնացնում է ձեռնարկության մրցակցային դիրքի բարելավման վրա: Տակտիկական վերահսկողության գործընթացում, որպես կանոն, վերահսկվում է ծախսերի մակարդակը և շուկայական մասնաբաժինը։ Ֆունկցիոնալ մակարդակը բնութագրվում է հիմնականում օպերատիվ և մարտավարական հսկողությամբ, որի շրջանակներում ամենօրյա կամ շաբաթական վերահսկվում են կատարողականի այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են կատարված պատվերների քանակը, բողոքների քանակը և այլն: Գնահատման և վերահսկման արդյունավետ համակարգը հետադարձ կապի մեխանիզմի միջոցով տեղեկատվություն է տրամադրում ոչ միայն ռազմավարական ծրագրերի իրականացման, այլև սկզբնական զարգացման համար:

25. Մարդկային գործոնի դերը ռազմավարության իրականացման գործում

Կան մի շարք գործոններ, որոնք նշել են կադրերի դերը ժամանակակից հասարակության մեջ. 1) գիտական ​​և տեխնոլոգիական հեղափոխության զարգացումը փոխել է աշխատանքի բնույթն ու բովանդակությունը: Այն ավելի ու ավելի է պահանջում բարձր մասնագիտական ​​հմտություններ, ավելի ու ավելի քիչ մեխանիկական, առօրյա: Աշխատանքը դարձել է ավելի ինտելեկտուալ և անհատական. 2) փոխելով կադրային հսկողության հնարավորությունները և մեծացնելով ինքնատիրապետման կարևորությունը. Ռազմավարական և ֆինանսական նպատակներին հասնելու նոր, արդյունավետ ուղիների որոնումը ավելի շատ ստեղծագործականություն է, քան սովորական աշխատանք, հետևաբար գրեթե անհնար է վերահսկել գաղափարի ծնունդը, ժամանակակից պայմաններում ընկերությունների մրցակցային դիրքերը ամրապնդելու ունակությունը. 3) սպառողների եկամտի բնույթի փոփոխություն, մրցակցության աճ, շրջակա միջավայրի փոփոխվող պայմաններին արագ հարմարվելու անհրաժեշտություն. 4) աշխատանքի կազմակերպման ձևերի փոփոխություն. Պետք է կարողանալ թիմում աշխատել, կարողանալ փոխզիջում գտնել կոնֆլիկտային իրավիճակներում; 5) հասարակության և մասնավորապես աշխատողների ընդհանուր մշակույթի բարելավումը. Աշխատակիցների հիմնական նպատակը ինքնարտահայտումն է, երբ կարիերայի օբյեկտիվ գործոնները գնալով ավելի են զիջում սուբյեկտիվներին (հաճույք արվածից). 6) ժողովրդավարության զարգացումը, երբ ընկերության կազմակերպական կառուցվածքում փոփոխություններ են տեղի ունենում, կազմակերպության ներսում միջդասակարգային տարբերությունները ջնջվում են, հասարակական կազմակերպությունների դերը մեծանում է. 7) ընկերության բիզնեսում առանցքային գործիչների կորուստն անխուսափելիորեն կազդի ֆինանսական արդյունքների վրա: Այս թվերի նշանակությունը ռազմավարության իրականացման գործում մեծանում է։ Ապահովելու համար, որ յուրաքանչյուր աշխատող արդյունավետորեն կենտրոնացած է աշխատանքի վրա, նա պետք է մոտիվացված լինի կատարել այդ գործառույթները: Մոտիվացիոն համակարգի ստեղծման գործընթացում անհրաժեշտ է հավատարիմ մնալ խնդրին ուղղված մոտեցմանը, որը որոշվում է հետևյալ սկզբունքներով. 1. Համապատասխանության սկզբունքներ. ; բ) մոտիվացիոն համակարգի գործառույթի համապատասխանությունը վարչական ապարատի կարիքներին. գ) մոտիվացիոն համակարգի համապատասխանությունը կորպորատիվ տեղեկատվական և վերլուծական համակարգի տեխնիկական հնարավորություններին և պահանջներին. դ) մոտիվացիոն համակարգի հարմարեցում ընկերության փոփոխվող կարիքներին: 2. Կազմակերպչական սկզբունքներ՝ ա) համակարգի վերահսկվող զարգացում, այսինքն. ընկերության ռազմավարական նպատակների մշակման անհրաժեշտությունը, որի շրջանակներում տեղի է ունենում անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի ստեղծում և զարգացում. բ) ընդհանուր մոտիվացիայի համակարգի փուլային ներդրում և զարգացում, նյութական խրախուսման և ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգի զուգահեռ զարգացում` հիմնված աշխատանքի կազմակերպման համակարգի թարմացման վերլուծության վրա: 3. Մեթոդական սկզբունքներ՝ ա) նյութական խթանների և ոչ նյութական դրդապատճառների փոխազդեցության սկզբունքը. բ) մոտիվացիոն համակարգի դիտարկման համակարգված և իրավիճակային մոտեցումների սկզբունքը. գ) ընկերության զարգացումն իրականացնելու համար լայն իմաստով առողջության և բարեկեցության ապահովումը. 4. Տեխնոլոգիական սկզբունքներ, ներառյալ մոտիվացիոն համակարգի կառուցվածքի բաղադրիչների, ինչպես նաև մոտիվացիոն համակարգի և պարգևատրման համակարգի միջև ֆունկցիոնալ, տրամաբանական և դերային կապերի առկայությունը: Մյուս կողմից, ռազմավարության իրականացման հաջողությունը կախված է նրանից, թե որքան արդյունավետ կլինի կառավարիչը:

Կազմակերպչական մշակույթի բաղադրիչները՝ փիլիսոփայություն, գերիշխող արժեքներ, նորմեր, կանոններ, կլիմա, վարքագծային ծեսեր և այլն։ Կազմակերպչական մշակույթը հասկացվում է որպես ադմինիստրացիայի և անձնակազմի համար պատմականորեն հաստատված ընդհանուր ավանդույթների, արժեքների, խորհրդանիշների, համոզմունքների, վարքագծի պաշտոնական և ոչ ֆորմալ կանոնների համակարգ, նրանց փոխգործակցությունը միմյանց և շրջակա միջավայրի հետ, որոնք անցել են ժամանակի փորձությունը: Դրանք բոլորն էլ ոչ նյութական են, քանակական առումով չափելի չեն։ Այսինքն՝ մշակույթը մի խումբ մարդկանց կենսակերպն ու գործունեությունն է, որը գիտակցաբար կամ անգիտակցաբար ընկալվում է նրա կողմից և փոխանցվում սերնդեսերունդ։ Այսօր կազմակերպության մշակույթը համարվում է նրա մրցունակության հիմնական գործոնը, հատկապես, եթե այն համահունչ է ռազմավարությանը: Մշակույթի ազդեցությունը որոշվում է կազմակերպության ընդգրկման լայնությամբ և խորությամբ, մարդկանց կողմից դրա հիմքերի ճանաչման աստիճանով: Մշակույթը, մի կողմից, բավականին կայուն է, ավանդական, բայց մյուս կողմից՝ մշտական ​​զարգացման մեջ, որը տեղի է ունենում բնական ճանապարհով (միջավայրի ազդեցության տակ) կամ սուբյեկտների գիտակցված գործողությունների արդյունքում։ Մշակույթը հիերարխիկ է և ունի մի քանի մակարդակ։ Մակերեսը ձևավորվում է մարդու վարքագծի կանոններով և նյութական հատկանիշներով՝ խորհրդանիշներ, դիզայն, համազգեստ, լեզու, կարգախոսներ և այլն; միջանկյալ - արմատացած արժեքներ և համոզմունքներ: Խորը մակարդակը ներկայացված է փիլիսոփայությամբ։

Կազմակերպչական մշակույթի տարրերը ներառում են՝ 1) կազմակերպչական արժեքներ (տնտեսական, քաղաքական, տեխնոլոգիական, սոցիալական և այլն), այսինքն. մարդկանց համար որոշակի գործընթացների և երևույթների էմոցիոնալ գրավիչ հատկություններ: Սա թույլ է տալիս նրանց ծառայել որպես մոդելներ, վարքագծի ուղեցույցներ, կենսական իրավիճակներում սոցիալապես հաստատված ընտրության իրականացում: Արժեքների համակարգը կազմում է մշակույթի ներքին կորիզը։ 2) փիլիսոփայություն, այսինքն. Հիմնական արժեքների համակարգը, որը պատասխանում է այն հարցին, թե որն է ամենակարևորը կազմակերպության համար, արտացոլում է իր և իր առաքելության ընկալումը, գործունեության կարևորագույն սկզբունքների և որակի նպատակների մի շարք: Փիլիսոփայությունը սահմանում է կազմակերպության գործունեության հիմնական ուղղությունները, ղեկավարության ոճը, մոտիվացիայի հիմունքները, հակամարտությունների լուծման կարգը, անձնակազմի վարքագծի կանոնները: 3) վարքային ծես, այսինքն. գործողությունների մի շարք, որոնք հոգեբանական ազդեցություն են ունենում կազմակերպության անդամների վրա՝ դրան հավատարմության ամրապնդման, համախմբվածության ամրապնդման, հոգեբանական հարմարավետության, անհրաժեշտ արժեքների և համոզմունքների ձևավորման նպատակով: 4) նորմերն ու կանոնները, այսինքն. տվյալ հասարակության մեջ ճանաչված սոցիալական չափանիշները, վարքագծի հատուկ օրինաչափությունները: 5) կլիմա` ընկերությունում ներքին հարաբերություններ, որոնք կարգավորում և հաստատում է ղեկավարությունը.

26. Կազմակերպչական մշակույթի ձևավորում

Կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման և փոփոխության վրա ազդող գործոններ. Կորպորատիվ մշակույթը ընկերության ռազմավարությանը համապատասխանեցնելը գլխավոր խնդիրն է։ Այս խնդրի լուծմանն ուղղված առաջին քայլը պարզելն է, թե ներկայիս մշակույթի որ կողմերն են սատարում ռազմավարությանը, որոնք՝ ոչ: Այնուհետև ղեկավարները բոլոր շահագրգիռ կողմերի հետ քննարկում են մշակույթի այն ասպեկտները, որոնք պետք է փոխվեն: Որպես կանոն, մենեջերների գործողությունները մեծացնելու մշակույթի և ռազմավարության միջև համապատասխանեցումը հետևյալն են. 2) հաճախորդի հարցումներին արձագանքելու կարևորության ճանաչում. 3) մեծարել նոր հերոսներին՝ մարդկանց, որոնց գործողություններն ու ջանքերը չափորոշիչ են: Պարգևատրման արարողությունները կորպորատիվ մշակույթ ստեղծելու մենեջերի աշխատանքի կարևոր մասն են: Կորպորատիվ մշակույթի ձևավորման գործում ամենամեծ ազդեցությունն ունեն հետևյալ գործողությունները. ա) ավանդական կարծրատիպերին հավատարիմ մենեջերի փոխարինում «նոր ալիքի» մենեջերով. բ) նոր նախաձեռնությունների իրականացմանը խոչընդոտող սահմանված քաղաքականության և գործելակերպի փոփոխություն. գ) կազմակերպչական լուրջ փոփոխությունների իրականացում. դ) Պարգևների տրամադրման ձևի և կարիերայի առաջխաղացման զգալի փոփոխություններ, որոնք ուղղակիորեն կապված են ռազմավարական արդյունքների ձեռքբերման հետ:

Կազմակերպչական մշակույթի փոփոխությունների իրականացման առանձնահատկությունները (խնդիրներն ու դժվարությունները). Կազմակերպչական մշակույթում փոփոխությունների իրականացման մի շարք դժվարություններ կան.

Փոփոխություններ անելու համար ժամանակ է պահանջվում.

Հաճախ փոփոխությունները չեն ողջունվում ընկերության աշխատակիցների կողմից.

Հաճախ ընկերության ղեկավարությունը չի ճանաչում կազմակերպչական մշակույթի փոփոխությունների անհրաժեշտությունը.

Կազմակերպչական մշակույթի փոփոխություններ իրականացնելիս կա ձախողման որոշակի ռիսկ

Ներկայումս, շուկայական տնտեսության ժամանակաշրջանում ռազմավարական կառավարումը կառավարման հատուկ տեխնոլոգիա է, որն ապահովում է կազմակերպության արտադրական գործընթացի սահուն իրականացումը անընդհատ փոփոխվող միջավայրում:

Հենց ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի և որակի առանձնահատկություններն են ամենակարևոր դերը խաղում ժամանակակից պայմաններում։ Կազմակերպության կառավարման որակը թույլ է տալիս ոչ միայն հասնել սահմանված նպատակներին, այլ նաև ապահովել ձեռնարկության գոյատևումը մի միջավայրում, որտեղ յուրաքանչյուր կազմակերպություն ձգտում է հաղթել մրցակցային առավելությունների հասնելու համար: Հստակ մրցակցային առավելության հասնելու համար կարևոր է բացահայտել այն ապրանքները, որոնք պահանջարկ կունենան սպառողի կողմից, ինչպես նաև արտադրել բարձրորակ արտադրանք մրցակիցների համեմատ: Իհարկե, այս ասպեկտը մի կողմից առաջ է քաշում հատուկ պահանջներ տեխնիկական գործընթացներին, մյուս կողմից նաև բարձր պահանջներ է առաջադրում կառավարման որակի նկատմամբ։ Սա առաջին հերթին պայմանավորված է ձեռնարկության տնտեսական, ֆինանսական և շուկայավարման քաղաքականությամբ և դրանց արդյունավետությամբ, և դա պահանջում է արդյունավետ կառավարում, որը նախագծված է այնպես, որ այն կարողանա արձագանքել արտաքին միջավայրում տեղի ունեցող բոլոր իրադարձություններին և երևույթներին:

Ռազմավարական կառավարման մեջ կարևոր դեր է զբաղեցնում տեխնոլոգիաների հետախուզական ինտենսիվությունը, որոնք օգտագործվում են կառավարման և արտադրության գործընթացում:

Արտոնագրերի և նոու-հաուի օգտագործման լիցենզիաների առքուվաճառքի մասնաբաժինը, որը զգալիորեն աճել է համաշխարհային առևտրաշրջանառության մեջ, դառնում է մրցակցային առավելության համար պայքարի անբաժանելի գործոն: Ավելի մրցունակ ապրանքներ, որոնք սպառողների ավելի մեծ պահանջարկ են առաջացնում, հաղթում և գրավում են շուկան:

Ժամանակակից պայմաններում կազմակերպությունները ստեղծում են հատուկ ծառայություններ, որոնք նախատեսված են ապահովելու այնպիսի ապրանքների ստեղծումը, որոնք չեն զիջի ձեռնարկության մրցակիցներին:

Այս գործընթացում կարևոր դիրք է նաև հատուկ գաղափարների ստեղծումը, որոնք կազմակերպությանը առավելություն են տալիս մրցակիցների նկատմամբ, այդ առավելությունը պետք է հիմնված լինի հատուկ համակարգի և դրա արդյունավետության վրա:

Ժամանակակից շուկայական պայմաններում անհրաժեշտ է որոշել կազմակերպության ռազմավարական կառավարման հիմնական առանձնահատկությունները.

1. Իր գործունեությունը հաջողությամբ իրականացնելու համար կազմակերպությունը պետք է ունենա հստակ ուղղվածություն, այլ կերպ ասած՝ ձեռնարկությունը պետք է ունենա կոնկրետ ռազմավարություն, որը կորոշի ձեռնարկության կառավարման համակարգը:
2. Ձեռնարկության արդյունավետությունը ուղղակիորեն կախված է նրանից, թե ինչ ռազմավարական նպատակներ են ձեռք բերվել:
3. Ռազմավարությունը պետք է անընդհատ փոխվի՝ արտաքին միջավայրում տեղի ունեցող փոփոխություններին համապատասխան։
4. Կազմակերպության ռազմավարությունը պետք է ունենա իր յուրահատկությունը:

Ինչ վերաբերում է վերջին կետին, ապա հարկ է ընդգծել, որ եթե կազմակերպությունն իր գործունեության մեջ օգտագործում է բավականին ստանդարտ տեխնոլոգիաներ, որոնք արդեն փորձարկվել են ինչ-որ մեկի կողմից, ապա ձեռնարկությունը չի կարող հույս դնել մեծ արդյունքի վրա, քանի որ դրան արդեն հասել է առաջատարը: դաշտ.

Այնպես որ, առաջնորդի պաշտոն զբաղեցնելու համար կարեւոր է մշակել հատուկ տեխնոլոգիա, որն իր կառուցվածքով պետք է եզակի լինի։ Այսինքն՝ ռազմավարությունը պետք է պարունակի այնպիսի մեթոդներ ու ուղղություններ, որոնք դեռ ոչ մի կազմակերպություն չունի։ Հայտնի հետազոտող Ռ.Կոխը, ձևակերպելով կազմակերպության ռազմավարության առանձնահատկությունները, ընդգծում է, որ կազմակերպությունը ռազմավարություն մշակելիս պետք է էապես տարբերվի իր մրցակիցներից և կատարի այն, ինչ չեն կարող անել մրցակիցները, մինչդեռ չափազանց կարևոր է կենտրոնանալ ոչ միայն. այն դիրքերի վերաբերյալ, որոնք ձեռնարկությունն արդեն զբաղեցնում է, բայց նաև այն հատկանիշների վերաբերյալ, որոնք կազմում են ձեռնարկության հաջողությունը, «հաղթող է համարվում այն ​​կազմակերպությունը, որը հաշվի է առնում թվարկված հատկանիշները», - ամփոփում է Ռ.

Ռուսական դպրոցի հիմնադիր Օ.Ս.Վիխանսկին բացահայտում է ռազմավարական կառավարման և կառավարման հիմնական տարբերությունները։ Նա ընդգծում է, որ ռազմավարական կառավարման մեջ տեղի է ունենում մենեջերների ուշադրության կենտրոնացման փոփոխություն այն, ինչ շրջապատում է ձեռնարկությունը՝ արտաքին փոփոխություններին պատշաճ արձագանքելու համար։ Կարևոր է ընդգծել, որ ռազմավարական կառավարման մեջ հիմքը կազմակերպության հարաբերությունն է արտաքին պայմանների հետ, ինչի արդյունքում շեշտը տեղափոխվում է կազմակերպության արտաքին կառավարման վրա:

Դ. Շենդելը և Կ. Հագգենը ռազմավարական կառավարումը սահմանում են որպես հատուկ գործընթաց, որի արդյունքում ձեռնարկությունը փոխազդում է արտաքին միջավայրի հետ։

Մ.Մեքսոնը և Մ.Ալբերտն իրենց աշխատություններում շեշտում են, որ ռազմավարությունը համապարփակ պլան է, որի նպատակն է հասնել ձեռնարկության առաքելությանը և նրա հիմնական նպատակներին։ Հեղինակները նաև պնդում են, որ ռազմավարական պլանավորումը հանգեցնում է կոնկրետ ռազմավարությունների մշակմանը, որոնք, իրենց հերթին, օգնում են ձեռնարկությանը հասնել իր նպատակներին:

Իրականում ռազմավարական կառավարման առանձնահատկությունը կայանում է նրանում, որ այն իր կառուցվածքում ներառում է մենեջերի կառավարման հիմնական տեխնոլոգիաները։

Ռազմավարական կառավարման հիմնական փուլերն են.

• ձեռնարկության արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծություն.
• ձեռնարկության առաքելության և հիմնական նպատակների սահմանում.

Ռազմավարական կառավարման հետ կապված խնդիրները պահանջում են ռազմավարական իրավիճակների մանրակրկիտ վերլուծություն, որոնցում կայացվում են ռազմավարական որոշումներ: Այստեղ կարևոր է իրականացնել որոշակի կանխատեսում, որը կօգնի ենթադրաբար գնահատել ձեռնարկության կողմից ակնկալվող արդյունքները։ Եվ վերջապես դա օգնում է ընտրել ամենաօպտիմալըլուծման տարբերակ.

Կարևոր է հիշել, որ ռազմավարական կառավարման հնարավորություններն անսահմանափակ չեն։ Կան որոշ սահմանափակումներ, որոնք հաստատում են, որ կառավարման ոչ բոլոր տեսակներն են համընդհանուր նպատակների և խնդիրների համար:

Այսպիսով, նախ և առաջ կարևոր է նշել այն փաստը, որ ռազմավարական մենեջմենթը չի կարողանում ճշգրիտ տեղեկատվություն տրամադրել ապագայի մասին։ Կազմակերպության ենթադրյալ ապագայի նկարագրությունը կազմակերպության մի տեսակ «իմիջ» է, բայց ոչ նրա վիճակի նկարագրություն։

Երկրորդ, ռազմավարական կառավարումը չի կարող սահմանափակվել որևէ սխեմայով կամ ընթացակարգով։ Ռազմավարական կառավարումը բավականին լայն գործընթաց է, որը ներառում է բազմաթիվ ստեղծագործ գաղափարներ և դրա իրականացման քայլեր: Իհարկե, ռազմավարական կառավարման մեջ կան որոշակի կանոններ, որոշակի ռազմավարության վերլուծության և ընտրության սխեմաներ, սակայն գործնականում ռազմավարական կառավարումը կարելի է դիտարկել տարբեր դիրքերից:

Ռազմավարական կառավարումը ղեկավարի արվեստի և ինտուիցիայի համադրություն է՝ ձեռնարկության համար հատուկ ռազմավարական նպատակ մշակելու համար:

Աշխատակիցների կոմպետենտության, պրոֆեսիոնալիզմի և ստեղծագործ մոտեցումների բարձր մակարդակն է, որ ապահովում է կազմակերպության որակական կապը արտաքին պայմանների հետ, ինչպես նաև նպաստում է պլանների իրականացմանը:

Ռազմավարական կառավարումը ներառում է յուրաքանչյուր աշխատակցի ակտիվ մասնակցությունը նպատակների և խնդիրների իրականացմանը և, իհարկե, որոնմանը: ամենաօպտիմալընպատակներին հասնելու ուղիներ:

Կարևոր է նաև ընդգծել, որ ձեռնարկությունում ռազմավարական կառավարման գործընթացը սկսելու համար պահանջվում են մեծ ժամանակային ծախսեր և աշխատակիցների ջանքեր:

Բազմաթիվ ուսումնասիրություններում բացահայտվում են ռազմավարական և երկարաժամկետ ձեռնարկությունները, սակայն այս առումով անհրաժեշտ է տարբերակել ռազմավարական կառավարման և ոչ ռազմավարականի միջև: Յուրաքանչյուր կազմակերպություն պետք է իմանա, որ կազմակերպությունում ռազմավարության բացակայությունը միշտ հանգեցնում է պարտության մրցակցություն.

Ռազմավարական կառավարման միջոցով ընկերությունը փորձում է հայացք գցել ապագայից դեպի ներկա, և այս գործընթացում որոշել զարգացման առաջնահերթ խնդիրները:

Ռազմավարական կառավարումը ցանկացած պահի ֆիքսում է, թե ինչ պետք է անի կազմակերպությունը ներկայում ապագայում մեր նպատակներին հասնելու համար՝ նկատի ունենալով, որ միջավայրը և աշխատանքային պայմանների կազմակերպումը կփոխվեն: Ռազմավարական կառավարման խնդիրները հաճախ առաջանում են բազմաթիվ արտաքին գործոնների ազդեցության տակ: Դրանց ազդեցությանը հետևելու համար անհրաժեշտ է կազմակերպել շրջակա միջավայրի մշտական ​​մոնիտորինգ, ինչը էական նշանակություն ունի ձեռնարկության արդյունավետության և մրցունակության համար:

Ընդհանուր առմամբ, ընդունված է տարբերակել ռազմավարական կառավարման երկու հիմնական տեսակ.

• առաջինը կանոնավոր կառավարում է և իր կառուցվածքում պարունակում է մի քանի համակարգեր, որոնք լրացնում են միմյանց: Ռազմավարական կառավարման այս տեսակի շրջանակներում տեղի է ունենում ձեռնարկության հիմնական հնարավորությունների կառավարման գործընթացը։
• Ռազմավարական պլանավորման երկրորդ տեսակն իրականացվում է իրական ժամանակում, ինչպես նաև կապված է հանկարծակի ծագած խնդիրների լուծման հետ։ Կարևոր է նշել, որ այս տեսակի պլանավորման շրջանակներում ռազմավարությունը նույնպես ճշգրտվում է:

Ռազմավարական կառավարման տեսակի գնահատման չափանիշը կարող է ծառայել որպես եկամուտ կոմերցիոն գործունեությունից։

Ռեսուրսների ռազմավարական նշանակությունը, որպես կազմակերպությունների ներուժ, բաղկացած է, առաջին հերթին, դրանցում պարունակվող հնարավորություններից՝ մշակելու առարկայի (կրթության աղբյուրի) օպտիմալ ռազմավարություն, և երկրորդ, սկզբունքորեն, հնարավոր ազդեցությունը արտաքին միջավայրի վրա: ձեռնարկությունը (հայտի ձևը), և երկրորդը, երրորդը, մասնավորապես, բովանդակային նպատակների ռազմավարական ձևակերպման մեջ (գործողության ուղղությունը):

Իրոք, բիզնես ռազմավարություն մշակելու և իրականացնելու համար մեծ ծախսեր են պահանջվում: Այնուամենայնիվ, ոչ բոլոր ընկերությունները հավասարապես ի վիճակի են ճշգրիտ ընտրել իրենց համար ռազմավարական առումով շահավետ շուկա: Սխալմամբ գնահատելով իրենց ռազմավարական հնարավորությունները՝ ընկերությունները հաճախ հայտնվում են իրենց ռազմավարական կառավարման ոլորտին խորթ վիճակում:

Որովհետև անհրաժեշտ է հատուկ ուշադրություն դարձնել կառավարման որակին, առկա ռեսուրսները ռազմավարականորեն արդյունավետորեն համատեղելու նրա կարողությանը` դրանք կապելով կազմակերպության իրավասության հետ: Այսպիսով, սուբյեկտի «ռազմավարության» ամենակարևոր բնութագիրը նիշային շուկայում առկա համապատասխան ռեսուրսներ գտնելն է և դրանում գործելը:

Ռազմավարական կառավարումն այսօր վերելք է ապրում՝ կապված ձեռնարկությունների գործունեության փոփոխված պայմանների հետ կապված իր հիմնական պոստուլատների վերանայման հետ, և ոչ պակաս՝ ինտեգրված համակարգերի առաջացման և համատարած օգտագործման շնորհիվ:

Ռ. Գրանտը պնդում էր, որ ամենահայտնի ձեռնարկությունների կամ նրանց ասոցիացիաների (ինտեգրված համակարգերի) հաջողության պատմությունները միավորված են մեկ ընդհանուր բաղադրիչով՝ ողջամտորեն ձևակերպված և արդյունավետորեն իրականացվող ռազմավարության առկայությամբ: Հասկանալով ռազմավարական կառավարման կարևորությունը, այսօր գալիս է արդյունաբերության մեջ ներքին ինտեգրված համակարգերի սեփականատերերն ու ղեկավարները, քանի որ դրանց ստեղծման բոլոր սկզբնական առավելություններն արդեն սպառվել են, և ազգային և արտաքին շուկաներում դիրքերը չեն կարող կայուն ճանաչվել:Մրցունակությունը` կատարողականի հիմնական բնութագիրը և ռազմավարական կառավարման նպատակը, անխուսափելիորեն կապված է ռազմավարությունների և դրանց կառուցվածքային ստորաբաժանումների և, համապատասխանաբար, դրանց կառուցվածքի հետ: Այլ բան է, որ ներքին ինտեգրված համակարգերում ռազմավարական կառավարումը պահանջում է հետագա կատարելագործում: Տարբեր համակարգերում ռազմավարական կառավարումն ունի իր առանձնահատկությունները, որոնք հնարավոր չէ անտեսել:

Ռազմավարական կառավարման ձևը ռազմավարությունների բուրգ է, որը ճշգրիտ և ամբողջությամբ նկարագրված է գրականության մեջ: Ռազմավարությունն արտացոլում է իր գործողությունների հստակ ուղղությունը իր համատեքստում՝ հիմնված «խաղի կանոնների» ըմբռնման և ընդունման վրա, որը որոշվում է ոչ միայն շուկայի տնտեսական օրենքներով, այլև երկրի տնտեսության և տնտեսության մեջ գերակշռող օրենքներով։ որոշակի ապրանքների շուկաներում. Ռազմավարության բովանդակությունը մրցակցային առավելությունների, դրանց պահպանման և ակտիվ կիրառման ուղիների և միջոցների որոնումն է՝ շուկայական դիրքը պահպանելու կամ ամրապնդելու համար։

Ռազմավարական կառավարման հիմքը հիմնարար ռազմավարական դրվածք է, որը որոշում է ձեռնարկության գործունեության և զարգացման հիմնական ուղղությունները: Հիմնական ռազմավարական պարամետրի բովանդակությունը որոշում է ձեռնարկության կառավարման բիզնես փիլիսոփայությունը և, ի վերջո, հանգում է ինչպես համակարգի որպես ամբողջության, այնպես էլ նրա առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների կայուն առաջանցիկ առաջադեմ զարգացման ապահովմանը:

Որոշակի ձեռնարկության փաստացի գործունեության պրակտիկայում հիմնարար ռազմավարական կարգավորումը կարող է ներառել տարբեր առաջնահերթություններ. Հասկանալի է, որ հիմնարար ռազմավարական կարգավորման առաջնահերթությունների ցանկը չի սահմանափակվում միայն նշվածներով։Հիմնարար ռազմավարական դրվածքի առաջնահերթությունների որոշումը պայմանավորված է մի շարք գործոններով։

Ռազմավարական որոշումների և աշխատանքի համապատասխան տեսակների տեղայնացման մաքսիմալացումը կարող է իրականացվել դրանց միատարրության և իրականացման վայրի հիման վրա: Լուծումների միատարրության և աշխատանքի համապատասխան տեսակների հիման վրա առավելագույնի հասցնելու չափանիշը օգտագործվում է ֆունկցիոնալ և ռեսուրսային ռազմավարությունների ձևավորման ժամանակ։ Ռազմավարական որոշումների և դրանց համապատասխան աշխատանքների տեղայնացումը, որոնք բնույթով միատարր են, բնութագրում են ֆունկցիոնալ կամ ռեսուրսային ռազմավարության մասնագիտացման մակարդակը և դրա «մաքրությունը»:

Քանակականորեն այս չափանիշը կարող է ներկայացվել որպես ռազմավարության մեջ նույն տեսակի աշխատանքի տեղայնացման գործակից: Գործակիցը հաշվարկվում է որպես հատուկ տեսակի աշխատանքների կատարման (ռազմավարության տեսակին համապատասխան) ​​ծախսերի հարաբերակցություն ռազմավարության իրականացման ծախսերի ընդհանուր արժեքին: Ակնհայտ է, որ որքան մոտ է տեղայնացման գործակցի արժեքը 1-ին, այնքան բարձր է ֆունկցիոնալ կամ ռեսուրսային ռազմավարության մեջ նույն բնույթի աշխատանքների տեղայնացման մակարդակը: Այս չափանիշն օգտագործելիս ֆունկցիոնալ կամ ռեսուրսային ռազմավարությունը ներառում է այն ռազմավարական որոշումները և աշխատանքի համապատասխան տեսակները, որոնք առավել համահունչ են ռազմավարության տեսակին:

Այսպիսով, ռազմավարական կառավարումը հատուկ տեխնոլոգիա է կազմակերպության կառավարման մեջ ժամանակակից պայմաններում, անկայուն արտաքին միջավայրում և շատ այլ գործոններ, որոնք էական ազդեցություն ունեն կազմակերպության վրա որպես ամբողջություն:

Ռազմավարական կառավարման հնարավորություններն անսահմանափակ չեն։ Գոյություն ունեն ռազմավարական կառավարման կիրառման մի շարք սահմանափակումներ, որոնք ցույց են տալիս, որ կառավարման այս տեսակը, ինչպես նաև բոլոր մյուսները, համընդհանուր չէ որևէ իրավիճակի և առաջադրանքի համար:

Նախ, ռազմավարական կառավարումն իր էության ուժով չի տալիս և իսկապես չի կարող ապագայի ճշգրիտ և մանրամասն պատկերացում տալ։ Ռազմավարական կառավարման մեջ մշակված կազմակերպության ցանկալի ապագայի նկարագրությունը ոչ թե արտաքին միջավայրում նրա ներքին վիճակի և դիրքի մանրամասն նկարագրությունն է, այլ ավելի շուտ որակական ցանկությունների մի շարք այն վիճակի, որում պետք է լինի կազմակերպությունը ապագայում. դիրքը այն պետք է զբաղեցնի շուկայում և բիզնեսում, ինչպիսի կազմակերպչական մշակույթ ունենալ, ինչ բիզնես խմբեր մտնել և այլն։ Միևնույն ժամանակ, այս ամենը միասին պետք է լինի այն, ինչը կորոշի, թե արդյոք կազմակերպությունն ապագայում կգոյատևի մրցակցային պայքարում, թե ոչ։

Երկրորդ, ռազմավարական կառավարումը չի կարող կրճատվել սովորական կանոնների, ընթացակարգերի և սխեմաների մի շարքով: Նա չունի տեսություն, որը նախատեսում է, թե ինչ և ինչպես անել որոշակի խնդիրներ լուծելիս կամ որոշակի իրավիճակներում։ Ռազմավարական կառավարումը ավելի շուտ բիզնեսի և կառավարման որոշակի փիլիսոփայություն կամ գաղափարախոսություն է: Եվ յուրաքանչյուր առանձին մենեջեր դա հասկանում և իրականացնում է հիմնականում իր ձևով: Իհարկե, կան խնդիրների վերլուծության և ռազմավարության ընտրության, ինչպես նաև ռազմավարական պլանավորման և ռազմավարության գործնական իրականացման մի շարք առաջարկություններ, կանոններ և տրամաբանական դիագրամներ:

Այնուամենայնիվ, գործնականում ռազմավարական կառավարումը հետևյալն է.

ինտուիցիայի և բարձրագույն ղեկավարության արվեստի սիմբիոզ՝ կազմակերպությունը ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար.

աշխատողների բարձր պրոֆեսիոնալիզմ և ստեղծագործական ունակություններ, կազմակերպության կապի ապահովում շրջակա միջավայրի հետ, կազմակերպության և նրա արտադրանքի թարմացում, ինչպես նաև ընթացիկ պլանների իրականացում.

բոլոր աշխատակիցների ակտիվ ներգրավվածությունը կազմակերպության խնդիրների իրականացմանը, իր նպատակներին հասնելու լավագույն ուղիների որոնման մեջ:

Երրորդ, կազմակերպությունում ռազմավարական կառավարման գործընթացը սկսելու համար պահանջվում է մեծ ջանք և շատ ժամանակ և ռեսուրսներ։ Պահանջվում է ռազմավարական պլանավորման ներդրում և իրականացում, որը սկզբունքորեն տարբերվում է երկարաժամկետ պլանների մշակումից, որոնք պարտադիր են ցանկացած պայմաններում։ Անհրաժեշտ է նաև ստեղծել այնպիսի ծառայություններ, որոնք վերահսկում են շրջակա միջավայրը և կներառեն կազմակերպությանը շրջակա միջավայրում: Մարքեթինգային ծառայություններ, հասարակայնության հետ կապեր և այլն: ձեռք են բերում բացառիկ նշանակություն և պահանջում զգալի լրացուցիչ ծախսեր:

Չորրորդ, կտրուկ աճում են ռազմավարական հեռատեսության սխալների բացասական հետևանքները։ Մի միջավայրում, որտեղ կարճ ժամանակում ստեղծվում են բոլորովին նոր ապրանքներ, ներդրումների ուղղությունները կտրուկ փոխվում են, երբ հանկարծ հայտնվում են բիզնեսի նոր հնարավորություններ և մեր աչքի առաջ անհետանում են երկար տարիներ գոյություն ունեցող հնարավորությունները, սխալ հեռատեսության համար հատուցման գինը և, համապատասխանաբար, Ռազմավարական ընտրության սխալների համար հաճախ ճակատագրական է դառնում կազմակերպության համար: Սխալ կանխատեսման հետևանքները հատկապես ողբերգական են այն կազմակերպությունների համար, որոնք իրականացնում են անվիճելի գործելաոճ կամ իրականացնում են ռազմավարություն, որը հիմնովին չի կարող շտկվել:

Հինգերորդ, ռազմավարական կառավարման իրականացման ժամանակ հիմնական շեշտը հաճախ դրվում է ռազմավարական պլանավորման վրա։ Սակայն դա լիովին անբավարար է, քանի որ ռազմավարական ծրագիրը չի ապահովում դրա պարտադիր հաջող իրականացումը։ Իրականում ռազմավարական կառավարման ամենակարեւոր բաղադրիչը ռազմավարական պլանի իրականացումն է։ Իսկ դա նախ և առաջ ենթադրում է կազմակերպչական մշակույթի ձևավորում, որը թույլ է տալիս իրականացնել ռազմավարություն, ստեղծել աշխատանքի մոտիվացիայի և կազմակերպման համակարգեր, կազմակերպությունում որոշակի ճկունություն ստեղծել և այլն։ Միևնույն ժամանակ, ռազմավարական կառավարման դեպքում կատարման գործընթացն ակտիվ հետադարձ ազդեցություն ունի պլանավորման վրա, որն էլ ավելի է մեծացնում կատարման փուլի նշանակությունը: Հետևաբար, կազմակերպությունը, սկզբունքորեն, չի կարողանա անցնել ռազմավարական կառավարման, եթե ունի նույնիսկ շատ լավ ռազմավարական պլանավորման ենթահամակարգ, բայց չկան ռազմավարության իրականացման նախադրյալներ կամ հնարավորություններ: