Ավանդաբար, անձնակազմի պլանավորման հիմնական նպատակն է կազմակերպությանը ապահովել անհրաժեշտ որակի և որոշակի ժամկետներում անհրաժեշտ թվով աշխատողներով:

Կազմակերպության անձնակազմի կարիքների կանխատեսումը (ընդհանուր առմամբ և նրա առանձին կատեգորիաների համար) հիմնված է ձեռնարկության պլանների մասին տեղեկատվության վրա (կապված արտադրված ապրանքների և ծառայությունների ծավալի և կառուցվածքի, կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխության, օգտագործվող տեխնոլոգիաների, հիմնական. նախագծեր և բիզնես գործընթացներ և այլն), ինչպես նաև տեղեկատվություն կազմակերպության արդեն գոյություն ունեցող անձնակազմի մասին (նրա կազմը, կառուցվածքը, աշխատանքի արտադրողականությունը, շրջանառությունը և այլն):

Կադրերի կարիքները պլանավորելիս գործողությունների հաջորդականությունը ցույց է տրված նկ. 10.1.

Բրինձ. 10.1. Անձնակազմի պահանջների պլանավորման սխեման

Համախառն անձնակազմի պահանջի (աշխատակազմի պահանջվող քանակի) հաշվարկը կարող է իրականացվել տարբեր մեթոդների կիրառմամբ, որոնք սովորաբար բաժանվում են ընդլայնված և մանրամասն:

Ընդլայնվածները սովորաբար ներառում են փորձագիտական ​​և վիճակագրական մեթոդներ։ Նրանց օգնությամբ կատարվում են կանխատեսումներ (սովորաբար շատ մոտավոր) անձնակազմի ընդհանուր կարիքի վերաբերյալ՝ առանց մանրամասնելու ըստ կատեգորիաների և այլ որակական հատկանիշների:

Փորձագիտական ​​մեթոդներն իրենց հերթին ներառում են կառավարչական գնահատումներ և Դելֆի մեթոդ: Մենեջերների գնահատականները հիմնված են կամ ընկերության առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների աշխատուժի ապագա կարիքների մասին նրանց գաղափարի վրա (երբ գծի մենեջերները հանդես են գալիս որպես փորձագետ), կամ ընկերության բարձրագույն ղեկավարության պատկերացումների վրա՝ ցանկալի կազմի վերաբերյալ։ կազմակերպության աշխատակազմից։ Սովորաբար այս երկու տեսակի գնահատումները համակցվում են։ Դելֆի մեթոդը կրկնվող ընթացակարգ է փորձագետների կարծիքները համաձայնեցնելու համար՝ նրանց ուղարկելով հատուկ մշակված հարցաթերթիկներ (այս դեպքում՝ կապված անձնակազմի կարիքների հետ):

Վիճակագրական մեթոդները հիմնված են կազմակերպության մասին տվյալների օգտագործման, նրա գործունեության հիմնական ցուցանիշների վրա՝ ապագա աշխատուժի կարիքը նախագծելու համար: Այդ մեթոդներից մեկը էքստրապոլյացիայի մեթոդն է՝ անցյալում տեղի ունեցած միտումների փոխանցումը դեպի ապագա։ Այս մեթոդը առավել հաճախ կիրառվում է փոքր կազմակերպություններում, որտեղ չկան կտրուկ փոփոխություններ ոլորտի և գործունեության պայմանների մեջ։ Այլ հանգամանքներում, շտկված էքստրապոլյացիայի մեթոդը կարող է շատ արդյունավետ մեթոդ լինել անձնակազմի պահանջվող թվաքանակի հաշվարկման համար. հաշվի առնելով աշխատաժամանակի օգտագործման արդյունավետության պլանավորված աճը, փոխում է արտադրական և ոչ արտադրական աշխատողների միջև փոխհարաբերությունները և այլն։ Ավելի մեծ կազմակերպություններում կարող են օգտագործվել նաև վիճակագրական մեթոդներ, ինչպիսիք են ռեգրեսիան և հարաբերակցության վերլուծությունը:

Մանրամասն մեթոդները ներառում են հաշվարկներ՝ հիմնված առաջադրանքների վրա և հաշվարկներ՝ հիմնված կազմակերպչական պլանների և անձնակազմի աղյուսակների վրա:

Սահմանված առաջադրանքների վրա հիմնված հաշվարկները պահանջում են արտադրական ծրագրի հիմնական պարամետրերի նույնականացում և կազմակերպությունում աշխատանքի ռացիոնալացման համակարգի առկայությունը: Նրանց օգնությամբ որոշվում է ոչ միայն աշխատուժի պահանջվող քանակությունը կոնկրետ աշխատատեղերում, այլև դրա որակական բնութագրերը: Այս խմբի ամենատարածված մեթոդներից մեկը աշխատուժի ներդրման մեթոդն է (ավելի մանրամասն տե՛ս Գլուխ 14):

Անձնակազմի (և հիմնականում արտադրության աշխատողների) թվաքանակի հաշվարկն ըստ աշխատանքի տեսակի՝ օգտագործելով աշխատանքի ինտենսիվության մեթոդը, իրականացվում է հետևյալ կերպ.

ν=ն Գ πΦ· by·")

որտեղ Gpf-ը մեկ աշխատողի օգտակար ժամանակի ֆոնդն է. T np-ն արտադրության ծրագիրն ավարտելու համար պահանջվող ժամանակն է, որն իր հերթին որոշվում է հետևյալ կերպ.

r„ P = І(^7; + r pr,.) / k„

որտեղ N j-ը համապատասխան նոմենկլատուրային դիրքի արտադրանքի քանակն է. T j - համապատասխան նոմենկլատուրային դիրքի արտադրական գործընթացի բարդությունը. T npj - նոմենկլատուրայի համապատասխան դիրքի արտադրանքի արտադրական ցիկլի համաձայն ընթացիկ աշխատանքի արժեքը փոխելու համար պահանջվող ժամանակը. K t - ժամանակի նորմերի կատարման գործակից; n - արտադրանքի արտադրության վրա աշխատանքի տեսակների քանակը.

Աշխատակիցների թիվը հաշվարկելու համար կարող է օգտագործվել Ռոզենկրանցի մեթոդը, որը աշխատանքի ինտենսիվության մեթոդի փոփոխություն է.

Chel \u003d Zi m -VTVIC, (10.3)

որտեղ n-ը կազմակերպչական և կառավարչական աշխատանքի տեսակների թիվն է, որը որոշում է միավորի կամ աշխատողների խմբի ծանրաբեռնվածությունը. t (- որոշակի գործողությունների միջին թիվը (հաշվարկներ, պատվերի մշակում, բանակցություններ և այլն) աշխատանքի /-րդ տեսակի շրջանակներում որոշակի ժամանակահատվածի համար (օրինակ, մեկ տարվա համար); Գործողություն կազմակերպչական և կառավարչական աշխատանքի /-րդ տեսակի շրջանակներում. T - մեկ աշխատողի աշխատաժամանակը ըստ աշխատանքային պայմանագրի (պայմանագրի) հաշվարկներում վերցված օրացուցային ժամանակի համապատասխան ժամանակահատվածի համար. K nf - ժամանակի անհրաժեշտ բաշխման գործակիցը. որը որոշվում է հետևյալ կերպ.

K l, \u003d Kd * K 0 * Kc (10.4)

որտեղ K d - գործակիցը հաշվի առնելով լրացուցիչ աշխատանքի վրա ծախսված ժամանակը. K 0 - գործակից՝ հաշվի առնելով աշխատողների հանգստի վրա ծախսված ժամանակը. K c - հաճախումների փոխակերպման գործակիցը աշխատավարձի. Այս գործակիցները սահմանվում են՝ ելնելով աշխատանքային գործընթացի բնութագրերից և աշխատաժամանակի մնացորդից։

Մեթոդների այս խումբը ներառում է նաև անձնակազմի անհրաժեշտ քանակի հաշվարկներ՝ հիմնված սպասարկման ստանդարտների վրա (հիմնականում սպասարկող մեքենաների և ստորաբաժանումների աշխատողների համար), ինչպես նաև անձնակազմի չափորոշիչների հիման վրա (վերահսկելիության ստանդարտներ): Այս մեթոդները լայնորեն կիրառվում էին պլանային համակարգի պայմաններում, սակայն դրանք բավականին կիրառելի են նաև շուկայական պայմաններում (եթե կա համապատասխան մեթոդաբանական հիմք):

Կազմակերպչական պլանների և անձնակազմի աղյուսակների վրա հիմնված հաշվարկները հիմնված են ընդունված կազմակերպչական կառուցվածքի վրա (մանրամասների համար տե՛ս 7.1 կետը): Միևնույն ժամանակ, կարևոր գործոններն են՝ աշխատանքի բաժանման տեսակն ու խորությունը, աշխատանքի կոնկրետ տեսակների խմբավորման և մասնագիտացված ստորաբաժանումների ստեղծման սկզբունքները, պաշտոնների հիերարխիան և հիերարխիկ մակարդակների քանակը, ընդունված գաղափարները։ կազմակերպությունում մեկ ղեկավարի համար ենթակաների օպտիմալ թվի մասին և այլն:

Անձնակազմի համախառն կարիքը որոշելուց հետո անհրաժեշտ է որոշել զուտ (լրացուցիչ) կարիքը՝ հաշվի առնելով առկա անձնակազմը։ Դրա համար, հիմնվելով նախորդ ժամանակաշրջանների տվյալների վերլուծության վրա, կանխատեսվում է կադրերի արտահոսքը շրջանառության, թոշակի անցնելու, զորակոչի և այլնի պատճառով: Մշակվում է նաև կադրերի ներհոսքի կանխատեսում (աշխատողների վերադարձը հետո. ավարտելը և զինծառայությունից հետո): Այս կանխատեսումների, ինչպես նաև համախառն պահանջների և անձնակազմի փաստացի առկայության վերաբերյալ տվյալների հիման վրա որոշվում է զուտ պահանջը.

P h \u003d P.-N f + O ոչ + O և -P, (10.5)

որտեղ P h - անձնակազմի զուտ կարիքը (պակասություն կամ ավելցուկ); P in - անձնակազմի համախառն կարիք; H f - անձնակազմի փաստացի առկայություն. Ո՛չ, ո՛չ էլ - նախատեսված ժամանակահատվածում անձնակազմի արտահոսքը ընկերության նախաձեռնությամբ չէ. O և - ընկերության նախաձեռնությամբ նախատեսված ժամանակահատվածում անձնակազմի արտահոսք (առաջխաղացում կամ տեղափոխում ընկերության ներսում այլ պաշտոնի, աշխատանքից ազատում, արձակուրդ). P - կադրերի ներհոսք պլանավորված ժամանակահատվածում:

Նմանատիպ հաշվարկ է կատարվում անձնակազմի առանձին խմբերի համար: Այսպիսով, անձնակազմի ծառայությունների զինանոցում առկա են անձնակազմի քանակական կարիքը որոշելու բավականին մեծ թվով տարբեր մեթոդներ: Հատուկ մեթոդի ընտրություն (կամ

մեթոդներ) կանխորոշված ​​է մեծ թվով գործոններով՝ կազմակերպության չափը, նրա արտաքին միջավայրի վիճակը, պլանավորման համար համապատասխան տեղեկատվական բազայի առկայությունը և այլն: Այնուամենայնիվ, գիտակցելով անձնակազմի թվաքանակի պլանավորված հաշվարկների կարևորությունն ու անհրաժեշտությունը, պետք է հաշվի առնել, որ կազմակերպություններում կադրերի կարիքը կարող է էապես փոխվել նույնիսկ համեմատաբար կարճ ժամանակահատվածներում (մեկ տարի կամ ավելի): Այս փոփոխությունները առավել հաճախ պայմանավորված են արտաքին գործոններով (պահանջարկի փոփոխություններ, կիրառական տեխնոլոգիաներ, շուկայական մասնաբաժին և այլն): Այս պայմաններում ընկերությունները ուղիներ են փնտրում արտաքին միջավայրի պարամետրերին համարժեք հարմարվելու համար։

Հայտնի է, որ անձնակազմի թվաքանակը կազմակերպության փոփոխվող կարիքներին հարմարեցնելու ավանդական եղանակը (անհայտ կորածներին աշխատանքի ընդունելու և աշխատանքից ազատելու տեսքով) կապված է զգալի տնտեսական և սոցիալական ծախսերի հետ։ Դրանք նվազագույնի հասցնելու նպատակով ընկերությունները ելք են փնտրում անձնակազմի քանակական ճկունությունն ապահովելու մեթոդների ավելի լայն կիրառման մեջ, որոնք ներառում են տարբեր տեսակի աշխատանքային պայմանագրերի օգտագործումը. մասնագիտացված գործակալությունների հետ պայմանագրերով ժամանակավոր անձնակազմի օգտագործումը. աութսորսինգ և ինսորսինգ; անձնակազմի համալրում; աշխատողների մի մասին արտագնա վերապատրաստման ուղարկելը և այլն։

Տարբեր տեսակի աշխատանքային պայմանագրերի օգտագործումը (ժամկետային կամ անժամկետ, ինչպես նաև աշխատանքային պայմանագրեր կես դրույքով աշխատողների, լրիվ դրույքով կամ կես դրույքով աշխատողների համար և այլն) թույլ է տալիս կազմակերպությանը բավական ճկուն արձագանքել փոփոխություններին: աշխատուժի անհրաժեշտությունը (աշխատանքային պայմանագրերի տեսակների մասին լրացուցիչ տեղեկությունների համար տե՛ս էջ 3.3.1): Մասնավորապես, աշխատանքային պայմանագրի ժամկետը լրանալուց հետո դադարելը գործատուին հնարավորություն է տալիս առանց հավելյալ ծախսերի ազատել աշխատողներին։ Ընկերություններն այս դեպքում օրենքը չեն խախտում, և ինչքան էլ աշխատակցի ազատեն, ըստ օրենքի, այդ կրճատումները զանգվածային չեն լինելու (սա անձնակազմի կրճատում չէ և ոչ ընկերության լուծարում)։

Ժամկետային պայմանագրերով աշխատող աշխատողների թիվը և տեսակարար կշիռը վերջին տարիներին աճում է գրեթե բոլոր երկրներում, ինչը, անկասկած, վատթարացնում է աշխատողների զբաղվածության պայմանները, բայց թույլ է տալիս ընկերություններին ավելի ճկուն արձագանքել արտաքին գործոններին՝ ռիսկերի և աճի պայմաններում: անորոշություն.

Մասնագիտացված գործակալությունների հետ կնքված քաղաքացիական իրավունքի պայմանագրերով (այսպես կոչված, անձնակազմի լիզինգ) ժամանակավոր անձնակազմի օգտագործման առավելությունները ավանդական անձնակազմի համեմատ հետևյալն են.

Նախ, այս անձնակազմի օգտագործումը ազատում է ընկերությանը մշտական ​​աշխատողի պահպանման հետ կապված հսկայական քանակությամբ վճարումներից, այսինքն. Աշխատավարձի հարկերի, ապահովագրության, տարբեր ֆոնդերից պահումների մի մասը և նվազեցնում է վարչական և հաշվապահական ծախսերը, ինչպես նաև հավաքագրման ծախսերը.

Երկրորդ, աշխատանքային պայմանագրով ժամանակավոր աշխատողների հետ աշխատանքից ազատվելու հետ կապված խնդիրներ չկան.

Երրորդ, այս ռազմավարությունը թույլ է տալիս շատ ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել մշտական ​​անձնակազմին.

Չորրորդ՝ այն զգալիորեն մեծացնում է ընկերության ճկունությունն ու շարժունակությունը՝ մշտապես ներգրավելով նոր մասնագետների։

Աութսորսինգը որոշակի տեսակի աշխատանքի և արտադրական գործառնությունների փոխանցումն է երրորդ կողմի կազմակերպություններին (ենթակապալառուներին): Համապատասխանաբար կրճատվում է անձնակազմի (ինչպես ընդհանուր, այնպես էլ լրացուցիչ) կարիքը։ Ենթակապալառուները կարող են փոխանցել ոչ միայն այնպիսի արտադրական գործառնություններ, ինչպիսիք են պահեստամասերի արտադրությունը կամ արդյունաբերական տարածքների մաքրումը, այլ նաև այնպիսի գործողություններ, ինչպիսիք են տվյալների մշակումը, հաշվառումը, անձնակազմի հավաքագրումը և ընտրությունը, մարքեթինգային հետազոտությունները և նույնիսկ կազմակերպության զարգացման ռազմավարության մշակումը: Այս առումով աութսորսինգը կարելի է համարել և՛ որպես քանակական ճկունության գործիք, և՛ որպես ռազմավարական հնարավորություն, որը թույլ է տալիս նվազագույնի հասցնել ծախսերը, կենտրոնացնել ղեկավարության ուշադրությունը զարգացման հիմնական ոլորտների վրա և այլն:

Ըստ ամերիկացի փորձագետների՝ աութսորսինգի աճող ժողովրդականությունը պայմանավորված է հետևյալ հանգամանքներով.

1) երկաստիճան աշխատավարձի կառուցվածքն օգտագործելու ներուժը պայմանագրային ընկերությունների կողմից, որոնք վճարում են ավելի ցածր աշխատավարձ.

2) մասշտաբի հնարավոր տնտեսումներ՝ կապված կոնկրետ խնդիրների լուծման մասնագիտացման հետ.

3) մասնագիտացված ձեռնարկություններում աշխատողների պոտենցիալ ավելի բարձր արտադրողականություն՝ համեմատած ուղղակիորեն վարձու ժամանակավոր աշխատողների հետ՝ նման ընկերությունների կողմից աշխատողներին տրամադրվող ավելի լավ ընտրության և վերապատրաստման շնորհիվ.

4) զբաղվածության մակարդակը արագ կարգավորելու ունակություն՝ ի պատասխան պահանջարկի ժամանակավոր և (կամ) անուղղակի փոփոխությունների:

Արտաքին և ներքին միջավայրում որոշակի փոփոխություններով ձեռնարկությունները կարող են դիմել հակադարձ գործընթացի` ինսորսինգ t.e. նախկինում ենթակապալառուներին փոխանցված մի շարք աշխատանքների և արտադրական գործառնությունների վերադարձին և լրացուցիչ աշխատատեղերի ստեղծմանը:

Անձնակազմի կարիքի որոշումն իրականացվում է անձնակազմի պլանավորման գործընթացի միջոցով: HR պլանավորում- սա կազմակերպության կարիքները որոշակի ժամանակահատվածում համապատասխան որակավորում ունեցող կադրերով անհրաժեշտ քանակությամբ ապահովելու գործընթաց է:

Կան անձնակազմի ընդհանուր կարիքի պլանավորում, լրացուցիչ կարիքների պլանավորում և մասնագետների և աշխատողների կարիք: Պլանավորումը բաժանված է երեք փուլի.

1. Ձեռնարկության կադրային ռազմավարության մշակում, ներառյալ կազմակերպության աշխատակիցների պաշտոնական և մասնագիտական ​​աճի նախադրյալների ստեղծումը և աշխատանքային անհրաժեշտ պայմանների պլանավորումը.

2. Կազմակերպության քանակական և որակական համալրման վրա անմիջական աշխատանք յուրաքանչյուր աշխատավայրի և համապատասխան ժամանակահատվածում աշխատողների հետ:

3. Յուրաքանչյուր աշխատակցի կոնկրետ նպատակների և շահերի սահմանմամբ կադրերի զարգացում, նրա անհատական ​​բիզնես կարիերայի պլանավորում:

HR պլանավորումը ներառում է.

որոշակի կատեգորիաների համար կազմակերպության և անձնակազմի ապագա կարիքների կանխատեսում.

Արդյունաբերության կամ տարածաշրջանի աշխատաշուկայի ուսումնասիրություն (ուսումնասիրելով հմուտ աշխատանքի այն հատվածը, որը հետաքրքրում է այս կազմակերպությանը) և դրա զարգացման համար ծրագրային միջոցառումների մշակում.

կազմակերպության աշխատատեղերի համակարգի վերլուծություն;

· Կադրերի զարգացմանն ուղղված ծրագրերի և միջոցառումների մշակում.

Աշխատուժի պլանավորման գործընթացի փուլերը.

կազմակերպչական նպատակների ազդեցության որոշում կազմակերպչական միավորների վրա.

ապագա անձնակազմի կարիքների և ընդհանուր կարիքների որոշում (վարձված աշխատողների թիվը);

Կազմակերպության առկա անձնակազմի հաշվառում և անձնակազմի լրացուցիչ կարիքի որոշում.

· Անձնակազմի կարիքները բավարարելու հատուկ գործողությունների ծրագրի մշակում:

Կազմակերպությունում առկա անձնակազմի հաշվառումն իրականացվում է երեք ուղղություններով. Նախ, իրականացվում է կազմակերպությունում առկա կամ աշխատող աշխատողների վիճակի գնահատում և վերլուծություն, որոշվում է նրանց թիվը, բացահայտվում են որակական ցուցանիշներ, ինչպիսիք են կրթության մակարդակը և պրոֆիլը, աշխատողների օպտիմալ ծանրաբեռնվածությունը, անձնակազմի շրջանառությունը, նրանց. աշխատանքի արտադրողականությունը, օպտիմալ հարաբերակցությունը տարբեր կատեգորիաների աշխատողների միջև: Այդ աշխատանքներն իրականացվում են ներքին աղբյուրներից օգտվելու թափուր աշխատատեղերը համալրելու, չօգտագործված պաշարները հայտնաբերելու նպատակով:

Երկրորդ՝ արտաքին աղբյուրների ներուժի գնահատումն իրականացվում է, եթե կազմակերպությունը որդեգրել է բաց կադրային քաղաքականություն՝ առկա կադրային թափուր աշխատատեղերը լրացնելու համար։

Երրորդ՝ մշակվում է կոնկրետ գործողությունների ծրագիր՝ կապված կազմակերպության անձնակազմի թվի փոփոխության հետ։ Այստեղ օգտագործվում է աշխատանքի երկու ձև՝ կախված կազմակերպության կարիքներից և նպատակներից՝ աշխատողների թվի կրճատում կամ ավելացում։

Անձնակազմի պլանավորումը բաժանված է կարճաժամկետ(մինչև 2 տարի), միջնաժամկետ(2-ից 5 տարի) և երկարաժամկետ(ավելի քան 5 տարի):

Բացի այդ, կարելի է առանձնացնել անձնակազմի պլանավորման հետևյալ տեսակները.

անձնակազմի անհրաժեշտության պլանավորում;

կադրերի հավաքագրման և ներգրավման պլանավորում.

կրճատման պլանավորում;

անձնակազմի վերապատրաստման պլանավորում;

անձնակազմի ծախսերի պլանավորում;

անձնակազմի արտադրողականության բարձրացմանն ուղղված միջոցառումների պլանավորում (աշխատանքի մոտիվացիա և խթանում):

Կադրերի հավաքագրման և աշխատանքի ընդունման հետ կապված անձնակազմի պլանավորումը ինչպես նորաստեղծ ընկերությունում, այնպես էլ կազմակերպության ընդլայնման, նոր գործունեության առաջացման հետ կապված, պետք է սկսվի անձնակազմի անհրաժեշտության գնահատմամբ՝ ինչպես քանակական, այնպես էլ որակապես:

Եկեք սահմանենք, թե որոնք են քանակական և որակական կարիքները:

որակի կարիքորոշվում է անձնակազմի որակավորման պահանջների մակարդակով, այսինքն. մասնագիտություն, մասնագիտություն և այլն: Այն հաշվարկվում է կազմակերպության և ստորաբաժանումների ընդհանուր կազմակերպչական կառուցվածքի, կազմակերպությունում աշխատանքի մասնագիտական ​​բաշխման հիման վրա, որն արտացոլված է արտադրական կարգավորող և տեխնիկական փաստաթղթերում (տեխնոլոգիական գործընթացներ) և, վերջապես, ամրագրված պաշտոնների պահանջներից: աշխատանքի նկարագրությունները. Որակական կարիքների և կադրերի հաշվարկն իրականացվում է յուրաքանչյուր ընտրված չափանիշի համար անձնակազմի թվաքանակի որոշման հետ միաժամանակ, օրինակ՝ ըստ մասնագիտության:

քանակական կարիքանձնակազմում նախատեսվում է որոշել դրա գնահատված թիվը և համեմատելով այն նախատեսված ժամանակահատվածում աշխատողների փաստացի ապահովման հետ:

Կադրերի կարիքը հաշվարկելիս պետք է հաշվի առնել երեք հիմնական ուղղություններ, որոնք ընկած են դրա ձևավորման հիմքում.

Նախ, դա տվյալ կամ փոփոխվող տեխնոլոգիայի պայմաններում արտադրանքի (աշխատանքների, ծառայությունների) արտադրության պլանավորված ծավալի անհրաժեշտությունն է՝ հաշվի առնելով աշխատողների առկա թիվը։

Երկրորդ՝ անձնակազմի ակնկալվող (պլանավորված) հեռանալու լուսաբանում։ Վերջինս ներառում է կենսաթոշակային տարիքի լրանալուն պես թոշակի անցած, երեխաներին խնամելու համար երկարատև (ծննդաբերության) արձակուրդի, Ռուսաստանի Դաշնության Զինված ուժերում ծառայության զորակոչված կամ բուհերում լրիվ դրույքով կրթություն ստացած կամ ուղարկված աշխատողներ. երկար գործուղումների ժամանակ (վերապատրաստում արտադրությունից ընդմիջումով, պրակտիկա): Սա ներառում է նաև աշխատողների թվաքանակի կրճատում՝ արտադրության ծավալների նվազման պատճառով։ Այս բոլոր դեպքերը պետք է նախապես կանխատեսվեն և միջոցներ ձեռնարկվեն աշխատողներ վարձելու կամ տեղափոխելու ուղղությամբ։

Երրորդ՝ անձնակազմի չնախատեսված մեկնումների լուսաբանում։ Այս իրավիճակը շատ դժվար է պահանջների պլանավորման համար: Այս խմբին են պատկանում այն ​​աշխատողները, ովքեր ազատվել են աշխատանքից իրենց կամքով, հանկարծամահ են եղել կամ դատարանի վճռով ուղարկվել են պատիժը կրելու։ Կադրերի հեռանալու պլանավորումն այս դեպքում, հատկապես՝ սեփական կամքով աշխատանքից ազատվելու առումով, կարող է կառուցվել միջնաժամկետում նշված պատճառներով հեռացած աշխատողների թվի վերաբերյալ վիճակագրական տվյալների հիման վրա (3-ից 5-ը): տարի):

Հաշվի առեք անձնակազմի կարիքը հաշվարկելու հիմնական մեթոդները.

Դրանք տարբերվում են՝ կախված աշխատողների մասնագիտական ​​կատեգորիաներից։ Անձնակազմի քանակական կարիքը որոշելու խնդիրը կրճատվում է ընտրության վրա աշխատողների թվաքանակի հաշվարկման մեթոդև որոշակի ժամանակահատվածի համար անհրաժեշտ թվով աշխատողների հաշվարկի և հենց հաշվարկի համար նախնական տվյալների հաստատմանը: Անձնակազմի թվաքանակի որոշման ներքին և արտաքին մոտեցումներում հիմնարար տարբերություններ չկան: Աշխատակիցների թիվը կարող է տարբեր կերպ որոշվել՝ ըստ աշխատանքի մասնագիտական ​​տեսակների, ըստ նրանց որակավորման բարդության, արտադրանքի արտադրության ժամանակի նախնական տվյալների համապատասխան բաշխմամբ՝ անձնակազմի կարիքի որակական պարամետրերին համապատասխան:

Կադրերի ընդհանուր պահանջ:

Կադրերի հիմնական կարիքը, որը որոշվում է ծավալով

արտադրություն;

Լրացուցիչ անձնակազմի պահանջ:

,

Աշխատողների հիմնական կարիքը;

Արտադրության ծավալը, այսինքն. արտադրության քանակ

(աշխատանքներ, ծառայություններ);

մեկ աշխատողի հաշվով արտադրանքի մակարդակը.

Աշխատավարձի կտորային ձևով աշխատողների անհրաժեշտությունը որոշելիս հաշվի են առնվում արտադրանքի աշխատանքի ինտենսիվությունը, աշխատանքային ժամանակի ֆոնդը և նորմերին համապատասխանության մակարդակը:

Աշխատողների լրացուցիչ կարիքսահմանվում է որպես պլանավորման ժամանակաշրջանի սկզբում անձնակազմի ընդհանուր կարիքի և փաստացի առկայության տարբերություն: Այն հաշվարկելիս պետք է հաշվի առնել կազմակերպության զարգացումը, որը հասկացվում է որպես պաշտոնների աճի գիտականորեն հիմնավորված սահմանում, որը կապված է արտադրանքի (աշխատանքների, ծառայությունների) ծավալի ավելացման հետ. Մասնագետների թափուր աշխատատեղերը փոխարինող գործնական աշխատողների մասնակի փոխարինում (օրինակ՝ բացակայող ինժեներին փոխարինող վարպետ). փոխհատուցում աշխատողների բնական կենսաթոշակի համար, որը կապված է մահվան, աշխատանքից ազատման, կենսաթոշակի անցնելու և մի շարք այլ գործոնների հետ:

Պլանավորման ժամանակաշրջանի ընդհանուր կարիքը.

Բաց թողնելու տոկոսադրույքը.

Գործնականում կենսաթոշակի չափը կազմում է ընդհանուրի 2-ից 4%-ը

անձնակազմի թիվը.

Ավելի դժվար է որոշել ընդհանուրը մասնագետների և աշխատողների կարիքը. Դա կախված է երեք գործոններից.

հանձնարարված գործառույթների բարդությունը;

աշխատանքի մեքենայացման և ավտոմատացման աստիճանը.

կազմակերպությունում ընդունված կադրերի ստանդարտ աղյուսակներ.

Մասնագետների ընդհանուր կարիքը որոշվում է մինչև 5 տարի և ավելի քան 5 տարի ժամկետով։

Մասնագետների կարիքը մինչև 5 տարի ժամկետով որոշվում է աշխատակազմ-նոմենկլատուրային մեթոդով, որը հիմնված է երեք գործոնի վրա՝ արտադրության զարգացման թիրախներ, տիպիկ կառուցվածքներ և անձնակազմ, ավելի բարձր մասնագետների կողմից զբաղեցվող աշխատակիցների պաշտոնների շրջանակ։ և միջնակարգ մասնագիտական ​​կրթություն։

Կազմակերպությունում կազմվում են անձնակազմի աղյուսակներ։ Տիպիկ անձնակազմի աղյուսակի ձևը հաստատվում է Ռուսաստանի Դաշնության Պետական ​​վիճակագրական կոմիտեի կողմից: Տիպիկ նոմենկլատուրան պարունակում է.

աշխատողների կողմից իրականացվող պաշտոնների գործառույթի անվանումը.

կառուցվածքային միավորի անվանումը.

պաշտոնների անվանումը;

անձնակազմի պաշտոնների քանակը;

· Ղեկավարների, մասնագետների և աշխատողների վարձատրության ֆոնդ. Երկարաժամկետ (ռազմավարական) հեռանկարի համար մասնագետների կարիքը բավարարվում է երեք տարուց ավելի ժամկետ պլանավորելիս: Ապագայի համար մասնագետների անհրաժեշտությունը որոշելիս և արդյունաբերության և արտադրության զարգացման մանրամասն պլանների բացակայությունը որոշվում է օգտագործելով. հագեցվածության գործակիցի հաշվարկման մեթոդ.

Մասնագետների թիվը.

Այս հարաբերակցությունը կարող եք որոշել նաև մասնագետների քանակի և արտադրության ծավալի հարաբերակցությամբ՝ արտահայտված դրամական արտահայտությամբ։ Այս ցուցանիշի հիման վրա մասնագետների կարիքը հավասար կլինի.

Կազմակերպության աշխատողների միջին թիվը;

Մասնագետների կողմից հագեցվածության նորմատիվային գործակիցը.

Ղեկավար անձնակազմի կարիքը հաշվարկվում է հիման վրա նորմատիվ մեթոդ. Օգտագործված է այստեղ վերահսկելիության ստանդարտ (նորմ) -աշխատողների թիվը, որոնք ուղղակիորեն զեկուցում են մեկ ղեկավարին. Այս ստանդարտը կարող է շատ տարբեր լինել՝ կախված կազմակերպչական կառուցվածքի տեսակից, բայց ամենաօպտիմալը յուրաքանչյուր ղեկավարի համար 5-ից 7 ենթակա է:

Ավելի մեծ կազմակերպություններում վարչական և կառավարչական անձնակազմի թվաքանակի որոշումը իրականացվում է Ռոզենկրանցի բանաձևով.

Կառավարման աշխատանքների տեսակների քանակը;

Կազմակերպչական և կառավարչական աշխատանքի i-րդ տեսակի շրջանակներում կատարված կազմակերպչական գործողությունների միջին քանակը.

i-րդ ​​կազմակերպչական և կառավարչական տիպի աշխատանքների շրջանակներում m միավորը ավարտելու համար պահանջվող ժամանակը.

Մասնագետի լրիվ աշխատաժամանակը, ըստ աշխատանքային պայմանագրի (պայմանագրի), հաշվարկներում վերցված օրացուցային ժամանակի համապատասխան ժամանակահատվածի համար.

Պահանջվող ժամանակի հատկացման գործակիցը

որտեղ - գործակից՝ հաշվի առնելով աշխատանքի համար նախապես չհաշվառված լրացուցիչ ժամանակը (սովորաբար. );

Օրվա ընթացքում հանգստի համար ծախսերի գործակիցը ամենից հաճախ հավասար է 1,12-ի;

Բաժնի աշխատողների թիվը;

Աշխատանքի լրացուցիչ փաստացի ժամանակ, որը հնարավոր չէր հաշվի առնել պլանավորելիս.

Ժամանակի փաստացի բաշխման գործակիցը, որը որոշվում է ցանկացած միավորի աշխատանքային ժամանակի ընդհանուր ֆոնդի և ընդհանուր գնահատված ժամանակի հարաբերակցությամբ:

Հարկ է նշել, որ ընդհանուր առմամբ, Ռոզենկրանցի բանաձևը ծառայում է ստուգելու, թե արդյոք անձնակազմի իրական թիվը (օրինակ, ցանկացած ստորաբաժանման) համապատասխանում է պահանջվող թվին, որը սահմանված է այս ստորաբաժանման ծանրաբեռնվածությամբ:

Կադրերի կարիքի գնահատման վերը նշված մեթոդները բնորոշ են տնտեսության պետական ​​և ոչ պետական ​​հատվածների խոշոր արդյունաբերական կազմակերպություններին։ Փոքր և միջին բիզնեսում կադրերի կարիքը որոշվում է կարճաժամկետ կտրվածքով՝ ելնելով կազմակերպության առջև ծառացած կոնկրետ նպատակներից:

Անձնակազմի թվաքանակը հաշվարկելու համար օգտագործվում են նաև որոշ վիճակագրական մեթոդներ, որոնք ներառում են ստոխաստիկ մեթոդներ և փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդներ։ Ստոխաստիկ հաշվարկման մեթոդները հիմնված են անձնակազմի կարիքների և, օրինակ, արտադրության ծավալների միջև փոխհարաբերությունների վերլուծության վրա: Միաժամանակ հաշվի են առնվում նախորդ ժամանակաշրջանի տվյալները և ենթադրվում է, որ ապագա պահանջարկը կզարգանա համանման հարաբերակցության համաձայն։ Որպես կանոն, հաշվարկի համար օգտագործվում են այնպիսի գործոններ, որոնք չեն պահանջում բարդ մաթեմատիկական գործողություններ, բայց տալիս են բավականին ընդունելի արդյունքներ։

Այսպիսով, օրինակ, անհրաժեշտությունը որոշելու բավականին օբյեկտիվ ստոխաստիկ մեթոդ էքստրապոլյացիա է, որի էությունը կազմակերպությունում առկա իրավիճակը տեղափոխել պլանավորված ժամանակահատված՝ հաշվի առնելով արտադրության ցուցանիշների փոփոխությունները բնութագրող գործակիցները: Օրինակ, եթե տասը կրպակ սպասարկելու համար անհրաժեշտ է տասնհինգ վաճառող, ապա քսան կրպակ սպասարկելու համար մեզ անհրաժեշտ է երեսուն վաճառող: Այնուամենայնիվ, այս մեթոդը բավականին սահմանափակ է, քանի որ այն հարմար է մի փոքր փոփոխվող արտաքին միջավայրում և բավականին կայուն կառուցվածքով գործող կազմակերպությունում կարճ ժամանակահատվածով գործունեությունը պլանավորելու համար, ինչը հազվադեպ է տեղի ունենում իրական շուկայական պայմաններում: Հետևաբար, գործնականում օգտագործվում է ճշգրտված էքստրապոլյացիայի մեթոդը, որը հաշվի է առնում անձնակազմի կարիքը որոշող գործոնների հարաբերակցության փոփոխությունները: Նման գործոնները ներառում են աշխատանքի արտադրողականությունը, անձնակազմի որակավորումը, նոր տեխնոլոգիաները և աշխատանքային պայմանները, արտաքին տնտեսական, սոցիալական կամ կլիմայական պայմանները: Միևնույն ժամանակ, պետք է հաշվի առնել, որ ճշգրիտ մաթեմատիկական էքստրապոլյացիայի մոդելի կառուցումը դժվար է իրականացնել, քանի որ միշտ չէ, որ հնարավոր է գնահատել նշված բոլոր գործոնները։

Էքստրապոլյացիայի հետ մեկտեղ օգտագործվում է թվային բնութագրերի մեթոդը, որն օգտագործվում է այն դեպքերում, երբ անձնակազմի կարիքը մեծապես և բավականին կայունորեն կապված է որևէ գործոնի հետ: Օրինակ, եթե ցանկանում եք հաշվարկել օժանդակ անձնակազմի թիվը, ապա հաշվի են առնվում տվյալ անձնակազմի կողմից անցած տարվա կատարած աշխատանքի ծավալի և այս աշխատանքի բարդության մասին տվյալները: Այս հիման վրա հաշվարկվում է աշխատանքի ինտենսիվության ցուցիչը արտադրանքի միավորի հաշվով, որի հիման վրա որոշվում է պլանավորված ժամանակահատվածի համար օժանդակ անձնակազմի աշխատանքի ծավալը: Հաշվարկի հետագա ընթացակարգը տեղի է ունենում Ռոզենկրանցի բանաձևի օգտագործման մեթոդի անալոգիայով:

Մեկ այլ ստոխաստիկ մեթոդ է ռեգրեսիոն վերլուծությունը, որը ներառում է անձնակազմի թվի և դրա վրա ազդող գործոնների միջև գծային հարաբերությունների հաստատում: Ռեգրեսիոն վերլուծության մաթեմատիկական ապարատը մանրամասն դիտարկված է գիտակրթական գրականության մեջ։

Այլ մեթոդները, որոնք երբեմն կոչվում են սուբյեկտիվ, ներառում են փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդը: Դա ոչ թե գործոնների լավ իմացություն է պահանջում, այլ փորձագետների գիտելիքների և հմտությունների մակարդակի պահանջներ, որոնք տվյալ դեպքում տարբեր մակարդակների մենեջերներ կամ անձնակազմի մենեջերներ են, որոնք գործում են սեփական փորձի և ինտուիցիայի հիման վրա և որոշում, թե ինչպես գործել որոշակի իրավիճակում. Տարբեր տարբերակներ դիտարկելուց հետո փորձագետները որոշակի համաձայնության են գալիս։ Փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդները բաժանվում են պարզ գնահատման և ընդլայնված գնահատման: Պարզ գնահատականն այն է, որ կադրերի կարիքը որոշում է համապատասխան ծառայության ղեկավարը։ Այստեղ էական ծախսեր չեն պահանջվում, սակայն նման գնահատականը շատ սուբյեկտիվ է։ Ընդլայնված փորձաքննությունն իրականացվում է իրավասու աշխատողների (փորձագետների) կողմից: Փորձագետների համատեղ ստեղծման մեթոդը «ուղեղային գրոհ» է, երբ բոլոր փորձագետները հավաքված են կլոր սեղանի շուրջ։ Եթե ​​փորձագետների հարցումն անցկացվում է մեկ անգամ, ապա նման փորձագիտական ​​գնահատումը մեկանգամյա է։ Կադրերի պլանավորված կարիքը գնահատվում է փորձագիտական ​​խմբի յուրաքանչյուր անդամի կողմից առանձին, այնուհետև համաձայնեցվում է նրա բոլոր անդամների միջև: Այս մեթոդի թերությունն այն է, որ որոշակի հանգամանքներում խմբի գնահատումը կարող է խեղաթյուրվել փորձագիտական ​​խմբի ավելի հեղինակավոր անդամի ազդեցության տակ:

Խմբային գնահատման օբյեկտիվությունն ապահովելու նպատակով իրականացվում է բազմակի փորձագիտական ​​գնահատում։ Բազմակի գործընկերների վերանայման մեթոդի ամենատարածված տարբերակը Delphi մեթոդն է: Այն բաղկացած է հատուկ հարցաշարի մշակումից, որը փորձագետները լրացնում են միմյանցից անկախ։ Դրանից հետո հարցաշարի արդյունքները մշակվում են մեկ բարձր որակավորում ունեցող մասնագետի կողմից, ով փորձագետների համար լրացուցիչ հարցաթերթիկներ է մշակում, եթե առաջին հարցման ժամանակ նրանց կարծիքները մեծապես տարբերվեն: Խնդիրը տարբեր տեսակետներ կոնսենսուսի բերելն է: Երկրորդ փորձագիտական ​​գնահատման ընդհանրացված արդյունքը ներառված է առաջիկա ժամանակաշրջանի կադրերի կարիքների կանխատեսման մեջ: Հարկ է նշել, որ նման սուբյեկտիվ մեթոդները կիրառվում են կառավարման տարբեր խնդիրներ քննարկելիս, և ոչ միայն կադրերի կարիքը որոշելիս և կանխատեսելիս։

Կադրերի կարիքի հաշվարկ

Կադրերի անհրաժեշտության հաշվարկը աշխատանքի բոլոր փուլերում մարդկային ռեսուրսների անհրաժեշտության բացահայտումն է, այդ աշխատանքների հաշվառման և մոնիտորինգի մեթոդաբանությունը: Նման հաշվարկը սկսվում է աշխատանքի ինտենսիվության և հետագա քանակի նորմերի որոշմամբ, կատարված գործառնությունների հաշվառման ձևերով և բաժնի անձնակազմի կառուցվածքը կազմելով:

Անձնակազմի կարիքը հաշվարկելիս կարևոր կետ է կատարված աշխատանքի յուրաքանչյուր հատվածի համար սակագների որոշումը:

Որոշել աշխատողների անհրաժեշտ թվաքանակը և նրանց մասնագիտական ​​և որակավորման կազմը թույլ են տալիս.

1) արտադրական ծրագիր.

2) արտադրության դրույքաչափերը.

3) աշխատանքի արտադրողականության պլանավորված աճը և

4) աշխատանքի կառուցվածքը.

1. Աշխատակազմի ներկայիս կարիքը.

Ա անձնակազմի համար ձեռնարկության ընդհանուր կարիքը որոշվում է որպես գումար.

որտեղ H-ն անձնակազմի հիմնական կարիքն է, որը որոշվում է արտադրության ծավալով.

DP - անձնակազմի լրացուցիչ կարիք:

Ձեռնարկության H անձնակազմի հիմնական կարիքը որոշվում է բանաձևով.

որտեղ OP-ը արտադրության ծավալն է.

B - արդյունք մեկ աշխատողի համար:

Օրինակ, ավելի կոնկրետ հաշվարկներ ստանալու համար անհրաժեշտ է դրանք կատարել առանձին հետևյալ կատեգորիաների համար.

Կտորագործներ (հաշվի առնելով արտադրանքի աշխատանքի ինտենսիվությունը, աշխատանքային ժամանակի ֆոնդը, նորմերին համապատասխանության մակարդակը);

Ժամանակի աշխատողներ (հաշվի առնելով ֆիքսված գոտիները և աշխատանքի ինտենսիվությունը, անձնակազմի թվաքանակի նորմերը, նորմալացված առաջադրանքների աշխատանքի ինտենսիվությունը, աշխատանքային ժամերի ֆոնդը).

Աշակերտներ (հաշվի առնելով ուսումնական նոր աշխատանքային և պլանավորված ժամկետների պատրաստման անհրաժեշտությունը);

սպասարկող անձնակազմ (հիմնված ստանդարտ նորմերի և անձնակազմի վրա);

Կառավարման անձնակազմ (որոշվում է կառավարելիության չափանիշների հիման վրա):

Լրացուցիչ անձնակազմի պահանջը (ԱԾ) հաշվարկային ժամանակաշրջանի սկզբում անձնակազմի ընդհանուր կարիքի և առկայության տարբերությունն է:

Լրացուցիչ պահանջը հաշվարկելիս հաշվի են առնվում հետևյալը.

1) ձեռնարկության զարգացում (արտադրության աճի պատճառով դիրքերի աճի գիտականորեն հիմնավորված որոշում).

DP \u003d Apl - Abaz

որտեղ Apl և Abaz - պլանավորման և բազային ժամանակաշրջաններում մասնագետների ընդհանուր կարիքը.

2) մասնագետի պաշտոններ զբաղեցնող ժամանակավոր պրակտիկանտների մասնակի փոխարինում

DP = Apl Kv,

որտեղ Кв - մասնագետների թոշակի անցնելու գործակիցը (պրակտիկան ցույց է տալիս, որ դա տարեկան ընդհանուր թվի 2-4%-ն է).

3) մասնագետների և ղեկավարների պաշտոններ զբաղեցնող աշխատողների բնական կենսաթոշակի փոխհատուցում (աշխատակազմի ժողովրդագրական ցուցանիշների գնահատում, մահացության հաշվառում և այլն).

4) թափուր պաշտոններ՝ ելնելով հաստատված կազմից, աշխատողների սպասվող հեռանալուց.

Մասնագետների երկարաժամկետ կարիքի դեպքում հաշվարկն իրականացվում է ավելի քան երեք տարի ժամկետով պլանավորման խորությամբ։

Ապագայի համար մասնագետների կարիքը որոշելիս և արդյունաբերության և արտադրության զարգացման մանրամասն պլանների բացակայությունը, օգտագործվում է հաշվարկման մեթոդ՝ հիմնված մասնագետների հետ հագեցվածության գործակիցի վրա, որը հաշվարկվում է որպես մասնագետների թվի հարաբերակցություն: արտադրության ծավալը։ Այս ցուցանիշի հիման վրա մասնագետների կարիքը կունենա հետևյալ տեսքը.

A \u003d Chr Kn,

որտեղ Chr - աշխատողների միջին թիվը;

Kn - մասնագետների հետ հագեցվածության նորմատիվային գործակից:

Կազմակերպության ձևավորման փուլում հատկապես կարևոր է վերլուծել կադրային իրավիճակը տարածաշրջանում։ Այն անհրաժեշտ է հիմնականում դիզայնի և բիզնես պլանավորման նպատակների համար:

Այդ վերլուծության հիմնական արդյունքը տարածաշրջանում աշխատաշուկայի հատվածների տեղաբաշխումն է։

Հավաքեք և վերլուծեք տեղեկատվություն.

Հիմնական մասնագիտական ​​տարիքային խմբերը;

Մասնագիտությունների տարածաշրջանային շուկա;

Ուսումնական հաստատություններ ավարտող և վերապատրաստող մասնագետներ.

Ժողովրդագրական իրավիճակ և ժողովրդագրական կանխատեսում;

Տարածաշրջանի բնակիչների ազգային և մշակութային առանձնահատկությունները.

Հիմնական մասնագիտական ​​տարիքային խմբերը վերլուծելիս պետք է նկատի ունենալ այս կամ այն ​​վախին բնորոշ բնորոշ գծերը։ Այսպիսով, երիտասարդ աշխատողներին բնորոշ են առանձնահատկությունները, որոնք կապված են կարիերայի սկզբի և ժամանակակից մասնագիտություններին տիրապետելու պատրաստակամության հետ: Կարիերայի սկիզբը մի կողմից գործնական հմտությունների պակասն է, իսկ մյուս կողմից՝ էմոցիոնալ մեծ ներգրավվածությունը աշխատանքային գործընթացում։ Նույն կերպ, նորի ներդրումը արգելափակող կարծրատիպերի բացակայությունը դրական է ժամանակակից մասնագիտությունների կողմնորոշման մեջ, բայց այս նույն կողմնորոշումը կարող է դառնալ թերություն, երբ խոսքը վերաբերում է կազմակերպությունում գործունեության և վարքագծի ավանդական օրինաչափությունների ներդրմանը: Միջին տարիքի աշխատողների շարքում, ովքեր բավարարում են մի շարք պահանջներ, իմաստ ունի ընտրել ղեկավարներին:

Մասնագիտությունների տարածաշրջանային շուկայի վերլուծության արդյունքը պետք է լինի քանակական և որակական ցուցանիշներ հետևյալ հիմնական կատեգորիաների աշխատողների համար.

Ոչ ֆիզիկական աշխատանքի աշխատողների ամենաբարձր շերտը.

Ոչ ֆիզիկական աշխատողների ամենացածր շերտը;

Ձեռքի աշխատողների ամենաբարձր շերտը;

Ձեռքի աշխատողների ամենացածր շերտը;

Ֆերմերներ և գյուղատնտեսության աշխատողներ.

Աշխատավարձի մակարդակների վերլուծությունը ըստ կատեգորիաների նպատակահարմար է հիմնել ոչ միայն տարածաշրջանում առկա պաշտոնական վիճակագրության, այլև հատուկ սոցիոլոգիական ուսումնասիրությունների և մամուլի նյութերի բովանդակության վերլուծության արդյունքների վրա: Նույնը վերաբերում է զբաղվածության մակարդակի գնահատմանը ըստ կատեգորիաների և մասնագետների վերապատրաստման, վերապատրաստման և խորացված վերապատրաստման մեջ ներգրավված ուսումնական հաստատությունների վերաբերյալ տեղեկատվության՝ հաշվի առնելով ուսումնական հաստատության մակարդակը, նրա մասնագիտացումը, մասնագետների ավարտական ​​ծավալը և վերապատրաստման որակը.

Մարզի ժողովրդագրական իրավիճակի գնահատումը և ժողովրդագրական կանխատեսումը հիմնված են՝ բնակչության, մարզի տարիքային կառուցվածքի, բնակչության բնական աճի գնահատման, ծնելիության, միգրացիայի մակարդակի վրա։

Որոշ շրջանների և մասնագիտացված կազմակերպությունների համար կարևոր է վերլուծել շրջանի բնակիչների ազգային և մշակութային առանձնահատկությունները, որոնք հաշվի կառնեն այնպիսի բնութագրեր, ինչպիսիք են, օրինակ.

Տարածաշրջանի բնակիչների համար ավանդական մասնագիտական ​​գործունեության տեսակները.

Կենսակերպի առանձնահատկությունները՝ կապված կրոնական կամ կրոնական ծեսերի, կլիմայական պայմանների հետ

Կյանք և այլն;

Ազատություն կամ ավանդույթ երիտասարդների կողմից մասնագիտության ընտրության հարցում.

Միջին տարիքը ինքնազբաղվածության սկզբում.

Ընտանիք ստեղծելու միջին տարիքը;

Ընտանեկան կյանքի ավանդույթները (մասնավորապես՝ ընդունված է արդյոք կնոջ աշխատելը, ընտանիքում երեխաների միջին թիվը, երիտասարդ ընտանիքներն առանձին են ապրում).

Ինչպես գիտեք, հավաքագրման նպատակն է ստեղծել թեկնածուների ռեզերվ բոլոր աշխատատեղերի համար՝ հաշվի առնելով, ի թիվս այլ բաների, ապագա կազմակերպչական և կադրային փոփոխությունները, կրճատումները, տեղափոխությունները, թոշակի անցնելը, պայմանագրերի ժամկետի ավարտը, ուղղության և բնույթի փոփոխությունները: արտադրական գործունեություն.

Նախքան նոր աշխատողների ընտրության մասին որոշում կայացնելը, նպատակահարմար է պարզել, թե արդյոք կազմակերպությունում կիրառվել են բոլոր այն միջոցները, որոնք աշխատանքի ընդունման մի տեսակ այլընտրանք են։ Դրանք ներառում են.

Արտաժամյա աշխատանք, աշխատանքի ինտենսիվության բարձրացում;

Կառուցվածքային վերակազմավորում կամ նոր արտադրական սխեմաների կիրառում.

Ժամանակավոր վարձույթ;

Մասնագիտացված ընկերությունների ներգրավում որոշակի տեսակի գործունեության իրականացման համար:

Հավաքագրելիս կադրերի սպասարկումը պետք է ելնի անձնակազմի օպտիմալ քանակի որոշումից։ Աշխատողների պակաս չպետք է լինի, որի հետևանքները կարող են լինել արտադրական ծրագրերի խափանումները, արդյունաբերական վնասվածքները, թիմում կոնֆլիկտային իրավիճակները և ավելցուկը, որը կարող է հանգեցնել աշխատավարձի ֆոնդի կանխիկ ծախսերի ավելացման, հետաքրքրության նվազմանը: բարձրորակ և բարձր որակավորում ունեցող աշխատանք, հմուտ աշխատողների արտահոսք.

Մի խոսքով, անձնակազմի ծառայության խնդիրն է վերահսկել կազմակերպության անձնակազմի համապատասխանությունը իր առջեւ ծառացած արտադրական խնդիրներին:

Տեղեկություն ունենալով կազմակերպության ռազմավարության, կառուցվածքի, հիմնական գործունեության և ընդունելի կազմակերպչական մշակույթի մասին՝ անձնակազմի բաժինը կարող է սկսել անհրաժեշտ աշխատողների որոնումն ու ընտրությունը: Տարբերակել կազմակերպության անձնակազմի ներքին և արտաքին աղբյուրները:

Թեկնածուների հավաքագրման գործընթացի վրա ազդում են արտաքին և ներքին միջավայրի գործոնները:

Բնապահպանական գործոններ.

Օրենսդրական սահմանափակումներ;

Իրավիճակը աշխատաշուկայում;

Շուկայում աշխատուժի կազմը և կազմակերպության գտնվելու վայրը.

Ներքին միջավայրի գործոնները.

Կադրային քաղաքականություն - անձնակազմի հետ աշխատանքի սկզբունքներ, կադրերի ռազմավարական ծրագրեր, օրինակ, արտադրությունում արդեն իսկ զբաղված աշխատողների առաջխաղացման սկզբունքը, ցմահ զբաղվածության սկզբունքը և այլն: և այլն;

Կազմակերպության պատկերը. որքանով է այն գրավիչ որպես աշխատանքի վայր (թեկնածուին գրավիչ են ավելի մեծ ընկերությունները, իրենց արտադրանքով հայտնի ֆիրմաները):

Կադրերի կարիքը կարող է լինել երկու տեսակի՝ որակական և քանակական։

Անձնակազմի որակական կարիք - կադրերի քանակի անհրաժեշտություն ըստ կատեգորիաների, մասնագիտությունների, մասնագիտությունների և որակավորման պահանջների մակարդակների: Այդ իսկ պատճառով խորհուրդ ենք տալիս դիտել աշխատակիցների լրացուցիչ հմտությունների տվյալները՝ պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակի մասին պատկերացում կազմելու համար։

Օրինակ՝ ապրանքի ավելի շատ միավորներ վաճառելու համար միշտ չէ, որ անհրաժեշտ է ավելացնել վաճառողների թիվը, սակայն կա անուղղակի կախվածություն։ Պետք է հիշել, որ վաճառքի աճի հետ բեռը մեծանում է ոչ միայն կոմերցիոն ստորաբաժանումում։

^ Քանակական կարիք- կադրերի անհրաժեշտությունը՝ առանց հաշվի առնելու կազմակերպության որակավորման պահանջները և բնութագրերը.

Օրինակ, վաճառքի 20% աճով և որոշակի ընկերությունում առկա շահութաբերությունը պահպանելու դեպքում կարելի է ենթադրել անձնակազմի 15-30% աճ՝ կախված կազմակերպության տեսակից։

Անձնակազմի կարիքների հաշվարկման մեթոդներ .

Կադրերի կարիքների կանխատեսումն իրականացվում է մի շարք մեթոդների և տեխնիկայի կիրառմամբ (համալիր կամ առանձին): Վերջերս մաթեմատիկայի կիրառման վրա հիմնված մեթոդները տարածված են դարձել: Բայց կազմակերպություններում կիրառվում է նաև գործընկերների վերանայման մեթոդը, որը չի պահանջում բարդ հետազոտություն։

Անձնակազմի կարիքի հաշվարկման մեթոդներ - կազմակերպության կամ դրա ստորաբաժանման անձնակազմի պլանավորված թվաքանակը որոշելու մեթոդներ:
Անձնակազմի օգտագործման անհրաժեշտությունը հաշվարկելու համար.

·
Աշխատանքի ինտենսիվության մեթոդ (աշխատանքային օրվա լուսանկար);

·
Հաշվարկի մեթոդը ըստ սպասարկման սակագների;

·
Փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդ;

·
էքստրապոլյացիայի մեթոդ;

·
Անձնակազմի պլանավորման համակարգչային մոդել:

Աշխատավայրի լուսանկար.

Այս մեթոդի կիրառման ընթացքում անձնակազմի ղեկավարը որոշում է աշխատողի առաջադրանքները և գործողությունները, այնուհետև ժամանակի ընթացքում գրանցում է դրանք: Նման ուսումնասիրության արդյունքը կլինի որոշակի գործողությունների (գործողությունների) իրագործելիության, ինչպես նաև դրանց նշանակության որոշումը։ Հնարավոր կլինի հրաժարվել ոմանց օգտին ավելի նշանակալից գործեր կատարելու օգտին, կամ նույնիսկ գնալ կրճատման ճանապարհով՝ մի քանի աշխատողների պարտականությունները մեկ կադրային ստորաբաժանման մեջ համատեղելով։

Սպասարկման տոկոսադրույքի հաշվարկման մեթոդ.

Այս մեթոդը մասամբ նման է նախորդին: Ծառայությունների ստանդարտները ամրագրված են տարբեր ԳՕՍՏ-ներում, SNiP-ներում և SanPiN-ներում (համապատասխան յուրաքանչյուր ոլորտի համար): Այս մեթոդը թույլ է տալիս HR մենեջերին, իմանալով արտադրության ստանդարտները և պլանավորված արտադրության ծավալները, հեշտությամբ հաշվարկել պահանջվող անձնակազմի քանակը:

Եկեք վերապահում անենք, որ այս երկու մեթոդներն արդյունավետ են աշխատում արտադրության և սպասարկման անձնակազմի կարիքը հաշվարկելիս:

Օրինակ՝ կարի ոլորտում, որտեղ պատրաստվում են բաճկոններ, աշխատում են երեք որակյալ կատեգորիայի դերձակուհիներ։ Անհրաժեշտ կլինի լուսանկարել երեք որակավորումներից յուրաքանչյուրի դերձակուհիների աշխատանքային օրը և հաշվարկել միջին արժեքը (ժամանակը, որի համար նա կարում է 1 բաճկոն = 20 ժամ): Ունենալով տվյալներ արտադրության ծավալի (ամսական 600 բաճկոն) և հինգօրյա աշխատանքային շաբաթվա 8-ժամյա աշխատանքային օրվա մասին՝ անձնակազմի ղեկավարը կկարողանա հաշվարկել արտադրության մեջ պահանջվող դերձակուհիների քանակը։
(20 ժամ * 600 բաճկոն) : (8 աշխատանքային ժամ * 22 աշխատանքային օր) = 68 դերձակուհի

Փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդ.

Այս մեթոդը հիմնված է մասնագետների (ստորաբաժանումների կամ ընկերությունների ղեկավարների) կարծիքի վրա: Մեթոդը հիմնված է նրանց ինտուիցիայի և մասնագիտական ​​փորձի վրա: Սա տրված բոլոր մեթոդներից ամենաճշգրիտը չէ, սակայն փորձը փոխհատուցում է անհրաժեշտ տեղեկատվության պակասը: Մարդկային գործոնը շատ բան է նշանակում, և, հետևաբար, առևտրային ձեռնարկություններում առավել հաճախ օգտագործվում է հաշվարկման այս մեթոդը:

էքստրապոլյացիայի մեթոդ.

Այս մեթոդի կիրառման ժամանակ ընկերությունում առկա իրավիճակը տեղափոխվում է պլանավորված ժամանակաշրջան՝ հաշվի առնելով շուկայի առանձնահատկությունները, ֆինանսական վիճակի փոփոխությունները և այլն։ Այս մեթոդը լավ է կարճաժամկետ և կայուն ընկերությունների համար: Ռուսական բիզնեսը, ավաղ, անկայուն է, ուստի օգտագործվում է շտկված էքստրապոլյացիայի մեթոդը։ Եվ հետո հաշվի են առնվում բոլոր արտաքին գործոնները՝ գների աճը, այս ոլորտի հանրաճանաչությունը, կառավարության քաղաքականությունը և այլն։

Անձնակազմի պլանավորման համակարգչային մոդել:

Անձնակազմի կարիքը հաշվարկելիս շատ տարածված մեթոդ չէ: Այն օգտագործելիս ներգրավված են գծային մենեջերներ, որոնք պետք է տեղեկատվություն տրամադրեն անձնակազմի ղեկավարին։ Եվ դրա հիման վրա կառուցվում է համակարգչային կանխատեսում։

Կադրերի անհրաժեշտության պլանավորում՝ հաշվի առնելով շրջանառությունը, գնահատման ընթացակարգերը և աշխատողների «անհետացումը»։

Որպեսզի անձնակազմի պլանավորման կանխատեսումը հիմնավորված լինի, անհրաժեշտ է հաշվի առնել այլ գործոններ, ինչպիսիք են շրջանառությունը և աշխատողների հեռանալը գնահատման ընթացակարգերի արդյունքում:

Շրջանառության դրույքաչափերն ավելի ճշգրիտ որոշելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել բիզնեսի բոլոր առանձնահատկությունները, ներառյալ այն մարդկանց թիվը, ովքեր կարող են չանցնել սերտիֆիկացում, անձնակազմի բնական մեկնումը (օրինակ՝ թոշակի անցնելու կամ ծննդաբերության արձակուրդում), ինչպես նաև. որպես սեզոնայնության գործոն (կրճատումների թիվը կարող է կախված լինել տարվա եղանակից): Միևնույն ընկերության տարբեր ստորաբաժանումները կարող են ունենալ շրջանառության տարբեր դրույքաչափեր: Օրինակ, վաճառքի ներկայացուցչի համար ընկերությունում աշխատանքի ժամկետը 1,5-2 տարի է։ Արտադրական ստորաբաժանումների և ղեկավար անձնակազմի համար արդյունավետության ժամկետը կարող է տևել տարիներ: Այստեղ հեղուկության մակարդակը կարող է ավելի ցածր լինել՝ 5–10%։ Որոշ աղբյուրների համաձայն՝ արտադրական ոլորտում ապրանքաշրջանառությունը միջինը կազմում է 10%։ Եթե ​​ընկերությունն ակտիվորեն զարգանում է, և տեղի է ունենում կադրերի զանգվածային աշխատանքի ընդունում, ապա շրջանառությունը աճում է մինչև 20%: Մանրածախ և ապահովագրական ընկերություններում աշխատողների շրջանառության 30% նորմ է համարվում: Իսկ HoReKa սեգմենտում (հյուրանոցային և ռեստորանային բիզնես) նորմ է համարվում նույնիսկ 80% շրջանառությունը։
Եթե ​​ընկերության ղեկավարությունը դժգոհություն հայտնի անձնակազմի որակավորումից, ապա, ամենայն հավանականությամբ, գալիք տարում աշխատակիցները կունենան այնպիսի ընթացակարգ, ինչպիսին է անձնակազմի գնահատումը կամ ատեստավորումը։ Ըստ այդմ, կադրերի հաշվարկը պլանավորելիս պետք է հաշվի առնել ոչ միայն շրջանառության մակարդակը (նախորդ տարվա տվյալների հիման վրա), այլ նաև որոշակի թվով աշխատողների համար ընկերությունից հեռանալու հեռանկարը։ Ենթադրենք, որ աշխատակիցների ևս 15%-ը «անհետանում է»։

Այսպիսով, նույնիսկ ամենամոտավոր հաշվարկը 100 հոգանոց անձնակազմով։ դեկտեմբերի 1-ի հաստիքացուցակի համաձայն՝ 90 հոգի

թափուր -10

Շրջանառություն - 20% - 20 մարդ

«Անհետացում»՝ 15%՝ 15 մարդ

Նույնիսկ գոյություն ունեցող բնակչությունը պահպանելու համար անհրաժեշտ է՝ 10 + 20 + 15 = 45
Եթե ​​նախատեսվում է վաճառքի աճ 20%-ով, ապա ավելացրեք թիվը (10-30%), առնվազն + 10 հոգով ավել։ Ուստի ծրագրված տարում պետք է հավաքագրենք 55 հոգու, ինչը կազմում է ներկայիս թվի 50%-ը։

Անձնակազմի կարիքը ծածկելու ուղիներ.

Ելնելով անհրաժեշտությունից՝ մենք ընտրում ենք կադրերի կարիքը ծածկելու ուղիներ և աղբյուրներ։ Ամենից հաճախ ընկերությունները ակտիվ միջոցներ են օգտագործում անձնակազմի կարիքը ծածկելու համար:

Սրանք հավաքագրման մեթոդներ են, որոնցում կազմակերպությունը.

·
ուղղակիորեն ուսումնական հաստատություններում անձնակազմի հավաքագրում.

·
թափուր աշխատատեղերի համար դիմումներ է ներկայացնում զբաղվածության տեղական և միջմարզային կենտրոններ (աշխատանքի փոխանակումներ).

·
օգտվում է անձնակազմի խորհրդատուների և մասնագիտացված միջնորդ հավաքագրող ընկերությունների ծառայություններից.

·
իր աշխատակիցների միջոցով նոր կադրեր է հավաքագրում.

Անձնակազմի կարիքների լուսաբանման աղբյուրները.

·
ուսումնական հաստատություններ;

·
առեւտրային ուսումնական կենտրոններ;

·
միջնորդ հավաքագրող ընկերություններ;

·
զբաղվածության կենտրոններ;

·
մասնագիտական ​​ասոցիացիաներ և միություններ;

·
ազատ աշխատաշուկա;

ՆԵՐՔԻՆ

·
սեփական ներքին աղբյուրները։

Անձնակազմի կարիքների լուսաբանման ներքին աղբյուրները` կադրային կարիքների մեջ կազմակերպության ինքնաբավության կարողություն: Ներքին աղբյուրները ներառում են՝ անձնակազմի ազատում, վերապատրաստում և տեղափոխում:
HR պլանավորման գործընթացը սկսելու համար HR մենեջերը պետք է.

1.
Կատարել անձնակազմի վերլուծություն, ինչպես նաև կատարողականի և կազմակերպչական մթնոլորտի վերլուծություն:

2.
Իրականացնել կազմակերպության կարճաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարների ուսումնասիրություն, ներառյալ աշխատանքային ռեսուրսների անհրաժեշտության ուսումնասիրությունը, ինչպես նաև կազմակերպության անձնակազմի վերապատրաստման անհրաժեշտության ուսումնասիրությունը.

^ Հավաքագրման պլան կազմելու համար մեզ անհրաժեշտ է.

1.
Ծանոթանալ տարածաշրջանի կադրային իրավիճակին (մարզում պահանջվող որակավորում ունեցող անձնակազմի առկայությունը, գործազրկության մակարդակը, շրջանառության մակարդակը և այլն)

2.
Մտածեք անձնակազմի գնահատման տեխնոլոգիայի մասին (տեւողությունը, գնահատման փուլերը յուրաքանչյուր թափուր պաշտոնի համար)

Նաև պլանավորելիս հաշվի է առնվում յուրաքանչյուր մասնագիտության համար թափուր աշխատատեղի փակման միջին ժամկետը։ Հավաքագրման պլան մշակելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել այս առաջադրանքին հատկացված անձնակազմի ծառայության ռեսուրսները և պլանավորել հավաքագրման ծախսերը (բյուջեն):

Անձնակազմի կարիքների հաշվարկման վերջնական քայլը կլինի անձնակազմի աշխատանքի նկարագրությունների պատրաստումը:

^ 31. Կադրերի տեղաբաշխման սկզբունքներն ու մեթոդները.

Կառավարման հոգեբանություն - հոգեբանության ոլորտը ուսումնասիրում է մարդու հոգեբանական հնարավորություններն ու բնութագրերը աշխատանքի գործընթացում, թույլ է տալիս նպատակաուղղված օգտագործել հոգեբանության օրենքները կառավարման կազմակերպման մեջ: Սկզբունքներն ու մեթոդներն օգտագործվում են անձնակազմի ընտրության և տեղաբաշխման, աշխատանքային թիմերի ձևավորման մեջ՝ հաշվի առնելով մարդկանց սոցիալ-հոգեբանական բնութագրերը, ունակությունները, խառնվածքը, բնավորության գծերը, առաջադրանքների և գործառույթների բաշխումը, լիազորությունները, աշխատանքի կազմակերպումը: խթանում, կարգապահության ամրապնդում և աշխատանքի արդյունքների համար պատասխանատվության բարձրացում, բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծում և պահպանում, որը նպաստում է անհատի կարողությունների առավելագույն բացահայտմանը, բարձր արտադրողականության և աշխատանքի արդյունավետության ձեռքբերմանը: Կառավարման կազմակերպման մեջ մարդու հոգեբանության հաշվառումն իր արտահայտությունն է գտել կառավարման հատուկ սոցիալ-հոգեբանական մեթոդների ստեղծման և կիրառման մեջ:

Անձնակազմի տեղաբաշխումը պետք է ապահովի անձնակազմի մշտական ​​տեղաշարժը՝ հիմնվելով նրանց ներուժի, անհատական ​​ներդրման, պլանավորված կարիերայի, տարիքի, աշխատանքի ժամկետների և ձեռնարկության անձնակազմի մեջ թափուր աշխատատեղերի առկայության վրա: Կադրերի գիտականորեն հիմնավորված տեղաբաշխումը նախատեսում է ծառայողական կարիերայի պլանավորում՝ հաշվի առնելով նրանց կենսական շահերը. նշանակման, մրցունակության և ընտրովիության ռացիոնալ համադրություն՝ կախված աշխատողների կատեգորիայից և կադրերի ռեզերվից. ապարատի աշխատողների համակարգված տեղաշարժը (բարձրացում, տեղափոխում, նվազում և հեռացում) կախված գնահատման արդյունքներից. պաշտոնների զբաղեցման ժամկետների և ղեկավար անձնակազմի տարիքի որոշում. աշխատավայրի գիտական ​​կազմակերպում; պայմանների և աշխատավարձի որոշում.

^ Անձնակազմի տեղաբաշխման սկզբունքներն ու մեթոդները

Կադրերի տեղավորումն ապահովում է աշխատատեղերի արդյունավետ փոխարինում` հիմնված համապարփակ գնահատման, պլանավորված ծառայության կարիերայի, պայմանների և անձնակազմի վարձատրության արդյունքների վրա: Կադրերի գիտականորեն հիմնավորված տեղաբաշխումը նախատեսում է.

^ 1. Կարիերայի պլանավորում. Այն իրականացվում է պոտենցիալ և անհատական ​​ներդրման, աշխատողների տարիքի, աշխատանքային ստաժի, որակավորման և թափուր աշխատատեղերի (պաշտոնների) առկայության գնահատման արդյունքների հիման վրա:

2.↑ Պայմաններ և աշխատավարձ.Երաշխավորված վարձատրության և հավելավճարների չափը, աշխատավայրի սարքավորումները, սոցիալական նպաստներն ու երաշխիքները որոշվում են պայմանագրով:

3. Անձնակազմի պլանային տեղաշարժ.Անձնակազմի բարձրացումը, տեղափոխումը, իջեցումը և աշխատանքից ազատելը կատարվում է կախված աշխատողների գնահատման արդյունքներից և վարձատրության պայմանների համապատասխանությունից նրանց կենսական շահերին:

^ Շրջանակների տեղադրման նախնական տվյալներն են.

կարիերայի մոդելներ;

ձեռնարկության փիլիսոփայություն;

Աշխատանքային օրենսգիրք;

ատեստավորման հանձնաժողովի նյութեր.

աշխատողի պայմանագիր;

անձնակազմի համալրում;

աշխատանքի նկարագրություններ;

աշխատողների անձնական գործերը;

Աշխատավարձի կանոնակարգեր;

Պաշտոնը անձնակազմի վերաբերյալ.

^ Կադրերի տեղաբաշխման ենթահամակարգում ստեղծվում են հետևյալ փաստաթղթերը.

պլանավորված ծառայության կարիերայի մոդելներ;

անձնակազմի պատվերներ;

Պայմանագրում փոփոխություններ և լրացումներ.

կադրային փոփոխություններով;

տարեկան հաշվետվություն անձնակազմի տեղաշարժի մասին.

աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման նախագծեր։

Կադրերի տեղավորումը կադրային աշխատանքի կարևորագույն փուլերից մեկն է և ներառում է երեք փոխկապակցված խնդիրներ. կարիերայի պլանավորում՝ հիմնված աշխատողի ներուժի և նրա անձնական մտադրությունների գնահատման վրա. աշխատողի պայմանների և վարձատրության որոշում և նրա հետ պայմանագիր կնքելը. կառավարման համակարգում կադրերի տեղաշարժի ապահովում (բարձրացում, տեղափոխում, նվազում, թոշակի անցնել):

Արդյունքում ձեռնարկությունում բոլոր թափուր աշխատատեղերը պետք է լրացվեն՝ հաշվի առնելով աշխատողների անձնական ցանկությունները և նրանց ծրագրված կարիերան:

Ձեռնարկության անձնակազմի էությունը
Արտադրողական ուժերի ամենակարևոր տարրը և տնտեսական զարգացման հիմնական աղբյուրը մարդիկ են, այսինքն՝ նրանց հմտությունը, կրթությունը, պատրաստվածությունը, մոտիվացիան։

Աշխատանքային ռեսուրսներ - սա աշխատունակ բնակչության այն մասն է, որը, ըստ իր տարիքի, ֆիզիկական, կրթական տվյալների, համապատասխանում է գործունեության որոշակի ոլորտին։ Պետք է տարբերակել իրական աշխատանքային ռեսուրսները (այդ մարդիկ, ովքեր արդեն աշխատում են) և պոտենցիալը (նրանք, որոնք ժամանակին կարող են ներգրավվել կոնկրետ աշխատանքում): Շուկայական տնտեսությունում աշխատանքային ռեսուրսների ձևավորումը հնարավոր է առաջարկի և պահանջարկի հարաբերակցության շնորհիվ՝ կապված պահանջարկի օրենքի գործողության հետ։ Աշխատուժի պահանջարկի և առաջարկի վրա ազդում է աշխատանքային և աշխատանքային հարաբերությունների պետական ​​կարգավորումը, որի հիմնական գործիքներն են աշխատանքի և կրթության սահմանադրական իրավունքը. նվազագույն աշխատավարձի մակարդակը; աշխատանքի և հանգստի կանոնակարգված տեւողությունը, սոցիալական տարբեր երաշխիքներ.

Նաև շուկայական տնտեսության պայմաններում ձեռնարկության աշխատանքային ռեսուրսների ներքո անհրաժեշտ է հասկանալ աշխատողների ամբողջությունը, ինչպես վարձու, այնպես էլ սեփականատերերի համար, ովքեր ներդրում են իրենց աշխատանքը, ֆիզիկական և մտավոր կարողությունները, գիտելիքներն ու հմտությունները, ինչպես նաև դրամական խնայողությունները: ձեռնարկության տնտեսական և ֆինանսական գործունեությունը. Տարիքային սահմանները և աշխատանքային ռեսուրսների սոցիալ-ժողովրդագրական կազմը որոշվում են օրենսդրական ակտերի համակարգով:

«Կադրեր», «կադրեր», «մարդկային ռեսուրսներ» տերմինները իմաստով մոտ են և շատ դեպքերում օգտագործվում են որպես հոմանիշներ։ Այս հասկացությունների տարբերակման նրբությունները կարող են պայմանավորված լինել այն կազմակերպությունների գործունեության բնույթով և ուղղվածությամբ, որոնց դրանք կիրառվում են: «Աշխատակազմ» տերմինն ավելի հաճախ օգտագործվում է 100-ից ավելի աշխատող ունեցող փոքր ձեռնարկություններում: Նրանք, ովքեր օգտագործում են «մարդկային ռեսուրսներ» տերմինը, գերակշռում են խոշոր կազմակերպությունները։ Խորհրդային շրջանում առավելապես օգտագործվում էր «կադրեր» տերմինը և կային այս բառի ածանցյալներ՝ «կադրային ծառայություններ», «կադրային հնարավորություններ» և այլն։
Անձնակազմ - սա հիմնարկի, ձեռնարկության, գործունեության որոշակի արդյունաբերության կազմակերպության, բոլոր մշտական ​​աշխատողների հիմնական (լիաժամկետ) կազմն է: Այս հայեցակարգը օգտագործվում է ձեռնարկության, արդյունաբերության, տնտեսության հատվածի հատուկ աշխատող անձնակազմին բնութագրելու համար, որոշելու նրա շարժունակությունը, ձևը և փոխելու մասնագիտական ​​որակավորումը և սոցիալ-ժողովրդագրական կազմը:

Կադրերը սովորաբար նշանակում են որակավորված աշխատողներ, ովքեր անցել են նախնական մասնագիտական ​​վերապատրաստում և ունեն հատուկ կրթություն, աշխատանքային հմտություններ և/կամ աշխատանքային փորձ իրենց ընտրած գործունեության ոլորտում: Ընդունված չէ հիշատակել ժամանակավոր և սեզոնային աշխատողների, կես դրույքով աշխատողների, ոչ կադրային աշխատողների, ինչպես նաև անհատական ​​աշխատանքային գործունեությամբ զբաղվող անձանց անձնակազմը: Կադրերը կարող են ներառվել ինչպես արտադրական և ոչ արտադրական, այնպես էլ կառավարման համակարգում, քաղաքացիական ծառայության ապարատի, հասարակական կազմակերպությունների, գիտական, ռազմական, կրթական և այլ կազմակերպությունների աշխատանքում։ Անձնակազմի ամենակարեւոր բնութագիրը որակն է (որակական կազմը), որակական կազմի բարելավումը։ Անձնակազմը որոշվում է կրթության մակարդակի, ընդհանուր կուլտուրայի, աշխատողների փորձի, ինչպես նաև մասնագիտական ​​զարգացման բարձրացմամբ:
2. Ձեռնարկության կադրային կառուցվածքը
Ձեռնարկության աշխատողների առանձին կատեգորիաների և խմբերի կազմը և քանակական գործակիցները բնութագրում են անձնակազմի կառուցվածքը: Ձեռնարկության անձնակազմը, որն անմիջականորեն կապված է արտադրանքի (ծառայությունների) արտադրական գործընթացի հետ, այսինքն՝ զբաղված է հիմնական արտադրական գործունեությամբ, արդյունաբերական և արտադրական անձնակազմ է: Այն ներառում է հիմնական, օժանդակ, օժանդակ և սպասարկման խանութների բոլոր աշխատակիցները. ձեռնարկության հաշվեկշռում գտնվող հետազոտական, նախագծային, տեխնոլոգիական կազմակերպություններ և լաբորատորիաներ. գործարանի կառավարում բոլոր ստորաբաժանումների և ծառայությունների հետ, ինչպես նաև ծառայություններ, որոնք զբաղվում են ձեռնարկության սարքավորումների և տրանսպորտային միջոցների կապիտալ վերանորոգմամբ և ընթացիկ վերանորոգմամբ:

Ձեռնարկության ոչ արդյունաբերական անձնակազմին են պատկանում առևտրի և հանրային սննդի, բնակարանային, բժշկական և հանգստի հաստատությունների, ուսումնական հաստատությունների և դասընթացների, ինչպես նաև ձեռնարկության հաշվեկշռում գտնվող նախադպրոցական կրթության և մշակույթի հաստատությունների աշխատակիցները:

Արդյունաբերական և արտադրական անձնակազմի աշխատակիցները բաժանվում են երկու հիմնական խմբի՝ բանվորների և աշխատողների: Աշխատողները բաժանվում են հիմնական և օժանդակ: Աշխատողների խմբում առանձնանում են աշխատողների հետևյալ կատեգորիաները.

Ղեկավարներն այն անձինք են, որոնք լիազորված են կառավարման որոշումներ կայացնելու և դրանց իրականացումը կազմակերպելու համար: Դրանք բաժանվում են գծային, համեմատաբար առանձին տնտեսական համակարգերի և ֆունկցիոնալ, գլխավոր ֆունկցիոնալ բաժինների կամ ծառայությունների.

Մասնագետներ - ինժեներական, տնտեսական, հաշվապահական, իրավաբանական և նմանատիպ այլ գործունեությամբ զբաղվող աշխատողներ.

Աշխատակիցներ՝ փաստաթղթերի պատրաստման և կատարման, հաշվապահական հաշվառման և հսկողության, տնտեսական ծառայությունների և գրասենյակային աշխատանքի մեջ ներգրավված աշխատողներ (գործակալներ, գանձապահներ, վերահսկիչներ, գործավարներ, հաշվապահներ, նախագծողներ և այլն):

Ձեռնարկության անձնակազմը բաժանված է մասնագիտությունների, մասնագիտությունների և հմտությունների մակարդակների: Մասնագիտությունը աշխատանքային գործունեության առանձնահատուկ տեսակ է, որը պահանջում է որոշակի տեսական գիտելիքներ և գործնական հմտություններ, իսկ մասնագիտությունը մասնագիտության գործունեության տեսակ է, որն ունի հատուկ առանձնահատկություններ և պահանջում է աշխատողներից լրացուցիչ հատուկ գիտելիքներ և հմտություններ: Օրինակ՝ տնտեսագետները (մասնագիտությունը) բաժանվում են պլանավորողների, շուկայագետների, ֆինանսիստների, բանվորական աշխատողների և այլն, պտտագործողի մասնագիտությունը բաժանվում է մասնագիտությունների՝ պտտվող-կարուսել, պտտվող-բռնող և այլն։

Որակավորումը բնութագրում է աշխատողների կողմից որոշակի մասնագիտության կամ մասնագիտության յուրացման աստիճանը և արտացոլվում է որակավորման (սակագնային) կատեգորիաներում և կատեգորիաներում, որոնք նրանց վերագրվում են՝ կախված տեսական և գործնական ուսուցումից: Սակագնային կատեգորիաները և կատեգորիաները միևնույն ժամանակ աշխատանքի բարդության աստիճանը բնութագրող ցուցանիշներ են։ Յուրաքանչյուր կատեգորիայի պաշտոնների և դրանց ներկայացվող պահանջների մանրամասն նկարագրությունը ներկայացված է ղեկավարների, մասնագետների և աշխատողների պաշտոնների համար Սակագնային և որակավորման ուղեցույցում, որն ընդգրկում է միայն աշխատողներին: Զբաղմունքների համառուսական դասակարգիչը պարունակում է տեղեկատվություն աշխատաշուկայում աշխատող բոլոր անձանց մասին:

Աշխատողների հմտությունների մակարդակը որոշվում է այն կատեգորիաներով, որոնք նրանց նշանակվում են՝ կախված տեսական և գործնական պատրաստվածությունից: Հանրային հատվածի ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների համար նորմատիվ կերպով սահմանված են արդյունաբերության ոլորտում պաշտոնների և մասնագիտությունների սակագնային և որակավորման բնութագրերը (պահանջները), որոնք կարող են կիրառվել նաև տնտեսության ոչ պետական ​​հատվածի ձեռնարկություններում: Սակագնային և որակավորման բնութագրերը հիմք են հանդիսանում աշխատանքի նկարագրությունների մշակման, ինչպես նաև այդ աշխատողների վարձատրության մակարդակի տարբերակման համար մեկ սակագնային սանդղակի հիման վրա:

Ձեռնարկությունների անձնակազմի ձևավորում և արդյունավետ օգտագործում
Ձեռնարկության աշխատակազմը հաստատուն արժեք չէ: Ընդհակառակը, դրանց քանակական և որակական բնութագրերը մշտապես փոփոխվում են ոչ միայն օբյեկտիվ գործոնների (արտադրության նյութական բաղադրիչի, արտադրական հարաբերությունների) այլև կառավարման որոշումների ազդեցության տակ:

Ձեռնարկության անձնակազմը ձևավորվում և փոխվում է տարբեր գործոնների ազդեցության տակ: Կան ներքին և արտաքին գործոններ: Ներքին գործոնները ներառում են արտադրանքի բնույթը, տեխնոլոգիան և արտադրության կազմակերպումը: Արտաքին գործոնները ներառում են ժողովրդագրական գործընթացները, հասարակության իրավական և բարոյական նորմերը, աշխատաշուկայի բնույթը և այլն: Արտաքին գործոնների ազդեցությունը որոշվում է այնպիսի մակրոտնտեսական պարամետրերով, ինչպիսիք են ակտիվ (աշխատող) բնակչության թիվը, նրա ընդհանուր կրթական մակարդակը, աշխատուժի առաջարկ, զբաղվածության մակարդակ, պոտենցիալ աշխատուժ: Իր հերթին, այդ բնութագրերը որոշվում են աշխատանքային ռեսուրսների քանակական և որակական պարամետրերով:

Այսպիսով, ձեռնարկության անձնակազմի ձևավորման կառավարումը, որն իրականացվում է համապատասխան ֆունկցիոնալ կառույցների միջոցով, իրականացվում է կադրային քաղաքականության շրջանակներում միջոցառումների համակարգի միջոցով: Կադրեր ներգրավելու և պահելու համար փոքր նշանակություն ունի սոցիալական քաղաքականության իրականացումը, որն ուղղված է աշխատողներին սոցիալ-տնտեսական, մշակութային և կենցաղային բնույթի արտոնություններ և ծառայություններ մատուցելուն, աշխատողների սոցիալական պաշտպանության ապահովմանը: Հարկ է նշել, որ ժողովրդագրական և սոցիալական քաղաքականության կիրառումը ձեռնարկության մրցունակության բարձրացման համար անձնակազմի ձևավորման գործում արդյունավետ կլինի, եթե դրա մասշտաբները և արդյունքներն այս ձեռնարկությունում ավելի բարձր լինեն, քան մյուսներում: Ուստի որքան հարուստ լինի ձեռնարկությունը և որքան շատ միջոցներ նա կարողանա հատկացնել այդ նպատակներին, այնքան արդյունավետ կլինի հմուտ աշխատուժ ներգրավելու մրցակցային պայքարը։

Նոր կադրերի ձեւավորումն իրականացվում է աշխատանքի ընդունելու միջոցով։ Կադրերի աշխատանքի ընդունման հիմնական խնդիրն է որակապես և քանակական առումով բավարարել աշխատողների պահանջարկը: Տարբերակել կադրերի «հավաքագրում» և «վարձույթ ընդունելու» հասկացությունները: Հավաքագրում - կադրերի զանգվածային հավաքագրում ցանկացած կազմակերպությունում: Հավաքագրումը ներառում է մի քանի փուլերի իրականացման համակարգված մոտեցում, որն իրականացվում է որպես հավաքագրման գործընթացի մաս: Այս գործընթացը ներառում է.

1) անձնակազմի (ներկա և ապագա) կարիքի ընդհանուր վերլուծություն.

2) Անձնակազմին ներկայացվող պահանջների ձևակերպում՝ ճշգրիտ սահմանում, թե ում է պետք ընկերությունը՝ վերլուծելով աշխատանքը (աշխատանքը, պաշտոնը), այս աշխատանքի նկարագրությունը պատրաստելը, ինչպես նաև հավաքագրման ժամկետները և պայմանները որոշելը.

3) թեկնածուների եկամտի հիմնական աղբյուրների բացահայտում

4) Կադրերի գնահատման և ընտրության մեթոդների ընտրությունը.

Հավաքագրումը միջոցառումների շարք է, որն ուղղված է թեկնածուների ներգրավմանը, որոնք ունեն կազմակերպության կողմից սահմանված նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ որակները: Սա կազմակերպչական միջոցառումների մի շարք է, որը ներառում է հավաքագրման բոլոր փուլերը, ինչպես նաև անձնակազմի ընտրության և աշխատողների աշխատանքի ընդունման գնահատումը: Կադրերի կառավարման ոլորտում որոշ մարդիկ այս գործընթացը համարում են մինչև ինդուկցիոն փուլի ավարտը, այսինքն. մինչև այն պահը, երբ նոր աշխատակիցները օրգանապես տեղավորվում են կոնկրետ աշխատուժի և ամբողջ կազմակերպության մեջ:

Հավաքագրումը կադրերի ձևավորման ամենակարևոր փուլերից մեկն է, քանի որ հետագա սխալները չափազանց թանկ են: Ամենահարմար մարդկանց աշխատանքի ընդունելու ունակությունը մեծ և բավականին հազվադեպ տաղանդ է։ Հավաքագրման գործընթացը բազմափուլ, տքնաջան և շարունակական աշխատանք է, որը պահանջում է որոշակի կարողություններ, գիտելիքներ և հմտություններ: Կադրերի ընտրության խիստ պահանջները թույլ են տալիս ոչ միայն ընտրել լավագույն մասնագետներին, այլև հիշեցնել արդեն աշխատողներին, թե ինչ բարձր պահանջներ են դրվում ձեռնարկության անձնակազմի վրա: Աշխատանքի սխալ ընտրությունը կարող է անուղղելի հետևանքներ ունենալ և՛ աշխատողի, և՛ ղեկավարի, և՛ ամբողջ ձեռնարկության համար:

Կադրերի ընտրությունը համալրման գործընթացի մի մասն է, որը կապված է թափուր պաշտոնի համար մեկ կամ մի քանի թեկնածուների ընտրության հետ այս պաշտոնի համար դիմողների ընդհանուր թվից:

Զգույշ ընտրությունը պահանջում է ճշգրիտ պատկերացումներ ստանալ բուն աշխատանքի բնույթի, դիմողի որակավորումների և որակների մասին, որոնք անհրաժեշտ են դրա իրականացման համար: Սա հայտատուի ընտրության նախնական նախապատրաստման ամենակարեւոր մասն է, որը հաճախ թերագնահատվում է: Նման տեղեկատվության հավաքագրումը սովորաբար իրականացվում է երեք փուլով.

2) աշխատանքի բնույթի նկարագրությունը (աշխատանքի նկարագրությունը).

3) անձնակազմին ներկայացվող պահանջները.

Նոր կադրերի ձևավորման գործընթացում առաջանում է երկու հարց՝ որտեղ փնտրել պոտենցիալ աշխատակիցներ և ինչպես տեղեկացնել առկա թափուր աշխատատեղերին:

Ներկայումս կազմակերպությունների և ձեռնարկությունների կադրային կարիքների ապահովման աղբյուրներն են.

Բարձրագույն և մասնագիտական ​​ուսումնական հաստատություններ լրիվ դրույքով, պետական ​​պատվերով և ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների հետ կնքված պայմանագրերի հիման վրա մասնագետներ բաշխող.

Աշխատողների կազմակերպված հավաքագրում և ընտանիքների տեղափոխում.

Աշխատողների բաշխում զբաղվածության կենտրոնների միջոցով.

Կազմակերպությունների և ձեռնարկությունների անձնակազմի ծառայությունների անկախ աշխատանք հավաքագրման մեջ.

Երիտասարդ ուսանողների աշխատանքի օգտագործումը ուսումից ազատ ժամանակ և այլն:

Հայտնի է, որ կադրերի ձևավորման (աշխատատեղերի լրացման) միայն երկու աղբյուր կա՝ արտաքին և ներքին։ Այնուամենայնիվ, միայն հազվադեպ դեպքերում կարող եք դրսից համապատասխան աշխատող ձեռք բերել. նա դեռ պետք է տիրապետի այս աշխատավայրի առանձնահատկություններին և մտնի իր շուրջ զարգացած արտադրական, տեխնոլոգիական և մարդկային հարաբերությունների համակարգ: Հետևաբար, դրսից ընդունված աշխատողների համար, և առավել ևս ձեռնարկությունում տեղափոխված աշխատողների համար, նրանց արագ հարմարվելու ամենակարևոր պայմանը վերապատրաստման, ընտրության, վերապատրաստման և մասնագիտական ​​մակարդակի պահպանման համակարգն է:

Անձնակազմի գնահատումն օգնում է բացահայտել որոշակի գործոնների ազդեցության տակ տեղի ունեցող փոփոխությունները, դրանց օգտագործման ռացիոնալությունը, ձեռնարկության կարիքներին համապատասխանության աստիճանը: Այսպես են հաշվարկվում անձնակազմի աշխատանքային ներուժի հարաբերակցության, դրանց փաստացի օգտագործման և արտադրական պայմաններով պահանջվող աշխատանքային ներուժի մակարդակի տարբերակները։ Իդեալականն այն դեպքն է, երբ այս երեք ցուցանիշները հավասար են։ Սա նշանակում է, որ առկա աշխատանքային ներուժը, այսինքն. Կադրերի բոլոր հնարավորությունները լիովին օգտագործվում են, և դա համապատասխանում է արտադրության կարիքներին։

Տարածված տարբերակն այն է, երբ անձնակազմի ներուժն ավելի բարձր է, քան դրանց իրական օգտագործումը, որն իր հերթին հավասար է պահանջվող աշխատանքային ներուժի մակարդակին: Նման հարաբերակցությունը ցույց է տալիս, որ առկա աշխատուժի ներուժն ամբողջությամբ չի օգտագործվում, սակայն դրա փաստացի օգտագործման մակարդակը բավարարում է արտադրության կարիքները։ Աշխատուժի առաջարկը, նրա հնարավորությունները ավելի մեծ են, քան դրա պահանջարկը։ Այդ իսկ պատճառով առկա կադրերի ռեզերվը չի կարող օգտագործվել, քանի որ ուղղակի կարիք չկա։

Անձնակազմի առկա աշխատանքային ներուժի թերօգտագործումը վկայում է ամբողջ օրվա և ներհերթափոխային աշխատաժամանակի թերօգտագործումը անձնակազմի մեղքով և կազմակերպչական և տեխնիկական պատճառներով՝ աշխատանքի միջին կատեգորիայի ուշացումով: աշխատողների միջին կատեգորիա, աշխատանքի կազմակերպման մեջ աշխատանքի չափազանց խորը գործառնական բաժանման օգտագործումը, աշխատողների աշխատանքի բովանդակության աղքատացումը, բարձր արտադրողական աշխատանքի համար աշխատողների թույլ մոտիվացիան, աշխատանքի ցածր ինտենսիվությունը և այլն:
Աշխատանքային ներուժի և դրա փաստացի օգտագործման միջև զգալի անհամապատասխանությամբ ձեռնարկության անձնակազմը հայտնվում է հիասթափված, աշխատանքից դժգոհ՝ մասնագիտական ​​աճի հնարավորությունների բացակայության պատճառով:

Իրավիճակը, երբ առկա աշխատուժի թերօգտագործումը դառնում է չափազանց մեծ, վկայում է այն մասին, որ առկա ներուժի օգտագործման փաստացի մակարդակն արդեն այնքան ցածր է, որ արտադրությունը տուժում է, իսկ առկա կադրերի իրացման խնդիրը՝ սուր։

Հնարավոր է տարբերակ, որի դեպքում աշխատանքային ներուժի մակարդակը հավասար է իրական օգտագործմանը, բայց պակաս, քան պահանջվող մակարդակը: Չնայած առկա աշխատանքային ներուժի լիարժեք օգտագործմանը, աշխատուժի կարիքը, ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական առումով, լիովին բավարարված չէ։ Այս իրավիճակի ցուցիչներն են աշխատուժի պակասը, արտաժամյա աշխատանքի մեծ քանակությունը, աշխատողների միջին կատեգորիայի հետամնացությունը կատարված աշխատանքի կատեգորիայից, ինչը հանգեցնում է նրանց կատարողականի ցածր որակի, մեծ թերի արտադրանքի պատճառով: աշխատողների մեղքը և այլն: Այս պայմաններում կառավարչական որոշումները պետք է ուղղված լինեն աշխատանքային ներուժի ձևավորմանը, դրա քանակական և որակական բնութագրերի փոփոխմանը:

Հարկ է նշել, որ անձնակազմի որակական կազմի մակարդակը մեծապես ազդում է ձեռնարկության կողմից անձնակազմի օգտագործման արդյունավետության մակարդակի վրա: Իր հերթին, անձնակազմի որակական կազմի գնահատումը ներառում է աշխատողների ուսումնասիրություն ըստ սեռի, տարիքի, կրթության, որակավորման, ստաժի և այլ սոցիալական և ժողովրդավարական բնութագրերի: Այս պարագայում կարևոր գործոններից է տարբեր պաշտոններում և մասնագիտական ​​խմբերում տղամարդկանց և կանանց թվի օպտիմալ հարաբերակցությունը։

Անձնակազմի որակական կազմի գնահատումը կրթության և որակավորման առումով ներառում է աշխատողների քանակական կազմի որոշում՝ ըստ պաշտոնի, բարձրագույն կրթությամբ կադրերի ռացիոնալ օգտագործման աստիճանի և այլն:

Կադրերի տեղաբաշխման որակի ցուցիչը ըստ պաշտոնների հաշվարկվում է որպես գործակից՝ կառավարչական և ինժեներական պաշտոններ զբաղեցնող բարձրագույն կրթություն ունեցող մասնագետների թիվը մասնագետների կողմից փոխարինում պահանջող պաշտոնների ընդհանուր թվի վրա:

Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարումը, դրանց արդյունավետ օգտագործման ապահովումը օբյեկտիվորեն կապված է ձեռնարկության աշխատանքային ներուժի գնահատման համակարգի պարտադիր ձևավորման հետ:

35. Կադրերի քանակական կարիքի որոշում՝ հիմնական ուղղությունները.

Անձնակազմի անհրաժեշտության որոշումը կադրերի մարքեթինգի ամենակարևոր ոլորտներից է, որը թույլ է տալիս սահմանել տվյալ ժամանակահատվածի համար անհրաժեշտ անձնակազմի որակական և քանակական կազմը: Աշխատակազմի պլանավորման պրակտիկայում այս երկու տեսակի կարիքները հաշվարկվում են միասնության և փոխկապակցվածության մեջ:

Անձնակազմի գնահատման կարևոր կետը կազմակերպչական և ֆինանսական անձնակազմի պլանների մշակումն է, ներառյալ.

Կադրերի ներգրավման միջոցառումների ծրագրի մշակում.

Թեկնածուների գնահատման մեթոդների մշակում կամ հարմարեցում;

Կադրերի ներգրավման և գնահատման ֆինանսական ծախսերի հաշվարկ.

Գնահատման աշխատանքների իրականացում;

Կադրերի զարգացման ծրագրերի մշակում;

Անձնակազմի զարգացման ծրագրերի իրականացման ծախսերի գնահատում.

Քանակականացումկադրային կարիքները , Նախատեսված է պատասխանել «որքա՞ն» հարցին, հիմնված է առաջարկվող կազմակերպչական կառուցվածքի (կառավարման մակարդակներ, բաժինների քանակ, պարտականությունների բաշխում), արտադրության տեխնոլոգիայի պահանջների (կատարողների համատեղ գործունեության կազմակերպման ձևի), շուկայավարման պլանի վերլուծության վրա: (ձեռնարկության գործարկման պլան, արտադրության փուլային տեղակայում), ինչպես նաև անձնակազմի քանակական բնութագրերի փոփոխությունների կանխատեսում (հաշվի առնելով, օրինակ, տեխնոլոգիայի փոփոխությունները): Միևնույն ժամանակ, անշուշտ կարևոր է լրացված թափուր աշխատատեղերի քանակի մասին տեղեկատվությունը։

Անձնակազմի քանակական կարիքի որոշումը հանգում է աշխատողների թվաքանակի հաշվարկման մեթոդի ընտրությանը, հաշվարկի համար նախնական տվյալների սահմանմանը և որոշակի ժամանակահատվածի համար անհրաժեշտ քանակի ուղղակի հաշվարկին:

Աշխատողների անհրաժեշտ թվաքանակը և նրանց մասնագիտական ​​և որակավորման կազմը որոշելու համար թույլ են տալիս՝ արտադրական ծրագիրը, արտադրության ստանդարտները, աշխատանքի արտադրողականության պլանավորված աճը և աշխատանքի կառուցվածքը:

Անձնակազմի թվաքանակի հաշվարկը կարող է լինել ընթացիկ կամ գործառնական և երկարաժամկետ կամ հեռանկարային:

Անձնակազմի քանակական կարիքների հաշվարկման մեթոդներ.

Աշխատանքային գործընթացի ժամանակի վերաբերյալ տվյալների օգտագործման վրա հիմնված մեթոդ (աշխատանքի ինտենսիվության մեթոդ);

Ծառայությունների ստանդարտների, աշխատատեղերի, աշխատուժի չափորոշիչների, կառավարելիության ստանդարտների հաշվարկման մեթոդներ;

Ստոխաստիկ մեթոդներ՝ թվային բնութագրերի հաշվարկ, ռեգրեսիոն վերլուծություն, հարաբերակցության վերլուծություն;

Փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդներ՝ պարզ գնահատում, ընդլայնված (մեկ կամ բազմակի) գնահատում։

36. Անձնակազմի թվաքանակի հաշվարկման (որոշման) հիմնական մեթոդները.

Անձնակազմը պլանավորելիս անհրաժեշտ է որոշել, թե որն է կազմակերպության կարիքն աշխատողների համար, որն է լինելու 1 տարում (5 տարի), աշխատանքի աղբյուրները, աշխատողների զբաղվածության պայմանները (լրիվ կամ մասնակի), ձևերն ու համակարգերը: վարձատրություն, վերապատրաստման պլան և մասնագիտական ​​զարգացում և այլն:

Անձնակազմի ճիշտ պլանավորման համար դուք պետք է իմանաք հետևյալ ցուցանիշները.

1) անձնակազմի ընդհանուր թիվը և ըստ կատեգորիայի.

2) անձնակազմի շրջանառության դրույքաչափը.

3) կազմակերպության ներսում անձնակազմի տեղաշարժի ցուցանիշները.

4) անձնակազմի միջին տարիքը.

5) ձեռնարկությունում և ըստ մասնագիտության միջին աշխատավարձի չափը և դրա համադրելիությունը համանման ձեռնարկություններում միջին աշխատավարձի չափի հետ.

6) միջին ստաժը պաշտոնում և ամբողջ ձեռնարկությունում.

Անձնակազմի թվաքանակը որոշելու երեք հիմնական եղանակ կա.

1) վերլուծական և նորմատիվ (հիմնական).

2) փորձագիտական-վիճակագրական.

3) մարգինալիստ.

Վերլուծական-նորմատիվ մեթոդհիմնականն է և բաղկացած է աշխատողների թվաքանակի որոշման մեջ՝ վերլուծելով աշխատանքային գործընթացը, նորմալացնելով աշխատանքային ծախսերը։ Այս մոտեցումը կիրառվում է ոչ միայն գործող ձեռնարկություններում, այլև նոր նախագծված ձեռնարկություններում: Այս մեթոդը կիրառելիս հաշվի են առնվում արտադրական բոլոր իրավիճակները և առանձնահատկությունները տարբեր կատեգորիաների աշխատողների համար:

Փորձագիտական-վիճակագրական մեթոդբաղկացած է, առաջին հերթին, անձնակազմի թվաքանակի վիճակագրական կախվածությունը արտադրության վրա ազդող գործոնների փոփոխություններից և, երկրորդը, փորձագիտական ​​փորձագետների կողմից ստացված արդյունքների ճշգրտումից: Նպատակահարմար է օգտագործել այս մեթոդը գերատեսչությունների և գործունեության միատարր խմբի համար անձնակազմի թվաքանակը որոշելու կամ աշխատավարձի ֆոնդի չափը ըստ աշխատողների կատեգորիաների որոշելու համար:

մարգինալիստական ​​մեթոդհիմնված է արտադրության գործոնների առավելագույն արտադրողականության վերլուծության վրա։ Անձնակազմի այս պլանավորումն իրականացվում է ինչպես հաստատուն և օժանդակ միջոցների մշտական ​​ծախսերով, այնպես էլ արտադրական ռեսուրսների բոլոր տեսակների համար ծախսերի օպտիմալացման հաշվարկի համար:

37. Տարբեր տեսակի նորմերի օգտագործմամբ անձնակազմի թվաքանակի հաշվարկման ավանդական մեթոդներ (աշխատանքային գործընթացի ժամանակի տվյալների օգտագործման վրա հիմնված մեթոդ, Ռոզենկրանցի բանաձևը, ագրեգատային մեթոդը, կառավարելիության նորմերի միջոցով ղեկավարների թվի որոշումը)

Նորմերի տեսակները.

 Ժամկետային նորմեր - համապատասխան որակավորում ունեցող աշխատողների մեկ կամ մի խումբ աշխատողների կողմից աշխատանքի միավորի կատարման վրա ծախսված անհրաժեշտ ժամանակը.

 Արտադրության տեմպեր - օգտագործվում է արտադրության անձնակազմի (աշխատողների) թիվը հաշվարկելու համար, որտեղ աշխատանքի արդյունքը կարող է չափվել ֆիզիկական տերմիններով՝ կտորներ, լիտր, տոննա; նախնական արժեքը - կտոր ժամանակի նորմ

 Սպասարկման դրույքաչափեր - սարքավորումների, արտադրական տարածքների, աշխատատեղերի կամ այլ օբյեկտների քանակը, որոնք պետք է սպասարկվեն համապատասխան որակավորում ունեցող աշխատողների մեկ կամ խմբի կողմից:

 Սպասարկման ժամանակի նորմեր - որոշակի ժամանակահատվածում սարքավորման վրա տեխնիկական սպասարկման աշխատանքների ինտենսիվությունը

 Աշխատողների թիվը - աշխատողների թիվը, որոնք պահանջվում են մեծ ստորաբաժանումների սպասարկման համար

մեթոդ, որը հիմնված է աշխատանքային գործընթացի ժամանակի վերաբերյալ տվյալների օգտագործման վրա

Այն օգտագործվում է արտադրական անձնակազմի թվաքանակը հաշվարկելու համար

ժամանակի աշխատողներ, որոնց թիվը ուղղակիորեն որոշվում է գործընթացի բարդությունից:

H \u003d Tn / Tpol * Kp

Tn-ը արտադրության ծրագիրն ավարտելու համար պահանջվող ժամանակն է:

Tpol - մեկ աշխատողի օգտակար աշխատանքային ժամանակի ֆոնդ (432,5 ժամ):

Кп - մասնակցության թվի վերափոխման գործակիցը աշխատավարձի ցուցակին (տարածաշրջանում 10% կամ 1.1):

Тн=գումար ((NiTi+ Тн.pr.)/Кв)

n - արտադրական ծրագրում ապրանքների նոմենկլատուրային կետերի քանակը

Ni - i-րդ նոմենկլատուրային դիրքի ապրանքների քանակը

Ti - արտադրանքի արտադրության գործընթացի կատարման ժամանակը i-րդ անվանացանկի դիրքում

Tn.pr.i - i-րդ արտադրանքի համար անավարտ արտադրության ժամանակ

Ni*Ti+Nn.pr.i - աշխատանքի ինտենսիվություն

Kv - ժամանակի ստանդարտների կատարման գործակից (կատարման մակարդակ)

Kv=Ttech/Tf

Tteh - ըստ տեխնոլոգիայի մասի արտադրության ժամանակ

Tf - մասերի արտադրության վրա ծախսված փաստացի ժամանակը

Սովորաբար սահմանեք մակարդակը Kv = 105% -110%

Ռոզենկրանցի բանաձևը

Դա մի տեսակ մեթոդ է, որը հիմնված է աշխատանքային գործընթացի ժամանակի վերաբերյալ տվյալների օգտագործման վրա:

H \u003d ((գումար (MiTi)) / Tpol) * Knv + (tr / Tpol) * (Knv / Kfrv)

n - կառավարման աշխատանքների տեսակների քանակը

mi-ը կազմակերպչական և կառավարչական աշխատանքի i տեսակի շրջանակներում կատարված կազմակերպչական գործողությունների միջին թիվն է:

Кнрв - ժամանակի անհրաժեշտ բաշխման գործակից = Kdr*Ko*Kp

Kdr - գործակից՝ հաշվի առնելով աշխատանքի համար նախապես չհաշված լրացուցիչ ժամանակը (սովորաբար՝ 1.2

Кfrv – ժամանակի փաստացի բաշխման գործակիցը Кfrv=(Тpol* Qп)/ (գումար(MiTi))

Ko - օրվա ընթացքում հանգստի համար ծախսերի գործակիցը, ամենից հաճախ = 1,12

tr - աշխատանքի համար լրացուցիչ փաստացի ժամանակ, որը հնարավոր չէր հաշվի առնել պլանավորելիս:

Qp - բաժնի աշխատողների թիվը

Ռոզենկրանցի բանաձևը օգտագործվում է պլանավորված հաշվարկների համար և ունի կտրված ձև.

Ամբողջական ձևով բանաձևն օգտագործվում է միավորների իրական քանակի և պահանջվողի միջև համապատասխանությունը ստուգելու համար (որոշակի միավորի բեռնում):

ագրեգատ-մեթոդ (համարների հաշվարկման եղանակ՝ ըստ սպասարկման ստանդարտների)

Այն օգտագործվում է արտադրական անձնակազմի և աշխատողների թվաքանակը հաշվարկելու համար՝ կախված ստորաբաժանումների, մեքենաների, հաստոցների և այլ օբյեկտների քանակից, որոնց սպասարկում են:

H \u003d Qa * Kz * Kp / Բայց

Qa - միավորների քանակը

Kz - բեռի միավորի գործակից

Բայց - ծառայության դրույքաչափը

Kp - աշխատավարձի ցուցակում հաճախումների թվի վերահաշվարկի գործակիցը

Բայց \u003d T հարկ / (գումար (Tedi * Npi) + Td)

n-ը միավորի տեխնիկական սպասարկման աշխատանքների տեսակների թիվն է

Թեդի - i-րդ տեսակի աշխատանքի ծավալի միավորը ավարտելու համար պահանջվող ժամանակը

Npi-ն սարքավորման կամ այլ հաշվարկային օբյեկտի համար i-րդ տեսակի աշխատանքի ծավալային միավորների թիվն է:

Tpol - աշխատողի օրական ժամանակի օգտակար ֆոնդ (հերթափոխ)

Td - աշխատողի համար պահանջվող ժամանակը Tedi-ում չներառված լրացուցիչ գործառույթներ կատարելու համար:

կառավարիչների թվի որոշում կառավարելիության նորմերի միջոցով

Վերահսկելիության մակարդակ - աշխատակիցների կամ ստորաբաժանումների թիվը, որոնք անմիջականորեն ենթակա են: Բարձրագույն ղեկավարների համար դրանք տեղակալներ են (սովորաբար 3-ից 8 հոգի), գումարած կադրային իրավաբանական և մամուլի ծառայություն: Միջին մենեջերների համար դրանք կառուցվածքային ստորաբաժանումներ են, ցածր ղեկավարների համար՝ ենթականեր (աշխատակիցներ): Ավելի ցածր մակարդակի ղեկավարների համար կառավարելիության չափանիշները հետևյալն են.

Մտավոր աշխատանքով՝ 5-7 հոգի։

Գործառույթների հաստատված փաթեթ ունեցող ստորաբաժանումների համար (հաշվապահական հաշվառում, անձնակազմ, ֆինանսական բլոկ, մարքեթինգ ...) - 10-12 հոգի:

Ամեն դեպքում, մեկ մենեջերի համար չպետք է լինի 15-17 հոգուց ավելի՝ այս թվերը հիմնված են վիճակագրության վրա

Հոգեբանները կարծում են, որ խմբում թիվը պետք է լինի 72 (ենթակաները՝ չհաշված ղեկավարին), իսկ ենթակաների թիվը չպետք է լինի զույգ, ամենավատը 8 հոգի է, ովքեր հեշտությամբ բաժանվում են երկու ոչ ֆորմալ խմբերի։

Անձնակազմի անհրաժեշտության որոշում

Անհրաժեշտություն Վանձնակազմը - սա համապատասխան կառուցվածքի և որակավորումների աշխատողների մի շարք է, որոնք օբյեկտիվորեն անհրաժեշտ են ընկերության համար իր նպատակներին և խնդիրներին հասնելու համար՝ համաձայն ընտրված զարգացման ռազմավարության: Որոշել անձնակազմի ընդհանուր և լրացուցիչ կարիքը: Ընդհանուր պահանջը անձնակազմի ընդհանուր քանակն է, որը պահանջվում է ընկերության կողմից պլանավորված աշխատանքի ծավալն իրականացնելու համար: Լրացուցիչ կարիքը բնութագրում է պլանավորման ժամանակաշրջանում պահանջվող անձնակազմի լրացուցիչ թվաքանակը ժամանակաշրջանի սկզբում արդեն գոյություն ունեցող աշխատողների թվին: Անձնակազմի թվաքանակի որոշման նախնական տվյալներն են՝ պլանավորման ժամանակաշրջանում նախատեսված ձեռնարկության մատակարարումն ու շուկայավարումը, արտադրական, գիտատեխնիկական, ներդրումային և այլ գործառութային ծրագրերը, անձնակազմի աղյուսակը, աշխատատեղերի առկայությունը և կառուցվածքը և այլն։ .

Անձնակազմի կարիքի որոշումը ներառում է մարդկային ռեսուրսների ոլորտում առաջիկա պլանավորման ժամանակաշրջանի նպատակների և խնդիրների սահմանում ՝ հիմնվելով ձեռնարկության հիմնական նպատակների, արտադրանքի արտադրության և շուկայավարման պայմանների վրա. աշխատուժի պակասի վայրի և ժամանակի որոշում. աշխատաշուկայում աշխատուժի պահանջարկի փոփոխությունների կանխատեսում. աշխատողների թվի որոշում; անձնակազմի շրջանառության գնահատում և մեկնողների ժամանակին փոխարինման ապահովում և այլն։

Մարդկային ռեսուրսների ոլորտում գալիք պլանավորման ժամանակաշրջանի համար ընկերության նպատակների և խնդիրների որոշումը ձեռնարկության հիմնական նպատակների, արտադրանքի արտադրության և շուկայավարման պայմանների հիման վրա, աշխատուժի պակասի վայրի և ժամանակի որոշում. և աշխատուժի պահանջարկի կանխատեսումն իրականացվում է որպես ռազմավարական պլանավորման մաս և արտացոլվում է ձեռնարկության կադրային քաղաքականության մեջ: Այն կարող է դիտվել որպես անձնակազմի հետ աշխատելու ամբողջական ռազմավարություն, որպես անձնակազմի հետ աշխատանքի նպատակների, սկզբունքների, ձևերի և մեթոդների համակարգ: Միևնույն ժամանակ, աշխատանքային ռեսուրսների ոլորտում ձեռնարկության կադրային քաղաքականությունը և նպատակները պետք է համապատասխանեն ընկերության ընդհանուր նպատակներին:

Անձնակազմի կարիքը որոշելիս պետք է հաշվի առնել հետևյալը.

Կադրերի ազատման անհրաժեշտությունը՝ կապված աշխատանքի արտադրողականության աճի, արտադրության կրճատման, պարապուրդի և այլնի հետ.

արտադրության ընդլայնման հետ կապված քանակի ավելացման անհրաժեշտությունը.

Կադրերի փոխարինման անհրաժեշտությունը պլանավորված ժամանակահատվածի տարիներով՝ պայմանավորված աշխատանքից ազատվելու, թոշակի անցնելու, հաշմանդամության անցնելու և այլնի պատճառով:

Դրանց իրականացման միջոցառումները ներառում են աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման և աշխատուժի ազատման միջոցառումներ: Առաջիկա ժամանակահատվածում աշխատանքի արտադրողականության աճն ապահովելու համար անհրաժեշտ է որոշել ձեռնարկության կողմից ծրագրված բոլոր գործողությունների արդյունավետությունը աշխատանքի ցուցանիշների առումով: Աշխատուժի ծախսերը նվազեցնելու միջոցառումների մեծ մասը կապված է արտադրանքի կամ աշխատանքի ինտենսիվության նվազման հետ: Այս գործողությունների արդյունավետության հաշվարկն իրականացվում է ստանդարտ ժամերով, իսկ անհատական ​​գործունեության արդյունավետությունը կարող է ուղղակիորեն արտացոլվել անձնակազմի թվի կրճատման մեջ: Շատ գործող ռուսական ձեռնարկություններում աշխատանքի արտադրողականության աճի հիմնավորումը հիմնված է գործոնների վրա: Այս դեպքում հաշվարկն իրականացվում է՝ ելնելով աշխատուժի արտադրողականության աճի բոլոր գործոնների համար աշխատողների թվաքանակը խնայելու անհրաժեշտությունից: Այս դեպքում պլանավորման ժամանակահատվածում ձեռնարկության աշխատողների թիվը կարող է որոշվել հետևյալ բանաձևով.

H pl \u003d H b x I o + E

Ch pl - աշխատողների միջին պլանավորված թիվը; Ch b - բազային ժամանակաշրջանում աշխատողների միջին թիվը; I о - պլանավորման ժամանակահատվածում արտադրության ծավալի փոփոխության ինդեքս. E - աշխատողների սկզբնական թվի ընդհանուր փոփոխություն (նվազում - «մինուս», աճ - «գումարած»):

Արդյունաբերական և արտադրական անձնակազմի պլանավորված թիվը կարող է որոշվել նաև համապատասխան չափման միավորներում արտադրության ծավալի և արդյունաբերական և արտադրական անձնակազմի մեկ աշխատակցի համար նախատեսված արտադրանքի թիրախի հիման վրա.

H pl \u003d Q pl / B pl

Q pl - արտադրանքի պլանավորված ծավալը; B pl - արդյունաբերական և արտադրական անձնակազմի մեկ աշխատակցի պլանավորման-արտադրական արտադրանք:

Ընկերության աշխատուժի ընդհանուր կարիքը հաշվարկելու այս մեթոդները կարող են օգտագործվել միայն արտադրական ծրագրի կայուն, սահուն փոփոխությամբ գործող ձեռնարկություններում: Դրանք կիրառելի չեն նորաստեղծ ձեռնարկությունների և օբյեկտների, ինչպես նաև արտադրական ծրագրի և աշխատողների կառուցվածքի զգալի տատանումներ ունեցող ընկերությունների համար: Ավելի ճշգրիտ և հիմնավորված, այդ թվում՝ նորաստեղծ ձեռնարկությունների և օբյեկտների համար, ընկերության աշխատողների պլանավորված թվաքանակն ուղղակիորեն որոշելու մեթոդն է։

Առավել տարածված են աշխատողների կարիքը որոշելու հետևյալ հիմնական մեթոդները.

♦ աշխատանքի ինտենսիվությունը;

♦ ըստ արտադրության ստանդարտների;

♦ աշխատատեղերում՝ հիմնված մեքենաների և ագրեգատների պահպանման և տեխնոլոգիական գործընթացի նկատմամբ վերահսկողության նորմերի վրա:

Հիմնական աշխատողների թիվը պլանավորելիս որոշվում է հաճախելիության և միջին աշխատավարձի կազմը: Հիմնական աշխատողների հաճախելիության թիվը մեկ հերթափոխի համար (Չյավոս) աշխատողների ստանդարտ թիվն է արտադրանքի արտադրության համար արտադրական հերթափոխի առաջադրանքը կատարելու համար.

որտեղ T p - արտադրության ծրագրի բարդությունը, ստանդարտ ժամերը; T սմ - աշխատանքային հերթափոխի տևողությունը կամ մեկ աշխատողի աշխատանքային ժամանակի հերթափոխային ֆոնդը, ժամերը. S-ն օրական աշխատանքային հերթափոխերի թիվն է. D p - պլանավորման ժամանակահատվածում ձեռնարկության գործունեության օրերի քանակը. K vp - ստանդարտների իրականացման համար նախատեսված գործակիցը:

Աշխատողների պահանջվող միջին թվաքանակը հաշվարկելու համար կարելի է կիրառել երկու հիմնական մեթոդ՝ հաշվարկը միջին աշխատավարձի գործակցով և բացակայության պլանավորված տոկոսով.

Chpos \u003d Chyav x K sp

որտեղ K cn-ը միջին աշխատավարձի գործակիցն է: Այս հարաբերակցությունը հաշվարկվում է հետևյալ կերպ.

որտեղ F n-ը աշխատանքային ժամանակի անվանական ֆոնդն է (օրացուցային աշխատանքային օրերի քանակը). f-ը մեկ աշխատողի աշխատաժամանակի փաստացի ֆոնդն է (աշխատանքային օրերի պլանավորված թիվը):

Շարունակական արտադրական գործընթաց ունեցող ձեռնարկություններում (ապարատային և այլ նմանատիպ գործընթացներ) սարքավորումների սպասարկման, ինչպես նաև ճշգրտման, վերանորոգման և այլ նմանատիպ աշխատանքներում ներգրավված անձնակազմի թիվը կարող է որոշվել՝ հաշվի առնելով ներկա նավատորմի և սպասարկման ստանդարտները.

որտեղ Chspob - սարքավորումների սպասարկման մեջ ներգրավված անձնակազմի աշխատավարձային թիվը. H o - ծառայության հերթափոխի դրույքաչափը (մեկ աշխատողի համար սարքավորումների քանակը):

Օժանդակ աշխատողների մեծամասնության կատեգորիաների թվի հաշվարկ, հատկապես նրանց, ովքեր զբաղված են այնպիսի աշխատատեղերում, որտեղ նախատեսված է դրանց ծավալը և սահմանված են ժամանակի չափորոշիչներ (արտադրություն, սպասարկման ստանդարտներ. ­ niya), նման է հիմնական աշխատողների թվի հաշվարկին: Ինչ վերաբերում է այն աշխատանքներին, որոնց համար դրանց ծավալները և արտադրության տեմպերը սահմանված չեն, օժանդակ աշխատողների թիվը կարող է ուղղակիորեն որոշվել՝ կախված աշխատատեղերի քանակից և համապատասխան միավորի (արտադրամաս, հատված և այլն) հերթափոխից.

Որտեղ Chspvs - օժանդակ աշխատողների աշխատավարձի թիվը. n արև - օժանդակ աշխատողների աշխատատեղերի քանակը:

Տվյալ մեթոդի կիրառմամբ հնարավոր է որոշել կռունկավարների, պարսատիկների, պահեստապետների և այլնի թիվը: Օժանդակ աշխատողների թվաքանակի պլանավորումը, որոնց համար կան սպասարկման ստանդարտներ, կրճատվում է մինչև սպասարկման օբյեկտների ընդհանուր թիվը որոշելը` հաշվի առնելով. հերթափոխի աշխատանքը. Այս քանակությունը սպասարկման դրույքաչափով բաժանելու գործակիցը աշխատողների հաճախելիության թիվն է:

Աշխատակիցների թիվը կարող է որոշվել միջին ոչ արդյունաբերական տվյալների վերլուծության հիման վրա, իսկ դրանց բացակայության դեպքում՝ ձեռնարկության կողմից մշակված ստանդարտների համաձայն: Աշխատակիցների հաշվառման ստանդարտները, կախված դրանց նպատակից, կարող են մշակվել ոչ միայն յուրաքանչյուր առանձին կառավարման գործառույթի, գործառույթների խմբերի, ձեռնարկության համար որպես ամբողջություն, այլ նաև աշխատանքի որոշակի տեսակների համար (հաշվապահական, գրաֆիկական, հաշվողական և այլն), ինչպես: ինչպես նաև պաշտոնների համար (դիզայներներ, տեխնոլոգներ, տնտեսագետներ, հաշվապահներ և այլն): Սպասարկող անձնակազմի թիվը կարող է որոշվել սպասարկման ընդլայնված ստանդարտներով։ Օրինակ՝ հավաքարարների թիվը՝ ըստ տարածքի քառակուսի մետրի, հանդերձարանի սպասավորների, սպասարկվող մարդկանց թվով և այլն։ Կառավարիչների թիվը կարելի է որոշել՝ հաշվի առնելով կառավարելիության չափանիշները և մի շարք այլ գործոններ։

Գործող ձեռնարկության անձնակազմի անհրաժեշտության ապահովումը ներառում է ոչ միայն ձեռնարկության աշխատողների թվի որոշումը, այլև այն համեմատել առկա աշխատուժի հետ, գնահատել անձնակազմի շրջանառությունը և որոշել լրացուցիչ կարիքները կամ ավելորդ անձնակազմը: Անձնակազմի շրջանառությունը որոշակի ժամանակահատվածում բոլոր թոշակառուների (աշխատանքից ազատման շրջանառություն) կամ նոր ընդունվածների թվի հարաբերակցությունն է նույն ժամանակահատվածի աշխատողների միջին թվին:

Անձնակազմի շրջանառությունը սեփական կամքով և որոշակի ժամանակահատվածում աշխատանքային կարգապահության խախտման պատճառով աշխատանքից ազատված աշխատողների թվի տոկոսային հարաբերակցությունն է նույն ժամանակահատվածում նրանց միջին թվաքանակին: Ձեռնարկությունում աշխատուժի շրջանառության մակարդակի վրա ազդում են բազմաթիվ գործոններ՝ ձեռնարկության գործունեության տեսակը, աշխատողների սեռը և տարիքը, իրավիճակի ընդհանուր վիճակը և այլն։ Օրինակ՝ հյուրանոցային բիզնեսում, անձնակազմի մակարդակը։ շրջանառությունն ավանդաբար ավելի բարձր է, քան արտադրական արդյունաբերություններում. իգական սեռի աշխատուժի շրջանառությունը զգալիորեն ավելի բարձր է, քան տղամարդկանցը. Աշխատուժի շրջանառությունն ավելի ցածր է տնտեսության վերականգնման և վերականգնման փուլում։ Պետք է հիշել, որ բավականին զգալի ծախսեր կապված են աշխատուժի շրջանառության հետ.

Կրճատված աշխատողների ուղղակի ծախսերը.

Փոխարինման ժամանակահատվածում արտադրության անկման հետ կապված ծախսեր.

Կադրերի վերապատրաստման և կրթության շնորհիվ արտադրության ծավալների կրճատում.

Մնացած աշխատողների համար արտաժամյա վճարում;

Վերապատրաստման ծախսեր;

Ուսման ընթացքում ամուսնության ավելի բարձր տոկոս և այլն:

Այսպիսով, ձեռնարկության գործունեությունը, որն ուղղված է անձնակազմի շրջանառության կրճատմանը, կարող է ուղղակի ազդեցություն ունենալ ընդհանուր առմամբ արտադրության արդյունավետության բարձրացման վրա: Հետևաբար, մեկնողների հետ աշխատանքը և անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու միջոցառումների մշակումը անձնակազմի հետ աշխատանքի կարևոր տարրեր են: Հրաժարվողների հետ աշխատելիս պետք է հաշվի առնել ծխելը թողնելու հիմնական պատճառները։ Կառավարման շուկայական պայմաններում աշխատանքից ազատումը կարող է տեղի ունենալ վարչակազմի ցանկությամբ և նախաձեռնությամբ: Աշխատանքային պայմանագրի (պայմանագրի) լուծման հիմքերը կարող են լինել.

Կողմերի համաձայնություն;

Համաձայնագրի (պայմանագրի) ժամկետի ավարտը;

Աշխատողի զորակոչը կամ զինվորական ծառայության ընդունումը.

Աշխատանքային պայմանագրի (պայմանագրի) դադարեցում աշխատողի նախաձեռնությամբ, վարչակազմի նախաձեռնությամբ կամ արհմիության մարմնի պահանջով.

Աշխատողի համաձայնությամբ այլ ձեռնարկություն, հիմնարկ, կազմակերպություն տեղափոխելը կամ ընտրովի պաշտոնի տեղափոխելը.

Աշխատողի հրաժարումը ձեռնարկության հետ մեկ այլ վայր աշխատանքի անցնելուց, ինչպես նաև աշխատանքային պայմանների փոփոխության պատճառով աշխատանքը շարունակելուց հրաժարվելը.

Դատարանի վճռի օրինական ուժի մեջ մտնելը.

Նրանք, ովքեր հեռանում են իրենց կամքով, ամենից հաճախ չեն բավարարում աշխատանքի բնույթը կամ պայմանները, դրա վարձատրությունը, աճի հեռանկարներ չեն տեսնում և այլն: Սեփական կամքով աշխատանքից ազատումները, բացի ֆինանսական կորուստներից, ունեն նաև այդպիսին. ձեռնարկության համար վտանգ, որպես աշխատաշուկայում նրա գործարար համբավի վատթարացում: Ադմինիստրացիայի նախաձեռնությամբ աշխատանքից ազատվելու պատճառներն են՝ ոչ պիտանիությունը (անարդյունավետություն, աշխատուժի այլ անդամների հետ անհամատեղելիություն), կարգապահական խախտումներ (ուշացումներ, կարգապահական խախտումներ), անձնակազմի կրճատում (պայմանագրի ժամկետի ավարտ, շուկայական պայմանների վատթարացում, արտադրական ծրագրի կրճատում, և այլն): Աշխատուժի շրջանառության և անձնակազմի շրջանառության բարձր մակարդակը կարելի է բացատրել կամ արտադրական և տնտեսական գործունեության և բիզնեսի առանձնահատկություններով, կամ ձեռնարկության անհաջող կադրային քաղաքականությամբ։ Հետևաբար, անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու համար կարող են իրականացվել հետևյալ միջոցառումները.

Աշխատանքային պայմանների և վարձատրության բարելավում;

Աշխատակիցների կարողությունների լիարժեք օգտագործումը.

Հաղորդակցության և ուսուցման բարելավում;

Սոցիալական (կորպորատիվ) նպաստների արդյունավետ քաղաքականության իրականացում.

Կադրային քաղաքականության և աշխատավարձերի մշտական ​​վերլուծություն և ճշգրտում;

աշխատանքի, կատարվող գործունեության գրավչության աստիճանի բարձրացում և այլն։

Աշխատուժի պակասի տեղի և ժամանակի որոշումը և աշխատաշուկայում աշխատուժի պահանջարկի կանխատեսումը հիմնականում կապված են որոշակի տարածաշրջանային աշխատաշուկաներում որոշակի մասնագիտությունների և որակավորումների աշխատանքային ռեսուրսների պլանավորման և կանխատեսման հետ: Միևնույն ժամանակ, որքան բարձր է աշխատուժի հմտությունների մակարդակը, այնքան բարձր է մրցակցությունը ձեռնարկությունների միջև այս շուկաներում:

ԲԵԼԱՌՈՒՍԻ ՀԱՆՐԱՊԵՏՈՒԹՅԱՆ ԿՐԹՈՒԹՅԱՆ ՆԱԽԱՐԱՐՈՒԹՅՈՒՆ

ուսումնական հաստատություն

«Գոմելի պետական ​​տեխնիկական համալսարան

անվան P.O. Սուխոյ

Տնտեսագիտության բաժին

ՓՈՐՁԱՐԿՈՒՄ

«Կադրերի կառավարում» դասընթացում

Թեմա՝ «Կադրերի կարիքների պլանավորում և հաշվարկ».

Կատարում է ուսանող ZMTp-42:

Գլազ Աննա Նիկոլաևնա

Ստուգված ուսուցչի կողմից.

Անդրեյ Եվգենևիչ Վերետիլո

Գոմել 2013 թ

1. Կադրերի կարիքների պլանավորում և հաշվարկ

1 Կադրերի կարիքների պլանավորում

2 Քանակական և որակական գնահատում

3 Կադրերի կարիքների հաշվարկ

Կադրերի պլանավորման 4 փուլեր

5 Կարիքների հաշվարկման մեթոդներ

Աշխատակազմ գտնելու 6 եղանակ

7 Անձնակազմի պահանջների պլանավորման սխեմատիկ ներկայացում

Գործնական մաս

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

1. Կադրերի կարիքների պլանավորում և հաշվարկ

1 Կադրերի կարիքների պլանավորում

Անձնակազմի պլանավորումը կազմակերպությունում ընդհանուր պլանավորման գործընթացի մի մասն է: Ի վերջո, աշխատուժի հաջող պլանավորումը հիմնված է հետևյալ հարցերի պատասխանների իմացության վրա.

) քանի աշխատող, ինչ որակավորում, երբ և որտեղ է անհրաժեշտ.

- ինչպես ներգրավել ճիշտը և նվազեցնել կամ օպտիմալացնել ավելորդ անձնակազմի օգտագործումը.

- ինչպես լավագույնս օգտագործել կադրերը՝ ըստ նրանց կարողությունների, հմտությունների և ներքին մոտիվացիայի.

) ինչպես ապահովել պայմաններ անձնակազմի զարգացման համար.

) ինչ ծախսեր կպահանջվեն նախատեսված գործողություններով:

Սկսելով կադրերի կարիքը պլանավորելու աշխատանքը, դուք պետք է հասկանաք, որ սա ինտեգրված լուծումների մի ամբողջ համակարգ է, որն ունի կոնկրետ նպատակներ:

Պլանավորման խնդիրն է ճիշտ տեղում և ճիշտ ժամանակին ունենալ անհրաժեշտ որակավորում ունեցող կադրեր՝ համապատասխան գործառույթներն իրականացնելու համար։ Այս աշխատանքի հիմնական նպատակները հետևյալն են.

ընկերությանը մարդկային ռեսուրսներով ապահովելը սահմանված ժամկետում (ցանկալի է նվազագույն ծախսերով).

կադրերի աշխատանքի ընդունման (կադրերի համալրման) և զարգացման (վերապատրաստման) արդյունավետ աշխատանքի կազմակերպում.

Պլանավորումը կարող է լինել ռազմավարական (երկարաժամկետ) և մարտավարական (իրավիճակային):

Ռազմավարական պլանավորման մեջ կազմվում է ծրագիր՝ բացահայտելու այն մասնագետների ցանկը, որոնք կազմակերպությանը պետք կգան ապագայում: Մշակվում է մարդկային ռեսուրսների զարգացման ռազմավարություն և որոշվում է ապագայում այդ ռեսուրսների անհրաժեշտությունը։

Մարտավարական պլանավորման ժամանակ վերլուծվում է կազմակերպության անձնակազմի կարիքը կոնկրետ ժամանակահատվածի համար (ամիս, եռամսյակ): Դա կախված է աշխատողների շրջանառության դրույքաչափերից, պլանավորված կենսաթոշակներից, ծննդաբերության արձակուրդից, կրճատումներից և այլն:

Բացի այդ, անձնակազմը պլանավորելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել այս ոլորտում շուկայի դինամիկան և մրցակցությունը, աշխատողների վարձատրության մակարդակը, կազմակերպության ներքին մշակույթը և այլ ցուցանիշներ (օրինակ՝ զարգացման փուլը. որտեղ գտնվում է ընկերությունը):

2 Քանակական և որակական գնահատում

Անձնակազմի որակական կարիք - կադրերի քանակի անհրաժեշտություն ըստ կատեգորիաների, մասնագիտությունների, մասնագիտությունների և որակավորման պահանջների մակարդակների: Հետևաբար, HR մենեջերը պետք է ուսումնասիրի աշխատակիցների լրացուցիչ հմտությունների վերաբերյալ տվյալները, որպեսզի պատկերացում ունենա նրանց պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակի մասին:

Օրինակ՝ ապրանքի ավելի շատ միավորներ վաճառելու համար միշտ չէ, որ անհրաժեշտ է ավելացնել վաճառողների թիվը, սակայն կա անուղղակի կախվածություն։ Պետք է հիշել, որ վաճառքի աճի հետ բեռը մեծանում է ոչ միայն կոմերցիոն ստորաբաժանումում։

Անձնակազմի քանակական կարիքը որոշվում է առանց հաշվի առնելու կազմակերպության որակավորման պահանջները և բնութագրերը: Սա կանխատեսման ավելի բարդ տեսակ է, քանի որ քանակական գնահատման նպատակով նման վերլուծությունից հետո պետք է հաշվի առնվեն արժեքային կողմնորոշումները, մշակույթի և կրթության մակարդակը, անձնակազմի մասնագիտական ​​հմտություններն ու կարողությունները, որոնց կարիքն ունի կազմակերպությանը:

Օրինակ՝ վաճառքի 20%-ով աճով և ընկերությունում առկա շահութաբերությունը պահպանելով, կարելի է ենթադրել անձնակազմի ավելացում 15-30%-ով՝ կախված կազմակերպության տեսակից։

Անձնակազմի գնահատման կարևոր կետը կազմակերպչական և ֆինանսական անձնակազմի պլանների մշակումն է, ներառյալ.

Կադրերի ներգրավման միջոցառումների ծրագրի մշակում.

Թեկնածուների գնահատման մեթոդների մշակում կամ հարմարեցում;

Կադրերի ներգրավման և գնահատման ֆինանսական ծախսերի հաշվարկ.

Գնահատման աշխատանքների իրականացում;

Կադրերի զարգացման ծրագրերի մշակում;

Անձնակազմի զարգացման ծրագրերի իրականացման ծախսերի գնահատում.

3 Կադրերի կարիքների հաշվարկ

անհրաժեշտ է անձնակազմի պլանավորում

Այս հաշվարկը նախատեսված է կառավարման հետևյալ խնդիրները լուծելու համար.

Որոշել, թե արդյոք իսկապես անհրաժեշտ է ընդլայնել անձնակազմը և ընդունել նոր աշխատակցին, որը կիսում է պարտականությունները գոյություն ունեցողի հետ.

որոշել աշխատողների անհրաժեշտ թվաքանակը և նրանց մասնագիտական ​​և որակավորման կազմը.

Անձնակազմի թվաքանակի հաշվարկը կարող է լինել ընթացիկ կամ գործառնական և երկարաժամկետ կամ հեռանկարային:

Ընթացիկ կադրային կարիքները

Ընթացիկ անձնակազմի պահանջը ներառում է անձնակազմի ընդհանուր պահանջը՝ հիմնական և լրացուցիչ:

ա) ձեռնարկության անձնակազմի ընդհանուր կարիքը (A) որոշվում է որպես գումար.

A \u003d H + DP,

որտեղ H-ն անձնակազմի հիմնական կարիքն է, որը որոշվում է արտադրության ծավալով.

DP - անձնակազմի լրացուցիչ կարիք:

բ) ձեռնարկության անձնակազմի հիմնական կարիքը (H).

H \u003d OP / V,

որտեղ OP-ը արտադրության ծավալն է.

B - արդյունք մեկ աշխատողի համար:

Ավելի կոնկրետ հաշվարկներ սովորաբար կատարվում են առանձին հետևյալ կատեգորիաների համար.

կտորով աշխատող աշխատողներ (հաշվի առնելով արտադրանքի աշխատանքի ինտենսիվությունը, աշխատանքային ժամանակի ֆոնդը, նորմերին համապատասխանության մակարդակը);

ժամանակի աշխատողներ (հաշվի առնելով ֆիքսված գոտիները և աշխատանքի ինտենսիվությունը, անձնակազմի թվաքանակի նորմերը, նորմալացված առաջադրանքների աշխատանքի ինտենսիվությունը, աշխատանքային ժամերի ֆոնդը).

ուսանողներ (հաշվի առնելով ուսման նոր աշխատանքային և պլանավորված ժամկետների պատրաստման անհրաժեշտությունը);

սպասարկող անձնակազմ (հիմնված ստանդարտ նորմերի և անձնակազմի վրա);

կառավարման անձնակազմ (որոշվում է կառավարելիության չափանիշների հիման վրա):

գ) լրացուցիչ անձնակազմի պահանջ (DP) - սա հաշվարկային ժամանակաշրջանի սկզբում անձնակազմի ընդհանուր կարիքի և առկայության տարբերությունն է: Լրացուցիչ պահանջը հաշվարկելիս հաշվի են առնվում հետևյալը.

) ձեռնարկության զարգացում (արտադրության աճի պատճառով դիրքերի աճի գիտականորեն հիմնավորված որոշում)

DP \u003d Apl - Abaz,

որտեղ Apl - պլանավորման ժամանակահատվածում մասնագետների ընդհանուր կարիքը.

Abaz - բազային ժամանակահատվածում մասնագետների ընդհանուր կարիքը:

) մասնագետի ժամանակավոր պաշտոններ զբաղեցնող պրակտիկանտների մասնակի փոխարինում

DP = Apl Kv,

որտեղ Кв - մասնագետների թոշակի անցնելու գործակիցը (պրակտիկան ցույց է տալիս, որ դա տարեկան ընդհանուր թվի 2-4%-ն է).

) մասնագետների և ղեկավարների պաշտոններ զբաղեցնող աշխատողների բնական կենսաթոշակի փոխհատուցում (անձնակազմի ժողովրդագրական ցուցանիշների գնահատում, մահացության հաշվառում, ...).

) թափուր աշխատատեղեր՝ հիմնված հաստիքների հաստատված մակարդակի վրա, աշխատողների սպասվող կրճատում:

Ձեռնարկության երկարաժամկետ կարիքը անձնակազմի համար

Այս հաշվարկն իրականացվում է ավելի քան երեք տարի ժամկետով պլանավորելիս:

Ապագայի համար մասնագետների կարիքը որոշելիս և արդյունաբերության զարգացման մանրամասն պլանների բացակայությունը, օգտագործվում է հաշվարկման մեթոդ, որը հիմնված է մասնագետների հետ հագեցվածության գործակցի վրա, որը հաշվարկվում է որպես մասնագետների թվի հարաբերակցությունը ծավալին: արտադրության։

Այս ցուցանիշի հիման վրա մասնագետների կարիքը կունենա հետևյալ տեսքը.

A \u003d Chr Kn,

որտեղ Chr - աշխատողների միջին թիվը;

Kn - մասնագետների հետ հագեցվածության նորմատիվային գործակից:

1.4 Անձնակազմի պլանավորման փուլերը

Նախքան կարիքների պլանավորումը սկսելը, HR մենեջերը պետք է իմանա ինչպես երկարաժամկետ, այնպես էլ կարճաժամկետ կառավարման պլանները: Գլխավորն այն է, որ այդ տեղեկատվությունը ստացվի ընկերության առաջին դեմքերից կամ հիմնադիրներից, այլ ոչ թե հարակից ստորաբաժանումներից։ Անհրաժեշտ տեղեկատվություն կարելի է ստանալ հաշվապահությունից, ստորաբաժանումների ղեկավարներից կամ ընկերության ղեկավարից:

Որպես կանոն, անցնող տարվա արդյունքների ամփոփման և գալիք տարվա բյուջեի ձևավորման փուլում կարելի է ստանալ առնվազն հետևյալ տվյալները.

Անցած ժամանակաշրջանի (տարի) համեմատ վաճառքի պլանի (մատուցված ծառայությունների ծավալի) տոկոսային աճը.

նոր բաժիններ բացելու կամ նոր տարածք վարձակալելու հավանականությունը.

Ղեկավարության բավարարվածության աստիճանը աշխատող անձնակազմի որակավորումներից.

Նոր ապրանքներ մշակելու հնարավորություն;

· Մարզային մասնաճյուղերի բացման-փակման պլաններ (եթե այդպիսիք կան):

Նախքան պլանավորումը սկսելը, խորհուրդ է տրվում ծանոթանալ հետևյալ կարգավորող փաստաթղթերին և ցուցանիշներին.

Աշխատակազմի ցուցակը (նշելով ըստ բաժինների թիվը և թափուր աշխատատեղերը);

տեղեկատվություն աշխատողների մասին (հարցաթերթիկներ, անձնական տվյալներ, ներառյալ աշխատողների լրացուցիչ հմտությունները);

Աշխատակազմի շրջանառության տոկոսը (իդեալական է ըստ բաժնի);

Շրջանառության պատճառները

անձնակազմի հետ կապված կադրային քաղաքականությունը (այն կենտրոնացած է ներքին կամ արտաքին միջավայրի վրա, այսինքն՝ ուղղված է աշխատողներին պահելուն, թե ոչ).

անձնակազմի և նյութական այլ բաղադրիչների վարձատրության չափը.

Տվյալները հավաքելուց հետո կարող եք անցնել ընկերության անցյալի և առկա մարդկային ռեսուրսների մասին տեղեկատվության կառուցվածքին, և միայն դրանից հետո կատարել իրական պլանավորումը:

Անձնակազմի պլանավորման ընթացակարգը կարող է ներկայացվել որպես չորս հիմնական քայլ. Դրանցից յուրաքանչյուրն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է տեղեկատվություն, որը HR մենեջերը ստանում է նոր աշխատակիցների կարիք ունեցող ստորաբաժանումներից: Համադրելով ստացված տվյալները և ամփոփելով անձնակազմի անհրաժեշտության «նկարը», ղեկավարը կարող է սկսել պլանավորումը։

Ընկերությունում անձնակազմի պլանավորման փուլերը կարող են այսպիսի տեսք ունենալ.

փուլ՝ կազմակերպության ներքին ռեսուրսների վերլուծություն (աշխատուժի կառուցվածքը և դինամիկան ըստ կատեգորիաների. արտադրական - ոչ արտադրական - ղեկավար անձնակազմ) ապագա կարիքների բավարարման տեսանկյունից (կապ զարգացման ռազմավարության, ֆինանսական պլանի, շրջանառության պլանի հետ և այլն): );

փուլ. պլանավորված ժամանակահատվածի համար անձնակազմի հատուկ կարիքների վերլուծություն (երբ, որքան, ինչ որակավորումներ, ինչ պաշտոններ կպահանջվեն աշխատողներից);

փուլ. կազմակերպության հատուկ կարիքների բավարարման հնարավորությունների վերլուծություն առկա մարդկային ռեսուրսների հաշվին (կախված կադրային քաղաքականությունից՝ կենտրոնացած արտաքին կամ ներքին միջավայրի վրա).

փուլ. որոշումներ կայացնել դրսից ռեսուրսներ ներգրավելու անհրաժեշտության կամ աշխատակիցների մասնակի վերապատրաստման կամ անձնակազմի կրճատման վերաբերյալ:

5 Կարիքների հաշվարկման մեթոդներ

Կադրերի կարիքների կանխատեսումն իրականացվում է մի շարք մեթոդների կիրառմամբ (համալիր կամ առանձին): Վերջերս մաթեմատիկական մեթոդները հայտնի են դարձել: Բայց շատ տարածված է նաև փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդը, որը չի պահանջում բարդ հետազոտություն։

Անձնակազմի օգտագործման անհրաժեշտությունը հաշվարկելու համար.

աշխատանքի ինտենսիվության մեթոդը (աշխատանքային օրվա լուսանկար);

Հաշվարկի մեթոդը ըստ սպասարկման ստանդարտների.

փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդ;

էքստրապոլյացիայի մեթոդ;

Անձնակազմի պլանավորման համակարգչային մոդել:

Եկեք ավելի սերտ նայենք այս մեթոդներից յուրաքանչյուրին:

Աշխատանքային օրվա լուսանկարն այն է, որ HR մենեջերը որոշում է աշխատողի առաջադրանքները և գործողությունները, այնուհետև ժամանակին գրանցում դրանք: Նման ուսումնասիրության արդյունքը կլինի որոշակի գործողությունների իրագործելիության, ինչպես նաև դրանց նշանակության որոշումը: Հնարավոր կլինի հրաժարվել ցանկացած գործողությունից՝ հօգուտ ավելի նշանակալիցների կատարման, կամ նույնիսկ գնալ կրճատման ճանապարհով՝ միավորելով մի քանի պաշտոնների պարտականությունները մեկ շտաբի մեջ։

Սպասարկման դրույքաչափերով հաշվարկման եղանակը մասամբ նման է նախորդին։ Ծառայության ստանդարտները ամրագրված են տարբեր ԳՕՍՏ-ներում (Պետական ​​ստանդարտ - Բելառուսի Հանրապետության ստանդարտների հիմնական կատեգորիաներից մեկը), SNiP-ներում (Շենքի նորմեր և կանոններ) և SanPiN-ներում (սանիտարական կանոններ և նորմեր), որոնք համապատասխանում են յուրաքանչյուր ոլորտին: Այս մեթոդը թույլ է տալիս HR մենեջերին, իմանալով արտադրության ստանդարտները և պլանավորված արտադրության ծավալները, հեշտությամբ հաշվարկել պահանջվող անձնակազմի քանակը:

Եկեք վերապահում անենք, որ այս երկու մեթոդներն արդյունավետ են աշխատում արտադրության և սպասարկման անձնակազմի կարիքը հաշվարկելիս:

Կարի ֆաբրիկայում, որտեղ պատրաստվում են բաճկոններ, աշխատում են երեք որակավորման կարգի դերձակուհիներ։ Անհրաժեշտ է լուսանկարել երեք որակավորումներից յուրաքանչյուրի դերձակուհու աշխատանքային օրը և հաշվարկել մեկ բաճկոն կարելու ժամանակի միջին արժեքը (20 ժամ): Հաշվի առնելով արտադրության ծավալը (ամսական 600 բաճկոն) և 8-ժամյա աշխատանքային օրը հնգօրյա աշխատանքային շաբաթով, անձնակազմի ղեկավարը կկարողանա հաշվարկել արտադրության մեջ պահանջվող դերձակուհիների քանակը. (20 ժամ 600 բաճկոններ). աշխատանքային ժամեր 22 աշխատանքային .օր) = 68 դերձակուհի.

Փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդը հիմնված է մասնագետների (ստորաբաժանումների կամ ընկերությունների ղեկավարների) կարծիքի վրա: Մեթոդը հիմնված է նրանց ինտուիցիայի և մասնագիտական ​​փորձի վրա: Սա տրված բոլոր մեթոդներից ամենաճշգրիտը չէ, սակայն փորձը փոխհատուցում է անհրաժեշտ տեղեկատվության պակասը: Մարդկային գործոնը շատ բան է նշանակում, և, հետևաբար, այս հաշվարկման մեթոդը առավել հաճախ օգտագործվում է առևտրային ձեռնարկություններում:

Էքստրապոլյացիայի մեթոդի կիրառման ժամանակ ընկերությունում առկա իրավիճակը տեղափոխվում է պլանավորված ժամանակաշրջան՝ հաշվի առնելով շուկայի առանձնահատկությունները, ֆինանսական վիճակի փոփոխությունները և այլն։ Այս մեթոդը լավ է կարճ ժամանակահատվածում և կայուն ընկերություններում օգտագործելու համար։ . Ռուսական բիզնեսը, ավաղ, անկայուն է, ուստի օգտագործվում է ճշգրտված էքստրապոլյացիայի մեթոդը, երբ հաշվի են առնվում բոլոր արտաքին գործոնները, ինչպիսիք են գների բարձրացումը, այս ոլորտի ժողովրդականությունը, կառավարության քաղաքականությունը և այլն:

Անձնակազմի պլանավորման համակարգչային մոդելը շատ տարածված մեթոդ չէ աշխատողների կարիքը հաշվարկելու համար: Այն օգտագործելիս ներգրավված են գծային մենեջերներ, որոնք պետք է տեղեկատվություն տրամադրեն HR մենեջերին։ Եվ սրա հիման վրա կառուցվում է համակարգչային կանխատեսում՝ հաշվի առնելով շրջանառությունը, գնահատման ընթացակարգերն ու «անհետացումը»։

Անհետացումը հասկացվում է որպես խնամքի այնպիսի ձև, երբ աշխատողը աշխատանքային օրվա սկզբում պարզապես չի հայտնվում աշխատավայրում, առանց նախապես նախազգուշացնելու իր ազատման մասին: Այս երեւույթը տարածված է, օրինակ, այն ընկերություններում, որոնք մասնաճյուղ բացելիս սահմանում են 12-ժամյա աշխատանքային օր։ Իսկ որոշ աշխատակիցներ, չկարողանալով պահպանել նման գրաֆիկ, հեռանում են առանց նախազգուշացման։ Քանի որ նման ընկերություններում աշխատանքի թղթաբանությունը կատարվում է 2-3-րդ ամսում, աշխատողին ոչինչ չի պահում։

Որպեսզի անձնակազմի պլանավորման կանխատեսումն արդարացված լինի, անհրաժեշտ է հաշվի առնել այնպիսի գործոն, ինչպիսին է շրջանառությունը: Շրջանառության մակարդակը ավելի ճշգրիտ որոշելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել բիզնեսի բոլոր առանձնահատկությունները, ներառյալ աշխատողների թիվը, ովքեր չեն կարող անցնել սերտիֆիկացում, անձնակազմի բնական մեկնումը (օրինակ՝ թոշակի անցնել կամ մայրանալ արձակուրդ), ինչպես նաև սեզոնայնության գործոնը (կրճատումների քանակը կարող է կախված լինել տարվա եղանակից): Միևնույն ընկերության տարբեր ստորաբաժանումները կարող են ունենալ շրջանառության տարբեր դրույքաչափեր:

Օրինակ, վաճառքի ներկայացուցչի համար ընկերությունում աշխատանքի ժամկետը 1,5-2 տարի է։ Արտադրական ստորաբաժանումների և ղեկավար անձնակազմի համար արդյունավետության ժամկետը կարող է տևել տարիներ: Այստեղ հեղուկության մակարդակը կարող է լինել մոտ 5-10%: Որոշ աղբյուրների համաձայն՝ արտադրական ոլորտում ապրանքաշրջանառությունը միջինը կազմում է 10%։ Եթե ​​ընկերությունն ակտիվորեն զարգանում է, և տեղի է ունենում կադրերի զանգվածային աշխատանքի ընդունում, ապա շրջանառությունը աճում է մինչև 20%: Մանրածախ և ապահովագրական ընկերություններում աշխատողների շրջանառության 30% նորմ է համարվում: Իսկ HoReKa սեգմենտում (հյուրանոցային և ռեստորանային բիզնես) նորմ է համարվում նույնիսկ 80% շրջանառությունը։

Եթե ​​ընկերության ղեկավարությունը դժգոհություն է հայտնում անձնակազմի որակավորումից, ապա, ամենայն հավանականությամբ, գալիք տարում աշխատակիցները կունենան այնպիսի ընթացակարգ, ինչպիսին է անձնակազմի գնահատումը կամ ատեստավորումը: Ըստ այդմ, անձնակազմի թվաքանակը պլանավորելիս պետք է հաշվի առնել ոչ միայն շրջանառության մակարդակը (նախորդ տարվա տվյալների հիման վրա), այլև որոշակի թվով աշխատողների համար ընկերությունից հեռանալու հեռանկարը։ Ենթադրենք, որ մոտ 10%-ով ավելի «կվերանա»։

Կազմակերպության աշխատակազմը 100 հաստիք է։ Դեկտեմբերի 1-ի հաստիքային աղյուսակի համաձայն՝ աշխատում է 90 մարդ։ 10 թափուր աշխատատեղ կա։ 20 տոկոս շրջանառության դեպքում 20 աշխատակից պետք է հրաժարվի աշխատանքից. 10%-ի կարգի «անհետացումը» համապատասխանում է 10 հոգու հեռանալուն։

Պարզվում է, որ 10+20+10=40 նոր աշխատող պետք է ընդունվի միայն եղած աշխատողների թիվը պահպանելու համար։ Եթե ​​նախատեսվում է վաճառքը ավելացնել 20%-ով, ապա թվի աճը պետք է լինի 10-30%, այսինքն՝ պետք է հավաքագրվի ևս առնվազն 10 աշխատակից։ Ուստի ծրագրված տարում պետք է հավաքագրվի 50 աշխատող, ինչը կազմում է այսօրվա թվի 50%-ը։

1.6 Աշխատակազմ գտնելու ուղիներ

Ելնելով կազմակերպության կարիքներից՝ անձնակազմի ծառայությունը ընտրում է կադրերի կարիքը բավարարելու ուղիներ և աղբյուրներ: Ամենից հաճախ ընկերություններն օգտագործում են աշխատանքի ընդունելու ակտիվ մեթոդներ.

Անմիջապես ուսումնական հաստատություններում կադրերի հավաքագրում.

· Թափուր աշխատատեղերի համար դիմումների ներկայացում զբաղվածության տեղական և միջտարածաշրջանային կենտրոններ (աշխատանքային փոխանակումներ);

անձնակազմի խորհրդատուների և մասնագիտացված միջնորդ հավաքագրող ընկերությունների ծառայություններից օգտվելը.

Նոր մասնագետների հավաքագրում իրենց աշխատակիցների միջոցով.

Կադրերի կարիքը ծածկելու աղբյուրները կարող են լինել արտաքին (կրթական հաստատություններ, առևտրային ուսումնական կենտրոններ, միջնորդ հավաքագրող ընկերություններ, զբաղվածության կենտրոններ, մասնագիտական ​​միավորումներ և ասոցիացիաներ, ազատ աշխատաշուկա) և ներքին (սեփական ընկերության աղբյուրները):

Կադրերի կարիքը պլանավորելիս պետք է հաշվի առնել ներքին և արտաքին գործոնները։ Ներքինը վերաբերում է յուրաքանչյուր մասնագիտության համար թափուր աշխատատեղի փակման միջին ժամկետին: Հավաքագրման պլան մշակելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել այս առաջադրանքին հատկացված անձնակազմի ծառայության ռեսուրսները և պլանավորել հավաքագրման ծախսերը (բյուջեն):

Արտաքին հիմնական գործոններից արժե առանձնացնել մարզում կադրային իրավիճակը (մարզում պահանջվող որակավորում ունեցող կադրերի առկայությունը, գործազրկության մակարդակը, շրջանառության մակարդակը և այլն): Նման տեղեկատվություն կարելի է ստանալ մարզային մամուլից և ինտերնետային կայքերից՝ վերլուծելով հրապարակված աշխատանքի հայտարարությունները։ Կարող եք կենտրոնանալ նաև քաղաքի (տարածաշրջանի) ուսումնական հաստատությունների վրա։ Օրինակ, եթե երկրում կան բուհեր, որոնք ներառված են TOP-100 վարկանիշում, կարող ենք եզրակացություն անել թեկնածուների կրթական մակարդակի վերաբերյալ։ Եվ, իհարկե, ձեզ հետաքրքրող տեղեկատվությունը կարելի է ստանալ՝ համագործակցելով մարզային հավաքագրող գործակալությունների հետ:

7 Անձնակազմի պահանջների պլանավորման սխեմատիկ ներկայացում

Տեսողականորեն անձնակազմի պլանավորումը կարող է ներկայացվել հետևյալ կերպ.

Բրինձ. 1. Կադրերի կարիքների պլանավորում

Բրինձ. 2. Կադրերի կարիքների պլանավորում

եզրակացություններ

Անձնակազմի պահանջների պլանավորումը կազմակերպությունում ընդհանուր պլանավորման գործընթացի մի մասն է: Անձնակազմի կարիքը պլանավորելու հիմնական նպատակը ձեռնարկությանը անհրաժեշտ աշխատուժով ապահովելն է՝ ծախսերը նվազագույնի հասցնելով: Այսինքն՝ պլանավորելիս որոշվում է, թե տվյալ կազմակերպությունում երբ, որտեղ, որքան, ինչ որակավորում և ինչ գնով աշխատողներ են պահանջվելու։ Միաժամանակ կարելի է խոսել ռազմավարական (երկարաժամկետ) պլանավորման և մարտավարական (իրավիճակային) պլանավորման մասին։

Կադրերի կարիքը կարող է լինել երկու տեսակի՝ որակական և քանակական։

Անձնակազմի թվաքանակի հաշվարկը կարող է լինել ընթացիկ կամ գործառնական և երկարաժամկետ կամ հեռանկարային: Ընթացիկ անձնակազմի պահանջը ներառում է անձնակազմի ընդհանուր պահանջը՝ հիմնական և լրացուցիչ:

Անձնակազմի պլանավորման ընթացակարգը կարող է ներկայացվել որպես չորս հիմնական քայլ. Դրանցից յուրաքանչյուրն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է տեղեկատվություն, որը HR մենեջերը ստանում է նոր աշխատակիցների կարիք ունեցող ստորաբաժանումներից:

Անձնակազմի կարիքը հաշվարկելու համար օգտագործեք՝ սպասարկման ստանդարտներին համապատասխան հաշվարկման եղանակը. փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդ, էքստրապոլյացիայի մեթոդ, աշխատանքային օրվա լուսանկար, անձնակազմի պլանավորման համակարգչային մոդել:

Պլանավորելիս կարևոր է հաշվի առնել անձնակազմի շրջանառությունը, ինչպես նաև անձնակազմի հավաստագրումից և գնահատումից հետո որոշակի թվով աշխատողների կազմակերպությունից դուրս գալու հեռանկարը:

Ելնելով կազմակերպության կարիքներից՝ անձնակազմի ծառայությունը ընտրում է կադրերի կարիքը բավարարելու ուղիներ և աղբյուրներ: Անձնակազմի կարիքների ծածկման աղբյուրները կարող են լինել արտաքին և ներքին:

Կադրերի կարիքը պլանավորելիս պետք է հաշվի առնել ներքին և արտաքին գործոնները։

2. Գործնական մաս

Առաջադրանք 1

«Անձնակազմի վերապատրաստում» առաջադրանքի սահմանում.

Որոշել կազմակերպությունում մասնագիտական ​​վերապատրաստման հիմնական ցուցանիշները:

Սահմանել.

1. աշխատողների մասնաբաժինը, ովքեր անցել են պրոֆ. վերապատրաստում տարվա ընթացքում (D r);

2. վերապատրաստման վրա ծախսված ժամանակի մասնաբաժինը կազմակերպության աշխատաժամանակի ընդհանուր հաշվեկշռում (D c).

Մասնագիտական ​​ուսուցման ժամերի միջին թիվը մեկ վերապատրաստվողի համար (Vav);

Վերապատրաստման ծախսերի չափը (Z մոտ);

Ծախսերի մասնաբաժինը պրոֆ. ուսուցում իրականացման շրջանակներում (D h);

Մեկ աշխատողի համար վերապատրաստման ծախսերի չափը (Z ստրուկ);

Մասնագիտական ​​ուսուցման մեկ ժամի արժեքը (3 ժամ):

8. Գրել ուսուցման մեթոդներ և ձևեր (արտադրության ընդլայնման, արտադրության զարգացման, արտադրության կրճատման հետ կապված)

Խնդրի լուծման նախնական տվյալները բերված են Աղյուսակ 1-ում.

Աղյուսակ 1

Կազմակերպությունների հիմնական ցուցանիշները i-րդ տարվա համար

	Ցուցանիշներ	Միավորներ	Կոնվենցիաներ	Քանակ
	Վաճառքի ծավալը	հազար den.un.
	Անձնակազմի թիվը
	այդ թվում աշխատողները, ովքեր անցել են պրոֆ. կրթություն
	Աշխատուժի ծախսերի ծավալը, ներառյալ վերապատրաստման ծախսերը	հազար den.un.
		հազար den.un.
	անուղղակի	հազար den.un.
	Ընդհանուր աշխատած ժամերը
	Աշխատած ապրանքներ ժամացույց
	Ժամեր պրոֆ. սովորում

1. Որոշել աշխատողների մասնաբաժինը, ովքեր անցել են պրոֆ. ուսուցում տարվա ընթացքում (Dr) ըստ բանաձևի 1.1.

Dv = = 0,1%

1. Որոշեք միջին մասնագիտական ​​ուսուցման ժամերի քանակը մեկ վերապատրաստվողի համար (ՎՍՌ)՝ օգտագործելով 1.3 բանաձևը.

որտեղ՝ Zb1 - վերապատրաստման ուղղակի ծախսեր (վերապատրաստման նյութեր պատրաստելու, դասեր անցկացնելու, ուսուցիչներին վճարելու ծախսեր և այլն);

Cb2 - վերապատրաստման անուղղակի ծախսեր (տրանսպորտային և ճանապարհորդական ծախսեր, հյուրանոցի և սննդի ծախսեր);

PRpot - կորցրած արտադրողականությունը՝ կապված վերապատրաստման ընթացքում աշխատավայրում աշխատողների բացակայության հետ, որոշվում է 1.5 բանաձևով.

Zpr = = 25,38 den. միավորներ

PRpot \u003d 545 25.38 \u003d 13832.1 դրամական միավոր

Գոյեր \u003d 110000 + 10900 + 13832.1 \u003d 134732.1 դրամական միավոր

Եկեք որոշենք մասնագիտական ​​ուսուցման ծախսերի մասնաբաժինը վաճառքի ծավալում (D h) ըստ բանաձևի 1.7.

Drab = = 4346.2 դրամական միավոր

Եկեք որոշենք մեկ ժամ մասնագիտական ​​ուսուցման (3 ժամ) ծախսերը՝ օգտագործելով 1.9 բանաձևը.

Ժամ == 247,21 դրամական միավոր

ընթացքում կազմակերպությունում մասնագիտական ​​վերապատրաստում անցած աշխատակիցների մասնաբաժինը կազմել է 7,65%: Միևնույն ժամանակ, ուսուցման վրա ծախսված ժամանակի մասնաբաժինը աշխատաժամանակի ընդհանուր մնացորդում կազմում է 0,1%, միջին մասնագիտական ​​ուսուցման տևողությունը մեկ սովորողի համար՝ 17,58 ժամ, ուսուցման մեկ ժամի միջին արժեքը՝ 247,21 օր։ միավորներ

Կրթության ծախսերի արժեքը տարվա կտրվածքով կազմել է 134732.1 դ. միավորներ, ներառյալ կորցրած արտադրողականությունը՝ վերապատրաստման ընթացքում աշխատավայրում աշխատողների բացակայության պատճառով - 13832.1 դ. միավորներ Կորցրած արտադրողականությունը հաշվարկվում է՝ ելնելով արտադրության մեկ ժամվա ընթացքում աշխատուժի ծախսերից, որը կազմել է - 25,38 դեն։ միավորներ Մեկ աշխատողի համար վերապատրաստման ծախսերի չափը կազմել է 4346,2 դրամական միավոր։ Վերապատրաստման ծախսերի մասնաբաժինը կազմակերպության ծավալում կազմել է 0,24%:

Ուսուցման բոլոր գոյություն ունեցող ձևերը, որոնք կարող են օգտագործվել, եթե անհրաժեշտ է ընդլայնել արտադրությունը, կարելի է բաժանել երեք խմբի.

ա) աշխատավայրում օգտագործվող վերապատրաստման մեթոդները.

▪ Ուսուցում, մենթորություն (աշկերտություն, ուսուցում);

▪ Ռոտացիա (աշխատողի ժամանակավոր տեղափոխում այլ պաշտոն՝ նոր հմտություններ ձեռք բերելու նպատակով);

▪ Պատվիրակություն (հստակ սահմանված առաջադրանքների ոլորտի աշխատակիցներին տեղափոխում` հարցերի որոշակի շրջանակի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու իրավասությամբ);

▪ Առաջադրանքների բարդության բարձրացման մեթոդ (աշխատանքային գործողությունների հատուկ ծրագիր՝ կառուցված ըստ դրանց կարևորության, առաջադրանքի ծավալի ընդլայնման և բարդության բարձրացման: Վերջնական քայլը առաջադրանքի ինքնուրույն կատարումն է);

▪ Ուսուցման մեթոդների, հրահանգների, ձեռնարկների օգտագործում (օրինակ՝ ինչպես աշխատել կոնկրետ մեքենայի, հաստոցների, սարքավորումների և այլնի հետ):

բ) Աշխատավայրից դուրս կիրառվող ուսուցման մեթոդներ.

▪ Ուսուցչի ԴԱՍԱԽՈՍՈՒԹՅՈՒՆԸ (մենախոսություն, ելույթ, պատմություն)՝ սահմանափակ ծավալով քննարկումներով;

▪ ԲԻԶՆԵՍ ԽԱՂԵՐԸ ուսուցման մեթոդ են, որն ամենամոտն է ուսանողի իրական մասնագիտական ​​գործունեությանը. խաղի ընթացքում մասնակիցները խաղում են մոդելավորված ընկերության աշխատակիցների վարքագիծը:

▪ Դերախաղը հիմնված է պայմանական դեր խաղալու վրա: Դեր խաղալը մասնակիցներին հնարավորություն է տալիս. ուսումնասիրել իրենց «բնական», սովորական վարքագիծը. դուրս գալ սովորական վարքագծային օրինաչափություններից; սովորել աշխատավայրում պահանջվող գործողությունները.

▪ Սիմուլյացիոն խաղեր: Այսպիսով, բավականին տարածված մոդելավորման խաղերը խաղեր են, որոնք մոդելավորում են որոշումների կայացումը նավի խորտակման, անապատային կղզու, Արկտիկայի, անապատի և այլնի պայմանական իրավիճակներում: արդյունավետորեն զարգացնել անհրաժեշտ հմտությունները.

▪ Սիմուլյացիոն խաղեր: Օրինակ՝ «Կազմակերպչական և արտադրական թեստեր» սիմուլյացիոն խաղը, որում կիրառվել է ձեռնարկությունների տեղափոխումը ռազմական գործողության ռեժիմի։

▪ ԳՈՐԾՆԱԿԱՆ ԻՐԱՎԻՃԱԿՆԵՐ (ԳՈՐԾԵՐ): Այս մեթոդը «իրական կամ մոդելավորված իրավիճակի խորը և մանրամասն ուսումնասիրություն է, որն իրականացվում է դասական ընդլայնված տարբերակի դրա առանձնահատուկ կամ ընդհանուր բնութագրական հատկությունները բացահայտելու նպատակով.

▪ ԻՆՏԵՐԱԿՏԻՎ ՈՒՍՈՒՑՈՒՄ: Ինտերակտիվ ուսուցումը վերաբերում է ուսանողի ուսուցման փորձին, որը հիմնված է փոխազդեցության վրա: Այս դեպքում ուսուցիչը պատրաստի գիտելիք չի տալիս, մասնակիցներին խրախուսում է ինքնուրույն որոնել։

▪ ՏԵՍԱՆՅՈՒԹ: Գործնականում այս մեթոդի իրականացման երկու հիմնական եղանակ կա՝ պատրաստի վիդեո նյութերի ցուցադրում (տեսանյութերի վերանայում) և ձայնագրության օգտագործումը առաջադրանքների կատարման ընթացքում, դիտում և վերլուծում է այն (վիդեո արձագանք):

Կազմակերպությունում կադրերի մասնագիտական ​​վերապատրաստման մեթոդներից են.

ա) Ինքնուսուցում. Դա աշխատավայրում և/կամ դրանից դուրս ինքնուրույն ուսուցման միջոցով անհրաժեշտ գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների ձեռքբերման համակարգ և գործընթաց է:

բ) Հեռավար ուսուցում. Այս դասընթացը հիմնված է տեղեկատվական տեխնոլոգիաների և մուլտիմեդիա համակարգերի օգտագործման վրա:

գ) ուսուցում աշխատավայրում: Այս մեթոդները բնութագրվում են նորմալ աշխատանքային իրավիճակում նորմալ աշխատանքի հետ անմիջական փոխազդեցությամբ: Նրանք նախընտրելի են ընթացիկ արտադրական առաջադրանքները կատարելու համար պահանջվող հմտությունները զարգացնելու համար:

դ) կորպորատիվ ուսումնական կենտրոններ. Կազմակերպության ուսումնական կենտրոնի խնդիրն է աշխատակիցների նպատակային վերապատրաստումը, նրանց որակավորումը հարմարեցնելը ընկերության պահանջներին:

ե) Ուսուցման ընկերություններ. Այս ընկերությունները տարբեր թրեյնինգների միջոցով կազմակերպում են կորպորատիվ դասընթացներ։

զ) լրացուցիչ կրթություն. Սա ներառում է տարբեր մագիստրոսական ծրագրեր, երկրորդ բարձրագույն կրթական ծրագրեր և այլն:

Առաջադրանք 2

Խնդրի ձևակերպում

Գործարանում ստեղծված ֆինանսական վիճակի հետ կապված անհրաժեշտ է դարձել.

) մշակում է մի շարք միջոցառումներ արտադրական ծրագրի կատարման ժամանակը նվազեցնելու համար.

2) հաշվարկել անձնակազմի քանակը A և B աշխատանքների համար: Նախնական տվյալների համար տե՛ս Աղյուսակ: 2.1.

Աղյուսակ 2.1

Նախնական տվյալներ առաջադրանքի 2-ի համար

	ՑՈՒՑԱՆԻՇՆԵՐ	ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ՏԵՍԱԿ Ա	ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ՏԵՍԱԿ Բ
	Արտադրանքի աշխատանքի ինտենսիվությունը (ժամ)
	Ապրանքներ 1 No 1
	Ապրանքներ 2 No 2
	Արտադրական ծրագիր (հատ)
	Ապրանքներ 1
	Ապրանքներ 2
	Աշխատանքի ընթացքի հաշվեկշիռը փոխելու ժամանակը (ժամ)
	Ապրանք 1
	Ապրանք 2
	Նորմերի կատարման պլանավորված տոկոսը /% /, (Kp)
	Մեկ աշխատողի օգտակար ժամանակի ֆոնդ (ժամ), (Kf)

Արտադրական ծրագրի կատարման ժամանակը նվազեցնելու միջոցառումներ.

բարելավել աշխատանքի բաժանումը այս ապրանքի արտադրության մեջ.

ռացիոնալացնել աշխատողների տեղաբաշխումը արտադրանքի արտադրության մեջ.

բարելավել աշխատատեղերի կազմակերպումը և դրանց պահպանումը.

ավտոմատացնել և մեքենայացնել արտադրանքի արտադրական գործընթացները.

կիրառել անձնակազմի խրախուսման մեթոդներ.

Աշխատակիցների թիվը աշխատունակության մեթոդով = Արտադրական ծրագիրն ավարտելու համար պահանջվող ժամանակ / Մեկ աշխատակցի օգտակար ժամանակի ֆոնդ.

T = (2.1)

Աշխատակիցների թիվը աշխատունակության մեթոդով = Արտադրական ծրագիրն ավարտելու համար պահանջվող ժամանակ / Մեկ աշխատակցի օգտակար ժամանակի ֆոնդ.

Արտադրության ծրագիրը ավարտելու համար պահանջվող ժամանակը (T) (ժամ).

T = (2.1)

որտեղ, n-ը արտադրական ծրագրում արտադրանքի ապրանքների քանակն է. i - i-րդ նոմենկլատուրային դիրքի ապրանքների քանակը. i - i-րդ նոմենկլատուրային դիրքի արտադրանքի արտադրության գործընթացի բարդությունը, np i - նոմենկլատուրայի i-րդ դիրքի արտադրանքի արտադրական ցիկլի համաձայն ընթացիկ աշխատանքի արժեքը փոխելու համար պահանջվող ժամանակը.

Կվ - ժամանակի նորմերի կատարման գործակիցը:

Եկեք որոշենք արտադրանքի արտադրության ծրագրի աշխատանքի ինտենսիվությունը (TR) ըստ աշխատանքի տեսակների A և B (մարդ / ժամ) ըստ 2.2 բանաձևի.

A: TR A i \u003d N A i ∙ T A i

B: TR B i = N B i ∙ T B i

A: TP A 1 \u003d 1090 ∙ 0,96 \u003d 1046,4 մարդ / ժամ

B: TR B 1 \u003d 1020 ∙ 0.70 \u003d 714 մարդ / ժամ

A: TP A 2 \u003d 1290 ∙ 0,48 \u003d 619,2 մարդ / ժամ

Ծրագրի շրջանակներում համախառն արտադրանքի ընդհանուր աշխատանքի ինտենսիվության որոշումը երկու ապրանքների համար (մարդ/ժամ) կատարվում է համաձայն 2.3 բանաձևի.

TR A \u003d N A 1 T A 1 + N A 2 T A 2 + Tnp A 1 + Tnp A 2

TR B = N B 1 T B 1 + N B 2 T B 2 + Tnp B 1 + Tnp B 2

TR A \u003d 1090 × 0,96 + 1290 × 0,48 + 99 + 190 \u003d 1954,6 մարդ / ժամ

TR B \u003d 1020 × 0,7 + 1290 × 0,5 + 159 + 165 \u003d 1683 մարդ / ժամ

Արտադրական ծրագիրն ավարտելու համար պահանջվող ժամանակի հաշվարկը (աշխատանքի A և աշխատանքի համար)

T A \u003d TR A / Kn A,

T B = TR B / Kn B

T A \u003d 1954.6 / 1.04 \u003d 1879.4 ժամ

T B \u003d 1683 / 1.05 \u003d 1602.8 ժամ

Անձնակազմի գնահատված քանակի որոշում՝ ըստ աշխատանքի տեսակի՝ A և B (տես բանաձև 1)

H A \u003d T A / Kf A

Ch B \u003d T B / Kf B

H A \u003d 1879.4 / 432 \u003d 4.35 մարդ:

BW = 1602,8 / 432 = 3,71 մարդ

Աշխատանքի համար պահանջվում է 4 հոգի: Բ աշխատանքի համար պահանջվում է 4 հոգի: Միևնույն ժամանակ, ռացիոնալ կլինի Բ աշխատանքը կատարող մեկ աշխատակցի վստահել Ա աշխատանքի մի մասի կատարումը, այսինքն. այս աշխատողը պետք է կատարի A և B աշխատանքները 30 և 70% հարաբերակցությամբ:

Առաջադրանք 3

Խնդրի ձևակերպում.

Մեքենաշինական գործարանում ձեռնարկվել են մի շարք միջոցառումներ աշխատող աշխատողների առողջության բարելավման համար, ինչը հնարավորություն է տվել նվազեցնել հիվանդության պատճառով աշխատաժամանակի կորուստը, դա արտացոլվել է կատարված գործունեության արդյունքներում:

Տվյալների համաձայն որոշել վերականգնողական համալիրի իրականացման միջոցառումների տնտեսական արդյունավետությունը (Աղյուսակ 3.1).

Մշակել կադրերի բարելավման միջոցառում (կազմել ձեռնարկությունում դրա իրականացման գործողությունների ծրագիր):

Աղյուսակ 3.1

Նախնական տվյալներ առաջադրանքի 3-ի համար

	Անուն	Միավոր	Քանակ
	Տարվա ընթացքում աշխատանքային ժամանակի կորուստ՝ անբարենպաստ աշխատանքային պայմանների հետևանքով առաջացած ժամանակավոր անաշխատունակության պատճառով
	Մինչև միջոցառումների իրականացումը (Ruv)
	Միջոցառումների իրականացումից հետո (Pnv)
	Նպաստների վճարման ժամկետները. հաշմանդամություն (VP)
	Արդյունաբերական վնասվածքների, մասնագիտական ​​հիվանդությունների հետևանքով առաջացած վճարումներ (W)
	Հաշմանդամության կենսաթոշակների վճարումներ (Vn)
	Բժշկական սարքավորումների և դեղերի ձեռքբերման ծախսեր (Zo)
	Սպա բուժման ծախսեր (Zk)
	Մեկ աշխատողի աշխատաժամանակի տարեկան ֆոնդ (չորք.)
	Աշխատողների գնահատված միջին թիվը (ժամ)
	Մի ժամանակ իրականացման ծախսեր (Zed)

Հիվանդությունների և վնասվածքների հետևանքով վնասի միջին չափը (Uav), դրամական միավորներ.

Y cf \u003d (V n + V t + Vn + Z o + Z k) / P uv (3.1)

U cf = (2580 + 2620 + 42900 + 312 + 2340) / 12300 = 4.13 դրամական միավոր

Աշխատանքային ժամանակի (օրերի) կորստի նվազեցում.

R o \u003d R uv - R nv (3.2)

P o \u003d 12300 - 8400 \u003d 3900 օր

Տարեկան խնայողություններ՝ պայմանավորված արդյունաբերական վնասվածքների և հիվանդությունների կրճատմամբ (դրամական միավորներ)

E n \u003d R o ∙ U sr (3.3)

E n \u003d 3900 ∙ 4,13 \u003d 16107 դրամական միավոր:

Համեմատական ​​խնայողություններ թվերով (մարդ) (Հավասար)

Eh \u003d P o / C p (3.4)

E h \u003d 3900 / 230 \u003d 16,96 մարդ

Աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում, %

P \u003d E h ∙ 100 / (H s - E h) (3.5)

P \u003d 16,96 ∙ 100 / (3912 - 16,96) \u003d 0,44%

Միջոցառումների իրականացման տնտեսական ազդեցությունը (դենտ. միավորներ)

E t \u003d En - 0,16 ∙ Z ed (3,6)

E t \u003d 16107 - 0,16 ∙ 61750 \u003d 6227 դրամական միավոր:

Վճարման ժամկետը (տարիներ)

T ed \u003d Z ed / En (3.7)

T միավոր \u003d 61750 / 16107 \u003d 3,83 տարի

Առողջապահական համալիրի ներդրման ուղղությամբ ձեռնարկված միջոցառումների արդյունքում արդյունաբերական վնասվածքների և հիվանդությունների կրճատման հաշվին տարեկան խնայողությունները կազմել են 16107 դրամական միավոր, աշխատողների թվաքանակի խնայողությունները՝ 16,96 մարդ, իսկ աշխատանքի արտադրողականության բարձրացումը։ կազմել է 0,44%: Միջոցառումների իրականացման տնտեսական էֆեկտը՝ 6227 դն. Գործունեության իրականացման համար միանվագ ծախսերի մարման ժամկետը 3,83 տարի է:

Անձնակազմի առողջությունը բարելավելու համար կարելի է մշակել հետևյալ միջոցառումը. Կազմակերպել տարբեր սպորտային բաժիններ անձնակազմի համար: Այս միջոցառման իրականացման պլանը հետևյալն է.

Որոշում է սպորտային բաժինների տեսակները, որոնց կցանկանային հաճախել այս ձեռնարկության աշխատակիցները: Դա կարելի է անել, օրինակ, օգտագործելով հարցում:

Ձեռք բերեք ընտրված հատվածների համար անհրաժեշտ մարզագույքը և դրանով կահավորեք մարզասրահը։

Կազմեք ձեռնարկության աշխատակիցների սպորտային բաժիններ այցելությունների ժամանակացույց:

Ապահովել այս մարզաձևերում մրցութային միջոցառումների պարբերական անցկացումը նյութական խթաններով:

Առաջադրանք 4

Խնդրի ձևակերպում.

Ձեռնարկվել են միջոցառումներ ձեռնարկությունում աշխատանքային պայմանների բարելավման ուղղությամբ՝ օգնելով կրճատել աշխատողների մեղքով աշխատաժամանակի կորուստը մեկ հերթափոխի չափով (B):

Անհրաժեշտ:

Որոշել աշխատանքային պայմանների բարելավմանն ուղղված միջոցառումների տնտեսական արդյունավետությունը՝ համաձայն աղյուսակ 4.1-ում բերված տվյալների:

Գրեք միջոցներ անձնակազմի աշխատանքային պայմանները բարելավելու և աշխատաժամանակի կորուստը նվազեցնելու համար:

Աղյուսակ 4.1

4-րդ առաջադրանքի նախնական տվյալներ

	Անուն	Միավոր չափումներ	Քանակ
	Աշխատողների թիվը արտադրամասում, որտեղ աշխատանքային պայմանները բարելավված են (Chs)
	Տարեկան արտադրությունն ըստ խանութի՝ մինչև միջոցառումների իրականացումը (NR 1) միջոցառումների իրականացումից հետո (NR 2)
	Կիսաֆիքսված ծախսերի տարեկան գումարը արտադրության ինքնարժեքում (U)
	Մեկ աշխատողի աշխատաժամանակի տարեկան ֆոնդ (Vf)
	Արտադրամասում սարքավորումների հաշվեկշռային արժեքը (Fs)
	Միջոցառումների իրականացման միանվագ ծախսեր (Zed)
	Աշխատողների մեղքով ժամանակի կորուստ (B)
	Աշխատանքային ժամերը հերթափոխով (Pv)

Խանութի յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատաժամանակի կրճատում, որտեղ աշխատանքային պայմանները բարելավվում են (%) (B s)

B c \u003d B ∙ 100 / R in (4.1)

B s \u003d 9.7 / 60 ∙ 100 / 7.8 \u003d 2.07%

Աշխատանքային ժամանակի տարեկան խնայողություն, (անձ/ժամ) (E wr)

E vr \u003d H s ∙ B ∙ V f / 60 (4.2)

Ewr \u003d 674 ∙ 9,7 ∙ 231 / 60 \u003d 25170,5 մարդ / ժամ

Խանութում արտադրության ծավալի ավելացում, % (Р)

Р = (НР 2 - НР 1) / НР 1 ∙ 100 (4.3)

P \u003d (129000 - 109900) / 109900 ∙ 100 \u003d 17,38%

Կիսաֆիքսված ծախսերի, դրամական միավորների խնայողություններ (Ae su)

E su \u003d U ∙ R / 100 (4.4)

E su \u003d 550000 ∙ 17.38 / 100 \u003d 95590 դրամական միավոր:

Կոնկրետ կապիտալ ներդրումների կրճատումից խնայողություններ, դեն. միավորներ (Ահ, քու)

E ku \u003d 0,16 ∙ F s ∙ R / 100 (4,5)

Eku \u003d 0,16 ∙ 140000 ∙ 17,38 / 100 \u003d 3893,12 դրամական միավոր:

Տնտեսական ազդեցություն աշխատանքային պայմանների բարելավման միջոցառումների իրականացումից, դրամական միավոր (Օրինակ)

E g \u003d E su + E ku - 0,16 ∙ Z ed (4,6)

E g \u003d 95590 + 3893.12 - 0.16 ∙ 5750 \u003d 98563.12 դրամական միավոր:

Աշխատողների աշխատանքային պայմանները բարելավելու և աշխատաժամանակի կորուստը նվազեցնելու ուղղությամբ ձեռնարկված միջոցառումների արդյունքում խանութի յուրաքանչյուր աշխատողի կորցրած ժամանակի կրճատումը կազմել է 2,07%, աշխատաժամանակի տարեկան խնայողությունը՝ 25170,5 մարդ/ժամ։ Միջոցառումների իրականացումից հետո արտադրամասում արտադրության ծավալների աճը կազմում է 17,38%: Միջոցառումների իրականացման ընդհանուր տնտեսական ազդեցությունը, հաշվի առնելով կիսաֆիքսված ծախսերի խնայողությունները և կապիտալ ներդրումների կրճատումը, հանած միանվագ կատարման ծախսերը՝ բազմապատկած նորմալացված գործակցով, կազմել է 98563,12 դրամական միավոր:

Հետագայում անհրաժեշտ է նաև ուղիներ փնտրել աշխատողների աշխատանքային պայմանները բարելավելու համար, ինչը կօգնի նվազեցնել աշխատաժամանակի կորուստը։ Աշխատանքային պայմանները արդյունաբերական և սոցիալ-հոգեբանական բնույթի բազմաթիվ փոխկապակցված գործոնների գործողության արդյունք են:

Այս հանգամանքներին նպաստող միջոցառումներից կարելի է առանձնացնել՝ աշխատավայրում բարենպաստ միջավայրի ապահովում, ծանր ֆիզիկական աշխատանքի վերացում, վնասակար և արտակարգ պայմաններում աշխատուժի վերացում, աշխատանքի միապաղաղության, նյարդային լարվածության նվազեցում, սարքավորումների և տեխնիկայի բարելավման միջոցների նախատեսում, անձնական և կոլեկտիվ պաշտպանիչ սարքավորումների, հանգստի, ինչպես նաև աշխատանքի պաշտպանության և կազմակերպման միջոցառումների օգտագործումը:

Այս գործունեությունն իրականացնելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել որոշակի արտադրության առանձնահատկությունները, ինչպես նաև կազմակերպության ստորաբաժանումներից կամ առանձին աշխատակիցներից ստացված առաջարկները:

Առաջադրանք 5

«Կադրերի կատարողականի գնահատում» առաջադրանքը սահմանելը.

Արդյունաբերական խոշոր ձեռնարկության տնտեսական բաժնում աշխատում է հինգ մարդ։ Աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու, աշխատակիցների նյութական և բարոյական խրախուսման ոլորտում նպատակաուղղված կադրային քաղաքականություն իրականացնելու, սերտիֆիկացում անցկացնելու, կարիերայի առաջխաղացում և առաջադեմ ուսուցում կազմակերպելու նպատակով ձեռնարկվել է աշխատողների աշխատանքի արդյունքների և գործարար որակների գնահատում: . Դրա համար օգտագործվում է ինտեգրալ գործակից, որը համակողմանիորեն հաշվի է առնում այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են մասնագիտական ​​և անձնական որակները, հմտության մակարդակը, աշխատանքի բարդությունը և աշխատանքի արդյունքները:

Տնտեսական ստորաբաժանման աշխատակիցների աշխատանքի և գործարար որակների արդյունքների համապարփակ գնահատման հաշվարկման նախնական տվյալները տրված են Աղյուսակում: 5.1.

Աղյուսակ 5.1.

Տնտեսական բաժնի նախնական տվյալները

Պաշտոնը, լրիվ անվանումը	Մասնագիտական ​​և անձնական որակները որոշող նշանների ձեռքբերման աստիճանը						Կրթության մակարդակը	Աշխատանքային փորձ մասնագիտությամբ (տարիներ)	Ծննդաբերության արդյունքները որոշող նշանների դրսևորման աստիճանը
	նշաններ								նշաններ
1. Բաժնի պետ Գորելով Ն.Մ.
2. Գլխավոր մասնագետ Լոև Ս.Ի.
							չհաստատված ավելի բարձր
							միջին մասնագետ։

1. Տալ աշխատակիցների աշխատանքային և գործարար որակների արդյունքների համապարփակ գնահատական:

Համապարփակ գնահատման արդյունքների հիման վրա մշակել առաջարկներ՝

ա) լավագույն աշխատակիցներին պարգևատրելը.

բ) փոխել պաշտոնեական աշխատավարձի չափը.

գ) աշխատողների առաջխաղացում.

դ) բաժնի աշխատակիցների խորացված ուսուցում (ձևերի և մեթոդների ընտրությամբ):

Կառավարիչների և մասնագետների աշխատանքի արդյունքների և բիզնես որակների համապարփակ գնահատումը (D) որոշվում է բանաձևով.

D \u003d PC + PC (5.1)

որտեղ P-ն աշխատողի մասնագիտական ​​և անձնական որակների զարգացման աստիճանի ցուցիչ է,

K-ն նրա որակավորման մակարդակի ցուցանիշն է,

Р - աշխատողի աշխատանքի արդյունքների ցուցիչ,

Գ - նրանց գործառույթների բարդության մակարդակը:

Համապարփակ գնահատման յուրաքանչյուր տարր բնութագրվում է իր առանձնահատկություններով և ունի դրանց քանակական չափման համապատասխան սանդղակ: Համապարփակ գնահատումը հաշվարկելիս յուրաքանչյուր տարրի արժեքը արտահայտվում է միավորի կոտորակներով:

Աշխատողի մասնագիտական ​​և անձնական որակների գնահատման հաշվարկ (P)

P ցուցանիշի արժեքը որոշելու համար գնահատվում է նշաններից յուրաքանչյուրի դրսևորման աստիճանը՝ հաշվի առնելով դրանց հատուկ նշանակությունը, որը որոշվում է փորձագետի կողմից՝ առանձին ղեկավարների և մասնագետների համար: Մասնագիտական ​​և անձնական որակների յուրաքանչյուր նշան (մենեջերների համար՝ 5, մասնագետների համար՝ 6) ունի դրսևորման երեք մակարդակ (աստիճան) և գնահատվում է միջին արժեքից շեղման սկզբունքով։ Եթե ​​կոնկրետ հատկանիշը համապատասխանում է միջին մակարդակին, ապա դրա քանակական գնահատականը 1 է, միջինից բարձր՝ 1,25, միջինից ցածր՝ 0,75։

Աշխատակիցների մասնագիտական ​​և անձնական որակները որոշող բնութագրերի ամբողջ շարքի գնահատումը (P) կատարվում է բնութագրերի գնահատականների ամփոփմամբ՝ բազմապատկելով դրանց հատուկ նշանակությամբ և հաշվարկվում է բանաձևով.

П = , (5.2)

որտեղ i - հատկանիշի սերիական համարը (i = 1, 2, .. n) (մենեջերների համար n=5, մասնագետների համար n=6); - հատկանիշի դրսևորման մակարդակը (աստիճանը) (j = 1, 2, 3); ij-ը աշխատողի հատկանիշի քանակական չափումն է. ժ - հատկանիշի առանձնահատուկ նշանակությունը միավորի կոտորակներում ընդհանուր գնահատման մեջ (ներկայացված 5.2 և 5.3 աղյուսակներում):

Պ Գորելով = 0,34 + 0,23 + 0,16 + 0,12 + 0,19 = 1,04

Պ Լոև = 0,42 + 0,17 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17 = 1,12

P Ատամներ \u003d 0,42 + 0,21 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,17 \u003d 1,07

Պ Լապին = 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,10 + 0,17 = 1,0

Պ Բաևա = 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,12 + 0,21 = 1,06

Աղյուսակ 5.2

Ղեկավարների մասնագիտական ​​և անձնական որակները որոշող նշանների գնահատում

1. Մասնագիտական ​​իրավասություն՝ օրենսդրական ակտերի, ուղեցույցների և կանոնակարգերի իմացություն, մասնագիտական ​​հորիզոնների լայնություն.
2. Արագ և ինքնուրույն տեղեկացված որոշումներ կայացնելու և դրանց համար պատասխանատու լինելու ունակություն, առաջացող իրավիճակներին արագ և ճիշտ արձագանքելու կարողություն.
3. Թիմի աշխատանքը գործնականում կազմակերպելու կարողություն
4. Աշխատակիցների շրջանում ստեղծագործական նախաձեռնությունը խթանելու ունակություն՝ ուղղված աշխատանքի արդյունավետության բարձրացմանը. թիմում բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտ ստեղծելու ունակություն
5. Ծայրահեղ պայմաններում աշխատելու, ոչ ստանդարտ որոշումների մշակման և կայացման գործընթացում վերլուծական գնահատում պահանջող աշխատանք կատարելու կարողություն.

Աղյուսակ 5.3

Մասնագետների մասնագիտական ​​և անձնական որակները որոշող նշանների գնահատում

Մասնագիտական ​​և անձնական որակների նշաններ	Առանձնահատկությունների առանձնահատուկ նշանակությունը բիզնեսի որակների ընդհանուր գնահատման մեջ
1. Մասնագիտական ​​իրավասություն՝ օրենսդրական ակտերի, ուղեցույցների և կանոնակարգերի իմացություն, փաստաթղթերի հետ աշխատելու կարողություն.
2. Իրենց գործողությունների, ընդունված որոշումների հետեւանքների համար պատասխանատվության գիտակցում
3. Հանձնարարված առաջադրանքների կատարումը հստակ կազմակերպելու և պլանավորելու ունակություն, աշխատաժամանակը ռացիոնալ օգտագործելու կարողություն.
4. Աշխատանքային գործառույթներն ինքնուրույն, առանց ղեկավարի կամ ավագ սպայի օգնության կատարելու կարողություն
5. Ստեղծագործական մոտեցում առաջադրանքների լուծմանը, գործունեությունն ու նախաձեռնությունը նոր տեղեկատվական տեխնոլոգիաների մշակման գործում, նոր պայմաններին և պահանջներին արագ հարմարվելու կարողություն.
6. Էքստրեմալ պայմաններում բարձր կատարողականություն պահպանելու ունակություն

Աշխատողների որակավորման մակարդակի գնահատման հաշվարկ (K)

Կ-ն գնահատելու համար ընդունվում է բնութագրերի մեկ շարք, որոնք վերաբերում են աշխատողների բոլոր կատեգորիաներին՝ հատուկ կրթության մակարդակը և մասնագիտության մեջ աշխատանքային փորձը։

Ըստ կրթական մակարդակի՝ բոլոր աշխատողները բաժանվում են երկու խմբի՝ I խումբ։ - ունենալով միջնակարգ մասնագիտական ​​կրթություն. II գր. - բարձրագույն կամ թերի բարձրագույն (4-5 տարվա համալսարան) կրթություն ունենալը.

Նշված խմբերից որի՞ն է պատկանում աշխատողը, այդ հիմքով նրան տրվում է քանակական գնահատում, որի արժեքը 1 կամ 2 է։

Կախված իրենց մասնագիտության ստաժից՝ աշխատողները բաժանվում են չորս խմբի՝ կրթության յուրաքանչյուր մակարդակի համար։

Հմտության մակարդակի գնահատումը որոշվում է բանաձևով.

K \u003d (OB + ST) / 3 (5.3)

որտեղ OB - կրթության գնահատում (OB = 1, 2);

ST - մասնագիտության մեջ աշխատանքային փորձի գնահատում (Աղյուսակ 5.4):

Կրթության և աշխատանքային ստաժի առավելագույն գնահատականների գումարին համապատասխան հաստատուն արժեք.

Աղյուսակ 5.4

Հմտությունների մակարդակի գնահատում

Խմբի համարը ըստ փորձի	Ավագության գնահատում	Աշխատանքային փորձ կրթությամբ աշխատողների մասնագիտությամբ, տարիներ
		1 գր. Միջնակարգ հատուկ կրթություն	2 գր. Բարձրագույն և թերի բարձրագույն կրթություն
		9 -13, 29-ից բարձր	9 - 17, 29-ից բարձր
		13 - 17, 21 - 29

Կ Գորելով = (2 + 0,5) / 3 = 0,83

Կ Լոև = (2 + 0,75) / 3 = 0,92

K Ատամներ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75

Կ Լապին = (2 + 0,25) / 3 = 0,75

Կ Բաևա = (1 + 0,25) / 3 = 0,42

Կատարված աշխատանքի բարդության գնահատման հաշվարկ (C)

Գնահատելու C-ն յուրաքանչյուր հատկանիշի համար (աշխատանքի բնույթը, դրա բազմազանությունը, դրանց իրականացման անկախության աստիճանը, կառավարման մասշտաբը և բարդությունը, լրացուցիչ պատասխանատվությունը), արժեքները սահմանվում են աշխատանքի աստիճանական բարդության պատճառով (ավելի քիչից): բարդից ավելի բարդ):

Աղյուսակում. 5.5. տրված են աշխատողների յուրաքանչյուր աշխատանքային խմբի համար կատարված աշխատանքի բարդության գործակիցների միջին արժեքները:

Աղյուսակ 5.5

Աշխատանքի բարդության միջին գործակիցները

Աշխատանքի արդյունքների գնահատման հաշվարկ (P)

P-ի արժեքը որոշելու համար գնահատվում է հետևյալ հատկանիշներից յուրաքանչյուրի դրսևորման մակարդակը (աստիճանը).

ավարտված պլանավորված և չնախատեսված աշխատանքների (առաջադրանքների) քանակը.

կատարված աշխատանքի որակը (առաջադրանքները);

աշխատանքների (առաջադրանքների) կատարման ժամկետների պահպանում.

Նշաններից յուրաքանչյուրի համար քանակական գնահատականները որոշվում են՝ համեմատելով ձեռք բերված փաստացի արդյունքները գնահատման չափանիշների հետ՝ ստացված առաջադրանքների, ժամկետների, մի խումբ աշխատակիցների կողմից ձեռք բերված արդյունքների միջին մակարդակի և այլնի տեսքով:

P միավորը որոշվում է աշխատանքի արդյունքների նշանների գնահատականների ամփոփմամբ՝ հաշվի առնելով նշանների առանձնահատուկ նշանակությունը։

P = (5.4)

որտեղ i-ն հատկանիշի հերթական համարն է (i = 1, 2, 3), հատկանիշի դրսևորման մակարդակն է (աստիճանը) (j = 1, 2, 3); ij - i-հատկանիշի գնահատում j - հատկանիշի հատուկ նշանակություն ընդհանուր գնահատման մեջ միավորի կոտորակներով (ներկայացված աղյուսակ 5.6-ում):

Աղյուսակ 5.6

Աշխատակիցների աշխատանքի արդյունքները որոշող նշանների գնահատում

Ռ Գորելով = 0,375 + 0,40 + 0,30 = 1,075

Պ Լոև = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1

P Ատամներ \u003d 0,30 + 0,50 + 0,375 \u003d 1,175

Պ Լապին = 0,375 + 0,30 + 0,375 = 1,05

Ռ Բաևա = 0,30 + 0,30 + 0,225 = 0,825

Աշխատակիցների աշխատանքային և բիզնես որակների արդյունքների համապարփակ գնահատման հաշվարկ (D)

Համապարփակ գնահատական ​​D-ն ստացվում է վերը թվարկված բոլոր գնահատման ցուցիչները հաշվի առնելով՝ մասնագիտական ​​և անձնական որակները, հմտության մակարդակը, աշխատանքի բարդությունը և աշխատանքի արդյունքները (բանաձև 5.1.):

Դ Գորելով = 1,04 0,83 + 1,075 1,00 = 1,94

Դ Լոև = 1,12 0,92 + 1,00 0,89 = 1,92

D Ատամներ = 1,07 0,75 + 1,175 0,68 = 1,58

Դ Լապին = 1,00 0,75 + 1,05 0,57 = 1,35

Դ Բաևա = 1,06 0,42 + 0,825 0,57 = 1,25

Արդյունաբերական խոշոր ձեռնարկության տնտեսական բաժնում աշխատում է հինգ մարդ։ Աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու, աշխատակիցների նյութական և բարոյական խրախուսման ոլորտում նպատակաուղղված կադրային քաղաքականություն իրականացնելու, սերտիֆիկացում անցկացնելու, կարիերայի առաջխաղացում և առաջադեմ ուսուցում կազմակերպելու նպատակով ձեռնարկվել է աշխատողների աշխատանքի արդյունքների և գործարար որակների գնահատում: . Դրա համար օգտագործվում է ինտեգրալ գործակից, որը համակողմանիորեն հաշվի է առնում այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են մասնագիտական ​​և անձնական որակները, հմտության մակարդակը, աշխատանքի բարդությունը և աշխատանքի արդյունքները:

Ա). Հաշվարկի արդյունքում տնտեսական վարչության պետ Ն.Մ. Օրլովը և գլխավոր մասնագետ Ս.Ի. Լոեւը։ Ամենափոքրը ստացել է II կարգի մասնագետ Բաևա Օ.Կ.

բ) Համապարփակ գնահատման արդյունքների հիման վրա մշակվել են հետևյալ առաջարկությունները.

1. Պարգևատրել լավագույն աշխատակիցներին՝ Գորելովա Ն.Մ. and Loeva S.I. բարձր մասնագիտական ​​որակների համար;

Աշխատավարձի մակարդակը թողնել նույն մակարդակի վրա.

Տնտեսական բաժնի աշխատակիցներին թողնել իրենց նախկին պաշտոններում.

4. Հետագա կատարելագործել բաժնի աշխատակիցների որակավորումը՝ օգտագործելով յուրաքանչյուր աշխատողի ներուժի զարգացման մեթոդները.

1. Զրույց ունեցեք Լապինի և Բաևայի հետ բարձրագույն կրթություն ստանալու կարևորության և հանդիպման պատրաստակամության մասին (օրինակ՝ վճարովի նիստեր);

2. Զուբովին, ինչպես նաև Լապինին և Բաևային ուղարկել վերապատրաստման դասընթացների, քանի որ նրանք հատկապես կարիք ունեն բարձրացնելու անկախության, պրոֆեսիոնալիզմի և աշխատանքային արդյունքների մակարդակը.

3. Կոլեկտիվ թրեյնինգներ անցկացնել ամբողջ տնտեսական բաժնի համար անձնական և մասնագիտական ​​աճը բարձրացնելու համար:

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

1. Մակարովա Ի.Կ. Անձնակազմի կառավարում. Տեսողական ուսումնական նյութեր. - Մ.՝ IMPE իմ. Գրիբոեդովա, 2006. - 98 էջ.

Կազմակերպության կառավարում / Խմբագրվել է Z.P. Ռումյանցևան և Ն.Ա. Սոլոմատինա - Մ.: INFRA-M., 1996, 432 s;

3. Կոմիսարովա Մ.Վ. Մենք պլանավորում ենք կադրերի կարիքները // «Կադրերի կառավարման ձեռնարկ », թիվ 3-2007;

4. UBK խմբի անձնակազմի խմբի կայքը www.ubkgroup.ru. Կադրերի կարիքի հաշվարկ. - http://www.ubkgroup.ru/publication/potrebn_pers;

5. M / uk No 3213: Veretilo A.E., Kontsevoi D.V.: ​​Ձեռնարկ «Անձնակազմի կառավարում» դասընթացի համար: - Գոմել: GSTU im. ԿՈՂՄԻՑ. Սուխոյ, 2005. - 90 էջ.

Կրթության դաշնային գործակալություն

Դասընթացի աշխատանք

Թեմա «Անձնակազմի կառավարում»

Թեմա՝ «Կադրերի կարիքի որոշում»

Կատարվել է

Ներածություն…………………………………………………………………………………..3

1.1. Անձնակազմի պլանավորման հայեցակարգը, գործառույթները և սկզբունքները: ………………….4

1.2. Անձնակազմի պլանավորում. ………………………………………10

1.3. Անձնակազմի անհրաժեշտությունը և ինչպես հաշվարկել այն: ……………………………….13

Գլուխ 2. Անձնակազմի անհրաժեշտության պլանավորում Ալֆա ԲԲԸ-ի օրինակով:

2.1. Ձեռնարկության ընդհանուր բնութագրերը……………………………………………………………………………………

2.2 Կադրերի անհրաժեշտության հաշվարկ. ……………………………………………….23

Եզրակացություն. ……………………………………………………………………………………………………………………………………….

Օգտագործված գրականության ցանկ. ……………………………………………… 26

Ներածություն

Բոլոր կազմակերպությունների համար՝ մեծ և փոքր, շահույթ հետապնդող և շահույթ չհետապնդող, ցանկացած ձեռնարկության համար մարդկանց կառավարումը կարևոր է: Առանց մարդկանց չկա կազմակերպություն։ Առանց ճիշտ մարդկանց, առանց մասնագետների, ոչ մի կազմակերպություն չի կարող հասնել իր նպատակներին և գոյատևել: Կասկած չկա, որ մարդկանց կառավարումը, այսինքն. մարդկային ռեսուրսները կառավարման տեսության և պրակտիկայի կարևորագույն ասպեկտներից մեկն է:
Համաշխարհային մակարդակի արտադրություն ստեղծելը միշտ կապված է ձեռնարկությունում աշխատող մարդկանց հետ: Արտադրության կազմակերպման ճիշտ սկզբունքները, օպտիմալ համակարգերն ու ընթացակարգերը, իհարկե, կարևոր դեր են խաղում, բայց կառավարման նոր մեթոդներին բնորոշ բոլոր հնարավորությունների իրացումը կախված է կոնկրետ մարդկանցից, նրանց գիտելիքներից, իրավասությունից, որակավորումներից, կարգապահությունից, մոտիվացիայից, կարողությունից: խնդիրներ լուծելու, սովորելու հակվածություն:
Իրավասությունը պահանջվում է նոր ապրանքներ կամ սարքավորումներ մշակող աշխատողի համար, թեկուզ միայն այն պատճառով, որ նոր լավ սարքավորումների ստեղծումը պահանջում է առնվազն գիտելիք, թե ինչպես են աշխատում հին մեքենաներն ու սարքավորումները: Բայց ձեռնարկության համար, որն այսօր որոշել է հաջողության հասնել մրցույթում, անհրաժեշտ է, որ յուրաքանչյուր աշխատող ունենա շատ լայն գիտելիքներ։
Աշխատանքային ռեսուրսների առաջարկի և պահանջարկի կանխատեսման արդյունքում ցանկացած կազմակերպություն կարող է պարզել իրեն անհրաժեշտ մարդկանց թիվը, նրանց որակավորման մակարդակը և կադրերի տեղաբաշխումը։
Արդյունքում կարող է մշակվել համակարգված կադրային քաղաքականություն՝ ներառելով անձնակազմի հավաքագրման, վերապատրաստման, կատարելագործման և վարձատրության համակարգեր, ինչպես նաև վարչակազմի և աշխատակիցների միջև հարաբերությունների քաղաքականություն: Այս ռազմավարական ծրագիրը կարելի է բաժանել աշխատուժի հատուկ ծրագրերի:

Գլուխ 1. Անձնակազմի պլանավորման հիմունքները.

1.1 Անձնակազմի պլանավորման հայեցակարգը, գործառույթները և սկզբունքները:

Անձնակազմի պլանավորում(գրականության մեջ հայտնաբերված համարժեքները՝ կադրերի պլանավորում, ձեռնարկության աշխատուժի պլանավորում) սահմանվում է որպես «կազմակերպությանը անհրաժեշտ թվով որակյալ կադրերով ապահովելու գործընթաց՝ ճիշտ ժամանակին ճիշտ պաշտոններում»: Մեկ այլ սահմանման համաձայն՝ անձնակազմի պլանավորումը «որակյալ կադրերի ընտրության համակարգ է՝ օգտագործելով երկու տեսակի աղբյուրներ՝ ներքին (կազմակերպությունում առկա աշխատողներ) և արտաքին (հայտնաբերված կամ ներգրավված արտաքին միջավայրից), որի նպատակն է բավարարել կարիքները։ կազմակերպության անհրաժեշտ թվով մասնագետներ՝ կոնկրետ ժամկետներում»: Այս սահմանումները վերցված են ամերիկյան աղբյուրներից: Բայց մեր, հայրենի մասնագետների զարգացման արդյունքը հետևյալն է. «Կադրերի պլանավորումը կազմակերպության ուղղորդված գործունեություն է՝ կադրերի պատրաստման, կադրերի համաչափ և դինամիկ զարգացումն ապահովելու, նրա մասնագիտական ​​և որակավորման կառուցվածքի հաշվարկման, ընդհանուր և լրացուցիչ կարիքների որոշման և դրա օգտագործման մոնիտորինգի համար»:

Ինչպես տեսնում եք, արտասահմանյան աղբյուրները հիմնականում կենտրոնանում են կազմակերպության անձնակազմի կարիքների պլանավորման վրա, մինչդեռ ներքին աղբյուրները դա ընդունում են որպես անձնակազմի պլանավորման միայն տեսակներից մեկը՝ ընդգծելով նաև մի շարք հասկացություններ (կադրերի օգտագործման պլանավորում, դրա վերապատրաստման պլանավորում, եւ այլն։

Անձնակազմի պլանավորման հիմնական խնդիրն է «վերածել» կազմակերպության առկա նպատակներն ու պլանները որակյալ աշխատողների հատուկ կարիքների, այսինքն. կազմակերպության պլանների առկա հավասարումից դուրս բերել անհրաժեշտ աշխատողների անհայտ քանակությունը. և որոշել այն ժամանակը, երբ դրանք կպահանջվեն: Եվ հենց այդ անհայտ քանակները հայտնաբերվեն, կադրային պլանավորման շրջանակներում անհրաժեշտ է եզրակացնել, պլաններ կազմել՝ հասնելու այդ կարիքների բավարարմանը։

Ըստ էության, յուրաքանչյուր կազմակերպություն օգտագործում է աշխատուժի պլանավորում՝ բացահայտ կամ անուղղակիորեն: Որոշ կազմակերպություններ լուրջ հետազոտություններ են կատարում այս առումով, մյուսները սահմանափակվում են մակերեսային ուշադրությունով` կապված անձնակազմի պլանավորման հետ:

Ինչ էլ որ լինի, ցանկացած կազմակերպության երկարաժամկետ հաջողությունը, անկասկած, կախված է ճիշտ ժամանակին ճիշտ աշխատակիցներ ճիշտ պաշտոններում ունենալուց: Այդ նպատակներին հասնելու կազմակերպչական նպատակներն ու ռազմավարությունները կարևոր են միայն այն դեպքում, երբ պահանջվող տաղանդներով և հմտություններով մարդիկ պարտավորվում են հասնել այդ նպատակներին:

Աշխատուժի պլանավորումը, որը կատարվել է անբարեխիղճ և առավել ևս ամբողջությամբ անտեսված, կարող է ամենակարճ ժամանակում լուրջ խնդիրներ առաջացնել:

Դժվար թե իրատեսական լինի դուրս գալ փողոց և անմիջապես գտնել անհրաժեշտ հատկանիշներով մարդ։ Կադրերի արդյունավետ պլանավորման օգնությամբ կարելի է «լրացնել» թափուր պաշտոնները, ինչպես նաև կրճատել անձնակազմի շրջանառությունը՝ գնահատելով ընկերության մասնագետների կարիերայի հնարավորությունները:

Անձնակազմի պլանավորումն իրականացվում է ինչպես կազմակերպության, այնպես էլ նրա անձնակազմի շահերից ելնելով: Կազմակերպության համար կարևոր է ունենալ ճիշտ ժամանակին, ճիշտ տեղում, ճիշտ քանակով և համապատասխան որակավորումներով այնպիսի կադրեր, որոնք անհրաժեշտ են արտադրական խնդիրները լուծելու և իր նպատակներին հասնելու համար: Անձնակազմի պլանավորումը պետք է պայմաններ ստեղծի ավելի բարձր արտադրողականության և աշխատանքից գոհունակություն դրդելու համար: Մարդկանց գրավում են առաջին հերթին այն աշխատատեղերը, որտեղ պայմաններ են ստեղծվում նրանց կարողությունների զարգացման համար և երաշխավորվում են բարձր ու մշտական ​​վաստակը։ Անձնակազմի պլանավորման խնդիրներից է հաշվի առնել կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների շահերը: Պետք է հիշել, որ անձնակազմի պլանավորումն արդյունավետ է միայն այն դեպքում, երբ այն ինտեգրված է կազմակերպության ընդհանուր պլանավորման գործընթացին: HR պլանավորումը պետք է պատասխանի հետևյալ հարցերին.

Քանի՞ աշխատող, ի՞նչ հմտություններ, ե՞րբ և որտե՞ղ պետք կգան:

Ինչպե՞ս կարող եք ճիշտ կադրեր ներգրավել և կրճատել ավելորդները՝ առանց սոցիալական վնաս պատճառելու:

Ինչպե՞ս լավագույնս օգտագործել անձնակազմին՝ ըստ իրենց կարողությունների:

Ինչպե՞ս ապահովել կադրերի զարգացումը նոր հմուտ աշխատանք կատարելու և իրենց գիտելիքները արտադրության պահանջներին համապատասխան պահպանելու համար:

Ի՞նչ ծախսեր կպահանջվեն նախատեսված անձնակազմի գործունեության համար:

Անձնակազմի պլանավորման նպատակներն ու խնդիրները կարելի է ամփոփել գծապատկերում ներկայացված գծապատկերի տեսքով: 1.

Բրինձ. 1 - Կազմակերպությունում անձնակազմի պլանավորման նպատակներն ու խնդիրները

Անձնակազմի պլանավորումն իրականացվում է մի շարք փոխկապակցված գործողությունների իրականացման միջոցով, որոնք զուգորդվում են անձնակազմի հետ աշխատելու գործառնական պլանում:

Աշխատուժի պլանավորումը ներառում է հիմնական պլանավորման գործընթացի կիրառում կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների կարիքները հոգալու համար: Արդյունավետ լինելու համար մարդկային ռեսուրսների ցանկացած ծրագիր պետք է հիմնված լինի կազմակերպության երկարաժամկետ ծրագրերի վրա: Ըստ էության, աշխատուժի պլանավորման հաջողությունը մեծապես կախված է նրանից, թե որքան սերտորեն կադրերի բաժինը կարող է ինտեգրել աշխատուժի արդյունավետ պլանավորումը կազմակերպության պլանավորման գործընթացին: Ցավոք, անձնակազմի պլանավորումը երբեմն համարժեքորեն կապված չէ ամբողջական ընդհանուր պլանավորման հետ: Այս խնդրի հետ կապված հարցման արդյունքները ներկայացված են ստորև:

Ռազմավարական պլանավորումպետք է փնտրել գործոններ, որոնք հանդիսանում են կազմակերպության հաջողության բանալին:

Պլանավորման գործընթացը պետք է ապահովի.

Կազմակերպության նպատակի որոշում;

Ենթադրությունների սահմանում, ենթադրություններ;

Գործողությունների ծրագիր՝ հաշվի առնելով առկա ռեսուրսները, ներառյալ վերապատրաստված անձնակազմը:

Աշխատուժի պլանավորումը կարող է զգալի աջակցություն ցուցաբերել ռազմավարական պլանավորման գործընթացին՝ միաժամանակ տրամադրելով միջոցներ ցանկալի արդյունքների հասնելու համար:

Աշխատուժի պլանավորման մեջ տարածված սխալը կարճաժամկետ կարիքների վրա կենտրոնանալն է և դրանք կազմակերպության երկարաժամկետ ծրագրերի հետ չհամակարգելը: Կարճաժամկետ կարիքների վրա կենտրոնացումը աշխատուժի պլանավորումը ռազմավարական պլանավորման հետ չինտեգրելու բնական հետևանք է: Այս մոտեցումը գրեթե միշտ հանգեցնում է անակնկալների, որոնք ստիպում են կադրերի բաժնին կենտրոնանալ կարճաժամկետ ճգնաժամերի վրա (արատավոր շրջան):

Չնայած անձնակազմի պլանավորումը մեթոդաբանորեն շատ ընդհանրություններ ունի պլանավորման այլ ոլորտների հետ, այնուամենայնիվ, այն տարբերվում է դրանցից մի շարք կարևոր ասպեկտներով: Անձնակազմի պլանավորման խնդիրները պայմանավորված են.

Անձնակազմի պլանավորման գործընթացի դժվարությունը՝ պայմանավորված աշխատանքային վարքագծի կանխատեսման բարդությամբ, կոնֆլիկտների հնարավորությամբ և այլն։ Անձնակազմի հետագա օգտագործման հնարավորությունները և աշխատանքի նկատմամբ նրանց հետագա վերաբերմունքը կանխատեսվում են, եթե հնարավոր է, բարձր անորոշությամբ: Որպես այդպիսին, դրանք անվստահելի տարրեր են պլանավորման գործընթացում: Բացի այդ, կազմակերպության անդամները դիմադրում են պլանավորման «օբյեկտ» լինելուն, համաձայն չեն պլանավորման արդյունքների հետ և այնպես են արձագանքում դրան, որ չբացառվի կոնֆլիկտի հավանականությունը։

Տնտեսական նպատակների համակարգի երկակիությունը կադրային քաղաքականության մեջ. Եթե ​​մարքեթինգի, ներդրումների և այլնի ոլորտում պլանավորելիս պլանավորման նպատակներն ազդում են տնտեսական ասպեկտների վրա, ապա կադրերի պլանավորման ժամանակ այստեղ ավելացվում են սոցիալական արդյունավետության բաղադրիչներ, եթե այլ ոլորտներում հնարավոր է գործել քանակական արժեքներով։ (գումարների չափերը), ապա անձնակազմի պլանավորման տվյալները գերակշռում են որակական (տվյալներ կարողությունների վերաբերյալ, կատարված աշխատանքի գնահատականներ):

Աշխատուժի պլանավորման գործընթացբաղկացած է չորս հիմնական քայլերից.

Կազմակերպչական նպատակների ազդեցության որոշում կազմակերպչական միավորների վրա.

Ապագա կարիքների որոշում (ապագա անձնակազմի անհրաժեշտ որակավորում և աշխատողների ընդհանուր թիվը, որոնք անհրաժեշտ են այս կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար).

Կադրերի լրացուցիչ անհրաժեշտության որոշում՝ հաշվի առնելով կազմակերպության առկա անձնակազմը.

Կադրերի կարիքը վերացնելու համար գործողությունների կոնկրետ ծրագրի մշակում:

Անձնակազմի պլանավորումը պետք է հիմնված լինի կազմակերպության ռազմավարական պլանների վրա: Իրականում սա նշանակում է, որ անձնակազմի պլանավորման նպատակները պետք է բխեն կազմակերպության նպատակներից:

Նպատակը որոշակի շարժառիթ է, որն արտացոլվում է որոշ ցանկալի հատկանիշներով։

Նպատակներ դնելու գործընթացը սկսվում է գլոբալ ռազմավարական նպատակի կամ առաքելության հաստատմամբ, որը սահմանում է կազմակերպության ապագան: Մնացած բոլոր նպատակները ձևակերպված են դրա հիման վրա։ Այն օգտագործվում է կարճաժամկետ (ընթացիկ) նպատակներ սահմանելու համար: Կարճաժամկետ նպատակները հիմնականում ունեն ժամանակացույց և կարող են արտահայտվել քանակական առումով: Բաժանմունքային և գերատեսչական նպատակները բխում են կազմակերպության կարճաժամկետ նպատակներից: Այս մեթոդը կոչվում է նպատակադրման կասկադային մոտեցում:

Կասկադային մոտեցումը «վերևից վար» պլանավորման ձև չէ, որտեղ նպատակները փոխանցվում են «ներքև» կազմակերպության ստորին մակարդակներին: Գաղափարն այն է, որ կառավարման բոլոր մակարդակները պետք է ներառվեն պլանավորման գործընթացում: Այս մոտեցումը պլանավորման գործընթացի ընթացքում հանգեցնում է տեղեկատվության վերընթաց և ներքև հոսքի: Այն նաև ապահովում է, որ նպատակները հաղորդվում և համակարգվում են կազմակերպության բոլոր մակարդակներում:

Կասկադային մոտեցումը, երբ ճիշտ օգտագործվում է, ներառում է ինչպես միջին մենեջերներին, այնպես էլ մարդկային ռեսուրսներին ընդհանուր պլանավորման գործընթացում:

Վաղ փուլերում կադրերի բաժինը կարող է ազդել նպատակների վրա՝ հասանելի մարդկային ռեսուրսների վերաբերյալ տեղեկատվություն տրամադրելու առումով: Ստորև բերված են մի քանի առաջարկներ կադրերի պլանները կազմակերպության ռազմավարական ծրագրերում ինտեգրելու համար:

Կազմակերպչական, բաժանմունքային և գերատեսչական նպատակների հաստատումից հետո անհրաժեշտ է փաստացի ձևակերպել կադրային խնդիրը։ Այստեղ, այսպես ասած, եզրափակվում է հարցը՝ ի՞նչ է անհրաժեշտ արտադրությանը համալրման առումով։ Տվյալ արտադրական ծրագրի պարամետրերը և ֆիրմայի կազմակերպչական կառուցվածքը որոշում են աշխատուժի պահանջվող քանակությունը։ Եվ դրա որակը (գիտելիքների մակարդակ, փորձ, հմտություններ):

Զարգանում են ինչպես աշխատուժի ընդհանուր կարիքը, այնպես էլ առանձին պաշտոնների ու մասնագիտությունների կարիքները։ Յուրաքանչյուր նեղ մասնագիտացման կարիքը հատուկ չորոշելու համար ակտիվորեն օգտագործվում է խմբավորումն ըստ տարբեր պարամետրերի:

Այստեղ գլխավորը ոչ թե ներկայացված աշխատակիցների որակավորումներն ու կարողությունները դիտարկելն է, այլ որոշել այն որակավորումներն ու կարողությունները, որոնք պահանջվում են նպատակին հասնելու համար։ Ենթադրենք, որ արդյունաբերական գերատեսչության նպատակն է 10 տոկոսով ավելացնել որոշակի արտադրանքի թողարկումը։ Այս նպատակը դնելուց հետո բաժնի ղեկավարը պետք է որոշի, թե դա ինչպես է վերածվում անձնակազմի կարիքների: Այստեղ լավ մեկնարկային կետ է վերանայել ընթացիկ որոնման նկարագրությունը: Եթե ​​դա արվել է, մենեջերներն ավելի լավ վիճակում են՝ որոշելու նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ աշխատող(ների) որակավորումներն ու հմտությունները:

Այս փուլի վերջին քայլը որակավորումներն ու կարողությունները աշխատողների տեսակների և թվերի վերածելն է:

1.2 Կադրերի կարիքի պլանավորում:

Կազմակերպության անձնակազմի կարիքների կանխատեսումը կարող է իրականացվել մի շարք մեթոդների կիրառմամբ (անհատական ​​և համակցված): Հասկանալի է, որ, անկախ կիրառվող մեթոդից, կանխատեսումները որոշակի մոտավորություններ են և չպետք է դիտարկվեն որպես բացարձակապես ճիշտ արդյունք, մի տեսակ «վերջնական ճշմարտություն»։

Կադրերի կարիքների կանխատեսման մեթոդները կարող են հիմնված լինել, ասենք, դատողության կամ մաթեմատիկայի օգտագործման վրա: Դատողությունները ներառում են ղեկավարության գնահատականները և Դելֆիի մեթոդաբանությունը:

Կառավարիչների գնահատման մեթոդի կիրառման ժամանակ ղեկավարները ներկայացնում են ապագա անձնակազմի կարիքների գնահատականները: Այս գնահատումները կարող են կատարվել կամ բարձրագույն ղեկավարության կողմից և փոխանցվել, կամ ավելի ցածր մակարդակի ղեկավարների կողմից և փոխանցվել հետագա փոփոխությունների համար: Չնայած ամենամեծ հաջողությունը հնարավոր է այս երկու տարբերակների համադրությամբ։

Դելֆի տեխնիկայի միջոցով փորձագետներից յուրաքանչյուրը ինքնուրույն գնահատում է, թե որն է լինելու հաջորդ հարցումը՝ առաջնորդվելով բոլոր հիմնական ենթադրություններով։ Միջնորդները ներկայացնում են յուրաքանչյուր փորձագետի կանխատեսումն ու ենթադրությունները մյուսներին և թույլ են տալիս փորձագետներին վերանայել իրենց դիրքորոշումները, եթե անհրաժեշտ է: Այս գործընթացը շարունակվում է այնքան ժամանակ, քանի դեռ պայմանավորվածություն չի եղել։

Մաթեմատիկայի կիրառման վրա հիմնված մեթոդները ներառում են վիճակագրական և մոդելավորման տարբեր մեթոդներ: Վիճակագրական մեթոդները օգտագործում են պատմական տվյալներ ապագա վիճակի նախագծման համար: Դրանցից մեկը կարելի է համարել էքստրապոլացիա՝ ամենապարզ և ամենահաճախ օգտագործվող մեթոդը, որը բաղկացած է ներկա իրավիճակի (համամասնությունների) ապագա տեղափոխումից: Այս մեթոդի գեղեցկությունը կայանում է նրա մատչելիության մեջ: Սահմանափակումը կայանում է նրանում, որ չկարողանալը հաշվի առնել կազմակերպության զարգացման և արտաքին միջավայրի փոփոխությունները: Ուստի այս մեթոդը հարմար է կարճաժամկետ պլանավորման և համեմատաբար կայուն արտաքին պայմաններում գործող կայուն կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների համար:

Մոդելավորման մեթոդները սովորաբար ապահովում են կազմակերպության անձնակազմի կարիքների պարզեցված պատկերացում: Քանի որ մուտքագրումը փոխվում է, անձնակազմի պատառաքաղները կարող են ստուգվել անձնակազմի տարբեր սցենարների համար:

Հաշվի առնելով պատմությունը, դատողությունների վրա հիմնված կանխատեսումները ավելի հաճախ էին օգտագործվում, քան մաթեմատիկայի վրա հիմնված կանխատեսումները: Փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդներն ավելի պարզ են և սովորաբար չեն պահանջում բարդ հետազոտություն: Սակայն այժմ, հաշվի առնելով ԱՀ-ների քանակի արագ աճը, կարելի է ենթադրել, որ մաթեմատիկայի վրա հիմնված մեթոդները ավելի հաճախ կկիրառվեն։

Առանձին-առանձին ես առանձնացնում եմ ձեռնարկության անձնակազմի անհրաժեշտ քանակի որոշման մեթոդներ:

Դա անելիս պետք է տարբերակել.

Անձնակազմի ընդհանուր կարիքը, որը անձնակազմի ամբողջ քանակն է, որը ձեռնարկությանը անհրաժեշտ է աշխատանքի պլանավորված շրջանակը կատարելու համար (համախառն անձնակազմի պահանջը).

Լրացուցիչ կարիք, աշխատողների թիվը, որն անհրաժեշտ է պլանավորման ժամանակաշրջանում, բացի բազային տարվա առկա թվից, ձեռնարկության ընթացիկ կարիքների պատճառով (կադրերի զուտ կարիքը):

Եթե ​​համախառն արժեքի քանակական արժեքից հանենք փաստացի առկա անձնակազմը և հաշվի առնենք դրա հետագա փոփոխությունները (թոշակի անցնել, տեղափոխություններ, աշխատանքից ազատումներ), ապա ստացվում է անձնակազմի զուտ կարիքը։

Եթե ​​այս արժեքը դրական է, ապա խնդիրներ կան անձնակազմի աշխատանքի ընդունման հարցում, եթե բացասական է` դրա հարմարեցումը կարիքներին:

1.3 Անձնակազմի անհրաժեշտությունը և ինչպես հաշվարկել այն:

Անձնակազմի անհրաժեշտության որոշումը կադրերի մարքեթինգի ամենակարևոր ոլորտներից է, որը թույլ է տալիս սահմանել տվյալ ժամանակահատվածի համար անհրաժեշտ անձնակազմի որակական և քանակական կազմը:

Անձնակազմի որակական կարիքը (այսինքն՝ կատեգորիաների, մասնագիտությունների, մասնագիտությունների, որակավորման պահանջների կարիքը) հաշվարկվում է՝

կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը,

Պահանջներ պաշտոններին և աշխատատեղերին, որոնք ամրագրված են աշխատանքի նկարագրություններում կամ աշխատանքի նկարագրություններում.

Արտադրական և տեխնոլոգիական փաստաթղթերում գրանցված աշխատանքների մասնագիտական ​​և որակավորման բաժին.

Մասնագիտությունների, մասնագիտությունների և այլնի որակական անհրաժեշտության հաշվարկ: չափանիշները ուղեկցվում են որակական կարիքի յուրաքանչյուր չափանիշի համար անձնակազմի թվի միաժամանակյա հաշվարկով: Կադրերի ընդհանուր կարիքը հայտնաբերվում է առանձին որակական չափանիշների քանակական կարիքների ամփոփմամբ: Անձնակազմի քանակական կարիքի որոշումը հանգում է աշխատողների թվաքանակի հաշվարկման մեթոդի ընտրությանը, հաշվարկի համար նախնական տվյալների սահմանմանը և որոշակի ժամանակահատվածի համար անհրաժեշտ քանակի ուղղակի հաշվարկին:

Աշխատանքային գործընթացի ժամանակի վերաբերյալ տվյալների օգտագործման վրա հիմնված մեթոդ (աշխատանքի ինտենսիվության մեթոդ);

Հաշվարկի մեթոդներ - ըստ սպասարկման ստանդարտների, աշխատատեղերի, աշխատողների թվաքանակի ստանդարտների, վերահսկելիության ստանդարտների համաձայն.

Ստոխաստիկ մեթոդներ - թվային բնութագրերի հաշվարկ, ռեգրեսիոն վերլուծություն, հարաբերակցության վերլուծություն;

Փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդներ՝ պարզ գնահատում, ընդլայնված (մեկ կամ բազմակի) գնահատում։

Հարկ է նշել, որ ներքին և արտաքին պրակտիկայում ընդունված կադրերի թվաքանակի որոշման մոտեցումներում հիմնարար տարբերություններ չկան։ Անձնակազմի քանակական կարիքը հաշվարկելու մի քանի հիմնական մեթոդներ կան:

Անձնակազմի որակական կարիքի հաշվարկման մեթոդներ.

Ընկերության աշխատակիցների կազմը բաժանված է.

Արդյունաբերական և արտադրական անձնակազմի համար (PPP);

Ոչ արդյունաբերական անձնակազմ.

Ձեռնարկության անձնակազմի կառուցվածքը ներկայացված է աղյուսակ 1-ում:

Աղյուսակ 1. Ձեռնարկության անձնակազմի կառուցվածքը

Անձնակազմի բաժանումը կատեգորիաների կարող է տարբեր լինել, քան տրված է Աղյուսակ 1-ում: Այս կատեգորիաները որոշվում են ձեռնարկության կողմից ինքնուրույն: Արտադրական գործընթացների ավտոմատացման աճով, արտադրության աշխատողների հիմնական կոնտինգենտի աշխատուժի մասնաբաժինը նվազում և աճում է `օժանդակ և ինժեներական, չխոսելով ճկուն ինտեգրված արտադրության մասին, որտեղ հիմնական, օժանդակ և սպասարկման գործընթացները ինտեգրված են մեկ միասնական: արտադրական գործընթաց:

Շատ արևմտյան ընկերություններում անձնակազմը բաժանվում է հետևյալ կատեգորիաների.

Կառավարման անձնակազմ;

Աշխատակիցներ;

Որակավորված աշխատողներ և տեխնիկական անձնակազմ;

կիսամյակային հմուտ աշխատողներ;

ոչ հմուտ աշխատողներ.

Հիմնական արտադրության աշխատողների թիվը որոշվում է արտադրության ծրագրի աշխատանքի ինտենսիվության և մեկ աշխատողի համար ժամանակի մնացորդի հաշվարկի հիման վրա:

Արտադրության աշխատող-կտոր աշխատողների թիվը (P sd).

որտեղ t pr - արտադրության ծրագրի բարդությունը (ստանդարտ ժամեր);

K v.n - նորմերին համապատասխանության գործակիցը.

F pr - տարեկան մեկ աշխատողի օգտակար ժամանակի ֆոնդ (ը):

որտեղ D g-ը տարվա աշխատանքային օրերի թիվն է.

T սմ - մեկ հերթափոխի աշխատանքային ժամերի քանակը.

To tsn - աշխատանքային ժամանակի կորստի գործակիցը ամբողջ օրվա բացակայությունների համար (արձակուրդներ, հիվանդություն, ծննդաբերություն և այլն);

K pv - կորստի գործակիցը ներհերթափոխային պարապուրդի համար:

Արտադրության աշխատող-ժմչփների և օժանդակ աշխատողների թիվը սահմանվում է ըստ անձնակազմի աղյուսակների, որոնք ցույց են տալիս հաճախելիությունը, որը որոշվում է արտադրության տեխնոլոգիայի, սպասարկման ստանդարտների և հերթափոխային աշխատանքի համաձայն աշխատատեղերի քանակով:

Ինժեներների, աշխատակիցների, MOS-ի և անվտանգության կարիքների հաշվարկն իրականացվում է ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքին և անձնակազմին համապատասխան:

Պահակների և հրշեջ ստորաբաժանումների թիվը որոշվում է պահակակետերի քանակով, ծառայության ստանդարտներով և շահագործման եղանակով, իսկ ուսանողների թիվը որոշվում է աշխատողների լրացուցիչ կարիքին համապատասխան կամ հաշվի առնելով նրանց կորստի փոխհատուցումը:

Անձնակազմի քանակական կարիքների հաշվարկման մեթոդներ.

Աշխատանքային գործընթացի ժամանակի վերաբերյալ տվյալների օգտագործման վրա հիմնված մեթոդ

Աշխատանքային գործընթացի ժամանակի վերաբերյալ տվյալները հնարավորություն են տալիս հաշվարկել աշխատողների թիվը, որոնց թիվը ուղղակիորեն որոշվում է աշխատանքի ինտենսիվությամբ: Հաշվարկի համար օգտագործվում է հետևյալ բնորոշ կախվածությունը.

որտեղ Tn-ը տվյալ ծրագրի կատարման համար պահանջվող ժամանակն է.

Фt - մեկ աշխատողի աշխատանքային ժամանակի նորմատիվ (օգտակար) ֆոնդ.

Кп - հաճախումների փոխակերպման գործակիցը աշխատավարձի

Իր հերթին,

,

որտեղ n-ն արտադրական ծրագրում արտադրանքի ապրանքների քանակն է.

Nі - i-րդ նոմենկլատուրային դիրքի ապրանքների քանակը.

Ті - i-րդ նոմենկլատուրային դիրքի արտադրանքի արտադրության գործընթացի (գործընթացի մասի) կատարման ժամանակը.

Tn.pri - ժամանակն է, որն անհրաժեշտ է ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքի արժեքը փոխելու համար i-րդ անվանացանկի արտադրանքի արտադրական ցիկլին համապատասխան.

Kv - ժամանակի ստանդարտների կատարման գործակիցը (արտասահմանյան գրականության մեջ՝ արտադրողականության մակարդակը, ժամանակի օգտագործման մակարդակը), որն, իր հերթին, հայտնաբերվում է բանաձևով.

Աշխատատեղերի քանակը կարող է տարբեր լինել՝ ըստ աշխատանքի մասնագիտական ​​տեսակների, ըստ աշխատանքի որակավորման բարդության, արտադրանքի արտադրության ժամանակի նախնական տվյալների համապատասխան բաշխմամբ՝ անձնակազմի կարիքի որակական պարամետրերին համապատասխան:

Հաշվարկների ընթացքում օգտագործվում է այնպիսի ցուցանիշ, ինչպիսին է աշխատանքային ժամանակի նորմատիվ (օգտակար) ֆոնդը: Այն դեպքում, երբ ձեռնարկությունում աշխատանքի ռեժիմը տարբերվում է նախարարության կողմից մշակվածից, ձեռնարկությունն ինքնուրույն հաշվարկում է աշխատաժամանակի ֆոնդը՝ ելնելով մեկ աշխատողի աշխատաժամանակի մնացորդից: Հաշվեկշռի կառուցվածքը և դրա հաշվարկման օրինակը տրված է Աղյուսակում: 2. Ինչպես հաշվարկել աշխատողների թիվը՝ ըստ դիտարկվող մեթոդի, ներկայացված է Աղյուսակում: 3.

Աղյուսակ 2. Մեկ աշխատողի համար աշխատաժամանակի մնացորդը

Թիվ p / p	Հաշվեկշռի ցուցիչ	Հաշվարկի կարգը	Օրինակ
1	Ժամանակի օրացուցային ֆոնդ, օրեր	365 (366)	366
2	Հանգստյան օրերի և արձակուրդների քանակը	Ըստ աշխատանքային ռեժիմի	10 (միայն տոն)
3	Օրացուցային աշխատանքային օրերի քանակը	1-ին կետ – 2-րդ կետ	356
4	Աշխատանքից հեռու օրերի քանակը	Պլանավորված բացակայությունների գնահատականներին համապատասխան	6
5	Փաստացի աշխատանքային օրերի քանակը	էջ 3 - էջ 4	350
6	աշխատանքային օրվա կրճատման կամ ավելացման պատճառով աշխատանքային ժամերի փոփոխությունները, ը	Պլանավորված հաշվարկներին համապատասխան	+ 8
	Միջին աշխատանքային օրը, ժ	Սովորական տեւողությունը ենթակա է փոփոխության	10
	Աշխատաժամանակի նորմատիվ (օգտակար) ֆոնդ Фt, h	էջ 7 x էջ 5 + էջ 6	10 x 350 + 8 = 3508

Աղյուսակ 3. Անձնակազմի թվաքանակի հաշվարկ՝ աշխատանքի հոսքի աշխատանքային ինտենսիվության տվյալների հիման վրա

Ցուցանիշ	Աշխատանքի տեսակ «ա», որակավորում X ապրանքի համար		Աշխատանքի տեսակը «բ», որակավորումը Y ապրանքի համար
	Ա	Բ	Ա	Բ
Արտադրանքի աշխատանքի ինտենսիվությունը, հ	0,5	0,4	0,8	0,3
Արտադրական ծրագիր, հատ.	1000	1200	1000	1200
Ընդամենը, ծրագրի բարդությունը, հ	500	480	800	360
Ընթացիկ աշխատանքների հաշվեկշիռը փոխելու ժամանակը, հ	150	120	100	170
Ծրագրի շրջանակներում համախառն արտադրանքի ընդհանուր աշխատանքային ինտենսիվությունը երկու ապրանքների համար, ժ	1250		1430
Նորմերին համապատասխանության պլանավորված տոկոսը,%	105		104
Ծրագիրն ավարտելու համար պահանջվող ժամանակը, հ	1190,5		1375
Մեկ աշխատողի նորմատիվ (օգտակար) ժամանակային ֆոնդը, ը	432,5		432,5
Անձնակազմի գնահատված թիվը, հ	2,8		3,2
Ընդունված անձնակազմի թիվը, անձ.	3		3

Քննարկվող մեթոդի փոփոխությունը վարչական և ղեկավար անձնակազմի Cha-ի թվաքանակի որոշման մեթոդն է՝ օգտագործելով Ռոզենկրանցի բանաձևը ընդհանուր ձևով.

,

որտեղ n-ը կազմակերպչական և կառավարչական աշխատանքի տեսակների թիվն է, որը որոշում է այս կատեգորիայի մասնագետների ծանրաբեռնվածությունը.

mi - որոշակի գործողությունների միջին թիվը (հաշվարկներ, պատվերի մշակում, բանակցություններ և այլն) i-րդ կազմակերպչական և կառավարչական տիպի աշխատանքի ընթացքում որոշակի ժամանակահատվածում (օրինակ, մեկ տարվա համար).

ti - i-րդ կազմակերպչական և կառավարչական տիպի աշխատանքների շրջանակներում m միավորը ավարտելու համար պահանջվող ժամանակը.

T - մասնագետի աշխատանքային ժամանակը` համաձայն աշխատանքային պայմանագրի (պայմանագրի) հաշվարկներում վերցված օրացուցային ժամանակի համապատասխան ժամանակահատվածի համար.

tr - տարբեր աշխատանքների ժամանակ, որոնք չեն կարող հաշվի առնվել նախնական (պլանավորված) հաշվարկներում.

Кн.р.в - ժամանակի անհրաժեշտ բաշխման գործակից;

Kf.r.v - ժամանակի փաստացի բաշխման գործակիցը:

Kn.r.v ժամանակի անհրաժեշտ բաշխման գործակիցը հաշվարկվում է հետևյալ կերպ.

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp,

որտեղ Kd.r-ն գործակից է, որը հաշվի է առնում լրացուցիչ աշխատանքի ծախսերը, որոնք նախկինում հաշվի չեն առնվել որոշակի գործընթացի համար պահանջվող ժամանակում ∑ miti (որպես կանոն, այն գտնվում է 1,2 ... 1,4 միջակայքում);

Ko - գործակից, հաշվի առնելով աշխատանքային օրվա ընթացքում աշխատողների հանգստի վրա ծախսված ժամանակը (սահմանված է 1.12 մակարդակում);

Кп-ը մասնակցության թվի փոխակերպման գործակիցն է աշխատավարձի ցուցակին:

Kf.r.v ժամանակի փաստացի բաշխման գործակիցը որոշվում է ցանկացած միավորի աշխատանքային ժամանակի ընդհանուր ֆոնդի հարաբերակցությամբ ∑ miti հաշվարկված ժամանակին:

Հարկ է նշել, որ ընդհանուր առմամբ, Ռոզենկրանցի բանաձևը ծառայում է ստուգելու, թե արդյոք անհրաժեշտ է անձնակազմի իրական թիվը (օրինակ, որևէ ստորաբաժանման), որը կախված է այս ստորաբաժանման ծանրաբեռնվածությունից:

Ռոզենկրանցի բանաձևը պլանավորված հաշվարկներում օգտագործելու համար պետք է տրվի հետևյալ ձևը.

,

քանի որ tр և Кf.r.v արժեքներն այս դեպքում անհայտ են:

Սպասարկման տոկոսադրույքի հաշվարկման մեթոդ

Աշխատողների HR թիվը ըստ սպասարկման ստանդարտների հաշվարկվում է բանաձևով.

Ծառայությունների սակագները որոշվում են բանաձևով.

որտեղ Фt-ն աշխատողի օրական (հերթափոխի) աշխատանքային ժամանակի նորմատիվ (օգտակար) ֆոնդն է.

n - օբյեկտի պահպանման աշխատանքների տեսակների քանակը.

tedi - i-րդ տեսակի աշխատանքի ծավալային միավորը ավարտելու համար պահանջվող ժամանակը.

nрі - սարքավորման միավորի կամ հաշվարկման այլ օբյեկտի համար i-րդ տեսակի աշխատանքի ծավալային միավորների քանակը (օրինակ, արտադրության տարածքի մեկ միավորի համար).

Td - աշխատողի համար պահանջվող ժամանակը լրացուցիչ գործառույթներ կատարելու համար, որոնք ներառված չեն tedi-ում:

Աշխատատեղերի և աշխատուժի չափորոշիչների հաշվարկման մեթոդ

Այս մեթոդը կիրառվում է սպասարկման ստանդարտներին համապատասխան հաշվարկման մեթոդի կիրառման դեպքում, քանի որ ինչպես աշխատատեղերի քանակով, այնպես էլ աշխատողների թվաքանակի չափորոշիչները սահմանվում են ծառայության ստանդարտների հիման վրա:

Աշխատողների թիվը ըստ աշխատատեղերի որոշվում է բանաձևով.

Բնակչության չափորոշիչները հաշվարկվում են հետևյալ կերպ.

Գլուխ 2 Անձնակազմի անհրաժեշտության պլանավորում Ալֆա ՍՊԸ-ի օրինակով:

2.1 Ձեռնարկության ընդհանուր բնութագրերը.

Ամբողջական անուն:Ալֆա սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն.

Ստեղծման ամսաթիվը: 2005 տարի.

Բիզնեսի գիծ.ատաղձագործության արտադրություն.

Սղոցարանում ընկերության մասնագետները արտադրում են ատաղձագործական արտադրանք։ Դիզայներն ընտրում է ապրանքի արտաքին տեսքը, որն առավել գրավիչ կլինի գնորդի համար։

Հնարավոր է կատարել անհատական ​​պատվերներ՝ ըստ հաճախորդի սեփական դիզայնի։

Հյուսնային արտադրանքը վաճառվում է մանրածախ, ինչպես նաև մեծածախ լոտերով՝ հաճախորդների հետ անձնական պայմանագրերով:

Նախատեսվում է ընդլայնել ընկերության գործունեությունը ողջ Ռուսաստանում։

Կազմակերպչական կառավարման գծապատկեր :

Գլխավոր տնօրենը զբաղվում է անձնակազմի հետ, պայմանագրեր է կնքում կազմակերպություններին և հիմնարկներին ապրանքների մատակարարման համար, մասնակցում է ցուցահանդեսների, փորձի փոխանակման կոնֆերանսների, պատասխանատու է մաշվածության և տեխնիկական հնացման դեպքում սարքավորումների մատակարարման համար:

Առևտրային տնօրենն ապահովում է հումքի կանոնավոր մատակարարումը, իրականացնում է շուկայի հետազոտություն և հաշվարկներ՝ կապված տեխնոլոգիայի փոփոխությունների հետ։

Հաշվապահն իրականացնում է ընկերության բոլոր ֆինանսական գործունեությունը (հարկերի հաշվարկ և վճարում, շահույթի բաշխում, աշխատավարձերի հաշվարկ և վճարում):

Նախագծողն իրականացնում է նախագծերի մշակումը և վերահսկում դրանց որակի իրականացումը: Նրա ղեկավարությամբ աշխատում են այս ոլորտի երեք մասնագետներ, որոնք իրականացնում են ծրագրի հաջող իրականացումը։

2.2 Կադրերի անհրաժեշտության հաշվարկ.

Մենք հաշվարկում ենք անձնակազմի թիվը՝ օգտագործելով Rosencrantz բանաձևը՝ հիմնվելով հետևյալ մուտքագրման տվյալների վրա.

Աշխատանքի կատարման գործողությունների քանակը.

Ա (դիզայների աշխատանք) - 500

B (արտադրանքի արտադրություն) - 3000

Մեջ (արտադրանքի հավաքում) - 300

Յուրաքանչյուր աշխատանքի համար գործողություններ կատարելու համար պահանջվող ժամանակը, h.

Ա (դիզայների աշխատանք) - 5

B (արտադրանքի արտադրություն) - 10

Մեջ (արտադրանքի հավաքում) - 3

Մեկ աշխատողի ամսական (նորմատիվ) ժամանակի ֆոնդը` ըստ պայմանագրի, հ - 170

Լրացուցիչ աշխատանքի վրա ծախսված ժամանակի գործակիցը` 1.3

Աշխատակիցների հանգստի վրա ծախսված ժամանակի գործակիցը` 1.12

Հաճախումների վերափոխման գործակիցը աշխատավարձի` 1.1

Պլանային հաշվարկներում չներառված տարբեր աշխատանքների համար հատկացված ժամանակ՝ h - 200

Միավորների իրական թիվը, մարդիկ: - 300

Կազմակերպչական և կառավարչական աշխատանքների իրականացման ընդհանուր ժամանակը.

(500 x 5) + (3000 x 10) + (300 x 3) = 33400:

Պահանջվող ժամանակի բաշխման գործակիցը.

Kn.r.v \u003d 1.3 x 1.12 x 1.1 \u003d 1.6.

Փաստացի ժամանակի բաշխման գործակիցը.

Պահանջվող միավորների քանակը հաշվարկվում է Rosenkranz-ի ամբողջական բանաձևով.

Ինչպես նշված է նախնական տվյալներով, միավորների իրական թիվը կազմում է 300 մարդ։ Այսպիսով, անհրաժեշտ թվաքանակի հաշվարկը ցույց է տվել աշխատողների փաստացի թվի պակաս (16 մարդ):

Եզրակացություն
Տնտեսական զարգացման որակապես նոր մակարդակի հնարավոր չէ հասնել առանց սեփականության բոլոր ձևերի կազմակերպությունների անձնակազմի արդյունավետ օգտագործման: Շուկայում կազմակերպությունների գոյատևումն ու բարգավաճումը առաջին հերթին կախված է նրանից, թե արդյոք նրանք ունեն իրենց կադրային ռազմավարությունը, ինչպես նաև այն բանից, թե արդյոք կազմակերպությունները կարող են հետևողականորեն իրականացնել այս ռազմավարությունը գործնականում: Անձնակազմի կառավարման կարևոր մասն է կազմում անձնակազմի անհրաժեշտության պլանավորումը և կանխատեսումը: Աշխատուժի արդյունավետ պլանավորումը դրականորեն է ազդում կազմակերպության գործունեության վրա՝ օպտիմալացնելով անձնակազմի օգտագործումը, բացահայտելով և արդյունավետորեն կիրառելով աշխատողների մասնագիտական ​​ներուժը, հիմք ստեղծելով կադրերի համակարգված հավաքագրման և ընտրության համար, նվազեցնելով ընդհանուր աշխատուժի ծախսերը՝ խոհեմ, հետևողական աշխատանքի միջոցով: և աշխատաշուկայի ակտիվ քաղաքականությունը։
Անձնակազմի պլանավորումն իրականացվում է տարբեր մեթոդներով՝ բյուջետային, հաշվեկշռային, կարգավորող, մաթեմատիկական, վիճակագրական և գրաֆիկական: Այս մեթոդներից յուրաքանչյուրն ունի իր շրջանակը, առավելություններն ու թերությունները:
Երկրորդ գլխում իրականացված «Ալֆա» ՍՊԸ-ում կադրերի անհրաժեշտության հաշվարկը ցույց է տվել, որ առկա է աշխատողների փաստացի թվի պակաս, դա պայմանավորված է նրանով, որ կադրային աշխատանքը, ներառյալ անձնակազմի պլանավորումը, իրականացվում է ինքնաբուխ: կազմակերպությունը։

Այս իրավիճակը շտկելու համար անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունից հասկանալ կադրային համալիր քաղաքականության իրականացումը։ Որպես այդպիսի քաղաքականության մի մաս, անհրաժեշտ է մեծացնել ուշադրությունը կադրերի անհրաժեշտության պլանավորման և կանխատեսման վրա: Պլանավորումը պետք է ընդգրկի հնարավորինս երկար ժամանակաշրջան և լինի ռազմավարական: Պետք է դիտարկել կադրերի ներգրավման և պահպանմանն ուղղված միջոցառումներ։ Բացի այդ, անհրաժեշտ է պլանավորել միջոցառումներ կադրերի խրախուսման և զարգացման համար: Արդյունքում պետք է ամրապնդվի ֆիրմայի դիրքերը շուկայում։

Մատենագիտություն:

2. Դոնցովա Լ.Վ. Նիկիֆորովա Ն.Ա., Տարեկան և եռամսյակային հաշվետվություն. Ուսումնական-մեթոդական ձեռնարկ կազմման համար - M .: Business and Service, 2002 թ
3. Drucker P. Արդյունքներին ուղղված կառավարում: Մոսկվա: Բիզնեսի տեխնոլոգիական դպրոց, 1992 թ
4. Զայցեւ Գ.Գ. Ֆայբուշևիչ Ս.Ի. Անձնակազմի կառավարում ձեռնարկության անձնական կառավարում: - Սանկտ Պետերբուրգ. Սանկտ Պետերբուրգի տնտեսագիտության և ֆինանսների համալսարանի հրատարակչություն, 1999 թ.
5. Իվանցևիչ Ջ.Մ., Լոբանով Ա.Ա. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում. անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Մ.: Դելո, 1999 թ
6. Կիբակով Ա.Յա. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում, Մ.: ԳԱՈՒ, 2001 թ
7. Մասլով Է.Վ. Անձնակազմի կառավարում, Մ.: Բիզնես գիրք, 1999 թ
8. Սավիցկայա Գ.Վ. Ձեռնարկության տնտեսական գործունեության վերլուծություն. 3-րդ հրատարակություն. Պատգամավոր. Նոր գիտելիք, 1999 թ
9. Travin V.V., Dyatlov V.A. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Մ.: Դելո, 2000 թ
10. Յու.Շեկշնյա Ս.Վ. Անձնակազմի կառավարում ժամանակակից կազմակերպությունում. M.: Business Intel-sintez, 2002 թ.
11. Շկատուլլա Ն.Վ. Անձնակազմի ղեկավարի ձեռնարկ. Մ.: Բիզնես գիրք, 1998

Անձնակազմի կառավարման մեջ աշխատատեղերը դիտվում են որպես շուկայավարման արտադրանք: Արևմտաեվրոպական ընկերությունները կադրերի կառավարման մեջ մարքեթինգային մեթոդներ են կիրառում դեռևս անցյալ դարի 70-ական թվականներից։ Հետևելով մեր առաջարկություններին` դուք կկարողանաք որոշել տվյալ ժամանակահատվածի համար ձեր ձեռնարկության անձնակազմի որակական և քանակական կարիքները:

Անձնակազմի մարքեթինգային առաջադրանքների կազմի և բովանդակության որոշման առկա մոտեցումներում պետք է առանձնացնել երկու հիմնական սկզբունք.

Առաջինը ներառում է կադրերի մարքեթինգի խնդիրների դիտարկումը լայն իմաստով: Կադրերի մարքեթինգն այս դեպքում վերաբերում է մարդկային ռեսուրսների կառավարման որոշակի փիլիսոփայությանը և ռազմավարությանը։ Անձնակազմը (ներառյալ պոտենցիալները) համարվում են կազմակերպության արտաքին և ներքին հաճախորդներ: Նման մարքեթինգի նպատակը մարդկային ռեսուրսների օպտիմալ օգտագործումն է՝ ստեղծելով առավել բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ, որոնք նպաստում են դրա արդյունավետության բարձրացմանը, յուրաքանչյուր աշխատակցի մեջ ընկերության նկատմամբ գործընկերության և հավատարմության զարգացմանը: Փաստորեն, սա ընկերության «վաճառքն» է սեփական աշխատակիցներին։ Անձնակազմի մարքեթինգն իր լայն մեկնաբանությամբ հիմնված է շուկայական մտածողության վրա, որն այն առանձնացնում է անձնակազմի կառավարման ավանդական վարչական հասկացություններից:

Երկրորդ սկզբունքը ներառում է անձնակազմի մարքեթինգի մեկնաբանություն ավելի նեղ իմաստով, սահմանելով այն որպես անձնակազմի կառավարման ծառայության հատուկ գործառույթ, որն ուղղված է մարդկային ռեսուրսների ոլորտում ձեռնարկության կարիքների բացահայտմանը և լուսաբանմանը:

Անձնակազմի մարքեթինգի լայն մեկնաբանություն ենթադրում է դրա վերագրում կազմակերպության կադրային քաղաքականության տարրերից մեկին, որն իրականացվում է անձնակազմի կառավարման ծառայության մի շարք խնդիրների լուծման միջոցով (նպատակային համակարգի մշակում, կարիքների պլանավորում, բիզնեսի գնահատում, կարիերայի կառավարում, մոտիվացիա և այլն): Նեղ իմաստով, անձնակազմի մարքեթինգը ներառում է անձնակազմի կառավարման ծառայության որոշակի հատուկ գործողությունների բաշխում, և այդ գործունեությունը համեմատաբար մեկուսացված է անձնակազմի ծառայության աշխատանքի այլ ոլորտներից:

Հարկ է նշել, որ դիտարկված երկու սկզբունքներն էլ չեն հակասում անձնակազմի մարքեթինգի սահմանմանը, որպես կառավարման գործունեության տեսակ, որն ուղղված է անձնակազմի կարիքների որոշմանը և լուսաբանմանը:

Մարքեթինգային գործունեությունը անձնակազմի ոլորտում փոխկապակցված փուլերի համալիր է ( տես դիագրամը:) Կադրերի մարքեթինգի ընդհանուր մեթոդաբանությունը հիմնված է «արտադրական» մարքեթինգի տեսության հիմնական դրույթների վրա։

Նախնական տեղեկատվությունը շուկայավարման գործունեության ուղղությունները որոշելու, անձնակազմի մարքեթինգային պլանի ձևավորման և դրա իրականացման միջոցառումների համար տրամադրվում է արտաքին և ներքին գործոնների վերլուծությամբ ( ներդիր. 1) Տակ արտաքինգործոնները հասկացվում են որպես այն պայմանները, որոնք կազմակերպությունը որպես կառավարման սուբյեկտ, որպես կանոն, չի կարող փոխել, բայց պետք է հաշվի առնի անձնակազմի որակական և քանակական կարիքները և այդ կարիքը ծածկելու օպտիմալ աղբյուրները ճիշտ որոշելու համար: Արտաքին միջավայրի հաշվառումը թույլ է տալիս խուսափել մարքեթինգային գործունեության զարգացման հիմնական սխալներից: Տակ ներքինվերաբերում է գործոններին, որոնք հիմնականում գտնվում են կազմակերպության վերահսկողության տակ: Բոլոր արտաքին և ներքին գործոնների ամբողջական և ճշգրիտ հաշվառումը որոշում է անձնակազմի ոլորտում շուկայավարման գործունեության հիմնական ոլորտների իրականացման մակարդակն ու առանձնահատկությունները:

Կադրերի շուկայավարման հիմնական ուղղություններըեն՝

• անձնակազմի համար պահանջների մշակում;
• անձնակազմի անհրաժեշտության որոշում;
• անձնակազմի ձեռքբերման և հետագա օգտագործման ծախսերի հաշվարկ.
• անձնակազմի կարիքը ծածկելու ուղիների ընտրություն.

Աղյուսակ 1. Կադրերի մարքեթինգի ուղղությունը որոշող գործոններ

Գործոններ	Բնութագրական
Արտաքին
Իրավիճակը աշխատաշուկայում	Այն որոշվում է ընդհանուր տնտեսական և ժողովրդագրական գործընթացներով, գործազրկության մակարդակով տվյալ ժամանակահատվածում, այսինքն՝ շուկայական պայմաններով, որոնց ուսումնասիրությունը ներառում է կադրերի պահանջարկի, դրա քանակական կառուցվածքի, կադրերի ոլորտում առաջարկի վերլուծություն։ (իրավիճակներ ուսումնական հաստատությունների, ուսումնական կենտրոնների, աշխատանքի տեղավորման գործակալությունների ոլորտում, կազմակերպություններից կրճատումներ և այլն)
Տեխնոլոգիաների զարգացում	Հանգեցնում է աշխատանքի բնույթի և բովանդակության, դրա առարկայական կողմնորոշման փոփոխության, որն, իր հերթին, ձևավորում է մասնագիտությունների և աշխատատեղերի պահանջների փոփոխություններ, կադրերի վերապատրաստում և վերապատրաստում:
Սոցիալական կարիքների առանձնահատկությունները	Այս գործոնի հաշվառումը թույլ է տալիս պատկերացնել կազմակերպության պոտենցիալ աշխատողների մոտիվացիոն միջուկի կառուցվածքը, որը կախված կլինի տվյալ պահին առաջացող սոցիալական և արդյունաբերական հարաբերությունների բնույթից:
Օրենսդրության մշակում	Անձնակազմի շուկայավարման խնդիրներին անդրադառնալիս պետք է հաշվի առնել աշխատանքային օրենսդրության պահանջները, տեսանելի ժամանակահատվածում դրա հնարավոր փոփոխությունները, աշխատանքի պաշտպանության, զբաղվածության ոլորտում օրենսդրության առանձնահատկությունները և այլն:
Մրցակցող կազմակերպությունների կադրային քաղաքականություն	Մրցակից կազմակերպություններում անձնակազմի հետ աշխատելու ձևերի և մեթոդների ուսումնասիրություն՝ կադրային քաղաքականության փոփոխությանն ուղղված իրենց վարքագծային ռազմավարությունը մշակելու համար.
Ներքին
Կազմակերպության նպատակները	Նպատակային համակարգի հստակությունն ու առանձնահատկությունը որոշում է կազմակերպության երկարաժամկետ քաղաքականության խիստ ուղղությունը, որի նպատակներն ու խնդիրները կազմում են շուկայավարման ռազմավարությունը ինչպես արտադրանքի արտադրության և վաճառքի, այնպես էլ ոլորտում: անձնակազմը
Ֆինանսական ռեսուրսներ	Կադրերի կառավարման գործունեության ֆինանսավորման մեջ կազմակերպության կարիքների և հնարավորությունների ճշգրիտ գնահատումը թույլ է տալիս ընտրել այլընտրանքային կամ փոխզիջումային տարբերակներ անձնակազմի կարիքների պլանավորման, դրա ծածկույթի, անձնակազմի օգտագործման, նրանց վերապատրաստման, վերապատրաստման ոլորտում:
Կազմակերպության կադրային ներուժը	Կապված է աշխատակիցների միջև պարտականությունները ճիշտ բաշխելու HR մասնագետների կարողությունների գնահատման հետ, ինչը մեծապես որոշում է անձնակազմի շուկայավարման պլանի իրականացման հաջողությունը:
Կադրային կարիքների լուսաբանման աղբյուրները	Գործոնը կարող է համարվել ներքին՝ կազմակերպության կարողության տեսանկյունից՝ ընտրելու կադրային կարիքները ծածկելու այն աղբյուրները, որոնք համապատասխանում են այլ ներքին և արտաքին գործոնների վիճակին. կազմակերպության նպատակները, ֆինանսական ռեսուրսները, տեխնոլոգիաների զարգացման միտումները և այլն:

Անձնակազմի պահանջների մշակումը բաղկացած է անձնակազմի որակական բնութագրերի (կարողություններ, մոտիվացիաներ, որակավորում) մասին պատկերացումների ձևավորումից և իրականացվում է անձնակազմի աղյուսակի, պաշտոնների և աշխատատեղերի պահանջների ընթացիկ և հեռանկարային վերլուծության հիման վրա:

Այս հոդվածում մենք կկենտրոնանանք սահմանման վրա կադրային կարիքները- կադրերի մարքեթինգի կարևորագույն ոլորտներից մեկը, որը հնարավորություն է տալիս սահմանել կադրերի որակական և քանակական կազմը տվյալ ժամանակահատվածի համար:

Կադրերի որակական և քանակական կարիքը հաշվարկվում է միասնության և փոխկապակցվածության մեջ։

որակի կարիք, այսինքն՝ կատեգորիաների, մասնագիտությունների, մասնագիտությունների անհրաժեշտությունը, անձնակազմի որակավորման պահանջների մակարդակը հաշվարկվում է հետևյալի հիման վրա.

• աշխատանքային գործընթացի համար արտադրական և տեխնոլոգիական փաստաթղթերում գրանցված աշխատանքների մասնագիտական ​​և որակավորման բաժին.
• Աշխատանքի և աշխատանքի նկարագրություններում, աշխատանքի նկարագրություններում նշված պաշտոնների և աշխատատեղերի պահանջները.
• կազմակերպության և նրա ստորաբաժանումների անձնակազմի աղյուսակը, որտեղ ամրագրված է պաշտոնների և աշխատատեղերի կազմը.
• փաստաթղթեր, որոնք կարգավորում են տարբեր կազմակերպչական և կառավարչական գործընթացները կատարողների մասնագիտական ​​և որակավորման կազմի պահանջների բաշխմամբ:

Մասնագետների և ղեկավարների որակական կարիքը կարող է որոշվել հետևյալ կազմակերպչական փաստաթղթերի հետևողական մշակման միջոցով.

• նպատակների համակարգը որպես կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի հիմք.
• ընդհանուր կազմակերպչական կառուցվածքը, ինչպես նաև գերատեսչությունների կազմակերպական կառուցվածքները.
• անձնակազմի համալրում;
• աշխատանքի նկարագրություններ և աշխատանքի նկարագրություններ.

Որոշելու համար ընդհանուր կարիքանձնակազմում քանակական կարիքն ամփոփվում է ըստ անհատական ​​որակական չափանիշների։ Հաշվարկ որակկարիքները ըստ մասնագիտությունների և մասնագիտությունների ուղեկցվում է որակական կարիքի յուրաքանչյուր չափանիշի համար անձնակազմի թվի միաժամանակյա հաշվարկով:

Սահմանման առաջադրանք քանակականԱնձնակազմի կարիքը կրճատվում է աշխատողների թվաքանակի հաշվարկման մեթոդի ընտրության, հաշվարկի համար նախնական տվյալների հաստատման և որոշակի ժամանակահատվածի համար աշխատողների անհրաժեշտ թվի ուղղակի հաշվարկի վրա:

Հարկ է նշել, որ ներքին և արտաքին պրակտիկայում ընդունված կադրերի թվաքանակի որոշման մոտեցումներում հիմնարար տարբերություններ չկան։ Անձնակազմի քանակական կարիքը հաշվարկելու մի քանի հիմնական մեթոդներ կան:

Աշխատանքային գործընթացի ժամանակի վերաբերյալ տվյալների օգտագործման վրա հիմնված մեթոդ

Աշխատանքային գործընթացի ժամանակի վերաբերյալ տվյալները հնարավորություն են տալիս հաշվարկել աշխատողների թիվը, որոնց թիվը ուղղակիորեն որոշվում է աշխատանքի ինտենսիվությամբ: Հաշվարկի համար օգտագործվում է հետևյալ բնորոշ կախվածությունը.

,

Որտեղ Տ n-ը տվյալ ծրագրի կատարման համար պահանջվող ժամանակն է. Ֆ տ- մեկ աշխատողի աշխատանքային ժամերի նորմատիվ (օգտակար) ֆոնդ. Кп-ը հաճախելիության փոխակերպման գործակիցն է աշխատավարձին (մեր դեպքում այն ​​հավասար է 1.1-ի):

Իր հերթին,

,

Որտեղ n- արտադրական ծրագրում ապրանքների նոմենկլատուրային միավորների քանակը. Նի- ապրանքների քանակը եսնոմենկլատուրային դիրք; Թի- արտադրանքի արտադրության գործընթացի (գործընթացի մասի) կատարման ժամանակը եսնոմենկլատուրային դիրք; Տօր. і - ժամանակն է, որը պահանջվում է ապրանքների արտադրության ցիկլի համաձայն ընթացիկ աշխատանքի արժեքը փոխելու համար եսնոմենկլատուրային դիրք; Kv - ժամանակի ստանդարտների կատարման գործակիցը (արտասահմանյան գրականության մեջ՝ արտադրողականության մակարդակը, ժամանակի օգտագործման մակարդակը), որն, իր հերթին, հայտնաբերվում է բանաձևով.

Աշխատատեղերի քանակը կարող է տարբեր լինել՝ ըստ աշխատանքի մասնագիտական ​​տեսակների, ըստ աշխատանքի որակավորման բարդության, արտադրանքի արտադրության ժամանակի նախնական տվյալների համապատասխան բաշխմամբ՝ անձնակազմի կարիքի որակական պարամետրերին համապատասխան:

Հաշվարկների ընթացքում օգտագործվում է այնպիսի ցուցանիշ, ինչպիսին է աշխատանքային ժամերի նորմատիվ (օգտակար) ֆոնդը, որը մշակվել է Ուկրաինայի աշխատանքի և սոցիալական քաղաքականության նախարարության կողմից: Այն դեպքում, երբ ձեռնարկությունում աշխատանքի ռեժիմը տարբերվում է նախարարության կողմից մշակվածից, ձեռնարկությունն ինքնուրույն հաշվարկում է աշխատաժամանակի ֆոնդը՝ ելնելով մեկ աշխատողի աշխատաժամանակի մնացորդից: Հաշվեկշռի կառուցվածքը և դրա հաշվարկման օրինակը բերված է ներդիր. 2. Ինչպես հաշվարկել աշխատողների թիվը՝ ըստ դիտարկվող մեթոդի, ներկայացված է ներդիր. 3 .

Աղյուսակ 2. Մեկ աշխատողի համար աշխատաժամանակի մնացորդը

№ p/n	Հաշվեկշռի ցուցիչ	Հաշվարկի կարգը	Օրինակ
	Ժամանակի օրացուցային ֆոնդ, օրեր
	Հանգստյան օրերի և արձակուրդների քանակը	Ըստ աշխատանքային ռեժիմի	10 (միայն տոն)
	Օրացուցային աշխատանքային օրերի քանակը
	Աշխատանքից հեռու օրերի քանակը	Պլանավորված բացակայությունների գնահատականներին համապատասխան
	Փաստացի աշխատանքային օրերի քանակը
	աշխատանքային օրվա կրճատման կամ ավելացման պատճառով աշխատանքային ժամերի փոփոխությունները, ը	Պլանավորված հաշվարկներին համապատասխան
	Միջին աշխատանքային օրը, ժ	Սովորական տեւողությունը ենթակա է փոփոխության
	Աշխատանքային ժամանակի նորմատիվ (օգտակար) ֆոնդ Ֆ տ, հ	էջ 7 x էջ 5 + էջ 6	10 x 350 + 8 = 3508

Աղյուսակ 3. Անձնակազմի թվաքանակի հաշվարկ՝ աշխատանքի հոսքի աշխատանքային ինտենսիվության տվյալների հիման վրա

Ցուցանիշ	Աշխատանքի տեսակը «ա», որակավորում X ապրանքի համար		Աշխատանքի տեսակը «բ», որակավորում Յ ապրանքի համար
Արտադրանքի աշխատանքի ինտենսիվությունը, հ
Արտադրական ծրագիր, հատ.
Ընդամենը, ծրագրի բարդությունը, հ
Ընթացիկ աշխատանքների հաշվեկշիռը փոխելու ժամանակը, հ
Ծրագրի շրջանակներում համախառն արտադրանքի ընդհանուր աշխատանքային ինտենսիվությունը երկու ապրանքների համար, ժ
Նորմերին համապատասխանության պլանավորված տոկոսը,%
Ծրագիրն ավարտելու համար պահանջվող ժամանակը, հ
Մեկ աշխատողի նորմատիվ (օգտակար) ժամանակային ֆոնդը, ը
Անձնակազմի գնահատված թիվը, հ
Ընդունված անձնակազմի թիվը, անձ.

Քննարկվող մեթոդի փոփոխությունը վարչական և ղեկավար անձնակազմի Cha-ի թվաքանակի որոշման մեթոդն է՝ օգտագործելով Ռոզենկրանցի բանաձևը ընդհանուր ձևով.

,

Որտեղ n- կազմակերպչական և կառավարչական աշխատանքի տեսակների քանակը, որոնք որոշում են այս կատեգորիայի մասնագետների ծանրաբեռնվածությունը. մի- որոշակի գործողությունների միջին թիվը (հաշվարկներ, պատվերի մշակում, բանակցություններ և այլն) i-րդ կազմակերպչական և կառավարչական տիպի աշխատանքի ընթացքում որոշակի ժամանակահատվածում (օրինակ, մեկ տարվա համար). ti- միավորը ավարտելու համար պահանջվող ժամանակը մներսում եսաշխատանքի կազմակերպչական և կառավարչական տեսակը. Տ- մասնագետի աշխատաժամանակը՝ համաձայն աշխատանքային պայմանագրի (պայմանագրի)՝ հաշվարկներում վերցված օրացուցային ժամանակի համապատասխան ժամանակահատվածի համար. tr- տարբեր աշխատանքների ժամանակ, որոնք հնարավոր չէ հաշվի առնել նախնական (պլանավորված) հաշվարկներում. Кн.р.в - ժամանակի անհրաժեշտ բաշխման գործակից; Kf.r.v - ժամանակի փաստացի բաշխման գործակիցը:

Kn.r.v ժամանակի անհրաժեշտ բաշխման գործակիցը հաշվարկվում է հետևյալ կերպ.

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp,

որտեղ Kd.r-ն գործակից է, որը հաշվի է առնում լրացուցիչ աշխատանքի ծախսերը, որոնք նախկինում հաշվի չեն առնվել որոշակի գործընթացի համար պահանջվող ժամանակում ∑ միտի(որպես կանոն, այն գտնվում է 1.2 ... 1.4 միջակայքում); Ko - գործակից, հաշվի առնելով աշխատանքային օրվա ընթացքում աշխատողների հանգստի վրա ծախսված ժամանակը (սահմանված է 1.12 մակարդակում); Кп-ը մասնակցության թվի փոխակերպման գործակիցն է աշխատավարձի ցուցակին:

Kf.r.v ժամանակի փաստացի բաշխման գործակիցը որոշվում է ցանկացած միավորի աշխատանքային ժամանակի ընդհանուր ֆոնդի հարաբերակցությամբ ∑ հաշվարկված ժամանակին միտի .

Հարկ է նշել, որ ընդհանուր առմամբ, Ռոզենկրանցի բանաձևը ծառայում է ստուգելու, թե արդյոք անհրաժեշտ է անձնակազմի իրական թիվը (օրինակ, որևէ ստորաբաժանման), որը կախված է այս ստորաբաժանման ծանրաբեռնվածությունից:

Ռոզենկրանցի բանաձևը պլանավորված հաշվարկներում օգտագործելու համար պետք է տրվի հետևյալ ձևը.

,

քանի որ քանակները տ p և Kf.r.v-ն այս դեպքում անհայտ են:

Բերենք Ռոզենկրանցի բանաձևով վարչական և կառավարչական անձնակազմի թվի հաշվարկման օրինակ՝ հետևյալ նախնական տվյալների հիման վրա.

Աշխատանքի կատարման գործողությունների քանակը.

• Ա - 500
• B - 3000
• Բ - 300

Յուրաքանչյուր աշխատանքի համար գործողություններ կատարելու համար պահանջվող ժամանակը, h.

• Ա - 1
• B - 0,5
• 3-ում

Մեկ աշխատողի ամսական (նորմատիվ) ժամանակի ֆոնդը` ըստ պայմանագրի, հ - 170
Լրացուցիչ աշխատանքի վրա ծախսված ժամանակի գործակիցը` 1.3
Աշխատակիցների հանգստի վրա ծախսված ժամանակի գործակիցը` 1.12
Հաճախումների վերափոխման գործակիցը աշխատավարձի` 1.1
Պլանային հաշվարկներում չներառված տարբեր աշխատանքների համար հատկացված ժամանակ՝ h - 200
Միավորների իրական թիվը, մարդիկ: - երեսուն

Կազմակերպչական և կառավարչական աշխատանքների իրականացման ընդհանուր ժամանակը.

(500 x 1) + (3000 x 0.5) + (300 x 3) = 2900:

Պահանջվող ժամանակի բաշխման գործակիցը.

Kn.r.v \u003d 1.3 x 1.12 x 1.1 \u003d 1.6.

Փաստացի ժամանակի բաշխման գործակիցը.

Պահանջվող միավորների քանակը հաշվարկվում է Rosenkranz-ի ամբողջական բանաձևով.

Ինչպես նշված է նախնական տվյալներով, միավորների իրական թիվը կազմում է 30 մարդ։ Այսպիսով, անհրաժեշտ թվաքանակի հաշվարկը ցույց է տվել աշխատողների իրական թվաքանակի ավելցուկ (1 մարդ):

Սպասարկման տոկոսադրույքի հաշվարկման մեթոդ

Աշխատողների HR թիվը ըստ սպասարկման ստանդարտների հաշվարկվում է բանաձևով.

Ծառայությունների սակագները որոշվում են բանաձևով.

որտեղ Ֆ տ- աշխատողի աշխատանքային օրվա (հերթափոխի) նորմատիվային (օգտակար) ֆոնդը. n- օբյեկտի պահպանման աշխատանքների տեսակների քանակը. տմիավորներ եսայն ժամանակն է, որն անհրաժեշտ է ծավալի միավորը լրացնելու համար ես- աշխատանքի տեսակը; nՌ і - ծավալային միավորների քանակը ես- սարքավորումների կամ այլ հաշվարկային օբյեկտի համար աշխատանքի երրորդ տեսակը (օրինակ, արտադրության տարածքի մեկ միավորի համար). Տդ - աշխատակցի համար պահանջվող ժամանակը լրացուցիչ գործառույթներ կատարելու համար, որոնք ներառված չեն դրանում տմիավորներ ես .

Նման աշխատանքների կատարման ժամանակը, ժ.

աշխատանքային հոսքի վերահսկում - 0,08

միավորի բեռնաթափում - 0.03

Մեկ հերթափոխի գործողությունների քանակը.

աշխատանքային հոսքի վերահսկում - 120

միավորի բեռնաթափում - 60

Միավորների քանակը՝ 8
Բեռի գործակիցը - 1,5
Մեկ աշխատողի մեկ հերթափոխի ժամանակի նորմատիվ (օգտակար) ֆոնդ, h - 7.0
Բլոկի լրացուցիչ սպասարկման աշխատանքների ժամանակը, h - 1.4

Նախ, սահմանվում են ծառայության ստանդարտները.

Հետևաբար աշխատողների թիվը.

Աշխատատեղերի և աշխատուժի չափորոշիչների հաշվարկման մեթոդ

Այս մեթոդը կիրառվում է սպասարկման ստանդարտներին համապատասխան հաշվարկման մեթոդի կիրառման դեպքում, քանի որ ինչպես աշխատատեղերի քանակով, այնպես էլ աշխատողների թվաքանակի չափորոշիչները սահմանվում են ծառայության ստանդարտների հիման վրա:

Աշխատողների թիվը ըստ աշխատատեղերի որոշվում է բանաձևով.

Բնակչության չափորոշիչները հաշվարկվում են հետևյալ կերպ.