Sustav (organizacija) upravljanja trgovačkim poduzećem

23.02.2023

3400 rub. 990 rub.

- 4680

Dodaj u košaricu

UVOD…………………………………………………………………….
1 TEORIJSKI ASPEKTI ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA TRGOVAČKIM PODUZEĆIMA U SUVREMENIM UVJETIMA………
1.1 Organizacija procesa upravljanja trgovačkim poduzećem ............................................ ...... ............................................ ..... .
1.2 Trgovačko poduzeće i njegova djelatnost kao predmet upravljanja djelatnošću……………………………………………………………………..
1.3 Postupak dizajniranja upravljačke strukture trgovačkog poduzeća……………………………………………………………….
2. ANALIZA SUSTAVA UPRAVLJANJA VICTORIA LLC……………………………………………………………………….
2.1 Opće karakteristike financijskih i ekonomskih aktivnosti Victoria LLC …………………………………………………………..
2.2 Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja u kojem Victoria LLC posluje……………………………………………………………….
2.3 Procjena učinkovitosti sustava upravljanja Victoria LLC…………………………………………………………………………
3. DIZAJN UČINKOVITOG SUSTAVA UPRAVLJANJA VICTORIA LLC………………………………………………………………….
3.1 Mjere za poboljšanje metoda upravljanja Victoria LLC……………………………………………………………………
3.2 Izračun učinkovitosti predloženih mjera za poboljšanje metoda upravljanja Victoria LLC………………………………………………………………..
ZAKLJUČAK…………………………………………………..……………
POPIS KORIŠTENE LITERATURE………………...…........
PRILOZI…………………………………... …………………….……..

UVOD

Relevantnost teme. Glavna značajka upravljanja trgovačkim poduzećima u sadašnjim uvjetima razvoja gospodarstva Ruske Federacije postalo je svestrano povećanje profitabilnosti i poboljšanje financijskih i gospodarskih aktivnosti.
Pritom se posebna važnost daje razvoju i primjeni novih oblika i metoda upravljanja, uvođenju inovativnih i proizvodnih tehnologija primjerenih za korištenje u tržišnim uvjetima.
Poboljšanje sustava upravljanja u trgovačkim poduzećima dovodi do smanjenja troškova prodaje, racionalnog korištenja svih vrsta svojih resursa, povećanja ekonomskih pokazatelja i, prije svega, povećanja prometa po zaposlenom i učinkovitosti trgovačkog procesa. . Stoga je najvažniji i najhitniji zadatak financijskih menadžera trgovačkih poduzeća razvoj optimalnih sustava upravljanja pojedinačno za svako trgovačko poduzeće. Da bi se to postiglo, razvijaju se strategije za poboljšanje učinkovitosti procesa trgovanja na temelju preliminarne analize.
Dakle, njegov uspjeh na tržištu, sposobnost samoodržanja i razvoja ovise o tome koliko je učinkovito organiziran sustav upravljanja financijskim i ekonomskim aktivnostima trgovačkog poduzeća.
Sveobuhvatna analiza učinkovitosti financijskog poslovanja trgovačkog poduzeća predstavlja znanstvenu osnovu za donošenje ispravnih menadžerskih odluka, za čiju opravdanost je potrebno identificirati i predvidjeti postojeće i potencijalne probleme, minimizirati proizvodne i financijske rizike, utvrditi stupanj utjecaja tekuće financijske politike poduzeća na visinu prihoda poslovnog subjekta.
Rezultati financijskih i gospodarskih aktivnosti trgovinske organizacije, dinamika provedbe trgovinskih planova izravno ovise o stupnju korištenja raspoloživih gospodarskih resursa. Rast tehničke i organizacijske razine, kao i drugih uvjeta u prometnoj sferi, očituje se u stupnju upotrebe sva tri elementa: rada, sredstava za rad i predmeta rada. Optimalna organizacija upravljanja pomaže trgovačkom poduzeću da postigne učinkovitu potrošnju resursa, što se izražava u dobivanju dovoljne količine dobiti, koja će osigurati samodostatnost i doprinijeti samofinanciranju trgovačkog poslovnog subjekta.
Suvremena teorija menadžmenta usmjerena je na to da trgovačko poduzeće samostalno mijenja svoju upravljačku strukturu i svoja načela, prilagođavajući se uvjetima unutarnjeg i vanjskog funkcioniranja, kako bi osigurala učinkovitost vlastitog djelovanja.
Svrha ovog rada je razviti preporuke za optimizaciju načina upravljanja trgovačkim poduzećem, s ciljem povećanja profitabilnosti i poboljšanja njegovih financijskih i ekonomskih aktivnosti.
Za postizanje ovog cilja, prilikom izrade rada potrebno je dosljedno rješavati niz zadataka:
- razmotriti postupak organiziranja procesa upravljanja trgovačkim poduzećem;
- proučiti financijske i ekonomske aktivnosti trgovačkog poduzeća sa stajališta njega kao objekta upravljanja;
- karakterizirati postupak oblikovanja upravljačke strukture trgovačkog poduzeća;
- analizirati glavne ekonomske pokazatelje, financijsko stanje i sustav upravljanja LLC "Victoria";
- procijeniti učinkovitost sustava upravljanja LLC "Victoria";
- na temelju rezultata analize razviti projekt za učinkovit sustav upravljanja za LLC "Victoria" kako bi poboljšao svoje financijske i ekonomske aktivnosti.
Predmet istraživanja su suvremeni sustavi upravljanja trgovačkim poduzećem.
Predmet rada je organizacija upravljanja i povećanje njegove učinkovitosti za trgovačko poduzeće Victoria doo.
Razdoblje studija 2010.-2012
Ovaj diplomski rad sastoji se od uvoda, 3 poglavlja i zaključka. U prvom poglavlju "Teorijski aspekti organizacije upravljanja trgovačkim poduzećima u suvremenim uvjetima" razmatraju se osnovni principi organizacije sustava upravljanja trgovačkim poduzećima, kao i metode koje se koriste za ocjenu učinkovitosti njihovih sustava upravljanja. U drugom poglavlju, na primjeru poduzeća, provedena je analiza sustava upravljanja trgovačkim poduzećem, utvrđena je njegova učinkovitost, u trećem poglavlju izrađen je nacrt učinkovitog sustava upravljanja za Victoria LLC, čija je svrha poboljšati financijske i ekonomske aktivnosti ovog poduzeća. U zaključku su formulirani glavni zaključci temeljeni na rezultatima istraživanja.

1 TEORIJSKI ASPEKTI ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA TRGOVAČKIM PODUZEĆIMA U SUVREMENIM UVJETIMA

1.1 Organizacija procesa upravljanja trgovačkim poduzećem.

U sadašnjoj fazi razvoja gospodarstva Ruske Federacije poduzeću se daje središnje mjesto. To je primarna karika u društvenoj podjeli rada, u kojoj se stvara nacionalni dohodak. Moderno poduzeće djeluje kao proizvođač, osiguravajući procese reprodukcije na temelju samodostatnosti i neovisnosti.
Trgovačko poduzeće kao samostalna gospodarska jedinica obdarena je pravima pravne osobe, a također predstavlja poseban oblik gospodarske organizacije, u kojem se provodi interakcija pojedinačnog potrošača i proizvođača na tržištu, svrha ovog interakcija je riješiti tri glavna ekonomska problema: što, kako i za koga proizvoditi.
Kombinirajući ponudu i potražnju, tržišni gospodarski sustav istovremeno rješava gore navedene probleme za trgovačka poduzeća:
1) problem “što prodati?”: njegovo rješenje svakodnevno se određuje novcem (odabirom proizvoda od strane kupca i njegovom kupnjom);
2) problem "kako prodati?": njegovo rješavanje provodi se kroz natjecanje između trgovačkih poduzeća;
3) problem "za koga prodati?": njegovo rješenje leži u određenom omjeru ponude i potražnje na tržištu, a determiniran je i faktorima proizvodnje.
U rješavanju navedenih problema glavni čimbenik funkcioniranja tržišnog gospodarstva je profit.
U suvremenim uvjetima razvoja gospodarstva Ruske Federacije, rješavanje glavnih ekonomskih problema poslovnog subjekta neraskidivo je povezano s razvojem poduzetništva.
Upravljanje trgovačkim poduzećem u suvremenim uvjetima može se predstaviti kao proces implementacije upravljačkih funkcija, koji provodi kontrolni sustav. Proces upravljanja karakterizira dinamiku sustava upravljanja. Organiziranjem upravljanja trgovačkim poduzećem menadžment i menadžment ostvaruju red interakcije, kako između upravljačkih tako i upravljanih karika sustava.
Proces upravljanja sastoji se od određenih postupaka i poslova upravljanja, koji se sastoje od pojedinačnih operacija koje u određenom redoslijedu izvode sudionici procesa upravljanja. Tehnologija upravljanja određena je redoslijedom i sastavom poslova upravljanja koji su potrebni za obavljanje različitih funkcija upravljanja. Odnosno, tehnologija upravljanja trgovačkim poduzećem je sustav određenih operacija (informacijskih, logičkih, računalnih, organizacijskih), koje provode menadžeri, stručnjaci i tehnički izvođači, osiguravajući kontinuirani proces financijskih i ekonomskih aktivnosti trgovanja. poduzeće.
Uvjetna podjela ciklusa upravljanja trgovačkim poduzećem može uključivati sljedeće faze:
- informacijsku fazu, koja osigurava pretraživanje, prikupljanje, prijenos, obradu, pohranjivanje informacija, provode stručnjaci i tehnički izvršitelji;
- faza donošenja odluka, koja uključuje identifikaciju, formuliranje, opravdanje problema, pripremu rješenja problema organizacije, ekonomije, tehnologije i drugih problema, provedba ove faze povjerena je menadžerima i stručnjacima;
- organizacijska faza, koja uključuje odabir i raspoređivanje osoblja, izradu opisa poslova i izravno informiranje zaposlenika, donošenje zadatka izvođaču, sustav planiranja, reguliranje trgovinskih i proizvodnih procesa, koordinaciju, sustav motivacije, organizaciju vanjske i unutarnje kontrole nad izvršenjem odluka i sigurnošću resursa. Ovu fazu provode menadžeri i stručnjaci.
Sve gore navedene faze svojstvene su bilo kojoj razini upravljanja trgovačkim poduzećem. U isto vrijeme, donošenje odluka djeluje kao ključna faza, jer o ispravnosti i pravovremenosti ove radnje ovisi razina kvalitete upravljanja organiziranog u trgovačkom poduzeću.
Priroda upravljačke odluke ima dvojaku prirodu: s jedne strane, ona je proces koji uspostavlja vezu između postojećeg i željenog stanja sustava, as druge strane, predstavlja željeno stanje sustava ili traženi rezultat radnji.
Najjednostavnija shema za donošenje menadžerskih odluka pretpostavlja da se ovaj proces može prikazati kao izravno sekvencijalno kretanje od faze do faze.
Za donošenje odluke potrebno je osigurati formulaciju cilja, postojanje alternativnih mogućnosti i ograničavajućih čimbenika.
Kvaliteta donesenih odluka izravno ovisi o razini kompetentnosti osoba ili tijela koja donose ovu ili onu odluku.
Osnova svakog procesa upravljanja je dostupnost informacija i razina njihove obrade. Sastav potrebnih informacija treba uključivati informacije i podatke koji su dobiveni i akumulirani u procesu razvoja znanosti i praktične djelatnosti društva. Kao nužan uvjet za učinkovito funkcioniranje upravljačkog sustava određuju se optimalne količine informacija koje ulaze u odgovarajuće dijelove upravljačkog sustava, kao i njihova racionalna raspodjela u vremenu i prostoru.
Proces donošenja odluka sastoji se od zasebnih faza (Slika 1).

Slika 1 Koraci u procesu donošenja odluka
Glavni kriterij koji omogućuje da se ova ili ona poruka smatra informacijom je prisutnost znakova vrijednosti, korisnosti ove poruke u sustavu mjera usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva.
Značajnu ulogu u upravljanju trgovačkim poduzećem igraju dokumenti i organizacija tijeka rada. To je zbog činjenice da se glavni dio informacija koje se koriste u upravljanju moraju zabilježiti. Kao materijalni nositelj zabilježene informacije koristi se dokument sastavljen na odgovarajući način. U provedbi upravljanja koriste se uglavnom tekstualni dokumenti.
Obrada informacija u upravljačkom aparatu odvija se u tri faze, a to su:
- proces dokumentiranja informacija;
- obrada informacija sadržanih u dokumentima;
- organizacija rada s dokumentima, odnosno osiguranje kretanja, pretraživanja i čuvanja dokumenata.
Sustav upravljanja u trgovinskoj organizaciji u generaliziranom obliku može se prikazati kao interakcija između subjekta i objekta upravljanja. Glavni uvjet za osiguranje ove interakcije je izvršavanje naredbi koje dolaze od subjekta upravljanja od strane upravljačkog objekta. Samo ispunjenje gore navedenog uvjeta daje priliku za tvrdnju da se upravljanje trgovačkim poduzećem provodi. Za ispunjenje razmatranog uvjeta potrebno je:
- postojanje potrebe i sposobnosti da subjekt upravljanja upravlja objektom upravljanja, kroz razvoj odgovarajućih upravljačkih timova;
- drugo, spremnost i sposobnost upravljačkog objekta da izvrši te naredbe.
Prisutnost navedenih uvjeta nužna je i dovoljna da subjekt upravljanja može provoditi upravljačke radnje u odnosu na objekt upravljanja.
Objekt kontrole je zasebna struktura organizacije, ili organizacija kao cjelina, na koju je usmjerena radnja kontrole, subjekt kontrole je tijelo ili osoba koja provodi radnju kontrole.
Upravljanje se može provesti samo ako postoji stvarno operativni sustav koji rješava probleme upravljanja. Može se smatrati specijaliziranim sustavom ili sustavom upravljanja, pod uvjetom da je ovaj sustav organski dio poduzeća, organizacijom se upravlja svojim djelovanjem, a ne treba rješavati probleme koji se razlikuju od upravljačkih.
Osnova za formiranje svakog sustava upravljanja je sedam čimbenika: ciljevi upravljanja, funkcije upravljanja, ovlasti upravljanja, razina složenosti funkcija i ovlasti, objekti upravljanja, informacije, tehnologija. Kombinacija ovih čimbenika određuje mogućnost postojanja ili nepostojanja pojedinih dijelova sustava upravljanja, njihovu veličinu, organizacijski status, drugim riječima, položaj u sustavu upravljanja, kao i prisutnost veza s drugim vezama.
Za provođenje analize, dijagnostike i projektiranja sustava upravljanja potrebno je odrediti njihove karakteristike koje će omogućiti ocjenu, proračun, provođenje upravljanja i projektiranje sustava upravljanja.
Stanje i karakteristike sustava upravljanja određuju deset karakteristika:
1. Raspodjela upravljačkih funkcija, stupanj njihove specijalizacije i koncentracije.
2. Sastav i kombinacija karika u sustavu upravljanja, njegova tipološka pripadnost prema kriterijima za kombinaciju linearnih i funkcionalnih veza.
3. Raspodjela ovlasti u sustavu upravljanja, vrsta hijerarhije, stupanj centralizacije upravljanja.
4. Intenzitet rada upravljanja, broj zaposlenika uključenih u sustav upravljanja i na određeni način raspoređenih po karikama i razinama upravljanja. Prava struktura kompetencija.
5. Odnos veza po razinama sustava upravljanja i unutar određene razine.
6. Informacijska opterećenost karika upravljačkog sustava, količina informacija koncentrirana u određenim karikama upravljačkog sustava.
7. Distribucija veza u sustavu upravljanja: funkcionalna, metodološka, savjetodavna i dr.
8. Tehnička opremljenost sustava upravljanja - raspored opreme i njezino funkcionalno korištenje.
9. Struktura sustava upravljanja, strukturne osnove, veze neposredne podređenosti veza.
10. Svrhovitost i svrsishodnost sustava upravljanja, usklađenost njegove arhitekture sa stablom ciljeva.
Učinkovito poslovanje trgovačkog poduzeća uvelike ovisi o profesionalnosti menadžera. U velikoj mjeri to se odnosi na više menadžere, o njihovoj ekonomskoj i tehničkoj svijesti, sposobnosti upravljanja osobljem ovisi uspješno poslovanje poduzeća u tržišnom okruženju.
Zahtjevi tržišta postavljaju povećane zahtjeve za kvalitetom upravljanja, što je posljedica teških uvjeta u gospodarstvu.
Najpotpunije otkriva sadržaj upravljanja njegovim funkcijama:
1. Funkcija strateškog planiranja upravljanja.
2. Funkcija organiziranja upravljanja poslovnim subjektom.
3. Funkcija koordinacije.
4. Funkcija upravljanja osobljem, usmjerena na motiviranje najpotpunijeg otkrivanja potencijalnih sposobnosti zaposlenika.
Sumirajući ono što je rečeno u ovom dijelu studije, treba napomenuti da razvoj gospodarstva Ruske Federacije u sadašnjoj fazi predstavlja probleme za trgovačka poduzeća da se prilagode tržišnim uvjetima. Učinkovitost financijskih i gospodarskih aktivnosti trgovačkih organizacija, fleksibilnost njihovog odgovora na promjene vanjskih uzroka, na čimbenike nestabilnosti i neizvjesnosti koji su svojstveni trenutnom razdoblju razvoja Ruske Federacije, ovise o njihovoj odluci.
Učinkovitost trgovačkog poduzeća, svih njegovih sustava i mehanizama određena je sustavom pokazatelja, kao što su dobit, profitabilnost, učinak, isplativost korištenja imovine.
U najopćenitijem obliku sustav upravljanja u trgovinskoj organizaciji može se prikazati kao interakcija između subjekta upravljanja i objekta upravljanja. Glavni uvjet za prisutnost upravljačke interakcije je izvršavanje naredbi koje daje subjekt kontrole od strane objekta upravljanja.
Formiranje sustava upravljanja temelji se na sedam čimbenika: svrha upravljanja, funkcije upravljanja, ovlasti upravljanja, složenost funkcija i ovlasti, objekt upravljanja, informacija, tehnologija.
Učinkovito poslovanje poduzeća uvelike ovisi o profesionalnosti zaposlenika upravljačkog aparata.

1.2 Trgovačko poduzeće i njegove djelatnosti kao objekt upravljanja djelatnošću

Financijska i gospodarska djelatnost trgovačkih poduzeća, kao predmet upravljanja, dio je poduzetničke djelatnosti na tržištu roba i uglavnom se od nje razlikuje samo po tome što ne obuhvaća proces proizvodnje robe.
Materijalna dobra, nematerijalna dobra i usluge koje su predmet prodaje ili razmjene u sferi prometa mogu se priznati kao predmet profesionalne djelatnosti trgovačkog poduzeća.
Kao predmet financijske i gospodarske djelatnosti trgovačke organizacije je promet robe.
Financijska i gospodarska djelatnost trgovačkog poduzeća kao objekta upravljanja neraskidivo je povezana s upravljanjem poslovima dovođenja materijalnih resursa od dobavljača do potrošača.
Općenito, ovi poslovi, ovisno o konkretnoj situaciji, uvjetno se dijele u dvije kategorije - marketing i nabavu.
Nastanak i razvoj trgovačke djelatnosti zahtijeva određene uvjete i specificiranje niza utjecajnih čimbenika. Primarni čimbenici koji utječu na aktivnosti trgovačkog poduzeća su subjekti i objekti. Subjekti provode svoje djelovanje kroz objekte trgovačkog poduzeća, koji uključuju glavne proizvodne pogone i inventar.
Trgovačko poduzeće, koje radi na potrošačkom tržištu, opskrbljuje ga robom i kupcima daje potrebne informacije, što uključuje karakteristike robe, njihovu pouzdanost, jamstvene rokove, cijene, uvjete prodaje itd.
S druge strane, sudjelujući u tržišnom procesu, trgovačko poduzeće ima priliku prikupiti povratne informacije: podatke o proizvodima konkurentskih tvrtki, potrebe i mogućnosti kupaca, količine i stope prodaje robe. Kao rezultat toga nastaje zatvoreni komunikacijski sustav koji funkcionira kao cjelina, kao rezultat interakcije trgovačkog poduzeća s vanjskim okruženjem. Postaje očito da na formiranje komercijalnih pozicija utječe vanjsko i unutarnje okruženje.
Osnovu vanjskog okruženja unutar djelatnosti trgovačke organizacije čine: gospodarska kretanja, društveno okruženje, kupci i dobavljači robe, konkurenti, partnerstva, banke, financijske institucije, kontrolna i inspekcijska tijela (porezne službe, inspekcije za trgovinu i kvalitetu). robe, cijene), robne i burze, sajmovi, izložbe, važeći zakoni i propisi itd.
Interno okruženje trgovačkog poduzeća čine: proizvodni, tehnički, ekonomski, financijski i ljudski resursi, funkcionalne službe, zalihe, trgovinsko-tehnološki procesi, skladištenje, informacijska i računalna podrška i dr.
Cijelu raznolikost čimbenika vanjske i unutarnje okoline treba promatrati u interakciji i zajedno.
Financijska i gospodarska djelatnost trgovačke organizacije kao sustav upravljanja (od grč. systema - cjelina sastavljena od dijelova; veza) može se prikazati kao skup sastavnih elemenata, sustavnih karakteristika funkcioniranja i namjene.
Osnova upravljanja financijskim i gospodarskim aktivnostima trgovačke organizacije su principi i metode upravljanja koji su prikazani na slici 2.

Slika 2 - Osnovna načela za izgradnju upravljanja komercijalnim aktivnostima poduzeća

Provedba funkcija upravljanja financijskim i gospodarskim aktivnostima provodi se uzimajući u obzir ciljeve trgovačkog poduzeća.
Karakterističan znak upravljanja je raspoloživi hijerarhijski rang. Prilikom organiziranja upravljanja financijskim i gospodarskim aktivnostima trgovačkog poduzeća potrebno je usredotočiti se na vertikalne i horizontalne veze, to je ono što osigurava usklađenost s hijerarhijom u strukturi upravljanja.
Da bi se osigurao integrirani pristup upravljanju, potrebno je uzeti u obzir sve čimbenike koji utječu na donošenje menadžerskih odluka u organizaciji djelatnosti trgovačkih poduzeća. Također je potrebno osigurati postojanje veze između komercijalnih procesa trgovačkog poduzeća i subjekata vanjskog okruženja.
Za formiranje upravljačke strukture trgovačkog poduzeća potrebno je osigurati veze niske razine. To podrazumijeva takvu strukturu upravljanja u kojoj je moguće postići stabilnost i učinkovitost u upravljanju financijskim i gospodarskim aktivnostima trgovinske organizacije.
Unutarnje i vanjsko okruženje karakteriziraju stalne promjene. Stoga je za sustav upravljanja trgovačkim poduzećem bitna fleksibilnost, prilagodljivost i prilagodljivost navedenim promjenama.
Proces upravljanja financijskim i ekonomskim aktivnostima trgovačkog poduzeća važan je dio cjelokupnog sustava upravljanja, stoga se pri izgradnji upravljačke strukture za aktivnosti trgovačke organizacije mora voditi interakcijom i podređenošću svih njegovih elementi koji čine jedinstvenu cjelinu.
Metode upravljanja su skup načina utjecaja na upravljanje komercijalnim procesima i aktivnostima trgovačkog poduzeća. Mogu se podijeliti na upravne, organizacijske, ekonomske i pravne (tablica 1).

stol 1
Metode upravljanja djelatnošću trgovačkog poduzeća

Metode Karakteristike
1 2
Administrativna primjena ovih metoda određuje opseg i specifične uvjete organizacije trgovine. Istodobno se uzimaju u obzir brojne alternativne mogućnosti upravljanja, čiji izbor i provedba određuju rezultate njegovih aktivnosti. Hijerarhija sustava upravljanja i sadržaj funkcija upravljanja bitno su ovisni o pozicijama koje u pitanjima upravljanja zauzima menadžment trgovačkog poduzeća.
Organizacijski
Temelj ovih metoda je organizacijska, metodološka i regulatorna podrška. To uključuje regulatorne zahtjeve organizacijske i metodološke prirode, administrativne, instruktivne i regulatorne materijale koji su preduvjeti za donošenje menadžerskih odluka.
Ekonomske smjernice za primjenu ovih metoda su odabrani smjer i gospodarska strategija trgovačkog poduzeća, njegov resursni potencijal, stanje vanjske i unutarnje okoline. Skup ekonomskih elemenata određuje početne pozicije u upravljanju financijskim i ekonomskim aktivnostima trgovačkog poduzeća. Vanjski čimbenici konkurentskog okruženja unaprijed određuju utjecaj ekonomskih metoda
Pravne smjernice za primjenu ovih metoda je korištenje pravnog mehanizma, čija osnova su doneseni zakonski, podzakonski i podzakonski akti i propisi. Bit primjene pravnih metoda leži u reguliranju trgovačkih procesa s pravnog gledišta, uzimajući u obzir ciljne zadatke trgovačkog poduzeća
Informacija Referentna točka za primjenu ovih metoda je korištenje informacijskih sustava i suvremenih tehnologija za prijenos i obradu informacija. Primjena informacijskih metoda u praksi omogućuje prikupljanje i korištenje vanjskih i unutarnjih informacija u komercijalnim aktivnostima

Metode upravljanja navedene u tablici 1. kada se primjenjuju u praksi provode se u interakciji, ne isključujući jedna drugu. Njihova kombinacija je posljedica specifičnih uvjeta funkcioniranja trgovačkog poduzeća u konkurentskom okruženju.
Komercijalna djelatnost može se smatrati osnovom djelatnosti trgovačkog poduzeća, a time i fokusirati se na njegove funkcije i sustav upravljanja.
Istodobno se provode funkcije procesa upravljanja kao što su planiranje, organizacija, računovodstvo i kontrola.
Interakcija s konkurentima, dobavljačima, potrošačima i drugim elementima konkurentskog okruženja određuje učinkovito upravljanje komercijalnim aktivnostima trgovačke organizacije.
Kako bi osigurao učinkovito upravljanje poduzećem, menadžer stvara odgovarajuću organizacijsku strukturu. Sa stajališta kvalitete i učinkovitosti upravljanja, postoje dvije glavne vrste upravljačkih struktura koje se koriste za komercijalno poduzeće: hijerarhijska i organska. U isto vrijeme, sljedeće glavne opcije tipične su za hijerarhijski tip struktura upravljanja: linearna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, sjedište, linearno-osoblje, divizijska. U organskom tipu također postoji nekoliko osnovnih opcija za strukture upravljanja, a one uključuju: matričnu (programski ciljanu), projektnu i brigadnu (međufunkcionalnu). Zadatak menadžera je stalno usavršavanje organa upravljanja trgovačkog poduzeća.

1.3 Postupak oblikovanja strukture upravljanja trgovačkim poduzećem

Da bi se razvio metodološki aparat za projektiranje upravljačke strukture, pored postojećih teorijskih pretpostavki, potrebno je poznavati bit organizacijskog dizajna. Organizacijski dizajn je modeliranje sustava upravljanja poduzećem koje se provodi prije njegove izgradnje ili preplavljeno značajnim transformacijama.
Redoslijed zadataka u provedbi organizacijskog dizajna prikazan je na slici 3.

Slika 3 Redoslijed zadataka u provedbi organizacijskog dizajna

Organizacijsku osnovu sustava upravljanja čini njegova struktura koja određuje sastav jedinica koje čine sustav upravljanja, njihovu subordinaciju i međusobnu povezanost, oblik podjele upravljačkih odluka po razinama, odnosno sam broj razina upravljanja. Drugim riječima, upravljačkom strukturom možemo smatrati takav organizacijski oblik unutar kojeg se odvija proces upravljanja. Stoga dizajn dovoljno učinkovite strukture određuje takav omjer njegovih elemenata koji omogućuje najučinkovitiju i pravovremenu provedbu zahtjeva kontrolnog objekta.
Za proučavanje i dizajn upravljačke strukture u cjelini, organizacijsko modeliranje, koje se temelji na kibernetičkom modelu, pruža široke mogućnosti za raspodjelu ovlasti i odgovornosti zaposlenika za svaku razinu upravljanja. To stvara osnovu za izgradnju i procjenu različitih opcija za organizacijsku strukturu. Prednosti gore navedene metode su zbog sljedećih okolnosti.
Primjenom metode organizacijskog modeliranja moguće je riješiti probleme čiji glavni parametri uključuju izravne karakteristike organizacijske strukture, na primjer, zadatak grupiranja upravljačkih odluka po razinama, zadatak formiranja sastava i popisa strukturnih jedinica, izradu dokumentacije. koji regulira djelatnosti kao strukturne cjeline, te sustav u cjelini.
Razvoj organizacijskog modeliranja, koji se odvija kako u znanstveno-teoretskom smislu, tako iu praktičnom smjeru, daje ovoj metodi primijenjeni karakter, pokrivajući različite aspekte vezane uz formiranje strukture upravljanja: menadžerski, informacijski, socio-psihološki. To nam omogućuje sveobuhvatno razmatranje pitanja koja stoje na putu rješavanja problema, od izračuna kvantitativnih parametara do organizacijske regulacije odjela.
Organizacijsko modeliranje omogućuje vam da razmotrite različite mogućnosti organizacijske strukture, dok ne možete pribjeći eksperimentima punog opsega, što je u stvarnim uvjetima dugotrajan i skup proces.
Na temelju navedenog može se ustvrditi da je za projektiranje organizacijske strukture i procesa odlučivanja u suvremenim uvjetima najuniverzalnija i najmodernija metoda organizacijskog modeliranja.
U praksi se pri projektiranju sustava upravljanja kao osnova uzimaju tipične upravljačke strukture s fiksnim brojem razina, nazivom i brojem funkcionalnih jedinica itd. Stoga se u početnoj fazi projektiranja organizacijske strukture kao najvažniji zadatak postavlja znanstveno utemeljen izbor tipične sheme upravljanja, koja se uzima kao teorijski model strukture. Pri rješavanju ovog problema menadžer analizira dijalektiku razvoja proizvodnih i gospodarskih organizacija kao objekata upravljanja. Na temelju rezultata takvih studija utvrđeno je da je svaka organizacija kao objekt upravljanja složen sustav koji treba jasno i učinkovito upravljanje kako bi se poboljšala učinkovitost svih njegovih elemenata. Dugo se s tim mogao nositi sustav upravljanja koji se temeljio na linearno-funkcionalnoj strukturi.
Razvoj tržišnih odnosa i raznolikost organizacijsko-pravnih oblika vlasništva poduzeća nameću nove, povećane zahtjeve objektu upravljanja, dok se širi raspon zadataka koji su uvjetovani stalnom promjenom ciljeva funkcioniranja. Istodobno, učinkovito upravljanje izravno će ovisiti o učinkovitosti i pravodobnosti odluka koje donosi upravljački aparat.
Slika 4 prikazuje redoslijed faza u projektiranju upravljačke strukture

Slika 4 Redoslijed faza u projektiranju upravljačke strukture

S tim se uspješno nosi matrično-osobljenička struktura, koja omogućuje upravljanje cijelim sustavom kao jedinstvenim objektom, uz zadržavanje različite ciljne orijentacije u strukturnim vezama. Time se izražava njegova univerzalnost, budući da matrično-stožerna struktura kombinira sve moguće varijante hijerarhijske subordinacije: linearnu, tematsku, funkcionalnu.
U malim organizacijama matrično-osobljenička struktura može se transformirati u bilo koji od općeprihvaćenih oblika organizacije upravljanja: matrični, linearno-funkcionalni ili linearni.
Prva faza projektiranja sastoji se od odabira modela matrice-osoblja, koji se dalje detaljno razmatra kao osnova za sljedeće faze. Na taj način se provodi prvi teorijski preduvjet koji je otkriven kao rezultat predprojektne ankete.
Druga faza je raspodjela upravljačkih odluka po razinama u okviru matrične kadrovske strukture.
U trećoj fazi izravno se provodi proces projektiranja upravljačke strukture. Temelji se na proučavanju mogućnosti projektiranja jedne ili druge verzije strukture za odabrani objekt upravljanja. Pri formiranju bilo koje upravljačke strukture treba uzeti u obzir svrsishodnost prisutnosti jedne od sljedećih razina: funkcionalne, tematske ili koordinacijske.
Završetak cjelokupnog procesa projektiranja upravljačke strukture je izrada pravilnika o organizaciji. Prilikom provedbe ove faze potrebna je sveobuhvatna studija i dopuna niza odredbi (dokumenata) koje su uvjetovane zahtjevima gospodarskog zakonodavstva, a to su: propisi o poduzeću, propisi o odjelima, opisi poslova.
Za izradu Pravilnika o poduzeću potrebno je detaljno proučiti povelju poduzeća, strogo pridržavanje načela izgradnje; proizvodni procesi, oblici i sustavi nagrađivanja, zahtjevi vanjskog okruženja.
Pri izradi pravilnika o odjelima treba uzeti u obzir da je ovaj proces jedan od samostalnih zadataka organizacijskog uređenja sustava upravljanja. U ovom slučaju odlučujuću važnost određuju zahtjevi za uspostavom pravilnog učinkovitog rada unutar odjela, potreba za jasnom podjelom prava i obveza između pojedinih zaposlenika. Osim toga, prilikom izrade Pravilnika o odjelima potrebno je strogo pridržavati se važećeg zakonodavstva. U ovom slučaju, ključna pozornost posvećena je stvaranju jedinstvene standardne strukture koja pokriva sve aspekte djelatnosti odjela, budući da ovaj dokument u određenoj mjeri utječe na razvoj odredbi o položajima zaposlenika odjela, njihovim dužnostima, pravima i odgovornosti, koje također treba strogo regulirati.
Metoda konstruiranja organizacijskih struktura razmatrana u ovom dijelu rada omogućuje projektiranje bilo kojeg oblika menadžmenta, a jasno prikazuje proces transformacije matrično-osobljeničke strukture u linearnu strukturu.

Sustav upravljanja je skup tehnika, metoda i čimbenika usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva i postizanje konačnog rezultata. To je složen sustav elemenata (sl. 1.8.)

U različitim društvenim sustavima sadržaj ovih elemenata je različit. Korijeni administrativno-zapovjednog sustava tradicionalnog sovjetskog društva bila je hijerarhija koja je bila "univerzalna". Sve je imalo nekakvu liniju podređenosti, višu vlast. Paralelno s tim, društvo je aktivno koristilo "tvrdu" kulturu kao snažan utjecaj na svoje članove (ideologija, stranačko članstvo). Administrativni i gospodarski sustav bio je dobro ustrojen i omogućavao je držanje društva i određenih organizacija "pod kontrolom", postizanje ciljeva postavljenih odozgo, bez obzira na troškove, suzbijanje vanjskih manifestacija sukoba.

Drugi društveni sustavi stvorili su druge sustave upravljanja koji imaju svoja načela, metode, ciljeve. Svi blokovi upravljačkog sustava i svi elementi u blokovima su međusobno povezani, promjena jednog elementa nužno će pokrenuti sve ostale elemente.

Mnogi obrasci upravljanja su univerzalni i djeluju u specifičnim uvjetima različitih zemalja. U radu se ističu upravo takva široko korištena dostignuća američke menadžerske misli.

Mehanizam upravljanja uključuje misiju, svrhu, zadatke, načela, funkcije i metode upravljanja. Upravljanje se smatra trgovačkim poduzećem - objektom upravljanja.

Trgovačko poduzeće je organizacija - skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva. Sve organizacije u svijetu stvorene su s određenom svrhom i misijom.

Misija je ono za što je organizacija stvorena. Misija ima cilj - ovo je vremenski period, ako je misija dovršena, organizacija prestaje postojati.

Riža. 1.8. Komponentni sastav sustava upravljanja

Na temelju misije formira se cilj.

Cilj je opis objekta i njegovog budućeg stanja, temelj je za proces upravljanja, podloga je za donošenje svake odluke i služi kao vodič za formiranje financijskog poslovanja poduzeća.

Ciljevi u organizaciji su "specifična krajnja stanja ili željeni rezultati koje je grupa htjela postići radeći zajedno".

Ciljevi koji stoje pred trgovačkim poduzećem definirani su na sl. 1.9. Opći cilj trgovačkog poduzeća je osigurati optimalno funkcioniranje trgovačkog sustava. A to znači osigurati opstanak organizacije u teškim uvjetima i njezin razvoj - godišnji porast svih glavnih pokazatelja gospodarske aktivnosti. Opći cilj se ostvaruje kroz postizanje podciljeva:

Komercijalni, usmjeren na postizanje najvećeg profita;

Ekonomski, usmjeren na izradu zadataka i provjeru rezultata;

Društveni, usmjeren na kadrovski i društveni razvoj tima;

Ekonomska usmjerena na logističko-tehničku podršku trgovinskim procesima.

Podciljevi su ciljevi odjela, odnosno funkcionalnih područja prodajne organizacije: komercijalna tvrtka, ekonomska i računovodstvena služba, kadrovska služba i opća služba.

Svaka podjela osigurava postizanje sustava privatnih ciljeva. Ciljni pristup upravljanju omogućuje postizanje općeg cilja organizacije kroz podcilj koji se postiže postizanjem privatnih ciljeva. Upravljanje ciljevima je proces koji se sastoji od četiri neovisne faze: razvoj jasne, koncizne izjave o ciljevima; razvoj realnih planova za njihovo postizanje; sustavno praćenje i mijenjanje kvalitete rada i rezultata; poduzimanje korektivnih mjera za postizanje planiranih rezultata.

Svi elementi cilja su aktivnosti koje se godišnje ažuriraju.

Zadaci organizacije su opis poslova, t.j. propisani rad.

Funkcije upravljanja odražavaju sadržaj procesa upravljanja, vrstu aktivnosti upravljanja.

Riža. 1.9. Ciljni pristup upravljanju organizacijom

Funkcija je posebna vrsta upravljačke aktivnosti, uz pomoć koje subjekt upravljanja utječe na objekt. Dvije su skupine funkcija: osnovne i specifične. Glavne funkcije nisu propisane u osnivačkim dokumentima, ali se provode u praksi: 1. Planiranje - razvoj ciljeva, zadataka, predviđanje rezultata.2. Organizacija je organizacija poduzeća, rad osoblja i vanjski odnosi.3. Motivacija - osiguranje interesa zaposlenika za poboljšanjem rezultata njegova rada.

4. Kontrola - nad aktivnostima kadrovskog i financijskog poslovanja. Sve su funkcije međusobno povezane, neobavljanje jedne dovodi do poremećaja procesa upravljanja. Redoslijed izvršavanja funkcija je zatvorena petlja i ne može se mijenjati (slika 1.10).

Riža. 1.10 Upravljački krug

Specifične ili trgovačko-ekonomske funkcije, utječu na pojedine aspekte gospodarskog života (prodaja robe, utjecaj na potrošače i formiranje potrošačke potražnje, osiguranje visoke kulture usluživanja, selekcija, postavljanje i obrazovanje kadrova, nabava i dostava) robe, kontrola kvalitete robe).

Upravljanje poduzećem sastoji se od skupa osnovnih i mitskih funkcija upravljanja, to je funkcionalni pristup upravljanju.

Upravljačka se misao kroz svoju povijest obogaćivala raznim teorijama i sada predstavlja fuziju različitih pristupa (načela upravljanja) koje menadžer treba uzeti u obzir:

Princip je temeljna istina koja objašnjava odnose između različitih veličina. Načelo menadžmenta je temeljna ideja, obrazac i pravilo ponašanja lidera u obavljanju rukovodećih funkcija.

1. Podjela rada - specijalizacija, koja se smatra učinkovitom za ispunjenje postavljenog cilja i raspodjelu rada.

2. Moć i odgovornost – osoba koja je preuzela vlast u svoje ruke mora biti odgovorna osoblju za svoje upravljanje.

3. Disciplina - poštivanje ugovornih dogovora (raspored, raspored rada, rokovi, visina plaćanja).

4. Jedinstvo zapovijedanja.

5. Jedinstvo vodstva - šefovi odjela moraju podržati vodstvo i skrenuti pozornost podređenih.

6. Podređivanje osobnih interesa javnim.

7 Nagrada mora biti primjerena i neuvredljiva.

8. Centralizacija - tijekom krize u poduzeću, sva moć treba biti koncentrirana kod top menadžera, tijekom procvata događa se decentralizacija moći.

9. Skalarni lanac šefova – treba ih biti onoliko koliko je potrebno za učinkovito upravljanje.

10. Red – svi i sve u organizaciji treba biti na svom mjestu.

11. Lojalnost (poštenost) - lojalnost osoblja, treba biti nagrađena ljubaznim i poštenim odnosom uprave.

12. Stabilnost mandata - pretjerana fluktuacija osoblja je uzrok i posljedica lošeg upravljanja i financijskih prijevara menadžmenta.

13. Inicijativa – rukovoditelj se mora odreći osobne taštine kako bi podređeni dobili priliku pokazati osobnu inicijativu.

14. Korporativni duh - predanost idejama organizacije i ponos na organizaciju.

U upravljanju se koriste sljedeće metode:

1. Ekonomsko-matematički.

2. Organizacijske, distribucijske i pravne (pravni akti, propisi, upute za reguliranje gospodarskih, radnih i organizacijskih odnosa).

3. Socio-psihološki (metode motivacije).

Osim toga, menadžer u svom radu koristi brojna sredstva i metode pri planiranju, donošenju odluka i predviđanju.

Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih odgovornosti.

Menadžer se suočava sa zadatkom odabira strukture koja najbolje odgovara ciljevima organizacije.

Temelj linearne funkcionalne strukture je „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije rukovodećih kadrova u funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, financije, kadrovi itd.). Za svaki podsustav formira se hijerarhija usluga ("rudnik"), koja prodire u cijelu organizaciju od vrha do dna (slika 1.11).

Slika 1.11 Linearno-funkcionalna upravljačka struktura

Rezultati rada svake službe ocjenjuju se pokazateljima koji karakteriziraju ispunjavanje njihovih ciljeva i zadataka. Na primjer, rad službi koje upravljaju proizvodnjom - pokazatelji provedbe proizvodnog plana, troškovi resursa, produktivnost rada, kvaliteta i iskorištenost proizvodnih kapaciteta. Za ocjenu službi koje upravljaju osobljem koriste se parametri kao što su fluktuacija osoblja, radna disciplina i drugi. Sukladno tome, gradi se sustav motivacije i poticanja zaposlenika, usmjeren prvenstveno na postizanje visokih performansi svake službe. U isto vrijeme, krajnji rezultat (učinkovitost i kvaliteta organizacije u cjelini) postaje, takoreći, sekundaran, jer se vjeruje da sve službe u jednom ili onom stupnju rade na njegovom postizanju.

Za vizualniju usporedbu predstavljamo prednosti i nedostatke takve strukture, grupirane u tablici 1.2.

Tablica 1.2

Prednosti i nedostaci linearne strukture upravljanja

Prednosti linearne strukture

Nedostaci linearne strukture

jasan sustav međusobnih odnosa funkcija i odjela;

Nedostatak poveznica koje se bave strateškim planiranjem;

jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa u svojim rukama koncentrira upravljanje cijelim skupom procesa koji imaju zajednički cilj

jasna odgovornost

· brza reakcija izvršnih odjela na izravne upute viših.

u radu menadžera na gotovo svim razinama operativni problemi ("churn") dominiraju nad strateškim

sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela

Nedostatak fleksibilnosti i prilagodljivosti promjenjivim situacijama

Kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini su različiti

Tendencija formaliziranja ocjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do atmosfere straha i nejedinstva

· veliki broj "upravljačkih katova" između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;

preopterećenost menadžera najviše razine;

Povećana ovisnost rezultata organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama top menadžera

Trenutno su klasične linearno-funkcionalne strukture svojstvene samo malim i dijelom srednjim tvrtkama. Rijetko se koriste na razini transnacionalnih korporacija, češće na razini njihovih odjela u inozemstvu. Za velika poduzeća divizijski pristup izgradnji organizacijskih upravljačkih struktura postao je dominantan.

Divizijske (odsječne) upravljačke strukture (od engleske riječi division - odjel, odjel tvrtke) najsavršenija su varijanta organizacijskih struktura hijerarhijskog tipa, a ponekad se smatraju nečim između birokratskih (mehanističkih) i adaptivnih struktura.

Divizijske strukture - strukture koje se temelje na raspodjeli velikih autonomnih proizvodnih i gospodarskih jedinica (odjeljenja, divizije) i njihovih odgovarajućih razina upravljanja uz osiguranje operativne i proizvodne neovisnosti ovih jedinica i prijenos odgovornosti za stvaranje dobiti na ovu razinu.

Podružnica (divizija) je organizacijska robno-tržišna jedinica koja ima potrebne unutarnje funkcionalne jedinice. Odjelu se daje odgovornost za proizvodnju i marketing određenih proizvoda i profita, zbog čega se upravljački kadar iz gornjeg ešalona tvrtke oslobađa strateških zadataka. Posljedično, divizijske strukture karakterizira kombinacija centraliziranog strateškog planiranja u višim ešalonima upravljanja i decentraliziranih aktivnosti odjela na čijoj se razini provodi operativno upravljanje i koji su odgovorni za ostvarivanje dobiti.

U projektnim i matričnim organizacijama, posebno stvorene, privremene strukture su superponirane na stalnu strukturu organizacije. Osnaživanje koje slijedi ponekad dovodi do borbe za moć, konformizma u donošenju grupnih odluka i pretjeranih troškova.

Konglomerati se sastoje od matične tvrtke i podružnica, koje se smatraju zasebnim gospodarskim centrima.

Mnoge velike organizacije koriste složenu kompozitnu strukturu koja se sastoji od struktura različitih vrsta.Struktura je sustav organa. Sustav je cjelina koja se sastoji od međusobno povezanih dijelova (u organizaciji, jedinici), od kojih svaki unosi nešto specifično u jedinstvene karakteristike cjeline.

sl.1.12. Divizijska struktura upravljanja

Završavajući razmatranje strukture upravljanja, potrebno je uočiti sve veću ulogu tehničkih sredstava. Kao rezultat povećanja obima posla i okrupnjavanja organizacija, one postaju sastavni element u upravljačkoj strukturi. Uvođenje automatiziranih sustava upravljanja (ACS) u rad omogućava olakšavanje rada zaposlenika poduzeća, povećanje brzine obrade novoprimljenih informacija, a također eliminira smetnje koje se javljaju tijekom njegovog prijenosa.

Svaki se menadžer suočava sa zadatkom šire implementacije automatiziranih sustava upravljanja na temelju svog poduzeća, koji će ne samo ubrzati procese koji se provode unutar organizacije, već i brže proučavati tržišnu situaciju i trenutno reagirati na promjene u okoliš.

Upravljanje se promatra kao proces jer rad na postizanju ciljeva uz pomoć drugih nije jednokratna radnja, već niz kontinuiranih međusobno povezanih radnji, te radnje, od kojih je svaka proces, vrlo su važne za uspjeh organizacija. Zovu se menadžerske funkcije. Svaka menadžerska funkcija također je proces, jer se također sastoji od niza međusobno povezanih radnji. Kontrolni proces je zbroj svih funkcija.

Četiri menadžerske funkcije - planiranje, organizacija; motivacija i kontrola dijele zajedničke karakteristike: komunikaciju i donošenje odluka.

Dakle, proces upravljanja počinje komunikacijskim procesom. Ono je ključno, budući da je komunikacija proces razmjene informacija, njihova semantičkog značenja između dva ili više subjekata. Pojedinci, grupe, pa čak i cijele organizacije mogu djelovati kao subjekti. Komunikacija nije samo prijenos informacija, već i način na koji se one prenose.

Učinkovita međuljudska komunikacija vrlo je važna za uspjeh u upravljanju iz više razloga.

Prvo, rješavanje mnogih menadžerskih zadataka temelji se na izravnoj interakciji ljudi u okviru različitih događaja.

Drugo, međuljudska komunikacija je možda: najbolji način za raspravu i rješavanje problema koje karakteriziraju nesigurnost i dvosmislenost.

Duboko proučavanje međuljudske komunikacije uključuje razmatranje iste kao procesa koji se sastoji od faza i faza. Značaj uloge i sadržaja svake od faza omogućuje vam učinkovitije upravljanje procesom u cjelini. Komunikacija između odjela posebno je važna u komercijalnim aktivnostima. Na primjer, za nabavu robe, upravljanje zalihama potrebne su informacije iz odjela plana, od skladišnih trgovaca, podaci o prodaji robe, računovodstveni podaci.

Da bi organizacija dobro funkcionirala, menadžer mora napraviti niz ispravnih izbora između nekoliko alternativnih mogućnosti. Odabir jedne od alternativa je odluka. Stoga je odlučivanje izbor kako i što planirati, organizirati, motivirati i kontrolirati. U najopćenitijem smislu, to je glavni sadržaj aktivnosti lidera. Veza između odluke i komunikacije je sljedeća: osnovni uvjet za donošenje učinkovite, objektivne odluke, ili čak za razumijevanje pravog opsega problema, su odgovarajuće i točne informacije. Nove ili teške situacije zahtijevaju ^programirane odluke, u kojem slučaju vođa bira proceduru donošenja odluka. Odluke se mogu donositi pomoću intuicije, prosudbe, racionalnog rješavanja problema. Faze racionalnog rješavanja problema - dijagnoza, formulacija ograničenja i kriterija odlučivanja, identifikacija alternativa, njihova evaluacija, konačni izbor. Proces nije dovršen sve dok se kroz sustav povratnih informacija ne potvrdi činjenica da izbor zapravo rješava problem.

Organizacija procesa upravljanja kako bi se postigao cilj poduzeća potrebno je odabrati strategiju (strategija je skup pravila za donošenje odluka kojima se organizacija rukovodi u svojim aktivnostima). Mogu se razlikovati četiri skupine pravila:

1) pravila koja se koriste pri ocjenjivanju rezultata aktivnosti poduzeća u sadašnjosti i budućnosti (kvalitativno - mjerilo, kvantitativno - zadatak);

2) pravila po kojima se oblikuju odnosi poduzeća s vanjskim okruženjem, koja trgovačkom poduzeću određuju: od koga, u kojoj količini i asortimanu će poduzeće kupovati robu, što će biti potrošač tog proizvoda (ciljano tržište). ), kako organizirati prodaju ovog proizvoda i oglašavanje. Taj se skup pravila naziva poslovnom strategijom.

3) pravila po kojima se uspostavljaju odnosi unutar organizacije, često se nazivaju organizacijska strategija.

4) pravila prema kojima tvrtka obavlja svoje svakodnevne aktivnosti, koja se nazivaju osnovnim operativnim postupcima.

Tehnologija upravljanja je kombinacija vještina, opreme, infrastrukture, alata i srodnih tehničkih znanja potrebnih za postizanje promjena.

Zadaci koji su dodijeljeni svakom službeniku u organizaciji i tehnologiji usko su povezani. To je uz pomoć specifične tehnologije kao sredstvo pretvaranja ulaznog materijala u izlazni oblik. Najznačajniji sastavni dio tehnologije je proces, način na koji se odvijaju transformacije, kao i sastavni dio tehnologije - tehnologija: strojevi, mehanizmi, oprema.

Organizacijom upravlja menadžer. Mora ovladati umijećem menadžerskog djelovanja: biti aktivna, proaktivna, kreativna osoba i djelovati uzimajući u obzir specifičnu situaciju.

Kreativnost lidera očituje se u sposobnosti da uvijek pronađe nove mogućnosti za poboljšanje situacije, on mora biti sposoban nacrtati perspektivu poželjnijeg stanja, onog u kojem se trenutno nalazi.

Zadaća je umjetnosti upravljanja upravo „crtati“ takve perspektive i time potaknuti podređene da ih provode.

Da bi bio učinkovit menadžer, menadžer mora biti vođa. Liderstvo je sredstvo kojim vođa utječe na ponašanje ljudi, tjerajući ih da se ponašaju na određeni način.

Stil vođenja ovisi o osobnosti menadžera i specifičnoj situaciji. Situacija (vanjske varijable) utječe na cijeli sustav upravljanja.

Trgovina je vrsta poduzetničke djelatnosti čiji je cilj provedba posredničke funkcije između proizvođača i potrošača, kupnjom i prodajom robe i pružanjem povezanih usluga kupcima radi ostvarivanja dobiti. Stoga, razmatrajući organizaciju komercijalne djelatnosti u poduzeću, potrebno je prije svega izdvojiti primarni element ove djelatnosti, budući da će se njegovim proučavanjem razumjeti logika razvoja i upravljanja cjelokupnim objektom kao sastavnim dijelom ove djelatnosti. sustav. Takav primarni objekt u trgovačkoj djelatnosti može se smatrati trgovačkim poduzećem.

Sljedeće dvije definicije trgovačkog poduzeća su najčešće, prva definicija kaže da je trgovačko poduzeće imovinska cjelina koju organizacija koristi za kupnju i prodaju robe i pružanje trgovačkih usluga. Druga definicija: trgovačko poduzeće je teritorijalno odvojena administrativno neovisna i neposredno obavlja glavne funkcije trgovinske organizacijske jedinice.

Ove dvije definicije se međusobno nadopunjuju jer ne

Govori o glavnom cilju trgovačkog poduzeća, a to je prvenstveno zadovoljenje potreba potrošača i ostvarivanje dobiti.

Dakle, na temelju gore navedenog, možemo dati sljedeće

definicija: trgovačko poduzeće je primarna karika trgovine, njezina samostalna gospodarska cjelina, stvorena za kupnju, skladištenje, prodaju robe i pružanje raznih vrsta povezanih usluga radi zadovoljenja potreba tržišta i ostvarivanja dobiti.

Glavna funkcija trgovine je osigurati promet robe i njezinu promidžbu od proizvođača do krajnjeg potrošača.

Trgovačko poduzeće preuzima odgovornu zadaću ispunjavanja ove funkcije, stoga učinkovitost trgovine, učinkovitost i kvalitetna isporuka robe kupcu ovisi o pravilnoj organizaciji trgovinsko-tehnološkog procesa.

Istodobno, glavni kriteriji za uspješnost zadatka su širok raspon ponuđenih proizvoda, odgovarajuća kvaliteta, visoka razina usluge kupcima, najniži troškovi vremena i rada uz postizanje visokih ekonomskih učinaka trgovačkog poduzeća.

Učinkovitost poslovanja u cjelini ovisi o dobro planiranoj i izgrađenoj upravljačkoj strukturi poduzeća. Postoji nekoliko najčešćih tipova poslovne strukture:

linearno;

funkcionalan;

Linearno-funkcionalni;

Linearno sjedište;

divizijski;

Matrica .

Male trgovačke organizacije, u pravilu, provode linearnu strukturu, što podrazumijeva raspodjelu ovlasti odozgo prema dolje (slika 5). Prosječno trgovačko poduzeće u velikoj mjeri koristi funkcionalnu strukturu, što podrazumijeva podjelu upravljanja na zasebne funkcije - financije, osoblje, marketing itd. - postoje vertikalne i međuetažne veze.

Riža. 5. Linearna struktura upravljanja organizacijom

S funkcionalnom strukturom upravljanja trgovačka organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima određenu funkciju, zadatak (slika 6).

Riža. 6. Funkcionalna struktura upravljanja

Tipično je za organizacije s malim asortimanom robe, stabilnošću vanjskih uvjeta. Ovdje postoji vertikala: voditelj - funkcionalni menadžeri (prodaja, marketing, financije) - izvođači. Prednosti funkcionalne upravljačke strukture: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka; sposobnost vođenja višenamjenskih i višeprofilnih djelatnosti. Nedostaci: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica; mala brzina donošenja menadžerskih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za krajnji rezultat poduzeća, zbog činjenice da su funkcije menadžera zamagljene.

Linearno-funkcionalna struktura se također koristi u poduzećima srednje veličine, u kojima je proces upravljanja podijeljen na glavne funkcije koje tvore hijerarhiju različitih usluga u cijelom poduzeću (slika 7).

Riža. 7. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja organizacijom

Organizacijska struktura linijskog sjedišta sastoji se u stvaranju sjedišta - informacijskog i analitičkog odjela koji obavlja funkciju prikupljanja i analize informacija o aktivnostima poduzeća, praćenja, savjetovanja i informiranja najvišeg menadžmenta poduzeća (slika 8).

Linijska-stožerna organizacijska struktura obično pretvoreno iz linearna struktura kako rasteš predpriyatii.Takva shema organizacije rada može značajno osloboditi upravljanje poduzećem od sekundarnih funkcija upravljanja. Pojavljuje se grupa radnika koji ne daju izravno naloge izvršiteljima, već provode konzultacije.

tacijski rad i pripremati upravljačke odluke.

Istodobno, povećanje složenosti rješenja koja se razvijaju i količine posla povezanog s tim dovodi do pojave kombiniranih odnosa među karikama organizacijske strukture, koji više nisu striktno linearni kadrovski.

Riža. 8. Linearna – kadrovska struktura upravljanja organizacijom

Velika trgovačka poduzeća često koriste divizionsku strukturu, u kojoj je organizacija podijeljena na elemente prema vrsti proizvoda, skupini krajnjih korisnika ili zemljopisnom položaju (Slika 9).

Važno svojstvo divizijskih trgovačkih struktura je formiranje unutar svakog odjela vlastitog funkcionalnog upravljačkog aparata, koji je u manje ili više bliskoj interakciji sa središnjim sjedištem i funkcionalnim aparatima. Istodobno se stvaraju preduvjeti za rasterećenje viših menadžera oslobađanjem od rješavanja tekućih zadataka. Decentralizirani sustav upravljanja osigurava visoku učinkovitost unutar pojedinih odjela. Nedostaci: povećani troškovi za rukovodeće osoblje; složenost informacijskih veza.

Divizije se mogu razlikovati prema nekoliko kriterija, tvoreći strukture istog imena, naime:

Trgovina namirnicama. Odjeli su kreirani po vrstama proizvoda. karakterizira policentričnost. Ovlaštenje za kupnju i prodaju ovog proizvoda prenosi se na jednog upravitelja. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je učinkovita za promicanje novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;

Riža. 9. Divizijska struktura upravljanja organizacijom

Regionalna struktura. Odjeli se stvaraju na lokacijama odjela poduzeća. Osobito ako tvrtka ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Pepsi. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;

Organizacijska struktura usmjerena na potrošača. Divizije se formiraju oko određenih skupina potrošača. Učinkovito da zadovolji potražnju.

Matrična struktura poduzeća kombinira horizontalne komunikacijske linije s vertikalnim linearnim i funkcionalnim (slika 10).

S takvom strukturom trgovačkog poduzeća organiziraju se posebna sjedišta za izvođenje određenih projekata i poslova, čiji voditelji upravljaju odvijanjem poslova, utvrđuju redoslijed i sastav potrebnih poslova.

Riža. 10. Matrična struktura upravljanja organizacijom

Matrična struktura upravljanja najčešće se javlja u vezi s potrebom ubrzanja tempa obnove proizvoda, stoga se resursi i zaposlenici drugih odjela prenose na voditelja grupe u dvostrukoj podređenosti. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja, učinkovita provedba projekata. Nedostaci su složenost strukture, pojava sukoba.

Kako se razvija, trgovačko poduzeće može koristiti različite sheme za organiziranje upravljanja, prilagođavajući se novim unutarnjim i vanjskim uvjetima i postupno dovodeći svoju strukturu u najprikladniji oblik u određenim uvjetima.

Dakle, sustav upravljanja (organizacija) trgovačkog poduzeća treba osigurati glavnu funkciju trgovine - cirkulaciju robe i njihovu promociju od proizvođača do krajnjeg potrošača. Učinkovitost poslovanja u cjelini ovisi o dobro planiranoj i izgrađenoj upravljačkoj strukturi poduzeća. Postoji nekoliko najčešćih vrsta strukture trgovačkog poduzeća: linearna; funkcionalan; linearno-funkcionalni; linijsko osoblje; divizijski; matrica. U različitim fazama svog razvoja, trgovačko poduzeće može koristiti različite sheme za organiziranje upravljanja, prilagođavajući se novim unutarnjim i vanjskim uvjetima i postupno dovodeći svoju strukturu u najprikladniji oblik u određenim uvjetima.

Stranica
3

vertikalna podjela rada. Budući da je rad u organizaciji podijeljen na sastavne dijelove, netko mora koordinirati rad grupe kako bi bio uspješan. U ovom slučaju dolazi do izražaja odvojenost upravljačkih funkcija, čija je bit svrhovita koordinacija i integracija aktivnosti svih elemenata organizacije. Netko mora preuzeti dužnost kapetana kako bi odredio odgovornosti podređenih, planirao, organizirao, koordinirao i kontrolirao sve strukture i karike organizacije. U takvom radu uvijek postoje dva momenta: intelektualni (priprema i donošenje odluka) i voljni (njihova provedba). U proširenom planu, vertikalna podjela rada provodi se u sljedećim područjima:

Opće upravljanje je razvoj i provedba glavnih, obećavajućih područja aktivnosti organizacije.

Tehnološko vodstvo - razvoj i implementacija naprednih tehnologija.

Ekonomski menadžment - strateško i taktičko planiranje, analiza gospodarskih aktivnosti organizacije, uvođenje troškovnog računovodstva i osiguranje njezinog ekonomičnog rada.

Operativno vođenje - izrada i donošenje operativnih planova mikro timovima i pojedinim izvođačima, postavljanje izvođača na njihova radna mjesta, instruktiranje istih, organiziranje sustavnog praćenja odvijanja i kvantiteta proizvodnog procesa.

Upravljanje osobljem - odabir, postavljanje i razvoj radnih resursa organizacije.

Dakle, u organizaciji postoje dva unutarnja oblika podjele rada. Prvi je podjela rada na komponente koje čine dijelove ukupne djelatnosti, tj. horizontalna podjela rada. Drugi, nazvan vertikalni, odvaja rad koordinacije akcija od samih akcija. Djelatnost koordinacije rada drugih ljudi bit je menadžmenta.

Smatra se da je učinkovitost rada u organizaciji određena stupnjem i razinom razvijenosti vertikalne podjele rada. Zapravo, govorimo o organizaciji rada menadžera za koordinaciju aktivnosti strukturnih jedinica i izvođača. Ovisno o funkcijama koje se obavljaju u procesu upravljanja organizacijom, razlikuju se:

Menadžeri (najviša razina upravljanja, usmjeravanje i koordinacija rada nižih razina, na kojima se donose odluke o najvažnijim pitanjima djelovanja organizacije).

Stručnjaci (obavljaju poslove pripreme i provedbe upravljačkih odluka, kombiniraju funkcije upravljanja i izvršenja).

Pomoćno osoblje (tehnički izvođači koji pružaju informacijske usluge upravljačkoj aparaturi).

Na temelju toga menadžeri mogu biti više, srednje i niže razine (slika 1.7).

Riža. 1.7. Razine upravljanja

Djelatnost organizacije određena je mjerom u kojoj ona doprinosi ostvarenju ciljeva koje su ljudi postavili uz smanjenje troškova i raznih vrsta štetnih učinaka. Nužni uvjeti za takve aktivnosti su: prisutnost optimalnog broja odgovarajuće osposobljenih djelatnika; jasnoća i racionalnost raspodjele specifičnih funkcija između njih u skladu sa zadacima; fleksibilnost; unutarnja ravnoteža i ravnoteža s okolinom; optimizacija tehnologije; kontinuitet poslovanja.

Sustav upravljanja trgovačkim poduzećima

Sustav upravljanja je skup tehnika, metoda i čimbenika usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva i postizanje konačnog rezultata. To je složen sustav elemenata (sl. 1.8.)

Mnogi obrasci upravljanja su univerzalni i djeluju u specifičnim uvjetima različitih zemalja. U radu se ističu upravo takva široko korištena dostignuća američke menadžerske misli.

Mehanizam upravljanja uključuje misiju, svrhu, zadatke, načela, funkcije i metode upravljanja. Upravljanje se smatra trgovačkim poduzećem - objektom upravljanja.

Misija je ono za što je organizacija stvorena. Misija ima cilj - ovo je vremenski period, ako je misija dovršena, organizacija prestaje postojati.

Riža. 1.8. Komponentni sastav sustava upravljanja

Na temelju misije formira se cilj.

Cilj - opis objekta i njegovog budućeg stanja, temelj je za proces upravljanja, na kojem se temelji donošenje svake odluke i služi kao smjernica za formiranje financijske uspješnosti poduzeća.

Ciljevi u organizaciji su "specifična krajnja stanja ili željeni rezultati koje je grupa željela postići radeći zajedno".

Komercijalni, usmjeren na postizanje najvećeg profita;

Ekonomski, usmjeren na izradu zadataka i provjeru rezultata;

Društveni, usmjeren na kadrovski i društveni razvoj tima;

Ekonomska usmjerena na logističko-tehničku podršku trgovinskim procesima.

Podciljevi su ciljevi odjela, odnosno funkcionalnih područja prodajne organizacije: komercijalna tvrtka, ekonomska i računovodstvena služba, kadrovska služba i opća služba.

1. Metode upravljanja trgovačkim poduzećem

Upravljanje trgovačkim aktivnostima ne može se odvojiti od sustava upravljanja trgovačkim poduzećem, koje također obavlja funkcije vezane uz tehnološke, ekonomske i financijske aktivnosti. Stoga je pri izgradnji strukture upravljanja poslovanjem potrebno voditi računa o međudjelovanju i subordinaciji svih sastavnih elemenata koji tvore cjeloviti sustav upravljanja trgovačkim poduzećem.

Metode upravljanja su načini utjecaja na upravljanje komercijalnim procesima i aktivnostima. Dijele se na upravne, organizacijske, gospodarske i pravne.

Administrativne metode određene su područjem djelatnosti i specifičnim uvjetima trgovačkog poduzeća. Također je potrebno uzeti u obzir alternativne mogućnosti upravljanja, čiji je izbor i provedba određena predviđanjem ciljanih rezultata poduzeća. Treba napomenuti da hijerarhijska konstrukcija sustava upravljanja i sadržaj funkcija upravljanja uvelike ovise o pozicijama koje ima menadžment trgovačkog poduzeća. Tu su moguća razna kompromisna rješenja.

Organizacijske metode temelje se na organizacijskoj, organizacijsko-administrativnoj, organizacijsko-metodičkoj i normativnoj potpori. Sadrže regulatorne zahtjeve organizacijske i metodološke prirode, administrativne, instruktivne i regulatorne materijale, koji su preduvjeti za formiranje upravljačkih odluka. Kako se tržišni odnosi razvijaju, tako će se povećavati uloga organizacijskih metoda koje reguliraju utjecaj na upravljanje komercijalnim aktivnostima.

Ekonomske metode u svojoj definiciji temelje se na smjeru i ekonomskoj strategiji trgovačkog poduzeća, njegovim potencijalnim resursima i ekonomskoj situaciji na tržištu. Ukupnost ekonomskih elemenata je polazna pozicija u upravljanju komercijalnim aktivnostima poduzeća. Utjecaj ekonomskih metoda unaprijed je određen okolnim ekonomskim okruženjem.

Pravne metode usmjerene su na korištenje pravnog mehanizma koji se temelji na usvojenim pravnim i zakonodavnim aktima, relevantnim standardima i propisima. Pravne metode sastoje se u zakonskom reguliranju komercijalnih procesa, uzimajući u obzir ciljne zadatke trgovačkog poduzeća.

Ove metode upravljanja ne isključuju jedna drugu i provode se u interakciji. Njihova kombinacija ovisi o specifičnim uvjetima funkcioniranja trgovačkog poduzeća i tržišnog okruženja.

2. Upravljanje poticajima rada u trgovini

U kontekstu prijelaza na tržišno gospodarstvo, sustav upravljanja poticajima rada doživljava značajnu transformaciju. Zapravo, ovaj sustav je dizajniran za stvaranje novog motivacijskog mehanizma za radnu snagu osoblja u trgovačkim poduzećima svih oblika vlasništva i organizacijsko-pravnih oblika djelatnosti.

Osnovni cilj upravljanja poticanjem rada je osigurati rast primanja zaposlenih i diferencijaciju njihovih plaćanja u skladu s radnim doprinosom pojedinog radnika ukupnim rezultatima trgovačkog poduzeća.

Upravljanje poticajima za rad obuhvaća niz radnih koraka:

1. Izbor oblika i sustava plaća početna je faza organizacije poticaja rada za osoblje. U trgovačkim poduzećima koriste se dva oblika nagrađivanja: vremenski i po komadu. U vremenskom obliku plaće se zaposleniku obračunavaju prema njegovoj tarifnoj stavci ili plaći za stvarno odrađeno vrijeme. Komadni oblik je plaćanje ovisno o količini obavljenog posla po unaprijed određenim cijenama po komadu.

2. Izgradnja tarifnog sustava plaća u poduzeću važna je faza u organizaciji poticaja rada u onim trgovačkim poduzećima u kojima su zaposleni radnici različitih kvalifikacija i gdje postoje značajne razlike u složenosti posla koji se obavlja. Inozemna iskustva pokazuju da su tarifni sustav plaća razvile i primjenjuju sve velike trgovačke tvrtke. Međutim, principi njegove izgradnje značajno se razlikuju. U središtu europske prakse izgradnje tarifnog sustava plaća u trgovačkim poduzećima je načelo diferencijacije plaća (stopa) ovisno o razini vještina zaposlenika; američki - o složenosti obavljenog posla; Japanski - od radnog staža u ovoj firmi.

U našoj praksi, takozvani "fleksibilni tarifni sustavi" mogu dobiti određenu distribuciju u trgovačkim poduzećima, koji se temelje na minimalnoj razini plaće utvrđenoj u trgovačkim poduzećima za radnike najniže kvalifikacije (može premašiti minimalnu plaću koju je odredila država ), i sustav koeficijenata za povećanje iznosa plaća isplaćenih po tarifama s poboljšanjem kvalifikacija zaposlenika (takav sustav koeficijenata kvalifikacije može se posuditi iz državnog tarifnog sustava ili samostalno razviti trgovačko poduzeće). Prilikom izgradnje tarifnog sustava u trgovačkim poduzećima treba imati na umu da tarifne plaće i stope nisu ograničene maksimalnom veličinom.

3. Izgradnja sustava dodatnih poticaja za pojedine aspekte radne aktivnosti zaposlenika ima za cilj jačanje radne motivacije osoblja. Ovaj sustav koristi različite oblike - bonuse za tekuće rezultate gospodarske aktivnosti; doplate i više; razne jednokratne stimulacije za rezultate rada; bonusi na temelju rezultata rada za godinu i drugi (socijalna plaćanja osoblju u različitim oblicima nisu uključena u ovaj sustav, budući da nisu povezana s stimulacijom rada).

Svaki premium sustav uključuje kao obvezne elemente:

l indikatori bonusa; bonus uvjeti;

ʹ veličina i opseg bonusa;

krug bonus radnika.

Bonus pokazatelji, za čije ispunjavanje postoje poticajne isplate, osnova su za izgradnju sustava bonusa. Oni djeluju u obliku specifičnih rezultata gospodarske aktivnosti trgovačkog poduzeća, karakterizirajući rad pojedinog izvođača, grupe izvođača ili osoblja u cjelini. Odabir indikatora bonusa zahtijeva poštivanje određenih uvjeta o kojima u konačnici ovisi učinkovitost sustava bonusa. Prvo, pokazatelji bonusa trebaju biti konkretni, jasno formulirani, bez različitih tumačenja i potpuno razumljivi zaposlenicima. Drugo, izvedbu svakog pokazatelja treba lako objasniti. Treće, sustav bonusa ne bi trebao sadržavati više od dva pokazatelja bonusa. Potrebno je u svakom pojedinom slučaju odabrati najvažnije proizvodne pokazatelje koji najpotpunije karakteriziraju obavljeni posao.

Veličina i razmjer bonusa određuju iznos bonusa. Da biste to učinili, prije svega se uspostavlja početna baza bonusa. Predstavlja kvantitativnu karakteristiku (ili stupanj ispunjenosti) pokazatelja bonusa, polazeći od kojih se bonus isplaćuje. Sama skala bonusa uspostavlja specifičan oblik veze između stupnja ispunjenosti pokazatelja bonusa i veličine bonusa. Krug bonus radnika unaprijed je određen indikatorom bonusa; za njegovu provedbu nagrađuju se samo oni zaposlenici koji su s njom neposredno povezani.

Dodaci i dodaci jedan su od dodatnih oblika stimulacije osoblja, neposredno uz tarifni sustav, tj. smatrati privremenim ili sustavnim povećanjem tarifnog dijela zarade.

Dodaci na plaću su isplate u novcu kojima se pojedinom zaposleniku nadoknađuju dodatni troškovi ili otežani uvjeti rada. Njihove glavne vrste su dodatna plaćanja za kombiniranje profesija i povećanje obujma obavljenog posla; za obavljanje, uz glavni posao, poslova privremeno odsutnih radnika; za rukovođenje brigadom ili drugom ustrojbenom jedinicom u punom obimu glavnog posla; za rad noću, vikendom ili praznicima itd.

U uvjetima kada je vlasnicima ili upravi trgovačkog poduzeća dano pravo samostalnog utvrđivanja visine tarifne plaće (stopa), određeni broj dodataka može se izravno uključiti u tarifni dio plaće zaposlenika pri utvrđivanju njezine visine (tj. bez posebnog izdvajanja).

Jednokratni poticaji primjenjuju se ako je potrebno brzo označiti radni uspjeh zaposlenika; za obavljanje unaprijed određenih jednokratnih poslova koji izlaze iz djelokruga poslova zaposlenika; u vezi s obljetnicama zaposlenika, njihovim odlaskom u mirovinu iu nekim drugim sličnim slučajevima.

4. Individualizacija uvjeta materijalnog poticaja za rad najkvalificiranijih radnika jedan je od suvremenih pravaca organizacije, široko korišten u inozemnoj praksi. Ta se individualizacija osigurava uvođenjem ugovornog oblika nagrađivanja u trgovačkim društvima. Takvi pojedinačni ugovori sklapaju se s menadžerima, stručnjacima i najkvalificiranijim radnicima (prodavačima, blagajnicima) trgovačkog poduzeća. Kao poseban oblik ugovora o radu, individualni ugovor karakterizira maksimalno uvažavanje interesa ugovornih strana na temelju definiranja sustava njihovih međusobnih obveza.

5. Planiranje sredstava za poticanje rada provodi se u kontekstu dva glavna izvora formiranja tih sredstava - troškova raspodjele i dobiti poduzeća koja mu ostaje na raspolaganju.

U sklopu troškova raspodjele planiraju se sredstva za plaće po tarifnim plaćama utvrđenim u poduzeću, tarifama i cijenama po komadu; za isplatu prekoračenja i dodataka na tarifne stope i plaće u iznosima predviđenim važećim zakonodavstvom; za plaćanje godišnjeg i dodatnog odmora, te studijskog odmora; isplatiti bonuse za tekuće poslovne rezultate.

U sklopu dobiti planiraju se sredstva za isplatu dodataka i doplata koje nisu predviđene zakonom ili iznad iznosa utvrđenih važećim zakonom; jednokratne poticaje za rezultate rada; bonusi na temelju rezultata rada za godinu (socijalna plaćanja zaposlenicima na teret dobiti nisu uključena u sredstva za stimulaciju rada).

U procesu planiranja sredstava za stimulaciju rada, dostatnost ovih sredstava u okviru pojedinih oblika stimulacije, kao i rast prosječne plaće i prosječnih primanja zaposlenih u trgovačkom poduzeću u odnosu na unaprijed planirane jedan, mora biti osiguran.

3. Opišite proces upravljanja nabavom u trgovačkom poduzeću

Na funkcije odjela nabave u organizacijskoj strukturi poduzeća utječu čimbenici kao što su:

udio troškova nabavljenih sirovina i vanjskih usluga u rashodima (prihodima) poduzeća;

prirodu kupljenih proizvoda ili usluga;

stanje na tržištu proizvoda i usluga od vitalnog značaja za tvrtku;

dostupnost mogućnosti za obavljanje ove funkcije;

Zadaci nabave koji doprinose postizanju organizacijskih ciljeva.

Nabavne usluge u tvrtki mogu biti izgrađene centralizirano i decentralizirano. Ako tvrtka pristupi procesu iz decentralizirane perspektive, zaposlenici odjela će sami kupovati, svatko za svoj odjel. Prednost ovog pristupa je činjenica da korisnik poznaje potrebe odjela bolje od bilo koga drugog.

Ovim pristupom proces nabave može biti brži. No, u usporedbi s decentralizacijom, centralizirana nabava ima mnogo više prednosti, zbog čega gotovo sve osim najmanjih tvrtki koriste centralizirani pristup nabavi. Kod centralizirane nabave imenuje se određena osoba ili se stvara odjel s ovlastima za kupnju u interesu svih odjela.

Prednosti centralizirane nabave:

Jednostavnost standardizacije nabavljenih materijalnih sredstava ili gotovih proizvoda;

· odsutnost administrativnog dupliciranja;

Mogućnost zajedničkog (više odjela tvrtke) naručivanja kod dobavljača radi ostvarivanja popusta za veliki volumen narudžbe;

Bolji nadzor nad ispunjavanjem obveza nabave;

· razvoj profesionalnih vještina stručnjaka za nabavu kroz specijalizaciju, profesionalno odlučivanje i bolje korištenje vremena. Varijanta strukture službe nabave poduzeća uključuje koncentraciju svih funkcija nabave poduzeća u jednoj ruci, na primjer, u direkciji za logistiku. Ovakva struktura stvara široke mogućnosti za logističku optimizaciju toka materijala u fazi nabave artikala rada.

Stručnjaci za nabavu poduzeća odgovorni su za kupnju proizvoda u skladu sa specifikacijama primljenim od internih kupaca. Interni potrošači su druge funkcionalne jedinice poduzeća koje zahtijevaju proizvode.

Unutar samog odjela nabave funkcije često prolaze daljnju specijalizaciju i razvoj profesionalizma kao rezultat specijalizacije. U malom poduzeću gdje odjel nabave predstavlja jedna osoba, vjerojatno neće biti razdvajanja funkcija. Ali u većoj organizaciji za nabavu, uobičajena podjela rada događa se u četiri posebna područja.

Organizacija procesa nabave ima određene faze:

1. Utvrđivanje potreba za materijalnim sredstvima.

2. Određivanje potrebnih karakteristika i količine roba i usluga.

3. Analiza i identifikacija mogućih izvora opskrbe.

4. Određivanje cijene i uvjeta nabave.

5. Priprema i izdavanje narudžbenice.

6. Kontrola izvršenja narudžbe i/ili prosljeđivanje.

7. Prijem i pregled robe.

8. Obrada računa i plaćanje.

9. Knjigovodstvo primitka materijalnih sredstava.

Svaka kupnja započinje utvrđivanjem općih potreba tvrtke i pojedinačnih potreba svake od njezinih divizija. S ovim podacima moguće je nabaviti materijalna sredstva iz skladišta, bilo preseljenjem viška robe iz drugog odjela ili kupnjom nove robe.

Osim toga, potrebno je imati točan opis potrebe, broj artikla proizvoda ili usluge koja se traži. Da bi to učinili, odjel nabave vodi popis (katalog) stalno kupljenih artikala, što pridonosi održavanju pravilnog računovodstva i postupka njihovog skladištenja u skladištu.

Odabir dobavljača važan je dio funkcije nabave i uključuje pronalaženje izvora i procjenu sposobnosti isporuke na vrijeme i pružanja potrebnih usluga prije i nakon prodaje. Među osnovnim podacima koji se mogu pohraniti iu elektroničkom obliku iu poslovnim knjigama, odjel nabave treba sadržavati podatke o postojećim ugovorima s dobavljačima, prema kojima se naručuju, o proizvodnoj klasifikaciji kupljenih proizvoda, te o registru dobavljača. Analiza i izbor dobavljača, koji su subjektivna procjena, dovode do narudžbe. Većina tvrtki koristi jednostavan oblik evaluacije prijedloga prilikom pregleda prijedloga, ali ne postoji univerzalna praksa za to. Mnoge se narudžbe izdaju kao rezultat natječaja, na primjer, nakon pregleda cjenika ili tijekom pregovora.

Slanje narudžbe uključuje ispunjavanje obrasca za narudžbu, osim ako se alternativno ne koristi sporazum dobavljača o prodaji artikla ili isporuci artikla na temelju opće narudžbe. Važan zahtjev bilo kojeg oblika narudžbenice mora biti prisutnost serijskog broja, datuma završetka, naziva i adrese dobavljača, količine i opisa naručene robe, potrebnog datuma isporuke, uputa za otpremu, uvjeta; plaćanje i uvjeti

Nakon što je narudžbenica poslana dobavljaču, kupac može pratiti njen napredak i/ili ubrzati ispunjenje narudžbe. Ove funkcije dodijeljene su odjelu za kontrolu špedicije. Kontrola ispunjenja narudžbe standardna je značajka koja prati sposobnost dobavljača da ispuni svoje obveze u pogledu vremena isporuke.

Prosljeđivanje narudžbe svojevrsni je pritisak na dobavljača da ispuni svoje obveze isporuke robe, da je isporuči prije roka ili da ubrza isporuku ako kasni. Kao poticaj može se koristiti prijetnja otkazivanjem narudžbe ili prekidom poslovnog odnosa u budućnosti ako dobavljač ne može ispuniti uvjete ugovora.

Važna faza je knjiženje (prijem) materijalnih sredstava i gotovih proizvoda. Glavni ciljevi funkcije pribavljanja i kontrole materijalnih sredstava su: jamstvo primitka naloga; provjera kvalitete; potvrdu o primitku naručene količine materijalnih sredstava; njihovo daljnje slanje na odredište (u skladište, odjel kontrole kvalitete itd.); evidentiranje potrebne dokumentacije za dobivanje materijalnih sredstava.

Faktura za plaćanje obvezuje kupca, obično se izdaje u dva primjerka i uključuje broj narudžbe, cijenu proizvoda, ukupni iznos za plaćanje za svaku vrstu.

Nakon primitka narudžbe potrebno je unijeti nove podatke u računovodstvo nabavne službe. Ova operacija uključuje održavanje datoteka dokumenata koji su povezani s narudžbom i potrebni su odjelu nabave:

1. Dnevnik narudžbenica koji bilježi sve narudžbe po broju i prikazuje status svake narudžbe - izvršeno / nije izvršeno.

2. Registar narudžbenica koji sadrži preslike svih narudžbenica.

3. Registar robe koji prikazuje sve kupnje svake glavne vrste proizvoda ili proizvoda (datum, dobavljač, količina, cijena, broj narudžbenice).

4. Registrirajte se s poviješću dobavljača, prikazujući sve kupovine.

Glavni dokument kojim se uređuju odnosi za nabavu i nabavu materijalnih sredstava je ugovor o nabavi. To je ugovor kojim se dobavljač (proizvođač, posrednik) obvezuje formirati i usmjeravati odgovarajući materijalni tok (prenijeti potrošaču proizvode navedenog asortimana i kvalitete na vrijeme i u potrebnoj količini), a potrošač - prihvatiti i platiti te proizvode.

Postavljanje narudžbi koje zadovoljavaju potrebe logističkog sustava izravno utječe na učinkovitost cjelokupnog logističkog procesa, budući da narudžba određuje snagu materijalnih tokova i značajke njihovog formiranja, moguće metode i načine kretanja duž logističkih lanaca.

stimulacija radne snage trade kupnja

Popis korištenih izvora

1. Anikin B. L. Logistika. Tutorial. - M-INFRA-M., 2001. (monografija).

2. Gadzhinsky A. M. "Logistika": udžbenik za više i srednje specijalizirane obrazovne ustanove. ITC "Marketing", 2002.

3. Komercijalna djelatnost. Udžbenik F.P. Polovcev. M.: "Infra-M", 2000

4. Komercijalne djelatnosti. Udžbenik F.G. Pankratov, T.K. Seregina. M.: ITC "Marketing", 2000

5. Logistika: Udžbenik / Pod uredništvom B.A. Anikina. - M.: INFRA-M, 1999.

6. Modeli i metode teorije logistike / ur. V.S. Lukinsky.- St. Petersburg, 2003.

7. Nerush Yu.M. Logistika. Udžbenik. - JEDINSTVO. 2000. godine.

8. Osnove logistike: Proc. dodatak Ed.L.B. Mirotin i V.I. Sergeeva.- M.: INFRA, 1999.

9. Trgovačko poslovanje: ekonomika i organizacija. Udžbenik pod opć. ur. LA. Bragina i T.P. Danko. M. : "Infra-M", 1997.

Slični dokumenti

Upravljanje komercijalnim aktivnostima trgovačke organizacije. Ekonomski odnosi, računovodstvo i kontrola nabave robe. Komercijalni rad za osiguranje konkurentnosti maloprodajnih objekata. Upravljanje trgovačkim asortimanom, reklamna djelatnost.

seminarski rad, dodan 22.06.2012

Vrste i podjela trgovačkih poduzeća na malo. Ekonomska suština i funkcije upravljanja u trgovini na malo. Procjena njegove učinkovitosti na primjeru softvera Novozadonskoe. Analiza prometa, asortimana robe i procesa usluživanja kupaca.

diplomski rad, dodan 18.11.2010

Mjesto marketinga u poslovnom upravljanju. Razvoj programa upravljanja poduzećem na temelju marketinškog koncepta na primjeru CJSC "Corbina Telecom". Aktivnosti PR odjela u strukturi marketinške službe poduzeća, procjena njegove učinkovitosti.

diplomski rad, dodan 21.12.2012

Proces formiranja vlasništva poduzeća. Osnove upravljanja različitim vrstama imovinskih objekata. Bit, kriteriji učinkovitosti i metode upravljanja imovinom poduzeća. Proračun učinkovitosti upravljanja imovinom u interesu poduzeća.

diplomski rad, dodan 06.05.2011

Formiranje i upravljanje trgovačkim asortimanom u potrošačkom društvu. Trgovački asortiman, njegova svojstva i namjena. Proces formiranja asortimana, njegovi principi i čimbenici. Osiguravanje kvalitete i sigurnosti robe u trgovačkom poduzeću.

seminarski rad, dodan 19.12.2009

Upravljanje nabavom u sustavu trgovinske logistike. Organizacija, tehnologija poslova nabave u trgovačkom poduzeću. Planiranje, organizacija nabave robe u trgovačkom poduzeću. Organizacija opskrbnih lanaca trgovačkog poduzeća. Učinkovitost nabavne logistike.

seminarski rad, dodan 09.12.2009

Pregled tržišta potrošačkog tržišta. Upoznavanje s organizacijskom strukturom doo "22". Analiza robne ponude, obujma i dinamike robne razmjene. Kriteriji i metode odabira dobavljača. Obilježja procesa upravljanja nabavom poduzeća.

izvješće o praksi, dodano 05/07/2012

Korištenje informacijske tehnologije u upravljanju trgovačkim poduzećem. Organizacijska i upravljačka struktura i kadrovi trgovine mješovitom robom. Formiranje strukture asortimana robe, izbor trgovačke i tehnološke opreme.

seminarski rad, dodan 01.06.2014

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem, njegov pravni status. Politika asortimana robe. Poslovni odnosi za kupnju i prodaju u organizaciji. Trgovinski i tehnološki proces u poduzeću. Ustroj, zadaće i funkcije logističke službe.

seminarski rad, dodan 15.01.2015

Ciljevi i ciljevi logističkog upravljanja nabavom, faze odabira dobavljača. Pojam, namjena i klasifikacija rezervi. JIT strategija upravljanja zalihama i organizacija nabave. Karakteristike sustava za upravljanje zalihama "Responding to demand".

Najnoviji članci

2023-03-06 13:22:30
Provedba plana nije obavezna
2023-03-06 13:22:30
Pojam i svrha normiranja rada Normirano vrijeme
2023-03-06 13:22:30
Kada i kako je nastao menadžment Kada je nastao menadžment

Popularni članci

Izbor urednika

2023-03-06 13:22:30

Proces rada, njegove vrste
Tema 4. Proces rada. metoda rada. Pojam "proces rada" usko je povezan s pojmom "rad". Često se ne razlikuju: rad, kao proces, ...
2023-03-06 13:22:30

Kriteriji procjene osoblja
Procjene kandidata Analiza aktivnosti (vidi Dodatak 3) trebala bi dati odgovore na sljedeća pitanja: koliko vremena zaposleniku treba da završi ...
2023-03-06 13:22:30

Razvoj novog proizvoda na primjeru LLC "Sweet Life"
U današnjem svijetu, suočen sa stalno promjenjivim zahtjevima, zahtjevima i ozbiljnom konkurencijom, ne možemo se osloniti na postojeće proizvode. Tvrtke...
2023-03-06 13:22:30

Izbor politike integriranog operativnog upravljanja kratkotrajnom imovinom i kratkoročnim obvezama
Jedan od glavnih zadataka s kojima se tvrtka suočava je odabir politike upravljanja tekućom imovinom kako bi se povećala učinkovitost njihove...
2023-03-06 13:22:30

Glavne odredbe antimonopolskog zakona Postupanja protivno antimonopolskom zakonu
Predsjedništvo Savezne antimonopolske službe odobrilo je Obrazloženje "Pri utvrđivanju iznosa gubitaka nastalih kao posljedica kršenja antimonopolskog ...