Značajke strateškog menadžmenta su:
**Dinamičnost vanjskog okruženja toliko je otežala zadatak strateškog upravljanja da je cilj moderne organizacije postao prilagodba promjenama . Tvrtke slijede vanjsko okruženje, a uspješne su one tvrtke koje grade (oblikuju) okruženje.
Zbog potrebe uvažavanja dinamike vanjskog okruženja, trenutno se identificiraju dva pravca razvoja koncepta strateškog menadžmenta.
1 – „redovno strateško upravljanje“ – logičan je razvoj strateškog planiranja i sastoji se od dva komplementarna podsustava: podsustava za analizu i planiranje strategije i podsustava za provedbu strategije. Bit smjera je upravljanje strateškim prilikama. Ovaj smjer je duboko razvijen i raširen.
2-"strateško upravljanje u stvarnom vremenu" - povezano s rješavanjem neočekivano nastalih strateških problema. Razvija se u onim djelatnostima u kojima se promjene u vanjskom okruženju događaju toliko često i ponekad su toliko nepredvidive da zahtijevaju hitan, adekvatan odgovor. Organizacija jednostavno nema vremena pregledati svoju strategiju. U biti, organizacija je prisiljena istovremeno simultano usavršavati strategiju i rješavati nove strateške probleme.
Primjer: mijenjajući sebe mijenjamo svijet = analogija s tvrtkama
**S druge strane, svrha strateškog upravljanja, osim prilagodbe, je razvoj. Štoviše, razvoj ne znači samo kvantitativne, već i kvalitativne promjene.
Slika 3. Rast i razvoj poduzeća
**Produkt strateškog upravljanja je potencijal . Potencijal organizacije čine resursi i izvori njihova popunjavanja kojima raspolaže, njezine veze, položaj i organizacijski sustav u cjelini. Potencijal nije samo skup resursa, već i najučinkovitije korištenje tih resursa za postizanje postavljenog cilja. Potencijal same organizacije predstavlja izvor formiranja konkurentske prednosti organizacije i zato ga je potrebno stalno razvijati i usavršavati. Potencijal organizacije strateški je resurs organizacije koji osigurava njezinu stabilnost u neadekvatnim uvjetima makrookruženja i omogućuje neutraliziranje negativnog utjecaja vanjskih čimbenika. S druge strane, potencijal je proizvod strateškog upravljanja, odnosno u procesu strateškog upravljanja formiramo potencijal organizacije.
Zbog dinamičnosti vanjskog okruženja, temelj aktivnosti mobilizacije resursa je raspodjela resursa organizacije po pojedinim komponentama strategije i njihova pravilna raspodjela tijekom vremena. Proces mobilizacije resursa u fazi provedbe strategije uključuje, uz učinkovitu alokaciju resursa, i procjenu i zadržavanje izvora kapitala. Menadžment ne samo da mora biti svjestan izvora iz kojih može doći do novca, mogućnosti i ograničenja njihova korištenja, te cijene kapitala, nego i učiniti sve da te izvore očuva i pribavi nove, ako je potrebno za realizaciju. strategije. Glavni alat koji se koristi za raspodjelu resursa je priprema i izvršenje proračuna, koji se može odnositi ne samo na gotovinu, već i na zalihe, kapitalna sredstva, prodaju itd.
** Dodatne značajke strateškog upravljanja uključuju:
Fleksibilan odgovor na impulse i poremećaje vanjskog okruženja,
Provođenje pravodobnih promjena u organizaciji primjerenih zahtjevima vanjskog okruženja,
Oslanjanje na ljudski potencijal
Usmjerenosti na kupce
Usredotočite se na dugoročni opstanak postizanjem konkurentske prednosti.
Potreba za razmatranjem niza podataka, a ne njegovih pojedinačnih komponenti (nije ograničen raspon problema)
Osiguravanje dugoročne konkurentnosti
Nedostatak jedinstvene univerzalne metode upravljanja.
Tako, strateški menadžment Ovo je suvremeni alat za upravljanje razvojem organizacije usmjeren na povećanje potencijala postizanjem konkurentnosti u uvjetima sve većih promjena u vanjskom okruženju i povezanoj neizvjesnosti.
Ideju o spoznaji nemogućnosti dugoročnog planiranja u promjenjivom okruženju prvi je potkrijepio menadžment Shella. Kao jedna od mogućnosti upravljanja na duži rok formuliran je prijelaz s procesa predviđanja budućnosti na modeliranje aktivnosti poduzeća uz definiranje razvojnih scenarija kako bi se identificirale dinamičke i složene karakteristike okruženja te prijelaz na strateško upravljanje rješavanjem opisanih problema.
| Prethodno |
Strateško upravljanje (menadžment) je funkcija upravljanja koja se proteže na dugoročne ciljeve i djelovanje poduzeća. Formuliranje strategije (tijeka djelovanja) i njezini jasni alati srž su upravljanja i važan znak dobrog upravljanja poduzećem.
Strateško upravljanje je razvoj i provedba akcija koje dovode do dugoročnog nadmašivanja razine uspješnosti poduzeća nad razinom konkurenata.
Analiza vanjskog okruženja poduzeća
Analiza svoje unutarnje situacije
Formiranje misije i ciljeva poduzeća
Odabir i izrada strategije na razini strateške poslovne zone (SZH), poduzeća
Analiza portfelja diverzificirane tvrtke
Dizajn organizacijske strukture
Odabir stupnja integracije i sustava upravljanja
Upravljanje kompleksom "strategija - struktura - kontrola".
Utvrđivanje standarda ponašanja i politike tvrtke u pojedinim područjima njezine djelatnosti
Pružanje povratnih informacija o rezultatima i strategiji tvrtke
Poboljšanje strategije, strukture, upravljanja
Glavne faze strateškog upravljanja:
Određivanje opsega poslovanja i razvoj namjene poduzeća
Transformacija svrhe poduzeća u privatne dugoročne i kratkoročne poslovne ciljeve
Određivanje strategije za postizanje poslovnih ciljeva
Izrada i provedba strategije
Procjena učinka, praćenje stanja i uvođenje korektivnih radnji
Pojam “strateški menadžment” uveden je u uporabu na prijelazu iz 60-ih u 70-e godine. XX. stoljeća kako bi se odrazila razlika između upravljanja koje se provodi na najvišoj razini i trenutnog upravljanja na razini proizvodnje. Godine 1965. I. Ansoff je doveo u pitanje dotadašnje metode dugoročnog planiranja i predložio model strateškog planiranja. Iako su brojni autori pridonijeli stvaranju strateškog menadžmenta kao nove discipline, pioniri su Alfred D. Chandler, Jr., Philip Selcnik, Igor Ansoff i Peter Drucker. Postoji deset fundamentalno različitih sustava znanja o strateškom menadžmentu, koji se nazivaju “Škole strateškog menadžmenta”:
Škola dizajna - Formiranje strategije kao proces razumijevanja
Škola planiranja -- formiranje strategije kao formalni proces
Škola pozicioniranja - Formiranje strategije kao analitički proces
Škola poduzetništva - Formiranje strategije kao proces predviđanja
Kognitivna škola - oblikovanje strategije kao mentalni proces
Škola učenja - formiranje strategije kao evoluirajući proces
Škola moći - Formiranje strategije kao pregovarački proces
Škola kulture - oblikovanje strategije kao kolektivni proces
Škola vanjskog okruženja - oblikovanje strategije kao reaktivni proces
Škola konfiguracije - Formiranje strategije kao proces transformacije
Istaknute su neke značajke strateškog menadžmenta.
1. Cilj suvremene organizacije postalo je prilagođavanje promjenama. Zbog potrebe uvažavanja dinamike vanjskog okruženja, razlikuju se dva pravca razvoja strateškog menadžmenta:
redovno strateško upravljanje, koje je logičan razvoj strateškog planiranja i sastoji se od dva komplementarna podsustava: podsustava za analizu i planiranje strategije i podsustava za provedbu strategije;
strateško upravljanje u stvarnom vremenu – rješavanje neočekivano nastalih strateških problema. Razvija se u industrijama u kojima se promjene u vanjskom okruženju javljaju često i nepredvidive su.
Organizacija je prisiljena istovremeno razjašnjavati strategiju i rješavati novonastale strateške probleme.
- 2. Cilj strateškog menadžmenta je razvoj, t.j. promjene ne samo kvantitativnih nego i kvalitativnih karakteristika. Na primjer, strateške odluke uključuju odluke o rekonstrukciji poduzeća, uvođenju novih proizvoda i tehnologija te ulasku na nova tržišta.
- 3. Proizvod strateškog menadžmenta je potencijal organizacije koji se sastoji od resursa i izvora njihovog popunjavanja, veza, položaja i organizacijskog sustava u cjelini. Potencijal također karakterizira najučinkovitije korištenje resursa za postizanje cilja. S druge strane, potencijal je izvor formiranja konkurentske prednosti organizacije, te ga stoga treba stalno razvijati i usavršavati.
- 4. Dodatne značajke strateškog upravljanja uključuju:
- - fleksibilan odgovor na impulse iz vanjske okoline;
- - provođenje pravovremenih promjena u organizaciji;
- - oslanjanje na ljudske potencijale;
- - usmjerenosti na kupce;
- - dugoročne izglede zbog konkurentskih prednosti;
- - razmatranje niza podataka, a ne njegovih pojedinačnih komponenti;
- - osiguranje konkurentnosti poduzeća u budućnosti.
Predmet strateškog upravljanja je:
- 1) problemi povezani s ciljevima poduzeća, koji su usmjereni na povećanje učinkovitosti organizacije osiguravanjem odnosa ciljeva, resursa i rezultata;
- 2) problemi povezani s elementima organizacije, ako su ti elementi potrebni za postizanje ciljeva, ali trenutno nedostaju ili su nedostatni;
- 3) problemi povezani s vanjskim čimbenicima.
Dakle, strateški menadžment je suvremeni alat za upravljanje razvojem organizacije usmjeren ka povećanju potencijala postizanjem konkurentnosti u uvjetima sve većih promjena u vanjskom okruženju i povezanoj neizvjesnosti.
1. Preduvjeti za strateški menadžment. Koncept strateškog menadžmenta
Pojam “strateški menadžment” uveden je na prijelazu iz 1960-ih u 70-e godine. kako bi se napravila razlika između tekućeg upravljanja na razini proizvodnje i upravljanja koje se provodi na najvišoj razini. Potreba za takvim razlikovanjem nastala je prijelazom na novi model upravljanja razvojem organizacije u promjenjivom okruženju.
Postoje četiri faktora-uvjeta koji određuju relevantnost strateškog menadžmenta:
1. U drugoj polovici 20.st. broj zadataka uzrokovan unutarnjim i vanjskim promjenama stalno se povećavao. Mnogi od njih bili su temeljno novi i nisu se mogli riješiti na temelju iskustva stečenog u prvoj polovici 20. stoljeća.
2. Mnoštvo zadataka, uz širenje geografskog opsega djelovanja nacionalnih gospodarstava, dovelo je do daljnjeg usložnjavanja problema upravljanja.
3. Porasla je uloga najviše razine menadžmenta, dok je skup menadžerskih vještina razvijenih u prvoj polovici stoljeća bio sve manje prikladan za rješavanje novonastalih problema.
4. Porasla je nestabilnost vanjskog okruženja, što je povećalo vjerojatnost naglih strateških promjena i njihovu nepredvidivost.
Primjena fleksibilnog upravljanja, koje bi osiguralo prilagodbu poduzeća okruženju koje se brzo mijenja, postalo je iznimno važno. Strateškim upravljanjem razvojem poduzeća postignut je pravovremeni odgovor na novonastale promjene.
Strateško upravljanje je proces razvoja, donošenja i provedbe strateških odluka, čiji je središnji element strateški izbor temeljen na usporedbi potencijala vlastitih resursa poduzeća s prilikama i prijetnjama vanjskog okruženja.
Srž strateškog menadžmenta je sustav strategija, koji uključuje niz međusobno povezanih specifičnih poslovnih, organizacijskih i radnih strategija. Strategija je unaprijed planirani odgovor organizacije na promjene u vanjskom okruženju, linija njezina ponašanja odabrana za postizanje željenog rezultata.
Ključne karakteristike strateškog aspekta upravljanja organizacijom u usporedbi s operativnim (sadašnjim) upravljanjem, prakticiranim u poslovanju prije više od 20 godina, prikazane su na slici. 1.
Uzimajući u obzir navedene značajke, strateški menadžment je upravljanje organizacijom koje se oslanja na ljudski potencijal kao osnovu organizacije, usmjerava proizvodne aktivnosti na potrebe potrošača, provodi fleksibilnu regulaciju i pravovremene promjene u organizaciji, primjerene utjecaju okoliša i omogućava postizanje konkurentskih prednosti, što u konačnici omogućava organizaciji da dugoročno preživi uz postizanje svojih ciljeva.
2. Usporedba strateškog i operativnog menadžmenta. Faze razvoja strateškog menadžmenta
Ovisno o prioritetu korištenih pristupa i odgovoru na vanjske promjene u razvoju korporativnog upravljanja, razlikuju se sljedeće faze:
* proračunski i financijski nadzor;
* upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji;
* predviđanje promjena;
* upravljanje temeljeno na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve.
Prva faza, 1900.-1950., bila je upravljanje temeljeno na proračunskoj i financijskoj kontroli (naknadno), koju karakteriziraju:
* interni fokus izvještavanja i planiranih informacija;
* nedostatak sustavnih informacija o vanjskim uvjetima poduzeća.
Proračunska kontrola provodi se izmjenama obujma i strukture prihoda/rashoda, proizvodnje i prodaje u skladu s promjenom trenutne situacije na tržištu, pod uvjetom da se zadrže glavne djelatnosti poduzeća. Takva reakcija na promjene je najprirodnija za poduzeće, ali zahtijeva puno vremena da se shvati neizbježnost promjena, razvije nova strategija i prilagodi sustav njoj. S obzirom na ubrzani tempo promjena, ovakav način upravljanja je neprihvatljiv.
Druga faza, 1951.-1960., bila je upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji. Proračunska i financijska kontrola dopunjena je procjenama predviđanja koje ekstrapoliraju količine prodaje za nekoliko godina unaprijed. Na temelju kontrolnih brojki navedenih u prognozi prodaje utvrđuju se svi funkcionalni planovi: proizvodnje, marketinga, opskrbe i dr., koji se zatim objedinjuju u jedinstveni financijski plan. Glavni zadatak menadžera je identificirati ekonomske probleme koji ograničavaju rast organizacije.
Treća faza, 1961.-1980., bila je upravljanje temeljeno na predviđanju promjena i određivanju odgovora na njih razvijanjem odgovarajuće strategije. Ovaj sustav upravljanja karakterizira:
* odmicanje od ekstrapolacije procjena;
* uzimajući u obzir varijabilnost faktora aktivnosti;
* analiza unutarnjih sposobnosti poduzeća i vanjskih čimbenika;
* traženje načina najboljeg korištenja unutarnjih sposobnosti, uzimajući u obzir vanjska ograničenja i usklađenost postojećih rezervi sa zahtjevima vanjskog okruženja;
* alternativna rješenja.
Četvrta faza, s početka 1980-ih. do danas - upravljanje temeljeno na fleksibilnim hitnim rješenjima (strateško upravljanje), kada se mnogi važni zadaci pojavljuju tako brzo da se ne mogu odmah predvidjeti. Posebnosti takvog sustava upravljanja:
* naglasak na provedbi strateških odluka i integraciji upravljačkih akcija;
* decentralizacija i demokratizacija upravljanja;
* povećanje važnosti intuicije i jačanje kvalitativnog pristupa u ocjenjivanju;
* razmatranje poduzeća kao subjekta aktivnog utjecaja na okoliš;
* korištenje strategije kao glavnog alata za upravljanje razvojem poduzeća.
Sukcesivni sustavi kontrole usmjereni su na rastuću razinu nestabilnosti okoliša i sve manje predvidljivu budućnost. Stoga se pojava i praktična uporaba tehnika strateškog upravljanja može smatrati reakcijom na sve veću složenost zadataka upravljanja.
3. Objekti strateškog upravljanja. Načela strateškog menadžmenta
Obilježja objekata strateškog upravljanja.
Postoje tri skupine objekata strateškog upravljanja koji odgovaraju trima razinama stvaranja strukture poduzeća:
1. Poduzeće kao cjelina (grupa poduzeća, koncern, neovisni pogon ili tvornica).
2. Strateško polje upravljanja (poslovanja), t.j. skup proizvodnih i tržišnih segmenata i vrsta aktivnosti poduzeća, namijenjenih provedbi neovisne proizvodne, tehničke, komercijalne i regionalne politike. Strateško područje poslovanja velikih višeproizvodnih poduzeća u pravilu je podijeljeno na strateške poslovne jedinice. Strateška poslovna jedinica je organizacijska jedinica unutar tvrtke odgovorna za razvoj strategije tvrtke u jednom ili više segmenata ciljnog tržišta.
3. Koncept strateških poslovnih jedinica imao je značajan utjecaj na formiranje sustava upravljanja u velikim poduzećima diljem svijeta te se stoga smatra važnim elementom strateškog upravljanja.
Osnova za identificiranje strateških poslovnih jedinica je koncept segmentacije tržišta. Segment je definirani dio tržišta na kojem se mogu prodavati proizvodi poduzeća. Objekti uključeni u segment moraju imati zajedničke karakteristike.
Identifikacija strateških poslovnih jedinica uvelike je stvar subjektivnog izbora. Mogu se predložiti sljedeći kriteriji za identifikaciju poslovnih jedinica:
* strateška poslovna jedinica ima određeni krug klijenata i kupaca;
* poslovna jedinica samostalno planira i provodi proizvodne i prodajne aktivnosti, logistiku;
* poslovanje poslovnih jedinica procjenjuje se na temelju obračuna dobiti i gubitka.
Glavna zadaća strateške poslovne jedinice je ostvarivanje strateških ciljeva koji su joj postavljeni (ulazak na novo tržište, smanjenje troškova, povećanje tržišnog udjela, razvoj novih proizvoda i dr.).
3. Funkcionalno područje djelatnosti, odnosno divizija, jesu strukturni dijelovi poduzeća usmjereni na obavljanje određenih funkcija i osiguranje uspješnog poslovanja strateških poslovnih jedinica i poduzeća u cjelini (Istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, financije, itd.) .
Strateško upravljanje temelji se na nizu načela koja se moraju uzeti u obzir u procesu njegove provedbe. Glavni:
1. Znanost u kombinaciji s elementima umjetnosti. Menadžer se u svojim aktivnostima služi podacima i zaključcima iz mnogih znanosti, ali istovremeno mora stalno improvizirati i tražiti individualne pristupe situaciji. Provedba ovog zadatka zahtijeva, osim znanja, vladanje umijećem natjecanja, sposobnost izlaska iz najteže situacije, fokusiranje na ključne probleme i isticanje glavnih prednosti vaše organizacije.
2. Svrhovitost strateškog menadžmenta. Strateška analiza i oblikovanje strategije mora biti podređeno načelu svrhovitosti, tj. uvijek biti usmjerena na postizanje globalnih ciljeva organizacije.
Za razliku od slobodne improvizacije i intuicije, strateški menadžment osmišljen je tako da osigura svjestan usmjereni razvoj organizacije i usmjerenost procesa upravljanja na rješavanje specifičnih problema.
3. Fleksibilnost strateškog upravljanja. Podrazumijeva mogućnost prilagođavanja prethodno donesenih odluka ili njihovu reviziju u bilo kojem trenutku u skladu s promjenjivim okolnostima. Provedba ovog načela uključuje procjenu usklađenosti trenutne strategije sa zahtjevima vanjskog okruženja i mogućnostima poduzeća, razjašnjavanje usvojenih politika i planova u slučaju nepredviđenih događaja i povećane konkurencije.
4. Jedinstvo strateških planova i programa. Da bi se postigao uspjeh, strateške odluke na različitim razinama moraju biti koordinirane i usko povezane. Jedinstvo strateških planova gospodarskih organizacija postiže se objedinjavanjem strategija strukturnih odjela, međusobnom koordinacijom strateških planova funkcionalnih odjela, te povezivanjem kupaca svih razvijenih programa.
5. Stvaranje potrebnih uvjeta za provedbu strategije. Strateški plan ne mora nužno osigurati njegovu uspješnu provedbu. Proces strateškog upravljanja mora uključivati stvaranje organizacijskih uvjeta za provedbu strateških planova i programa, tj. formiranje jake organizacijske strukture, razvoj sustava motivacije, poboljšanje strukture upravljanja.
4. Izvorni koncept strateškog menadžmenta. Problemi i perspektive korištenja strateškog menadžmenta
Stilovi organizacijskog ponašanja. Jedan od prvih koncepata strateškog menadžmenta temeljio se na ideji da različiti tipovi organizacijskog ponašanja zahtijevaju značajno različite organizacijske strukture i menadžment. Cijela raznolikost stilova ponašanja proizlazi iz dva tipična suprotstavljena stila – inkrementalnog i poduzetničkog.
Inkrementalni stil ponašanja ističe se svojim pristupom „od postignutog“ i usmjeren je na minimiziranje odstupanja od tradicionalnog ponašanja kako unutar organizacije tako iu njezinim odnosima s okolinom. Organizacije koje se pridržavaju ovog stila ponašanja nastoje izbjeći, ograničiti i minimizirati promjene. Proaktivno djelovanje se poduzima kada potreba za promjenom postane hitna. Potraga za alternativnim rješenjima provodi se sekvencijalno i usvaja se prvo zadovoljavajuće rješenje.
Poduzetnički stil ponašanja karakterizira želja za promjenom, predviđanje budućih opasnosti i novih prilika. Provodi se široka potraga za upravljačkim rješenjima, razvijaju se brojne alternative i odabire se optimalna.
Odnos stilova ponašanja i tipova menadžmenta. Postoji tijesan odnos između stilova organizacijskog ponašanja i tipova upravljanja. Strateško upravljanje zahtijeva poduzetničko ponašanje. Krajnji rezultat strateškog menadžmenta je sistemski potencijal za postizanje ciljeva organizacije i njezina unutarnja struktura koja osigurava osjetljivost na promjene u vanjskom okruženju.
Odgovornosti strateškog menadžera su da:
* identificirati potrebe i implementirati strateške promjene;
* izgraditi kapacitet za olakšavanje strateških promjena;
* odabrati i obučiti osoblje sposobno za provođenje strateških promjena.
Operativni menadžment, za razliku od strateškog, bavi se korištenjem postojećeg položaja poduzeća i temelji se na inkrementalnom stilu ponašanja. Operativni menadžer mora potencijal organizacije pretvoriti u pravi profit. Među njegovim glavnim zadacima:
* utvrđivanje općih operativnih zadataka;
* motivacija, koordinacija i kontrola u procesu obavljanja tekućih poslova.
U prvoj polovici 20.st. strateški i operativni menadžment, kao i odgovarajući stilovi ponašanja, djelovali su kao alternative za organizaciju. U današnje vrijeme organizacije sve više moraju koristiti obje vrste ponašanja istovremeno i učinkovito kombinirati dvije vrste upravljanja. Razlika između strateškog menadžmenta i operativnog menadžmenta bitno je određena razlikama između razmatranih tipova organizacijskog ponašanja.
Problemi strateškog menadžmenta. Uz očite prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u njegovoj uporabi:
* zbog svoje biti strateški menadžment ne može pružiti točnu i detaljnu sliku budućnosti;
* ne može se svesti na skup standardnih postupaka i shema koje propisuju jednoznačan način rješavanja razvojnih problema u određenim uvjetima;
* organiziranje poslova na strateškom upravljanju zahtijeva ogroman trud, mnogo vremena i novca;
* podrazumijeva stvaranje jake organizacijske kulture, sustava motivacije i organizacije rada te određenu fleksibilnost.
Prijelaz na strateški menadžment. Implementacija metodologije strateškog upravljanja moguća je ako su ispunjeni sljedeći uvjeti:
* visoka kultura tržišnih odnosa i kultura unutar poduzeća;
* široke i pouzdane informacije o tržišnim zahtjevima, cijenama, resursima, partnerima i konkurentima, kao io troškovima i potencijalu samog poduzeća;
* dostupnost kadrova koji vladaju alatima strateškog upravljanja i imaju strateško razmišljanje.
Stoga korištenje načela strateškog upravljanja u ruskim poduzećima uključuje provođenje čitavog niza pripremnih radova. Glavni pravci ovog rada:
1. Stvaranje sustava strateške informacijske podrške poduzećima.
2. Razvoj prilično jednostavnih modela strateške analize koji omogućuju otkrivanje uzroka krize, izglede za razvoj industrije i razvoj pravih strategija preživljavanja.
3. Osposobljavanje i prekvalifikacija kadrova u području strateškog menadžmenta.
5. Pojam i značenje misije organizacije. Glavne komponente misije organizacije
Koncept misije. Misija je poslovni koncept koji odražava svrhu poslovanja, njegov glavni cilj. Za razliku od vizije, misija karakterizira samo "sadašnjost" organizacije: vrstu, opseg aktivnosti, razlike od konkurenata, ostavljajući izglede za poslovni razvoj bez pažnje. Misija detaljno opisuje status poduzeća i daje smjernice za razvoj ciljeva i strategija na različitim organizacijskim razinama. Glavne komponente misije:
1. Proizvodi ili usluge koje poduzeće proizvodi, tj. niz zadovoljenih potreba.
3. Primijenjene tehnologije i funkcije upravljanja, t.j. način da se zadovolje potrebe potrošača.
4. Konkurentske prednosti.
5. Poslovna filozofija.
Pristupi formiranju misije.
Postoje dva pristupa razumijevanju misije:
* širok;
U širem smislu, misija je filozofija i svrha organizacije. S ovim pristupom, misija je definirana općenito bez striktnog pozivanja na asortiman proizvoda, skupinu potrošača itd.
Misija eksperimentalnog projektnog biroa: „Naše aktivnosti usmjerene su na očuvanje i razvoj znanstvenog i tehničkog potencijala industrije, održavanje visoke razine razvoja, otvaranje novih radnih mjesta i proizvodne kulture koja čuva i štiti okoliš.“
Široki pristup oblikovanju misije vodi poduzeća u postizanje strateških prednosti stvaranjem prilika za proizvodnju širokog spektra proizvoda (usluga); istodobna pokrivenost više tržišnih segmenata i skupina potrošača; fleksibilnost manevriranja u upravljanju organizacijom.
Uz uski pristup, misija se smatra iskazom koji otkriva smisao postojanja organizacije, u kojoj se očituje razlika između ove organizacije i sličnih.
Misija koncerna (AVPK) "Sukhoi":
"Zrakoplovni kompleks Sukhoi nastoji proizvoditi konkurentne i visokokvalitetne vojne i civilne zrakoplove, prvenstveno marke Su i Be, omogućujući im da zadovolje potrebe globalnog tržišta i zahtjeve domaćih državnih narudžbi."
Usko definirana misija fokusira strategiju na proizvodnju ograničenog asortimana proizvoda, specifičnih tržišnih segmenata, skupina kupaca ili strateških načina za postizanje poslovnih ciljeva.
Ovaj pristup poboljšava učinkovitost upravljanja povećanjem izvjesnosti i organiziranosti putem fokusiranijih, koordiniranih metoda provedbe strategija.
Ispravno formulirana misija, uz opći smisao, nužno sadrži nešto što je čini jedinstvenom na svoj način, karakterizirajući upravo organizaciju u kojoj je razvijena.
Značenje misije.
Izjava o misiji pomaže u rješavanju sljedećih problema upravljanja.
Prvo, misija tjera menadžere da se sustavno upuštaju u sveobuhvatnu analizu snaga i slabosti organizacije i njezinih konkurenata, prilika i prijetnji, što povećava valjanost donesenih strateških odluka.
Drugo, u slučaju velikih ili geografski raspršenih tvrtki, misija doprinosi integraciji zasebnih organizacijskih jedinica u jedinstvenu cjelinu, motivaciji osoblja i učinkovitijoj interakciji između menadžera i podređenih na različitim razinama.
Treće, dobra misija pomaže projicirati racionalnu i pozitivnu sliku poduzeća na poslovne partnere, dioničare, investitore, o kojima u različitim oblicima i stupnjevima ovisi sudbina poduzeća.
6. Formiranje vizije organizacije
Vizija organizacije je figurativni prikaz značenja aktivnosti i perspektive (budućnosti) organizacije. Objašnjava i pokazuje svim zaposlenicima i javnosti:
* što je organizacija;
* što bi trebao postati;
* čemu teži.
Postavljanje vizije jedan je od zadataka top menadžmenta. Vidni horizont, tj. Razdoblje vremenske udaljenosti formirane slike poduzeća može biti različito, od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. Vizija budućnosti velike tvrtke je ideja političke, ekonomske, socijalne situacije u zemlji, u industriji, kao i željenog stanja poduzeća u ovoj situaciji.
Vizija se odnosi samo na budućnost: ona gubi svoju “snagu” kada se postigne željeno stanje poduzeća i mora se ponovno formulirati.
Izjava o misiji treba biti sažeta, dinamična, lako razumljiva (često slogan) i ispunjavati sljedeće zahtjeve:
* nadahnuti;
* biti jednostavan, poput sjećanja ili slike;
* biti pouzdan;
Imati viziju je od velike vrijednosti za organizaciju i preduvjet je za:
* jedinstvo organizacije i stvaranje korporativnog duha;
* motivacija;
* rješavanje dugoročnih problema poduzeća.
7. Postavljanje poslovnih ciljeva. Vrste ciljeva
Postavljanje zajedničkih dugoročnih ciljeva. Cilj je krajnje stanje, željeni rezultat koji svaka organizacija nastoji postići. Atribut “opći” označava ciljeve koji su široki po opsegu i vremenu, a koji u pravilu nemaju jasno definirana kvantitativna obilježja.
Dugoročni ciljevi određuju stratešku namjeru poduzeća da zauzme određeno mjesto u poslovanju. Definiranje općih dugoročnih ciljeva potrebno je za svaki ključni rezultat koji menadžeri smatraju važnim za postizanje uspjeha i stvaranje odgovarajućih konkurentskih prednosti za organizaciju. Postoji sedam ključnih prostora unutar kojih poduzeće definira dugoročne ciljeve:
1. Tržišna pozicija. Tržišni ciljevi mogu biti postizanje vodstva u određenom segmentu tržišta ili povećanje tržišnog udjela poduzeća do određene veličine.
2. Inovativnost. Ciljevi u ovom području povezani su s pronalaženjem novih načina poslovanja: razvoj novih tržišta, korištenje novih tehnologija ili metoda organiziranja proizvodnje.
3. Marketing. Glavni rezultati djelovanja u ovom području mogu biti postizanje prvog mjesta u prodaji određenog proizvoda, stvaranje određenog imidža proizvoda i poboljšanje usluge kupcima.
4. Proizvodnja. Prioritetni ciljevi u ovom slučaju su postizanje najveće produktivnosti rada, poboljšanje kvalitete proizvoda i smanjenje troškova proizvodnje u odnosu na glavne konkurente.
5. Financije. Opći cilj je očuvanje i održavanje na potrebnoj razini svih vrsta financijskih sredstava i njihovo racionalno korištenje.
6. Upravljanje osobljem. Ciljevi u pogledu osoblja mogu se odnositi na očuvanje radnih mjesta, osiguranje prihvatljive razine naknade, poboljšanje uvjeta rada i motivacije.
7. Upravljanje. Ključni cilj u ovom području je identificirati kritična područja utjecaja menadžmenta.
Kriteriji kvalitete za ciljeve. Ciljevi poduzeća moraju imati niz karakteristika, koje se ponekad nazivaju kriterijima kvalitete za postavljene ciljeve.
Glavne karakteristike ciljeva uključuju:
* Specifičan i mjerljiv. Izražavanjem ciljeva jasnim, mjerljivim terminima, menadžment osigurava osnovu za donošenje odluka i ocjenjivanje napretka.
* Horizont planiranja. Postoje dugoročni (horizont planiranja duži od 5 godina), srednjoročni (razdoblje planiranja od 1 do 5 godina) i kratkoročni (obično unutar godine dana) ciljevi. Što je horizont planiranja uži, cilj treba konkretnije izraziti.
* Dostupnost. Ciljevi su postavljeni tako da ne premašuju mogućnosti poduzeća. Postavljanje nedostižnih ciljeva blokira želju zaposlenika za uspjehom i smanjuje radnu motivaciju.
* Dosljednost. Radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne smiju ometati postizanje drugih.
Nedovoljna pozornost procesu postavljanja ciljeva ili, obrnuto, postavljanje nedostižnih ciljeva šteti poduzeću. Dakle, cilj koji su naširoko proklamirala mnoga ruska poduzeća tijekom procesa perestrojke - "očuvanje radne snage" - doveo je do smanjenja motivacije za rad.
Definicija specifičnih ciljeva (zadataka). Specifični ciljevi postavljaju se na temelju identificiranja snaga i slabosti poduzeća i njegovih konkurentskih prednosti. Takvi ciljevi u pravilu izražavaju realno ostvarive konkretne rezultate (dva ili tri pokazatelja) u onim područjima koja su odlučujuća za uspješno poslovanje. Istodobno se mogu postaviti specifični ciljevi za svaku vrstu aktivnosti koju poduzeće smatra važnom za sebe i čiju provedbu želi pratiti.
Specifični ciljevi u različitim područjima djelovanja:
* marketing - godišnje ponuditi tržištu novi proizvod; povećati broj potrošača za 10%;
* financije - povećanje profitabilnosti s 10 na 12% do kraja godine;
* kadrovi - uvesti sustav raspodjele dobiti do kraja druge godine.
Ciljevi poduzeća mogu se prilagoditi na temelju rezultata sveobuhvatne analize vanjskog okruženja i internih poslovnih mogućnosti.
Definiranje misije i ciljeva služi kao temelj za odabir strategije i opće politike poduzeća. Strategija postavlja smjernice za provedbu misije i ciljeva, a politika definira jasne smjernice za rukovoditelje svih odjela.
8. Izgradnja hijerarhije ciljeva. Utvrđivanje kvalitete golova
Brojnost i raznolikost ciljeva i zadataka upravljanja zahtijevaju sustavan pristup određivanju njihovog sastava. Model u obliku stabla ciljeva može se koristiti kao prikladan, u praksi provjeren alat.
Putem stabla ciljeva opisana je njihova uređena hijerarhija, za koju se provodi sekvencijalna dekompozicija glavnog cilja na podciljeve prema sljedećim pravilima:
* opći cilj mora sadržavati opis konačnog rezultata;
* kod proširenja općeg cilja u hijerarhijsku strukturu pretpostavlja se da je provedba podciljeva svake sljedeće razine nužan i dovoljan uvjet za postizanje ciljeva prethodne razine;
* kod formuliranja ciljeva na različitim razinama potrebno je opisati željene rezultate, a ne metode za njihovo postizanje;
* podciljevi svake razine moraju biti neovisni jedni o drugima i ne mogu se izvoditi jedni iz drugih;
* temelj stabla ciljeva trebaju biti zadaci koji predstavljaju formulaciju posla koji se na određeni način može izvršiti u određenom vremenskom okviru.
Broj razina dekompozicije ovisi o veličini i složenosti postavljenih ciljeva te o organizacijskoj strukturi. Važna točka u postavljanju ciljeva je modeliranje ne samo hijerarhije ciljeva, već i njihove dinamike u smislu razvoja u određenom vremenskom razdoblju. Pri izradi dugoročnih planova za poduzeće koristi se dinamički model.
9. Pojam vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije
10. Analiza vanjskog okruženja poduzeća: karakteristike i ciljevi analize; PEST analiza mikrookruženja poduzeća
Opće odredbe. PEST analiza sastoji se od identificiranja i procjene utjecaja čimbenika makrookruženja na rezultate sadašnjih i budućih aktivnosti poduzeća.
Četiri su skupine faktora koji su najznačajniji za strategiju poduzeća:
* politički i pravni;
* ekonomski;
* sociokulturni;
* tehnološki.
Analiza navedenih čimbenika nazvana je PEST analiza (tablica 3).
PEST je skraćenica od četiri engleske riječi: P - Political-legal - politički i pravni, E - Economic - ekonomski, S - Sociocultural - sociokulturni, T - Technological forces - tehnološki čimbenici.
Politički čimbenik vanjskog okruženja proučava se prvenstveno kako bi se jasno razumjele namjere državnih tijela u pogledu razvoja društva i sredstva kojima država namjerava provoditi svoju politiku.
Analiza ekonomskog aspekta vanjskog okruženja omogućuje nam razumijevanje načina na koji se ekonomski resursi formiraju i raspoređuju na razini države. Za većinu poduzeća to je najvažniji uvjet za njihovo poslovanje.
Proučavanje društvene komponente vanjskog okruženja usmjereno je na razumijevanje i procjenu utjecaja na poslovanje takvih društvenih pojava kao što su stav ljudi prema radu i kvaliteti života, mobilnost ljudi, aktivnost potrošača itd.
Analiza tehnološke komponente omogućuje nam da predvidimo prilike povezane s razvojem znanosti i tehnologije, pravovremeno prijeđemo na proizvodnju i prodaju tehnološki obećavajućeg proizvoda i predvidimo trenutak napuštanja korištene tehnologije.
Postupak provođenja PEST analize. Razlikuju se sljedeće faze vanjske analize:
1. Izrađuje se popis vanjskih strateških čimbenika koji imaju visoku vjerojatnost implementacije i utjecaja na funkcioniranje poduzeća.
2. Značaj (vjerojatnost pojavljivanja) svakog događaja za određeno poduzeće procjenjuje se dodjeljivanjem određene težine od jedan (najvažniji) do nula (beznačajan). Zbroj pondera mora biti jednak jedan, što se osigurava normalizacijom.
3. Daje se procjena stupnja utjecaja svakog čimbenika-događaja na strategiju poduzeća na ljestvici od 5 stupnjeva: "pet" - jak utjecaj, ozbiljna opasnost; "jedan" - odsutnost utjecaja, prijetnja.
4. Ponderirane procjene se određuju množenjem težine faktora sa snagom njegovog utjecaja i izračunava se ukupna ponderirana procjena za određeno poduzeće. Ukupna ocjena pokazuje stupanj spremnosti poduzeća da odgovori na trenutne i predviđene čimbenike okoline.
11. Analiza vanjskog okruženja poduzeća: analiza općeg stanja i konkurencije u industriji
Ciljevi vanjskog pregleda. Glavna svrha analize vanjskog okruženja je identificirati i razumjeti prilike i prijetnje koje se mogu pojaviti za poduzeće u budućnosti kako bi se ispravno odredila strategija i opća politika poduzeća.
Eksterna analiza dio je SWOT analize. SWOT je skraćenica od četiri engleske riječi: S - Strengths - prednosti, W - Weaknesses (slabosti), O - Opportunities (prilike), T - Threats (prijetnje).
Prilike se odnose na pozitivne trendove i ekološke događaje koji mogu dovesti do povećanja prodaje i dobiti. Takve mogućnosti za poduzeće su, na primjer, povećanje dohotka stanovništva i poduzeća, slabljenje položaja konkurenata itd.
Prijetnje su negativni trendovi i pojave koje, u nedostatku odgovarajućeg odgovora poduzeća, mogu oslabiti njegov konkurentski status. Prijetnje su pad kupovne moći stanovništva, nepovoljne demografske promjene te pooštravanje državne regulative.
Eksterna analiza usmjerena je na prepoznavanje stvarnih prilika i prijetnji povezanih s promjenama u vanjskom okruženju poduzeća.
Okolišni čimbenici. Vanjsko okruženje poduzeća skup je aktivnih subjekata i snaga koje su izvan izravne kontrole menadžmenta organizacije i mogu utjecati na njezinu strategiju.
Na temelju stupnja utjecaja na procese koji se odvijaju unutar poduzeća razlikuju se dvije skupine vanjskih čimbenika:
* daljinski efekti koji predstavljaju makrosferu;
* izravni utjecaj neposrednog okruženja, odnosno industrijskih čimbenika.
Ukupnost svih čimbenika vanjskog okruženja poduzeća prikazana je na slici. 8.
mikrookruženje (blisko okruženje) uključuje sve zainteresirane skupine koje izravno utječu na glavne aktivnosti poduzeća ili ovise o njegovim rezultatima. To su dobavljači, konkurenti, potrošači, vjerovnici, trgovačke i druge organizacije.
Makrookruženje uključuje opće čimbenike koji ne utječu na kratkoročne aktivnosti poduzeća, ali mogu utjecati na njegove dugoročne odluke.
12. Analiza internog okruženja poduzeća: ciljevi i principi analize; analiza snaga i slabosti poduzeća (SWOT analiza)
Značenje i svrha interne analize. Pri razvoju strategije poduzeća menadžeri moraju koristiti ne samo vanjsko okruženje, već i situaciju unutar poduzeća. Potrebno je identificirati one unutarnje varijable koje se mogu smatrati snagama i slabostima poduzeća, procijeniti njihovu važnost i ustanoviti koje od tih varijabli mogu postati temelj konkurentske prednosti. Da bi se to postiglo, provodi se analiza unutarnjeg okruženja poduzeća.
Analiza unutarnjeg okruženja poduzeća je proces sveobuhvatne analize unutarnjih resursa i sposobnosti poduzeća, usmjeren na procjenu trenutnog stanja poslovanja, njegovih snaga i slabosti te identificiranje strateških problema. Zapravo, analiza internog okruženja poduzeća drugi je dio SWOT analize, povezan s utvrđivanjem snaga i slabosti organizacije.
Svrha interne analize je procijeniti stratešku situaciju poduzeća, uzimajući u obzir postojeća ograničenja snaga i slabosti.
Ovisno o konkretnoj situaciji, strateška analiza unutarnjeg okruženja poduzeća može biti jedinstvena u jednoj ili drugoj mjeri, ali mora biti ispunjen glavni uvjet - cjelovitost strateške analize, njezina kvaliteta i krajnja učinkovitost.
Načela interne analize. Analiza unutarnjeg okruženja poduzeća treba se temeljiti na sljedećim načelima:
* sustavnost znači promatrati poduzeće kao složeni sustav koji uključuje niz funkcionalnih podsustava (aktivnosti) i komponenti (strukturnih odjela);
* složenost - uključuje analizu svih komponenti poduzeća;
* usporedivost - zahtijeva analizu svih internih varijabli u dinamici iu usporedbi sa sličnim pokazateljima konkurentskih poduzeća;
* jedinstvenost, odnosno specifični ciljevi poduzeća.
Snage su iskustvo i resursi koje poduzeće posjeduje, kao i strateški važna područja djelovanja koja mu omogućuju da pobijedi u konkurenciji.
Slabosti su nedostaci i ograničenja koja koče uspjeh.
Postoje mnogi izvori snaga i slabosti poduzeća, od kojih se neki razmatraju u analizi industrije. Dakle, prednosti uključuju ozbiljne i očite preferencije potrošača i mogućnost ekonomije razmjera. Slabosti poduzeća su ozbiljna ovisnost o domaćem tržištu u pogledu količine izravne prodaje, nemogućnost zadovoljenja potreba novih tržišnih segmenata itd.
Utvrđivanje prednosti i slabosti treba provesti u svim područjima djelatnosti poduzeća:
* organizacija i opće upravljanje;
* proizvodnja;
* Marketing;
* financije i računovodstvo;
* Upravljanje ljudskim resursima, itd.
13. Analiza internog okruženja poduzeća: strateška analiza troškova i “lanac vrijednosti”
Strateška analiza troškova temeljena na “lancu vrijednosti” usmjerena je na prepoznavanje snaga i slabosti poduzeća, kao i njegovih konkurentskih prednosti. Lanac vrijednosti pojedinog poduzeća prikazan je na sl. 10. Analiza lanca vrijednosti temelji se na pretpostavci da je glavni ekonomski cilj poduzeća stvaranje vrijednosti koja premašuje stvarne troškove proizvodnje.
M. Porter uveo je koncepte “vrijednosti proizvoda” i “lanca vrijednosti”. Trošak proizvoda prema Porterovu razumijevanju je iznos koji su potrošači spremni platiti za proizvod ili uslugu koju im pruža proizvođač. Tradicionalni koncept vrijednosti kao društveno nužnih troškova rada za proizvodnju jedinice outputa u ovom slučaju ne vrijedi.
"Lanac vrijednosti" daje ideju o strateški povezanim aktivnostima poduzeća i omogućuje praćenje procesa stvaranja vrijednosti. U “lancu vrijednosti” aktivnosti poduzeća podijeljene su u dvije vrste:
glavni - odnosi se na proizvodnju robe, njihovu prodaju i usluge nakon prodaje;
pomoćni - osiguravanje osnovnih procesa.
Svaka od aktivnosti može pomoći u smanjenju troškova i stvoriti osnovu za diferenciranje proizvoda i usluga. Da bi se postigla konkurentska prednost, “lanac vrijednosti” treba promatrati kao sustav aktivnosti sa svojim karakterističnim vezama. Veze unutar lanca određuju načine na koje pojedine aktivnosti međusobno djeluju i bitno utječu na njihovu učinkovitost. Stoga mogu poslužiti kao dodatni izvor koristi za poduzeće.
14. Koncept Bostonske konzultativne skupine (BCG).
BCG matrica. Bostonska matrica temelji se na modelu životnog ciklusa proizvoda, prema kojem proizvod prolazi kroz četiri faze u svom razvoju: ulazak na tržište (problematični proizvod), rast (zvjezdani proizvod), zrelost (proizvod gotovine). ) i pad (proizvod “pas”).
Za ocjenu konkurentnosti pojedinih vrsta poslovanja koriste se dva kriterija: stopa rasta tržišta djelatnosti; relativni tržišni udio.
Stopa rasta tržišta definira se kao ponderirani prosjek stopa rasta različitih tržišnih segmenata u kojima poduzeće posluje ili se uzima kao jednaka stopi rasta bruto društvenog proizvoda. Stope rasta industrije od 10% ili više smatraju se visokima.
Relativni tržišni udjel određuje se dijeljenjem tržišnog udjela predmetne djelatnosti s tržišnim udjelom najvećeg konkurenta.
Vrijednost tržišnog udjela 1 odvaja vodeće proizvode na tržištu od sljedbenika. Na taj se način vrste poslovanja (pojedini proizvodi) dijele u četiri različite skupine
BCG matrica temelji se na dvije pretpostavke:
1. Poduzeće sa značajnim tržišnim udjelom stječe konkurentsku prednost u pogledu troškova proizvodnje kao rezultat učinka iskustva. Iz toga slijedi da najveći konkurent ima najveću profitabilnost pri prodaji po tržišnim cijenama i kod njega su financijski tokovi maksimalni.
2. Prisutnost na rastućem tržištu znači povećanu potrebu za financijskim sredstvima za njegov razvoj, tj. obnova i proširenje proizvodnje, intenzivno oglašavanje i dr. Ako je stopa rasta tržišta niska, kao što je zrelo tržište, tada proizvod ne zahtijeva značajno financiranje.
U slučaju kada su obje hipoteze ispunjene, mogu se razlikovati četiri skupine tržišta proizvoda, koje odgovaraju različitim prioritetnim strateškim ciljevima i financijskim potrebama:
* "Izazovi" (visok rast/nizak udio): proizvodi u ovoj skupini mogu biti vrlo obećavajući kako se tržište širi, ali zahtijevaju značajan kapital za održavanje rasta. U odnosu na ovu skupinu proizvoda potrebno je odlučiti: povećati tržišni udio ovih proizvoda ili prestati financirati iste.
* "Zvijezde" (brzi rast/visoki udio) su tržišni lideri. Oni ostvaruju značajnu dobit zbog svoje konkurentnosti, ali također zahtijevaju financiranje kako bi zadržali visok udio na dinamičnom tržištu.
* Mozne krave (spori rast/visok udio) - proizvodi koji mogu generirati više profita nego što je potrebno za podršku njihovom rastu. Oni su glavni izvor sredstava za diverzifikaciju i istraživanje. Prioritetni strateški cilj je “berba”.
*Psi (spori rast/nizak udio) su proizvodi koji su cjenovno nepovoljniji i nemaju mogućnosti rasta. Očuvanje takvih dobara uključuje značajne financijske troškove s malim izgledima za poboljšanje situacije. Prioritetna strategija je dezinvestiranje i skromna egzistencija.
U idealnom slučaju, uravnoteženi proizvodni portfelj poduzeća trebao bi uključivati 2-3 proizvoda - "krave", 1--2 - "zvijezde", nekoliko "problema" kao temelj za budućnost i, eventualno, mali broj proizvoda - “ psi” . Višak stare robe („pasa“) ukazuje na opasnost od recesije, čak i ako je trenutna izvedba poduzeća relativno dobra. Prekomjerna ponuda novih proizvoda može dovesti do financijskih poteškoća.
15. General Electric/McKensey koncept (GE/McKensey)
Matrix Me Kincey. Ovu matricu razvila je konzultantska grupa Me Kincey zajedno s General Electric Corporation i nazvana je "poslovni ekran" (Sl. 20). Sastoji se od devet kvadrata, a temelji se na procjeni dugoročne atraktivnosti djelatnosti i konkurentnosti strateške poslovne jedinice.
Čimbenici koji određuju atraktivnost industrije i poziciju poduzeća na pojedinim tržištima su različiti. Dakle, glavni kriteriji za privlačnost mogu biti veličina tržišta, stope rasta, razina konkurencije i osjetljivost tržišta na cijenu. Konkurentnost poduzeća može se procijeniti pomoću kriterija kao što su tržišni udio koji kontrolira tvrtka; učinkovitosti marketinškog sustava, razine troškova, potencijala itd. Stoga je pri analizi svakog tržišta potrebno identificirati čimbenike koji ga karakteriziraju i ocijeniti njihovu razinu (niska, srednja ili visoka).
* investirajte kako biste zadržali svoju poziciju i pratili razvoj tržišta;
* ulažu kako bi poboljšali svoju poziciju, krećući se duž matrice udesno, prema povećanju konkurentnosti;
* uložite kako biste povratili izgubljenu poziciju. Ovu je strategiju teško provesti ako je tržišna privlačnost slaba ili prosječna;
* smanjiti razinu ulaganja s namjerom "žetve", primjerice prodajom poduzeća;
* dezinvestirati i napustiti tržište (ili tržišni segment) niske atraktivnosti, gdje poduzeće ne može postići značajnu konkurentsku prednost Matrica Me Kincey ima zajedničke nedostatke metoda analize portfelja. To uključuje: poteškoće u uzimanju u obzir granica i razmjera tržišta, veliki broj kriterija;
* subjektivnost procjena;
* statičnost modela;
16. Osnovne strategije poslovnog razvoja. Definiranje strategije poduzeća
Proces odabira strategije uključuje sljedeće glavne korake:
* razumijevanje trenutne strategije;
* formiranje strateških alternativa;
* izbor strategije poduzeća i njezina procjena.
Razumijevanje trenutne strategije. Postoje različite sheme za razumijevanje trenutne strategije. Jedan od mogućih pristupa predložili su A. Thompson i A. Strickland. Autori identificiraju sljedeće vanjske i unutarnje čimbenike koji oblikuju trenutnu strategiju. Vanjski faktori:
* veličina djelatnosti poduzeća i stupanj raznolikosti proizvedenih proizvoda;
* opću prirodu i prirodu nedavnih stjecanja i prodaje dijelova imovine poduzeća;
* struktura i smjer aktivnosti poduzeća u posljednjem razdoblju;
* prilike na koje se organizacija nedavno usredotočila;
* odnos prema vanjskim prijetnjama.
Unutarnji faktori:
* ciljevi poduzeća;
* kriteriji za raspodjelu sredstava i trenutna struktura kapitalnih ulaganja za proizvedene proizvode;
* odnos prema financijskom riziku kako od strane menadžmenta tako iu skladu sa stvarnom praksom i provedenom financijskom politikom;
* razina i stupanj koncentracije napora u području istraživanja i razvoja;
* strategije pojedinih funkcionalnih područja (marketing, proizvodnja, kadrovi, financije, istraživanje i razvoj).
Formiranje strateških alternativa. U ovoj fazi stvaraju se strategije za postizanje ciljeva. G. Mintzberg, koji je proveo fundamentalno istraživanje o radu viših menadžera, navodi tri glavna pravca djelovanja pri oblikovanju strategije, koji su određeni osobnošću i sustavom vrijednosti višeg menadžmenta: poduzetnički, adaptivni i planski.
1. Poduzetnički način djelovanja. Prema ovom modelu, proces formiranja strateških alternativa odvija se podsvjesno u glavi lidera, najčešće poduzetnika, na temelju dubokog razumijevanja logike danog tipa poslovanja i dobrog poznavanja situacije. To mu daje priliku da formira svoju viziju problema, rješenja i napredovanja prema budućnosti. Glavna pozornost usmjerena je na mogućnosti rasta poduzeća, trenutni problemi nestaju u pozadini. Osobna i neformalna priroda vizije čini strategiju fleksibilnom i plodonosnom.
2. Alternativni tijek djelovanja ili učenje kroz iskustvo. Na temelju mogućnosti i nužnosti prilagodbe strategije pod utjecajem vanjskih impulsa koji nastaju tijekom njezine provedbe. Karakterizira ga više brzo rješavanje postojećih problema nego traženje novih prilika. Strategija koja se formira je fragmentarna i doslovno oblikovana od strane njenih kreatora, koji su spremni preispitati odabranu liniju ponašanja. Strateške odluke donose se multilateralnim dijalogom između velikog broja zaposlenika različitih rangova, uz minimalnu intervenciju i kontrolu menadžmenta. Ovo ponašanje tipično je za mnoga velika poduzeća. 3. Planirani tijek djelovanja. Smatra razvoj strategije potpuno svjesnim i kontroliranim misaonim procesom koji nalazi svoje materijalno utjelovljenje u sustavu planova. U tom se slučaju provodi i aktivno traženje novih mogućnosti i brzo rješavanje postojećih problema. Ovaj klasični model pretpostavlja prisutnost centraliziranog osoblja i usmjeren je na postizanje određene strateške pozicije poduzeća u okruženju. Takve strategije razvijaju planeri specijalisti, čiji voditelj djeluje kao glavni organizator njihovog rada.
Izbor i ocjena strategije poduzeća. Utvrđeno je da na izbor strategije utječu mnogi čimbenici. Najvažniji od njih:
* vrsta djelatnosti i obilježja djelatnosti u kojoj poduzeće posluje;
* prirodu ciljeva koje si poduzeće postavlja;
* vrijednosti kojima se rukovode viši menadžeri pri donošenju odluka;
* financijska sredstva i obveze poduzeća u vezi s već donesenim odlukama;
* stupanj ovisnosti o okolini;
* faktor vremena.
Formirane strategije ocjenjuju se prema stupnju prikladnosti za postizanje glavnih ciljeva poduzeća i njihove usklađenosti sa zahtjevima okoline, kao i razvojnim mogućnostima organizacije.
Završna faza analize strateških alternativa je procjena prihvatljivosti rizika svojstvenog strategiji. Opravdanost rizika procjenjuje se u tri područja:
* jesu li premise na kojima se temelji izbor strategije realne;
* do kakvih negativnih posljedica za poduzeće može dovesti neuspjeh strategije;
* opravdava li mogući pozitivni rezultat rizik od gubitaka zbog neuspjeha u provedbi strategije.
17. Učinkovitost strategije. Faze razvoja strategije
U procesu provedbe strategije svaka razina upravljanja rješava svoje specifične zadatke i izvršava funkcije koje su joj dodijeljene. Odlučujuća uloga pripada najvišem menadžmentu. Njegove aktivnosti u fazi provedbe strategije mogu se prikazati u obliku pet uzastopnih faza.
Prva faza je dubinska studija stanja okoliša, ciljeva i izrađenih strategija. U ovoj fazi rješavaju se sljedeći glavni zadaci:
* Razumijevanje suštine postavljenih ciljeva razvijenih strategijom, njihove ispravnosti i usklađenosti jedni s drugima, kao i sa stanjem okoliša.
* Komuniciranje ideja strateškog plana i značenja ciljeva zaposlenicima poduzeća kako bi se pripremili uvjeti za njihovo uključivanje u proces provedbe strategija.
Druga faza je razvoj skupa rješenja za učinkovito korištenje resursa koji su dostupni poduzeću. U ovoj se fazi resursi procjenjuju, dodjeljuju i usklađuju sa strategijama koje se provode. U tu svrhu izrađuju se posebni programi čija bi provedba trebala doprinijeti razvoju resursa. Na primjer, to mogu biti programi razvoja zaposlenika.
U trećoj fazi, više rukovodstvo donosi odluke o promjenama trenutne organizacijske strukture.
Četvrta faza sastoji se od provođenja onih potrebnih promjena u poduzeću, bez kojih je nemoguće započeti s implementacijom strategije. Da bi se to postiglo, sastavlja se scenarij mogućeg otpora promjenama, razvijaju mjere za uklanjanje ili smanjenje stvarnog otpora na minimum i konsolidacija provedenih promjena.
Peta faza je prilagodba strateškog plana ako to nove okolnosti hitno zahtijevaju.
35. Značajke izrade strategije za pojedinačnu tvrtku: stvaranje konkurentskih prednosti na razini poslovnih jedinica.
Pojam i vrste natjecanja. Konkurentska prednost su one karakteristike i svojstva proizvoda ili marke, kao i specifični oblici poslovnog organiziranja koji poduzeću osiguravaju određenu nadmoć nad konkurentima.
Konkurentska prednost je uvijek relativna u usporedbi s poduzećem koje zauzima najbolju poziciju na tržištu roba ili usluga.
Relativna prednost konkurenta određena je različitim čimbenicima. Ovisno o stvorenim prednostima čimbenici konkurentnosti dijele se u dvije skupine:
* vanjski;
* unutarnji.
Konkurentska prednost je "vanjska" ako se temelji na razlikovnim kvalitetama proizvoda koje stvaraju vrijednost za kupca u smislu kvalitete, dizajna, posebnih karakteristika itd. Strategija koja proizlazi iz vanjske konkurentske prednosti je strategija diferencijacije proizvoda. Temelji se na marketinškom znanju i izvrsnosti tvrtke u prepoznavanju i ispunjavanju očekivanja kupaca koji nisu zadovoljni postojećim proizvodima.
Interna konkurentska prednost temelji se na superiornosti (vodstvu) poduzeća u troškovima proizvodnje i upravljanja. Unutarnja prednost osigurava veću profitabilnost, otpornost poduzeća na smanjenje cijena proizvoda i stoga je vrijedna za proizvođača. Strategija koja se temelji na unutarnjoj konkurentskoj prednosti je strategija troškovne dominacije. Temelji se uglavnom na znanju u proizvodnji i upravljanju.
Osnovne strategije natjecanja. Konkurentske prednosti, u pravilu, ostvaruju se na razini strateških poslovnih jedinica i čine osnovu poslovne (konkurentske) strategije poduzeća.
Poslovna strategija (poslovna strategija) podrazumijeva strategiju razvoja poslovne jedinice, odnosno strategiju djelovanja poduzeća na određenom tržištu proizvoda. Glavni cilj ove strategije je stvaranje i održavanje konkurentske prednosti poduzeća. Skup poslovnih strategija čini temelj portfeljne (korporacijske) strategije organizacije.
Postoji nekoliko područja za postizanje konkurentske prednosti, odnosno poslovnih strategija, no najčešća su:
* troškovno vodstvo;
* diferencijacija proizvoda;
* fokusiranje (koncentracija);
* rani ulazak na tržište (strategija prvog pokretača).
M. Porter prva tri područja naziva osnovnim strategijama, misleći na njihovu univerzalnu primjenjivost (slika 14.), pri čemu temelj poslovne strategije mogu biti i takve karakteristike poslovanja kao što su inovativnost ili globalizacija.
Odabir specifične strategije natjecanja provodi se uzimajući u obzir niz čimbenika, od kojih su glavni:
* ključni uvjeti (čimbenici) uspjeha dotičnog tržišta proizvoda;
* snage i slabosti poduzeća i njegovih glavnih konkurenata u odnosu na ključne čimbenike uspjeha;
* strateški potencijal poduzeća i mogućnosti proširenja resursa.
18. Značajke razvoja strategije za pojedinačnu tvrtku: strategija troškovnog vodstva
Uvjeti provedbe i rizici troškovnog vodstva.
Strategija troškovnog vodstva usmjerena je na postizanje konkurentskih prednosti zbog niskih troškova za pojedine elemente proizvoda ili usluge i sukladno tome nižih troškova u odnosu na konkurenciju. Ova strategija zahtijeva od poduzeća optimalne veličine proizvodnje, razvijenu prodajnu mrežu, zauzimanje određenog tržišnog udjela, korištenje tehnologija koje štede resurse i strogu kontrolu svih vrsta troškova.Proizvodnja u ovoj strategiji ima dominantnu ulogu.
Možemo reći da je troškovno vodstvo agresivna strategija usmjerena na postizanje učinkovitosti proizvodnje. Ostvarivanje konkurentskih prednosti temeljenih na niskim troškovima moguće je pod sljedećim uvjetima"
* potražnja je cjenovno elastična,
* nema mogućnosti diferencijacije proizvoda;
* industrijski proizvodi su standardizirani, kupac ih može kupiti od različitih prodavača,
* poduzeće ima pristup izvorima jeftinih sirovina, rada ili drugim izvorima smanjenja troškova proizvodnje.
Međutim, pokušaji da se postigne troškovno vodstvo mogu uključivati rizike, pa čak i gubitak koristi. Na primjer, fokusiranje na smanjenje troškova može spriječiti tvrtku da primijeti smanjenu osjetljivost na cijenu ili promjene u načinu na koji se proizvod koristi.
Glavni rizici povezani s vodstvom u troškovima uključuju:
* pojava tehnoloških inovacija koje negiraju troškovne prednosti,
* nesposobnost shvaćanja potrebe za promjenom proizvoda ili tržišta kao rezultat pretjeranog entuzijazma za problem smanjenja troškova;
* inflatorni rast troškova, potkopavajući sposobnost poduzeća da smanji troškove;
* pojava novih, naprednijih proizvoda,
* mijenjanje preferencija potrošača, njihove osjetljivosti na cijene u korist kvalitete roba, usluga i drugih karakteristika.
Prema tome, poduzeće može propasti ako konkurencija dovede do necjenovnih strategija
Troškovna prednost u odnosu na pet sila konkurencije.
Troškovno vodeće poduzeće dobiva učinkovitu zaštitu od pet sila konkurencije:
* vodeće poduzeće je u stanju oduprijeti se svojim izravnim konkurentima u slučaju cjenovnog rata i ostvariti profit po cijeni koja je minimalno prihvatljiva za konkurente;
* veliki kupci ne mogu postići smanjenje cijena ispod razine prihvatljive za najmoćnija (troškovno prva dva) proizvođača u industriji;
* niski troškovi proizvodnje pružaju zaštitu od jakih dobavljača, budući da poduzeću daju veću fleksibilnost u slučaju povećanja ulaznih troškova;
* troškovno vodstvo stvara dodatnu prepreku ulasku novih konkurenata i istovremeno može zaštititi tržište od zamjenskih proizvoda.
Stoga sposobnost vodećeg poduzeća da postavi nižu granicu za industrijske cijene štiti svoju tržišnu poziciju. Manje učinkovita poduzeća gube u cjenovnoj konkurenciji.
19. Značajke razvoja strategije za jedno poduzeće: strategija diferencijacije
Svrha i vrste razlikovanja. Svrha diferencijacije je dati proizvodu razlikovna (u usporedbi s proizvodima njegovih glavnih konkurenata) svojstva koja su važna za kupca. Diferencijacijom poduzeće nastoji stvoriti situaciju monopolističke konkurencije u kojoj ima značajnu tržišnu snagu zahvaljujući svojim posebnim proizvodima.
Diferencijacija ili, drugim riječima, izolacija proizvoda na tržištu, znači sposobnost poduzeća da kupcu osigura jedinstvenost i veću vrijednost (u usporedbi s konkurencijom) proizvoda u smislu razine kvalitete, prisutnosti njegovih posebnih karakteristika, načina prodaje i usluga nakon prodaje.
Diferencijacija može imati različite oblike:
* priznata tehnološka izvrsnost, najbolji dizajn proizvoda (diferencijacija proizvoda);
* imidž poduzeća, marke (diferencijacija imidža);
* posebna usluga (diferencijacija usluge). Diferencijacija proizvoda je ponuda proizvoda sa karakteristikama i (ili) dizajnom boljim od onih konkurenata. Osnova diferencijacije proizvoda je proizvodni asortiman proizvoda poduzeća, koji se shvaća kao skupina sličnih ili blisko srodnih proizvoda. Kao dio diferencijacije proizvoda, poduzeće može ponuditi uski asortiman proizvoda, u kojem slučaju se govori o fokusiranju na diferencijaciju, ili široku paletu proizvoda.
Diferencijacija imidža je stvaranje imidža organizacije i (ili) proizvoda koji ih bolje razlikuje od konkurenata. Kada koristi diferencijaciju imidža, poduzeće može proizvoditi proizvode pod različitim markama za različite segmente tržišta.
Diferencijacija usluga je ponuda raznolike i više (u odnosu na konkurenciju) razine usluga koje prate prodanu robu (hitnost i pouzdanost isporuke, montaža opreme, postprodajne usluge, obuka i savjetovanje kupaca).
Uvjeti za provedbu i rizici diferencijacije Može se identificirati nekoliko potrebnih uvjeta za uspješnu provedbu strategija diferencijacije. Glavne uključuju sljedeće:
* postoji mnogo karakterističnih karakteristika proizvoda koje se ističu i cijene ih potrošači;
* prevladava cjenovna konkurencija;
* znakovi diferencijacije ne mogu se oponašati bez značajnih troškova;
* potražnja za proizvodima je raznolike strukture.
U isto vrijeme, strategija diferencijacije ima sljedeće specifične rizike:
* razlika u cijeni u odnosu na konkurente može postati tolika da održavanje predanosti diferenciranoj robnoj marki postane nemoguće,
* potreba za diferenciranim proizvodima se smanjuje kako ti proizvodi postaju češći,
* percepcija razlikovanja se smanjuje u slučaju oponašanja (kopiranja) razlikovnih svojstava proizvoda
Prednost diferencijacije u odnosu na pet sila konkurencije. Diferencijacija, kao i troškovno vodstvo, štiti poduzeće od pet konkurentskih sila, ali na potpuno drugačiji način.
U odnosu na izravne konkurente, diferencijacija smanjuje zamjenjivost proizvoda, povećava lojalnost marki, smanjuje cjenovnu osjetljivost i time povećava profitabilnost. Opredijeljenost potrošača za određenu marku slabi njihov pritisak na poduzeće i otežava ulazak novih konkurenata na tržište Povećana profitabilnost proizvoda povećava otpornost na moguće povećanje troškova kao rezultat djelovanja jakog dobavljača. Konačno, posebna svojstva proizvoda i stečena lojalnost kupaca štite poduzeće od zamjenskih proizvoda.
Prisutnost karakterističnih kvaliteta obično zahtijeva veće troškove, što dovodi do viših cijena. Međutim, uspješna diferencijacija omogućuje poduzeću postizanje veće profitabilnosti jer su potrošači spremni platiti za jedinstvenost proizvoda. Strategije diferenciranja zahtijevaju značajna ulaganja u funkcionalni marketing, a posebno u oglašavanje kako bi se kupcima prenijele informacije o istaknutim razlikovnim značajkama proizvoda.
20. Značajke razvoja strategije za jedno poduzeće: strategija fokusiranja
Strategija fokusiranja, odnosno uske specijalizacije, uključuje odabir ograničene sfere gospodarske aktivnosti s oštro definiranim krugom potrošača. Ova strategija uključuje koncentraciju aktivnosti poduzeća na relativno malu ciljnu skupinu potrošača, dio proizvodnog asortimana ili neki aspekt djelatnosti. Radikalno se razlikuje od prethodnih strategija, jer se temelji na izboru uskog područja konkurencija unutar industrije (tržišna niša).
Tržišna niša može se definirati u smislu geografske jedinstvenosti, posebnih zahtjeva za korištenje proizvoda ili posebnih karakteristika proizvoda koje su važne za sudionike niše.
Razlog odabira takve strategije je nedostatak ili nedostatak resursa, jačanje barijera za ulazak u područje ili tržište. Stoga je strategija fokusiranja tipična za mala poduzeća.
Postoje tri područja fokusa: unutar odabranog tržišnog segmenta, poduzeće pokušava postići troškovne prednosti ili poboljšava oboje.
¦ postoje tržišne niše na koje se aktivnosti tvrtke mogu koncentrirati, * veličina tržišne niše osigurava profitabilnost, niša ima potencijal za rast, * konkurenti ne smatraju tržišnu nišu ključnim čimbenikom uspjeha, * resursi tvrtke omogućiti pružanje kvalitetne usluge potrošačima tržišne niše
rizici
* tržišna niša postaje toliko privlačna da postaje pretrpana konkurentima, * razlike između potreba ciljanog tržišnog segmenta i tržišta u cjelini mogu se smanjiti, * konkurenti mogu prodrijeti na odabrano ciljno tržište i postići višu razinu specijalizacije
21. Značajke razvoja funkcionalnih strategija: proizvodne strategije
Pojam i vrste strateških odluka u proizvodnji. Strategija proizvodnje je dugoročni program specifičnih radnji za stvaranje i prodaju proizvoda poduzeća. Strateške odluke u području proizvodnje donose se u sljedećim područjima:
* fokusiranje proizvodnih kapaciteta;
* korištenje proizvodnog osoblja;
* razvoj organizacije proizvodnje;
* upravljanje kvalitetom proizvoda;
* razvoj proizvodne infrastrukture;
* organiziranje odnosa s dobavljačima i ostalim suradničkim partnerima;
* Upravljanje proizvodnjom.
Osnovna strategija proizvodnje. Bit ove strategije je uravnotežiti proizvodni kapacitet radne snage i obujam proizvodnje.
Pri izradi osnovne strategije vodi se računa o:
* tehnička razina proizvodnog procesa i mogućnost modernizacije opreme;
* kvalifikacijski potencijal i stupanj opskrbljenosti proizvodnog procesa radnim resursima;
* sposobnost brzog ponovnog podešavanja opreme i drugih potrebnih radnji vezanih uz vjerojatne promjene u strukturi, obujmu i vremenu proizvodnih naloga.
Postoje tri alternative osnovnoj strategiji proizvodnje:
1. Potpuno zadovoljenje potražnje - poduzeće proizvodi onoliko proizvoda koliko je potrebno na tržištu. Pritom su zalihe proizvoda minimalne, a troškovi njihove proizvodnje mogu biti visoki zbog stalnih promjena u obujmu proizvodnje.
2. Proizvodnja proizvoda prema prosječnoj razini potražnje – kod gomilanja zaliha proizvoda s padom potražnje i podmirivanja povećanih potreba tržišta zbog tih gomilanja.
3. Proizvodnja proizvoda na nižoj razini potražnje (strategija pesimista) - dobra koja nedostaju na tržištu proizvode konkurenti ili partnerska poduzeća.
Strategija lokacije proizvodnje. Ova se strategija razvija za velika poduzeća s razvijenom specijalizacijom i kooperacijom unutar poduzeća, a povezana je s izborom lokacije za proizvodnju komponenti i montažu gotovih proizvoda. Pri izradi lokacijske strategije potrebno je uzeti u obzir ekonomske, sociopolitičke i geografske čimbenike, od kojih su glavni.
* udaljenost poslovnice i pripadajućih troškova prijevoza;
* dostupnost kvalificirane radne snage;
* dostupnost izvora sirovina i tržišta;
* ekonomske koristi koje nudi regionalno vodstvo.
Strategija organizacije proizvodnje. Osobitost suvremenog pristupa razvoju strategije organizacije proizvodnje je prepoznavanje potrebe za "orijentacijom na kupca". Strategija razvoja organizacije proizvodnje s fokusom na potrošača utvrđuje se na sljedeći način: obujam proizvodnje, asortiman, kvaliteta i vrijeme isporuke proizvoda utvrđuju se na temelju predviđanja potreba budućih korisnika ove robe, isporuke se vrše. u potrebnoj količini i u određeno vrijeme.
Strategija organizacije proizvodnje provodi se kroz razvoj i implementaciju sljedeća tri programa.
1. Program sinkronizacije proizvodnje definira skup radnji za organizaciju proizvodnog sustava koji brzo reagira na promjene u potražnji potrošača. U ovom slučaju nomenklaturu, obujam i vrijeme proizvodnje proizvoda određuje kupac; osigurana je sinkrona (istodobna) dobava komponenti s proizvodnjom i sinkrona proizvodnja s instalacijom. Ovaj program uključuje rješavanje sljedećih problema: određivanje načina sinkronizacije pojedinih faza i rada; uspostavljanje oblika i pravila za organiziranje sinkronizirane proizvodnje, formiranje strateških alternativa za njezinu provedbu.
2. Program upravljanja protokom materijala u poduzeću karakterizira kompleks međusobno povezanih radova na formiranju integriranog sustava upravljanja protokom materijala. Njegova implementacija uključuje formiranje logističkog pristupa organizaciji i upravljanju proizvodnjom; obrazloženje principa i razvoja sustava proizvodne logistike; definiranje funkcija i razvoj end-to-end sustava upravljanja protokom materijala koji pokriva faze nabave materijala, proizvodnje i prodaje proizvoda.
3. Program povećanja organizacijske fleksibilnosti proizvodnje karakterizira skup radnji za uspostavljanje i međusobno povezivanje organizacijskih, tehničkih i ekonomskih rješenja vezanih za formiranje fleksibilne proizvodnje. Izrada ovog programa povezana je s procesom donošenja odluka o praktičnoj provedbi mjera za povećanje fleksibilnosti sustava i uključuje: identificiranje glavnih oblika manifestacije organizacijske fleksibilnosti i pravaca za njezino povećanje; razvoj metodološkog pristupa procjeni, analizi i planiranju fleksibilnosti sustava; formiranje fleksibilne proizvodnje.
22. Značajke razvoja funkcionalnih strategija: Strategija istraživanja i razvoja
Vrste strateških odluka u istraživanju i razvoju. Strategija istraživanja i razvoja je dugoročni program specifičnih radnji povezanih sa stvaranjem novog proizvoda i proizvodne tehnologije. Identificiraju se sljedeće komponente strateškog djelovanja u ovom području.
1. Tehnološko predviđanje i planiranje. Tehnološka prognoza je dio analize vanjskog okruženja; pruža informacije o očekivanim tehnološkim trendovima, novim otkrićima i vremenskim horizontima za "proboj" inovacija. Plan znanstveno-tehnološkog razvoja usmjeren je na raspodjelu resursa unutar znanstvenog istraživanja, razvoja i tehnološke pripreme proizvodnje.
2. Struktura istraživanja i razvoja. Prilikom izrade funkcionalne strategije istraživanja i razvoja, preporučljivo je istaknuti sljedeća područja rada na inovacijama: a) utvrđivanje najučinkovitijeg odnosa između potpunog provođenja istraživanja i razvoja unutar tvrtke i sudjelovanja poduzeća u suradnji između poduzeća, kupnji patenata, licenci , know-how za implementaciju nove tehničke politike; b) utvrđivanje potrebnog obima istraživačko-razvojnog rada; c) klasifikacija istraživanja i razvoja prema stupnju utjecaja na tržište (istraživanje i razvoj za postojeću proizvodnju i ulazak na nova tržišta).
3. Upravljanje istraživanjem i razvojem. Provedba svake strategije zahtijeva stvaranje odgovarajućeg sustava upravljanja. Specifičnosti istraživanja i razvoja zahtijevaju posebne zahtjeve za sustav upravljanja inovacijskim procesima, a to su: učinkovito korištenje kvalifikacijskog potencijala, mogućnost brzog restrukturiranja te stroga kontrola vremena i učinkovitosti rada.
Osnovne strategije istraživanja i razvoja. Agresivna strategija istraživanja i razvoja usmjerena je na razvoj novih tehnoloških rješenja za provedbu strategije intenzivnog rasta i diversifikacije. Ofenzivna strategija u naprednim industrijama može se smatrati obrambenom, jer samo brza i pravovremena zamjena proizvoda omogućuje zadržavanje pozicije na tržištu. Defenzivna strategija istraživanja i razvoja usmjerena je na održavanje konkurentske pozicije poduzeća, a uključuje tehnološka rješenja za poboljšanje uspješne konkurencije u kratkom i srednjem roku.
Licenciranje, odnosno strategija akvizicije, temelji se na stjecanju mogućnosti poboljšanja vlastite konkurentske pozicije korištenjem najboljih znanstvenih i tehničkih rezultata drugih poduzeća tijekom istraživanja i razvoja. Strategija pljačkaša temelji se na temeljnim kompetencijama poduzeća u području istraživanja i razvoja i omogućuje vam postizanje visokih profita u ranoj fazi implementacije. Dugoročno, ova strategija je uspješna ako postane ofenzivna.
Analiza i odabir željene strategije istraživanja i razvoja za veliku tvrtku s više proizvoda moguća je na temelju matrice (3 x 3) tržišnih stopa rasta i konkurentnosti.
Značajke razvoja strategije na razini poduzeća: uloga i procjena koristi; strategija diverzifikacije; konkurentske strategije; strategija prilagodbe; strategija održivog razvoja. Diverzifikacija (od lat. diversificatio - promjena, raznolikost) je širenje gospodarske aktivnosti na nova područja (proširenje asortimana proizvedenih proizvoda, vrste usluga koje se pružaju, geografskog opsega djelatnosti i sl.). U užem smislu riječi diversifikacija se odnosi na prodor poduzeća u djelatnosti koje nemaju izravnu proizvodnu vezu ili funkcionalnu ovisnost o svojim glavnim djelatnostima. Kao rezultat diversifikacije, poduzeća se pretvaraju u složene raznolike komplekse. Smatra se da ponudom cijelog niza dobara i usluga poduzeće može povećati konkurentnost i smanjiti moguće rizike eliminirajući krutu ovisnost o bilo kojem proizvodu ili tržištu. Glavna prednost diverzifikacije je sposobnost velikih poduzeća da dobiju dodatne koristi od raznolikosti. Suština ovog učinka je da je proizvodnja više vrsta proizvoda unutar jednog velikog poduzeća isplativija od proizvodnje iste vrste robe u malim specijaliziranim poduzećima. Glavni izvori učinka raznolikosti: 1) višenamjensko dijeljenje proizvodnih pogona; 2) koncentracija prodajne mreže (roba i usluge prodaju se kroz jedinstvenu mrežu, ne nužno zajedničku); 3) mogućnost prijenosa informacija, znanja, tehničkog upravljačkog iskustva iz jedne industrije u drugu; 4) multilateralna obuka radnika i raznolikost informacija koje dobivaju. Istodobno, diverzifikacija zahtijeva od najvišeg menadžmenta da koncentrira napore na mnoga područja djelovanja; slabi kontrolu nad situacijom na određenom tržištu; to može dovesti do slabljenja konkurentske pozicije poduzeća. Troškovi ulaska u novu industriju mogu biti prilično visoki i smanjiti očekivane profitne marže. Stoga je potrebno govoriti o racionalnoj prirodi diversifikacije. Diverzifikacija ne bi trebala postati strateški prioritet sve dok tvrtka ne iscrpi sve mogućnosti za rast u svom području djelovanja.
Postoji vezana i nepovezana (konglomeratna) diversifikacija. Zauzvrat, povezana diversifikacija može biti vertikalna ili horizontalna. Glavni kriterij za određivanje vrste diverzifikacije je načelo spajanja. Funkcionalnim spajanjem spajaju se proizvodno povezana poduzeća. U investicijskom spajanju, spajanje se događa bez proizvodne zajednice poduzeća. Vertikalna integracija. Povezana vertikalna diversifikacija ili vertikalna integracija je proces stjecanja ili uključivanja novih proizvodnih pogona u poduzeće koji su dio tehnološkog lanca proizvodnje glavnog proizvoda u fazama prije ili nakon procesa proizvodnje. Strategija integracije je opravdana kada poduzeće može povećati svoju profitabilnost kontroliranjem strateški važnih karika u lancu logistike, proizvodnje i prodaje. U tom slučaju mogući su različiti tipovi vertikalne integracije: a) potpuna integracija proizvodnih aktivnosti; b) djelomična integracija, u ovom slučaju neke od potrebnih komponenti se kupuju od drugih poduzeća; c) kvaziintegracija - stvaranje strateških saveza s poduzećima zainteresiranim za integraciju bez prijenosa vlasničkih prava. Ovisno o smjeru integracije i položaju poduzeća u proizvodnom lancu, razlikuju se dva oblika povezane diversifikacije: 1) integracija "naprijed", ili izravna integracija; 2) “natrag” integracija, odnosno povratna integracija. Strategija povratne integracije koristi se za zaštitu strateški važnog izvora opskrbe ili za dobivanje pristupa novoj tehnologiji koja je važna za temeljne operacije. Uz povratnu integraciju, poduzeće integrira funkcije koje su prethodno obavljali dobavljači, tj. stječe (uspostavlja) kontrolu nad izvorima sirovina i proizvodnjom komponenti. Izravna integracija sastoji se od stjecanja ili jačanja kontrole nad strukturama koje se nalaze između poduzeća i krajnjeg potrošača, odnosno sustava distribucije i prodaje robe. Ova vrsta strategije koristi se kada tvrtka ne može pronaći posrednike s visokom razinom korisničke usluge ili nastoji bolje upoznati svoje kupce. Horizontalna integracija. Povezana horizontalna diversifikacija ili horizontalna integracija kombinacija je poduzeća koja djeluju i natječu se u istom području djelatnosti. Glavni cilj horizontalne integracije je ojačati poziciju poduzeća u industriji apsorbiranjem određenih konkurenata ili uspostavljanjem kontrole nad njima. Horizontalna integracija omogućuje postizanje ekonomije razmjera, proširenje asortimana roba i usluga te na taj način stjecanje dodatne konkurentske prednosti. Često je glavni razlog horizontalne diversifikacije geografsko širenje tržišta. U ovom slučaju spajaju se tvrtke koje proizvode slične proizvode, ali djeluju na različitim regionalnim tržištima. U Rusiji su horizontalne asocijacije tipične za bankarski sektor. Ovdje su usmjereni na proširenje spektra bankarskih usluga i geografsko širenje djelatnosti. Nepovezana diversifikacija. Ova vrsta diverzifikacije pokriva područja aktivnosti koja nemaju izravnu vezu s glavnim aktivnostima poduzeća. Diverzifikacija je opravdana ako su mogućnosti ograničene, konkurenti vrlo jaki, a tržište za temeljni proizvod je u padu. Kod nepovezane diversifikacije možda nema zajedničkih tržišta, resursa, tehnologija, a učinak se postiže razmjenom ili podjelom imovine/područja djelovanja.
Svrha razvoja konkurentske strategije je postizanje strateških ciljeva kao što su: 1) stvaranje niše u poslovanju; 2) postizanje konkurentskih prednosti u odnosu na druga poduzeća; 3) zadržavanje osvojenih pozicija. Razlikuju se sljedeće konkurentske strategije: a) strategija utjecanja na tržište novog proizvoda; b) strategija frontalnog napada; strategija bočnog napada.
Strategija prilagodbe je način preživljavanja i osiguravanja učinkovitog rada gospodarske jedinice u uvjetima podređenosti postojećim pravilima i njihova korištenja uz maksimalnu korist. Glavni ciljevi strategije prilagodbe su: 1) prilagodba tržištu u nastajanju; 2) napuštanje zastarjelih neučinkovitih metoda upravljanja; 3) osiguranje stabilnosti gospodarske djelatnosti; 4) dobivanje vremena za prelazak na agresivnu konkurenciju u budućnosti; 5) očuvanje resursnog potencijala, posebice tima visokostručnih stručnjaka i menadžera.
Strateški cilj održivog razvoja je poboljšati razinu i kvalitetu života stanovništva na temelju znanstvenog i tehnološkog napretka, dinamičnog razvoja gospodarstva i društvene sfere uz očuvanje reproduktivnog potencijala prirodnog kompleksa. Uz ostvarenje temeljnih ciljeva – ostvarenje misije organizacije, ostvarivanje dobiti, postizanje konkurentske prednosti nad strateškim upravljanjem, nameće se novi cilj – postizanje kompromisa između uspješnog strateškog razvoja organizacija i očuvanja ekološki zdravog čovjekovog okoliša.
Organizacijska potpora provedbi strategije. Glavne faze provedbe strategije. Izvršenje strategije je najteža faza SM-a. Odlučujuća uloga u organizaciji provedbe strategije pripada najvišem menadžmentu. Njegove aktivnosti sastoje se od 5 uzastopnih koraka: 1) dubinsko istraživanje stanja okoliša, ciljeva i razvoja strategija, tj. razumijevanje suštine ciljeva i njihovo priopćavanje zaposlenicima tvrtke; 2) donošenje odluka o učinkovitom korištenju resursa poduzeća kako bi se resursi uskladili sa strategijom koja se provodi; razvijaju se posebni programi za dobivanje dodatnih resursa ili razvoj postojećih; 3) postojeća organizacijska struktura implementirane strategije je usklađena; 4) provođenje potrebnih promjena u poduzeću bez kojih je nemoguće započeti s provedbom strategije; 5) pregled plana provedbe strategije od strane najvišeg rukovodstva ako nove okolnosti to hitno zahtijevaju. Međutim, moraju postojati dobri razlozi za promjene.
23. Strateške promjene. Otpor organizacijskim promjenama. Upravljanje organizacijskim promjenama
Sadržaj i vrste strateških promjena. Provedba strategije usmjerena je na rješavanje tri problema. Prvi je određivanje prioriteta administrativnih zadataka tako da njihova relativna važnost bude u skladu sa strategijom koju će organizacija slijediti. Drugo, to je procjena usklađenosti odabrane strategije s unutarorganizacijskim procesima kako bi se aktivnosti poduzeća usmjerile prema provedbi usvojenih strateških odluka. Sukladnost se mora postići s obzirom na karakteristike organizacije kao što su njezina struktura, sustav motivacije, norme i pravila ponašanja, kvalifikacije zaposlenika itd. Treće, to je odabir i usklađivanje stila vođenja i pristupa upravljanju poduzećem s implementiranom strategijom. Sve navedene zadaće rješavaju se promjenama koje zapravo čine sadržaj procesa provedbe strategije. Provođenje potrebnih promjena pomaže u stvaranju uvjeta potrebnih za provedbu odabrane strategije u poduzeću. Promjena nije sama sebi cilj. Potreba i opseg promjena ovise o tome koliko je poduzeće spremno za učinkovitu provedbu strategije. Možemo razlikovati četiri vrste strateških promjena koje su prilično stabilne i karakterizirane određenom cjelovitošću. 1) Restrukturiranje poduzeća uključuje temeljne promjene koje utječu na misiju i organizacijsku kulturu poduzeća. Ova vrsta promjene tipična je za situaciju kada poduzeće mijenja svoju industriju i, sukladno tome, svoj proizvod i mjesto na tržištu. U slučaju organizacijskog restrukturiranja, najveći izazovi za provedbu strategije nastaju jer se javljaju iu tehnološkom iu području ljudskih resursa. 2) Radikalna transformacija poduzeća provodi se u fazi provedbe strategije ako organizacija ne mijenja industriju, ali u isto vrijeme dolazi do promjena u njoj, uzrokovanih, na primjer, njezinim spajanjem sa sličnom organizacijom. U ovom slučaju spajanje različitih kultura, pojava novih proizvoda i ulazak na nova tržišta zahtijevaju snažne unutarorganizacijske promjene organizacijske strukture. 3) Umjerena transformacija događa se kada tvrtka ulazi na tržište s novim proizvodom i nastoji za njega pridobiti kupce. U ovom slučaju promjene utječu na proizvodni proces i marketing. 4) obične promjene povezane su s reformama u području marketinga kako bi se održao interes za proizvod organizacije. Ove promjene nisu značajne, a njihova provedba ima mali utjecaj na aktivnosti poduzeća u cjelini. Strateške promjene su sistemske prirode. Zbog toga utječu na sve aspekte poduzeća. Pritom postoje dva područja strateških promjena – organizacijska struktura i organizacijska kultura.
Čak i najmanje promjene mogu učiniti ljude nesretnima i žele im se oduprijeti. Otpor promjenama nije samo pojava, već ozbiljan problem koji zahtijeva pozornost i sustavnu analizu. Strateške inicijative za te akcije otpora usmjerene su na njihovu provedbu. Izvor otpora obično je povezan s velikim opterećenjem i odgovornošću u budućnosti, promjenom prirode posla, promjenom uobičajenog načina života, odbijanjem uobičajenih aktivnosti za čije svladavanje nije potrebno puno truda i vremena. Osim individualnog otpora, grupni otpor predstavlja ozbiljniju prijetnju poduzeću. Stereotipni pogledi skupine menadžera na tekuće procese, složene norme i vrijednosti, opći stav prema informacijama i još mnogo toga može stvoriti ozbiljnu prepreku stvarnoj strategiji. U procesu provođenja transformacija menadžment poduzeća može se susresti s dva tipa ponašanja zaposlenika: 1) funkcionalnim (posvećenost ciljevima poduzeća, visoka disciplina, produktivnost, timski duh, motiviranost, povjerenje u druge, osnaživanje); 2) disfunkcionalni (frustracija, niska razina komunikacije, niska disciplina, sabotaža, tjeskoba, niska produktivnost, nepovjerenje, isprike, optužbe itd.). Osoba je vrlo osjetljiva na mogućnost kontrole okoline. Osjećamo se najsposobnijima i najpouzdanijima kada se ispune naša očekivanja kontrole, stabilnosti i predvidljivosti situacije. Upravljanje organizacijskim promjenama uključuje strukturirani pristup upravljanju rizicima povezanim s ljudskim čimbenicima prilikom provedbe strateških promjena. Planiranje promjena provodi se u nekoliko faza:
Procjena potrebe provedbe strateških promjena. 2. Stvaranje sustava za podršku implementaciji promjena. Projekt se mora konstantno odvijati pod kontrolom menadžmenta tvrtke te mora biti stvorena hijerarhija kustosa koji su odgovorni za napredak projekta. Početni supervizor je prvi voditelj organizacije ili poduzeća. Nadzornik podrške je srednji menadžer. Zaposlenici poduzeća - nositelji promjena, tj. trebali bi sudjelovati u projektu reorganizacije poduzeća. osoba ili skupina ljudi odgovornih za provođenje promjena, formiranje ciljne skupine. Nositelji promjena moraju biti osnaženi i stvoriti okruženje za suradnju. 3. Upravljanje promjenama pomoću agenata promjena. 4. Stvaranje jasne vizije budućeg stanja poduzeća. 5. Višečinjenična procjena spremnosti organizacije za postizanje budućeg stanja. 6. Izrada plana prijelaza u ciljno stanje. 7. Organizacija procesa upravljanja promjenama.
24. Strateška kontrola. Faze strateškog upravljanja
Završna faza strateškog upravljanja je praćenje napretka provedbe strateškog plana. Kontrola je neophodna za prepoznavanje i sprječavanje prijetnji povezanih s provedbom strategije. Proces strateške kontrole je skup međusobno povezanih radova koji se izvode sljedećim redoslijedom: 1) Određivanje parametara koji se ocjenjuju, odnosno opsega kontrole. 2) Izrada standarda ili precizno definiranje ciljeva koji se moraju postići u određenom roku. Standardi koji se koriste za ocjenu napretka strategije su detaljni ciljevi. U sustavu kontrole razvijeni su standardi za procjenu ne samo konačnih već i međurezultata. U ovoj fazi utvrđuje se i veličina postignutog odstupanja od standarda. 3) Ocjenu rezultata poslovanja za određeno razdoblje. 4) Usporedba stvarnih rezultata izvedbe s utvrđenim standardima. U ovoj fazi također se rješava pitanje: jesu li utvrđena odstupanja od prihvaćenih standarda prihvatljiva? 4) Razvoj korektivnih mjera ako su odstupanja veća od dopuštenih, tj. utvrđivanje uzroka odstupanja i načina njihovog otklanjanja. Imajte na umu da sustav kontrole može ukazivati na potrebu revizije samih planova i standarda (na primjer, postavljeni ciljevi mogu se pokazati preoptimističnima).
U upravljanju poduzećem postoje tri vrste kontrole: strateška (operativni rezultati za više od godinu dana), taktička (6-12 mjeseci), operativna (do 6 mjeseci), tj. Uz hijerarhiju strategija postoji i hijerarhija kontrole. Korporativnu razinu karakterizira uglavnom strateška kontrola, u kojoj je glavna pozornost usmjerena na održavanje ravnoteže između različitih vrsta poslovanja. Na razini odjela prevladava taktička kontrola, koja usmjerava pažnju menadžera na poboljšanje konkurentske pozicije poduzeća. U procesu taktičke kontrole u pravilu se prati visina troškova i tržišni udio. Funkcionalnu razinu karakterizira uglavnom operativno-taktička kontrola, unutar koje se dnevno ili tjedno prate pokazatelji uspješnosti kao što su broj izvršenih narudžbi, broj reklamacija itd. Učinkovit sustav evaluacije i kontrole kroz mehanizam povratne informacije daje informacije ne samo procesu provedbe strateških planova, već i početnom razvoju
25. Uloga ljudskog faktora u provedbi strategije
Identificira se niz čimbenika koji su odredili ulogu osoblja u suvremenom društvu: 1) razvoj znanstvene i tehnološke revolucije promijenio je prirodu i sadržaj rada. Sve više zahtijeva visoko profesionalne vještine, a sve je manje mehanički i rutinski. Rad je postao više intelektualan i osobni; 2) mijenjanje mogućnosti praćenja osoblja i povećanje važnosti samokontrole. Pronalaženje novih, učinkovitih načina za postizanje strateških i financijskih ciljeva više je kreativnost nego rutinski rad, stoga je gotovo nemoguće kontrolirati rađanje ideje i sposobnost jačanja konkurentskih pozicija poduzeća u suvremenim uvjetima; 3) promjene u prirodi dohotka potrošača, povećana konkurencija, potreba za brzim prilagođavanjem promijenjenim uvjetima okoline; 4) mijenjanje oblika organizacije rada. Morate znati raditi u timu, moći pronaći kompromis u konfliktnim situacijama; 5) unapređenje opće kulture društva, a posebno radnika. Glavni cilj zaposlenika je samoizražavanje, kada objektivni čimbenici karijere sve više ustupaju mjesto subjektivnim (zadovoljstvo onim što rade); 6) razvoj demokracije, kada dolazi do promjena u organizacijskoj strukturi poduzeća, brišu se međuklasne razlike unutar organizacije, a povećava uloga javnih organizacija; 7) gubitak ključnih figura u poslovanju poduzeća neizbježno će utjecati na financijske rezultate. Važnost ovih brojki u provedbi strategije je sve veća. Kako bi se osiguralo da je svaki zaposlenik učinkovito usredotočen na svoj posao, mora biti motiviran za obavljanje ovih funkcija. U procesu kreiranja motivacijskog sustava potrebno je pridržavati se problemski orijentiranog pristupa koji je određen sljedećim načelima: 1. načela usklađenosti: a) usklađenost motivacijskih zadataka s glavnim pravcima strateškog razvoja poduzeća; ; b) usklađenost funkcije motivacijskog sustava s potrebama upravljačkog aparata; c) usklađenost motivacijskog sustava s tehničkim mogućnostima i zahtjevima korporativnog informacijsko-analitičkog sustava; d) prilagođavanje sustava motivacije promjenjivim potrebama poduzeća. 2. Organizacijska načela: a) kontrolirani razvoj sustava, t.j. potreba za razvojem strateških ciljeva poduzeća, u okviru kojih se odvija stvaranje i razvoj sustava motivacije osoblja; b) postupno uvođenje i razvoj sustava motiviranja u cjelini, usporedno razvijanje sustava materijalnih poticaja i nematerijalnog motiviranja na temelju analize ažuriranja sustava organizacije rada. 3. Metodološka načela: a) načelo interakcije materijalnih poticaja i nematerijalne motivacije; b) načelo sistemskog i situacijskog pristupa razmatranju motivacijskog sustava; c) osiguravanje zdravlja u širem smislu i dobrobiti u svrhu provođenja razvoja poduzeća. 4. Tehnološki principi, uključujući prisutnost funkcionalnih, logičkih i uloga veza između komponenti strukture motivacijskog sustava, kao i između motivacijskog sustava i sustava nagrađivanja. S druge strane, uspjeh provedbe strategije ovisi o tome koliko se menadžer pokaže učinkovitim.
Komponente organizacijske kulture: filozofija, dominantne vrijednosti, norme, pravila, klima, rituali ponašanja itd. Organizacijska kultura shvaćena je kao sustav povijesno uspostavljenih zajedničkih tradicija, vrijednosti, simbola, uvjerenja, formalnih i neformalnih pravila ponašanja uprave i osoblja, njihove međusobne interakcije i interakcije s okolinom, koji su izdržali test vremena. Sve su one nematerijalne, nemjerljive u kvantitativnom smislu. Drugim riječima, kultura je način života i djelovanja skupine ljudi koji se njome svjesno ili nesvjesno percipira i prenosi s koljena na koljeno. Danas se kultura organizacije smatra glavnim čimbenikom njezine konkurentnosti, osobito kada je usklađena sa strategijom. Utjecaj kulture određen je širinom i dubinom njezine pokrivenosti organizacije, stupnjem prepoznavanja njezinih temelja od strane ljudi. Kultura je, s jedne strane, dosta stabilna i tradicionalna, ali je s druge strane u stalnom razvoju, koji se odvija prirodno (pod utjecajem okoline) ili kao rezultat svjesnog djelovanja subjekata. Kultura je hijerarhijska i ima nekoliko razina. Površne tvore pravila ljudskog ponašanja i materijalni atributi – amblemi, dizajn, uniforme, jezik, slogani itd.; srednje - ukorijenjene vrijednosti i uvjerenja. Duboku razinu predstavlja filozofija.
Elementi organizacijske kulture uključuju: 1) organizacijske vrijednosti (ekonomske, političke, tehnološke, društvene itd.), tj. svojstva pojedinih procesa i pojava koja su ljudima emocionalno privlačna. To im omogućuje da služe kao modeli, smjernice za ponašanje i za donošenje društveno prihvatljivih izbora u vitalnim situacijama. Sustav vrijednosti čini unutarnju jezgru kulture. 2) filozofija, tj. sustav ključnih vrijednosti, koji odgovara na pitanje što je najvažnije za organizaciju, odražava percepciju nje same i svoje svrhe, skup najvažnijih načela djelovanja i ciljeva kvalitete. Filozofija postavlja glavne smjerove aktivnosti organizacije, stil vođenja, osnovu motivacije, postupak rješavanja sukoba i pravila ponašanja osoblja. 3) ritual ponašanja, tj. skup radnji koje imaju psihološki utjecaj na članove organizacije kako bi se ojačala lojalnost prema njoj, poboljšala kohezija, stvorila psihološka ugoda i formirale potrebne vrijednosti i uvjerenja. 4) norme i pravila, tj. društveni standardi priznati u određenom društvu, specifični obrasci ponašanja. 5) klima - interni odnosi u poduzeću, koje uređuje i uspostavlja menadžment.
26. Formiranje organizacijske kulture
Čimbenici koji utječu na formiranje i promjenu organizacijske kulture. Usklađivanje korporativne kulture sa strategijom tvrtke veliki je izazov. Prvi korak prema rješavanju ovog problema je utvrditi koji aspekti trenutne kulture podržavaju strategiju, a koji ne. Zatim, menadžeri raspravljaju sa svim dionicima o aspektima kulture koje je potrebno promijeniti. Tipično, akcije menadžera za poboljšanje usklađenosti između kulture i strategije uključuju: 1) napore da se smanje troškovi smanjenjem plaća rukovoditelja; 2) prepoznavanje važnosti odgovora na zahtjeve korisnika; 3) odavanje počasti novim herojima – ljudima čiji postupci i trud služe kao standard. Ceremonije dodjele nagrada važan su dio posla menadžera u stvaranju korporativne kulture. Sljedeće radnje imaju najveći učinak u formiranju korporativne kulture: a) zamjena menadžera koji se pridržavao tradicionalnih stereotipa menadžerom “novog vala”; b) promjena utvrđenih politika i praksi rada koja je spriječila provedbu novih inicijativa; c) provedba ozbiljnih organizacijskih promjena; d) značajne promjene u načinu dodjele nagrada i načinu napredovanja, izravno ovisne o postizanju strateških rezultata.
Značajke (problemi i poteškoće) provođenja promjena u organizacijskoj kulturi. Postoji niz poteškoća u provođenju promjena u organizacijskoj kulturi:
Za provedbu promjena potrebno je vrijeme;
Promjene često nisu dobrodošle zaposlenicima poduzeća;
Često menadžment poduzeća ne prepoznaje potrebu za promjenama u organizacijskoj kulturi;
Postoji određeni rizik neuspjeha pri provođenju promjena organizacijske kulture
Trenutno, u razdoblju tržišne ekonomije, strateško upravljanje je posebna tehnologija upravljanja koja osigurava nesmetanu provedbu proizvodnog procesa organizacije u uvjetima koji se stalno mijenjaju.
Značajke strukture i kvalitete upravljanja poduzećem igraju najvažniju ulogu u suvremenim uvjetima. Kvaliteta upravljanja organizacijom omogućuje ne samo postizanje svojih ciljeva, već i osiguranje opstanka poduzeća u uvjetima kada svaka organizacija nastoji pobijediti u postizanju konkurentske prednosti. Kako bi se postigla očita konkurentska prednost, važno je identificirati proizvode koji će biti traženi među potrošačima, kao i proizvoditi proizvode visoke kvalitete u usporedbi s konkurencijom. Naravno, ovaj aspekt, s jedne strane, postavlja posebne zahtjeve za tehničke procese, as druge strane, postavlja visoke zahtjeve za kvalitetu upravljanja. To je, prije svega, zbog ekonomske, financijske i marketinške politike poduzeća i njihove učinkovitosti, a to zahtijeva učinkovito upravljanje, koje je osmišljeno na način da može odgovoriti na sve događaje i pojave koje se događaju u vanjskom okruženju.
Važnu ulogu u strateškom upravljanju ima intelektualni intenzitet tehnologija koje se koriste u procesu upravljanja i proizvodnje.
Značajno povećani udio kupnje i prodaje licenci za korištenje patenata i know-howa u globalnom trgovinskom prometu postaje sastavni čimbenik borbe za konkurentsku prednost. Konkurentniji proizvodi koji stvaraju veću potražnju potrošača pobjeđuju i osvajaju tržište.
U suvremenim uvjetima organizacije stvaraju posebne usluge osmišljene kako bi osigurale stvaranje proizvoda koji neće biti inferiorni u odnosu na konkurente tvrtke.
Važnu poziciju u tom procesu zauzima i kreiranje posebnih ideja koje organizaciji osiguravaju prednost nad konkurencijom, a ta se prednost treba temeljiti na posebnom sustavu i njegovoj učinkovitosti.
Potrebno je utvrditi glavne značajke strateškog upravljanja organizacijom u suvremenim tržišnim uvjetima:
- Da bi uspješno obavljala svoje aktivnosti, organizacija mora imati jasan fokus, drugim riječima, poduzeće mora imati određenu strategiju koja će odrediti sustav upravljanja poduzećem.
- Učinkovitost poduzeća izravno ovisi o tome koji su strateški ciljevi postignuti.
- Strategija se mora stalno mijenjati u skladu s promjenama koje se događaju u vanjskom okruženju.
- Strategija organizacije mora imati svoju jedinstvenost.
Što se tiče posljednje točke, važno je naglasiti da ako organizacija u svojim aktivnostima koristi prilično standardne tehnologije koje je netko već testirao, tada poduzeće ne može računati na velike rezultate, budući da ih je već postigao lider u ovom području .
Dakle, za preuzimanje liderske pozicije važno je razviti posebnu tehnologiju, koja mora biti jedinstvena po svojoj strukturi. Odnosno, strategija mora sadržavati metode i smjernice koje još nijedna druga organizacija nema. Poznati istraživač R. Koch, formulirajući značajke strategije organizacije, naglašava da se prilikom izrade strategije organizacija mora značajno razlikovati od svojih konkurenata, te činiti ono što konkurenti ne mogu, pri čemu je iznimno važno fokusirati se ne samo na pozicije, već i na pozicije. koje poduzeće već zauzima, ali i na temelju onih značajki koje oblikuju uspjeh poduzeća, „organizacija koja uzme u obzir navedena obilježja smatra se pobjednikom“, sažima R. Koch.
Utemeljitelj ruske škole O. S. Vikhansky ističe glavne razlike između strateškog menadžmenta i menadžmenta. Naglašava da u strateškom menadžmentu dolazi do promjene fokusa pozornosti menadžera na ono što poduzeće okružuje kako bi pravilno odgovorili na vanjske promjene. Važno je naglasiti da su u strateškom menadžmentu temelj odnosi organizacije s vanjskim uvjetima, zbog čega se naglasak pomiče na eksterno upravljanje organizacijom.
D. Schendel i K. Haggen definiraju strateški menadžment kao poseban proces koji rezultira interakcijom poduzeća s vanjskim okruženjem.
M. Mexon i M. Albert u svojim radovima ističu da je strategija sveobuhvatan plan, čija je svrha postizanje misije poduzeća i njegovih glavnih ciljeva. Autori također tvrde da strateško planiranje dovodi do razvoja specifičnih strategija, koje zauzvrat pomažu poduzeću da postigne svoje ciljeve.
Zapravo, posebnost strateškog menadžmenta također leži u činjenici da ono, takoreći, u svojoj strukturi sadrži glavne upravljačke tehnologije menadžera.
Glavne faze strateškog upravljanja su:
- analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća;
- definiranje misije i glavnih ciljeva poduzeća.
Problemi povezani sa strateškim upravljanjem zahtijevaju pažljivu analizu strateških situacija u kojima se donose strateške odluke. Ovdje je važno izvršiti određenu prognozu, koja će pomoći da se okvirno procijene rezultati koje poduzeće očekuje. I na kraju, pomaže vam pri odabiru najoptimalniji opcija rješenja.
Važno je zapamtiti da mogućnosti strateškog upravljanja nisu neograničene. Postoje neka ograničenja koja potvrđuju da nije svaki tip upravljanja univerzalan za ciljeve.
Dakle, prije svega, važno je uočiti činjenicu da strateški menadžment nije u mogućnosti pružiti točne informacije o budućnosti. Opis očekivane budućnosti organizacije svojevrsna je “slika” organizacije, ali ne i opis njenog stanja.
Drugo, strateško upravljanje ne može se ograničiti na bilo koju shemu ili proceduru. Strateško upravljanje je prilično širok proces koji uključuje mnoge kreativne ideje i korake za njihovu implementaciju. Naravno, u strateškom menadžmentu postoje određena pravila, sheme za analizu i izbor određene strategije, međutim, u praksi se strateški menadžment može promatrati s različitih pozicija.
Strateški menadžment je kombinacija umjetnosti i intuicije menadžera kako bi se razvio poseban strateški cilj poduzeća.
Visoka razina kompetentnosti, profesionalnosti i kreativnosti zaposlenika osigurava kvalitetan odnos organizacije i vanjskih uvjeta te pridonosi ostvarenju zacrtanih planova.
Strateško upravljanje pretpostavlja aktivno sudjelovanje svakog zaposlenika u provedbi postavljenih ciljeva i zadataka, te, naravno, u traženju najoptimalniji načina za postizanje ciljeva.
Također je važno naglasiti da je za pokretanje procesa strateškog upravljanja u poduzeću potrebno mnogo vremena i truda samih zaposlenika.
U mnogim istraživanjima identificiraju se strateška i dugoročna poduzeća, no u tom smislu potrebno je razlikovati strateško i nestrateško upravljanje. Svaka organizacija treba znati da nedostatak strategije u organizaciji uvijek dovodi do neuspjeha u poslovanju. natjecanje.
Strateškim upravljanjem poduzeće nastoji gledati iz budućnosti u sadašnjost i pritom odrediti prioritetne razvojne zadatke.
Strateško upravljanje u bilo kojem trenutku bilježi što organizacija mora učiniti u sadašnjosti kako bi postigla svoje ciljeve u budućnosti, imajući na umu da će se okolina i uvjeti poslovanja organizacije promijeniti. Problemi strateškog upravljanja često nastaju pod utjecajem brojnih vanjskih čimbenika. Kako bi se pratio njihov utjecaj potrebno je organizirati kontinuirano praćenje okoliša, što je bitno za učinkovitost i konkurentnost poduzeća.
Ukupno je uobičajeno razlikovati dvije glavne vrste strateškog upravljanja:
- prvi je redovno upravljanje, a u svojoj strukturi sadrži nekoliko sustava koji se međusobno nadopunjuju. U okviru ove vrste strateškog upravljanja odvija se proces upravljanja glavnim sposobnostima poduzeća.
- drugi tip strateškog planiranja provodi se u stvarnom vremenu, a također je povezan s rješavanjem iznenada nastalih problema. Važno je napomenuti da se u okviru ove vrste planiranja provodi i razjašnjavanje strategije.
Kriterij za ocjenu vrste strateškog upravljanja može biti prihod od komercijalne djelatnosti.
Strateška važnost resursa kao potencijala organizacije sastoji se, prvo, u mogućnostima koje oni sadrže za razvoj optimalne strategije za subjekt (izvor obrazovanja), i drugo, u načelu, mogući utjecaj na vanjsko okruženje poduzeća ( oblik prijave), i - treće, posebno u strateškom oblikovanju sadržajnih ciljeva (smjer djelovanja).
Doista, razvoj i provedba poslovne strategije zahtijeva velike režijske troškove. Međutim, nisu sve tvrtke jednako sposobne točno odabrati strateški povoljno tržište za sebe. Pogrešnom procjenom svojih strateških sposobnosti, tvrtke se često nađu u području upravljanja koje je strano njihovom strateškom području.
Jer posebnu pozornost treba posvetiti kvaliteti menadžmenta, njegovoj sposobnosti da strateški učinkovito kombinira raspoložive resurse, povezujući ih s kompetencijom organizacije. Dakle, najvažnija karakteristika "strategije" subjekta je pronaći odgovarajuće resurse dostupne u tržišnoj niši i djelovati u njoj.
Strateški menadžment danas doživljava uspon, zbog revizije svojih temeljnih postulata u vezi s promijenjenim uvjetima poslovanja poduzeća i ne samo zbog pojave i širenja integriranih sustava.
R. Grant je tvrdio da priče o uspjehu najpoznatijih poduzeća ili njihovih udruženja (integriranih sustava) imaju jedan zajednički sastojak - prisutnost razumno formulirane i učinkovito provedene strategije. Shvaćanje važnosti strateškog upravljanja danas dolazi do vlasnika i menadžmenta domaćih integriranih sustava u industriji, budući da su sve početne prednosti njihovog stvaranja već iscrpljene, a pozicije na domaćem i stranim tržištima ne mogu se smatrati održivima. Konkurentnost, najvažnija karakteristika rezultata poslovanja i cilj strateškog menadžmenta, neizbježno je povezana sa strategijama i njihovim strukturnim jedinicama, a time i s njihovom strukturom. Druga stvar je da strateško upravljanje u domaćim integriranim sustavima zahtijeva daljnja poboljšanja. Strateški menadžment u različitim sustavima ima svoje karakteristike koje se ne mogu zanemariti.
Oblik strateškog menadžmenta je piramida strategija koja je točno i potpuno opisana u literaturi. Strategija odražava jasan smjer ponašanja i djelovanja u svom kontekstu, temeljen na razumijevanju i prihvaćanju „pravila igre“, određenih ne samo ekonomskim zakonima tržišta, već i onima koji su uspostavljeni u gospodarstvu zemlje i na tržištima određene robe. Sadržaj strategije je potraga za konkurentskim prednostima, načinima i sredstvima njihovog održavanja i aktivnog korištenja u svrhu održavanja ili jačanja tržišne pozicije.
Osnova strateškog upravljanja je temeljna strateška postavka koja određuje glavne pravce djelovanja i razvoja poduzeća. Sadržaj temeljne strateške postavke određuje poslovnu filozofiju upravljanja poduzećem iu konačnici se svodi na osiguranje održivog progresivnog progresivnog razvoja kako sustava u cjelini tako i njegovih pojedinih strukturnih jedinica.
U praksi stvarnih aktivnosti pojedinog poduzeća temeljna strateška postavka može uključivati različite prioritete: maksimiziranje dobiti i kapitalizacije, održavanje ili povećanje tržišnog udjela (nacionalnog ili globalnog), osvajanje novih tržišta, razvoj novih vrsta proizvoda. Jasno je da lista prioriteta temeljne strateške postavke nije ograničena na spomenute. Određivanje prioriteta temeljne strateške postavke određeno je brojnim čimbenicima.
Maksimiziranje lokalizacije strateških odluka i vrsta poslova koje im odgovaraju može se provesti na temelju njihove homogenosti i mjesta provedbe. U oblikovanju funkcionalnih i resursnih strategija koristi se kriterij maksimizacije koji se temelji na homogenosti rješenja i odgovarajućih vrsta rada. Lokalizacija strateških odluka i odgovarajućeg rada, homogene prirode, karakterizira razinu specijalizacije funkcionalne ili resursne strategije i njezinu "čistoću".
Kvantitativno se ovaj kriterij može prikazati u obliku koeficijenta lokalizacije sličnog rada u strategiji. Koeficijent se izračunava kao omjer troškova izvođenja posebnih vrsta poslova (koje odgovaraju vrsti strategije) i ukupnih troškova za provedbu strategije. Očito, što je koeficijent lokalizacije bliži 1, to je viša razina lokalizacije rada iste prirode u funkcionalnoj strategiji ili strategiji resursa. Kada se koristi ovaj kriterij, funkcionalna ili resursna strategija uključuje one strateške odluke i odgovarajuće vrste poslova koji su najkonzistentniji s vrstom strategije.
Dakle, strateški menadžment je posebna tehnologija u upravljanju organizacijom u suvremenim uvjetima, nestabilnom vanjskom okruženju i mnogim drugim čimbenicima koji imaju značajan utjecaj na organizaciju u cjelini.
Mogućnosti strateškog upravljanja nisu neograničene. Postoji niz ograničenja u korištenju strateškog menadžmenta, što ukazuje na to da ovaj tip menadžmenta, kao ni svi drugi, nije univerzalan za sve situacije i sve zadatke.
Prvo, strateški menadžment po svojoj prirodi ne daje i ne može dati točnu i detaljnu sliku budućnosti. Opis željene budućnosti organizacije razvijen u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njezinog unutarnjeg stanja i položaja u vanjskom okruženju, već skup kvalitativnih želja o tome u kakvom bi stanju organizacija trebala biti u budućnosti, u kakvoj poziciji treba zauzimati na tržištu iu poslovanju, kakvu organizacijsku kulturu imati, kojim poslovnim grupama pripadati itd. Štoviše, sve to skupa trebalo bi biti ono što određuje hoće li organizacija u budućnosti preživjeti konkurenciju ili ne.
Drugo strateško upravljanje ne može se svesti na skup rutinskih pravila, postupaka i shema. On nema teoriju koja propisuje što i kako činiti pri rješavanju određenih problema ili u određenim situacijama. Strateški menadžment je više specifična filozofija ili ideologija poslovanja i upravljanja. A svaki pojedini menadžer to razumije i provodi uglavnom na svoj način. Naravno, postoji niz preporuka, pravila i logičkih shema za analizu problema i odabir strategije, kao i za provedbu strateškog planiranja i praktičnu provedbu strategije.
Međutim, u praksi strateški menadžment je:
simbioza intuicije i umijeća top menadžmenta za vođenje organizacije prema strateškim ciljevima;
visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenika, osiguranje povezanosti organizacije s okolinom, ažuriranje organizacije i njezinih proizvoda, kao i provedba tekućih planova;
aktivno uključivanje svih zaposlenika u provedbu zadataka organizacije, u traženju najboljih načina za postizanje njezinih ciljeva.
Treći, zahtijeva ogromne napore i velike utroške vremena i resursa da se proces strateškog upravljanja počne implementirati u organizaciji. Potrebno je uvođenje i provedba strateškog planiranja, koje se bitno razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obvezujući u svim uvjetima. Također je potrebno stvoriti servise koji prate okolinu i uključuju organizaciju u okolinu. Marketinške usluge, odnosi s javnošću itd. dobivaju izuzetan značaj i zahtijevaju značajne dodatne troškove.
Četvrta, negativne posljedice pogrešaka u strateškom predviđanju naglo rastu. U uvjetima kada se u kratkom vremenu stvaraju potpuno novi proizvodi, radikalno mijenjaju smjerovi ulaganja, kada se iznenada pojavljuju nove poslovne prilike i nestaju prilike koje su postojale dugi niz godina pred našim očima, cijena plaćanja pogrešnog predviđanja i, sukladno tome , jer pogreške u strateškom izboru često postaju kobne za organizaciju. Posljedice pogrešne prognoze posebno su tragične za organizacije koje nemaju alternativni način funkcioniranja ili provode strategiju koja se ne može temeljito prilagoditi.
Peto, pri implementaciji strateškog upravljanja glavni naglasak je često na strateškom planiranju. No, to je potpuno nedovoljno, jer strateški plan ne osigurava njegovu uspješnu provedbu. Zapravo, najvažnija komponenta strateškog upravljanja je provedba strateškog plana. A to prije svega podrazumijeva stvaranje organizacijske kulture koja omogućuje provedbu strategije, stvaranje sustava motivacije i organizacije rada, stvaranje određene fleksibilnosti u organizaciji itd. Štoviše, u slučaju strateškog upravljanja, proces izvršenja ima aktivan povratni učinak na planiranje, što dodatno povećava važnost faze izvršenja. Stoga organizacija, u načelu, neće moći prijeći na strateško upravljanje ako je stvorila makar i vrlo dobar podsustav strateškog planiranja, ali nema preduvjeta ni mogućnosti za provedbu strategije.
Profesija Direktor razvoja Posao direktora Regionalnog razvoja
Predmet: Likvidnost i solventnost poduzeća, metode procjene i upravljanja
Korištenje pokazatelja uspješnosti logistike
Pojam i elementi logističkog procesa
Opis poslova voditelja autotransportne sekcije Opis poslova voditelja odjela transportne ambalaže