HR stručnjak (Human Resource): značajke profesije i potrebne kvalitete. Koja je razlika između ljudskih potencijala i ljudskih resursa

Drugi članak iz serije članaka o internoj socijalnoj politici poduzeća. Prvi tekst možete pročitati ovdje:. Četiri razlike između kadrovske službe i kadrovske službe, kako se kadrovska jedinica može rasporediti u poduzeću (opcije). Koje bi mjesto u strukturi trebao zauzeti “socijalni radnik”?

Novikova Marina Lvovna , poslovni savjetnik i karijerni trener. Web stranica:www.ipmru.ru Obrazovanje: ekonomist, MBA "Personnel Management", prakse: Njemačka, Švicarska, Francuska. Radno iskustvo: voditelj odjela za nagrađivanje, voditelj odjela za socijalnu politiku (EAST LINE Group), zamjenik predsjednika PPO JSC Ruske željeznice (više od 1 milijun zaposlenika), savjetnik generalnog direktora (ANC Corporate University of JSC Russian Željeznice), autobus.

Radeći više od 10 godina na rukovodećim pozicijama i baveći se pitanjima motivacije osoblja, mogu reći da je velika zabluda čelnika poduzeća da socijalnu politiku promatraju samo u smislu trošenja novca na osoblje, dok ona može postati sidro holdinga na plutajućem "brodu" visoke produktivnosti rada. Zbog toga se pojavila metodologija: „Integracija individualnog socijalnog paketa i načina nagrađivanja poduzeća kako bi se uštedio platni fond bez smanjenja produktivnosti rada“, što je temelj motivacijske politike.

U ovom članku želim reći ovo: postoji stabilan stereotip o profesiji kadrovskog časnika i voditelja kadrovske službe. Stereotip se zove – “nemaju tamo što raditi i ne trebaju puno znati”. Zato često na čelu kadrovskog bloka nije stručnjak s obrazovanjem iz ekonomije, pravnika, kadrovskog menadžmenta i iskustva na kadrovskom polju, nego poznanik direktora ili netko tko će uskoro u mirovinu, dok to može biti bivši vojnik, glavni inženjer, stručnjak za plaće itd. Naravno, rad ove kadrovske službe je daleko od željenog, a ravnatelj - nakon obilaska inspekcije rada i izricanja odgovarajućih kazni - samo pazi da kadrovici nisu, recimo, pametni specijalisti.

Možete biti ogorčeni i reći da se HR smjer razvija u Rusiji, a mnogi direktori postavljaju samo zaposlenike s potrebnim obrazovanjem na mjesto voditelja kadrovske službe. Ali to će biti prva razlika između službe za upravljanje osobljem i kadrovske službe. Tako:

Prva razlika - voditelj kadrovske službe ima iskustvo u području upravljanja osobljem, dobro je upućen u formiranje proračunskih sredstava i njihovo upravljanje.

Druga razlika - funkcionalnost podjele.

U kadrovskom odjelu, u pravilu, to je tijek kadrovskih dokumenata, zapošljavanje i otpuštanje, a ovdje je često uključena i zaštita na radu. U odjelu za upravljanje kadrovima naći ćete i psihologe, motivatore, trenere, socijalne radnike i, začudo, "privržene ekonomiste" koji se bave planiranjem budžeta.

Treća razlika - odnos prema osoblju.

Kadrovska služba može gledati na cijelo osoblje tvrtke s pozicije "što ste ovdje zaboravili". Mislim da je svaki čitatelj u svom životu naišao na takav stav. Odjel ljudskih resursa si to ne može priuštiti. Ovdje postoji otvrdnjavanje McDonald'sa: što god se dogodilo - uvijek s osmijehom i "besplatna blagajna!" ;)

Četvrta razlika - način rada.

U odjelu za osoblje nakon službenog završetka radnog dana nećete naći nikoga. U službi za upravljanje osobljem, kao što pokazuje praksa, u ovom trenutku ne postoji samo osoblje koje pruža usluge prijema - otpuštanja i održavanja kadrovskih dokumenata. Ostali se bave svojim poslom barem sat vremena.

Međutim, želim napomenuti da ako vaša kadrovska služba sjedi nakon osam sati navečer i radi, onda ili ne rade ništa tijekom radnog vremena ili nemaju dovoljno osoblja. Ovo je jedan od poziva na buđenje vođi!!! Potrebno je obratiti pozornost na rad odjela !!!

Ovako gore navedene razlike izgledaju u tablici:

kadrovska služba	kadrovska služba
Voditelj nema specijalizirano obrazovanje i iskustvo u području upravljanja osobljem (ili manje od 3 godine iskustva).	Voditelj ima jedno ili više visokoškolskih obrazovanja iz područja ekonomije, upravljanja kadrovima, prava (najčešće specijalizira radno pravo), kao i relevantno radno iskustvo u području upravljanja kadrovima (preko 5 godina iskustva).
Funkcionalnost: kadrovski dokumenti, funkcije zapošljavanja i otpuštanja, zaštita na radu.	Funkcionalnost: obuka, razvoj, prilagodba, kadrovska rezerva, postavljanje kadrova, tijek kadrovske dokumentacije, nagrađivanje, osiguranje beneficija i jamstava na profesionalnoj razini, budžetiranje kadrovskih i socijalnih troškova, psihološka procjena itd.
Odnos prema osoblju po principu “šta zaboravljate ovdje, ili – baš me briga, ja samo radim svoj posao!”	Odnos prema osoblju: "Potrebni ste nam."
Radno vrijeme: „u 17-30 - svi su izašli, vidimo se sutra, u 17-45 - već smo obučeni, u 18-00 - na start, pažnja, marš. Život - čekaj me, dolazim!	Radno vrijeme: „u 18-00, naravno, sve ćemo završiti danas, u 18-30 ćemo sumirati rezultate dana, u 19-00 - „Zbogom, posao! Pozdrav živote!

Glavne funkcije odjela ljudskih resursa:

Kadrovski blok (zapošljavanje, otpuštanje, vođenje evidencije osoblja, kretanje osoblja, vođenje kadrovske evidencije, obuka, usavršavanje, postavljanje osoblja, kadrovska rezerva).

Socijalna blokada (podrška osoblja, prilagodba, zadržavanje).

Motivacijski blok (kadrovanje, nagrađivanje, razvoj motivacijskih metoda, budžetiranje osoblja i društvenih aktivnosti).

Psihološki blok (procjena osoblja).

U odjelu za upravljanje osobljem uvijek postoji mjesto za socijalni blok i motivacijski blok. Napominjem odmah, da izbjegnem pitanja i negodovanje onih koji se bave plaćama u gospodarskom bloku. U trenutku pisanja ovog članka (možda će me iskusni "platitelj" u budućnosti moći uvjeriti i dokazati suprotno), autor je iskreno uvjeren da bi odjel za nagrađivanje trebao biti u kadrovskom bloku, sa svim posljedicama koje iz toga proizlaze. , odnosno funkcije planiranja, analiza potrošnje, upravljanje cjelokupnim fondom plaća.

Specijalist za plaće provodi metodološki rad na razvoju načina plaćanja, planira obračun plaća, koristi financijsku analizu koju pruža financijska služba te provodi individualno planiranje obračuna plaća. (Na temelju razvijenih metoda nagrađivanja, odobrenog rasporeda osoblja i rasporeda radnog vremena, financijska jedinica vodi obračun plaća. Kome će biti dodijeljena ta čast - financijerima ili računovođama, odlučuje voditelj. U velikim organizacijama funkcija je podijeljena, na srednje i male one koje provodi računovođa).

Stručnjak za socijalni rad razvija lokalne propise u smislu nematerijalne i materijalne motivacije osoblja, shvaćajući u isto vrijeme koliki je proračun organizacije, imajući vještine planiranja i obračunavanja (zato je tako malo kompetentnih stručnjaka) i može odgovarati za stavke socijalnih plaćanja. Pri razvoju beneficija, stručnjak za socijalni rad blisko surađuje s kadrovskim blokom i blokom za nagrađivanje. Pogodnosti i jamstva koja se pružaju trebaju se temeljiti na strategiji razvoja poduzeća, važnosti pozicija za tvrtku, kadrovskoj rezervi i metodama nagrađivanja.

S obzirom na gore navedeno, "platitelji" i "socijalni radnici" mogu se kombinirati u jedan motivacijski blok, što se zapravo odražava na dijagramima toka u nastavku za izgradnju kadrovskog bloka.

Mogućnosti strukture:

Prva opcija je poželjnija, jer s takvom shemom, voditelj odjela ljudskih resursa ima potpune podatke o kadrovskom bloku, odnosno o kadrovskom bloku.

Malo povijesti i malo o HR terminologiji

Riječ "osobljenik" došla nam je iz sovjetskih vremena. Tada su glavne funkcije ovih stručnjaka svedene na ispunjavanje radnih knjižica, vođenje osobnih dosjea, pisanje opisa poslova, izdavanje propusnica i tako dalje. Ovaj posao nije bio prašnjav i nije zahtijevao puno truda. Stručnjak ovog profila morao je dobro poznavati uredski rad i radno zakonodavstvo.

Tako je kadrovska služba bila pomoćna struktura koja je kontrolirala, uglavnom, tijek radne dokumentacije. I premda se suvremena situacija radikalno promijenila, u nekim tvrtkama, u većoj mjeri, državni oblik vlasništva, a kod nas ih je više od 7 tisuća s oko 2 milijuna zaposlenih, “sovjetska” ideja o profesija i dalje živi. Značajka planske ekonomije SSSR-a bila je da su diplomci sveučilišta i visokih škola automatski raspoređeni među poduzećima, tako da nije bilo potrebe tražiti, a kamoli privlačiti nove kadrove. Uvjeti i plaće bili su gotovo svugdje isti pa nisu razmišljali o dodatnoj motivaciji. Jedini bonus za zaposlenike dugi niz godina bio je bonus.

Sada su u većini organizacija stručnjaci za ljudske resurse zamijenili čiste kadrovske službenike.

Odgovornosti HR-a ili stručnjaka za ljudske resurse izgledaju vrlo drugačije od onih koje ima HR službenik.

Izraz "HR-specijalist" je engleska skraćenica - Human Resources, koja se na ruski prevodi kao "ljudski resursi". Jednostavno rečeno, HR prvenstveno radi s ljudima (s tim istim ljudskim resursima), a ne s papirićima.

Može se reći da je ovo zanimanje usko povezano s tržišnom ekonomijom - zato u SSSR-u nije bilo HR-ova, pa nam je zato ovo zanimanje stiglo iz inozemstva 90-ih godina prošlog stoljeća. Tijekom tih godina dogodila se ozbiljna ekonomska revolucija, počelo se razvijati tržišno gospodarstvo, au poduzećima se promijenio sustav upravljanja ljudima. Stručnjak za ljudske resurse postao je "most" između menadžmenta tvrtke, njezinog osoblja i tržišta rada.

Unatoč tome, moderni HR profesionalci ne mogu se odmaknuti od koncepata tradicionalnog HR odjela i vjeruju da su njihove dužnosti ograničene samo na zapošljavanje (i često to zapravo rade linijski menadžeri) i administrativni, "papirnati" posao.

Dok aktivnost HR menadžera uključuje preuzimanje mnogo širih ovlasti i odgovornosti. Nažalost, i među čelnicima organizacija i top menadžmentom često postoji neznanje, nerazumijevanje ili nespremnost da shvate što je zapravo upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija, koje funkcionalne i upravljačke elemente uključuje, koja je njegova bit, svrha i ciljevi. Što onda reći o samim HR stručnjacima?

U stvarnosti bi se sve trebalo dogoditi upravo suprotno. Upravljanje osobljem složena je funkcionalnost sa svojim alatima, metodama, pravilima i obrascima čije neznanje ili nerazumijevanje specifičnosti može nanijeti nepopravljivu štetu svakom poslu.

Sve dok postoji mit o beznačajnosti i sekundarnosti HR-a kao poslovne funkcije, nema potrebe govoriti o adekvatnoj percepciji zadataka bilo kojeg HR stručnjaka od strane drugih. Uostalom, glavna svrha i funkcija profesionalnog HR menadžera je postati poslovni partner svog menadžera i vlasnika. Želio bih da čelnici tvrtke u HR-u vide partnera koji s ostalim menadžerima dijeli svu odgovornost za donesene odluke, zajedno s njima razvija strategiju i taktiku poslovanja te zajedno s njima odgovara za rezultat. Ključna zadaća HR managera je ostvariti glavne ciljeve tvrtke uz pomoć svojih zaposlenika!

Raspon dužnosti stručnjaka za ljudske resurse vrlo je širok: oni se bave odabirom osoblja, njegovom prilagodbom, procjenom i obukom. Oni također (najčešće zajedno s voditeljima odjela) razvijaju sustav motivacije u tvrtki, ocjenjuju učinkovitost rada osoblja tvrtke. Također moraju otkriti uzroke "odljeva" i nositi se s tim - ako je tvrtka suočena s ovim neugodnim problemom. Naravno, to ne znači da sve ovo radi ista osoba. Obično velike tvrtke imaju cijele odjele i odjele osoblja, a svaki zaposlenik ima svoju specijalizaciju. U malim tvrtkama količina posla je znatno manja (i nisu svi ovi zadaci traženi).

Što bi HR stručnjak trebao raditi u tvrtki?

Odgovor na ovo pitanje ključan je za razumijevanje uloge, mjesta i značaja HRM (human resources management) sustava u organizaciji, a koji, nažalost, većina ne samo kadrovika, već i čelnika organizacija, nema. U većoj mjeri to je zbog nedostatka i posljedično nerazumijevanja funkcionalnog odnosa između poslovne strategije i HRM strategije organizacije.

Vrlo ukratko, suština je sljedeća.

Za postizanje strategije bilo kojeg poduzeća (bez obzira na veličinu poduzeća, branšu, krizu itd.) potrebno je implementirati samo dvije ciljne funkcije: posjedovati resurse potrebne za poslovanje i učinkovito ih koristiti.

Pod, ispod resursi koje tvrtka ili organizacija treba imati podrazumijevaju se kao:

√ materijalni resursi (zemljište, zgrade, prostorije, oprema, uredska oprema, transport, komunikacije itd.);

√ financijska sredstva (bankovni računi, gotovina, vrijednosni papiri, zajmovi, itd.);

√ resursi odnosa (s kupcima, dobavljačima i partnerima, vladinim agencijama, itd.);

√ strukturni resursi (poslovni procesi, organizacijska struktura, IT infrastruktura);

√ ljudski resursi (zaposlenici koji stvaraju glavnu vrijednost u poduzeću – ključni zaposlenici poduzeća i pomoćno osoblje);

√ informacijski resursi (eksterne i interne, elektronske i papirnate baze podataka);

√ privremeni resursi.

Ako gledate s gledišta učinkovitosti, onda se u najopćenitijem obliku učinkovitost korištenja resursa organizacije shvaća kao omjer konačnog rezultata poslovanja i troškova koji su osigurali njegovo primanje. Odnosno, da bi poslovanje bilo učinkovito, ono mora povećati učinkovitost korištenja resursa uz smanjenje troškova njihova korištenja.

Što se tiče HRM funkcionalnosti, sve je isto, ali samo u odnosu na određeni resurs tvrtke - osoblje! Tako isto dva gola:

1) imati ljudske resurse;

2) učinkovito upravljati ljudskim resursima.

Iz ova dva HR cilja bilo koje tvrtke, apsolutno jasno četiri HR zadatka .

Prvi cilj “vlastitog” čini dva HR zadatka:

1) Privucite najtalentiranije, najprofesionalnije i najučinkovitije ljudske resurse tvrtke.

2) Zadržite ključne i učinkovite zaposlenike u tvrtki.

Drugi cilj "učinkovitog upravljanja" predodređuje rješenje još dva HR zadatka:

3) Povećajte učinkovitost osoblja.

4) Optimizirajte troškove osoblja.

Sve i ništa više! To je bit profesionalne svrhe HR-a. To su ciljevi i zadaci djelovanja HR-a i službe za upravljanje osobljem tvrtke. Oni su ti koji spajaju ciljeve poslovanja, kao kupca, i HR odjela, kao izvođača.

Sve se čini jednostavno i logično, ali, nažalost, velika većina HR-a i top menadžera tvrtki to ne zna ili ne razumije i nije u stanju jedni drugima objasniti, s jedne strane, ulogu i važnost, a s druge strane ciljevi i zadaci HR funkcije u poduzeću.

Upravo u tome leže svi očiti i implicitni problemi s kadrovima tvrtke, i, reći ću više, prisutnost ili odsutnost krize u zemlji nema apsolutno nikakve veze s tim!

Razlozi ovakvog stanja su: nepostojanje poslovne strategije u većini organizacija u zemlji (usput, glavni razlog za to je nepostojanje poslovne strategije u samoj zemlji), kao rezultat toga, nedostatak funkcionalnih strategije, uključujući strategiju ljudskih resursa; nedostatak elementarnog skupa sistematiziranih znanja u području upravljanja ljudskim resursima među vrhunskim menadžerima tvrtki (među njima često postoji mišljenje: ako mogu razgovarati s ljudima, onda mogu lako upravljati osobljem); nedostatak formirane HR škole (tradicija, razmjena mišljenja, platforme za diskusiju, uspješne prakse, uspješne priče, popularizacija iskustva itd.); nepostojanje sustavnog i praktično orijentiranog sustava osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja kadrovskih stručnjaka.

Rad HR-a može se ocijeniti kvalitetom kretanja prema dva gore navedena HR cilja i učinkovitošću rješavanja četiri HR zadatka. Štoviše, vrlo je važno da su ciljevi i ciljevi nepromjenjivi i obvezni u svakoj organizaciji, bez obzira na oblik vlasništva, opseg aktivnosti, broj osoblja ili industriju. Naglasio bih da ni kriza nije limitator u opsegu i kvaliteti njihova rješavanja.

O svemu tome možemo dalje razgovarati, zalazeći u tehnologije i metode ocjenjivanja (i oni stvarno rade), ali u okviru ovog članka to se ne može učiniti ukratko. I to nema puno smisla sve dok sam vrhovni menadžment ne nauči postavljati jasne i transparentne ciljeve i ciljeve u području upravljanja ljudskim resursima, a stručnjaci za ljudske resurse počnu razmišljati kao učinkoviti vlasnici i menadžeri najskupljeg resursa tvrtke ...

Što je razlog neučinkovitosti HR funkcionalnosti i kako popraviti situaciju

Prije svega, a to je najvažnije, da vlasnik tvrtke, njen vrh, HR-stručnjaci, a zajedno s njima i svi linijski rukovoditelji shvate i duboko osjete odgovor na najvažnije pitanje: što odlikuje čovjeka resurs od svih ostalih resursa poduzeća i čini ga jedinstvenim u odnosu na njih?

Svi mi znamo s patetikom govoriti o ovoj temi, citirajući poznate ličnosti iz povijesti, pričajući o tome kako se brinuti o kadrovima, ali na prvi znak ekonomske krize bez razmišljanja hvatamo sablju i prvo režemo. sve, ovaj izvor ...

Čovjeka smo kroz našu povijest uvijek tretirali i tretiramo kao šraf, kao potrošni materijal, kao topovsko meso, ali se istovremeno u javnim izjavama gušimo u riječima ljubavi i strahopoštovanja...

Za sve vrijeme koliko ovo pitanje postavljam menadžerima bilo kojeg ranga i HR-u s raznim iskustvom u struci, nisam čuo jasan i razumljiv odgovor koji isključuje nedoumicu u tumačenju značenja – i to je žalosno. A odgovor na pitanje o jedinstvenosti ljudskog resursa u usporedbi s ostalima leži na površini i aksiom je.

Tako, prvi znak jedinstvenosti . Samo ljudski resurs od svih ostalih resursa određuje konkurentnost svake organizacije. Možete kopirati bilo koji drugi resurs - zgrade, opremu, tehnologije, proizvode, poslovne procese, financijske sheme, metode promocije itd. Ljudi, djelatnici organizacije ne mogu se kopirati i samo oni određuju konkurentnost svake tvrtke.

I drugi znak jedinstvenosti . Ljudski resurs je jedini od svih resursa poduzeća koji ne pripada poduzeću.

Tek nakon što to shvatite, prođete kroz osnovne HR ciljeve i HR zadatke, razvijete HR strategiju temeljenu na dobroj poslovnoj strategiji, možete početi analizirati učinkovitost HRM rada tvrtke i ispraviti situaciju.

Bez ovih temeljnih pozicija sav HRM rad u organizaciji bit će kaotičan, nesustavan, raditi ne na prevenciji problema, već na „gašenju požara“, a ocjenjivanje njegove učinkovitosti bit će profanacija dobre i potrebne ideje.

Smisao i potreba takvog rada je nula, jer nije vezan uz poslovne ciljeve i ne rješava poslovne probleme. Nažalost, upravo je “imitacija nasilnih HR aktivnosti” karakteristična za rad većine HR tvrtki i organizacija u našoj zemlji. Upravo je taj “rad” jedna od glavnih prepreka rastu poslovne učinkovitosti.

I također kao dodatak. Prisutnost strategije ljudskih resursa, ciljeva i ciljeva ljudskih resursa još uvijek ne jamči uspjeh, jer u ovoj situaciji pitanje kompetentnosti menadžera ljudskih resursa tvrtke postaje akutno. A evo, neorana njiva! A najveći problem je nesposobnost, nerazumijevanje, a ponekad i nespremnost kadrovika da se udube u poslovnu problematiku tvrtke, da govore jezikom poslovanja, jezikom brojki i konkretnih ekonomskih pokazatelja.

HR većine tvrtki ne razumiju glavne poslovne funkcije tvrtke (marketing, logistika, proizvodnja, financije itd.) – a nerazumijevanje toga dovodi do nerazumijevanja međufunkcionalnih odnosa i sukoba, koji bi trebali biti glavni vektor pažnje stručnjaka za ljudske resurse. A to znači da takav stručnjak nije u stanju riješiti HR ciljeve i ciljeve poslovanja, a sav posao se svodi na simulaciju "teške aktivnosti", koja diskreditira ne samo samog HR stručnjaka u očima menadžera i osoblja, već ali i ulogu koja je doista važna za poslovanje, mjesto i vrijednost HRM-funkcije.

Gospode vrhunski menadžeri kompanija! Ako u vašoj tvrtki upravljanje ne predstavlja područje odgovornosti stručnjaka za ljudske resurse, te se sav njegov rad doživljava na razini izdavanja kadrovskih naloga, „team-buildinga“, nesustavnih treninga i beskorisnih seminara (tj. izravnog oslobađanja novca zaradio tvrtka za vjetar), pozovite svog HR stručnjaka u svoj ured i postavite mu prava pitanja.

Možda ćete upravo vi imati priliku promijeniti situaciju opasne stagnacije na bolje. Budite posebno profesionalno zahtjevni prema kandidatima za ovu poziciju! Uostalom, glavna svrha i funkcija profesionalnog HR menadžera je postati poslovni partner svog menadžera i vlasnika.

Želio bih da čelnici tvrtke u HR-u vide partnera koji s ostalim menadžerima dijeli svu odgovornost za donesene odluke, zajedno s njima razvija strategiju i taktiku poslovanja te zajedno s njima odgovara za rezultat.

Što sa svim tim, pogotovo u krizi?

U krizi treba štedjeti na svemu, pa ni HR funkcionalnost nije iznimka. No, kao i svemu što se tiče optimizacije troškova u krizi, ali i ne u krizi, potrebno je pristupiti razumno i uravnoteženo. Prije smanjenja troškova osoblja, a u njima je 95%, za većinu poduzeća to je fond plaća, potrebno je pažljivo izračunati posljedice smanjenja broja osoblja: kolike će to stvarne uštede dati u ukupnim prihodima i koliko to utječe na smanjenje, a time i na pad prihoda.

Ovo je problem optimizacije, ali ga je potrebno riješiti prije donošenja odluke o smanjenju broja zaposlenih za određeni iznos. Takav će izračun možda otkriti optimalnije rješenje - smanjenje radnog dana ili tjedna za određeni iznos ...

Zašto govorim o ovome? Činjenica je da krize imaju tendenciju i započeti i završiti. Hoće li se pokazati da će nakon sadašnjeg smanjenja osoblja nakon krize biti ozbiljnih problema s njegovim zapošljavanjem? Uostalom, ako zaposlenici vide da je tvrtka u teškoj situaciji, ali ih ne izbace na ulicu, shvaćajući da će im biti teško pronaći posao i prehraniti svoje obitelji, već smanjuju platni spisak za smanjenje radnog vremena, onda su spremni smanjiti svoje prihode, ali biti sigurni u budućnost. Time se uvelike povećava lojalnost osoblja prema poduzeću, a od toga će poduzeće imati samo koristi iu krizi i kad ona završi. Sve se mora sagledati, uzeti u obzir i predvidjeti. I to bi trebao učiniti stručnjak za ljudske resurse.

S obzirom na to da će nadolazeća godina biti teška s obzirom na gospodarsku situaciju u zemlji iu većini tvrtki, predložio bih niz, po mom mišljenju, nužnih mjera koje će smanjiti troškove osoblja bez smanjenja učinkovitosti. Glavni vektor napora HR-a ove godine trebao bi biti povećanje učinkovitosti osoblja uz smanjenje troškova upravljanja njima:

√ regrutacija na najjeftinije načine (na društvenim mrežama, regrutacija preporuke, rad sa studentima i diplomantima sveučilišta i visokih škola; interna regrutacija);

√ visokokvalitetna prilagodba pridošlica, raširena uporaba mentorstva i internog coachinga od strane osoblja same tvrtke;

√ nestandardne metode nematerijalnog zadržavanja ključnih kadrova u poduzeću. Dapače, u većini poduzeća u svim sektorima gospodarstva plaće će biti ili zamrznute ili smanjene. U takvim uvjetima od stručnjaka za ljudske resurse zahtijevat će se što veća kreativnost u području nematerijalne motivacije;

√ izgradnja učinkovitog internog sustava obuke osoblja u poduzeću, vlastito učenje na daljinu i razvoj osoblja;

√ jačanje uloge internih komunikacija i internog korporativnog sustava informiranja osoblja, jačanje internog HR branda tvrtke;

√ uvođenje jednostavnih i učinkovitih sustava materijalne motivacije, prvenstveno usmjerenih na učinkovitost smanjenja prihoda i troškova;

√ okupljanje tima tvrtke kroz održavanje niskobudžetnih događanja uz aktivno sudjelovanje u njihovoj pripremi i održavanje samo zaposlenika tvrtke;

√ maksimalno moguće korištenje shema outsourcinga osoblja za pomoćne i pomoćne odjele tvrtke.

Ovo su glavna područja koja bi trebala biti prisutna u radu HR-stručnjaka tvrtki u krizi. Naravno, ne treba zaboraviti ni druge HR funkcije, ali to su antikrizne funkcije i njima se treba odmah pozabaviti.

Siguran sam da će ovo razdoblje dati puno razumijevanja kako vrhunskim menadžerima kompanija tako i samim HR stručnjacima o ciljevima, zadaćama, ulozi, mjestu i važnosti HR funkcionalnosti u poslovnom sustavu kompanija. Najvažnije je ne odgađati taj proces razumijevanja pozivanjem na krizu. Sada postoji jedinstvena prilika da se riješite svega nepotrebnog u HRM-u, izgradite pravi sustav upravljanja ljudskim resursima u svojoj tvrtki, dostojanstveno prebrodite ovo teško razdoblje i počnete učinkovito nakon što ono završi. A kriza će vam svima pomoći!

Svijet rada se mijenja. Radimo puno više sati i osjećamo se preopterećeno, sve se više ljudi odlučuje za slobodne i povremene oblike zaposlenja. Kamo god idemo, susrećemo se s tehnologijama, robotima i umjetnom inteligencijom koji mijenjaju svijet rada i tjeraju nas da se mijenjamo. Josh Bersin, osnivač Bersina by Deloitte, govorio je o novoj ulozi HR-a u svim tim promjenama i kako poslovanju donijeti najveću vrijednost.

Što se događa s upravljanjem ljudskim resursima?

Nemojte me krivo shvatiti: HR pokušava držati korak. Na mnogo načina, HR je profesija bez pobjede: kad stvari idu dobro, menadžment preuzima zasluge na sebe, a kad stvari krenu loše, često krive odjel za ljudske resurse.

Svi vjeruju da je danas globalna zadaća HR-a obučavati lidere, rješavati probleme različitosti u timu, pronalaziti i zapošljavati talentirane ljude što je brže moguće, obučavati najbolje zaposlenike, glatko prilagođavati pridošlice i prekvalificirati zaposlenike, konkurentno plaćati ljude za rad, utvrđuje značajna jamstva i naknade, beneficije pri radu, povlastice i beneficije; stvaranje poticajnog, ugodnog i inspirativnog radnog okruženja. Osim toga, HR mora voditi evidenciju, pobrinuti se da se platni spisak učinkovito koristi i zaštiti tvrtku od kršenja zakona i upadanja u pravne probleme u stotinama zemalja diljem svijeta.

Nije to lak posao. Ali može biti lakše ako vidite dvije vrste zadataka u HR funkciji:

• teške stvari(od engleskog “teški, složeni problemi”) su “operativna” pitanja: odabir i zapošljavanje ljudi, objavljivanje slobodnih radnih mjesta, kreiranje karijernih portala, izračun plaća, provjera jesu li svi završili obuku usklađenosti, poticanje zaposlenika da prođu procjenu, izbjegavanje radnih sukoba , pitanja sigurnosti i otkazi ugovora o radu. Takvi zadaci, uključujući upravljanje beneficijama koje pruža administracija, uvođenje novih zaposlenika, upravljanje bivšim studentima i interakciju među zaposlenicima, vrlo su teški, ali ljudi su skloni biti jako frustrirani ako ih ne uspiju riješiti svaki put.
• meke stvari(od engleskog “meki, nematerijalni problemi”) su ljudi orijentirani skupovi zadataka na poslu: osigurati pozitivno upravljanje učinkom, osposobiti nove menadžere za učinkovit rad, stvoriti niz lidera i viših menadžera, procijeniti i ojačati kulturu i angažman , analizirati procese fluktuacije i produktivnost, analizirajući složena pitanja kao što su posuđivanje, uznemiravanje, kulturološke razlike, projektna suradnja, inovacija i brendiranje poslodavaca.

Dok HR može biti kreativan s ovim mekim stvarima, često im je teško uklopiti se u raspoloživi proračun i vremenski okvir. Dok se teške stvari rješavaju u prvom redu.

Danas to pokazuju naša istraživanja meke stvari su važnije nego ikada. Evo zašto: akcije usmjerene na ljude povećavaju učinkovitost. Istraživanje američkog Zavoda za statistiku rada pokazuje da je gotovo 90% vrijednosti američkih dionica trenutačno potaknuto intelektualnim vlasništvom, uslugama i robnim markama - iza svega stoje ljudi. Čini se da bez obzira kojim poslom se bavite, "ljudi su vaš proizvod".

Osim toga, meke stvari su u korijenu nekih ozbiljnih ekonomskih problema. Produktivnost rada ne raste. Trenutna digitalna revolucija zapravo je najmanje produktivna revolucija koju smo vidjeli u ekonomskoj povijesti SAD-a (izum parnog stroja, električne energije i originalnog računala povećao je učinak po satu rada).

Pitanje je: kako se HR može usredotočiti na meke stvari kako bi pomogao ljudima učiniti više na poslu?

Kako izgleda učinkovito upravljanje osobljem?

Tijekom dvije godine proučavali smo više od 1000 organizacija, gotovo 100 talentiranih stručnjaka i HR praktičara. Nakon analize mnoštva podataka o tome kako tvrtke procjenjuju utjecaj HR usluga na profitabilnost, rast prihoda i druge financijske pokazatelje, mogu vam reći u čemu je tajna vodećih organizacija.

Učinkoviti HR timovi danas imaju potpuno nove značajke. I dalje su dobri u obavljanju teških stvari, ali koriste automatizaciju i optimizaciju onih stvari koje morate imati. I stoga se može usredotočiti na projekte, kulturu, vrijednosti, vodstvo i izvedbu - rezultate rješenja za meke stvari usmjerenog na ljude.

Ova transformacija, koju nazivamo High Performance HR Management, manifest je za odjel ljudskih resursa. Ali to se ne odnosi samo na HR. HR visokih performansi daje nam uvid u to kako biti bolji menadžer, učinkovito upravljati informacijskom tehnologijom i drugim poslovnim funkcijama te se usredotočiti na poslovanje u cjelini.

Identificirali smo sedam ključnih praksi koje razlikuju ove tvrtke s visokim učinkom.

1. Planirati aktivnosti zaposlenika analizirajući i razumijevajući njihov život na poslu

Prilikom planiranja razmotrite kako ljudi rade, donose odluke i organiziraju svoj dan i trud. Upotrijebite ovo znanje za stvaranje specifičnih HR alata koji će pomoći zaposlenicima da izvrše zadatke, poboljšaju vještine, surađuju i osjećaju se više angažiranima.

2. Koristite HR tehnologiju za poboljšanje produktivnosti i života zaposlenika

HR tehnologija može učiniti mnogo više od puke automatizacije postojećih praksi. Visokoučinkovite HR organizacije pronalaze prilike za korištenje tehnologije za povećanje produktivnosti, poboljšanje povratnih informacija i okupljanje timova u cijeloj tvrtki.

3. Vodite digitalni pokret

Dok se mnoge tvrtke bore da shvate što digitalna revolucija znači za njihovo poslovanje, HR ima jedinstvenu priliku da predvodi, a ne da zaostaje. Organizacijska struktura, sustavi nagrađivanja i beneficije - sve u nadležnosti HR-a - ključni su za poduzeća u postizanju digitalne budućnosti.

4. Razumjeti i podržati fleksibilne i timski orijentirane organizacijske modele

Tradicionalne hijerarhije više ne opisuju što se zapravo događa. Organizacije s visokim učinkom nude rješenja za suradnju koja pomažu timovima koji se stalno mijenjaju s izazovima kao što su upravljanje ciljevima, upravljanje učinkom, treniranje, praćenje i razvoj.

5. Radite s vodstvom na izgradnji kulture povjerenja, jedinstva, zajedničke svrhe i transparentnosti

Odjeli ljudskih resursa s visokim učinkom nisu usredotočeni samo na usklađenost i kontrolu – teške stvari. Usredotočujući se na kulturu, timovi za ljudske resurse s visokim učinkom imaju ogroman prostor da se pozabave mekim stvarima.

6. Planirajte HR aktivnosti da rade kao mreža timova, razbijajući silose između HR-a i drugih odjela

Dok je specijalizacija u područjima kao što su regrutiranje, obuka, naknada i druge ključne funkcije važna, gotovo sva današnja pitanja su multidisciplinarna. Timovi za ljudske resurse s visokim učinkom rade poput agilnih konzultantskih timova, povlačeći se zajedno kada se pojavi problem.

7. Duhovno oživite, profesionalizirajte i stalno poboljšavajte svoje HR stručnjake

HR odjel ne bi trebao biti mjesto gdje se “izbacuju” ljudi koji ne mogu biti uključeni u druge dijelove poslovanja. Zahtijevajte istu razinu rasta i inovacije kao i druge poslovne jedinice i svojim zaposlenicima pružite mnoge prilike za stažiranje, vanjsku obuku, istraživanje i posjete partnerskim tvrtkama.

U svijetu koji se mijenja, HR je važniji nego ikad

Primjeri HR timova koji neprestano idu naprijed i postižu rezultate su inspirativni i vrijedni proučavanja. One pokazuju ono što sam vidio tijekom svoje karijere: tvrtke koje rastu i fokusiraju se na postizanje sedam zajedničkih ishoda učinkovitih organizacija ljudskih resursa jednostavno su najbolje tvrtke općenito. Obično su profitabilniji, brže rastu i imaju višu razinu angažmana zaposlenika.

Današnji novi svijet rada zahtijeva vodstvo, kreativnost i strast odjela ljudskih resursa. Dani timova koji žele "samo raditi" su prošli: dobili ste priliku voditi. Visoko učinkoviti menadžeri ljudskih resursa moraju voditi borbu kako bi tijek rada bio produktivan, privlačan i isplativ. Poslovni čelnici bit će oduševljeni.

Znam da su stručnjaci za ljudske resurse dorasli zadatku i nadam se da će ovo istraživanje pružiti inspiraciju i uvide koji će vam pomoći da ponovno zamislite kako radite u vlastitoj organizaciji.

U listopadu će Josh Bersin govoriti u Moskvi na HR Digital Summitu - jednom od najvećih događaja u Rusiji, koji pokriva najrazličitija i najsuvremenija područja u HR. Pridružite se zajednici!

Sedam vrijednih funkcija ljudskih resursa koje je teško izmjeriti, ali koje izravno utječu na prihod i razvoj vašeg poslovanja.

Počet ću s takozvanim "fenomenom crne kutije" ili "fenomenom uzročne nesigurnosti". Na slici su prikazana tri kriterija na temelju kojih je moguće procijeniti učinkovitost HR funkcije: djelovanje HR stručnjaka koje promatramo - rezultati rada HR-a - izmjereni rezultati organizacije.

Što je bit fenomena? Vidimo što HR radi i znamo metrike koje odražavaju učinak cijele tvrtke, kao što su povećana prodaja i profitabilnost. No, koliki je doprinos HR-a ovim rezultatima? Švedski stručnjak za menadžment Mats Elvesson komentirao je: “Istraživanje ne ide dalje od pokušaja pronalaženja empirijskog odnosa između prakse ljudskih resursa i organizacijske uspješnosti. Fenomeni su u crnoj kutiji, bilježe se samo kadrovske aktivnosti i organizacijski učinak. I ono što se događa između njih ostaje mračno.

Dakle, utjecaj ljudskih resursa na poslovnu uspješnost se ne može mjeriti! Mjere se samo akcije HR službe i rezultati cjelokupnog poslovanja. No, to ne umanjuje vrijednost HR funkcija za poslovanje, koje izravno utječu na učinkovitost organizacije, a time i prihod.

1. Zapošljavanje

To je proces privlačenja, selekcije i selekcije kvalificiranih stručnjaka. Organiziranje pravog procesa zapošljavanja jedna je od najosnovnijih funkcija ljudskih resursa. Ali ne radi se samo o pronalaženju prave osobe na pravoj poziciji, u pravo vrijeme, s pravim kompetencijama po pravoj cijeni. To je i osiguranje organizacije radnog mjesta i zapošljavanja u skladu sa zakonom, organiziranje procesa orijentacije i adaptacije zaposlenika u poduzeću. To je organizacija mentorskog procesa, po potrebi, te ocjenjivanje zaposlenika na kraju probnog rada.

Postoje slučajevi kada zaposlenici tijekom radnog odnosa nemaju radno mjesto, ili nema opisa poslova, a nije organiziran proces orijentacije. Često zaposlenik koji se ne uspije dokazati tijekom probnog rada automatski dobiva otkaz, budući da u tvrtki nedostaju kriteriji za procjenu uspješnosti pridošlica i sam postupak ocjenjivanja. Ali sve to izravno utječe na učinkovitost rada i košta, dragi voditelji!

2. Trening i razvoj

Mnoge organizacije ili zanemaruju ili podcjenjuju ovu HR funkciju. Ali mnogi kompetentni zaposlenici napuštaju tvrtku ne videći priliku za učenje i razvoj. U većini slučajeva pad prodaje je posljedica lošeg servisa za korisnike, zbog nedostatka potrebnih kompetencija kod zaposlenika koji pružaju usluge. Reći ćete: ipak je pozivanje trenera skupo. Što je s internom obukom? Mnogi će voditelji s njima rado podijeliti svoje iskustvo. Treninzi su motivacija i za polaznike i za trenere. Samo trebamo razviti kulturu učenja. Podučavaj i uči sam - to bi trebala biti svojevrsna filozofija tvrtke, dio njezinog korporativnog brenda. A ovaj se rezultat može dobiti gotovo besplatno.

3. Organizacija ocjenjivanja i nagrađivanja

Jedan od najvažnijih procesa u organizaciji. Sastoji se od tri dijela:

1. Postavljanje ciljeva (najčešće početkom godine).

2. Razmatranje ciljeva sredinom godine.

3. Ocjena rada na kraju godine.

Sva tri dijela unaprijed planira voditelj, koji ih u osobnom razgovoru izlaže zaposleniku.

U idealnom slučaju, prema Jacku Welchu, potrebno je podijeliti zaposlenike na izvrsne, prosječne i slabe u omjeru, odnosno 20/70/10. Sebe Jack Welch otpuštao 10% slabih zaposlenika svake godine, kao rezultat toga, nakon pet godina, samo najbolji ostali u njegovoj organizaciji! Tvrtke sada radije razvijaju zaposlenike nego ih otpuštaju. Kroz proces razvoja osoblja ljudi prepoznaju svoje slabosti i mogu ciljano ispravljati svoje nedostatke. Ocjena rada postaje osnova za materijalno nagrađivanje zaposlenika, planiranje njihovog karijernog razvoja i sukcesije.

4. Angažman zaposlenika

Velika je razlika između zaposlenika koji je zadovoljan svojim poslom i zaposlenika koji je angažiran u poslu. Imaju različite razine motivacije. Poanta je da zadovoljan zaposlenik jednostavno radi svoj posao kako treba i zadovoljan je njime. Uključeni zaposlenik nastoji unaprijediti svoj rad, postati učinkovitiji, inovativniji. Angažiran zaposlenik je ono što vam je potrebno za razvoj vašeg poslovanja! Uključenost zaposlenika mjeri se upitnikom, razgovorom jedan na jedan, promatranjem. Također možete proučiti izlazne intervjue zaposlenika koji su dali otkaz, saznati razloge njihove nesudjelovanja i raditi na njima u skladu s tim. Radeći na angažmanu zaposlenika, radite na poslovnoj učinkovitosti!

5. Razvoj organizacije

Da točno! Razvoj organizacije jedan je od glavnih prioriteta HR odjela. Stoga je korisno uvesti HR metode u strateško upravljanje poslovanjem. Ako se, primjerice, širi lanac restorana, tko će se, ako ne HR, baviti kadrovskim planiranjem? Njihov zadatak je

HR manager (često se naziva i piše HR manager) je moderni naziv za zaposlenika HR odjela koji se bavi selekcijom i razvojem zaposlenika. HR se prevodi kao: "ljudski resursi" ljudski resursi. Odnosno, možemo reći da je posao HR menadžera upravljanje ljudskim resursima.

Ruske tvrtke vole usvajati zapadna iskustva. Vjerojatno zato sve poznatija radna mjesta dobivaju prefiks HR. Direktori ljudskih resursa nazivaju se direktori ljudskih resursa. Voditelja HR odjela možemo nazvati voditeljem HR projekata.

Uloga HR menadžera u poslovanju

Kadrovi odlučuju o svemu - ova će izreka možda biti relevantna uvijek i svugdje. A ljudi koji mogu učinkovito tražiti i zadržati osoblje bit će još traženiji. Glavni zadatak HR menadžera je traženje i zadržavanje osoblja.

Zapošljavanje

Činjenica je da nije teško pronaći zaposlenika, teško je na vrijeme pronaći pravu osobu za tu poziciju. Kad kažem "prikladna osoba" mislim na sljedeće kriterije:

1. Kandidat ima potrebne (u pravilu, u velikim tvrtkama stvorenim, za sva radna mjesta);
2. Kandidat mora ispunjavati uvjete koje postavlja neposredni rukovoditelj. Ponekad menadžment postavlja vrlo stroge kriterije koji značajno ograničavaju izbor;
3. Spremnost osobe da radi za vas. Postoji mnogo dobrih stručnjaka, ali da bi oni radili za vas, morate se izdvojiti od konkurencije, a HR menadžer igra važnu ulogu u tom procesu;
4. Za slobodna radna mjesta gdje je potrebno masovno zapošljavanje zaposlenika, morate biti u mogućnosti stvoriti potreban tijek i održavati tok zapošljavanja;
5. Budite specifični za tvrtku. Mnoge tvrtke imaju svoju korporativnu kulturu, a mnogi se zaposlenici neće moći složiti s njom, to je također važan kriterij za pronalaženje osoblja;

Kao što vidimo kod HR menadžera, postoji dosta parametara po kojima trebate tražiti osoblje. Vrijedno je jednom reći da su navedeni samo glavni parametri pretraživanja, zapravo ima ih mnogo više.

Zadržavanje osoblja

U isto vrijeme, ako je ranije bilo prilično teško pronaći novi posao. Sada, u velikom gradu, red tvrtki spremnih ponuditi dobre uvjete rada za zaposlenike. Za traženje posla dovoljno je objaviti životopis na posebnoj stranici i otići na razgovor. U tako teškim uvjetima, HR-ovi imaju zadatak pomoći u zadržavanju osoblja.

HR koristi niz najboljih praksi kako bi zadržao osoblje. Većina alata za zadržavanje zaposlenika došla je sa Zapada i počela se uvoditi u Rusiji u prošlom desetljeću. No najvažnije je da je zadaća HR službe da te alate koristi kao sustav.

Alati za analizu

Za prepoznavanje i prepoznavanje problema s osobljem, HR koristi sljedeće alate za analizu.

• Ankete o prekidu, pisani i usmeni razgovori;
• Kompilacija indeksa lojalnosti, na primjer;
• Procjena menadžerskih kompetencija višeg menadžmenta (kao što znate, ljudi dolaze u tvrtku, ali odlaze od vođa);
• Razne ankete za zaposlenike. U pravilu, na temu koja vam nedostaje;
• Usporedba poduzeća s konkurentima u pogledu osnovnih uvjeta rada

Alati za zadržavanje

Kako bi zadržali osoblje, HR-ovi rade u nekoliko smjerova:

• Stvaranje higijenskih faktora - stabilna plaća, socijalni paket, dobro radno mjesto itd. Više možete pročitati u članku o;
• Razvoj menadžerskih kompetencija . Što su menadžeri kompetentniji, to će biti manji odljev osoblja;
• Stvaranje korporativne kulture i identifikacija poduzeća na tržištu. Važno je razlikovati tvrtku od konkurencije, učiniti da zaposlenici zavole tvrtku;
• Izrada programa razvoja kadrova. Svaki zaposlenik treba osjećati da ga tvrtka razvija i pomiče naprijed;
• . Postoji mnogo opcija od korporativnih događanja do raznih obuka. Na primjer - .

HR menadžer u Rusiji

Treba napomenuti da su zadaci HR menadžera u Rusiji i na Zapadu prilično različiti. Na Zapadu, HR odjel je karika usmjerena na pronalaženje i razvoj kadrova. Puno pažnje posvećuje se radu sa zaposlenicima koji već rade. U Rusiji je situacija vrlo drugačija, u osnovi je HR menadžer kadrovski službenik i regrut u jednoj boci, au malim tvrtkama ovaj zaposlenik može obavljati funkcije tajnice, poslovnog trenera ili trenera.