Kirish ................................................. . ................................................ .. ............

1. Xodimlarni baholashga umumiy yondashuvlar ............................................. ......... ......

2. Xodimlarni baholash shakllari ...................................... ... ...................................

3. Xodimlarni baholashda ikkita yondashuv ...................................... ... ...................................

4. Xodimlarni baholash usullari ...................................... ... ................................

4.1 Miqdoriy baholash usullari ............................................. ............ ...............

4.2 Baholashning sifat usullari ...................................... ............. ...................

4.3 Diagnostik baholash tizimi ................................................ ............ .............

Xulosa................................................. ................................................ . ......

Bibliografiya.

Ilovalar ................................................... ................................................ . ......

Kirish.

Tashkilotlar o'z maqsadlariga erishish uchun mavjud. Ushbu maqsadlarni amalga oshirish darajasi tashkilotning qanchalik samarali ishlashini ko'rsatadi, ya'ni. tashkiliy resurslardan qanchalik samarali foydalanilmoqda.

Foyda ko'rsatkichi butun tashkilotning samaradorligini baholashga imkon beradi, bu barcha tashkiliy resurslardan, shu jumladan har bir xodimdan foydalanish samaradorligidan iborat. Tabiiyki, xodimlar ishlab chiqarish vazifalarini bir xilda bajarmaydilar - har qanday tashkilot yoki bo'limda rahbarlar, begonalar va o'rta dehqonlar bor. Biroq, ushbu gradatsiyani amalga oshirish uchun har bir xodimning mehnat funktsiyalarini bajarish samaradorligini baholashning yagona tizimi bo'lishi kerak.

Bunday tizim tashkilotning inson resurslarini boshqarish samaradorligini quyidagi yo'llar bilan oshiradi:

¨ xodimlarning motivatsiyasiga ijobiy ta'sir. Teskari aloqa xodimlarning motivatsiyasiga foydali ta'sir ko'rsatadi, ularga ish joyidagi xatti-harakatlarini to'g'rilash va samaradorlikni oshirishga imkon beradi.

¨ kasbiy tayyorgarlikni rejalashtirish. Xodimlarni baholash har bir xodimning ishidagi kamchiliklarni aniqlash va ularni bartaraf etish choralarini ko'rish imkonini beradi.

¨ rejalashtirish kasbiy rivojlanish va martaba. Xodimlarni baholash ularning zaif va kuchli kasbiy fazilatlarini ochib beradi, bu sizga individual rivojlanish rejalarini puxta tayyorlash va martabangizni samarali rejalashtirish imkonini beradi.

¨ ish haqi, ko'tarilish, ishdan bo'shatish to'g'risida qarorlar qabul qilish. Xodimlarni muntazam va tizimli baholash tashkilot rahbariyatini lavozimga ko'tarilish bo'yicha asosli qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar bilan ta'minlaydi. ish haqi(eng yaxshi xodimlarning ish haqi ularga va ularning hamkasblariga rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatadi), lavozimga ko'tarilish yoki ishdan bo'shatish.

Yuqorida aytib o'tilgan imtiyozlar baholash tizimini joriy qilish vaqtida tashkilotga avtomatik ravishda kelmaydi. Ular bir qator qo'shimcha shartlar bajarilganda amalga oshiriladi:

¨ Birinchidan, baholash tizimi va eng muhimi, xodimlarning ishini haqiqiy baholash imkon qadar ob'ektiv bo'lishi va xodimlar tomonidan ob'ektiv sifatida qabul qilinishi kerak. Baholash tizimiga ob'ektivlik berish uchun uning mezonlari xodimlar uchun ochiq va tushunarli bo'lishi kerak.

¨ Ikkinchidan, baholash natijalari maxfiy bo'lishi kerak, ya'ni. faqat xodimga, uning menejeriga, kadrlar bo'limiga ma'lum. Natijalarni e'lon qilish tashkilotda keskinlikni keltirib chiqaradi, menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi qarama-qarshilikni keltirib chiqaradi va xodimlarni tuzatish harakatlari rejasini tayyorlash va amalga oshirishdan chalg'itadi.

¨ Xodimlarning baholash tizimini qabul qilishi va ularning baholash jarayonida faol ishtirok etishi ham uning samarali ishlashi uchun shartdir.

Aniqlik, xolislik, soddalik va tushunarlilik nuqtai nazaridan teng darajada muvozanatlangan baholash tizimini yaratish juda qiyin, shuning uchun bugungi kunda bir nechta xodimlarni baholash tizimlari mavjud bo'lib, ularning har biri o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega.

Biroq, eng keng tarqalgani - xodimlarni baholash tizimi.

Xodimlarni baholashga umumiy yondashuvlar

Sertifikatlash xodim faoliyatining samaradorligini baholash jarayonidir rasmiy vazifalar uning bevosita rahbari tomonidan amalga oshiriladi. Sertifikatlash bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi: sertifikatlash sanasini aniqlash, xodim va menejerni o'qitish, sertifikatlash bo'yicha suhbat va shaklni to'ldirish.

Xodimning shaxsiy rejasi . Sertifikatlash bo'yicha suhbat natijalaridan biri bu ma'qullashdir shaxsiy reja keyingi baholash davri uchun xodim. Rejaning asosiy maqsadi - xodimning samaradorligini oshirish uchun "retsept" ni ishlab chiqish. Bunday rejalarning bir nechta shakllari mavjud, garchi hozirgi vaqtda eng keng tarqalgan (va qo'shimcha) individual rivojlanish rejasi va shaxsiy maqsadlardir.

Shaxsiy rivojlanish rejasi (1-rasm) xodimning o'zini o'zi baholashini (o'z lavozimiga nisbatan), uning kasbiy faoliyati natijalarini qanday yaxshilashi mumkinligi haqidagi tasavvurini va o'zini o'zi takomillashtirishda yordam berishi mumkin bo'lgan faoliyatini ifodalaydi. Ko'pincha individual rejada xodimning uzoq muddatli kasbiy rivojlanishi to'g'risidagi band mavjud, ya'ni. uning karerasini rivojlantirish.

1-rasm. Shaxsiy rivojlanish rejasi

Shaxsiy maqsadlar - bu sertifikatlash davri uchun xodim uchun asosiy vazifalarning cheklangan to'plami. Shaxsiy maqsadlarni belgilash tizimning elementidir maqsadni belgilash orqali boshqarish(MVO inglizcha qisqartma). Shaxsiy rejaga kiritilgan maqsadlar aniq, o'lchanadigan, keskin bo'lishi va butun tashkilot va xodim ishlaydigan bo'linma oldida turgan vazifalar bilan bog'liq bo'lishi kerak. Bunga erishish uchun xodim tomonidan qo'yilgan maqsadlar menejer bilan muhokama qilinadi. Bunday muhokamaning natijasi - xodimning kelishilgan shaxsiy rejasi bo'lib, u attestatsiya davrida unga rahbarlik qiladi.

Bugungi kunda ko'pgina tashkilotlar sertifikatlashni o'tkazish uchun individual rivojlanish rejalaridan ham, shaxsiy maqsadlardan ham foydalanadilar. Birinchisi, xodimning kasbiy rivojlanishi va o'sishini rejalashtirish va baholash imkonini beradi, ikkinchisi aniq kasbiy vazifalarni qo'yadi va ularning bajarilishini baholash vositasini taqdim etadi.

joriy nazorat. Sertifikatlashning butun davri davomida menejer xodimning ishini, shu jumladan individual rejaning bajarilishini nazorat qiladi. Ushbu maqsadlar uchun menejer yutuqlarni ro'yxatga olishning maxsus shaklidan foydalanishi mumkin, bu davr oxirida xodimni ob'ektiv baholash va sertifikatlash suhbatiga yaxshiroq tayyorgarlik ko'rish imkonini beradi.

TO'LIQ ISMI SHARIF. xodim _______________________ Saralash davri ______ - ______

2. Xodimlarni baholash shakllari

Eng muhim metodologik muammolardan biri - JSSV ishchini baholashi kerak. Aksariyat firmalar amaliyotida buni menejer - menejer amalga oshiradi. Unga qo'shimcha ravishda, ba'zi hollarda ular buni qilishadi:

1. bir nechta nazoratchilar qo'mitasi. Ushbu yondashuvning afzalligi shundaki, u baholashni bitta rahbar tomonidan amalga oshirilganda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan tarafkashlikni bartaraf etadi;

2. baholangan hamkasblar. Ushbu tizim o'z samarasini berishi uchun ular o'z ishining unumdorlik darajasini bilishlari, bir-biriga ishonishlari va ish haqi va lavozimlarni oshirish imkoniyatini bir-biriga yutib olishga intilmasliklari kerak;

3. baholanganlarga bo'ysunuvchilar;

4. ish holatiga bevosita bog'liq bo'lmagan kishi. Ushbu parametr boshqalarga qaraganda qimmatroq va asosan ishchini juda muhim lavozimda baholash uchun ishlatiladi. Ushbu variantni noxolislik va noto'g'rilikda ayblash bilan kurashish kerak bo'lgan hollarda ham qo'llash mumkin. Shuni hisobga olish kerakki, ushbu yondashuvdan foydalanganda, baholashni amalga oshiruvchi shaxs avvalgi to'rtta variantdagi kabi ma'lumot hajmiga ega bo'lmaydi;

5. o'z-o'zini hurmat. Bunday holda, xodim o'zini boshqa baholovchilar tomonidan qo'llaniladigan usullardan foydalangan holda baholaydi. Ushbu yondashuv ish faoliyatini baholash uchun emas, balki xodimlarda introspektsiya ko'nikmalarini rivojlantirish uchun ishlatiladi;

6. sanab o'tilgan baholash shakllarining kombinatsiyasidan foydalanish: nazoratchining bahosi o'z-o'zini baholash bilan tasdiqlanishi mumkin va boshliq tomonidan baholash natijalari bo'ysunuvchilar yoki hamkasblarning bahosi bilan taqqoslanishi mumkin. Baholash natijalarining ikki tomonlama (baholovchi tomonidan baholangan) muhokamasi yuqori boshqaruv uchun yaxshi takliflar beradi.

3. Xodimlarni baholashning ikkita yondashuvi

Xodimlarni bevosita rahbar tomonidan baholanadigan baholash usullari an'anaviy ko'pgina zamonaviy kompaniyalar uchun. Ular etarlicha barqaror tashqi muhitda ishlaydigan yirik ierarxik tashkilotlarda samarali.

muvofiqlikni o'rnatishning maqsadli jarayonidir sifat xususiyatlari xodimlarni lavozim talablariga yoki .

Xodimlarni baholashning maqsadlari

Ma'muriy maqsad kadrlar faoliyatini baholash natijalariga ko‘ra asosli ma’muriy qaror qabul qilish yo‘li bilan erishiladi (bo‘sh lavozimga ko‘tarilish yoki lavozimini pasaytirish, boshqa ishga o‘tkazish, o‘qishga yuborish, ishdan bo‘shatish).

axborot maqsadi xodimlar ham, menejerlar ham faoliyat haqida ishonchli ma'lumot olish imkoniyatiga ega bo'lishidir. Bunday ma'lumotlar xodim uchun o'z faoliyatini yaxshilash nuqtai nazaridan nihoyatda muhim bo'lib, menejerlarga to'g'ri qaror qabul qilish imkoniyatini beradi.

motivatsion maqsad Baholashning o'zi odamlarning xatti-harakatlarini rag'batlantirishning eng muhim vositasidir, chunki adekvat baholangan mehnat xarajatlari ta'minlaydi. keyingi o'sish ishchilar, lekin agar insonning ishi uning kutganiga ko'ra baholansa.

Xodimlarni baholash vazifalari:

• lavozimga ko'tarilish imkoniyatlarini baholash va layoqatsiz xodimlarning lavozimga ko'tarilish xavfini kamaytirish;
• o'qitish narxini aniqlash;
• xodimlar o'rtasida adolat tuyg'usini saqlash va mehnat motivatsiyasini oshirish;
• xodimlar bilan ularning ish sifati yuzasidan fikr-mulohazalarini tashkil etish;
• dasturlarni ishlab chiqish va xodimlarni rivojlantirish.

Xodimlarni baholash sub'ektlari:

• liniya menejerlari. Qoida tariqasida, ular xodimlarni biznesni baholashda asosiy ishtirokchilardir. Baholash uchun axborot bazasining ob'ektivligi va to'liqligi uchun javob beradi, baholash suhbatlarini o'tkazadi;
• ishchilar;
• hamkasblar va baholanayotganlar bilan tarkibiy munosabatlarga ega bo'lgan xodimlar;
• baholangan xodimga bevosita aloqador bo'lmagan shaxslar. Ular orasida mustaqil ekspertlar va baholash markazlari ham bor.

Barcha baholash sub'ektlari rasmiy va norasmiy bo'linadi. Kimga baholashning rasmiy sub'ektlari xodimlarni boshqarish xizmatlarining rahbarlari va xodimlarini o'z ichiga oladi. Aynan ular baholash natijalariga ko'ra ma'muriy qaror qabul qilish huquqiga ega.

Norasmiy baholash sub'ektlari- hamkasblar, mustaqil ekspertlar - qabul qilish uchun ma'lumotlarni umumlashtirishda rasmiy baholash sub'ektlari tomonidan hisobga olinadigan faqat o'z fikrini bildiradi. boshqaruv qarorlari.

So'nggi paytlarda, amaliyotda, baholovchi bir mavzu emas, balki bir vaqtning o'zida bir nechta bo'lsa, birlashtirilgan baholash ko'pincha qo'llaniladi.

Xodimlarni baholash ob'ekti

Baholash obyekti- baholanadigan kishi. Baholash ob'ekti alohida xodimlar yoki ma'lum bir asosda aniqlangan xodimlar guruhi bo'lishi mumkin (masalan, ish darajasiga qarab). tashkiliy tuzilma yoki professional).

Ishchilarning, ayniqsa parcha-parcha ishchilarning mehnati natijalarini baholash juda oddiy, chunki ular mehnatining miqdoriy va sifat natijalari ishlab chiqarilgan mahsulot miqdori va sifati bilan ifodalanadi.

Menejerlar va mutaxassislarning ish natijalarini baholash ancha qiyin, chunki ular har qanday ishlab chiqarish yoki boshqaruv bo'g'inining faoliyatiga bevosita ta'sir ko'rsatish qobiliyatini tavsiflaydi.

Xodimlarni baholash mavzusi

baholash predmeti Xodimlar mehnatining natijalari xodimlarning shaxsiy fazilatlari va mehnat samaradorligidir.

Xodimlarni baholashda hisobga olinadigan omillar tasnifi

tabiiy biologik	Yosh Salomatlik holati Aqliy qobiliyat Jismoniy qobiliyat Iqlim Geografik muhit Mavsumiylik va boshqalar.
Ijtimoiy-iqtisodiy	Iqtisodiyotning holati Mehnat va ish haqi sohasidagi davlat talablari, cheklovlari va qonunlari Xodimlarning malakasi Mehnat motivatsiyasi Hayot darajasi Ijtimoiy ta'minot darajasi va boshqalar.
Texnik va tashkiliy	Yechilishi kerak bo'lgan vazifalarning tabiati Mehnatning murakkabligi Ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etish holati Mehnat sharoitlari (sanitariya-gigiyena, ergonomik, estetik va boshqalar) Qabul qilingan ma'lumotlarning hajmi va sifati Fan va texnika yutuqlaridan foydalanish darajasi va boshqalar.
Ijtimoiy-psixologik	Ishga munosabat Xodimning psixofiziologik holati Jamoadagi axloqiy muhit va boshqalar.
Bozor	Aralash iqtisodiyotning rivojlanishi Tadbirkorlikni rivojlantirish Xususiylashtirish darajasi va ko'lami Ish haqi tizimini mustaqil tanlash Narxlarni liberallashtirish Tashkilotlarni korporativlashtirish va boshq.

Xodimlarni baholash mezonlari

Ishonchli ma'lumotni olish uchun baholash o'tkaziladigan ko'rsatkichlarni to'g'ri va ob'ektiv aniqlash kerak. Bunday holda, xodimlarni baholashning aniq va puxta o'ylangan mezonlarini belgilash muhimdir.

Baholash mezoni xodimlar - ko'rsatkichning holati belgilangan (rejalashtirilgan, normallashtirilgan) talablarni qondiradigan yoki qondirmaydigan chegara.

Bunday mezonlar tashkilotning barcha xodimlari uchun ekvivalent bo'lgan umumiy fikrlarni ham, ma'lum bir ish joyi yoki ma'lum bir lavozim uchun muayyan mehnat va xulq-atvor normalarini ham tavsiflashi mumkin.

Har qanday tashkilotda ba'zi tuzatishlar bilan qo'llaniladigan to'rtta mezon guruhi mavjud:

1. professional mezonlar xodimlarni baholash kasbiy bilim, ko'nikma, professional tajriba shaxs, uning malakasi, ish natijalari;
2. biznes mezonlari xodimlarni baholash mas'uliyat, tashkilotchilik, tashabbuskorlik, samaradorlik kabi mezonlarni o'z ichiga oladi;
3. axloqiy va psixologik mezonlar o'z-o'zini baholash qobiliyati, halollik, adolatlilik, psixologik barqarorlikni o'z ichiga olgan xodimlarni baholash;
4. maxsus mezonlar insonga xos bo'lgan fazilatlar asosida shakllanadigan va uning sog'lig'i, obro'-e'tibori, shaxsiy xususiyatlarini tavsiflovchi xodimlarning baholari.

Kadrlar ishi natijalarini baholash

Mehnat natijalarini baholash barcha toifadagi ishchilar uchun amalga oshirilishi kerak, ammo yuqorida aytib o'tilganidek, ishchilar toifasi uchun natijalarni baholash osonroq va menejerlar va mutaxassislar uchun ancha qiyin.

Mehnat unumdorligini baholashda ikki guruh ko'rsatkichlar qo'llaniladi:

1. to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatkichlar(yoki miqdoriy) oson o'lchanadigan, ob'ektivga mos keladigan miqdoriy aniqlash va har doim oldindan o'rnatiladi; ular asosida belgilangan maqsadlarga erishish darajasi aniqlanadi;
2. bilvosita ko'rsatkichlar natijalarga erishishga bilvosita ta'sir etuvchi omillarni tavsiflash; Ularning miqdorini aniqlash mumkin emas, chunki ular "xodimni ushbu lavozimning asosini tashkil etuvchi mehnat vazifalari va funktsiyalari qanday bajarilishi kerakligi haqidagi" ideal" g'oyalarga mos keladigan mezonlar bo'yicha tavsiflaydi."

Rahbarlar va mutaxassislarning ayrim lavozimlari uchun ish natijalarini baholash ko'rsatkichlari ro'yxati

Lavozimlar	Mehnat natijalarini baholash ko'rsatkichlari ro'yxati
Tashkilot rahbari	Foyda Foyda o'sishi Ishlab chiqarish rentabelligi Kapital aylanma koeffitsientlari Bozor ulushi Mahsulot raqobatbardoshligi
Tarmoq rahbarlari (ishlab chiqarish boshliqlari, ustaxonalar, ustalar)	Rejaviy topshiriqlarni hajm va nomenklatura bo'yicha bajarish Ishlab chiqarish hajmining dinamikasi Mehnat unumdorligi dinamikasi Ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish Shikoyatlar soni va ularning dinamikasi Mahsulot sifati ko'rsatkichlari To'xtash vaqtidan kelib chiqadigan kattalik va yo'qotishlar Kadrlar almashinuvi darajasi
Inson resurslari bo'limi boshlig'i	Mehnat unumdorligi va uning dinamikasi Ishlab chiqarilgan mahsulotlarning standart mehnat zichligini kamaytirish Texnik jihatdan asoslangan normalarning ulushi Mahsulot birligiga ish haqi darajasi va uning dinamikasi Kadrlar almashinuvi darajasi va uning dinamikasi Bo'sh ish o'rinlari soni Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish ko'rsatkichlari Ishlab chiqarish xarajatlaridagi kadrlar xarajatlari (ulush va dinamika)
HR menejeri	Tashkilotdagi bo'sh ish o'rinlari soni Bitta vakansiyaga da'vogarlar soni Kadrlar toifalari va bo'limlari bo'yicha o'tish darajasi

Baholash bosqichlari:

1. funksiyalarning tavsifi;
2. talablarni aniqlash;
3. muayyan pudratchining omillari bo'yicha baholash;
4. umumiy ballni hisoblash;
5. standart bilan taqqoslash;
6. xodimning darajasini baholash;
7. baholash natijalarini bo'ysunuvchiga etkazish.

bosh qahramon xodimlarni baholashda liniya menejeri. U doimiy davriy baholash uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar bazasining ob'ektivligi va to'liqligi uchun javobgardir va xodimlar bilan baholash suhbatini o'tkazadi.

Kadrlar xizmatining vazifasi Ishga nomzodlarni baholash vazifasi, aslida, tashkilot kutgan natijaga erisha oladigan bunday xodimni tanlashdir. Darhaqiqat, qabul paytida baholash shakllardan biridir dastlabki nazorat tashkilotning inson resurslari sifati.

Garchi bor bo'lsa ham katta miqdorda baholashga turli yondashuvlar, ularning barchasi umumiy kamchilikdan aziyat chekadi - sub'ektivlik, qaror ko'p jihatdan bu usuldan kim foydalanishiga yoki u mutaxassis sifatida kimni jalb qilishga bog'liq.

Xodimlarni baholash texnologiyasi uchun zarur shartlar va talablar:

• ob'ektiv ravishda- har qanday shaxsiy fikr yoki individual hukmlardan qat'i nazar;
• ishonchli tarzda- vaziyat omillari (kayfiyat, ob-havo, o'tmishdagi muvaffaqiyatlar va muvaffaqiyatsizliklar, ehtimol tasodifiy) ta'siridan nisbatan erkin;
• faoliyatiga nisbatan ishonchli- ko'nikmaning haqiqiy darajasini baholash kerak - inson o'z biznesi bilan qanchalik muvaffaqiyatli kurashmoqda;
• bashorat qiluvchi- baholash shaxsning qanday faoliyat turlari va qaysi darajada potentsial qobiliyatga ega ekanligi to'g'risida ma'lumot berishi kerak;
• murakkab- nafaqat tashkilot a'zolarining har biri, balki tashkilot ichidagi aloqalar va munosabatlar, shuningdek, butun tashkilotning imkoniyatlari ham baholanadi;
• jarayon baholash va baholash mezonlari mavjud bo'lishi kerak mutaxassislarning tor doirasiga emas, balki baholovchilar, kuzatuvchilar va baholovchilarning o'zlari uchun tushunarli (ya'ni ichki dalillar mulkiga ega bo'lish);
• baholash faoliyatini amalga oshirish jamoa ishini buzmasligi, balki umumiy tizimga kiritilishi kerak kadrlar ishi tashkilotda uning rivojlanishi va takomillashuviga haqiqatan ham hissa qo'shadigan tarzda.

Xodimlarni baholash usullari

Baholash usullarining tasnifi:

• xodimning potentsialini baholash;
• biznesni baholash.

Xodimlarning salohiyatini baholash usullari

1. Xodimlarni baholash markazlari. Ular mezonlarga asoslangan baholash tamoyillari asosida qurilgan murakkab texnologiyadan foydalanadilar. Ko'p sonli turli usullardan foydalanish va bir xil mezonlarni turli vaziyatlarda va turli usullarda majburiy baholash baholashning bashoratli qiymatini va aniqligini sezilarli darajada oshiradi. Ayniqsa, yangi lavozimga nomzodlarni baholashda (ko'tarilishda) va baholashda samarali boshqaruv xodimlari(batafsil ma'lumot 8.3-bo'limda).

2. Qobiliyat testlari. Ularning maqsadi insonning psixofiziologik fazilatlarini, bajarish qobiliyatini baholashdir muayyan faoliyat. So'ralganlarning 55% nomzod bajarishi kerak bo'lgan ishga o'xshash testlardan foydalanadi.

3. Umumiy qobiliyat testlari. Umumiy rivojlanish darajasini va fikrlash, diqqat, xotira va boshqa yuqori aqliy funktsiyalarning individual xususiyatlarini baholash. O'rganish qobiliyati darajasini baholashda ayniqsa informatsion.

4. Biografik testlar va biografik tadqiqotlar. Tahlilning asosiy jihatlari: oilaviy munosabatlar, ta'limning tabiati, jismoniy rivojlanish, asosiy ehtiyoj va qiziqishlar, intellekt xususiyatlari, xushmuomalalik. Shuningdek, ular shaxsiy fayl ma'lumotlaridan foydalanadilar - shaxsiy ma'lumotlar va yillik baholashlar asosida olingan ma'lumotlar kiritilgan ma'lumotlarning bir turi. Shaxsiy faylga ko'ra, xodimning rivojlanish jarayoni kuzatiladi, buning asosida uning istiqbollari to'g'risida xulosalar chiqariladi.

5. shaxsiyat testlari. Psixodiagnostik testlar individual shaxsiy fazilatlarning rivojlanish darajasini yoki shaxsning ma'lum bir turga tegishliligini baholash uchun. Aksincha, insonning muayyan turdagi xatti-harakatlarga moyilligi va potentsial imkoniyatlari baholanadi. Respondentlarning 20 foizi o'z tashkilotlarida har xil turdagi shaxsiy va psixologik testlardan foydalanishlarini aytdilar.

6. Intervyu. Ariza beruvchining tajribasi, bilim darajasi va kasbiy jihatdan muhim fazilatlarini baholash haqida ma'lumot to'plashga qaratilgan suhbat. Ish suhbati nomzod haqida chuqur ma'lumot berishi mumkin, bu boshqa baholash usullari bilan solishtirganda aniq va bashoratli ma'lumotlarni taqdim etishi mumkin.

7. Tavsiyalar. Tavsiyalarning qayerdan kelib chiqishi va qanday tuzilganligiga e'tibor qaratish lozim. Taniqli va obro'li kompaniyalar bunday hujjatlarni rasmiylashtirishni ayniqsa talab qilmoqdalar - tavsiyanomani olish uchun ushbu tavsiyanoma taqdim etilgan shaxsning bevosita rahbaridan ma'lumot talab qilinadi. Tavsiyalar tashkilotning barcha tafsilotlari va koordinatalari bilan tuzilgan fikr-mulohaza. Biror kishidan tavsiyanoma olayotganda, ushbu shaxsning maqomiga e'tibor qaratish lozim. Agar mutaxassisga tavsiyalar mutaxassislar doiralarida juda mashhur bo'lgan shaxs tomonidan berilgan bo'lsa, unda bu tavsiya yanada oqilona bo'ladi.

8. An'anaviy bo'lmagan usullar. 11% poligrafiya (yolg'on detektori), psixologik stress testi, halollik yoki kompaniya tomonidan belgilangan narsaga munosabat testlaridan foydalanadi. 18% nomzodlar uchun spirtli ichimliklar va giyohvand moddalar testlaridan foydalanadi. Odatda, bu testlar siydik va qon testlariga asoslangan bo'lib, ular odatdagi ishga kirishdan oldin tibbiy ko'rikning bir qismidir. So'rovda qatnashgan tashkilotlarning hech biri o'z nomzodlari uchun OITS testlaridan foydalanmaydi. 22% o'z tashkilotlarida mumkin bo'lgan ish uchun nomzodlarning ko'nikmalarini aniqlash uchun psixoanalizning bir turidan foydalanadi.

Nomzodlarni baholash usullarining qiyosiy samaradorligi natijalari

Nomzodlarni baholash usullarining qiyosiy samaradorligi

Xodimlarning ish faoliyatini baholash usullari

Ish jarayonida xodimlarni biznesni baholash quyidagi usullar bilan amalga oshirilishi mumkin:

Individual baholash usullari

1. Anketalar va qiyosiy baholashlar

2. Oldindan o'rnatilgan tanlov usuli- asosiy xususiyatlar o'rnatilgan so'rovnoma, baholanayotgan shaxsning xatti-harakatlari variantlari ro'yxati. Muhimlik shkalasi baholangan xodim o'z ishini qanday bajarayotganiga oid xususiyatlar to'plamini ball bilan baholaydi.

3. Xulq-atvorga munosabatni baholash shkalasi- kasbiy faoliyatning hal qiluvchi holatlarini tavsiflovchi anketa. Reyting anketasi odatda xatti-harakatlar tavsifi bilan oltidan o'ngacha hal qiluvchi vaziyatlarni o'z ichiga oladi. Baholashni o'tkazuvchi shaxs baholanayotgan shaxsning malakasiga ko'proq mos keladigan tavsifni qayd etadi. Vaziyat turi shkaladagi ball bilan bog'liq.

4. Tasviriy baholash usuli baholovchidan xodimning xulq-atvorining afzalliklari va kamchiliklarini tavsiflash talab qilinishidir. Ko'pincha bu usul boshqalar bilan birlashtiriladi, masalan, munosabatni baholash shkalasi.

5. Kritik vaziyatni baholash usuli. Ushbu usuldan foydalanish uchun mutaxassislar muayyan (hal qiluvchi) vaziyatlarda xodimlarning "to'g'ri" va "noto'g'ri" xatti-harakatlarining tavsiflari ro'yxatini tayyorlaydilar. Bu tavsiflar ish xarakteriga ko'ra sarlavhalarga bo'linadi. Baholovchi har bir baholangan ishchi uchun yozuvlar jurnalini tayyorlaydi, unda u har bir bo'lim ostida xatti-harakatlar namunalarini kiritadi. Keyinchalik bu jurnal ish faoliyatini baholash uchun ishlatiladi. Qoidaga ko'ra, usul hamkasblar yoki qo'l ostidagilar tomonidan emas, balki menejer tomonidan berilgan baholash uchun qo'llaniladi.

6. Xulq-atvorni kuzatish shkalasi, hal qiluvchi vaziyatni baholash usuli sifatida, harakatlarni tuzatishga qaratilgan. Umuman olganda, xodimning xatti-harakatlarini aniqlash uchun baholovchi shkala bo'yicha xodim u yoki bu tarzda o'zini tutgan holatlar sonini belgilaydi.

Guruhlarni baholash usullari

Guruhlarni baholash usullari guruh ichidagi xodimlarning ish samaradorligini solishtirish, xodimlarni bir-biri bilan taqqoslash imkonini beradi.

1. Tasniflash usuli: baholovchi barcha ishchilarni bitta umumiy mezon bo'yicha eng yaxshidan eng yomonigacha navbat bilan tartiblashi kerak. Biroq, agar guruhdagi odamlar soni 20 kishidan oshsa, bu juda qiyin, muvaffaqiyatli yoki muvaffaqiyatsiz xodimni ajratib ko'rsatish o'rtacha darajani belgilashdan ko'ra osonroqdir.

Chiqish yo'lini foydalanish orqali topish mumkin muqobil tasniflash usuli. Buning uchun baholashni o'tkazuvchi shaxs birinchi navbatda eng yaxshi va eng yomon xodimlarni tanlashi kerak, keyin keyingilarni tanlashi kerak va hokazo.

2. Juftlik taqqoslash tasniflashni oson va ishonchli qiladi - har biri har biri bilan maxsus guruhlangan juftliklar bilan taqqoslanadi. Juftlikdagi familiyalarning kesishmasida ushbu juftlikda eng samarali deb hisoblangan xodimning familiyasi qayd etiladi. Keyin xodim o'z juftligida eng yaxshi bo'lgan holatlar soni qayd etiladi va shu asosda umumiy reyting tuziladi. Agar xodimlar soni juda ko'p bo'lsa, baholash qiyin bo'lishi mumkin - er-xotinlar soni juda ko'p bo'ladi va anketa zerikarli bo'ladi.

3. KTU (koeffitsient mehnat ishtiroki) 1980-yillarda keng tarqalgan edi. Asosiy KTU qiymati birga teng.

Qo'shma Shtatlarda geografik reyting shkalasi usuli eng ko'p qo'llaniladi. Ta'riflash usuli va anketalardan keng foydalaniladi. Boshqa usullarning ulushi 5% dan oshmaydi. Juftlar bo'yicha tasniflash va taqqoslash ish beruvchilarning 10-13% tomonidan qo'llaniladi.

Bugungi kunda – shiddatli raqobat sharoitida korxona rahbarlarining kadrlarni tekshirishga katta e’tibor qaratilmoqda. Kompaniyaning muvaffaqiyati bevosita xodimlarning qaysi mezonlarga ko'ra shakllantirilishiga va ularning salohiyatidan qanchalik samarali foydalanilishiga bog'liq. Va yaxshi rahbarlar buni tushunishadi. Zamon voqeligi taqozo etgan talab bilan bog'liq holda, yuqoriroq ta'lim muassasalari yangi darajadagi mutaxassislar - kadrlar bo'yicha menejerlar tayyorlana boshladi. Ushbu mutaxassislik bo'yicha kurslar ham juda mashhur. Ular o'rta darajadagi menejerlarga samarali ishlash uchun zarur bo'lgan yangi ko'nikmalarni tezda egallash imkonini beradi.

Bir qarashda, har bir korxona va firma kadrlar bo'yicha mutaxassislarga muhtoj emasdek tuyulishi mumkin. Biroq, aslida ular boshqa xodimlarga ishonib bo'lmaydigan juda muhim ishni bajaradilar. Yuqori malakali boshqaruv xodimlari professional faoliyatni baholashning keng ko'lamli usullari va usullariga ega. Bundan tashqari, bu jarayonda to'plangan tajriba juda muhim va ko'pincha menejerlarning o'z yutuqlari ham o'zini samarali ko'rsatadi. Bugun biz xodimlarni baholash jarayonini tasvirlab beramiz va uning barcha bosqichlarini qamrab olamiz.

Xodimlarni baholash: ba'zi umumiy ma'lumotlar

Birinchi marta bu masalaga ilmiy yondashuv bilan xodimlarni tekshirish o'tgan asrning 20-yillarida muhokama qilindi. Bu jarayonga eng katta qiziqish amerikalik ishbilarmonlar orasida kuzatildi, ular mehnat unumdorligini oshirish uchun barcha imkoniyatlardan foydalanishga harakat qilishdi.

O'ttiz-qirq yil o'tgach, faqat kadrlar bilan shug'ullanadigan mutaxassislar paydo bo'ldi. Ularga ishlab chiqarish uchun xodimlarni yollash va ularning lavozimiga nisbatan malaka darajasini tahlil qilish ishonila boshlandi. Shu munosabat bilan HR menejerlari faoliyatida asosiy vositaga aylanishi mumkin bo'lgan asosiy bilimlarni shakllantirish zarurati tug'ildi. Shunday qilib, xodimlarni baholash turlari, tahlil qilish usullari va mezonlarni tasniflash ishlab chiqildi, ularga ko'ra xodimlarning kasbiy muvofiqligi aniqlanadi. Albatta, bu davrda ular hali, ta'bir joiz bo'lsa, "xom" edi, lekin shunga qaramay, yaxshi natijalar berdi.

90-yillarda HR kurslari tobora ko'proq talabga ega bo'ldi. Asta-sekin yangi yo'nalish to'laqonli ilmiy fanga aylantirildi, u hozirgi kungacha mavjud bo'lgan yillar davomida to'plangan bilimlarni tizimlashtirmoqda. Katta qism muvaffaqiyatli kompaniyalar tashkilot xodimlarining bir qismi bo'lishi va fuqarolik xodimlari bo'lishi mumkin bo'lgan kadrlar bo'yicha mutaxassislarni tejamaydi. Bugungi kunda yirik tadbirkorlar yiliga kamida ikki marta o‘z xodimlari faoliyatini tahlil qilishga harakat qilmoqda. Bu oldindan o'ylash qutqaradi ish vaqti, ish haqi, eng samarali kadrlar o'zgarishlarini amalga oshirish va boshqa usullar bilan mehnat unumdorligini oshirish va, natijada, korxonaning o'zi samaradorligi.

Baholash va tasnifni biroz keyinroq beramiz) vosita sifatida ishlaydigan bir nechta tizimlarning kombinatsiyasi sifatida taqdim etilishi mumkin. Ikkinchisi sizga xodimlarni boshqarish funktsiyalarini eng samarali bajarishga imkon beradi. Bularga quyidagilar kiradi:

• xodimlarni tanlash;
• ular uchun ish joyini belgilash;
• motivatsion komponent;
• xodimlarni o'qitish;
• mansab ko'tarilishiga hissa qo'shadigan xodimlarning individual qobiliyatlarini rivojlantirish;
• kadrlar zaxirasini shakllantirish;
• barcha kadrlar masalalarini, shu jumladan barcha toifadagi kadrlar almashinuvini hal qilish.

Yuqorida biz menejerlarning asosiy funktsiyalarini sanab o'tdik, ammo bu ularning baholash faoliyati bilan aloqasini ochib berishga unchalik yordam bermaydi. Ammo bu savol biz o'rganayotgan mavzuda juda muhimdir. Bu haqda keyinroq gaplashamiz.

Xodimlarni boshqarish funktsiyalari va xodimlarning ish faoliyatini baholash

Xodimlarni baholash turlariga o'tishdan oldin, baholash faoliyati va biz yuqorida sanab o'tgan menejerlarning asosiy funktsiyalari o'rtasidagi munosabatlar haqida batafsilroq gapirish kerak. Shunday qilib, keling, ushbu jarayonlarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Xodimlarni rejalashtirishsiz har qanday korxona ishini tasavvur qilish juda qiyin. Hatto kichik firmalar bu masalaga katta e'tibor berishga harakat qilmoqda. Baholash natijalariga ko'ra HR mutaxassisi mavjud xodimlarning malaka darajasini ochib beradi va tahlil natijasida kompaniyaning yangi kadrlarga bo'lgan ehtiyoji aniq bo'ladi.

Har qanday HR menejeri uchun yangi xodimlarni yollash juda qiyin jarayon. Ilova uchun rahmat turli xil turlari Xodimlarni baholash bo'yicha mutaxassislar kompaniya yuqori malakali ishchilarni jalb qilish uchun o'z resurslaridan qanchalik samarali foydalanishini aniqlaydi.

O'z xodimlarini o'rgatmasdan, har qanday kompaniya halokatga uchraydi. U zamon bilan hamnafas bo'lolmaydi va biznesdagi raqobatchilarga tezda o'z pozitsiyalarini yo'qotadi. Shu sababli, baholash faoliyati xodimlarni o'qitishga bo'lgan ehtiyoj qanchalik yuqori ekanligi haqida to'g'ri xulosalar chiqarishga imkon beradi. Shuningdek, korxona xodimlarini baholash orqali mavjud o'quv dasturlari zamon ruhiga mos keladimi va ular haqiqatda qanday natijalar berishi aniq bo'ladi.

Mubolag'asiz, kadrlar zaxirasini korxonaning "oltin" zaxirasi deb atash mumkin. Ushbu ma'lumotlar bazasi xodimlarning faoliyatini va turli ish jarayonlaridagi samaradorligini baholash natijalari asosida yangilanadi.

Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish juda yaqin, ammo baribir ular bir xil funktsiyalar emas. Bu yo'nalish nafaqat kadrlarning malaka darajalarini, balki uning hali ochilmagan salohiyatini ham belgilaydi. Ammo uning 100% oshkor etilishi uchun biz allaqachon yozgan trening kerak bo'ladi.

Rag'batlantiruvchi va rag'batlantiruvchi komponentlarsiz ish beruvchi va xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar jarayoni mumkin emas. Aniqrog'i, u qisqa vaqt ichida samarali bo'lishi mumkin. Keyin ba'zi motivatsion tizimlarni joriy etish talab etiladi. Baholash xodimlarni yuqori natijalarga erishishga undaydigan eng samarali vositalarni tanlashga yordam beradi.

Mehnat faoliyatini tashkil etishning ayrim bosqichlarida xodimlarni baholash jarayoni uning ajralmas qismi hisoblanadi. Misol uchun, qabul qilishni tasavvur qilishning iloji yo'q ish joyi shaxsiy va kasbiy fazilatlarini aniq baholamasdan yangi xodim. Shuningdek, ayrim xodimlar lavozimga ko'tarilganda, ularning faoliyati va salohiyati har tomonlama tahlil qilinadi, bu esa aniqlanishi mumkin. yangi lavozim.

Xodimlarni baholashning maqsadlari

Boshqaruv xodimlari, birinchi navbatda, har bir alohida xodimning va umuman butun korxonaning samaradorligini oshirish haqida qayg'uradilar. Ammo bu ish kunlariga baholash tartibini kiritib, menejer tomonidan ko'zda tutilgan maqsadlarni umumlashtirilgan shakllantirishning bir turi. Bu jarayonning maqsadini ilmiy asoslash uni yanada kengroq qamrab oladi. Korxona xodimlarini baholash faoliyatining asosiy maqsadlari uchta maqsad ekanligiga ishoniladi:

• Xodimni ushlab turishning afzalliklarini aniqlash. Har bir aniq xodim uchun xarajatlar nisbati va u tomonidan bajarilgan ishlarning sifatli miqdorini aniqlash orqali amalga oshiriladi. Xodimlarni baholash tahlili natijalarini olgandan so'ng, menejer xodimni o'z o'rnida saqlashni davom ettirish yoki xodimlarni qisqartirishni amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qilishi mumkin.
• Xodimning salohiyatini aniqlash. Ushbu sohadagi xodimlarni baholash, lavozimga ko'tarilish uchun nomzodni qidirishda muhim ahamiyatga ega. Kompaniya rahbari o'z xodimlari orasida mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga va bo'sh o'rinni egallashga qodir bo'lgan shaxs bor yoki yo'qligini aniq tushunishi kerak. Aks holda, korxona tashqaridan odamni topish, jalb qilish va o'qitish xarajatlariga ega bo'ladi.
• Funktsional rolni aniqlash. Har bir xodim kompaniyada ma'lum rol o'ynaydi. Va ko'pincha bu uning lavozimi va kasbiy mahorati bilan bog'liq emas. Funktsional rol - bu shaxsiy fazilatlar va xususiyatlarning kombinatsiyasi natijasidir. Xodimlarni baholash xodimlarning toifalarini aniqlashga imkon beradi: jamoaviy o'yinchi, yorqin shaxs, potentsial rahbar va boshqalar.

Qizig'i shundaki, Osiyoning ko'plab mamlakatlarida xodimlarni baholash ish jarayonining ajralmas qismi hisoblanadi. Va ko'pincha u butunlay unga asoslanadi. Bu Yaponiya uchun eng dolzarbdir. U erda HR menejerlari xodimni har tomonlama va ko'p qirrali baholaydi, uning qobiliyatini aniqlaydi va faqat bajarilgan ish natijalariga ko'ra uni ma'lum bir lavozimga tayinlaydi. Shunday qilib, har qanday korxona o'z xodimlaridan iloji boricha samarali foydalanadi, bu uning raqobatbardoshligini oshiradi va yangi daraja rivojlanish.

Rossiya kompaniyalari hali ham xorijiy hamkasblaridan uzoqda. Biroq, har yili xorijiy ishlanmalar rus voqeligiga ko'proq moslashtirilib, amaliyotga joriy etilmoqda. Ammo ko'pincha muammolar boshqaruv jamoasining barcha ehtiyojlarini bir vaqtning o'zida qondiradigan yagona tizimning yo'qligi tufayli yuzaga keladi.

Baholash mezonlari

Xodimlarning ish faoliyatini qanday baholash mumkin? Avvalo, mezonlar to'plamiga ko'ra. Ular ostida mutaxassislar bir qator xususiyatlarni tushunishadi: shaxsiy, professional, xulq-atvor va boshqalar. Ular menejerning o'z vazifalarini xodim tomonidan qanday aniq bajarishi haqidagi savoliga individual ravishda javob berishlari kerak. Natijada, xodimning imkoniyatlari ish beruvchining shaxsiy va korporativ axloq talablariga javob berishi aniq bo'ladi.

Bugungi kunda xodimlar ko'plab omillarni hisobga olgan holda ishlab chiqilganligini aytish mumkin. Mutaxassis kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini, kompaniyaning hozirgi holatini, shuningdek, menejer yakuniy mahsulot sifatida aniq nimani olishni xohlashini o'rganadi. Xodimlarni baholovchi uchun xodimlarni baholash qanday maqsadlarda o'tkazilishini tushunish juda muhimdir. Ya'ni, xodimning faoliyat turiga qarab, ustuvorlik mezonini aniqlash kerak. Masalan, ishlab chiqarish liniyasida ishga joylashish uchun kadrlarni tanlashda ishning yuqori sifati ustuvor hisoblanadi. Shu bilan birga, xodim ijrochi, sadoqatli, intizomli va katta hajmdagi ishlarni bajarish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak.

Audit natijalari va uning korxona rahbari uchun samaradorligi, birinchi navbatda, baholash mezonlariga bog'liq. Bugungi kunda ushbu mezonlar asosan ikki guruhga bo'lingan:

• Oshkora qilish Ushbu guruh xodimning kasbiy fazilatlarini baholashni o'z ichiga oladi. Mutaxassis o'z bilimlarini, ishda olingan ko'nikmalarni, shuningdek, belgilangan ko'nikmalarni baholaydi. Bundan tashqari, xodimning xulq-atvor modeli o'rganiladi, bu asosan uning shaxsiy fazilatlari yig'indisidan shakllanadi. Xodimga ish joyida tez-tez duch keladigan bir qator tipik vaziyatlar ko'rinishida muayyan vazifalarni qo'yish orqali bunday baholashni o'tkazish eng qulaydir. Va u o'zining kasbiy mahoratiga tayanib, ularni hal qilishi kerak. Xodimning malaka darajasini aniqlashda bu usul juda samarali.
• Ishning samaradorligini aniqlash. Ushbu guruhda barcha yondashuvlar va usullar bog'liq qiyosiy tahlil. Uning uchun alohida xodimning haqiqiy natijalari va rahbariyat tomonidan xuddi shu vaqt oralig'ida rejalashtirilgan ko'rsatkichlar olinadi. Biroq, bunday mezonlar bo'yicha baholashni amalga oshirishdan oldin, avvalo, xodim uchun vazifalar doirasini juda aniq belgilash va kutilgan natijalar haqida uni xabardor qilish kerak. Biroq, ular ma'lum toifalarda ifodalanishi kerak. Masalan, sotish hajmlari, tuzilgan bitimlar, foyda miqdori va boshqalar.

Shuni ta'kidlash kerakki, xodimlarni baholash mezonlarini ishlab chiqish xodimlarning ishini baholash jarayonidan oldingi juda muhim bosqichdir. Shu bilan birga, ish bir guruh odamlar tomonidan amalga oshiriladi: kadrlar bo'yicha mutaxassis, menejer, kadrlar bo'yicha menejer. Kelajakda ular barcha mezonlarni xodimlarga e'lon qiladilar, shunda jarayonning barcha ishtirokchilari ulardan nima kutilayotganini va ularning kasbiy faoliyati qanday baholanishini bir xilda tushunishadi.

Birlamchi talablar

Mezonlarni ishlab chiqishda kompaniya va uning rahbariyatining ichki ehtiyojlari doimo hisobga olinadi. Biroq, sanoatda qo'llaniladigan umumiy talablar doimo saqlanishi kerak. Odatda, belgilangan mezonlarga kamida ettita umumiy talab qo'llaniladi, ular alohida mezonlarga zid kelmasligi kerak.

Avvalo, mezonlarga erishish mumkin bo'lishi kerak. Misol uchun, agar kompaniya butun boshqaruv guruhining birgalikdagi sa'y-harakatlari bilan yirik sheriklar bilan yiliga o'ndan o'n beshgacha shartnoma tuzsa, ularning har biri uchun bir xil o'nta shartnomani asosiy vazifa sifatida belgilash va keyin faoliyatni baholash asosida baholashning hojati yo'q. bu mezonlar.

Mezonlarni ishlab chiqishning muhim sharti ularning ob'ektivligidir. Mutaxassis, birinchi navbatda, xodimning egallagan pozitsiyasini hisobga olishi va unga e'tibor qaratib, rivojlanishni boshqarishi kerak. Noto'g'ri e'tibor ma'lum bir xodimga qaratilgan bo'lib, bu kasbiy faoliyatni baholashda tubdan noto'g'ri yondashuvdir.

Shaffoflik haqida unutmang. Axir, baholash natijalari to'g'ridan-to'g'ri xodimlarning o'z oldilariga qo'yilgan vazifalar va qo'yilgan talablarni qanchalik aniq bajarishiga bog'liq.

Mezonlarni ishlab chiqish jarayonida motivatsiya va mehnat vazifalariga rioya qilish kabi talablarni hisobga olish kerak. Ya'ni, baholash faoliyati motivatsion komponent bilan birlashtirilishi kerak. Shu bilan birga, shuni yodda tutish kerakki, talablar xodimning o'z lavozimida bajaradigan vazifalari doirasidan kengroq bo'lishi mumkin emas.

Shuningdek, mezonlar "tushunish" va "dinamik" kabi atamalarga mos kelishi kerak. Mezonlarga qo'yiladigan oxirgi talab juda muhim, chunki zamonaviy haqiqatda kompaniyalarning ish sharoitlari juda tez o'zgarib bormoqda. Bu shuni anglatadiki, korxona xodimlari ham ularga rioya qilishlari kerak.

Xodimlar faoliyatini baholash turlari

Yuqori malakali boshqaruv xodimlari boshqa xodimlarning ishini baholashning bir nechta turlari yoki usullariga ega. Ularning to'plami qanchalik keng bo'lsa, baholash natijalari tadbirkor uchun aniq va foydali bo'lish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi.

Hozirgi vaqtda baholashning uchta turi mavjud. Ular diqqat markaziga ko'ra tasniflanadi:

1. Ta'riflovchi.
2. Miqdoriy.
3. Birlashtirilgan.

Xodimlarni tavsiflovchi baholash

HR menejerlari hali ham ko'pincha bu turni sifat deb atashadi, chunki u miqdoriy xususiyatlardan foydalanishni butunlay istisno qiladi. Bu sizning ishingizda bir nechta oddiy usullardan foydalangan holda xodimni to'liq tavsiflash imkonini beradi:

• matritsa usuli. U yaratishdan iborat ideal model kompaniyadagi har bir lavozim uchun xodim. Kelajakda xodimlar ushbu matritsa bilan taqqoslanadi.
• Ixtiyoriy xarakteristikalar tizimi. Bunday baholash uchun xodimning butun mehnat faoliyatidagi eng muhim yutuqlar va muvaffaqiyatsizliklarni ajratib ko'rsatish talab qilinadi. Bundan tashqari, xodimlarni boshqarish bo'yicha menejer yoki mutaxassis olingan ma'lumotlar asosida xodimlarni baholashni amalga oshiradi.
• Vazifalarning bajarilishini baholash. Ushbu yondashuv eng oddiy deb hisoblanadi. U ko'pincha yangi boshlanuvchilar tomonidan qo'llaniladi, agar xodimlarni baholash maqsadlari xodimni lavozimga ko'tarishga ta'sir qilmasa. Bunday holda, baholash ma'lum bir shaxsning butun ishi to'g'risidagi ma'lumotlarni talab qiladi, bu sizga uning bevosita vazifalarini qanchalik yaxshi bajarayotganini tushunishga imkon beradi.
• — Uch yuz oltmish daraja. Tahlil qilish uchun zarur bo'lgan materialni olish uchun ishlab chiqarish faoliyati xodim, uning hamkasblari, boshliqlari va bo'ysunuvchilardan ma'lumot talab qilinadi.
• Guruh muhokamasi. Har bir xodim o'z ishining samaradorligi va ushbu sohadagi kelgusi istiqbollarini bilish uchun o'z menejeri va shu sohaga taklif etilgan mutaxassislar bilan alohida suhbat o'tkazadi.

Baholashning miqdoriy turi

Ushbu turdagi baholash eng aniq hisoblanadi, chunki uning natijasi raqamlar, jadvallar va diagrammalar shaklida taqdim etiladi. Uni qo'llashda quyidagi usullar qo'llaniladi:

• Ballar. Xodimlarning ishini tekshirishdan oldin, har bir mumkin bo'lgan yutuqlar uchun xodimga ma'lum bir ball belgilashga asoslangan ball tizimi ishlab chiqiladi. Kerakli vaqt o'tgandan so'ng, natijalar jamlanadi, bu xodimlarning samaradorligini aniq ko'rsatadi.
• Reyting. Bu usul juda uzoq tayyorgarlik va katta tajribani talab qiladi. U reyting tizimiga asoslanadi. Uni tuzish mezonlari har bir holatda menejerning ehtiyojlariga qarab farqlanadi. Qisqacha aytganda, buni xodimlarga reyting berish jarayoni deb ta'riflash mumkin va eng past lavozimlarda bo'lganlar lavozimidan qisqartirilishi, ishdan bo'shatilishi yoki olib tashlanishi mumkin.
• Bepul ball. Ushbu yondashuv avvalgi ikkitasining kombinatsiyasi hisoblanadi. Kompaniyaning xodimi shaxsiy va kasbiy fazilatlari uchun ball oladi. Natijada, menejer o'z maqsadlari uchun foydalanadigan reyting tuziladi.

Birlashtirilgan ball

Agar menejer maksimal foyda olish uchun xodimlarning barcha fazilatlari va yutuqlarini iloji boricha kengroq qamrab olishni istasa. batafsil ma'lumot baholash jarayonida uning birlashgan shakliga murojaat qilishi kerak. U ikkita asosiy usulni o'z ichiga oladi:

• Ballar yig'indisi. Har bir xodim chuqur tahlildan o'tkaziladi va ularning xususiyatlariga ball qo'yiladi. Natijada, ular umumlashtiriladi va keyin matritsa yordamida olingan ideal ko'rsatkich bilan taqqoslanadi.
• Guruhlash. Bu erda baholash natijasi individuallikni istisno qiladi, chunki barcha xodimlar guruhlarga bo'linishi mumkin. Ular turli maqsadlar va maqsadlarga ega bo'lishi mumkin. Masalan, menejer benuqson xodimlarni bitta guruhga, ikkinchisiga - tashabbuskor, ammo tajribasiz, uchinchisiga - eng umidsiz xodimlarni ajratadi. Ushbu usulda juda ko'p farqlar mavjud.

Yuqoridagi barcha baholash turlari keng qamrovli bo'lib ko'rinishiga qaramay, aslida ular xodimning ish faoliyatining faqat ma'lum jihatlarini baholashga imkon beradi. Shu sababli, HR mutaxassislari bir nechta parametrlarda eng aniq natijalarni olish imkonini beradigan yanada samarali usullarni yaratish ustida ishlamoqda.

Xodimlarni baholash ko'rsatkichlari formati: mumkin bo'lgan variantlar

Xodimlarni tekshirish natijasi odatda baholash varag'i ko'rinishida menejer stolida tugaydi. Uning eng qulay dizayni stoldir. Va u turli formatlarda bo'lishi mumkin.

Misol uchun, miqdoriy format har bir xodim uchun reytinglarni solishtirishni o'z ichiga oladi. Bunday holda, tekshirishning dastlabki bosqichida e'lon qilingan barcha mezonlar muhim ahamiyatga ega. Ammo shaxsiy va kasbiy fazilatlarni baholashga asoslangan individual format menejerga xodim qanday ishlarni bajarishi mumkinligi va qanday ko'nikmalarga ega ekanligi haqida ma'lumot beradi.

Xodimlarni boshqarish va xodimlarni baholash juda muhimdir muhim jihatlari kompaniyaning rivojlanishiga hissa qo'shadigan va o'sish istiqbollarini belgilovchi faoliyati.

Kirish

Rossiya korxonalari uchun zamonaviy boshqaruv usullarini o'zlashtirish nafaqat muhim va dolzarb vazifa, balki qiyin vazifadir. Qiyinchilik bizning sharoitimizning nomukammalligidadir iqtisodiy faoliyat, shuningdek, menejment sohasida dunyoning yuqori darajada rivojlangan davlatlaridan surunkali va tez o'sib borayotgan orqada. Bu so‘nggi yillarda hokimiyat vertikali deb atalmish kuchning kuchayishi yoki oddiyroq aytganda, davlat va biznesdagi boshqaruvning barcha bo‘g‘inlarini asossiz byurokratlashtirish natijasida o‘zini eng yaqqol namoyon qildi. Gap shundaki, hozirgi vaqtda Rossiyada qo'llanilayotgan boshqaruv tizimlari va usullari, eng yaxshisi, yuqori rivojlangan mamlakatlarda 50-60 yil oldin qo'llanilgan yondashuvlardir va bu vaziyatni yaxshilash yaqinda boshlangan.

Rossiya kompaniyalarining barcha o'lchamdagi va tarmoqlardagi raqobatbardoshligi yuqori rivojlangan mamlakatlarning korxonalari va firmalariga nisbatan (tovar va xizmatlar sifati, ularning ishlab chiqarish samaradorligi va samaradorligi bilan birgalikda) juda past. Barcha darajadagi boshqaruv tizimlarini tubdan qayta ko'rib chiqmasdan turib, hech bir ilg'or mashina va uskunalar tegishli iqtisodiy natijani ta'minlay olmaydi. Ammo mamlakatda zamonaviy boshqaruv texnologiyalari bilan hamma narsa xavfsiz emas.

Shu munosabat bilan men o'z ishimda xodimlarni baholash texnologiyasini korxonaning inson resurslarini boshqarish, rejalashtirishning asosiy vositasi sifatida belgilab berdim. professional martaba., xodimlarni baholashni avtomatlashtirishni ko'rib chiqdi, sertifikatlash uchun standart uslubiy hujjatlarni keltirdi.

1. Xodimlarni baholash usullarining umumiy xususiyatlari

Ertami-kechmi, HR menejeri xodimlarni baholashni o'tkazish vazifasi bilan duch keladi. Xodimlarni baholash usullarini tanlashda uning maqsadlarini e'tibordan chetda qoldirmaslik kerak, xususan: xodimlarning ish samaradorligini va ularning lavozimlariga muvofiqligini baholash, shuningdek ularni o'qitish va ko'tarish uchun istiqbolli xodimlarni aniqlash. Sertifikatlashtirish maqsadlarini shunday tushunishdan mantiqiy ravishda sertifikatlashtirish protseduralarini ikki komponentga bo'lish kelib chiqadi:

o Mehnatni baholash

o xodimlarni baholash.

Mehnatni baholashkadrlar ishining haqiqiy mazmuni, sifati, hajmi va intensivligini rejalashtirilganlar bilan solishtirishga qaratilgan. Xodimlar ishining rejalashtirilgan xususiyatlari, qoida tariqasida, rejalar va dasturlarda, texnologik xaritalarda va korxona ishida keltirilgan. Mehnatni baholash quyidagilarni baholashga imkon beradi:

· miqdori

· sifat

· mehnat intensivligi.

Shaxsiy baholashxodimning o'zi shug'ullanayotgan faoliyat turini bajarishga tayyorlik darajasini o'rganish, shuningdek, o'sish (rotatsiya) istiqbollarini baholash uchun uning salohiyati darajasini aniqlash, shuningdek, rivojlanish maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan kadrlar choralari kadrlar siyosati.

Boshqaruv amaliyotining tahlili shuni ko'rsatadiki, korporatsiyalar ko'p hollarda xodimlarning ish faoliyatini baholashning ikkala turidan bir vaqtning o'zida foydalanadilar. Shunday qilib, protseduralar mehnat natijalarini ham, ushbu natijalarga erishishga ta'sir qiluvchi xodimlarning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini baholashga qaratilgan.

Shuni ta'kidlash kerakki, xodimlarni baholashda baholanayotganning bevosita rahbarlari ham, boshqa rahbarlar ham, hamkasblari, bo'ysunuvchilari, kadrlar bo'yicha mutaxassislari, tashqi maslahatchilar va nihoyat, baholanayotgan shaxsning o'zi (o'zini o'zi baholash) ishtirok etishi mumkin. Shunday qilib, barcha xodimlarning xodimlarni baholash usullari bilan minimal darajada tanishish, qo'llaniladigan usullar kutilgan samarani berishining kafolati hisoblanadi.

Barcha baholash usullarini usullarga bo'lish mumkin individual baholash xodimlarning individual fazilatlarini va usullarini o'rganishga asoslangan xodimlar guruh baholash ular ichidagi xodimlarning samaradorligini solishtirishga asoslangan.

Bugungi kunda qo'llaniladigan ko'plab baholash usullari o'tgan asrda ishlab chiqilgan. Biroq, evolyutsiya jarayonida bu usullar sezilarli o'zgarishlarga duch keldi.

Xodimlarni baholashning eng keng tarqalgan usullari:

Anketa usuli.

Baholash anketasi savollar va tavsiflarning o'ziga xos to'plamidir. Baholovchi baholangan shaxsda ko'rsatilgan xususiyatlarning mavjudligi yoki yo'qligini tahlil qiladi va tegishli variantni qayd qiladi.

Tasviriy baholash usuli.

Baholovchi baholanayotgan shaxsning xatti-harakatlarining ijobiy va salbiy xususiyatlarini aniqlashi va tavsiflashi kerak. Ushbu usul natijalarni aniq belgilashni ta'minlamaydi va shuning uchun ko'pincha boshqa usullarga qo'shimcha sifatida ishlatiladi.

Tasniflash usuli.

Ushbu usul sertifikatlangan ishchilarni ma'lum bir mezon bo'yicha eng yaxshidan eng yomonigacha reytingga asoslanadi, ularga ma'lum bir seriya raqami beriladi.

Juftlikni taqqoslash usuli.

Ushbu usulda har biri bir xil holatda bo'lgan baholovchilar guruhida taqqoslanadi, shundan so'ng baholovchi o'z juftligida eng yaxshi bo'lgan vaqtlar soni hisoblanadi. Olingan natijalar asosida guruh uchun umumiy reyting tuziladi

Bu xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini baholashga asoslanadi. Ushbu turdagi baholashning eng muhim komponenti - bu baholangan xodim bajarishi kerak bo'lgan vazifalar ro'yxati. Ushbu ro'yxat tuzilgandan so'ng (uni lavozim tavsiflaridan ham olish mumkin), xodimning qaror qabul qilish uchun sarflagan vaqtini, vazifalarni bajarish usullarini hisobga olgan holda faoliyat o'rganiladi. Xodimning moddiy resurslardan qanchalik tejamkor foydalanishi ham hisobga olinadi. Keyin ro'yxatda ko'rsatilgan sertifikatlangan xodimning fazilatlarini baholash mavjud, masalan, 7 balli shkala bo'yicha: 7 - juda yuqori daraja, 1 - juda past daraja.

Natijalarni tahlil qilish aniqlangan hisob-kitoblarni benchmark bilan solishtirish yoki bir xil lavozimdagi xodimlardan olingan natijalarni solishtirish orqali amalga oshirilishi mumkin.

Belgilangan tarqatish usuli

Ushbu usul yordamida baholashni o'tkazuvchi shaxsga baholashni oldindan belgilangan (qat'iy) taqsimlash doirasida xodimlarga baho berish topshiriladi. Masalan:

% - qoniqarsiz

% - qoniqarli

% - juda qoniqarli

% - Yaxshi

% - Ajoyib

jami - 100%

Xodimdan talab qilinadigan yagona narsa - xodimning ismini alohida kartaga yozib qo'yish va ularni belgilangan kvotaga muvofiq guruhlarga taqsimlash. Tarqatish turli asoslar bo'yicha amalga oshirilishi mumkin (baholash mezonlari).

Kritik vaziyatni baholash usuli

Ushbu usuldan foydalanish uchun baholovchilar odatdagi vaziyatlarda - "hal qiluvchi vaziyatlarda" xodimlarning "to'g'ri" va "noto'g'ri" xatti-harakatlari tavsiflari ro'yxatini tayyorlaydilar. Bu tavsiflar ish xarakteriga ko'ra sarlavhalarga bo'linadi. Keyinchalik, baholashni o'tkazuvchi shaxs baholanayotgan har bir xodim uchun yozuvlar jurnalini tayyorlaydi, unda u har bir bo'lim uchun xatti-harakatlar namunalarini kiritadi. Keyinchalik, bu jurnal xodimning ishbilarmonlik fazilatlarini baholash uchun ishlatiladi.

Odatda, bu usul hamkasblar va qo'l ostidagilar tomonidan emas, balki menejer tomonidan amalga oshiriladigan baholashda qo'llaniladi.

U "hal qiluvchi vaziyatlar" dan foydalanishga asoslanadi, ulardan xodimdan talab qilinadigan ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlar kelib chiqadi, ular baholash mezoniga aylanadi. Baholovchi reyting so'rovnomasida har qanday baholash mezonining (masalan, muhandislik kompetensiyasi) tavsifini o'qib chiqadi va baholanayotgan shaxsning malakasiga muvofiq shkalaga baho qo'yadi. Qimmat va vaqt talab qiladigan usul, ammo ishchilar uchun ochiq va tushunarli.

Xulq-atvorni kuzatish shkalasi usuli

Oldingi holatga o'xshash, ammo hozirgi zamonning hal qiluvchi vaziyatida xodimning xatti-harakatlarini aniqlash o'rniga, baholovchi shkala bo'yicha xodim ilgari u yoki bu o'ziga xos tarzda o'zini tutgan holatlar sonini belgilaydi. Usul mashaqqatli va katta moddiy xarajatlarni talab qiladi.

Anketalar va qiyosiy anketalar usuli

Bir qator savollar yoki xodimlarning xatti-harakatlari tavsiflarini o'z ichiga oladi. Baholovchi, uning fikricha, xodimga xos bo'lgan, aks holda bo'sh joy qoldiradigan xarakter xususiyatining tavsifi yoniga belgi qo'yadi. Belgilar yig'indisi ushbu xodimning profilining umumiy reytingini beradi. Rahbariyat, hamkasblar va bo'ysunuvchilar tomonidan baholash uchun foydalaniladi.

Intervyu.

Ushbu uslub sotsiologiyadan kadrlar bo'limi tomonidan olingan.

Mana, shaxsni baholash uchun suhbat rejasining namunasi. Suhbatda quyidagi tarkibiy qismlar va shaxsiy xususiyatlar haqida ma'lumot olish muhimdir:

intellektual soha;

motivatsion soha;

temperament, xarakter;

kasbiy va hayotiy tajriba;

salomatlik;

kasbiy faoliyatga munosabat

erta yillar;

Bolalar bog'chasi;

kasb-hunar ta'limi (boshlang'ich, o'rta, oliy, kasbiy);

Harbiy xizmat;

kompaniyadagi ishga munosabat;

sevimli mashg'ulotlar;

imkoniyatlarni, sog'lig'ini o'z-o'zini baholash;

oilaviy ahvol, oilaviy munosabatlar;

dam olish faoliyati shakllari.

"360 daraja baholash" usuli.

Xodimni uning rahbari, uning hamkasblari va unga bo'ysunuvchilari baholaydilar. Muayyan baholash shakllari farq qilishi mumkin, ammo barcha baholovchilar bir xil shakllarni to'ldiradilar va natijalar anonimlikni ta'minlash uchun kompyuterlar tomonidan qayta ishlanadi. Usulning maqsadi sertifikatlangan shaxsning har tomonlama bahosini olishdir.

Mustaqil sudyalar usuli.

Komissiyaning mustaqil a'zolari - 6-7 kishi - sertifikatlanganlarga turli savollar beradi. Jarayon sertifikatlangan shaxs faoliyatining turli sohalarida o'zaro so'rovni eslatadi. Sudya oldida kompyuter mavjud bo'lib, unda baholovchi to'g'ri javob berilgan taqdirda "+" tugmachasini va noto'g'ri javob bo'lsa, mos ravishda "-" tugmasini bosadi. Jarayon tugagandan so'ng, dastur xulosa chiqaradi. Shuningdek, xodimning javoblarini qo'lda qayta ishlash mumkin, keyin javoblarning to'g'riligi oldindan tuzilgan shaklga kiritiladi.

Sinov.

Xodimni baholash uchun turli testlardan foydalanish mumkin. Tarkibiga ko'ra ular uch guruhga bo'linadi:

xodimning malaka darajasini aniqlashga imkon beruvchi malaka;

psixologik, baholash imkoniyatini beradi shaxsiy fazilatlar xodim;

fiziologik, insonning fiziologik xususiyatlarini ochib beradigan.

Sinovni baholashning ijobiy tomoni shundaki, u ko'pgina baholash mezonlari uchun miqdoriy xarakteristikani olish imkonini beradi va natijalarni kompyuterda qayta ishlash mumkin. Biroq, xodimning potentsial imkoniyatlarini baholashda testlar bu qobiliyatlarning amalda qanday namoyon bo'lishini hisobga olmaydi.

komissiya usuli.

Baholash ekspertlar guruhi tomonidan amalga oshiriladi va nomzodning qobiliyatini aniqlashga, unga boshqa lavozimlarga, xususan, lavozimga ko'tarilish huquqini berishga qaratilgan.

Ushbu texnika quyidagi bosqichlardan iborat:

faoliyat alohida tarkibiy qismlarga bo'linadi;

har bir faoliyatning samaradorligi shkala bo'yicha ball bilan aniqlanadi (masalan, -10 dan +10 gacha) va shu bilan muvaffaqiyat darajasini aniqlaydi;

ishlarning uchta ro'yxati tuziladi: muvaffaqiyatli hal qilinishi mumkin bo'lgan, vaqti-vaqti bilan amalga oshiriladigan va hech qachon bajarilmaydigan ishlar;

o yakuniy kompleks baholash amalga oshiriladi

o da baholash umumiy ko'rinish quyidagi to'rt bosqichni o'z ichiga oladi:

xodimning baholangan fazilatlarini, ish ko'rsatkichlarini tanlash;

foydalanish turli usullar ma'lumotlar yig'ish;

baholash ma'lumotlari shaxsning to'liq tasavvurini berishi kerak;

xodimning haqiqiy fazilatlarini talab qilinadiganlar bilan taqqoslash.

O'rganilayotgan sifatlar to'plami lavozim tomonidan bajariladigan vazifalarni hisobga olgan holda ishlab chiqiladi. Odatda bunday fazilatlar 5 dan 20 gacha olinadi.

Baholash markazlari usuli.

Ushbu usul ikkita muammoni hal qiladi:

shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari xodim, (odatda bu usul katta xodimlarni baholash uchun ishlatiladi)

menejerning individual treninglar dasturi belgilanadi, bu uning qobiliyatini, xulq-atvor ko'nikmalarini rivojlantirishga imkon beradi.

Sinov boshqa vaqtni oladi, shuning uchun, masalan, ustaning professionalligini baholash uchun bir necha soat kifoya qiladi, past darajadagi menejer uchun bir kun, o'rta menejerlar uchun ikki yoki uch kun, menejerlar va yuqori darajali menejerlar uchun bir oz ko'proq. Baholash uchun qo'llaniladigan ba'zi protseduralar:

*Ma'muriy harakatlarni bajarish. Topshiriq uchun ajratilgan ikki soat davomida sub'ekt ma'lum bir texnologik, ishlab chiqarishga buyurtma berish uchun zarur bo'lgan ba'zi ko'rsatmalar, ish hujjatlari, buyurtmalar va boshqa materiallar bilan tanishishi kerak. kadrlar masalalari. Bu kompaniyaning haqiqiy faoliyatini taqlid qiladi. Vazifa ustidagi ikki soatlik ish tugagandan so'ng, baholangan shaxs bilan suhbat o'tkaziladi.

*Kichik guruhda muammolarni muhokama qilish. Ushbu protsedura guruhda ishlash qobiliyatini ochib beradi. Guruh a'zolariga ular bilan tanishishlari, o'zlari qaror qabul qilishlari kerak bo'lgan materiallar beriladi savol berildi va guruh muhokamasi paytida (40-50 daqiqa) boshqalarni uning to'g'riligiga ishontirish. Bu barcha bosqichlarda mavzu kuzatuvchilar tomonidan ball bilan baholanadi.

* Qaror qabul qilish. Sub'ektlar bir necha guruhlarga bo'linadi (raqobatchi firmalar vakillari). Firmalarning ishi bir necha yil (2-5 yil) uchun modellashtirilgan. Har bir soat bir yil hisoblanib, uning davomida bir qancha vazifalar bajariladi. Har bir fanning faoliyati ekspertlar tomonidan baholanadi.

*Loyihani ishlab chiqish va taqdim etish. 1 soat ichida biron bir faoliyat turini ishlab chiqish rejasi loyihasini ishlab chiqish kerak, keyinchalik u mutaxassislar oldida himoya qilinadi.

* Ish xatini tayyorlash. Har bir talaba tayyorlaydi ish xatlari yoqilgan turli masalalar va turli pozitsiyalardan: rad etish, qarorni bekor qilish, salbiy ma'lumotlar va boshqalar. Harakatlar ekspertlar tomonidan baholanadi.

* Ba'zan amaliyot va natijalarni taqqoslash taqriz xodim o'zining shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini o'z-o'zini baholashi bilan. Bunday taqqoslash natijalari rahbariyat uchun ham, xodimning o'zi uchun ham juda aniq bo'lishi mumkin.

Biznes o'yin usuli.

Xodimlarni baholash maxsus ishlab chiqilgan simulyatsiya va ishbilarmonlik o'yinlari doirasida amalga oshiriladi. Baholashda ishbilarmonlik o'yinlari ishtirokchilari ham, ekspert kuzatuvchilar ham ishtirok etadilar. Attestatsiya biznes o'yinlari, qoida tariqasida, natija uchun o'tkaziladi, bu xodimlarning joriy va kelajakdagi muammolarni hal qilishga tayyorligini, shuningdek, o'yindagi har bir ishtirokchining shaxsiy hissasini baholashga imkon beradi. Ushbu baholash usuli xodimlarning jamoaviy ishlashi samaradorligini aniqlash uchun ishlatilishi mumkin.

Maqsadlarga erishishni baholash usuli.

Rahbar va unga bo'ysunuvchi xodimlarning ma'lum bir davr uchun (bir oydan olti oygacha) faoliyatining asosiy maqsadlarini birgalikda belgilaydilar. Maqsadlar aniq, erishish mumkin, ammo shiddatli bo'lishi kerak, ham xodimning kasbiy rivojlanishi uchun, ham tashkilot faoliyatini yaxshilash uchun muhim bo'lishi kerak. Belgilangan maqsadlar xodimning mas'uliyat doirasini va kutilgan natijaga erishish uchun zarur bo'lgan aniq davrlar uchun uning vazifalari doirasini belgilaydi. Bu natijalar hech bo'lmaganda foiz sifatida o'lchanishi kerak. Natijalarni baholash maqsadlarni amalga oshirish uchun individual standartlar asosida menejer va xodim tomonidan birgalikda amalga oshiriladi, ammo natijalarni umumlashtirishda menejer hal qiluvchi ovozga ega.

Kompetentsiya modellari asosida baholash usuli.

Kompetentsiya modellari xodimning intellektual va ishbilarmonlik fazilatlarini, tashkilotda mavjud bo'lgan korporativ madaniyat doirasida muvaffaqiyatli professional faoliyat uchun zarur bo'lgan shaxslararo muloqot qobiliyatlarini tavsiflaydi. Talab qilinadigan va mavjud bo'lgan malaka darajasi o'rtasidagi tafovut kasbiy rivojlanishning individual rejalarini ishlab chiqish uchun asos bo'ladi. Kasbiy faoliyatning aniq natijalarida ifodalangan ushbu rejalarning bajarilishi baholash va o'z-o'zini baholash, shuningdek mustaqil ekspertiza predmeti hisoblanadi.

1.1 Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi

Yuqori va o'rta rivojlangan mamlakatlar bilan solishtirganda 10 yil kechikish bilan biz haqiqatan ham zamonaviy bo'lgan muvozanatli ko'rsatkich kartasini (BSC) targ'ib qila boshladik. boshqaruv texnologiyasi da samarali ekanligi isbotlangan turli mamlakatlar va tarmoqlar. DA Rossiya biznesi Darhol amin bo‘ldimki, aynan mana shu texnologiya bizning kompaniyalarimizga jahon menejment standartlari cho‘qqilariga “shoshilish” imkonini beradi, menejment samaradorligi va sifati bo‘yicha jahon biznesining yetakchilari bilan bir qatorda turadi. Rossiyaning keng hududida biznes tuzilmalarini ularga BSCni joriy etish uchun "qo'zg'atadigan" maslahatchilar soni behisob. Ushbu zamonaviy texnologiyadan foydalanishda ajoyib muvaffaqiyatga erishish va'dasiga bo'ysungan rossiyalik rahbarlar sonini sanash yanada qiyinroq. Ammo hamma narsa juda oddiy emas.

BSC haqiqatan ham rivojlanayotgan va o'rganayotgan tashkilotlarda, moslashuvchan tashkiliy boshqaruv tuzilmalariga ega kompaniyalarda, tashkiliy tahlil qilish, o'zaro faoliyat funktsional guruhlar va ishchi guruhlarni shakllantirish uchun tasdiqlangan protseduralar va qoidalar doirasida mumkin. Insoniyat tomonidan ilgari ishlab chiqilgan barcha ilg'or boshqaruv texnologiyalari o'zlashtirilsagina, BSCni samarali qo'llash mantiqan to'g'ri keladi. BSC boshqa boshqaruv texnologiyalarini almashtirmaydi, balki samaradorlikni oshirish shakllaridan biri hisoblanadi.

Aslini olganda, BSC tobora murakkablashib borayotgan tashkilotning pozitsiyasini tushunish uchun formatdir tashqi muhit va faoliyatning ichki shartlari, korxona va firmalarning uzoq muddatli (strategik) va qisqa muddatli (operatsion) natijalarini bog'lash formati, bu ilgari ishlab chiqilgan va joriy etilgan boshqaruv texnologiyalaridan samaraliroq foydalanishga yondashuv, ularning yanada malakali kombinatsiyasi va ulardan foydalanish ketma-ketligi. BSC ning korxona yoki firma faoliyatining barcha jihatlari: mahsulotlar, xizmatlar sifati, operatsiyalarni bajarish, boshqaruv sifati va samaradorligi, shu jumladan xodimlarning sifati va samaradorligini boshqarish bilan yaqin aloqasini alohida ta'kidlashni istardim. BSC doirasida ishlab chiqarish samaradorligi va sifatini boshqarishda bo'lgani kabi, asosiy e'tibor ustuvorliklar tizimini to'g'ri belgilashga qaratiladi: strategik biznes parametrlari, ularga erishish biznesning muvaffaqiyatli rivojlanishini ta'minlaydi. BSCning paydo bo'lishi va amalga oshirilishi zarurati ko'p jihatdan biznesning raqobatbardoshligini ta'minlashda nomoddiy aktivlarning o'sib borayotgan roli bilan bog'liq edi. Odatda, nomoddiy aktivlarga biznesning intellektual mulki (patentlar, litsenziyalar va boshqalar), taniqli tovar belgilari (brendlar) va "gudvil" deb ataladigan narsalarning qiymati kiradi - bu juda noaniq va har doim ham aniq bo'lmagan barcha narsalar to'plami. kompaniyaning qiymati (bu uzoq muddatli shartnomalarni, kompaniyaning etakchi menejerlarining obro'sini va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin). Aslida, nomoddiy aktivlarning umumiy qiymatining 90% zamonaviy kompaniya uning boshqaruv salohiyatini (boshqaruv tizimlari, qarorlar qabul qilish tizimlari, mehnatni tashkil etish va rag'batlantirish shakllari, boshqaruvning tashkiliy tuzilmalari va boshqalar) tashkil etadi, bu bugungi kunda kompaniyaning uzoq muddatli asosda raqobatbardoshligini ta'minlashning asosiy omili hisoblanadi. Ammo savdo belgilari bo'lsa intellektual mulk hech bo'lmaganda qandaydir tarzda miqdoriy bo'lsa, boshqaruv salohiyatini baholash 90% - bu menejerlar va mutaxassislarning shtatlari, ularning soni va nisbati, ularning professional xodimlar va malaka, malaka va bilim, tajriba, ish samaradorligi va sifati. Amerika kompaniyalari bugungi kunda dunyodagi eng kuchli boshqaruv salohiyatiga ega.

Boshqaruv salohiyati, samaradorligi, menejerlar va mutaxassislar ishining yakuniy natijalari, ularning korxona va firmalarning raqobatbardoshligini oshirishdagi ahamiyati. zamonaviy sharoitlar xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholashning roli doimiy ravishda ortib borishiga olib keladi. BSCni muvaffaqiyatli qo'llash uchun, birinchi navbatda, korxonalar xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash, ularni to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish, joriy harakatlar va uzoq muddatli natijalarni bog'lash uchun zamonaviy texnologiyalardan foydalanishlari kerak. Buning sabablari quyidagilar:

Boshqaruv mehnatini (rahbarlar va mutaxassislarning mehnati, aqliy mehnatning bir turi sifatida) jismoniy mehnatga nisbatan miqdoriy yoki boshqa ob'ektiv ko'rsatkichlar bo'yicha baholash ancha qiyin, chunki ishlab chiqarish standartlari yoki mahsulot ishlab chiqarish hajmi to'g'ridan-to'g'ri korxonada mavjud emas. boshqaruv mehnati sohasidagi ish joyi.

Ixtisoslashuv va mehnat taqsimoti chuqurlashib borayotganligi sababli, alohida rahbar yoki mutaxassisning faoliyatini, funktsional tarkibiy bo'linma faoliyatini, ularning kompaniya faoliyatining umumiy natijalariga erishishga qo'shgan bevosita hissasini maxsus vositalardan foydalanmasdan baholash juda qiyin. protseduralar va baholash usullari.

Menejerlar va mutaxassislarning ulushi umumiy quvvat yuqori rivojlangan mamlakatlarning turli sohalarida bandlik doimiy ravishda ortib bormoqda. Miya ishi ko'proq bo'ladi muhim omil ishlab chiqarish ishchilarining mehnatidan ko'ra ishlab chiqarish (yoki qo'shimcha qiymat manbai) va xodimlarni baholash tartiblari tobora muhim rol o'ynaydi.

Mehnat natijalari haqida xabar berish individual ishchi chuqurlashib borayotgan mehnat taqsimoti sharoitida umumiy yakuniy natijalar bilan uni kuzatish tobora qiyinlashib bormoqda. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish jarayonining ko'plab zanjirlaridan o'tib, individual menejer yoki mutaxassisning faoliyati natijalarini ajratib ko'rsatish va baholash qiyin. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash tartib-qoidalarining bir qismi sifatida amalga oshiriladigan tobora kuchli arsenal talab qilinadi.

Inson kapitali qiymati kompaniyaning investitsiya faoliyatining tobora muhim qismiga aylanib bormoqda.

Bugungi kunda raqobatbardosh kurashda muvaffaqiyat asosan ishlab chiqarishning texnik darajasiga va investitsiyalar hajmi yoki foydalaniladigan texnologiyalar darajasiga emas, balki boshqaruv omiliga, boshqaruv tizimi va tuzilmalarining mukammalligiga bog'liq. bu tashkilot. Tashkilotning boshqaruv tizimi qanchalik mukammal bo'lsa, u eng dinamik va og'ir iqtisodiy sharoitda shunchalik muvaffaqiyatli ishlaydi. Sanoati rivojlangan mamlakatlarning yetakchi kompaniyalarida asosiy fondlarga, mashina va asbob-uskunalarga investitsiyalar inson kapitali xarajatlari bilan 1:2 nisbatda mutanosibdir. Mamlakatimizda esa anʼanaviy ravishda buning aksi boʻlgan.

Xodimlarni baholash tizimlari mavjud bo'lmaganda, bunday investitsiyalarning samaradorligini to'g'ri baholash qiyin.

Biznesning tashqi sharoitlari (iqtisodiy muhit) va raqobat sharoitlari o'zgarmoqda. Bir tomondan, yuqori va o'rta rivojlangan mamlakatlar iqtisodiyoti (bugungi kunda, masalan, Xitoy) yuqori texnologiyali sanoat bilan to'yingan bo'lib bormoqda. Xom ashyo va ulushi past bo'lgan korxonalarga qaramlik tobora kamayib bormoqda toza ishlab chiqarish sotish hajmida va ko'proq - intellektual mehnat va natijalarni ishlab chiqarishda qo'llash xarajatlaridan. Intellektual mehnat va asosan jismoniy mehnat (ishchilar) unumdorligi shakllari bir-biridan tubdan farq qiladi. Boshqa tomondan, xomashyo ulushi kamayishi bilan raqobat sharoitlari va shakllari o'zgaradi. Asosan narx raqobati o'rniga narxsiz raqobatning har xil turlari keladi. Korxonaning raqobatbardoshligi mahsulotning sifati va qiyosiy afzalliklari, uni differentsiallashtirish, diversifikatsiya qilish chuqurligi, maqsadli yo'nalishning aniqligi bilan tobora ko'proq aniqlanadi. maqsadli segmentlar narx darajasidan ko'ra bozor. Shunday qilib, butun kompaniya va ularning xodimlari (ayniqsa boshqaruv xodimlari va mutaxassislari) faoliyatini baholash mezonlari sezilarli darajada o'zgaradi. Xodimlar ishining natijalarini faqat an'anaviy mezonlar (masalan, foyda, sotish hajmi va boshqalar) bo'yicha baholash zamonaviy sharoitda etarlicha to'g'ri bo'lmasligi mumkin. Moliyaviy bo'lmagan yoki umuman miqdoriy bo'lmagan mezonlar muhim rol o'ynay boshlaydi (masalan, investitsion faollik, boshqaruv tizimlari va tuzilmalarining moslashuvchanligi va moslashuvchanligi va boshqalar).

Boshqaruv ishining murakkabligi (funktsiyalarning ko'pligi va xilma-xilligi, kasbiy tabaqalanish va boshqalar) menejerlar va mutaxassislarni baholash rolini oshirishni nazarda tutadi.

Boshqaruv ishining samaradorligini baholashning murakkabligi tegishli tartiblarni ishlab chiqishni talab qiladi. Savol baholashda nimaga e'tibor qaratilgan va qanday mezonlar. Mamlakatimizda menejerni baholash mezonlari ko'pincha u tomonidan qo'yilgan maqsad va vazifalardir, ya'ni. uning niyatlari va va'dalari, mavjud vaziyatni real natijalar sifatida ko'rsatish qobiliyati, boshqacha aytganda, deyarli har qanday darajadagi rahbarimiz uchun asosiy narsa - yaxshi jamoatchilik bilan aloqalar (PR). Albatta, PR har qanday rahbar uchun muhim, lekin faqat mezonlardan biri sifatida emas.

Yuqori rivojlangan mamlakatlardagi tashkilot va firmalarda alohida menejer yoki mutaxassisning ish natijalarini butun kompaniyaning yakuniy natijalari bilan bog'lash asosiy mezon hisoblanadi.

BSC foydalanish va rivojlantirish (o'sish) samaradorligini aniqlash eng qiyin bo'lgan nomoddiy aktivlarning bir qismidan kompaniyaning boshqaruv ishidan olingan daromadni baholash zarurati tufayli paydo bo'ldi. Va har qanday kompaniyaning boshqaruv salohiyati - bu, birinchi navbatda, ushbu tushunchaning keng ma'nosida uning boshqaruv xodimlari, ularning malakasi, ko'nikmalari, tajribasi va boshqa parametrlari. BSC nomoddiy aktivlarning rolini baholash vositasi sifatida paydo bo'ldi turli xil kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirishda, u rivojlanib borishi bilan, xodimlarni baholashning butun tizimini yangi tamoyillar, yangi mezonlar va usullar bo'yicha qayta qurish zarurati yuzaga keldi. Ammo BSCning mohiyati asosan o'zgarishsiz qoldi: nimani aniq aniqlash mumkin emasligini aniqlash.

Muammo shundaki, BSCdan savodsiz foydalanish (uni raqobatbardoshlikni oshirish strategiyasi va taktikasini bog'lash bilan asossiz ravishda qisqartirish), butun BSC birinchi navbatda kompaniyaning boshqaruv samaradorligini baholash uchun zarurligini noto'g'ri tushunish yoki etarli darajada baholash bilan bog'liq. potentsial va uning raqobatbardoshlikni oshirishga qo'shgan hissasi, ushbu yuqori raqobatbardoshlikka erishishni tavsiflovchi eng muhim yakuniy natijalarda na BSC, na kompaniyadagi xodimlarni baholash tizimi o'z-o'zidan kerakli natijani bermaydi.

Ammo zamonaviy sharoitda bunday yondashuvdan foydalanish ko'pincha xodimlarni baholashning yaxlit tizimini yaratish uchun etarli darajada samarali emas. Zamonaviy sharoitda xodimlarni rivojlantirish xarajatlarining samaradorligini baholash tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda, ya'ni. kadrlarni tanlash, malakasini oshirish, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishni takomillashtirish. Bundan tashqari, xodimlarni rivojlantirishga investitsiyalarning samaradorligini baholash kerak (ularni to'lash muddatlari nuqtai nazaridan yoki kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlarini yaxshilashga qo'shgan hissasini baholashda standart investitsion tahlil protseduralari yordamida baholash mumkin emas, chunki moliyaviy bo'lmagan natijalar bu erda katta ahamiyatga ega).

Ularning biznesni rivojlantirishga investitsiyalarning umumiy hajmidagi ulushi, ayniqsa, yuqori texnologiyali kompaniyalarda ortib bormoqda. Umuman olganda kompaniyaning samaradorligini baholash va xodimlarni sertifikatlash va baholash sohasida maqsadlarni belgilash uchun hozirgi vaqtda boshqa boshqaruv texnologiyalari, oldida turgan vazifalarning tabiatiga mos keladigan boshqa darajadagi uslubiy va tashkiliy vositalar kerak. biznes.

2. Xodimlarni baholash va sertifikatlash tizimlarining roli

Xodimlarni baholashning zamonaviy texnologiyalarining ichki boshqaruv tizimidagi o'rnini tushunish uchun, birinchi navbatda, umuman kadrlar xizmatining o'zgaruvchan rolini hisobga olish kerak. Dunyoning yuqori darajada rivojlangan mamlakatlarida so'nggi o'n yilliklarda kadrlar xizmatlari va xodimlarni boshqarish xizmatlarining ishi integratsiyalashgan kadrlar xizmatlarini yaratish yo'nalishi bo'yicha jadal qayta tuzildi, bu funktsiyalar majmui, maqomini o'zgartirish bilan bog'liq. boshqaruvning tashkiliy tuzilmasidagi kadrlar xizmati va boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonidagi roli. Hozirgi vaqtda bunday xizmatlar raqobatbardoshligi yuqori bo'lgan kompaniyalar uchun xosdir.

Zamonaviy menejment nazariyasida alohida ajratib ko'rsatish odatiy holdir raqobatbardoshlikning to'rt darajasi yoki bosqichi.Va ularning har biri umumiy boshqaruvni va xususan, kadrlar xizmatini tashkil etishga o'z yondashuvlariga ega.

Zamonaviy Rossiyada ko'p bo'lgan raqobatbardoshlik darajasi nol bo'lgan kompaniyalarni ko'rib chiqishning hojati yo'q. U erda kadrlar xizmatining roli faqat buxgalteriya hisobiga (shaxsiy ishlarni yuritish, xodimlarni hisobga olish, kadrlar qarorlarini ro'yxatga olish va amalga oshirish) qisqartiriladi. Bunday kompaniyalarning bozor sharoitida omon qolish imkoniyatlari boshqaruvni qayta qurish bilan bog'liq emas, balki ushbu kompaniyalarni qayta profillash yoki tugatish bilan bog'liq.

Raqobatbardoshlikning birinchi darajasidagi korxonalar yoki firmalarning xodimlari uchun boshqaruv omili go'yo "ichki neytral" hisoblanadi. Ularning fikriga ko'ra, agar muntazam boshqaruv bir marta o'z kompaniyalariga kiritilgan bo'lsa, menejment raqobatbardoshlikka hech qanday ta'sir qilmaydi. Bu menejerlar o'z rolini faqat ishlab chiqarish barqarorligini ta'minlash, mahsulotlarni ko'p shov-shuvsiz ishlab chiqarish, ishlab chiqarish va boshqaruvni takomillashtirish haqida ham, raqobatchilar va iste'molchilar uchun "syurprizlar" haqida ham qayg'urmaslikda ko'radilar. Ular o'z mahsulotlarining sifati iste'molchi uchun etarli ekanligiga ishonishadi va ishlab chiqarishda yoki boshqaruvda har qanday qo'shimcha harakatlar ortiqcha hisoblanadi. Kadrlar xizmatining vazifalari kadrlarni tanlash, tayyorlash va malakasini oshirishdan iborat.

Agar kompaniya raqobatdan xoli bo'lgan bozorda o'z o'rnini topsa, bu yondashuv muvaffaqiyatga olib kelishi mumkin. Bu odatda bozorga yo'naltirilgan kichik yoki o'rta korxona uchun odatiy holdir. Ammo biznes o'sib borishi bilan kompaniya yo bu joydan oshib ketishi yoki yangi bozor segmentida raqobatga kirishishi yoki bozor segmenti boshqa ishlab chiqaruvchilar uchun jozibador bo'lgan o'sib borayotgan bozorga aylanishi mumkin. Natijada, ertami-kechmi uzoq va noaniq raqobat yaqin va ko'rinadigan bo'ladi. Mahsulot ishlab chiqarish uchun bitta qobiliyat yaxshi sifat va muntazam boshqaruv etarli emas. Narx, ishlab chiqarish xarajatlari, sifat, etkazib berishning aniqligi, xizmat ko'rsatish darajasi va boshqalar bo'yicha raqobatchilar tomonidan taqdim etilgan standartlardan oshib ketishiga e'tibor berish kerak.

2.1 Korxona xodimlarini boshqarishning o'ziga xos xususiyatlari turli darajalar raqobatbardoshlik.

xodimlarni baholashni baholash ko'rsatkichi

Rossiya korxonasida xodimlarni boshqarishning o'ziga xos xususiyatlari raqobatbardoshlikning birinchi darajasi quyidagi xususiyatlardir:

A) kadrlar xizmatining funktsiyalari buxgalteriya hisobi funktsiyalari bilan cheklanib qolmasligi va oldingi maqom doirasida kengaytirilishi mumkinligini tushunish va bosh soni bu xizmat.

Menejerlar va mutaxassislar lavozimlariga kadrlarni tanlashda nomzodlar tashkilotsiz lavozimga (birinchi navbatda, oldingi ish tajribasiga) mos keladigan ish tajribasiga ega bo'lishlari etarli deb hisoblanadi. raqobatbardosh tanlov, nomzodni har tomonlama va har tomonlama sinovdan o'tkazish.

Xodimlarning malakasi va motivatsiyasiga, umuman, xodimlarni boshqarish masalalariga yetarlicha e'tibor berilmayapti. Bu holatda, qoida tariqasida, biz xodimlarning yuqori almashinuvini ko'ramiz. Agar ishlab chiqarish hajmini oshirish zarur bo'lsa, bunday yondashuv mahsulot sifatiga va shuning uchun uning raqobatbardoshligiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkinligini o'ylamasdan qo'shimcha xodimlarni erkin yollash mumkin, deb ishoniladi. Kadrlar almashinuviga juda xotirjam munosabat, almashtirib bo'lmaydigan odamlar yo'qligiga ishonishdan kelib chiqadi. Shu sababli inson kapitaliga investitsiyalar cheklangan. Rivojlanish uchun kuch va pul sarflash nima uchun kadrlar bo'limi, Institut skameykasidan malakali kadrlar tayyorlash, qachon ishga qabul qilish mumkin to'g'ri ishchilar tomonidan?

Lavozimga tayinlashda hal qiluvchi so'z to'g'ridan-to'g'ri rahbarlarga tegishli bo'lib, qaror ular tomonidan mustaqil ravishda, ekspert xulosasisiz yoki hatto kadrlar bo'limi bilan kelishilmagan holda qabul qilinadi.

B) umuman nazorat omilining rolini noto'g'ri tushunish.

Shu bilan birga, boshqaruv tuzilmalari va tizimlari, shakllari va usullarini takomillashtirish masalalari ortiqcha deb hisoblanadi. Tikish o'tmishda maqsadga muvofiq yoki yaxshi ishlagan narsaga qaratiladi.

Raqobatbardoshlikning birinchi darajasidagi kompaniyalarning ustunligi, bir tomondan, ichki bozorda raqobatning zaifligi, ikkinchi tomondan, bozorda saqlanib qolgan korxonalarning mahalliy yoki federal kompaniyalar bilan yaqin aloqalari bilan bog'liq. hokimiyat va byudjet mablag'lari.

Raqobatbardoshlikning ikkinchi darajasidagi kompaniyalar o'zlarining ishlab chiqarish va boshqaruv tizimlarini "tashqi neytral" qilishga intiladi. Bu shuni anglatadiki, bunday korxonalar muayyan bozorda (tarmoq yoki mintaqada) asosiy raqobatchilar tomonidan belgilangan standartlarga to'liq mos kelishi kerak. Ular yetakchi firmalar qilayotgan ishlarni takror ishlab chiqarishga harakat qilmoqdalar: ular imkon qadar ishlab chiqarishni tashkil etish texnikasi, texnologiyalari, usullarini tarmoqdagi yetakchi korxonalardan qarz olishga intiladi; xomashyo, yarim tayyor mahsulotlar va butlovchi qismlarni asosiy raqobatchilar bilan bir xil manbalardan sotib olish; mahsulot sifati va ishlab chiqarish samaradorligini boshqarishda bir xil tamoyil va yondashuvlarga amal qilish ( jarayon yondashuvi), ishlab chiqarishdagi xodimlar bilan o'xshash munosabatlarni o'rnatish (shu jumladan mehnatni tashkil etish va rag'batlantirish tizimlari); kadrlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash tizimini joriy etishni boshlash.

Biroq, ko'pincha ilg'or usullar va boshqaruv tizimlarini qarzga olish rasmiy ravishda, muayyan boshqaruv texnologiyasining mohiyatini chuqur tahlil qilmasdan, uni korxona yoki firmaning o'ziga xos xususiyatlariga moslashtirish uchun shartlarsiz amalga oshiriladi. Natijada, kadrlar bo'limi faqat biznes rahbarlari allaqachon mavjud bo'lishi kerakligi sababli yaratiladi. Xodimlarni baholash va baholash tizimlari kadrlar bo'linmalarining funktsiyalari, maqomi va vakolatlarini jiddiy qayta ko'rib chiqmasdan qo'llanilmoqda. Ba'zi korxonalar allaqachon ikkinchi bosqichga o'tishdi va xodimlar bilan ishlashda eng zamonaviy yondashuvlarni qo'llashga harakat qilmoqdalar.

Raqobatbardoshlikning ikkinchi darajasidagi korxonalarning xususiyatlari quyidagilardan iborat:

A) kadrlar xizmati funksiyalarini yanada kengaytirish va uning barcha kadrlar qarorlarini tayyorlash va asoslashdagi rolini oshirish.

B) integratsiyalashgan kadrlar xizmatini yaratish istagi, shu jumladan tashkilotda xodimlarni boshqarish maqomini o'zgartirish orqali.

C) Kadrlar siyosatining o'zgarishi. Asosiy e'tibor menejer yoki umuman mutaxassisga emas, balki uning malakasi va kompaniya biznesining rivojlanishiga yangi turtki berish qobiliyatini hisobga olishga qaratilgan. Bunday firmalar, zarurat tug'ilganda, muayyan korxona yoki ishlab chiqarishning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olmagan holda, asosan, o'zlarining yuqori malakasi va kasbiy fazilatlariga tayangan holda, xuddi shu sohadagi eng yaxshi kompaniyalarning menejerlari va mutaxassislarini ishga taklif qilishga intiladi.

D) asosiy raqobatchilarga bugungi kunda bozorda muvaffaqiyatni ta'minlovchi eng keng tarqalgan standart boshqaruv texnologiyalariga e'tibor qaratish. Bu yerda mehnatni tashkil etish va rag‘batlantirish, boshqaruv tizimlarini takomillashtirish «oqilona yetarlilik» tamoyili bo‘yicha amalga oshiriladi.

E) xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash tizimlari xodimlarning qisqarishini, kompaniya ichidagi harakatini yanada asosli qilish uchun lavozimning yakka tartibdagi xodimga muvofiqligi va uni bajarish natijalarini tahlil qilishga asoslanadi. Bu erda ishning asosiy shakli mehnatdir attestatsiya komissiyasi.

Shuni esda tutish kerakki, har qanday nusxa har doim asl nusxadan yomonroqdir. Muayyan bosqichda to'g'ridan-to'g'ri qarz olish mukammallik endi kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirmaydi. Bunday kompaniyalar rahbariyati oldida savol tug'iladi: agar ularning korxonalari bozorda raqobatbardoshligi bo'yicha asosiy raqiblariga qaraganda har xil qiyosiy ustunliklarga ega bo'lsa, unda nima uchun ular sanoatda o'rnatilgan ishlab chiqarish va boshqaruvni tashkil etishning umumiy standartlariga majburiy ravishda rioya qilishlari kerak? Bu savolga to'g'ri javob topadiganlar odatda uchinchi darajadagi raqobatbardosh korxonalarga "o'sib boradilar" va soha etakchilari bilan tenglashadilar.

yetgan korxonalarda ishlab chiqarish raqobatbardoshlikning uchinchi darajasi , go'yo "ichdan qo'llab-quvvatlanadigan" bo'ling. Tashkilotning barcha boshqa bo'linmalari uning rivojlanishiga yo'naltirilgan. Asosiy e’tibor tashkilotni rivojlantirish, barcha boshqaruv tizimlarini, jumladan, kadrlar bo‘limini doimiy takomillashtirishga qaratilgan. Bu erda biz to'liq integratsiyalashgan kadrlar xizmatini shakllantirish haqida gapiramiz, uning asosiy xususiyatlari quyidagilardir:

A) kadrlar xizmatining funksiyalar majmuasi eng kengdir. Bundan tashqari, faoliyatning an'anaviy yo'nalishlari (buxgalteriya hisobi, shaxsiy ishlarni yuritish, ro'yxatga olish) ularning ishining asosiy mazmunini belgilamaydi.

B) har bir xodim, ayniqsa kompaniyada uzoq vaqt ishlaganlar, kompaniya uchun yo'qotish (ketish, ishdan bo'shatish) sof iqtisodiy nuqtai nazardan foyda keltirmaydigan qiymat sifatida qaraladi (xarajat). uning tayyorgarligi va malakasini oshirish, uning malakasi, kompaniya biznesining o'ziga xos xususiyatlarini bilish juda muhimdir). Shunday qilib, kadrlar almashinuvi minimal darajaga tushiriladi.

C) eng keng tarqalgan boshqaruv texnologiyalarini doimiy takomillashtirishga e'tibor qaratish. Bu erda mehnatni tashkil etish va rag'batlantirishni takomillashtirish, boshqaruv tizimlari endi "oqilona etarlilik" tamoyili bo'yicha amalga oshirilmaydi, balki korporativ madaniyatning muhim qismiga aylanadi.

D) xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash tizimlari individual xodimning salohiyatini rivojlantirishga, uning faoliyatini rejalashtirishga, tashkilotning har bir xodimi o'zining shaxsiy va malakaviy salohiyatini to'liq ochib berishiga yordam berishga qaratilgan.

E) tashkilotda yaxlit kadrlar xizmatining maqomi ortib bormoqda. Uning rahbari nafaqat birinchisiga to'g'ridan-to'g'ri javobgar bo'ladi rasmiy kompaniya, shuningdek, ilgari kompaniyaning boshqa yuqori darajali menejerlariga hisobdor bo'lgan bir qator funktsiyalar va tegishli xizmatlarni birlashtiradi.

Rossiya biznesida raqobatbardoshlikning ikkinchi darajasiga erishgan juda kam kompaniyalar mavjud. Shu sababli, yaqin kelajakdagi vazifa raqobatbardoshlikning uchinchi darajasiga ko'tarilishdir, ya'ni. Rossiyada menejmentni o'zlari qilganidek qurishga harakat qiling eng yaxshi kompaniyalar dunyo va shu bilan birga tizimlar rivojlanishining umumiy yo'nalishini ko'ring samarali boshqaruv.

Biroq, ko'p yillar davomida raqobatchilardan oldinda bo'lgan kompaniyalar mavjud. Bu erishgan kompaniyalar raqobatbardoshlikning to'rtinchi darajasi , jahon darajasidagi ishlab chiqarishga ega kompaniya. Ular sanoatdagi eng yaxshi firmalarning tajribasidan nusxa ko'chirishga intilmaydilar, lekin ular eng qat'iy mavjud standartlardan oshib ketishni xohlashadi. Ular allaqachon keng ko'lamli funktsiyalarni bajaradigan va kadrlar siyosatining barcha jihatlari uchun javobgar bo'lgan to'liq integratsiyalangan kadrlar xizmatlarini yaratdilar. Bu erda kadrlar salohiyatini rivojlantirish raqobat kurashida uzoq muddatli muvaffaqiyatni ta'minlashning eng muhim jihatlaridan biri sifatida qaraladi. To'rtinchi darajadagi xodimlarni boshqarishning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

A) boshqaruv texnologiyalarini takomillashtirish kompaniyaning asosiy maqsadlarini amalga oshirish nuqtai nazaridan eng yuqori samaradorlik standartlariga erishishga qaratilgan. Mehnatni tashkil etish va rag'batlantirishni takomillashtirish, boshqaruv tizimlari raqobatchilarning barcha eng yaxshilaridan ustun turish yo'lida amalga oshiriladi.

B) xodimlarni sertifikatlash va baholash tizimlari alohida xodimning emas, balki menejerlar va mutaxassislar jamoasining salohiyatini rivojlantirishga qaratilgan. Karyera rejalashtirish, baholash usullari bilan bog'liq barcha ishlar ushbu yo'nalishni hisobga olgan holda amalga oshiriladi.

Demak, tashkilotdagi o'zgarish bilan kadrlar xizmatida ham o'zgarish bo'layotganini ko'rishimiz mumkin. Tashkilotning raqobatbardoshlik darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, unda kadrlar xizmatining roli shunchalik muhim bo'ladi. Butun tashkilotning farovonligi keyinchalik uning ish samaradorligi darajasiga bog'liq.

.3 Xodimlarni baholashga yondashuvlar

Xodimlarni boshqarish fanida xodimlarni baholashga ikki xil yondashuv mavjud.

Birinchi yondashuv an'anaviy bo'lib, u bajarilgan ish natijalariga qaratilgan xodimlarni baholashni o'z ichiga oladi. Ikkinchi yondashuv zamonaviy yondashuv bo'lib, u kompaniya rivojlanishiga yo'naltirilgan xodimlarni baholashni o'z ichiga oladi.

Xodimlarni baholashning an'anaviy yondashuvi quyidagi maqsadlarga ega:

kompaniya xodimlarini lavozimga ko'tarish yoki ularni boshqa bo'limga o'tkazish to'g'risida qaror qabul qilish;

kompaniya rahbariyati ularning ishini qanday baholashi haqida xodimlarni xabardor qilish;

har bir xodimning alohida-alohida, shuningdek, umuman tarkibiy bo'linmalarning kompaniya maqsadlariga erishishdagi hissasini baholash;

mehnatga haq to'lash darajasi va shartlari bilan bog'liq qarorlar qabul qilish;

kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish bilan bog'liq qarorlarni tekshirish va diagnostika qilish.

An'anaviy yondashuv xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish, birinchi navbatda, bajarilgan ishlarni baholash, xodimning mehnat vazifalarini bajarish qobiliyatini aniqlash orqali egallab turgan lavozimiga muvofiqligini tekshirish bilan bog'liqligiga asoslandi.

An'anaviy yondashuvni farqlash kerak - mahalliy va xorijiy. Ushbu farqlar xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholashning maqsadlari, usullari va natijalarida. An'anaviy maishiy yondashuv ko'proq rasmiy xarakterga ega bo'lib, muayyan kadrlar qarorlarini asoslash uchun post-faktum sifatida tan olingan. Xodimlarni sertifikatlash va baholashning an'anaviy xorijiy tizimi asosan maqsadlar bo'yicha boshqaruv doirasida ko'rib chiqiladi. Qoida tariqasida, bunday boshqaruv texnologiyasi quyidagi tarkibiy qismlarni o'z ichiga oladi:

kompaniyaning missiyasini, uning maqsadlarini va ularni amalga oshirish strategiyasini aniqlash;

kompaniyaning ilgari belgilangan maqsadlaridan kelib chiqib, tashkilot xodimlari va menejerlari uchun individual maqsadlarni belgilash;

individual maqsadlarga erishish darajasini davriy baholash;

xodimlarni o'qitish va ularga yordam berish;

maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish va vazifalarni bajarish uchun xodimlarga haq to'lashni belgilash.

Maqsadlar bo'yicha an'anaviy boshqaruvga asoslangan xodimlarni baholash sizga ish va uning natijalari ustidan nazoratni kuchaytirish, kompaniya maqsadlarini xodimlarning individual maqsadlari bilan bog'lash, xodimlarni chiziqli menejerlarning sub'ektiv fikriga emas, balki ob'ektiv asosda baholashga imkon beradi. erishilgan natijalar uchun mukofotlarni belgilash va lavozimga ko'tarilish to'g'risida qaror qabul qilish uchun ob'ektiv asos.

Shu bilan birga, ko'plab G'arb kompaniyalarida xodimlarni baholashning an'anaviy tizimidan foydalanish tajribasi samarasiz yoki hatto muvaffaqiyatsiz bo'lib chiqdi. Muammo shundaki, bu tizim juda mantiqiy bo'lsa-da va natija berishi kerak bo'lsa-da, u amalda har doim ham qo'llanilmaydigan bir qator taxminlarga asoslanadi.

Birinchidan, xodimlarni baholashning an'anaviy tizimi kompaniya ishining natijalari kompaniyaning har bir xodimi mehnati natijalarining oddiy yig'indisi ekanligini taxmin qiladi.

Zamonaviy amaliyot shuni ko'rsatadiki, kompaniya ishining natijalari nafaqat shaxsiy muvaffaqiyatga, balki xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarga, jamoaviy ishlashga bog'liq. Xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar tashkilot samaradorligining asosiy omili bo'lib, maqsadlar bo'yicha an'anaviy boshqaruv tizimidan chiqib ketadi.

Ikkinchidan, maqsadlar bo'yicha boshqaruvning an'anaviy tizimi doirasida asosiy e'tibor natijalarga erishishga qaratilgan. Xodimga ishlashga yo'naltirilgan maqsad qo'yiladi, masalan, falon miqdorda daromad olish va undan nima talab qilinishini aniq tushunadigan xodim unga erishish yo'lini topadi deb taxmin qilinadi.

Uchinchidan, maqsadlar bo'yicha boshqaruvning an'anaviy tizimi shaxsiy maqsadlarni aniqlashda xodimlarning o'zlarini jalb qilishni o'z ichiga oladi. Xodimlar o'z ishlarini ko'p nazorat qilishni xohlashadi va bunday nazoratni, tabiiyki, oqilona chegaralar ichida ta'minlash, albatta, qo'shimcha rag'bat bo'ladi.

Lekin, aslida, xodimlarning o'zlari tomonidan maqsadlarni belgilash barcha holatlarda samarali bo'lishdan uzoqdir. Inson resurslarini boshqarishning zamonaviy nazariyasi va amaliyoti shuni ko'rsatadiki, xodimlarni shaxsiy maqsadlarni belgilashga shunchaki jalb qilish etarli emas. Buning sababi shundaki, xodimlar tashkilotning umumiy maqsadlarini aniqlash jarayonida ishtirok etmaydilar, buning asosida xodimlarning individual maqsadlari shakllanishi kerak.

Tashkilotni rivojlantirishga qaratilgan xodimlarni baholash jarayoni xodimlarning kasbiy o'sishi va rivojlanishiga hissa qo'shishi kerak, balki nafaqat xodimlarning o'tgan davrdagi ishini baholashga qaratilgan bo'lishi kerak. Bundan tashqari, baholashni qisqartirish uchun asos deb hisoblash noto'g'ri bo'ladi. Agar xodim "inson kapitali" sifatida qaralsa, tashkilot unga investitsiya qilgan mablag'larni "yo'q qilish" noto'g'ri bo'ladi. Tashkilotga kiritilgan (yaratilgan) inson kapitalining rentabelligini oshirish yo'llari haqida o'ylash kerak. Xodimlarni baholash va sertifikatlashning zamonaviy texnologiyalari, birinchi navbatda, ushbu kapitalning daromadliligini oshirish yo'llari, ushbu korporativ resurslardan to'g'ri foydalanish yo'llarini topishdir. Bu baholash va attestatsiyadan o'tgandan so'ng, xodimlar uchun ish o'rinlari doimo saqlanib qoladi degani emas, eng yomon holatda, hamma narsa xodimlarni almashtirish, kompaniya ichida boshqa lavozimni tanlash bilan chegaralanadi. Ammo o'qitish va o'qitish uchun katta korporativ resurslar sarflanishi mumkin bo'lgan yuqori professional kadrlarga, shuningdek, ushbu kompaniyada tajribaga ega bo'lgan xodimlarga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish zamonaviy tendentsiyaga aylanib bormoqda. Korporativ boshqaruv.

Kompaniyani rivojlantirishga qaratilgan xodimlarni baholash jarayoni ancha samarali. Eng muvaffaqiyatli G'arb kompaniyalari o'z xodimlariga yanada qat'iy talablar va maqsadlar qo'yadilar, ular o'z xodimlari va rahbarlarining ish haqini to'g'ridan-to'g'ri va katta darajada ushbu maqsadlarga erishish darajasi bilan bog'laydilar. Ushbu korxonalarda xodimlarni baholash jarayoni kompaniyaning kelajagiga, nafaqat qisqa muddatli, balki uzoq muddatli rejalarni amalga oshirishga qaratilgan.

To'rtinchidan, an'anaviy xodimlarni baholash o'tmishga qaratilgan bo'lsa, zamonaviy yondashuvda rivojlanishga yo'naltirilgan xodimlarni baholash xodimlarga kompaniyaning yo'nalishi, maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tushunishga yordam berish uchun mo'ljallangan. Shunday qilib, an'anaviy xodimlarni baholashda asosiy e'tibor nima bo'lganini aniqlashga, zamonaviyda esa nima uchun sodir bo'lganiga va nimani tuzatish kerakligiga e'tibor qaratiladi.

Tashkilotni rivojlantirishga qaratilgan xodimlarni baholash jarayoni uchta asosiy xususiyatni o'z ichiga oladi:

ularning bajarilishini nazorat qilish maqsadlari va standartlarini belgilash;

bajarilgan ishlarni ko'rib chiqish;

ishni takomillashtirish, kompaniyaning rivojlanishi va har bir xodimning individual rivojlanishiga qo'shgan hissasini baholash.

Xodimning motivatsiyasi va ish faoliyatini faqat xodim nimaga erishish kerakligini aniq tushungan taqdirdagina yaxshilash mumkin.

.4 Maqsad, tashkil etish tamoyillari va maqsadlari zamonaviy baholash xodimlar

Xodimlarni baholashni tashkil qilishni davom ettirishdan oldin, kadrlar bo'limi rahbariyati xodimlarni baholash va baholashning umumiy va o'ziga xos, asosiy va yordamchi (qo'shimcha) maqsadlarini, shuningdek kompaniyaning texnik va tashkiliy imkoniyatlarini aniq tushunishi kerak.

Xodimlarni sertifikatlash va baholash - bu kompaniyaning maqsadlariga erishish va uning strategiyasini amalga oshirishga, shuningdek, asosiy boshqaruv funktsiyalarida tashkilot faoliyati samaradorligini oshirishga qaratilgan boshqaruv texnologiyasi.

Baholash jarayonining o'zi ham rasmiy, ham norasmiy bo'lishi mumkin. Qanday bo'lmasin, xodimlarni baholash to'g'ridan-to'g'ri ish haqini oshirishga, lavozimga ko'tarilish yoki ko'tarilish, ishdan bo'shatish, xodimlarni o'qitish va martaba oshirishga ta'sir qiladi.

Xodimlarni sertifikatlash va har tomonlama baholash har qanday tashkilotning yaxshi tashkil etilgan kadrlar xizmatining ajralmas qismidir. zamonaviy tashkilot. Bu uning bozordagi raqobatbardoshligi va barqarorligining o‘ziga xos mezoni va kafolati, boshqaruv sifati ko‘rsatkichi – bugungi kundagi raqobat kurashida muvaffaqiyatning eng muhim omilidir. Xodimlarni sertifikatlash va baholashning to'g'ri tuzilgan tizimi kompaniyadagi xodimlarning ish darajasi va sifatining birinchi ko'rsatkichidir.

G'arbda, menejment nazariyasiga ko'ra, SERTIFIKATSIYA - bu xodimning mehnat shartnomasi tugagandan so'ng ishini yakunlash, shartnomaning butun davri uchun ish natijalarini baholash, muvofiqlik darajasini aniqlash. xodimga uning lavozimi, talablari bilan belgilangan talablar bilan ishning tavsifi mehnat shartnomasining asosini tashkil etgan.

Menejment fanida xodimlarni baholash - bu maqsad (standartlar) va vazifalar (natijalar) ga muvofiq xodimning ish natijalarini yoki ko'rsatilgan ko'nikmalarini, ishlarni bajarishga yondashuvlarni (bir oy, chorak, yil uchun) davriy baholash tizimi. ushbu lavozim uchun belgilangan faoliyat.

Zamonaviy tashkilotda xodimlarni sertifikatlash va baholash o'zaro bog'liq bo'lgan maqsadlar to'plamini ko'zda tutishi kerak.

Tashkilotga xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash nima uchun kerakligini tushunish uchun attestatsiya va baholash tartib-qoidalarini amalga oshirishda amalga oshirilishi kerak bo'lgan maqsadlarni (miqdoriy va sifat) aniqlash kerak.

2.5 Xodimlarni baholash va baholashning maqsadlari

Asosiy maqsadlar bu:

xodimlarning ish faoliyatini aniqlash;

ish haqi va ish natijalariga qarab rag'batlantirishning o'zgarishi;

xodimlarni rivojlantirish;

Qo'shimcha maqsadlaro'z ichiga oladi:

xodimning jamoaga muvofiqligini tekshirish;

ishlashga, ushbu lavozimda ishlashga motivatsiyani tekshirish;

xodimning martaba rivojlanish istiqbollarini aniqlash.

General maqsadlar:

xodimlarni boshqarishni takomillashtirish va kadrlar ishining samaradorligini oshirish;

mas'uliyat va ishlash intizomini oshirish.

Maxsus:

ishdan bo'shatish yoki qisqartirilishi kerak bo'lgan xodimlar doirasini va lavozimlar ro'yxatini aniqlash;

tashkilotning ma'naviy va psixologik iqlimini yaxshilash.

Shuni ta'kidlash kerakki, sertifikatlashtirishdan xodimlarni qisqartirish vositasi sifatida foydalanish qabul qilinishi mumkin emas.

Keling, xodimlarni sertifikatlash va baholashning asosiy maqsadlarini batafsil ko'rib chiqaylik.

Xodimlarning samaradorligini aniqlash.

Xodimlarni baholash samarali xodimlarni samarasiz xodimlardan ajratish imkonini beradi. Menejer tashkilotning strategik maqsadlariga qaysi xodimlar hissa qo'shishi va qaysi biri qo'shmasligini aniqlay olishi kerak. Ishlashga yo'naltirilgan tashkilotda "tekislash" uchun joy yo'q: yomon bajarilgan ish e'tibordan chetda qolmasligi kerak. O'ziga yuklangan vazifalarni bajara olmaydigan xodimlarga zarur yordam ko'rsatilishi va ishini yaxshilash uchun imkoniyat yaratilishi kerak. Agar xodimning ishi hali ham zarur mezonlarga javob bermasa, unga tuzatish choralari ko'rilishi kerak: boshqa joyga ko'chirish, ishdan bo'shatish va o'ta og'ir hollarda ishdan bo'shatish. Samarali kompaniya rahbarlari, agar ishdan bo'shatish kerak bo'lsa, hech qachon ikkilanmaydilar. Ishlarini bajarmayotgan xodimlarni ish joyida qoldirish o'z ishini yaxshi bajarayotgan xodimlarga noto'g'ri signal beradi. Masalan, Amerika kompaniyasi Microsoft har yili o'z xodimlarining taxminan 5 foizini ish faoliyatini baholash natijalariga ko'ra ishdan bo'shatadi.

Xodimlarni noto'g'ri baholash tizimiga nisbatan kamsituvchi munosabat uzoq muddatli muammoga "natijalar" keltiradi. Yuqori natijalarga erishgan xodimlar o'z mehnatlari e'tiborga olinishini va taqdirlanishini xohlashadi. Xodimlarni samarali ishlashga rag'batlantirish uchun eng istiqbolli xodimlarni ajratib ko'rsatish kerak va ularning mehnatiga ularning hissasiga muvofiq haq to'lanishi kerak. Ish haqining oshishi bir xil bo'lmasligi kerak, lekin ma'lum bir xodim erishgan natijalarga qarab o'zgarishi kerak. Ishga haq to'lashning rag'batlantiruvchi omil sifatida samaradorligi to'liq bajarilgan ish samaradorligini qanchalik aniq o'lchash mumkinligiga, shuningdek, samarali va samarasiz xodimlarni ajrata olish qobiliyatiga bog'liq.

Ish haqi va ish natijalariga qarab rag'batlantirishning o'zgarishi.

Xodimlarning ish faoliyatini yaxshilashga hissa qo'shish uchun yaxshi bajarilgan ishni mukofotlash kerak. Tashkilotning strategik maqsadlariga erishishda eng ko'p hissa qo'shgan xodimlar eng ko'p mukofotlarga loyiqdir.

Xodimlarni rivojlantirish.

Menejerning vazifasi xodimga uning kasbiy o'sishi va rivojlanishini ta'minlashda yordam berishdir. Bunga erishish uchun xodimlarni baholash va baholash kelajakdagi yutuqlarga yo'naltirilgan konstruktiv va dinamik jarayon bo'lishi kerak.

Afsuski, xodimlarni baholash va sertifikatlash strategik jarayon ko'plab tashkilotlarda. Ular kelajakdagi ish faoliyatini yaxshilashga emas, balki o'tmishdagi ishlash bilan bog'liq. Xodimlarning kelajakdagi rivojlanishiga e'tibor bermasdan, xodimlarni baholash salbiy natijalarga olib kelishi mumkin, xodimlar baholashni bajarilgan ishlar bo'yicha hisobot sifatida ko'rib chiqadilar. Bu xodimlar va rahbarlarni baholashga salbiy munosabatning asosiy sabablaridan biridir.

3. Xodimlarni baholash texnologiyalari

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish mumkin turli yo'llar bilan, o'ziga xoslik va an'analarga va tashkilotdagi boshqaruv madaniyatining xususiyatlariga asoslangan. Baholash tizimini tanlash yuqori boshqaruv funktsiyasidir. Bu ko'p jihatdan tashkilotdagi xodimlarning ish darajasi bilan belgilanadi: daraja qanchalik yuqori bo'lsa, xodimlarni baholashning ob'ektiv ko'rsatkichlari va rasmiy tartiblariga bo'lgan ehtiyoj qanchalik katta bo'lsa, kompaniya ushbu maqsadlar uchun ko'proq vaqt va resurslarni sarflashga tayyor.

Xodimlarni baholash quyidagilarga asoslanishi mumkin ikkita asosiy soha: ish faoliyatini baholash va kasbiy ko'nikmalarni baholash va ishlarni bajarishga yondashuvlar.

Ish faoliyatini baholash.

Baholashning eng oddiy va samarali usullaridan biri mehnatning yakuniy natijalarini baholashdir. Bu, birinchi navbatda, bajarilgan ish hajmi, xodim olgan daromad miqdori, xizmat ko'rsatgan mijozlar soni kabi ko'rsatkichlarga tegishli.

Mehnat natijalarini baholash xodimning ish faoliyatini bo'lim va umuman tashkilot faoliyatiga bevosita "bog'lash" imkonini beradi. Mehnat natijalarini aniqlash, qoida tariqasida, ayniqsa qiyin emas va hech qanday sub'ektivlikdan mahrum. Agar xodimning ishbilarmonlik fazilatlarini baholashda baholashni o'tkazgan menejer o'zining shaxsiy, sub'ektiv mulohazalaridan kelib chiqishi mumkin bo'lsa, unda, masalan, sotilgan mahsulot miqdorini baholashda, bajarilgan ishlar to'g'risidagi hisobotlar o'z-o'zidan gapiradi.

Kasbiy ko'nikmalarni va ishni bajarishga yondashuvlarni baholash.

Qoidaga ko'ra, ish olingan natijaga ko'ra baholanadi. Ammo faqat ish natijalariga yoki faqat ularga tayanish noo'rin. Har bir xodimning belgilangan maqsadlarga erishishdagi hissasini baholash kerak, ya'ni. u muammoni qanday hal qilishini aniqlang. Ishni bajarishga yondashuvni, muayyan ko'nikmalarni egallash darajasini baholash va ushbu sohada ishlash standartlarini o'rnatish kerak. Inson resurslarini boshqarish nazariyasida bunday ko'nikmalarni aniqlash uchun "kompetentlik" atamasi qo'llaniladi. Aniqroq aytganda, kompetensiya - bu ishni maqbul yoki yuqori darajada bajarish va baholanayotgan davrdagi maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish uchun zarur bo'lgan mehnat xatti-harakati, munosabati, bilim va ko'nikmalaridir.

Ko'nikma darajasini baholashdagi eng katta muammo sub'ektivlikdir. Birinchidan, har kim "yaxshi" va nima "yomon" ekanligini har xil tushunishi mumkin yoki ishni bajarishga qanday yondashuv samarali va samarasiz deb hisoblanadi. Ikkinchidan, xuddi shu xodimni baholashda ba'zilar xodim o'ziga yuklangan vazifani hal qilishda eng yaxshi yondashuvni ko'rsatdi, deb hisoblaydi, boshqalari esa xodim juda yomon ishlagan va unga yuklangan vazifalarni hal qilishda mutlaqo noto'g'ri yondashuvdan foydalangan deb hisoblashadi. Agar bu savollar e'tiborsiz qoldirilsa, u holda ko'nikma va ishlashga yondashuvlarni baholash samaradorligi amalda nolga kamayadi.

Zamonaviy nazariya va amaliyot ko'tarilgan muammolarni hal qilish uchun juda samarali, ammo har doim ham ma'lum emas va hatto Rossiyada qo'llaniladigan echimlarni taklif qiladi. Birinchidan, baholashdan oldin ishni bajarishga samarali va samarasiz yondashish variantlari yoki har qanday ko'nikma bo'yicha malaka darajasi oldindan aniqlanadi (qoida tariqasida, bu maxsus ekspert komissiyasi tomonidan amalga oshiriladi). Boshqacha qilib aytganda, samarali va samarasiz mehnat xatti-harakatlarining namunalari aniqlanadi. Ikkinchidan, baholash baholovchining fikriga asoslanmaydi, balki yaxshi yoki yomon ishlash dalillari asosida yoki aniqrog'i, baholanayotgan davrda xodim ko'rsatgan mehnat xatti-harakatlari misollari asosida amalga oshiriladi. Shunday qilib, har qanday baholash asoslanishi va haqiqiy misollar bilan tasdiqlanishi kerak.

Ko'nikma yoki ishga yondashuvni o'zlashtirishni baholash mehnatning yakuniy natijalarini baholashdan yana bir asosiy afzalliklarga ega, bu har doim ham mumkin emas va mos keladi. Yakuniy natijalarni o'lchash va kuzatish oson bo'lsa ham, ularni baholash nima uchun ma'lum natijalarga erishilganligini aniqlamaydi. Ya'ni, agar xodim taxminiy ko'rsatkichning rejalashtirilgan qiymatiga erisha olmasa, unda nima uchun bu sodir bo'lganligi va bu xodim o'z ishida aniq nimani tuzatishi kerakligi aniq emas. Shu bilan birga, ko'nikma va ishlarni bajarishga yondashuvlarni baholashda muayyan natijaga erishish sabablariga e'tibor qaratiladi va shunga mos ravishda kadrlarni rivojlantirish va tayyorlash yo'nalishlarini aniqlash imkonini beradi.

Zamonaviy baholash texnologiyalari o'zaro bog'liq bo'lgan ko'plab omillarning ta'sirini hisobga oladigan tizimli yondashuvga asoslanadi.

3.1 Xodimning ishi haqida ma'lumot olish usullari

Ma'lumot olish usullarini ko'rib chiqayotganda, shuni ta'kidlash kerakki, bu erda asosiy narsa xodimlarni turli tomonlardan baholash uchun ma'lumotlarni olishdir, xususan: kuzatish, baholanayotgan xodimning hamkasblaridan olingan ma'lumotlar, iste'molchilardan olingan ma'lumotlar, hisobotlar.

kuzatuv.

Ushbu usul kompaniya xodimlarining ishi haqida ma'lumot olishning eng ishonchli usuli, ammo qo'llanilishi eng qiyin. Bundan tashqari, murakkablik nafaqat baholangan xodimning harakatlarini noto'g'ri tushunish ehtimoli tufayli yuzaga keladi. Eng katta muammo monitoring ishi usulidan foydalanganda, bu baholovchiga har bir bo'ysunuvchining qanday ishlashini doimiy ravishda kuzatib borish uchun vaqt etishmasligi. Ammo shuni ta'kidlash kerakki, menejerning o'zi o'z xodimlarining ishini kuzatib borishi sababli, bu usul eng ishonchlilaridan biridir. Yaxshi (yoki yomon) ishlash to'g'risidagi ma'lumotlar ko'pincha mish-mishlar yoki tushunmovchiliklar asosida uchinchi shaxslardan emas, balki bevosita baholovchi tomonidan olinadi.

Ushbu usulning salbiy tomonlari orasida ishni baholashning buzib ko'rsatilgan yoki bir tomonlama bo'lishi mumkinligi kiradi. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun xodimlarning ishini faqat haqiqiy faktlar asosida baholash kerak, ya'ni. baholashni aniqlashda, uni xodimning to'g'ri yoki noto'g'ri ish xatti-harakatining aniq misollari bilan bahslashing.

Ish joyidagi hamkasblardan olingan ma'lumotlar.

Bir bo'limdagi xodimlar yoki har kuni birga ishlaydigan jamoa a'zolari bir-birlarining ishi haqida bevosita rahbariga qaraganda ko'proq ma'lumotga ega bo'lishadi. Bu xodimning mijozlar bilan ishi, ishchi guruh ichidagi va kompaniyaning boshqa bo'limlari bilan munosabatlari haqida ma'lumot. Ushbu usuldan foydalanish menejerga birinchi qarashda ko'rinmaydigan muammolarni va kompaniya maqsadlariga erishishga to'sqinlik qiladigan to'siqlarni ochishga yordam beradi. Hamkasblarning ishi haqida xodimlarning fikrlari oldindan taxminlar yoki noto'g'ri tushunishlarga asoslangan bo'lishi mumkin, shuning uchun xodimlardan ishni bajarishga to'g'ri yoki noto'g'ri yondashuv haqida dalillar yoki misollar taqdim etishlari talab qilinadi.

Iste'molchilardan olingan ma'lumotlar.

Ob'ektiv ma'lumotni olish uchun ishni nafaqat uni bajarayotgan xodim nuqtai nazaridan, balki iste'molchi nuqtai nazaridan ham baholash kerak. Bundan tashqari, iste'molchi deganda nafaqat kompaniyaning mijozlari (tashqi iste'molchilar), balki xodimlar (ichki iste'molchilar) ham tushuniladi. Kompaniyaning ichki iste'molchilari o'rtasida tadqiqot va so'rovlar o'tkazish xodimlar o'rtasida yuzaga keladigan muammolar haqida ma'lumot beradi. Bunday so'rovlar o'z ishlarida shug'ullanishi kerak bo'lgan ayrim xodimlarning ishi haqida savollarni o'z ichiga olgan anketalar yordamida o'tkazilishi mumkin.

Kompaniya mijozlari o'rtasida so'rovlar o'tkazish uchun siz taqdim etilayotgan xizmatlar sifati bo'yicha bir qator savollarga javob beradigan maxsus anketalardan foydalanishingiz mumkin. Mijozlar, kompaniya xodimlaridan farqli o'laroq, so'rovnomalarni umuman to'ldirishlari shart emas. Shuning uchun barcha savollar aniq bo'lishi kerak va ularning soni ko'p bo'lmasligi kerak. So'rovlar uchun ushbu usuldan foydalanish cheklangan, ammo mijozlardan olingan ma'lumotlar xodimlarning fikridan ko'ra muhimroqdir va ba'zi hollarda - menejerning fikriga qaraganda.

Kompaniya xodimlarining ishi haqida muhim ma'lumot manbai mijozlardan kelib tushgan shikoyatlardir. Misol uchun, mijozlardan shikoyatlarning minimal soni (yoki yo'qligi) ishlash mezoni bo'lib xizmat qilishi mumkin. Bundan tashqari, ushbu ma'lumotlar yordamida siz mijozlar bilan ishlashda xatolar haqida bilib olishingiz va ularni bartaraf etish choralarini ko'rishingiz mumkin.

Hisobotlar.

Ma'lumot olishning bu usuli, birinchi navbatda, ishning haqiqiy natijalarini va xodimning shaxsiy maqsadlariga erishish darajasini aniqlash uchun zarurdir. Axborot manbalari nafaqat moliyaviy hisobotlar, balki boshqa har qanday hisobotlar ham bo'lishi mumkin, masalan, tuzilgan bitimlar soni yoki sotilgan mahsulotlar to'g'risidagi hisobot (jismoniy ko'rinishda). Ushbu ma'lumotlardan olingan hisob-kitoblar samaradorlikka asoslangan bonuslarni va ish haqini o'zgartirishni hisoblash uchun eng mos keladi. Boshqa tomondan, kompaniya (yoki bo'lim) faoliyati natijalari to'g'risidagi hisobotlar asosida olingan ma'lumotlar belgilangan maqsadlarga erisha olmaslik sabablari haqida ko'p gapirmaydi, faqat bu faktni aniqlaydi. Shuning uchun bu ma'lumotlardan kadrlarni rivojlantirish va tayyorlash yo'nalishlarini aniqlashda foydalanish qiyin.

3.2 Tashkilot xodimlarini baholash usullari

Xodimlar ishi natijalarini baholash tizimini tanlashda tashkilotning maqsadlari va baholashning bevosita vazifasi (masalan, xodimlarni rivojlantirish va o'qitish, ish haqini o'zgartirish) dan kelib chiqish kerak. Tanlangan baholash tizimi ham tashkilot madaniyatiga mos kelishi kerak.

Ajratish mumkin usullarning uchta guruhi: umumiy usullar; mehnat xatti-harakatlarini baholash; mehnat natijalarini baholash.

Keling, tashkilot xodimlarini baholashning umumiy usullarini batafsil ko'rib chiqaylik.

Umumiy usullar.

Yozma xarakteristikalar usuli- xodimlarni baholashning eng oddiy usullaridan biri. Rahbar unga bo'ysunuvchining ishini o'z so'zlari bilan tavsiflash orqali baholashi mumkin. Bunday baholash xodimning ish natijalariga (daromad, sotilgan mahsulot hajmi, uning sifati), ishbilarmonlik fazilatlariga, muayyan vazifalarni bajarishga yondashuvlarga berilishi mumkin. Shuningdek, baholovchi xodimning rivojlanishi bo'yicha tavsiyalar berishi mumkin.

Yozma xarakteristikalar usulini baholash shakliga misol 1-ilovada keltirilgan.

Rangli- eng qadimgi va eng oddiy, texnik nuqtai nazardan, xodimlarni baholash usuli. Ushbu usulga ko'ra, xodimlarning ish natijalari taqqoslanadi va baholovchi menejer o'zining barcha qo'l ostidagilarini eng yaxshidan yomonigacha tartiblaydi. Bu usul, u o'z qo'l ostidagilarning ish mas'uliyatini to'liq tushunadi va umumiy omillarga asoslangan holda bir vaqtning o'zida ularning ish faoliyatini taqqoslashini nazarda tutadi. Ushbu usuldan foydalanishning aniq qulayligi aldamchi.

Reyting faqat oz sonli xodimlar baholansa, ularning ish majburiyatlari amalda bir xil bo'lsa, mos keladi. Ammo bu holatda ham, xodimlarni baholashda reytingdan foydalanish juda subyektiv bo'lishi mumkin va o'rtacha natijalarga ega bo'lgan xodimlarni baholashda katta qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin.

gradatsiya.

Baholash tizimi mehnat samaradorligining o'ziga xos darajalarining mavjudligini ta'minlaydi, masalan, yuqori samarali, samarali, maqbul, samarasiz, qabul qilinishi mumkin emas. Har bir baholangan xodimning ish natijalari har bir darajaning tavsifi bilan taqqoslanadi, so'ngra xodimga uning ishini eng yaxshi tavsiflovchi daraja beriladi.

Bu tizim oldingi tarqatish orqali yaxshilanishi mumkin, ya'ni. har bir daraja xodimlarning tegishli belgilangan foizi bilan oldindan belgilanadi. Ushbu usul "belgilangan tarqatish usuli" deb nomlanadi.

Ushbu usulni qo'llash foydasiga bir nechta juda kuchli dalillar mavjud, chunki u rahbarning o'z qo'l ostidagilarni ortiqcha yoki kam baholanishi, shuningdek, har bir bo'ysunuvchiga o'rtacha baho berish muammosini bartaraf etadi. Bundan tashqari, ushbu texnologiya menejerlarni xodimlarni baholash jarayoniga jiddiyroq yondashishga majbur qiladi, bu esa o'z ishini yaxshi bajaradigan va zarur mezonlarga javob bermaydigan xodimlarni aniqlash ehtimolini sezilarli darajada oshiradi.

Biroq, oldindan belgilangan ish faoliyatini baholash texnologiyasi tashkilot ichida qarshilikka duch kelishi mumkin. Agar noto'g'ri ishlatilsa, bu texnologiya raqobatning kuchayishiga, ishonchning pasayishiga va jamoadagi ish muhitining yomonlashishiga olib kelishi mumkin. Boshqa tomondan, samaradorlik darajasini aniqlashning mutlaq standartlari jamoada raqobatning kuchayishiga olib kelmasdan, xodimlar uchun aniq maqsadlarni qo'yadi, ya'ni. usulni qo'llash shartlarini ham baholash kerak.

Baholash (yoki grafik) shkalasi- eng mashhurlaridan biri zamonaviy usullar xodimlarni baholash. Baholash shkalasi ish yoki malakada ishlashning turli darajalarini belgilaydi va bu darajalarning har biriga ma'lum ball beriladi. Odatda menejer har bir aniq mezon uchun bir nechta (odatda 5 dan 10 gacha) darajalardan birini tanlashi mumkin. Baholash shkalasi bo'yicha baholash mezonlari, qoida tariqasida, har qanday bo'lishi mumkin. Ushbu usuldan foydalanib, siz xodimlarning natijalarini, ularning shaxsiy maqsadlariga erishish darajasini, shuningdek, xodimning har qanday malakasi yoki ishbilarmonlik fazilatlariga egalik darajasini baholashingiz mumkin. Baholash shkalasiga misol 2-ilovada keltirilgan.

Ushbu usul turli xodimlarni baholash uchun yagona yondashuvni (umumiy shkala asosida) taklif qiladi, shu bilan tashkilotning barcha bo'linmalarida xodimlarni baholash uchun yagona asosni ta'minlaydi. Bundan tashqari, reyting shkalasi usulidan foydalanish juda oddiy, baholovchi menejerdan katta kuch talab qilmaydi, katta moliyaviy yoki vaqt xarajatlarini talab qilmaydi.

Ushbu usuldan foydalanishning asosiy muammosi hisob-kitoblarni tanlashda noaniqlikdir. Masalan, 3 (qabul qilinadi) yoki 5 (a'lo) nimani anglatadi? Ularning orasidagi farq nima va u yoki bu baholashni tanlashda nimaga asoslanishi kerak? Bunday savollarga duch kelmaslik uchun baholash shkalasi usulini mustaqil ravishda qo'llash kerak emas, balki turli xil samaradorlik darajalarini aniqroq aniqlash va ajratish imkonini beradigan boshqa baholash usullari bilan birgalikda qo'llanilishi kerak.

.3 Xodimlarni davriy baholash jarayonini tashkil etish

Xodimlarni davriy attestatsiyadan o'tkazish jarayoni kompaniya maqsadlariga muvaffaqiyatli erishishga xizmat qiladi. U kompaniyaning biznes-rejasini uning xodimlarining ishi va rivojlanishi rejalari bilan bog‘lash imkonini beradi. Baholash jarayonining davomiyligi (xodimlarni baholash tsikli) odatda 1 yilni tashkil etadi, garchi u uzoqroq bo'lishi mumkin (18 oygacha). Davriy baholash jarayoni iterativ jarayondir, ya'ni. baholash tsikli tugallangandan so'ng, jarayon yana takrorlanadi.

Sertifikatlashning muhim talabi bu ishni tashkil etish bosqichlariga qat'iy rioya qilishdir. Sertifikatlash jarayonlarining murakkabligi va sifati kadrlar xizmati mutaxassislarining maqomi, malakasi va attestatsiyadan o'tkazish tajribasiga mos kelishi kerak. Shuning uchun ham kadrlar bilan ishlash amaliyotiga boshidanoq murakkab sxema va tartiblarni joriy etish o‘zini oqlamaydi. Sertifikatlashning dastlabki qadamlari oddiy, tashkilot xodimlari uchun tushunarli va tarkibiy bo'linmalar rahbarlari va kadrlar bo'limi mutaxassislari uchun qulay bo'lishi kerak.

Xodimlarni boshqarish samaradorligini sezilarli darajada oshirishga qaratilgan xodimlarni sertifikatlash va baholashning kompleks tizimini yaratishning eng maqbul bosqichlari kamida quyidagilardir:

) korxona xodimlarining ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini tekshirish maqsadida intervyu (intervyu) va anketalar (maxsus ishlab chiqilgan blankalarni to'ldirish) asosida xodimlarni davriy (odatda yiliga 2 marta) attestatsiyadan o'tkazishni (baholashni) joriy etish. Bosqich davomiyligi: 1 - 2 yil;

) attestatsiya tizimi bilan suhbat va so'roqlarni qo'shish va baholash varaqalari yiliga bir martadan ko'p bo'lmagan holda, xodimning ushbu lavozimdagi ishining boshqa natijalari bilan bir qatorda baholash va tekshirishning ob'ektivligini, uning talablariga muvofiqlik darajasini oshirish uchun qo'llaniladi. ish talablari. Bosqich davomiyligi: 2 - 3 yil;

) korxonaning har bir xodimining uning tarkibiy bo'linmasi va umuman tashkilotning ish natijalariga qo'shgan hissasini eng ob'ektiv baholash bilan maqsadlar bo'yicha xodimlarni boshqarish tizimiga o'tish. Bosqich davomiyligi: kamida 2 yil;

Shunday qilib, to'liq huquqli o'tish, asoslangan zamonaviy talablar Xodimlarni kompleks baholash va attestatsiyadan o'tkazishning fanni boshqarish tizimi jami 5 yildan kam vaqtni olishi mumkin emas.

Sertifikatlashtirishni tashkil etish va o'tkazish tartibi aniq retseptni nazarda tutadi: sertifikatlashtirish texnologiyasini sertifikatlash muddati (chastotasi), uning shakllari (tartiblari), sertifikatlashtirish faoliyatini ishlab chiqish va amalga oshirish uchun javobgarlik sohalarini taqsimlash, sertifikatlashtirishni amalga oshirish tartibi. sertifikatlashtirish natijalari (natijalari).

Xodimlarni baholash va sertifikatlash tizimini joriy etishdan oldin dastlabki bosqich bo'lishi kerak, uning mazmuni quyidagilardan iborat: tashkilotning yuqori rahbariyati maxsus buyruq bilan tuzilmaviy bo'linmalar rahbarlarini va korxona xodimlarini xabardor qilishi shart. vaqt doirasi va nima uchun xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish, u qanday maqsad va vazifalarni ko'zlaydi, butun tashkilot va har bir xodim uchun alohida qanday xulosalar keltiradi.

Boshqaruv o'z ixtiyorida:

attestatsiya uchun uslubiy yordamni kim tayyorlashini e'lon qilish, ya'ni. maqsadlar, vazifalar, sertifikatlashtirish tartib-qoidalarini ishlab chiqish va hokazo.

sertifikatlashtirish boshlanishidan oldin ishlab chiqilishi kerak bo'lgan hujjatlar ro'yxatini aniqlash;

birinchi attestatsiyani o‘tkazishning taxminiy sanalarini va sertifikatlashtirishning barcha ishtirokchilari sertifikatlashtirish tartib-qoidalari va hujjatlari bilan tanishishi, asoslantirilgan mulohazalar va takliflar kiritishi lozim bo‘lgan davrni belgilash.

3.4 Xodimlarni davriy baholash bosqichlari

Vaqti-vaqti bilan xodimlarni baholash jarayoni quyidagi vazifalarni hal qilishga yordam beradi:

*Kelgusi davr uchun tashkilot xodimlarining shaxsiy ish rejalarini belgilash;

* Ish rejasi doirasida, xodim bilan o'zaro kelishuv asosida individual asosiy maqsad va vazifalarni belgilash;

*Mini-suhbatlar va oraliq baholash uchun yanada rasmiy intervyu orqali belgilangan vazifalarni bajarishda erishilgan yutuqlarni monitoring qilish;

*Xodimlarning ishini baholash va xodimlarning samaradorligini oshirish uchun zarur bo'lgan individual o'qitish ehtiyojlarini aniqlash;

*Baholovchilar va baholovchilar o‘rtasidagi ish munosabatlarini yaxshilash;

*Xodimning ish faoliyati va kompaniya maqsadlariga erishishdagi hissasiga qarab ish haqi miqdorini va ish haqini o'zgartirishni aniqlash.

Xodimlarni davriy baholashning asosiy bosqichlari:

Ishni rejalashtirish;

maqsadlarni belgilash, baholash mezonlari va reytinglarini ishlab chiqish;

individual maqsadlar tizimi;

harakat rejasi;

asosiy maqsadlar va ko'nikmalarni aniqlash;

oraliq intervyu yoki mini-intervyu;

baholash suhbati;

baholashni aniqlash;

ishni rejalashtirish.

Xodimlarni davriy baholash tsikli har bir xodim va menejerning kelgusi davr uchun ish rejasini belgilash va muhokama qilishdan boshlanadi. asosiy maqsad bunday muhokama kelgusi yil uchun asosiy individual maqsad va vazifalarni, shuningdek, unchalik ahamiyatli bo'lmagan kichik sonli maqsadlarni belgilaydigan ish rejasini ishlab chiqishdir.

Korxonada xodimlarning ish faoliyatini baholash to'g'ridan-to'g'ri baholash (yoki mehnat natijalarini baholash) va bilvosita baholash (yoki xodimlarning ish faoliyatini sifatlar bo'yicha baholash) yordamida amalga oshiriladi, bu natijalarga erishishga ta'sir qiladi. Hisob-kitoblar bir-birini to'ldiradi va turli xil bevosita maqsadlarga ega.

To'g'ridan-to'g'ri baholash guruhiga maqsadlarga erishish bo'yicha baholash va xodimning tashkilot va bo'linma faoliyatiga qo'shgan hissasi darajasini baholash kiradi. Agar maqsadlar qat'iy individual ravishda belgilansa, unda hissa darajasini baholash tavsiflari har bir ijrochi uchun alohida emas, balki ish guruhlari ishchilar.

Bilvosita baholashlar xodimning o'zini, uning kasbiy mahoratini, qobiliyatini va bilimini tavsiflovchi omillar bilan bog'liq. Bu xususiyatlar funktsional bog'liqlik bilan xodimning ishlashi bilan bog'liq.

To'g'ridan-to'g'ri va bilvosita baholashlar xodimlar bilan ishlashda turli maqsadlarga javob beradigan umumiy baholash tizimining elementlari sifatida birgalikda qo'llaniladi.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruvni amalga oshirishdagi eng katta qiyinchilik aniq maqsadli ko'rsatkichlar tizimini aniqlashdadir. Shundan so'ng, baholash jarayoni haqiqiy natijalarni baholash davri boshlanishidan oldin o'rnatilgan natijalar bilan taqqoslash bo'yicha juda oddiy operatsiyaga qisqartiriladi.

Shuningdek, xodimlarni baholash shaxsiy javobgarlik va menejerlarni rag'batlantirishning qat'iy tizimiga asoslangan xodimlarni boshqarishning an'anaviy mexanizmini mustahkamlaydi. Bu sizga tashkilotdagi har bir xodimning salohiyatini maksimal darajada oshirish imkonini beradi.

Natijalarni baholash shakllarini tanlash. Natijalarni baholash, ya'ni. Xodimning maqsadlarga erishishdagi haqiqiy bahosi haqiqiy natijalarni ma'lum daraja bilan taqqoslashdan iborat.

Bunday taqqoslashdan keyin menejerni aniqlash qiyin emas umumiy reyting baholangan xodimning ko'rib chiqilayotgan davrdagi ishining natijalari. Shu bilan birga, baholash o'rtacha arifmetik qiymatdan biroz chetga chiqishi mumkin, chunki u yoki bu maqsadning ahamiyati biroz farq qiladi. Bundan tashqari, menejer natijalarga ta'sir qilgan va baholangan xodimning nazorati ostida bo'lmagan maxsus tashqi sharoitlarni hisobga olishi mumkin. Bunday holda, ushbu holatlar sharhlar maydonida batafsil tushuntirilishi kerak.

Baholash shaklini tanlash mezonlari. Baholash mezonlarini ishlab chiqish - bu xodimlarning faoliyatiga qanday ta'sir qilganligi va ma'lum bir vaqt ichida uning natijalarini aks ettirganligi nuqtai nazaridan maqsadlarga erishishga ta'sir ko'rsatadigan omillar tizimini tanlash jarayoni. Bundan tashqari, xodimning imkoniyatlari (potentsiali) emas, balki baholash paytida ko'rib chiqilgan vaqtdagi kasbiy fazilatlarning haqiqiy namoyon bo'lishi baholanadi.

Muayyan lavozimga yoki bir xil nomdagi lavozimlar guruhiga eng muhim va eng mos keladigan mezonlar tanlanishi kerak.

Faktorlar tizimi uchta asosiy guruhdan iborat:

Texnik bilim va ko'nikmalar;

Muammoni hal qilish qobiliyati;

Boshqaruv ko'nikmalari (yoki ko'nikmalar shaxslararo muloqot boshqaruv mas'uliyati bo'lmagan taqdirda)

Texnik bilim va ko'nikmalar xodimning to'g'ridan-to'g'ri javobgarlik sohasida ma'lum bir "nou-xau" darajasiga ega ekanligini anglatadi.

Muammoni hal qilish qobiliyatlari xodimga muammolarni hal qilish uchun qanday ma'lumotlar kerakligini aniqlash, ularning manbasini aniqlash va shu asosda mantiqiy xulosalar chiqarish qobiliyatini anglatadi. Asosiy guruhlarning har biri eng oddiy versiyada bitta baholash orqali baholanishi mumkin, ammo ko'p hollarda har bir asosiy guruhlar doirasida yanada mazmunli tahlil kutiladi.

Faktorlar tizimini ishlab chiqish kadrlar xizmati mutaxassislari tomonidan bevosita ushbu professional guruhning lavozimlari bo'ysunadigan rahbarlar bilan hamkorlikda amalga oshirilishi kerak.

Boshqaruv ko'nikmalarini "muloqot ko'nikmalari", "sa'y-harakatlarni muvofiqlashtirish", "vakillik qilish" sifatida ochish mumkin. "Qo'l ostidagilarga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish" rahbarlarni tavsiflaganidek, ular samarali rahbarning bilim va ko'nikmalarining ajralmas qismidir.

Xulosa

30-50 kishidan iborat bo'lgan kompaniya xodimlarini baholash (minglab xodimlarga ega bo'lgan korporatsiyalarni hisobga olmaganda) juda mashaqqatli va ko'p vaqt talab qiladigan jarayon bo'lishi mumkin. Va bu nafaqat xodimlarning har biri uchun baholashning barcha to'plamini tahlil qilish va barcha kerakli baholash hujjatlarini tuzishning texnik murakkabligi bilan bog'liq emas. Xodimlarni baholash uchun turli stsenariylarni "qo'lda" hisoblash deyarli mumkin emas, ya'ni. kompaniya xodimlarining umumiy integral bahosini baholash ko'rsatkichlarining tortish koeffitsientlarining turli qiymatlari bilan aniqlash, garchi bu vazifa boshqaruv qarorlarini qabul qilishda dolzarb bo'lsa ham.

Shubhasiz, barcha texnik qiyinchiliklarni o'z zimmasiga oladigan tegishli kompyuter dasturisiz, samarali boshqaruv texnologiyasi o'rniga xodimlarni baholash va sertifikatlash, unga sarflangan kuch va vaqtni to'lamaydigan odatiy, rasmiy protseduraga aylanishi mumkin. . Uchun samarali yechim xodimlarni baholash oldida turgan vazifalar, dastur quyidagilarga imkon berishi kerak:

baholangan ko'rsatkichlar tizimini kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga moslashuvchan moslashtirish;

baholash hujjatlarini avtomatlashtirilgan tarzda tuzish;

taxminiy ko'rsatkichlar uchun turli og'irlik koeffitsientlarini aniqlash.

G'arbda ko'plab kompyuter firmalari va konsalting kompaniyalari har xil turdagi narsalarni taklif qilishadi dasturiy mahsulotlar xodimlarni baholashni avtomatlashtirish.

Rossiyada bu daqiqa nafaqat xodimlarni baholash uchun dasturiy vositalarning etishmasligi, balki inson resurslarini boshqarish sohasida boshqaruv qarorlarini qabul qilishni qo'llab-quvvatlovchi kompyuter dasturlarining to'liq yo'qligi. "1C - Xodimlar", "BOSS - Kadrovik" kabi dasturlar. aslida ular sof buxgalteriya hisobini hal qilishga qaratilgan va huquqiy vazifalar lekin boshqaruv masalalari emas. Ushbu muammoning mumkin bo'lgan sababi mamlakatimizda inson kapitalining postindustrial jamiyatda ishlab chiqarishning eng muhim omili sifatidagi ahamiyatini va korxonaning raqobatbardoshligini kuchli baholamaslikdir.

Mahalliy amaliyotda xodimlarni baholashni avtomatlashtirishning bir nechta vositalaridan biri bu "TOR - Consultant" konsalting kompaniyasi tomonidan ishlab chiqilgan "Xodimlarni baholash" kompyuter tizimi. Ushbu dasturda, bir tomondan, turli stsenariylar bo'yicha baholashlarni o'tkazish, hisobotlarni baholash shakllarini yaratish qobiliyati va boshqa tomondan maksimal foydalanish qulayligi juda muvaffaqiyatli kombinatsiyasi mavjud. Ekspert baholashini o'tkazishdan tashqari, dastur testdan foydalangan holda baholash imkoniyatini nazarda tutadi, ya'ni. Aslida, xodimlarni baholashning eng ilg'or usullaridan biri - mehnat xatti-harakatlarini monitoring qilish shkalasi joriy etilishi ta'minlandi.

Adabiyotlar ro'yxati

1. E.V. Maslov. Korxona xodimlarini boshqarish. - M.: Infra-M, 1999, 295 bet.
2. Korxonada mehnatni ilmiy tashkil etish asoslari: Qo'llanma o'rta maktab uchun. Ed. USTIDA. Polyakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 bet.
3. Shaxsiy baholash. / V.E. Xrutskiy, R.A. Tolmachev. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. Va qo'shimcha. - M .: Moliya va statistika, 2007. - 224 p., kasal.
4. Tashkilotning xodimlarni boshqarish. V.P. Perachev. - Moskva, 1998 yil, 447 bet.
5. Shekshnya S.V. Zamonaviy tashkilotning xodimlarni boshqarish - M .: 2002, 355 bet.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Xodimlarni boshqarish asoslari - M.: 1995, 205 bet.
7. Tashkilot xodimlarini boshqarish. Darslik / tahririyati A.Ya. Kibanova 2-nashr, to'ldirilgan va qayta ko'rib chiqilgan - M .: - INFRA - M. 2002, 636 bet.

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzularda maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini taqdim etadilar.
Ariza yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.

Ustida hozirgi bosqich Biznes texnologiyalarini rivojlantirish, har qanday tashkilotning asosiy resurslari moliyaviy, axborot, texnologik bilan bir qatorda inson resurslari hisoblanadi. Korxonalar raqobatlashadi, shu jumladan o'z xodimlarining malakasini oshirish darajasida - ularning bilimlari, ko'nikmalari va qobiliyatlari. Ushbu resursdan eng oqilona va samarali foydalanish uchun uni to'g'ri baholash kerak. Har xil tizimlar, xodimlarni baholash usullari va usullari har bir xodimning salohiyatini aniqlash va ochish imkonini beradi va bu salohiyatni kompaniyaning strategik maqsadlarini amalga oshirishga yo'naltiradi. Ushbu maqolada biz sizga ularning xilma-xilligi bo'yicha harakat qilish va tashkilotingiz uchun eng mos bo'lganlarni tanlashga yordam beramiz.

U yoki bu shaklda baholash xodimlar bilan ishlashning har bir bosqichida amalga oshiriladi:

• nomzodni tanlash bo'sh lavozim : nomzodning ko'nikma va qobiliyatlari (ham kasbiy, ham shaxsiy) ish talablariga va kompaniyaning korporativ madaniyatiga muvofiqligini aniqlash uchun baholash zarur;
• sinov paytida (sinov muddati): maqsad - xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqlik darajasini va uning kompaniyaga moslashish darajasini qo'shimcha ravishda baholash;
• jarayonda joriy faoliyat: ushbu bosqichda baholash xodimning kasbiy va martaba o'sishi rejasini aniqlashtirishga, bonuslar to'g'risida qaror qabul qilishga, ish haqini qayta ko'rib chiqishga qaratilgan;
• xodimlarni o'qitish (kompaniya maqsadlariga muvofiq): xodimning hozirgi bilimini va uni o'qitishga bo'lgan ehtiyojni aniqlash kerak, mashg'ulotni tugatgandan so'ng shunga o'xshash protsedurani amalga oshirish maqsadga muvofiqdir;
• boshqasiga o'tkazish tarkibiy bo'linma: xodimning yangi mehnat vazifalarini bajarish qobiliyatini aniqlash kerak;
• kadrlar zaxirasini shakllantirish: xodimning kasbiy va birinchi navbatda shaxsiy salohiyatini baholash;
• ishdan bo'shatish: ushbu bosqichda xodimning layoqatsizligini aniqlash uchun baholash talab qilinadi va bu holda faqat attestatsiya natijalari ishdan bo'shatish uchun asos bo'lishi mumkin.

Xodimlarni baholashning rasmiylashtirilgan tizimlari

Xodimlarni baholash har doim ham aniq va rasmiylashtirilmaydi. Biroq, biznes-jarayonlarni tahlil qilish rivojlanishi bilan, unga nisbatan ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish strategik rivojlanish kompaniyalarda kompaniyalarning strategik maqsadlariga asoslangan rasmiylashtirilgan baholash tizimlari paydo bo'la boshladi. Ushbu reyting tizimlari bir nechta variant nomlari bilan tanilgan:

• ish faoliyatini baholash - ish faoliyatini baholash;
• samaradorlikni tekshirish - ish faoliyatini tekshirish;
• ish faoliyatini baholash - bajarilgan ishlarni baholash;
• samaradorlikni baholash - faoliyat natijalarini baholash;
• samaradorlikni boshqarish hisoboti - samaradorlikni boshqarish hisoboti;
• samaradorlik so'rovi - ish faoliyatini baholash;
• ishlash xulosasi - ish samaradorligining qisqacha tavsifi;
• ishlash reytingi - ish samaradorligi darajasini aniqlash.

Biroz vaqt o'tgach, batafsilroq (har bir xodimning samaradorligini baholash asosida) tizim paydo bo'ldi. Maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO) - samaradorlikni boshqarish. Ushbu yondashuvning mohiyati shundan iboratki, bitta standartda xodim uchun asosiy vazifalar ro'yxati (ish mezonlari) shakllantiriladi. Ushbu standart, qoida tariqasida, boshqaruv ob'ekti vazifalarining umumiy ro'yxatiga topshiriqning nomi, tavsifi va vazni, shuningdek uni amalga oshirishning rejalashtirilgan va haqiqiy ko'rsatkichlarini (tegishli o'lchov birliklarini ko'rsatgan holda) o'z ichiga oladi. Bunday holda, har bir vazifaning bajarilishini o'lchash mumkin bo'lishi juda muhimdir. Tasdiqlangan davr oxirida xodim va menejer har bir maqsadning amalga oshirilishini (odatda foizlarda) va xodimning butun shaxsiy rejasini baholaydi.

Asta-sekin, xodimlarni baholashda alohida xodimning shaxsiy va kasbiy fazilatlarini hisobga olishga ko'proq e'tibor qaratildi. Shunday qilib, ishlanmalardan biri - ishlashni boshqarish - bu MBO dan ko'ra ko'proq ambitsiyali tizimdir, chunki u nafaqat natijani baholashga, balki ushbu natijaga erishishning "vositalari" - xodimlarning shaxsiy fazilatlarini ham hisobga olishga qaratilgan.

Tizim "360 daraja" baholashning xolisligini oshirish maqsadida yaratilgan. Baholash jarayonida xodimning hamkasblari, menejerlari, bo'ysunuvchilari va mijozlari bilan suhbat o'tkaziladi, deb taxmin qilinadi; bu baholashning subyektivligining pasayishiga olib keladi. Jarayon bir necha bosqichda amalga oshiriladi: baholash mezonlari aniqlanadi, so'rovnomalar tuziladi, so'rovnoma o'tkaziladi, oxirida natijalar tahlil qilinadi va rivojlanmagan vakolatlarni rivojlantirish rejasi ishlab chiqiladi.

Turli lavozimlar uchun bir xil bo'lishi mumkin bo'lmagan baholash mezonlarini to'g'ri belgilash muhimdir. Har bir lavozim uchun o'z vakolatlari doirasi baholash uchun oldindan ishlab chiqilgan ko'rsatkichlar - xulq-atvor namunalari bilan belgilanadi. Ushbu reyting tizimining afzalligi uning nisbatan soddaligidir. Ammo shuni hisobga olish kerakki, keng ko'lamli tadqiqot o'tkazilayotganda olingan ma'lumotlarni qayta ishlash jarayoni yanada qiyinlashadi. Bundan tashqari, aniq belgilangan baholash mezonlari kerak. Bundan tashqari, ma'lumot to'plashni to'g'ri tashkil etish, odamlarni testdan o'tkazish maqsadlari haqida xabardor qilish kerak.

Baholash markazi - xodimni vakolatlari nuqtai nazaridan har tomonlama baholashni va natijada ma'lum bir xodimning shaxsiy va kasbiy fazilatlariga yanada ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishni o'z ichiga oladi. Ushbu protsedura ko'pincha quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• mutaxassis bilan suhbat, uning davomida xodimning bilimi va tajribasi to'g'risida ma'lumotlar yig'iladi;
• psixologik, professional testlar;
• ekspertlar va boshqa ishtirokchilarga ishtirokchining qisqacha taqdimoti;
• biznes o'yini(kuzatuvchi rahbarligida bir guruh xodimlar yoki nomzodlar oldindan tayyorlangan stsenariy bo'yicha biznes vaziyatini o'ynaydi);
• biografik so'rov;
• tavsifi professional yutuqlar;
• muayyan vaziyatlarni individual tahlil qilish (biznes holatlari);
• ekspert nazorati, uning natijalari har bir xodim uchun tavsiyalardir.

Rossiya uchun an'anaviy baholash tizimi attestatsiya . Sovet davrida korxonalarda ishlatilgan. Afsuski, attestatsiya baholash tizimi sifatida juda kam baholanadi. Darhaqiqat, u Performans menejmentiga juda o'xshaydi, ammo o'ta rasmiylashtirilgan va tartibga solinadigan protsedura bo'lib, u qo'llaniladigan usullar bo'yicha ancha orqada qoladi - qonunchilik baholash usullarini ishlab chiqish bilan hamqadam emas. Bundan tashqari, sertifikatlash normativ hujjatlarda mustahkamlangan lavozimlarni egallagan xodimlarga tegishli. Rossiya Federatsiyasi, federatsiya sub'ektlari va shahar hokimiyatlari. Natijada, lavozimlar uchun yagona standart mavjud bo'lmagan hozirgi sharoitda attestatsiya faqat byudjet muassasalarida mumkin bo'ladi.

Xodimlarni baholash usullari va usullari

An'anaviy ravishda tashkilotni o'rganishning barcha usullarini uchta asosiy yondashuvga bo'lish mumkin: gumanitar, muhandislik va empirik. Xodimlarni baholash usullari eng ko'p empirik yondashuv bilan bog'liq, chunki ular muvaffaqiyatli sanoat yoki funktsional tajribani tarqatish, qaror qabul qilishda oldingi tajribadan foydalanishga asoslangan. Ko'pgina hollarda baholash - bu tadqiqot davomida olingan xususiyatlarni "mos yozuvlar namunasi" ning xususiyatlari bilan taqqoslash. Empirik tadqiqot usullari odatda miqdoriy va sifatga bo'linadi.

Miqdoriy usullar

Miqdoriy usullarni rasmiylashtirilgan va massiv sifatida tavsiflash mumkin. Rasmiylashtirish qat'iy belgilangan tahlil qilinadigan o'zgaruvchilarni o'rganishga qaratilgan, oldindan belgilab qo'yilgan va ularning miqdoriy o'lchovida ifodalanadi. Miqdoriy usullarni rasmiylashtirishning yuqori darajasi ularni statistik qayta ishlash bilan bog'liq.

Eng keng tarqalgan miqdoriy usul so'roq qilish . So'rov jarayonida xodimdan / bo'sh ish o'rniga nomzoddan shaklda taqdim etilgan savollarga yozma ravishda javob berish so'raladi. anketa- Anketalar. Foydalanish va qayta ishlash qulayligi tufayli so'rovnomalar alohida-alohida ham, xodimlarni baholashning kompleks tizimining deyarli barcha turlarining tarkibiy qismi sifatida ishlatilishi mumkin. Shaklga ko'ra, anketadagi savollar ochiq, erkin javobni talab qiluvchi va yopiq bo'lib, ularga javob anketada taklif qilingan bir nechta bayonotlardan birini (yoki bir nechtasini) tanlash kerak. Anketadan foydalanishning ko'plab variantlaridan biri 360 darajali baholash tizimi doirasida xodimning haqiqiy biznes va shaxsiy vakolatlari haqida ma'lumot to'plashdir. Bunday holda, uning menejeri, hamkasblari, bo'ysunuvchilari va mijozlarining so'rovi respondentlarning ham, olingan ma'lumotlarni qayta ishlovchi xodimning ham vaqtini sezilarli darajada tejaydi.

Xodimlarni baholash uchun ishlatiladigan so'rov turlaridan biri shaxsiyat anketalari - shaxsning ayrim shaxsiy xususiyatlarining zo'ravonlik darajasini aniqlash uchun mo'ljallangan psixodiagnostika usullari sinfi. Shaklda ular savollar ro'yxati bo'lib, mavzuning javoblari miqdoriy jihatdan taqdim etiladi. Qoida tariqasida, ushbu usul yordamida xarakter xususiyatlari, temperament, shaxslararo munosabatlar, motivatsion va hissiy sohalar tashxis qilinadi. Buning uchun maxsus usullar qo'llaniladi. Mana ulardan eng mashhurlari:

1. Ko'p faktorli shaxsiyat so'rovnomalari (individual xususiyatlarning keng doirasini tavsiflash uchun mo'ljallangan):
   • Cattell so'rovnomasi (16-PF): Asosiy omillar - umumiy intellekt darajasi, tasavvurning rivojlanish darajasi, yangi radikalizmga moyillik, hissiy barqarorlik, tashvish darajasi, ichki tangliklarning mavjudligi, o'zini o'zi boshqarishning rivojlanish darajasi, ijtimoiy normallashtirish va tashkil etish, ochiqlik, izolyatsiya, jasorat, odamlarga munosabat, ustunlik darajasi - bo'ysunish , guruhga qaramlik, dinamizm;
   • MMPI so'rovnomasi: Asosiy shkalalar: tashvish, tashvish va depressiv tendentsiyalarning somatizatsiyasi, tashvishga sabab bo'lgan omillarni bostirish, to'g'ridan-to'g'ri xatti-harakatlarda hissiy zo'riqishni amalga oshirish, erkak / ayol xarakterining jiddiyligi, ta'sirning qattiqligi, tashvish va cheklovchi xatti-harakatlarni aniqlash, autizm. , tashvish, gipomanik tendentsiyalarni, ijtimoiy aloqalarni rad etish;
   • FPI so'rovnomasi: ushbu anketa birinchi navbatda 16PF, MMPI, EPI va boshqalar kabi mashhur anketalarni tuzish va ulardan foydalanish tajribasini hisobga olgan holda amaliy tadqiqotlar uchun yaratilgan. Anketa ijtimoiy, kasbiy moslashish va xulq-atvorni tartibga solish jarayoni uchun muhim ahamiyatga ega bo'lgan ruhiy holatlar va shaxsiy xususiyatlarni tashxislash uchun mo'ljallangan;
   • Leonhardning xarakterologik so'rovnomasi: test xarakterning urg'u turini (ma'lum bir yo'nalish) aniqlash uchun mo'ljallangan. Urg'u normaning ekstremal versiyasi sifatida qaraladi, bu ularning psixopatiyadan asosiy farqi - patologik shaxs buzilishidir. Shaxs aksentsiyasining quyidagi turlari tashxis qilinadi: ko'rgazmali, tiqilib qolgan, pedantik, qo'zg'aluvchan, gipertimik, distimik, tashvishli-qo'rqinchli, affektiv-yuqori, emotsional, siklotimik.
2. Motivatsion xususiyatlar bo'yicha so'rovnomalar:
   • Reanning so'rovnomasi: muvaffaqiyatga erishish uchun motivatsiya va muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik uchun motivatsiya tashxis qilinadi;
   • Pedantriya testi pedantriya darajasini diagnostika qilish uchun mo'ljallangan. Bir tomondan, pedantriya - bu qabul qilingan shakllarga rioya qilish istagi, har xil mayda-chuyda narsalarga hasad va o'jarlik bilan rioya qilish va masalaning mohiyatini yo'qotish. Boshqa tomondan, pedantriya mehnatsevarlik, mas'uliyat, burchga vijdonan munosabatda bo'lish, qat'iylik va aniqlik, haqiqatga intilishda ham namoyon bo'ladi.
3. Ruhiy farovonlik so'rovlari (neyropsik moslashuv darajasi, tashvish, neyropsik barqarorlik, nevrotizm, ijtimoiy moslashuv darajasi baholanadi):
   • Xolms va Ragening stressga chidamliligi va ijtimoiy moslashuvini aniqlash metodologiyasi: Shifokorlar Xolms va Rage (AQSh) besh mingdan ortiq bemorlarda kasalliklarning (jumladan, yuqumli kasalliklar va shikastlanishlar) turli stressli hayot hodisalariga bog'liqligini o'rganishdi. Ular aqliy va jismoniy kasalliklardan oldin, odatda, inson hayotida ma'lum jiddiy o'zgarishlar sodir bo'ladi, degan xulosaga kelishdi. O'zlarining tadqiqotlari asosida ular har bir muhim hayotiy voqea uning stresslilik darajasiga qarab ma'lum miqdordagi ballarga to'g'ri keladigan o'lchovni tuzdilar;
   • Nevrozni tezkor diagnostika qilishning Gek va Gess usuli: nevroz ehtimolining dastlabki va umumlashtirilgan diagnostikasi;
   • Spilbergerning reaktiv va shaxsiy tashvish shkalasi: shaxsiy va reaktiv tashvish darajasini aniqlash. Shaxsiy tashvish deganda, xodimning tashvishga moyilligini aks ettiruvchi barqaror individual xususiyat tushuniladi va u juda keng doiradagi vaziyatlarni tahdid sifatida qabul qilish, ularning har biriga ma'lum bir reaktsiya bilan javob berish tendentsiyasiga ega ekanligini anglatadi.
4. O'ziga bo'lgan munosabat so'rovnomalari (xodimning o'ziga bo'lgan munosabatining xususiyatlari o'rganiladi):
   • Shaxsiy o'z-o'zini baholash metodologiyasi (Budassi): o'z-o'zini hurmat qilish darajasi aniqlanadi (ortiqcha baholangan, kam baholangan yoki normal);
   • Stefansonning so'rovnomasi: texnika xodimning o'zi haqidagi g'oyalarini o'rganish uchun ishlatiladi. Texnikaning afzalligi shundaki, u bilan ishlashda sub'ekt o'zining individualligini, haqiqiy "men" ni ko'rsatadi va statistik me'yorlarga va boshqa odamlarning natijalariga mos kelmasligi / mos kelmasligi.
5. Temperament bo'yicha so'rovnomalar:
   • Eysenckning shaxsiy so'rovnomasi: test shaxs parametrlarini, nevrotizmni va ekstraversiya-introversiyani tashxislashga qaratilgan;
   • Strelhau so'rovi: qo'zg'alish jarayonlarining kuchi, inhibisyon jarayonlari, asab jarayonlarining harakatchanligi tashxis qilinadi.
6. Qadriyatlar so'rovnomalari (shaxsning qiymat-semantik sohasini o'rganish uchun ishlatiladi):
   • Rokeach testi "Qiymat yo'nalishlari": texnikasi qiymatlar ro'yxatini to'g'ridan-to'g'ri tartiblashtirishga asoslangan.
7. Hissiy xususiyatlar bo'yicha so'rovnomalar:
   • "Hissiy charchash" testi: psixologik himoya darajasi shaklda aniqlanadi " hissiy charchash» (bu uslub ayniqsa odamlar bilan o'zaro aloqada bo'lgan xodimlar uchun dolzarbdir);
   • Tuyg'ularning ahamiyatini baholash shkalasi: tomonidan taklif qilingan texnika B.I. Dodonov, insonning unga zavq bag'ishlaydigan hissiy holatini aniqlashga qaratilgan.
8. Xulq-atvor faolligi testlari:
   • Metodologiya "Qiyindan chiqish hayotiy vaziyatlar»: insondagi hayotiy muammolarni hal qilishning asosiy usuli aniqlanadi.

Shuni ta'kidlash kerakki, yuqoridagi usullarning ko'pchiligi dastlab klinik psixologiyada ishlab chiqilgan va qo'llanilgan va shundan keyingina korxonalarda xodimlarni baholash uchun qo'llanila boshlandi. Biroq, bu usullar, aksariyat hollarda, xodimlarni baholash uchun etarlicha moslashtirilmagan, shuning uchun ularni tashkilotlarda qo'llash uchun psixologiya sohasida etarlicha yuqori bilimga ega bo'lgan mutaxassis kerak.

Xodimlarni baholashning yana bir muhim usuli qobiliyat testlari . Ular maxsus tanlangan standartlashtirilgan vazifalar to'plami bo'lib, ular turli muammolarni hal qilish uchun insonning potentsial qobiliyatini baholashga xizmat qiladi. Har qanday razvedka testini qobiliyat testi deb hisoblash mumkin. Muayyan qobiliyatlarni aniqlash uchun, masalan, muayyan faoliyat turlari (tibbiyot, texnologiya, huquq, ta'lim va boshqalar) uchun maxsus testlar ishlab chiqilmoqda. Ehtimol, xodimlarni baholashda qo'llaniladigan usullar orasida eng keng tarqalgani xodimlarning kasbiy qobiliyatlarini aniqlashga qaratilgan. Eng tasdiqlangan usullar quyidagilardir:

• Amthauer razvedka tuzilishi testi : mavhum fikrlash, xotira, fazoviy tasavvur, til hissi, matematik fikrlash, mulohazalarni shakllantirish va boshqalarni aniqlash uchun mo'ljallangan.
• Guilford testi: ijtimoiy intellektni o'lchash imkonini beradi, bu esa professional muhim sifat va o'qituvchilar, psixologlar, psixoterapevtlar, jurnalistlar, menejerlar, huquqshunoslar, tergovchilar, shifokorlar, siyosatchilar, biznesmenlar faoliyatining muvaffaqiyatini bashorat qilish imkonini beradi.
• Raven testi: Progressiv matritsalardan nafaqat intellektning o'zini baholashga imkon beradi, balki xodimning tizimlashtirilgan, tizimli, uslubiy intellektual faoliyat qobiliyati haqida tasavvurga ega bo'lish imkonini beradi.

Shuni ta'kidlash kerakki, ma'lum bo'lgan ko'plab qobiliyat testlari ular asosida bashorat qilish uchun etarli material bermaydi. Ular boshqa manbalardan olingan ma'lumotlar bilan to'ldirilishi kerak bo'lgan cheklangan ma'lumotlarni taqdim etadilar.

Sifatli usullar

Miqdoriy tadqiqot usullaridan farqli o'laroq, norasmiy bo'lgan va oz miqdordagi materialni chuqur o'rganish orqali ma'lumot olishga qaratilgan sifatli tadqiqot usullari ajralib turadi. Eng ko'p ishlatiladigan usullardan biri intervyu .

Suhbat usuli suhbatdoshlarning qat'iy tashkil etilishi va teng bo'lmagan funktsiyalari bilan ajralib turadi: intervyu oluvchi (suhbatni o'tkazuvchi mutaxassis) respondentga (taxminiy xodimga) savollar beradi, u bilan faol suhbat o'tkazmaydi, o'z fikrini bildirmaydi va qiladi. berilgan savollarga va mavzuning javoblariga shaxsiy munosabatini ochiq aytmaslik. Suhbatdoshning vazifasi respondentning javoblari mazmuniga ularning ta'sirini minimallashtirish va ta'minlashdir qulay muhit aloqa. Intervyu oluvchi nuqtai nazaridan suhbatning maqsadi respondentdan tadqiqot maqsadlariga (baholanayotgan shaxsning fazilatlari va xususiyatlari, ularning yo'qligi yoki mavjudligi) muvofiq tuzilgan savollarga javob olishdir. aniqlangan).

Turli parametrlarga asoslanib, intervyularning bir nechta turlarini ajratish odatiy holdir. Quyidagi turlar xodimlarni baholashda eng ko'p qo'llaniladi.

Biografik suhbat nomzodning o'tmishdagi ish tarixiga e'tibor qaratdi. U amalga oshirilganda, o'tmishdagi xatti-harakatlar kelajakdagi xatti-harakatlarning ko'rsatkichi ekanligi taxmin qilinadi. Biografik suhbatlar baholanayotgan shaxsning ish tajribasi va ish uslubiga qaratilgan. Ishlar teskari xronologik tartibda yig'iladi. Suhbatda xodimning joriy ishining tashkilot uchun ahamiyati va ma'lum bir lavozimga qo'yiladigan talablarga javob berish nuqtai nazaridan uning malakasi baholanadi. Shu bilan birga, siz to'g'ri tanlangan savollarni berishingiz va barcha baholanganlar uchun bir xil shartlarga rioya qilishingiz kerak. Amalda, savollar "xodimlarga qo'yiladigan talablar" dan kelib chiqadi, unda ishni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan individual xususiyatlar ro'yxati keltirilgan. Biografik suhbatning afzalligi shundaki, u nomzodning (xodimning) umidlarini qondiradi va unga eng yaxshi tarzda ishlash imkoniyatini beradi. Biroq, xuddi shu omil baholashda noxolislikka olib kelishi mumkin. Bunday suhbatning samaradorligi savollarning ish mezonlari bilan qanchalik to'g'ri bog'liqligiga ham bog'liq.

xatti-harakatlar bo'yicha suhbat Muayyan sohalarda tajriba yoki qobiliyat yoki ish bilan bog'liq mezonlarga asoslangan savollarning tuzilgan ro'yxatini o'z ichiga oladi. Ushbu mezonlar tahlil jarayonida aniqlanadi, ularning mavzusi muvaffaqiyatli xodimlarning ishi va xatti-harakati edi. Xulq-atvor yondashuvining asosiy afzalligi shundaki, u ish uchun muhim bo'lgan ko'nikmalar bilan shug'ullanadi. Boshqa tomondan, bunday intervyu ko'p vaqt talab qilishi mumkin, chunki uning davomida ishning barcha muhim jihatlarini muhokama qilish kerak. Bundan tashqari, intervyu ma'lum bir ishni bajarish jarayoniga qaratilganligi sababli, nomzodning / xodimning umumiy kasbiy darajasiga oid muhim savollarni e'tiborsiz qoldirish oson.

vaziyatli suhbat muayyan vaziyatlarni qurish va baholangan xodimga uning xatti-harakati modelini yoki ushbu vaziyatdan chiqish yo'lini tavsiflash taklifiga asoslanadi. Baholash jarayonida xodim ijtimoiy jihatdan kerakli, ya'ni ijtimoiy jihatdan to'g'ri deb hisoblagan javoblarni berishga harakat qiladi. Suhbat davomida ushbu in'ikoslar tashkilotning qadriyatlariga, qabul qilingan xatti-harakatlar namunalariga, shuningdek, xodim bajaradigan ishiga qanchalik mos kelishini baholash mumkin bo'ladi.

Proyektiv suhbat savollarning maxsus tuzilishiga asoslangan bo'lib, ular xodimga / nomzodga o'zini emas, balki umuman odamlarni yoki qandaydir xarakterni baholashni taklif qiladi. Proyektiv uslublar inson o'z hayotiy tajribasi va munosabatlarini boshqa odamlarning harakatlarini talqin qilishga, shuningdek, xayoliy vaziyatlarga, qahramonlarga va boshqalarga o'tkazishga intilishiga asoslanadi. Proyektiv intervyuda xodim ijtimoiy jihatdan kerakli javoblarni berish ehtimoli kamroq. Biroq, proektiv suhbatni o'tkazish jarayoni juda uzoq va olingan ma'lumotlarni qayta ishlash juda qiyin. Bundan tashqari, suhbatdoshning professional va shaxsiy fazilatlari natijaga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Xodimlarni baholashning asosiy sifat usullaridan biri ham an'anaviy hisoblanadi hujjatlarni tahlil qilish . Hujjatlar haqiqatda sodir bo'layotgan hodisalarning ishonchli dalili yoki bo'lishi mumkin, deb ishoniladi. Ko'p jihatdan, bu rasmiy hujjatlarga tegishli, lekin u norasmiy hujjatlarga ham tegishli bo'lishi mumkin. Hujjatlarni tahlil qilish hujjatlardagi ma'lumotlarning asl shaklini xodimlarni baholovchi uchun zarur bo'lgan shaklga aylantirishni anglatadi. Aslida, bu hujjat mazmunini talqin qilishdan, uning talqinidan boshqa narsa emas. Hujjatlarni tahlil qilish jarayonida rezyumelar, ma'lumotnomalar va muqovali xatlar, ta'lim to'g'risidagi hujjatlar (diplomlar, sertifikatlar, malaka sertifikatlari), tadqiqot va publitsistik ishlar va boshqalar.

Ham sifat, ham miqdoriy usullarning xususiyatlarini o'z ichiga olgan usullar mavjud. Avvalo, bu tegishli biznes holatlari . Biznes ishi - bu haqiqiy kompaniya qachonlardir duch kelgan vaziyatning to'liq tavsifi. Ish, qoida tariqasida, kompaniyaning tashqi muhiti va ichki muhitini, shuningdek ularning vaqt o'tishi bilan o'zgarishini tavsiflaydi. Menejerlar duch keladigan voqealar, shuningdek, ularning harakatlari haqiqatda sodir bo'lgan tartibda taqdim etiladi. Ammo eng muhimi, ish kompaniyaning u yoki bu xodimi hal qilishi kerak bo'lgan muammoni shakllantiradi. Oddiy ish vaziyatini tanlashning to'g'riligi va sodiqligi va biznes ishini yaratishning professionalligi ushbu usuldan foydalanganda prognozning ishonchliligini aniqlaydi. Bir tomondan, usul biznes muammolarini hal qilish uchun taklif qilingan variantlarning pragmatizmiga asoslanadi, boshqa tomondan, tizimni aniqlash mumkin. nostandart yondashuvlar xodimning ijodkorlik darajasini belgilaydigan tipik vaziyatlarni hal qilish.

Hozirgi bosqichda ko'pchilik xodimlarni baholovchilar korxona xodimlarini baholashning keng qamrovli tizimlarini, shu jumladan baholash jarayonida xatolarni minimallashtirish uchun juda ko'p sonli usullarni yaratishga intilmoqda. Biroq, birinchi navbatda, nafaqat bir nechta usullarni birlashtirish, balki ularni tashkilotda mavjud sharoitlarga moslashtirish va ko'pincha - chet el usullari haqida gap ketganda - rus haqiqati shartlariga moslashtirish muhimdir. Bu erda baholash jarayonini boshqaradigan mutaxassisning professionalligi va tajribasi katta ahamiyatga ega, chunki bu vazifani bajarish tegishli shaxsiy fazilatlardan tashqari, psixologiya sohasidagi bilim va malakalarni, biznes jarayonlari, maqsadlari va o'ziga xos xususiyatlarini tushunishni talab qiladi. kompaniya faoliyati haqida.