Planificarea si calculul necesarului de personal. Metode de determinare a nevoilor de personal Calculul necesarului cantitativ de personal

Numărul de lucrători de producție-cronometratori și lucrători auxiliari se stabilește conform tabelelor de personal, care arată prezența, care este determinată de numărul de locuri de muncă în conformitate cu tehnologia de producție, standardele de serviciu și munca în schimburi.

Calculul necesarului de ingineri, angajați, MOS și securitate se efectuează în conformitate cu structura de management al întreprinderii și cu personalul.

Numărul de paznici și pompieri este determinat de numărul de posturi de pază, standardele de serviciu și modul de funcționare, iar numărul de studenți este determinat în funcție de nevoia suplimentară de muncitori sau luând în considerare compensarea pierderii acestora.

Metode de calcul al necesarului cantitativ de personal:

Metodă bazată pe utilizarea datelor privind timpul procesului de muncă

Datele privind timpul procesului de muncă fac posibilă calcularea numărului de lucrători, al căror număr este determinat direct de intensitatea muncii. Pentru calcul, se utilizează următoarea dependență tipică:

Unde T n este timpul necesar executării unui program dat;

F t- fondul normativ (util) al orelor de lucru al unui angajat;

Кп - coeficientul de conversie a prezenței în statul de plată

La randul lui,

,

Unde n- numarul de articole din nomenclatura produselor din programul de productie;

Ni- numarul de produse i poziţia a-lea în nomenclatură;

Ti- timpul de executare a procesului (parte a procesului) pentru fabricarea produsului i poziţia a-lea în nomenclatură;

T de exemplu. і - timpul necesar pentru modificarea valorii lucrărilor în curs în conformitate cu ciclul de producție al produselor i poziţia a-lea în nomenclatură;

Kv - coeficientul de îndeplinire a standardelor de timp (în literatura străină - nivelul de productivitate, nivelul de utilizare a timpului), care, la rândul său, se găsește prin formula:

Numărul de locuri de muncă poate fi determinat diferențial prin tipuri profesionale lucreaza, in functie de complexitatea de calificare a lucrarii, cu alocarea corespunzatoare a datelor initiale cu privire la momentul fabricarii produsului in concordanta cu parametrii calitativi ai necesarului de personal.

În cursul calculelor, este utilizat un astfel de indicator precum fondul de timp de lucru normativ (util). În cazul în care modul de funcționare la întreprindere diferă de cel dezvoltat de minister, întreprinderea calculează în mod independent fondul timpului de lucru pe baza soldului timpului de lucru al unui angajat. Structura bilanţului contabil şi un exemplu de calcul al acestuia sunt date în fila. 2. Cum se calculează numărul de angajați conform metodei luate în considerare este prezentat în fila. 3.

Tabelul 2. Bilanțul timpului de lucru per angajat

Nu. p / p	Indicator de echilibru	Procedura de calcul	Exemplu
	Calendar fond de timp, zile
	numărul de zile libere și sărbători legale	În funcție de modul de lucru	10 (doar sărbători)
	Numărul de zile lucrătoare calendaristice
	Numărul de zile plecate de la muncă	În conformitate cu estimările de absenteism planificate
	Numărul de zile lucrătoare efective
	Modificări ale programului de lucru ca urmare a reducerii sau creșterii zilei de lucru, h	În conformitate cu calculele planificate
	Ziua medie de lucru, h	Durata normală se poate modifica
	Fondul normativ (util) al timpului de lucru F t, h	p. 7 x p. 5 + p. 6	10 x 350 + 8 = 3508

Tabelul 3. Calculul numărului de personal pe baza datelor privind intensitatea muncii a fluxului de muncă

Index	Tipul de lucru „a”, calificarea X pentru produs		Tipul de lucru „b”, calificarea Y pentru produs
Intensitatea muncii a produsului, h
Program de producție, buc.
Total, complexitatea programului, h
Timpul pentru a schimba echilibrul lucrărilor în curs, h
Intensitatea totală a muncii a producției brute în cadrul programului pentru ambele produse, h
Procentul planificat de conformitate cu normele,%
Timp necesar pentru finalizarea programului, h
Fond de timp normativ (util) al unui angajat, h
Număr estimat de personal, h
Număr de personal acceptat, pers.

O variație a metodei luate în considerare este metoda de determinare a numărului de personal administrativ și managerial Cha folosind formula Rosencrantz în formă generală:

Unde n- numărul de tipuri de muncă organizatorică şi managerială care determină volumul de muncă al acestei categorii de specialişti;

mi- numărul mediu al anumitor acțiuni (decontări, procesare comenzi, negocieri etc.) în cadrul celui de-al i-lea tip de muncă organizatorică și managerială pentru o perioadă determinată de timp (de exemplu, pentru un an);

ti- timpul necesar pentru a finaliza o unitate mîn i al-lea tip de muncă organizatorică și managerială;

T - timpul de lucru specialist conform contract de muncă(contract) pentru perioada corespunzătoare de timp calendaristic luată în calcule;

tr- timpul pentru diverse lucrări, care nu poate fi luată în considerare în calculele preliminare (planificate);

Кн.р.в - coeficientul de distribuție necesară a timpului;

Kf.r.v - coeficientul distribuției efective a timpului.

Coeficientul distribuției necesare a timpului Kn.r.v se calculează astfel:

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp,

unde Kd.r este un coeficient care ține cont de costurile lucrărilor suplimentare care nu au fost luate în considerare anterior în timpul necesar pentru anumit proces ∑ miti(de regulă, este în intervalul 1,2 ... 1,4);

Ko - coeficient care ține cont de timpul petrecut în odihnă a salariaților în timpul zilei de lucru (stabilit la nivelul de 1,12);

Кп este factorul de conversie a numărului de prezență la vot în statul de plată.

Coeficientul distribuției efective a timpului Kf.r.v este determinat de raportul dintre fondul total de timp de lucru al oricărei unități la timpul calculat ca ∑ miti.

Trebuie remarcat faptul că, în termeni generali, formula Rosencrantz servește la verificarea dacă este necesar numărul real de personal (de exemplu, al oricărei unități), care depinde de sarcina acestei unități.

Pentru a utiliza formula Rosencrantz în calculele planificate, ar trebui să i se ofere următoarea formă:

,

din moment ce cantitatile t p și Kf.r.v sunt necunoscute în acest caz.

Metoda de calcul a ratei serviciului

Numărul de lucrători HR conform standardelor de serviciu se calculează prin formula:

Tarifele serviciilor sunt determinate de formula:

unde F t- fond normativ (util) al timpului de lucru al salariatului pe zi (tur);

n- numărul de tipuri de lucrări de întreținere a instalației;

t unitati i este timpul necesar pentru a finaliza o unitate de volum i-al-lea tip de muncă;

n R і - numărul de unități de volum i-al-lea tip de lucru pe unitate de echipament sau alt obiect de calcul (de exemplu, pe unitate de suprafata de productie);

T d - timpul necesar angajatului pentru îndeplinirea unor funcții suplimentare care nu sunt incluse în t unitati i.

Metoda de calcul pentru locuri de muncă și standarde de personal

Această metodă este utilizată în cazul utilizării metodei de calcul conform standardelor de serviciu, întrucât atât numărul necesar de angajați din punct de vedere al numărului de locuri de muncă, cât și standardele de efective sunt stabilite pe baza standardelor de serviciu.

Numărul de angajați pe locuri de muncă este determinat de formula:

Standardele populației se calculează după cum urmează:

capitolul 2Planificarea nevoii de personal pe exemplul Alpha LLC.

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii.

Numele complet: Companie cu răspundere limitată Alpha.

Data creării: anul 2005.

Linie de afaceri: producția de tâmplărie.

La gater, specialistii firmei produc produse de tamplarie. Designerul alege aspect produse care vor fi cele mai atractive pentru cumpărător.

Este posibilă îndeplinirea comenzilor individuale în funcție de propriile modele ale clienților.

Produsele de tamplarie se vand cu amanuntul, precum si in loturi en-gros prin contracte personale cu clientii.

Este planificată extinderea activităților companiei în toată Rusia.

Organigrama de management:

Directorul General se ocupă de personal, încheie contracte de furnizare de produse către organizații și instituții, participă la expoziții, conferințe pentru schimbul de experiență, răspunde de furnizarea echipamentelor în caz de uzură și îmbătrânire tehnică.

Directorul comercial asigură aprovizionarea regulată cu materii prime, efectuează cercetări de piață și efectuează calcule legate de schimbările de tehnologie.

Contabilul desfășoară toate activitățile financiare ale companiei (calcul și plata impozitelor, distribuirea profitului, calculul și plata salariilor).

Proiectantul realizează dezvoltarea proiectelor și controlează implementarea calității acestora. Sub supravegherea sa lucrează trei specialiști în acest domeniu, care implementează implementarea cu succes a proiectului.

2.2 Calculul necesarului de personal.

Calculăm numărul de personal folosind formula Rosencrantz pe baza următoarelor date de intrare.

Numărul de acțiuni pentru efectuarea lucrărilor:

A (lucrarea designerului) - 500

B (fabricarea produsului) - 3000

B (ansamblu produs) - 300

Timpul necesar pentru efectuarea acțiunilor pentru fiecare job, h:

A (lucrarea designerului) - 5

B (fabricarea produsului) - 10

B (ansamblul produsului) - 3

Fond lunar (normativ) de timp al unui angajat conform contractului, h - 170

Coeficientul de timp petrecut pentru muncă suplimentară - 1.3

Coeficientul timpului de odihnă al angajaților - 1.12

Coeficientul de conversie a prezenței în statul de plată - 1.1

Timp alocat pentru diverse lucrări neincluse în calculele planificate, h - 200

Numărul real de unități, oameni. - 300

Timpul total pentru implementarea activității organizaționale și manageriale:

(500 x 5) + (3000 x 10) + (300 x 3) = 33400.

Factorul necesar de alocare a timpului:

Kn.r.v \u003d 1,3 x 1,12 x 1,1 \u003d 1,6.

Coeficient real de alocare a timpului:

Numărul necesar de unități este calculat folosind formula completă Rosenkranz:

După cum se indică în datele inițiale, numărul real de unități este de 300 de persoane. Astfel, calculul necesarului a evidențiat o lipsă (16 persoane) a numărului efectiv de angajați.

Concluzie
Un nivel calitativ nou de dezvoltare economică nu poate fi atins fără utilizarea efectivă a personalului organizațiilor de toate formele de proprietate. Supraviețuirea și prosperitatea organizațiilor de pe piață depind, în primul rând, de dacă au propriile lor strategia de personalși dacă organizațiile pot implementa în mod constant această strategie în practică. O parte importantă a managementului personalului este planificarea și prognozarea nevoii de personal. Planificarea eficientă a forței de muncă are un impact pozitiv asupra performanței organizației prin optimizarea utilizării personalului, identificarea și aplicarea productivă a potențialului profesional al angajaților, creând baza pentru recrutarea și selecția sistematică a personalului, reducerea costurilor globale cu forța de muncă printr-un mod atent, consecvent. și politica activă a pieței muncii.
Planificarea personalului se realizează prin diverse metode: bugetară, bilanţieră, normativă, matematică, statistică şi grafică. Fiecare dintre aceste metode are propriul domeniu de aplicare, avantaje și dezavantaje.
Calculul necesarului de personal în Alpha LLC, efectuat în capitolul al doilea, a arătat că există o lipsă a numărului efectiv de angajați, aceasta se datorează faptului că munca de personal, inclusiv planificarea personalului, se realizează spontan în organizație.

Pentru a corecta această situație, este necesar să înțelegem, în primul rând, de la conducerea de vârf a organizației, implementarea unui politica de personal. Ca parte a unei astfel de politici, este necesar să se sporească atenția asupra planificării și prognozării nevoii de personal. Planificarea ar trebui să acopere cea mai lungă perioadă de timp posibilă și să fie strategică. Este necesar să se ia în considerare măsuri de atragere și reținere a personalului. În plus, este necesar să se planifice măsuri de încurajare și dezvoltare a personalului. Ca urmare, poziția firmei pe piață ar trebui consolidată.

Bibliografie:

1. Agaltsova M. Personal de angajat: argumente pro și contra // Serviciul Personal, 5, 2002

2. Dontsova L.V. Nikiforova N.A., Raportare anuală și trimestrială. Manual educativ-metodic pentru compilare.- M .: Business and Service, 2002
3. Drucker P. Management orientat spre rezultate. Moscova: Școala Tehnologică de Afaceri, 1992
4. Zaitsev G.G. Faibushevich S.I. Managementul personalului la întreprindere managementul personal. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg, 1999
5. Ivantsevici J.M., Lobanov A.A. Managementul resurselor umane: bazele managementului personalului. M.: Delo, 1999
6. Kibakov A.Ya. Managementul personalului organizaţiei, M.: GAU, 2001
7. Maslov E.V. Managementul personalului, M.: Carte de afaceri, 1999
8. Savitskaya G.V. Analiza activității economice a întreprinderii: ediția a III-a. MP.: Cunoștințe noi, 1999
9. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului: M.: Delo, 2000
10. Yu.Shekshnya S.V. Managementul personalului într-o organizație modernă. M.: Business Intel-sintez, 2002.
11. Shkatulla N.V. Manualul managerului de personal. M.: Carte de afaceri, 1998

Planificarea si evaluarea necesarului de personal.

Planificarea personalului legată de recrutarea și angajarea de personal, atât într-o companie nou creată, cât și în legătură cu extinderea organizației, apariția unor noi activități, ar trebui să înceapă cu o evaluare a nevoii de personal, atât cantitativ cât și calitativ.

Să definim care sunt nevoile cantitative și calitative.

nevoie de calitate determinat de nivel cerințe de calificare prezentat personalului, i.е. profesie, specialitate etc. Se calculează din total structura organizationala organizații și divizii, din diviziunea profesională a muncii în organizație, reflectate în documentația de reglementare și tehnică a producției ( procese tehnologice) și, în sfârșit, din cerințele pentru funcțiile consacrate în descrierea postului. Calculul necesarului calitativ de personal se realizează concomitent cu determinarea numărului de personal pentru fiecare criteriu selectat, de exemplu, pe specialitate.

nevoie cantitativăîn personal este planificată prin determinarea acestuia număr estimatși compararea acesteia cu furnizarea efectivă de lucrători în perioada de timp planificată.

Atunci când se calculează necesarul de personal, trebuie luate în considerare trei direcții principale care stau la baza formării acestuia.

În primul rând, este nevoie de volumul planificat de producție de produse (lucrări, servicii) în condițiile unei tehnologii date sau în schimbare, ținând cont de numărul de angajați existent.

În al doilea rând, acoperirea plecării preconizate (planificate) a personalului. Acestea din urmă includ angajații care se pensionează la împlinirea vârstei de pensionare, care intră în concediu lung (de maternitate) pentru îngrijirea copiilor, angajații care sunt recrutați în forțele armate sau înscriși la studii cu normă întreagă la universități sau trimiși în călătorii lungi de afaceri (formare pentru dezlegare). . din producţie, instruire). Aceasta include și o reducere a numărului de angajați din cauza scăderii volumelor de producție. Toate aceste cazuri ar trebui prevăzute în avans și ar trebui luate măsuri pentru angajarea sau relocarea lucrătorilor.

În al treilea rând, acoperirea plecărilor neprogramate ale personalului. Această situație este foarte dificilă pentru planificarea cerințelor. Acest grup include lucrătorii disponibilizați propria voinţă care au murit brusc sau au fost trimiși să-și ispășească pedeapsa printr-un verdict judecătoresc. Planificarea plecării personalului în acest caz, în special în ceea ce privește concedierile din propria voință, poate fi construită pe baza datelor statistice privind numărul de angajați plecați din cauza motive date pe termen mediu (de la 3 la 5 ani).

Luați în considerare principalele metode de calcul al necesarului de personal.

Acestea se diferențiază în funcție de categoriile profesionale de muncitori. Sarcina determinării necesarului cantitativ de personal se reduce la alegerea metodei de calcul a numărului de angajați și la stabilirea datelor inițiale pentru calculul și chiar calculul numărului necesar de angajați pentru o anumită perioadă de timp. Nu există diferențe fundamentale în abordările interne și externe pentru determinarea numărului de personal. Numărul de angajați poate fi determinat diferențial în funcție de tipurile profesionale de muncă, în funcție de complexitatea calificării acestora, cu alocarea adecvată a datelor inițiale privind timpul de fabricație a produsului în conformitate cu parametrii calitativi ai necesarului de personal.

Necesarul total de personal Р total = Р baze + Р suplimentare, unde: Р baze - necesarul de bază de personal, determinat de volumul producției, Р suplimentar - necesar suplimentar de personal.

P baze = U n / N in, unde:

P baze - nevoie de bază de muncitori, U p - volumul producției, i.e. numărul de produse (lucrări, servicii), N în - rata producției pe angajat.

La determinarea nevoii de muncitori cu o formă de remunerare la bucată (luând în considerare intensitatea muncii a produselor, fondul de ore de lucru, nivelul de respectare a normelor).

Nevoia suplimentară de muncitori este definită ca diferența dintre necesarul total și disponibilitatea efectivă a personalului la început perioada de planificare. La calcularea acesteia, trebuie luată în considerare dezvoltarea organizației, care este înțeleasă ca o definiție bazată științific a creșterii posturilor asociate cu o creștere a volumului producției (lucrări, servicii); înlocuirea parțială a lucrătorilor practicieni care înlocuiesc posturile vacante de specialiști (de exemplu, un maistru care înlocuiește un inginer absent); compensații pentru pensionarea naturală a angajaților asociate cu decesul, concedierea, pensionarea și o serie de alți factori.

R adăugați \u003d R total / pl * K in, unde P total / pl este necesarul total în perioada de planificare, iar K in este rata de pensionare. În practică, rata de pensionare este de la 2 la 4% putere totală personal.

Este mai dificil de determinat nevoia generală de specialiști și angajați. Depinde de trei factori:

1) complexitatea funcţiilor atribuite;

2) gradul de mecanizare si automatizare a muncii;

3) tabele tipice de personal adoptate în organizație.

Necesarul total de specialiști este determinat pentru o perioadă de până la cinci ani și mai mult de cinci ani.

Nevoia de specialiști pe o perioadă de până la 5 ani este determinată în funcție de metoda nomenclatorului personalului, care se bazează pe trei factori: indicatori planificați pentru dezvoltarea producției, structuri tipiceși precizează, nomenclatorul posturilor de angajați să fie înlocuit cu specialiști cu studii superioare și medii de specialitate.

Tabelele de personal sunt întocmite în organizație. Forma model personal, aprobat de Comitetul de Stat de Statistică al Federației Ruse. Nomenclatura tipică conține:

1) denumirea funcției posturilor ocupate de salariați;

2) denumirea unității structurale;

3) titlurile postului;

4) numărul de posturi cu normă întreagă;

5) fond de salarii pentru manageri, specialiști și angajați.

Nevoia de specialiști pentru perspectiva (strategică) pe termen lung este satisfăcută atunci când se planifică pe o perioadă mai mare de trei ani. La determinarea nevoii de specialiști pentru viitor și absența planuri detaliate dezvoltarea industriei și a producției, se determină prin metoda de calcul factor de saturație.

K n =Nc / 1000 angajații organizației, unde N c este numărul de specialişti. Plasați indici aici înainte și după.

Puteți determina acest raport și prin raportul dintre numărul de specialiști și volumul producției, exprimat în termeni monetari. Pe baza acestui indicator, nevoia de specialiști va fi egală cu: R s \u003d H r * K n, unde Ch r - efectivul mediu angajații organizației, K n - coeficient standard de saturație cu specialiști.

Necesarul de personal de conducere se calculează pe baza metoda normativă. Folosit aici norma (norma) de controlabilitate - cantitatea de muncitori, direct subordonat unui singur lider. Acest standard poate varia foarte mult, în funcție de tipul de structură organizatorică, dar cel mai optim este de la 5 până la 7 subordonați per manager.

În organizațiile mai mari, determinarea numărului de personal administrativ și managerial se realizează folosind formula Rosencrantz.

unde: n - numărul de tipuri de muncă de conducere

m i - numărul mediu de acţiuni organizatorice efectuate în cadrul celui de-al i-lea tip de muncă organizatorică şi managerială.

t i este timpul necesar pentru finalizarea unității m în cadrul celui de-al i-lea tip de muncă organizatorică și managerială.

etaj T - timpul întreg de lucru al unui specialist, conform contractului (contractului) de muncă pentru perioada corespunzătoare de timp calendaristică, luată în calcule;

K nv - coeficientul distribuției necesare a timpului \u003d K dr * K o * K p

K dr - coeficient care ține cont de timpul suplimentar pentru muncă neluat în considerare în avans (de obicei: 1,2<К др <1,4)

K o - coeficientul cheltuielilor de odihnă în timpul zilei, cel mai adesea \u003d 1,12

t p - timp efectiv suplimentar pentru muncă care nu a putut fi luat în considerare la planificare.

K fr - coeficientul de distribuție reală a timpului, determinat de raportul dintre fondul total de timp de lucru al oricărei unități la timpul total estimat.

Q p - numărul de angajați ai unității.

Trebuie remarcat faptul că, în termeni generali, formula Rosencrantz servește la verificarea dacă numărul real de personal (de exemplu, al oricărei unități) corespunde numărului necesar, care este stabilit de sarcina acestei unități.

Metodele de mai sus pentru evaluarea nevoii de personal sunt caracteristice marilor organizații industriale ale sectoarelor de stat și nestatale ale economiei. În întreprinderile mici și mijlocii, necesarul de personal este determinat pe termen scurt, pe baza obiectivelor specifice cu care se confruntă organizația.

Pentru calcularea numărului de personal se folosesc și unele metode statistice, care includ metode stocastice și metode de evaluare a experților. Metodele de calcul stocastic se bazează pe analiza relației dintre necesarul de personal și, de exemplu, volumul producției. În același timp, sunt luate în considerare datele pentru perioada anterioară și se presupune că cererea viitoare se va dezvolta conform unei relații similare. De regulă, astfel de factori sunt utilizați pentru calcule care nu necesită operații matematice complexe, dar dau rezultate destul de acceptabile.

Deci, de exemplu, o metodă stocastică destul de obiectivă pentru determinarea nevoii este extrapolarea, a cărei esență este transferarea situației existente în organizație în perioada planificată, ținând cont de coeficienții care caracterizează modificările indicatorilor de producție. De exemplu, dacă este nevoie de cincisprezece agenți de vânzări pentru a întreține zece chioșcuri, atunci avem nevoie de treizeci de vânzători pentru a întreține douăzeci de chioșcuri.

Cu toate acestea, această metodă este destul de limitată, deoarece este potrivită pentru planificarea activităților pe o perioadă scurtă într-o organizație care funcționează într-un mediu extern puțin schimbător și cu o structură destul de stabilă, ceea ce se întâmplă rar în condiții reale de piață. Prin urmare, în practică, se utilizează metoda extrapolării ajustate, care ia în considerare modificările raportului factorilor care determină nevoia de personal. Astfel de factori includ productivitatea muncii, calificarea personalului, noile tehnologii și condițiile de muncă, condițiile economice, sociale sau climatice externe. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că construirea unui model de extrapolare matematică precis este dificil de implementat, deoarece nu este întotdeauna posibil să se evalueze toți factorii menționați.

Alături de extrapolare, se utilizează metoda caracteristicilor numerice, care este utilizată în cazurile în care nevoia de personal este asociată în mare măsură și destul de stabil cu orice factor. De exemplu, dacă doriți să calculați numărul de personal de sprijin, atunci se iau în considerare datele privind volumul de muncă din ultimul an efectuat de acest personal și complexitatea acestei lucrări. Pe această bază se calculează indicatorul intensității muncii pe unitatea de producție, pe baza căruia se determină volumul de muncă al personalului de sprijin pentru perioada planificată. Procedura ulterioară de calcul are loc prin analogie cu metoda de utilizare a formulei Rosencrantz.

O altă metodă stocastică este analiza de regresie, care presupune stabilirea unei relații liniare între numărul de personal și factorii care îl influențează. Aparatul matematic al analizei regresiei este considerat în detaliu în literatura științifică și educațională.

Alte metode, uneori numite subiective, includ metoda evaluărilor experților. Nu necesită o bună cunoaștere a factorilor, ci cerințele pentru nivelul de cunoștințe și de calificare a experților, care în acest caz sunt manageri la diferite niveluri sau manageri de personal, care acționează pe baza propriei experiențe și intuiții și determinând cum a actiona intr-o anumita situatie. După ce au luat în considerare diferite opțiuni, experții ajung la un anumit acord. Metodele de evaluare a experților sunt împărțite în evaluare simplă și evaluare extinsă. O evaluare simplă este că nevoia de personal este determinată de șeful serviciului relevant. Nu sunt necesare costuri semnificative aici, dar o astfel de evaluare este foarte subiectivă. Evaluarea inter pares extinsă este efectuată de un grup de angajați (experți) competenți. Metoda de co-creare a experților este „brainstormingul”, când toți experții sunt adunați la o „masă rotundă”. Dacă sondajul experților este efectuat o singură dată, atunci o astfel de evaluare a experților este o singură dată. Nevoia planificată de personal este evaluată de fiecare membru al grupului de experți separat și apoi convenită între toți membrii acestuia. Dezavantajul acestei metode este faptul că, în anumite circumstanțe, evaluarea grupului poate fi distorsionată sub influența unui membru mai autorizat al grupului de experți.

Pentru a asigura obiectivitatea evaluării de grup, se efectuează o evaluare multiplă de experți. Cea mai comună variantă a metodei de evaluare multiplă este metoda Delphi. Constă în elaborarea unui chestionar special, pe care experții îl completează independent unul de celălalt. După aceea, rezultatele chestionarului sunt prelucrate de un specialist înalt calificat, care elaborează chestionare suplimentare pentru experți, în cazul în care opiniile acestora diferă mult în timpul primului sondaj. Provocarea este de a aduce diferite puncte de vedere la un consens. Rezultatul generalizat al celei de-a doua evaluări de specialitate este inclus în prognoza necesarului de personal pentru perioada următoare. Trebuie remarcat faptul că astfel de metode subiective sunt folosite atunci când se discută diverse probleme în management și nu numai atunci când se determină și se prognozează nevoia de personal.

Anterior

Planificarea si evaluarea nevoilor de personal

Planificarea personalului legată de recrutarea și angajarea de personal, atât într-o companie nou creată, cât și în legătură cu extinderea organizației, apariția de noi activități, ar trebui să înceapă cu o evaluare a nevoii de personal, atât cantitativ cât și calitativ.

Definiți ce sunt nevoi cantitative și calitative

nevoie de calitate determinate de nivelul cerințelor de calificare pentru personal, de ex. profesie, specialitate etc. Se calculează pe baza structurii organizatorice generale a organizației și departamentelor, a diviziunii profesionale a muncii în organizație, reflectată în documentația de reglementare și tehnică a producției (procese tehnologice) și, în final, pe cerințele posturilor consacrate în fișele postului. . Calculul necesarului calitativ de personal se realizează concomitent cu determinarea numărului de personal pentru fiecare criteriu selectat, de exemplu, pe specialitate

nevoie cantitativăîn personal este planificat prin determinarea numărului său estimat și comparându-l cu furnizarea efectivă de angajați în perioada de timp planificată

Atunci când se calculează necesarul de personal, trebuie luate în considerare trei direcții principale, care stau la baza formării acestuia

În primul rând, este nevoie de volumul planificat de producție de produse (lucrări, servicii) în condițiile unei tehnologii date sau în schimbare, ținând cont de numărul de angajați existent.

În al doilea rând, acoperirea plecării preconizate (planificate) a personalului. Acestea din urmă includ angajații care se pensionează la împlinirea vârstei de pensionare, care intră în concediu lung (de maternitate) pentru îngrijirea copiilor, angajații care sunt recrutați în forțele armate sau înscriși la studii cu normă întreagă la universități sau trimiși în călătorii lungi de afaceri (formare pentru dezlegare). . din producţie, instruire). Aceasta include și o reducere a numărului de angajați din cauza scăderii volumelor de producție. Toate aceste cazuri ar trebui prevăzute în avans și ar trebui luate măsuri pentru angajarea sau relocarea lucrătorilor.

În al treilea rând, acoperirea plecărilor neprogramate ale personalului. Această situație este foarte dificilă pentru planificarea cerințelor. Acest grup include angajații care au fost concediați din propria voință, au murit subit sau au fost trimiși să își ispășească pedeapsa printr-un verdict judecătoresc. Planificarea plecării personalului în acest caz, în special în ceea ce privește concedierile de liberă voință, poate fi construită pe baza datelor statistice privind numărul de salariați plecați din motivele indicate pe termen mediu (de la 3 la 5). ani)

Luați în considerare principalele metode de calcul al necesarului de personal

Acestea se diferențiază în funcție de categoriile profesionale de muncitori. Sarcina determinării necesarului cantitativ de personal se reduce la alegerea metodei de calcul a numărului de angajați și la stabilirea datelor inițiale pentru calculul și chiar calculul numărului necesar de angajați pentru o anumită perioadă de timp. Nu există diferențe fundamentale în abordările interne și externe pentru determinarea numărului de personal. Numărul de angajați poate fi determinat diferențial în funcție de tipurile profesionale de muncă, de complexitatea calificării acestora, cu alocarea adecvată a datelor inițiale privind momentul fabricării produsului în conformitate cu parametrii calitativi ai necesarului de personal.

Cerință generală de personal

R total \u003d R bază + R suplimentar,

unde: P bază - necesar de bază de personal, determinat de volumul producției, P suplimentar - necesar suplimentar de personal

P baze = U n / N in, unde:

P baze - nevoia de bază de muncitori, U p - volumul producției, adică. numărul de produse (lucrări, servicii), N în - rata producției pe angajat

La determinarea necesității de lucrători cu o formă de remunerare la bucată (ținând cont de intensitatea muncii a produselor, fondul de timp de lucru, nivelul de conformitate cu standardele)

Nevoia suplimentară de muncitori este definită ca diferența dintre necesarul total și disponibilitatea efectivă a personalului la începutul perioadei de planificare. La calcularea acesteia, trebuie luată în considerare dezvoltarea organizației, care este înțeleasă ca o definiție bazată științific a creșterii posturilor asociate cu o creștere a volumului producției (lucrări, servicii); înlocuirea parțială a lucrătorilor practicieni care înlocuiesc posturile vacante de specialiști (de exemplu, un maistru care înlocuiește un inginer absent); compensații pentru pensionarea naturală a angajaților asociate cu decesul, concedierea, pensionarea și o serie de alți factori

R adăugați \u003d R total / pl * K în,

unde P total / pl este necesarul total pentru perioada de planificare, iar K in este rata de pensionare. În practică, rata de uzură este între 2 și 4% din numărul total de angajați

Este mai dificil de determinat nevoia generală de specialiști și angajați. Depinde de trei factori:

• 1) complexitatea funcţiilor atribuite;
• 2) gradul de mecanizare si automatizare a muncii;
• 3) tabele tipice de personal adoptate în organizație

Necesarul total de specialiști este determinat pentru o perioadă de până la cinci ani și mai mult de cinci ani

Nevoia de specialiști pe o perioadă de până la 5 ani este determinată de metoda nomenclaturii de personal, care se bazează pe trei factori: obiectivele de dezvoltare a producției, structurile tipice și personalul, gama de posturi ale angajaților care urmează să fie ocupate de specialiști cu nivel superior. şi învăţământul secundar de specialitate

Tabelele de personal sunt întocmite în organizație. Forma unui tabel tipic de personal, aprobat de Comitetul de Stat de Statistică al Federației Ruse. Nomenclatura tipică conține:

• 1) denumirea funcției posturilor ocupate de salariați;
• 2) denumirea unității structurale;
• 3) titlurile postului;
• 4) numărul de posturi cu normă întreagă;
• 5) fond de salarii pentru manageri, specialiști și angajați

Nevoia de specialiști pentru perspectiva (strategică) pe termen lung este satisfăcută atunci când se planifică pe o perioadă mai mare de trei ani. Atunci când se determină nevoia de specialiști pentru viitor și absența planurilor detaliate pentru dezvoltarea industriei și a producției, se determină folosind metoda de calcul factor de saturație

Kn = Nc / 1000 de angajați ai organizației,

unde N c este numărul de specialişti. Plasați indici aici înainte și după

Puteți determina acest raport și prin raportul dintre numărul de specialiști și volumul producției, exprimat în termeni monetari. Pe baza acestui indicator, nevoia de specialiști va fi egală cu:

R Cu = h R * LA n ,

unde Ch p - numărul mediu de angajați ai organizației, K n - coeficientul standard de saturație cu specialiști

Necesarul de personal de conducere se calculează pe baza metoda normativă. Folosit aici standard (normă) de controlabilitate - cantitatea de muncitori, direct subordonat unui singur lider. Acest standard poate varia foarte mult, în funcție de tipul de structură organizațională, dar cel mai optim este de la 5 la 7 subordonați per manager

În organizațiile mai mari, determinarea numărului de personal administrativ și managerial se realizează folosind formula Rosencrantz.

unde: n - numărul de tipuri de muncă de conducere

m i - numărul mediu de acţiuni organizatorice efectuate în cadrul celui de-al i-lea tip de muncă organizatorică şi managerială

t i - timpul necesar pentru finalizarea unității m în cadrul celui de i-lea tip de muncă organizatorică și managerială

etaj T - timpul întreg de lucru al unui specialist, conform contractului (contractului) de muncă pentru perioada corespunzătoare de timp calendaristică, luată în calcule;

K nv - coeficientul distribuției necesare a timpului \u003d K dr * K o * K p

K dr - coeficient care ține cont de timpul suplimentar pentru muncă neluat în considerare în avans (de obicei: 1,2<К др <1,4)

K o - coeficientul cheltuielilor de odihnă în timpul zilei, cel mai adesea \u003d 1,12

t p - timp efectiv suplimentar pentru muncă care nu a putut fi luat în considerare la planificare

K fr - coeficientul de distribuție reală a timpului, determinat de raportul dintre fondul total de timp de lucru al oricărei unități la timpul total estimat.

Q p - numărul de angajați ai unității

Planificarea personalului (planificarea personalului)- „procesul de asigurare a organizației cu numărul necesar de calificați personal luate în pozițiile potrivite la momentul potrivit”.

Pentru a selecta numărul „potrivit” și competența candidaților pentru post, este necesar să se determine nevoia de personal a organizației.

Nevoie de personal Nevoie de personal

cantitativ

calitate

Necesar calitativ de personal - necesarul de personal pe categorii, profesii, specialități și niveluri de cerințe de calificare. Este recomandat să studiați datele despre competențele suplimentare ale angajaților pentru a vă face o idee despre nivelul de profesionalism.

Nevoie cantitativă - nevoia de personal fără a ține cont de cerințele de calificare și de caracteristicile organizației.

De exemplu, cu o creștere de 20% a vânzărilor și menținerea profitabilității existente într-o anumită companie, se poate presupune o creștere a personalului cu 15-30%, în funcție de tipul de organizație.

Există mai multe metode de bază pentru calcularea necesarului cantitativ de personal.

Principalul este: metodă bazată pe utilizarea datelor privind timpul procesului de muncă. Datele privind timpul procesului fac posibilă calcularea numărului de lucrători la bucată sau de lucrători cu timp, al căror număr este determinat de complexitatea procesului.

Numărul de muncitori =

Unde T n este timpul necesar executării unui program dat;

F t- fondul normativ (util) al orelor de lucru al unui angajat;

Кп - coeficientul de conversie a prezenței în statul de plată

Metoda de calcul în funcție de tarifele de serviciu („metoda-unității”), care arată dependența numărului calculat de numărul de mașini, unități și alte obiecte deservite.

Metode de calcul al necesarului de personal.

Prognoza nevoilor de personal se realizează folosind o serie de metode și tehnici (complexe sau separat). Recent, metodele bazate pe utilizarea matematicii au devenit populare. Dar metoda evaluării de la egal la egal, care nu necesită cercetări complexe, este folosită și în organizații.

Metode de calcul al necesarului de personal - metode de determinare a numărului planificat de personal al unei organizații sau al unității acesteia.

Pentru a calcula necesarul de utilizare a personalului:

Metoda intensității muncii (fotografie a unei zile lucrătoare);

Metoda de calcul în funcție de tarifele de serviciu;

Metoda de evaluare a experților;

metoda extrapolării;

Model informatic de planificare a personalului.

Fotografie a locului de muncă.

În timpul utilizării acestei metode, managerul de personal determină sarcinile și acțiunile pentru angajat și apoi le înregistrează în timp. Rezultatul unui astfel de studiu va fi determinarea fezabilității anumitor operațiuni (acțiuni), precum și a semnificației acestora. Va fi posibil să renunți la unele în favoarea efectuării unora mai semnificative sau chiar să mergi pe calea reducerii personalului prin combinarea sarcinilor mai multor angajați într-o singură unitate de personal.

Metoda de calcul al tarifului de serviciu.

Această metodă este parțial similară cu cea anterioară. Standardele de servicii sunt fixate în diferite GOST, SNiP și SanPiN (relevante pentru fiecare industrie). Această metodă permite managerului de HR, cunoscând standardele de producție și volumele de producție planificate, să calculeze cu ușurință numărul de personal necesar.

Să facem o rezervă că aceste două metode funcționează eficient atunci când se calculează necesarul de personal de producție și întreținere.

De exemplu: în industria cusăturilor, unde se fac jachete, lucrează croitorese din trei categorii calificate. Va fi necesar să faceți o fotografie a zilei de lucru a croitoreselor din fiecare dintre cele trei calificări și să calculați valoarea medie (timp pentru care coase 1 sacou = 20 de ore). Având date despre volumul producției (600 de jachete pe lună) și în ziua de lucru de 8 ore pentru o săptămână de lucru de cinci zile, managerul de personal va putea calcula numărul de croitorese necesare în producție. (20 ore * 600 jachete) : (8 ore lucratoare * 22 zile lucratoare) = 68 croitorese

Metoda de evaluare a experților.

Această metodă se bazează pe opinia specialiștilor (șefi de departamente sau companii). Metoda se bazează pe intuiția și experiența lor profesională. Aceasta nu este cea mai exactă dintre toate metodele prezentate, dar experiența compensează lipsa informațiilor necesare. Factorul uman înseamnă mult și, prin urmare, în întreprinderile comerciale această metodă de calcul este cel mai des folosită.

metoda extrapolării.

Atunci când se utilizează această metodă, situația actuală din companie este transferată în perioada planificată, ținând cont de specificul pieței, modificările situației financiare etc. Această metodă este bună pentru companiile pe termen scurt și stabile. Afacerile rusești, din păcate, sunt instabile, așa că se folosește metoda de extrapolare corectată. Și apoi sunt luați în considerare toți factorii externi, cum ar fi creșterea prețurilor, popularitatea acestei industrii, politica guvernamentală etc.

Model informatic de planificare a personalului.

Nu este o metodă foarte populară atunci când se calculează necesarul de personal. La utilizarea acestuia sunt implicați managerii de linie, care trebuie să furnizeze informații managerului de personal. Și pe baza acesteia, se construiește o prognoză computerizată.

Cine recrutează

În organizațiile mari, recrutarea este efectuată de departamentul de personal, în special de sectorul de recrutare (departamentul de resurse umane). Cererile de selectie a specialistilor pot veni si de la managerii de linie(LM). Este important ca managerii de angajare să lucreze îndeaproape cu managerii de linie atunci când proiectează procedurile de admitere și implementează recrutarea în sine.

Iată-l pe Ippolit Matveevici, împins la disperare de povești
despre cunoștințele lui Bender și văzând că ale lui
nu poți să-l dai de pe poziție, ai depus.
„Foarte bine”, a spus el, „o să-ți explic totul.
„La urma urmei, este dificil fără un asistent”, a gândit Ippolit Matveevici,
- și pare a fi un mare escroc. Acest lucru ar putea fi util.”

I. Ilf, E. Petrov. 12 scaune

Evident, planificarea personalului face parte din procesul general de planificare într-o organizație. În cele din urmă, planificarea de succes a forței de muncă se bazează pe cunoașterea răspunsurilor la următoarele întrebări:

• câți lucrători, ce aptitudini, când și unde este nevoie;
• modul de a atrage dreptul și de a reduce sau optimiza utilizarea personalului disponibilizat;
• cum să folosească cel mai bine personalul în conformitate cu abilitățile, aptitudinile și motivația intrinsecă a acestora;
• modul de asigurare a condițiilor de dezvoltare a personalului;
• ce costuri vor fi cerute de activitățile planificate.

Natura evaluărilor de personal

Evaluarea necesarului de personal al organizației poate fi cantitativă și calitativă.

Cuantificare nevoile de personal , menit să răspundă la întrebarea „cât?” se bazează pe o analiză a structurii organizaționale propuse (niveluri de conducere, număr de departamente, repartizarea responsabilităților), cerințele tehnologice de producție (forma de organizare a activităților comune ale interpreților), planul de marketing (plan de punere în funcțiune a unei întreprinderi, desfășurarea în faze a producției), precum și prognoza modificărilor caracteristicilor cantitative ale personalului (ținând cont, de exemplu, de schimbările de tehnologie). În același timp, informațiile despre numărul de posturi vacante ocupate sunt cu siguranță importante.

Evaluare calitativă nevoile de personal - o încercare de a răspunde la întrebarea „cine?”. Acesta este un tip de prognoză mai complex, deoarece în urma unei analize similare celei în scopuri de evaluare cantitativă, trebuie luate în considerare orientările valorice, nivelul de cultură și educație, aptitudinile și abilitățile profesionale ale personalului de care organizația are nevoie. O dificultate deosebită este evaluarea nevoii de personal de conducere. În acest caz, este necesar să se țină seama, cel puțin, de capacitățile personalului „de a determina obiective operaționale și strategice raționale pentru funcționarea întreprinderii și de a realiza formarea unor decizii optime de management care să asigure realizarea aceste obiective.”

Un punct important în evaluarea personalului este dezvoltarea planurilor de personal organizațional și financiar, inclusiv:

• elaborarea unui program de măsuri pentru atragerea de personal;
• dezvoltarea sau adaptarea metodelor de evaluare a candidaților;
• calculul costurilor financiare pentru atragerea și evaluarea personalului;
• implementarea activităților de evaluare;
• dezvoltarea de programe de dezvoltare a personalului;
• evaluarea costurilor implementării programelor de dezvoltare a personalului.

Calculul necesarului de personal

Determinarea numărului necesar de lucrători și componența lor profesională și de calificare permit: programul de producție, standardele de producție, creșterea planificată a productivității muncii și structura muncii.

Calculul numărului de personal poate fi curent sau operațional și pe termen lung sau prospectiv.

Nevoile actuale de personal.

Nevoie generalăîntreprinderi în personal DAR definit ca suma:

DAR= H + DP,

Unde H- necesarul de bază de personal, determinat de volumul producţiei;

DP- nevoie suplimentară de personal.

Nevoie de bazăîntreprinderi în personal H este determinată de formula:

Unde OP- volumul productiei;

LA- producție per muncitor.

Calcule mai specifice se fac de obicei separat pentru următoarele categorii:

• muncitori la bucată (luând în considerare intensitatea muncii a produselor, fondul de timp de lucru, nivelul de respectare a normelor);
• lucrători cu timp (luând în considerare zonele fixe și intensitatea muncii a muncii, normele privind numărul de personal, intensitatea muncii a sarcinilor normalizate, fondul de ore de lucru);
• studenți (ținând cont de necesitatea pregătirii de noi termeni de lucru și de studiu planificați);
• personal de serviciu (pe baza normelor standard și a personalului);
• personal de conducere (determinat pe baza standardelor de gestionare).

Nevoie suplimentarăîn cadre DP- aceasta este diferenta dintre necesarul total si disponibilitatea de personal la inceputul perioadei de facturare.

Atunci când calculați cerința suplimentară, luați în considerare

• dezvoltarea întreprinderii (determinarea pe bază științifică a creșterii pozițiilor ca urmare a creșterii producției)

DP= DAR pl - DAR b,

Unde DAR pl și DAR b - necesarul total de specialişti în planificarea şi perioadele de bază;

• înlocuirea parțială a practicienilor care dețin temporar funcții de specialitate

DP = DAR pl S Laîn,

Unde La c - rata de pensionare a specialiştilor (practica arată că aceasta este de 2 - 4% din numărul total pe an);

• compensații pentru pensionarea naturală a angajaților care dețin funcții de specialiști și manageri (evaluarea indicatorilor demografici ai personalului, contabilizarea mortalității...);
• posturi vacante pe baza nivelurilor de personal aprobate, uzura preconizată a angajaților.

Nevoie pe termen lung de specialiști. Acest calcul se efectuează cu o profunzime de planificare pentru o perioadă mai mare de trei ani.

Atunci când se determină nevoia de specialiști pentru viitor și absența planurilor detaliate pentru dezvoltarea industriei și a producției, se utilizează o metodă de calcul bazată pe coeficientul de saturație cu specialiști, care este calculat prin raportul dintre numărul de specialiști și volumul producției. Pe baza acestui indicator DAR(nevoie de specialiști) va arăta astfel:

DAR = H p S La n,

Unde H p este numărul mediu de angajați;

La n este coeficientul normativ de saturație cu specialiști.

Anterior