Sistem upravljanja (organizacija) trgovačkog preduzeća

3400 rub. 990 rub.

• - 4680

Dodaj u korpu

UVOD…………………………………………………………………………………………….
1 TEORIJSKI ASPEKTI ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA TRGOVINSKIM PREDUZEĆIMA U SAVREMENIM USLOVIMA………
1.1 Organizacija procesa upravljanja komercijalnim preduzećem........................................ ........................................................ ................ .
1.2 Trgovačko preduzeće i njegove aktivnosti kao predmet upravljanja djelatnošću………………………………………………………………………..
1.3 Procedura za projektovanje upravljačke strukture trgovačkog preduzeća…………………………………………………………………………….
2. ANALIZA SISTEMA UPRAVLJANJA VICTORIA DOO…………………………………………………………………………………………….
2.1 Opšte karakteristike finansijskih i ekonomskih aktivnosti Victoria LLC…………………………………………………………..
2.2 Analiza eksternog i internog okruženja u kojem Victoria LLC posluje……………………………………………………………………….
2.3 Procjena efektivnosti sistema upravljanja Victoria LLC…………………………………………………………………………………
3. DIZAJN EFIKASNOG SISTEMA UPRAVLJANJA DOO “VICTORIA”…………………………………………………………………………………………….
3.1 Mjere za poboljšanje metoda upravljanja Victoria LLC……………………………………………………………………………………………
3.2 Proračun efikasnosti predloženih mjera za poboljšanje metoda upravljanja Victoria LLC…………………………………………………………..
ZAKLJUČAK…………………………………………………………………………..…
LISTA REFERENCE………………………………….
PRIJAVE……………………………………………… ……………………………………..

UVOD

Relevantnost teme. Glavna karakteristika upravljanja trgovinskim preduzećima u savremenim uslovima ekonomskog razvoja Ruske Federacije postalo je sveobuhvatno povećanje profitabilnosti i unapređenje finansijskih i ekonomskih aktivnosti.
Istovremeno, poseban značaj pridaje se razvoju i primeni novih oblika i metoda upravljanja, uvođenju inovativnih i produktivnih tehnologija adekvatnih za korišćenje u tržišnim uslovima.
Unapređenje sistema upravljanja u trgovačkim preduzećima dovodi do smanjenja troškova prodaje, racionalnog korišćenja svih vrsta resursa, povećanja ekonomskih pokazatelja i, pre svega, povećanja prometa po zaposlenom i efikasnosti procesa trgovanja. Stoga je najvažniji i najhitniji zadatak finansijskih menadžera trgovačkih preduzeća da razviju optimalne sisteme upravljanja pojedinačno za svako trgovačko preduzeće. U tu svrhu se razvijaju strategije za poboljšanje efikasnosti procesa trgovanja na osnovu preliminarne analize.
Dakle, koliko je efikasno organizovan sistem upravljanja finansijskim i ekonomskim aktivnostima trgovačkog preduzeća zavisi od njegovog uspeha na tržištu, njegove sposobnosti da se samoočuva i razvija.
Sveobuhvatna analiza efikasnosti finansijskih aktivnosti trgovačkog preduzeća predstavlja naučnu osnovu za donošenje ispravnih upravljačkih odluka, za čije potkrepljenje je potrebno identifikovanje i predviđanje postojećih i potencijalnih problema, minimiziranje proizvodnih i finansijskih rizika i određivanje stepena uticaja. tekuće finansijske politike preduzeća o visini prihoda privrednog subjekta.
Rezultati finansijsko-ekonomskih aktivnosti trgovinske organizacije i dinamika realizacije planova trgovinskog prometa direktno zavise od stepena korišćenja postojećih ekonomskih resursa. Rast tehničkog i organizacionog nivoa, kao i drugih uslova u sferi prometa, ogleda se u stepenu upotrebe sva tri elementa: rada, sredstava rada i predmeta rada. Optimalna organizacija upravljanja pomaže trgovačkom preduzeću da postigne efikasnu potrošnju resursa, koja se izražava u sticanju dovoljnog iznosa dobiti koji će obezbediti samodovoljnost i doprineti samofinansiranju trgovinskog poslovnog subjekta.
Savremena teorija menadžmenta ima za cilj da trgovačko preduzeće samostalno menja svoju upravljačku strukturu i svoje principe, prilagođavajući se uslovima unutrašnjeg i eksternog funkcionisanja, kako bi obezbedilo efektivnost sopstvenih aktivnosti.
Svrha ovog diplomskog rada je izrada preporuka za optimizaciju metoda upravljanja trgovačkim preduzećem, u cilju povećanja profitabilnosti i unapređenja njegovih finansijskih i ekonomskih aktivnosti.
Da bi se postigao cilj prilikom pisanja rada, potrebno je uzastopno riješiti niz problema:
- razmatra proceduru organizovanja procesa upravljanja trgovačkim preduzećem;
- proučavaju finansijske i ekonomske aktivnosti trgovačkog preduzeća sa stanovišta istog kao objekta upravljanja;
- okarakterisati postupak za projektovanje upravljačke strukture trgovačkog preduzeća;
- analizira glavne ekonomske pokazatelje, finansijsko stanje i sistem upravljanja Victoria doo;
- ocijeniti efektivnost sistema upravljanja Victoria doo;
- na osnovu rezultata analize izraditi projekat za efikasan sistem upravljanja za Victoria LLC u cilju poboljšanja njegovih finansijskih i ekonomskih aktivnosti.
Predmet proučavanja su savremeni sistemi upravljanja trgovačkim preduzećima.
Predmet studije je organizacija upravljanja i povećanje njegove efikasnosti za trgovačko preduzeće Victoria doo.
Studijski period 2010-2012
Ovaj rad se sastoji od uvoda, 3 poglavlja i zaključka. U prvom poglavlju, „Teorijski aspekti organizovanja upravljanja trgovinskim preduzećima u savremenim uslovima“, razmatraju se osnovni principi organizovanja sistema upravljanja trgovinskim preduzećima, kao i metode koje se koriste za procenu efikasnosti njihovih sistema upravljanja. U drugom poglavlju, na primeru preduzeća, izvršena je analiza sistema upravljanja trgovinskim preduzećem, utvrđena je njegova efektivnost, u trećem poglavlju razvijen je projekat za efikasan sistem upravljanja Victoria LLC, svrha od kojih je unapređenje finansijskih i ekonomskih aktivnosti ovog preduzeća. U zaključku su formulisani glavni zaključci na osnovu rezultata studije.

1 TEORIJSKI ASPEKTI ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA TRGOVINSKIM PREDUZEĆIMA U SAVREMENIM USLOVIMA

1.1 Organizacija procesa upravljanja komercijalnim preduzećem.

U sadašnjoj fazi ekonomskog razvoja Ruske Federacije, preduzeće ima centralno mjesto. To je primarna karika u društvenoj podjeli rada, u kojoj se stvara nacionalni dohodak. Moderno poduzeće djeluje kao proizvođač, osiguravajući procese reprodukcije na bazi samodovoljnosti i nezavisnosti.
Trgovačko preduzeće kao samostalna ekonomska jedinica ima prava pravnog lica, a predstavlja i poseban oblik ekonomske organizacije u kojoj se odvija interakcija pojedinačnog potrošača i proizvođača na tržištu, a svrha ove interakcije je riješiti tri glavna ekonomska problema: šta, kako i za koga proizvoditi.
Kombinujući ponudu i potražnju, tržišni ekonomski sistem istovremeno rešava gore navedene probleme za trgovačka preduzeća:
1) problem „šta prodati?“: njegovo rešenje se utvrđuje svakodnevno kroz novac (tako što kupac bira proizvod i kupuje ga);
2) problem „kako prodati?“: njegovo rešavanje se sprovodi konkurencijom između trgovačkih preduzeća;
3) problem „za koga prodati?“: njegovo rješenje leži u određenom odnosu ponude i potražnje na tržištu, a determinisano je i faktorima proizvodnje.
U rješavanju navedenih problema glavni faktor funkcionisanja tržišne ekonomije je profit.
U savremenim uslovima ekonomskog razvoja Ruske Federacije, rješavanje glavnih ekonomskih problema privrednog subjekta neraskidivo je povezano s razvojem poduzetništva.
Upravljanje trgovačkim preduzećem u savremenim uslovima može se predstaviti kao proces implementacije upravljačkih funkcija koje sprovodi sistem upravljanja. Proces upravljanja karakterizira dinamiku upravljačkog sistema. Organizovanjem upravljanja trgovačkim preduzećem, menadžment i menadžment postižu red interakcije između upravljačkog i upravljanog dela sistema.
Proces upravljanja se sastoji od određenih procedura i upravljačkih poslova, koji se sastoje od pojedinačnih operacija koje u određenom redoslijedu izvode učesnici u procesu upravljanja. Tehnologija upravljanja određuje redoslijed i sastav upravljačkog posla koji je neophodan za obavljanje različitih upravljačkih funkcija. Odnosno, tehnologija upravljanja trgovačkim preduzećem je sistem određenih operacija (informacionih, logičkih, računarskih, organizacionih), koje sprovode menadžeri, stručnjaci i tehnički izvođači, obezbeđujući kontinuirani proces finansijske i ekonomske aktivnosti trgovačkog društva. preduzeće.
Konvencionalna podjela ciklusa upravljanja komercijalnim preduzećem može uključivati ​​sljedeće faze:
- informacijsku fazu, koja obezbjeđuje pretraživanje, prikupljanje, prijenos, obradu, skladištenje informacija, sprovode stručnjaci i tehnički izvođači;
- faza odlučivanja koja uključuje identifikovanje, formulisanje, opravdavanje problema, pripremu rješenja za probleme organizacije, ekonomije, tehnologije i drugih problema, a implementacija ove faze povjerena je menadžerima i stručnjacima;
- organizaciona faza koja obuhvata izbor i raspoređivanje kadrova, izradu opisa poslova i direktnu obuku zaposlenih, dovođenje zadatka do izvršioca, sistem planiranja, regulisanje trgovinskih i proizvodnih procesa, koordinaciju, sistem motivacije, organizaciju eksterna i unutrašnja kontrola izvršenja odluka i očuvanja resursa. Ovu fazu provode menadžeri i stručnjaci.
Sve gore navedene faze svojstvene su svakom nivou upravljanja trgovačkim preduzećem. U ovom slučaju, ključna faza je donošenje odluka, jer od ispravnosti i blagovremenosti ove akcije zavisi nivo kvaliteta organizovanog menadžmenta u trgovačkom preduzeću.
Priroda upravljačke odluke ima dvojaku prirodu: s jedne strane, to je proces koji uspostavlja vezu između postojećeg i željenog stanja sistema, as druge strane, predstavlja željeno stanje sistema ili potrebni rezultat akcija.
Najjednostavnija shema za donošenje upravljačkih odluka pretpostavlja da se ovaj proces može predstaviti kao direktno sekvencijalno kretanje od faze do faze.
Za donošenje odluke potrebno je dati izjavu o cilju, dostupnosti alternativnih opcija i ograničavajućim faktorima.
Kvalitet donesenih odluka direktno zavisi od nivoa kompetentnosti osoba ili organa koji donose ovu ili onu odluku.
Osnova svakog procesa upravljanja je dostupnost informacija i nivo njihove obrade. Potrebne informacije treba da obuhvataju informacije i podatke koji se dobijaju i akumuliraju u procesu razvoja nauke i praktičnih aktivnosti društva. Kao neophodan uslov za efikasno funkcionisanje sistema upravljanja, određuju se optimalne količine informacija koje ulaze u odgovarajuće delove sistema upravljanja, kao i njihova racionalna distribucija u vremenu i prostoru.
Proces donošenja odluka sastoji se od odvojenih faza (slika 1).

Slika 1 Faze procesa donošenja odluka
Glavni kriterij koji nam omogućava da određenu poruku smatramo informacijom je prisustvo znakova vrijednosti i korisnosti ove poruke u sistemu mjera usmjerenih na postizanje ciljeva.
Dokumenti i organizacija toka dokumenata igraju značajnu ulogu u upravljanju trgovačkim preduzećem. To je zbog činjenice da se većina informacija koje se koriste u upravljanju mora evidentirati. U skladu sa tim sastavljen dokument koristi se kao materijalni nosilac zapisanih informacija. Prilikom obavljanja upravljanja uglavnom se koriste tekstualni dokumenti.
Obrada informacija u kontrolnom aparatu odvija se u tri faze, a to su:
- proces dokumentovanja informacija;
- obradu informacija sadržanih u dokumentima;
- organizacija rada sa dokumentima, odnosno obezbjeđivanje kretanja, pretraživanja i čuvanja dokumenata.
Sistem upravljanja u trgovinskoj organizaciji u generalizovanom obliku može se predstaviti kao interakcija između subjekta i objekta upravljanja. Glavni uslov za obezbeđivanje ove interakcije je izvršenje od strane kontrolnog objekta naredbi koje dolaze od kontrolnog subjekta. Samo ispunjenje gore navedenog uslova omogućava da se tvrdi da se trgovačkim preduzećem upravlja. Za ispunjenje razmatranog uslova potrebno je:
- postojanje potrebe i mogućnosti da subjekt upravljanja upravlja objektom upravljanja, kroz razvoj odgovarajućih komandi upravljanja;
- drugo, spremnost i sposobnost kontrolnog objekta da izvrši ove komande.
Prisustvo navedenih uslova je neophodno i dovoljno da subjekt upravljanja izvrši radnje upravljanja u odnosu na objekat upravljanja.
Objekat kontrole je zasebna struktura organizacije, odnosno organizacije u cjelini, na koju je kontrolno djelovanje usmjereno, a subjekt kontrole je tijelo ili osoba koja vrši kontrolnu radnju.
Upravljanje se može vršiti samo ako postoji stvarno funkcionalan sistem koji rješava probleme upravljanja. Može se posmatrati kao specijalizovani sistem ili kao sistem upravljanja, pod uslovom da je ovaj sistem organski deo preduzeća, da se organizacijom upravlja svojim delovanjem i da ne rešava probleme koji se razlikuju od upravljačkih.
Osnova za formiranje svakog sistema upravljanja je sedam faktora: ciljevi upravljanja, funkcije upravljanja, upravljačka ovlašćenja, nivo radne snage funkcija i ovlašćenja, objekti upravljanja, informacije, tehnologija. Kombinacija ovih faktora određuje mogućnost postojanja ili odsustva određenih karika sistema upravljanja, njihovu veličinu, organizacioni status, odnosno poziciju u sistemu upravljanja, kao i prisustvo veza sa drugim karikama.
Za vršenje analize, dijagnostike i projektovanja upravljačkih sistema potrebno je utvrditi njihove karakteristike, što će omogućiti procenu, izvođenje proračuna, praćenje i projektovanje sistema upravljanja.
Stanje i karakteristike kontrolnog sistema određuju deset karakteristika:
1. Raspodjela funkcija upravljanja, stepen njihove specijalizacije i koncentracije.
2. Sastav i kombinacija karika sistema upravljanja, njegova tipološka pripadnost prema kriterijumima kombinacije linearnih i funkcionalnih veza.
3. Raspodjela ovlašćenja u sistemu upravljanja, tip hijerarhije, stepen centralizacije upravljanja.
4. Intenzitet rada menadžmenta, broj radnika uključenih u sistem upravljanja i raspoređenih na određeni način po vezama i nivoima upravljanja. Prava struktura kompetencija.
5. Korelacija veza između nivoa sistema upravljanja i unutar određenog nivoa.
6. Informaciono opterećenje veza sistema upravljanja, količine informacija koncentrisanih u pojedinim vezama sistema upravljanja.
7. Raspodjela veza u sistemu upravljanja: funkcionalna, metodološka, ​​konsultantska i dr.
8. Tehnička opremljenost sistema upravljanja - distribucija opreme i njena funkcionalna upotreba.
9. Struktura sistema upravljanja, strukturna osnova, veze direktne podređenosti jedinica.
10. Svrsishodnost i svrsishodnost sistema upravljanja, usklađenost njegove arhitektonike sa stablom ciljeva.
Efikasno poslovanje trgovačkog preduzeća u velikoj meri zavisi od profesionalizma menadžera. To se u značajnoj mjeri tiče viših menadžera, a uspješno poslovanje preduzeća u tržišnom okruženju zavisi od njihove ekonomske i tehničke svijesti i sposobnosti upravljanja kadrovima.
Zahtjevi tržišta postavljaju povećane zahtjeve za kvalitetom upravljanja, što je posljedica otežanih ekonomskih uslova.
Sadržaj menadžmenta najpotpunije otkrivaju njegove funkcije:
1. Funkcija strateškog planiranja upravljanja.
2. Funkcija organizovanja upravljanja privrednim subjektom.
3. Funkcija koordinacije.
4. Funkcija upravljanja kadrovima, usmjerena na motiviranje što potpunijeg otkrivanja potencijalnih sposobnosti zaposlenih.
Da sumiramo ono što je rečeno u ovom dijelu studije, treba napomenuti da razvoj privrede Ruske Federacije u sadašnjoj fazi postavlja probleme prilagođavanja tržišnim uslovima za trgovačka preduzeća. Njihove odluke određuju efikasnost finansijskih i ekonomskih aktivnosti trgovinskih organizacija, fleksibilnost njihovog odgovora na promjene vanjskih uzroka, faktore nestabilnosti i neizvjesnosti koji su svojstveni sadašnjem periodu razvoja Ruske Federacije.
Efikasnost trgovačkog preduzeća, svih njegovih sistema i mehanizama određena je sistemom indikatora, kao što su profit, profitabilnost, obim proizvodnje, profitabilnost sredstava.
U svom najopštijem obliku, sistem upravljanja u trgovinskoj organizaciji može se predstaviti kao interakcija između subjekta upravljanja i objekta upravljanja. Glavni uslov za prisustvo upravljačke interakcije je izvršenje od strane objekta upravljanja komandama koje daje subjekt upravljanja.
Formiranje sistema menadžmenta zasniva se na sedam faktora: svrha upravljanja, funkcije upravljanja, upravljačka ovlaštenja, radni intenzitet funkcija i ovlaštenja, objekt upravljanja, informacija, tehnologija.
Efikasno poslovanje preduzeća umnogome zavisi od profesionalizma rukovodećeg osoblja.

1.2 Trgovinsko preduzeće i njegove aktivnosti kao predmet upravljanja aktivnostima

Finansijsko-ekonomska djelatnost trgovačkih preduzeća, kao objekt upravljanja, dio je poduzetničke aktivnosti na tržištu roba i, u velikoj mjeri, razlikuje se od njega samo po tome što ne pokriva sam proces proizvodnje robe.
Kao predmet profesionalne delatnosti trgovinskog preduzeća mogu se prepoznati materijalna dobra, nematerijalna dobra i usluge koje su predmet kupoprodaje ili razmene u sferi prometa.
Predmet finansijske i ekonomske aktivnosti trgovačke organizacije je kupovina i prodaja robe.
Finansijske i ekonomske aktivnosti trgovinskog preduzeća kao objekta upravljanja neraskidivo su povezane sa upravljanjem operacijama dovođenja materijalnih resursa od dobavljača do potrošača.
Općenito, ove operacije, ovisno o specifičnoj situaciji, konvencionalno se dijele u dvije kategorije - prodaju i nabavu.
Formiranje i razvoj komercijalne djelatnosti zahtijeva određene uslove i specifikaciju niza faktora koji utiču. Primarni faktori koji utiču na aktivnosti trgovačkog preduzeća su subjekti i objekti. Subjekti sprovode svoje radnje preko objekata trgovačkog preduzeća, koji uključuju osnovna proizvodna sredstva i zalihe.
Trgovačko preduzeće, koje posluje na potrošačkom tržištu, isporučuje mu robu i pruža kupcima potrebne informacije, koje uključuju karakteristike robe, njenu pouzdanost, garantne rokove, cene, uslove prodaje itd.
Zauzvrat, učešćem u tržišnom procesu, trgovačko preduzeće ima priliku da prikupi povratne informacije: podatke o proizvodima konkurentskih kompanija, potrebama i mogućnostima kupaca, obimu i tempu prodaje robe. Kao rezultat toga, nastaje zatvoreni komunikacijski sistem, koji funkcionira kao jedinstvena cjelina, kao rezultat interakcije trgovačkog poduzeća sa vanjskim okruženjem. Postaje očigledno da na formiranje komercijalnih pozicija utiče spoljašnje i unutrašnje okruženje.
Osnovu eksternog okruženja u okviru delatnosti trgovinske organizacije čine: privredna kretanja, društveno okruženje, kupci i dobavljači robe, konkurenti, partneri, banke, finansijske institucije, kontrolni i inspekcijski organi (poreske službe, inspekcije za promet i kvalitet robe, cijene), robne i berze, sajmovi, izložbe, važeći zakonski i podzakonski akti itd.
Interno okruženje trgovinskog preduzeća čine: proizvodni, tehnički, ekonomski, finansijski i ljudski resursi, funkcionalni servisi, inventar, trgovinski i tehnološki procesi, skladište, informatička i računarska podrška itd.
Čitav niz vanjskih i unutrašnjih faktora okoline mora se razmotriti u interakciji i ukupnosti.
Finansijsko-ekonomske aktivnosti trgovinske organizacije kao sistema upravljanja (od grč. systema - celina sastavljena od delova; veza) mogu se predstaviti kao skup sastavnih elemenata, sistemskih karakteristika funkcionisanja i ciljeva.
Osnova za upravljanje finansijsko-ekonomskim aktivnostima trgovinske organizacije su principi i metode upravljanja, koji su prikazani na slici 2.

Slika 2 - Osnovni principi za konstruisanje upravljanja komercijalnim aktivnostima preduzeća

Funkcije upravljanja finansijskim i ekonomskim aktivnostima sprovode se uzimajući u obzir ciljeve trgovačkog preduzeća.
Karakteristična karakteristika menadžmenta je raspoloživi hijerarhijski rang. Prilikom organizovanja upravljanja finansijskim i ekonomskim aktivnostima trgovačkog preduzeća, potrebno je fokusirati se na vertikalne i horizontalne veze, to je ono što obezbeđuje usklađenost sa hijerarhijom u upravljačkoj strukturi.
Da bi se osigurao integrisani pristup upravljanju, potrebno je uzeti u obzir sve faktore koji utiču na donošenje upravljačkih odluka u organizovanju aktivnosti trgovačkih preduzeća. Takođe je potrebno obezbediti vezu između komercijalnih procesa trgovinskog preduzeća i subjekata eksternog okruženja.
Da bi se formirala upravljačka struktura za trgovačko preduzeće, potrebno je osigurati strukturu niskog nivoa. To podrazumijeva upravljačku strukturu u kojoj je moguće postići stabilnost i efikasnost u upravljanju finansijskim i ekonomskim aktivnostima trgovačke organizacije.
Unutrašnje i spoljašnje okruženje karakterišu stalne promene. Stoga je za sistem upravljanja trgovačkim preduzećem važna fleksibilnost, prilagodljivost i prilagodljivost navedenim promjenama.
Proces upravljanja finansijskim i ekonomskim aktivnostima trgovačkog preduzeća je važna komponenta njegovog ukupnog sistema upravljanja, tako da se prilikom izgradnje strukture za upravljanje aktivnostima trgovinske organizacije mora rukovoditi interakcijom i subordinacijom svih njenih elemenata koji čine jednu celinu.
Metode upravljanja su skup načina da se utiče na upravljanje komercijalnim procesima i aktivnostima trgovačkog preduzeća. Mogu se klasifikovati na administrativne, organizacione, ekonomske i pravne (tabela 1).

Tabela 1
Metode upravljanja aktivnostima trgovačkog preduzeća

Karakteristike metoda
1 2
Administrativna primjena ovih metoda određuje obim djelatnosti i specifične uslove trgovinske organizacije. Istovremeno se uzima u obzir niz alternativnih opcija upravljanja, čiji izbor i implementacija predodređuje rezultate njegovih aktivnosti. Hijerarhija sistema upravljanja i sadržaj upravljačkih funkcija značajno zavise od pozicija u pitanjima upravljanja koje zauzima menadžment trgovačkog preduzeća.
Organizacijski
Osnova ovih metoda je organizaciona, metodološka i regulatorna podrška. Ovo uključuje regulatorne zahtjeve organizacijske i metodološke prirode, administrativne, nastavne i regulatorne materijale koji su preduvjeti za donošenje upravljačkih odluka
Ekonomski Vodič za primenu ovih metoda je izabrani kurs i ekonomska strategija trgovačkog preduzeća, njegov resursni potencijal, stanje spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. Skup ekonomskih elemenata određuje početne pozicije u upravljanju finansijskim i ekonomskim aktivnostima trgovačkog preduzeća. Eksterni faktori konkurentskog okruženja određuju uticaj ekonomskih metoda
Pravni Smjernica za primjenu ovih metoda je korištenje pravnog mehanizma, čiju osnovu čine usvojeni zakonski, zakonodavni i podzakonski akti i propisi. Suština upotrebe pravnih metoda je regulisanje komercijalnih procesa sa pravne tačke gledišta, uzimajući u obzir ciljne ciljeve trgovačkog preduzeća.
Informacije Smjernica za primjenu ovih metoda je korištenje informacionih sistema i savremenih tehnologija za prenos i obradu informacija. Primena informacionih metoda u praksi omogućava akumulaciju i korišćenje eksternih i internih informacija u komercijalnim aktivnostima

Metode upravljanja date u tabeli 1, kada se primjenjuju u praksi, sprovode se u interakciji, ne isključujući jedna drugu. Njihova kombinacija je određena specifičnim uslovima poslovanja trgovačkog preduzeća u konkurentskom okruženju.
Komercijalne aktivnosti se mogu smatrati osnovom aktivnosti trgovačkog preduzeća, fokusirajući se na njegove funkcije i sistem upravljanja.
Istovremeno se implementiraju funkcije procesa upravljanja kao što su planiranje, organizacija, računovodstvo i kontrola.
Interakcija sa konkurentima, dobavljačima, potrošačima i drugim elementima konkurentskog okruženja određuje efektivno upravljanje komercijalnim aktivnostima trgovačke organizacije.
Kako bi osigurao efikasno upravljanje preduzećem, menadžer kreira odgovarajuću organizacionu strukturu. Sa stanovišta kvaliteta i efikasnosti upravljanja, postoje dva glavna tipa upravljačkih struktura koje se koriste za trgovačko preduzeće: hijerarhijska i organska. Istovremeno, hijerarhijski tip upravljačkih struktura karakteriziraju sljedeće glavne opcije: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, kadrovske, linijsko-štabne, divizijske. Organski tip također ima nekoliko osnovnih opcija za upravljačke strukture, koje uključuju: matricu (program-cilj), projekt i tim (međufunkcionalno). Zadatak menadžera je da stalno unapređuje upravljanje trgovačkim preduzećem.

1.3 Procedura za projektovanje upravljačke strukture trgovačkog preduzeća

Za razvoj metodološke aparature za projektovanje upravljačke strukture, pored postojećih teorijskih preduslova, neophodno je poznavanje suštine organizacionog dizajna. Organizacioni dizajn je modeliranje sistema upravljanja preduzećem, koje se sprovodi pre njegove izgradnje ili značajnih transformacija.
Redoslijed zadataka koji se obavljaju prilikom implementacije organizacionog dizajna prikazan je na slici 3.

Slika 3 Redoslijed zadataka pri implementaciji organizacionog dizajna

Organizacionu osnovu sistema upravljanja čini njegova struktura, koja određuje sastav jedinica koje su deo sistema upravljanja, njihovu podređenost i odnose, oblik podele upravljačkih odluka na nivoe, odnosno sam broj nivoa upravljanja. . Drugim riječima, upravljačka struktura se može smatrati organizacionim oblikom unutar kojeg se odvija proces upravljanja. Dakle, dizajn dovoljno efikasne strukture određuje takav odnos njenih elemenata koji omogućava najefikasnije i pravovremeno sprovođenje zahteva kontrolnog objekta.
Organizaciono modeliranje, koje se zasniva na kibernetičkom modelu koji omogućava raspodjelu ovlasti i odgovornosti zaposlenih za svaki nivo upravljanja, pruža široke mogućnosti za istraživanje i dizajniranje upravljačke strukture u cjelini. Ovo stvara osnovu za konstruisanje i evaluaciju različitih opcija za organizacionu strukturu. Prednosti gornje metode su posljedica sljedećih okolnosti.
Primjenom metode organizacijskog modeliranja moguće je rješavati probleme čiji glavni parametri uključuju direktne karakteristike organizacijske strukture, na primjer, zadatak grupisanja upravljačkih odluka po nivoima, zadatak formiranja sastava i liste strukturnih jedinica, izradu dokumentacije kojom se uređuje rad strukturnih jedinica, ali i sistema u cjelini.
Razvoj organizacionog modeliranja, koji se odvija kako u naučno-teorijskom planu, tako iu praktičnom pravcu, daje ovoj metodi primijenjenu prirodu, dok pokriva različite aspekte koji se odnose na formiranje upravljačke strukture: upravljački, informacioni, socio-psihološki. To nam omogućava da sveobuhvatno sagledamo pitanja koja stoje na putu rješavanja problema, od izračunavanja kvantitativnih parametara do organizacionog uređenja odjela.
Organizaciono modeliranje omogućava vam da razmotrite različite opcije za organizacionu strukturu, bez pribjegavanja eksperimentima punog opsega, čija je implementacija u stvarnim uvjetima dugoročan i skup proces.
Na osnovu navedenog, može se tvrditi da je najuniverzalniji i najsavremeniji metod za projektovanje organizacione strukture i procesa donošenja odluka u savremenim uslovima metod organizacionog modeliranja.
U praksi se pri projektovanju sistema upravljanja kao osnova uzimaju standardne strukture upravljanja, sa fiksnim brojem nivoa, nazivom i brojem funkcionalnih jedinica itd. Stoga je u početnoj fazi projektovanja organizacione strukture primarni zadatak naučno utemeljen izbor standardne šeme upravljanja, koja se uzima kao teorijski model strukture. Prilikom rješavanja ovog problema menadžer analizira dijalektiku razvoja proizvodnih i privrednih organizacija kao objekata upravljanja. Na osnovu rezultata ovakvih studija, ustanovljeno je da je, kao objekat upravljanja, svaka organizacija složen sistem koji zahteva jasno i ažurno upravljanje radi poboljšanja efikasnosti svih svojih elemenata. Sistem upravljanja, koji je bio zasnovan na linearno-funkcionalnoj strukturi, dugo se dosta dobro nosio s tim.
Razvoj tržišnih odnosa i raznolikost organizaciono-pravnih oblika svojine preduzeća nameću nove, povećane zahtjeve prema objektu upravljanja, a istovremeno proširuju spektar zadataka koji su određeni ciljevima poslovanja koji se stalno mijenjaju. Efikasno upravljanje će direktno zavisiti od efikasnosti i pravovremenosti odluka koje donosi upravljački aparat.
Slika 4 prikazuje redoslijed faza u dizajniranju upravljačke strukture

Slika 4. Redoslijed faza u dizajniranju upravljačke strukture

Matrično-štabna struktura može se uspješno nositi s tim, jer omogućava upravljanje cijelim sistemom kao jednim objektom, uz održavanje različitih ciljnih orijentacija u strukturnim jedinicama. Ovo izražava njegovu univerzalnost, budući da struktura matričnog osoblja kombinuje sve moguće opcije za hijerarhijsku podređenost: linearnu, tematsku, funkcionalnu.
U malim organizacijama matrično-osobna struktura može se transformisati u bilo koji od opšteprihvaćenih oblika organizacije upravljanja: matričnu, linijsko-funkcionalnu ili linearnu.
Prva faza dizajna je odabir modela matričnog osoblja, koji se dalje detaljno razmatra kao osnova za naredne faze. Tako se realizuje prva teorijska premisa, koja je identifikovana kao rezultat pretprojektne ankete.
Druga faza predstavlja distribuciju upravljačkih odluka po nivoima unutar strukture matrice-osoblje.
U trećoj fazi direktno se sprovodi proces projektovanja upravljačke strukture. Temelji se na proučavanju mogućnosti projektiranja jedne ili druge varijante strukture za odabrani kontrolni objekt. Prilikom formiranja bilo koje upravljačke strukture treba voditi računa o preporučljivosti u njoj imati jedan od sljedećih nivoa: funkcionalni, tematski ili koordinirajući.
Završetak cjelokupnog procesa projektovanja upravljačke strukture je izrada pravilnika o organizaciji. Prilikom realizacije ove faze potrebna je sveobuhvatna studija i dopuna niza odredbi (dokumenata) koje su utvrđene zahtjevima privrednog zakonodavstva, a to su: propisi o preduzeću, propisi o odjeljenjima, opisi poslova.
Za izradu Pravilnika o preduzeću potrebno je duboko proučiti statut preduzeća i striktno se pridržavati principa izgradnje; proizvodni procesi, oblici i sistemi nagrađivanja, ekološki zahtjevi.
Prilikom izrade pravilnika o odjelima treba imati u vidu da je ovaj proces jedan od samostalnih zadataka organizacionog uređenja sistema upravljanja. Odlučujuću važnost ovdje određuju zahtjevi za uspostavljanje pravilnog, efikasnog rada unutar odjeljenja, te potreba da se prava i odgovornosti jasno podijele među pojedinim zaposlenima. Osim toga, prilikom izrade Pravilnika o odjelima potrebno je striktno poštovati važeće zakonodavstvo. Ključna pažnja u ovom slučaju posvećena je stvaranju jedinstvene standardne strukture koja pokriva sve aspekte djelatnosti odjela, budući da ovaj dokument u određenoj mjeri utiče na izradu propisa o pozicijama službenika odjela, njihovim dužnostima, pravima i odgovornostima, koje takođe treba strogo regulisati.
Metoda konstruisanja organizacionih struktura o kojoj se govori u ovom delu studije omogućava projektovanje bilo kog oblika upravljanja, dok jasno pokazuje proces transformacije matrično-kadrovske strukture u linearnu strukturu.

Sistem upravljanja je skup tehnika, metoda i faktora koji imaju za cilj postizanje postavljenih ciljeva i postizanje konačnog rezultata. To je složen sistem elemenata (slika 1.8.)

U različitim društvenim sistemima sadržaj ovih elemenata je različit. Koreni administrativno-komandnog sistema tradicionalnog sovjetskog društva bili su hijerarhija, koja je bila „univerzalne prirode“. Sve je imalo nekakav lanac komandovanja, viši autoritet. Paralelno s tim, društvo je aktivno koristilo „tvrdu“ kulturu kao moćan uticaj na svoje članove (ideologija, partijsko članstvo). Administrativno-ekonomski sistem je dobro funkcionisao i omogućavao je da se društvo i određene organizacije drže „u šaci“, postižući ciljeve postavljene odozgo, bez obzira na troškove, i suzbijaju eksterne manifestacije sukoba.

Drugi društveni sistemi su stvorili druge sisteme upravljanja koji imaju svoje principe, metode i ciljeve. Svi blokovi upravljačkog sistema i svi elementi u blokovima su međusobno povezani, promjenom jednog elementa će se sigurno pokrenuti svi ostali elementi.

Mnogi obrasci upravljanja su univerzalni i funkcionišu u specifičnim uslovima različitih zemalja. Rad naglašava upravo takva univerzalno primijenjena dostignuća američke upravljačke misli.

Mehanizam upravljanja uključuje misiju, cilj, ciljeve, principe, funkcije i metode upravljanja. Menadžment se u trgovačkom preduzeću smatra objektom upravljanja.

Trgovačko preduzeće je organizacija - grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva. Sve organizacije u svijetu su stvorene sa specifičnom svrhom i misijom.

Misija je ono zbog čega je organizacija stvorena. Misija ima cilj - ovo je vremenski period, ako je misija završena, organizacija prestaje da postoji.

Rice. 1.8. Komponente sistema upravljanja

Na osnovu misije formira se cilj.

Cilj je opis objekta i njegovog budućeg stanja, temelj je procesa upravljanja, u osnovi je svakog odlučivanja i služi kao vodič za formiranje finansijskih pokazatelja preduzeća.

Ciljevi u organizaciji su "konkretna krajnja stanja ili željeni rezultati koje je grupa željela postići zajedničkim radom."

Ciljevi sa kojima se trgovačko preduzeće suočava su definisani na Sl. 1.9. Opšti cilj trgovačkog preduzeća je da obezbedi optimalno funkcionisanje trgovinskog sistema. A to znači osiguranje opstanka organizacije u teškim uslovima i njen razvoj - godišnji porast svih ključnih pokazatelja ekonomske aktivnosti. Opšti cilj se postiže postizanjem podciljeva:

Komercijalni, usmjeren na postizanje najvećeg profita;

Ekonomski, usmjeren na razvijanje zadataka i provjeru rezultata;

Društvena, usmjerena na kadrovski i društveni razvoj tima;

Privredne aktivnosti usmjerene na materijalno-tehničku podršku trgovinskih procesa.

Podciljevi su ciljevi odjela, odnosno funkcionalnih područja trgovačke organizacije: privrednog društva, ekonomskog odjela i službe računovodstva, kadrovske službe i odjela za opšte poslove.

Svaka divizija osigurava postizanje sistema privatnih ciljeva. Ciljani pristup menadžmentu omogućava postizanje opšteg cilja organizacije kroz podciljeve ostvarene kroz postizanje privatnih ciljeva. Ciljno upravljanje je proces koji se sastoji od četiri nezavisne faze: razvijanje jasne, koncizne izjave o ciljevima; razvijanje realnih planova za njihovo postizanje; sistematsko praćenje i promjena kvaliteta rada i rezultata; preduzimanje korektivnih mjera za postizanje planiranih rezultata.

Svi elementi cilja su aktivnosti koje se ažuriraju svake godine.

Ciljevi organizacije su opisi poslova, tj. propisani rad.

Funkcije upravljanja odražavaju sadržaj procesa upravljanja i vrstu upravljačke aktivnosti.

Rice. 1.9. Ciljani pristup upravljanju organizacijom

Funkcija je posebna vrsta upravljačke aktivnosti pomoću koje subjekt upravljanja utiče na objekat. Postoje dvije grupe funkcija: osnovne i specifične. Glavne funkcije nisu propisane u konstitutivnim dokumentima, ali se u praksi obavljaju: 1. Planiranje – razvijanje ciljeva, zadataka, predviđanje rezultata.2. Organizacija je organizacija aktivnosti preduzeća, rada osoblja i eksternih odnosa.3. Motivacija je osiguranje interesa zaposlenog da poboljša rezultate svog rada.

4. Kontrola – nad radom kadrovskih i finansijskih pokazatelja. Sve funkcije su međusobno povezane, a neizvršavanje jedne dovodi do poremećaja procesa upravljanja. Redoslijed funkcija je zatvorena petlja i ne može se mijenjati (slika 1.10).

Rice. 1.10 Upravljački krug

Specifične ili trgovinsko-ekonomske funkcije utiču na određene aspekte privrednog života (prodaja robe, uticaj na potrošače i formiranje potražnje potrošača, osiguranje visoke kulture usluge, izbor, raspoređivanje i obuka kadrova, nabavka i isporuka robe, kontrola kvaliteta robe).

Upravljanje preduzećem se sastoji od skupa osnovnih i mitskih funkcija upravljanja; ovo je funkcionalni pristup menadžmentu.

Tokom svoje istorije, upravljačka misao je obogaćena raznim teorijama i sada predstavlja fuziju različitih pristupa (principa upravljanja) koje menadžer treba da uzme u obzir:

Princip je fundamentalna istina koja objašnjava odnose između različitih veličina. Princip upravljanja je temeljna ideja obrasca i pravila ponašanja menadžera u obavljanju menadžerskih funkcija.

1. Podjela rada – specijalizacija koja se smatra efikasnom za postizanje datog cilja i raspodjelu rada.

2. Moć i odgovornost - osoba koja je preuzela vlast u svoje ruke mora biti odgovorna osoblju za svoje upravljanje.

3. Disciplina - poštovanje ugovorenih dogovora (raspored, raspored rada, rokovi, visina plaćanja).

4. Jedinstvo komandovanja.

5. Jedinstvo rukovođenja – šefovi odjeljenja moraju podržavati menadžment i komunicirati sa podređenima.

6. Podređivanje ličnih interesa javnim.

7 Nagrada mora biti adekvatna i ne uvredljiva.

8. Centralizacija – tokom perioda krize u preduzeću, sva moć treba da bude koncentrisana kod TOP menadžera, u periodu prosperiteta moć je decentralizovana.

9. Skalarni lanac šefova – trebalo bi da ih ima onoliko koliko je potrebno za efikasno upravljanje.

10. Red – svako i sve u organizaciji treba da bude na svom mestu.

11. Lojalnost (poštenost) – posvećenost osoblja mora biti nagrađena ljubaznim i poštenim tretmanom administracije.

12. Stabilnost mandata – prekomjerna fluktuacija osoblja je uzrok i posljedica lošeg upravljanja i finansijske prevare od strane menadžmenta.

13. Inicijativa – menadžer mora žrtvovati ličnu sujetu kako bi podređeni imali priliku da pokažu ličnu inicijativu.

14. Korporativni duh – posvećenost idejama organizacije i ponos na organizaciju.

Metode koje se koriste u upravljanju:

1. Ekonomsko-matematički.

2. Organizacioni, distributivni i pravni (pravni akti, standardi, uputstva za regulisanje privrednih, radnih i organizacionih odnosa).

3. Socijalni i psihološki (metode motivacije).

Osim toga, menadžer koristi brojne alate i metode u svom radu prilikom planiranja, donošenja odluka i predviđanja.

Struktura organizacije je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih odgovornosti.

Menadžer je suočen sa zadatkom da izabere strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i zadacima organizacije.

Osnovu linearno-funkcionalne strukture čini „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacija upravljačkog kadra prema funkcionalnim podsistemima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, finansije, kadrovi itd.). Za svaki podsistem formira se hijerarhija usluga („rudnik“) koja prožima čitavu organizaciju od vrha do dna (slika 1.11).

Slika 1.11 Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Rezultati rada svake službe ocjenjuju se indikatorima koji karakterišu ispunjenje njihovih ciljeva i zadataka. Na primjer, rad službi koje upravljaju proizvodnjom - pokazatelji usklađenosti sa planom proizvodnje, troškovima resursa, produktivnosti rada, kvalitetom i korištenjem proizvodnih kapaciteta. Za procjenu službi koje upravljaju osobljem koriste se parametri kao što su fluktuacija osoblja, radna disciplina i drugi. Shodno tome, gradi se sistem motivacije i nagrađivanja zaposlenih, fokusiran, prije svega, na postizanje visokog učinka svake službe. Istovremeno, konačni rezultat (efikasnost i kvalitet organizacije u cjelini) postaje takoreći sekundaran, jer se vjeruje da sve službe, u jednom ili drugom stepenu, rade na tome da ga postignu.

Radi vizuelnijeg poređenja, predstavimo prednosti i nedostatke takve strukture, grupisane u tabeli 1.2.

Tabela 1.2

Prednosti i nedostaci linearne strukture upravljanja

Prednosti linearne strukture	Nedostaci linearne strukture
· jasan sistem međusobnih veza između funkcija i odjela;	· nedostatak veza koje se bave pitanjima strateškog planiranja;
· jasan sistem jedinstva komandovanja - jedan menadžer koncentriše u svojim rukama upravljanje čitavim skupom procesa koji imaju zajednički cilj · jasna odgovornost · brza reakcija izvršnih službi na direktne instrukcije nadređenih.	· u radu menadžera na gotovo svim nivoima, operativni problemi („promet“) dominiraju nad strateškim · sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti prilikom rješavanja problema koji zahtijevaju učešće više odjela niska fleksibilnost i prilagodljivost promenljivim situacijama · kriterijumi za efektivnost i kvalitet rada odeljenja i organizacije u celini su različiti · tendencija formaliziranja procjene efikasnosti i kvaliteta rada odjela obično dovodi do pojave atmosfere straha i nejedinstva · veliki broj „nivoa upravljanja“ između radnika koji proizvode proizvode i donosioca odluka; · preopterećenost najviših menadžera; · povećana zavisnost učinka organizacije od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta viših menadžera

Trenutno su klasične linearno-funkcionalne strukture tipične samo za mala i neka srednja preduzeća. Ređe se koriste na nivou transnacionalnih korporacija, češće na nivou njihovih divizija u inostranstvu. Za velike kompanije, divizijski pristup izgradnji organizacionih upravljačkih struktura je postao dominantan.

Divizijske (odjelske) upravljačke strukture (od engleske riječi division - odjel, odjel kompanije) su najnapredniji tip organizacijskih struktura hijerarhijskog tipa i čak se ponekad smatraju križanjem između birokratskih (mehaničkih) i adaptivnih struktura.

Divizijske strukture su strukture zasnovane na alokaciji velikih autonomnih proizvodno-ekonomskih jedinica (odjela, odjeljenja) i odgovarajućih nivoa upravljanja, dajući tim jedinicama operativnu i proizvodnu neovisnost i prebacujući odgovornost za ostvarivanje profita na ovaj nivo.

Odjeljenje (odjel) je organizaciona robno-tržišna jedinica koja u sebi ima potrebne funkcionalne jedinice. Odeljenju je data odgovornost za proizvodnju i marketing određenih proizvoda i ostvarivanje profita, usled čega se rukovodeće osoblje višeg ešalona kompanije oslobađa za rešavanje strateških problema. Shodno tome, divizijske strukture karakteriše kombinacija centralizovanog strateškog planiranja u višim ešalonima upravljanja i decentralizovanih aktivnosti odeljenja, na čijem nivou se vrši operativni menadžment i koji su odgovorni za generisanje profita.

U projektnim i matričnim organizacijama, posebno kreiranim, privremene strukture se nadograđuju na stalnu strukturu organizacije. Rezultirajuće nametanje moći ponekad dovodi do borbe za moć, usklađenosti u razvoju grupnih odluka i prevelikih troškova.

Konglomerati se sastoje od glavne firme i podružnica, koji se smatraju zasebnim ekonomskim centrima.

Mnoge velike organizacije koriste složenu kompozitnu strukturu koja se sastoji od struktura različitih tipova.Struktura je sistem organa. Sistem je jedinstvo koje se sastoji od međusobno povezanih dijelova (u organizaciji - podjela), od kojih svaki unosi nešto specifično u jedinstvene karakteristike cjeline.

Sl.1.12. Struktura upravljanja divizijama

Završavajući razmatranje upravljačke strukture, potrebno je istaći sve veću ulogu tehničkih sredstava. Kao rezultat povećanja obima posla i konsolidacije organizacija, one postaju sastavni element upravljačke strukture. Uvođenje automatizovanih kontrolnih sistema (ACS) omogućava olakšavanje rada zaposlenih u preduzeću, povećanje brzine obrade novoprimljenih informacija, kao i eliminisanje bilo kakvih smetnji koje nastaju tokom njihovog prenosa.

Svaki menadžer je suočen sa zadatkom šire implementacije automatizovanih sistema upravljanja na bazi svog preduzeća, koji će ne samo ubrzati procese koji se odvijaju unutar organizacije, već i brže proučavati tržišne uslove i trenutno reagovati na promene u okruženju. .

Menadžment se posmatra kao proces jer rad na postizanju ciljeva uz pomoć drugih nije jednokratna akcija, već niz kontinuiranih međusobno povezanih radnji, od kojih su te akcije, od kojih je svaka proces, veoma važne za uspjeh organizacija. Zovu se funkcije upravljanja. Svaka funkcija upravljanja je također proces jer se također sastoji od niza međusobno povezanih radnji. Proces upravljanja je zbir svih funkcija.

Četiri funkcije upravljanja su planiranje, organiziranje; Motivacija i kontrola imaju zajedničke karakteristike: komunikaciju i donošenje odluka.

Dakle, proces upravljanja počinje procesom komunikacije. To je ključno, budući da je komunikacija proces razmjene informacija i njihovog semantičkog značenja između dva ili više subjekata. Subjekti mogu biti pojedinci, grupe ili čak cijele organizacije. Komunikacija nije samo prijenos informacija, već i način na koji se ona komunicira.

Efikasna međuljudska komunikacija je vrlo važna za uspjeh u menadžmentu iz više razloga.

Prvo, rješenje mnogih upravljačkih problema zasniva se na direktnoj interakciji ljudi u okviru različitih događaja.

Drugo, međuljudska komunikacija je možda: najbolji način za diskusiju i rješavanje pitanja koja karakteriziraju neizvjesnost i dvosmislenost.

Dubinsko proučavanje interpersonalne komunikacije uključuje njeno posmatranje kao proces koji se sastoji od faza i faza. Važnost uloge i sadržaja svake faze omogućava vam da efikasnije upravljate procesom u cjelini. Komunikacija između odjela je posebno važna u komercijalnim djelatnostima. Na primjer, za kupovinu robe i upravljanje zalihama potrebne su informacije iz odjela za planiranje, od prodavača skladišta, podaci o prodaji robe i računovodstveni podaci.

Da bi organizacija funkcionisala glatko, lider mora napraviti niz ispravnih izbora između nekoliko alternativnih mogućnosti. Odabir jedne od alternativa je odluka. Stoga je donošenje odluka izbor kako i šta planirati, organizirati, motivirati i kontrolisati. U najopštijem smislu, ovo predstavlja glavni sadržaj aktivnosti menadžera. Veza između odluke i komunikacije je sljedeća: osnovni zahtjev za donošenje efikasne, objektivne odluke ili čak razumijevanja pravog obima problema je dostupnost adekvatnih, tačnih informacija. Nove ili složene situacije zahtijevaju programirane odluke, u kom slučaju menadžer bira proceduru donošenja odluka. Odluke se mogu donositi korištenjem intuicije, prosuđivanja i racionalnog rješavanja problema. Faze racionalnog rješavanja problema - dijagnoza, formulisanje ograničenja i kriterijuma odlučivanja, identifikacija alternativa, njihova evaluacija, konačni izbor. Proces nije završen sve dok sistem povratnih informacija ne pokaže da je izbor zaista riješio problem.

Organizacija procesa upravljanja Da bi kompanija postigla svoj cilj, potrebno je izabrati strategiju (strategija je skup pravila za donošenje odluka kojima se organizacija rukovodi u svojim aktivnostima). Mogu se razlikovati četiri grupe pravila:

1) pravila koja se koriste u proceni rezultata poslovanja preduzeća u sadašnjosti i budućnosti (kvalitativno - smernica, kvantitativno - zadatak);

2) pravila po kojima se formira odnos preduzeća sa spoljnim okruženjem, određujući za trgovačko preduzeće: od koga će, u kojoj količini i asortimanu preduzeće nabavljati robu, šta će biti potrošač ovog proizvoda (ciljno tržište) , kako treba organizirati prodaju ovog proizvoda i reklamirati. Ovaj skup pravila naziva se poslovna strategija.

3) pravila po kojima se uspostavljaju odnosi unutar organizacije, često se nazivaju organizacionom strategijom.

4) pravila po kojima preduzeće obavlja svoje dnevne aktivnosti, koja se nazivaju osnovne operativne tehnike.

Tehnologija upravljanja je kombinacija vještina, opreme, infrastrukture, alata i relevantnog tehničkog znanja potrebnog za implementaciju promjena.

Zadaci koji se dodeljuju svakom službeniku u organizaciji i tehnologiji su usko povezani. To je uz pomoć specifične tehnologije kao sredstva za pretvaranje materijala primljenog na ulazu u formu dobijenu na izlazu. Najznačajnija komponenta tehnologije je proces, način kojim se transformacije dešavaju, kao i komponenta tehnologije - tehnologija: mašine, mehanizmi, oprema.

Upravljanje organizacijom vrši menadžer. Mora ovladati umijećem upravljanja: biti aktivna, proaktivna, kreativna osoba i djelovati uzimajući u obzir specifičnu situaciju.

Kreativnost lidera se očituje u sposobnosti da uvijek pronađe nove mogućnosti za poboljšanje situacije, mora biti u stanju da izvuče izglede za poželjnije stanje, ono u kojem se trenutno nalazi.

Zadatak umjetnosti menadžmenta je upravo da „nacrta“ takve izglede i na taj način inspiriše podređene da ih implementiraju.

Da bi bio efikasan menadžer, menadžer mora biti lider. Liderstvo je sredstvo kojim vođa utiče na ponašanje ljudi, tjerajući ih da se ponašaju na određeni način.

Stil vođenja zavisi od ličnosti menadžera i konkretne situacije. Situacija (spoljne varijable) utiče na čitav sistem upravljanja.

Trgovina je vrsta poslovne djelatnosti koja ima za cilj obavljanje posredničke funkcije između proizvođača i potrošača, kroz kupovinu i prodaju robe i pružanje srodnih usluga kupcima u cilju ostvarivanja dobiti. Stoga, kada se razmatra organizacija komercijalnih aktivnosti u preduzeću, potrebno je najprije istaći primarni element ove djelatnosti, jer će nam njeno proučavanje omogućiti da shvatimo logiku razvoja i upravljanja cjelokupnim objektom kao sastavnim dijelom ove djelatnosti. sistem. Takav primarni objekt u komercijalnoj djelatnosti može se smatrati trgovačkim preduzećem.

Najzastupljenije su sljedeće dvije definicije trgovačkog preduzeća: prva definicija kaže da je trgovačko preduzeće imovinski kompleks koji organizacija koristi za kupovinu i prodaju robe i pružanje trgovinskih usluga. Druga definicija: trgovačko preduzeće je teritorijalno izolovana, administrativno nezavisna organizaciona jedinica koja direktno vrši glavne funkcije trgovine.

Ove dvije definicije se nadopunjuju jer to ne čine

govori o osnovnom cilju trgovačkog preduzeća, a to je prvenstveno da zadovolji potrebe potrošača i ostvari profit.

Dakle, na osnovu navedenog možemo dati sljedeće

definicija: trgovačko preduzeće je primarna karika trgovine, njegov samostalni privredni subjekt, stvoren za kupovinu, skladištenje, prodaju robe i pružanje različitih vrsta povezanih usluga u cilju zadovoljavanja potreba tržišta i ostvarivanja profita.

Osnovna funkcija trgovine je osigurati promet robe i njihovu promociju od proizvođača do krajnjeg potrošača.

Trgovinsko preduzeće preuzima odgovoran zadatak obavljanja ove funkcije, pa od pravilne organizacije trgovinsko-tehnološkog procesa zavisi efikasnost trgovine, efikasnost i kvalitetna isporuka robe kupcu.

Istovremeno, glavni kriterijumi za uspešno izvršenje zadatka su širok asortiman ponuđene robe, odgovarajući kvalitet, visok nivo usluge kupcima, minimalni troškovi vremena i rada uz istovremeno postizanje visokog nivoa ekonomske aktivnosti trgovačkog društva. preduzeće.

Efikasnost poslovanja u celini zavisi od dobro planirane i strukturirane upravljačke strukture preduzeća. Postoji nekoliko najčešćih tipova poslovne strukture:

Linear;

Funkcionalni;

Linearno-funkcionalni;

Linijsko osoblje;

Divisional;

Matrix.

Male trgovinske organizacije, po pravilu, primenjuju linearnu strukturu, koja podrazumeva raspodelu ovlašćenja od vrha do dna (Sl. 5). Prosječno trgovačko preduzeće naširoko koristi funkcionalnu strukturu, koja podrazumijeva podelu menadžmenta na odvojene funkcije - finansije, osoblje, marketing itd. - ovdje postoje vertikalne i međunivoske veze.

Rice. 5. Linearna struktura upravljanja organizacijom

Sa funkcionalnom upravljačkom strukturom, trgovačka organizacija je podijeljena na elemente, od kojih svaki ima specifičnu funkciju i zadatak (slika 6).

Rice. 6. Funkcionalna upravljačka struktura

To je tipično za organizacije sa malim asortimanom robe i stabilnim spoljnim uslovima. Ovde postoji vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (prodaja, marketing, finansije) - izvođači. Prednosti funkcionalne upravljačke strukture: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka; sposobnost upravljanja višenamjenskim i multidisciplinarnim aktivnostima. Nedostaci: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija djelovanja funkcionalnih odjela; mala brzina donošenja upravljačkih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za konačni rezultat preduzeća, zbog činjenice da su funkcije menadžera zamagljene.

Linearno-funkcionalna struktura se takođe koristi u srednjim preduzećima, u kojima je proces upravljanja podeljen na glavne funkcije koje formiraju hijerarhiju različitih usluga u celom preduzeću (slika 7).

Rice. 7. Linearno-funkcionalna upravljačka struktura organizacije

Organizacionu strukturu resornog osoblja čini formiranje centrale – informaciono-analitičkog odeljenja koje obavlja funkciju prikupljanja i analize informacija o aktivnostima preduzeća, praćenja, konsultovanja i informisanja višeg menadžmenta preduzeća (Sl. 8).

Linijsko-štabna organizaciona struktura se obično pretvara iz linearna struktura kako rasteš Ova shema organizacije rada omogućava menadžmentu kompanije da se značajno oslobodi od sekundarnih upravljačkih funkcija. Pojavljuje se grupa radnika koji ne daju direktno naredbe izvođačima, već obavljaju konzultacije.

rad i pripremanje upravljačkih odluka.

Istovremeno, povećanje složenosti rješenja koja se razvijaju i pratećeg obima posla dovode do pojave kombinovanih odnosa između veza organizacijske strukture koje više nisu striktno linearne i kadrovske.

Rice. 8. Linearna – kadrovska upravljačka struktura organizacije

Velika trgovačka preduzeća često koriste divizijsku strukturu, u kojoj je organizacija podijeljena na elemente prema vrsti proizvoda, grupi krajnjih potrošača ili prema geografskoj lokaciji (slika 9).

Važna osobina divizijskih trgovinskih struktura je formiranje unutar svakog odjeljenja vlastitog funkcionalnog upravljačkog aparata, koji je u manje ili više bliskoj interakciji sa centralnim sjedištem i funkcionalnim aparatom. U ovom slučaju nastaju preduslovi za rasterećenje viših menadžera oslobađanjem od rješavanja tekućih problema. Decentralizovani sistem upravljanja obezbeđuje visoku efikasnost unutar pojedinačnih odeljenja. Nedostaci: povećani troškovi za rukovodeće osoblje; složenost informacionih veza.

Podjele se mogu razlikovati prema nekoliko karakteristika, formirajući strukture istog imena, i to:

Namirnica. Odjeljenja se kreiraju prema vrsti proizvoda. Karakterizira ga policentričnost. Ovlaštenje za kupovinu i prodaju ovog proizvoda je preneseno na jednog menadžera. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je efikasna za promociju novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;

Rice. 9. Divizijska upravljačka struktura organizacije

Regionalna struktura. Odjeljenja se formiraju na lokaciji odjeljenja kompanije. Posebno ako kompanija ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Pepsi. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;

Organizaciona struktura usmjerena na korisnika. Podjele se formiraju oko određenih grupa potrošača. Efikasan u zadovoljavanju potražnje.

Matrična struktura preduzeća kombinuje horizontalne linije komunikacije sa vertikalnim linearnim i funkcionalnim (Sl. 10).

Sa ovakvom strukturom trgovačkog preduzeća, za izvođenje određenih projekata i poslova organizovani su posebni štabovi, čiji rukovodioci rukovode tokom rada, utvrđuju redosled i sastav potrebnih poslova.

Rice. 10. Matrična upravljačka struktura organizacije

Matrična struktura upravljanja najčešće nastaje u vezi s potrebom da se ubrza tempo obnove proizvoda, pa se resursi i zaposlenici drugih odjela prenose na vođu grupe u dvostrukoj podređenosti. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja i efektivna implementacija projekata. Nedostaci su složenost strukture i pojava sukoba.

Kako se razvija, trgovačko preduzeće može koristiti različite šeme organizacije upravljanja, prilagođavajući se novim unutrašnjim i eksternim uslovima i postepeno dovodeći svoju strukturu u najpogodniji oblik u specifičnim uslovima.

Dakle, sistem upravljanja (organizacija) trgovačkog preduzeća mora osigurati glavnu funkciju trgovine - promet robe i njihovu promociju od proizvođača do krajnjeg potrošača. Efikasnost poslovanja u celini zavisi od dobro planirane i strukturirane upravljačke strukture preduzeća. Postoji nekoliko najčešćih tipova strukture trgovačkog preduzeća: linearna; funkcionalan; linearno-funkcionalni; linijsko osoblje; divizijski; matrica U različitim fazama svog razvoja, trgovačko preduzeće može koristiti različite šeme organizacije upravljanja, prilagođavajući se novim unutrašnjim i eksternim uslovima i postepeno dovodeći svoju strukturu u najpogodniji oblik u specifičnim uslovima.

Stranica
3

Vertikalna podjela rada. Pošto je rad u organizaciji podijeljen na sastavne dijelove, neko mora koordinirati rad grupe da bi ona bila uspješna. U ovom slučaju dolazi do izražaja razdvajanje upravljačkih funkcija, čija je suština svrsishodna koordinacija i integracija aktivnosti svih elemenata organizacije. Neko mora da preuzme odgovornosti kapetana da bi odredio odgovornosti podređenih, planirao, organizovao, koordinirao i kontrolisao sve strukture i veze organizacije. U takvom radu uvijek postoje dva momenta: intelektualni (pripremanje i donošenje odluka) i voljni (provođenje istih). U širem planu, vertikalna podjela rada se odvija u sljedećim pravcima:

Generalni menadžment - razvoj i implementacija glavnih, obećavajućih pravaca aktivnosti organizacije.

Upravljanje tehnologijom – razvoj i implementacija naprednih tehnologija.

Ekonomski menadžment – ​​strateško i taktičko planiranje, analiza ekonomskih aktivnosti organizacije, uvođenje troškovnog računovodstva i osiguranje njenog profitabilnog poslovanja.

Operativni menadžment - izrada i saopštavanje operativnih planova mikrotimovima i pojedinačnim izvođačima, raspoređivanje izvođača na radna mesta, instruktavanje, organizovanje sistematskog praćenja toka i količine proizvodnog procesa.

Menadžment osoblja – odabir, raspoređivanje i razvoj radnih resursa organizacije.

Dakle, postoje dva interna oblika podjele rada u organizaciji. Prvi je podjela rada na komponente koje čine dijelove ukupne djelatnosti, tj. horizontalna podela rada. Drugi, nazvan vertikalni, odvaja rad koordinacije akcija od samih akcija. Aktivnost koordinacije rada drugih ljudi je suština menadžmenta.

Smatra se da je efikasnost rada u organizaciji određena stepenom i stepenom razvijenosti vertikalne podjele rada. U suštini, radi se o organizovanju rada rukovodilaca radi koordinacije aktivnosti strukturnih jedinica i izvođača. U zavisnosti od funkcija koje se obavljaju u procesu upravljanja organizacijom, razlikuju se:

Menadžeri (najviši nivo upravljanja, usmjerava i koordinira rad nižih nivoa, na kojem se donose odluke o najvažnijim pitanjima poslovanja organizacije).

Specijalisti (obavljaju funkcije pripreme i implementacije upravljačkih odluka, kombinujući funkcije upravljanja i izvršenja).

Pomoćno osoblje (tehnički izvođači koji pružaju informacione usluge upravljačkom aparatu).

Prema ovom kriterijumu, menadžeri mogu biti višeg, srednjeg i nižeg nivoa (slika 1.7).

Rice. 1.7. Nivoi upravljanja

Aktivnosti organizacije određene su mjerom u kojoj doprinosi postizanju ciljeva koje postavljaju ljudi uz smanjenje troškova i raznih vrsta štetnih posljedica. Neophodnim uslovima za takve aktivnosti smatraju se: prisustvo optimalnog broja odgovarajuće obučenih radnika; jasnoća i racionalnost raspodjele specifičnih funkcija među njima u skladu sa zadacima koji su pred njima; fleksibilnost; unutrašnja ravnoteža i ravnoteža sa okolinom; optimizacija tehnologije; kontinuitet poslovanja.

Sistem upravljanja trgovinskim preduzećima

Sistem upravljanja je skup tehnika, metoda i faktora koji imaju za cilj postizanje postavljenih ciljeva i postizanje konačnog rezultata. To je složen sistem elemenata (slika 1.8.)

U različitim društvenim sistemima sadržaj ovih elemenata je različit. Koreni administrativno-komandnog sistema tradicionalnog sovjetskog društva bili su hijerarhija, koja je bila „univerzalne prirode“. Sve je imalo nekakav lanac komandovanja, viši autoritet. Paralelno s tim, društvo je aktivno koristilo „tvrdu“ kulturu kao moćan uticaj na svoje članove (ideologija, partijsko članstvo). Administrativno-ekonomski sistem je dobro funkcionisao i omogućavao je da se društvo i određene organizacije drže „u šaci“, postižući ciljeve postavljene odozgo, bez obzira na troškove, i suzbijaju eksterne manifestacije sukoba.

Drugi društveni sistemi su stvorili druge sisteme upravljanja koji imaju svoje principe, metode i ciljeve. Svi blokovi upravljačkog sistema i svi elementi u blokovima su međusobno povezani, promjenom jednog elementa će se sigurno pokrenuti svi ostali elementi.

Mnogi obrasci upravljanja su univerzalni i funkcionišu u specifičnim uslovima različitih zemalja. Rad naglašava upravo takva univerzalno primijenjena dostignuća američke upravljačke misli.

Mehanizam upravljanja uključuje misiju, cilj, ciljeve, principe, funkcije i metode upravljanja. Menadžment se u trgovačkom preduzeću smatra objektom upravljanja.

Trgovačko preduzeće je organizacija - grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva. Sve organizacije u svijetu su stvorene sa specifičnom svrhom i misijom.

Misija je ono zbog čega je organizacija stvorena. Misija ima cilj - ovo je vremenski period, ako je misija završena, organizacija prestaje da postoji.

Rice. 1.8. Komponente sistema upravljanja

Na osnovu misije formira se cilj.

Cilj je opis objekta i njegovog budućeg stanja, temelj je procesa upravljanja, u osnovi je svakog odlučivanja i služi kao vodič za formiranje finansijskih pokazatelja preduzeća.

Ciljevi u organizaciji su "konkretna krajnja stanja ili željeni rezultati koje je grupa željela postići zajedničkim radom."

Ciljevi sa kojima se trgovačko preduzeće suočava su definisani na Sl. 1.9. Opšti cilj trgovačkog preduzeća je da obezbedi optimalno funkcionisanje trgovinskog sistema. A to znači osiguranje opstanka organizacije u teškim uslovima i njen razvoj - godišnji porast svih ključnih pokazatelja ekonomske aktivnosti. Opšti cilj se postiže postizanjem podciljeva:

Komercijalni, usmjeren na postizanje najvećeg profita;

Ekonomski, usmjeren na razvijanje zadataka i provjeru rezultata;

Društvena, usmjerena na kadrovski i društveni razvoj tima;

Privredne aktivnosti usmjerene na materijalno-tehničku podršku trgovinskih procesa.

Podciljevi su ciljevi odjela, odnosno funkcionalnih područja trgovačke organizacije: privrednog društva, ekonomskog odjela i službe računovodstva, kadrovske službe i odjela za opšte poslove.

1. Metode upravljanja trgovačkim preduzećem

Upravljanje komercijalnim aktivnostima ne može se odvojiti od sistema upravljanja trgovinskog preduzeća, koje obavlja i funkcije vezane za tehnološke, ekonomske i finansijske aktivnosti. Shodno tome, prilikom izgradnje strukture za upravljanje komercijalnim aktivnostima, potrebno je voditi računa o interakciji i podređenosti svih sastavnih elemenata koji čine integralni sistem upravljanja komercijalnim preduzećem.

Metode upravljanja su načini utjecaja na upravljanje komercijalnim procesima i aktivnostima. Dijele se na administrativne, organizacione, ekonomske i pravne.

Administrativne metode određuju se područjem djelatnosti i specifičnim uslovima trgovačkog preduzeća. Takođe je potrebno uzeti u obzir alternativne opcije upravljanja, čiji je izbor i implementacija determinisana predviđanjem ciljnih rezultata preduzeća. Treba napomenuti da hijerarhijska struktura sistema upravljanja i sadržaj funkcija upravljanja u velikoj meri zavise od pozicija koje zauzima menadžment trgovačkog preduzeća. Ovdje su moguća razna kompromisna rješenja.

Organizacione metode se zasnivaju na organizacionoj, organizaciono-administrativnoj, organizaciono-metodološkoj i regulatornoj podršci. Oni sadrže regulatorne zahtjeve organizacione i metodološke prirode, administrativne, nastavne i normativne materijale, koji su preduvjeti za formiranje upravljačkih odluka. Kako se tržišni odnosi razvijaju, uloga organizacionih metoda koje regulišu uticaj na upravljanje komercijalnim aktivnostima će se povećavati.

Ekonomske metode u svojoj definiciji zasnivaju se na zauzetom kursu i ekonomskoj strategiji trgovačkog preduzeća, njegovim potencijalnim resursima i ekonomskoj situaciji na tržištu. Skup ekonomskih elemenata je polazna tačka u upravljanju komercijalnim aktivnostima preduzeća. Uticaj ekonomskih metoda je određen okolnim ekonomskim okruženjem.

Pravne metode su usmjerene na korištenje pravnog mehanizma, koji se zasniva na usvojenim zakonskim i zakonskim aktima, relevantnim standardima i propisima. Pravne metode se sastoje od pravnog regulisanja komercijalnih procesa, uzimajući u obzir ciljne ciljeve trgovačkog preduzeća.

Gore navedene metode upravljanja se međusobno ne isključuju i provode se u interakciji. Njihova kombinacija zavisi od specifičnih uslova poslovanja trgovačkog preduzeća i tržišnog okruženja.

2. Upravljanje podsticajima rada u trgovini

U kontekstu tranzicije na tržišnu ekonomiju, sistem upravljanja podsticajima rada prolazi kroz značajnu transformaciju. U suštini, ovaj sistem je osmišljen da stvori novi motivacioni mehanizam za radnu snagu kadrova u trgovinskim preduzećima svih oblika svojine i organizaciono-pravnih oblika delatnosti.

Osnovni cilj upravljanja podsticajima rada je da se obezbedi rast prihoda zaposlenih i diferencijacija njihovih plaćanja u skladu sa doprinosom rada pojedinih zaposlenih u ukupnim rezultatima trgovačkog preduzeća.

Upravljanje stimulacijom rada obuhvata nekoliko faza rada:

1. Izbor oblika i sistema zarada predstavlja početnu fazu organizovanja podsticaja rada osoblja. Trgovinska preduzeća koriste dva oblika nagrađivanja: na vreme i po komadu. U formi zasnovanoj na vremenu, plaće se zaposleniku obračunavaju po njegovom tarifnom stavu ili plati za stvarno odrađeno vrijeme. Obrazac po komadu predstavlja plaćanje u zavisnosti od količine obavljenog posla po unapred određenim cenama po komadu.

2. Izgradnja tarifnog sistema zarada u preduzeću je važna faza u organizovanju podsticaja rada u onim trgovinskim preduzećima koja zapošljavaju radnike različitih kvalifikacija i gde postoje značajne razlike u složenosti posla. Strano iskustvo pokazuje da su tarifni sistem zarada razvile i primjenjuju sve veće trgovinske firme. Međutim, principi njegove konstrukcije značajno se razlikuju. Evropska praksa izgradnje tarifnog sistema zarada u trgovinskim preduzećima zasniva se na principu diferencijacije plata (stopa) u zavisnosti od nivoa kvalifikacija radnika; američki - o složenosti obavljenog posla; Japanac - o stažu u ovoj kompaniji.

Takozvani „fleksibilni tarifni sistemi“, koji se zasnivaju na minimalnom nivou zarade koji se utvrđuje u trgovinskim preduzećima za radnike najniže kvalifikacije (može premašiti minimalnu zaradu koju je unapred utvrdila država), mogli bi postati donekle rasprostranjeni u našoj praksi. . sistem koeficijenata za povećanje plata koje se isplaćuju prema tarifama kako se kvalifikacija radnika poboljšava (ovakav sistem kvalifikacionih koeficijenata može se pozajmiti iz državnog tarifnog sistema ili ga samostalno razvija trgovačko preduzeće). Prilikom izgradnje tarifnog sistema u trgovinskim preduzećima, treba imati na umu da tarifne plate i stope nisu ograničene na maksimalan iznos.

3. Izgradnja sistema dodatne stimulacije pojedinih aspekata radne aktivnosti radnika ima za cilj jačanje radne motivacije osoblja. Ovaj sistem koristi različite oblike - bonuse za tekuće rezultate ekonomske aktivnosti; doplate i više; razne jednokratne stimulacije za rezultate rada; isplate bonusa po osnovu rezultata rada za godinu i drugo (socijalna davanja osoblju u različitim oblicima nisu uključena u ovaj sistem, jer se ne odnose na podsticaje za rad).

Svaki bonus sistem uključuje kao obavezne elemente:

b indikatori bonusa; uslovi bonusa;

b veličina i obim bonusa;

b krug zaposlenih koji primaju bonuse.

Indikatori bonusa, za koje primamo stimulativne isplate, su osnova za izgradnju bonus sistema. Pojavljuju se u obliku specifičnih rezultata ekonomske aktivnosti trgovačkog preduzeća, koji karakterišu rad pojedinačnog izvođača, grupe izvođača ili osoblja u celini. Izbor indikatora bonusa zahteva poštovanje određenih uslova od kojih u konačnici zavisi efikasnost sistema bonusa. Prvo, indikatori bonusa moraju biti specifični, jasno formulisani, isključujući različita tumačenja i potpuno razumljivi zaposlenima. Drugo, performanse svakog indikatora treba da se lako prate. Treće, bonus sistem ne bi trebalo da sadrži više od dva bonus indikatora. U svakom konkretnom slučaju potrebno je odabrati najvažnije proizvodne pokazatelje koji najpotpunije karakteriziraju rad koji se obavlja.

Veličina i opseg bonusa određuju iznos bonusa. Da biste to učinili, prije svega, uspostavlja se početna bonus baza. Predstavlja onu kvantitativnu karakteristiku (ili stepen ispunjenosti) indikatora bonusa, počevši od koje se bonus isplaćuje. Sama bonus skala uspostavlja specifičan oblik veze između stepena ispunjenosti indikatora bonusa i veličine bonusa. Krug zaposlenih koji primaju bonuse određen je indikatorom bonusa; Za njegovu implementaciju nagrađuju se samo oni zaposleni koji su direktno povezani s tim.

Doplate i dodaci su jedan od dodatnih oblika stimulacije osoblja, neposredno uz tarifni sistem, tj. smatraju se privremenim ili sistematskim povećanjem tarifnog dijela zarade.

Dodaci na platu su novčane isplate kojima se nadoknađuju dodatni troškovi ili otežani uslovi rada pojedinih zaposlenih. Njihove glavne vrste su dodatna plaćanja za kombinovanje profesija i povećanje obima obavljenog posla; za obavljanje, uz glavni posao, poslova privremeno odsutnih radnika; za vođenje tima ili druge strukturne jedinice sa punim obimom glavnog posla; za rad noću, vikendom ili praznicima itd.

U uslovima kada vlasnici ili uprava trgovinskog preduzeća imaju pravo da samostalno određuju visinu tarifne plate (stope), određeni broj naknada može se direktno uključiti u tarifni deo zarade zaposlenog prilikom utvrđivanja njene veličine (tj. , bez posebnog izdvajanja).

Jednokratne stimulacije primjenjuju se ako je potrebno blagovremeno obilježiti radni uspjeh zaposlenih; za obavljanje unapred određenih jednokratnih poslova koji izlaze iz okvira dužnosti zaposlenih; u vezi sa godišnjicama zaposlenih, njihovim odlaskom u penziju iu nekim drugim sličnim slučajevima.

4. Individualizacija uslova za materijalno stimulisanje rada najkvalifikovanijih radnika jedna je od savremenih oblasti organizacije koja se široko koristi u stranoj praksi. Ova individualizacija je obezbeđena uvođenjem ugovornog oblika naknade u trgovinskim preduzećima. Takvi pojedinačni ugovori se sklapaju sa menadžerima, stručnjacima i najkvalifikovanijim radnicima (prodavači, blagajnici) trgovačkog preduzeća. Kao poseban oblik ugovora o radu, individualni ugovor karakteriše maksimalno uvažavanje interesa ugovornih strana na osnovu definisanja sistema njihovih međusobnih obaveza.

5. Planiranje sredstava za podsticanje rada vrši se u kontekstu dva glavna izvora formiranja ovih sredstava – troškova distribucije i dobiti preduzeća koja mu ostaje na raspolaganju.

U okviru troškova distribucije planiraju se sredstva za plate prema tarifnim platama, stopama i komadima utvrđenim u preduzeću; vrši doplatu i doplatu na tarifne stavove i plate u iznosima predviđenim važećim zakonodavstvom; za isplatu godišnjih i dodatnih odmora, kao i školskih odmora; za isplatu bonusa za tekuće poslovne rezultate.

U okviru dobiti planiraju se sredstva za isplatu naknada i doplata koje nisu predviđene zakonom ili su iznad iznosa utvrđenih važećim zakonom; jednokratne stimulacije za rezultate rada; bonusi po osnovu rezultata rada za godinu (socijalna davanja zaposlenima na teret dobiti ne računaju se kao sredstva za podsticaj rada).

U procesu planiranja sredstava za podsticaj rada mora se obezbediti dovoljnost ovih sredstava u kontekstu pojedinih oblika podsticaja, kao i rast prosečne zarade i prosečnih primanja zaposlenih u trgovinskom preduzeću u odnosu na unapred planirani.

3. Opišite proces upravljanja nabavkama u trgovačkom preduzeću

Na funkcije odjela nabave u organizacionoj strukturi kompanije utiču faktori kao što su:

· udio troškova za nabavljene sirovine i eksterne usluge u rashodima (prihodima) preduzeća;

· priroda kupljenih proizvoda ili usluga;

· stanje na tržištu proizvoda i usluga vitalnih za kompaniju;

Dostupnost mogućnosti za obavljanje ove funkcije;

· Ciljevi nabavke koji podržavaju postizanje organizacionih ciljeva.

Usluge nabavke u kompaniji mogu se graditi centralno ili decentralizirano. Ako kompanija pristupi procesu sa decentralizovane pozicije, zaposleni u odeljenju će samostalno obavljati kupovinu, svako za svoje odeljenje. Prednost ovakvog pristupa je činjenica da korisnik bolje od bilo koga drugog poznaje potrebe odjela.

Proces nabavke može biti brži s ovim pristupom. Međutim, u poređenju s decentralizacijom, centralizirana kupovina ima mnogo više prednosti, zbog čega gotovo sve osim najmanjih kompanija koriste centralizirani pristup kupovini. Prilikom centralne kupovine, imenuje se određena osoba ili se stvara odjel koji ima ovlaštenje da vrši kupovinu u interesu svih odjela.

Prednosti centralizovane nabavke:

· jednostavnost standardizacije nabavljenih materijalnih resursa ili gotovih proizvoda;

· odsustvo administrativnog dupliranja;

· mogućnost zajedničkog (više odeljenja kompanije) naručivanja sa dobavljačem kako bi se ostvarili popusti za veliki obim narudžbine;

· bolja kontrola ispunjenja obaveza nabavke;

· razvoj profesionalnih vještina stručnjaka za nabavke kroz specijalizaciju, profesionalno donošenje odluka i bolje korištenje vremena. Opcija za strukturu službe nabavke preduzeća uključuje koncentraciju svih funkcija nabavke preduzeća u jednoj ruci, na primer, u direkciji za logistiku. Ovakva struktura stvara široke mogućnosti za logističku optimizaciju protoka materijala u fazi nabavke radnih artikala.

Stručnjaci za kupovinu preduzeća odgovorni su za kupovinu proizvoda u skladu sa specifikacijama dobijenim od internih kupaca. Interni potrošači su drugi funkcionalni odjeli poduzeća kojima su potrebni proizvodi.

Unutar samog odjela nabave, funkcije često prolaze kroz daljnju specijalizaciju i razvoj profesionalizma kao rezultat specijalizacije. U maloj kompaniji u kojoj odjel nabavke predstavlja jedna osoba, vjerovatno neće biti razdvajanja funkcija. Ali u većoj nabavnoj organizaciji, uobičajena podjela funkcija odvija se u četiri specifična područja.

Organizacija procesa nabavke ima određene faze:

1. Utvrđivanje potreba za materijalnim sredstvima.

2. Određivanje potrebnih karakteristika i količina robe i usluga.

3. Analiza i identifikacija mogućih izvora snabdijevanja.

4. Određivanje cijene i uslova kupovine.

5. Priprema i plasman narudžbi.

6. Kontrola ispunjenja i/ili prosljeđivanja naloga.

7. Prijem i pregled robe.

8. Obrada računa i plaćanje.

9. Računovodstvo prijema materijalnih sredstava.

Svaka kupovina počinje utvrđivanjem ukupnih potreba kompanije i individualnih potreba svake od njenih divizija. Uz ove informacije, materijalna sredstva se mogu dobiti iz skladišta bilo premještanjem viška robe iz drugog odjela ili kupovinom nove robe.

Osim toga, potrebno je imati tačan opis potrebe, broj artikla proizvoda ili usluge koja se traži. U tu svrhu odjel nabave vodi popis (katalog) stalno otkupljenih artikala, što olakšava vođenje ispravne knjigovodstvene evidencije i proceduru njihovog skladištenja u magacinu.

Odabir dobavljača je važan dio nabavne funkcije i uključuje nabavku zaliha i procjenu sposobnosti isporuke na vrijeme i pružanja potrebnih usluga prije i nakon prodaje. Među osnovnim informacijama koje se mogu čuvati i elektronski iu knjigovodstvenim knjigama, odjel nabavke treba da uključi podatke o postojećim ugovorima sa dobavljačima, u skladu sa kojima se narudžbe vrše, robnu klasifikaciju kupljenih proizvoda i registar dobavljača. Analiza i izbor dobavljača, koji su predmet subjektivne ocjene, dovode do plasmana narudžbe. Većina kompanija koristi jednostavan obrazac za evaluaciju prijedloga prilikom pregleda prijedloga, ali ne postoji univerzalna praksa za to. Mnoge porudžbine se daju kao rezultat tendera, na primer, nakon pregleda cenovnika ili tokom pregovora.

Postavljanje narudžbenice uključuje popunjavanje obrasca za narudžbu, osim ako alternativa nije dogovor dobavljača da proda robu ili isporuči robu u okviru opšte narudžbe. Važan uslov svakog obrasca narudžbenice mora biti serijski broj, datum završetka, imena i adrese dobavljača, količina i opis naručene robe, traženi datum isporuke, uputstva za otpremu, odredbe i uslovi; plaćanje i uslovi

Kada se narudžba pošalje dobavljaču, kupac može pratiti napredak i/ili ubrzati narudžbu. Ove funkcije su dodijeljene odjelu za kontrolu otpreme. Funkcija kontrole ispunjenja narudžbi je standardna funkcija koja prati sposobnost dobavljača da ispuni svoje obaveze isporuke.

Prosleđivanje narudžbine je svojevrsni pritisak na dobavljača kako bi ispunio svoje obaveze oko isporuke robe, isporučio je prije roka ili ubrzao isporuku ako kasni. Podsticaj može biti prijetnja otkazom narudžbe ili prekidom budućeg poslovanja ako dobavljač ne ispuni uslove ugovora.

Važna faza je kapitalizacija (prijem) materijalnih resursa i gotovih proizvoda. Osnovni ciljevi funkcije pribavljanja i kontrole materijalnih resursa su: garantovanje prijema naloga; provjera kvaliteta; potvrdu prijema naručene količine materijalnih sredstava; njihovo dalje slanje do odredišta (u skladište, odjel za kontrolu kvaliteta itd.); registraciju potrebne dokumentacije za pribavljanje materijalnih sredstava.

Račun za plaćanje nameće obaveze kupcu, obično se izdaje u duplikatu i uključuje broj narudžbe, cenu proizvoda i ukupan iznos koji treba platiti za svaku vrstu.

Nakon prijema narudžbe, morate unijeti nove podatke u evidenciju odjela nabave. Ova operacija uključuje održavanje datoteka dokumenata koji se odnose na narudžbu i potrebni su odjelu nabave:

1. Dnevnik narudžbenica, koji vodi evidenciju o svim narudžbama po brojevima i prikazuje status svake narudžbe - dovršeno/nedovršeno.

2. Registar naloga za kupovinu koji sadrži kopije svih naloga za kupovinu.

3. Registar robe koji prikazuje sve kupovine svake glavne vrste proizvoda ili proizvoda (datum, dobavljač, količina, cijena, broj narudžbenice).

4. Registar sa istorijom dobavljača, koji prikazuje sve kupovine.

Osnovni dokument koji reguliše odnos u pogledu nabavke i snabdevanja materijalnim resursima je ugovor o nabavci. Riječ je o ugovoru prema kojem se dobavljač (proizvođač, posrednik) obavezuje formirati i usmjeravati odgovarajući materijalni tok (prenijeti vlasništvo nad proizvodima određenog asortimana i kvaliteta na potrošača u određenom vremenskom roku i u potrebnoj količini), te potrošač - da prihvati i plati ove proizvode.

Narudžbina koja zadovoljava potrebe logističkog sistema direktno utiče na efikasnost celokupnog logističkog procesa, jer narudžba određuje snagu materijalnih tokova i karakteristike njihovog formiranja, moguće metode i načine kretanja po logističkim lancima.

stimulacija rada trgovinska kupovina

Spisak korištenih izvora

1. Anikin B. L. Logistics. Tutorial. - M-INFRA-M., 2001.

2. Gadzhinsky A. M. "Logistika": Udžbenik za više i srednje specijalne obrazovne ustanove. ICC "Marketing", 2002.

3. Komercijalne aktivnosti. Udžbenik F.P. Polovtseva. M.: „Infra-M“, 2000.

4. Komercijalne aktivnosti. Udžbenik F.G. Pankratov, T.K. Seregina. M.: ICC “Marketing”, 2000.

5. Logistika: Udžbenik / Uredio B.A. Anikin. - M.: INFRA-M, 1999.

6. Modeli i metode teorije logistike / Ed. V.S. Lukinsky - Sankt Peterburg, 2003.

7. Nerush Yu.M. Logistika. Udžbenik. - M JEDINSTVO. 2000.

8. Osnovi logistike: Udžbenik. dodatak Uredio L.B. Mirotina i V.I. Sergejeva - M.: INFRA, 1999.

9. Trgovačko poslovanje: ekonomija i organizacija. Opšti udžbenik Ed. L.A. Bragina i T.P. Danko. M.: "Infra-M", 1997.

Slični dokumenti

Upravljanje komercijalnim aktivnostima trgovačke organizacije. Ekonomski odnosi, računovodstvo i kontrola nabavke robe. Komercijalni rad na obezbjeđenju konkurentnosti maloprodajnih objekata. Upravljanje trgovinskim asortimanom, reklamne aktivnosti.

kurs, dodan 22.06.2012


Vrste i klasifikacija maloprodajnih preduzeća. Ekonomska suština i funkcije upravljanja u maloprodaji. Procjena njegove efikasnosti na primjeru novozadonskog softvera. Analiza prometa, asortimana i procesa servisiranja kupaca.

teza, dodana 18.11.2010


Mesto marketinga u menadžmentu preduzeća. Razvoj programa upravljanja preduzećem na osnovu marketinškog koncepta na primeru Corbina Telecom CJSC. Aktivnosti PR odjela u strukturi marketinške službe preduzeća, procjena njegove efikasnosti.

rad, dodato 21.12.2012


Proces formiranja vlasništva kompanije. Osnove upravljanja raznim vrstama imovine. Suština, kriterijumi učinka i metode upravljanja imovinom preduzeća. Proračun efikasnosti upravljanja imovinom u interesu kompanije.

teza, dodana 05.06.2011


Formiranje i upravljanje trgovinskim asortimanom u potrošačkom društvu. Trgovački asortiman, njegova svojstva i namjena. Proces formiranja asortimana, njegovi principi i faktori. Osiguravanje kvaliteta i sigurnosti robe u privrednom preduzeću.

kurs, dodan 19.12.2009


Upravljanje nabavkama u sistemu trgovinske logistike. Organizacija, tehnologija nabavke u trgovačkom preduzeću. Planiranje i organizovanje kupovine robe u trgovačkom preduzeću. Organizacija lanaca nabavke trgovačke kompanije. Efikasnost nabavne logistike.

kurs, dodan 09.12.2009


Pregled tržišta potrošačkog tržišta. Upoznavanje sa organizacionom strukturom DOO "22". Analiza robne ponude, obima i dinamike trgovinskog prometa. Kriteriji i metode za odabir dobavljača. Karakteristike procesa upravljanja nabavkama preduzeća.

izvještaj o praksi, dodan 05.07.2012


Upotreba informacionih tehnologija u upravljanju komercijalnim preduzećem. Organizaciona i upravljačka struktura i kadrovi trgovine. Formiranje strukture proizvodnog asortimana, izbor trgovinske i tehnološke opreme.

kurs, dodan 01.06.2014


Organizaciona struktura upravljanja preduzećem, njegov pravni status. Politika asortimana proizvoda. Ekonomski odnosi za nabavku i prodaju u organizaciji. Trgovinsko-tehnološki proces u preduzeću. Struktura, zadaci i funkcije logističke službe.

kurs, dodato 15.01.2015


Ciljevi i zadaci upravljanja logističkim nabavkama, faze izbora dobavljača. Pojam, namjena i klasifikacija rezervi. JIT strategija upravljanja zalihama i organizacija nabavke. Karakteristike sistema upravljanja zalihama "Demand Response".