Proces motivacije se prvenstveno objašnjava suštinskim teorijama motivacije. Identificiraju i analiziraju osnovne potrebe koje motiviraju ljude na djelovanje, posebno pri određivanju obima i sadržaja posla. Prilikom razvoja koncepta motivacije od najvećeg značaja su bili radovi A. Maslowa, F. Herzberga i D. McClellanda.

Rice. 1. Hijerarhija potreba prema A. Maslowu
Vjerovao je da potrebe nižih nivoa utiču na ljudsko ponašanje prije nego potrebe viših nivoa. U svakom konkretnom trenutku, osoba nastoji da zadovolji potrebu koja mu je važnija ili jača. Potreba sljedećeg nivoa će postati najmoćniji faktor u ljudskom ponašanju kada potreba nižeg nivoa bude zadovoljena.
Fiziološke potrebe su neophodne za preživljavanje. Uključuju potrebe za hranom, vodom, skloništem, odmorom.
Potreba za sigurnošću podrazumijeva zaštitu od fizičkih i psihičkih opasnosti iz vanjskog svijeta i uvjerenje da će fiziološke potrebe biti zadovoljene u budućnosti.
Potreba za pripadanjem i pripadanjem uključuje osjećaj pripadnosti nečemu ili nekome, osjećaj društvene interakcije, naklonosti i podrške.
Potreba za priznanjem i samopotvrđivanjem podrazumijeva samopoštovanje (lična postignuća, kompetencije), poštovanje drugih.
Potreba za samoizražavanjem je potreba da se ostvari nečiji potencijal.
Praktični zaključci iz Maslowovog koncepta:
- potrebe viših nivoa ne mogu postati motivi dok se ne zadovolje primarne potrebe (prva dva nivoa);
- što je viši nivo potreba, to su manje ljudi motivi za energičnu aktivnost;
- nezadovoljene potrebe stimulišu zaposlene, a zadovoljene prestaju da utiču, pa na njihovo mesto dolaze druge nezadovoljene potrebe;
Zadovoljenje jedne potrebe ne aktivira automatski potrebu višeg nivoa.
Maslowov koncept imao je veliki uticaj na razvoj teorije i prakse modernog menadžmenta. Međutim, život je pokazao da koncept ima niz vrlo ranjivih tačaka.
Prvo, potrebe se različito manifestuju u zavisnosti od mnogih situacionih faktora (sadržaj posla, pozicija u organizaciji, godine, itd.).
Drugo, ne postoji uvijek striktno praćenje jedne grupe potreba za drugom, kao što je predstavljeno u Maslowovoj "piramidi".
Treće, zadovoljenje sekundarnih potreba ne dovodi uvijek do slabljenja njihovog utjecaja na motivaciju. Maslow je smatrao da je izuzetak od ovog pravila potreba za samoizražavanjem, koja možda neće oslabiti, već, naprotiv, pojačati svoj učinak na motivaciju kako se ona zadovoljava. Praksa pokazuje da potrebe za priznanjem i samopotvrđivanjem takođe mogu intenzivirati motivaciju u procesu njihovog zadovoljavanja.
U razvoju teorije, A. Maslow, M. Meskon, M. Albert i F. Hedouri predložili su metode za zadovoljavanje potreba najviših nivoa radnika u preduzeću.
Zadovoljavanje društvenih potreba:
1. Dajte zaposlenima posao koji im omogućava da komuniciraju.
2. Stvorite timski duh na radnom mjestu.
3. Održavajte periodične sastanke sa podređenima.
4. Pokušajte da ne uništite neformalne grupe koje se pojavljuju, ako ne nanose stvarnu štetu organizaciji.
5. Stvoriti uslove za društveno djelovanje članova organizacije van njenih okvira.
Zadovoljavanje potreba za poštovanjem:
1. Ponudite podređenima sadržajniji posao.
2. Dajte im pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima.
3. Cijenite i ohrabrujte rezultate koje postižu podređeni.
4. Uključite podređene u postavljanje ciljeva i donošenje odluka.
5. Delegirati dodatna prava i ovlaštenja na podređene.
6. Promovirajte podređene kroz činove.
7. Osigurati obuku i prekvalifikaciju koja unapređuje kompetencije.
Zadovoljavanje potreba za samoizražavanjem:
1. Pružiti podređenima prilike za učenje i razvoj koje će im omogućiti da ostvare svoj puni potencijal.
2. Dajte podređenima težak i važan posao koji zahtijeva njihovu punu posvećenost.
3. Podsticati i razvijati kreativne sposobnosti podređenih.
U teoriji stečenih potreba D. McClellanda smatraju se tri potrebe koje motiviraju osobu:
1) potreba za postignućem, koja se manifestuje u želji osobe da ostvari svoje ciljeve efikasnije nego što je to činio ranije;
2) potreba za učešćem, koja se manifestuje u vidu želje za prijateljskim odnosima sa drugima, dobijanjem podrške od njih. Da bi ga zadovoljili, vlasnicima potrebe potrebni su stalni široki kontakti, dostupnost informacija itd.;
3) potreba za moći (administrativnom, autoritetom, talentom, itd.), koja se sastoji u želji da se kontrolišu postupci ljudi, resursi, utiču na ponašanje ljudi, preuzimaju odgovornost za svoje postupke.
Istovremeno, ističe se da su ove potrebe višeg nivoa sada posebno važne, jer su potrebe nižih nivoa, po pravilu, već zadovoljene (u razvijenim zemljama). Štaviše, potrebe postignuća, učešća i dominacije u ovom konceptu ne isključuju jedna drugu i nisu hijerarhijski raspoređene, kako je to predstavljeno u Maslowovom konceptu. Štaviše, ispoljavanje uticaja ovih potreba na ljudsko ponašanje u velikoj meri zavisi od njihovog međusobnog uticaja.
Osobe s visokom motivacijom za vladanje mogu se podijeliti u dvije grupe koje se međusobno isključuju. Prvi su oni koji traže moć radi dominacije. U drugu grupu spadaju osobe koje nastoje da dobiju moć kako bi postigle rješenje grupnih problema.
D. McClelland je smatrao da je od tri potrebe koje se razmatraju u njegovom konceptu za menadžera od najveće važnosti razvijena potreba za dominacijom druge vrste.
Alderferova ERG teorija (od engleskog egzistencija - postojanje; srodnost - pripadnost (veze); rast - rast) polazi od činjenice da se ljudske potrebe mogu podijeliti u tri kategorije:
1) potreba za postojanjem (E);
2) komunikacijske potrebe (R);
3) potrebe rasta (G).
Potrebe egzistencije, takoreći, uključuju dvije grupe primarnih potreba Maslowove piramide. Komunikacijske potrebe odgovaraju grupnim potrebama pripadnosti i pripadnosti. One odražavaju društvenu prirodu osobe, njegovu želju da bude član porodice, da ima kolege, prijatelje, šefove i podređene. Stoga se dio potreba za priznanjem i samopotvrđivanjem iz Maslowove piramide također može pripisati ovoj grupi. Potrebe za rastom slične su potrebama samoizražavanja Maslowove piramide, a uključuju i potrebe grupe za priznanjem i samopotvrđivanjem, koje su povezane sa željom za samousavršavanjem.
Ove tri grupe potreba su raspoređene hijerarhijski. Međutim, za razliku od A. Maslowa, K. Alderfer je vjerovao da kretanje ide u oba smjera. Naviše, ako je zadovoljena potreba nižeg nivoa, u ovom slučaju dolazi do uspona potreba od specifičnijih ka manje specifičnim. Dolje ako potreba višeg nivoa nije zadovoljena. Istovremeno se povećava stepen djelovanja potrebe nižeg nivoa, ali konkretnijeg, osoba prelazi na njega.
Al-derfer je proces podizanja nivoa potreba nazvao procesom zadovoljavanja potreba, a proces spuštanja - procesom frustracije, odnosno poraza u nastojanju da se zadovolje potrebe.
To otvara dodatne mogućnosti menadžerima da pronađu efikasne oblike motivacije koji odgovaraju nižem nivou potreba, ukoliko nije moguće zadovoljiti potrebe višeg nivoa. Na primjer, ako organizacija nema kapacitet da zadovolji nečiju potrebu za rastom, tada se osoba može prebaciti na potrebu za komunikacijom, a organizacija može pružiti tu priliku.
Teorija dva faktora F. Herzberga kaže da su procesi sticanja zadovoljstva i povećanja nezadovoljstva u smislu faktora koji ih uzrokuju dva različita procesa, tj. faktori koji su izazvali porast nezadovoljstva, kada su eliminisani, nisu nužno dovesti do povećanja zadovoljstva.
Na proces „zadovoljstvo – nezadovoljstvo“ uglavnom utiču faktori koji se odnose na sadržaj rada, odnosno unutrašnji faktori za njega. Ovi faktori imaju snažan motivirajući učinak na ljudsko ponašanje. Nazivaju se motivacionim i smatraju se nezavisnom grupom potreba – grupom potreba za rastom. Uključuje: postignuće, priznanje, odgovornost, napredovanje, sam rad, mogućnost rasta.
Proces "nezadovoljstva - nedostatak nezadovoljstva" determinisan je uticajem faktora koji se uglavnom odnose na okruženje u kome se rad obavlja, odnosno eksterno. Njihovo odsustvo kod zaposlenih izaziva osjećaj nezadovoljstva. Istovremeno, njihovo prisustvo ne izaziva nužno stanje zadovoljstva, odnosno ne igra motivirajuću ulogu. Oni se nazivaju faktorima "zdravlja". Mogu se smatrati grupom ljudskih potreba za otklanjanjem poteškoća, želja i problema. Ovi faktori uključuju: uslove na radnom mestu, raspored rada, kontrolu upravljanja, odnose sa kolegama i podređenima, plate.
Stoga, ukoliko zaposleni imaju osjećaj nezadovoljstva, menadžer mora obratiti prioritetnu pažnju na faktore koji ga uzrokuju i učiniti sve da ga otkloni. Menadžer u budućnosti mora sprovesti u akciju motivacione faktore i pokušati da postigne visok učinak kroz postizanje zadovoljstva zaposlenih.

Procesne teorije motivacije

Pored ovih smislenih, postoje i proceduralne teorije motivacije. Oni govore o tome kako se gradi proces motivacije i kako se ljudi mogu motivirati da postignu željene rezultate. Analiziraju kako osoba raspoređuje napore za postizanje ciljeva i bira tip ponašanja u procesu njihove implementacije. Prema ovim teorijama, ponašanje pojedinca je također funkcija njegove percepcije i očekivanja vezanih za datu situaciju, te mogućih posljedica odabranog tipa ponašanja.
Sljedeće glavne proceduralne teorije motivacije dobile su priznanje: teorija očekivanja, teorija jednakosti, Porter-Lawlerov model motivacije i koncept participativnog upravljanja.
Prema teoriji očekivanja, prisustvo aktivne potrebe nije jedini neophodan uslov za motivaciju osobe za postizanje određenog cilja. Osoba se također mora nadati da će vrsta ponašanja koju je odabrala zapravo dovesti do zadovoljstva ili sticanja željenog. U ovoj teoriji, sistem motivacije se zasniva na kvantitativnim odnosima između inputa sistema – troškova rada i njegovog outputa – stepena zadovoljstva nagradom za uloženi rad. Na primjer, izvođač, koji je povećao intenzitet svog rada za 20%, mora biti siguran da će se stepen zadovoljstva nagradom od povećanja intenziteta rada povećati za najmanje 20%. Zadatak menadžmenta u ovom slučaju se svodi na razvoj kvantitativno utemeljenog sistema motivacije za rast produktivnosti ili kvaliteta rada izvođača.
Glavna ideja teorije jednakosti, odnosno pravde, koju je utemeljila Stacy Adams, je da u procesu rada osoba upoređuje kako su procijenjeni njegovi postupci sa ocjenjivanjem postupaka drugih. I zavisno od toga da li je zadovoljan svojom komparativnom procjenom, osoba mijenja svoje ponašanje.
Osoba doživljava osjećaj zadovoljstva ako se poštuje jednakost, stoga nastoji da ga održi.
Ako pojedinac smatra da nije dovoljno ili pretjerano nagrađen, ima osjećaj nezadovoljstva (u drugom slučaju je taj osjećaj manje izražen), gubi motivaciju.
Adams identificira šest mogućih ljudskih odgovora na stanje nejednakosti:
1) sami odlučite da je potrebno smanjiti troškove rada;
2) pokuša da poveća zaradu, zahteva povećanje zarada i sl.;
3) da preispitaju svoje sposobnosti, da odluče da su pogrešno mislili o svojim sposobnostima. Istovremeno, nivo samopouzdanja se smanjuje, odlučuje da nema potrebe za povećanjem napora, jer ono što dobije odražava njegove sposobnosti;
4) pokušava da utiče na organizaciju i upoređena lica kako bi ih primorao da povećaju troškove rada ili da postignu smanjenje njihove zarade;
5) promeni sebi predmet poređenja, odlučujući da se lice sa kojim se poredi nalazi u posebnim uslovima;
6) prelazak u drugu jedinicu ili organizaciju.
Stoga bi menadžment trebao osigurati da ljudi imaju širok pristup informacijama o tome ko je za šta i kako nagrađen. Važno je da postoji jasan sistem nagrađivanja.
Osim toga, ljudi se rukovode sveobuhvatnom procjenom rada. Plaćanje igra veliku ulogu, ali ne i jedinu.
Menadžment treba da uzme u obzir da je percepcija jednakosti i pravičnosti subjektivna, stoga bi trebalo provesti istraživanje kako bi se utvrdilo kako se zaposlenima procjenjuju naknade, da li to smatraju pravednim.
Porter-Lawlerov model motivacije temelji se na očekivanjima i teorijama jednakosti. Rezultati koje zaposleni postiže zavise od tri varijable: uloženog truda, sposobnosti i karakteristika osobe i njegove svijesti o svojoj ulozi u procesu rada. Nivo uloženog truda, zauzvrat, zavisi od vrijednosti nagrade i od toga koliko osoba vjeruje u primanje i zadovoljenje nagrade.
Koncept participativnog upravljanja zasniva se na sljedećem: ako osoba učestvuje u različitim unutarorganizacijskim aktivnostima, onda dobija zadovoljstvo od toga i radi efikasnije, efikasnije i produktivnije, jer:
- to omogućava zaposleniku pristup donošenju odluka o pitanjima vezanim za njegov rad u organizaciji, motivišući ga da bolje radi svoj posao;
- to dovodi do većeg doprinosa zaposlenog životu organizacije kroz potpunije uključivanje ljudskih resursa;
- zaposleni imaju osjećaj vlasništva, povećava se motivacija, bolje ispunjavaju odluke koje donose;
- stvara se atmosfera grupnog, zajedničkog rada, što značajno podiže radni moral i produktivnost.
Dakle, koncept participativnog upravljanja ne može se povezati samo sa procesom motivacije, već ga treba posmatrati kao jedan od pristupa upravljanju osobom u organizaciji.
Takvo upravljanje se može implementirati u više pravaca, koji se u praksi obično koriste u određenoj kombinaciji, budući da su međusobno povezani. Štaviše, u takvoj kombinaciji mogu se efikasno dokazati. Kao primjer mogu poslužiti poznati krugovi kvalitete.
Koncept participativnog upravljanja može se povezati sa suštinskim teorijama motivacije koje razmatraju ljudske potrebe, odnosno:
- učešće u postavljanju ciljeva i njihovoj realizaciji doprinosi zadovoljavanju potrebe za postizanjem;
- učešće u rješavanju pitanja funkcionisanja organizacije doprinosi zadovoljavanju potreba za samoostvarenjem i samopotvrđivanjem;
- Učešće u donošenju odluka omogućava zaposleniku da ima predstavu o tome što očekuje kao rezultat svojih aktivnosti i kakva nagrada za to može biti.
Gore navedene teorije pokazuju da danas ne postoji kanonizirana doktrina koja nedvosmisleno objašnjava šta leži u osnovi motivacije osobe, a šta određuje motivaciju. Svaka teorija ima određenu fundamentalnu razliku. Štaviše, u ovim teorijama se uglavnom analiziraju faktori koji stoje u osnovi motivacije, ali se malo pažnje poklanja procesu motivacije.
Očigledno je da sistem motivisanja ili stimulisanja rada radnika treba da uzme u obzir elemente svih razmatranih teorija.

To preuzmite bibliografiju poticaja osoblja- kliknite na dugme "Prikaži kompletnu listu referenci", izaberite tekst i kopirajte ga u međuspremnik, a zatim ga zalepite u bilo koji uređivač teksta ili samo kliknite na dugme za preuzimanje i datoteka će biti sačuvana na vašem računaru.

1. Aleksina S.B. Metode stimulacije: Udžbenik. – M.: FORUM, 2013. – 304 str.
2. Basaranovich E.A. Analiza motivacije i poticaja osoblja na primjeru Google-a i Yandexa / E.A. Basaranovich // Evroazijska unija naučnika. 2015. - S. 167-169
3. Belashova V.V. Moralne i materijalne vrste podsticaja / V.V. Belashova // Inovativna znanost. 2017. V. 2. br. 4. S. 179-181.
4. Bukhalkov M.I. Menadžment osoblja u preduzeću / M.I. Bukhalkov // Menadžment kompanije. 2013. br. 7. str.48-50.
5. Demchenko A.A. Prioritetne oblasti za povećanje motivacije rada / A. A. Demchenko, E. V. Sukmanov; Kursk State un-t. Kursk, 2014. - 134 str.
6. Zakiryanova L.R. Materijalno stimulisanje osoblja preduzeća u savremenim uslovima / L.R. Zakiryanova // Mladi i znanost. 2017. br. 3. S. 64.
7. Ivannikov, V.A. Generiranje aktivnosti i problem motivacije / V.A. Ivannikov // Bilten Moskovskog univerziteta. Serija 14. Psihologija: Naučni časopis. - 2015. - br. 2. - S.15-22.

8. Dumenko E.V. Kriterijumi za efikasnost formiranja materijalnih podsticaja za osoblje organizacije / E.V. Dumenko // Međunarodni časopis za humanističke i prirodne nauke. 2017. br. 6. S. 60-62.
9. Kadrovska politika Gazproma [Elektronski izvor]: // Gazprom - URL: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy//
10. Kartashova L.V. Organizaciono ponašanje: Udžbenik. - M: INFRA-M, 2012. - 157 str.
11. Krestyanskova E.A. Osnovne metode materijalnog i moralnog stimulisanja osoblja u organizaciji / E.A. Krestjankova // Državni univerzitet Mordovia po imenu N.P. Ogaryova, Saransk, 2016. - S. 8-15
12. Lovčeva, M.V. Evaluacija efektivnosti sistema podsticaja kadrova: indikatori, metode, praktične preporuke / M.V. Lovčeva // Motivacija i nagrađivanje. -2015. - br. 1. - S. 14-26.
13. Minenkova Z.V. Finansijski podsticaji u organizacijama u sadašnjoj fazi / Z.V. Minenkova // Politika, ekonomija i inovacije. 2017. br. 7 (17). S. 7.
14. Minenkova Z.V. Osobine organizacije materijalnih podsticaja u preduzećima / Z.V. Minekova // Politika, ekonomija i inovacije. 2017. br. 6 (16). P. 10.
15. Plaćanje u Volga Automobile Tvornica. [Elektronski izvor]: // stroitelstvo-new.ru - URL: http://www.stroitelstvo-new.ru/sudostroenie/brigadir/osobennostioplaty-4.shtml
16. Politika u oblasti nagrađivanja, motivacije i socijalnog partnerstva [Elektronski izvor]: // Rosneft - URL: http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
17. Portal Trainings.ua [Elektronski izvor]: Informativni portal o tržištu upravljanja kadrovima; Motivacija osoblja - URL: http://www.trainings.ua/article/6992.html.
18. Roschektaeva U.Yu. Sistem motivacije osoblja u organizaciji (u preduzeću JSC Fabrika konditorskih proizvoda "Kuban") / U.Yu. Roschektaeva // Simbol nauke. 2017. V. 1. br. 2. S. 107-109.
19. Smirnova M.E. Kriterijumi efikasnosti sistema podsticaja rada osoblja / M.E. Smirnova // Nauke o menadžmentu u savremenom svijetu. - 2016. - T. 2. br. 2. – S. 230-233.

20. Solomanidina T. O. Motivacija i stimulacija radne aktivnosti: Udžbenik i radionica / T.O. Solomanidina, V.G. Solomanidin. - 3. izd., prev. i dodatne - M.: Izdavačka kuća Yurayt, 2017. - 323 str.
21. Tinkova E.V. Materijalni podsticaji kao faktor razvoja privrednih subjekata / E.V. Tinkova // Proceedings of the South-Western State University. 2017. br. 2 (71). str. 159-163.
22. Tolstikov E.V. Razvoj sistema materijalnog stimulisanja osoblja / E.V. Tolstikov // Fundamentalna i primijenjena istraživanja u suvremenom svijetu. - 2015. - br. 12-4. - S. 166-169.
23. Shapiro S.A. Kadrovska dijagnostika u cikličnom motivacionom konceptu / S.A. Shapiro // Motivacija i nagrađivanje. - 2016 .- br. 1 .- S. 46-61.
24. Šubina N.A. Materijalno i nematerijalno stimulisanje rada: organizaciona iskustva i javno mnjenje / N.A. Šubina // Naučna zajednica studenata XXI veka. Ekonomske nauke: Sub. Art. by mat. XXIII intl. stud. naučno-praktična. konf. br. 8(23)., 2015. - S. 87-991

Udžbenik prikazuje teorijske osnove, karakteristike motivacije i stimulacije u različitim fazama životnog ciklusa organizacije. Razmatra se proces formiranja, klasifikacija motiva i faktora koji utiču na motivaciju radne aktivnosti, mehanizam formiranja motivacionog jezgra osoblja organizacije. Obuhvaćeno: klasifikacija podsticaja, pravci stimulisanja radne aktivnosti; materijalni novčani i nenovčani poticaji; organizacija i regulisanje zarada, uključujući dopunske i stimulativne plate i još mnogo toga. Razotkriva se suština i tehnologija procesa formiranja i upravljanja sistemom motivacije i stimulacije radne aktivnosti.
Udžbenik je namijenjen studentima ekonomskih fakulteta, kao i diplomiranim studentima, doktorandima, nastavnicima, studentima dodatnog stručnog obrazovanja, može biti od koristi i rukovodiocima organizacija, zaposlenima u službama za upravljanje kadrovima.

Predmet izučavanja discipline "Motivacija i stimulacija radne aktivnosti" je organizaciona, ekonomska i socio-psihološka priroda motiva i podsticaja, motivacija i stimulacija, njihov odnos, interakcija i međuzavisnost u procesu radne aktivnosti; sistem podsticaja i motiva koji, s jedne strane, čine motivaciono jezgro pojedinca i, s druge strane, motivaciono jezgro osoblja organizacije u celini; mehanizmi motivacije i stimulacije radne aktivnosti, pokretanje kako materijalnih novčanih i nenovčanih, tako i nematerijalnih motiva i podsticaja; tehnologija za formiranje sistema motivacije i stimulacije radne aktivnosti i organizaciju efektivnog upravljanja ovim sistemom.

SADRŽAJ
PREDGOVOR 3
Poglavlje 1 TEORIJA I PRAKSA MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI 7
1.1. EVOLUCIJA POGLEDA NA MOTIVACIJU I STIMULACIJU RADNE AKTIVNOSTI RAZVOJOM TEORIJA UPRAVLJANJA KADROVIMA 7
1.2. TEORIJSKE OSNOVE MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI 14
1.2.1. Škole teorije motivacije i stimulacije ljudskog života 14
1.2.2. Teorije motivacije i stimulacije radne aktivnosti 16
1.3. KONCEPTI MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNIH AKTIVNOSTI 30
1.4 FIZIOLOŠKE, PSIHOLOŠKE I SOCIJALNE KOMPONENTE MOTIVACIJE I PODSTICANJA RADA 43
1.4.1. Fiziološka komponenta motivacije i stimulacije 43
1.4.2. Psihološka komponenta motivacije i stimulacije 45
1.4.3. Sociološka komponenta motivacije i stimulacije 52
1.5. OSNOVNI POJMOVI I DEFINICIJE MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADA 61
1.5.1. Osnovni pojmovi i suština radne motivacije 61
1.5.2. Osnovni pojmovi i suština stimulacije radne aktivnosti 70
1.6. MEĐUSOBNA ODNOSA I INTERAKCIJA KONCEPATA „STIMULACIJA1. "POTICAJ", "MOTIV", "MOTIVACIJA" U PROCESU RADNIH AKTIVNOSTI OSOBLJA ORGANIZACIJE 73
1.7. MJESTO I ULOGA MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNIH AKTIVNOSTI U SISTEMU UPRAVLJANJA KADROVIMA ORGANIZACIJE 7B
1.7.1. Istorijska digresija, mjesto motivacije i stimulacije u sistemu upravljanja kadrovima 7B
1.7.2. Osobine sistema motivacije i stimulacije domaćih organizacija 81
1.8. OSOBINE MOTIVACIJE I STIMULACIJE U RAZLIČITIM FAZAMA ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE 84
1.8.1. Faze životnog ciklusa organizacije i zadaci kadrovske politike B4
1.8.2. Uticaj faze životnog ciklusa organizacije na sistem motivacije i podsticaja 91
Kontrolna pitanja i praktični zadaci 97
Poglavlje 2 MOTIVACIJA RADA 100
2.1. PROCES FORMIRANJA, FUNKCIJE I KLASIFIKACIJA MOTIVA RADA 100
2.2. MATERIJALNE I DUHOVNE POTREBE U MOTIVACIONOM PROCESU 106
2.3. STRUKTURA I KOMPONENTE MOTIVACIJE RADNE AKTIVNOSTI 113
2.3.1. Vrste motivacione strukture 113
2.3.2. Komponente, metode i ciljevi motivacije 116
2.4. FAKTORI KOJI UTIČU NA MOTIVACIJU RADA 119
2.5. MEHANIZMI MOTIVACIJE RADA 131
2.5.1. Intrapersonalni mehanizmi formiranja i funkcionisanja radne motivacije 131
2.5.2. Metode za analizu mehanizama motivacije za radnu aktivnost 136
2.6. (NORMALIZACIJA MOTIVACIONOG JEZGRA OSOBLJA ORGANIZACIJE 146
2.6.1. Suština i znaci motivacionog jezgra osoblja organizacije 146
2.6.2. Faktori koji utiču na formiranje motivacionog jezgra osoblja organizacije 152
2.6.3. Upravljanje motivacionim jezgrom osoblja organizacije 155
2.6.4. Efikasnost motivacionog jezgra osoblja organizacije 157
2.7. MOTIVI ZA UČEŠĆE OSOBLJA U AKTIVNOSTIMA ORGANIZACIJE 159
2.7.1. Motivacija saučesništva i modeli korporativnog upravljanja 159
2.7.2. Motiv saučesništva u dobiti organizacije 165
2.7.3. Motiv saučesništva u imovini organizacije 172
2.7.4. Motiv saučesništva u upravljanju organizacijom 177
2.7.5. Motiv saučesništva u dobiti i gubicima organizacije 180
Kontrolna pitanja i praktični zadaci 182
Poglavlje 3 STIMULACIJA RADA 184
3.1. KLASIFIKACIJA PODSTICAJA I PRAVCI PODSTICANJA RADNE AKTIVNOSTI 1B4
3.2. MATERIJALNO MONETARNA I NENOVČANA STIMULACIJA RADNIH AKTIVNOSTI 168
3.2.1. Suština materijalnih novčanih podsticaja za radnu aktivnost 188
3.2.2. Suština, ekonomski sadržaj i funkcije nadnice 194
3.2.3. Faktori koji utiču na plate 205
3.2.4. Suština materijalnih nenovčanih podsticaja za rad 210
3.3. ORGANIZACIJA PLAĆANJA 19
3.3.1. Suština, principi i elementi organizacije nagrađivanja 219
3.3.2. Racioniranje rada 222
3.3.3. Uslovi plaćanja 225
3.3.4. Oblici i sistemi nagrađivanja 238
3.4. DODATNA I PODSTICAJNA PLAĆANJA 246
3.4.1. Suština doplata i dodataka 246
3.4.2. Postupak obezbjeđivanja dodatnih isplata i naknada 249
3.4.3. Organizacija bonusa 251
3.5. REGULACIJA PLAĆANJA 259
3.5.1. Sistem kolektivnog ugovornog regulisanja zarada 259
3.5.2. Državna regulativa plata 269
3.5.3. Regulacija plata uzimajući u obzir ponudu i potražnju na tržištu rada 282
3.6. NEMATERIJALNI PODSTICATI ZA RAD 287
3.6.1. Suština i glavni pravci nematerijalnih poticaja 2B7
3.6.2. Moralna stimulacija 290
3.6.3. Organizacioni podsticaji 300
3.6.4. Stimulacija slobodnog vremena 309
Kontrolna pitanja i praktični zadaci 316
Poglavlje 4. FORMIRANJE SISTEMA MOTIVACIJE I PODSTICANJA RADNE AKTIVNOSTI 319
4.1. SUŠTINA I GLAVNI ELEMENTI SISTEMA MOTIVACIJE I PODSTICANJA RADNE AKTIVNOSTI 319
4.2. TEHNOLOGIJA DIJAGNOSTIKE SISTEMA MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADA OSOBLJA POSTOJEĆEG U ORGANIZACIJI 333
4.3. TEHNOLOGIJA ZA FORMIRANJE CILJEVA I NAČELA POLITIKE ORGANIZACIJE U OBLASTI MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADA OSOBLJA 343
4.4. TEHNOLOGIJA RAZVOJA SISTEMA MATERIJALNIH NOVČANOG PODSTICANJA (ISLAĆENI) 346
4.4.1. Kategorizacija osoblja organizacije 346
4.4.2. Opis, analiza, ocjena i klasifikacija poslova [radnih mjesta) 347
4.4.3. Bodovanje radnih mjesta (pozicija) 354
4.4.4. Utvrđivanje stalnog dijela zarada (osnovice), naknada i doplata 356
4.4.5. Razvoj varijabilnog dijela sistema zarada 361
4.5. TEHNOLOGIJA ZA RAZVOJ MATERIJALNIH NENOVACNIH PODSTICAJA ZA OSOBLJE (SOCIJALNI PAKET) E6V
4.6. TEHNOLOGIJA ZA RAZVOJ SISTEMA NEFINANSIJSKIH PODSTICAJA ZA OSOBLJE 375
4.6.1. Metode analize potreba za nematerijalnim podsticajima zaposlenih 375
4.6.2. Formiranje sistema nematerijalnih podsticaja 379
4.7. TEHNOLOGIJA ZA IZRADU INTERNIH REGULATORNIH DOKUMENATA KOJI UREĐUJU SISTEM MOTIVACIJE I PODSTICANJA OSOBLJA 384
4.8. UPRAVLJANJE MOTIVACIJOM I STIMULACIJOM RADNIH AKTIVNOSTI 392
4.8.1. Metodološke i metodičke osnove upravljanja motivacijom i stimulacijom radne aktivnosti 392
4.8.2. Organizacija upravljanja motivacijom i stimulacijom radne aktivnosti 399
Kontrolna pitanja i praktični zadaci 409
LITERATURA 412
APPS
PRIMJERI INTERNIH REGULATORNIH DOKUMENTA. REGULACIJA SISTEMA MOTIVACIJE I PODSTICANJA ORGANIZACIJE 415
Prilog 1. Pravilnik o osoblju organizacije 416
Prilog 2. Pravilnik o službi upravljanja kadrovima organizacije 422
Dodatak 3. Društveni kodeks OAO LUKOIL 424
Prilog 4. Interni pravilnik o radu za zaposlene u organizaciji 441
Prilog 5. Pravila poslovnog ponašanja osoblja organizacije (kodeks poslovne etike) 460
Prilog 6. Dijagnoza i formiranje sistema motivacije i podsticaja za kompaniju Raduga 462
Dodatak 7. Pravilnik o politici motivacije i stimulacije jedne od moskovskih organizacija 474
Dodatak 8. Pravilnik o naknadama osoblja CJSC Polyus 483
Prilog 8. Pravilnik o platama zaposlenih u OJSC ruske kompanije 480
Prilog 10. Organizacija sistema motivacije i stimulacije radne aktivnosti u "Union Vinyl" 487
Prilog 11. Upitnik "Kadrovici organizacije i menadžmenta rada" - 508

Danas motivacija osoblja zauzima centralno mjesto u sistemu upravljanja kadrovima organizacije, jer ona u suštini djeluje kao uzrok ponašanja zaposlenih. Koliko su zaposleni motivisani zavisi od njihove orijentacije ka ciljevima organizacije, želje da ih ostvare, da obezbede željeni rezultat. A to je, zauzvrat, osnova za efikasan rad organizacije u cjelini.

Rezultati koje ljudi postižu u procesu rada ne zavise samo od znanja, vještina i sposobnosti ovih ljudi. Da bi svi zadaci koji su dodeljeni organizaciji bili ostvareni, nije dovoljno samo regrutovati kvalifikovano osoblje i razviti efikasnu strukturu za njihovu interakciju. Produktivna aktivnost je moguća samo ako zaposleni imaju odgovarajuću motivaciju, odnosno želju za radom.

U vezi sa rastućim razumijevanjem potrebe uzimanja u obzir psiholoških karakteristika osobe za efikasno djelovanje organizacija, osnova modernog menadžmenta je proučavanje ne samo menadžerskih, već i psiholoških aspekata radne motivacije osoblja. U okviru psihologije, motivacija rada je skup motivacijskih snaga svojstvenih osobi (potrebe, interesi, namjere, motivi i tako dalje) povezanih s njegovom radnom aktivnošću.

Udžbenik odražava sadržaj mnogih predavanja, međutim, ne pretenduje da bude potpuna prezentacija predmeta, već je namijenjena da pomogne redovnim studentima u samopripremanju za seminare i testove.

OSNOVNI POJMOVI U STRUKTURI MOTIVACIJE

Do danas postoji nekoliko pristupa definiciji koncepta motivacije i njenih komponenti. dakle, H. Heckhausen definira motivaciju kao proces izbora između različitih mogućih radnji, proces koji regulira, usmjerava akciju na postizanje specifičnih ciljnih stanja za dati motiv i podržava ovaj smjer. F. Lutens kaže da je motivacija proces koji počinje fiziološkim ili psihičkim nedostatkom ili potrebom, koji aktivira ponašanje ili stvara impuls usmjeren na postizanje određenog cilja ili nagrade.

Neki autori ističu da je pojam motivacije potrebno posmatrati sa dva stanovišta: 1) motivacija je sistem faktora koji izazivaju aktivnost organizma i određuju pravac ljudskog ponašanja. Ovo uključuje takve formacije kao što su potrebe, motivi, namjere, ciljevi, interesi, težnje; 2) motivacija je karakteristika procesa koji obezbeđuje aktivnost ponašanja na određenom nivou.

Posebno se izdvaja pojam motivacije rada i definiše se kao želja zaposlenog da kroz radnu aktivnost zadovolji svoje potrebe (da dobije određene beneficije). I kažu da tada struktura motiva rada uključuje: potrebu koju zaposleni želi da zadovolji; dobro koje može zadovoljiti ovu potrebu; radna radnja neophodna za dobijanje beneficije; cijena - troškovi materijalne i moralne prirode povezani sa provedbom radne akcije.

Dakle, ako analiziramo definicije motivacije različitih autora, možemo izdvojiti nekoliko pojmova koji su ključni u procesu motivacije: potreba, motiv, poticaj.

Need To je stanje potrebe za nečim. Oni aktiviraju tijelo, usmjeravaju ga na traženje onoga što je tijelu trenutno potrebno.

Tvrdnje i očekivanja su realni, u korelaciji sa okruženjem oblici ispoljavanja potreba. Zahtevi su uobičajeni nivo zadovoljenja potreba koji određuje ljudsko ponašanje. Na osnovu iste potrebe mogu se formirati različite tvrdnje i očekivanja. Tako se kod jedne osobe primarna potreba za ishranom može zadovoljiti uz pomoć jeftinih sendviča, a kod druge njeno normalno zadovoljenje podrazumeva vrhunsku večeru u skupom restoranu. Očekivanja preciziraju tvrdnje u odnosu na realnu situaciju i određeno ponašanje. Na osnovu približno istih tvrdnji, očekivanja se, međutim, mogu značajno razlikovati

motiv– to je ono što uzrokuje određene ljudske radnje.

Proces aktiviranja ljudskih motiva naziva se motivacija.

Motiv ne samo da navodi osobu na akciju, već i određuje šta treba učiniti i kako će se ta radnja izvršiti. Možda postoji jedna potreba, ali različiti ljudi mogu imati različite akcije da je zadovolje.

Dakle, početna karika u mehanizmu motivacije je potreba.

Poticaji djeluju kao poluge utjecaja, uzrokujući djelovanje određenih motiva. Stimulacija - buđenje, intenziviranje ili ubrzanje misli, osjećaja i djelovanja.

Važna stvar je razlika između pojmova motiva i poticaja. Motiv karakterizira želju osobe da dobije određene beneficije.

Podsticaj su same koristi. Poticaj se možda neće razviti u motiv ako zahtijeva nemoguće radnje od osobe. Na primjer, ponuditi građevinskom timu veliku svotu novca za izgradnju složenog mosta preko rijeke neće im biti motiv za akciju ako nemaju potrebne kvalifikacije za to i ako nemaju ni opremu ni bilo šta drugo što potrebna za izgradnju. Dakle, podsticaj je direktno usmeren na potrebu, njeno zadovoljenje, dok je motiv glavna povezujuća karika, koja pod određenim uslovima povezuje podsticaj i potrebe. Da bi došlo do ove veze potrebno je da stimulans bude manje-više prepoznat i prihvaćen od strane zaposlenog.

Dakle, uz svu važnost podražaja i stimulacije sa psihološke tačke gledišta, motiv je, a ne podražaj sam po sebi, koji izaziva i usmjerava ljudsku aktivnost. Stimulacija, stimulacija, stimulacija je nešto što je izvan čovjeka.

Poticaji se suštinski razlikuju od motivacije. Razlika je u tome što stimulacija djeluje kao sredstvo pomoću kojeg se motivacija može provesti.

Motivacija kao proces

Motivacija kao proces može se predstaviti kao niz uzastopnih faza.

Prva faza- pojavu potreba. Osoba osjeća da nešto nedostaje. Odlučuje da nešto preduzme.

Druga faza- traženje načina da se zadovolji potreba koja se može zadovoljiti, potisnuti ili jednostavno zanemariti.

Treća faza- definisanje ciljeva (smjera) djelovanja. Utvrđuje se šta tačno i kojim sredstvima treba uraditi. Otkriva šta treba dobiti da bi se potreba zadovoljila.

Četvrta faza- implementacija akcije. Osoba ulaže napore da izvrši radnje koje mu otvaraju mogućnost da stekne ono što je neophodno za zadovoljenje neke potrebe.

peta faza - primanje nagrada za realizaciju akcije. Otkriva kako je implementacija radnji dala željeni rezultat. U zavisnosti od toga dolazi do promjene motivacije za djelovanje.

Šesta faza- zadovoljenje potreba. Osoba ili prestaje sa aktivnostima prije nego što se pojavi nova potreba, ili nastavlja tražiti prilike i preduzimati radnje kako bi zadovoljila potrebu.

Teorije motivacije

Sistematsko proučavanje motivacije sa psihološke tačke gledišta ne dozvoljava nam da tačno utvrdimo šta osobu motiviše da radi. Međutim, proučavanje ljudskog ponašanja na poslu daje neka opšta objašnjenja motivacije i omogućava vam da kreirate pragmatične modele motivacije zaposlenih na radnom mestu.

Psihološka zrelost teorije motivacije dostigla je 40-ih godina. Sada je njihova zapadna grana podijeljena u dvije grupe: materijalnu i proceduralnu. Sadržajne teorije motivacije zasnivaju se na identifikaciji potreba. Zadatak teorija sadržaja je da utvrde potrebe zaposlenih i odrede kako i u kojim razmerama primeniti interne i eksterne nagrade. Zadatak procesnih teorija je da uspostave vjerovatnoću očekivanog rezultata uz motivirajuću ulogu potreba i različitih mogućih stupnjeva zadovoljstva, baziraju se prvenstveno na tome kako se ljudi ponašaju, uzimajući u obzir njihovu percepciju i znanje, kako ljudi raspoređuju napore za postizanje ciljevi. Procesne teorije motivacije analiziraju kako osoba raspoređuje napore za postizanje različitih ciljeva i kako bira određeni tip ponašanja. Teorije procesa vjeruju da je ponašanje ljudi određeno ne samo potrebama. Postoje tri glavne proceduralne teorije motivacije: W. Vroomova teorija očekivanja, S. Adamsova teorija pravde i Porter-Lawlerov model.

Važno je razumjeti da, iako se ove teorije razlikuju po brojnim pitanjima, one se međusobno ne isključuju.

A. Maslowova teorija potreba

A. Maslow polazi od činjenice da svi ljudi stalno osjećaju bilo kakve potrebe koje ih podstiču na akciju. Formulirao je tri temeljne pretpostavke o ljudskoj prirodi koje čine osnovu njegove teorije.

1. Ljudska bića su potrebna stvorenja čije potrebe nikada ne mogu biti zadovoljene.
2. Stanje djelimičnog ili potpunog nezadovoljstva potreba podstiče osobu na akciju (prema A. Maslowu, „najbolji način da nekoga podstaknemo da traži ljubav je da mu je uskratimo“).
3. Postoji hijerarhija potreba u kojoj su osnovne potrebe nižeg nivoa na dnu, a potrebe višeg nivoa na samom vrhu.

Obično osoba iskusi nekoliko interakcijskih potreba odjednom, od kojih najjača određuje njegovo ponašanje.

A. Maslow identifikuje 5 glavnih grupa ljudskih potreba.

1. 1. Fiziološke potrebe

To uključuje potrebe za hranom, snom, odjećom, stanovanjem, seksom. Njihovo zadovoljstvo je od vitalnog značaja. U odnosu na proizvodnju, manifestuju se kao potreba za platama, odmorima, penzijama i povoljnim uslovima rada. Radnici čije je ponašanje određeno ovim potrebama malo se zanimaju za značenje i sadržaj rada.

1. 2. Sigurnosne potrebe

To uključuje i fizičku (zdravlje, sigurno radno mjesto) i ekonomsku sigurnost (novčani prihod, socijalno osiguranje). Ove potrebe se realizuju samo kada su fiziološke potrebe zadovoljene. Zadovoljavanje sigurnosnih potreba daje povjerenje u budućnost. Oni odražavaju želju da se zadrži već postignuta pozicija, uključujući nivo plata i razne beneficije.

1. 3. Društvene potrebe

Fokusirani su na komunikaciju i emocionalne veze sa drugima: prijateljstvo, ljubav, prihvatanje, pripadnost grupi. U organizaciji se to manifestuje u tome što su ljudi uključeni u formalne i neformalne grupe, na ovaj ili onaj način sarađuju sa kolegama na poslu. Osoba motivirana društvenim potrebama svoj rad smatra dijelom aktivnosti cijelog tima.

4. Uvažavanje potreba

To uključuje i potrebu za samopoštovanjem i poštovanjem drugih, uključujući potrebu za prestižem, autoritetom, moći, karijerom. Samopoštovanje se obično formira kada je cilj postignut i povezano je sa prisustvom autonomije i nezavisnosti. Potreba za poštovanjem drugih orijentiše osobu na sticanje i dobijanje javnog priznanja, ugleda, statusa u grupi, čije spoljašnje manifestacije mogu biti priznanje, pohvale, počasne titule.

5. Potrebe za samoostvarenjem

Uključuju potrebu za kreativnošću, implementacijom vlastitih ideja, realizacijom individualnih sposobnosti. Po svojoj prirodi, potrebe za samorealizacijom su individualnije od drugih.

Plus, A. Maslow je podijelio potrebe u svojoj hijerarhiji u dvije velike kategorije. Nedovoljne potrebe pokrivaju potrebe na nižim nivoima. Potrebe za rastom i razvojem su potrebe za poštovanjem i samoispunjenjem. Treba napomenuti da se oskudne potrebe zadovoljavaju faktorima koji su na neki način eksterni za pojedinca, a tu spadaju npr. hrana, zdravo okruženje, prijatelji i voljeni, dok je potreba za rastom inherentna pojedincu, njegovom unutrašnje karakteristike.

Slijede mogući načini za zadovoljenje potreba rasta i razvoja organizacije.

Metode za zadovoljenje potreba rasta i razvoja.

Potreba za poštovanjem:

• stalno povećanje sadržaja rada zaposlenih;
• efektivne povratne informacije o rezultatima rada i reakciji menadžera;
• visoka ocjena i podsticanje postignutih rezultata;
• uključivanje podređenih u formulisanje ciljeva i razvoj rješenja;
• delegiranje dovoljnih prava i ovlašćenja na podređene;
• unapređenje podređenih kroz činove;
• pružanje ili podržavanje obuke i prekvalifikacije podređenih koji povećavaju njihov nivo kompetencije.
• pružanje mogućnosti za realizaciju ličnih i profesionalnih potencijala;
• dodeljivanje podređenima složenih i važnih zadataka koji zahtevaju punu posvećenost;
• podsticanje i razvoj kreativnih sposobnosti podređenih.

Potreba za samoizražavanjem:

prilikom korištenja modela potrebno je pažljivo promatrati zaposlenike i pokušati utvrditi njihove aktivne potrebe; razviti sistem motivacije u skladu sa promenljivim potrebama; da se kreiraju situacije u kojima zaposleni zadovoljava svoje potrebe u korist ciljeva organizacije, glavni zadatak je odrediti psihološki portret zaposlenog koji ima jednu aktiviranu potrebu i postaviti ga u poziciju u kojoj će ona biti zadovoljena za dobrobit organizaciju.

1. Da bi viši nivo potreba počeo da utiče na ljudsko ponašanje, nije potrebno u potpunosti zadovoljiti potrebe nižeg nivoa, jer. ljudsko ponašanje je stimulirano više od jedne aktivne potrebe.
2. Mehanizam prelaska potreba sa jednog nivoa na drugi nije otkriven (gde je granica zasićenja?).
   1. Proces reprodukcije potreba tokom vremena nije jasan.
   2. Mehanizam za identifikaciju aktivnih (stvarnih) potreba je komplikovan.

K. Alderferova teorija potreba.

Teorija A. Maslowa je dalje razvijena u radovima K. Alderfera. Pokušao je da razjasni i kreativno razvije teoriju A. Maslowa. On je izdvojio tri nivoa potreba, koje se suštinski poklapaju sa pet nivoa potreba prema A. Maslowu (videti tabelu 1).

Tabela 1

Klasifikacija potreba

Za razliku od A. Maslowa, koji je dopustio motivaciono dejstvo potreba samo pri kretanju odozdo prema gore, tj. u tranziciji od najnižeg ka najvišem, K. Alderfer tvrdi da takav uticaj može ići u oba smjera, potrebe različitih nivoa mogu utjecati na ljudsko ponašanje u isto vrijeme

K. Alderfer je pokušao uspostaviti vezu između zadovoljenja potreba i njihovog aktiviranja i kao rezultat toga izdvojio 7 zavisnosti.

1. Što su egzistencijalne potrebe manje zadovoljene, to se jače manifestuju.
2. Što su društvene potrebe slabije zadovoljene, to je jači efekat egzistencijalnih potreba.
3. Što su potrebe za egzistencijom potpunije zadovoljene, društvene potrebe se aktivnije ispoljavaju.
4. Što su društvene potrebe manje zadovoljene, to je njihov efekat više pojačan.
5. Što su potrebe rasta manje zadovoljene, društvene potrebe postaju jače.
6. Što su društvene potrebe potpunije zadovoljene, to su potrebe ličnog rasta aktuelnije.
7. Što su potrebe rasta manje ili više zadovoljene, to se aktivnije manifestiraju.

Teorija motivacijskih potreba D.McClellanda.

D. McClelland je u svojoj teoriji pokušao da identifikuje najvažnije među „sekundarnim potrebama“, koje se analiziraju pod uslovom dovoljne materijalne sigurnosti. On tvrdi da svaka organizacija daje zaposleniku priliku da ostvari tri potrebe višeg nivoa: u moći, uspjehu i pripadnosti. Na osnovu njih se javlja i četvrta potreba: izbjegavati nevolje, odnosno prepreke u realizaciji tri navedene potrebe.

Svi zaposleni imaju potrebu za moći, uspjehom i pripadanjem. Međutim, kod različitih ljudi ove potrebe su izražene na različite načine ili postoje u određenim kombinacijama. Kako se kombinuju zavisi od urođenih kvaliteta, ličnog iskustva, situacije i kulture osobe.

Potreba za uspjehom nije jednako izražena kod svih zaposlenih. Osoba orijentirana na uspjeh obično želi autonomiju i spremna je preuzeti odgovornost za rezultate svog rada. Želi da zna o konkretnim rezultatima svog rada, nastoji da postavi realno ostvarive ciljeve, izbegava nerazumne rizike, uživa u samom procesu rada, posebno od njegovog uspešnog završetka.

Potreba za uspjehom podliježe razvoju, što se može iskoristiti za efikasnost rada.

Potreba za moći izražava se u želji da se utiče na druge ljude, kontroliše njihovo ponašanje, kao i u spremnosti da se odgovara za druge. Ova potreba se izražava u želji za liderskom pozicijom. Ima pozitivan efekat na efikasnost liderstva. Takvi ljudi imaju visoku samokontrolu, posvećeni su svojoj organizaciji i strastveni u svom poslu.

Potreba za pripadanjem se manifestuje u želji za komunikacijom i prijateljstvom. Zaposleni sa izraženom potrebom za pripadanjem postižu visoke rezultate prije svega u poslovima koji zahtijevaju visok nivo društvene interakcije i dobre međuljudske odnose.

Na osnovu svog istraživanja, D. McClelland je identifikovao 3 tipa menadžera.

1. Institucionalni menadžeri sa visokim nivoom samokontrole. Odlikuje ih veća potreba za moći nego za grupnom pripadnosti.
2. Menadžeri kod kojih potreba za moći prevladava nad potrebom za pripadanjem, ali generalno ovi ljudi su otvoreniji i društveno aktivniji.
3. Otvoreni i društveno aktivni su i menadžeri čija potreba za pripadanjem prevladava nad potrebom za moći.

Glavni zaključak D. McClellanda je tvrdnja da kombinacija sva tri tipa menadžera može biti korisna za organizaciju.

Metodologija za korištenje modela u praksi: ljudi koji imaju potrebu za moći treba da budu obučeni za rukovodeće pozicije i ne bi trebalo da budu postavljeni na pozicije ispod prosečnog ranga; postaviti složene zadatke i delegirati dovoljno ovlasti za njihovo rješavanje ljudima sa potrebom za uspjehom, garantirati im konkretnu nagradu na osnovu rezultata njihovog rada; stvaraju i održavaju neformalnu komunikaciju za i uz pomoć ljudi sa jakom potrebom za uključenjem, jer pokazuju najveću posvećenost firmi.

1. Model ne prikazuje mehanizam za zadovoljenje potreba nižeg nivoa, koji, kako praksa pokazuje, nisu ništa manje aktivni od viših.
2. Nema jasnoće o metodama za identifikaciju aktivnih potreba. Postavlja se pitanje adekvatnosti upotrebe projektivne metodologije koju je predložio McClelland za određivanje karakteristika motivacijske sfere osobe.
3. Klasifikacija individualnih potreba je prilično pojednostavljena.

Teorija dva faktora F. Herzberg.

Ovu teoriju opisali su mnogi autori. Napravio ga je F. Herzberg na osnovu podataka intervjua uzetih na različitim radnim mjestima, u različitim profesionalnim grupama iu različitim zemljama. Ispitanici su zamoljeni da opišu situacije u kojima su se osjećali potpuno zadovoljni ili, obrnuto, nezadovoljni poslom.

Odgovori su razvrstani u grupe. Proučavajući prikupljeni materijal, F. Herzberg je došao do zaključka da su zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom uzrokovani različitim faktorima.

Na zadovoljstvo poslom utiču:

● postignuća (kvalifikacije) i priznanje uspjeha;

● rad kao takav (interes za rad i zadatak);

● odgovornost;

● promocija;

● mogućnost za profesionalni razvoj.

On je ove faktore nazvao „motivatorima“.

Na nezadovoljstvo poslom utiču:

● način kontrole;

● organizaciona politika i administracija;

● uslovi rada;

● međuljudski odnosi na radnom mjestu;

● zarade;

● nedostatak povjerenja u stabilnost posla;

● uticaj posla na lični život.

Ovi vanjski faktori se nazivaju "faktori konteksta" ili "higijenski" faktori.

Motivatori koji izazivaju zadovoljstvo poslom povezani su sa sadržajem rada i uzrokovani su unutrašnjim potrebama pojedinca u samoizražavanju. Faktori koji su izazvali nezadovoljstvo poslom bili su povezani sa nedostacima posla i vanjskim uslovima. Sa ovim faktorima je lako povezati neprijatne senzacije koje treba izbegavati.

Ako higijenski faktori stvaraju lošu situaciju, onda radnici doživljavaju nezadovoljstvo, ali u najboljem slučaju ti faktori ne dovode do velikog zadovoljstva poslom, već do neutralnog stava. Higijenski faktori sami po sebi ne izazivaju zadovoljstvo, ali njihovo pogoršanje stvara nezadovoljstvo radom.

Zadovoljstvo poslom izazivaju samo motivacioni faktori, čiji pozitivan razvoj može povećati motivaciju i zadovoljstvo iz neutralnog stanja u „plus“.

Da bi se spriječilo nezadovoljstvo radom, dovoljno je prisustvo higijenskih faktora, dok se povećanje produktivnosti rada postiže uz pomoć motivatora.

F. Herzberg je donio sljedeće zaključke:

1. nedostatak higijenskih faktora dovodi do nezadovoljstva poslom;
2. prisustvo motivatora može samo djelimično nadoknaditi odsustvo higijenskih faktora;
3. u normalnim uslovima, prisustvo higijenskih faktora se doživljava kao prirodno i nema motivacioni efekat;
4. maksimalni pozitivan emocionalni uticaj postiže se uz pomoć motivatora i uz prisustvo higijenskih faktora.

Osnovni praktični zaključak je da menadžeri treba da razlikuju i da budu veoma oprezni u korišćenju različitih podsticaja i da se, kada su potrebe nižih nivoa zadovolje, ne oslanjaju na higijenske faktore kao glavne. Nasuprot tome, ne treba gubiti vrijeme i novac na korištenje motivatora dok se ne zadovolje higijenske potrebe zaposlenih.

potrebno je osigurati prisustvo u organizaciji dvije grupe faktora istovremeno; napraviti listu faktora za samoopredeljenje preferencija zaposlenih; motivišu svoj rad u skladu sa dobijenim podacima.

1. zaposleni treba da redovno uče o pozitivnim i negativnim rezultatima svog rada;
2. neophodno je stvoriti uslove da zaposleni razvijaju sopstveno samopoštovanje i poštovanje;
3. zaposlenima treba dati mogućnost da samostalno raspoređuju svoj posao;
4. zaposleni moraju snositi određenu finansijsku odgovornost;
5. zaposleni moraju biti odgovorni za svoj rad u oblasti koja im je povjerena.

Nedostaci teorijskog modela.

1. Pretpostavka "zadovoljstvo vodi ka akciji" je hipotetička i nije eksperimentalno dokazana. Nije dokazana korelacija između zadovoljstva poslom i produktivnosti.
2. Nisu predložene objektivne metode za analizu prisutnosti i ozbiljnosti dvije grupe faktora u organizaciji.

Procesne teorije motivacije.

Vroomova teorija očekivanja.

Zasniva se na stavu da prisustvo aktivne potrebe nije jedini i neophodan uslov za motivisanje osobe za postizanje zadatog cilja. Osoba je uvijek, na ovaj ili onaj način, motivirana i bira između alternativnih oblika ponašanja. Osoba se također mora nadati da će vrsta ponašanja koju je odabrala dovesti do zadovoljstva ili sticanja željenog.

Izbor određenog oblika ponašanja zavisi od tri varijable: valencija- IN, instrumentalnost– I i očekivanja- O.

Valence je mjera privlačnosti, vrijednosti cilja, nagrade, varira od -1 do +1.

Instrumentalnost je procijenjena vjerovatnoća zaposlenika da postigne cilj. Takođe varira od -1, akcija ne dovodi do postizanja cilja, do +1, akcija se završava postizanjem cilja.

očekivanje - to je subjektivna vjerovatnoća da radnja (D) vodi do postizanja srednjeg rezultata (P1). Mjeri se od 0 do 1.

Vroomov model očekivanja može se predstaviti kao dijagram koji odražavaju tri formule.

1. Valencija P1 = Instrumentalnost (P1 - P2) * Valencija P2

Ova formula znači da je privlačnost međurezultata P1 jednaka vjerovatnoći da će rezultat 1 dovesti do rezultata 2 pomnoženoj sa atraktivnošću rezultata 2 (P2), odnosno do konačnog cilja.

1. Napor (U) \u003d Očekivanje (D1 - P1) * Instrumentacija (P1 - P2) * Valencija P2

Prema ovoj formuli, radni napor jednak je proizvodu očekivanja da će akcija 1 dovesti do rezultata 1, pomnoženog sa privlačnošću rezultata 1.

1. Napor (U) \u003d Očekivanje (D1 - P1) * Instrumentacija (P1 - P2) * Valencija P2

Ovu formulu treba čitati počevši od kraja. Radni napor, spremnost da se on primeni determinisan je atraktivnošću konačnog cilja i njegovom izvodljivošću, odnosno subjektivnom procenom verovatnoće realizacije. Konkretnije, to znači: zaposleni teži ostvarivanju konačnog cilja, pa na početku procjenjuje njegovu privlačnost (valentnost), zatim procjenjuje koliko mu sredstva koja mu stoje na raspolaganju (P1) omogućavaju postizanje konačnog cilja (instrumentalnost P1 za P2). Nakon toga, zaposleni procjenjuje vjerovatnoću da će njegova akcija postići rezultat 1 (očekivanje da će D1 dovesti do P1), i na kraju daje ukupnu ocjenu kako ga njegova moguća akcija može dovesti do cilja. Ova procena direktno određuje snagu njegove motivacije, odnosno stepen spremnosti zaposlenog da uloži svoj radni napor za postizanje cilja.

Metodologija za primenu modela u praksi: uskladiti predložene naknade sa potrebama zaposlenih i uskladiti ih; uspostavi čvrst odnos između rezultata rada i naknade; formiraju visok, ali realan nivo očekivanih rezultata od zaposlenih.

Teorija V. Vrooma temelji se na matematičkom opravdanju i empirijskom istraživanju. Unatoč dovoljnoj složenosti, ima i teorijski (proširuje ideje o mehanizmu motivacije) i praktični značaj. Konkretno, iz njega proizlazi niz praktičnih preporuka, koje se moraju uzeti u obzir pri radu s osobljem:

1. Zaposleni će biti produktivniji kada shvati veliku vjerovatnoću da će njegovi lični napori dovesti do visokih ukupnih radnih postignuća. Ako ljudi osjećaju da ne postoji direktna veza između uloženog truda i dobivenih rezultata, tada će prema teoriji očekivanja motivacija oslabiti (Napori - Rezultati).

1. Ako je osoba uvjerena da će postignuti rezultati biti nagrađeni, ali uz razuman trud ne može postići te rezultate, onda će motivacija u ovom slučaju biti slaba.
2. Ako osoba ne osjeća jasnu vezu između postignutih rezultata i željenog ohrabrenja ili nagrade, motivacija za rad će oslabiti (Rezultat - Nagrada).
3. Ako vrijednost primljene nagrade za osobu nije previsoka, onda teorija očekivanja predviđa da će motivacija za radnu aktivnost u ovom slučaju oslabiti. (valencija).

Nedostaci teorijskog modela:

1. Individualne karakteristike ljudi i organizacija nisu u potpunosti uzete u obzir.
2. Metodološke i konceptualne osnove, tehnička strana primjene modela u praksi upravljanja, nisu dovoljno razvijene.
3. Poteškoće u implementaciji diferenciranog pristupa osoblju zbog visoke subjektivnosti procjena i očekivanja.

Teorija pravde S. Adamsa.

Ova teorija postulira da ljudi subjektivno određuju omjer primljene nagrade i uloženog truda, a zatim ga dovode u korelaciju s nagradom drugih ljudi koji rade sličan posao. Ako poređenje pokaže neuravnoteženost i nepravdu, odnosno osoba smatra da je njegov kolega za isti rad dobio veću platu, tada doživljava psihički stres, ako vjeruje da je dobio više od kolege, onda se javlja osjećaj krivice. Kao rezultat, potrebno je motivisati zaposlenog, ublažiti napetost i neravnotežu. Normalni radni odnosi između zaposlenog i poslodavca uspostavljaju se samo kada postoji distributivna pravda:

nagrada = nagrada

doprinos zaposlenog A doprinos radnika B

U nastojanju da se riješi neugodnog psihičkog stanja, zaposlenik može postupiti na sljedeći način:

1. smanjite ili povećajte svoj radni doprinos u nadi da ćete ostvariti pravdu, „za tako malu platu ne možete učiniti ništa“;
2. promijenite prihod, na primjer, povećajte ga zaradom na strani ili razgovorom sa nadređenima;
3. pokušajte precijeniti odnos troškova i prihoda;
4. uticati na zaposlenog izabranog kao standard za poređenje, na primjer, ponuditi mu da radi bolje ili lošije;
5. izaberite drugu osobu za poređenje i smirite se ako odnos nije u njegovu korist;
6. napustiti organizaciju.

Dakle, oni zaposleni koji smatraju da su nedovoljno plaćeni u odnosu na druge mogu ili početi da rade manje intenzivno ili traže veću naknadu. Oni zaposleni koji smatraju da su preplaćeni težit će održavanju intenziteta rada na istom nivou ili ga čak povećavati.

Metodologija za korištenje modela u praksi: Glavni zaključak teorije pravde za praksu menadžmenta je da će sve dok ne počnu vjerovati da primaju pravednu naknadu težiti smanjenju intenziteta rada. Međutim, percepcija i ocjena pravde su relativni. Ljudi se uspoređuju sa drugim zaposlenima u istoj organizaciji ili zaposlenima u drugim organizacijama koji rade sličan posao. Budući da će produktivnost zaposlenih koji svoje naknade procjenjuju kao nepravedne (zbog činjenice da druga osoba koja radi isti posao dobija više) pasti, potrebno im je reći i objasniti zašto postoji tolika razlika. Zaposlenima je potrebno objasniti zavisnost naknade od rezultata rada (njegov intenzitet, efikasnost), te objasniti izglede za rast u smislu truda i naknade. Treba objasniti, na primjer, da bolje plaćeni kolega dobija više jer ima više iskustva, što mu omogućava da proizvodi više. Ako je razlika u naknadama zbog različitog učinka, onda je potrebno objasniti zaposlenima koji primaju manje da će, kada njihov učinak dostigne nivo kolega, dobiti istu povećanu naknadu.

Neke organizacije pokušavaju riješiti problem osjećaja zaposlenih da se njihov rad nepravedno ocjenjuje tako što drže u tajnosti iznose isplata. Ne samo da je to tehnički teško izvodljivo, već i navodi ljude da sumnjaju u nepravdu tamo gdje je nema. Pored toga, ako se zarade zaposlenih drže u tajnosti, organizacija rizikuje da izgubi pozitivan motivacioni uticaj povećanja plata povezanih sa napredovanjem.

Jedna od praktičnih preporuka za menadžere, koja proizilazi iz ove teorije i empirijskog istraživanja sprovedenog na njenoj osnovi, tiče se uticaja na motivaciju nedovoljne i preplaćene plate u radnim i vremenskim oblicima zarada. Ovaj uticaj se može predstaviti u obliku tabele (vidi tabelu 2).

Nedostaci teorijskog modela.

1. Utvrđivanje pravičnosti nagrađivanja subjektivan je proces kako od strane zaposlenog tako i od strane menadžmenta.
2. Model se više oslanja na zadovoljavanje potreba različitih nivoa uz pomoć materijalnih nagrada.

Porter-Lawlerov model.

Lyman Porter i Edward Lawler razvili su složenu proceduralnu teoriju motivacije, organski kombinujući ideje teorija A. Maslowa,

F. Herzberg, D. McClelland, te ideje teorije očekivanja V. Vrooma i teorije pravde S. Adamsa. Porter-Lawlerov model se može predstaviti šematski (vidi sliku 2)

Logika iza ovog modela je:

(1) Osoba sama određuje privlačnost, vrijednost nagrade koja se očekuje za postizanje cilja rada, (2) procjenjuje vjerovatnoću ostvarivanja cilja i dobijanja nagrade. (3) Ovo određuje njegov radni napor, želju da se posao obavi. (4) Na postizanje cilja utiču individualne sposobnosti zaposlenog, kao i (5) zahtjevi uloge, tj. percepciju svojih obaveza na poslu. (6) Ostvarenje cilja, tj. dobijeni rezultat podrazumijeva unutrašnje nagrade: ponos, samopoštovanje (7a) i eksterne nagrade (7b). (8) Naknada se ocjenjuje pravičnom ili nepravednom. (9) Interne i ekstrinzične nagrade i koliko su pravedne određuju zadovoljstvo poslom, što zauzvrat ima inverzni efekat na vrijednost nove nagrade (označeno isprekidanom linijom). Osim toga, postignuti rezultati (6) utiču na kasniju procjenu vjerovatnoće budućih nagrada (2).

Kada analiziramo ovaj model, možemo formulisati nekoliko ključnih nalaza.

1. Vrijednost očekivane nagrade određena je kako internim, proisteklim iz samog procesa rada, tako i eksternim, u odnosu na zadatak, nagradama.
2. Učinkovitost izvršenja zadatka zavisi od procjene zaposlenika potrebnih radnji za izvršenje zadatka i njegove sposobnosti da ih izvrši, čime se naglašava potreba za jasnim formuliranjem ciljeva i preliminarnim utvrđivanjem usklađenosti zaposlenika sa zadatkom. dodijeljena mu kako bi ga na najbolji način izvršila i osigurala zadovoljstvo zaposlenika iz procesa rješenja.
3. Osećaj pravičnosti nagrade utiče na stepen zadovoljstva od nje.

Nedostaci teorijskog modela:

U praksi se javljaju poteškoće sa razumevanjem psiholoških osnova motivacije i pravilnim odabirom naknade za zaposlenog.

Postoji veliki broj uveliko različitih pristupa motivaciji rada: jedni se fokusiraju na potrebe koje su u osnovi motiva rada, drugi na faktore koji određuju određenu potrebu, a treći opisuju uslove i faze nastanka motiva. Međutim, sličnost ovih pristupa leži u opštoj ideji da je radno ponašanje čoveka uvek motivisano određenim unutrašnjim silama koje su povezane, pre svega, sa svešću i prihvatanjem značenja (čega služi rad) i sadržaja (onog što se doživljava). od strane radnika kao nešto važno i bitno, vezano za njegove potrebe) rad. Zajedno, ovi pristupi omogućavaju potpunije i sveobuhvatnije razumijevanje radne motivacije kao psihološkog fenomena, a ujedno su i važna teorijska osnova kako za kreiranje metoda za dijagnosticiranje radne motivacije, tako i za praktičan razvoj upravljačkih programa i stimulaciju efektivnosti zaposlenih i menadžera. .

Vrste motivacije

Postoje različiti načini za klasifikaciju tipova motivacije.

. On ističe ekstrinzično intrigantno(unutrašnje, povezane sa ličnim dispozicijama: potrebe, stavovi, interesi, sklonosti, želje, u kojima se radnje i djela izvode "po dobroj volji" subjekta).

Dodonov B.I. identifikuje vrste motivacije u zavisnosti od orijentacija osobe na poslu(vidi dijagram 3):

načine motivacije i dodijeliti direktno indirektno

Normativna motivacija

Prisilna motivacija

Faktori podrške:

• novac;
• uslovi;
• alati za rad;
• sigurnost;
• pouzdanost.

Motivacioni faktori:

• priznanje;
• visina;
• dostignuća;
• odgovornost i autoritet.

vanjska situacija;

Vlastite prilike;

Metoda kontrole;

organizaciona klima;

Kultura, grupne norme;

Logika iza ovog modela je:

(1) Osoba sama određuje privlačnost, vrijednost očekivane nagrade za postizanje radnog cilja,(2) procjenjuje vjerovatnoću postizanja cilja i primanja nagrada.(3) To određuje njegov radni napor, želju za obavljanjem posla.(4) Na postizanje cilja utiču individualne sposobnosti zaposlenog, kao i(5) zahtjevi uloge, tj. percepciju svojih obaveza na poslu.(6) Postizanje cilja, tj. dobijeni rezultat podrazumijeva unutrašnju nagradu: ponos, samopoštovanje(7a) i eksternu nagradu(7b) . (8) Nagrada se ocjenjuje poštenom ili nepravednom.(9) Unutrašnje i ekstrinzične nagrade, kao i procjena njihove pravičnosti, određuju zadovoljstvo poslom, što zauzvrat ima inverzni efekat na procjenu vrijednosti nove nagrade (označeno isprekidanom linijom). Osim toga, postignuti rezultati(6) utiču na kasniju procenu verovatnoće budućih nagrada(2) .

Kada analiziramo ovaj model, možemo formulisatinekoliko ključnih nalaza.

1. Vrijednost očekivane nagrade određena je kako internim, proisteklim iz samog procesa rada, tako i eksternim, u odnosu na zadatak, nagradama.

2. Učinkovitost izvršenja zadatka zavisi od procjene zaposlenika potrebnih radnji za izvršenje zadatka i njegove sposobnosti da ih izvrši, čime se naglašava potreba za jasnim formuliranjem ciljeva i preliminarnim utvrđivanjem usklađenosti zaposlenika sa zadatkom. dodijeljena mu kako bi ga na najbolji način izvršila i osigurala zadovoljstvo zaposlenika iz procesa rješenja.

3. Osećaj pravičnosti nagrade utiče na stepen zadovoljstva od nje.

Nedostaci teorijskog modela:

U praksi se javljaju poteškoće sa razumevanjem psiholoških osnova motivacije i pravilnim odabirom naknade za zaposlenog.

Opšti zaključak o teorijama motivacije: Postoji veliki broj uveliko različitih pristupa motivaciji rada: jedni se fokusiraju na potrebe koje su u osnovi motiva rada, drugi na faktore koji određuju određenu potrebu, a treći opisuju uslove i faze nastanka motiva. Međutim, sličnost ovih pristupa leži u opštoj ideji da je radno ponašanje osobe uvek motivisano određenim unutrašnjim silama koje su povezane, pre svega, sa svešću i prihvatanjem značenja (za šta se rad radi) i sadržaja (šta je koju radnik doživljava kao nešto važno i bitno, vezano za njegove potrebe) rad. Zajedno, ovi pristupi omogućavaju potpunije i sveobuhvatnije razumijevanje radne motivacije kao psihološkog fenomena, a ujedno su i važna teorijska osnova kako za kreiranje metoda za dijagnosticiranje radne motivacije, tako i za praktičan razvoj upravljačkih programa i stimulaciju efektivnosti zaposlenih i menadžera. .

Vrste motivacije

Postoje različiti načini za klasifikaciju tipova motivacije.

Dakle, Ilyin E.P. nudi kao parametar za klasifikaciju uslovljenost procesa motivacije.Ističe ekstrinzično(zbog vanjskih uslova i okolnosti) i intrigantno(unutrašnje, povezane sa ličnim dispozicijama: potrebe, stavovi, interesi, sklonosti, želje, u kojima se radnje i djela izvode "po dobroj volji" subjekta).

Dodonov B.I. identifikuje vrste motivacije u zavisnosti od toga ljudska orijentacija na poslu(vidi dijagram 3):

Pen A.A. i Sakada N.A. predlažemo klasifikaciju motivacije prema načine motivacije i dodijeliti direktno(pretpostavlja direktan uticaj na osobu) i indirektno motivacija (zasnovana na uticaju spoljnih faktora).

Direktna motivacija uključuje: normativnu i prinudnu.

Normativna motivacija predstavlja direktan uticaj na ličnost zaposlenog kako bi se promenio njegov sistem vrednosti i time formirao željeni sistem motiva rada. Taj se utjecaj ostvaruje uz pomoć metoda i sredstava kao što su uvjeravanje, sugestija, zaraza, agitacija, demonstracija primjera i slično. Ako je ovaj metod menadžerskog uticaja uspešan, ciljevi menadžmenta se internalizuju od strane objekta menadžmenta i postaju njegovi sopstveni ciljevi. Tako se formira lični interes osoblja za efektivne rezultate sopstvenog rada, za uspešne proizvodne aktivnosti njihovog tima i preduzeća, a zatim se manifestuje u poslovima.

Prisilna motivacija- ovo je metoda zasnovana na prijetnji pogoršanja zadovoljavanja određenih potreba zaposlenih ukoliko ne ispune zahtjeve subjekta upravljanja. U praksi se sprovodi uz pomoć naredbi, uputstava, uputstava, uputstava, zahteva, negativnih sankcija.

U smislu operativnog upravljanja, prisilna motivacija ima niz prednosti. Prvo, ne zahtijeva duboko prodiranje u subjektivni svijet radnika. Za njegovu realizaciju dovoljno je koristiti osnovne, elementarne potrebe koje su bitne za sve ljude. Drugo, što je moguće efikasnije. Treće, ovaj metod uticaja na osoblje ne zahteva troškove bilo kakvih beneficija iz stvarnog života.

Međutim, postoji niz nedostataka psihološke i socijalne prirode koji su svojstveni ovom upravljačkom načinu formiranja motiva rada. Snažna motivacija kod radnika može, pored želje za otklanjanjem prijetnje od subjekta upravljanja, izazvati i progresivni strah, strah od gubitka pozicije u radu. To može uzrokovati i konstruktivnu aktivnost i sukobe, neuroze, kršenje radne discipline i fluktuaciju osoblja.

Općenito, ovaj način utjecaja usmjeren je na strogu podređenost zaposlenika subjektu upravljanja, njegovim ciljevima i zahtjevima, što je ispunjeno određenim negativnim posljedicama: prisilna motivacija može ograničiti mogućnosti samorealizacije zaposlenih, obuzdati njihovu kreativnost. , a ne doprinose razvoju inovativne aktivnosti podređenih. Sve ovo ukazuje da prisilna motivacija sama po sebi nije optimalan upravljački način formiranja poželjnih motiva rada.

Stimulacija – uticaj na spoljašnje okolnosti uz pomoć beneficija – podsticaja koji podstiču osobu na određeno ponašanje. Posebnost stimulacije u poređenju sa metodama i sredstvima direktne motivacije je da se kod nje ljudsko ponašanje reguliše uticajem ne na samu ličnost, već na uslove njenog života, spoljašnje okolnosti u odnosu na ličnost koje stvaraju njenu interesovanja i potrebe. Time se stvara situacija ličnog izbora, koji zaposleni sprovode u skladu sa sopstvenim preferencijama. Da bi uticao na ovaj sistem preferencija u pravcu poželjnom za potrebe menadžmenta, subjekt upravljanja nastoji da promijeni eksterne okolnosti u odnosu na objekt upravljanja. Za to se takvi poticaji koriste kao materijalni i novčani poticaji (plata, bonusi, doplate, dodaci), materijalni i nenovčani poticaji (proizvodno-tehnički, organizacijski, sanitarno-higijenski, privremeni, kućni i dr.), nematerijalne (pohvale, počasne titule, vladine nagrade, itd.).

Metode stimulacije osoblja

Stimulacija porođaja je prilično komplikovana procedura. Za njegovu organizaciju postoje određeni zahtjevi: složenost, diferencijacija, fleksibilnost i efikasnost.

Složenost podrazumijeva jedinstvo upotrebe nematerijalnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih poticaja, čija vrijednost ovisi o sistemu pristupa upravljanju osobljem, iskustvu i tradiciji preduzeća. Kompleksnost podrazumijeva i prisustvo anti-stimulusa.

Diferencijacija znači individualni pristup stimulisanju različitih slojeva i grupa radnika. Pristupi bogatim radnicima i radnicima s niskim primanjima trebali bi se značajno razlikovati. Pristup redovnim i mladim radnicima trebao bi biti drugačiji.

Fleksibilnost i efikasnost se manifestuje u reviziji podsticaja u zavisnosti od promena koje se dešavaju u društvu i timu.

Stoga nije lako stvoriti odgovarajući motivacioni mehanizam. Praksa korištenja direktnih i indirektnih tipova upravljanja pokazuje da indirektni upravljački utjecaji daju najveći učinak, međutim, za kratkoročne poslove, zadaće upravljanja u vanrednim situacijama učinkovitija je motivacija moći, a direktna motivacija je optimalna za duge vremenske intervale. Kao rezultat toga, korištenje poticaja nije samo svrsishodno, već se u praksi mora kombinirati s korištenjem metoda i sredstava zapovjedne i direktne motivacije rada. Samo zajedno, ove metode uticaja na radno ponašanje radnika čine efikasan sistem radne motivacije.

Stimulacija je, prije svega, promjena elementa radne situacije koja utiče na ponašanje osobe u svijetu rada. U moderno doba, u praksi i teoriji menadžmenta, ovaj način uticaja na radnu motivaciju čoveka smatra se najprihvatljivijim i najperspektivnijim, jer stvoreni uslovi rada indirektno stimulišu zaposlenog da ostvari svoj radni i kreativni potencijal, da se pokaže kao osoba i zaposleni u isto vrijeme.

Poticaji mogu biti materijalni ili nematerijalni. Najčešća greška menadžmenta je apsolutizacija materijalnih podsticaja i motiva. Ovi podsticaji, iako veoma važni, ipak ne zadovoljavaju u potpunosti potrebe zaposlenog, na primer, potrebe najvišeg nivoa motivacije (potreba za poštovanjem, samoaktualizacijom).

Trenutno postoje dva glavna pristupa stimulisanju kadrova - složeni metodološki i adaptivno-organizacioni.

Prvi od njih uključuje kompleks od četiri glavne grupe metoda koje imaju za cilj optimizaciju motivacionog potencijala rada. Prema jačini proizvodnog efekta koji izazivaju, raspoređeni su u sljedećem redoslijedu: ekonomske metode, ciljni metod, način projektovanja i redizajniranja rada („obogaćivanje rada“), metod saučesništva (uključivanje radnika – participativni metod).

Ekonomske metode se zasnivaju na materijalnoj naknadi za obavljeni rad, čiji je najvažniji dio nadnica. Struktura plata su osnovice, bonusi, socijalni programi.

Osnovna stopa – stalni dio plate – trebala bi biti dovoljna da u firmu privuče radnike sa potrebnim kvalifikacijama i obukom. Socijalna davanja i plaćanja igraju važnu ulogu u ukupnim prihodima zaposlenih. Trenutno je raspon pogodnosti koje se pružaju zaposlenima prilično širok: plaćeni odmori, odmori, pauze za odmor, zdravstveno osiguranje u preduzeću, dodatno penzijsko osiguranje, osiguranje od nezgode, pomoć u podizanju obrazovanja, stručno osposobljavanje i prekvalifikacija, pružanje rekreacije i zabave zaposlenima. objekata i tako dalje.

Preduzeće može vršiti i dodatna plaćanja (bonusi, nagrade, nagrade i sl.), na osnovu ciljeva koji su postavljeni u programu podsticaja rada. Kompanije vođene inovacijama, na primjer, stavljaju veliki naglasak na omogućavanje kreativnosti. Stoga IBM potiče prijedloge racionalizacije koji nađu primjenu. Ako prijedlog bude prihvaćen, njegov autor dobija 25% ukupne uštede u roku od dvije godine nakon njegove implementacije.

Cijeli sistem nagrađivanja razvijen je u organizacijama u SAD-u, Japanu, Italiji i Njemačkoj. To su besplatni obroci, pozivi na seoska putovanja, besplatni ručkovi u skupim restoranima, povećanje atraktivnosti radnog mjesta (svijetli šareni štandovi, fontane, svjetla, cvijeće, ptice i male životinje).

Najčešći oblik materijalnog podsticaja je sistem podjele dobiti, čija je suština da se na račun unaprijed određenog udjela u dobiti formira bonus fond iz kojeg zaposleni primaju redovne isplate.

Sistemi učešća zaposlenih u dobiti preduzeća obuhvataju Scanlon sistem, koji se zasniva na raspodeli između zaposlenih i preduzeća ušteda u troškovima zarada koje proizilaze iz produktivnosti rada – učinak po osobi.

Ništa manje popularan nije ni Rucker sistem, zasnovan na bonusima zaposlenima za povećanje obima uslovno neto proizvodnje po jednom dolaru plate.

Široko rasprostranjen sistem plata je Iprosheara sistem, koji se sastoji od dodatnih plaćanja zaposlenima za uštedu radnog vremena (u radnim satima) utrošenog na proizvodnju datog obima proizvodnje.

U okviru kompleksnog metodološkog pristupa koristi se i ciljni metod stimulacije, koji se zasniva na dva važna psihološka obrasca. Prvo, davanje ciljevima jasne i precizne forme samo po sebi vodi povećanju motivacije. Drugo, teži ciljevi obično imaju veću motivacionu snagu od lako ostvarivih, budući da čovjek teži cilj smatra izazovom svojim sposobnostima, a vjerovanje u mogućnost njegovog postizanja povećava njegovo samopoštovanje svojih sposobnosti i njegovih sposobnosti. sopstveni značaj. Na osnovu toga, ciljevi treba da budu jasno formulisani, mobilizujući, ali realno ostvarljivi.

Metoda projektovanja i redizajniranja rada („obogaćivanje rada“) sastoji se u povećanju motivacije promenom i unapređenjem organizacije rada.

Postoje tri moguće opcije restrukturiranja:

1. rotacija - određeni broj radova se izmjenjuje u redovnim intervalima između zaposlenika kako bi se otklonili problemi prekomjernog ponavljanja, zamora od visokopreciznog i detaljnog rada;
2. proširenje - zaposleni dobija više različitih međusobno povezanih zadataka istog profesionalnog nivoa kako bi se smanjio monoton rad;
3. obogaćivanje posla - proširuje svoje granice vertikalno kako bi uključio zadatke koji zahtijevaju više vještine, više odgovornosti u donošenju odluka i više slobode u preuzimanju individualnih inicijativa.

Metoda uključivanja osoblja zasniva se na ideji što potpunijeg uključivanja izvođača u sam proces organizovanja njegovog rada i upravljanja njime. Kao rezultat toga, oslobađaju se aktivnost (uključujući i kreativnu) i inicijativa zaposlenih, povećava se motivacija i odgovornost. U proceduralnom smislu, ovaj metod zahteva davanje pravo glasa zaposlenom u rešavanju problema, efektivno delegiranje prava u pogledu mogućnosti donošenja odluka, određivanje odgovarajućih radnji za izlazak iz problema. Kao primjer možemo se navesti na iskustvo američke kompanije Digital Equipment, gdje su formirane samoupravne grupe u odjelu opšteg računovodstva i izvještavanja koje rješavaju pitanja planiranja rada, zapošljavanja novih radnika, održavanja sastanaka i koordinacija sa drugim odeljenjima. Primjenom ove metode povećava se profesionalna zrelost radnika, njihova sposobnost i spremnost za rad. To direktno utiče na povećanje radne motivacije i unapređenje aktivnosti organizacije.

Drugi pristup stimulisanju osoblja organizacije naziva se adaptivno-organizacioni. Međutim, on se samo uslovno može odvojiti od gore opisanog, jer u velikoj meri koristi iste metode i principe za kreiranje motivacije. Specifičnost adaptivno-organizacionog pristupa leži u činjenici da je sistem motivacionih uticaja, takoreći, raspoređen na glavne faze njegove delatnosti - počevši od zapošljavanja i profesionalne adaptacije povezane s tim, pa do završnih faza. njegove profesionalne karijere.

Faktor velike motivacione vrednosti, koji ima dugoročni efekat, je prvi utisak zaposlenog o organizaciji u trenutku zapošljavanja, pa je potrebno prve dane, pa čak i sate boravka zaposlenog u organizaciji organizovati u na odgovarajući način, kako bi se osigurala faza primarne adaptacije. To je obezbjeđivanje nježnijeg režima rada, blažih kriterija ocjenjivanja, starateljstva i mentorstva.

Sljedeći aspekt optimizacije motivacijske funkcije korelira sa zrelim fazama profesionalne karijere, sa postizanjem visokog nivoa profesionalne kompetencije. Ovdje bi trebao doći do izražaja čitav sistem već razmatranih participativnih metoda (metoda uključivanja zaposlenih) obezbjeđivanja motivacije. Drugi način motivacije koji se u ovom periodu predviđa ovim pristupom jeste obezbjeđivanje „elastičnosti radnog vremena“ – davanje djelimičnog prava zaposlenom da planira svoje radno vrijeme, upravlja njime u zavisnosti od svojih individualnih karakteristika i životnih situacija.

U organizaciono-adaptivnom pristupu veliku ulogu ima način informisanja o rezultatima rada, odnosno povratna informacija. Dokazano je da je potreba za informacijama o kvalitetu rada samostalan podsticaj za njegovu realizaciju. Informisanje je povezano sa praksom „nedirektnih konsultacija“ (dobronamerno slušanje podređenog koji je u stanju frustracije ili jakog emocionalnog stresa), intervjua „preko glave“ menadžmenta (periodični razgovori između zaposlenih i šefa njihovog šefa), programi otvorenih vrata (lični poziv zaposlenika šefu bilo kojeg ranga) i tako dalje.

Dakle, stimulacija rada je sistem mjera koje posredno utiču na ličnost zaposlene, mijenjaju i formiraju njenu radnu motivaciju, kako bi se kod nje probudila želja da radi savjesno, profesionalno i organizovano, u potpunosti ostvarujući svoj lični i poslovni potencijal.

Trenutno postoji ogroman broj metoda i oblika poticaja, međutim, treba imati na umu da se razvoj mehanizama motivacije zaposlenika ne smije provoditi „prema šablonu“. Uvek je potrebno uzeti u obzir karakteristike organizacije (njenu istoriju, tradiciju, specifičnosti delatnosti i tako dalje), kao i individualne motive zaposlenih u njoj.

Stoga se radna motivacija može posmatrati i kao proces utjecanja na izvođača na različite načine i sredstva, koji ima za cilj da ga navede na rad, i kao rezultat tog utjecaja, odražavajući nastali skup motiva rada.

Faktori koji utiču na motivaciju osoblja

Postoji nekoliko gledišta o faktorima koji utiču na motivaciju osoblja.

Utkin E.A., Kochetkova A.I. identificirati faktore podrške i motivacije.

Faktori podrške:

• novac;
• uslovi;
• alati za rad;
• sigurnost;
• pouzdanost.

Motivacioni faktori:

• priznanje;
• visina;
• dostignuća;
• odgovornost i autoritet.

Ako izostanu obje grupe faktora, posao postaje nepodnošljiv.

Ako su prisutni samo prateći faktori, nezadovoljstvo poslom je minimalno.

Ako su prisutni samo motivacioni faktori, zaposleni voli posao, ali ga ne može priuštiti.

Ukoliko su prisutne obe grupe faktora, rad donosi maksimalno zadovoljstvo.

Ovaj pristup identifikaciji faktora koji utiču na motivaciju prilično je blizak teoriji dva faktora F. Herzberga.

Pored toga, Utkin E.A., Kochetkova A.I. razlikovati demotivišuće ​​faktore: vapaj i grubost vlasti, haos, nerazumijevanje odgovornosti i autoriteta. Autori napominju da svaka radnja u odnosu na zaposlene može biti i motivirajući i demotivirajući faktor. Važno je procijeniti ovu akciju u odnosu na konkretne ljude. Brojni demotivirajući faktori su rezultat ličnosti vođe ili njegovog nerazumijevanja šta zapravo motivira podređene.

Ilyin E.P. identificira psihološke faktore (drugim riječima – formacije) uključene u određeni motivacijski proces i naziva ih motivatorima (motivacione determinante). On kaže da oni postaju argumenti odluke kada se objašnjava osnova radnje i djela. U nastavku su navedeni oni koje je identifikovao Ilyin E.P. grupe motivatora:

Moralna kontrola (prisustvo moralnih principa);

Sklonosti (interesi, sklonosti);

vanjska situacija;

Vlastite prilike;

Vlastito stanje u ovom trenutku;

Uslovi za postizanje cilja (trošak truda i vremena);

Posljedice nečijeg postupka.

U procesu motivacije mnogi motivatori ostaju samo “poznati”, “shvaćeni”, a oni koji za osobu dobiju najveći značaj i dovode do formiranja motivacije postaju “stvarno djelujući”.

Mackenzie R. A. identifikuje sljedeće faktore:

Metoda kontrole;

organizaciona klima;

Kultura, grupne norme;

Faktori vezani za osobu: slika o sebi, ličnost, sposobnosti i vještine, vrijednosti i potrebe zaposlenog, kao i očekivanja formirana na osnovu njegovog ranijeg životnog iskustva.

Velika pažnja u pitanju faktora koji utiču na motivaciju zaposlenih poklanja se zadovoljstvu poslom i kaže se da utiče na motivaciju. Iako postoji i suprotno mišljenje. Dakle Handle A.A. i Sakada N.A. opisati studiju V.A. Yadov, koji navodi da je „proučavanje zadovoljstva (nezadovoljstva) radom „najneadekvatniji metod za proučavanje motivacije radne aktivnosti“. Lutens F. takođe kaže da ne postoji jasna direktna veza između zadovoljstva poslom i produktivnosti.

Dakle, pitanje uticaja zadovoljstva poslom na motivaciju osoblja ostaje neriješeno, ali se na ovaj ili onaj način ovaj faktor nalazi u pitanju motivacije zaposlenih i zahtijeva razmatranje.

Generalno, među svim navedenim faktorima mogu se izdvojiti dva faktora koja zahtijevaju posebno razmatranje prilikom izgradnje i prilagođavanja sistema motivacije u određenoj organizaciji.

Prvi takav faktor je organizaciona kultura preduzeća (sistem normi i pravila ponašanja koji postoje u organizaciji u pogledu interakcije između menadžmenta i osoblja, komunikacione mreže, metode rešavanja konflikata, metode donošenja odluka itd.). Postoje 4 vrste organizacionih kultura.

1. Birokratski – organizacijom upravlja snažno vodstvo, funkcije i odgovornosti su propisane i fiksirane, vodstvo određuje lidere i moguće pravce razvoja, informacije i podaci su kontrolirani i pristup im je ograničen.
2. Organski - organizacija je vođena dogovorom sa zajedničkom idejom, funkcije i odgovornosti se provode s gotovo automatskom tačnošću, vodstvo postavlja kontekst i svrhu, minimizirajući druge smetnje, informacije i podaci se smatraju zajedničkim znanjem koje ne treba iznositi .
3. Preduzetnički – organizacija je vođena slobodnom inicijativom, funkcije i odgovornosti se stiču kako ih ljudi stvaraju, liderstvo omogućava ljudima da rade ono što smatraju prikladnim, koriste se za individualna postignuća.
4. Participativno – organizacija je vođena inkluzivnim diskusijama, uloge i odgovornosti se dijele i rotiraju po potrebi, vodstvo djeluje kao katalizator grupne interakcije i suradnje, informacije i podaci se evaluiraju i dijele otvoreno

Ako je sistem motivacije razvijen u organizaciji u suprotnosti sa karakteristikama ponašanja stvarnih zaposlenih, sistem se mora prilagoditi. Pokušaji da se nametnu motivi odozgo bez uzimanja u obzir postojeće organizacione kulture su neefikasni. Ispod su najkarakterističnije karakteristike motivacione sfere zaposlenih za različite tipove organizacionih kultura (pod uslovom da zaposleni prihvataju i dele organizacionu kulturu).

1. Uz dominaciju birokratske organizacione kulture zaposlenih, motiv podsticaja je prvenstveno ekonomski interes (materijalni podsticaji, novac i sl.).
2. Uz dominaciju organske organizacijske kulture, zaposleni se uglavnom bave društvenim potrebama i osjećaj vlastitog identiteta stiču tek u odnosima s drugim ljudima. Zaposleni imaju tendenciju da pozitivno reaguju na inicijative nadređenih kada uzmu u obzir društvene potrebe svojih podređenih i, prije svega, potrebu za društvenim priznanjem.
3. U slučaju preovlađivanja preduzetničke organizacione kulture, najefikasniji način motivisanja zaposlenih je izazov koji otvara dobru priliku za njihovu samorealizaciju. Istovremeno, izazov treba da bude srazmeran potencijalu zaposlenih, a menadžer treba da obezbedi dostojnu nagradu u slučaju uspeha.
4. U participativnoj organizacionoj kulturi, svaki pojedinac je jedinstven, tako da standardni pristupi upravljanja ne funkcionišu, već se moraju formulisati u odnosu na određenu osobu i datu situaciju.

Drugi faktor je stil vođenja i zaslužuje najveće interesovanje u literaturi. Tako Tarasov V. kaže da "direktan uticaj na zadovoljstvo uslovima rada imaju karakteristike upravljanja zaposlenima - stil rukovođenja i sistem normi i pravila ponašanja koja postoje u organizaciji - organizaciona kultura". Korienko V. također ističe da je stil vođenja motivirajući faktor.

Treba razjasniti koncepte stila vođenja i organizacione kulture organizacije.

Treba se zadržati na pojašnjenju pojmova stila rukovođenja i organizacijske kulture.

Stil rukovođenja je stabilan skup osobina lidera koji se manifestuje u njegovim odnosima sa podređenima. Postoje tri glavna stila vodstva.

1. Autoritarno - isključivo donošenje svih odluka od strane šefa, slab interes za zaposlenog kao osobu.
2. Demokratski - karakteriše ga želja šefa da razvija kolektivne odluke, šef se zajednički dogovara sa zaposlenima o ciljevima organizacije, uzima u obzir želje zaposlenih.
3. Liberalno - karakterizira ga želja vođe da izbjegne donošenje odluka, da prebaci ovaj zadatak na druge. Menadžer daje potpunu slobodu djelovanja svojim zaposlenima.

U ovoj fazi studije postoje sve potrebne informacije za izgradnju modela za dijagnosticiranje sistema motivacije osoblja organizacije, što će biti predmet sljedećeg poglavlja.

Dakle, faktori koji na ovaj ili onaj način utiču na motivaciju osoblja mogu se predstaviti na sledeći način (videti tabelu 3).

Metode proučavanja radne motivacije

Menadžeri, kada u praksi koriste određene menadžerske uticaje, treba da vode računa o internim i eksternim motivima radnog ponašanja zaposlenih, odnosno da znaju šta ih konkretno podstiče na savestan i proaktivan rad, a šta, naprotiv, izaziva ravnodušnost, pa čak i negativan stav prema poslu.

Razumijevanje unutrašnjeg svijeta osobe, razloga za njegove radnje i radnje vezane za radnu aktivnost, sposobnost predviđanja i utjecaja na njegovo radno ponašanje zahtijeva proučavanje motivacionog skladišta pojedinca, odnosno pronalaženje odgovora na takva pitanja: šta potrebe u toku radne aktivnosti su tipične za osobu i koja je njihova hijerarhija? Na koje načine i na koji način on više voli da zadovolji ovu ili onu potrebu? Koje situacije i uslovi obično izazivaju ovo ili ono porođajno ponašanje? Koji je pravac ličnosti? Odgovor na većinu ovih pitanja može se dobiti samo korištenjem različitih metoda za proučavanje motiva rada.

Motivacija rada kao predmet psihodijagnostičkog istraživanja ima neke karakteristike koje su prvenstveno posljedica specifičnosti samih motiva radne aktivnosti, izvora informacija o motivima rada, metoda njihovog proučavanja.

Osnova motiva radnog ponašanja je potreba vezana za radnu aktivnost. Međutim, ne postoji korespondencija jedan-na-jedan između sistema potreba i sistema motiva. I motivi i potrebe imaju svoje kvalitativne specifičnosti i ne mogu se identificirati. Ista potreba može se ostvariti kroz različite motive, a isti motiv može ostvariti različite potrebe. Dakle, čitava klasa motiva odgovara nekoj potrebi, a motiv može biti uključen u različite klase potreba. Kao rezultat toga, dijagnoza motiva i potreba nije identična, iako je usko povezana.

Svaki motiv rada ima svoju motivacionu težinu, koja karakteriše stepen doprinosa koji ovaj motiv daje ostvarenju određene potrebe. Međutim, motivi povezani sa određenom potrebom nisu samo zbir motiva, već hijerarhijski sistem u kojem postoje određeni nivoi dominacije motiva. Određivanje motivacione težine motiva omogućava otkrivanje opštih karakteristika objekta potrebe. Identifikacija nivoa dominacije motiva omogućava da se razjasne specifičnosti predmetnog sadržaja potreba.

U psihodijagnostici radne motivacije koristi se niz indikatora - indikatora koji omogućavaju prosuđivanje kvalitativnih ili kvantitativnih karakteristika motiva rada. Najčešći od njih uključuju:

• direktna procjena čovjekovih ideja o uzrocima ili karakteristikama ponašanja u radu;
• identifikaciju sistema podsticajnih vrednosti koje su relevantne za motive rada;
• vrijeme donošenja odluke u slučaju motivacionog sukoba izbora alternativa;
• procjena efektivnosti obavljanja aktivnosti;
• dinamiku porođajnog ponašanja osobe tokom dužeg perioda;
• proizvodi aktivnosti.

Najprirodniji izvor informacija o radnim motivima ljudi je sam rad – njegov proces i rezultat. Promatrajući i analizirajući radnu aktivnost zaposlenog, može se odgovoriti na pitanje koje aspekte rada najviše cijeni, koje radne vrijednosti nastoji postići, šta ne voli u svom poslu, na šta je ravnodušan .

Drugi izvor informacija o radnim motivima zaposlenih mogu biti rezultati relevantnih psiholoških studija sprovedenih različitim psihodijagnostičkim metodama. U pravilu, za proučavanje motiva radne aktivnosti koriste se direktne metode psihodijagnostike - upitnici, ankete, intervjui. Metode ovog tipa zasnivaju se na prvom pokazatelju (direktna procjena), iako se metode mogu razlikovati po metodama projektovanja i drugim karakteristikama. Princip ovih metoda je sljedeći - osobi se nudi da odabere ili ocijeni određenu listu radnih motiva, potreba, interesa i tako dalje.

Najčešći metod za proučavanje motiva rada je proučavanje zadovoljstva zaposlenih svojim radom. U metodama proučavanja zadovoljstva, po pravilu se koriste tri vrste pitanja: pitanja za utvrđivanje stepena zadovoljstva radom pojedinca; pitanja o utvrđivanju mišljenja o zadovoljstvu i nezadovoljstvu poslom; pitanja o mogućim narednim koracima pojedinca.

Prilikom formulisanja opcija odgovora na pitanja prvog tipa koriste se različite skale: dvočlana (da - ne), tročlana (zadovoljan - nisam sasvim zadovoljan - nisam zadovoljan), petočlana (potpuno nezadovoljan - prilično nezadovoljan - obje zadovoljan i nezadovoljan - prije zadovoljan - potpuno zadovoljan), sedmočlani i desetočlani.

Osim upitnika zadovoljstva, postoje i različite metode za izračunavanje indeksa zadovoljstva poslom - indeks procjene radne situacije V.A. Yadov, indeks zadovoljstva V.S. Maksimenko i još mnogo toga.

Još jedan uobičajen način proučavanja motivacije rada je registrovanje subjektivnog značaja (vrijednosti) za zaposlene rada u cjelini i njegovih pojedinačnih aspekata, budući da su vrijedniji elementi radne situacije motivacioni faktori za efikasan rad. Obično istraživače - pristalice ove metode proučavanja motiva rada - zanimaju tri pitanja u ovoj oblasti:

1. faktori rada najznačajniji za različite kategorije radnika;
2. priroda zavisnosti između vrednijih faktora i karakteristika različitih kategorija radnika;
3. priroda odnosa između vrednosnih preferencija i produktivnosti rada.

Trenutno postoji prilično veliki broj direktnih psihodijagnostičkih metoda koje proučavaju različite aspekte radne motivacije. To uključuje:

• metode za proučavanje strukture radne motivacije - metoda K. Zamfira; tehnika, V.K. Gerbachevsky;
• metode za proučavanje zadovoljstva poslom uopšte i njegovih pojedinačnih komponenti -. upitnik T.L. Badoev, kao i metoda parnih poređenja i tehnika V.A. Rozanova;
• dijagnostika dominantnih potreba - test zasnovan na motivacionoj teoriji F. Herzberga; metodologija, čija je konceptualna osnova teorija motivacije D. McClellanda;
• proučavanje profesionalne orijentacije pojedinca, kako u pogledu profesionalnih interesovanja, tako iu pogledu stavova vezanih za rad - diferencijalno dijagnostički upitnik (DDO) E.A. Klimov; upitnik koji je izradio O.B. Godlinic; pregled Jacksonovih profesionalnih interesa; introspekcija holandskih profesionalnih sklonosti; pregled Kuderovih profesionalnih interesa; indikativni upitnik koji su predložili V. Smekail i M. Kucher;
• proučavanje motiva za izbor profesije - upitnik E.P. Ilyin; metodologija za proučavanje motiva za izbor medicinske profesije A.P. Vasilkova.

Metode direktne dijagnostike radne motivacije imaju niz nedostataka. Budući da opisuju hipotetičke situacije, osobi može biti teško da odgovori kako bi postupila. Osim toga, nisu svi motivi svjesni i osoba o njima ne može reći ništa određeno. Ozbiljan nedostatak je i to što su odgovori na upitnike podložni svjesnom ili nesvjesnom falsifikovanju. Osoba često teži društveno odobrenim odgovorima, odnosno na odgovore utiče faktor društvene poželjnosti. Međutim, ove metode su prilično jednostavne za izvođenje, kompaktne i ne zahtijevaju velike vremenske troškove, zbog čega djeluju kao najpogodniji alat za dijagnosticiranje radne motivacije u proizvodnim uvjetima.

Zaključak

Motivacija osoblja zauzima jedno od centralnih mjesta u upravljanju kadrovima u organizaciji. Pozitivan odnos zaposlenih prema poslu i visoka efikasnost povezana s njim, poslovna inicijativa i savjesnost postižu se samo ličnim interesom zaposlenog u njegovim aktivnostima. Ovo interesovanje nastaje zbog uporne motivacije za rad, koja odražava određenu strukturu radnih motiva osobe.

Motivacija rada u svom psihološkom shvaćanju je hijerarhizirani skup motiva rada koji određuje želju zaposlenog da radnom aktivnošću zadovolji bilo koju potrebu (dobije određene beneficije). Svaka osoba ima određenu strukturu radne motivacije koja je specifična za njega, ovisno o njegovim individualnim karakteristikama, iskustvu, prirodi asimiliranih radnih standarda i vrijednosti.

Poznavanje ove strukture je dragocjeno. Omogućava, prvo, razumjeti prirodu očekivanja zaposlenih povezanih s radnom aktivnošću, drugo, predvidjeti (sa određenim stepenom vjerovatnoće) pojavu određenih činjenica radnog ponašanja i, treće, uspješno upravljati aktivnostima timovi, racionalno koriste metode i sredstva uticaja ne samo na radno ponašanje ljudi, već i na radnu situaciju uopšte, omogućavajući zaposlenima da u njoj rade udobno i u skladu sa svojim potrebama.

Trenutno u psihologiji postoji nekoliko teorijskih pravaca u oblasti motivacije osoblja. Među njima se mogu izdvojiti sadržajne i procesne teorije koje se razlikuju po pristupu razumijevanju procesa motivacije i faktora koji ga određuju.

Za psihologe koji rade u oblasti upravljanja kadrovima, motivacija je jedno od najznačajnijih pitanja, jer je važno ne samo regrutovati efektivne zaposlene, već im omogućiti i sve potrebne uslove za plodonosan rad.

bibliografska lista

1. Anastasi A. Psihološko testiranje. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 688s.

1. BraddickW. Menadžment u organizaciji. - M.: INFRA - M, 1997. - 342 str.
2. Blinov A.O. Motivacija kadrova korporativnih struktura.//Marketing, br. 1, 2001, str. 88–101.
3. Zamfir K. Zadovoljstvo radom. - M.: Politizdat, 1983. - 142 str.
4. Karpov A.V. Psihologija menadžmenta. - M.: Gardariki, 2000. - 582 str.
5. Kochetkova A.I. Psihološke osnove savremenog upravljanja kadrovima. - M.: MIRROR, 1999. - 384 str.
6. LutensF. Organizaciono ponašanje. - M.: INFRA - M, 1999. - 691 str.
7. Malyshev K.B. Psihologija menadžmenta. – M.: Per Se, 2000. – 140 str.
8. Vremenska zamka Mackenzie R.A. Kako napraviti više za manje vremena. – M.; 1993. - 239 str.
9. Meskon M.Kh., Albert M., Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 1995. - 701s.
10. Opća psihodijagnostika / Ed. Bodaleva A.A., Stolina V.A. - St. Petersburg; 2000. - 440s.
11. Pugačev V.P. Menadžment osoblja organizacije. – M.: Aspect Press, 1998. – 279 str.
12. Handle A.A., Sakada N.A. Stimulacija i motivacija rada u industrijskom preduzeću. – Kijev: Nauk. Dumka, 1998. - 221 str.
13. Stankin M.N. Psihološki aspekti stimulacije // Menadžment osoblja. br. 2, 1999, str. 46 – 51
14. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Upravljanje kadrovima u malom i srednjem biznisu. - M.: AKALIS, 1996. - 206 str.
15. Utkin E.A. Motivacioni menadžment. - M.: EKMOS, 1999. - 256 str.
16. Hekhauzen H. Motivacija i aktivnost: T.1 / Ed. B.M. Velichevsky. - M.: Pedagogija, 1986. - 406 str.
17. Shkatulla V.I. Priručnik kadrovskog menadžera. - M.: NORMA -INFRA - M, 1998. - 527 str.
5. Ilyin E.P. Motivacija i motivi. - Sankt Peterburg: Peter, 2000. - 512 str.

13. Radionica o psihologiji menadžmenta i profesionalnih aktivnosti / Ed. G.S. Nikiforova - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 448 str.

14. Patrushev V.D., Kalmakan N.A. Zadovoljstvo poslom: socio-ekonomski aspekti. – M.: Nauka, 1993. – 111 str.

1. Proučavanje ljudske motivacije i motiva. Metode proučavanja motivacije i motiva

Ispunjavanje zadataka koji stoje pred psihološkom naukom, u određenoj mjeri, ovisi o tome koliko će uspješno biti proučavanje različitih aspekata ljudske djelatnosti, obrazaca njene promjene i mogućnosti regulacije u pravom smjeru.

Sagledavajući ljudsku motivaciju kao psihološku pojavu, naučnici su nailazili na mnoge poteškoće koje su zahtijevale od nauke da razvija intenzivniji razvoj ljudskih problema kako u teorijskom tako i u praktičnom smislu. Postala je očiglednija potreba poznavanja obrazaca funkcionisanja psihe i znanja o tome kako oni određuju ljudsko ponašanje u različitim situacijama.

Kao što znate, mentalni razvoj osobe odvija se u vrlo složenom i raznolikom odnosu biološkog i društvenog, određen je odnosom organskih sklonosti i aktivnosti pojedinca, implementiranih u specifičnim društveno-istorijskim uslovima (Brushlinsky A.B., 1974). Budući da je uključena u istorijske oblike ljudske djelatnosti, svaka ljudska djelatnost podliježe zakonima društvenog razvoja.

Proučavanje motivacionih procesa u osobi je, u stvari, proučavanje ličnosti u njenim aktivnostima. Specifičnost ljudske aktivnosti je u tome što je ona uvijek svrsishodna. Sposobnost postavljanja ciljeva jedna je od osnovnih osobina čovjeka kao racionalnog bića. Izražavajući aktivnu stranu svijesti i često određujući način i prirodu ljudskih postupaka, cilj koji si osoba postavlja, integrira u jedinstvenu cjelinu složenu strukturu regulatornih procesa ponašanja, određuje da osoba čini ovaj čin, a ne drugi. . Veliku pažnju na odnos motiva i ciljeva aktivnosti poklanja S.L. Rubinstein. Upravo ta okolnost, po njegovom mišljenju, određuje svjesni mentalni život pojedinca, i vodi kroz njega, iako se mijenja u odnosu na okolnosti, ali ipak jednu životnu liniju. I zato, prilikom proučavanja motivacije, dužnu pažnju treba posvetiti psihološkoj analizi aktivnosti.

Uslovljenost ljudske psihe istorijski utvrđenim oblicima aktivnosti ukazuje na potrebu da se problem motivacije sagleda i sa strane povezanosti i međuzavisnosti aktivnosti i svijesti. Djelatnost ljudske djelatnosti određena je ne samo vitalnom potrebom organizma, već i spoznajom da zadovoljenje pojedinačnih zahtjeva zavisi od obavljanja određenih radnji koje imaju za cilj zadovoljavanje kako potreba same osobe, tako i potreba samog čovjeka. društvo... Time se ističe najvažnija uloga svijesti u ljudskoj djelatnosti kao društvenom biću po prirodi.

PM Yakobson skreće pažnju na očiglednu potrebu za odgovarajućim psihološkim (za razliku od neurofizioloških) metodama kauzalnog objašnjenja ljudskog ponašanja. Nemoguće je, na primjer, nestabilnost nervnog sistema nazvati uzrokom kriminalnog ponašanja, jer ostaje nejasno zašto mnogi ljudi sa sličnim psihofiziološkim podacima ne čine takva djela.

Više od pola stoljeća na Zapadu se provodi mnoga istraživanja o problemu motivacije ponašanja, koja su se razvijala uglavnom u okviru tri oblasti: bihejviorizam, psihoanaliza, geštalt psihologija, kao i kasnije i moderne modifikacije. ovih struja. Mnoge strane teorije motivacije temelje se na eksperimentima sa životinjama, pa je u nekim slučajevima direktna ekstrapolacija na osobu nemoguća. Osim toga, postavlja se pitanje: da li se te teorije uopće mogu smatrati istinski motivacijskim? Nisu li to biološke teorije determinacije ponašanja?

Rastuće interesovanje za psihologiju ličnosti, za složene dinamičke promene njenih aktivnosti i delovanja, čini proučavanje motivacije ljudskog ponašanja urgentnim zadatkom psihološke nauke. Očigledno je da je potrebno kritičko ispitivanje postojećih gledišta na problem i traženje novog pristupa njegovom rješavanju. Ovo će biti obrađeno u budućim predavanjima i seminarima.

Svi znaju koliko je važno da ljudi poznaju motive jedni drugih, posebno u zajedničkim aktivnostima. Međutim, utvrđivanje osnova za radnje i djela neke osobe nije jednostavna stvar, povezana s objektivnim i subjektivnim poteškoćama. Proučavanje psihološkog sastava osobe uključuje pojašnjenje takvih pitanja:

Koje su potrebe ove osobe?

Kojim sredstvima želi da zadovolji svoje potrebe;

Koje situacije ili stanja pokreću ovo ili ono ponašanje;

Šta jače utiče na motivaciju - postojeće potrebe ili osećaj dužnosti, odgovornosti;

Koja je orijentacija ličnosti.

Odgovor na većinu ovih pitanja može se dobiti samo korištenjem različitih metoda proučavanja motiva i ličnosti.

Psiholozi su razvili nekoliko pristupa proučavanju ljudske motivacije i motiva: eksperiment, posmatranje, razgovor, anketiranje, ispitivanje, analiza proizvoda aktivnosti itd. Sve ove metode se mogu podijeliti u tri grupe:

1. Ispitivanje subjekta obavljeno u ovom ili onom obliku;

2. Procjena ponašanja i njegovih uzroka spolja (metoda posmatranja);

3. eksperimentalne metode.

Osim toga, postoje tri opća metodološka pristupa proučavanju motiva: indirektni, direktni i projektivni.

U prvom pristupu, postupak istraživanja zahtijeva od subjekta da izvrši takve radnje, čija dijagnostička namjera za subjekta ostaje neriješena. Na primjer, polazna tačka motivacionog testa u kontroliranim uvjetima može biti selektivnost u sjećanju događaja, nejednaka svijest u različitim područjima, intenzitet težnje za nečim.

Postupci za indirektni pristup proučavanju motiva ponekad se nazivaju "objektivnim" testovima. Metodologija ovakvih testova nije dovoljno razvijena, a procedure indirektnog pristupa još nisu u širokoj upotrebi.

Drugi, direktan, pristup se zasniva na sopstvenim izjavama ispitanika... Ovaj postupak ima ozbiljne nedostatke. Prvo, ispitanik može iskriviti odgovore (nesvjesno) ili namjerno krivotvoriti, a drugo, odgovori zahtijevaju samoprocjenu, što je ispunjeno mnogim poteškoćama.

Usklađenost sa općim metodološkim principima ankete i pažljivo proučavanje samih testova može spriječiti utjecaj većine uzroka koji dovode do narušavanja ponašanja, ili blagovremeno otkriti ta izobličenja.

Poteškoće sa samoocjenjivanjem mogu se eliminirati ako je test ispravno osmišljen i ako njegova pitanja ne zahtijevaju duboku introspekciju.

Treći pristup proučavanju motiva je da se subjektu nudi polisemantički materijal. Ove polisemantičke situacije različito percipiraju subjekti različitih motivacionih sfera... Značajan nedostatak ovih postupaka je to što iskaze ispitanika eksperimentator može sasvim proizvoljno tumačiti i nema objektivnih kriterijuma.

U praksi proučavanja motiva ponašanja najveću su upotrebu našli upitnici i testovi koji implementiraju drugi pristup. Informacije dobijene tokom ove procedure imaju karakter direktnih reakcija na verbalne indikatore. Kao indikatori se koriste pitanja na koja ispitanik odgovara potvrdno ili negativno, ili tvrdnje koje smatra istinitim ili netačnim. Mogući odgovori se obično daju unaprijed i zahtijevaju samo oznaku sa konvencionalnim znakom.

Testovi za proučavanje motiva su izgrađeni na pretpostavci da su uzroci koji motivišu ponašanje prepoznati od strane osobe i da se mogu kvalitativno procijeniti. Dakle, testovi motiva su psihometrijski postupci usmjereni na određene stepene ozbiljnosti indikativa.

Priroda motiva određena je velikim brojem pojedinačnih indikatora (od 15 do 40) koji imaju jedan smjer. Odgovor na jedan indikator se ne smatra dovoljno pouzdanim.

Veliki broj indikatora doprinosi tačnosti konstrukcijskih i mjernih modela.

Međutim, postoje idealne metode koje bi nam omogućile da pratimo čitav proces izgradnje motiva, da identifikujemo njegove bitne tačke, a samim tim i strukturu motiva za određenu radnju ili delo. Skoro nikad. U osnovi, metode su usmjerene na utvrđivanje ličnih dispozicija (osobina ličnosti, stavova), koje kao dominantne tendencije mogu uticati na donošenje odluka i formiranje namjera, ali se nikako ne zna da li su uticale na odluku u konkretnom slučaju. .

Treba napomenuti da je identifikacija ljudskih motiva teška, ali ne i beznadežna. To zahtijeva kompleksnu upotrebu različitih metoda za identifikaciju temeljnih uzroka ljudskog ponašanja (potrebe, motivacijski stavovi, trenutno stanje), a ne samo ciljeva. Međutim, ipak treba uzeti u obzir da je, kao i svaka psihološka dijagnoza, utvrđivanje motiva ponašanja probabilistički proces, koji u nekim slučajevima ne daje apsolutnu garanciju za ispravnost dijagnoze.

2. Karakteristike osnovnih teorija motivacije u domaćoj i stranoj psihologiji

Naučno proučavanje razloga aktivnosti čovjeka i životinja, njihovog određenja, pokrenuli su veliki mislioci antike - Aristotel, Heraklit, Demokrit, Lukrecije, Platon, Sokrat, koji su spomenuli "potrebu kao učitelja života". Demokrit je, na primjer, potrebu (potrebu) smatrao glavnom pokretačkom silom, koja ne samo da pokreće emocionalna iskustva, već čini sofisticiranim um čovjeka, omogućava stjecanje jezika, govora i radne navike. Bez potreba, čovjek ne bi mogao izaći iz divljeg stanja.

Heraklit je detaljno razmatrao pokretačke snage, nagone, potrebe. Po njegovom mišljenju potrebe su određene životnim uslovima, pa se svinje raduju blatu, magarci više vole slamu nego zlato, ptice se kupaju u prašini i pepelu, itd. Govoreći o povezanosti pokretačkih snaga i razuma, Heraklit je primetio da je svaka želja kupljeno po cijeni, dakle, zloupotreba želja dovodi do njenog slabljenja. Istovremeno, umjerenost u zadovoljavanju potreba doprinosi razvoju i unapređenju ljudskih intelektualnih sposobnosti.

Sokrat je pisao da svaka osoba ima potrebe, želje, težnje. Pritom, nije najvažnije kakve su aspiracije osobe, već koje mjesto zauzimaju u njegovom životu. Osoba ne može prevladati svoju prirodu i izaći iz ovisnosti o drugim ljudima ako nije u stanju kontrolirati svoje potrebe, želje i ponašanje. Ljudi koji nisu u stanju da ukrote svoje nagone robovi su tjelesnih strasti i vanjske stvarnosti. Stoga čovjek treba nastojati da svede na najmanju moguću mjeru potrebe i zadovoljiti ih tek kada postanu zaista hitne. Sve bi to čovjeka približilo božanstvenom stanju, a on bi glavne napore volje i uma mogao usmjeriti na potragu za istinom i smislom života.

Kod Platona potrebe, želje i strasti formiraju "pohotnu ili nižu" dušu, koja je poput stada i zahtijeva vodstvo od "razumne i plemenite duše".

Aristotel je napravio značajan iskorak u objašnjavanju mehanizama ljudskog ponašanja. Smatrao je da su težnje uvijek povezane s ciljem u kojem se predmet predstavlja u obliku slike ili misli koja ima korisnu ili štetnu vrijednost za organizam. S druge strane, aspiracije su određene potrebama i s njima povezanim osjećajima zadovoljstva i nezadovoljstva, čija je funkcija da izvještavaju i procjenjuju prikladnost ili neprikladnost datog objekta za život organizma. Dakle, svaki voljni pokret i emocionalno stanje koje određuju aktivnost osobe imaju prirodne temelje.

Blizu ovih pogleda su Lukrecijevi pogledi. Izvori volje, po njegovom mišljenju, su želje koje proizilaze iz potreba.

Holandski filozof B. Spinoza je smatrao afekte glavnom motivacionom snagom ponašanja, kojoj je pripisivao prvenstveno nagone povezane i sa telom i sa dušom. Ako se privlačnost ostvari, onda se pretvara u želju.

Francuski materijalisti kasnog desetog veka pridavali su poseban značaj potrebama kao glavnim izvorima ljudske aktivnosti, E. Condillac je potrebe shvatao kao anksioznost uzrokovanu odsustvom nečega što vodi ka zadovoljstvu. Zbog potreba, smatrao je, nastaju sve mentalne i tjelesne navike.

I P. Holbach je isticao određenu ulogu potreba u ljudskom životu, ali je to činio dublje i dosljednije. Potrebe su, napisao je, pokretački faktor naših strasti, volje, mentalne aktivnosti. Kroz motive, koji su stvarni ili imaginarni objekti sa kojima je povezano dobrobit organizma, potrebe pokreću naš um, osjećaje i volju i usmjeravaju ih na preduzimanje određenih mjera za održavanje postojanja organizma. Ljudske potrebe su neprekidne, a ta okolnost služi kao izvor njegove stalne aktivnosti. P. Holbach je u svojoj doktrini o potrebama tvrdio da su samo vanjski uzroci dovoljni da objasne ljudsku djelatnost i potpuno je odbacio tradicionalnu ideju idealizma o spontana aktivnost svijesti, kognitivna, emocionalna i aktivnost.

K. Helvetius je smatrao strasti izvorom ljudske aktivnosti. Fizičke ili prirodne strasti nastaju iz zadovoljenja ili nezadovoljstva potreba. Ovo poslednje je poistovetio sa senzacijama.

N.G. je dao veliku ulogu potrebama u razumijevanju ljudskog ponašanja. Chernyshevsky. Samo kroz njih, smatrao je, može se razumjeti odnos subjekta prema objektu, odrediti uloga materijalnih i ekonomskih uslova za mentalni i moralni razvoj pojedinca. Sa razvojem potreba povezao je razvoj kognitivnih sposobnosti. Primarne su organske potrebe čije zadovoljenje dovodi do pojave moralnih i estetskih potreba. Životinje su obdarene samo fizičkim potrebama, koje određuju njihovo ponašanje i mentalni život.

R. Woodworth je također značajnu ulogu u mentalnoj aktivnosti osobe pripisao potrebama. Zahvaljujući njima, organizam se ispostavlja osjetljivim na neke podražaje i ravnodušnim prema drugima, što, dakle, ne samo da određuje prirodu motoričkih reakcija, već utiče i na percepciju okolnog svijeta (ovdje stavovi R. Woodwortha i A. A. Ukhtomsky o dominantnom i, u suštini, potreba se smatra dominantnim fokusom ekscitacije).

U 20-im i narednim godinama našeg stoljeća, teorije motivacije se pojavljuju u zapadnoj psihologiji, koje se odnose samo na osobu (K. Levin, G. Allport). Ovdje se, uz organske, identifikuju i sekundarne (psihogene) potrebe koje nastaju kao rezultat obuke i obrazovanja (G. Murray). Tu spadaju potreba za postizanjem uspeha, pripadnost i agresija, potreba za nezavisnošću i suprotstavljanjem, poštovanje i zaštita, dominacija i pažnja, potreba za izbegavanjem neuspeha i štetnih uticaja, itd. A. Maslow je takođe dao svoju klasifikaciju potreba (A. Maslow, 1954).

Kao što vidimo u dvadesetom veku, koncept "motivacije" ostaje usko povezan sa konceptom "potreba". U isto vrijeme, teorije potreba motivacije bile su suprotstavljene biheviorističkim stavovima o motivaciji, prema kojima se ponašanje odvija po shemi "stimulus - reakcija".

Bihevioristi su primijetili da je pojam "motivacija" previše opći i nedovoljno naučan, da eksperimentalna psihologija pod ovim imenom zapravo proučava potrebe, nagone (nagone), koji su čisto fiziološke prirode. Bihevioristi objašnjavaju ponašanje kroz shemu stimulus-reakcija, smatrajući stimulus aktivnim izvorom tjelesnog odgovora. Za njih se ne javlja problem motivacije, jer je, sa njihove tačke gledišta, dinamički uslov ponašanja reaktivnost organizma, odnosno njegova sposobnost da na specifičan način odgovori na podražaje. Istina, primjećuje se da tijelo ne reagira uvijek na vanjski podražaj, u vezi s kojim se faktor (nazvan motivacija) uvodi u shemu, što objašnjava razlike u reaktivnosti. Ali opet je ovaj faktor sveden na čisto fiziološke mehanizme: razliku u osjetljivosti organizma na dati podražaj, tj. na pragove osjeta. Polazeći od toga, motivacija se počela shvaćati kao stanje čija je funkcija snižavanje praga reaktivnosti organizma na određene podražaje. U ovom slučaju, motiv se smatra pojačivačem energije ili senzibilizatorom.

Najistaknutiji predstavnik dinamičke psihologije, Amerikanac R. Woodworth (R. Woodworth, 1918), kritizirajući bihevioriste, tumačio je odgovor na vanjski utjecaj kao složen i promjenjiv čin u koji se integriraju prošlo iskustvo i originalnost vanjskih i unutrašnjih uvjeta. . Ova sinteza se ostvaruje kroz mentalnu aktivnost, čija je osnova želja za ciljem (potrebom).

U svakodnevnom životu općenito je prihvaćeno da je ljudsko ponašanje određeno planom i željom da se taj plan provede, da se postigne cilj. Ova shema, kako je primijetio J. Nutten (1984), odgovara stvarnosti i uzima u obzir složeno ljudsko ponašanje, dok bihevioristi kao model uzimaju samo elementarnu mentalnu reakciju. Mora se imati na umu, piše J. Nutten, da je ponašanje i potraga za nestalim ili još nepostojećim situacijama i objektima, a ne samo odgovor na njih. To je osnova stavova psihologa koji motivaciju smatraju samostalnim specifičnim mehanizmom za organiziranje ponašanja ljudi i životinja.

Čak je i W. Džejms krajem prošlog veka identifikovao nekoliko tipova odlučivanja (formiranje namera, težnja za akcijom) kao svesni namerni motivacioni čin. Predmete misli koji odgađaju ili favorizuju konačnu akciju, on naziva razlozima ili motivima za datu odluku.

U drugoj polovini dvadesetog veka, motivacioni koncepti J. Rottera (J. Rotter, 1954), G. Kellyja (G. Kelly, 1955), H. Heckhausena (1955), J. Atkinsona (J. Atkinson, 1964), D. McClelland (D. McClelland, 1971), koje karakterizira prepoznavanje vodeće uloge svijesti u određivanju ljudskog ponašanja. Kognitivne teorije motivacije dovele su do uvođenja novih motivacionih koncepata u naučnu upotrebu: društvene potrebe, životni ciljevi, kognitivni faktori, kognitivna disonanca, vrednosti, očekivanje uspeha, strah od neuspeha, nivo potraživanja.

R. Cattell (R. Cattel, 1957) je izgradio "dinamičku mrežu aspiracija". Izdvojio je motivacione dispozicije kao što su "ergs" (od grč. ergon - energija, rad), u kojima je video neku vrstu biološki determinisanih nagona, i "engrame" čija priroda nije sadržana u biološkoj strukturi, već u životna istorija subjekta.

U mnogim stranim motivacionim konceptima, donošenje odluka postaje centralni mentalni proces koji objašnjava ponašanje.

Psihoanalitičke teorije motivacije. Nova faza u proučavanju determinacije ponašanja započela je krajem 19. veka u vezi sa pojavom učenja Sigmunda F. (S. Freud, 1895) o nesvesnom i ljudskim nagonima. Odlučujuću ulogu u organizaciji ponašanja pripisao je nesvjesnom jezgru mentalnog života, formiranom snažnim nagonima. U osnovi seksualne (libido) i agresivne, koje zahtijevaju direktno zadovoljstvo i blokirane od strane cenzora ličnosti – „Super-Ja“, odnosno društvenih normi i vrijednosti koje se internaliziraju u toku socijalizacije pojedinca. Ako je motivacija W. Jamesa bila u odlučujućoj mjeri povezana sa svjesnim donošenjem odluka (uzimajući u obzir mnoge vanjske i unutrašnje faktore), onda su Z. Freud i njegovi sljedbenici odlučujuću ulogu u određivanju ponašanja pripisali nesvjesnom, potiskivanju čiji nagoni "Super-ja" dovode do neuroza.

W. McDougall (1923), koji je vjerovao da osoba ima osamnaest instinkata, razvio je svoju teoriju u istom smjeru. On je iznio „hormički“ koncept, prema kojem je pokretačka snaga ponašanja, uključujući društveno ponašanje, posebna urođena (instinktivna) energija („rog“), koja određuje prirodu percepcije objekata, stvara emocionalno uzbuđenje i usmjerava mentalne i tjelesne radnje tijela ka cilju. Svaki instinkt ima svoju emociju, koja se iz kratkotrajnog stanja pretvara u osjećaj kao stabilan i organiziran sistem dispozicija – predispozicija za djelovanje. Tako je ponašanje pojedinca pokušao da objasni težnjom ka cilju, koji je prvobitno bio usađen u dubinu njegove psihofiziološke organizacije.

Jedan broj stranih psihologa razmatra inscenaciju motivacionog procesa u okviru geštalt pristupa. Riječ je o ciklusu kontakta čija je suština aktualizacija i zadovoljenje potrebe u interakciji osobe sa vanjskim okruženjem: dominantna potreba se pojavljuje u prvom planu svijesti kao figura na pozadini ličnog iskustva. i, zadovoljan, ponovo se rastvara u pozadini. U tom procesu razlikuje se do šest faza: osjet stimulusa, njegova svijest - ekscitacija (odluka, pojava impulsa) - početak radnje - kontakt sa objektom - povlačenje (povratak u prvobitno stanje). U ovom slučaju, označene faze mogu se jasno razlikovati ili preklapati jedna s drugom.

Među domaćim psiholozima s početka dvadesetog stoljeća, koji su postavljali pitanja o motivaciji ljudskog ponašanja, prije svega treba istaknuti A.F. Lazurskyja, koji je 1906. godine objavio knjigu „Esej o nauci o likovima“. Prilično veliko mjesto posvećuje detaljnoj raspravi o pitanjima vezanim za želje i nagone, borbu motiva i donošenja odluka, stabilnost odluka (namjera) i sposobnost unutrašnjeg odlaganja stimulativnih impulsa; Navedene odredbe nisu izgubile na aktuelnosti za sada.

O sklonostima, željama i "željama" osobe, u vezi sa pitanjima o volji i lijevim postupcima, raspravljao je u svojim radovima još jedan veliki ruski psiholog N. N. Lange (1914). Posebno je dao svoje razumijevanje razlika između nagona i "želja", vjerujući da su potonje nagoni koji se pretvaraju u aktivne akcije. Za njega je "volja" aktivna volja.

Tokom 1920-ih i kasnije, pitanja motivacije ponašanja bavili su se V.M. Vorovsky (1927), N.Yu. Voitonis (1929, 1935), koji je zauzeo poziciju biologa. L.S. Vigotski u svojim djelima također nije zanemario problem određivanja i motiviranja ljudskog ponašanja. Tako on u udžbeniku Pedologija adolescenata (1930) posvećuje veliko poglavlje pitanju suštine interesovanja i njihove promjene u adolescenciji. Smatrao je da je problem omjera nagona i interesa ključan za razumijevanje mentalnog razvoja tinejdžera, koji je prvenstveno posljedica evolucije interesa i ponašanja djeteta, promjene strukture smjera njegovog razvoja. ponašanje. Uprkos izvesnoj jednostranosti po pitanju interesa, u njegovim stavovima je nesumnjivo bilo pozitivno da interesovanja nisu veštine, kao što su mnogi psiholozi verovali u to vreme. U drugom djelu - "Povijest razvoja viših mentalnih funkcija - L. S. Vygotsky posvećuje veliku pažnju pitanju" borbe motiva ". Jedan od prvih, počeo je razdvajati motiv i poticaj, govorio je o proizvoljnoj motivaciji. 1940-ih, motivaciju, sa stanovišta „teorije skupova“, razmatra D.N. Uznadze (1966), koji je rekao da je izvor aktivnosti potreba koju je shvatio veoma široko, naime, kao nešto što je organizmu neophodno, a što ono trenutno ne poseduje.

Razvoj i razvoj teorije motivacije izvršio je i poznati domaći psiholog A.N. Leontiev. Razlika ove teorije leži u činjenici da se zasniva na osnovnim principima dijalektičkog materijalizma i koristi glavnu tezu ovog filozofskog pravca: nije svijest ono što određuje biće, ljudsku djelatnost, već, naprotiv, biće, čovjek aktivnost određuje njegovu svijest. Leontijev je predložio sljedeću shemu aktivnosti: aktivnost - akcija - operacija - psihofiziološke funkcije. Shema je u korelaciji sa strukturom motivacijske sfere (motiv - cilj - stanje).

Glavni koncept ove teorije je aktivnost, svijest i ličnost. Centralno u ovoj hijerarhijskoj strukturi je akcija, koja je osnovna jedinica analize aktivnosti. Akcija je proces usmjeren na ostvarenje cilja, koji se, pak, može definirati kao slika željenog rezultata. Dakle, akcija je svjesna manifestacija ljudske aktivnosti. Glavne karakteristike koncepta "akcije" su četiri komponente. Prvo, radnja uključuje kao neophodnu komponentu čin svijesti u obliku postavljanja i održavanja cilja. Drugo, akcija je istovremeno i čin ponašanja. Treće, psihološka teorija aktivnosti kroz koncept akcije uvodi princip aktivnosti, suprotstavljajući ga principu reaktivnosti. Koncept "reaktivnosti" znači odgovor ili reakciju na utjecaj stimulusa. Četvrto, koncept "akcije" dovodi ljudsku aktivnost u objektivni i društveni svijet.

Na osnovu karakteristika koncepta "akcije" kao glavnog elementa analize aktivnosti, formiraju se temeljni principi psihološke teorije aktivnosti:

1. Svest se ne može smatrati zatvorenom u sebi: ona se mora manifestovati u aktivnosti (princip „zamagljivanja“ kruga svesti).

2. Ponašanje se ne može posmatrati odvojeno od ljudske svijesti (princip jedinstva svijesti i ponašanja).

3. Aktivnost je aktivan, svrsishodan proces (princip aktivnosti).

4. Ljudske akcije su objektivne, njihovi ciljevi su društvene prirode (princip objektivne ljudske delatnosti i princip njene društvene uslovljenosti).

Sama po sebi, radnja se ne može smatrati elementom početnog nivoa iz kojeg se formira aktivnost. Akcije su složeni element koji se često i sam sastoji od mnogo manjih. Ova situacija se objašnjava činjenicom da je svaka akcija uslovljena ciljem. Ljudski ciljevi nisu samo raznoliki, već i različitih razmjera. Postoje veliki ciljevi koji se dijele na manje privatne ciljeve, a oni se pak mogu podijeliti na manje privatne ciljeve i tako dalje.

Svaka radnja se može izvesti na različite načine, tj. koristeći različite metode. Način na koji se neka radnja izvodi naziva se operacija. Zauzvrat, način na koji se radnja izvodi zavisi od uslova. Pod različitim uslovima, različite operacije se mogu koristiti za postizanje istog cilja. Uslovi su i vanjske okolnosti i mogućnosti samog subjekta koji djeluje. Stoga je cilj ove teorije zadatak. Operacije su veće jedinice aktivnosti od aktivnosti. Operacije su malo ili uopšte nisu realizovane. Nivo operacija je nivo automatskih radnji i vještina. Postoje dva načina formiranja operacija: 1) kroz prilagođavanje i prilagođavanje uslovima staništa i aktivnosti; 2) svjesne radnje koje su zbog automatizacije postale vještine. Prvi način se praktično ne ostvaruje, drugi je na rubu svijesti. Teško je razlikovati jasnu granicu između operacija i akcija.

Treći nivo strukture aktivnosti su psihofiziološke funkcije - fiziološki mehanizmi za osiguranje mentalnih procesa, dakle, osoba je biosocijalno biće. Tok mentalnih procesa neodvojiv je od procesa na fiziološkom nivou, koji pruža mogućnosti tijela, bez kojih se većina mentalnih funkcija ne može izvršiti. To su senzacionalne sposobnosti, motoričke sposobnosti, sposobnost fiksiranja tragova prošlih utjecaja i niz urođenih mehanizama. Psihofiziološke funkcije čine organsku osnovu procesa aktivnosti. Bez njih su nemoguće ne samo konkretne akcije, već i postavljanje zadataka za njihovu realizaciju.

U mnogim stranim i domaćim motivacionim konceptima, centralni mentalni proces koji objašnjava ponašanje je donošenje odluka. Nedostatak ovih teorija motivacije je razmatranje samo određenih aspekata motivacionog procesa, bez pokušaja njihovog kombinovanja. To je zbog činjenice da njihovi autori poriču fundamentalnu mogućnost stvaranja univerzalne teorije motivacije koja podjednako zadovoljavajuće objašnjava ponašanje životinja i ljudi.

Spisak korišćene literature:

1. Opšta psihologija: udžbenik za studente VŠ. uch. institucije./ S.D. Maksimenko, G.V. Veshteiunas, V.V. Klimenko, V.A. Solovienko - M.: "Refl-book", K.: "Wakler", 2000.- 528 str.

2. Diligensky G.G. Problemi teorije ljudskih potreba // Questions of Philosophy. - 1984. - br. 4.- P.19-25.

3. Ilyin E.P. Motivacija i motivi - Sankt Peterburg: Peter, 2000. - 512 str.

4. Zanyuk Sergey. Psihologija motivacije. - K.: Elga-N, Nika-centar - 2001. - 352 str.

5. Hekhauzen H. Motivacija i aktivnost: V.1; Per. s njemačkog / Ed. B.M. Velichkovsky. - M.: Pedagogija, 1986.-408s.