Apstraktni "individualni nivo organizacionog ponašanja". Test (organizacijska psihologija) Studija stila vođenja prema F. Fiedleru

sadržaj:

Uvod………………………………………………………………………………….…2

Poglavlje 1.1.Individualno ponašanje i ličnost…………………………3

1.2. Utjecaj tipa individualnog temperamenta…………………………………….3

1.3. Priroda odnosa prema normama organizacije……………………………6

1.4. Tipovi ličnosti u odnosu na izvor kontrole………7

1.5. Potreba za postignućem, pripadanjem i moći………….8

1.6. Uticaj socio-demografskih karakteristika i ličnih kvaliteta zaposlenih na radnu aktivnost………………………………..9

Poglavlje 2.1. Upravljanje individualnim ponašanjem u organizaciji…….14

2.2 Postavljanje ciljeva kao mehanizam upravljanja pojedincem

ponašanje……………………………………………………………………….14

Zaključak……………………………………………………………………………….16

Reference………………………………………………………………………….17

Uvod

Od ranog djetinjstva čovjek se bavi mnogim organizacijama, a neke od njih postaje član. Organizacija je složen organizam. Ona koegzistira i isprepliće interese pojedinca i grupa, poticaje i ograničenja, disciplinu i kreativnost, regulatorne zahtjeve i neformalne inicijative. Organizacije imaju svoj imidž, kulturu, tradiciju i reputaciju. Oni se samopouzdano razvijaju kada imaju zdravu strategiju i efikasno koriste resurse. Blagostanje i život mnogih ljudi na Zemlji, pa čak i postojanje čovječanstva zavise od ponašanja i pojedinačnih akcija organizacije, kao i pojedinih ljudi uključenih u organizacije i personificirajući ih. Ova pitanja zabrinjavaju svaku osobu koja iz nužde ili dobre volje stupa u odnose sa organizacijama, te predstavnike interesa brojnih grupa i organizacija koji su također prisiljeni ili voljni stupiti u interakciju sa drugim organizacijama. Stoga je tema eseja „Individualni nivo organizacionog ponašanja“.relevantan , budući da je u sadašnjoj fazi razvoja traženje načina za aktiviranje ljudskih potencijala unutar organizacije i uzimanje u obzir psiholoških karakteristika jedan od glavnih faktora povećanja efikasnosti svake organizacije.

Ova tema je dobro obrađena u naučnoj literaturi. Problem individualno-psiholoških razlika počinje se razmatrati od kraja 19. stoljeća. Počevši od teorije psihoanalize 3. Frojda, koju su dalje razvijali K. Jung, A. Adler. Karakteristične karakteristike ličnosti i njihova tipologija detaljno su razmotrene u osnovama socionike. Takođe, tema individualnih karakteristika je široko obrađena u različitim udžbenicima o menadžmentu i organizacionom ponašanju.

cilj Svrha ovog rada je otkriti uticaj individualnih osobina ličnosti na organizaciono ponašanje i razviti preporuke za upravljanje kadrovima, uzimajući u obzir ove karakteristike. Za postizanje cilja potrebno je odlučitizadataka :

Analizirati uticaj individualnih osobina ličnosti na organizaciono ponašanje

proučavanje glavnih teorijskih aspekata: modela organizacionog ponašanja, metoda proučavanja, itd.

Stoga je poznavanje ponašanja pojedinca ključno sredstvo koje nam pomaže da razumijemo kako se ljudi ponašaju i kako međusobno komuniciraju, a možda čak i da shvatimo naše vlastito ponašanje u organizacijskom kontekstu.

Poglavlje 1.1. Individualno ponašanje i ličnost

Polazna tačka za proučavanje ponašanja pojedinca u organizaciji je ličnost. Teorija ličnosti se ukršta sa drugim disciplinama, posebno psihologijom, a postoji mnogo teorija ličnosti (Ewen, 1988), od kojih svaka na nju gleda sa svoje tačke gledišta. Postoji mnogo različitih definicija ličnosti, što taj koncept čini još zbunjujućim. Ličnost definišemo na sledeći način:specifična svojstva pojedinaca, očigledna ili prikrivena, koja mogu odrediti ili uniformnost ili razlike u ponašanju u organizaciji.
Gornja definicija pretpostavlja da osoba utječe na druge ljude u organizaciji kroz interakciju, ali također utječe na to kako pojedinci percipiraju sebe, a samim tim i na stepen u kojem su pojedinci u organizaciji pozitivna ili negativna sila. Na primjer, razlike u ličnosti mogu dovesti do neprijateljstva među pojedincima, što onemogućuje stvaranje efikasnih timova, dok prava kombinacija različitih ličnosti doprinosi stvaranju takvih timova (Belbin, 1996). Ličnost utiče na stavove i motivaciju u smislu da pojedinci reaguju na motivacione stimuluse, ili kako negativna slika o sebi može izazvati razvoj stavova koji obeshrabruju pojedince da budu motivisani na nivou organizacije. Takođe utiče na stilove vođenja, a sposobnost postizanja zajedničkih ciljeva može biti veoma važna u vezi sa procesom razvoja jake organizacione kulture.
Može se tvrditi da ličnost ima veliki uticaj na to kako se ljudi ponašaju u organizaciji. Stepen ove interakcije se često osporava, jer se kaže da je ponašanje određeno nizom urođenih faktora povezanih sa ličnim svojstvima, kao i nizom faktora okoline koji su van kontrole pojedinca.

1.2. Uticaj tipa individualnog temperamenta

melanholic

Melanholični podređeni uvijek zauzima vodeću poziciju. Nikada neće postati neformalni lider koji kritikuje svog vođu. Melanholičaru je ugodno da ga vode: manje odgovornosti. Melanholičarima je potrebna podrška. Dešava se da kod vođe dođe samo na iskren razgovor, pogotovo kada donosi vitalne odluke. Često melanholični podređeni postaju "odrasla djeca" za snažnog i energičnog vođu. Savjetuje ih kako da poprave, gdje da odu na odmor, kako da se oblače itd. Pažljivo slušaju njegove savjete.

Primajući simpatije od vođe, melanholik je sposoban i za emocionalnu podršku. On prvi oseća osećanja druge osobe i pokušava da je smiri. Melanholik je dobar emotivni "barometar" u timu. Teži pozitivnom okruženju. Teško se nosi sa konfliktima. U pravilu na svaki način izbjegava napetost u odnosima sa kolegama.

Ako podređenog melanholičnog temperamenta poštuju kolege, on postaje mirotvorac između suprotstavljenih vođa i frakcija. On će svakog razumjeti i saosjećati sa svakim, zadržavajući pomirljivu poziciju. U radu je fokusiran na pažljivo izvršavanje zadataka, jer se boji grešaka. Rizičan i ambiciozan projekat - nije za njega. Melanholik bolje obavlja uobičajene funkcije u okviru svog obrazovanja i iskustva.

Dobro radi na pozicijama koje se odnose na podržavajuću komunikaciju: HR menadžer, HR menadžer. Ali u onim odjeljenjima gdje je komunikacija povezana s aktivnošću i sposobnošću uvjeravanja, melanholičar će raditi marljivo, ali s velikim naporom. Na primjer, obavljajući prodaju u stvarnoj komunikaciji ili telefonom, brzo se preopterećuje i "izgori".

Melanholik je često kreativan, pa može biti dobar zaposlenik u odjelima za oglašavanje, marketing i dizajn.

sanguine

Sangvinički podređeni malo se razlikuje od vođe istog temperamenta. Jednako je vredan i izdržljiv. Uzdržan i poslovan, teži visokoj stručnosti u svojoj oblasti. Odnosi sa kolegama su prijateljski, ali bez nepotrebnog poznavanja. Dešava se da je „debeloput“: voli da se ruga sa kolegama, ne razmišljajući da li im se to sviđa ili ne.

Učestvuje na korporativnim zabavama, zabavlja se, ali ide kući na vreme. Preferira zdrav način života, bavi se sportom. Sangvinik je disciplinovan, dolazi na posao na vrijeme i odlazi kući ne prekasno. Nastoji da dobro organizuje radno vreme. Radi predano, ali bez nepotrebne nervoze i nervoze.

Emocionalno se ne navikava na društvo. Ako na poslu ne osjeća perspektivu povećanja plaće, lako prelazi na novi posao.

Kritike iz glave doživljava konstruktivno, nastoji da ispravi grešku i poboljša svoj učinak. Sanguine se može postaviti u područja rada gdje je potreban visoki intenzitet. Dobro komunicira sa velikim brojem različitih ljudi, ne "izgara" i ne preopterećuje se. Sposoban da radi u stresnim uslovima uz zadržavanje pribranosti i kontrole.

Sviđa mu se sve novo, pa se rado prihvati novog projekta. Mora se kontrolisati: nakon faze strasti dolazi period pada motivacije, pa čak i ravnodušnosti. U ovom trenutku, sangvinik se može prebaciti na novi posao, još ne dovršavajući projekat koji je započeo.

Sangvinik je dobar strateg i političar. Često se dešava da je neformalni poslovni lider u timu, ali uvek podržava zvaničnog lidera, a ne da se takmiči s njim. Sanguine čeka na krilima. Ali neće dugo čekati: ako mu druga kompanija ponudi bolje izglede za karijeru, on će dati otkaz.

Flegmatična osoba

Za takvog podređenog kažu: "Čovjek i zaposlenik su dobri, obavezni i odgovorni, ali bez inicijative." Zna i zna mnogo, kompetentan je i obrazovan, ali je fokusiran na obavljanje posla i neće nuditi nove ideje i projekte.

Bolje je koristiti takvog zaposlenika u monotonim područjima rada gdje je potrebna temeljitost i temeljitost. Dobro će se nositi sa zadacima analize velike količine informacija, obavljanja istih i rutinskih radnji. Kada formuliše zadatak, mora mu se dati vremena za pitanja, diskusiju i snimanje.

Treba mu dati dovoljno vremena da shvati zadatak i završi ga. Nema potrebe da žurite. U područjima rada gdje je potrebna velika brzina i društvenost, bolje je ne stavljati.

Nema smisla "lomiti" temperament bilo kojeg podređenog: to ionako neće uspjeti. Kolerik će žuriti i pogriješiti, flegmatik - polako ali pažljivo izvoditi. Umetnost menadžmenta je pronaći pravu nišu za zaposlene i efikasno koristiti njihove snage u korist kompanije.

Flegmatik, koji je često "čovek od procesa", mora biti kontrolisan i stimulisan da bi se postigao određeni rezultat. Odgovorna i obavezna flegmatičarka će nastojati da završi prvi zadatak i pređe na sljedeći zadatak.

Uzdržani i smireni flegmatični ljudi vrijedan su resurs za kompaniju. Da, oni nisu "revolucionari" i nisu inovatori, kao kolerici. Međutim, oni su ti koji čine kontingent stabilnih zaposlenih odanih kompaniji. Kada kompanija prolazi kroz teška vremena, flegmatičari su ti koji će strpljivo čekati izlaz iz krize i radovati se menadžmentu novim uspjesima.

Kolerik

Za neposrednog nadređenog, podređeni s takvim temperamentom je sreća, s jedne strane, i test snage, s druge. Kolerik zaposlenik je aktivan, preduzimljiv i energičan. Ne treba ga prilagođavati, testirati i posebno motivirati za rad: on je samomotivisan za uspjeh i postignuće. On je ambiciozan profesionalac. Njegova vodeća potreba je za novim informacijama i novim iskustvom. Voli da uči i uvek nastoji da unapredi kompetenciju. Međutim, za menadžera takav zaposlenik na kraju postaje ozbiljan konkurent.

1.3. Priroda odnosa prema normama organizacije

Autoritarna ličnost . Autoritarna ličnost veruje u poslušnost i poštovanje autoriteta, da jaki treba da vode slabe. Pojedinci ovog tipa su pretjerano zabrinuti za ideju moći, što se objašnjava uvjerenjem da su neki ljudi bolji od drugih i da treba da predvode ostale.

Zbog svog vjerovanja u hijerarhijski poredak, autoritarci čine dobre podređene ako poštuju iprihvatiti šefa. Međutim, uspostavljanje kontakta s njima može biti teško. Pravi autoritarci imaju tendenciju da iskoriste druge ljude i najbolji način za rad s njima je da potvrde vlastitu moć ako je moguće. Ovaj tip ličnosti verovatno neće biti prikladan za kompaniju koja pokušava da koristi demokratskije metode koje uključuju zaposlene u donošenje odluka.

birokratska ličnost. Nečiji stavovi i sistem vrednosti mogu ga predisponirati da usvoji pravila, norme i red kao način upravljanja organizacijama. Ali birokratska ličnost posebno cijeni hijerarhiju, pridržavanje pravila, bezlične i formalne odnose. Birokratska ličnost smatra da manje iskusni treba da ustupe mjesto iskusnijim zaposlenima, a da ljudi višeg ranga imaju prerogativ odlučivanja. Ljudi koji rade u organizaciji moraju staviti interese organizacije ispred svojih ličnih interesa. Jaka birokratska ličnost dobro se uklapa u vojne organizacije i bolje se osjeća tamo gdje se poštuju pravila, red i norme.

Pojedinci sa ovim tipom ličnosti su pogodni kao menadžeri za rutinski, monoton, uredan posao.

Makijavelistički. Makijavelizam je koncept izveden iz spisa Niccolòa Machiavellija. Opravdavao je politiku manipulacije ljudima i taktiku koju manipulatori koriste protiv svojih protivnika u cilju jačanja države.

Makijavelisti su povezani sa željom za vođstvom. Osobe koje poseduju ove karakteristike su izražene, imaju visoko samopoštovanje, samopouzdanje i deluju u sopstvenim interesima. Smatraju se hladnokrvnim i proračunatim; pokušavaju iskoristiti druge ljude i pronaći saveznike među onima koji imaju moć kako bi ostvarili svoje ciljeve. Takvi ljudi mogu lagati, varati, riskirati svoju reputaciju: vjeruju da cilj opravdava sredstva. Pravi makijavelista čak i ne osjeća krivicu, jer je u stanju da se ogradi od posljedica svojih postupaka.

Osim toga, makijavelisti su skloni raskošnim lažnim ili pretjeranim pohvalama kako bi manipulirali drugim ljudima. Trude se da ne potpadnu pod kontrolu obzira na prijateljstvo, odanost ipovjerenje. To daje Makijavelistima značajnu prednost u odnosu na one koji cijene prijateljstvo i povjerenje.

Makijavelisti su u mogućnosti da biraju uslove u kojima funkcioniše njihova logika: komunikacija licem u lice, emocionalne, neizvesne situacije. Bez da ih ometaju emocije, u stanju su mirno da izgube svoj uticaj u vakuumu moći ili u neobičnim situacijama. Makijavelizam je uobičajen u modernom društvu

1.4. Tipovi ličnosti u odnosu na izvor kontrole

Ljudi se mogu podeliti u dve kategorije u zavisnosti od toga da li veruju da je ono što im se dešava regulisano spolja ili iznutra, tj. sopstvenim trudom. Osoba koja vjeruje da njegove najvažnije radnje kontrolišu drugi ljudi je osoba saeksterni izvor kontrole. Ako, naprotiv, veruje da sam kontroliše svoje postupke, onda se može okarakterisati kao osoba sainterni izvor kontrole. Interni izvor kontrole povezan je sa potrebom za samostalnošću, kao i boljom adaptacijom na rad u smislu zadovoljstva, upravljanja stresom, uključenosti u rad i aktivnost. Takvi ljudi također pokazuju veću fokusiranost na posao. Izvor kontrole je važan za odabir, obuku i pozicioniranje zaposlenih u rukovodeće uloge ili u druge situacije. Postoji mišljenje da pomeranje izvora kontrole sa internih na eksterne može uticati na nivo interesovanja za rad. Interes za posao opada, a time i produktivnost.

Postavljanje pravila i drugih metoda kontrole mogu biti u interakciji sa izvorom kontrole i uticati na nivo motivacije zaposlenih. Kada je orijentacija pojedinca u smislu kontrole nespojiva sa okolinom, moguće su različite reakcije. Pojedinci sa eksternim izvorom kontrole mogu negativno reagovati na zadatke ili poslove koji zahtevaju samostalnu akciju. Stoga se mogu oduprijeti nastojanjima da se rad obogati ili poboljša njegov kvalitet, uvodeći dodatnu autonomiju i odgovornost za donošenje odluka.

1.5. Potreba za postignućem, pripadanjem i moći

David McClelland je izvršio opsežno istraživanje o tri osobine koje su prisutne kod svih ljudi, iako u različitom stepenu: potreba za postignućem, potreba za pripadanjem i potreba za moći.

Ljudi sa velikom potrebom za postignućem preuzimaju teške zadatke sa posebnom dinamikom i postavljaju svoje visoke standarde učinka u procesu. Vole da budu u situacijama u kojima mogu biti zaduženi za ono što se dešava, vole da sebi postavljaju jasne ciljeve, voljno preuzimaju ličnu odgovornost za rezultate koje postižu i žele da dobiju povrat na rezultate svog rada. Nije iznenađujuće da se takvi ljudi često mogu naći na poslovima koji im pomažu da zadovolje svoju snažnu želju za postignućem. U toku svog istraživanja, McClelland je otkrio da su poduzetnici i menadžeri posebno česti među onim ljudima koji imaju veću potrebu za postignućima. Otkrio je, na primjer, da deset godina nakon diplomiranja na fakultetu, studenti koji su pokazali visoku potrebu za postignućem imaju veću vjerovatnoću da zauzmu poduzetničke pozicije od onih sa niskom potrebom za postignućem. Osim toga, efektivni menadžeri sa visokom potrebom za postignućem često pokazuju snažnu orijentaciju na zadatak i, po pravilu, spremnost da preuzmu razumne rizike.

Ljudi sa visokom potrebom za pripadanjem posebno su zabrinuti za uspostavljanje i održavanje dobrih odnosa sa drugim ljudima. Oni ne samo da žele da budu voljeni, već nastoje da uspostave dobre odnose sa svima sa kojima se sretnu u životu. Kao što razumno možete očekivati, vole da rade u grupama, obično su vrlo osjetljivi na osjećaje drugih ljudi i skloni su izbjegavanju aktivnosti koje dovode do međuljudskih sukoba. U organizacijama je veća vjerovatnoća da će se ljudi s velikom potrebom za pripadanjem naći na poslovima koji zahtijevaju aktivnu društvenu interakciju. Iako mogu biti dobri članovi tima, menadžer ne želi uvijek imati grupu sastavljenu u potpunosti od ljudi sa visokom potrebom za pripadanjem, budući da se takva grupa može više baviti stvaranjem i održavanjem dobrih međuljudskih odnosa nego rješavanjem problema koji su joj dodijeljeni. to. Ljudi sa visokom potrebom za pripadnošću mogu biti manje efikasni u situacijama kada moraju procjenjivati ​​druge, jer im je često teško prenijeti negativne informacije kolegi ili podređenom, tj. izvršiti radnju koja može poremetiti međuljudske odnose.

Ljudi sa velikom potrebom za moći pokazuju snažnu želju da izvrše emocionalnu kontrolu i kontrolu ponašanja ili da utiču na druge. Takve ćete ljude najvjerovatnije sresti na pozicijama kao što su menadžer ili vođa, gdje je potrebno da osoba utiče na podređene. Ljudi sa velikom potrebom za moći mogu zapravo biti efikasniji kao lideri od ljudi sa niskom potrebom za moći.

Koja kombinacija potreba za postignućem, pripadanjem i moći rezultira većom motivacijom i većim učinkom? Iako se može činiti da je važno postići visok rezultat na sve tri osobine kako bi se osigurale visoke menadžerske performanse, istraživanje sugerira da menadžeri prije svega moraju imati veliku potrebu za postignućima i moći. Visoka potreba za uključenošću možda nije dobar kvalitet za menadžere: umjesto da usmjeravaju aktivnosti podređenih na postizanje boljeg učinka, menadžeri mogu pokušati pridobiti njihovu ljubav. Ovakvi rezultati studija o efikasnosti menadžera prvenstveno odražavaju rad menadžera nižeg i srednjeg nivoa. Za rukovodioce kompanija i top menadžere, čini se da potreba za moći dominira nad svima ostalima i u velikoj mjeri određuje njihov uspjeh.

1.6. Uticaj sociodemografskih karakteristika i ličnih kvaliteta zaposlenih na radnu aktivnost

Razmotrimo vezu između karakteristika ličnosti osobe i najvažnijih faktora njegove aktivnosti - fluidnosti, odsustva, produktivnosti rada i zadovoljstva poslom.

Dob . Zavisnost od starosti navedenih faktora ljudske aktivnosti bi trebalo da se poveća u narednoj deceniji. To je zbog najmanje tri razloga: uvjerenja većine menadžera da učinak opada s godinama; starenja radne snage; zakonom propisano zadržavanje penzija za zaposlene penzionere u odsustvu obaveznog odlaska u penziju po navršenju određene starosne dobi. Kako starost radnika zapravo utiče na fluktuaciju zaposlenih, izostanke, produktivnost rada i zadovoljstvo poslom? Što je osoba starija, manja je vjerovatnoća da (želi dati otkaz, jer s godinama postaje sve teže naći novi posao. Osim toga, stariji ljudi radije ne napuštaju organizaciju, s obzirom na prisustvo broj socijalnih beneficija za boračka lica, dodaci za radni staž i sl. Tako je fluktuacija kadrova među starijim zaposlenima znatno manja nego među njihovim mlađim kolegama.

Istraživanja pokazuju da je broj neopravdanih izostanaka među starijim radnicima zaista manji, ali je broj izostanaka zbog bolesti velik.

Uvriježeno je mišljenje da produktivnost rada opada s godinama, jer se oštrina reakcije, snaga i koordinacija pokreta pogoršavaju s godinama. Međutim, to nije sasvim tačno. Istraživanja pokazuju da godine i radni učinak nisu povezani. Ovo se odnosi na sve vrste poslova, kako visokokvalificiranih, tako i niskokvalifikovanih. Iz ovoga proizilazi prirodan zaključak: zahtjevi za većinu vrsta poslova nisu uvijek posljedica fizičke vještine i promjene zbog starosti radnika. Štaviše, čak i ako postoji određeno smanjenje produktivnosti rada zbog starosti, to može biti nadoknađeno iskustvom radnika.

Veza između zadovoljstva poslom i godina. Brojne studije su pokazale da je to pozitivno, barem do starosne dobi za penzionisanje. Međutim, moderne tehnološke transformacije (npr. kompjuterizacija) mogu promijeniti ovu situaciju i zadovoljstvo poslom kod starijih radnika vjerovatno će biti niže nego kod mlađih.

Kat. Postoji mnogo gledišta o prioritetu radnika ovog ili onog pola na datom radnom mjestu.

Nije pronađena razlika u muškim i ženskim analitičkim vještinama, sposobnostima donošenja odluka, motivaciji, liderskim kvalitetima, komunikacijskim vještinama i sposobnostima učenja. Istovremeno, prema istraživanjima psihologa, žene više poštuju zakon, a muškarci agresivniji i više fokusirani na uspjeh, iako, međutim, te razlike nisu toliko značajne.

Posljednjih godina povećan je udio zaposlenih žena, a mora se uzeti u obzir da nema značajne razlike u produktivnosti muškaraca i žena. Slično tome, nema naznaka da pol zaposlenog utiče na zadovoljstvo poslom.

Što se tiče fluktuacije osoblja, neki istraživači smatraju da žene imaju veću stopu, ali nema dovoljno potpunih informacija da bi se izvukli smisleni zaključci.

Studija o izostajanju s posla otkrila je da žene definitivno imaju veće stope od muškaraca. Najlogičnije objašnjenje za ovu činjenicu je da je naše društvo kroz istoriju sve kućne i porodične obaveze stavljalo na žene. Međutim, posljednjih godina tradicionalna uloga žene samo kao čuvarice ognjišta, učiteljice djece i domaćice u kuhinji doživljava promjene. Sve više muškaraca počinje da se zanima za probleme doma i podizanja dece.

Porodični status . Uticaj bračnog statusa radnika na ključne pokazatelje učinka nije dobro shvaćen, ali neka istraživanja sugeriraju da su oženjeni radnici manje odsutni s posla, rjeđe daju otkaz i zadovoljniji su svojim poslom.

Brak čovjeku nameće povećane odgovornosti, pa mu stabilan i stabilan posao postaje vrijedan i važan.

Naravno, ovi rezultati nisu u potpunosti potkrijepljeni. Pored toga, postoje i druge teme za dalje istraživanje: uticaj razvoda na učinak zaposlenih i zadovoljstvo poslom; prednosti i mane građanskog braka itd.

Broj izdržavanih osoba . Po ovom pitanju takođe je nemoguće izvući nedvosmislene zaključke. Statistika izostajanja žena s posla je u velikoj mjeri posljedica potrebe brige o djeci. Postoji i pozitivna zavisnost zadovoljstva poslom od prisustva izdržavanih osoba. Kada je u pitanju fluktuacija zaposlenih, istraživanja su bila mješovita, a neki istraživači tvrde da rađanje djece povećava fluktuaciju, a drugi imaju suprotan stav.

Staž u organizaciji . Nema razloga za pretpostavku da su ljudi s dužim radnim iskustvom produktivniji.

Radno iskustvo je obrnuto povezano sa izostankom. Slično tome, radni staž i promet su obrnuto povezani. Štaviše, radno iskustvo je jedan od najvažnijih indikatora za predviđanje trenda fluktuacije.

Mogućnosti

Pune sposobnosti pojedinca sastoje se od dvije komponente – intelektualne i fizičke.

Intelektualne sposobnosti . Intelektualne sposobnosti osobe omogućavaju mu da izvodi mentalne radnje. Postoji mnogo testova koji vam omogućavaju da odredite intelektualne sposobnosti osobe - to su takozvani IQ testovi. Uz njihovu pomoć ocjenjuju se sposobnost proračuna, prostorna imaginacija, brzina odlučivanja, logika, pamćenje, opšta erudicija itd. Treba naglasiti da, uprkos širokoj distribuciji testova kroz otvorenu štampu i kompjuterski softver, samo obučeni stručnjak može ih pravilno koristiti. Osim toga, visoka ocjena od 10 ne znači nužno da je zaposlenik visoko efikasan.

Fizička sposobnost . Kao što je intelektualna sposobnost važna za obavljanje mentalnog rada, fizička sposobnost igra veliku ulogu u obavljanju manje kvalifikovanog posla. Neophodno je procijeniti ove sposobnosti djelatnika čija profesija zahtijeva izdržljivost, manuelnu spretnost itd.

Pogodnost za rad. Kao što je već pokazano, različite vrste rada postavljaju različite zahtjeve pred sposobnostima radnika. Posljedično, radna efikasnost se povećava kada se sposobnosti zaposlenika i zahtjevi za radno mjesto poklapaju.

Ako sposobnosti zaposlenika daleko premašuju zahtjeve za posao, onda će učinak vjerovatno biti adekvatan zahtjevima, ali će se pojaviti organizaciona neefikasnost, a zadovoljstvo zaposlenog svojim radom može biti nisko. Uprkos dobroj plati, ograničenje u korištenju nečijih sposobnosti može uzrokovati frustriranost radnika.

Samopouzdanje .

Neki ljudi sebe smatraju gospodarima svoje sudbine, drugi su sigurni da sve zavisi od slučaja.

Prvu vrstu ljudi nazvat ćemo unutrašnjom organizacijom ličnostima ili internima, a drugu vrstu ljudi - eksternima. Utvrđeno je da su eksterni manje zadovoljni svojim radom, pokazuju više izostanaka i manje su uključeni u posao od internih.

To je vjerovatno zbog činjenice da, po njihovom mišljenju, od njih u organizaciji ništa ne zavisi. Unutrašnji se u istim situacijama oslanjaju na vlastitu snagu iu neugodnim situacijama ne krive nikoga osim sebe. Osim toga, veća je vjerovatnoća da će interni radnici koji su nezadovoljni svojim radom dati otkaz.

Zanimljivi su rezultati istraživanja izostajanja s posla kod ove dvije vrste ljudi. Unutrašnji ljudi koji vjeruju da im zdravlje zavisi samo od njih samih i da su njihove navike odgovornije za sebe i imaju manje loših navika. To dovodi do manjeg broja nezgoda i kao rezultat toga manjeg odsustva s posla, tj. manje izostanaka.

Ne postoji direktna veza između samopouzdanja i fluktuacije zaposlenih. S jedne strane, interni ljudi imaju tendenciju da preduzmu akciju u slučaju nezadovoljstva i stoga vrlo lako napuštaju organizaciju. S druge strane, oni se obično dobro snalaze na poslu i stoga su njime zadovoljniji.

Očigledno je i da interni poslovi rade bolje, ali u određenim oblastima. Pažljivije traže i analiziraju informacije prije donošenja odluke, aktivniji su u postizanju ciljeva i imaju veću kontrolu nad organizacijskim okruženjem. Posljedično, interni radnici se ističu u složenim organizacijskim zadacima, kao iu profesionalnim poslovima koji zahtijevaju složenu obradu i analizu informacija. Osim toga, interni poslovi su pogodniji za poslove koji zahtijevaju inicijativu i samostalnost djelovanja. Međutim, eksterne osobe su poslušnije i disciplinovanije. Zbog toga treba da se ističu u poslovima koji su dobro strukturirani i tempirani i čiji uspjeh u velikoj mjeri zavisi od doprinosa drugih.

Orijentacija za postizanje (posvećenost). Koju vrstu posla najbolje obavljaju ljudi orijentisani na postignuća? Prilično složen, daje brz rezultat i omogućava zaposleniku da kontroliše njegov napredak. Vjeruje se da će ljudi orijentirani na postignuća uspjeti u trgovini, profesionalnom sportu, menadžmentu, a ne na traci ili u kancelariji. Stoga mogu biti inferiorniji u brzini djelovanja u odnosu na druge radnike, ali su najbolje sposobni da se nose s odgovornim zadacima koji sadrže izazov i zahtijevaju jasnu povratnu informaciju.

Samopoštovanje je stepen do kojeg osoba voli sebe. Studije odnosa ovog kvaliteta sa organizacionim ponašanjem dale su zanimljive rezultate. Zaposleni sa visokim osjećajem samopoštovanja vjeruju da imaju velike sposobnosti i da bi stoga trebali biti izvrsni na poslu. Veća je vjerovatnoća da će riskirati pri odabiru posla, preferiraju nestandardan posao i manje su podložni utjecaju drugih ljudi. Mogu se uspješno koristiti na rukovodećim pozicijama, a po pravilu su zadovoljni radom.

Samokontrola. Pojedinci sa visoko razvijenim osjećajem samokontrole dobro se prilagođavaju vanjskim situacijama i lako koriguju svoje ponašanje. Oni su u stanju da prevaziđu kontradikcije između svojih ličnih interesa i interesa slučaja. Ljudi sa niskom samokontrolom ne pokazuju takvu fleksibilnost i ponašanje.

Sklonost preuzimanju rizika izdvaja ljude koji nastoje iskoristiti svaku moguću priliku za uspjeh. Ljudi s ovim kvalitetom hrabrije donose odluke i koriste manje informacija za to.

Poglavlje 2.1. Upravljanje individualnim ponašanjem u organizaciji

Upravljanje ponašanjem je sistem mjera za formiranje principa, normi ponašanja ljudi u organizaciji, koji omogućava organizaciji da ostvari svoje ciljeve u datom vremenskom okviru uz prihvatljive troškove.

Modeli ponašanja osoblja - oblici ponašanja zaposlenih radi ostvarivanja ciljeva organizacije. Izvode se u nekoliko faza:

Faza 1 - identifikovati oblike ponašanja u vezi sa radnom aktivnošću, neophodne za sprovođenje usvojene strateške aktivnosti

Faza 2 - analiza svake vrste aktivnosti u smislu kvantitativnih i kvalitativnih komponenti, mjerenje elemenata ponašanja među zaposlenima koji obavljaju relevantne aktivnosti (odsustvo s radnog mjesta, kašnjenje na pauzi, pauze za dim itd.)

Faza 3 - izrada strategije intervencije, tj. izrađuje se dugoročni plan za formiranje potrebnog ponašanja zaposlenih.

Kompleksni uticaj na zaposlenog obuhvata sistem mera uticaja:

načini za promjenu stavova ličnosti

primjena različitih sistema motivacije

metode uticaja na ponašanje grupa

sprovođenje obuka za razvoj radnih vještina za specijaliste i menadžere

specijalističko upravljanje karijerom - sistem za premeštanje specijaliste u organizaciju u skladu sa njegovim ciljevima, sposobnostima i željama i uzimajući u obzir ciljeve i ciljeve organizacije

organizaciona regulativa – jasna formulacija radnih obaveza

Generalizovan način uticaja na zaposlenog je mogućnost da mu se ukaže veliko poverenje kao osnova za kreiranje sistema vrednosti u organizaciji.

1. Postavljanje ciljeva kao mehanizam upravljanja individualnim ponašanjem

Osnovni cilj organizacione interakcije na individualnom nivou je podsticanje zaposlenog da bolje obavlja zadate zadatke.

Specifičnosti postavljanja zadatka i njegovog rešavanja odnose se na situacione faktore koji utiču na performanse ove osobe u organizaciji. Ako se cilj percipira kao ostvariv bez napora ili praktično nedostižan, to ne izaziva motivaciju i pozitivnu reakciju.

Ciljevi bi trebali biti:

Specifično – jasno artikulisano

Mjerljivo - podrazumijeva postojanje kriterija koji bi mogli omogućiti utvrđivanje da li je cilj postignut ili ne

Ostvarljivo - koristi se kao poticaj za rješavanje problema, za napredak kroz uspjeh

Ciljevi orijentisani na rezultate – treba da se okarakterišu u smislu rezultata, a ne urađenog posla

Vremenski ograničeno – izvodljivo u određenom vremenskom okviru

Uspjeh interakcije u organizaciji ovisi o tome koliko je osoba otvorena prema timu i sposobna je dobiti povratnu informaciju. Za prikaz ove interakcije koristi se alat kao što je Johari prozor. Ovo je model koji pokazuje koliko je osoba svjesna sebe:

Gornji lijevi „otvoreni prozor“ je informacija koju znamo o sebi i koju iznosimo drugima (ime, navike, itd.)

Dolje lijevo "zatvoreni prozor" - informacije koje ne dijelimo s drugima

Gornji desni “slijepi prozor” je informacija koja je poznata drugima, ali nepoznata nama samima.

Dolje desno "nepoznati prozor" - nama nepoznate informacije3 ili drugima

U upravljanju individualnim ponašanjem mora se raditi na promjeni slijepih i nepoznatih prozora, potrebno je prevesti informacije sa ovih prozora u otvoren ili zatvoren prozor.

Prilikom rješavanja problema postizanja efektivnosti cilja na individualnom nivou organizacionog ponašanja važno je uspostaviti i 5 faza interakcije između menadžera i zaposlenika:

Formulacija problema

Istraživanje realnosti trenutne situacije

Formiranje liste mogućnosti za postizanje cilja

Izrada akcionog plana

Implementacija plana

Ovaj pristup leži u osnovi metodologijeCROW, PREDLOG J. Whitmorea, koji određuje redoslijed postavljanja efektivnih pitanja.

Zaključak

Svaka organizacija je zainteresovana da se njeni zaposleni ponašaju na određeni način. Ponašanje njenih zaposlenih koje je efektivno za organizaciju manifestuje se u tome što pouzdano i savesno ispunjavaju svoje dužnosti, spremni su, u ime interesa slučaja u promenljivoj situaciji, da prevaziđu svoje neposredne dužnosti, čineći uložiti dodatne napore, biti aktivan i pronaći mogućnosti za saradnju.

U upravljanju ljudima potrebno je uzeti u obzir individualne psihološke karakteristike ličnosti, karakteristike temperamenta.

Menadžment sve više koristi podatke o raznolikosti ljudskog ponašanja i ličnih karakteristika koje nudi psihologija. Ličnost je dugo bila značajan kriterijum za zapošljavanje. Ličnost se smatra ključnim faktorom u razumevanju karijere i stavova na poslu, suočavanju sa stresom, analiziranju problema i donošenju odluka. Ličnost se posmatra kao centralni faktor u pokretačkim snagama motivacije, u međuljudskim odnosima.

Bibliografija:

1. Dmitrieva E.E. Organizaciono ponašanje: Vodič za učenje. N.Novgorod: NIMB, 2012, 124 str.

2. Burns T.F., Stalker G.M. Kultura upravljanja. – M.: INFRA-M, 2008.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 2009. - 416 str.

4. Glumakov V.N. Organizaciono ponašanje. - M.: Vuzovski udžbenik, 2009 - 352 str.

5. Podoprigora M.G.
Nastavno pomagalo za predmet dza studente starijih i dodiplomskih studija. Taganrog: Izdavačka kuća TTI SFU, 2008. - 261 str.

Organizaciono ponašanje (OB) je relativno nova oblast znanja koja sadrži ideje o organizaciji. Od velike je praktične važnosti za menadžere koji treba da usmjere radne resurse u pravom smjeru kako bi postigli dobre rezultate u svom radu.

Organizaciono ponašanje: koncept, suština, metode

Za bolje razumijevanje EP potrebno je poznavanje psihologije ljudi, kao i sociologije. Uz pomoć podataka ovih nauka konstruišu se glavne teorije EP. Prvo, hajde da definišemo ovaj koncept.

Organizaciono ponašanje je sistem znanja i njegovo redovno dopunjavanje novim činjenicama uz pomoć istraživanja koja su posvećena organizaciji: njihovoj interakciji sa kolegama, višim menadžmentom, kao i proučavanju stava zaposlenih prema predmetu njihove delatnosti. .

Suština organizacionog ponašanja je redovna analiza elemenata organizacije (pojedinaca i grupa), čija je svrha predviđanje i unapređenje njihovog funkcionisanja. Trenutno je ovo neophodna mjera za organizaciju uspješnog rada, jer složene proizvodne strukture zahtijevaju kompetentno upravljanje velikim grupama ljudi: razvoj posebnih motivacijskih sistema i pravilnu raspodjelu radne snage.

Glavne metode u EP-u su one koje su se prvobitno koristile u sociologiji i psihologiji:

• posmatranje. Omogućava vam da proučite radno okruženje i izgled zaposlenih, kako ispunjavaju zahtjeve i identifikujete nedostatke kako biste ih otklonili.
• Anketa. Ovo uključuje ankete, intervjue i testiranje. Ove metode vam omogućavaju da saznate koliko su zaposlenici zadovoljni svojim radom i razumiju opću atmosferu odnosa u timu: prijateljski, konkurentski ili neprijateljski.
• Prikupljanje dokumentarnih informacija. To uključuje proučavanje propisa, etičkih profesionalnih kodeksa, opisa poslova, ugovora, statuta organizacije itd.
• Eksperimentiraj. Ova metoda se može organizovati prema tipu laboratorije (sa prethodnom pripremom i uranjanjem ljudi u određene uslove) ili sprovesti u prirodnim uslovima.

Modeli organizacionog ponašanja

Postoje 4 glavna obrasca ponašanja. Oni su kombinacija čovjekovih ideja, vrijednosti i, na osnovu njih, njegove reakcije na druge u procesu rada.

• originalno organizaciono ponašanje. Ovakvim ponašanjem osoba nastoji da se ostvari, a izbjegava slijeđenje svoje tradicije i prihvaćenih normi ponašanja. Kod ove varijante nije neuobičajeno da se "konzervativni" sastav grupe susreće sa kontradiktornim pogledom na original.
• Buntovno organizaciono ponašanje. Ovo je najpametnija osoba u grupi, jer negira norme i pravila. Postaje pokretač sukoba koji prate njegovu ličnost na poslu gotovo cijelo vrijeme. Takav zaposlenik remeti radni proces i komplikuje sve odnose, što dovodi do lošeg rada.
• Adaptivni zaposleni. Unatoč činjenici da ovaj zaposlenik ne prihvaća vrijednosti organizacije, ipak se ponaša u skladu s njima. Poštuje sva pravila, povelje i propise, međutim, predstavlja određenu prijetnju organizaciji zbog svoje nepouzdanosti: u svakom trenutku može je napustiti i time poremetiti radni proces.
• Disciplinovan i posvećen radnik. Ovakvo ponašanje je najbolje i za organizaciju i za zaposlenog. nastoji da poštuje sva pravila ponašanja, a vrednosti organizacije nisu u suprotnosti sa njegovim sistemom vrednosti. U potpunosti ispunjava svoju ulogu i daje dobre rezultate, koji zavise od sposobnosti.

Stoga je EP veoma važan za upravljanje timom, jer omogućava predviđanje efikasnosti njihovog rada u timu na osnovu ponašanja ljudi.

Broj odobrenja		Broj odobrenja		Broj odobrenja

L- orijentacija na ljude; W- orijentacija na zadatak.

Mreža stilova upravljanja (Blake i Mouton)

Tvoj dečko · Udoban tempo rada. Ljudi i prijateljska atmosfera su važni		Vodi tim visokih performansi
	Na pola puta 5,5 Zadovoljavajući nivo rada. Balansiranje interesa tim i proizvodne potrebe
Jadno Minimalni napor kako u radu sa ljudima tako iu proizvodnji		Diktator Sva pažnja je na proizvodnji, ljudi nisu bitni

Studija stila vođenja prema F. Fiedleru

Razmislite o ljudima s kojima ste zajedno morali raditi ovo ili ono. aktivnost. Sada razmislite o jednoj osobi u svom životu sa kojom ste najmanje mogli da sarađujete. To nije nužno osoba koja vam se ne sviđa, ali vam je bilo jako teško komunicirati s njom, s kojom biste najmanje željeli da radite zajedno – vašim pretpostavljenim, podređenim, ravnopravnim. Može se nazvati najmanje preferiranim kolegom.

Koristeći donje skale, opišite ovu osobu tako što ćete staviti X na odgovarajuće mjesto na svakoj skali.

Šarmantan		Neprijatno
Prijateljski		Neprijateljski
Napeto		Opušten
Hladno
Odbijanje		Primanje
Daljinski
Dobronamjeran		Neprijateljski
		Zanimljivo
sukoba		Harmoničan
		Veselo
Otvori		Zatvoreno
trač
Nepouzdano		Vjerodostojno
Taktičan		Netaktično
Gadno
Accommoding		Difficile
Neiskreno		Iskreno
		Neljubazno
	Ukupan rezultat: __________

Bodovanje

Ovo se zove skala najmanje preferiranih kolega (LPC). Izračunajte svoje LPC rezultate sabiranjem svih zaokruženih brojeva; zapišite primljeni iznos.

Interpretacija

LPC skalu koristi F. Fiedler za identifikaciju preovlađujućeg stila vođenja. F. Fiedler smatra da je ovaj stil fiksna komponenta ličnosti i da se stoga teško mijenja. Ovo je omogućilo istraživaču da zaključi da je ključ uspješnog vodstva pronalaženje (ili stvaranje) dobre kombinacije stila vođenja i situacije. Ako ste postigli 73 ili više poena, onda ste, prema F. Fiedleru, "motivisani za uspostavljanje odnosa" lider. Ako imate rezultat 64 ili manje, onda ste „motivisani da završite posao“ lider. Ako ste postigli od 65 do 72 poena, onda sami možete odlučiti koji vam je stil vođenja poželjniji.

Tema 13. Socio-psihološki aspekti upravljanja organizacionim promjenama

Pitanja za diskusiju

1. Opišite vrste organizacionih promjena. Koji su kriterijumi za njihov odabir?

2. Opišite moguće taktike za uvođenje inovacija. Koji je po vama najefikasniji? Zašto?

3. Formulirajte principe za uspješnu implementaciju promjena.

4. Šta je "otpor organizacionim promjenama"? Koje je njegovo porijeklo?

5. Koje karakteristike inovacije određuju stepen njene prihvaćenosti od strane osoblja organizacije?

6. Kako organizacije mogu uticati na formiranje inovativne klime?

7. Šta je "organizacijski razvoj"? Odredite njegove glavne karakteristike.

8. Opišite faze ciklusa razvoja organizacije.

Situacija: VISOKO PLAĆENI KONSULTANT ZA RAZVOJ ORGANIZACIJE (F. Lutens, str. 655)

Odeljenje za ljudske resurse je obavestilo korporativne srednje menadžere da će se sastati sa grupom konsultanata u roku od nedelju dana. Svrha posjete konsultanata je analiza međufunkcionalnog odnosima u kompaniji. Konsultanti su se pokazali kao veoma efikasni u izvođenju PR intervencija kroz team building. Njihov pristup se sastojao od šest faza. Kada su menadžeri objasnili njegovu suštinu, napetost je donekle splasnula. Isprva su mislili da je tim bilding neka vrsta prevare, poput treninga osjetljivosti, kada ljudi napadaju jedni druge i ispoljavaju svoju agresiju vrijeđajući one koji im se ne sviđaju. Iz istog razloga, menadžeri su mislili da konsultanti uopšte nisu potrebni. Jedan od njih je to ovako rekao: „Sada razumijemo šta je tim bilding, možemo sami djelovati i obavljati posao. Sve što treba da uradimo je da izaberemo menadžera koji se svima sviđa i da mu poverimo ulogu agenta za promene ili konsultanta. Na kraju krajeva, nije vam zaista potreban skup konsultant za tim bilding. Samo treba dobro razumjeti ljudsku prirodu.” Ostali menadžeri su se generalno složili sa ovim mišljenjem. Međutim, direktor ljudskih resursa je odbio njihovu ponudu. Angažovao je konsultanta za organizacioni razvoj za izgradnju timova.

1. Kakav je pristup organizacijskom razvoju vezan za izgradnju tima? Mislite li da su menadžeri ispravno razumjeli ovu metodu ILI?

2. Da li su, po Vašem mišljenju, menadžeri ispravno predstavili ulogu eksternog konsultanta? Da li se slažete ili ne slažete sa odlukom direktora ljudskih resursa da odbije njihov prijedlog? Zašto?

7.2. Primjeri pitanja za pripremu za test

1. Savremene definicije organizacije.

2. Populaciono-ekološki model organizacije: predstavnici, glavne odredbe i ograničenja modela.

3. Model ovisnosti o resursima: glavne odredbe, razlike od populaciono-ekološkog pristupa, ograničenja.

4. Institucionalni model organizacije: predstavnici, glavne odredbe.

5. Model racionalne slučajnosti (situaciona teorija).

6. Model transakcijskih troškova Olivera Williamsona.

7. Komunikacija organizacijskog dizajna sa strateškim planiranjem. Ciljevi i zadaci dizajna organizacije.

8. struktura organizacije: koncept, funkcije. Simptomi strukturne neusklađenosti.

25. Uticaj ciljeva i strategija na strukturu organizacije. Uticaj strateškog izbora na strukturu organizacije.

26. Veličina organizacije i njena struktura.

27. Metode proučavanja eksternog okruženja organizacije.

28. Uticaj okoline na organizaciju.

29. Zavisnost organizacione strukture od faze životnog ciklusa organizacije.

30. Zavisnost organizacione strukture od organizacione kulture.

31. Metode organizacionog dizajna: analiza dokumenta, dijagnostički intervju, metoda analogije, sinektika, metoda scenarija.

32. Metode organizacionog dizajna: ekspertsko-analitičke metode: nominalne grupe, delphi. Metoda strukturiranja ciljeva ( drvo golova).

33. Metodologija analize sistema.

34. Upotreba organigrama i mapa (matrica) raspodjele prava i odgovornosti između odjeljenja i radnih mjesta.

35. Zadovoljstvo kao indikator integracije organizacije. Anketa o zadovoljstvu zaposlenih.

36. Individualno-psihološki regulatori ponašanja pojedinca u organizaciji: vrijednosti i stavovi pojedinca; osobine ličnosti: lokus kontrole, "velika petorka".

37. Motivacija kao regulator individualnog organizacionog ponašanja.

38. Motivacioni potencijal radnog mesta. Važnost proučavanja MPRM; tehnika.

3) matrica

4) ovi parametri ne utiču.

3 Sve veća složenost i varijabilnost vanjskog okruženja uzrokuje da organizacije postaju više:

1) organski;

2) mehanički;

3) teško upravljati;

4) ovi faktori imaju mali uticaj na strukturu organizacije.

4 Individualni faktori organizacionog ponašanja ne uključuju:

1) sposobnosti, veštine;

3) vrijednosti;

4) motivacija;

5 Koje vrste nagrada ne postoje:

1) interni;

2) sistematski;

3) materijal;

4) socijalni;

6 Koji od sljedećih primjera nije povezan s vrijednostima?

1) A ne želi da radi sa B, jer kategorički ne podnosi ljude ovog tipa;

2) prijatelji imaju različita mišljenja o zaslugama jednog od njih i stoga ne razgovaraju jedni s drugima;

3) lider ne želi da sluša ideje svih mlađih kolega bez izuzetka;

4) dizajner se ne slaže sa idejama svog kolege iz proizvodnog odjela.

7 Uloga je:

1) skup načina ljudskog ponašanja;

2) položaj lica u organizaciji;

3) šta se očekuje od lica na određenoj funkciji;

4) nepisana pravila za rad.

8. Obrazovne tehnologije

U skladu sa zahtjevima Federalnog državnog obrazovnog standarda, prilikom studiranja akademska disciplina Tehnologija obrazovno-vaspitnog rada na daljinu je obezbeđena u vidu video kursa predavanja. u obrazovnom procesu koriste se sljedeće tehnologije aktivnog učenja:

9. Obrazovno-metodički Informaciona podrška discipline (modul)

9.1. Glavna literatura:

1. Subhot ponašanje. Nastavno pomagalo za kurs za studente viših i dodiplomskih studija. Taganrog: Izdavačka kuća TTI SFU, 2008. - 261 str.

2., Rodionovska organizacija. Tutorial. Sankt Peterburg: RIF, 2008.

3., Petukhov organizacija. Tutorial. 3rd ed. Serija „Biblioteka srednja škola". Sankt Peterburg: Omega-L, 2008.

9.2. Dodatna literatura:

1. Adizes promjene / Per. sa engleskog. Sankt Peterburg: PETER, 2008.

2. Asaul i praksa donošenja odluka o izlasku organizacija iz krize. M.: ANO "IPEV", 2007.

3. Strategija upravljanja inovacijama u preduzeću. M.: Ekonomija, 2007.

4. Gibson J. L., Ivantsevich J., Donnelly Jr. JH Organizacije: ponašanje, struktura, procesi: TRANS. sa engleskog. – 8. izd. - M.: INFRA-M, 2000. - XXVI, 662s.

5. Duck JD Monster promjene: razlozi uspjeha i neuspjeha organizacijskih promjena. / Per. sa engleskog. Ed. 2nd. Sankt Peterburg: Alpina Business Books, 2007.

6. Organizacije. Udžbenik za psihologe i ekonomiste. - Sankt Peterburg: Prime-EVROZNAK, 2001. - 352 str.

7. Industrijska i organizaciona psihologija. Udžbenik za univerzitete - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 720s.

8. , Dubovskaya mala grupa. M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 1991. - 207 str.

9. Organizaciono ponašanje. M.: Izdavačka kuća INFRA-M. 19s.

10. Maslow granice ljudske psihe / Per, s engleskog. A. M. Tatlydayeva; Teach, ur., ulaz. članak i komentar. . - Sankt Peterburg: Od datuma. grupa "Eurasia", 1997. - 430 str.

11. Struktura u šaci: stvaranje efikasne organizacije - Sankt Peterburg: Peter, 2001.

12. Newstrom JV Organizaciono ponašanje / Per. sa engleskog. ed. - Sankt Peterburg: Peter, 2000. - 448s.

13. Ponomarjeva organizacija: preduslovi za nastanak novog organizacionog oblika. // "Menadžment u Rusiji i inostranstvu", br. 5, 2001.

14. Prigogine AI. Metode razvoja organizacije. M.: MTsFER, 2003.

15. itd. Organizacija i njeno poslovno okruženje: 17-modul program za menadžere "Upravljanje razvojem organizacije". Modul 2. - M.: INFRA-M, 2000. - 192 str.

16. Solovjov projektiranje upravljačkih sistema. Tutorial. M., Novosibirsk, 2002. S.41-50.

17. Stuart J. Obuka organizacijskih promjena. - Sankt Peterburg: Peter, 2002. - 256 str.

18. Dvorana: strukture, procesi, rezultati. - Sankt Peterburg: Peter. 2001. - 512 str.

19. Shermerorn J. Organizaciono ponašanje. M: Stražari. 2004. - 604s.

20. Šilo ponašanje. Tutorial. Tjumenj: Izdavačka kuća Tjumenskog državnog univerziteta. 2004. - 192 str.

21. Šilo o organizacionom ponašanju. Tjumenj: Izdavačka kuća Tjumenskog državnog univerziteta. 2006. - 168s.

22. Jurijevska kultura. Udžbenik za studente. M.: JEDINSTVO-DANA, 2007.

9.3. Softver i Internet resursi:

2. Subhot ponašanje. Nastavno pomagalo za kurs za studente viših i dodiplomskih studija. Taganrog: Izdavačka kuća TTI SFU, 2008. - 261 str.: Način pristupa: http://www. *****/knjige/m17/

10. Tehnička sredstva i logistika discipline (modul): multimedijalna oprema.

Dopune i izmjene programa rada za školsku 201/201

U program rada se unose sljedeće izmjene:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Program rada je revidiran i odobren na sjednici odsjeka ____________________ "" _______________201

Šef odjela ___________________/___________________/

Razvoj koncepta upravljanja i organizacionog ponašanja.

U prvoj polovini 20. veka razvile su se četiri škole menadžmenta: škola naučnog menadžmenta, administrativna škola, škola ljudskih odnosa i škola bihevioralnih nauka. Osnivači i pristalice svakog od pravaca vjerovali su da su uspjeli pronaći način da najefikasnije ostvare ciljeve organizacije; međutim, kasnija istraživanja i neuspješni pokušaji primjene teorijskih otkrića škola u praksi pokazali su da su mnoga od predloženih rješenja bila samo djelimično tačna.

Škola za naučni menadžment (osnivač - F.Taylor; kao i F.Gilbreth, G.Gandt). Ova doktrina je bila zasnovana na mehaničkom shvatanju čoveka, njegovog mesta u organizaciji. F. Taylor je razvio i niz metoda za naučnu organizaciju rada, zasnovanih na proučavanju kretanja radnika uz pomoć mjerenja vremena, standardizacije metoda i oruđa rada. U praksu su uvedeni naučni pristupi izboru, raspoređivanju i stimulisanju rada radnika. Zasluga škole je u tome što se menadžment po prvi put počeo posmatrati kao samostalna oblast naučnog istraživanja.

Administrativna škola (osnivač - A. Fayol) je uglavnom izučavala upravljanje proizvodnjom na najvišem administrativnom nivou, unapređujući upravljanje organizacijom u cjelini. Cilj škole je bio stvaranje univerzalnih principa upravljanja, što je uticalo na dva glavna aspekta: razvoj racionalnog sistema upravljanja organizacijom i izgradnju strukture organizacije i upravljanja zaposlenima. Fayol je razvio 14 principa upravljanja, od kojih je, po njegovom mišljenju, ovisio uspjeh menadžmenta.

Istaknuti predstavnici škole bili su i: M. Bluefield, koji je razvio koncept "upravljanja kadrovima" i M. Weber, koji je predložio koncept "racionalne birokratije".

Predstavnici škole naučnog menadžmenta i administrativne škole prepoznali su značaj ljudskog faktora, ali su se ograničili na pitanja kao što su pravedna plata, ekonomski podsticaji i uspostavljanje formalnih funkcionalnih odnosa.

Škola ljudskih odnosa (osnivači - E. Mayo, R. Owen) nastala je kao reakcija na nedostatke administrativne škole (nastale u vrijeme kada je psihologija bila u povoju). Hawthorneov eksperiment E. Mayoa pokazao je da je grupa radnika društveni sistem koji ima svoje oblike kontrole, a uticajem na takav sistem na određeni način moguće je poboljšati rezultate rada. Ovenova ideja je bila da kompanija treba da obrati pažnju ne samo na mašine i mašine, već i na ljude, jer. ovo ima veliki uticaj na produktivnost rada. Promena fokusa menadžmenta na osobu dovela je do pojave različitih bihejvioralnih škola menadžmenta (bihejviorizam – može se prevesti kao „psihologija ponašanja; osnivač – J. Watson). Koncept biheviorizma se shvata kao reagovanje, delovanje, učenje stvorenja programiranog za određene reakcije, radnje, ponašanje. Promjenom poticaja i potkrepljenja moguće je programirati osobu za traženo ponašanje.Razvoj teorija motivacije od strane biheviorista doprinio je razvoju škole ljudskih odnosa 40-60-ih godina. XX vijek. Jedna od teorija je hijerarhijska piramida potreba A. Maslowa, koji je dao ogroman doprinos razvoju biheviorizma u menadžmentu. U 20. veku biheviorizam je predstavio svoje koncepte u novom svetlu – u teoriji socijalnog učenja (D. Rotter), prema njoj, svaka osoba ima određeni skup akcija, bihevioralnih reakcija koje su formirane u tehnici. život - "potencijal ponašanja", koji uključuje 5 glavnih. blokovi – „tehnike egzistencije“.Škola bihevioralnih nauka značajno se udaljila od škole ljudskih odnosa koja se prvenstveno fokusirala na metode uspostavljanja međuljudskih odnosa. Njeni predstavnici nastojali su da pomognu zaposlenima da u što većoj mjeri ostvare vlastite sposobnosti – au širem smislu, povećanjem efikasnosti ljudskih resursa, povećala se i efikasnost organizacije. Međutim, i pored mnogih važnih pozitivnih rezultata, bihejvioralni pristup se ponekad pokazao neodrživim u situacijama koje su se razlikovale od onih koje su istraživali njegovi pristaše.Nauke poput matematike, statistike, inženjerske nauke (i srodne s njima) dale su značajan doprinos razvoju teorija menadžmenta.područja znanja). Pojavio se novi pravac – operativno istraživanje (primjena naučnoistraživačkih metoda na operativne probleme organizacije), angažovano je u Kvantitativnoj školi. Ključna karakteristika nauke o menadžmentu, prema ovom pravcu, je zamena verbalnog rezonovanja i deskriptivne analize modelima, simbolima i kvantitativnim vrednostima.Proces nije završen, sve više se iznose nove ideje o principima ljudskog ponašanja u (Klasična) škola je nastala kada je psihologija bila u povoju. Štaviše, budući da su oni koje je zanimala psihologija rijetko zanimali za menadžment, tada oskudno znanje o ljudskom umu nije bilo povezano s problemima rada. Dakle, iako su predstavnici škole naučnog menadžmenta i administrativne (klasične) škole prepoznali značaj ljudskog faktora, njihove rasprave su bile ograničene na aspekte kao što su pravedna plata, ekonomski podsticaji i uspostavljanje formalnih funkcionalnih odnosa. Pokret "ljudski odnosi u menadžmentu" nastao je kao odgovor na neuspjeh da se u potpunosti prepozna ljudski element kao ključni element organizacijske učinkovitosti. Budući da je nastala kao reakcija na nedostatke administrativne (klasične) škole, škola ljudskih odnosa se ponekad naziva i neoklasična škola.Najpoznatija faza u formiranju principa škole je Hawthorneov eksperiment koji je proveo E. Mayo - prva velika empirijska studija u oblasti menadžmenta. Početni zadatak istraživača bio je da utvrde kako na produktivnost rada utiču osvetljenost, dužina radnog dana i niz drugih faktora koji oblikuju uslove rada. Ali pokazalo se da ljudski aspekt ima veći uticaj na produktivnost rada nego promena uslova u njemu. Grupa radnika je društveni sistem koji ima svoje sisteme kontrole, a uticajem na njih def. Na taj način je moguće postići poboljšanje rezultata rada.E. Mayo je smatrao da ako se kreira acc. odnos, osoba će raditi sa interesovanjem i entuzijazmom. Menadžeri, prema Mayou, moraju vjerovati radnicima i obratiti posebnu pažnju na stvaranje povoljnih odnosa u timu, zbog čega je škola međuljudskih odnosa postala protuteža cijelom naučnom pokretu, jer u njemu je naglasak prebačen na ljude, a ne na brigu o proizvodnji. Ideja je bila da jednostavno pokazivanje pažnje ljudima daje poene. veliki uticaj na produktivnost rada; one. radilo se o povećanju efikasnosti organizacije povećanjem efikasnosti korišćenja njenih ljudskih resursa. Međutim, predstavnici škole ljudskih odnosa:

preuveličan uticaj psihološkog faktora;

· nisu uzeli u obzir posebnosti korporativne kulture, proširujući svoje metode kako, na primjer, na brigade utovarivača, tako i na grupe za razvoj visokih kompjuterskih tehnologija;

nije ostavio menadžeru mogućnost da donosi teške organizacione odluke, ako to situacija zahtijeva;

· nije uzeo u obzir odnos psihološkog faktora sa sistemom drugih faktora (društvenih, kulturnih, tehnoloških, strukturalnih, nesistemskih, itd.);

· posmatrao organizaciju samo kao zatvoreni sistem bez uzimanja u obzir uticaja tržišta i institucionalnog okruženja, problema distribucije i preraspodele moći i drugih resursa u organizaciji.

Škola bihevioralnih nauka.

Škola bihevioralnih nauka nastala je na bazi Škole ljudskih odnosa kao rezultat razvoja psihologije, istraživanja u oblasti bihejviorizma (bihejvioralne psihologije). Sa stanovišta biheviorizma, ličnost je sve što pojedinac ima, njegova sposobnost prilagođavanja okruženju, tj. vještine, društveno regulirani instinkti, socijalizirane emocije plus sposobnost da se bude plastičan kako bi se formirale nove vještine i sposobnost zadržavanja i zadržavanja vještina. Odnosno, ličnost je organizovan i relativno stabilan sistem veština. Osoba se u konceptu biheviorizma shvata kao biće koje reaguje, deluje, uči, programirano za def. ponašanje. Promjenom poticaja i pojačanja, osoba se može programirati za željeno ponašanje. J. Watson se smatra osnivačem biheviorizma. A. Maslow, koji je stvorio teoriju hijerarhijske piramide potreba, dao je ogroman doprinos razvoju biheviorizma u menadžmentu.Razvoj psihologije i sociologije, unapređenje istraživačkih metoda učinili su proučavanje ljudskog ponašanja na radnom mjestu naučnijim. . Najveće figure kasnijeg perioda bihevioralnog pravca: K. Arjiris, R. Likert, D. McGregor i F. Herzberg. Proučavali su različite aspekte društvene interakcije, motivaciju, prirodu moći i autoriteta, organizacionu strukturu, komunikaciju u organizacijama, liderstvo, promjene u kvaliteti radnog života, ponašanje menadžera (teorija X i teorija Y). A Ouchi je naknadno finalizirao McGregorovu nastave, kreirajući svoju teoriju ponašanja zaposlenih, nazivajući je teorijom Z. Škola bihejvioralnih nauka značajno je odstupila od škole ljudskih odnosa koja se prvenstveno fokusirala na uspostavljanje međuljudskih odnosa u organizacijama. Njeni predstavnici nastojali su da pomognu zaposlenima da u što većoj mjeri ostvare vlastite sposobnosti – au širem smislu, povećanjem efikasnosti ljudskih resursa, povećala se i efikasnost organizacije. Međutim, usprkos mnogim važnim pozitivnim rezultatima, bihevioristički pristup ponekad nije uspio u situacijama drugačijim od onih koje su istraživali njegovi sljedbenici.