Komercijalni direktor "Sirene Sernur" - o prodaji i komunikaciji sa kupcima.

To bookmarks

Morate biti kreativni da biste privukli pažnju

Na početku svog poslovnog puta, poljoprivrednici uspješno prodaju svoje proizvode prijateljima, susjedima, malim sajmovima ili pijacama. Ali s rastom proizvodnje, postaje sve teže to učiniti - krug potrošača je oštro ograničen. I u nekom trenutku svaki proizvođač počinje razmišljati - kome prodati svoje proizvode, pa čak i uz maksimalnu korist?

Za proizvođača poljoprivrednih proizvoda postoje tri glavna kanala distribucije:

• veleprodaja ili distribucija;
• maloprodaje;
• direktni ugovori sa trgovačkim mrežama.

Razmotrimo svaki malo detaljnije.

Veleprodaja nabavke

Možda jedan od najlakših i najbržih načina za prodaju proizvoda, ali najmanje isplativ. Veletrgovac će se pobrinuti za mnoga pitanja (logistika, marketing, uvrštenje u maloprodajne lance, povrat itd.), ali će zahtijevati značajan popust.

Nakon što je napravio oznaku na vašem proizvodu, sam veletrgovac će plasirati proizvode među prodajnim mjestima, ovisno o njihovim mogućnostima. Apetiti distributera kreću se od 20% do 80% vaše cijene. Označavanje ovisi o mnogim faktorima - ove detalje ćemo preskočiti u članku.

Potencijalne kupce možete pronaći tako što ćete posjetiti specijalizirane izložbe, postaviti oglas na Internet ili jednostavno nazvati nekoliko kontakata iz bilo kojeg poslovnog imenika. Life hack za izložbe - nije potrebno sami napraviti štand, samo kupite ulaznicu, ponesite sa sobom vizit karte, knjižice i uzorke proizvoda.

Na bilo kojoj specijalizovanoj izložbi srest ćete ne samo proizvođače, već i mnoge "trgovačke kuće", distributere i tako dalje. Uz dužnu upornost, sigurno ćete naći kupca - novi, zaista zanimljivi proizvođači se pojavljuju rijetko, a sve "svježe" je uvijek radoznalo.

Prednosti ovog kanala

• Možete brzo prodati gotovo bilo koji iznos.
• Ne morate razmišljati o promociji proizvoda, što vam omogućava da se fokusirate na proizvodnju.
• Kompetentni distributer će vam reći kako da oplemenite ambalažu ili ukus za glavnu grupu kupaca.
• Ako budete imali sreće, naći ćete investitora za proširenje proizvodnje i partnera na duže vrijeme.

Nedostaci rada sa veletrgovcima

• Vjerovatno će biti vrlo jeftino kupiti od vas.
• Ne postoji pravo razumijevanje konkurentnosti vašeg proizvoda i njegove potražnje na tržištu.
• U ugovoru o nabavci ponudit će vam se maksimalno moguće odloženo plaćanje.
• Postoji rizik da naletite na nepouzdanu kompaniju koja neće platiti robu kupljenu od vas.

U određenoj fazi života Sernur sirare, rad sa distributerima je imao najpozitivniji uticaj. Pod brendom Zdravi proizvodi, u vlasništvu našeg glavnog distributera, uspjeli smo lansirati kefire, jogurte i druge punomasne mliječne proizvode s dodanom vrijednošću i pravilno se pozicionirati na tržištu.

Maloprodaja

Brz promet proizvoda je važna karakteristika vaše trgovine

U kontekstu članka, pod maloprodajom podrazumijevamo otvaranje vlastitih prodajnih mjesta – kako fizičkih (iznajmljivanje maloprodajnog prostora, prodavači i sl.) tako i virtualnih (online trgovina, razne oglasne stranice, grupe na društvenim mrežama).

Poljoprivrednici češće idu ovim putem, logično prelazeći od ispunjavanja narudžbi najbliže rodbine i komšija do vlastitog „ćoška“ sa izlogom, prodavcem, robnim stanjem, otpisom, pregradnjom i drugim svakodnevnim „radostima“ rad u maloprodaji.

Maloprodajna radnja može imati odličan rekord prihoda, posebno ako vi ili neko iz vašeg tima stojite iza tezge. Ali s povećanjem broja zaposlenih, uranjanjem vlasnika u probleme pronalaženja osoblja i drugim administrativnim pitanjima, efikasnost poslovnice se smanjuje.

Sjećam se kako smo otvorili našu prvu Cheese Shop u martu 2017. godine sa timom top menadžera. Do kasno su se i sami bavili izlaganjem proizvoda, postavljanjem opreme. I sami su se naizmjenično stajali za tezgom prvih mjesec dana rada radnje. Kao rezultat toga, umesto procenjenih 800 hiljada rubalja, prihod je već u četvrtom mesecu dostigao nivo od 2,5 miliona rubalja.

Nakon toga uslijedio je niz neuspješnih kadrovskih odluka i otvaranje još nekoliko punktova u različitim regijama. Kao rezultat toga, nakon osam mjeseci rada, prihod prve trgovine pao je na 1,3 miliona, a sada je uglavnom na nivou od 2 miliona rubalja mjesečno.

Prednosti ovog kanala

• Brz obrt robe - 70% mliječnih proizvoda se prodaje na dan isporuke.
• Stvarne povratne informacije od kupaca - brzo ćete saznati šta nije u redu sa ovom serijom fermentisanog pečenog mleka ili sira.
• Sposobnost da pravilno opišete karakteristike vašeg proizvoda.
• Veliki izbor u pitanjima promocije - oglašavanja i PR-a može biti bilo šta i ograničen samo vašom maštom i zakonom "O oglašavanju".
• Lako prilagodite prodajne cijene.

Minusi

• Početna investicija će se kretati od 500.000 do 1,5 miliona rubalja i isplatiće se u najboljem slučaju za godinu i po dana.
• Svakodnevno se javljaju mnogi administrativni problemi koji će vas odvratiti od proizvodnje i kontrole kvaliteta gotovog proizvoda.
• Mliječni proizvodi su sezonski i jako ćete ovisiti o prometu kupaca.
• Marža na proizvod možda neće biti dovoljna za ostvarivanje planiranog profita, pa ćete morati razmišljati o „srodnim proizvodima“.
• Potrebno je profesionalno prodavati, maloprodajni kupac je specifična publika.

Rad sa maloprodajnim lancima

Isporuke u mreži mogu se shvatiti kao svojevrsni kompromis između distributera i maloprodaje, između cijene i upravljivosti cijelog procesa. I sa ove tačke gledišta, isporuke su vrlo obećavajuće, ali imaju niz karakterističnih karakteristika.

Najvjerovatnije vas trgovačka mreža neće zanimati ako je vaš obim proizvodnje manji od 1 tone gotovog proizvoda jednog imena. Postoje izuzeci, ali veoma retki.

Menadžer kategorije će od vas očekivati ​​nižu cijenu nego od veletrgovca, ali ćete u isto vrijeme, prije svega, biti odgovorni za dostavu u maloprodajne objekte, plaćanje retro bonusa i sudjelovanje u marketinškim promocijama. Davanje prave cijene za svoj proizvod trgovačkoj mreži je cijela umjetnost.

Preduvjet je dostupnost svih dozvola za proizvode. Veliki trgovci će potpisati ugovor s vama tek nakon uspješnog prolaska revizije u fabrici. Ovako djeluju Azbuka Vkusa, Vkusvill, Metro, Auchan, Bakhetle i grupa kompanija X5.

Potrebno je proći sigurnosnu provjeru kupca, uvjeriti menadžera kategorije u stabilnost zaliha i dovoljan proizvodni kapacitet za snabdijevanje proizvoda svim trgovinama u mreži. Stoga preporučujem da odabiru partnerske mreže pristupite vrlo promišljeno i polako.

Kozje mlijeko ima izraženu sezonalnost, a mreža je uspjela uvjeriti

Strategija umrežavanja može se formulirati na sljedeći način

1. Procijeniti postojeći asortiman mreže. Koji od proizvođača koji su već na polici su vam konkurentni. Po kojoj ceni se prodaju. Jeste li zadovoljni cijenama na polici?

Koliko često stižu nove serije? Da li često nema zaliha (kada nema proizvoda na polici) i iz kojih razloga. Sve ovo će biti potrebno za pravljenje prave komercijalne ponude.

2. Prikupite informacije o trgovačkoj mreži na Internetu. Sve je korisno - podaci o prihodima za posljednji izvještajni period, broj trgovina u vašoj i susjednoj regiji, planovi razvoja, kadrovske promjene. Mogući izvori informacija su web stranice Retail.ru, Milknews.ru, Dairynews.ru. Poljoprivredni proizvodi su u trendu već nekoliko godina.

Neki lanci organizuju "farmske kutke" ili jednostavno proširuju asortiman, pokušavajući da zadovolje potrebe svih kupaca. Službena web stranica distribucijske mreže često sadrži informacije za potencijalne dobavljače - zahtjeve proizvoda i proizvodnje, listu potrebnih dokumenata.

3. Na osnovu prve dvije tačke, procijenite vlastite sposobnosti. Odaberite asortiman. Ne biste trebali nuditi jeftine, neuredne proizvode premium radnji i obrnuto. Shvatite u koliko trgovina zapravo možemo isporučiti proizvode. A ako je potrebno održati promociju i potražnja će porasti za 30-40% za kratko vrijeme? Da li ste spremni da se sami isporučite ili vam je potrebna pomoć izvana?

4. Pripremite pravu komercijalnu ponudu. Dva je tipa.

• Sastavljeno u slobodnoj formi. Zahtijeva određene vještine i iskustvo. Kao dobru praktičnu pomoć u radu preporučujem knjigu Petra Oficerova „Dobavljač. Razvoj prodaje kroz maloprodajne lance” i njen sajt Oficerov.com.
• Popunjeno prema predlošku na službenoj web stranici trgovačke mreže. Obično je prilično detaljan i omogućava menadžeru kategorije da stvori objektivan utisak o vama i vašoj proizvodnji. Zanimljivi profili iz "Tander" (trgovačka mreža "Magnit") i "Auchan".

5. Na zahtjev mreže pošaljite uzorke proizvoda. Najbolje je to učiniti osobno ili uz pomoć menadžera prodaje ako imate barem mali prodajni tim. Ne biste to trebali raditi uz pomoć kurira ili "nasumično" bez navođenja konkretnog primatelja. Kupci najčešće pokušavaju izbjeći sastanke licem u lice, pozivajući se na vlastiti posao ili „da ne gube vrijeme“.

Nemojte da vas to zavara i pod bilo kojim izgovorom pokušajte da predstavite proizvode lično ili uz pomoć osobe od poverenja. Ovo je jedna od rijetkih prilika da lično vidite direktnog kupca, saberete svoj utisak o njemu i pokušate da ostanete upamćeni po sebi.

Često u velikim trgovačkim lancima menadžeri nabavke rade s jednom ili dvije specifične kategorije, na primjer, „CM i sir“, „Mliječni proizvodi i sladoled“. U malim mrežama ima više kategorija po zaposlenom. Vaša kontakt osoba može biti uključena u kupovinu i mliječnih proizvoda i namirnica u najširem smislu.

To znači da on istovremeno upravlja sa 200-300 ugovora. Podijelite njihov broj sa brojem radnih sati u mjesecu i vidjet ćete da imate najviše pola sata mjesečno. Menadžer ima minimum vremena da donese odluku. Što ste bolje pripremljeni za sastanak, što su vaše beneficije jednostavnije i kraće, veća je vjerovatnoća da ćete zaključiti ugovor sa mrežom.

6. Kada bi sve išlo dobro do ove tačke, onda bi logičan korak bio potpisivanje ugovora o nabavci. Komercijalni uslovi su važan dio ugovora - gotovo sve ovdje je predmet rasprave i uređivanja, čak i ako kupac tvrdi drugačije.

Šta treba da znate u ovom delu:

• 99% mreža radi sa PDV-om.
• Za naručivanje, primanje potvrda, zamjenu faktura, sve se više koristi elektronsko upravljanje dokumentima.
• Federalne mreže propisuju odloženo plaćanje u skladu sa zakonom "O trgovini" (8, 25, 40 dana, u zavisnosti od roka trajanja robe), a to je maksimalno moguće vrijeme. Sa regionalnim mrežama možete pokušati da pregovarate do 10-14 dana (ili bankarskih dana - ako imate sreće).
• Nivo usluge (koji postotak narudžbi u roku od mjesec dana morate ispuniti) često se navodi kao 95%. Niže, najvjerovatnije, neće raditi, više - to je gotovo nemoguće za farmera, biti realist.
• Niste dužni prihvatiti povrat neprodate robe, ali ćete možda morati na to pristati prvih nekoliko mjeseci kako biste ubrzali potpisivanje ugovora i minimizirali moguće gubitke u distributivnoj mreži u fazi promocije novog proizvod. Obavezno naznačite krajnji rok za obradu povrata u Protokolu o sporu.
• Slobodno navedite bilo koje posebne uslove ako predvidite moguće probleme. Na primjer, već nekoliko godina smo dodali uslov u sve savezne ugovore da ne primamo reklamacije za nedostatke kozjih proizvoda od novembra do marta - u sezoni "malo mlijeka". I mreže su to potpisale.
• Procenat kazne za neisporuku ili neisporuku može se smanjiti.
• Maksimalni procenat retro bonusa je 5. Ali to ne znači da je on podrazumevano naznačen. Na primjer, "X5" radi bez bonusa. A drugi se mogu ponuditi diferencirano - od 0,1% do 5% u odnosu na rast trgovine.
• Budite strpljivi – proces pregleda vaše ponude i potpisivanja ugovora o nabavci može trajati od jednog do šest mjeseci. Mnogo ovisi o interesu menadžera kategorije za vaš proizvod, dobro napisanoj prvoj ponudi i vašoj upornosti. Ne možete dozvoliti da situacija ide svojim tokom, ali ako zovete ili pišete svaki dan, najvjerovatnije ćete samo izazvati iritaciju.

Takođe, ne zaboravite da su i kupci ljudi, oni imaju svoje slabosti, doživljavaju emocije i umor. Sa njima je zaista moguće uspostaviti dobar, obostrano koristan kontakt. A to može donijeti neočekivane rezultate. U mojoj praksi bilo je gotovo desetak epizoda kada je kupac promijenio mjesto rada ili regiju (na primjer, preselio se iz Samare u Sankt Peterburg) i sam ponudio neke proizvode za unos u mrežu.

S druge strane, menadžeri se mijenjaju. I to prilično često. A onda sav posao mora početi iz početka.

Nažalost, format članka vam ne dozvoljava da navedete sve detalje. Postoji mnogo izvora informacija, gdje je svako od pitanja detaljnije obrađeno. Moj zadatak je bio da oslikam one trenutke na koje sam obraćao pažnju u svojoj praksi, do kojih sam zaključaka došao i šta je meni lično pomoglo.

Definitivno mogu reći da je dolazak na policu trgovine sasvim realan i uz gotovo svaki proizvod. Ali to se mora raditi onoliko profesionalno koliko pristupate procesu proizvodnje sira - bitne su sve sitnice i svi "sastojci".

Ali ne biste trebali pokušavati prodavati u svim mrežama. Potražite svog kupca. Češće su jedan ili dva ugovora dovoljna da se proizvodnja „napuni” stabilnim narudžbama. A kuda ćete dalje ići zavisi samo od vašeg nivoa ambicija. Sretno i budite strpljivi.

Trgovački lanci vrlo često koriste ovakve tehnike u pregovorima, napominjući da otvaraju nove trgovine, zahvaljujući kojima će dobavljači povećati prodaju i proširiti distribuciju. A izraz „obim prodaje“ je tako univerzalni ključ za svakog prodavca, uključujući mehanizam za izazivanje potrebe. "Obim prodaje" - i to je to, reakcija je krenula.

Sljedeća metoda kojom se manipulira pregovaranjem i temelji se na potrebi je "slika strašne budućnosti." Ovo nije antonim, već logičan nastavak prethodne tehnike. Protivniku je slikovito nacrtana slika patnje koja ga čeka u slučaju da ne prihvati dodatne uslove ugovora.

Kada je osoba već mentalno uronjena u to "sreća" koji ga čeka pod uslovom zaključenja ugovora, slika mu se košmarno postojanje, čekajući uslov nepotpisivanja dokumenta, uz otpor "normalnim" uslovima sporazuma. Iz usana kupaca to zvuči otprilike ovako: „Kompanije koje nisu zastupljene u mrežama će za 2-3 godine sići sa scene ili će odugovlačiti mizernu egzistenciju, prerađivači sirovina.“ Svrha ove tehnike je da se sporom neprijatelju pokaže koliko će mu biti loše, odnosno da poveća njegovu potrebu, ali ovaj put ne na račun obećanja koristi, već obrnuto. Efekat ove tehnike je pojačan činjenicom da ljudi vrlo nerado razmišljaju o problemima koji ih mogu čekati u budućnosti. Čovjeku je mnogo ugodnije pričati o svijetloj budućnosti, a on na sve načine nastoji da napusti „neprijatno“ polje. Svi prodavci osiguranja to znaju. A postoje dva načina da napustite "zonu iritacije": ili prihvatite neprijateljske uslove, ili zadržite položaje, braneći interese svoje kompanije. Prva opcija je češće prihvaćena, i sigurnija je i mnogo manje bolna, posebno ako pregovarač rizikuje novac koji nije svoj.

U središtu obje ove tehnike je potreba koja tjera maloprodajnog menadžera da ode do svog menadžmenta i pobijedi dodatne popuste za kupce. Želja da što prije zadovoljimo potrebe tjera nas da potpisujemo ugovore po ranije nepovoljnim, smiješnim uslovima. Upravo je potreba, ispravno postavljena kod dobavljača, faktor koji određuje rad sa mrežom; a dobri kupci, dobri pregovarači to vješto koriste.

Kako se nositi s tim? O detaljima o tehnikama pregovaranja govori se u mojoj prvoj knjizi “Tehnike i tehnike za efikasnu prodaju”, gdje je cijeli blok posvećen pregovorima, metodama rješavanja prigovora i manipulacijama. Kao dio ovo U knjizi ćemo govoriti o konceptualnim stvarima koje određuju mogućnost primjene tehnika koje često predodređuju ishod pregovora koji još nisu započeli.

Kako se nositi sa uticajem potrebe na vaše pregovore?

Prije svega, morate ga se riješiti. Nije tako teško. Najjednostavnije što možete učiniti je da uklonite riječ “potrebno”, “neophodno”, “strateški neophodno” iz leksikona svih prodavaca u vašoj kompaniji. To su riječi koje prenose emocije i ne nose dodatno značenje.

Kada započnem svoje seminare, pitam publiku: „Recite mi, kome je strateški potrebno umrežavanje?“ 95% učesnika diže ruke. Na kraju seminara, kada postavim isto pitanje, niko ne diže ruke.

Riječi "neophodno", "neophodno" treba zamijeniti drugim riječima. Umjesto riječi "treba" - "želim", umjesto "strateški neophodno" - "takvi klijenti su nam važni". Ovi izrazi zadržavaju značenje vaše izjave, ali mijenjaju njenu suštinu i emocionalnu boju. Osjetite razliku u odgovoru na pitanje vaših protivnika: „Da li su vam potrebni klijenti poput nas?“ Ako odgovorite: „Da, naravno, potrebni su“, odmah padate u zamku i sigurno ćete to osjetiti. Ovakvim odgovorom odmah uvjeravate svog klijenta - trgovačku mrežu da bez nje ne možete, već pokazujete potrebu za njihovim pozitivnim odgovorom.

Ali ako na isto pitanje odgovorite otprilike ovako: „Da, naravno, takvi klijenti su nam važni, ali interesi kompanije su mnogo važniji“, onda će sama atmosfera pregovora biti potpuno drugačija. Promijenit ćete poziciju uloge iz "slab - jak" u "jednak - jednak". Kada promenite uloge u procesu pregovaranja o uslovima saradnje, promenite reči „treba“ i „potreba“ u reči „važno“ i „želim“ ili „ne baš interesantno“, počinjete da menjate samu strukturu pregovora. . Mnoge mogućnosti za manipulaciju odmah nestaju, prelazite u drugu ravan interakcije, u prostor partnerstva ili, drugim riječima, ravnopravnih odnosa.

Na seminarima „Efikasan rad sa lancima prodavnica“ ja i učesnici analiziramo mnoge primere i situacije koje se dešavaju tokom pregovora između dobavljača i lanaca. Istovremeno, učimo birati sinonime za gore navedene riječi koje izražavaju potrebu. Nakon seminara stižu brojna pisma u kojima mi slušaoci izražavaju zahvalnost i iznenađenje koliko im je postalo lakše voditi dijalog sa klijentima mreže. Čude se kako im jednostavna promjena riječi pomaže da značajno promijene svoju poziciju u pregovorima, da postignu mnogo veći uspjeh u svom vođenju.

Ali potreba- ovo je sudbina ne samo dobavljača, potreba je svojstvena svim ljudima, a ljudi rade u svim organizacijama, uključujući i maloprodajne lance, što znači da ne samo dobavljači, već i njihovi protivnici - kupci mogu upasti u ove trikove i manipulacije .

Vaš zadatak kao prodavca je da prevaziđete potrebu za sobom, da se rešite kompleksa potrebnih. Morate zapamtiti jednu jednostavnu istinu: nemate hitnu potrebu da radite sa mrežama, samo ste zainteresovani i želeli biste da radite i sa ovom mrežom.

Vaš sljedeći zadatak je teži - probudite potrebu kod vašeg klijenta. S druge strane, ljudi poput vas rade, a svoj govor i pregovore morate strukturirati na takav način da im počnu trebati usluge vaše kompanije. A ako uspijete, bit će mnogo manje problema u radu sa bilo kojim klijentom, a više ugodnih trenutaka.

Često mi govore da je to nemoguće, mrežama ništa ne treba, a ako im nešto treba, konkurenti će im to brzo dati. Slažem se, nemoguće je za nekoga ko je tako već odlučio. Ako se osoba uvjerila da neće uspjeti, onda će čak i uz iznenađujuće uspješan splet okolnosti za njega propasti slučaj. I problem ovdje nije u klijentima, već u glavi.

ČOVJEK vaš najjači protivnik, a borba sa samim sobom je najteža od svega. Za to postoji čak i poseban izraz - samosabotaža. Detaljno je opisano u literaturi. Neke kompanije pri odabiru prodavača pokušavaju da se zaštite od ljudi sa sličnim osjećajima. Oni održavaju posebno takmičenje. Jednostavno: predstavnik izlazi podnosiocima zahtjeva i kaže, pokazujući veliku novčanicu, da će ova novčanica postati vlasništvo onoga ko je prvi uzme. Od deset kandidata, do novčanice ne juri više od tri. A ostali ostaju da sjede, svaki od njih potom svoje ponašanje objašnjava na različite načine: od riječi “da sam kao budala...” do “ionako bi prevarili”. Drugim riječima, osoba sebi zabranjuje postizanje uspjeha u ovom ili onom poduhvatu.

Mehanizam samoograničavanja radi stalno, ljudi sebi mnogo toga zabranjuju, samo zbog jednog straha od neuspjeha. Radi jasnoće, mogu dati primjer. Jedan od izvora informacija o klijentu mogu biti vaši konkurenti: jeste li pokušali s njima razgovarati o klijentu ili se bojite da ćete biti odbijeni? Ovo pitanje postavljam na svakoj konferenciji na kojoj govorim i uvek se nađe neko, najčešće iz publike, koji je pokušao, i tako - uvek mu je odgovoreno. Stoga, čim glas iznutra kaže da ne možete kupcu nametnuti potrebu za sobom, nemojte vjerovati. Bolje probaj!

Kako onda kod kupca, ili bolje odmah kod cijele mreže u cjelini, probuditi potrebu za svojim uslugama?

Naravno, prije svega, jedinstvena prodajna ponuda, ona koja će zadovoljiti sve temeljne interese vaših kupaca. Ali to nije pitanje jednog sata i jednog zaposlenog. Ako vaša kompanija još nije kreirala jedinstvenu komercijalnu ponudu koja je od velikog interesa za vaše potencijalne kupce, onda za tjedan dana ili čak mjesec dana nećete imati vremena ništa ozbiljno promijeniti, tako da u ovom slučaju već morate razmišljati o tehnologiji u pregovorima.

Takva priprema počinje kao i obično proučavanjem vašeg klijenta, matrice odlučivanja u mreži za koju ste zainteresovani, sa potrebama ove mreže, potrebama odeljenja i zaposlenih lično. U sklopu ove studije naučit ćete kako sve funkcionira, ko je u konačnici odgovoran za odluku, kako i za šta ljudi s kojima komunicirate plaćaju novac. Ako to radite stalno, onda nećete imati problema, ako to već ne radite, vrijeme je da počnete. Sva prodaja se zasniva na razumijevanju vaših kupaca i njihovih potreba na različitim nivoima.

Imao sam priliku da nekako provedem obuku na ovu temu sa zaposlenima jedne od kompanija dobavljača. Na moj prijedlog da se izazove potreba za klijentima, odgovorili su: „Pa, to je nemoguće, barem za mreže, jer su mreže megagiganti, lako nas mogu odbiti. Možda je moguće izazvati potrebu za malim klijentima, ali ne i za mrežama, posebno velikim.

Nekoliko mjeseci nakon obuke nazvao me je šef jednog od odjeljenja ove kompanije: „Želim da se upoznamo. Imam nešto da ti kažem." Evo šta mi je rekao. Nakon obuke u svom odjelu, počeo je uspostavljati sistem za prikupljanje i analizu informacija o kupcima. Uz pomoć različitih alata, uključujući proučavanje ponašanja kupaca, izračunao je sistem motivacije za kupca jednog od najvećih ruskih saveznih lanaca. Shvatio je da njen kupac dobija bonus za ispunjavanje svojih kvartalnih marketinških budžeta od dobavljača. Saznavši to, upisao je u karticu klijenta i nastavio sa radom.

A početkom juna, a ovo je poslednji mesec drugog kvartala, zove ga upravo ovaj kupac i kaže: „Vaša kompanija ima srećnu priliku da uđe u našu matricu dve pozicije za samo 40 hiljada dolara“. Iznos za kompaniju dobavljača je bio prihvatljiv, ali svejedno, i da je cijena bila normalna, šteta je bilo davati novac samo tako bez borbe. Moj sagovornik se dogovorio sa rukovodstvom kompanije da izdvoji navedeni iznos kako bi se u svakom trenutku mogao poslati na račun mreže, a kupac je odgovorio: „Da, naravno, ovo nas zanima. Razmislit ćemo o tome i obavijestiti vas o našoj odluci za nekoliko dana." Nešto kasnije poslao je pismo kojim je potvrdio svoje interesovanje za ponudu, ali je istovremeno primetio da je pitanje novca u kompaniji rešeno, najverovatnije, pozitivno, ali će za dogovor trebati neko vreme. Uz dozvolu nadređenih i rezervisana sredstva, prekinuo je sve kontakte sa kupcem na dve nedelje. Nakon toga je zazvonilo, kupac se sam pojavio, naravno, kako bi razjasnio datum plaćanja. Šef odjeljenja mu je rekao da je trenutno na godišnjem odmoru i da će se 22. po povratku na posao baviti pitanjem novca. Naravno, baer je bio ogorčen: „Jesi li poludio? Vi ste birokratska kancelarija, radićete dokumente najmanje nedelju dana!” Ali nije mogao ništa. U narednih 8 dana do kraja mjeseca, telefonski pregovori su se odvijali svaka dva dana, zvao je i kupac, jer je sudbina njegovog bonusa zavisila od dobavljača, a i samog dobavljača, kako bi zadržao interes kupca na pravi stepen. Posljednjih dana kontakti su se odvijali bukvalno nekoliko puta dnevno, jer je kupac već bio u potrebi, shvatio je da mu je ovih četrdesetak hiljada jako važno, a za nekoliko dana neće imati vremena da se dogovori sa drugim dobavljačima.

Kao rezultat toga, na završnim pregovorima su potpisani dodatni ugovori koji su značajno poboljšali poziciju kompanije u mreži: propisan je potreban raspored promocije, dodatni prikaz i drugi bonusi koji su bili ugodni za dobavljača, a to je sve u okviru tih 40 hiljada dolara. Zahvaljujući svom talentu, menadžer kompanije dobavljača je postigao jedinstvene uslove u maloprodajnoj strukturi, za koje nikada nisam čuo u odnosu na druge dobavljače u ovoj mreži. Za ovih 40 hiljada dobio je od mreže sve što je bilo moguće. Da, platio je novac, da, ušao je na samo dvije pozicije. Ali paket koji je pratio ove dvije pozicije bio je mnogo više od toga, a da ne spominjemo da je jedan uopće postojao. Da ovaj menadžer nije uspeo da sakrije svoju potrebu za mrežom, da nije uspeo da izazove potrebu svog protivnika, morao bi da izdvoji dodatnih dvadeset hiljada dolara za sve bonuse koji ga sada nisu koštali peni dodatnih sredstava.

Zadatak prodavca je da otkrije potrebu svog partnera i da mu to proda tako da on treba da sklopi ugovor više od prodavca.

Još jedan primjer. Danas se DIY tržište ubrzano razvija. Formiraju ga uglavnom velike međunarodne mreže kao što su Leroy Merlin, OBI, IKEA, Castorama, a tržište dobavljača u mnogim sektorima ovog sektora još nije formirano. Generalno, situacija je sada na nivou kasnih 1990-ih u sektoru robe široke potrošnje. Za mnoge dobavljače, označavanje bar kodom je glavna prednost umrežavanja. Na ovom tržištu postoji mnogo primjera kako prodavači pobuđuju potrebe mrežnih kupaca.

Uzmite prodaju drvnog materijala ili cementa. Ova tržišta su dijelom oskudna, pa su stoga mrežama potrebni dobavljači koji su spremni na dodatne ustupke. Često sklapaju ugovore o obimima proizvodnje, čak i uz avans, kako bi dobili svoju robu uz garanciju, jer u suprotnom ljeti, u jeku sezone, mogu ostati praznih polica.

Izvucite sami zaključke, nije lako, nimalo lako formirati potrebu i prodati je protivniku, ali ako uspije, onda će se rad od dažbina pretvoriti u normalan profitabilan posao za vašu kompaniju i pregovore poprimiće malo drugačiju, ugodniju boju.

Sumirajući sve navedeno, želim da istaknem: ne treba, želja, ali ne treba. Oslobodite se kompleksa potrebitih! Maloprodajni lanci ne mogu bez dobavljača, a prodavci bez lanaca za sada mogu, nemojte prerano odustati.

Pravila za kupca maloprodajnog lanca koji pregovara sa dobavljačem

Kasnije u ovom poglavlju želim da vam skrenem pažnju na tehnike koje koriste kupci u pregovorima sa dobavljačima. Često se većina njih koristi u početnoj fazi interakcije, kada se stvara pozadina cijelog pregovaračkog procesa. U tom periodu se odvija poziciona borba, uspostavlja se dominacija i određuje osoba koja traži, odnosno odlučuje se ko će koliko dobiti i ko će sve to platiti.

Šta su pregovori sa maloprodajnom mrežom? Današnje tržište je tržište potrošača, a ne tržište prodavača, zasićeno je ponudama, a kupac već može birati između sorti koje mu više nisu potrebne. Ako to prenesemo na odnose s mrežom, onda vidimo istu stvar: ima mnogo više kandidata za jedan metar police nego što ona fizički može primiti. Dakle, pozicija kupca je u početku jača od pozicije dobavljača, on je kupac - jon bira. Ako uporedimo pregovore sa šahom, dobavljač uvek igra crnom u nedostatku nekoliko figura, kupac belim, po pravilu, sa hendikepom od 2-3 poteza. Zadatak potonjeg u pregovorima je u prvoj fazi da zbuni neprijatelja, da ga natjera da slijedi trag koji je postavila mreža i odmah prihvati nametnutu taktiku ponašanja. Bayer će učiniti sve što je moguće za to, iskoristiti sve trikove koje posjeduje. U pregovorima, kao iu borilačkim vještinama, iznenađenje i snaga prvog udarca obezbjeđuju polovinu pobjede. Stoga predlažem da vođenje pregovaračkog procesa razmotrite iz ugla kupca, kako biste razumjeli izmjenu njegovih metoda, sagledali njihov smisao i moguće posljedice. Svojevremeno sam imao sreće i potpuno sam shvatio koncepte pregovora i sistem obuke kupaca.

Zahvaljujući tome, imao sam priliku da analiziram kako pregovaraju, koje metode koriste i zašto.

Zatim, želim da skrenem vašu pažnju na koncept pregovora kupac kod dobavljača, pritom, napominjemo da ne pripada nijednoj mreži, ovo je kombinovana „košarka“, opšta linija ponašanja kupca distributivne mreže tokom pregovora sa dobavljačima. Ukratko, koncept je: nudeći što je manje moguće, zahtijevajte nemoguće. Međutim, postoji niz pravila koja jasno objašnjavaju određene tehnike i načine utjecaja na dobavljače.

Pravilo broj 1.Nikada nemojte biti oduševljeni dobavljačem. Nikada nemojte pokazivati ​​nikakve emocije, samo skepticizam. Ne donosite odluke.

Često, kada dođete na mrežu, ispred vas sjedi osoba s nepristrasnim licem koje ne izražava nikakve emocije. Carnegie nas je također naučio da se smiješimo i da pokažemo maksimalnu pažnju osobi kojoj želimo nešto da prodamo. I vidite kupca koji vam se ne smiješi, neprijateljski je raspoložen, hladan i čak iskreno pokazuje svoj prezir. Istovremeno, prema bilo kojem od vaših prijedloga se odnosi hladnokrvno i stalno "dinamiti", govoreći otprilike ovako: "Moram razmisliti ... ne znam da li nam treba ovo ..." itd.

U ovom trenutku počinjete shvaćati da vam situacija ne ide u prilog. Pokušavate nekako smiriti situaciju i praviti sve više grešaka koje vaš protivnik popravlja i pokušava vas dovesti do odluka koje su mu potrebne. Istovremeno, što više napora ulaže dobavljač, pokušavajući da smiri situaciju, sve niže i niže snižava svoj status i čini više grešaka. Ova tehnika je jednostavna, a njen cilj je takođe jednostavan: debalansirati protivnika, natjerati ga da se buni, griješi i na kraju gubi.

Protumjera ovoj tehnici je samo njeno poznavanje. Dovoljno je shvatiti da ova hladnoća nije usmjerena protiv vas lično, već na vašu kompaniju kao dio njegovih radnih obaveza. Ako doživite ovakvo ponašanje, ne morate se truditi da smirite situaciju, niste unajmljeni klovn. Pokušajte da ne percipirate emocionalnu pozadinu, reagujte neutralno na nju, to će funkcionisati kao u aikidou: vaša protivnica, koja počinje pregovore takvim potezom, već je isplanirala agresiju na vas, ona je već u tome, samo je ne morate sprečavati da odlazi, ali ni ti ne treba da pomažeš. Pustite ga da se nosi, vaš zadatak je, s obzirom na njegovo ponašanje, da postignete svoje ciljeve.

Pravilo broj 2.Uvijek negativno reagirajte na prvu rečenicu. Izrazite svoje odbijanje naglas. Budite iznenađeni: "Smijete li se?" Izrazite što više negativnih emocija. Nikada nemojte prihvatiti prvu ponudu, čak i ako je odlična.

Zadatak kupca je da vas natera da sumnjate, da izađete iz ravnoteže. To može postići tako što će vrlo negativno izraziti svoj protest protiv vašeg prvog, a možda i drugog prijedloga. Ovo je lako objasniti - prihvatanje prve ponude razočaraće obe strane. Kupac smatra da je mogao tražiti više, prodavac žali što nije ponudio manje. Zadatak kupca u ovom slučaju je da natera dobavljača da posumnja u njegovu ponudu, da se oseća neprijatno što je ispala tako „loša“. Kupac radi na uništavanju pozicije prodavca i njegovih domaćih preparata, nastoji da pregovara po sopstvenom scenariju, u kojem je protivniku dodeljena daleko od herojske uloge. U situaciji kada su domaći komercijalni prijedlozi uništeni, dobavljač mora u hodu smisliti nove uslove. Svaka improvizacija je dobra samo kada je dobro pripremljena, u svakom drugom slučaju dovodi do dodatnih grešaka.

Suprotstavljanje ovoj tehnici je i dalje ista emocionalna suzdržanost, pažljivo razrada unaprijed pripremljenih opcija, o čemu smo govorili na početku ovog poglavlja. Važno je da ne podlegnete emocijama, već da radite sa specifičnostima, da saznate šta vam tačno ne odgovara, šta biste želeli da vidite u predlogu.

Ako ste pripremili nekoliko scenarija, dobro proučili potrebe klijenta i mogućnosti konkurenata, onda vas ova tehnika neće iznenaditi.

Pravilo broj 3.Uvijek tražite nemoguće. Ovo daje prostor za dalje manevre. Moguće je da će se vaš do neba zahtjev poklopiti s onim što je dobavljač spreman dati. Insistirajte na vrlo velikoj margini, i biće vam dovoljno da je malo smanjite da protivnik pristane, uvjeren da je vješt pregovarač.

U svojoj praksi često susrećem kompanije koje kažu: „Vau! Napravili smo ih! Kada počnete da čitate ugovor, shvatite da se situacija koja je nastala može opisati na sledeći način: „Trgovali smo - zabavljali smo se, kalkulisali - lili smo suze." Ponavljam: zadatak kupca je uvijek zahtijevati nemoguće. Što više bude zahtijevao, lakše će mu biti da pregovara u budućnosti.

Ovdje se radi o tzv jedno od šest pravilo: ako kupac želi dobiti popust od jedne rublje, mora zahtijevati popust od šest rubalja; i, možda, da će se dogovoriti s prodavcem za tri rublje. Za tri! Unatoč činjenici da je u početku želio samo rublju. U pregovorima sa takvim klijentima sve njihove uslove delim na šest, ni manje ni više.

U mojoj praksi je bio takav slučaj: zajedno sa kupcem - generalnim direktorom kompanije, analizirao sam rad mrežnog odjela. U razgovoru direktor je odložio ugovor sa jednim velikim nemačkim trgovinskim lancem rečima: „Ovde je sve u redu, ja sam to sam kontrolisao, mi smo tamo iskrčili uslove“. Ipak sam počeo da proučavam dokument sa velikim interesovanjem i zamolio sam da opišem sam proces dijaloga. Kada smo prošli treću rundu pregovora u našim sećanjima, direktor je, sklapajući ugovor, tužno rekao: „Shvatio sam gde smo pogrešili!“

Sve je bilo po scenariju: od njegove kompanije je traženo 110 hiljada USD. e. za ugovor, kao rezultat tromjesečnih pregovora, uspjeli su spustiti cijenu na 95 hiljada, ali kako se kasnije ispostavilo, planirani iznos za njihovu kompaniju u maloprodajnoj mreži bio je 70 hiljada c.u. e. Pregovarači dobavljača su se plašili da mreža neće nastaviti saradnju, a kompanija je bila uhvaćena između dve vatre: pritisak na mrežu pojačan je pritiskom zaposlenih u kompaniji koji su se, pod uticajem potrebe, plašili da brane svoje interese u pregovorima.

Kada se od vas traže nerealni uslovi, možete ih prihvatiti, a možete i odbiti, tražeći da promovišete tako velike sume, a ako branite svoje interese, veća je vjerovatnoća da ćete ih zadržati.

Pravilo broj 4.Recite dobavljaču da razmisli o svojoj ponudi. Neka ode i vrati se pod boljim uslovima.

Koja je svrha ovog pristupa? Opet, kao i prethodni, osmišljen je da uznemiri prodavca. Nakon što kupac odbije dalje pregovore, nakon njegovog hitnog zahtjeva da ponovo razmisli o svojoj komercijalnoj ponudi, dobavljač se vraća u svoju kompaniju i počinje ponovo revidirati svoju ponudu, što je već učinio uzimajući u obzir tržište i dobro poznate zahtjeve. maloprodajnih lanaca. O čemu razmišlja u ovom slučaju? O cijeni, o uslovima ugovora: o kašnjenju, o bonusima, dodatnim uslugama. U ovom trenutku ulazi u bitku sa svojim najstrašnijim protivnikom, kojeg je gotovo nemoguće pobijediti – sa samim sobom. On sam sebi deluje kao kupac, "seče" sebe.

A ako kasnije pokuša da analizira ko ga je gurnuo u tako nepovoljne uslove, doći će do razočaravajućeg zaključka: sam je to uradio. Nijedan kupac, niko drugi nije mogao da ga tako „stisne“. Jer ako je dobavljač "nasjeo" na pravilo broj 4, on ulazi u borbu sa unutrašnjim "ja", započinje bitku jedne hemisfere mozga sa drugom.

Da li ste ikada pokušali da igrate šah sa sobom za novac? Probaj. Ponekad to radim - ne izdržim više od deset poteza, tada prijeti razdvojenost ličnosti. Rizikirajte sami i shvatićete šta se dešava sa dobavljačem ako je zaboravio na ovo pravilo kupca.

Kako se nositi s ovom tehnikom? Šta mu se može suprotstaviti? Prvo, ne biste trebali odmah žuriti da preinačite svoj prijedlog, ovaj razvoj događaja je trebalo uzeti u obzir prilikom pripreme i razvoja pregovaračkih scenarija.

Drugo, poželjno je razjasniti šta konkretno ne odgovara kupcu u vašem prijedlogu. Slobodno postavljajte pitanja, ako na njih nema odgovora, onda nema šta da se raspravlja. Na primjer, u takvim slučajevima smo postupili na ovaj način: poslali smo naš prijedlog poštom, prethodno ga ispisali na papir vodenim žigovima, ili ga oslikali po uzorku, dodali ukrase na tekst koji je kupac već vidio. Naši menadžeri su upitani: „Kakav je ovo cirkus?“ Na šta su oni odgovorili: „Niste imali nikakvih posebnih pritužbi prema našoj komercijalnoj ponudi, prema uslovima koji su u njoj predloženi. Odlučili smo da niste zadovoljni dizajnom dokumenta, pa smo ga promijenili.” Naravno, u većini slučajeva dalji pregovori su tekli normalnim putem, jer su obje strane shvatile da ovaj metod pritiska ne funkcionira i da se mora isprobati novi.

Ako vam u vašoj komercijalnoj ponudi nije posebno rečeno šta i zašto ne volite, ne morate mijenjati svoje uvjete. Ne igrajte protiv sebe, jer pod takvim uslovima ćete uvek gubiti.

Pravilo broj 5.Slobodno koristite nelogične argumente. Ovo je veoma jaka tehnika, zbunjuje neprijatelja.

Nelogična argumentacija je vrlo zanimljiva i ponekad fascinantna tehnika. Zamislite situaciju: pregovarate s osobom, prodajete joj, na primjer, votku. A oni vam kažu: „Znate, ove godine je najbogatija berba kafe, jednostavno su se srušile cijene na svjetskom tržištu, a vi nam ne date popust na votku! Kafe kompanije nam daju popust od 45%, a vi ne želite da nam date 4%.“ Kada se potpuno različite stvari pokušavaju povezati na ovaj način, vrlo je teško shvatiti ko je ispred vas: osoba koja pokušava da vam “hakuje” mozak ili samo malo čudan gospodin.

KOMUNIKACIJA kada se koristi pravilo broj 5, to vrlo podsjeća na vic:

“Devojka vozi auto koji je prošao na crveno. Zaustavlja je inspektor saobraćajne policije i kaže:

Devojko, prošla si na crveno!

– Mladiću, vidi koje je boje moj auto?

- Crveni.

- Koje je boje moja haljina?

- Crveni.

Koje je boje moja torba?

- Crveni.

"A kako sam ja u svemu ovome i zelena?"

Ako naiđete na takav argument u procesu pregovaranja sa svojim kupcem, možda je najefikasnije prihvatiti njegove uslove igre i pronaći isti apsurdni odgovor na njegov nelogičan argument.

Kako kažu, klinom izbijaju klin, a za manipulatora će to biti, u najmanju ruku, neočekivano. Na njegovu primjedbu o padu cijene kafe kompanije može se odgovoriti: "Ali Coca-Cola ne daje ni dva posto popusta." Nadalje, razgovor će biti kao razgovor između dvoje ludih ljudi, kada jedan kaže jedno, a drugi mu odgovara potpuno drugačije, loše povezujući dijelove razgovora međusobno.

Plaćajući kupca u njegovom novčiću, počinjete da gubite njegov vremenski budžet. On po pravilu nije spreman za to, a najvjerovatnije nema potrebne resurse za to, njegova uloga ne podrazumijeva korištenje potpuno iste tehnike.

Bez obzira na to kako se ova taktika mijenja u odnosu na vas, morate zapamtiti i shvatiti da je ovo samo trik, čija je svrha da vas zbuni. A svaki trik je efikasan samo kada je neočekivan, to se uči u svim borilačkim vještinama. Kada sam se bavio grčko-rimskim rvanjem, još u školi, imali smo momka u grupi, Jurija, koji je bio odličan u bacanju preko kuka i vrtenju. I na takmičenjima je pobedio u prve dve borbe, ali je potom sve teže uspevao, a sudije su mu davale opomene za pasivnu borbu, podrazumevajući da će koristiti iste tehnike. Njegovi protivnici su već poznavali njegov stil i izgradili su odbranu na način da izbjegnu njegove snažne poteze. Jurij je postepeno prestao pobjeđivati ​​u borbi samo zbog svojih omiljenih trikova: nije ih pogoršao, samo su protivnici već bili spremni za njih. Stoga, kada se pripremate za pregovore, često je dovoljno da se upoznate sa najčešćim tehnikama dijaloga, takvo ponavljanje vas čini manje ranjivim na njihove efekte. Pročitajte ovo poglavlje knjige prije nego odete u bilo koju mrežnu kancelariju i osjećat ćete se bolje.

Svi imamo lošu naviku zaboravljanja znanja, pa vam toplo preporučujem da sve tehnike pregovaranja unesete u jednu svesku i obavezno ih ponovite prije svakog poslovnog sastanka. Zapamtite: upozoren je naoružan. Na prijemu koji ste primijetili i za koji znate, gotovo vas je nemoguće uhvatiti.

Pravilo broj 6.Pravilo pokvarenog rekorda.

Sljedeća tehnika je takozvana slomljena ploča. Prilikom korišćenja, kupac ponavlja isti prigovor kao da je zapeo: „Vaše cene su visoke! Vaše cijene su visoke! Vaše cijene su visoke! - pa, ili tako nešto. Ova tehnika je posebno efikasna u kombinaciji sa nelogičnom argumentacijom. Svako od nas se sa ovom tehnikom upoznao u djetinjstvu, kada je neko tražio da kupi slona. Sjećaš se?

Kupi mi slona!

- Silazi!

- Svi kažu "Ostavi me na miru!", a ti kupi slona!

I tako redom do beskonačnosti. Gotovo jedini izlaz bio je šutjeti i ignorirati "obožavatelja slona" ili otići na "maraton izdržljivosti" u nadi da će mu prije dosaditi.

Gotovo isto je i u poslu, u pregovorima. I iako mislimo da je sada svako od nas mnogo solidniji i pametniji, ali pokušajte da pobegnete od deteta koje će vas posebno uhvatiti na ovoj staroj šali sa slonom. Uprkos razlici u godinama, neće biti tako lako.

Ako vidite da se ova tehnika koristi na vama, možete ili koristiti “pokvarenu ploču” kao kontratehniku ​​ili zanemariti monotone tvrdnje, pokušavajući ih prikazati kao smiješan previd vašeg protivnika.

Tišina je takođe prilično efikasna. Pauza je općenito vrlo moćno sredstvo, mnogo moćnije od mnogih drugih u arsenalu pregovarača. Onaj ko zna da pauzira, i to na duže vreme, skoro uvek pobeđuje. Više o tome možete pročitati u mojoj knjizi "Efektivne tehnike prodaje". Kao odgovor na „pokvarenu ploču“, ne samo da možete nešto reći ili pustiti da prođe pored ušiju, kao da to niste čuli, već, naprotiv, napravite značajnu pauzu, stavljajući takav naglasak na ponavljanje tvrdite da vaš protivnik nije očekivao, a onda radite sa ovim „glupim prigovorom“ kao da je stvarni, marljivo uvlačeći kupca u logičnu zamku koju je on izmislio.

Pravilo broj 6 pogađa prije svega samopouzdanje protivnika, njegov vremenski budžet i sve preliminarne logičke konstrukcije.

Kada dobavljač ide na pregovore, on očekuje da će s njim biti uključen u dijalog na isti način na koji bi ga sam vodio. Ali ovdje postoji mali, ali značajan propust. On zamišlja kako bi pregovarao o SVOM poslu, odnosno pod pretpostavkom da su on i njegov proizvod potrebni klijentu, a to često nije istina. Stoga, kada se spremate za poslovni sastanak, pokušajte razmišljati kao osoba kojoj se plaća premija za prikupljanje dodatnog novca od ljudi poput vas, a mogući scenariji pregovaranja zasjat će novim bojama.

Pravilo broj 7.Budi mudar, pretvaraj se da si glup.

Zamolite dobavljača da objasni ponudu, recite da jednostavno ne razumijete.

Stari dobri trik, o kojem toliko znamo iz književnosti i uvijek se smijemo onim prostacima koji padaju na njega. U filmovima i knjigama ovu tehniku ​​često koriste lijepe djevojke koje se pretvaraju da su glupe; a takođe i komesar Kolombo, koji, iako ne izgleda kao prelepa devojka, maestralno savladava to u svojim istraživanjima.

Suština pravila je da se protivniku jasno i odmah da prednost, da se pokaže da je tu najpametniji, da se oseća posebnim, odabranim, kao Hari Poter. Čim je osoba u sebi smatrala sagovornika slabijim ili manje inteligentnim, već je napravio prvi korak ka svom porazu. Ne možete potcijeniti neprijatelja, zapravo, kao ni precijeniti.

Kako se ovaj pristup manifestuje u pregovorima? Od vas će se možda tražiti da nam kažete više o proizvodnji vašeg proizvoda, o specifičnostima tehnologije, o detaljima vaše komercijalne ponude. U isto vrijeme, često iznova pitajući o najjednostavnijim stvarima koje su očigledne i djetetu, svaki put tražeći da se to „nerazumljivo mjesto“ objasni „ja sam glupa“. U takvoj situaciji, dobavljač se može osjećati superiorno, početi dalje otkrivati ​​svoju ponudu, smišljajući nove i nove načine za prenošenje informacija svom „manje pametnom protivniku“. Pretvarajući se da ste idiot, možete testirati strpljenje svog protivnika na duže vrijeme. Dobavljač, ponavljajući istu stvar nekoliko puta, upada u postavljenu zamku i daje mnogo više informacija nego što je prvobitno planirao. Ovo prvenstveno omogućava kupcu da iskoristi resurse prodavca protiv njega. Nakon što je dobio dodatne informacije, već ima veću slobodu manevra i mogućnost pritiska na uslove sa novih, ranije nepristupačnih pozicija.

Kako se nositi s ovom tehnikom? Nema potrebe da pričate previše! Nemojte misliti da je soba za sastanke mjesto gdje možete raširiti paunov rep i pjevati proljetne pjesme. Ovo je područje visokog rizika za vaš budžet. Morate shvatiti da se ne radi o slaboumnom ili samo glupom zaposleniku koji sjedi naspram vas, niko takvu osobu neće staviti na odgovornu poziciju, previše je u pitanju. Svaki kupac poznaje tehnike pregovaranja, a njegov zadatak je da Vam izdejstvuje najpovoljnije uslove ugovora. A kako će to uraditi zavisi od njegove pripreme, plana i koliko ćete mu u tome pomoći.

Nemojte sažaljevati protivnika kada vam se "oseća da usporava", poštujte ga, a pritom se setite da je i on, kao i vi, profesionalac. I zato morate biti maksimalno oprezni.

Pravilo broj 8.Uvijek budite spremni da prekinete diskusiju.

Pokušajte da izvršite pritisak na suprotnu stranu, jer je dobavljač uvek suočen sa dilemom: učiniti vam ustupke ili izgubiti sve poslove sa vama. I pored toga što ste pregovore doveli do sukoba, i druga strana se osjeća odgovornom za to.

Kako ovo treba shvatiti? Lako je: ako kupac dovede do sukoba, onda će najvjerovatnije ući u njega, a zajedno s njim, naravno, i vi. Na prvi pogled imate jako malo izbora, jer ako ste bili uvučeni u takvu situaciju, onda ste sami krivi, a ako niste odgovorili na napade, onda ste izgubili ili priznali krivicu, što je u suštini ista stvar .

I malo je opcija za miran ishod slučaja, pridružiš se - izgubiš, ne uđeš - i izgubiš. Postoji nekoliko načina da izbjegnete pravilo broj 8.

Opcija 1. Ako vidite da stvari idu ka sukobu, možete sigurno prvi ući u njega. I dalje ćete biti krivi, inače ćete zaista biti inicijator, a možda, ako igrate vješto, čak i natjerati kupca da se, makar i malo, osjeća krivim pred vama. Time što ćete se prvi suočiti, pokazat ćete da vam ovaj klijent nije potreban, da vam rad s njim nije toliko vrijedan koliko vaše dostojanstvo. Ako nastavite da pokušavate dalje pregovarati, izbjegavajući sukob, pokušavate ga ugasiti, pronaći uslove prihvatljive vašem protivniku, činiti mu ustupke, onda ćete na taj način povećati vidljivost svoje potrebe. Ako vidite da je sukob nastao slučajno, onda ga, naravno, možete pokušati ugasiti. Ako je situacija stvorena namjerno, namjerno, kao tehnika manipulacije, onda će svi pokušaji da se ona izgladi samo pogoršati vašu situaciju.

Opcija 2. Ne pomagajte kupcu. U sukobu uvijek učestvuju obje strane, od kojih je svakoj potrebna reakcija neprijatelja, posebno agresoru. Njemu je potrebna “žrtva” da počne izbjegavati, oduprijeti se ili pokazati svoju slabost. Ako ovo posmatramo sa stanovišta unutrašnje energije osobe, onda napadačku stranu treba hraniti slabost "žrtve" ili njen otpor. Ali kako je u većini slučajeva odbijanje krajnje tromo, više kao slabost, upravo ova pozicija defanzivca povećava pritisak na njega. Dakle, bez dopune sa druge strane, agresor nestaje.

Vjerovatno ste vidjeli ili čak učestvovali u skandalima i sukobima, kako na poslu tako i kod kuće. Ovo posebno važi za potonje: u prodavnicama, transportu, na putevima i drugim javnim mestima. Neka osoba koja ili ima malo komunikacije u životu, ili je samo mnogo ljuta na svijet oko sebe, pokrene skandal, i ako je ignorisana, dovoljno brzo se povuče, ali ako počnu odgovarati, onda se odvija pravi Waterloo.

Kako izbjeći eskalaciju sukoba? Naravno, najbolja opcija bi bila jednostavno ušutkati ih na silu, ali u slučaju mreže rijetko koji provajder ima takav resurs. Svaka osoba, a još više pregovarač, odlučuje za sebe koji stil dijaloga će slijediti, ali da bi se sukob izgladio, ako je potrebno, bolje je, po mom mišljenju, voditi se istim pravilom kao pri gašenju požara. - eliminisati sirovinsku bazu. U slučaju požara, sirovinska baza je ili zapaljiva supstanca ili kiseonik. Konflikt se odnosi na ljudske emocije i reakcije. Čim se eliminišu, plamen sukoba nestaje.

Ovo je i teško i lako izvodljivo u isto vrijeme.

Poteškoća leži u činjenici da se morate apstrahovati od emocionalne komponente i ne dati svom protivniku priliku da iskoristi vaše emocije i postupke za eskalaciju sukoba.

Nema potrebe da se pravdate, nemate potrebe da umirujete, ništa lično - samo posao. U sukobu se u potpunosti otkrivaju principi "mentalnog aikida" - upotrebite snagu i energiju neprijatelja protiv njega, ne sprečavajte ga da zaglavi.

A jednostavnost je, "ne radi ono što ne voliš." Ako ne volite da psujete, ne psujte, ne svađajte se – nasmijte se i budite otvoreni prema svijetu. Kao to.

Postoji još jedna opcija, a to je pokušaj da se razgovor prevede u brojke, činjenice, razgovarajući samo o stvarnosti, a ne o emocijama.

U životu se, naravno, sve mogućnosti koriste u raznim kombinacijama, jer, srećom, ne postoje jednoznačno ispravne metode i stilovi ponašanja, postoji ih beskonačan broj, a to zavisi od svakog pojedinca.

Sumirajući sve navedeno, želim reći sljedeće: ako se nađete u situaciji sukoba, onda morate odabrati pravac djelovanja samo u skladu sa svojim unutrašnjim osjećajima i stilom pregovaranja. Pogledajte sami šta da radite i šta da koristite: daleki osmeh kineskog trgovca ili uzvratna agresija.

Pravilo broj 9.Za pregovore, uvijek nastojte da se sastanete s najvišim menadžmentom dobavljača.

Mnogi trgovački lanci na prve pregovore pozivaju šefove odjela dobavljača, a ne samo njegove menadžere.

Šta tačno kupci traže? Zašto to rade i čemu to vodi?

Ovaj zahtjev ima jednu jednostavnu svrhu - da kompaniju dobavljača stavi u ranjiviju poziciju. Dobijte pristup donosiocu odluka kako biste imali ozbiljnu polugu na menadžera prodaje i kompaniju u cjelini. Morate imati na umu da je kupac linijski zaposlenik, on ne dostiže čin komercijalnog ili generalnog direktora kompanije, čak ne stoji ni u rangu s njima. Dakle, ako se pregovori posmatraju sa stanovišta hijerarhije, onda komercijalni ili generalni direktor ne bi trebalo da ide kod običnog menadžera nabavke. Kada se to dogodi, kada kupac ima direktan kontakt sa najvišim menadžmentom dobavljača, ima priliku da radi preko glave prodavca, nivelišući sve svoje pokušaje i napore.

Često sam se susreo sa sličnim situacijama kada je menadžer prodaje veoma oštar u odbrani pozicija svoje kompanije, a kupac pokušava da pozove menadžment kompanije dobavljača na pregovore. Istovremeno, menadžeru se kaže otprilike ovako: „Kakvog menadžera ste nam poslali? Izgleda da ne želi da radi sa nama. Prvo ćete u svojoj firmi odlučiti da li želite da radite sa nama ili ne, a onda pređite na pregovore.” To često dovodi do činjenice da direktor ukori svog zaposlenog i zaključi sporazum o uslovima mreže. Ova tehnika omogućava kupcu da dobije dodatne uslove, povoljnije, jer je, nažalost, uvek najslabija karika u pregovorima vođstvo.

Štaviše, što je pozicija viša, to su pregovori pogubniji, osim u slučajevima kada u njima učestvuju "izigravanje šefova". To se dešava zato što svako rukovodstvo ima nekoliko nedostataka svojstvenih njegovoj poziciji i sposobnostima.

Prvi minus- menadžeri retko pregovaraju, jer im to nije osnovna delatnost, zadatak im je da posluju unutar kompanije, obnavljaju njen rad, a u svojoj strukturi, u bilo kakvim sukobima i raspravama, uvek imaju jaču poziciju od većine zaposlenih. Nedostatak svakodnevnih pregovaračkih vještina dovodi do toga da ljudi gube takozvanu koru na živcima, što im omogućava da se brane od trikova i negativnih udaraca na njihov ego.

Drugi minus Oni su navikli da komanduju i donose odluke u svojoj firmi. Dobro je u vođenju kompanije, ali je loše u pregovorima. Lako ih je staviti u situaciju izbora: ili ćemo sada donijeti odluku ili uopće ne odlučujemo. U ovom slučaju je bolje odgoditi odlučujući sastanak, što obično radi osoba iskusna u umijeću pregovaranja, ali ne i lider koji nema takvo iskustvo, a često i vođen dodatnim ambicijama.

Treći minus- imaju više zaostajanja u pogledu resursa i sposobnosti. Ako menadžer prodaje ima koridor popusta od 3 do 10%, onda je za bilo kog direktora 10-20% i, shodno tome, 10% za njega je samo polovina mogućeg, dok je za menadžera prodaje 5% već više od polovine. Zato kupac uvek nastoji da uspostavi kontakt sa menadžmentom dobavljača, što mu omogućava da dobije najpovoljnije uslove za svoju kompaniju.

Kako se nositi s tim? Potrebno je samo spriječiti kupca da vodi direktan dijalog sa top menadžerima vaše kompanije, ali ako se to dogodi, savjetuje se da se menadžment pridržava nekoliko pravila.

¦ Nikada ne posjećujte klijente bez menadžera koji ih opslužuje, osim za čekove.

¦ Ne stavljajte svog prodavca u nepovoljan položaj, nemojte brisati sve njegove ugovore jednim potezom.

¦ U slučaju sukoba između menadžera i klijenta, razmotrite sukob iz različitih uglova, istražite njegove prave uzroke i tek onda donosite odluke.

¦ Sagledajte postupke klijenta u smislu njegovog poslovanja i njegovih interesa.

Pod uslovom da se poštuju, ova jednostavna pravila mogu uveliko olakšati život vašoj kompaniji. Jednostavni su, ali često, kao i sve jednostavno, teško ih je izvesti. Oni će vam pomoći da se zaštitite od ovog posljednjeg pravila u ovom poglavlju.

Dakle, sa vama smo pregledali glavne tačke pregovaranja sa mrežom i neke od najčešćih opcija pritiska na dobavljača u pregovorima.

Treba napomenuti da se ovako složena tema kao što su pregovori sa maloprodajnim lancima ne može iscrpiti u okviru ovog poglavlja, pokušao je to i dayine. Pokušao sam da reflektujem svoj pogled na ovu temu, da pokažem one tehnike i one osnovne principe koji se moraju primeniti u pregovorima sa tako složenim klijentima kao što su maloprodajni lanci. Nadam se da sam uspeo. Postoji niz knjiga o pregovaranju sa teškim klijentima koje uvijek možete koristiti. Također možete pročitati više o vođenju poslovnog dijaloga, rješavanju prigovora, identificiranju potreba i cjenkanju u mojoj knjizi. "Tehnike i metode efektivne prodaje", koji se danas prilično aktivno prodaje u knjižarama zemlje.

Nadam se da će nakon čitanja ove publikacije mnogi menadžeri drugačije gledati na pregovore koje su imali priliku voditi, i da će drugačije pristupiti onima koji tek dolaze i time povećati ne samo profit svojih kompanija, već takođe, naravno, poboljšati svoje lično blagostanje.

Sumirajući četvrto poglavlje, želeo bih da kažem sledeće: ne treba, nego želja. I svaki put se pažljivo pripremite za pregovore, čak i ako vam se čini da ćete ih ipak dobiti.

Borite se za rezultat do kraja, isprobajte na sve načine, jer govorimo o vašem novcu, ne dajte se dok upornost ne počne da košta više od povlačenja. Važno je zapamtiti da se 80% dobrih ponuda daje u posljednjoj fazi, kada su obje strane već iskoristile sve svoje trikove. Izdrži i ne treba ti!

Organizacija rada sa maloprodajnim mrežama. Šta vam je potrebno da povećate svoju profitabilnost

pregovaranje, sklapanje ugovora sa maloprodajnom mrežom, uvođenje potrebnog asortimana - sve to nije kraj priče. Prerano je da obrišete znoj sa čela i gađate se čepovima od šampanjca "sa osećajem dubokog zadovoljstva". Zaključivanje ugovora nije kraj, već samo početak najtežeg posla koji postoji u saradnji sa mrežama. Sada ste suočeni s pitanjima ispunjavanja omjera ponude, pronalaženja potrebne količine robe, pravovremene isporuke, pružanja postprodajnih usluga i mnogih drugih, od kojih glavni ostaje pulsirajući poput zuba - "osiguranje stope povrata kada radite sa maloprodajnom mrežom."

Politika cijena pri radu s mrežama

Čak iu fazi sklapanja ugovora mnoge kompanije bespotrebno bezobzirno izjavljuju: moramo ući u mrežu po svaku cijenu. Kao što već znamo, ovo je manifestacija faktora potrebe, u čiji razvoj i same mreže ulažu mnogo truda. Mnogi dobavljači, kako bi svoje proizvode uveli u matricu mreže, spremni su na mnoge ustupke. Stoga pristaju na većinu uslova kupaca, umorni su od dugih pregovora, ali sretni jer su u matrici, čak su i ponosni na to.

Prođe par mjeseci, pa čak i kvartala, euforija nestane, i postavlja se pitanje: „Je li tako dobro što su „ušli“, šta se sada dešava sa našim bankovnim računom?“ I nakon malih finansijskih kalkulacija, oči počnu suziti, a ruke drhtati kada izvještavaju menadžment ili vlasnike kompanije o finansijskim rezultatima iskora za koji je nagrada svojevremeno primljena.

Često postoji situacija kada su cijene robe koje se isporučuju u mrežu direktno neisplative za kompaniju, odnosno što je veća prodaja u ovoj mreži, to donose više gubitaka. I, nažalost, ovo nisu izolovani slučajevi. Znam dosta primjera kada je u lancu Auchan ili METRO nekim dobavljačima alkohola svaka prodata boca donosila gubitak od 1,5 do 15 rubalja, a ta činjenica je negativno uticala na raspoloženje vlasnika i menadžera koji su sarađivali. ove mreže.

Ovako se ispostavlja paradoks: kompanija želi da uđe po svaku cenu, uđe, a onda se zapita: „Šta smo uradili, kako da sada izađemo iz svega ovoga“. Činjenica je da "po svaku cijenu - uvijek je skupo". Na kraju krajeva, ono što se dešava je da prilikom sklapanja ugovora sa bilo kojom velikom mrežom, to zahtijeva popuste, mami broj trgovina i procijenjeni obim prodaje. Istovremeno, kupci svim raspoloživim sredstvima vrše pritisak na dobavljača, a osim toga, gotovo svaka poslovna publikacija govori o dominaciji trgovačkih lanaca, o diktaturi mreža i o nedostatku prostora na policama za sve proizvođače. Kao rezultat toga, trgovci se često pretplate na uslove mreže koji nisu u njihovim finansijskim interesima.

Zamislimo da određena proizvodna kompanija ulazi na tržište i to strateški neophodno smatra prisustvo svojih proizvoda u svim mrežama regiona. Pretpostavimo da je prvi ugovoreni lanac (a često i obučen na "zečeve") prilično mali, te jednostavno zahtijeva popust i marketinški budžet u vidu skromne ulaznice i male liste promocija u kojima će naš dobavljač moraju učestvovati. I dobro je ako je tokom pregovora moguće zadržati popust u razumnim granicama, jer ima mnogo primjera kada je bazna cijena bila 20% i više niža. Vratimo se našem proizvođaču, imamo dogovor sa velikim brojem trgovina odjednom, doduše sa dodatnim popustom, ali ovo je ipak prilično isplativ projekt.

Inspirisani uspehom, prodavci odlaze na sledeću mrežu, koja je već veća. S ovim trgovcem se vode pregovori: već ima veći obim prodaje i više trgovina, pa je kao rezultat toga, naravno, zanimljiviji. Da, to je loša sreća, u njegovom ugovoru postoji sada moderna klauzula o cijenama koje nisu veće od onih kod konkurenata, inače se ne mogu izbjeći problemi u vidu nedjetinjih kazni. I sve bi bilo u redu, ali ima i retrobonus od 8-12%. I tu nastaje problem: date mu cijenu istu kao na prethodnim mrežama, a povrh toga i rabat, te dodatne troškove u vidu dostave do svake trgovine, što, kao što smo već spomenuli , on ima mnogo.

Naša kompanija je u lošoj situaciji - profitabilnost je u padu, i to mnogo u padu. A onda već dolazi do lančane reakcije, marketinške službe dobro funkcionišu u mrežama, pomno prate cijene, a svaki pregovor je borba za popust. Shodno tome, ako kompanija uđe u mrežu od najmanjeg do najvećeg, tada će, najvjerovatnije, biti sve više "iscijeđen" u cijeni. Što je klijent veći, uslovi će za nju biti lošiji.

Ali to je samo dio problema, ako kompanija posluje i u regijama, dodatne poteškoće nastaju sa regionalnim širenjem mreža. Nije tajna da, na primjer, lanac hipermarketa Auchan danas ima niske cijene za većinu robe, a ovaj lanac planira da se ubrzano razvija u cijeloj Rusiji, a cijene će im u svim trgovinama biti iste. Kako onda biti sa regionalnim partnerima? Za mnoge kompanije širenje Auchana na regione će postati značajan problem i moraće da naprave izbor. Pošto je izuzetno teško podići cijene u ovoj mreži. Ista situacija je i sa ostalim velikim maloprodajnim konglomeratima - METRO, Perekrestok itd., a izbor će morati da se napravi, jer lanci zahtevaju stalno sniženje cena, kao i njihovo jedinstvo u celoj zemlji. Mnogi donose odluku da prestanu raditi s mrežama koje su izvan cjenovnog ranga. Druge kompanije pokušavaju drugačije riješiti ovaj problem, neko jednostavno smanjuje kvalitetu proizvoda u nastojanju da smanji troškove, neko smanjuje veličinu ili kapacitet proizvoda, neko radi na minimiziranju troškova, povećanju efikasnosti procesa. Ko će od njih biti u pravu, pokazaće vreme, ali, po mom mišljenju, već je očigledno. Neke kompanije, boreći se sa troškovima, smanjuju osoblje koje opslužuje ovu mrežu, smanjuju troškove merchandisinga, ali svi ovi načini nisu efikasni, jer dovode do sužavanja kanala distribucije ili čak do gubitka prodaje zbog smanjenog kvaliteta i gubitka proizvoda. reputacija.

Odakle problem cijena? Zašto je to tako bolno za mnoge kompanije i zašto dobavljači unaprijed sklapaju ugovore pod nepovoljnim uslovima za sebe?

Odgovor na ova pitanja leži u dubini vekova, u istoriji postsovjetske trgovine na malo. Dugo vremena glavni alat za marketinšku promociju i borbu protiv konkurencije bio je popust. Što je veća koncesija, to ste konkurentniji. A to je uzrokovano ne toliko potražnjom tržišta koliko nedostatkom mogućnosti većine kompanija da prodaju drugačije, koristeći druge, naprednije tehnologije. Tada nije bilo stotina hiljada dolara marketinških budžeta i retro bonusa koji su, kada se snize, predstavljali veliki teret za ekonomiju prodaje.

Ako se sjetite kako su prijedlozi prije davani, onda mnogo toga postaje jasno. Cenovnici su poslani sa cenama u zavisnosti od izabranog obima. A kada su mreže postale ozbiljni igrači, većina kompanija, ne ulazeći u detalje ugovora, davala im je cijene po istom principu, veliki obim - veliki popust, kao veletrgovac. Ali maloprodajna mreža nije veletrgovac koji sam izvozi, promovira i prodaje, ne tražeći ništa za svoj rad, osim za popust; Trgovački lanac nastoji sve svoje aktivnosti prodati kao uslugu, prebacujući sve svoje interne troškove, od isporuke i izlaganja proizvoda do održavanja informacionih baza, na svoje dobavljače. Potvrđujući svoj stav, veliki trgovinski lanci ukazuju da je njihova djelatnost složena tehnologija prodaje robe, koja je integralni logistički i marketinški kompleks za kretanje robe od proizvođača robe do korpe krajnjeg kupca. Sve to značajno mijenja ekonomičnost i konačnu isplativost poslovanja sa ovim klijentom. Zbog toga bi cijene koje nude trgovački lanci trebale biti znatno veće od veleprodajnih cijena, treba uzeti u obzir sve dodatne troškove koje će dobavljač morati platiti.

Kompanije koje su to uspjele shvatiti više ne pate od cjenovnih zamki koje su si drugi postavili, već grade politiku zasnovanu ne na interesima mreža, već na interesima svojih krajnjih potrošača i njihovim strateškim ciljevima na području cijele tržište odjednom, na kojem planiraju da rade, bilo da je to Rusija ili ZND.

Sada je jako važno izgraditi strategiju cijena za proizvod, to je kriterij opstanka brenda pa čak i cijele kompanije, bez dobro osmišljene politike troškova, firmi je veoma teško održati ne samo profitabilnost, već i imidž. Prilikom formiranja cjenovne ponude za trgovačke lance potrebno je u cijeni proizvoda uzeti u obzir koliko će novca biti potrebno za njegovu promociju i razvoj, koji će troškovi biti potrebni za njegovu postprodajnu uslugu, a samo uzimajući u obzir uzmite u obzir sve ove podatke, izračunajte konačnu cifru. Što se same cijene tiče, kao iu većini slučajeva, bitno je da je unutar koridora koji određuje tržište, ali na vama je da odlučite na dnu ili na vrhu, ovisno o tome šta prodajete - prednosti rada sa vama ili jeftinoća. Nema potrebe da se hvalite niskim troškovima, niska cijena je loša konkurentska prednost ako nije podržana visoko efikasnim tehnologijama.

Zapamtite, kada nudite popuste tokom pregovora, jednostavno smanjujete svoj profit. U dilemi "šta učiniti" - dati popust ili veliki marketinški budžet - pravi novac uvijek pobjeđuje.

TO ZNAČI ono što date u vidu popusta, niko neće smatrati troškom promocije proizvoda; čak i ako ponudite najnižu moguću cijenu, onda će uz sporu marketinšku aktivnost vaša ocjena u očima kupaca biti niska! Potreban im je pravi novac, potreban im je obim prodaje, a bolje je sve to učiniti zajedno.

Često pitam poznate kupce po kojim kriterijumima biraju svoje dobavljače, a u većini slučajeva cena je na trećem ili četvrtom mestu po važnosti, pod uslovom da je unutar koridora. Konkurencija cijena, ratovi cijena - ovo je loš način za dobavljača, mreža će uvijek tražiti nisku cijenu, mnogo nižu nego što je to realno moguće, tako da joj ne morate pomagati da vas "pljačka". U ovome, kako kažu, čaršija je čaršija, jedni hoće da kupuju jeftinije, drugi da prodaju skuplje, a oni će se u svakom slučaju složiti. Zato se danas cijena mora braniti do kraja, a najkompetentnije rješenje za sve korisnike mreže bilo bi daj jednu cenu– cijena za maloprodaju u ovoj regiji, vraćanje statusa klijenta marketinškim budžetima i rabatima. Jedinstvena cijena za sve otklanja pitanja jednakosti cijene proizvoda za kupce, a također ujednačava popuste, jer ako kompanija predstavi jednu cijenu za sve, onda ovaj alat postaje nepotreban. U tom slučaju ćete imati resurse za jačanje pozicije vašeg brenda, moći ćete popuniti reklamne budžete svojih kupaca promocijom svojih proizvoda, vaša prodaja će rasti i uvijek ćete biti poželjan dobavljač! Važno je i da iskazivanjem marketinške aktivnosti jačate svoj brend, a to, pak, daje dodatne adute u pregovorima za narednu godinu: što je brend jači, kupci su susretljiviji i pregovarački ciklus kraći.

Ponavljam, u principu, za današnjeg kupca cijena nije glavni parametar, njegova vrijednost je značajna. Važnost troška se pokazuje samo ako postoji mogućnost poređenja, a jedinstvene cijene tu mogućnost praktično otklanjaju.

Kompanija se mora fokusirati na razvoj i povećanje vrijednosti svog proizvoda i ponude kako za krajnjeg potrošača tako i za svoje poslovne partnere. I u ovom slučaju možete prilično lako pobjeći od dugih i zamornih pregovora o cijeni, jer se vrijednost ne izračunava prema formuli "Cost + Markup", ovo je složeniji koncept na više nivoa. Vrijednost proizvoda se povećava jačanjem brenda kroz marketinške aktivnosti, reklamnu kampanju i PR. Stoga je novac koji se može dati u obliku popusta bolje potrošiti na promociju.

Morate imati na umu da nakon što svoju robu stavite na police trgovine, posao nije gotov. Proizvod treba dalje promovirati, za to su potrebna sredstva, a uz velike popuste ih neće imati gdje uzeti. Uzmite to u obzir prilikom izrade politike cijena, posebno kada ste u interakciji s velikim lancima.

Kako se nositi sa kaznama u mrežama

Jedno od najčešćih pitanja koje mi se kao konsultantu i autoru seminara "Efikasan rad sa lancima prodavnica" postavlja je: kako smanjiti kazne pri radu sa lancima? Koliko god ovo pitanje bilo komplikovano, toliko je jednostavan i odgovor. Ali hajde da pokušamo da shvatimo šta to znači.

Kako se riješiti kazni od svog poslovnog partnera? Odgovor je jednostavan: da ne biste platili kaznu - nemojte kršiti uslove ugovora. Kako se kaže: „Ako ne daš reč, budi jak, ali ako je daš, drži se!” Ovdje postoje dvije opcije: ili ne potpišete ugovor sa teškim uslovima i borite se do posljednjeg, ponekad i po cijenu saradnje sa samim tim klijentom, ili, nakon što ste već sklopili posao, ispunite uslove na način da ne da daju razlog za primjenu kazni.

“Kako možeš to pratiti! mnogi će reći. “Postoje takvi uslovi da se za svaki prekršaj odmah izriču kazne, često nesrazmjerne prekršaju.”

Na primjer, dok sam pregledavao ugovor poznatog trgovačkog lanca sa svojim dobavljačem alkohola, naišao sam na kazne za nedovoljnu isporuku. Prema odredbama ovog sporazuma, ako su 1-2 boce bile slomljene tokom transporta i, kao rezultat toga, došlo je do nedovoljne isporuke, tada je izrečena kazna u iznosu od stotina hiljada rubalja. Tamo je bilo mnogo takvih "slatkih" predmeta. Takvi "fenomenalni" ugovori su rezultat potrebe, i veoma velika potreba, od strane dobavljača.

Ali prije nego što pređemo na glavnu temu ovog odjeljka, pokušajmo dublje razumjeti koje su kazne u mrežnim ugovorima. Da biste to učinili, vrijedi malo ući u povijest maloprodaje u Rusiji.

Kada su se prvi put pojavili lanci trgovina, još uvijek su bili slabi i mnoge veletrgovce i proizvodne kompanije nisu htjele raditi s njima. To je bilo djelimično opravdano - mali broj prodajnih mjesta, mali obim prodaje i, istovremeno, složeni ugovori, koji su i tada propisivali ulaznice, doduše isprva male, i kazne za kršenje zaliha, tada također još uvijek beznačajne. Plaćanje penala za neispunjavanje uslova ugovora, posebno pokušaj njihove naplate, bilo je nešto iznenađujuće za tržište kasnih 1990-ih i početka 2000-ih. Tada je malo tko razmišljao o takvim "sitnicama", mnogi su radili na avans ili po isporuci, jer povrat novca za prodanu robu ponekad nije bio ništa manje težak od same prodaje ovog proizvoda. Većina dobavljača se nije trudila da brine o svojim kupcima i poštuje uslove ugovora, pogotovo što su gotovo svu dokumentaciju sastavili advokati dobavljača. Naravno, pošto nije potrebno striktno ispunjavati svoje obaveze, ne možete ih ni ispuniti. Istorija maloprodaje poznaje mnogo slučajeva kada su sezonsku robu prodavali veletrgovci, zanemarujući maloprodaju. Živopisan primjer je šampanjac, ako je neki gostujući klijent sa torbom novca htio kupiti auto za gotovinu, isporučen mu je bez razmišljanja da će u novogodišnjoj noći svi maloprodajni kupci ostati bez tradicionalnog pića. Tada nije trebalo razmišljati o trgovačkim lancima, na tržištu je vladala era distributera.

Lanci su, s druge strane, predložili novi pristup saradnji, najavili su novu eru maloprodajne diktature i počeli sve pripremati za nju, tražeći potpisivanje ugovora i izricanje sankcija za neispunjavanje obaveza. Ako se sjećate, tada je to bilo upravo „privikavanje“, bilo je mnogo neradnih kazni u ugovorima koje se nisu koristile, ali su se dobavljači postepeno navikli na njih, pomirili se s činjenicom da bi to još mogli biti.

Neke kompanije su počele da rade sa mrežama i suočile su se sa kaznama i nižom profitabilnošću u ovom tržišnom sektoru. Ovi faktori su počeli da primoravaju dobavljače da poboljšaju svoje procese i unaprede svoje poslovanje. No, dok su mreže bile male, a njihov obim prodaje također mali, neke kompanije nisu razmišljale o takvim sitnicama, napominjući da mreže nisu prihod, već imidž. A danas, mnogo više kompanija hrli na police lanaca trgovina, jer, po njihovom mišljenju, to povećava rejting njihovog proizvoda.

S vremenom su trgovački lanci postajali sve profitabilniji i postajali sve važniji kanal distribucije. I kako je njihov značaj rastao, počeli su se aktivno boriti za održivost svog poslovanja, zahtijevajući od dobavljača ispunjenje ugovornih obaveza, čija je osnova do danas stabilnost snabdijevanja i jednakost cijena proizvođača u njihovom regionu. A ako je i dalje moguće raditi sa cijenom, onda se vodi beskompromisna borba oko uslova za stabilnost i likvidnost asortimana, jer je osnova aktivnosti bilo koje mreže promet, a to je moguće samo uz nesmetane isporuke su osigurani. Kazne su počele da rastu, a to je podstaklo kompanije da se razvijaju.

Kada sam radio kao direktor prodaje u jednoj alkoholnoj kompaniji, potpisali smo ugovor sa Auchanom za nabavku popularnog ruskog konjaka. U tom periodu je funkcionisao sistem regionalnih akciznih markica, a za prijem i prelepljivanje proizvoda bilo je potrebno od 25 do 35 dana za svaku seriju u našoj kompaniji. Nestabilnost isporuka je pogoršana činjenicom da je naša strana ovaj konjak nabavljala u minimalnim potrebnim količinama, zbog čega je konstantno nedostajao.

Nakon još jedne kratke isporuke, Auchan nas je, na sasvim legalnim osnovama, kaznio sa nekoliko hiljada punih dolara. e., u rubljama, naravno. Uprava je bila iznenađena, platila je račun, ali ništa nije promijenila. Prošlo je samo nekoliko dana, a ista mreža nam je napravila novogodišnju narudžbu, višestruku od prethodnih isporuka. Predali su nam ga za skoro mjesec dana, ali nas to nije spasilo, jer nam je od kupovine do trenutka lijepljenja i puštanja u prodaju trebalo najmanje 45 dana. Kazna za neispunjavanje obaveza u ovom slučaju bi već iznosila desetine hiljada dolara. e.

Ova količina je "razveselila" upravu i cijela potrebna količina konjaka bila je spremna za prodaju za samo 15 dana. Kompanija je izgradila novu tehnologiju za rad sa državnim organima, dobavljačima i asortimanom, što je omogućilo obavljanje aktivnosti u kratkom roku.

Nepotrebno je reći da bez novčane kazne klijenta teško da bi se rodila nova šema rada. Naše tržište poznaje dosta takvih primjera, mislim da ih ima u svakoj kompaniji koja radi na mreži.

Sada se tržište postepeno puni, mreže počinju da se takmiče jedna s drugom, naravno, još ne svuda, ali trend je već evidentan, što znači da će se uskoro početi boriti za krajnjeg klijenta. To će dovesti do pooštravanja zahtjeva za kvalitetom rada dobavljača: od stabilnosti zaliha do nivoa predprodajne pripreme i postprodajne usluge. Što pak ukazuje da će se kazne povećavati i da će se sve češće uzimati. Ako se danas često dešavaju situacije da mreže ne zahtijevaju od svojih partnera da plate kaznu, već samo ukazuju na takvu mogućnost i na taj način pokušavaju ispraviti rad partnera, onda će svakim danom, uz pojačanu konkurenciju među mrežama, trgovci „trenirati“ svoje snabdjevačima.

Postoji samo jedan izlaz - da se ispoštuju svi uslovi ugovora. Ovo je, naravno, lakše reći nego učiniti, a čitaoci neće biti zadovoljni ovim zaključkom ovog odjeljka. Kada je kazna izrečena, ništa se ne može učiniti osim „plakati i tražiti oproštaj“. Ali možete raditi na tome da se kaznene mjere uopće ne primjenjuju na vas. Šta učiniti, koje tehnologije se mogu koristiti za smanjenje penala, ako se one ne mogu u potpunosti izbjeći.

Da bih to uradio, predlažem da se što bolje razradiju sledeći aspekti saradnje sa mrežom.

1. Sporazum. Sam sporazum je dobar alat, a ima dosta mogućnosti za konstruktivan rad sa predstavnicima mreže i odbranu njihovih interesa. Koristeći ih, mnoge kompanije posluju prilično mirno, bez nepotrebnog stresa i gubitaka.

Ali kako možete imati koristi od ovog dokumenta za sebe?

Prvo pravilo je da morate dobro poznavati ugovor. Dok sam bio direktor prodaje, tjerao sam mrežne menadžere da napamete tekst ugovora, sada ga preporučujem klijentima. Dobro poznavanje svih tačaka omogućava zaposleniku da lako rukuje odredbama ovog dokumenta tokom pregovora.

Neću mnogo pogriješiti ako kažem da je velika većina menadžera koji rade s lancima trgovina vrlo slabo upućena u tekst ugovora i aneksa uz njih. Ova izjava je gotovo jednako tačna iu odnosu na kupce, oni takođe znaju svoj ugovor ne napamet. Najčešće i jedni i drugi prilično površno znaju poentu o uslovima saradnje, pa i tada na „najzanimljivijim“ mestima. „Žongliranje“ u razgovoru sa odredbama ugovora nehotice izaziva poštovanje, pokazuje ozbiljnost pripreme za pregovore i smanjuje želju da se „otrgne“ kompanija čiji menadžeri razumeju situaciju. Uostalom, mnogo je lakše to učiniti s onima koji osim plana prodaje ne čitaju druge dokumente.

Proučavanje ugovornih obaveza nije najuzbudljivija stvar, ali 3-4 sata potrošena na razumijevanje ovog teksta može kompaniji uštedjeti stotine hiljada rubalja.

2. Zaključivanje dodatnih ugovora. Kao i kod svakog ugovora o radu, dodatni dogovori se rađaju u procesu pregovora. Ako u prvoj fazi dijaloga nije bilo moguće potpuno ukloniti kazne ili smanjiti njihovu veličinu, tada se, kako biste se zaštitili od naglog povećanja prodaje i nestašice robe, sklapaju sporazumi o obimu isporuke, koji ukazuju na obim prodaje i cijena zaliha, kao i svi mogući detalji njihovih promjena.

Često su takvi sporazumi verbalni, mreže ih nerado formaliziraju, ali zbog toga ne postaju manje djelotvorni i uvijek se možete obratiti na njih kada analizirate kontroverzne slučajeve. U isto vrijeme, ne vrijedi stavljati svoje tehničke nedostatke u takve ugovore, partneri se neće složiti, a ni to vam neće pomoći - morate se boriti protiv neefikasnosti.

3. Zaključivanje partnerskih ugovora sa klijentom. Već sam govorio o partnerskim programima i njihovom značaju za razvoj interakcije sa kupcima kao što su maloprodajni lanci u prethodnim poglavljima knjige. Privatna robna marka i mnogi drugi zajednički programi mogu biti zajednički projekti. Prilikom njihovog odabira dovoljno je da se vodite znanjem klijenta i zdravim razumom, kako se ne biste pretvorili u privjesak vlastitog klijenta. Prisustvo ovakvih sporazuma i održavanje zajedničkih akcija ne daje vam "zlatnu etiketu" koja garantuje imunitet, ali vam daje slobodu manevra.

4. Planiranje rada sa mrežom. Ova stavka se direktno odnosi na efikasnost kompanije i daje veće šanse da se izbjegne tako neugodan postupak kao što je plaćanje kazne. Njegova suština je u jednostavnoj akciji - planiranju i predviđanju vaše saradnje sa lancima prodavnica.

Nakon odgovora na pitanje "zašto vam je potrebna ova mreža?" već jasno vidite svoje ciljeve i očekivane rezultate ove saradnje. Prije sklapanja ugovora potrebno je dobro proučiti svog klijenta (lanac), njegove procese, prodaju i kupce ove mreže, saznati koliko ljudi dnevno prođe kroz svaku trgovinu mreže s kojom planirate sarađivati. Kao rezultat proučavanja svega ovoga, već ćete shvatiti koji je asortiman bolje prodavati putem ove mreže. I naravno, morate izračunati koliko možete prodati, koja sredstva će vam trebati da osigurate neophodan protok robe. Radeći ovu analizu, gotovo odmah ćete uočiti slabosti koje vas mogu izložiti kaznama, te shodno tome možete unaprijed smisliti mjere za smanjenje rizika. Kod ovog pripremnog rada veoma je važno biti kritičan ne samo prema klijentu, već u većoj meri prema sebi, jer su propusti u vašim procesima najčešće uzrok novčanih kazni. Takvo ciljano planiranje će vas spasiti od mnogih problema: plaćanja kazni, gubitka ugleda, gubljenja vremena na izvinjenja itd.

Za ilustraciju, dat ću primjer, opet iz biznisa s alkoholom. Jedna ruska kompanija koja uvozi španska vina u našu zemlju, nakon putovanja u Španiju, gde su naišli na dobar prijem, čekala je uzvratnu posetu svojih partnera, a kako bi druga runda pregovora o saradnji bila uspešnija, menadžment je odlučio da ugodi svojim kolegama - da svoje proizvode počnu u Auchanu, sa kojim su ranije imali dobre odnose.

Roba je stavljena na police, Španci su bili sretni, ali onda su počeli problemi. Zaliha artikla koji je uveden u mrežu bio je dovoljan za 4 sedmice prodaje, a ciklus isporuke iz Španije je bio 2,5 mjeseca nakon narudžbe. Drugim riječima, već na početku saradnje pod ovim imenom uočen je nedostatak proizvoda. Suze su bile rijetke, a Španci su odložili isporuku 2 sedmice. Kao rezultat toga, kada je u skladišta kompanije stiglo 20.000 boca vina, serija, uzimajući u obzir prodaju velikog lanca hipermarketa, dobavljač je kažnjen, a artikl je povučen iz asortimana. Tako je počela istorija divergencije ove kompanije sa Auchan mrežom.

Nedostatak kompetentnog planiranja u primjeru koji sam naveo doveo je do velikih gubitaka, prije svega gubitaka reputacije - gubitka poštovanja u mreži, iznenađenja stranih partnera koji nisu mogli razumjeti zašto su narudžbe robe za hipermarkete prestale, finansijskih - kazni i gubitaka na "zamrznut" u ovom proizvodu novac. Sva ova šteta mogla se izbjeći da se menadžment kompanije potrudio da izračuna posljedice svog naklona i uvođenja ove pozicije u matricu asortimana.

Prodaja u mrežama nakon zaključenja ugovora

Šta se dešava nakon zaključenja ugovora?

Menadžeri, goreći od radosti, daju narudžbu koja se šalje u skladišta mreže. I čini se da je sve u redu, a pred nama je samo svijetla budućnost. Mnoge kompanije još uvijek ozbiljno vjeruju da su, zaključivši ugovor o isporuci robe maloprodajnoj mreži, izvršile prodaju, a sada je od njih samo isporuka. Ovo nije sasvim tačno, tačnije, uopšte nije tačno.

Stavljajući robu na mrežu i smatrajući da je proces robotizacije završen, možete ostati s nosom i izletjeti iz prodajnih mjesta za par mjeseci. Dogovoriti se sa kupcem o isporuci proizvoda ovog maloprodajnog lanca samo je prva faza. Sljedeći počinje nakon dostave proizvoda do odredišne ​​faze trgovine. Danas je logistika u mnogim lancima daleko od savršene, a ponekad vaš proizvod može ležati u utrobi supermarketa i nekoliko dana prije nego što dođe na policu, gdje ga kupac može preuzeti. Ali, čak i nakon što se nađe na šalteru, proizvod se možda neće prodati. Nakon što ruke dođu do njega, bockaju ga po polici, stvarno ga bockaju, gdje ima mjesta, a nema dobrih mjesta praznih u radnjama. Shodno tome, počinje faza postprodajnog servisa robe - implementacija merchandisinga i BTL događaja.

Kompanije koje imaju vlastitu uslugu merchandisinga, aktivno vodeći trade marketing aktivnosti, imaju snažnu prednost u odnosu na one koje je prepuštaju na milost i nemilost mrežnim menadžerima. Prema našim statistikama, najmanje 40% obima prodaje zavisi od toga ko i kako prikazuje vaše proizvode u prodavnici. Rad sa robom kod klijenta ne treba stati ni na jedan dan. To je jedini način da se postigne visoka prodaja u maloprodajnim objektima.

Danas je takozvani rejting proizvoda sve aktuelniji u mrežama, a da biste bili u njegovim top linijama, morate prodavati više i bolje. Pored toga, prilikom donošenja odluka o saradnji, kupci lanaca imaju internu kartu dobavljača prema parametru marketinške aktivnosti i nizu drugih kriterijuma (velike kompanije često koriste posebne kartice za procenu dobavljača. Pogledajte sledeću tabelu). Budući da nije dovoljno platiti ulaznicu, nije dovoljno samo staviti asortiman na police, za uspješan rad potrebno je i provoditi promocije i pratiti izlaganje svojih proizvoda.

Danas je dominacija mrežnih operatera na tržištu moskovske regije postala očigledna, njihovi zahtjevi prema dobavljačima da održavaju promotivne događaje u znak podrške svom proizvodu postali su ne toliko uporni koliko ultimativni. I sve kompanije koje isporučuju svoje proizvode ovim kupcima moraju da potroše ozbiljan novac na razne događaje. Štaviše, njihova organizacija i držanje postaju predmet pregovaranja prilikom sklapanja ugovora o saradnji. Proizvođač ima izbor između samostalnog provođenja različitih marketinških kampanja u znak podrške svom proizvodu ili banalnog prijenosa velike količine novca na račun maloprodajne mreže. U svakom slučaju, dio organizacionih pitanja u ovoj vrsti saradnje, kao i finansijskih troškova, padaju na pleća dobavljača.

Proizvođač najčešće koristi standardni skup mjera koje su nekada bile uspješne. Od popularnih: poklon za kupovinu, degustaciju, učešće u lancu letaka ili, rjeđe, vaš prodajni asistent. Za zapadne kompanije ovaj proces je manje-više ustaljen, ali pošto koriste usluge ruskih marketinških i promotivnih agencija, ni njima ne ide sve glatko.

Mnoge ruske kompanije odavno su shvatile da je oglašavanje motor trgovine, a motor uvijek treba imati gorivo. Budžeti za oglašavanje za promociju rastu iz godine u godinu, ali da li se novac troši efikasno? U teoriji, injekcije u brend, jačanje njegove pozicije i atraktivnosti u očima kupaca smanjuju troškove njegovog prolaska kroz kanale distribucije. Veliki i mali trgovci bi trebali biti spremniji za preuzimanje, trgovine bi također trebale pozdraviti tako atraktivan proizvod na svojim policama. Ali danas velika ulaganja u promociju brenda ne dovode direktno do takvog rezultata. Mnoge kompanije troše stotine hiljada dolara na svoj proizvod, pomeraju svoje granice, a poboljšanja su nesrazmerna troškovima. I dobro, kada bi se radilo samo o finansijskim gubicima, glavni resurs koji se gubi u tom procesu je vrijeme, čiji su gubici nenadoknadivi.

Hajde da analiziramo razloge za to i razmislimo o tome kako se takve pogrešne kalkulacije mogu spriječiti. U ovom dijelu neću govoriti o osnovama izgradnje brenda, o odabiru ciljne publike, o istraživanju portreta vašeg kupca, o odabiru kanala za najpovoljniju i brzu komunikaciju s njim. Ovdje bih želio razgovarati o tome trade marketing: obavljanje različitih aktivnosti u cilju stimulisanja svih kanala distribucije i povećanja brzine prolaska robe kroz njih.

Ako odete u bilo koji trgovački lanac u bilo koje vrijeme, vidjet ćemo nekoliko kompanija koje provode razne promocije. Svaki događaj koji se održava u maloprodajnom objektu uz učešće promotera je sam po sebi prilično skupa akcija. Cena promotera počinje od 7 dolara po satu na moskovskom tržištu, plus postoji naknada za održavanje promocije same mreže, kao rezultat toga, iznos troškova za događaj može biti impresivan.

Konačni cilj promocija je povećanje prodaje i jačanje pozicije kompanije i brenda u mreži. Proizvođač se nada da će se sva ulaganja u ovu akciju isplatiti: proizvod će imati novog kupca, prodaja će se povećati, što će zauzvrat pozitivno utjecati na ocjenu proizvoda u trgovini i druge kriterije koji su od interesa za dobavljača. će se promijeniti. Ali, nažalost, u praksi većina mjera poticaja koristi svoj potencijal ni upola, već mnogo manje, a da ne donese očekivane rezultate. Ovo se odnosi na gotovo sve promocije koje kompanije koriste za promociju svojih proizvoda danas. Ne radi se čak ni o ljudima koji su direktno uključeni u dešavanja u radnji, a ne o kvalitetu njihovog rada, iako je to, naravno, slučaj, kao i obično, radi se o praksi korištenja ovih alata i njihovoj organizaciji.

Glavna greška današnjih marketara FMCG tržišta i njihovih kolega iz prodajnih odjela je da su gotovo sve promocije koje se održavaju tokom cijele godine, čak i ako su planirane na najmanje pola godine, što je daleko od uvijek slučaj, izuzetno rijetko usklađene. jedno sa drugim. Mislim na odsustvo monolitnog protoka informacija i međusobno povezanih akcija za promociju vašeg proizvoda, što bi mogli primijetiti klijent i krajnji kupac.

Većina ruskih kompanija nema višemilionske marketinške budžete i prinuđene su da štede, ali, nažalost, često takva rezanja i brojanje svake rublje dovode do još veće neefikasnosti u trošenju novca. Jedna od čestih grešaka u ovom slučaju je nerazumijevanje vašeg kupca: ko je on, koliko ima godina, koji je spol, primanja, koja su mu interesovanja i strasti, koje časopise čita i da li čita u sve. Nepoznavanje svega navedenog dovodi do toga da se umjesto ciljanog rada sa svojom ciljnom publikom, kompanije odmah prskaju po cijeloj populaciji naše zemlje. Često se portret kupca pojavljuje na kancelarijskom sastanku top-menadžera kompanije, a takva slika uvijek zjapi prazninama i netačnostima, ako je ikako u korelaciji sa stvarnošću.

Većina proizvođača ulazi na tržište, motivisani sledećom strategijom: „...stavi proizvod na police, „protresi“, otići će, a kada počnemo da ostvarujemo profit, onda ćemo videti šta da istražimo i zašto.” I bilo bi u redu da se to radi tek kada se lansira novi proizvod, iako je to već samo po sebi apsurdno. Ista stvar se dešava kada se razvija akcioni plan za promociju proizvoda koji je već na tržištu. Takva greška je prepuna besmislenog trošenja sredstava, toliko neophodnih za razvoj. Međutim, niz pogrešnih proračuna se ne završava ovom globalnom greškom.

Druga velika greška u promociji proizvoda u maloprodajnim mrežama i kreiranju prateće reklamne kompanije je „obrnuto“ finansiranje, odnosno ne izdvajanje svih planiranih sredstava za godinu za marketinšku podršku, već njihovo izdavanje u zavisnosti od trenutnog finansijskog učinka. Logika radnji je jasna, dolazi manje novca, pa je potrebno manje trošiti. Nije bez smisla, ali praćenje ovog puta vodi razvoj proizvoda u ćorsokak. Sa smanjenjem finansiranja, prodajni podsticaji se smanjuju, smanjuju, profit opada, pa se budžet za oglašavanje ponovo smanjuje, i tako u krug dok proizvod ne umre pod pritiskom konkurenata. Ova greška je, kao i prva, sistemska, dovodi do ciklične reakcije u cijelom marketinškom planu, ako postoji, naravno. Ako je plan razvoja brenda ili robne marke planiran za godinu dana, onda smanjenje troškova ili smanjuje učinak, ili ga potpuno izjednačava na osrednji.

Treća sistemska greška u marketinškoj podršci proizvoda je nedosljednost i nedostatak koordinacije akcija i događaja među sobom. Vrlo često se na primjeru maloprodajnih lanaca može uočiti kako proizvodne firme jednostavno bacaju novac.

Dozvolite mi da vam navedem primjer: određena prehrambena kompanija učestvuje u izdavanju letaka u maju, degustira u avgustu, a paletira u novembru. Čak i ako se ovi događaji poklapaju sa sezonskim fluktuacijama, takav jaz između dionica je velika greška. Kupcu se ne stvara jedinstvena slika proizvoda, ni na koji način ne utiče na njegovu svijest, ako je danas kupio robu ove kompanije, podliježući sniženju na letak, onda uopće nije činjenica da je kupit ću ga kasnije, ali tokom degustacije možda uopće neće stati na tezgu. Ali ako bi ista kompanija vodila sve tri promocije zajedno, pojačavajući jednu uz pomoć druge, efekat bi bio znatno drugačiji u smislu novčane vrijednosti kao i prepoznatljivosti brenda.

Često razgovaram o ovoj temi sa raznim stručnjacima, koji su zagovornici postupnog održavanja raznih promocija, polako navikavajući kupce na svoj proizvod. A kao argument često navodim primjer izbornih kampanja, kada nikome nepoznate stranke postaju nadaleko poznate. To se ne radi postupno, često idu u predodređeni neuspjeh na izborima koji očito nisu na njihovom nivou, ulažući u svoje reklamiranje kako bi svaki stanovnik područja koje im je važno, na ovaj ili onaj način, saznalo za njihovo postojanje, njihov položaj, itd. I nakon toga, koristeći ovu stečenu popularnost, odlaze u drugi krug i u ovom odlučujućem trenutku im je potrebno mnogo manje sredstava za njihovu promociju. Kada bi se, po uzoru na mnoge proizvođače, približili tome postupno, onda bi za postizanje istog rezultata bilo potrebno desetak godina i nekoliko puta više sredstava.

Rijetko se događa da proizvod ima beskonačan resurs vremena, danas, pri našim brzinama, proizvodu se daju dvije, najviše tri godine, a onda mora nestati ili se značajno promijeniti. A u sektoru visokotehnološke robe, godina je cijeli dodijeljeni period života imena. Stoga će kompleks koordinisanih akcija donijeti mnogo veći učinak kako u ponašanju u jednoj mreži tako i na regionalnom nivou. Po mom mišljenju, sa ograničenim budžetom bolje ga je usmjeriti na razvoj proizvoda u jednoj strateški važnoj mreži, nego ga širiti u tankom sloju po gradu, to je takozvano pravilo pekmeza od malina, poznato u različitim varijacijama: što je veći komad hljeba, to je tanji sloj džema u svakom dijelu.

Kao primjer takve kampanje, razmotrimo sljedeći plan razvoja i promocije proizvoda u jednoj mreži. Događaji su podeljeni u dva glavna bloka prema principu značaja za promociju brenda (sl. 3 i 4).

Rice. 3. Šema prvog bloka aktivnosti promocije brenda u mreži

U ovom bloku - uvođenje robe u distributivnu mrežu, upoznavanje kupaca sa njom, usmjeravanje fokusa pažnje potencijalnih potrošača na ovaj proizvod.

Ove promocije imaju za cilj prebacivanje pažnje potencijalnih potrošača prilikom postavljanja pozicije u mreži. Njihov glavni cilj je smanjiti ovisnost potrošača o novom proizvodu i potaknuti osobu na prvu kupovinu. I također obratite pažnju na činjenicu da se ovaj proizvod sada može kupiti u ovoj trgovini. Najefikasnije mjere u ovoj fazi su sljedeće.

1. Učešće u mrežnom letku. Trebate nastojati osigurati da letak ne sadrži samo sliku vašeg proizvoda, već i kratak opis njegovih najboljih kvaliteta. To nije uvijek moguće, izreka „manje je bolje“ u ovom slučaju je nebitna: ima smisla kupiti veliku površinu.

2. Degustacije i konsultanti. Provođenje degustacija (demonstracija) i rad konsultanata u radnji su sami po sebi vrlo efektni potezi i donose kako povećanje prodaje tako i privlačenje pažnje potencijalnih kupaca na vaš proizvod. Ali, nažalost, vrlo često se implementacija ovakve akcije svodi na jednostavno pronalaženje lijepih djevojaka u radnji. Pa ću ti dati nekoliko osnovni zahtjevi i pravila održavanje ovih događaja.

Konsultanti moraju biti u brendiranoj odeći, sa brendiranom opremom. Nivo obuke njihovih promotera mora biti visok, moraju biti u stanju da odgovore na svako pitanje o proizvodu. I njih treba pripremiti prema prodajnoj tehnici, kako bi ih, ukoliko je klijent u nedoumici, promotor kompetentno riješio i kupovinom završio dijalog. Promotor nije samo lijep mladić ili djevojka, on je prije svega prodavač. Ako je potencijalni klijent zainteresovan, jednostavno mora biti u mogućnosti da mu proda ovaj proizvod.

Još jedno važno pravilo koje se treba pridržavati prilikom izvođenja demonstracija i degustacija je stvaranje toka prema prostorima za izlaganje promoviranog proizvoda. To jest, promoter nije statična figura dodeljena tački na trgovačkom podu. Dok jedan stoji iza pulta, drugi mora na bilo koji način stvoriti tok do njega, kako bi maksimalan broj kupaca koji posjete radnju mogao isprobati proizvod u kratkom vremenu. Često se, zapravo, dešava suprotno, kupci su prilazili, pitali, pa, bili su počastili ili pokazali. U ovom slučaju, potencijal dionica nije iskorišten ni upola. I, nažalost, većina njih ide tim putem. I to se odnosi na održavanje događaja kako malih kompanija tako i nacionalnih.

Prilikom promocije proizvoda na mreži nakon što je lansiran, efektivna je promocija „poklon za kupovinu“.

3. Poklon za kupovinu. U tom kontekstu, ovaj poticajni alat se koristi za motiviranje prve kupovine potencijalnog potrošača. Većina ljudi su konzervativci, prema statistikama, tek nešto više od 5% stanovništva sklono je inovacijama u potrošnji. Stoga, prije kupovine novog proizvoda, mnogi prolaze kroz unutrašnju borbu: "Da li mi treba ovo i neću li izgubiti?" Često čovjeku jednostavno nedostaje malo guranja kako bi donela odluku. A ako je za kupovinu nekako "nagrađen", na primjer, malim suvenirom, onda njegov oprez može izgubiti u ovoj unutrašnjoj borbi. Nije potrebno praviti neke vrijedne nagrade kao poticaj, to može biti olovka, upaljač ili osvježivač zraka za automobil. Najvažnije je da ovaj poklon bude ono "pero" koje će preokrenuti izbor u korist vašeg proizvoda.

Karakteristična karakteristika događaja prvog bloka je da se održavaju prije pojave bilo kakve prodajne povijesti, oni je sami kreiraju. Stoga je prilično teško izračunati efikasnost ovih događaja, za to je potrebno provesti istraživanje u cilju utvrđivanja nivoa prepoznatljivosti vašeg proizvoda prije početka promocija, kao i nivoa prodaje u susjednim maloprodajnim objektima, jer vrlo često uz aktivnu promociju robe u supermarketima, raste i njena prodaja u susjednim naseljima.

Stoga je procjena efikasnosti dionica ovog bloka prilično teška stvar, koja pati od velike količine grešaka. Stoga je glavni alat za analizu ovdje praćenje prodaje, omjer realnih pokazatelja i očekivane prodaje.

Rice. 4. Šema drugog bloka aktivnosti promocije brenda u mreži

Aktivnosti ovog bloka imaju prilično jasan i opipljiv cilj - povećanje prodaje. Oni su usmjereni na povećanje prodaje robe u maloprodajnim objektima kroz korištenje dodatnih izložbenih površina, promocije koje stimulišu povećanje broja kupovina, povećanje prosječnog iznosa čeka itd. Direktan pokazatelj efikasnosti akcija je kvantitativni pokazatelj prodatih jedinica robe. I, kao rezultat, povećanje trgovinskog prometa sa ovim klijentom, povećanje rejtinga kompanije i proizvoda u ovoj mreži. Prilikom izvođenja ovih događaja koriste se gotovo isti alati kao i kod stavljanja robe na mrežu, ali postoje neke razlike.

1. Alati postaju važni medijska podrška: učešće u štamparskim proizvodima mreže, plasiranje audio i video klipova itd.

Učešće u letku ne bi trebalo da bude posebna promocija, kao što to obično biva, trebalo bi da prethodi velikoj promociji radi povećanja prodaje. Odnosno, oglasni modul mora sadržavati neko značenje i obavijestiti kupca o nečemu, stvarajući u njemu želju da obavi kupovinu ili barem posjeti ovu trgovinu u navedenom periodu. Ovako plasiranje informacija trebalo bi da počne mesec dana pre masovne akcije i da se nastavi tokom nje. Dobar dodatak letku su promocije u saradnji sa mrežom, kao što su smanjenje marže, objava cijene dana, dodatni prikaz na najboljim mjestima za period promocije itd.

Radio spotovi. Oni se skroluju u mnogim mrežama. Nisu uvijek djelotvorni, ali ipak mogu imati značajan potporni učinak.

Postavljanje video materijala. U novije vrijeme, još jedna platforma za reklamnu podršku za robu u trgovini postali su video zapisi koji se prikazuju na monitorima na blagajni. Ako mreža ima takvu mogućnost, potrebno ju je iskoristiti.

Osim toga, potrebno je dogovoriti se sa administracijom mreže o postavljanju dodatnih POS materijali i vašu vlastitu i standardnu ​​mrežu, što ukazuje na vaš proizvod. Za vrijeme trajanja promocije morate biti sigurni da će kupac sigurno vidjeti vaš proizvod, a za to možete iskoristiti sve mogućnosti koje vam partner nudi: paleta, završni displej, regali. Dogovorite se o unakrsnom rasporedu za vrijeme trajanja akcije. Na primjer, vina sa sirevima, pivo sa ribom ili krekerima, itd.

2. Degustacije ne treba koristiti kao gastronomski eksperiment, već kao prodajno sredstvo, odnosno u ovom slučaju glavni zadatak promotora nije samo „misionarska edukativna aktivnost“, već i najvećim dijelom povećanje prodaje. Trebali bi skladno nadopuniti i poboljšati kampanju „poklon za kupovinu“.

Dozvolite mi da se ponovim i podsjetim da svi konsultanti-promoteri moraju imati dobar nivo obučenosti u prodajnim tehnikama kako bi kompetentno i efikasno komunicirali sa kupcima, a radili ne samo na obavljenoj prodaji, već je i sami aktivno provocirali. Odnosno, ne samo da služimo kupcu koji je već odlučio da kupi, već i da aktivno dovede do njega sve koji su obratili pažnju na proizvod.

3. Poklon za kupovinu. U tom kontekstu, ova akcija bi trebala biti usmjerena na povećanje prodaje i motiviranje ponovnih kupovina. Ako su u prvom bloku to bili samo suveniri za kupovinu bilo koje količine robe, onda ih ovdje treba motivirati da konzumiraju više proizvoda nego inače. Odnosno, za kupovinu duplo ili trostruko u odnosu na uobičajeni obim robe, kupac dobija značajnu nagradu. Ovo su skupe dionice. Poklon može biti različit - dodatni proizvod ili neki vrijedan suvenir. U svakom slučaju, to bi trebao biti takav predmet koji vas može dugo podsjećati na kupovinu. Na primjer, majice, dobri privjesci za ključeve. Na taj način ne samo da reklamirate proizvod, već i povećavate prodaju.

Zanimljiv potez je isporuka potvrda o kupovini ili kupon do značajnog popust pri naknadnoj kupovini istog artikla. U 90% slučajeva ostvaruje se pravo na popust ili sertifikat za besplatan proizvod. Ovom tehnikom ne samo da povećavate prodaju, već stvarate lojalnost kupaca vašem proizvodu.

Navest ću primjer iz industrije alkohola, jedna kompanija je prilikom promocije svojih proizvoda - prilično skupe marke viskija, po cijeni većoj od 2.500 rubalja po boci, sprovela sljedeću promociju: za kupovinu dvije boce kupac je dobio sertifikat za treći, ali uz jedan uslov - važenje sertifikata nije počelo ranije od 30 dana, odnosno poklon ste mogli da dobijete tek nakon mesec dana.

Kao rezultat toga, na kraju perioda akcije, 98% certifikata je unovčeno. Ali glavno je drugačije, ovaj viski se obično ne pije u čašama, konzumira se malo po malo, uživajući u ukusu. Uz ovakvu potrošnju 2 boce su dovoljne za 1-1,5 mjesec, čovjek se već navikava na ovaj proizvod, a treću flašu mu daju da “popravi” kako bi potpuno namamio i tako dobio stalnog kupca.

Akcije ovog bloka moraju biti isplative. Njihov trošak i korist je mnogo lakše izračunati jer se zasnivaju na prethodnoj istoriji prodaje, a povećanje obima tokom promocije i nastavak visoke prodaje nakon završetka promocije trebali bi opravdati investiciju. Odnosno, ako se u prvi blok novac ulaže u budućnost, a budući da je proizvod nov, očekuje se povraćaj u budućnosti, onda bi u drugom bloku prodaja trebala značajno porasti. I iznos primljene dodatne dobiti ne bi trebao biti manji od utrošenih sredstava.

Posebnu pažnju treba obratiti na kvalitet svih događaja, jer su to sve radnje koje poskupljuju robu. Neophodno je osigurati da se svaki od potrošenih rubalja vrati i povede sa sobom još desetak njegove braće.

Kada posjećujem trgovačke lance, uvijek gledam promocije, a i prije dvije godine i danas kompanije prave iste greške, uprkos člancima i govorima mojih i mojih kolega, govoreći kako izbjeći fatalne pogrešne računice. Ako odete na prodajno mjesto i bolje pogledate promotere, gotovo uvijek ćete primijetiti desetak ili dvije greške zbog kojih se novac jednostavno izbacuje. Možete dugo nabrajati pogrešne proračune konsultanata, ali to je tema druge knjige, koja će biti posvećena trgovačkom marketingu, a ne mrežama.

U realizaciji promotivnih događaja planiranje aktivnosti igra ništa manju ulogu nego u ostalim aspektima rada sa trgovačkim lancima. Ova aktivnost, kao nijedna druga, treba da se zasniva na dubokoj tehnologiji i da bude fokusirana na rezultate, a ne na „kreativnost“ koja je danas moderna. U savremenom svijetu cijena greške u radu sa trgovačkim lancima, u interakciji s njima u svim aspektima, raste bukvalno iz sata u sat.

Sumirajući sve što je rečeno u ovom odeljku, želim da kažem da gore navedene događaje u ovom ili onom obliku sprovode mnoge kompanije različitih nivoa, od malih preduzeća do nacionalnih giganata. Ali greške navedene u ovom članku čine gotovo svi. Ako promatrate održavanje promocija u velikim trgovinama i lancima, tada se gotovo svi navedeni nedostaci mogu uočiti čak i površnim pregledom. Iste kompanije koje su već isključile takve greške uspješno razvijaju svoju prodaju po mnogo nižoj cijeni po rublji dobiti. I što je veća efikasnost, veći je profit i nivo profitabilnosti u radu sa kupcima.

Kako organizovati merchandising

U poslednjoj deceniji, koncept "merchandising" je čvrsto ušao u naš svakodnevni život. Doslovno, to znači "sposobnost prodaje". Tačnije, možda merchandising treba definisati kao skup događaja koji se održavaju u trgovačkom prostoru i imaju za cilj povećanje prodaje kako jednog proizvoda tako i grupe roba, ili, drugim riječima, to je sistem događaja koji se održavaju u trgovini i imaju za cilj da se povoljno, ugodno i isplativo za kupca za kupovinu.

Vlasnici prodavnica razmišljaju o udobnosti za potrošača u fazi projekta. Lokacija opreme trgovine, rasvjeta, raspored grupa proizvoda - sve su to najvažnije komponente merchandisinga.

Ima ih nekoliko rasporedi opreme u trgovačkom prostoru. Najoptimalnije je, po mom mišljenju, kada se roba za formiranje trgovine nalazi duž perimetra prodajnog mjesta, u sredini - regali okomiti na liniju naplate; Istovremeno, prolaze između redova treba ostaviti dovoljno široke da se kupci ne gomilaju u uskim hodnicima. Neugodnost kretanja u trgovačkom paviljonu može vas natjerati da se odlučite za udobniju trgovinu.

Danas još uvijek ima dobavljača koji su uvjereni da je njihov posao završen čim se asortiman isporuči na vrata lanca trgovina. Ali uz zasićenost tržišta robom i uslugama, mogućnost prodaje proizvoda i nakon sklapanja maloprodajnog posla postaje vitalna za svakog proizvođača. Tokom tekuće decenije, iskusili smo nekoliko faza merchandisinga:

¦ spontano, kada su proizvodi bili izloženi, bilo gdje i bilo gdje;

¦ "faza dobavljača", kada su police u prodavnicama predate dobavljaču (to je period koji se može opisati i kao faza „trgovinskih ratova“);

¦ prelazni, kada je došlo do postepenog prelaska na kategoriju merchandisinga;

¦ merchandising kategorije- kada upravljanje asortimanom dolazi do sistematskog pristupa i asortiman mreže se ne posmatra kao skup pojedinačnih brendova, već kao jedna kategorija čiji se rezultati uzimaju u obzir.

UPRAVLJANJE KATEGORIJAMA- to je takav proces upravljanja asortimanom u kojem se kategorija proizvoda posmatra kao zasebna poslovna jedinica sa odgovarajućim zahtjevima za efikasnošću, profitabilnošću itd. Danas većina maloprodajnih lanaca tome teži, gradeći svoje procese i procese svojih dobavljača u skladu s tim. Već sada u većini trgovačkih lanaca za asortiman za svoju grupu odgovoran je menadžer kategorije, iako nema svugdje mogućnost da se bavi samo jednom kategorijom, upravljajući dvije, a ponekad i tri grupe robe odjednom, samo djelimično slične jedan drugog.

Merchandising je velika duboka tema, zapravo posebna oblast marketinga, a format ove knjige ne uključuje dug razgovor na ovu temu, postoje i drugi autori sa dobrim člancima i knjige specijalizovane za ovu problematiku. Neću razmatrati sama pravila merchandisinga, već pravila njegove organizacije.

Sada se merchandising u trgovinama odvija na tri glavna načina, koji se, naravno, miješaju u različitim kombinacijama.

Prvi metod- rad vlastite merchandising službe, kada kompanija nastoji opslužiti svako prodajno mjesto na koje se isporučuje njena roba. Ovaj pristup koriste mnoge međunarodne i velike ruske kompanije.

Metod dva- provođenje obračuna od strane snaga posebnih agencija koje preuzimaju odgovornost za promociju proizvoda u mrežama, uz određenu, često satnicu.

Treći metod- postavljanje i obavljanje svih funkcija praćenja robe vrši sama maloprodajna mreža, odnosno njen poseban odjel.

Svaka od metoda ima svoje prednosti i nedostatke, prva je veoma skupa i finansijski i u smislu količine vremena i administrativnih troškova za upravljanje. Drugi je vrlo nepouzdan, jer morate stalno pratiti nivo izvršenja, a osim toga je i prilično skup. Moje iskustvo u saradnji sa specijalizovanim kompanijama pokazuje da je bez dovoljne kontrole prilično teško postići vredan rezultat za svoj novac. Treća metoda uglavnom ima nepredvidiv rezultat, od dobrog do takvog da će vaš proizvod mjesecima skupljati prašinu u skladištu. Jedan od mojih klijenata, u skladištu poznatog velikog ruskog lanca, imao je paletu proizvoda tri mjeseca, a shodno tome, narudžbe nisu bile izvršene zbog loše prodaje. Iz magacina se obično sve loše prodaje.

Merchandising, iako poboljšava prodaju pomažući proizvodu da se kreće kroz kanale distribucije, ostaje vrlo skup posao jer zahtijeva značajna sredstva. Stoga je pri njegovom organizovanju veoma važna efikasnost njegovih procesa, koliko svaka potrošena rublja povećava ukupni promet.

Prilično je teško jasno i direktno izračunati utjecaj merchandisinga na ukupan obim prodaje; uvijek ćete morati uzeti u obzir subjektivne faktore procjene. Ali uvijek možete i trebate pokušati učiniti procese što efikasnijim. Postoji jednostavan način, užasno težak za izvođenje, koji glasi ovako: Težite efikasnosti, stalno se usavršavajte. Mislim da svi znaju koliko je to teško implementirati.

Gdje počinje put do efikasnih procesa? Od uobičajenih matematičkih proračuna, međutim, potrebno je računati ne kopače, već svoj novac.

¦ Koliko košta jedan merchandiser vašu kompaniju?

I uzimajući u obzir administrativne troškove: poreze, UST i druge; udjele u zakupu ureda; troškovi za plate rukovodilaca, mobilne komunikacije, putovanja itd., znate?

¦ Znate li koliko košta vaša kompanija merchandising usluge za sve kupce u segmentu maloprodajnih lanaca? I uzimajući u obzir administrativne troškove: poreze, UST i druge; udjele u zakupu ureda; troškovi za plate rukovodilaca, mobilne komunikacije, putovanja itd., znate?

¦ Koliko vas košta merchandising usluga svakog pojedinog lanca? A jedna prodavnica ove mreže?

¦ Koliko vremena merchandiser potroši na servisiranje jednog SKU-a? Koliko vremena u prosjeku potroši po radnji? Koliko se kretati između njih?

¦ Koliko za vas košta održavanje jednog SKU-a?

¦ Imate li razvijen merchandising koncept za svaki mrežni format? Da li uzima u obzir poziciju konkurenata i vaše strateške ciljeve za razvoj brenda i samog kanala distribucije?

Odgovarajući na razna pitanja određenim brojevima i frazama, i sami ćete moći da shvatite da li ste organizovali merchandising ili je to samo neka vrsta podrške vašim proizvodima, koja nema mnogo veze sa efikasnošću i, naravno, ne poboljšava vaše profitabilnost.

Sva pitanja postavljena u okviru nudim učesnicima konferencija, seminara i tribina na kojima se raspravlja o problemima rada sa trgovinskim lancima. Samo nekolicina odgovara pozitivno na barem neke od njih. šta piše? Činjenica da vaša kompanija još uvijek ima puno resursa i „slobodnog novca“, jer ih još uvijek ne brojite. Ali s izračunavanjem takvih pokazatelja počinje organizacija efikasnog odjela za merchandising.

Nekoliko riječi o osnovama organizacije. Počeću od glavne stvari – koncepta merchandisinga – ovo su vaši ciljevi i opis alata za njihovo postizanje u polju prikaza proizvoda. Kineska poslovica kaže: "Ako nemate cilj, udvostručite svoje napore." A napori su uvijek resursi: finansijski, privremeni, ljudski. Bez definisanja tačnih parametara cilja, rad se pretvara u trčanje u krug, kompanija ne može utvrditi efikasnost svog rada i rada zaposlenih. Kako ne bi gubili snagu kompanije, potrebno je jasno propisati kriterijume za rezultat. U merchandisingu, ovi kriteriji su njegovi koncept i standardi, dizajniran i formuliran za specifične proizvode i tržišne uslove.

Koncept merchandisinga propisuje željeno mjesto na polici, orijentirano u prostoru trgovine, mjesta i lokaciju željenog dodatnog izlaganja, opis preferiranog susjedstva sa drugim brendovima vaše grupe i druge faktore koji bi trebali biti rezultat kompetentnog i intenzivnog rada merchandising službe. Bez takvog koncepta rad merchandisera gotovo da nema smisla, jer je za njih donja polica prihvatljiv rezultat; nemoguće je provjeriti rad zaposlenih - proizvodi će i dalje stajati, zaposleni će ih nekako postaviti, ali će se onda i to nekako prodati. Bez dostupnosti ciljevi, sve radnje i troškovi postaju besciljni, odnosno vaš novac će jednostavno izgorjeti!

Danas, kada upravljate merchandiserima u kompaniji, postoji nekoliko glavnih načina da ih kontrolišete i stimulišete njihove aktivnosti. Pitanje revizije je prilično komplikovano, pogotovo ako nema jasnih odgovora na mnoga pitanja o finansijskim troškovima: teško je kontrolisati bez znanja šta želite da dobijete. Da biste organizovali efikasnu kontrolu, potrebno je da odgovorite na sva pitanja i da imate snažnu želju da se stvari završe.

U mojoj praksi je bio slučaj kada sam u firmi svog klijenta „pronašao“ 12 merchandisera. Prije obuke za mrežne menadžere, vodio sam dijagnostiku i intervjuirao ih jednog po jednog. Zapravo, uvijek provodim istraživanje kako bih mogao prilagoditi program obuke zadacima kompanije. Tako sam na prvom intervjuu pitao menadžera:

– Koliko merchandisera imate pod svojom kontrolom?

"Tri", neka zamišljenost, "u stvari pet", odgovorio mi je.

Pa, mislim da se to dešava, onda sam razgovarao sa još nekoliko menadžera, od kojih je svaki pogriješio u broju svojih merchandisera u rasponu od dvije do tri osobe. Bio sam jako iznenađen menadžerom mreže METRO koji je pogriješio šest (!!!) zaposlenih.

Na moje pitanje koliko puta sedmično merchandiseri dolaze na izvještaj, odgovorili su mi: “Dva puta mjesečno”. Nisam ni pitao koje datume, mislim da ste već pogodili - na dan isplate plata i akontacija. U ovoj kompaniji nije postojao koncept merchandisinga, a naravno, nije bilo ni načina da se kontrolišu njihovi zaposlenici.

Pitanje verifikacije rada je uvek tehničko. Ako ste izračunali sve parametre koji opisuju rad ovog stručnjaka - raspored radnog dana, izdavanje zadataka za svaki sat - neće biti teško uspostaviti kontrolu, za to možete koristiti i administrativne i tehničke metode. Administrativni - sistem izvještaja, prikupljanje čekova i organizacija posebne službe "čekera" koji provjeravaju rad merchandisera direktno u radnji. Tehnički su predstavljeni iz posebnih programa za PDA sa mogućnošću foto izveštaja servisima za određivanje lokacije zaposlenih mobilnih operatera MegaFon i MTS.

Kako kažu, želja bi bila, a uvijek se može smisliti način da se brinete o zaposlenima. Napominjem da je kontrola potrebna ne toliko radi same kontrole, koliko radi povećanja efikasnosti rada, a za taj totalni nadzor uopšte nije neophodan, preskup je, oduzima dosta vremena. Glavni zadatak menadžera je stvoriti iluziju temeljne provjere, kada svi vjeruju da menadžment zna više o svakom zaposleniku, o njegovim postupcima i nedjelima nego što on želi. Ovo je obično više nego dovoljno, a ispostavilo se da je prilično efikasno.

Merchandising nije usluga, to je proces, i kao i svaki proces, nikome nije potreban sam po sebi. Sve što mu treba je dobar rezultat. Radite na poboljšanju kvaliteta ove aktivnosti stalno, svaki dan, a uspjeh neće dugo trajati.

Kako izbjeći greške pri zapošljavanju

Danas, vjerovatno, više nego ikad posljednjih godina, u Rusiji nedostaje kadrova, posebno prodavaca, posebno dobrih. Kompanije troše ogromne količine novca da pronađu pravi kadar, da ga obuče, ali često ostaju nezadovoljne rezultatima. Na konferencijama o gotovo svim prodajnim temama postavlja se pitanje: „Gdje naći dobre prodavače?“ Što se tiče odabira menadžera za rad s lancima trgovina, takvo pitanje ne zvuči, on samo vrišti na sebe. I želio bih govoriti ne toliko o obuci, koliko o organizaciji zapošljavanja za rad u odjelu mreže.

Po mom mišljenju, kadrovsko pitanje je odlučujuće za uspješnu organizaciju odjela mreže i njegov daljnji rad. Upravo u greškama pri odabiru ovog kadra leži masa problema i poteškoća koje se kasnije javljaju u radu ovih odjeljenja sa trgovačkim lancima. Trenutno u štampi za traženje osoblja često postoje slobodna radna mjesta za poziciju menadžera mreže. Uz dobar kompenzacijski paket, to često prelazi 2.000 dolara.

I uvijek u opisu posla postoji uslov koji sam ranije spomenuo: “potrebno je iskustvo sa mrežama, a poželjne su i lične veze”. Radi eksperimenta, moj kolega i ja smo posetili nekoliko kompanija kao kandidati za ovu poziciju; Svugdje je intervju bio iznenađujuće isti. Svaki put kada su nas pitali o periodu rada sa mrežama, tražili su od nas da navedemo mreže sa kojima smo sarađivali – to je razumljivo i normalno. Ali uspješnog prodavača ne određuje poznavanje mreže ili iskustvo s njom! Menadžeri kompanija u stečaju također poznaju kupce i imaju pristojno iskustvo u radu sa njima, svo iskustvo će primijeniti u novoj kompaniji, ali da li vam je potrebno?

Odakle dolazi iskustvo rada sa maloprodajnim lancima i kuda odlaze merchandiseri može se vidjeti iz površne analize Sl. 5.

Svaka kompanija ima jednog ili dva zaposlena koji sklapaju ugovore, poboljšavaju uslove sa lancima prodavnica, odnosno sa glavnim prodavcima koje kompanije cene i isplaćuju im dobru platu koja dostiže 5-10 hiljada USD. e. Nakon sklapanja ugovora sa maloprodajnim konglomeratima, saradnju obično ostvaruju menadžeri mreže, čije funkcije uključuju prikupljanje naloga i održavanje mreže; njihov kompenzacioni paket je 1,5–2 hiljade USD. e. Zatim tu su prodajni predstavnici koji prikupljaju narudžbine iz prodavnica, vrše raspored i kontrolišu rad merchandisera, to su slabo plaćeni radnici, njihov paket je do 1200 USD. Merchandiseri idu još niže, bave se izlaganjem, rade sa nekoliko mreža, a njihov paket je do 1000 USD.

Mnogi u ovoj piramidi žele da se uzdignu više, i ta želja je razumljiva. Ako polazimo od zahtjeva koje postavljaju kompanije za kandidate za poziciju menadžera lanaca trgovina, onda svaka od ove piramide ima potrebne kvalitete: svi poznaju mrežu i imaju iskustvo u radu s njom. Jedino što većina njih nema je iskustvo u prodaji, pregovaračke vještine. A to ne radi za nedelju dana.

Rice. 5. Šema odjela za rad sa trgovačkim lancima

Vrlo često kompanije pozivaju ljude da održavaju i razvijaju već potpisane ugovore. To se događa otprilike na sljedeći način: prvo se pozove neki jaki menadžer s velikim iskustvom u sklapanju ugovora, na određeno vrijeme „otvori“ nekoliko mreža, zatim ubrzano rastući obim posla prelazi njegove snage, a novi zaposlenik je pozvan da manje značajne mreže. Obično ga traže sa strane, sa iskustvom u radu sa ovakvim klijentima. Već gore opisanom metodom. Često su to bivši merchandiseri različitih nivoa ili menadžeri koji su se bavili servisiranjem već postojećih mreža. Kao rezultat toga, odjel je formiran, ali kvalitet osoblja ostavlja mnogo da se poželi. Zaista, ponekad se dešava da u jedinici gotovo da nema zaposlenih sa dobrim iskustvom u prodaji i pregovorima. Šta to prijeti? Činjenica da u pregovorima sa kupcima takvi prodavci često gube, prave ustupke, prihvatajući uslove mreže. A to je ispunjeno smanjenjem profitabilnosti poslovanja. To je najvećim dijelom zbog činjenice da „menadžer sa iskustvom“, koji već dobro zna da su mreže dominantan segment, istiskuje svoj menadžment, a iskusnog prodavača - svoje kupce.

Što se tiče poznanstava sa kupcima, ona imaju određeni uticaj, ali vrlo često samo na dužinu vremena od prvog poziva do prvog sastanka. Ako menadžer poznaje kupca, jednostavno će moći brže dogovoriti sastanak. Da bi njegov odnos s njim utjecao na rezultat rada, on mora biti gotovo njegov rođak, tada bi, shodno tome, najave trebale biti nešto drugačije vrste: "...uzimamo rođake mrežnih kupaca." Danas su mnogi kupci dovoljno dobro obučeni i iskusni da ne miješaju lične odnose s poslom.

Stoga, ne biste trebali pridavati previše važnosti faktoru upoznavanja kada zapošljavate novog zaposlenika, nivo njegovih veza nije uvijek vrijedan novca koji on traži.

Svojevremeno sam imao zanimljivu priliku da izvedem mali eksperiment. Dok sam bio direktor prodaje, u mrežnom odjelu pod mojim nadzorom radila su dva djelatnika, koji su bili zaduženi za rad sa mrežama koje su u to vrijeme bile prilično dobre i donosile veliki obim prodaje. Naravno, takav rezultat su pripisali isključivo svojoj zaslugi, a to je dijelom bio i razlog zvijezde bolesti, momci su odbili studirati itd. Naša kompanija je imala situaciju u kojoj je bilo potrebno izvršiti promjene u sastavu klijenata i preraspodijeli odgovornost rukovodilaca, a ovi zaposleni su mjesec dana ostali bez mnogo posla. Igrajući se na njihovu sujetu, predložio sam im da za ovo vrijeme odu u maloprodajni odjel kako bi svim zaposlenima pokazali kako treba raditi. Da bi to učinili, "tajno" su dobili pravo na dodatni popust. U to vrijeme prosječna prodaja u maloprodajnom odjelu iznosila je 450 hiljada rubalja. Dakle, dao sam im slobodne teritorije, cijeli paket dokumenata itd.

Šta mislite šta je bio rezultat?

Kumulativna prodaja oba iznosila je 78 hiljada rubalja za dvoje. Odnosno, manje od 40 hiljada po osobi, što je deset puta manje od prosječne brojke za odjel i 2 puta manje od prosječne prodaje novim kupcima po prodavcu. Nakon takve "smrznute duše", zvjezdana prašina je odletjela i momci su počeli aktivno učiti, jer su nekako brzo shvatili svoje stvarne mogućnosti.

Dosta radim sa kompanijama iz različitih sektora industrije robe široke potrošnje, izgrađujući rad komercijalnih usluga, a nažalost rijetko nailazim na dobre pregovarače u mrežnim odjelima. Uopšte ne želim da kažem ništa loše o ovim momcima, ali nedostatak posebne obuke za vođenje poslovnih razgovora ih sprečava da zarade više novca.

Istovremeno, svaka kompanija ima odjele za maloprodaju, ali ljudi se odatle uzimaju s velikom nevoljkošću - nemaju iskustva u radu s mrežama, nemaju poznanstva. Naučiti algoritam mrežnog klijenta je pitanje nekoliko dana, a razumjeti zamršenost interakcije - nekoliko sedmica. Potrebno je nekoliko mjeseci da naučite kako se prodaje.

Iskustvo pregovaranja ne dolazi iznenada iz čitanja knjige ili slušanja treninga. Takvo znanje se dobija kroz ogroman rad, kroz mnoge greške i neuspjehe, u procesu svakodnevnog ponavljanja. Predstavnici prodaje koji rade sa maloprodajnim objektima imaju takvo iskustvo, oni su kvalitetna kadrovska rezerva za popunjavanje radnih mjesta menadžera maloprodajne mreže. Upravo su oni, sa svojim iskustvom i neravninama, zlatni resurs koji većina kompanija koje rade s mrežama, iz nekog razloga, zanemaruju. Prošavši stotine poslovnih sastanaka, u prvom, drugom i daljim krugovima, radeći u okvirima usko zacrtanim od strane menadžmenta, posjedujući minimum alata za razvoj prodaje, posebno u posljednje vrijeme, kada je većina kompanija pala pod uticaj „mrežne groznice“ “ i svi resursi se usmjeravaju na razvoj mreža, praveći sve zamislive i nezamislive greške, stiču neprocjenjivo prodajno iskustvo, koje je neophodno u svim pregovorima. Merchandiseri, pa čak i menadžeri uključeni u održavanje mreža sa kojima kompanija radi, nisu baš pogodni za ovaj posao, uprkos naizgled apsurdnosti takve izjave.

Sumirajući sve navedeno, smatram da pri regrutaciji osoblja za rad s mrežama, više pažnje treba posvetiti nivou obučenosti u tehnikama prodaje i sposobnosti pregovaranja, a ne samo poznavanju kupaca mreža.

Ulazak u mrežu, kao i pregovori sa bilo kojom kompanijom, počinje pregovorima. Što, pak, počinje identifikacijom potreba klijenta.

Postoje dvije vrste potreba kupaca:

Dakle, svaki pregovarač ima dvije vrste potreba koje treba da zadovolji, svoje i potrebe odjela. Prije nego započnete pregovore, morate ih razumjeti, to zapravo vrijedi za svaku prodaju. Za svaku mrežu, naravno, oni će biti različiti, što je određeno ličnošću pregovarača i ciljevima mreže.

Ali svaki kupac ima potrebu za kompetentnim partnerima i uštedom radnog vremena.

Svakog dana kupac dobija komercijalne predloge za saradnju. Mnoge kompanije žele da stave svoje proizvode na police prodavnica, s pravom verujući da treba da budu tamo. Dizajn ovih prijedloga ostavlja mnogo da se poželi. To mogu biti osnovni cjenovnici, koji pokazuju cijenu za 1 jedinicu. proizvoda, 10 jedinica itd., odnosno kupac je pozvan da sam odredi svoju količinu i odabere cijenu.

Postoje i ponude koje ukazuju na lokaciju na kojoj je proizvod opisan i cijenu za koju su spremni da ga prodaju.

Naravno, i ovo su prijedlozi, ali nisu baš informativni i ne pomažu partneru u mreži da se odluči.

S druge strane, tu su prijedlozi koji na 5 stranica opisuju historiju kompanije od zore perestrojke, a na kraju nekoliko riječi o tome kako kompanija vidi svoju saradnju sa mrežom.

Ali postoje predlozi drugačijeg plana, koji se baziraju na potrebama kupaca, uzimajući u obzir njihove poslovne procese.

Na primjer:

• Proizvod.
• Njegove prednosti.
• Tablica proračuna.
• Izgledi za zajedničku saradnju.

Primjer tablice.

Stoga je veća vjerovatnoća da će pripremljeni prijedlog biti razmotren, jer zadovoljava važan zahtjev - uštedu radnog vremena i uzimanje u obzir potreba klijenta. Osim toga, nudi gotovo gotovo rješenje i ne zahtijeva dodatni napor za razmišljanje.

Naravno, prijedlog također treba naznačiti koje su prednosti rada s vašim proizvodom, po čemu se razlikuje od konkurencije i kako ispunjava ciljeve mreže.

Dalji put rada u mreži zavisi od toga koje potrebe klijenta možete zadovoljiti. A da biste saznali, morate detaljno poznavati svog klijenta.

Morate saznati sljedeće tačke:

• Odredite glavne ciljeve mreže i na osnovu toga identifikujte strateške potrebe.
• Identifikujte profitabilne procese, jer je jasno da diskont i butik imaju različite akcije.
• Identifikujte mogućnosti za poboljšanje efikasnosti police vaše grupe.
• Odredite strukturu mreže i kontakte ključnih zaposlenika i odjela.
• Identificirajte potrebe ovih odjela.
• Odredite mehanizam donošenja odluka u ovoj mreži za vaš proizvod.
• Identifikujte klijente vašeg klijenta i njihove potrebe.
• Odrediti zavisnost kupca od drugih odjela i nivo te zavisnosti.

U suštini, saznajte sve što možete o svom klijentu. Što više znate o njemu, lakše ćete pregovarati.

Izvori informacija:

• Zaposleni u kompaniji klijenta.
• Vlastita web stranica kompanije i informativni servis.
• Kompanije koje već rade sa ovom mrežom.
• itd.

Prikupljeni podaci o kupcima su smanjeni postotak vašeg potencijalnog popusta.

Ali ove informacije nisu samo podaci koje bi zaposlenik trebao znati, to je plan za rad sa klijentom.

Svi odjeli u bilo kojoj kompaniji imaju svoje interne odnose, koji također igraju značajnu ulogu u mrežama. Najlegendarniji kupac, "držeći u šaci" grad, mora voditi računa ne samo svom menadžmentu, već i horizontalnim podjelama računovodstva, logistike, marketinga itd.

Analizom potreba ovih odjela, posebno u vezi sa potrebama kompanije u cjelini, a posebno odjela nabave, može se mnogo razumjeti o mehanizmu donošenja odluka u kompaniji. Radeći sa ovim potrebama, mnogo je lakše postići željeni rezultat.

Politika cijena pri radu sa mrežama.

Lanci vrše sve veći pritisak na dobavljače, zahtijevajući niske cijene i marketinške budžete, plus velike ulazne naknade.

Mnoge kompanije, kako bi svoje proizvode uvele u matricu mreže, spremne su na mnoge ustupke. Stoga pristaju na većinu uslova mreža, umorni su od dugih pregovora, ali sretni jer su u matrici, čak su i ponosni na to.

Prođe par mjeseci, pa čak i tromjesečja, i euforija ode, i postavlja se pitanje da li je tako dobro što su ušli.

Uobičajena situacija je kada su cijene robe koja se isporučuje u mrežu katastrofalne za kompaniju. Odnosno, što je više prodaje u ovoj mreži, to donosi veći gubitak. I, nažalost, ovo nisu izolovani slučajevi.

Ovako ispada paradoks, firma hoće da uđe po svaku cenu, uđe, a onda se zapita šta smo uradili, kako da sada izađemo iz svega ovoga.

Uostalom, šta se dešava - sklapa se ugovor sa nekom velikom mrežom, zahteva popuste, mami broj prodavnica i procenjeni obim prodaje. Istovremeno, kupci svim raspoloživim sredstvima vrše pritisak na dobavljača, a osim toga, gotovo svaka poslovna publikacija govori o dominaciji trgovačkih lanaca, o diktatu lanaca i o nedostatku prostora na policama za sve proizvođače, kao rezultat toga. , prodavci često sklapaju ugovor o uslovima lanca.

Zamislimo da određena proizvodna kompanija uđe na tržište i smatra da je prisustvo svojih proizvoda u svim mrežama regiona strateški važno. Pretpostavimo da prva mreža s kojom smo sklopili ugovor jednostavno zahtijeva popust, marketinški budžet u vidu ulaznice i male liste promocija u kojima će naš dobavljač morati sudjelovati. I dobro je ako je tokom pregovora moguće zadržati popust u razumnim granicama, jer ima mnogo primjera kada je dat popust od 20% i više od osnovne cijene.

Vratimo se našem proizvođaču, imamo dogovor sa velikim brojem trgovina odjednom, doduše sa nešto velikim popustom, ali ipak prilično isplativ projekt. U toku su pregovori sa sljedećim trgovcem, ali on već ima veći obim prodaje, a sam je zanimljiviji. Da, to je loša sreća, u njegovom ugovoru postoji sada moderan hir o cijenama koje nisu veće od onih kod konkurenata, inače se problemi ne mogu izbjeći, u vidu kazni za djecu. I sve bi bilo u redu, ali ovdje ima i retro bonus od još 8-12%. I tu dolazi do problema, date mu istu cijenu kao i prethodnom, ali povrh toga i retrobonus. I kompanija dolazi u lošu situaciju - smanjuje se profitabilnost i još mnogo toga. I onda dolazi do lančane reakcije, marketinške službe dobro funkcionišu u mrežama i pomno prate cijene, a svaki pregovor je borba za popust. Shodno tome, ako ulazite u mreže od manjih do većih, onda je velika vjerovatnoća da ćete biti stisnuti u cijeni. I što je klijent veći, uslovi će biti gori za vas.

Ali to nije cijeli problem, ako kompanija posluje i u regijama, dodatni problem nastaje sa regionalnim širenjem mreža. Nije tajna da su, na primjer, u Auchanu, danas za većinu roba, cijene niske, a ova mreža planira da se brzo razvija u regijama, a cijene će tamo biti Moskva. Kako onda biti sa regionalnim partnerima? Za mnoge kompanije širenje Auchan-a na regione biće značajan problem i moraće da naprave izbor. Pošto je izuzetno teško podići cijene u ovoj mreži. Ista je situacija i sa drugim velikim mrežama - Metro, Perekrestok, itd. I izbor će morati da se napravi, jer mreže zahtevaju stalna sniženja cena, kao i ujednačene cene širom Rusije.

I mnogi donesu takvu odluku, prestanu raditi s mrežama koje su izvan cjenovnog ranga. Mnoge kompanije pokušavaju riješiti ovaj problem, neko jednostavno smanjuje kvalitetu proizvoda, nastojeći smanjiti troškove. Drugi rade na smanjenju troškova. Neko smanjuje osoblje koje opslužuje ovu mrežu, smanjuje troškove merchandisinga, ali su svi ovi načini neefikasni, jer dovode do gubitka kanala distribucije ili čak gubitka prodaje zbog smanjenja kvaliteta i reputacije proizvoda.

Odakle je uopće došao ovaj problem? Zašto je to tako bolno za mnoge kompanije?

Iz istorije tržišta u Rusiji! Dugo vremena glavni alat za marketinšku promociju i borbu protiv konkurencije bio je popust. Što je veći popust, to ste konkurentniji. Tada nije bilo marketinških budžeta za mrežu od sto hiljada dolara, koji sa takvim popustom nameću nepodnošljiv teret prodajnoj ekonomiji.

A one kompanije koje su to uspjele shvatiti više ne pate od zamki cijena koje su same sebi postavile.

Sada je jako važno izgraditi strategiju cijena za proizvod, to je kriterij opstanka brenda, pa čak i kompanije. Da biste to učinili, potrebno je u cijeni proizvoda uzeti u obzir koliko će novca biti potrebno za njegovu promociju i razvoj na tržištu, te na osnovu toga odrediti minimalnu cijenu.

I nema potrebe da se razmeće niskim cenama, niskom cenom - slaba konkurentska prednost. Novac koji date u vidu popusta niko neće smatrati marketinškim budžetom! Pa čak i ako date najnižu moguću cijenu, onda će uz nisku marketinšku aktivnost vaša ocjena u očima kupaca biti niska! Oni žele pravi novac.

Zato se danas cijena mora braniti do kraja, najkompetentnije bi bilo dati jednu cijenu za sve korisnike mreže općenito - maloprodajnu cijenu za regiju, vraćanje statusa klijenta marketinškim budžetima i retro bonusima. Jedinstvena cijena otklanja pitanje jednakosti cijena za kupce, a otklanja i pitanje popusta, jer ako kompanija predstavlja jednu cijenu za sve, onda se svi slažu s tim.

U ovom slučaju ćete imati resurse za jačanje brenda i uvijek ćete biti dobrodošli dobavljač! I što je najvažnije, iskazivanjem marketinške aktivnosti jačate svoj brend, a to će zauzvrat dati dodatne adute u pregovorima za narednu godinu. Što je brend jači, kupci su susretljiviji.

U principu, za današnjeg kupca cijena nije glavni parametar, vrijednost je značajna. Stoga morate raditi na tome, povećavajući vrijednost vašeg proizvoda za potrošača. I u ovom slučaju možete lako pobjeći od dugih pregovora o cijeni. Zato što se vrijednost ne obračunava: trošak + marža.

Vrijednost proizvoda se povećava jačanjem brenda kroz marketinške aktivnosti, reklamnu kampanju i PR. Stoga je novac koji se može dati u obliku popusta bolje potrošiti na promociju.

Morate imati na umu da nakon što ste svoj proizvod stavili na police trgovine, ovo još uvijek nije gotovo, potrebno ga je dalje promovirati, a za to su potrebna sredstva, a uz velike popuste ih nećete imati gdje uzeti.

Uzmite to u obzir prilikom izrade politike cijena, posebno kada radite s velikim lancima.

Kako se nositi sa kaznama u mrežama.

Jedno od najčešćih pitanja je "Kako smanjiti kazne kada radite s mrežama?".

Ovo pitanje je složeno koliko je lako odgovoriti.

Kako se riješiti kazni od svog poslovnog partnera? Odgovor je jednostavan - ne kršite uslove ugovora. Kako se kaže: „Ako ne daš reč, budi jak, ali ako je daš, drži se!”.

Ovdje postoje dvije opcije, ili da ne potpišete ugovor sa teškim uslovima, i borite se do posljednjeg, ponekad i po cijenu saradnje sa ovim klijentom, ili nakon što ste već sklopili ugovor, ispunite uslove ugovora na taj način kako ne bi dao razlog za primjenu kazni prema vama.

“Kako ga možeš zadržati!” - mnogi će reći, postoje takvi uslovi da se svaki prekršaj odmah izriče, sankcije često nisu srazmjerne prekršaju.

Ali prije nego što pređemo na glavnu temu ovog odjeljka, pokušajmo dublje razumjeti koje su kazne u mrežnim ugovorima.

Da biste to učinili, vrijedi ići malo dublje u povijest maloprodaje u Rusiji.

Kada su se lanci trgovina prvi put počeli pojavljivati, još uvijek su bili slabi, a mnoge veletrgovce i proizvodne kompanije nisu htjele raditi s njima. To je bilo djelimično opravdano - mali broj radnji, mali obim prodaje i, istovremeno, složeni ugovori, koji su i tada propisivali ulaznice, iako isprva male, i kazne za kršenje isporuka, tada također još smiješne.

Neke kompanije su ipak počele da rade sa mrežama i suočile su se sa kaznama i nižom profitabilnošću u ovom tržišnom sektoru. Ovi faktori su prisilno počeli da teraju kompanije da rade sa svojim procesima i da ih unapređuju. Ali dok su mreže bile male, a i njihov obim prodaje mali, neke kompanije nisu razmišljale o takvim sitnicama, napominjući da mreže nisu prihod, već imidž. A danas, mnogo više kompanija hrli na police lanaca trgovina, jer, po njihovom mišljenju, to povećava rejting njihovog proizvoda.

Vremenom su mreže počele davati sve veći zamah i postajale sve važniji kanal distribucije. I kako je njihov značaj rastao, počeli su se sve snažnije boriti za stabilnost svog poslovanja, zahtijevajući od dobavljača ispunjenje ugovornih obaveza, čija je osnova do danas stabilnost snabdijevanja i jednakost cijena dobavljača u njihovom regionu. A ako je i dalje moguće raditi sa cijenom, onda postoji beskompromisna borba u uvjetima stabilnosti i likvidnosti asortimana, jer je osnova aktivnosti bilo koje mreže promet, a to je moguće samo uz stabilne zalihe.

Dakle, kazne će se povećavati, a uzimat će se sve češće. Ako se danas često dešavaju situacije kada mreže ne zahtijevaju od partnera da plaćaju kazne, samo ukazujući na njihovo prisustvo i nedostojnost takvog rada, onda će se svakim danom ova situacija pogoršavati i trgovci će sve više „obučavati“ svoje dobavljače.

Šta učiniti, koje tehnologije se mogu koristiti za smanjenje penala, ako se one ne mogu u potpunosti izbjeći.

Da biste to učinili, predlažem korištenje sljedećih tehnika:

1. Ugovor. Sam ugovor je dobar alat, a ima dosta poteza i mogućnosti za rad sa predstavnicima mreže.

Koristeći ih, mnoge kompanije rade sasvim mirno, bez nepotrebnog stresa i gubitaka. Ali kako se ugovor može koristiti? Prvo pravilo je da ga dobro poznajete. Kada sam bio direktor prodaje, tjerao sam menadžere mreže da napamete tekst ugovora. To je omogućilo zaposleniku da se tokom pregovora lakše rukovodi odredbama ovog dokumenta.

Neću mnogo pogriješiti ako kažem da je velika većina menadžera lanaca vrlo slabo upućena u ove dokumente. Ova izjava je gotovo jednako tačna iu odnosu na kupce, oni takođe znaju svoj ugovor ne napamet. A „žongliranje“ sa odredbama ugovora nehotice izaziva poštovanje prema ozbiljnosti pripreme za pregovore i smanjuje želju da se „otrgne“ kompanija čiji menadžeri razumeju situaciju, to je mnogo lakše učiniti sa onima koji, osim svojih plan prodaje, ne čitajte druge dokumente.

2.Zaključivanje dodatnih ugovora. Kao i svaki ugovorni posao, bilo koji dodatni sporazumi se rađaju u procesu pregovora. Ako u prvoj fazi pregovora nije bilo moguće u potpunosti ukloniti kazne ili smanjiti njihovu veličinu. A njihova pojava je sasvim moguća, na primjer, zbog nestašice robe ili u slučaju eksplozivnog rasta prodaje u mreži. Zaključuju se ugovori o obimu isporuke, koji ukazuju na obim prodaje i cijenu zaliha, kao i sve moguće nijanse njihovih promjena. Često su oralni, ali ništa manje efikasni. Jasno je da ne vrijedi stavljati svoje tehničke nedostatke u takve ugovore, a partneri se neće složiti, a ni to vam neće pomoći - morate se boriti protiv neefikasnosti.

Reklamna i marketinška podrška proizvoda u trgovačkim lancima.

Danas sve kompanije koje isporučuju svoje proizvode ovim kupcima moraju da potroše ozbiljan novac na razne događaje. Štaviše, njihova organizacija i držanje postaju predmet pregovaranja prilikom sklapanja ugovora o saradnji. Proizvođač ima izbor između samostalnog vođenja različitih marketinških aktivnosti u prilog svom proizvodu ili jednostavnog prebacivanja većeg iznosa novca na račun kupca.

Mnoge ruske kompanije odavno su shvatile da je oglašavanje motor trgovine, a motor uvijek mora imati gorivo, budžeti za oglašavanje za promociju rastu iz godine u godinu, ali da li to poboljšava cjelokupnu situaciju?

U teoriji, ulijevanje u brend, jačanje njegove pozicije i atraktivnosti u očima kupaca smanjuje troškove njegovog prolaska kroz kanale distribucije. Veliki i mali trgovci bi trebali biti spremniji za preuzimanje, trgovine bi također trebale pozdraviti tako atraktivan proizvod na svojim policama. Ali iz nekog razloga, to se ne dešava u svim slučajevima velikih ulaganja u promociju.

Mnoge kompanije troše stotine hiljada dolara na svoj proizvod, pomeraju svoje granice, a poboljšanja su nesrazmerna troškovima. I dobro, kad bi se radilo samo o finansijskim gubicima, glavni resurs koji se gubi u tom procesu je vrijeme, njegovi gubici su nenadoknadivi.

Ne radi se čak ni o ljudima koji su direktno uključeni u radnju, niti o kvalitetu njihovog rada, već je, kao i obično, o tehnologiji.

Glavna greška je što su gotovo sve promocije koje se održavaju tokom godine, čak i ako su na vrijeme planirane za najmanje pola godine, što je izuzetno rijetko, gotovo uvijek međusobno loše usklađene.

Mislim na nedostatak monolitnog protoka informacija i koordinisanih akcija za promociju vašeg proizvoda.

Većina ruskih kompanija nema dovoljno resursa i prinuđene su da štede. Ali, nažalost, često ove uštede dovode do još veće neefikasnosti u trošenju novca. Jedna od čestih grešaka je nerazumijevanje vašeg kupca – ko je on, koliko ima godina, njegov pol, primanja, koje časopise čita itd. Često se portret kupca pojavljuje na kancelarijskom sastanku top menadžera kompanije, a takva slika uvijek zjapi prazninama i netačnostima.

To dovodi do činjenice da umjesto ciljanog rada sa svojom ciljnom publikom, kompanije rade sa cjelokupnom populacijom naše zemlje.

Većina proizvođača proizvodi proizvod na tržište, motivisani sljedećom strategijom: „...stavi na police, „protresi“, proći će, a kad počnemo stvarati profit, onda ćemo vidjeti šta istraživati ​​i zašto.”

Ali niz pogrešnih proračuna se ne završava ovom globalnom greškom.

Druga velika greška u izgradnji brenda i reklamne kompanije je „obrnuto“ finansiranje, odnosno ne izdvajanje svih sredstava planiranih za godinu za marketinšku podršku, već njihovo izdavanje u zavisnosti od trenutnih finansijskih rezultata. Logika ovakvih radnji je jasna, dolazi manje novca, pa je potrebno manje trošiti. Ova logika nije bez smisla, ali praćenje ovog puta vodi razvoj proizvoda u ćorsokak, sa smanjenjem finansiranja, smanjenjem prodaje, dakle, smanjuje se podrška i tako u krug dok proizvod ne umre pod pritiskom takmičari. Ova greška je, kao i prva, sistemska, dovodi do ciklične reakcije u cijelom marketinškom planu, ako postoji, naravno.

Treća sistemska greška u provođenju marketinške i reklamne podrške proizvoda je nedosljednost i nedostatak koordinacije akcija i događaja među sobom. Vrlo često možete vidjeti na mrežama kako proizvodne kompanije jednostavno bacaju novac.

Na primjer, određena prehrambena kompanija učestvuje u izdavanju letaka u maju, degustira u avgustu, a paletizira u novembru. Čak i ako se ovi događaji poklapaju sa sezonskim fluktuacijama, takav jaz između dionica je velika greška. Za kupca se ne stvara jedinstvena slika proizvoda, to ni na koji način ne utiče na njegovu svijest, ako je danas kupio robu ove kompanije, podliježući sniženju na letaku, onda uopće nije činjenica da je kupiće ga kasnije, ali tokom degustacije možda uopšte neće stati na tezgu. Ali ako bi ista kompanija vodila sve tri kampanje unisono, pojačavajući jednu s drugom, efekat bi bio znatno drugačiji u smislu novčane vrijednosti kao i svijesti o brendu.

Kao primjer, razmotrimo sljedeći plan razvoja i promocije proizvoda u jednoj mreži,

Događaji su podijeljeni u tri glavna bloka prema principu značaja za promociju brenda.

Blokiram.

Uvođenje robe u distributivnu mrežu, upoznavanje kupaca sa robom, usmjeravanje fokusa pažnje potencijalnih potrošača na ovaj proizvod.

Ove promocije imaju za cilj da skrenu pažnju potencijalnih potrošača prilikom uvođenja robe u mrežu. Glavni cilj ovih događaja je skratiti ovisnost potrošača o novom proizvodu i potaknuti ga na prvu kupovinu. I također obratite pažnju na činjenicu da se ovaj proizvod sada može kupiti u ovoj trgovini. Najefikasnije mjere u ovoj fazi su sljedeće:

• Učešće u mrežnom letku. Štoviše, morate nastojati osigurati da letak sadrži ne samo sliku vašeg proizvoda, već i kratak opis njegovih najboljih kvaliteta.
• Degustacije ili konsultanti.

Provođenje degustacija i rad konsultanata u prodavnici su vrlo efikasne aktivnosti same po sebi, donose kako povećanje prodaje tako i privlačenje pažnje potencijalnih kupaca na vaš proizvod. Ali, nažalost, vrlo često se njihova implementacija svodi na jednostavno pronalaženje lijepih djevojaka u radnji. Iako i za promotera i za konsultanta nije primarni izgled, već sposobnost prodaje, tehnika prodaje. Da li su vaši promoteri dostojni prodavci?

• Kupite poklon. U tom kontekstu, poklon za kupovinu se koristi za motivaciju potencijalnog kupca za prvu kupovinu.

Karakteristična karakteristika događaja ovog bloka je da se održavaju prije pojave bilo kakve prodajne povijesti, sami je stvaraju. Stoga je prilično teško izračunati učinkovitost ovih događaja, za to morate provesti istraživanje koje ima za cilj otkriti nivo prepoznatljivosti vašeg proizvoda prije početka promocija i razinu prodaje u susjednim maloprodajnim objektima.

II Blok

Aktivnosti ovog bloka imaju prilično jasan i opipljiv cilj - povećanje prodaje.

Riječ je o aktivnostima trade marketinga koje imaju za cilj povećanje prodaje u maloprodajnim objektima korištenjem dodatnih izložbenih površina, promocije koje stimulišu povećanje broja kupovina, povećanje prosječnog iznosa čeka itd. Direktan pokazatelj efektivnosti akcija je kvantitativni pokazatelj jedinica prodate robe. I kao rezultat, povećanje prometa sa ovim klijentom, povećanje rejtinga kompanije i proizvoda u ovoj mreži. Prilikom izvođenja ovih događaja koriste se gotovo isti alati kao i kod stavljanja robe na mrežu, ali postoje neke razlike.

• Učešće u letku ne bi trebalo da bude zasebna radnja, kao što je to obično slučaj. Letak treba da prethodi velikoj promociji kako bi se povećala prodaja. One. mora sadržavati neko značenje i nešto što će obavijestiti kupca. Stvaranjem želje u njemu da obavi kupovinu ili barem posjeti ovu radnju u navedenom periodu. Učešće u letku mora početi mjesec dana prije masovne akcije i nastaviti tokom akcije. Dobar dodatak letku su promocije zajedničke sa mrežom, kao što je zajedničko smanjenje marža, objava cijene dana, dodatni prikaz na najboljim mjestima za period promocije itd.
• Video i radio. Drugi dio medijske podrške kampanji mogu biti radio spotovi koji se puštaju na mnogim mrežama. Nisu uvijek djelotvorni, ali ipak mogu imati značajan potporni učinak. Još jedna važna karakteristika medijske podrške su monitori na kasama - ako jesu, moraju se koristiti. Također je potrebno dogovoriti se sa administracijom mreže o postavljanju dodatnih POS materijala, kako vlastitih tako i standardnih mrežnih, koji označavaju vaš proizvod.
• Dodatni prikaz. U trenutku promocije morate biti sigurni da će kupac sigurno vidjeti vaš proizvod, za to možete iskoristiti sve mogućnosti koje nudi partner, paletnu, krajnju izložbu. Racks. Dogovorite se o unakrsnom rasporedu za vrijeme trajanja akcije. Na primjer, vina za sireve itd.
• Degustacije ne treba koristiti kao gastronomski eksperiment, već kao prodajno sredstvo, odnosno u ovom slučaju glavni zadatak promotora nije samo „misionarska aktivnost“, već najvećim dijelom povećanje prodaje. Trebali bi skladno nadopuniti i poboljšati kampanju „poklon za kupovinu“.

Dozvolite mi da se ponovim i podsjetim da svi promoteri moraju imati dobar nivo obučenosti u tehnikama prodaje kako bi kompetentno i efikasno komunicirali sa kupcima, a radili ne samo na završenoj prodaji, već i sami aktivno provocirali. Odnosno, ne samo da služimo kupcu koji je već odlučio da kupi, već i da aktivno dovede do njega sve koji su obratili pažnju na proizvod.

• Kupite poklon. U tom kontekstu, ova akcija bi trebala biti usmjerena na povećanje prodaje i motiviranje ponovnih kupovina. Ako su u prvom bloku to bili samo suveniri za kupovinu bilo koje količine robe, onda ih ovdje treba motivirati da kupuju više nego inače. Odnosno, za kupovinu duplo ili trostruko u odnosu na uobičajeni obim robe, kupac dobija značajnu nagradu. Ovo su skupe dionice. Nagrada može biti drugačija, ali u svakom slučaju, to bi trebao biti predmet koji bi vas trebao dugo podsjećati na kupovinu. Na primjer, majice, dobri privjesci za ključeve.

III Blok

Dugoročne strateške akcije usmjerene na izgradnju brenda i povećanje njegove svijesti. Direktan rezultat je kapitalizacija brenda.

Događaji takvog plana planirani su i proračunati na način da pokriju maksimalan udio ciljne publike. Njihovo trajanje treba biti najmanje 1,5 kvartala. Ovaj period treba uzeti u obzir životni ciklus i učestalost potrošnje proizvoda, kao i inerciju većine publike. U roku od 3-5 mjeseci postoji velika vjerovatnoća da ćete doprijeti do cijele publike i podsjetiti svoje kupce na proizvod više puta.

Danas takve dugoročne promocije u većoj mjeri predstavljaju razne vrste izvlačenja i lutrije.

Planiranje ovih akcija trebalo bi da se sprovede mnogo pre njihovog početka i trebalo bi da bude podržano i da im prethode sve navedene aktivnosti dva bloka. U ovom slučaju, efekat svakog bloka i svakog događaja biće neuporedivo veći nego kod standardno prihvaćene šeme.

Sve gore navedene manifestacije u ovom ili onom obliku održavaju mnoge kompanije različitih nivoa, od malih do nacionalnih giganata. Ali greške navedene u ovom članku čine gotovo svi.

Iste kompanije koje su već pažljivo proučavale takve greške, na svojim ili na tuđim greškama, uspješno razvijaju svoje brendove po mnogo nižoj cijeni po rublji profita. Iako se na prvi pogled, zbog obima i složene realizacije promotivnih aktivnosti, stiče utisak višemilionskih budžeta. Tako je, međutim, tako, jer sposobnost pravilnog planiranja i izračunavanja vašeg rada košta mnogo miliona.

Sumirajući ovaj članak, želim napomenuti da su sve ovdje navedene nijanse u vezi s mrežnim operaterima i radom s njima jednako specifične kao i rad sa bilo kojim drugim klijentom, ovdje također morate identificirati i uzeti u obzir potrebe klijenta, vi takođe moraju imati visok nivo internih i klijentskih tehnologija.

Radeći na poboljšanju efikasnosti svih svojih tehnologija, svaka kompanija pojednostavljuje interakciju sa svim vrstama svojih kupaca, kako mrežnih tako i bilo kojih drugih.

Maloprodajni lanci danas su jedan od najuspješnijih kanala distribucije, pa i dalje diktiraju svoja pravila dobavljačima, posebno ako ne podupiru promociju višemilionskim budžetima za oglašavanje. Da biste otvorili put svojim proizvodima na polici, morate mreži objasniti prednosti saradnje s vama.

U ovom članku ćete pročitati:

• Kako se pripremiti za saradnju sa maloprodajnim lancima
• Kako se uveriti u obostranu korist saradnje sa maloprodajnom mrežom

Saradnja sa maloprodajnim lancima je jedan od najefikasnijih kanala prodaje u maloprodaji, ali je prilično teško uspostaviti jake i profitabilne odnose. Čak ni nama, kompaniji sa više od 20 godina iskustva na tržištu, ulazak u trgovačke lance nije bio lak. Sada je naša roba predstavljena na policama većine maloprodajnih operatera, a već sada možemo sumirati postojeće iskustvo saradnje sa maloprodajnim lancima.

Najbolji članak mjeseca

Pripremili smo članak koji:

✩pokažite kako programi za praćenje pomažu u zaštiti kompanije od krađe;

✩ reći šta menadžeri zapravo rade tokom radnog vremena;

✩objasniti kako organizovati nadzor nad zaposlenima kako se ne bi kršio zakon.

Uz pomoć predloženih alata moći ćete kontrolisati menadžere bez smanjenja motivacije.

Glavna stvar koju želim da poručim komercijalnim direktorima preduzeća koja se spremaju da sarađuju sa maloprodajnim lancima jeste da prilikom traženja kanala distribucije pažljivo prikupe sve dostupne informacije i analiziraju ih pre donošenja odluka. Ulazak u trgovačku mrežu otvara nove mogućnosti za proizvođača. Međutim, prije nego što uskočite u borbu za policu, potrebno je ozbiljno procijeniti da li će vaša kompanija moći dugo održavati stabilnu opskrbu robom i razumjeti koji su mogući rizici pri radu s mrežom.

1. Potražite kanale distribucije: odaberite pouzdane

Maloprodajna industrija hrane u Rusiji još uvijek nije tako snažno konsolidirana kao u SAD-u ili Europi. Dakle, u velikim gradovima, sa preko milion i pola miliona stanovnika, proizvođač može izabrati u koju mrežu je isplativije ući. U ovom slučaju, preporučio bih početnicima da se odluče za saradnju sa trgovačkom mrežom na osnovu solventnosti i pouzdanosti za dobavljače.

2. Veliki ili mali

Prilikom procjene buduće saradnje sa trgovačkim lancem, uzeli smo u obzir i faktore kao što su veličina lanca, širina njegove geografske prisutnosti, te površina trgovina, jer nastojimo prikazati maksimalan broj pozicija u našem asortiman. Velike federalne mreže daju glavni udio u bruto prihodu kompanije, a glavni prihod nam donose upravo njihove narudžbe i saradnja s njima.

Ali oni također prijete proizvođačima velikim rizikom: mreža ima pravo u svakom trenutku prestati naručivati ​​robu zbog niske potražnje, a proizvođač, koji je pokrenuo proizvodnju punim kapacitetom, bit će na gubitku jer je izgubio distribuciju kanal. To posebno vrijedi za proizvođače kvarljivih proizvoda (mliječnih, mesnih ili, u našem slučaju, biskvit-krema), ali ima smisla uzeti u obzir pri trgovanju robom s dugim rokom trajanja. Otpustiti više robe nego što se može prodati putem maloprodaje znači imati značajne gubitke.

Sigurno ne moraju svi proizvođači odmah težiti policama velike mreže. Možda je bolje pronaći mjesto za svoj proizvod na policama lokalnih lanaca, koji su, kako praksa pokazuje, susretljiviji u kontaktima sa dobavljačima i predvidljivi u finansijskim očekivanjima od takve saradnje.

Zahtjevi za saradnju trgovinske mreže

Elena Asanova,Šef PR odjela, Real, Moskva

Saradnja sa maloprodajnom mrežom je korisna za dobavljača iz više razloga. Dajemo mogućnost skalacije poslovanja, stabilizacije, osiguravanja rasta prometa i otklanjanja mnogih organizacijskih problema. Maloprodajna mreža je takozvana usluga na jednom mjestu, kada dobavljač rješava operativne probleme s jednom ili više velikih mreža, a ne s desetinama malih igrača.

Glavni kriterij za odabir dobavljača za Real trgovine je potražnja za proizvodima od strane kupaca. Ako njihova roba nije ustajala na polici, onda nas zanima. To može biti popularan, dobro poznat brend, uključujući i na lokalnom tržištu, ili visokokvalitetna novost. Prikupljamo podatke o pouzdanosti dobavljača s kojim želimo sklopiti ugovor. Najneugodnija situacija je kada proizvođač naglo ukloni određene pozicije u asortimanu i drastično promijeni cijene svog proizvoda bez upozorenja.

Važan uslov za sklapanje ugovora je lojalnost i spremnost na kompromis. U vrijeme krize, na primjer, bilo nam je važno da podržimo kupce, odlučili smo da im ponudimo osnovne proizvode po sniženim cijenama. Uspjeli smo pregovarati sa većinom dobavljača i značajno smanjiti konačnu cijenu. Kod nekih - ne, smanjili smo cijenu robe o svom trošku.

Još jedan garant uspješnog dogovora je kada dobavljač proizvodi proizvode pod vlastitim brendom lanca. Da bismo to učinili, proizvodni proces i finalni proizvod moraju zadovoljiti naše zahtjeve kvalitete.

3. Premium ili ekonomični

Lanci su dizajnirani za interese kupaca sa različitim prihodima i standardima potrošnje, pa praktikuju različite pristupe u upravljanju asortimanom. A zadatak proizvođača je pronaći trgovine u kojima će njegov proizvod biti najtraženiji. Sada radimo sa tri kategorije mreža - hipermarketi, supermarketi i diskonteri. Njihovi komercijalni uslovi za nas, proizvođače, su slični, razlika je u asortimanu naših isporuka: u premium lancima - premium proizvodi, u diskonterima - masovno tržište.

• Obrtna sredstva preduzeća: koncept, upravljanje i analiza

Štaviše, izbor između skupih i jeftinih lanaca prodavnica tokom traženja kanala distribucije ne bi trebalo da pravi komercijalni direktor kompanije, pa čak ni njen direktor ili vlasnik. Izbor treba da diktira proizvod. Ako ga jako promovirate kao vrhunski proizvod, na primjer, maslinovo ulje za 3000 rubalja. za bocu od 0,5 litara, sa odgovarajućom ambalažom, cijenom i jasno shvaćenom ciljnom publikom kupaca, nema smisla pokušavati je staviti na police trgovina ekonomske klase. Njegovo mjesto je barem u "ABC of Taste" ili "Scarlet Sails". Ali sigurno, dobavljač ovog proizvoda ima i jeftine artikle u asortimanu, koji su primjereni za ponudu ekonomskih supermarketa.

Druga važna komponenta rada sa asortimanom u fazi pripreme za ulazak u mrežu je maksimiziranje liste pozicija koje možete ponuditi za redovne isporuke. Dozvolite mi da naglasim: morate biti uvjereni da vaš proizvodni ciklus i logistika garantuju drugoj strani popularan proizvod u širokom i stalnom asortimanu. Mreža će ući u vašu poziciju, terminološki rečeno - SKU, tek nakon što se uvjerite da je zagarantovano njeno stalno prisustvo na policama, a za profitabilnu trgovinu na malo potrebno je postići uvođenje što većeg broja ovih SKU-a u svoj asortiman. Na primjer, imamo minimalno 12 pozicija u različitim mrežama, a maksimalno 50–60. Važno nam je da se cijela linija proizvoda nađe na policama, ali od toga ovisi uspjeh pregovora.

4. Odlučite šta ćete ponuditi

Svako, čak i mali proizvođač, ima najbolji proizvod. Moraš biti na mreži s njim. Informacije o popularnosti vaših proizvoda možete dobiti iz godišnjih podataka o dinamici prodaje u maloprodajnim objektima, kao i kroz različita istraživanja tržišta.

Uvijek testiramo novi proizvod prije nego što ga ponudimo velikim kupcima. To radimo u regionalnim maloprodajnim objektima. Postoji nekoliko prodajnih mjesta u kojima snosimo najmanji rizik, to su nam najvjerniji kupci. Dobavljamo im novi proizvod, analiziramo prodaju u roku od tri mjeseca i odlučujemo da li možemo preporučiti ovaj proizvod trgovačkim lancima. Istovremeno, uzimamo u obzir ključni indikator - obim trgovine za određenu stavku.

• Prijedlog saradnje: napišite ispravno

Ujedno, budite spremni ponuditi mreži nove proizvode iz asortimana čim prihvati i odobri one koji su već testirani! Mi, započevši saradnju sa mrežom, postepeno povezujemo druge, manje popularne pozicije, čija nam se promocija čini najprikladnijom. Optimalan omjer za dobavljača je kada 60% proizvoda koji se isporučuju u mrežu ima veliku brzinu prodaje, a 40% - brzina prodaje ispod prosjeka. 40% su po pravilu novine i proizvodi za održavanje asortimana. Na primjer, imamo klasičnu medenu tortu - ovo je jedna od najboljih pozicija u smislu prodaje, iznosi 60%. A medeni kolač sa halvom i medeni kolač sa čokoladom su pozicije za održavanje asortimana.

5. Pripremamo argumente za pregovore

Jedan od glavnih argumenata u pregovorima su karakteristike samog proizvoda i njegov odnos sa tržišnim trendovima. Ako je moguće, fokusiramo se na činjenicu da potražnja za proizvodom ne prolazi kroz sezonske promjene, a to garantira klijentu stabilan profit. Za dugotrajno skladištenje proizvoda ističemo pogodnost transporta i skladištenja, odsustvo povrata i troškova, mogućnost fleksibilnog planiranja zaliha.

Da li potrošači preferiraju prirodne proizvode? Naši proizvodi ispunjavaju ove zahtjeve i to možemo dokazati mreži. Rastuća popularnost đumbira? Naravno, mi pravimo medenjake, koji će sigurno biti bestseler. Da li kupci biraju jeftinije brendove? Imamo veliku grupu jeftinih proizvoda.

• Ugovor sa dilerom: 4 kritične greške

Za potvrdu podataka sa kojima ćete poslovati (visoka prepoznatljivost vaših brendova, statistika o učestalosti kupovine među proizvodima u ovoj kategoriji), morate priložiti rezultate marketinškog istraživanja. Tvoja, ako je moguće. Posebno napravljeno po Vašoj narudžbi. Ili stranci, ako ga možete pronaći u javnom domenu i izvor je pouzdan.

Kao dodatni argument za saradnju sa vama, mreža može razmotriti i mogućnost prodaje vašeg proizvoda pod privatnom robnom markom. Većina trgovačkih lanaca sada je stvorila takve brendove i takvi proizvodi od njih dobijaju velike preferencije.

6. Pregovarači

Ako, uprkos pažljivoj pripremi kontakta sa mrežom, niste sigurni da ćete biti primećeni, potražite priliku da uključite posrednika koji će lobirati za vaše interese u mreži. Ovo posebno važi za kompanije koje su zaista premale da bi izazvale interesovanje, ali prognoza potražnje za njihovim proizvodima na mreži je dobra. To može biti potpuno novi proizvod, uspješno testiran u fokus grupama 1 potrošača, ili, obrnuto, jeftiniji analog dugogodišnjih proizvoda, čija je popularnost dokazana u online maloprodaji.

1 Kvalitativno istraživanje metodom test fokus grupa provodi se kako bi se utvrdile motivacije kupaca. Najefikasnijom grupom smatra se grupa od šest do devet pozvanih na dugu i probnu diskusiju. Raspravu vodi i usmjerava u pravom smjeru profesionalni moderator, koristeći unaprijed osmišljen scenario. Audio ili video snimak se čuva sve vreme, što omogućava kasnije potpuno dešifrovanje i analizu razgovora.

Pregovori o početku saradnje vode se na različitim nivoima, počev od komercijalnog direktora mreže, menadžera kategorije i kupca. Naravno, u idealnom slučaju, bilo bi dobro unaprijed znati listu mogućih pregovarača. Pokušajte prvo jednostavno nazvati administrativni centar mreže, a zatim prikupiti informacije o dobavljačima maloprodaje koji se ne natječu s vama.

Ono što treba da uradite sa vaše strane i ne zavisi ni od koga osim od vas je jasna regulacija ovlašćenja sopstvenih zaposlenih i kolega u mreži. Sva pitanja koja se javljaju tokom pregovaračkog procesa treba podijeliti prema nivou značaja (lokalni nivo, nivo ugovaranja, pregovaranje o cijeni, upravljanje asortimanom itd.) i svaki nivo dodijeliti odgovarajućem nadležnom menadžeru.

7. Izračunajte troškove

Trošak robe za mrežu utvrđuje se u završnoj fazi pregovora i, suprotno preovlađujućem gledištu, nikako nije njihov glavni predmet, jer je prilikom izgradnje odnosa s mrežom važno uzeti u obzir sveukupnost svih finansijskih uslova transakcije.

• Samoupravljanje liderom: osnovni principi, zadaci i funkcije

Prije zaključenja ugovora obavezno se vrši kalkulacija, a tokom pregovaračkog procesa može se mijenjati nekoliko puta. Određuje uticaj na veličinu očekivanog profita faktora kao što su rabat bonus, odloženo plaćanje, uslovi isporuke, marketinške i reklamne usluge, usluge za najefikasnije izlaganje robe, troškovi isporuke proizvoda.

Upoređujemo granični prinos dobijen kao rezultat proračuna sa potrebnim nivoom prinosa (vidi tabelu). Poželjni period povrata ulaganja je tri do četiri mjeseca. Nažalost, ponekad prognoze za obim prodaje nisu opravdani, što za sobom povlači smanjenje granične profitabilnosti mreže i povećanje perioda povrata ulaznih troškova.

Karakteristike rada sa maloprodajnim mrežama. Vrste i formati trgovačkih lanaca

Fenomen maloprodajni lanci se često objašnjavaju složenim specifičnostima njihovog rada, karakteristikama koje su zasićene svakodnevnom komunikacijom s njima. O tome se danas mnogo priča u ruskim kompanijama. Lanci prodavnica su, recimo, veoma teški kupci, užasno specifični, i upravo zbog tih poteškoća se mora graditi potpuno drugačiji sistem interakcije sa prodajnim mestima, trošiti dodatna sredstva da bi se „navukli“ određeni zaposleni.

Hajde da pokušamo da shvatimo šta je to netrivijalnost rada sa klijentima kao što su maloprodajni lanci.

Specifičnosti rada sa maloprodajnim mrežama

Na svojim seminarima često postavljam pitanja o specifičnim manifestacijama specifičnosti u radu sa ovim klijentima. Odgovori su gotovo uvijek nejasni, čini se da svi znaju za to, ali ne mogu to jasno artikulirati. Situacija je potpuno ista kao i razlike kompanije u odnosu na konkurenciju, čini se da svi razumiju u čemu su razlike, ali ponekad ne ide generalizirati i izraziti riječima.

Ali upravo zbog neznanja ili, bolje rečeno, nejasnog razumijevanja posebnosti rada s lancima trgovina, mnogi dobavljači trpe velike gubitke.

Naša kompanija "Real Work Management" uradila je studiju o specifičnostima rada sa maloprodajnim lancima u FMCG sektoru. U njemu su učestvovale stotine organizacija iz različitih sektora potrošačkog tržišta. Među njima su bile kompanije koje se bave nabavkom dječije robe, potrepština za domaćinstvo i raznim proizvodima. Ova analiza dovela je do mnogih zanimljivih zaključaka i dala je povoda za razmišljanje. Više o tome možete saznati na našoj web stranici www.real-management.ru, u odjeljku "Istraživanje".

Uzimajući u obzir rezultate našeg istraživanja i našeg praktičnog iskustva, došli smo do sljedećeg zaključka: složenost rada s mrežama očituje se uglavnom u četiri tačke koje leže na površini, pa čak i djelimično seku jedna s drugom.

Prva karakteristika -složeni ugovori.

Kada kompanija dobavljač, posebno velika federalna kompanija, radi sa malim prodavnicama ili malim veletrgovcima, ugovore uvek sastavljaju sopstveni advokati prodavca. Izuzetno se rijetko sklapaju ugovori koje sastavlja kupac. Kada radimo sa mrežom, onda, naravno, moramo potpisati dokumente koje su izradili stručnjaci iz mreže sa kojom sarađujemo. Poteškoća leži u činjenici da smo primorani da pristanemo na sporazum koji nije sačinjen za našu kompaniju, već za kompaniju našeg partnera, a ugovor je uzeo u obzir njegove interese često na račun kršenja interesa dobavljača. , odnosno naše. Ali s tim se mora pomiriti, jer mreža odbija da potpiše ugovore sa dobavljačima. Jedino što se može učiniti u ovom slučaju je sastavljanje protokola o nesuglasicama. A ovo je polje za rad ne samo za advokate, već i za prodavce.

Prilikom započinjanja saradnje sa mrežama potrebno je pažljivo proučiti predložene dokumente, proučiti sve odredbe, članove i podstavke. Nažalost, ne znaju svi menadžeri prodaje kako to učiniti. Za većinu njih, ugovor je mračni pravni dokument u kojem preuređeni zarez ili tačka mijenjaju cijelo značenje rečenice. Ovaj utisak je pojačan mnogim različitim profesionalnim pravnim terminima koji nemaju mnogo veze sa običnim životom. Zbog toga se ugovor često odmah preda advokatima, a onda dođe do spora između strana oko formulacije i ono glavno se potpuno izgubi iz vida: suština i smisao cijelog sporazuma.

Sa ugovorima je potrebno pažljivo raditi čak iu fazi njihovog preliminarnog proučavanja. Oni propisuju veliki broj tačaka koje značajno utiču na odnos između ove dve ugovorne strane:

¦ vrijeme isporuke;

¦ uslovi plaćanja;

¦ izgradnja cjenovne politike u odnosu na mrežu;

¦ odnos između dobavljača i zaposlenih, tzv. antikorupcijske mjere.

I mnoge druge tačke koje nikada nisu pomenute u standardnim ugovorima sa dobavljačima.

Važna komponenta je klauzula ugovora o uslovima pod kojima mreža funkcioniše, kao i kaznene mere prema dobavljaču ako ne ispuni svoje obaveze. Potrebno je obratiti pažnju na ovu malu klauzulu ugovora, koja uveliko otežava rad dobavljača već u fazi pripreme pregovora.

Ali rad sa ugovorom nije samo rad sa pravnim dokumentom, već je i paravan za poslovne tehnologe koji će proceniti sposobnost kompanije da ispuni svoje obaveze. Priprema za potpisivanje dokumenta treba da se odvija u različitim pravcima, u kojima će se razmatrati kako mogućnosti ispunjavanja obaveza, tako i načini njihovog pravno izbjegavanja. Ovo je složen i zanimljiv rad na analizi mogućih opcija.

Glavna stvar koju treba zapamtiti: prije potpisivanja ovog ili onog ugovora, morate razumjeti koju odgovornost preuzima kompanija koja ga potpisuje.

Funkcija dva- izvedeno iz prethodnog - visok nivo odgovornosti dobavljača za preuzete obaveze.

Ovdje želim da citiram riječi zahtjeva Wal-Marta, jednog od njegovih bivših dobavljača, Johna Marriottija, člana odbora kompanije koja prodaje kuhinjske proizvode: „Oni zahtijevaju da radite ono što kažete da ćete učiniti .”

Nije tajna da u radu sa nelančanim prodavnicama ili malim veletrgovcima, u nedostatku nekog proizvoda ili neispunjavanju svojih obaveza u pogledu isporuke, kvaliteta ili nivoa usluge, kompanija dobavljač, po pravilu, ne snosi bilo kakva odgovornost prema svojim partnerima, kako kažu, "problemi Šerifovih Indijanaca nije briga."

Kada sklapamo ugovor sa mrežom, on sadrži klauzulu o kratkoj isporuci robe, tzv. koeficijent isporuke, koji prodavac mora da ispoštuje pod pretnjom kazne, a ponekad i raskida ugovora. I u svakom ugovoru postoji mnogo sličnih klauzula. Dakle, rad sa mrežom, dobavljač mora osigurati neprekidnu dostupnost robe u njoj i u mreži.

Cijene su još jedan aspekt posvećenosti. Šta im se dešava kada dobavljač radi sa malim prodavnicama ili malim veletrgovcima? Ako kompanija dobavljač želi da podigne cene, ona ih jednostavno podiže, ne trudeći se da unapred upozori partnere o nadolazećoj promeni cenovne politike. U radu sa maloprodajnim lancima u većini tržišnih sektora jednostavno je nemoguće promijeniti uslove isporuke na ovaj način.

Na primjer, u industriji alkohola cijene se, prema dogovorima, mogu mijenjati jednom u kvartalu, ili čak rjeđe. Jedini izuzetak od ovog pravila su kompanije koje posluju u sektoru brze robe sa velikom volatilnošću cijena. Na primjer, roba tzv. Na tržištu kućnih dobara, to su obloge, šperploča i mnoge druge koje se prodaju direktno „sa točkova“.

U prehrambenom sektoru voće i povrće, koje ima i berzanske cijene, jer se ova roba svakodnevno kupuje.

Dakle, ovi i drugi uslovi su navedeni u ugovoru i dobavljač ih ne može kršiti. On je odgovoran za svaku od preuzetih obaveza. U svakom slučaju, primoran je ispuniti svoja obećanja kaznama navedenim u ugovoru s mrežama, koje striktno reguliraju mjere utjecaja na dobavljača za svaku njegovu neispravnu radnju. To, naravno, otežava rad kompanije, uveliko smanjuje njenu profitabilnost, jer danas, nažalost, većina kompanija dobavljača ne može raditi dobro, tehnološki, bez ozbiljnih kvarova. Vrlo mali broj ruskih organizacija ove vrste djelatnosti ima dobro uspostavljene poslovne procese, uključujući i procese za korisničku podršku. Neispunjavanje obaveza zbog internih kvarova: nedostatak robe, neispravna dokumentacija, loša isporuka, itd. sve vodi ka kaznama.

Ovo "obučava" kompanije, ali ih i razvija. Kako se kaže, "...ono što nas ne ubije čini nas jačima." Trgovački lanci tjeraju dobavljače na ispunjavanje obećanja i obaveza, a to je nesumnjivo njihova posebnost.

funkcija tri- organski nastavak drugog: spora promjena u pogledu saradnje.

Kada radi sa malim klijentima, dobavljač može menjati uslove saradnje brzinom koja mu odgovara i u perspektivi koja mu je potrebna, ali u slučaju velikog klijenta, a to je mreža, to je gotovo nemoguće učiniti. Dobavljač mora 2-3 mjeseca unaprijed obavijestiti mrežu u slučaju povećanja cijene, a zatim dugo, dugo pregovarati o veličini samog tog povećanja, jer po pravilu rijetko ko odmah pristane na iznos prvobitno deklarisano. Ista stvar se dešava kada se menjaju uslovi isporuke ili izlaganja robe, kao i pri transformaciji gotovo bilo koje klauzule ugovora.

Poduzeće ne može lako i brzo promijeniti neuspješan asortiman ako ga je već uvelo u mrežu. Na početku pregovora o tome, vjerojatnije je da će dobavljač dobiti kontra ponudu da ga povuče iz asortimana lanaca trgovina.

Promjena asortimana u mreži je posebna linija pregovora, čak bih rekao, čitava epopeja. U običnim trgovinama to je mnogo lakše učiniti, dobavljač jednostavno uvozi drugačiji asortiman, uvjeravajući trgovca trgovine najviše sat vremena. A kada komunicira sa mrežom, mora dugo da planira svoj asortiman i svoj budući rad, jer same maloprodajne mreže baš i ne vole kada uređuju odvodni kanal za razne vrste nelikvidnih sredstava.

Funkcija četiri- veoma važno: različita struktura uloga.

Šta je struktura uloga?

Zamislite kako se veliki savezni proizvođač ponaša prema malim ili čak velikim veletrgovcima, a da ne spominjemo obične trgovine. On skoro uvek diktira uslove. U ovom trenutku, on je u ulozi "jako - slabo", zauzimajući mjesto "jakog" pregovarača, jer svakom veletrgovcu, bilo kojoj prodavnici potrebni su proizvodi tako moćnih kompanija kao što su Wimm Bill Dan, Mikoyan, Cherkizovsky Meat Processing Plant “, “Kristal” itd. Zbog toga velike kompanije u odnosu na veletrgovce i maloprodaje vode prilično oštru politiku. Oni to mogu sebi priuštiti, jer njihovi mali partneri teško mogu bez proizvoda gigantskih kompanija, potreban im je dobro promoviran proizvod u asortimanu. I, naravno, to ne može a da ne utiče na odnos između ovih klijenata. Veliki proizvođač nacionalnih brendova jednostavno diktira uslove svojim malim partnerima.

No, što se događa kada ovaj veliki proizvođač ponudi svoj proizvod lancima trgovina koje nisu ništa manje, a ponekad čak i veće, utjecajnije od njega?

Ako pokuša da se ponaša u istoj ulozi, u ulozi dominantnog dobavljača, kao što je to radio sa malim kupcima, onda odmah gubi. Zato što nema boljeg načina da zeznete dobavljača nego da ga pustite da zaglavi u svom dominantnom statusu. U radu sa maloprodajnim mrežama uloga dobavljača se mijenja, ovdje on više ne zauzima poziciju "jakog".

Kao istraživač u jednoj od mreža koja je pregovarala sa velikim proizvođačem u Centralnom federalnom okrugu, svjedočio sam zanimljivom slučaju. Dobavljač je bila velika destilerija - lider regionalnog tržišta, koja određuje alkoholnu politiku u svojim, pa i susjednim regijama, destilerija sa četrdesetogodišnjom istorijom, koja čini značajan dio budžeta grada i regije.

Rukovodilac ove institucije, ne čekajući ugovor zaključen po uslovima fabrike od svojih menadžera, odlučio je da sam ode tamo i pokaže kako se pregovara.

Zamislite situaciju: direktor, koji je jedan od najvažnijih ljudi u gradu i regiji, koji određuje značajan dio trgovinske politike u svom regionu, već je etablirana osoba sa preko 45 godina, ne može obavljati nijednu drugu funkciju nego dominantna. A sada, na pregovorima, ispred njega sjedi mladić od oko 30 godina, vitke vanjštine, koji je običan menadžer i po definiciji ne treba da se svađa sa tako „velikim čovjekom“. U praksi sve ispada potpuno drugačije.

Ovaj mladi menadžer se, naprotiv, ponaša dovoljno agresivno da jasno stavi do znanja ko odlučuje o sudbini robe ovde. Organizuje pravu štampu za svog protivnika, i kao rezultat, direktor odlazi bez ičega. Svi pregovori nisu trajali duže od 20 minuta. Šta se desilo?

Kupac je, pustivši direktora da se zaglavi u svojoj dominantnoj ulozi, počeo da menja stav svog protivnika, od zahtevanja do traženja, pokazujući potpunu nezainteresovanost za robu ovog dobavljača i postavljajući uslove koji su u početku bili neprihvatljivi i neisplativi za direktora. , i završio razgovor tačno na tom mestu i baš onako kako mu je trebalo.

Napuštajući pregovore, direktor više nije učio svoje menadžere kako da pregovaraju, barem primjerom.

Mislim da su mnogi lideri velikih kompanija bili u situaciji opisanoj u bočnoj traci, a to je zamka uloge. U tome se kriju problematični pregovori mreže sa svojim dobavljačima. A komplikacije nisu toliko u mrežama i njihovim predstavnicima, koliko u samim prodavačima. Pozicije uloga moraju biti u korelaciji, čak je i najveća regionalna fabrika često mnogo manja od mreže, te će stoga nasilne metode u ovom slučaju biti neefikasne. Kako kažu, "nema prijema protiv otpada", stavite blok od njega rukom, možete ga jednostavno izgubiti. Međutim, postoji mnogo načina da pobijedite bez istog bilješka. O tome ćemo više govoriti u narednim poglavljima knjige, koja će u potpunosti biti posvećena pregovorima s lancima trgovina.

Dakle, razmotrili smo nekoliko tačaka u kojima se očituju „specifičnosti“ rada sa trgovačkim lancima.

PRVA karakteristika– složeni ugovori koji zahtevaju duboku, ozbiljnu pripremu i dobar nivo tehnoloških procesa.

Druga karakteristika- visok nivo odgovornosti za preuzete obaveze, na koje će se morati odgovoriti, što zahtijeva i povjerenje u vlastite poslovne procese.

Treća karakteristika- spora promjena uslova interakcije i ugovora. Ovo zahtijeva od dobavljača da duboko razmisli o svakom potezu i zahtijeva od dobavljača da svoju ponudu uvijek dovede na idealan nivo.

Četvrta karakteristika- drugačija struktura uloga, usled čega je dobavljaču izuzetno teško da zauzme dominantnu poziciju u odnosu na mrežu, jer i sama mreža pokušava da zauzme istu poziciju.

Šta mislite, gde leže koreni ovih karakteristika? Na koje se načine one najviše manifestiraju: u odnosu mreže prema dobavljaču ili u djelovanju samog dobavljača?

Po mom mišljenju, razlozi za specifičnosti leže upravo u postupcima samog dobavljača, u njegovoj internoj efikasnosti, u tome koliko dobro može da radi sa svojim kupcima. I nije bitno da li se radi o lancu ili maloj radnji. Ovdje su važni samo nivo tehnologije, stepen odgovornosti dobavljača, fokus njegove orijentacije na tržište i na klijenta. Ako uzmemo najpoznatije kompanije u svetu koje su uspele da napreduju i razvijaju se, ostvarujući maksimalne prihode ili dosad nezabeležene rezultate u privredi, videćemo da njihov uspeh nije posledica dominantnog položaja, ne snage njihovih poznatih brendova. Ona leži na drugom planu, zasnovana na efikasnim tehnologijama, njihovom kvalitetu rada i korišćenju inovacija.

Ovakvi pristupi radu, uzlazni put kroz stalno unapređenje tehnologije, mogu se vidjeti ne samo na primjerima Wal-Marta ili Toyote, oni su jasno izraženi i u nekoj od vodećih kompanija. I jednako su važni za svaku kompaniju koja želi da zauzme jaku poziciju na tržištu.

Čim počnete da gradite tehnologije, fokusirajući se na njihovu maksimalnu efikasnost, tako da njihovi rezultati najviše zadovolje vašeg klijenta, tada postepeno počinju da blede i nestaju „specifičnosti“ rada sa maloprodajnim mrežama. Ako krajnji kupci žele da kupe vaš proizvod, ako svaka prodavnica u regionu zna da ste pouzdan dobavljač, onda jednostavno nećete imati problema.

Greške u radu sa trgovačkim lancima

Kada smo radili FMCG maloprodajnu studiju o kojoj sam gore govorio, intervjuisali smo mnoge kompanije svih veličina i u različitim sektorima, pokušavajući da otkrijemo koje greške prave dobavljači, da identifikujemo tipologiju ovih nedostataka, da ih grupišemo u neku vrstu grupe. Kao rezultat našeg rada, identifikovali smo nekoliko glavnih blokova pogrešnih proračuna.

Prvi i najveći blokovi su greške u određivanju cijena. Cijene, cijene i više cijena! Prodavci se uvijek sjete postavljanja niske cijene, ali iz nekog razloga zaboravljaju da zahtjevi za niskim cijenama ne bi trebali donijeti gubitke. Mnoge kompanije zaboravljaju na to i kao rezultat toga, dobavljači trpe milionske gubitke.

Drugi blok grešaka su marketinške greške. Greške u kojima se kompanija pogrešno pozicionira na tržištu, ulažući u zvuk, boju, ali ne i u razvoj svog brenda. Rezultat je žalosni - kompanija troši svoj novac na grijanje Univerzuma i ni na koji način ne doprinosi vlastitom razvoju.

Treći blok grešaka čine nedostaci u postprodajnom servisu. Ovo je merchandising, informativna i druga korisnička podrška i mnogi drugi oblici servisiranja vašeg proizvoda i vaših kupaca nakon prodaje. Za mnoge kompanije ovo je jedan od ključnih faktora koji jednostavno obara nivo prodaje i profitabilnosti.

A najosnovnija greška, koja je češća u radu sa trgovačkim lancima, jeste da kompanije nemaju strategiju razvoja ovog kanala distribucije. Dobavljači ne razumiju kako će raditi s mrežama. Najčešće je glavni cilj i pokretački motiv želja da se uđe u sve mreže odjednom, a tek onda kompanije pokušavaju da profitabilnost za ovu grupu kupaca svedu barem na “nulu”. Takva strategija je spolja razumna i ponekad svrsishodna, ali je krajnje primitivna i često ne dovodi do uspjeha. Ako ne razumijete kako razviti kanal distribucije, onda je bolje da ne gubite napore da uđete u njega.

Mitovi o mrežama

Kakvi su to divovi, mreže o kojima postoji toliko legendi, informacije o kojima se skupljaju malo po malo, poput zlata?

Mnogi prodavci su spremni da plate ogromne svote novca da bi dobili barem neke informacije o mrežama, o svojim unutrašnjim poslovima, dok se rijetko pitaju šta će im to saznanje tačno dati. Ovo je manifestacija fenomena maloprodajnih lanaca, rezultat njihovog stalnog rada na "mozgu" svojih dobavljača. Oni zauzimaju sve veću i veću nišu u svojim umovima, marljivo "gazeći" platformu i šireći svoje uporište, dok ostaju ista crna kutija za većinu menadžera.

Pa šta su one, mreže, iznutra, šta predstavljaju?

Odaću vam jednu veliku tajnu: maloprodajne mreže su, prije svega, obične organizacije izgrađene prema tipu podružnice, koje imaju mnogo podružnica i, kao rezultat toga, stalno se suočavaju s potpuno istom lavinom upravljačkih problema kao i mnoge druge organizacije u našoj zemlja. Neke od ovih poteškoća su rezultat sveruskih problema, dok su druge rezultat unutrašnjih situacija.

Treba napomenuti da maloprodajni lanci nisu jedinstveni konglomerat u koji dobavljači mogu jednom isporučiti robu i odmah pokriti 50% određenog tržišta. Na primjer, u Moskvi lanci danas zauzimaju oko 50% tržišta hrane, ali tu pokrivenost ne obezbjeđuje jedna kompanija, već više od stotinu organizacija, od kojih svaka radi u najboljem slučaju preko vlastitog distributivnog centra, a za najvećim dijelom pridržava se principa „zasebna trgovina - odvojena nabavka“. Dakle, dobavljač ima oko stotinu ugovora, hiljade prodavnica i, kao rezultat, hiljade isporuka.

Mreže imaju iste probleme kao i svaka druga organizacija. Ako radite u kompaniji sa nešto više od stotinu ljudi, onda ona vjerovatno ima odjele kao što su marketing, računovodstvo, kadrovske i skladišne ​​službe, proizvodnja i transport itd. I najvjerovatnije, između ovih elemenata proizvodnih sistema, postoje neke kontradikcije koje otežavaju zajednički rad. U trgovačkim lancima isti problemi postoje, samo zbog veličine, tipa grane i drugih strukturnih karakteristika u nešto drugačijem obimu. Posljedica toga je njihova složena interakcija sa dobavljačima:

¦ kašnjenje u odgovorima;

¦ nerazumijevanje interesa klijenata;

¦ ponekad zanemarujući zahtjeve tržišta, itd.

Svi ovi faktori proizilaze iz banalnih organizacionih problema svojstvenih svakoj kompaniji.

Glavna stvar je razumijevanje principa rada! Shvatite kako vaša organizacija funkcionira, prilagodite se strukturi i procesima vašeg klijenta i moći ćete predvidjeti mnoge njihove radnje.

Kada radite sa trgovačkim lancima, važno je zapamtiti da su to, prije svega, obične kompanije sa istim organizacionim problemima kao i vaše, sa ciljevima vrlo sličnim vašim, a ne neka neshvatljiva čudovišta čija je svaka akcija nepredvidiva i opasna.

Vrste mreže

Da biste radili sa klijentom, potrebno ga je proučiti, razumjeti šta je to i kojoj grupi pripada. Da bi se to postiglo, mora se klasificirati, kao što se radi u svakoj nauci, poput botanike ili zoologije.

Danas u Rusiji postoji nekoliko vrsta mreža, bez obzira na njihov format. Ovdje dajem svoju klasifikaciju, iako ne tvrdim da je originalnost. Međutim, moje mišljenje je da uopšte ne treba uzeti u obzir veličinu ili tip organizacije, već profit koji svaki konkretan predstavnik „vrste“ donosi vašoj kompaniji.

Dakle, istaći se tri vrste maloprodajnih lanaca danas prisutnih na ruskom tržištu.

Prvi tip su međunarodne mreže. Velike zapadne mreže koje su došle u Rusiju i u njoj se uspješno razvijaju. Među zastupnicima su Auchan, METRO, Ikea, OBI i mnogi drugi.

Drugi tip su nacionalni maloprodajni lanci. Riječ je o kompanijama koje su prisutne u više od deset regija Ruske Federacije, imaju veliki broj prodajnih mjesta i veliki obim prodaje. Predstavnici ove grupe su mreže kao što su Perekrestok, Magnit, Pyaterochka, Sedmi kontinent itd.

Nisu sve međunarodne mreže uspjele postati nacionalne.

Po mom mišljenju, samo maloprodajna mreža METRO, koja ima razvijenu strukturu prodavnica u većini regiona naše zemlje, može se svrstati u takve. Auchan se tome približava, ova mreža daje obim prodaje uporediv sa prometom METRO-a, ali još uvijek nema dovoljan broj trgovina u regijama. Kao dio ruske divizije, danas postoji nešto više od 20 prodajnih mjesta. Međutim, Auchan trenutno doživljava ubrzani razvoj i, po mom mišljenju, do kraja 2008. prelazi u kategoriju nacionalnih lanaca, posebno nakon kupovine Ramstore prodavnica. Iako se sa sigurnošću može reći da je Auchan trenutno jedan od vodećih modela ruskog maloprodajnog tržišta.

Međunarodni lanci, nakon što su podigli rejting Rusije u globalnom indeksu maloprodaje, krenuće u napad na ruske regione na drugačijem kvalitativno novom nivou. U 2008-2009. godini na našem tržištu će se pojaviti novi igrači koje svi čekaju: Carrefour, Wal-Mart, Tesco i drugi.

Treći tip su lokalne mreže. Ruski lanci koji još nisu dostigli savezni nivo, ali zauzimaju dobre pozicije u 1-3 regiona Rusije. Oni su, po pravilu, započeli svoj razvoj sa jednim federalnim subjektom, ponekad je to samo nastavak razvoja distributivnih preduzeća. Sudbina ovih mreža je, najvjerovatnije, apsorpcija ili spajanje sa većim kompanijama, poput Magnita ili X5, ili nekim zapadnim mrežama.

Izdvajanje u ovoj klasifikaciji je Savez nezavisnih mreža Rusije. Ovo je nova formacija koja ubrzano ide ka formiranju jedinstvenog nabavnog centra kao jednog velikog distributivnog sistema koji će braniti interese malih lanaca. Ova spomenuta "Unija" danas uključuje više od 20 lokalnih mreža iz 15 regija Ruske Federacije. Trenutno se radi o više od 630 lokala i stotinama hiljada kvadratnih metara maloprodajnog prostora.

Soyuz ima sve šanse da postane ozbiljan igrač na tržištu, takmičeći se sa X5 ili drugim velikim igračima kao što su Auchan ili METRO. Naravno, da bi to učinili, njeni učesnici će morati da prevaziđu unutrašnje podele koje su skoro uvek svojstvene organizacijama ovog tipa. Ali, s obzirom na energiju njegovih osnivača i predsjednika, može se nadati svijetloj budućnosti ovog "Unije".

Mrežni formati

Mreže se razlikuju i po formatu prodavnica. Danas je najuspješnija forma hipermarket.

HIPERMARKET- maloprodajni objekat sa površinom većom od 10.000 kvadratnih metara. m, asortiman od 30.000-40.000 artikala i prilično niske cijene. U pravilu su usidreni zakupci velikih trgovačkih i zabavnih centara, koji pokazuju jasnu tendenciju umnožavanja i stjecanja popularnosti među stanovništvom.

Sljedeći format je supermarketi. Imaju prilično veliki asortiman robe: 7.000-20.000 artikala, visoke cijene, ali danas su inferiorni po popularnosti u odnosu na diskontere, koje karakteriziraju niske cijene i uži asortiman u odnosu na supermarkete.

Discounters- To su prodavnice niskih cena i uskog asortimana od 3000-7000 artikala. Danas je ovaj format posebno popularan u ruskim regijama, gdje je nivo prihoda stanovništva mnogo niži nego u centralnim regijama. Međutim, prema istraživanju iz 2007. godine, popularnost diskontera postepeno opada, jer su Rusi spremni da plate više kako bi dobili više usluga i garanciju kvaliteta.

U Rusiji se podjednako uspješno (zbog nedostatka prave konkurencije) razvijaju i multiformatni lanci Sedmi kontinent, Perekrestok itd. i monoformatni lanci Mosmart, Azbuka Vkusa i METRO. I to će se nastaviti još neko vrijeme. Preduvjet za to je niska zasićenost našeg tržišta maloprodajnim prostorom. Prema raznim agencijama, danas je ovakva brojka u Rusiji od 400 do 520 kvadratnih metara. m na 1000 stanovnika, dok u SAD dostiže i do 3800 kvadratnih metara. m po osobi, au evropskim zemljama njegov raspon je 900-1500 kvadratnih metara. m. Sve dok je nivo zasićenosti maloprodajnog prostora nizak, maloprodajne kompanije će se osjećati odlično. A o konkurenciji između njih moramo govoriti samo u pojedinim oblastima.

Razumijevanje koja mreža pripada kojem tipu i u kojem formatu radi daje ključ za razumijevanje koje metode treba koristiti u radu s njom, koje oblasti su prioriteti za ovu kompaniju. Na primjer, lanac hipermarketa ima jedan plan razvoja, dok lanac diskontera ima potpuno drugačiji i svojim kupcima nude različite stvari, iako i prvi i drugi „napadaju“ cijene. Ove informacije su neophodne svakom dobavljaču kako bi razumjeli u kojem smjeru možete promovirati svoj proizvod, a u kojem se apsolutno ne isplati.

Upravo nerazumijevanje, neuvažavanje ovih faktora u njihovoj tržišnoj politici, dovodi do toga da dobavljači prave gubitke, pokušavajući svoju robu ugurati u okvire formata koji im je potpuno nesvojstven. Postoji mnogo primjera za to, samo pažljivim pregledom gotovo svake police u bilo kojoj trgovini.

Jedna od kompanija dobavljača promovirala je tjesteninu premium klase u lancu Pyaterochka. Jasno je da italijanske namirnice, uz dva-tri puta više od prosječne mrežne cijene, nisu bile u velikoj potražnji među diskontarskim kupcima. I uprkos dobrom marketinškom budžetu za ovaj proizvod, projekat je bio neuspešan.