Koncept i vrste kontrole koje se koriste u preduzeću. Kontrola i regulacija kao funkcije upravljanja. Opšti zahtjevi za efektivno isporučenu kontrolu. Karakteristike efektivne kontrole

Koncept kontrole. Kontrola je jedna od važnih funkcija menadžmenta. Pod kontrolom se podrazumijeva upravljačka aktivnost u svrhu kvantitativne i kvalitativne procjene i obračuna rezultata rada organizacije.

Glavni alati za obavljanje ove funkcije su posmatranje, verifikacija svih aspekata aktivnosti, računovodstvo i analiza. U cjelokupnom procesu upravljanja, kontrola djeluje kao element povratne informacije, budući da se na osnovu primljenih podataka korigiraju ranije donesene odluke i planovi. Efikasna kontrola je dizajnirana da bude strateški fokusirana, orijentisana na rezultate, pravovremena i prilično nekomplicirana.

Rad bilo kojeg preduzeća uvijek je usmjeren na postizanje određenih ciljeva. Ali za to, kako se ne bi skrenuli sa zacrtanog kursa, potrebno je stalno praćenje kako se provode predviđeni ciljevi programa.

Potreba za upravljačkom kontrolom u uslužnim organizacijama. Kontrola upravljanja se vrši na dva organizaciona nivoa. Operativna kontrola se javlja na operativnom nivou, gde su menadžeri suočeni sa korišćenjem fizičkih, finansijskih, ljudskih i informacionih resursa za postizanje organizacionih ciljeva. Drugi pravac upravljačke kontrole je eksterni. Ovu vrstu kontrole obično koriste menadžeri odgovorni za strategiju korporacije ili poslovanja, zbog čega se često naziva strateškom kontrolom. Vrhunski menadžeri prikupljaju informacije o konkurentima, kupcima, dobavljačima, tehnologiji, vladi i društvu; nastojati da uoči pojave koje mogu uticati na planove kompanije kako bi na njih pravovremeno odgovorili.

Postoji nekoliko razloga zašto je menadžerska kontrola neophodna.

1. Neophodno je posmatrati šta ljudi rade kako bi bili sigurni da adekvatno razumeju suštinu svojih dužnosti.

2. I u samoj organizaciji iu njenom okruženju, postoje stalne promjene sa kojima se firma i njeni menadžeri suočavaju. Dinamizam internog i eksternog okruženja preduzeća čini vezu između planiranja i kontrole još važnijom.

3. Struktura poslovnih organizacija postaje sve složenija zbog rasta veličine firmi i obima proizvodnje. Kada je organizacija mala, njeni menadžeri su blizu svih aktivnosti koje se sprovode. Ali kako se obim proizvodnje povećava, menadžeri odgovorni za sve zadatke organizacije gube sposobnost da lično posmatraju svaku aktivnost i promjenjive uslove, ili odlučuju koje promjene su potrebne. U ovom slučaju, firmi je potreban formalni sistem kontrole.

Zadaci upravljačke kontrole. U sistemu upravljanja preduzećem kontrola rješava nekoliko problema.

1. Uz pomoć kontrole moguće je unapred uočiti pojavu u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju preduzeća faktora koji mogu ozbiljno uticati na njegov razvoj ili funkcionisanje i blagovremeno reagovati na njih. Dakle, kontrola ne treba da se vezuje za striktno određeni period, već da pokriva period, a što je duži, u njemu treba biti više kontrolnih tačaka. Uz to, uz pomoć kontrole, nedovoljno jasno izraženi trendovi u razvoju preduzeća, njihov pravac, dubina itd.

P. Sve ovo vam omogućava da kreirate razumnije i pouzdanije planove, posebno za budućnost.

2. Kontrola pomaže da se na vrijeme otkriju neizbježni nedostaci, greške, greške u aktivnostima bilo koje kompanije i da se u žurbi preduzmu potrebne mjere za njihovo otklanjanje.

3. Rezultati kontrole služe kao osnova za ocjenu učinka firme i osoblja u ključnim oblastima u određenom periodu, efektivnosti i pouzdanosti njenog sistema upravljanja, kao i za poređenje sa drugim firmama.

Općenito, kontrola vam omogućava da izbjegnete nezadovoljavajuće poslovanje kompanije u budućnosti i stvorite potrebne preduslove za stimulisanje osoblja.

Osnovni principi upravljačke kontrole. Ciljevi kontrole će se postići samo ako se sprovodi u skladu sa određenim principima.

1. Kontrola treba da bude sveobuhvatna, odnosno da ima u vidu sve glavne oblasti kompanije, spoljnu situaciju i unutrašnje procese koji se u njoj dešavaju. Ne radi se o totalitetu, sitničavosti, fiksiranju bilo kakvih događaja (ovo je skupo, gotovo nemoguće, i vodi ka gubitku nezavisnosti ljudi, oslobađa ih odgovornosti), već o razumnom, naučno utemeljenom pristupu koji vam omogućava da dobijete prilično kompletan i objektivnu sliku onoga što se dešava. Takva kontrola ne može biti u nadležnosti jedne osobe ili male grupe lica; potrebno je uključiti kompletan kadar kompanije ili značajan njegov dio, jer najbolja kontrola ¾ je samokontrola izvođača zainteresovanih za rezultate svog rada. Stoga, da biste dobili pouzdanu kontrolu, morate je se odreći, "pustiti uzde", maksimizirati moći ljudi u procesu ispunjavanja svojih dužnosti i provjeriti samo najvažnije ¾ rezultata.

2. Sistem kontrole treba da ima jasan strateški fokus, da odražava ukupne razvojne prioritete kompanije. Sekundarne oblasti često nisu vrijedne provjeravanja, posebno izvještavanja menadžmenta o svim sitnicama. A kontrola nad jednostavnim operacijama teško da ima smisla, jer skreće mnogo truda i resursa.

3. Kontrola ¾ sastavni element procesa planiranja. Kontrola se ne sprovodi radi nje same, ne radi identifikovanja problema, ma koliko oni bili interesantni, već radi njihovog uspešnog rešavanja i postizanja konkretnih rezultata. Stoga su informacije koje nisu namijenjene ispravljanju aktivnosti kompanije beskorisne, te ih nije preporučljivo prikupljati. Istovremeno, potrebno je tačno znati stepen odstupanja stvarnih procesa koji se odvijaju u kompaniji od naučno zasnovanih standarda, analizirati njihove uzroke i moguće posledice. Pronalaženje mogućih grešaka i pomoć u otklanjanju njihovih uzroka mnogo je jeftinije od otklanjanja posljedica.

4. Kontrola treba biti pravovremena ¾ „na pravom mjestu i u pravo vrijeme“, kako bi se odstupanja otkrila i otklonila prije nego što bude kasno. Pogodan trenutak za reviziju procesa implementacije plana ne određuje se spontano, već u zavisnosti od faze njegove implementacije, brzine odgovarajućih tehničko-tehnoloških i ekonomskih procesa.

5. Organizacija kontrole mora biti u skladu sa strukturom i sistemom upravljanja firmom, njenim planovima (ali bez rigidnog vezivanja za njih). Budući da se sve oko sebe ubrzano mijenja, upravljački sistem se mora na vrijeme prilagoditi tim promjenama, te stoga biti fleksibilan. U suprotnom, kontrola će zauvijek „kasniti“, što će onemogućavati korištenje njenih rezultata u praksi.

6. Sistem kontrole mora biti ekonomičan tako da koristi koje donose prevazilaze troškove njegove implementacije. Stoga je neophodno sve troškove vezane za kontrolu tehničkih sredstava, prikupljanje, obradu i čuvanje informacija minimizirati. Svaka kontrola koja zahteva više troškova za svoju implementaciju nego što donosi profit ne poboljšava stepen kontrole situacije od strane menadžmenta kompanije, već pogoršava, usmerava njene akcije na pogrešan put.

7. Efikasna kontrola je nemoguća bez uzimanja u obzir ljudskog faktora, jer zahtijeva fokusiranje na konkretne procese, rezultate, uzimanje u obzir ličnih kvaliteta ljudi, službenog položaja, povezanosti u timu i dobronamjernog pristupa ljudima. Stoga treba biti ne samo objektivan, već i dobronamjeran, ne dozvoliti prikriveni nadzor zaposlenih, što značajno pogoršava moralnu i psihološku klimu u timu, isključiti potragu za „žrtvenim jarcima“, što je nemoguće bez maksimalne otvorenosti i publiciteta.

Vrste upravljačke kontrole. Preliminarna kontrola (koja se naziva i direktivna kontrola) koristi resurse u sistemu organizacionih performansi kao sredstvo za praćenje koliko se dobro ostvaruju ciljevi organizacije. U procesu preliminarne kontrole, menadžeri određuju resurse ili momente u organizacionom procesu od kojih zavisi uspjeh cjelokupnog procesa. Nakon toga, glavni fokus kontrolnih aktivnosti se pomjera na odabir najboljih resursa (što pomaže eliminaciji preduslova za određeni problem) i praćenje promjena.

Preliminarna kontrola prethodi aktivnoj aktivnosti firme. Po svom sadržaju, ova kontrola je organizaciona, njen osnovni zadatak je provjera spremnosti proizvodnog aparata, sistema upravljanja i osoblja za početak rada.

Prvi pravac preliminarne kontrole je korelacija sistema upravljanja i postojeće strukture organizacije, provjera kvaliteta već donesenih odluka i dokumenata, ispravnosti njihovog izvršenja, stepena upoznavanja izvođača sa njima i asimilacije postavljeni zadaci, jer jasnoća instalacija i razumljivost uputstava u velikoj mjeri određuju uspjeh rada.

Drugi pravac preliminarne kontrole ima za cilj, prije svega, da odgovori na pitanje da li osoblje može riješiti zadatke predviđene planom. Stoga kadrovske službe pažljivo proučavaju zaposlene, njihovu profesionalnu podobnost; odabrati osobe sa najpogodnijim vještinama, znanjem i iskustvom za predstojeći posao. Takva kontrola se vrši na osnovu unaprijed razrađenih zahtjeva za svaku kategoriju specijalista, korištenjem testova, ispita i intervjua.

Obim preliminarne kontrole nad kadrovima obuhvata pitanja kao što su razumijevanje ljudi o ciljevima svojih aktivnosti, specifičnosti i opasnosti rada, poznavanje prava, obaveza, standarda proizvodnje i podsticajnih uslova. Kontrola nad kadrovima je takođe pozvana da prati stanje obuke i prekvalifikacije kadrova, njihovo obučavanje, stanje uslova rada i mogućnosti za razvoj kreativnosti i projekata racionalizacije.

Treći pravac prethodne kontrole je stanje materijalnih i finansijskih sredstava preduzeća. Provjerava se njihova prisutnost, usklađenost sa stvarnim potrebama u pogledu strukture i količine, zagarantovana nabavka sirovina, materijala, komponenti, dostupnost zaliha i ostataka gotovih proizvoda u skladištima. Sredstvo preliminarne kontrole finansijskih rezultata kompanije je njen budžet ili procjene, koji vam omogućavaju da provjerite ispravnost, validnost nadolazećih troškova i pouzdanost izvora prihoda.

Tekuća kontrola (inače nazvana skrining kontrola ili kontrola „da/ne“) zasniva se na obavljanju kontrolnih funkcija u toku rada i obično postoji u dva oblika: kao strateška i kao operativna kontrola.

Predmet strateške kontrole je efikasnost korišćenja resursa kompanije u smislu njenih krajnjih ciljeva. Istovremeno se prikupljaju, obrađuju i vrednuju informacije o nivou produktivnosti rada, uvođenju i korišćenju inovacija itd., kako u kompaniji u celini, tako iu pojedinim delovima.

Operativna kontrola je usmjerena na tekuće proizvodne i ekonomske aktivnosti kompanije. Njegove varijante uključuju: usklađenost sa redoslijedom operacija tehnološkog procesa proizvodnje proizvoda (pružanje usluga), procjenu stepena učitavanja opreme, praćenje rasporeda rada, trenutnog prijema i trošenja sredstava itd.

Reverzna kontrola (kontrola nakon akcije, tj. konačna, konačna kontrola) je fokusirana na rezultate aktivnosti organizacije nakon završetka bilo kojeg procesa. Obično je povezan sa procjenom implementacije planova kompanije i zahtijeva sveobuhvatnu analizu ne samo rezultata, već i prednosti i nedostataka aktivnosti u proteklom periodu. Svrha ove vrste kontrole je dobijanje dodatnih informacija potrebnih za izradu novih planova. Ponekad može biti opšte prirode, odnosno jednostavno prepoznati rad u proteklom periodu kao zadovoljavajući ili nezadovoljavajući bez ikakvih detalja.

Mnoge organizacije provode sve tri vrste kontrole: prethodnu, tekuću i obrnutu.

Na primjer, kompanija Holiday Inn ponosi se što nudi kvalitetan smještaj po pristupačnim cijenama putnicima iz cijelog svijeta. Kompanija zapošljava više od stotinu inspektora koji tri puta godišnje putuju na lokaciju poslovnica Holiday Inn-a uz nenajavljeni pregled i ocjenjuju uslugu korisnicima na oko 50 bodova. Inspektori se moraju pobrinuti da svaka pojedina ekspozitura Holiday Inn-a bude spremna da pruži visok nivo usluge budućim korisnicima. Ovo je ¾ oblik preliminarne kontrole. Međutim, svaka poslovnica Holiday Inn-a ima „domaćicu“ koja svakodnevno kontroliše čistoću svake sobe i nadgleda rad hotelskog osoblja kako bi pružila najviši nivo usluge stanarima. Ovo je ¾ oblik trenutne kontrole. I, na kraju, svaki gost ima dvije mogućnosti da rukovodstvu poslovnice prenese svoju ocjenu usluge u Holiday Inn ¾ pomoću kartica postavljenih u svakoj sobi i na svakom stolu u restoranu. Ovo je ¾ oblik obrnute kontrole1.

U raznim izvorima pojam "kontrola" je različito definiran, ali uprkos tome, njegovo značenje se ne mijenja.

KONTROLA je proces kojim se osigurava da organizacija ostvaruje svoje ciljeve. Proces kontrole se sastoji od postavljanja standarda, promjene stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja ukoliko se postignuti rezultati materijalno razlikuju od utvrđenih standarda.

Kontrola - proces utvrđivanja, vrednovanja i informacija o odstupanjima stvarnih vrednosti od zadatih vrednosti ili njihovih podudarnosti i rezultata analize. Možete kontrolirati ciljeve, napredak plana, prognoze, razvoj procesa.

Kontrola je kritična i složena funkcija upravljanja. Jedna od najvažnijih karakteristika kontrole, o kojoj se prije svega treba voditi računa, jeste da kontrola treba da bude sveobuhvatna. Kontrola je osnovni element procesa upravljanja. Ni planiranje, ni stvaranje organizacionih struktura, ni motivacija ne mogu se posmatrati potpuno odvojeno od kontrole. Zapravo, svi su oni sastavni dijelovi cjelokupnog sistema kontrole u organizaciji.

Predmet kontrole može biti ne samo obavljanje djelatnosti, već i rad menadžera. Kontrolne informacije se koriste u procesu regulacije. Dakle, oni govore o svrsishodnosti kombinovanja planiranja i kontrole u jedinstven sistem upravljanja: planiranje, kontrola, izvještavanje, upravljanje. Kontrolu sprovode osobe direktno ili indirektno zavisne od procesa. Verifikacija (revizija) - kontrola od strane osoba nezavisnih od procesa.

Kontrola je sistem posmatranja i verifikacije usklađenosti procesa funkcionisanja kontrolisanog podsistema sa donetim odlukama, kao i razvoj određenih radnji.

Kontrola se takođe može klasifikovati: po pripadnosti preduzeću subjekta kontrole (interna, eksterna); po osnovu obaveze (dobrovoljno, po statutu, ugovorno, po zakonu); prema objektu kontrole (za objekt, za odluke, za rezultate);

Po redovnosti (redovne, neredovne, posebne).

Institut internih revizora definiše kontrolu kao svaku radnju koju poduzima menadžment kako bi što vjerojatnije ostvario svoje ciljeve. Navodi da kontrola može biti:

• - preventivno: omogućava vam da spriječite neželjene događaje.
• - otkrivanje: omogućava vam da identifikujete i ispravite neželjene događaje koji su se već dogodili.
• direktiva: dopušta da se dogode željeni događaji i stimuliše ih.

Kontrolna funkcija je karakteristika menadžmenta koja omogućava menadžeru da identifikuje problem i prema tome prilagodi aktivnosti organizacije prije nego što ti problemi prerastu u krizu.

Kontrola podrazumeva ispunjenje ciljeva u skladu sa planom koji je usvojen, naredbama koje su date i principima koji su zasnovani na tome. Kada se ove funkcije pravilno obavljaju, racionalni razboriti menadžer postiže jedinstvo unutar svoje organizacije koje joj omogućava da obavlja efikasne i efektivne operacije.

Kontrolna funkcija obuhvata: prikupljanje, obradu i analizu informacija o stvarnim rezultatima privredne aktivnosti svih sektora kompanije, upoređivanje sa planiranim pokazateljima, utvrđivanje odstupanja i analizu uzroka ovih odstupanja; razvoj mjera neophodnih za postizanje zacrtanih ciljeva. U tom smislu, kontrola se ne posmatra samo kao otklanjanje odstupanja, već i kao analiza uzroka odstupanja i identifikacija mogućih trendova razvoja. Prisustvo odstupanja u jednoj od karika može zahtijevati hitne odluke u vezi sa operativnim aktivnostima određene jedinice.

1. Kontrola, pojam i suština, faze kontrole, vrste kontrole.

2. Etika u menadžmentu, profesionalna etika, savremeni pogledi

o etici.

3. Učenik bira situaciju iz rečenice:

sa pozicije samoorijentisanog lidera - situacija 5 i 6;

sa pozicije poslovno orijentisanog lidera - situacija 15 i 16;

sa pozicije lidera fokusiranog na odnose sa ljudima,

psihološka klima u timu - situacija 14 i 16.

Bibliografija.

1. Kontrola, pojam i suština, faze kontrole, vrste kontrole.

Kontrola upravljanja je jedna od upravljačkih funkcija, bez koje se ne mogu u potpunosti realizirati sve ostale funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, vođenje i motivacija. Dakle, planiranje mora stalno uzimati u obzir realne mogućnosti i promjenjive uslove za funkcionisanje i razvoj firmi. Kontrola je osmišljena tako da pruži ispravnu procjenu realnog stanja i na taj način stvori preduslove za prilagođavanje planiranih pokazatelja razvoja, kako za pojedinačna odjeljenja tako i za cijelu kompaniju.

Stoga je kontrola jedan od glavnih alata za razvoj politike i donošenje odluka koji osigurava normalno funkcionisanje kompanije i postizanje zacrtanih ciljeva, kako na duži rok tako iu pitanjima operativnog upravljanja.

Kontrolna funkcija uključuje: prikupljanje, obradu i analizu informacija o

stvarni rezultati privrednih aktivnosti svih divizija

preduzeća, upoređujući ih sa planiranim pokazateljima, identifikujući odstupanja i

analiza razloga za ova odstupanja; razvoj mjera neophodnih za postizanje zacrtanih ciljeva. U tom smislu, kontrola se ne posmatra samo kao otklanjanje odstupanja, već i kao analiza uzroka odstupanja i identifikacija mogućih trendova razvoja. Prisustvo odstupanja u jednoj od karika može zahtijevati hitne odluke u vezi sa operativnim aktivnostima određene jedinice.

Važna funkcija menadžerske kontrole je razvoj standardnog sistema izvještavanja, verifikacija ovog izvještavanja i njegova analiza kako na osnovu rezultata poslovanja kompanije u cjelini tako i svake pojedinačne jedinice. Stoga se implementacija kontrolne funkcije prvenstveno oslanja na organizaciju sistema računovodstva i izvještavanja, uključujući pokazatelje finansijskog i proizvodnog učinka i njihovu analizu.

KONTROLA je proces kojim organizacija postiže svoje ciljeve. Proces kontrole se sastoji od postavljanja standarda, promjene stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja ukoliko se postignuti rezultati materijalno razlikuju od utvrđenih standarda.

Zašto je neophodna kontrola? Menadžeri počinju da vrše funkciju kontrole od samog trenutka kada su formulisali ciljeve i kreirali organizaciju. Kontrola je vrlo važna ako želite da organizacija uspješno funkcionira. Bez kontrole počinje haos i postaje nemoguće ujediniti aktivnosti bilo koje grupe. Takođe je važno da sami po sebi ciljevi, planovi i struktura organizacije određuju njen pravac delovanja, raspoređujući na ovaj ili onaj način njene napore i usmeravajući izvršenje posla. Kontrola je, dakle, sastavni element same suštine svake organizacije. To je navelo Petera Druckera da kaže: "Kontrola i smjer su sinonimi." Održavanje uspjeha. Jednako je važna i pozitivna strana kontrole, koja se sastoji u punoj podršci svemu što je uspješno u aktivnostima organizacije. Upoređivanjem ostvarenih rezultata sa planiranim, odnosno odgovorom na pitanje „Koliko smo napredovali ka cilju?“, menadžment organizacije dobija priliku da utvrdi gdje je organizacija uspjela, a gdje podbacila.

Firme široko koriste dva oblika kontrole: finansijski (kao osnova sveukupne upravljačke kontrole) i administrativni. Finansijski kontrola se vrši pribavljanjem finansijskih izvještaja od svake poslovne jedinice o najvažnijim pokazateljima ekonomskog učinka u standardnim obrascima, identičnim za domaća i strana podružnica. Broj pozicija i vrijeme izvještavanja mogu varirati. Po pravilu, detaljnije izvještavanje daju velike podružnice i kompanije koje se nalaze na važnim tržištima. On čini osnovu za poređenje stvarnih pokazatelja sa planiranim. Istovremeno, fokus je na indikatorima kao što su nivo dobiti, troškovi proizvodnje i njihov odnos prema neto prodaji, efikasnost kapitalnih ulaganja, obezbeđenost sopstvenih sredstava, finansijsko stanje (solventnost i likvidnost) itd. ovih pokazatelja provodi se posebno za svaki centar odgovornosti (proizvodno - ekonomska grupa, proizvodno odjeljenje, podružnica), kao i za kompaniju u cjelini.

Centralizovani sistem kontrole omogućava održavanje određene kombinacije centralizacije i decentralizacije u upravljanju, jer omogućava prenos kontrole nad operativnim aktivnostima nižih nivoa (proizvodnih odeljenja, podružnica, fabrika) na rukovodioce relevantnih odeljenja.

Na ovom nivou vrši se kontrola usklađenosti ekonomskih rezultata sa indikatorima planiranim u tekućem budžetu; poređenje obima stvarne i planirane prodaje; analiziraju se promjena udjela kompanije na tržištu, kako općenito, tako i za pojedine proizvode i tržišne segmente, stanje portfelja narudžbi. Ova kontrola se obično naziva operativna kontrola (i administrativni, ili taktički ) za razliku od opšte, strateške kontrole. Operativni kontrola je pozvana da sistematski prati realizaciju proizvodnog programa zacrtanog tekućim planiranjem, pa se, po pravilu, kombinuje sa planiranjem u jedinstvenu funkciju operativnog upravljanja. Istovremeno, generalna menadžerska kontrola je usmjerena na rješavanje strateških problema i postizanje ciljeva kroz najefikasnije korištenje raspoloživih resursa i usko je povezana sa dugoročnim planiranjem. Stoga, generalna upravljačka kontrola zahtijeva centralizaciju, dok operativna kontrola zahtijeva decentralizaciju.

Istovremeno, sistem upravljanja omogućava da se iskoriste prednosti kako nezavisnosti jedinica, tako i efektivnosti

vođenje iz centra. Kontrolna funkcija, kao i funkcija planiranja, služi kao najvažnije sredstvo centralizacije upravljanja od strane najvišeg menadžmenta kompanije i istovremeno omogućava postizanje optimalne kombinacije decentralizacije u upravljanju kompanijom u cjelini. .

DAH KONTROLE.

Kontrola je kritična i složena funkcija upravljanja. Jedna od najvažnijih karakteristika kontrole, o kojoj se prije svega treba voditi računa, jeste da kontrola treba da bude sveobuhvatna. Kontrola ne može ostati isključivo u prerogativu menadžera koji je imenovan za "kontrolora" i njegovih pomoćnika. Svaki vođa, bez obzira na svoj čin, mora vršiti kontrolu kao sastavni dio svojih radnih obaveza, čak i ako mu to niko posebno nije povjerio. Kontrola je osnovni element procesa upravljanja. Ni planiranje, ni stvaranje organizacionih struktura, ni motivacija ne mogu se posmatrati potpuno odvojeno od kontrole. Zaista, gotovo svi oni su sastavni dijelovi cjelokupnog sistema kontrole u datoj organizaciji.

Preliminarna kontrola. Svrha: sprečavanje kršenja nesvrsishodnosti, neobičnih radnji i odluka Kontrola nalikuje ledenom brijegu, od kojih je većina, kao što znate, skrivena pod vodom. Neke od najvažnijih kontrola date organizacije mogu biti prikrivene među ostalim funkcijama upravljanja. Tako, na primjer, iako se planiranje i kreiranje organizacionih struktura rijetko pominju kao kontrolni postupak, oni kao takvi omogućavaju preliminarnu kontrolu nad aktivnostima organizacije. Ova vrsta kontrole naziva se preliminarna jer se provodi prije samog početka rada. Glavno sredstvo za vršenje preliminarne kontrole je primjena određenih pravila, procedura i linija ponašanja. Budući da su pravila i način ponašanja razvijeni kako bi se osigurala implementacija planova, njihovo striktno pridržavanje je način da se osigura da se rad razvija u datom smjeru. Isto tako, pisanje jasnih opisa poslova, efektivno saopštavanje ciljeva podređenima i regrutovanje kvalifikovanih ljudi u administrativni aparat upravljanja povećaće verovatnoću da će organizaciona struktura funkcionisati kako je predviđeno. U organizacijama se predkontrola koristi u tri ključne oblasti – u odnosu na ljudske, materijalne i finansijske resurse.

Ljudski resursi.

Preliminarna kontrola u oblasti ljudskih resursa u organizacijama se ostvaruje kroz detaljnu analizu poslovnih i stručnih znanja i vještina neophodnih za obavljanje određenih poslova i odabirom najspremnijih i najkvalifikovanijih ljudi. Da bi angažovani radnici mogli da obavljaju zadatke koji su im dodeljeni, potrebno je utvrditi minimalno prihvatljiv nivo obrazovanja ili radnog iskustva u ovoj oblasti i proveriti dokumente i preporuke koje dostavljaju zaposleni. Takođe je moguće značajno povećati vjerovatnoću privlačenja i zadržavanja kompetentnih radnika u organizaciji određivanjem pravičnih iznosa isplata i naknada, provođenjem psiholoških testova, kao i brojnim razgovorima sa zaposlenim u periodu prije nego što ga primi. U mnogim organizacijama preliminarna kontrola ljudskih resursa se nastavlja i nakon što se oni angažuju u toku obuke. Obuka vam omogućava da odredite šta dodatno treba dodati kako rukovodećem timu tako i običnim izvođačima znanju i vještinama koje već posjeduju prije nego što pređete na stvarno obavljanje svojih dužnosti. Kurs prije obuke povećava vjerovatnoću da će angažovani radnici efikasno raditi.

Materijalni resursi.

Očigledno je da je od loših sirovina nemoguće napraviti visokokvalitetne proizvode. Stoga industrijska preduzeća uspostavljaju obaveznu preliminarnu kontrolu materijalnih resursa koje koriste. Kontrola se vrši razvijanjem standarda za minimalno prihvatljive nivoe kvaliteta i vršenjem fizičkih provjera usklađenosti ulaznih materijala sa ovim zahtjevima. Jedan od načina da se prednjači u ovoj oblasti je da odaberete dobavljača koji ima dokazane rezultate u isporuci materijala prema specifikaciji. Metode preliminarne kontrole materijalnih resursa uključuju i osiguranje njihovih zaliha u organizaciji na nivou dovoljnom da se izbjegnu nestašice.

Finansijska sredstva.

Najvažnije sredstvo preliminarne kontrole finansijskih sredstava je budžet, koji vam takođe omogućava da izvršite funkciju planiranja. Budžet je mehanizam ex-ante kontrole u smislu da pruža sigurnost da će organizacija imati gotovinu kada je potrebna gotovina. Budžeti su takođe određeni

ograničenja troškova i na taj način spriječiti da bilo koji odjel ili organizacija u cjelini ostane bez gotovine.

kontrola struje. Svrha: identifikovanje i pravovremeno presijecanje kršenja i odstupanja. Zasnovan je na povratnoj informaciji, kao što mu naziv govori, trenutna kontrola se vrši direktno u toku rada. Najčešće su mu objekt podređeni zaposlenici, a on sam je tradicionalno prerogativ njihovog neposrednog nadređenog. Redovnom provjerom rada podređenih, razgovorom o nastalim problemima i prijedlozima za unapređenje rada otkloniće se odstupanja od planova i uputstava. Ako se dopusti da se ova odstupanja razvijaju, mogu se razviti u ozbiljne poteškoće za cijelu organizaciju. Tekuća kontrola se ne provodi bukvalno istovremeno sa izvođenjem samog posla. Umjesto toga, zasniva se na mjerenju stvarnih rezultata dobijenih nakon obavljanja poslova usmjerenih na postizanje željenih ciljeva. Da bi se izvršila trenutna kontrola, upravljačkom aparatu je potrebna povratna informacija.

U ovom poglavlju detaljnije će biti razmotrena jedna od glavnih funkcija menadžmenta, kontrola.Saznaćete šta je kontrola u preduzeću i koje vrste postoje. Razmotrićemo tri faze kontrole: izradu standarda i kriterijuma, poređenje stvarnih rezultata sa njima, korekciju. Detaljnije će biti razmotrene takve vrste kontrole kao što su preliminarna, tekuća i konačna.

Naučit ćete kako primijeniti takav metod praćenja aktivnosti osoblja kao što je "menadžerska petorka".

Kontrola, njen koncept

Najčešća zabluda neiskusnog menadžera je uvjerenje da će odluku koju donese njegovi podređeni izvršiti automatski, bez mnogo truda s njegove strane. Menadžerska odluka može ostati nerealizovana ako menadžer ne obavlja neke organizacione poslove, ne pribegava implementaciji takvih menadžerskih funkcija kao što je regulisanje i kontrola radnji zaposlenih u preduzeću. Iskusni, efikasni menadžeri već u fazi donošenja odluka postavljaju sebi sledeća organizaciona pitanja:

• ko će od podređenih implementirati ovu upravljačku odluku;
• koji je nivo vještina zaposlenika koji će implementirati ovu upravljačku odluku;
• kako ova odluka menadžmenta odgovara kvalifikacijama zaposlenika koji će je implementirati;
• da li postoje resursi za implementaciju ove upravljačke odluke iu kojoj mjeri.

Kontrola je posljednja od glavnih funkcija menadžmenta nakon planiranja, organizacije i motivacije.

Kontrola je proces koji osigurava postizanje ciljeva kompanije.

Kontrola je aktivnost upravljanja, čiji zadaci uključuju kvantitativnu i kvalitativnu procjenu, vođenje računa o rezultatima rada organizacije.

Kontrola u preduzeću treba da bude usmerena na prepoznavanje, sprečavanje odstupanja i nedostataka, kao i njihovo brzo otklanjanje.

Glavni alati za obavljanje ove funkcije su posmatranje, verifikacija svih aspekata preduzeća, računovodstvo i analiza. U cjelokupnom procesu upravljanja, kontrola djeluje kao element povratne informacije, budući da se prema njenim podacima prilagođavaju prethodno donesene odluke, planovi, pa čak i norme i | standardi, j

Svaka donesena upravljačka odluka se prije svega dijeli na zasebne fragmente koji određuju sadržaj zadataka za određene podređene i strukturne podjele preduzeća. Nakon toga slijedi vrlo važna faza u aktivnostima menadžera – dovođenje zadatka do podređenih, odnosno instrukcija. U ovoj fazi aktivnosti, menadžer mora odgovoriti na brojna pitanja.

1. SZO? Ko će izvršiti odluku, u kojoj mjeri je opravdan izbor određenog zaposlenika za obavljanje ovog zadatka, da li je on sposoban za zadatak i sl.?
2. Šta? Šta će biti detaljan zadatak za zaposlenog ili grupu zaposlenih?
3. Zašto? Zašto će upravo ti ljudi izvršiti odluku? Potrebno im je ukazati na njen značaj za preduzeće. Morate pobuditi interesovanje za njega i odrediti odgovarajuću motivaciju.
4. Kada? Kada i u koje vrijeme zadatak treba završiti i s kojim rezultatom?
5. Kako i na koji način? Kako podređeni treba da rade na implementaciji odluke, koje metode i metode rada treba koristiti, ko i kome treba pružiti podršku?
6. Gdje? Gdje bi zaposlenik trebao obavljati zadatak – u okviru svog poduzeća ili u kontaktu sa predstavnicima drugih firmi i organizacija, kakav bi trebao biti sadržaj interakcije s njima?

Izvršenje menadžerske odluke određeno je uspješnošću aktivnosti menadžera u saopštavanju zadataka podređenima. Zaposlenik mora imati sliku buduće radne aktivnosti (OID), koja ima karakteristike kao što su potpunost, tačnost, snaga, fleksibilnost i individualnost u odnosu na specifične radnje određenog zaposlenog.

Aktivnost menadžera usmjerena je, prije svega, na analizu procesa rada podređenih na ispunjavanju instrukcija i zadataka (kontrola procesa aktivnosti), te, u širem smislu, na analizu prirode učinka. svojih službenih dužnosti, i drugo, o kontroli postignutih rezultata I podređenih.

Za kontrolu se obično postavljaju sljedeći ciljevi:

• blagovremeno i potpuno otkriti greške, greške i nedostatke u radu podređenih i strukturnih jedinica;
• ukazati na načine otklanjanja nedostataka i kroz poučavanje, pokazivanje, lični primer i obuku radnika pružiti im pravu praktičnu pomoć;
• generalizovati i širiti najbolje prakse, pokazati mogućnosti progresivnih metoda za unapređenje aktivnosti i sistema upravljanja.

U aktivnostima upravljanja, kontrola obavlja niz zadataka:

• dijagnostika stanja u preduzeću;
• povratne informacije od zaposlenih;
• informisanje zaposlenih;
• orijentacija na aktivnost;
• pogon ili motivacija;
• organizacija aktivnosti podređenih;
• proučavanje i širenje najboljih praksi.

Faze kontrole

• generalno — kontrola upravljanog sistema u cjelini;
• funkcionalna - kontrola posebne funkcije ili posebnog odjeljenja, posebnog odjeljenja;
• preliminarna - kontrola u početnoj fazi zadatka. Ovu vrstu kontrole rukovodilac provodi uglavnom u fazi stvaranja kompanije ili u fazi pokretanja bilo kakvog posla.

U fazi formiranja i organizacije kompanije, funkcije menadžera uključuju kontrolu izrade regulatornih dokumenata, formulisanje prava i obaveza zaposlenih, kao i pripremu i objavljivanje internih dokumenata za kompaniju.

Prilikom vršenja prethodne kontrole rukovodilac mora obavezno voditi računa o raspoloživosti materijalnih, ljudskih i finansijskih resursa.U oblasti materijalnih resursa kontrola se vrši nad kvalitetom sirovina i stanjem osnovnih sredstava.U oblasti ljudskih resursa vrši se kontrola kvaliteta sirovina i stanja osnovnih sredstava. resursima, kontrola se ostvaruje analizom poslovnih i stručnih znanja i veština koje su neophodne za obavljanje konkretnih zadataka preduzeća. U oblasti finansijskih sredstava mehanizam preliminarne kontrole je budžet u smislu da daje odgovore na pitanja: kada, koliko, koja sredstva (gotovina i bezgotovinska) će biti potrebna preduzeću.

U fazi preliminarne kontrole moguće je identifikovati odstupanja od standarda i normi u različitim tačkama. Predkontrola ima dvije varijante; dijagnostički i terapijski. Ovakva imena su došla u menadžment iz medicine:

Dijagnostičko - kontrola, uključujući kategorije kao što su brojila, standardi, signali upozorenja itd.; ove kategorije ukazuju da nešto nije u redu u preduzeću;

Terapeutska - kontrola, koja omogućava ne samo da se identifikuju odstupanja od standarda, već i da se poduzmu korektivne mjere,

U toku rada neminovno dolazi do promjena i odstupanja koje zahtijevaju prilagođavanje prethodno izrađenih planova. Trenutna kontrola u ovoj situaciji igra ulogu osnove sistema povratnih informacija. Pravovremeno, potpuno i tačno obračunavanje raznih vrsta odstupanja i promjena u toku rada omogućava da se uz pomoć tekuće kontrole takva odstupanja brzo isprave i regulišu, usmjeravajući tok procesa rada u skladu sa izrađenim planom i koristeći eksterni resursi za internu upotrebu. Drugi naziv za ovu vrstu kontrole je operativni. Pokazuje jednu od svojih glavnih prednosti - efikasnost.

Predmet tekuće kontrole su najčešće zaposleni, a vrši je njihov neposredni rukovodilac. Takva kontrola omogućava da se isključe odstupanja od planiranih planova i uputstava.

Srednja kontrola - kontrola usred završenog zadatka ili posla.

Završna kontrola, ili finalna, je kontrola koja se provodi na kraju zadatka ili posla.

Svrha završne kontrole je spriječiti greške u budućnosti. Ova vrsta kontrole se provodi nakon završetka bilo kojeg određenog posla ili faze rada. Mora biti izvedena kvalitetno i svakako imati veću pouzdanost, jer je ovdje glavna poenta upoređivati ​​dobijene stvarne podatke sa planiranim. Takvo poređenje omogućava objektivnu procjenu efikasnosti proizvodnje i upravljanja u preduzeću.

Nedostatak završne kontrole je niža efikasnost u odnosu na trenutnu kontrolu.

Planska kontrola - kontrola koja se sprovodi na planski način, na primjer, mjesečno, tromjesečno.

Iznenadna kontrola je kontrola koja se vrši kada se iz unutrašnjeg okruženja preduzeća prime negativni signali. Na primjer, ima pritužbi na sistematska kašnjenja zaposlenih ili zaposleni ne obavljaju svoje dužnosti, stalno piju čaj ili organizuju pauze za dim.

U svakom preduzeću postoji interna kontrola - sistem mera koji obezbeđuje normalan rad preduzeća. Obično, internu kontrolu sprovodi samo preduzeće. Na primjer, u finansijskoj oblasti možemo govoriti o sigurnosti imovine, postizanju ciljeva, uključujući i profit. Ovu vrstu kontrole obično sprovodi uprava preduzeća. Osim toga, postoji i interna računovodstvena kontrola. Za tekuću internu kontrolu koju sprovode organi upravljanja preduzeća koriste se podaci analize, uključujući statističke podatke, materijali za ocjenu kvaliteta realizacije planova i dr. Sa stanovišta kontrole od strane računovodstva, ovdje se ocjenjuje striktno poštovanje od strane zaposlenih odluka uprave, pravila izvještavanja, posebno, tačan odraz operacija koje se u njemu obavljaju.

Eksterna kontrola - kontrola koju provode vanjski stručnjaci ili organizacije treće strane, na primjer, kontrola sanitarne i epidemiološke stanice, revizija itd. Provjera rezultata preduzeća od strane revizorske kuće ima za cilj utvrđivanje stepena pouzdanosti indikatora sadržanih u dokumentima i izvještajima.U ovom slučaju zadatak kontrole je da utvrdi kvalifikovanu granicu odstupanja, sva ostala odstupanja moraju biti evidentirana i eliminisan.

Opšti zahtjevi za efektivno isporučenu kontrolu. Karakteristike efektivne kontrole

Svi kontrolni sistemi treba da se zasnivaju na sledećim osnovnim zahtevima ili kriterijumima.

Efikasnost kontrole. To uključuje: ispunjenje obaveza, sprečavanje nedostataka, troškove kontrole. Glavni ciljevi treba da budu: smanjenje troškova povezanih sa otkrivanjem i otklanjanjem nedostataka uočenih u procesu kontrole; smanjenje troškova kontrole; smanjenje troškova osoblja i kontrolne opreme.

Efikasna kontrola mora:

• imati strateški fokus, tj. biti svrsishodan;
• fokus na rezultate;
• odgovaraju prirodi preduzeća;
• biti pravovremen, fleksibilan, ekonomičan, potpun, sistematičan, proaktivan, objektivan (pravedan), kompetentan, poslovni, dobronamjeran,

Obavezni element svake efektivne kontrole je njena relativna i dovoljna jednostavnost. Ekonomičnost i jednostavnost posebno su važni u savremenim uslovima, kada organizacije nastoje da svoj rad grade na principu poverenja u ljude, a to dovodi do potrebe i mogućnosti značajnog smanjenja kontrolnih funkcija koje obavljaju direktno menadžeri. U ovim uslovima, kontrola postaje manje kruta i ekonomičnija.

Kontrola će biti efikasna ako menadžer uzme u obzir niz uslova:

1. važno je da menadžer formira pravi stav prema samoj kontroli, shvatajući njenu suštinu ne sa pozicije „hvatanja, razotkrivanja i kritikovanja“, već sa pozicije konstruktivnog rada na otklanjanju uočenih nedostataka;
2. potrebno je stalno razmišljati o stvaranju povoljnih preduslova za kontrolu u realizaciji drugih upravljačkih funkcija (na primjer, prilikom izvršavanja zadatka odrediti rok za njegovo izvršenje);
3. kontrola je efikasna ako postoji dobro osmišljen sistem kontrolnih aktivnosti svih menadžera preduzeća. U kontrolu su uključeni kvalifikovani stručnjaci. Koristi se kombinacija planirane i iznenadne kontrole itd.;
4. važno je da menadžer odabere prave objekte, „tačke” primene kontrole i primeni efikasne metode i tehnike za njeno sprovođenje;
5. kontrolu rada podređenih treba kombinovati sa menadžerskom samokontrolom efektivnosti sopstvenih aktivnosti.

Efikasnost uticaja na ljude. Istovremeno, treba dobiti odgovore na pitanja: kakve podsticaje primijenjena tehnologija kontrole izaziva kod zaposlenih (pozitivne ili negativne); da li primijenjena tehnologija kontrole izaziva stresne reakcije kod zaposlenih (ako je tako, onda je riječ o demotivaciji rada, što može imati duboke negativne posljedice kako za samog zaposlenog tako i za preduzeće u kojem radi).

Obavljanje kontrolnih zadataka. Ovaj zahtev je da kontrola treba da identifikuje slučajnosti ili odstupanja u sistemu upravljanja organizacije i da doprinese otklanjanju odstupanja i razvoju efikasnih rešenja.

Određivanje granica kontrole. Menadžer mora shvatiti da se kontrolne aktivnosti ne mogu obavljati bez ograničenja. Vremenski raspored segmenata koji se provjeravaju trebalo bi omogućiti otkrivanje odstupanja u vrlo ranoj fazi. Preduzeće je dužno da poštuje standarde kontrole definisane važećim zakonodavstvom.

Tipične greške u implementaciji kontrolnih funkcija. Nepravilno provedena kontrola je često praćena raznim incidentima sa osobljem preduzeća, što, naravno, negativno utiče na klimu u timu, lične odnose, a može dovesti i do pada produktivnosti rada.

Sprovođenje potpune kontrole nad radnjama podređenih od strane menadžera povlači iritaciju i, kao rezultat, nemar u radu.

Javna kontrola povlači i negativne posljedice. Niko nije zadovoljan kada se sve prijave o njegovim greškama.

I, na kraju, najvažnije pravilo koje svaki menadžer mora da poštuje: kontrola ne može biti rezultat nepoverenja zaposlenih, kontrola je funkcija menadžera.

Završna kontrolna dokumentacija

Rukovodilac mora biti u stanju da kompetentno sačini završnu kontrolnu dokumentaciju. Morate znati kriterije za procjenu izvršenja zadatka. Ako su takvi kriteriji kvantitativni ili kvalitativni pokazatelji, onda nije tako teško ocijeniti rad. Ali ako se rad obavljen u takvim pokazateljima ne može ocijeniti, onda se javlja problem kako kontrolirati izvođenje zadatka. Uporedite dva primjera.

Primer 1. Kriterijum za povećanje broja određenih proizvedenih proizvoda je od 100 do 200 komada. za 1 sat Radnik nastavlja da proizvodi 110 komada dugo vremena. za 1 sat i ne nastoji povećati produktivnost svog rada. U ovom slučaju, menadžer ima pravo pitati i saznati razloge zašto se radnik ne može približiti cifri od 200 komada. u 1 sat

Primjer 2. Radnja ima zadatak da proizvede prototip novog automobila u roku od šest mjeseci. U tom slučaju procesi praćenja i mjerenja individualnih rezultata rada postaju složeniji i zbunjujući.

Kako bi se olakšala kontrola složenih proizvodnih procesa, može se sastaviti kompletna lista različitih koraka i aktivnosti koje vode do uspješnog rješenja. Međutim, postoje modernije metode. Jedna od ovih metoda je grafički prikaz projekta ili zadatka, koji proces dovršavanja i kontrole zadatka čini lakšim i zanimljivijim. Ovo je posebno važno za složene zadatke. Za to se koriste linijski, tokovni i drugi tipovi grafikona.

Linijski grafikoni. Ovo je jedna od najjednostavnijih i najčešćih tehnika koje se koriste za ilustraciju i kontrolu napretka zadatka. Takvi grafikoni se ponekad nazivaju Ganttovim grafikonima, nazvani po inženjeru H. L. Ganttu. Menadžer treba samo da brzo pogleda takav grafikon kako bi lako razumio fazu zadatka u bilo kojem datumu, kao i bio u stanju da uporedi stvarno stanje stvari sa planom.

Linijski grafikon se sastoji od tri glavna elementa.

Vremenska os postavlja skalu na kojoj se vrednuje postignuti rezultat. Sadrži sve potrebne mjerne jedinice: dane, sedmice, mjesece ili one koje će biti najprikladnije za svaki konkretan slučaj. Tipično, vrijeme se iscrtava duž horizontalne x-ose.

Osa prekretnice – Prekretnice predstavljaju pojedinačne radnje koje radnici moraju izvršiti dok se kreću od jedne kontrolne tačke do druge. Obično su ove faze označene hronološkim redom duž y-ose.

Linije su linijski segmenti koji su nacrtani na dijagramu. Oni označavaju vremenske intervale za koje, prema planu, treba da se završe određene etape. Kratki segmenti označavaju kratke intervale vremena, dugi segmenti - duge intervale vremena.

Prednost linijskog grafikona je u tome što nakon završetka faze možete preslikati odgovarajući segment i brzo dobiti vizualne informacije o završenim i nedovršenim fazama.

Gantovi dijagrami se razlikuju od drugih po jednostavnosti, brzini pripreme, upotrebe i niskoj cijeni. Odlični su za praćenje jednostavnih i složenih projekata, ali ponekad ne mogu pokazati sekvencijalni razvoj akcija, pa su neprihvatljivi za vrlo složene projekte.

Dijagrami toka. Takvi dijagrami vrlo dobro ilustruju slijed događaja. Eksterno, dijagrami toka se razlikuju od linijskih grafikona, ali se takođe sastoje od tri glavna elementa.

Prekretnice – U dijagramima toka faze su prikazane kao strelice koje vode od jednog događaja do drugog, i tako dalje, do kraja projekta. U ovom slučaju, dužina strelica ne mora nužno odražavati trajanje etshsh-a. Glavna svrha strelice u dijagramu toka je da ilustruje slijed i odnos koraka jedan prema drugom,

Događaji su predstavljeni kao numerisani krugovi, koji označavaju završetak određene faze.

Vrijeme - postavljeni vremenski intervali se stavljaju na dijagram toka pored svake faze (strelica). Zbrajanjem ovih intervala duž bilo koje date putanje, menadžer može odrediti ukupno vrijeme dozvoljeno za završetak ovih aktivnosti.

Dijagram toka ilustruje kako su faze međusobno povezane. Odredivši najduži put na vrijeme, menadžer lako pronalazi kritični put cijelog projekta. Pri tome može koristiti nekoliko metoda.

Metoda kritičnog puta pretpostavlja da se vrijeme potrebno za završetak svakog pojedinačnog koraka može utvrditi s prilično visokim stupnjem tačnosti. Ova metoda ističe faze koje određuju trajanje cijelog projekta.

Tehnika evaluacije programa i prihoda (PERT) je varijanta metode kritičnog puta, koja se koristi kada se ne može precizno odrediti vrijeme završetka pojedinih faza projekta. Ovom metodom se utvrđuje prosječno vrijeme mogućeg završetka projekta, s obzirom na metode statističke obrade podataka. U ovom slučaju je navedeno trajanje svakog koraka.

Pored toga, menadžer može uvesti sistem bodovanja kontrole, postavljajući tačke za svaki faktor koji se uzima u obzir u radu ili za ponašanje zaposlenih.

Prilikom sastavljanja završne dokumentacije za kontrolu, rukovodilac mora biti u mogućnosti da formalno dokumentuje rezultate aktivnosti zaposlenih. Obično zaposleni u preduzeću imaju mnogo neformalnih izvora informacija o rezultatima svog rada. Neformalni izvori povratnih informacija nisu dokumentovani. Mogu biti pozitivne (Rad je obavljen na vrijeme i dobro! Bravo!) i negativni (Jesi li ovo uradio? Kako si mogao? Poludio si!). Postoje važni razlozi za sprovođenje redovnih formalnih pregleda učinka. Rukovodilac mora striktno dokumentirati sve zadatke koji su dodijeljeni podređenima. To olakšava kontrolu i pomaže u slučaju konfliktnih situacija, kada podređeni počne odbijati zadatak ili opravdavati njegovo neispunjavanje. Ponekad podređeni može tvrditi da uopće nije primio zadatak. Menadžer mora ocijeniti obavljeni zadatak u skladu sa normama i standardima koje su usvojile preduzeće i industrija,

Norma – neko neformalno ponašanje koje se smatra opšteprihvaćenim na radnom mestu.

Standard - formalni uslov koji se odnosi na obavljanje dužnosti direktno na radnom mestu. Standardi uključuju: pravila usvojena u organizaciji; ograničenja i utvrđene procedure; poslovne obaveze i druge formalne šeme djelovanja, pismene i usmene.

U Rusiji se istorijski razvila nešto drugačija definicija pojmova "norma" i "standard". Dakle, kod nas se formalni zahtjevi nazivaju standardi, odobreni na najvišem nivou vlasti (država, industrija, na nivou preduzeća). Ostali formalni zahtjevi uspostavljeni za lokaciju, radionicu, odjel i preduzeće nazivaju se tehnički standardi. Ono što definišemo kao normu u ovom poglavlju obično se naziva etičkim normama i pravilima ponašanja.

Razmatrajući kontrolu kao aktivnost upravljanja, treba shvatiti da je njen glavni zadatak kvantitativna i kvalitativna procjena i računovodstvo rezultata svakog preduzeća. Glavni alati za obavljanje ove funkcije, kao što je već pomenuto, su posmatranje, provjera svih aspekata aktivnosti, računovodstvo i analiza.U cjelokupnom procesu upravljanja, kontrola djeluje kao element povratne sprege, jer prema njenim podacima, prethodno donesene odluke i planovi se prilagođavaju.

Godišnje, mjesečne, sedmične i dnevne planove treba redovno pratiti. Završna kontrolna dokumentacija je pisani izvještaj koji sadrži sljedeća pitanja i odgovore na njih:

• Šta bi se moglo postići od predviđenih zadataka (ciljeva)?
• Koji su rezultati postignuti?
• Šta ostaje neurađeno i zašto (utvrđivanje uzroka, prepreka)?
• Gdje je izgubljeno vrijeme?
• Koji se zaključci mogu izvući za preliminarno planiranje narednog perioda (dan, sedmica, mjesec)?
• Završna kontrolna dokumentacija uključuje i izvještajnu dokumentaciju o računovodstvu, obračunu troškova i statističkom izvještavanju.

Kontrola je proces evaluacije i mjerenja stvarnog razvoja organizacije i poređenja sa planovima. Kontrola je ta koja vam omogućava da postignete određene ciljeve.

Koncept "kontrole" kao vrste administrativne djelatnosti podrazumijeva ne samo verifikaciju, već i upravljanje. to je kontinuirani proces koji uključuje regulaciju i nadzor različitih u cilju efikasnog obavljanja konkretnih zadataka.

Efikasna kontrola je moguća samo kada se kombinuje sa strateškim planiranjem. Zahvaljujući njemu, obezbeđeno je praćenje realizacije strateških planova. Nadgledanje vam omogućava da odredite koliko dobro se izvode određene operacije i gdje je potrebno izvršiti promjene kako bi se postigli najbolji rezultati.

Dakle, kontrola je proces poređenja stvarnih rezultata sa planiranim.

Hajde da navedemo vrste kontrole u menadžmentu. To uključuje konačnu, tekuću i preliminarnu kontrolu. Treba napomenuti da su sve glavne vrste kontrole u menadžmentu međusobno usko povezane i međusobno zavisne.

Preliminarni kontrolu vrši u fazi planiranja i formiranja strukture organizacije. Zahvaljujući njemu, prati se tačnost sprovođenja određenih pravila, uputstava i procedura za izradu planova i formiranje organizacione strukture.

Glavne vrste kontrole u menadžmentu, uključujući i preliminarnu kontrolu, imaju svoje objekte: ljudski i vremenski faktor.

Current kontrola – provjera stvarnih rezultata rada. Njegov glavni zadatak je pravovremeno identifikovanje odstupanja stvarnog stanja od planiranog, kao i pružanje povratnih informacija.

Final kontrola se vrši nakon završetka određenih radova. Informacije dobijene kao rezultat takve kontrole koriste se u budućim periodima kao akumulirano iskustvo i uzimaju se u obzir prilikom organizovanja motivacije.

Sve glavne vrste kontrole u menadžmentu uključuju 3 faze: postavljanje standarda, poređenje i djelovanje u zavisnosti od rezultata poređenja.

Metode kontrole u menadžmentu direktno zavise od prirode računovodstvenih i analitičkih poslova, a karakteriše ih velika raznolikost, jer pokrivaju gotovo sve postupke i operacije koje se izvode radi postizanja određenih ciljeva.

Drugim riječima, u menadžmentu su to načini vršenja kontrole u organizaciji. Navodimo glavne metode kontrole koje se koriste u organizacijama - metod poređenja, upoređivanje faktora, metod anketiranja procesa, zapažanja, ankete itd.

Navodimo osnovne principe kontrole u menadžmentu:
1. Usklađenost kontrole sa strategijom organizacije. Kontrolu treba usmjeriti na strateške prioritete kompanije i njena glavna područja djelovanja. Sve ovo treba da se odrazi na standarde kontrole.
2. Efikasnost kontrole postiže se pravilnim odabirom standarda kontrole koji na odgovarajući način odražavaju kontrolisanog subjekta. Ukoliko ovaj uslov nije ispunjen, dolazi do neproduktivnog trošenja sredstava za sprovođenje kontrole. Pogrešno odabrani kontrolni standardi ne daju rješenje za niz kontrolnih zadataka. Kontrola postaje sama sebi svrha.
3. Sistematska kontrola. Kontrolne funkcije treba da budu integrisane u sve funkcije organizacije i da budu međusobno povezane. Prilikom promjene nekih elemenata neophodna su odgovarajuća podešavanja drugih.
4. Prilagodljivost kontrole. Njegova sposobnost prilagođavanja u realnom vremenu promenama koje se dešavaju u preduzeću, uzimajući u obzir promenjene zahteve za parametre kontrolisanog objekta. Promjene se mogu odnositi na objekte, standarde kontrole, vrijeme implementacije i učestalost kontrole, izbor metoda i sredstava kontrole.

5. Optimalna kontrola. Njegov volumen bi trebao biti kompletan kako bi se riješili specifični problemi. Prekomjerna kontrola podrazumijeva neefikasno trošenje sredstava utrošenih na prikupljanje i obradu nepotrebnih informacija, naknade nadzornog osoblja. Pretjerana kontrola izaziva nepovjerenje i iritira zaposlene. Nedovoljna kontrola, zauzvrat, dovodi do neiskorišćenih rezervi i neefikasnog korišćenja resursa.
6. Profitabilnost kontrole, jer je zadatak koji je pred njom ostvarivanje profita.
Navedeni principi kontrole u menadžmentu primjenjuju se prilikom odlučivanja o primjerenosti korištenja određenog sistema kontrole.