7. Zajedničko ulaganje sa stranim partnerima

Tema 2. Evolucija razvoja preduzetništva i zakonska regulativa preduzetničke delatnosti

Glavne faze razvoja preduzetništva u Republici Bjelorusiji

2. Pravna regulativa razvoja preduzetništva

Tema 3. Preduzetnička ideja i donošenje upravljačkih odluka

1. Preduzetnička ideja i kriterijumi za njen izbor

3. Ekonomske metode donošenja preduzetničkih odluka

Tema 4. Odabir područja djelatnosti i opravdanje stvaranja novog preduzeća

1. Odabir obima novog preduzeća, razvoj strategije i taktike njegovog razvoja

2. Osnivački dokumenti i državna registracija preduzeća

3. Prestanak delatnosti preduzeća (likvidacija)

4. Licenciranje djelatnosti preduzeća

5. Osnovni organizacioni i pravni oblici preduzetničke delatnosti

Poslovna partnerstva

2. Društva sa ograničenom odgovornošću (LLC)

3. Društvo sa dodatnom odgovornošću

4. Akcionarska društva (DD)

5. Proizvodne zadruge

Tema 5. Preduzetnička djelatnost malog biznisa

1. Uloga malog biznisa u ekonomiji zemlje

Prednosti malog biznisa i njegove slabosti

2. Razvoj malog biznisa i problemi njegovog formiranja u Bjelorusiji

Tema 6. Poslovni plan poduzetničke jedinice

1. Sadržaj poslovnog plana (poslovno planiranje)

2. Glavne funkcije poslovnog plana

3. Klasifikacija glavnih tipova poslovnih planova

4. Tehnologija izrade poslovnog plana

5. Izrada posebnih dijelova poslovnih planova poduzetničke jedinice

Tema 7. Roba kao komponenta preduzetničke aktivnosti

1. Proizvod i njegova klasifikacija

2. Faze životnog ciklusa proizvoda

3. Razvoj novih proizvoda

4. Robna politika

5. Asortiman proizvoda

6. Pakovanje i etiketiranje robe

Tema 8. Troškovi u poduzetničkoj djelatnosti

1. Vrste poslovnih troškova

2. Struktura preduzetničkih troškova

3. Troškovi i troškovi

Lizing i aktivnosti leasinga

Tema 9. Određivanje cijena pri poslovanju

1. Mehanizam određivanja cijena

2. Vrste cijena

3. Metode određivanja cijena

Tema 10. Oporezivanje u poslovanju

1. Karakteristike poreskog sistema

1) Porezi i odbici plaćeni od prihoda od prodaje proizvoda (radova, usluga), i to:

2) porezi na dobit i prihode, koji obuhvataju;

3) porez na nepokretnosti;

5) Porezi, naknade i odbici koje privredni subjekti pripisuju nabavnoj vrednosti proizvoda (radova, usluga). Ova grupa uključuje:

6) jedinstveni porez za poljoprivredne proizvođače i porez za privredne subjekte koji primjenjuju pojednostavljeni sistem oporezivanja;

7) Ostale naknade.

2. Porez na dodatu vrijednost

3. Akcize

4. Porez na dohodak preduzeća i organizacija

Tema 11. Kadrovsko popunjavanje poslovnih organizacija

1. Suština kadroviranja. Preporuke za rad sa kadrovima

2. Formiranje kadrovske rezerve

3.Osnovna pravila za zaključivanje poslovnih transakcija

4. Preduzetnički ugovor

Glavne vrste ugovora koje poduzetnici koriste u toku svojih aktivnosti

Tema 12. Konkurencija preduzetnika

1. Pojam konkurencije i njene vrste

2. Procjena konkurentnosti proizvoda, radova, usluga

3. Državno antimonopolsko regulisanje preduzetničke delatnosti

2. Komercijalni obračun i ocjena rezultata poslovanja

Tema 14. Poduzetnički rizik

1. Suština i klasifikacija rizika i gubitaka

2. Metode procjene rizika

3. Načini minimiziranja rizika i gubitaka

Tema 15. Poduzetnička kultura

1. Suština preduzetničke kulture

2. Poslovna etika i bonton

Tema 16. Preduzetnička tajna

Suština poslovne tajne

Formiranje podataka koji predstavljaju poslovnu tajnu

Tema 17. Odgovornost privrednih subjekata

1. Suština i vrste odgovornosti preduzetnika

Spisak preporučene literature

Dodatno

Tema 3. Preduzetnička ideja i donošenje upravljačkih odluka

1. Preduzetnička ideja i kriterijumi za njen izbor

Najvažniji elementi preduzetničke ideje su:

poznavanje određene vrste preduzetničke aktivnosti;

poznavanje eksternih faktora koji utiču na poduzetničku aktivnost;

želja da ostvare svoj životni cilj, da postignu priznanje u društvu;

želja da se postane vlasnik;

želja da se stalno povećava njihovo blagostanje;

svijest o potrebi rada na ivici svojih mogućnosti;

jasno razumevanje načina za dobijanje resursa za stvaranje sopstvenog biznisa;

mogućnost izbora optimalnog organizacionog i pravnog oblika budućeg preduzeća;

poznavanje potencijalnih rizika, sposobnost upravljanja njima;

poznavanje osnova računovodstva i upravljačkog računovodstva, sposobnost njihovog organizovanja u preduzeću.

Izvori akumulacije preduzetničkih ideja su:

tržište roba;

dostignuća nauke i tehnologije;

znanja stečena tokom studija različitih disciplina, uključujući ekonomiju;

prezentacije, sastanci, konferencije, simpozijumi, izložbe itd.;

ideje potencijalnih konkurenata;

Poduzetničke ideje se rađaju: na osnovu poznavanja obrazaca potražnje; na osnovu analize već proizvedenog proizvoda.

Poduzetničke ideje se akumuliraju u određenom pravcu koji se odnosi na poduzetničku aktivnost datog subjekta.

Od akumuliranih ideja, preduzetnik bira one najperspektivnije koje zadovoljavaju njegove specifične proizvodne uslove.

Nakon odabira potrebne ideje, vrši se njena konkretna analiza na osnovu konkretnih ekonomskih pokazatelja.

Kriterijumi za odabir najperspektivnijih ideja su:

efektivnost ideje;

izgledi za osvajanje tržišta;

vrijeme potrebno za implementaciju ideje;

iznos kapitala potreban za realizaciju ideje;

dostupnost i cijena resursa;

dostupnost potrebne radne snage.

2. Tehnologija za donošenje preduzetničkih odluka predstavlja niz akcija kombinovanih u logičan sistem koji omogućava analizu alternativnih opcija i identifikaciju najefikasnijih, u smislu cilja, uzimajući u obzir potencijal kompanije.

Svaki preduzetnik ima svoju individualnu tehnologiju donošenja odluka. Odluka se može donijeti na osnovu intuicije. U ovom slučaju, intuicija se shvata kao nesvjesno znanje dobiveno kao rezultat iskustva. Ova metoda se zove intuitivna. Da biste ga koristili, morate imati veliko iskustvo u poduzetničkoj djelatnosti.

Međutim, tehnologija odlučivanja je i dalje zasnovana na stvarnoj metodi odlučivanja. Ova metoda se zasniva na logički međusobno povezanim i proračunato-utemeljenim zaključcima.

U praksi, preduzetnik koristi obe metode istovremeno. U suštini, kombinovana metoda je stvarno-intuitivna. Za poduzetnika početnika, prava metoda prevladava u tehnologiji donošenja odluka. Za iskusnog preduzetnika, značajna komponenta u tehnologiji donošenja odluka je intuitivna komponenta.

Generalizovana tehnologija donošenja preduzetničke odluke može se grafički prikazati u obliku blok dijagrama (slika 1).

Slika 1. Šema tehnologije za donošenje preduzetničke odluke

Prva tehnološka faza odlučivanja je prihvatanje na razmatranje mogućih alternativa (projekata).

U drugoj fazi, preduzetnik sprovodi razumevanje alternativa. Drugim riječima, otkriva njihove bitne karakteristike i logiku.

U trećoj fazi, za svaki projekat se identifikuju uslovi koji moraju biti ispunjeni za njegovu realizaciju (potreba za specifičnim resursima, tehnologijama, finansiranjem itd.).

U četvrtoj fazi određuju se konkretne radnje neophodne za realizaciju projekta (oblik prikupljanja sredstava, postupak realizacije sredstava, postupak realizacije proizvodnje itd.). Ovdje se također radi ekonomska kalkulacija prema troškovniku ovih radnji.

Peta faza uključuje proračun vjerovatnog ekonomskog efekta, uzimajući u obzir razumni najgori scenario.

U šestoj fazi upoređuju se varijante pesimističkog i optimističkog proračuna ekonomskog efekta. Ovo poređenje pokazuje mogući raspon mogućih efekata.

U sedmoj fazi upoređuju se projekti prihvaćeni na razmatranje. Ovo poređenje je napravljeno na osnovu ukupnosti kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika identifikovanih u ranim fazama. Ova faza je tehnički najteža.

Na primjer, jedan projekat obećava najveći ekonomski učinak, ali zahtijeva znatno više sredstava i rizičniji je. U tom slučaju moguća je stručna procjena ispravnosti izbora. Ali moguće su i druge, formaliziranije opcije.

Posljednja osma faza ima za cilj odabir jedne od alternativa. To uključuje donošenje odluke o implementaciji odabrane alternative.

Treba napomenuti da sa povećanjem broja početnih alternativa proces donošenja odluke o njima postaje znatno komplikovaniji. Stoga, u fazi razmatranja mogućih alternativa, treba nastojati da se njihov broj minimizira. Za to treba što je više moguće koristiti apriorne informacije i intuiciju.

Obično iskusni preduzetnik ostavlja 2-3 alternative u ovoj fazi radi daljeg razmatranja. Zadnja dva koraka uvijek zahtijevaju određenu količinu intuicije. Iz ovoga postaje jasno da samo stalna praksa u kombinaciji sa teorijskom obukom osigurava uspjeh poduzetničke aktivnosti.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

DONOŠENJE PREDUZETNIČKE ODLUKE

1. Pojam, suština i uloga preduzetničke odlukeenia

Preduzetnička aktivnost je stalno povezana sa rješavanjem problema koji se javljaju u vanjskom i unutrašnjem okruženju poduzetničke organizacije: potraga za inovacijama, promjena vrsta proizvoda, stjecanje proizvodnih resursa, strukturne promjene u proizvodnji i mnogi drugi problemi.

Proces preduzetništva se u svojoj suštini može posmatrati kao proces upravljanja za stvaranje i funkcionisanje objekta (sistema) ekonomske aktivnosti.

Ne postoje kontradikcije između preduzetničkih i menadžerskih odluka, budući da je svaki preduzetnički posao povezan sa obavljanjem menadžerskih funkcija. U procesu obavljanja upravljačkih funkcija, preduzetnik, kao i menadžer, mora da donosi veliki broj odluka, da planira, organizuje rad, motiviše zaposlene u organizaciji, kontroliše i koordinira sve procese koji se u njoj odvijaju. Dakle, stvaranje poduzetničke organizacije povezano je s donošenjem takvih odluka kao što su formiranje ideja, postavljanje ciljeva, određivanje potrebnih resursa, izbor načina za postizanje ciljeva i zadataka. Proces organizacije neminovno izaziva potrebu donošenja odluka o strukturi proizvodnje i upravljanja, o organizaciji proizvodnog procesa, uslugama podrške i uslužne proizvodnje, o organizaciji rada radnika i stručnjaka. Proces kontrole je povezan sa donošenjem odluka o tome šta, kako i kada kontrolisati, koje vrste i oblike kontrole koristiti, kako analizirati primljene informacije i kako prilagoditi procese u skladu sa kontrolnim podacima itd.

Dakle, početni impuls procesu donošenja odluke daje informacija o stanju kontrolisanih parametara kontrolisanog objekta, a uticaj se sprovodi nakon izrade i donošenja odgovarajuće odluke, koja u vidu ove ili te informacije (komanda, naredba, naredba, plan, itd.) se unose na "ulaz" upravljanog entiteta.

Proces donošenja preduzetničkih odluka je takođe cikličan, počevši od uočavanja nesklada između parametara smislene ideje, planiranih ciljeva ili standarda do donošenja i implementacije odluka koje treba da otklone neslaganje. U središtu ove aktivnosti koja se ciklično razvija nalaze se tri elementa poduzetničkog procesa: problem, njegovo rješenje i ljudi uključeni u poduzetnički proces u svim njegovim fazama.

Problem se shvata kao nesklad između stvarnog stanjaIželja upravljanog objekta (na primjer, proizvodnja).emoje ili datoOmu (planirano).

Čitav proces preduzetništva predstavljen je kao skup cikličnih radnji koje se odnose na identifikovanje problema, posebno onih inovativne prirode, traženje i organizovanje sprovođenja donetih odluka (Sl. 1).

Dakle, svi problemi zahtijevaju promišljenost odluke lokalizacijom ili izglađivanjem njihovog uticaja na kontrolisani objekat i dovođenjem u zadato (željeno) stanje.

Poduzetnička (upravljačka) odluka se podrazumijeva kao pronalaženje određenog pravca djelovanja, samog procesaOsti i njegov krajnji rezultat. Kada se govori o rješavanju problema, ovaj izraz se koristi u tri značenja:

1) pronađena, ali još ne realizovana opcija delovanja;

2) proces implementacije rješenja problema, odnosno otklanjanja nekih prepreka i poteškoća na tom putu;

3) rezultat aktivnosti.

Rice. 1. Proces donošenja preduzetničkih (upravljačkih) odluka: M - modeliranje stanja objekta upravljanja (preduzetnički problem, poslovanje, organizacija itd.); P - izrada i donošenje upravljačkih odluka; B - organizacija provođenja odluke

Ovu nejasnoću treba uzeti u obzir prilikom definisanja pojma „preduzetničke odluke“.

Ponekad je definicija preduzetničke odluke ograničena na izbor mogućeg pravca delovanja. Takav pristup osiromašuje sadržaj ove kategorije teorije menadžmenta i ne odgovara njenoj suštini. Možete izabrati dobar pravac delovanja, ali on će ostati samo namera ako ne sprovedete organizacione i praktične aktivnosti na njegovom sprovođenju.

Prvo, preduzetnička odluka je vrsta aktivnosti (rada) koja se odvija u preduzetničkom (upravljačkom) sistemu i povezana je sa pripremom, pronalaženjem, odabirom i usvajanjem određenih opcija za delovanje.

Drugo, preduzetnička odluka je varijanta uticaja kontrolnog sistema na kontrolisani, formula uticaja. U tom smislu, upravljačka odluka je opis planiranih radnji sistema upravljanja u odnosu na upravljani.

Treće, preduzetnička odluka je organizaciona i praktična aktivnost preduzetnika u kontrolisanom sistemu. Ističući ovaj važan aspekt, poduzetnička odluka se ponekad definiše kao čin organizacione i praktične aktivnosti preduzetnika-menadžera i upravljačkog aparata, koji se provodi prema unaprijed razvijenoj i svjesno odabranoj opciji. Za pravilno razumijevanje preduzetničke odluke uvijek se moraju uzeti u obzir sva tri njena aspekta u jedinstvu i međusobnoj povezanosti.

Postoje mnoge definicije preduzetničke odluke, kao i one menadžerske. Međutim, uzimajući u obzir suštinu preduzetništva, ograničavamo se na sledeće: odluka u procesu preduzetništvaVlenija) je složen logičko-misleći, emocionalno-psihološki i organizaciono-pravni čin, kojieod strane preduzetnika u granicama svojih ovlašćenja. Stoga, uzmimo neke definicije kao osnovu. Preduzetnička odluka je fiksni akt upravljanja izražen pismeno ili usmeno i implementiran za rješavanje problematične situacije. Ili druga definicija. Preduzetnikbodluka- rezultat je analize, predviđanja, optimizacije, ekonomske opravdanosti i izbora alternativa iz niza opcija za postizanje određenog poslovnog cilja.

Impuls poduzetničke odluke je potreba da se problem otkloni ili smanji njegova relevantnost.

Donošenje preduzetničke odluke- ovo je proces izbora razumne alternative rješavanju problema, što je ključni momenat u sistemu ne samo preduzetništva već i menadžmenta. Rezultati implementacije usvojenih upravljačkih odluka služe kao najobjektivnija ocjena umjetnosti preduzetnika. Za rješavanje problema potrebno jeTodgovori na sljedeća pitanja:

* šta učiniti (implementacija ideje, rješenje problema);

* šta tačno (koje nove potrebe kupaca treba zadovoljiti, odnosno na kom kvalitativnom nivou je potrebno zadovoljiti stare potrebe);

* kako (po kojoj tehnologiji);

* za koga;

* sa kojim troškovima proizvodnje;

* u kojoj količini;

* u kojim uslovima;

* gdje (mjesto, industrijski prostor);

* kome dostaviti;

* po kojoj cijeni i kada;

* šta će to dati preduzetniku, investitoru i društvu u celini?

2. Klasifikacija rješenja

* faza životnog ciklusa proizvoda (strateški marketing, istraživanje i razvoj, organizaciona i tehnološka priprema proizvodnje, prodaja proizvoda, itd.);

* podsistem sistema upravljanja (ciljni, obezbjeđujući, itd.);

* obim (tehnička, ekonomska i druga rješenja);

* namjena (komercijalna i nekomercijalna);

* rukovodeći rang (viši, srednji i donji);

* razmjera (kompleksna i privatna rješenja);

* organizacija proizvodnje (kolektivna i lična);

* trajanje dejstva (strateško, taktičko i operativno);

* objekt uticaja (spoljašnji i unutrašnji);

* metode formalizacije (tekstualne, grafičke i matematičke);

* oblici promišljanja (plan, program, naredba, instrukcija, instrukcija i zahtjev);

* složenost (standardna i nestandardna rješenja);

* način prenosa (verbalni, pismeni i elektronski).

Glavni faktori, koji utiču na kvalitet preduzetničkih odluka su: primena naučnih pristupa i principa, metode modeliranja na sistem upravljanja, automatizacija upravljanja, motivacija za kvalitetne odluke itd.

Obično u donošenju bilo koje odluke postoje tri tačke u različitom stepenu: intuicija, prosuđivanje i racionalnost. Prilikom donošenja čisto intuitivne odluke, ljudi se zasnivaju na vlastitom osjećaju da je njihov izbor ispravan. Ovdje postoji "šesto čulo", neka vrsta uvida, koja posjećuje, po pravilu, predstavnike najvišeg ešalona moći. Srednji menadžeri se više oslanjaju na informacije i pomoć koju dobijaju od PWM-a. Unatoč tome što se intuicija izoštrava sa stjecanjem iskustva, poduzetnik koji se fokusira samo na njega postaje talac slučajnosti, a njegove šanse da napravi pravi izbor nisu velike.

Preduzetnik mora donijeti veliki broj najrazličitijih odluka koje se razlikuju po sadržaju, trajanju i razvoju, smjeru i obimu utjecaja, stepenu prihvaćenosti, sigurnosti informacija itd.

U cilju razvoja i primjene metoda odlučivanja, potonje se klasificiraju prema kriterijima (Tabela 1).

Tabela 1.

Klasifikacija preduzetničkih odluka

Kriterijumi	Odluke
Stepen strukture	Slabo strukturirano (nije programirano) Visoko strukturiran (programiran)
	Ekonomski, društveni, organizacioni, tehnički, naučni itd.
Broj meta	Jednonamjenski, višenamjenski
Trajanje	Strateški, taktički, operativni (ili dugoročno, srednjoročno, kratkoročno)
Donosilac odluka	Pojedinačno, grupno
Nivo odluke	Preduzetnička organizacija u cjelini, njene strukturne podjele, funkcionalne službe, pojedini zaposleni
Dubina udara	Jednoslojni, višeslojni
Pravci odlučivanja	Unutar organizacije kao sistema, izvan nje

3. Suština glavnih naučnih pristupa razvoju rješenja

U praksi razvoja preduzetničkih odluka mogu se koristiti sledeći osnovni naučni pristupi od kojih u velikoj meri zavise metode odlučivanja:

Sistemski pristup;

Strukturalni pristup;

Marketing pristup;

funkcionalni pristup;

Predmetni pristup;

Kompleksan pristup;

Normativni pristup;

situacioni pristup;

direktivni pristup itd.

Suština sistemskog pristupa leži u činjenici da se, prvo, poslovni objekat o kome treba doneti odluka posmatra kao sistem sa međusobno povezanim i organizovanim elementima; drugo, algoritam za rešavanje ponašanja sistema za dobijanje planiranog (datog) rezultata nije preciziran – on se mora naći na osnovu sistemskih reprezentacija.

Suština strukturalnog pristupa je u strukturiranju poslovnog objekta, o čemu je potrebno donijeti odluku, dajući svakoj strukturi bodove (prioritete) i donošenje odluke o glavnim. Na primjer, značaj faktora (indikatora) za postizanje konkurentnosti proizvoda: kvaliteta, cijena, troškovi - za potrošača je primjeren na sljedeći način: 4:3:2:1, odnosno kada se odlučuje o raspodjeli finansijskih sredstava u Pri formiranju preduzetničke strategije preporučljivo je dati prednost kvalitetu proizvoda.

Marketinški pristup predviđa orijentaciju suštine poduzetničkog poslovanja (proizvodnje robe) na potrošača i uštedu njemu i samom poduzetniku skupih, a posebno nereproducibilnih resursa.

Osnova funkcionalnog pristupa je sagledavanje potreba potrošača kao skupa funkcija čija je implementacija neophodna za zadovoljenje potrebe. Funkcionalnim pristupom po pravilu se stvara nova jedinica (roba) koja zadovoljava minimalni ukupni trošak za životni ciklus predmeta po jedinici njegovog korisnog dejstva. Lanac razvoja poslovnog objekta: potrebe - funkcija - indikatori budućeg objekta - promjena strukture objekta.

Suština predmetnog pristupa je unapređenje postojećeg subjekta (proizvoda), preduzetničkog objekta.

Uporedne karakteristike predmetnog i funkcionalnog pristupa date su u tabeli. 2 i 3.

tabela 2.

Razlike između funkcionalnog i sadržajnog pristupa razvoju strukture preduzeća

	Predmetni pristup	funkcionalni pristup
1. Ideja pristupa	Unapređenje proizvedenog modela i postojećih struktura	Izgradnja novih objekata i objekata u skladu sa zahtjevima tržišta
2. Oblik organizacione strukture preduzeća	Linearno-funkcionalni ili matrični	Problem-meta ili matrica
3. Nivo novosti (kontinuiteta) organizacionih i proizvodnih struktura preduzeća
4. Stanje glavne materijalne imovine	Zastarelo
5. Princip formiranja kadrovske tablice	Prilagođavanje strukture odjeljenja zaposlenima koji rade	Prema parametrima outputa (ciljnog podsistema) firme, zadacima i funkcijama odjela
6. Udio visokokvalifikovanih menadžera i stručnjaka
7. Prosječna plata menadžera i specijalista	Relativno nisko	Otprilike 2 puta više
8. Prosječna starost menadžera i specijalista
9. Efikasnost i održivost firme
10. Konkurentnost firmi	nisko

Tabela 3

Razlike između funkcionalnog i sadržajnog pristupa razvoju proizvoda kompanije

	Predmetni pristup	funkcionalni pristup
1. Nivo marketinškog istraživanja
2. Stepen zadovoljenja potražnje tržišta za ovim proizvodom	nepotpuno
3. Tehnički pristup poboljšanju proizvoda	Zasnovan na ujedinjenju sa proizvedenim modelom	Zasnovan na stvaranju potpuno novih proizvoda
4. Baza za poređenje za planiranje nadogradnje proizvoda	Najbolji primjer konkurenata	Vodeća baza poređenja, fokusirana na pružanje konkurentnih proizvoda do trenutka kada uđu na tržište
5. Stepen novosti (patentabilnosti) proizvoda	Nisko, poboljšanje proizvedenog modela	Stvaranje kvalitetno novih proizvoda
6. Intenzitet rada razvoja i savladavanja novih proizvoda
7. Stepen novosti tehnologije
8. Kontinuitet organizacije proizvodnje i rada	Poboljšanje postojeće organizacije	Dizajniranje nove organizacije
9. Stepen razvijenosti tržišta	Potpuno savladan	Tržište može biti staro ili novo
10. Konkurentnost proizvoda

esencija integrisani pristup je da prilikom izrade i donošenja preduzetničke odluke treba uzeti u obzir tehničke, ekološke, ekonomske, organizacione, socijalne, psihološke i druge aspekte i njihove međusobne odnose (slika 2).

situacioni pristup koncentriše se na činjenicu da prikladnost različitih metoda razvoja i donošenja odluka diktira specifična nepredviđena situacija. Ove situacije se mogu promijeniti prema znakovima:

- sadržaj - tehnički, ekonomski, politički, organizacioni, psihološki itd.;

- vrsta preduzetničke odluke u vremenu - strateška, taktička i operativna;

- resurse i načine obezbjeđivanja implementacije upravljačkih odluka;

- metode implementacije menadžerskih odluka.

Essence normativni pristup je potkrepiti odluke normama i propisima o najvažnijim elementima preduzetništva.

Essence direktivni pristup sastoji se u regulisanju funkcija, prava, obaveza, standarda kvaliteta, troškova, trajanja elemenata sistema upravljanja u normativnim aktima (naredbe, naredbe, uputstva, standardi, uputstva, propisi itd.). Direktivni pristup zasniva se na metodama prinude koje se zasnivaju na:

O sistemu zakonodavnih akata zemlje i regiona;

O sistemu normativno-direktivnih i metodičkih (obaveznih za primenu) dokumenata preduzeća i više organizacije;

O sistemu planova za programe i zadatke;

O sistemu operativnog upravljanja (vlasti), koji se graniči sa psihološkim aspektima.

Rice. 2. Primjena integrisanog pristupa opravdanosti preduzetničke odluke

3.1 Opšte naučne metode

Osnova sistema opštih naučnih metoda koji se koriste u donošenju preduzetničkih odluka je opšta naučna metodologija koja obezbeđuje sistematski, integrisani pristup rešavanju problema, kao i korišćenje metoda kao što su modelovanje, eksperimentisanje, specifično istorijski pristup, ekonomski , matematička i sociološka mjerenja itd.

Specifičnosti preduzetništva, kao jednog od vidova menadžmenta, imaju značajan uticaj na oblike, obim i efektivnost primene opštenaučnih metoda.

Sistemski pristup Koristi se kao način racionalizacije problema upravljanja, zahvaljujući čemu se oni strukturiraju, određuju ciljevi rješenja, odabiru opcije, uspostavljaju odnosi i zavisnosti elemenata problema, kao i faktori i uslovi koji utiču na njihovo rješavanje.

Dakle, sistematski pristup analizi problemske situacije omogućava nam da identifikujemo faktore i uzroke koji su doveli do pojave problema u cjelini i njegovih komponenti. Posebno je važno kada se pojave nove problemske situacije sa kojima se organizacija do sada nije susrela.

Integrisani pristup je specifičan oblik konkretizacije konzistentnosti, budući da se zasniva na razmatranju problema preduzetništva u njihovoj povezanosti i međuzavisnosti korišćenjem istraživačkih metoda mnogih nauka koje proučavaju te iste probleme. Prema mnogim stručnjacima iz oblasti menadžmenta, uključujući i preduzetništvo, integrisani pristup je najvažniji uslov za efikasno rešavanje problema upravljanja u višenamenskom otvorenom sistemu koji aktivno stupa u interakciju sa spoljnim okruženjem, a to je preduzetništvo.

Modeliranje ima širok domet u preduzetničkim procesima, posebno u početnoj fazi razvoja preduzetničkog projekta, kada se rešavaju složeni problemi koji zahtevaju sistematski i integrisani pristup. Rješenje ovakvih problema je nezamislivo bez upotrebe modela, što se shvata kao njihovo predstavljanje u obliku, oTreflektirajuća svojstva, odnosi, strukturni i funkcionalni parametri sistema, saatbitne za potrebe rješenja.

Modeliranje se obično provodi u nekoliko faza, u kojima se dorađuje formulacija problema, konstruiše model, vrši njegova teorijska i (ili) eksperimentalna analiza na pouzdanost, a nakon praktične primjene i analize dobijenih podataka vrši se prilagođavanje. napravljene (po potrebi) u cilju uvođenja dodatnih faktora i podataka, ograničenja, kriterijuma i sl.

Primjer modeliranja može biti razvoj organizacijske strukture, stvaranje organizacije, povraćaj kapitala itd.

Prilikom rješavanja problema poslovnog upravljanja, najčešće korišteni modeli su teorija igara, teorija čekanja, upravljanje zalihama, linearno programiranje, simulacija i ekonomska analiza. Omogućavaju rješavanje velike klase kontrolnih problema korištenjem ekonomske i matematičke metode.

Eksperimentisanje, kao metoda kojom se mnogi poduzetnički problemi mogu relativno brzo riješiti, sve više se prepoznaje među poduzetnicima, liderima i menadžerima. Mnoge menadžerske inovacije vezane za reformu privrede i upravljanja koje se sprovode u zemlji zahtevaju eksperimentalnu proveru. Uz pomoć eksperimenata provodi se i potraga za znanstveno utemeljenim inovacijama, čija će upotreba biti korisna za rješavanje ciljeva i zadataka organizacije.

U proučavanju i rješavanju problema menadžmenta važnu ulogu imaju konkretan istorijski pristup prema kojoj svaku pojavu treba posmatrati u dinamici. U razvoju bilo kojeg kontrolnog objekta, na primjer, mogu se izdvojiti faze njegovog životnog ciklusa: dizajn i stvaranje; visina; zrelost; završetak. Očigledno je da se ciljevi, a samim tim i problemi menadžmenta u ovim fazama, razlikuju, i to prilično značajno. Zbog toga je neophodno izabrati iz čitavog arsenala metoda koje najbolje odgovaraju objektivnim uslovima koji odražavaju ciklično (ili "starosno") stanje objekta. Stoga, kada se analiziraju problemi vezani za menadžment, važni su parametri kao što su vrijeme formiranja organizacije i glavni razvojni događaji (rast, spajanje, smanjenje, privatizacija, itd.). Ako se poduzetnički objekt stvara iznova, potrebno je upoznati se sa perspektivama njegovog razvoja, namjerama za učlanjivanje u sindikate, udruženja itd.

Metode sociološkog istraživanja se široko koriste u rješavanju problema vezanih za radnike, njihovu ulogu u nastanku odstupanja od planiranih ciljeva, u izboru pravca djelovanja i interesu za realizaciju planiranog akcionog plana. Sociološka istraživanja se sprovode prikupljanjem i obradom informacija o potrebama i interesima osoblja organizacije, o prirodi odnosa između ljudi i grupa, o vrsti kulture koja se razvila pod uticajem strukturnog sastava osoblja i drugih faktora. u razvoju organizacije. U tu svrhu široko se koriste intervjui i upitnici, zapažanja i introspekcija, proučavanje dokumenata i faktora grupnog ponašanja itd. Sve to daje potrebne informacije, na osnovu kojih je moguće predvidjeti reakciju organizacije. osoblja za donošenje određenih odluka, kao i za kontrolu ponašanja kako odvojenih pojedinaca, tako i grupa ljudi kako bi se osiguralo njihovo sprovođenje.

Opšta naučna metodologija je osnova na kojoj se gradi kompleksna zgrada arsenala metoda upravljanja. Nazivaju se pristupi, metode, tehnike kojima se izvode različite vrste upravljačkih poslova specifično ili specifične metode. Odlikuje ih velika raznolikost, što odražava mnogostrukost, različitu složenost i sastav menadžerskih zadataka koje rješava menadžment u poduzetništvu.

Klasifikacija odluka na visoko i slabo strukturirane omogućava vam da efikasnije organizujete proces razvijanjem različitih pristupa i akcija koje osiguravaju kretanje ka vašim ciljevima. Odluke koje su visoko strukturirane poznate su i kao programirane odluke. Oni su rezultat implementacije određenog niza radnji ili koraka (slično onima koji se poduzimaju prilikom rješavanja matematičke jednadžbe). Istovremeno, broj alternativa je ograničen i izbor se vrši u okviru pravaca koje postavlja organizacija, kao i uzimajući u obzir propise, standarde, pravila itd. Primer je problem određivanja broja menadžera za datu normu upravljivosti.

Razdvajanje klase programiranih rješenja omogućava razvijanje standardnih procedura i programskih rješenja za situacije koje se ponavljaju sa određenom regularnošću.

Slabo strukturirane odluke (neprogramirane) donose se u situacijama koje karakterišu novina, unutrašnja nestrukturiranost, nepotpunost i nepouzdanost informacija, raznovrsnost i složenost uticaja različitih faktora. To ne dozvoljava pronalaženje rješenja konstruiranjem adekvatnih matematičkih modela, a glavnu ulogu u potrazi ima osoba i njena sposobnost da razvije odgovarajući postupak koji vodi do rješenja problema. Slabo strukturirane su odluke vezane za postavljanje ciljeva i formulisanje strategije razvoja organizacije, promjenu strukture, predviđanje rada na novim tržištima itd.

Između dvije vrste odluka – programiranih i neprogramiranih – postoji mnogo njihovih kombinacija, a upravo taj skup je stvarnost u kojoj se donose menadžerske i poduzetničke odluke. Programibilnost rješenja se povećava kako se krećete odozgo prema dolje duž kontrolne vertikale. Dakle, najviši nivo menadžmenta, a posebno osnivač preduzetničkog projekta, mora da se bavi uglavnom loše strukturiranim odlukama, na srednjem nivou priroda problema koji nastaju zahteva donošenje programiranih i neprogramiranih odluka ( treba napomenuti da je automatizacija rada u ovoj karici praćena povećanjem udjela odluka koje karakteriše veća struktura), na osnovnom nivou dominiraju odluke čije se donošenje vrši prema unaprijed izrađenim pravilima i procedurama.

Individualno i grupno odlučivanje. Osobe koje donose upravljačke (preduzetničke) odluke nazivaju se subjektima odlučivanja. To mogu biti i pojedinačni poduzetnici i grupe radnika koji imaju ovlaštenja za donošenje odluka. U prvom slučaju govorimo o individualno donesenim odlukama, u drugom - o grupnoj ili kolektivnoj odluci. Svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke.

Zapojedinačne odluke koje donosi poseban subjekt, karakteriše viši nivo kreativnosti; često implementiraju mnoge nove ideje i prijedloge. Takve odluke u pravilu zahtijevaju manje vremena, jer nisu povezane s potrebom njihovog usklađivanja u srednjim fazama. Istina, to se ne odnosi na rješavanje takvih problema, u procesu razvoja kojih se mora potrošiti mnogo vremena na prikupljanje i analizu potrebnih informacija.

Individualne odluke se češće od grupnih pokažu pogrešnim, imaju mnogo veći rizik od grešaka; ne manje od svega, to je zbog činjenice da problemi organizacija postaju sve složeniji i zahtevaju višedimenzionalno razmatranje, a samim tim i raznovrsna, često specijalizovana znanja.

Zato se danas sve veći broj menadžerskih odluka donosi na osnovu diskusije, uključivanjem stručnjaka različitih profila ili stvaranjem posebnih grupa (komisije, komisije, privremene radne grupe itd.).

Grupno odlučivanje ima niz prednosti u odnosu na pojedinca Grupni pristup odlučivanju obezbeđuje veću validnost i manji procenat grešaka, čemu doprinosi i sam mehanizam grupnog rada (međusobno prilagođavanje odluka u procesu grupnog rada, stvaranje atmosfere saradnje i nadmetanja, interakcija između članovi grupe), kao i multivarijantnost razvoja.

Međutim, grupno odlučivanje ima i svoje negativne strane. Prije svega, to su veći vremenski troškovi zbog potrebe formiranja grupe, upoznavanja sa problemom i stvaranja uslova za normalnu i efikasnu interakciju članova grupe. Koordinacija i koordinacija različitih pogleda na problem i načine njegovog rješavanja također zahtijeva vrijeme. Što je grupa veća, to je potrebno više vremena za koordinaciju, a samim tim i vrijeme za razvoj rješenja (postoji mišljenje da najefikasnije rade grupe od pet, maksimalno sedam članova). Negativan faktor je činjenica da se grupne odluke često donose pod pritiskom većine ili ljudi na visokim pozicijama u organizaciji, a to umanjuje kreativni potencijal ostalih učesnika i grupe (korisno je podsjetiti sve na dobro). poznati vic - "Mi smo se ovde konsultovali i ja sam odlučio"). Obično ne postoji jasna odgovornost u grupi za donošenje konačne odluke, zbog čega je tako teško pronaći autora pogrešne odluke kada se ona kolektivno razvija.

3.2 Metode donošenja odluka

Ako je problem jednostavan, a faktori situacije jasni i upravljivi, proces donošenja poduzetničkih odluka može biti prilično jednostavan i brz. IN U ovom slučaju, nakon razjašnjenja problemske situacije, donosi se odluka koja direktno utiče na nju i dovodi sistem (upravljani objekat) u stanje koje odgovara navedenom. Na primjer, ako je došlo do kvara mašine na kojoj je planirano da se proizvede serija dijelova, a bili su poznati faktori koji su doveli do njegovog kvara (na primjer, veliko habanje opreme), onda ako postoji slična mašina u u dobrom stanju u radionici, problematična situacija (neispunjavanje dijelova plana serijske proizvodnje zbog kvara mašine) može se riješiti zamjenom pokvarene opreme raspoloživom u rezervi.

Prilikom rješavanja relativno jednostavnih problema često se koristi intuitivno pristup koji karakteriziraju sljedeće karakteristike: subjekt rješenja drži cijeli problem u svojoj glavi; kako se problem razvija, pristup njegovom rješavanju može se radikalno promijeniti; moguće je razmotriti nekoliko opcija istovremeno; redoslijed koraka se možda neće pratiti; Kvalitet odluke zasniva se prvenstveno na prethodnom iskustvu donosioca odluke. Stoga intuitivni pristup ne daje dobre rezultate u slučajevima kada je iskustvo donosioca odluka malo, a prethodne situacije ne odgovaraju novoj. Osim toga, na kvalitet intuitivnih rješenja može utjecati nedovoljno potpuno razumijevanje trenutne problemske situacije i pogrešno tumačenje njene suštine.

Ako problemska situacija nije tako očigledna, a njeno rješenje je dvosmisleno, tada proces donošenja odluka zahtijeva strukturiranje, što će vam omogućiti da odredite faze i postupke za njegovo rješavanje.

Najjednostavnija, "idealna" šema odlučivanja (slika 3) pretpostavlja da je proces istovremeni pokret iz jedne faze u drugu; nakon identifikacije problema i utvrđivanja uslova i faktora koji su doveli do njegovog nastanka, razvijaju se rješenja od kojih se bira najbolje. Broj razvijenih i razmatranih opcija ovisi o mnogim faktorima, a prije svega o vremenu, resursima i informacijama dostupnim programerima. Glavno ograničenje je vrijeme u kojem se odluka mora donijeti. Stoga se, paralelno sa razvojem opcija, one ocjenjuju, a konačna odluka se donosi odabirom najboljih od onih koje su pripremljene i razmatrane u planiranom vremenskom periodu.

Rice. 3. Faze procesa donošenja odluka

U tabeli. Na slici 4 prikazano je detaljnije strukturiranje procesa donošenja odluka, koje, uz izdvajanje četiri faze, prikazuje sastav procedura neophodnih za realizaciju ciljeva svake faze.

Svrha prve faze je da se identificira i opiše problem i problemska situacija; druga faza - potraga za mogućim rješenjima; u trećoj fazi se procjenjuju alternative i odabire konačno rješenje; Konačno, u posljednjoj fazi, svrha rada je organizacija, kontrola i evaluacija rezultata implementacije odluke.

Obavezni elementi procesa su prisustvo faznog plana i metoda rješenja, kao i njihova informatička podrška.

Tabela 4

Faze i procedure procesa donošenja odluka

	Procedure
1. Izjava o problemu 2. Razvoj rješenja 3. Izbor rješenja 4. Organizacija sprovođenja odluke i njena evaluacija	1. Pojava nove situacije 2. Pojava problema 3. Prikupljanje potrebnih informacija 4. Opis problemske situacije 5. Formulacija zahtjeva-ograničenja 6. Prikupljanje potrebnih informacija 7. Razvoj mogućih rješenja 8. Utvrđivanje kriterija odabira 9. Izbor rješenja koja zadovoljavaju kriterije 10. Procjena mogućih posljedica 11. Odabir željenog rješenja 12. Plan implementacije odabranog rješenja 13. Praćenje napretka implementacije rješenja 14. Evaluacija rješenja problema i nastanka nove situacije

Faza donošenja odluka počinje prikupljanjem i obradom informacija potrebnih za razvoj pravca akcije. Po pravilu, pri rješavanju složenih problema nije moguće ograničiti se samo na informacije koje daju postojeći sistemi izvještavanja; stoga je potrebno vrijeme i resursi da se informiše o rješenju problema.

U fazi razvoja pravca djelovanja, odnosno razvijanja opcija za rješavanje problema, primjenjuju se različiti kriteriji kako bi se između niza projektnih prijedloga odabrali prihvatljivi, a od njih - najkorisniji ili poželjniji za rješavanje poduzetničkog cilja. organizacija. Kvalitet odluka ovisi o tome koliko su razumno odabrane, a to, zauzvrat, određuje konkurentnost organizacije, brzinu njenog prilagođavanja promjenama ekonomske situacije i, u konačnici, efikasnost i profitabilnost.

Dakle, izbor konačne odluke iz skupa prihvatljivih i korisnih vrši se na osnovu vaganja važnosti ciljeva i nužno uzima u obzir i pozitivne i negativne posljedice njene implementacije. One mogu biti društvene, ekonomske, organizacione, tehnološke, političke, odnosno mogu uticati na različite aspekte aktivnosti organizacije.

Na primjer, prilikom odlučivanja o izgradnji ogranka preduzeća potrebno je uzeti u obzir kako će se to odraziti na njegovu ekonomiju, programe razvoja, kakav će uticaj novo preduzeće imati na ekonomsko i društveno okruženje njegovog staništa itd.

Kompleksnost izbora preduzetničke odluke i predviđanja njenih posledica pogoršava činjenica da se ovaj proces gotovo uvek odvija pod uticajem neizvesnosti i faktora rizika karakterističnih za tržišnu ekonomiju. Time se značajno povećava odgovornost onih koji donose odluke, postavljaju se visoki zahtjevi za njihovu kompetentnost i lične kvalitete.

3.3 Organizacija sprovođenja donesene odluke

Organizacija provođenja odluke- najvažnija faza procesa upravljanja. Odluka mora biti saopštena izvršiocima, koji dobijaju jasne informacije o tome ko, gdje, kada i na koji način vrši radnje u vezi sa njom. Najvažniji zadatak menadžera u ovoj fazi je prevazilaženje objektivnih i subjektivnih prepreka i stvaranje uslova za implementaciju rješenja.

Uz metode direktnog uticaja (naredba, uputstva, administrativni pritisak i dr.), koriste se mere materijalnog stimulisanja zaposlenih, uticaj putem autoriteta i ubeđivanja itd. Sve one imaju za cilj prevazilaženje otpora prema inovacijama, promenu stavova i povećanje interesovanja učesnika u procesu sprovođenja donete odluke, za intenziviranje aktivnosti i, na kraju, za rešavanje problema sa kojima se organizacija suočava.

Od velike važnosti kontrolu obavljanje poslova vezanih za implementaciju rješenja, jer može otkriti ne samo odstupanja od plana izvršenja, već i nedostatke samog rješenja koji zahtijevaju prilagođavanje. Da bi se takvi nedostaci umanjili, kontrolna funkcija se mora provoditi u svim fazama procesa donošenja odluka.

4. Ekonomske metode potkrepljivanja i donošenja odluka

Ekonomske metode donošenja odluka neophodnih za rješavanje poduzetničkih problema su skup faza i procedura zasnovanih na korištenju ekonomskih indikatora. U poslovnoj praksi, kao što je gore navedeno, razlikuju se sljedeće faze rješavanja problema:

Izjava o problemima;

Rješenje problema;

Odluke o izboru;

Organizacije za sprovođenje donetih odluka.

Metode koje se koriste u fazi izjava o problemu, pružaju njegov pouzdan i najpotpuniji opis, identifikaciju i analizu uticaja unutrašnjih i eksternih faktora, omogućavaju procenu situacije i na osnovu toga formulišu problemsku situaciju. U njihovom sastavu značajnu ulogu imaju metode:

- prikupljanje, skladištenje, obrada i analiza informacija;

- fiksiranje najvažnijih događaja;

- faktorska analiza;

- poređenje, analogija, dekompozicija, modeliranje itd.

Skup primijenjenih metoda i tehnika ovisi o prirodi i sadržaju problema, stepenu njegove pojave i rješenja, vremenu i sredstvima koja se izdvajaju u fazi formulacije.

Na pozornici rješavanje problema, odnosno, u razvoju njegovih varijanti, koriste se i metode prikupljanja informacija, ali, za razliku od prve faze, koja traži odgovore na pitanja poput "šta se dogodilo?" i "iz kojih razloga?", ovdje je potrebno razumjeti, "kako se problem može riješiti?", uz pomoć kojih radnji menadžmenta. Stoga bi informacije trebale biti djelotvornije, konstruktivnije i omogućiti potragu za mogućim rješenjima.

U grupnom radu razotkrivanje kreativnih sposobnosti i izvanrednog mišljenja olakšavaju različite metode koje podstiču maštu, slobodu mišljenja i razmjenu ideja i misli. Takve metode, na primjer, uključuju metodu nominalne grupe, Delphi metodu i metodu brainstorminga.

Metoda tehnike nominalne grupe izgrađen je na principu ograničenja međuljudske komunikacije, stoga svi članovi grupe koji su se okupili da donesu odluku u početnoj fazi izlažu svoje predloge u pisanoj formi nezavisno i nezavisno od drugih. Zatim svaki učesnik izvještava o suštini svog projekta; predstavljene opcije razmatraju članovi grupe (bez diskusije i kritike), a tek nakon toga svaki član grupe, opet nezavisno od ostalih, pismeno iznosi ocjene ranga razmatranih ideja. Kao osnova za odluku uzima se projekat sa najvećom ocjenom. Karakteristika ove tehnike i njena prednost je to što, uprkos zajedničkom radu članova grupe, ne ograničava individualno razmišljanje i pruža svakom učesniku mogućnost da opravda svoje rešenje.

Delphi metoda najčešće se koristi u slučajevima kada je nemoguće okupiti grupu (na primjer, ako su učesnici u rješavanju problema stručnjaci iz različitih grana i odjela organizacije, geografski udaljeni jedni od drugih i od središnje uprave). Štaviše, prema ovoj metodologiji, članovima grupe nije dozvoljeno da se sastaju i razmjenjuju mišljenja o problemu koji se rješava. Njegov razvoj se odvija u sljedećem redoslijedu.

1. Članovi grupe su pozvani da odgovore na detaljnu listu pitanja o pitanju koje se razmatra.

2. Svaki član grupe odgovara na pitanja samostalno i anonimno.

3. Rezultati odgovora se prikupljaju u centru i na osnovu njih se sastavlja integralni dokument koji sadrži sva predložena rješenja.

4. Svaki član grupe dobija kopiju ovog materijala.

5. Upoznavanje sa prijedlozima drugih učesnika može promijeniti mišljenje o mogućim rješenjima problema.

6. Koraci 4 i 5 se ponavljaju onoliko puta koliko je potrebno da se postigne dogovoreno rješenje.

Kao i kod upotrebe tehnike nominalne grupe, i ovdje je osigurana neovisnost mišljenja pojedinih članova grupe. Međutim, vrijeme utrošeno na razvoj rješenja značajno raste, a broj razmatranih alternativa se smanjuje. Ove nedostatke treba uzeti u obzir pri izboru Delphi metode za grupni razvoj preduzetničkih odluka.

esencija mmetoda brainstorminga je dati svakom članu grupe pravo da izrazi širok spektar ideja o opcijama za rješavanje problema, bez obzira na njihovu valjanost, izvodljivost, pa čak i logiku. Princip je sljedeći: što više različitih ponuda, to bolje. Članovi grupe se unaprijed upoznaju sa informacijama o prirodi problema i problemskoj situaciji. Svi prijedlozi se slušaju bez kritike i evaluacije, a njihova analiza se vrši centralno nakon završetka procesa saslušanja opcija na osnovu napravljenih bilješki. Kao rezultat, formira se lista u kojoj su svi dostavljeni prijedlozi strukturirani prema određenim parametrima-ograničenjima, kao i prema njihovoj djelotvornosti, odnosno prema očekivanom stepenu ostvarenosti cilja.

Na pozornici odlučivanje potrebno je, prije svega, odrediti metode formiranja kriterijuma izbor. Najpotpunije su razvijeni za dobro strukturirana (programirana) rješenja, gdje je moguće koristiti metode kvantitativne analize i elektronske obrade podataka.

Aplikacija ekonomske i matematičke metode rješavanje poduzetničkih problema omogućava korištenje funkcije cilja kao kriterija odabira, koji obično treba maksimizirati ili minimizirati. Ovaj izbor se zove optimizacija. Primeri kriterijuma optimizacije su: maksimizacija profita, prihoda, produktivnosti, efikasnosti; minimiziranje troškova, gubitaka od braka ili zastoja itd. Izbor optimalnog rješenja vrši se poređenjem kvantitativne vrijednosti funkcije cilja za sve moguće opcije; najbolje rešenje je ono koje obezbeđuje maksimum ili minimum ciljnog kriterijuma. U domaćoj literaturi, koja razmatra upotrebu ekonomsko-matematičkih metoda u preduzećima i organizacijama, njihove mogućnosti su prilično u potpunosti prikazane u rješavanju velike klase problema (na primjer, optimizacija opterećenja opreme, rezanje materijala, određivanje zaliha itd.).

Za procjenu opcija za slabo strukturirane odluke, može se primijeniti metoda sistemi ponderisanih kriterijuma, što pod određenim uslovima daje dobar rezultat. Razmotrite mogućnosti takvog pristupa odabiru najbolje opcije na jednostavnom primjeru.

Pretpostavimo da je poduzetnik suočen s problemom odabira kompanije - dobavljača materijala potrebnih za proizvodnju gotovih proizvoda. Postoji nekoliko firmi koje proizvode tražene materijale, a sve su, kako pokazuju preliminarni pregovori, izrazile saglasnost za saradnju sa ovom preduzetničkom organizacijom, ali nude različite uslove u pogledu isporuke, cena, popusta itd. Ove firme se mogu smatrati kao moguća alternativna rešenja problema snabdevanja. Da bi odabrala najprikladnijeg dobavljača, organizacija mora uporediti predložene opcije, koristeći kriterijume koji su joj najvažniji da ih ocijeni. Pretpostavimo da se u slučaju koji se razmatra, sljedeći pokazatelji uzimaju kao kriteriji odabira:

1) cenu po jedinici isporučenog materijala;

2) veličinu minimalne ponude;

3) uslove za odobravanje popusta i pogodnosti;

4) kvalitet materijala;

5) geografski položaj preduzeća dobavljača;

6) status firme.

Po svom značaju za poduzetničku organizaciju nisu isti, pa se moraju „vagati“ u odnosu na glavni kriterijum. Pretpostavimo da jeste cijena isporučenog materijala, i daje mu se maksimalna brojčana ocjena, na primjer 10. Ostalo se vrednuje poređenjem sa najvišom ocenom, a rezultat takvog „vaganja“ odražavaju podatke u tabeli. 5. Oni pokazuju da pored cene za isporučeni materijal, organizacija pridaje isti značaj geografskoj lokaciji dobavljača, što je povezano sa visokim transportnim tarifama za teret. Na drugom mjestu po važnosti je kriterij popusta i pogodnosti koje nude firme pod određenim uslovima snabdijevanja, treće mjesto u ovoj „tablici rangova“ pripalo je kvalitetu isporučenih proizvoda. Organizacija nije previše zabrinuta za veličinu minimalne ponude (težina ovog kriterija je 4) i ne pridaje odlučujući značaj statusu dobavljača, iako ga uzima u obzir u procesu odabira.

Tabela 5

Ponderisanje kriterijuma

Prema odabranim i ponderisanim kriterijumima vrednuju se sva moguća rešenja. Pretpostavimo da se u ovom slučaju razmatraju četiri firme dobavljača, koje ćemo konvencionalno nazvati slovima A, B, C, D. Zapravo, može ih biti mnogo više, ali su ili nepoznate ili se ne uzimaju u obzir iz ovih ili onih razloga , o čemu znaju donosioci odluka. U ovoj fazi jeste uporedna ocjena svake firme za svaki kriterij(rezultat je prikazan u tabeli 6). Dakle, firma A je dobila najvišu ocjenu u pogledu kriterija cijene za isporučene proizvode (u ovom slučaju maksimalna ocjena je jednaka 10), firme A i B su se pokazale kao najbolje u pogledu uslova ponude, firma C nudi najveće popuste i pogodnosti, a firma G je dobila ocjenu 10 prema kriteriju udaljenosti. Ako saberemo sve ocjene koje su firme dobile prema kriterijima, onda će rezultat biti sljedeći: ukupan rezultat firme A je 40, firme B - 38, firme C - 34 i firme D - 37. prerano je za donošenje konačne odluke. Potrebno je uzeti u obzir različitu "težinu" kategoriju svakog kriterija, pa je tek nakon toga moguće napraviti izbor firme koja će biti poželjnija.

Tabela 6

Opcije ponderisanja prema kriterijumima odabira

Rezultati ove faze prikazani su u tabeli. 7, i dovode do pomalo neočekivanog zaključka: firma G, koja nije bila među vodećima u prethodnoj fazi proračuna, dobila je najviše ukupne ocjene.

Upotreba ovakvog pristupa odabiru optimalnog rješenja temelji se na konceptu racionalnosti i na pretpostavci da subjekt odluke razmišlja logično i objektivno, da ima jasan cilj i da u procesu odlučivanja poduzima radnje u cilju njegovog postizanja. (optimizacija). Takođe se pretpostavlja da se mogu identifikovati svi kriterijumi i opcije odlučivanja, da su prioriteti poznati i da su trajni, kao i ponderi koji im se daju. Pod ovim uslovima bira se opcija sa najvećim rezultatom. Ali ovi početni uslovi retko postoje u stvarnoj delatnosti preduzetnika.

Tabela 7

Odabir rješenja na osnovu kriterija

Ukupno ponderisanje opcija prema kriterijumima odabira
Kriterijumi izbora
Cijena po materijalu
Veličina minimalnih isporuka
Popusti i pogodnosti
Kvalitet materijala
udaljenost udaljenost
Status firme
Ukupni ponderisani rezultat

U poslovnoj praksi uslovi za donošenje optimalnih odluka takođe retko postoje. Proces teče u uslovima neizvjesnosti, subjekt odluke ne može uvijek objektivno utvrditi kriterije vrednovanja, prioritete u njihovom značaju, tim više što se same vrijednosti ne mogu smatrati nepromijenjenim. Informacije su također ograničene, što ne dozvoljava korištenje svih mogućih opcija i procjena u procesu donošenja odluka. Stoga se u praksi često koristi model koji omogućava da se uzme ne optimalno, već zadovoljavajuće rešenje koji se smatra "dovoljno dobrim", jer ispunjava postavljena ograničenja i omogućava poboljšanje problemske situacije.

Pojednostavljeni model opisuje najznačajnije karakteristike problema, ne obuhvatajući svu njegovu složenost, koristi ograničen broj kriterijuma (najčešće one koji su već testirani i koji su dali dobre rezultate u prošlosti). Pretpostavimo da se rješava problem smanjenja troškova proizvodnje. U zadatku su programeri predložili tri kriterija odabira: smanjenje troškova po jedinici proizvoda za najmanje 3%; učešće plata u ukupnim troškovima ne bi trebalo da prelazi 14%, indirektni troškovi - 28%. Poređenje opcija koje su predložili programeri vrši se uzastopno prema navedenim kriterijima dok se ne pronađe opcija koja ispunjava sva tri uvjeta odabira. On je taj koji će biti izabran kao zadovoljavajuće rješenje problema.

Kod ovog pristupa veoma je važan redosled u kojem se opcije razmatraju (za razliku od modela optimizacije, u kojem redosled nije bitan, jer se procenjuju sve moguće alternative). Čak i ako se pregled mogućih opcija nastavi, to se najčešće radi samo kako bi se potvrdila valjanost već napravljenog izbora. Istovremeno, prošlo iskustvo postaje odlučujući faktor u izboru, pa se prednost daje onoj odluci sa kojom su subjekti odluke upoznati ili sa kojima su se susreli u sopstvenoj praksi.

Nakon završenog postupka izbora rješenja koja ispunjavaju kriterije, procjena mogućih posljedica njihove implementacije. Ona treba da bude multilateralna, odnosno da pokriva ekonomsku, socijalnu, tehničku, političku i organizacionu sferu, na čije funkcionisanje mogu uticati izabrane odluke. Dakle, izbor firme G kao mogućeg dobavljača u gornjem primjeru treba potvrditi detaljnom analizom posljedica implementacije ove odluke u smislu uticaja na parametre kao što su profit, zalihe, utovar vozila itd. vrijedi razmotriti pitanje onih problema u odnosima s drugim organizacijama koji mogu nastati nakon što promijenite dobavljača materijala.

Samo na osnovu takve analize konačni izbor željenog rješenja,štaviše, ne odgovara uvek tačno optimalnoj varijanti dobijenoj izborom kriterijuma.

Stage organizacija implementacije odluka počinje nakon njegovog prihvatanja i odobrenja. Način donošenja odluke izvršiocima najčešće je izrada plana implementacije, koji predviđa sistem mjera kojima se osigurava uspješno postizanje ciljeva. Jedan od mehanizama planiranja u ovoj fazi može biti takozvano stablo odlučivanja, koje omogućava da se dekompozicijom odabrane opcije prikaže čitav skup ciljeva i zadataka neophodnih za njenu implementaciju.

Pretpostavimo, na primjer, da su u procesu rješavanja problema izbora strategije organizacije za budućnost identificirani glavni strateški pravci kako bi se osiguralo postizanje cilja koji je postavio menadžment: opstati u teškim kriznim uslovima, održati i ojačati svoju poziciju na tržištu konkurentnih proizvoda, stvoriti preduslove za dalju intervenciju na tržištu i maksimalno iskoristiti i izgraditi kapacitet organizacije. Ovi smjerovi su formulirani na sljedeći način:

1. Koncentrirati napore na proizvodnju konkurentnih proizvoda A, B i C, koristeći domaće i strano tržište za proizvode.

2. Razviti i realizovati program saradnje sa drugim preduzećima i organizacijama direktno ili indirektno vezanim za proizvodnju proizvoda A, B i C, u cilju privlačenja vlasničkih ulaganja.

3. Promjeniti sistem upravljanja organizacijom kako bi se povećala njena fleksibilnost i stvorili što povoljniji uslovi za razvoj kreativnosti i korištenje brigadnih struktura.

...

Slični dokumenti

Suština upravljačke odluke. Logika izgradnje i podešavanja upravljačkih sistema. Kriterijumi istraživanja i uzroci patologija u sistemima upravljanja. Mehanizam donošenja, specifičnosti implementacije i indikatori za ocjenu efektivnosti upravljačkih odluka.

sažetak, dodan 19.01.2012


Suština, glavne faze razvoja i implementacije upravljačkih odluka. Metode za procjenu posljedica implementacije upravljačkih odluka u preduzeću na primjeru Shater Development LLC. Proračun ekonomske opravdanosti donošenja upravljačke odluke.

seminarski rad, dodan 29.10.2015


Teorijske osnove za donošenje menadžerskih odluka u građevinarstvu. Njihov koncept, klasifikacija i uloga u upravljanju. Redoslijed uključivanja objekata u tok, omjer stanova u izgrađenom mikrookrugu. Optimalna distribucija resursa.

seminarski rad, dodan 15.02.2016


Reverzibilnost ekonomskih odluka i investicija. Fleksibilna i nefleksibilna rješenja u smislu njihove reverzibilnosti. Vrijednost definicije referentne tačke. Reverzibilnost u društvenoj sferi kao iu ekonomskom životu. Prednosti odluka i nepovratni troškovi.

kontrolni rad, dodano 14.11.2011


Suština marginalne analize i njeno mjesto u upravljanju troškovima. Korišćenje koncepta marže u finansijskoj analizi za donošenje odluka o određivanju cena u CJSC MPBK "Ochakovo"; procjena odnosa između troškova, obima proizvodnje i dobiti.

teza, dodana 17.11.2012


Suština preduzetničkog rizika i njegova klasifikacija. Objektivni i subjektivni razlozi poduzetničkih rizika. Definicija i funkcije preduzetničkog rizika. Klasifikacija poslovnih rizika. Metode ublažavanja rizika.

seminarski rad, dodan 05.03.2003


Koncept firme, njena suština i uloga. Odluka firme da uđe u industriju. Troškovi proizvodnje, bruto prihod i dobit firme. Glavni problemi funkcionisanja firmi u Rusiji. Državna podrška malim i srednjim preduzećima.

seminarski rad, dodan 25.11.2014


Značaj preduzetničkog faktora i njegova uloga u ekonomiji Belorusije. Pravni okvir koji reguliše poduzetničku aktivnost u Republici Bjelorusiji. Razvoj poslovnog sektora. Problemi koji koče razvoj preduzetništva u zemlji.

teza, dodana 07.06.2010


Pojam ulaganja, njihovi izvori. Investicione odluke i njihove vrste. Formiranje efektivnog investicionog portfelja preduzeća. Vrednovanje i predviđanje makroekonomskih pokazatelja razvoja investicionog tržišta. Donošenje investicionih odluka.

kontrolni rad, dodano 17.12.2015


Tehnika za donošenje efikasne poduzetničke odluke odmjeravanjem opcija u odnosu na kriterije odabira. Marketinška procjena troškova razvoja novih proizvoda, konkurencija u ovom segmentu tržišta, očekivana potražnja potrošača za proizvodom.

Tema 3. PREDUZETNIČKA IDEJA I UPRAVLJAČKO ODLUČIVANJE

Najvažniji elementi preduzetničke ideje su:

poznavanje određene vrste preduzetničke aktivnosti;

poznavanje eksternih faktora koji utiču na poduzetničku aktivnost;

želja da ostvare svoj životni cilj, da postignu priznanje u društvu;

želja da se postane vlasnik;

želja da se stalno povećava njihovo blagostanje;

svijest o potrebi rada na ivici svojih mogućnosti;

jasno razumevanje načina za dobijanje resursa za stvaranje sopstvenog biznisa;

mogućnost izbora optimalnog organizacionog i pravnog oblika budućeg preduzeća;

poznavanje potencijalnih rizika, sposobnost upravljanja njima;

poznavanje osnova računovodstva i upravljačkog računovodstva, sposobnost njihovog organizovanja u preduzeću.

Izvori akumulacije preduzetničkih ideja su:

tržište roba;

dostignuća nauke i tehnologije;

znanja stečena tokom studija različitih disciplina, uključujući ekonomiju;

prezentacije, sastanci, konferencije, simpozijumi, izložbe itd.;

ideje potencijalnih konkurenata;

Poduzetničke ideje se rađaju: na osnovu poznavanja obrazaca potražnje; na osnovu analize već proizvedenog proizvoda.

Poduzetničke ideje se akumuliraju u određenom pravcu koji se odnosi na poduzetničku aktivnost datog subjekta.

Od akumuliranih ideja, preduzetnik bira one najperspektivnije koje zadovoljavaju njegove specifične proizvodne uslove.

Nakon odabira potrebne ideje, vrši se njena konkretna analiza na osnovu konkretnih ekonomskih pokazatelja.

Kriterijumi za odabir najperspektivnijih ideja su:

efektivnost ideje;

izgledi za osvajanje tržišta;

vrijeme potrebno za implementaciju ideje;

iznos kapitala potreban za realizaciju ideje;

dostupnost i cijena resursa;

dostupnost potrebne radne snage.

2. Tehnologija za donošenje preduzetničkih odluka predstavlja niz akcija kombinovanih u logičan sistem koji omogućava analizu alternativnih opcija i identifikaciju najefikasnijih, u smislu cilja, uzimajući u obzir potencijal kompanije.

Svaki preduzetnik ima svoju individualnu tehnologiju donošenja odluka. Odluka se može donijeti na osnovu intuicije. U ovom slučaju, intuicija se shvata kao nesvjesno znanje dobiveno kao rezultat iskustva. Ova metoda se zove intuitivna. Da biste ga koristili, morate imati veliko iskustvo u poduzetničkoj djelatnosti.

Međutim, tehnologija odlučivanja je i dalje zasnovana na stvarnoj metodi odlučivanja. Ova metoda se zasniva na logički međusobno povezanim i proračunato-utemeljenim zaključcima.

U praksi, preduzetnik koristi obe metode istovremeno. U suštini, kombinovana metoda je stvarno-intuitivna. Za poduzetnika početnika, prava metoda prevladava u tehnologiji donošenja odluka. Za iskusnog preduzetnika, značajna komponenta u tehnologiji donošenja odluka je intuitivna komponenta.

Generalizovana tehnologija donošenja preduzetničke odluke može se grafički prikazati u obliku blok dijagrama (slika 1).

Slika 1. Šema tehnologije za donošenje preduzetničke odluke

Prva tehnološka faza odlučivanja je prihvatanje na razmatranje mogućih alternativa (projekata).

U drugoj fazi, preduzetnik sprovodi razumevanje alternativa. Drugim riječima, otkriva njihove bitne karakteristike i logiku.

U trećoj fazi, za svaki projekat se identifikuju uslovi koji moraju biti ispunjeni za njegovu realizaciju (potreba za specifičnim resursima, tehnologijama, finansiranjem itd.).

U četvrtoj fazi određuju se konkretne radnje neophodne za realizaciju projekta (oblik prikupljanja sredstava, postupak realizacije sredstava, postupak realizacije proizvodnje itd.). Ovdje se također radi ekonomska kalkulacija prema troškovniku ovih radnji.

Peta faza uključuje proračun vjerovatnog ekonomskog efekta, uzimajući u obzir razumni najgori scenario.

U šestoj fazi upoređuju se varijante pesimističkog i optimističkog proračuna ekonomskog efekta. Ovo poređenje pokazuje mogući raspon mogućih efekata.

U sedmoj fazi upoređuju se projekti prihvaćeni na razmatranje. Ovo poređenje je napravljeno na osnovu ukupnosti kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika identifikovanih u ranim fazama. Ova faza je tehnički najteža.

Na primjer, jedan projekat obećava najveći ekonomski učinak, ali zahtijeva znatno više sredstava i rizičniji je. U tom slučaju moguća je stručna procjena ispravnosti izbora. Ali moguće su i druge, formaliziranije opcije.

Posljednja osma faza ima za cilj odabir jedne od alternativa. To uključuje donošenje odluke o implementaciji odabrane alternative.

Treba napomenuti da sa povećanjem broja početnih alternativa proces donošenja odluke o njima postaje znatno komplikovaniji. Stoga, u fazi razmatranja mogućih alternativa, treba nastojati da se njihov broj minimizira. Za to treba što je više moguće koristiti apriorne informacije i intuiciju.

Obično iskusni preduzetnik ostavlja 2-3 alternative u ovoj fazi radi daljeg razmatranja. Zadnja dva koraka uvijek zahtijevaju određenu količinu intuicije. Iz ovoga postaje jasno da samo stalna praksa u kombinaciji sa teorijskom obukom osigurava uspjeh poduzetničke aktivnosti.

Poduzetnički uspjeh zavisi od mnogo faktora. To uključuje izradu dobrog poslovnog plana, uvođenje novih tehnologija, predviđanje rizika, organizaciju rada tima, poduzetnički talenat lidera, promišljene i pravovremene upravljačke odluke.

Funkciju odlučivanja svako od nas provodi svakodnevno i, po pravilu, bez zadrške. Ovo se odnosi na svakodnevni život. Međutim, u poduzetničkoj aktivnosti, nepromišljene, nepromišljene odluke menadžera ne samo da mogu donijeti nikakav rezultat, već i uzrokovati finansijske gubitke. Uspješno funkcionisanje i razvoj organizacije zavisi od toga koliko će odluke koje se donose biti pravovremene, promišljene i efikasne.

Po pravilu, pri donošenju bilo kakve odluke, tri su tačke prisutne u različitom stepenu: intuicija, rasuđivanje i racionalnost.

Prilikom donošenja intuitivne odluke, menadžer se zasniva na vlastitom osjećaju da je izbor ispravan. Intuicija se po pravilu izoštrava uz sticanje iskustva, pa su vrhunski menadžeri skloniji takvim odlukama. Međutim, vjerujući samo „šestom čulu“, vođa postaje talac slučajnosti i nije isključena mogućnost greške u odabiru rješenja.

Odluke zasnovane na prosudbi slične su intuitivnim. Oni su zasnovani na znanju i značajnom iskustvu prošlosti. Ovim pristupom lider nastoji djelovati uglavnom u tradicionalnim, dobro poznatim smjerovima, rizikujući time da ne vidi nove prilike. Još jedna slabost je što se presuda ne može povezati sa situacijom koja se ranije nije dogodila, pa stoga jednostavno nema iskustva u njenom rješavanju.

Racionalne odluke se donose na osnovu zdrave ekonomske analize. Racionalna odluka zadovoljava određena ograničenja: resursna, pravna, moralna i etička.

Prilikom razvoja i donošenja menadžerskih odluka, preduzetnik mora, prije svega, da realizuje ciljeve kompanije. Generalna karakteristika rješenja je njegova efektivnost, odnosno postizanje cilja. Rješenje je što je efikasnije, što je veći stepen ostvarenosti ciljeva i što je niža cijena njihove implementacije.

Donošenje odluka se naziva proces. U praksi ne postoji jedinstvena tehnologija kojom se ovaj proces odvija; svaki preduzetnik ima svoju individualnu tehnologiju razvoja i donošenja odluka, a što je odluka složenija, to je proces njenog razvoja i usvajanja po pravilu višestepeni i individualniji.

Prilikom donošenja racionalne odluke mogu se razlikovati sljedeće faze:

• definicija problema;
• formulisanje ograničenja i kriterijuma za donošenje odluka;
• identifikaciju alternativa;
• evaluacija alternativa;
• izbor alternative;
• sprovođenje i kontrolu sprovođenja odluke.

Takođe treba napomenuti da rezultati svih faza razvoja i donošenja upravljačkih odluka u velikoj meri zavise od ličnosti osobe ili onih koji su učestvovali u njihovoj pripremi. Menadžeri različito reaguju na postojanje i težinu problema i dijagnosticiraju ga. To posebno zavisi od mjesta rada, pozicije, iskustva, ličnih preferencija, odnosa koji su se razvili u timu. Svaku odluku karakteriše određeni nivo mašte, kreativnosti, inteligencije i diskrecije, itd.

Od posebnog interesa u oblasti osnova menadžmenta je japansko iskustvo. Donošenje upravljačkih odluka u japanskim firmama zasniva se na kulturnim i strukturnim karakteristikama japanskih organizacija, tako da bi bilo teško prilagoditi japanske metode ruskim uslovima. Ali u isto vrijeme, za naše uslove, mogle bi se razmotriti neke ideje japanskog pristupa donošenju menadžerskih odluka, uključujući sljedeće:

• 1. Efikasnost i efikasnost procesa donošenja odluka određena je dostupnošću potpunih i pouzdanih informacija o problemu, stepenom obučenosti i kompetentnosti tima za donošenje odluka i njegovim dobro koordinisanim radom. Za Japance se timski rad smatra efikasnijim, jer je jedna od karakteristika japanske kulture želja tima da se dogovori pri izboru određenog rješenja. Kada se donese grupna odluka, stvara se uključenost i obaveza članova grupe u odnosu na konačnu upravljačku odluku, što olakšava njenu implementaciju. Osim toga, grupno odlučivanje osigurava izbor najbolje opcije odluke menadžmenta, jer se kao rezultat povećanja broja učesnika širi i količina razmatranih informacija.
• 2. Kontrola troškova. Ovdje je cilj sveukupna minimizacija troškova. Troškovi koji nastaju u planiranju i organizaciji, tokom predrazvojne faze procesa odlučivanja, minimalni su u poređenju sa troškovima nastalim zbog loše koncipirane odluke ili loše implementacije odluke.
• 3. Detaljno planiranje je ključ efikasnosti i kontrole troškova. Rizik donošenja pogrešne odluke se povećava kada se planiranje zasniva na pretpostavkama i pretpostavkama. A pretpostavke i pretpostavke nastaju zbog nedostatka informacija ili nedostatka vremena za pojašnjenje podataka. Stoga, menadžment treba da uvede praksu da provjerava sve detalje vezane za troškove, vrijeme, resurse, koordinaciju aktivnosti i na osnovu dostupnih informacija izradi akcione planove.
• 4. Poboljšanje horizontalnih veza. Struktura japanskog modela zasniva se na odličnim horizontalnim vezama. Promena posla pruža mogućnost upoznavanja sa različitim aspektima poslovanja kompanije i uspostavljanja ličnih kontakata koji olakšavaju horizontalnu razmenu informacija.

Jedna od alternativa rješavanju problema horizontalnih veza je korištenje najnovije informacione tehnologije. Sve složeniji informacioni sistemi stvaraju takve horizontalne veze koje omogućavaju menadžerima da primaju informacije sa svih nivoa organizacije. Uvođenje ovih sistema pomaže u poboljšanju razmjene informacija. Imajući pristup informacijama, menadžer može identificirati izglede za dodijeljeni slučaj.

Neophodno je preispitati birokratski pristup upravljanju. U principu, poenta je da se menadžeri trebaju osloniti na pomoć svojih kolega unutar organizacije.

5. Povećanje termina. Mehanizmi koji poboljšavaju horizontalne veze također usporavaju proces donošenja odluka dok se ne implementiraju. Menadžment bi trebao uzeti u obzir takvo povećanje vremena koje bi u konačnici povećalo rezultat u implementaciji prijedloga.

Odgađanje početnih faza procesa donošenja menadžerskih odluka može donijeti neke prednosti. Prvo, ovo dodatno vrijeme povećava količinu informacija koje se mogu uzeti u obzir prilikom donošenja odluke. To će poboljšati kvalitet donesenih odluka. Drugo, više vremena dovodi do većeg stepena uključenosti zaposlenih. Veći stepen participacije osigurava interesovanje za proces, što zauzvrat povećava rezultat. Stoga je na menadžerima da usmjere proces na takav način da se vrijeme ne smatra izgubljenim.

Za razliku od japanskog, američki menadžment karakterizira više individualizam nego kolektivizam u donošenju odluka.

Američki stil upravljanja nije sadašnjost za budućnost, već budućnost za sadašnjost. Organizacija firme i proces upravljanja u američkim firmama fokusirani su na potrošača, na njegove potrebe i ukuse.

Najvažnije oblasti odlučivanja su određivanje investicione politike i uvođenje novih proizvoda. Donošenje odluka u oblasti kapitalnih investicija u Sjedinjenim Državama podrazumeva preliminarne proračune njihove isplativosti i efikasnosti. Ako je isplativost ili efikasnost predložene investicije iznad nule, onda je investicija isplativa, jer povećava kapital kompanije. Istovremeno, potrebno je uzeti u obzir rezultate analize povrata i efikasnosti drugih, alternativnih, investicionih opcija, birajući od njih najviši indikator.

Efikasno upravljanje i promišljene upravljačke odluke neophodan su uslov za savremeno poslovanje. Za poslovne strukture postalo je neophodno uspostaviti redovan proces donošenja menadžerskih odluka. Stoga je neophodno formirati kriterijume, principe, metode i pravce za donošenje menadžerskih odluka. Kompetentne upravljačke odluke pomažu svakoj organizaciji da se prilagodi vanjskom okruženju.

U budućnosti se čini prikladnim proučavati obrasce i karakteristike menadžerskog odlučivanja u poslovnim strukturama. Veliki broj naučnih radova o upravljanju preduzećima odnosi se na velika proizvodna preduzeća, trgovinske organizacije i posrednike. Istovremeno, razgranati sistem upravljanja i kontrole nad posledicama menadžerskih odluka, koji je neophodan velikim preduzećima, ne odgovara u potpunosti malom preduzeću. Stoga je, na osnovu stranog i ruskog iskustva u ovoj oblasti, potrebno razviti model za donošenje menadžerskih odluka koji uzima u obzir sve nijanse poduzetničke aktivnosti, uključujući i mali biznis.

tehnološke karakteristike

donošenje odluka u poslovanju

aktivnosti

Kharasova Aisylu Salavatovna

student postdiplomskog studija Odsjeka za finansije i bankarstvo [email protected]

Blaženkova Natalija Mihajlovna

Doktor ekonomskih nauka nauka, profesor, rukovodilac. Odjeljenje za finansije i bankarstvo [email protected]

Državni univerzitet ekonomije i usluga Ufa

anotacija

U članku se razmatraju karakteristike tehnologije donošenja menadžerskih odluka u poduzetničkoj djelatnosti.Za formalizaciju procedura za izradu i implementaciju menadžerske odluke, autori predlažu uslovno tipičnu verziju izrade i donošenja menadžerskih odluka.

Ključne riječi: donosilac odluka (DM), metode upravljanja, poduzetnička aktivnost, menadžerska odluka, faze razvoja odluke

U preduzetničkoj delatnosti, nepromišljene i nerazumne odluke menadžmenta mogu izazvati finansijske gubitke i bankrot preduzeća. Konkurentnost, uspešno funkcionisanje i razvoj preduzeća direktno zavise od toga koliko će donete odluke biti pravovremene, racionalne i efektivne.

Poslovni menadžment

Preduzetnička aktivnost ima svoje specifičnosti poslovanja, najčešće praćene povećanim rizicima, što određuje karakteristike tehnologije za donošenje menadžerskih odluka. Karakteristike menadžmenta u preduzetničkoj delatnosti su sledeće:

Obavljanje menadžerskih funkcija je, po pravilu, koncentrisano na jednu osobu – lidera;

Cijeli proces izrade, usvajanja i implementacije upravljačke odluke traje vrlo kratko;

Rukovodioci poslovnih struktura u većini slučajeva ne pribjegavaju uslugama konsultantskih kuća, sami donose odluke i preuzimaju na sebe sve rizike i posljedice donošenja pogrešnih i nepromišljenih odluka;

Često su vlasnici poduzetničkih struktura i njihovi lideri.

Proces poslovnog upravljanja uvijek se realizuje kroz donošenje i implementaciju upravljačkih odluka, čiji se razvoj naziva tehnologijom razvoja (donošenja) upravljačkih odluka.

Tehnologija donošenja menadžerskih odluka u poduzetničkoj djelatnosti je logično uređen slijed faza koji sadrži određeni skup procedura, čija implementacija osigurava izbor najbolje opcije za rješavanje identificirane problemske situacije na osnovu analize vanjskog i unutrašnjeg okruženja. , ciljeve i odabrane kriterijume, a uzimajući u obzir potencijal i izglede za razvoj organizacije.

Međutim, u praksi ne postoji jedinstvena tehnologija za proces donošenja odluka, jer svaki preduzetnik ima svoju individualnu tehnologiju za razvoj i donošenje odluka. U zavisnosti od nivoa složenosti odluke koja se donosi, broj faza i trajanje procesa razvoja varira. Po pravilu, rezultati svih faza izrade i donošenja menadžerskih odluka u velikoj meri zavise od onih koji su učestvovali u njihovoj pripremi, a glavnu ulogu imaju lične karakteristike menadžera, u zavisnosti od toga koji menadžeri različito reaguju na vanredne situacije.

uslugama

konsultantske kompanije,_

na svoju ruku_

i preuzimanje svih rizika ----

pojavu i težinu problema i dijagnosticirati ga na različite načine.

Efikasno poduzetničko djelovanje danas više nije moguće bez modernih tehnologija upravljanja zasnovanih na informatičkoj tehnologiji, osmišljenih da osiguraju napredak svih komunikacijskih procesa u poslovanju. Osim toga, tržišni uslovi funkcionisanja zahtijevaju sve veću efikasnost upravljanja, posebno u razvoju i implementaciji upravljačkih odluka. U periodu naglih promjena na tržištu, važno je smanjenje trajanja ciklusa cirkulacije proizvoda i usluga, nestabilnost potražnje potrošača, adekvatnost informacijske osnove za donošenje menadžerskih odluka, kao i kontinuirano praćenje njihove implementacije. . U tom smislu, upotreba savremenih metoda informacionih tehnologija za pripremu upravljačkih odluka postaje relevantna kao jedan od najvažnijih alata za razvoj poslovanja.

Menadžerska odluka je izbor koji donosilac odluke (DM) mora donijeti kako bi osigurao ispunjenje zadataka koji su mu dodijeljeni službenim dužnostima.

Analiza terminologije dovodi nas do zaključka da pojam "rješenja" nosi dva semantička

Opterećenja.

Prvo, odluka je proces

Odabir jedne opcije od nekoliko

Moguće alternative. Kriterijumi za odabir

Ili druga varijanta radnji iz skupa alternativa, i to: stepen napretka ka cilju,

Potreban trud, trošak (troškovi, investicija)

Niya), rizik, vremenski okvir.

Drugo, odluka se shvata kao rezultat

Izbor jedne ili druge varijante radnji iz

Gestovi alternativa. Ovo eliminira mogućnost odabira više od jedne opcije.

Obje interpretacije su ujedinjene u jednom: postoji rješenje

Izbor najbolje, po mišljenju donosioca odluke, alternative

Vi ste iz mnogih mogućih, od kojih svaki

Može se implementirati u praksi

Lena metoda sa nekim konačnim rezultatom

Efektivno

Poduzetnički

Aktivnost

Nemoguće bez

Moderna

menadžerski

tehnologija,

Obezbeđivanje poteza

svi komunikacijski _procesi

Uloga i značaj menadžerskih odluka određuju niz zahtjeva koji im se postavljaju: optimalnost, efikasnost, zakonitost, specifičnost, jednostavnost forme i jasnoća sadržaja.

Prema I.N. Gerčikova, menadžersko odlučivanje je kreativan proces u aktivnostima menadžera na bilo kojem nivou, koji uključuje:

Razvoj i postavljanje ciljeva;

Analiza problemske situacije na osnovu proučavanja dostupnih informacija;

Formiranje i opravdanje skupa kriterijuma efikasnosti (efektivnosti) i procena mogućih posledica primene jedne ili druge opcije rešenja;

Izbor iz niza mogućih opcija za rješavanje problema optimalnog rješenja;

Prihvatanje i odobravanje odabrane opcije rješenja;

Konkretizacija i dovođenje do izvršilaca rješenja za njegovu implementaciju.

Proces donošenja upravljačkih odluka

Naime, proces donošenja menadžerskih odluka je osnova upravljanja, specifična vrsta aktivnosti koja se kontinuirano sprovodi na svim nivoima upravljanja. U svom najopštijem obliku, upravljačka odluka se smatra procesom koji se sastoji od tri uzastopne faze.

1) Priprema upravljačke odluke podrazumeva analizu postojećeg stanja u eksternom i unutrašnjem okruženju preduzeća, obuhvata pretragu, prikupljanje i obradu informacija neophodnih za analizu, kao i dijagnozu i specifikaciju problema koji treba riješiti.

2) Donošenje odluka – na osnovu dostupnih informacija vrši se razvoj i evaluacija alternativnih rješenja i niza akcija za njihovu implementaciju. Formira se sistem kriterijuma za izbor optimalnog rješenja iz skupa prihvatljivih opcija, vrši se odabir i usvajanje najboljeg rješenja.

do menadžerske

odluke_

predstavljen_

praćenje_

zahtjevi:_

optimalnost,_

efikasnost,

legitimitet,_

konkretnost,

jednostavnost forme

Rice. Proces razvoja i implementacije upravljačke odluke u poslovnim aktivnostima

3) Implementacija rješenja podrazumijeva implementaciju skupa mjera za detaljizaciju rješenja i dovođenje do konkretnih izvršilaca, praćenje i kontrolu realizacije mjera za implementaciju rješenja, vršenje potrebnih prilagođavanja i evaluaciju rezultata.

Upoređivanje glavnih faza tehnologije za razvoj upravljačkih odluka, koje su ocrtali domaći i strani istraživači, otkrilo je neka odstupanja u njima. Time je utvrđena svrsishodnost kreiranja uslovno tipične opcije za izradu i donošenje menadžerske odluke za donosioce odluka u toku preduzetničkih aktivnosti koja ispunjava uslove za brzu analizu stanja u poslovanju, izbor rješenja problema i njegovu implementaciju.

Po našem mišljenju, tehnologija za razvoj i implementaciju upravljačke odluke u poslovanju treba da sadrži sledeće korake i procedure (vidi Sl.). Faze procesa razvoja i implementacije upravljačke odluke prikazane na slici treba da se odvijaju u okviru jedinstvenog mehanizma za donošenje upravljačkih odluka, osmišljenog da osigura integritet i konzistentnost procedura svake faze kako bi se osiguralo kvalitet upravljačke odluke, koji se otkriva u fazi kontrole i određuje se njenim konačnim rezultatom (stepenom ostvarenja cilja ili doprinosa ukupnoj svrsi organizacije).

Kvalitetu upravljačke odluke osiguravaju:

Tačna izjava (prepoznavanje) problema;

Kvalitet informacija (pravovremenost, pouzdanost, relevantnost);

Kvalifikacije i vrijednosne orijentacije donosioca odluka.

Da bi se poboljšala efikasnost procesa razvoja upravljačkih odluka, takođe treba obratiti veliku pažnju na tako obećavajući alat upravljanja kao što je kontroling. Integrišući tradicionalne metode upravljanja – planiranje, računovodstvo, analizu i kontrolu, kontroling je jedinstven sistem za prikupljanje, obradu, sumiranje informacija i pružanje im u procesu razvoja i donošenja odluka.

kontroliranje_

predlaže_

dostupnost mehanizama

samoregulacija

menadžment,

posebno -_

povratna informacija_

u kontrolnoj petlji

Važno je napomenuti da kontroling podrazumijeva postojanje mehanizama samoregulacije menadžmenta, posebno povratne sprege u kontrolnoj petlji, čija implementacija pruža mogućnost koordinacije i prilagođavanja kontrolnih radnji u skladu sa ciljevima aktivnosti i uslovima. za njegovu implementaciju.

Efikasno odlučivanje je neophodan uslov za profesionalno obavljanje menadžerskih funkcija i garancija za postizanje postavljenih ciljeva. Tehnologija menadžerskog odlučivanja je centralna karika u teoriji i praksi menadžmenta.

Književnost

1. Gerchikova I.N. Menadžment. - 4. izd. - M.: Unity-Dana, 2012. - 511 str.

2. Gribanov Yu.I., Ershov K.O. Informaciona podrška kontrolnog sistema u industrijskom preduzeću // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2013. - br. 2. - S. 66-72.

/1umladze R.G. Menadžment u agroindustrijskom kompleksu. - M.: KnoRus, 2011. - 382 str. 4. Pytkin A.N., Blaženkova N.M. Sveobuhvatna procjena efikasnosti ekonomske organizacije na osnovu informacija iz menadžerske eta // Ekonomske i humanitarne nauke. -2009. - br. 1. - S. 196-202.

Ytkin A.N., Misharin Yu.V. Analiza osnovne strukture faktora upravljanja organizacionim i ekonomskim sistemima // Bilten Permskog univerziteta. Serija: Economy. - 2013. - br. 4. - S. 20-25.

6. Pytkin A.N., Necheukhina N.S. Metodološke osnove za unapređenje računovodstva u kontroling sistemu industrijskog preduzeća // Ekonomska analiza: teorija i praksa. - 2010. - br. 3. - S. 11-16.

7. Pytkin A.N., Chernikova S.A. Karakteristike restrukturiranja preduzeća agroindustrijskog kompleksa u inovativne integracione formacije: Monografija - revidirana. i dodatne -

Perm: ANO VPO "Permski institut za ekonomiju i finansije", 2013. - 184 str.

8. Šiškin D.G., Geršanok G.A. Značaj i klasifikacija poduzetničkih struktura // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2012. - br. 22. - S. 63-69.

Aysylu S. Kharasova

Postdiplomski na Katedri za finansije i bankarstvo, Ufa State University of Economics and Service

Natalia M. Blazhenkova

Doktor nauka, ekonomije, profesor, šef katedre za finansije i bankarstvo, Državni univerzitet ekonomije i usluga Ufa

Osobitosti tehnologije menadžerskog odlučivanja u poslovnoj djelatnosti

U članku se razmatraju posebnosti tehnologije menadžerskog odlučivanja u poslovnoj djelatnosti. Autori predlažu relativno tipičan model razvoja i donošenja menadžerskih odluka za formalizaciju procedura za izradu i implementaciju menadžerskih odluka.

Ključne riječi: donosilac odluka (DM), metode upravljanja, poslovna aktivnost, menadžerska odluka, faze razvoja odluke