Kontakti

Organizacione strukture poslovnog upravljanja. Organizaciona struktura preduzeća: vrste i šeme Šta treba da analizirate u aktivnostima vaših menadžera

  • 06.03.2023

Komercijalno posrednička mreža, u cilju povećanja efikasnosti svojih aktivnosti, mora biti konkurentna u sistemu svih karika u sferi robnog prometa. Potrebno je široko koristiti savremene principe upravljanja i marketinga, stalno uvoditi najnovije oblike i metode trgovine na veliko, koristeći najbolja svjetska iskustva u ovoj oblasti, te aktivno razvijati usluge zasnovane na najnovijim principima tržišne interakcije.

Često se mora suočiti sa vrlo pojednostavljenom idejom organizacionih oblika i upravljačke strukture kao uspostavljenog skupa upravljačkih tijela i poslovnih jedinica sa svojim inherentnim funkcijama za svaku vrstu komercijalne i posredničke djelatnosti. Ovakvim pristupom se postojeći sastav linijskih i funkcionalnih službi često mehanički prenosi u strukturu novih organizacija, bez obzira na njihove specifičnosti i zadatke, bez analize njihove podobnosti i neophodnosti u novim uslovima, bez temeljnog opravdanja svih elemenata menadžmenta. sistem.

Prilagodljivost strukture promjenjivim uslovima rada usko je povezana sa parametrima organizacione strukture kao što su nivo strukturiranja upravljanja (centralizacija upravljanja i standardizacija, nivo koncentracije ovlašćenja, nivo upotrebe linearnih metoda upravljanja), nivo pomoćnih funkcija koje se ne odnose na neposredno upravljanje - transportna podrška, ugostiteljstvo i putovanja radnika itd.

Organizacioni oblici upravljanja i njihove strukture su kategorija jednako dinamična kao i tržište koje se trenutno razvija u Rusiji. Najnoviji i jedan od najprofitabilnijih elemenata komercijalne i posredničke djelatnosti, kao što je već navedeno, je sfera usluga koje se pružaju klijenteli, koja je u nju aktivno ušla. Upravo je ova oblast inicirala nastanak novih oblika poslovnog upravljanja u savremenim uslovima.

Prilikom razvoja organizacionih oblika upravljanja komercijalno-posredničkim sistemom treba uzeti u obzir sve uslove i faktore za njegovo efikasno funkcionisanje u ekonomskom mehanizmu. To pak zahtijeva multivarijantnost i heterogenost organizacionih i strukturnih odluka u oblasti upravljanja ovim sistemom, kao i najpotpuniju tipizaciju organizacionih oblika upravljanja. Međutim, tipizacija je svrsishodna samo kada se ne oslanja na prošle, zastarjele oblike upravljanja, već na progresivne organizacione oblike koji imaju veliku perspektivu za budućnost. To zahtijeva ne samo kompetentnu analizu postojećih struktura i pokazatelja učinka komercijalnih veza u sferi prometa koji iz njih proizlaze, već i prediktivno modeliranje.

U sadašnjim uslovima razvoja tržišta, stvaranje struktura za upravljanje poslovanjem trebalo bi da se vrši uzimajući u obzir blagovremeno restrukturiranje.

Restrukturiranje firme se definiše kao „svrsishodna transformacija tehnologije i menadžmenta zasnovana na izboru njene konkurentske strategije u promenljivim uslovima i koja dovodi do promene njene proizvodne, organizacione i informacione strukture, a po potrebi i njene organizacione i pravne status."

Restrukturiranje zahtijeva stvaranje takvih fleksibilnih organizacionih struktura koje bi mogle maksimalno iskoristiti sve agregatne mogućnosti za pružanje širokog spektra usluga u skladu sa promjenom strukture zahtjeva.

Najefikasnija od čitavog spektra veleprodajnih i komercijalnih preduzeća bila su preduzeća sa mešovitim oblikom svojine.

Usled ​​kontinuiranog procesa koncentracije komercijalnih i posredničkih delatnosti u sistemu većih veleprodajnih preduzeća mešovitog vlasništva i dalje konsolidacije takvih preduzeća u sferi prometa, njihov broj će se povećavati, pad prodaje će se zaustaviti, a skladišna prodaja bi trebalo da se povećati.

U skladu sa ovom prognozom stvoriće se uslovi za proširenje spektra funkcija koje obavljaju komercijalne strukture u oblasti prometa, a posebno lizinga i drugih usluga. Naravno, oni direktno utiču na rešavanje problema razvoja organizacionih oblika i izgradnje organizacionih struktura za upravljanje komercijalnim i posredničkim aktivnostima.

Organizaciona struktura upravljanja veleprodajnom i posredničkom vezom je skup međusobno povezanih i međusobno zavisnih elemenata, koji funkcionišu kao jedinstven dinamički sistem i imaju za cilj zadovoljavanje višestrukih potreba tržišta uz ostvarivanje predviđenog prihoda i ispunjavanje društvene misije u društvu.

Glavni sastavni elementi svake organizacione strukture su organi upravljanja, unutrašnje strukturne jedinice sa nosiocima, koji formalnoj strukturi daju mobilni karakter. Prilikom kreiranja i razvoja organizacionih struktura važno je stalno pratiti osnovne principe njihove izgradnje. Istovremeno, sve karike strukture, broj izvođača treba da budu optimalni, isključujući paralelno umnožavanje, a stvorene strukture treba da budu fleksibilne, mobilne sa operativnim prilagođavanjem brojnim nepredvidivim promenama na tržištu, i što je najvažnije, da funkcionišu ritmično bez propusta. ostvariti ciljeve zacrtane kompaniji. Istovremeno, potrebno je poštovati principe kao što su korespondencija prava i obaveza između izvršilaca i rukovodilaca na svim nivoima hijerarhije upravljanja, lična odgovornost i stalno praćenje vremena i kvaliteta izvršenih poslova.

Izgradnja organizacionih struktura treba da se vrši uzimajući u obzir sledeće faktore: ukupan broj AUP i radnika, vrstu komercijalne i posredničke delatnosti; rangiranje tržišta proizvoda za efektivno učešće; obim i asortiman prodatih ili kupljenih proizvoda; broj mogućih i stvarnih dobavljača, potrošača; najoptimalniji oblik trgovine na veliko i efikasni načini isporuke tereta; za potrošače najprihvatljivije norme otpreme proizvoda i robe; vrste postojećih i potencijalnih komercijalnih usluga koje se pružaju; dostupnost osnovnih elemenata tržišne infrastrukture, uključujući transport, komunikacije; korisničku podršku i osiguranje kvaliteta itd.

Prilikom procene efikasnosti funkcionisanja organizacionih struktura za izgradnju veleprodajnih i posredničkih organizacija, potrebno je uzeti u obzir faktore klasifikacije od kojih su odlučujući:

1. Vrsta djelatnosti, odnosno osnovna funkcija koja se obavlja u oblasti prodaje i kupovine robe, kao i realizacija kompleksa komercijalnih i uslužnih usluga kupcima. Ovaj faktor se mora uzeti u obzir uzimajući u obzir uticaj teritorijalne karakteristike. Tako se veleprodajna preduzeća koja se nalaze u blizini proizvođača, odnosno u zoni proizvodnje, nazivaju izlaznim bazama i po pravilu obavljaju marketinšku trgovinu uz istovremeno pružanje skupa proizvodnih usluga za odabir, sortiranje i pakovanje proizvodi prema narudžbi potrošača. Funkcionisanje ovakvih izlaznih baza omogućava proizvođačima da budu oslobođeni obavljanja marketinških funkcija na određenoj teritoriji.

Druga vrsta funkcionalnih trgovinskih i posredničkih struktura može se pripisati bazama čije su aktivnosti geografski udaljene od proizvođača proizvoda. Takve baze u praksi ruskog preduzetništva nazivaju se trgovačkim bazama. Njihova funkcionalna svrha je kupovina proizvoda od proizvođača iz različitih regiona, uključujući preduzeća - izlazne baze u svrhu naknadne prodaje robe srednjim i malim preduzećima maloprodajnog sistema. Istraživanja su pokazala da je u veleprodajnoj zoni sistema potrošačke kooperacije takvih trgovačkih baza oko 90%.

Općenito, u logističkoj industriji mogu se razlikovati dvije velike grupe trgovačkih poduzeća: nabavka i marketing. Firme i organizacije za snabdevanje čine oko 90% njihove ukupne prodaje i obima skladišne ​​prodaje.

2. Sljedeći faktor u organizacionoj konstrukciji i funkcionisanju komercijalnih struktura je njihova specijalizacija.

Praksa trgovine robom široke potrošnje omogućava nam da razlikujemo mješovite, univerzalne, specijalizirane i visokospecijalizirane firme.

U asortimanu mešovitih veleprodajnih preduzeća nalaze se grupe i prehrambenih i neprehrambenih proizvoda. U univerzalnom - širok asortiman prehrambenih ili neprehrambenih vrsta robe. Specijalizovana veleprodajna preduzeća i firme trguju sa više ili jednom grupom robe određene vrste industrijskog ili neindustrijskog asortimana.

Razvojem tržišnih reformi u sektoru materijalno-tehničke nabavke i prodaje izdvajaju se velike veleprodajne i posredničke strukture koje su ranije funkcionisale u sistemu Gossnaba SSSR-a. Danas na tržištu roba posluju kao samostalne veleprodajne i posredničke firme i kompanije, koje u osnovi imaju prava pravnih lica sa mešovitim oblikom svojine, kao što su akcionarska društva. Uglavnom su specijalizovani u određenim regionima za nabavku metala, drveta, građevinskog materijala, mašinogradnje i proizvoda instrumentacije.

U gradovima regionalne podređenosti postoje veletrgovinska preduzeća, veletrgovinski centri, posredničke firme, uglavnom univerzalne prirode.

  • 3. Bitan klasifikacioni faktor u funkcionisanju komercijalnih veza je neposredna oblast delovanja, odnosno diferencijacija komercijalnih struktura na teritoriji servisa kupaca – od saveznih veleprodajnih preduzeća, republičkih, regionalnih do regionalnih, međuokružnih i okružnih.
  • 4. Faktor resorne pripadnosti razlikuje i komercijalne strukture u sferi robnog prometa, u zavisnosti od njihove potčinjenosti pojedinim ministarstvima, resorima, državnim saveznim, republičkim i lokalnim vlastima. U skladu sa ovim faktorom djeluju moćne resorne komercijalne strukture u saobraćaju, industriji, trgovini, poljoprivredi i drugim posebno važnim sektorima privrede.
  • 5. Sasvim je očigledno da svako formiranje veleprodajne i posredničke veze počinje razmatranjem imovinskog faktora, koji na zakonodavnom nivou u Rusiji ima mnogo oblika, uključujući privatne, državne, opštinske, mešovite itd.

Organizacioni i pravni oblici preduzeća određeni su Građanskim zakonikom Ruske Federacije. Karakteristike načina djelovanja preduzeća (organizacija) različitih organizaciono-pravnih oblika utvrđene su saveznim zakonima od 26. decembra 1995. br. 208-FZ

„O akcionarskim društvima“, od 31. decembra 1998. br. 193-FZ „O društvima sa ograničenom odgovornošću“, od 19. jula 1998. godine br. 115-FZ „O posebnostima pravnog statusa akcionarskih društava zaposlenih ( Narodna preduzeća)", od 14. novembra 2002. br. 161-FZ "O državnim i opštinskim jedinstvenim preduzećima", od 14. juna 1995. br. 88-FZ "O državnoj podršci malom biznisu u Ruskoj Federaciji", od 8. avgusta, 2001 br. 129-FZ "O državnoj registraciji pravnih lica" i tako dalje.

Pravno lice, prema čl. 48 Građanskog zakonika Ruske Federacije priznaje se organizacija koja ima posebnu imovinu u vlasništvu, ekonomskom upravljanju ili operativnom upravljanju, odgovorna je za svoje obaveze ovom imovinom i može, u svoje ime, stjecati i koristiti imovinu i lične stvari -imovinska prava, snositi obaveze, biti tužilac i tuženi na sudu.

Komercijalne organizacije se stvaraju da bi poslovale i, shodno tome, ostvarivale profit. Prilikom kreiranja komercijalne organizacije za obavljanje trgovinskih aktivnosti, preduzetnik mora uzeti u obzir karakteristike koje ima svaki organizaciono-pravni oblik, i izabrati najoptimalnije od firmi u smislu strategije i taktike poslovanja, vrste poslovanja, njihove finansijske mogućnosti, specifičnosti tržišta, dostupnost partnera i sl.

Prema pravnoj formi određuju se sljedeće vrste privrednih društava:

  • o generalno partnerstvo;
  • o komanditno društvo (komanditno društvo);
  • o proizvodna zadruga (artel);
  • o društvo sa ograničenom odgovornošću;
  • o društvo sa dodatnom odgovornošću;
  • o zatvoreno akcionarsko društvo;
  • o otvoreno akcionarsko društvo;
  • o akcionarsko društvo radnika (narodno preduzeće);
  • o jedinstveno preduzeće.

Generalno ortačko društvo je organizacija čiji se učesnici (komplementari), u skladu sa ugovorom zaključenim između njih, u ime ortačkog društva bave preduzetničkom delatnošću i svojom imovinom odgovaraju za njegove obaveze (član 69. Građanskog zakonika Ruska Federacija). Potreba za privlačenjem pozajmljenih sredstava u generalna partnerstva omogućava im da se preregistruju kao komanditna društva.

Komanditno društvo je ono u kojem, uz učesnike koji obavljaju preduzetničke aktivnosti u ime ortačkog društva i svojom imovinom odgovaraju za obaveze društva, postoji jedan ili više ulagača (komanditora) koji snose rizik od gubitke u vezi sa aktivnostima ortaštva, u granicama iznosa njihovih doprinosa i ne učestvuju u sprovođenju preduzetničkih aktivnosti od strane partnerstva (član 82. Građanskog zakonika Ruske Federacije).

Proizvodna zadruga (artel) je dobrovoljno udruženje građana na osnovu članstva za zajedničku proizvodnju i druge privredne aktivnosti po osnovu ličnog rada i drugog učešća i udruživanje imovinskih udela njenih članova (učesnika) (član 1. Zakona). od 8. maja 1996. br. 41-FZ "O proizvodnim zadrugama").

Privredna društva (društvo sa ograničenom odgovornošću i društvo sa dodatnom odgovornošću; zatvorena i otvorena akcionarska društva; narodna preduzeća) su privredne organizacije koje stvara jedno ili više lica spajanjem (odvajanjem) svoje imovine za obavljanje delatnosti.

Društvo s ograničenom odgovornošću je društvo osnovano od strane jedne ili više osoba, čiji je odobreni kapital podijeljen na dionice u veličini utvrđenoj osnivačkim dokumentima (član 87. Građanskog zakonika Ruske Federacije, član 2. Zakona iz februara). 8, 1998. br. 14-FZ "O društvima sa ograničenom odgovornošću").

Društvo sa dodatnom odgovornošću je društvo koje osniva jedno ili više lica, čiji je osnovni kapital podijeljen na udjele u veličini utvrđenoj osnivačkim dokumentima. Njegova glavna razlika u odnosu na društvo sa ograničenom odgovornošću je u tome što ovde učesnici solidarno snose supsidijarnu odgovornost za svoje obaveze svojom imovinom u istom višekratniku za svu vrednost svojih doprinosa navedenu u osnivačkim dokumentima (član 95. Građanskog zakonika od Ruska Federacija).

Akcionarsko društvo je komercijalna organizacija čiji je osnovni kapital podeljen na određeni broj akcija kojima se potvrđuju obaveze akcionara u odnosu na društvo.

Akcionarska društva mogu postojati u dva organizaciono-pravna oblika: otvorenom i zatvorenom. Međusobno se razlikuju po tome što se akcije otvorenog akcionarskog društva distribuiraju besplatnom upisom, au zatvorenom akcionarskom društvu samo među njegovim osnivačima ili drugim, unapred određenim krugom lica. Osim toga, broj učesnika u zatvorenom akcionarskom društvu, prema zakonu, ne bi trebalo da prelazi 50. Ako se ovaj broj prekorači, CJSC se mora transformisati u OJSC (otvoreno akcionarsko društvo). Minimalni odobreni kapital utvrđen zakonom je takođe različit za akcionarska društva. Za zatvoreno akcionarsko društvo utvrđuje se na 100 minimalnih zarada, a za otvoreno akcionarsko društvo 1.000 minimalnih zarada.

Unitarno preduzeće, u skladu sa stavom 1. čl. 113 Građanskog zakonika Ruske Federacije,

komercijalna organizacija koju je osnovala država ili organ lokalne samouprave u preduzetničke svrhe ili radi proizvodnje posebno značajnih dobara (proizvodnja radova ili pružanje usluga), koja nema pravo svojine na imovini koju mu je vlasnik dodelio, prepoznat. U odnosu na ovu imovinu oni imaju ograničeno imovinsko pravo - ekonomsko ili operativno upravljanje. Vlasnik imovine jedinstvenog preduzeća je njegov osnivač.

Glavni zadaci u aktivnostima komercijalnih struktura u sferi robnog prometa su integrisana upotreba ekonomskih, organizacionih i pravnih poluga u svrhu visokog nivoa usluge potrošača, kao i pružanje komercijalnih, industrijskih i uslužnih usluga. njih dok ostvaruju profit i potreban imidž u društvu.

Primer organizacione strukture veleprodajne posredničke firme prikazan je na sl. 6.3.

Rice. 6.3.

Pri organiziranju veleprodajnih i posredničkih djelatnosti komercijalne strukture u pravilu obavljaju sljedeće funkcije:

  • o proučavaju ponudu i potražnju za robom i uslugama uz istovremeno identifikaciju izvora pokrivanja potreba u društvu;
  • o obavljanje nabavki u skladu sa zaključenim ugovorima, ugovorima i nalozima;
  • o učestvuje u organizaciji i obavljanju spoljnoprivredne delatnosti u svim brojnim fazama kretanja robe od proizvođača do krajnjeg potrošača;
  • o organizirati komercijalne odnose različitim oblicima i metodama, uključujući sistem odnosa s javnošću na paritetnim i obostrano korisnim uslovima za sve učesnike u poslovanju.

Fleksibilna strategija, stalna potraga za novim metodama rada, ozbiljno istraživanje tržišta osiguravaju komercijalnim strukturama snažnu poziciju na tržištu roba u uslovima intenzivnog natjecanja.

Najvažniji znak uspješnog funkcionisanja organizacionih oblika upravljanja u savremenim tržišnim uslovima upravljanja je njihova diverzifikaciona orijentacija.

Diverzifikacija komercijalnih aktivnosti je objektivna pojava koja se javlja u određenoj fazi razvoja procesa reprodukcije zbog prodora veleprodajnih i posredničkih struktura u nove industrije za sebe kako bi se osigurala stabilna pozicija na tržištu i maksimiziralo zadovoljstvo. ukupnih potreba u društvu.

Veleprodajno-komercijalne firme treba da unapred formiraju potrebnu veličinu fonda za diversifikaciju, koji bi omogućio pravovremeno restrukturiranje komercijalne orijentacije preduzeća, uzimajući u obzir zahteve tržišta.

Na sl. 6.4. ponuđeni su glavni pravci korišćenja fonda za diversifikaciju.

Rice. 6.4.

Diverzifikacija je postala široko rasprostranjena u trgovačkim kućama.

Trgovačke kuće u sferi robnog prometa predstavljaju poseban oblik komercijalne djelatnosti. Pravna osnova za njihovo stvaranje bile su Uredbe Vijeća ministara SSSR-a od 29. jula 1990. br. 712 „O poboljšanju trgovine na malo i pružanja usluga u stranoj valuti na teritoriji SSSR-a“ i od 19. 1990. br. 590 "O usvajanju Pravilnika o akcionarskim društvima i društvima sa ograničenom odgovornošću i Pravilnika o hartijama od vrijednosti".

Poznato je da je trgovačka kuća slobodna udružna zajednica istomišljenika na dobrovoljnoj osnovi uz uključivanje trgovinskih, proizvodnih, transportnih, građevinskih preduzeća i organizacija, kao i banaka i osiguravajućih društava. Trgovačke kuće se po pravilu stvaraju u obliku akcionarskog društva.

Trgovačke kuće usmjeravaju značajne napore da privuku strane investicije u domaću industriju. Na primjer, djelatnost međunarodne trgovačke kuće "RIKO" u Moskvi nije samo izraz trgovinskih funkcija za kupovinu i prodaju u zemlji i inostranstvu. Opseg njegovih aktivnosti je mnogo širi. Zalaganjem RICO-a privučena su strana ulaganja u razne industrije: proizvodnju i preradu nafte, vazduhoplovstvo i mašinstvo, preradu obojenih metala, informacione tehnologije, ekologiju i medicinu. Uz učešće trgovačke kuće stvoreni su: medicinski rehabilitacioni centar u Rusiji, rusko-američki centar u Čikagu. Snage MTD "RIKO" izvršile su rekonstrukciju Gagarinovog trga u Moskvi, organizovale proizvodnju mobilnih kompleksa za podizanje potopljene građe, a takođe su izvršile razvoj jedinstvenog Novomihailovskog naftnog i gasnog polja u Hakasiji.

Aktivnosti MTD "RICO" na realizaciji atraktivnih projekata osiguravaju:

  • o sprovođenje ispitivanja projekata, na osnovu kojih se sagledava izvodljivost njihovog finansiranja;
  • o izbor partnera zainteresovanih za realizaciju određenog profitabilnog projekta uz moguće stvaranje ciljne finansijske i industrijske grupe za sveobuhvatno rešavanje zadataka realizacije projekta – od finansiranja do nabavke sirovina i plasmana gotovih proizvoda;
  • o preliminarnu studiju mogućeg tržišta za nove proizvode uz istovremenu identifikaciju potražnje za njima i okvirnog nivoa prodajne cijene proizvoda;
  • o priprema sveobuhvatnog poslovnog plana za dostavljanje vladinim agencijama i potencijalnim investitorima u cilju privlačenja investicija i dobijanja isplativih subvencija i subvencija.

Ekonomski odnosi sa inostranstvom omogućavaju trgovačkim kućama da brzo reaguju na promjenjive uvjete na svjetskim robnim tržištima, organizuju proizvodnju i prodaju konkurentne robe, ali i smanje troškove distribucije zbog povoljnih uslova za funkcioniranje na stranom tržištu.

Glavni ciljevi trgovačkih kuća su:

  • o jedinstvo strategije i taktike ponašanja u cilju aktivnog prilagođavanja promenljivim potrebama kupaca uz uticaj na formiranje tražnje i njeno stimulisanje;
  • o brzo reagovanje na promenljive uslove na nacionalnom i svetskom tržištu roba;
  • o aktiviranje domaće i inostrane ekonomske aktivnosti zbog diverzifikacije komercijalnih aktivnosti, traženja novih segmenata tržišta proizvoda uz zadržavanje istog tržišnog udjela;
  • o koncentracija napora na smanjenju ukupnih troškova, obezbeđivanju pristojnog kvaliteta usluge korisnicima i stvaranju visokog imidža u očima društva, a prvenstveno kroz sponzorstvo i pokroviteljstvo društveno orijentisanih projekata.

Na ruskom tržištu trgovačke kuće su predstavnici malih i srednjih poduzeća s prilično širokim spektrom djelatnosti - od visoko specijaliziranih do univerzalnih.

Među glavnim karakteristikama klasifikacije njihove konstrukcije i funkcioniranja treba razlikovati sljedeće:

  • 1. Prema stepenu integracije u proizvodnju:
    • o trgovačke kuće sa slabom vezom sa proizvodnjom proizvoda, koje se uglavnom bave otkupom i veleprodajom i maloprodajom. Primjer ove vrste djelatnosti može biti trgovačka kuća "Uzbekistan", nastala kao zajedničko ulaganje, čiji su osnivači bili FKK "Roskontrakt" i Uzbekistansko državno akcionarsko udruženje za ugovore i trgovinu "Uzkontraktorg";
    • o trgovačke kuće koje rade direktno u pogonima, fabrikama i prodaju domaće proizvode ovih industrijskih struktura. Primjer je OJSC Konditorski koncern "Babaevsky", koji uključuje: OJSC "Babaevskoye", OJSC "Rot-Front",

OJSC "Yuzhuralkonditer", CJSC "Sormovskaya konditorska fabrika", CJSC "Fabrika čokolade Novosibirsk", mreža trgovačkih kuća u Murmansku, Orenburgu, Smolensku, Kazanju, Omsku, Tambovu, Krasnojarsku, kao iu Belorusiji. Poznato je da je najteža borba na tržištu konditorskih proizvoda sa zapadnim kompanijama Nestle, Mars, Cadbury, koje su već kupile niz preduzeća u Rusiji, prilagodile se ruskim ukusima i puštaju nove brendove čokolade. Stoga će pojava nove moćne mreže trgovačkih kuća ozbiljno konkurirati zapadnim firmama unutar Rusije. Preko ove vlastite mreže trgovačkih kuća ide preko 40% prodaje. U budućnosti se planira povećanje ovog obima na 70%, ostatak prodaje će se odvijati preko distributivne mreže i direktne maloprodaje;

  • o Najrjeđi tip trgovačkih kuća su veleprodajne i posredničke firme duboko integrisane u proizvodnju, koje učestvuju kako u izdavanju novih narudžbi, tako iu formiranju proizvodnog programa sa atraktivnim proizvodnim asortimanom za tržište.
  • 2. Po prirodi aktivnosti:
    • o trgovačke kuće koje obavljaju isključivo posredničke funkcije po vrsti djelatnosti brokerskih kuća;
    • o trgovačke kuće koje djeluju kao dileri na tržištu, odnosno društvo je usmjereno isključivo na vlastite trgovačke aktivnosti u svoje ime i o svom trošku;
    • o kompanija posluje kao komercijalni centri kreiranjem banke informacija i prodajom komercijalnih informacija o stanju na tržištu, konkurenciji, a pruža i usluge oglašavanja;
    • o trgovačke kuće koje su u potpunosti integrisane u proizvodnju i obavljaju funkcije snabdevanja i marketinga u skladu sa potrebama i strategijom razvoja industrijske proizvodnje.

Trgovačke kuće su, kao što je već napomenuto, po pravilu akcionarska društva na čijem čelu se nalazi upravni odbor sa predsednikom, predsednikom društva, potpredsednicima i izvršnom direkcijom koja vrši operativno upravljanje i kontrolu nad radom društva, njene podružnice, uključujući i strane.

Organi upravljanja sprovode svoje aktivnosti u dva pravca:

  • - prvo se bave opštim problemima korporativnog upravljanja, odnosno rešavaju pitanja marketinških aktivnosti, investicione politike, planiranja, kako strateškog tako i operativnog uopšte za trgovinsku kuću, finansiranja i upravljanja kadrovima;
  • - drugo, direktno upravljaju odjelima proizvoda, u kojima je svaki odjel odgovoran za svoju grupu.

Organizaciona struktura trgovačkih kuća je fleksibilna i dinamična, stalno se menja u skladu sa zahtevima tržišta, kao i razvojem novih delatnosti, roba i usluga.

Japanske kompanije imale su značajan uticaj na formiranje ustaljenih ruskih modela organizacione strukture trgovačkih kuća. Ove trgovačke kuće predstavljaju trgovački monopol u Japanu, prodajući sve, od igala do svemirskih raketa, i uglavnom funkcionišu kao multinacionalne kompanije koje posluju preko zvanično registrovanih filijala širom sveta. Štaviše, japanska kompanija "Mitsui Bussan" treći je najveći izvoznik robe iz Sjedinjenih Država.

Približna organizaciona struktura trgovačke kuće prikazana je na sl. 6.5.

Za provođenje i implementaciju glavnih područja djelovanja stvara se tim istomišljenika koji uključuje iskusne poslovne ljude, merchandisere, planere, tehničke stručnjake, marketinške stručnjake i servisno osoblje.

Rice. 6.5.

Među internim podjelama najvažnije karike su:

  • o odjel marketinga i prodaje. Preporučljivo je uključiti grupe (sektore) za marketinško istraživanje, planiranje i strateško predviđanje, za komunikaciju sa reklamnim medijima i odnose s javnošću, kao i sektor koji rješava pitanja logističke podrške kupcima i pružanja usluga vezanih za pripremu proizvoda za industrijsku potrošnju i postprodajne usluge.
  • o odjel za organizaciju trgovine i usluga, u koji je preporučljivo uključiti takve grupe (sektore) kao grupu odgovornu za organizovanje prodaje robe; grupa za organizovanje trgovine, sajmova, izložbi, aukcija, zatvorenih i otvorenih tendera; grupa za pružanje organizacionih, metodoloških, informacionih, komercijalnih i konsultantskih usluga;
  • o Plansko-ekonomsko odjeljenje uključuje: grupu za strateško i operativno planiranje unutar kompanije; grupa ekonomskih analiza i dugoročnog predviđanja razvoja proizvodnje, trgovine i drugih profitabilnih oblasti komercijalne delatnosti; grupa za praćenje i evaluaciju realizacije komercijalnih aktivnosti;
  • o pravna služba je namijenjena rješavanju i osiguravanju zakonitog i zakonitog izvršenja ugovora, sporazuma i naloga sa klijentima, arbitražnih pitanja i čitavog niza potraživanja, a po potrebi i u ulozi tuženog ili tužioca u državnom arbitražnom sudu i druga pravna ovlašćenja pod generalnim direktorom. U malim trgovačkim kućama preporučljivo je ova pitanja rješavati preko pravnog savjetnika pozvanog na osnovu ugovora o radu;
  • o odjel za finansije i investicije prati preraspodjelu internog novčanog toka kompanije, uključujući pravovremeno formiranje investicionog portfelja uz naknadnu preraspodjelu finansija za stjecanje i ulaganje direktnih i portfolio investicija, traženje profitabilnog kruga investitora u kako bi efikasno sprovodili finansijsku politiku trgovačke kuće i stekli solidna mesta na tržištu.

Glavnu ulogu u organizovanju efektivnih komercijalnih aktivnosti trgovačke kuće imaju odeljenja koja upravljaju protokom materijala.

Sektori magacina, transporta i trgovine na veliko obavljaju složene poslove, uključujući kompletan skup poslova koji se odnose na skladištenje, utovar i istovar, kao i fizičko kretanje robe do krajnjih potrošača.

Od efikasnosti ovih divizija umnogome zavise rezultati poslovanja trgovačke kuće u cjelokupnom setu poslovanja i kvalitet korisničke podrške.

Važnu ulogu igra brzina ispunjenja narudžbi, koja direktno zavisi od pravilnog izbora optimalnih oblika veletrgovine i ruta dostave tereta, racionalnog korišćenja mobilnog transporta, nesmetanog rada skladišne ​​manipulativne opreme i mreže. usluga popravke i održavanja.

MTD "Rossiya" sa širokom agencijskom mrežom uživa slavu među trgovačkim kućama u Rusiji. Trgovačka kuća uglavnom služi za potrebe firmi i malih i srednjih preduzeća, odnosno organizacija koje nemaju mogućnost kupovine velikih veleprodajnih partija. Trgovačka kuća "Rusija" pruža brojne usluge, uključujući i one vezane za kupovinu, prodaju i promociju robe, kao i pružanje komercijalnih posredničkih i proizvodnih usluga. Usluge koje pruža MTD "Rusija" jeftinije su za kupce od drugih trgovinskih i posredničkih organizacija.

MTD "Rusija" je direktno podređen Vladi Moskve. Efikasnost MTD "Rusija" zavisi od velikih napora kompanije u oblasti istraživanja tržišta, traženja proizvodne niše u zemlji i inostranstvu, organizovanja i održavanja međunarodnih sajmova, izložbi i pružanja konsultantskih, reklamnih i uslužnih usluga na zahtev. brojnih partnera. Trgovačke kuće u svojoj ekonomskoj i komercijalnoj djelatnosti imaju određene prednosti, prvenstveno zbog:

  • o integraciju proizvodnih, trgovinskih, finansijskih i drugih aktivnosti, čime se stvara mogućnost za formiranje dovoljno fleksibilne i optimalne strukture koja efikasno rješava glavne zadatke sa kojima se suočava radna snaga;
  • o postojanje skladišne ​​baze, transportnih objekata, sredstava komunikacije, što omogućava stvaranje mobilnih transportnih terminala koji promoviraju korištenje progresivnih oblika prometa robe;
  • o formiranje dovoljno jake finansijske baze kroz blisku internu interakciju sa bankama, finansijskim i kreditnim institucijama, što omogućava jačanje i razvoj tržišne infrastrukture trgovačke kuće, kao i sprovođenje profitabilne investicione politike. Specifičnost funkcionisanja trgovačkih kuća je aktivno prodiranje u sferu materijalne proizvodnje robe. Na ruskom tržištu ne ograničavaju svoje aktivnosti na jednu grupu proizvoda i jedno komercijalno područje, već su višenamjenski subjekti, jer obavljaju ne samo komercijalnu, već i proizvodnu, istraživačku i finansijsko-kreditnu djelatnost.

Organizacionu strukturu čine odjeli banke (administrativni, računovodstveni, proizvodni i pomoćni) i njihovi međusobni odnosi.

Organizaciona struktura banke je važna komponenta uspješnog ostvarivanja ciljeva upravljanja.

Vrlo često su nedostaci u organizacionim strukturama čak i dovoljno moćne banke doveli u krizne situacije. Stoga je izbor organizacione strukture koja najbolje odgovara internim i eksternim faktorima koji određuju aktivnosti banke strateški cilj menadžmenta, osnova za diversifikaciju bankarskih usluga.

Banke se u tržišnim uslovima specijalizuju za pružanje različitih vrsta usluga, postavljaju sebi različite ciljeve, pa stoga i njihove organizacione strukture mogu da variraju u velikoj meri. Svaki od tipova organizacionih struktura ima svoje prednosti i nedostatke, koje se moraju uzeti u obzir u procesu izbora optimalne strukture, organizacije, koja odgovara specifičnim tržišnim uslovima. Organizaciona struktura banke osmišljena je tako da obezbijedi racionalan rad zaposlenih u banci, uspješnu realizaciju svih upravljačkih funkcija, maksimalno zadovoljenje potreba klijenata i, u konačnici, postizanje ciljeva bankarskog menadžmenta.

Organizacione strukture banaka razlikuju se, prije svega, po principu birokratije, tj. organizacija cirkulacije dokumenata, tokova informacija. Podjela poslova između bankarskih odjela je osmišljena tako da obezbijedi nesmetan rad svih nivoa upravljanja, jasnu raspodjelu funkcija, striktno regulisanje aktivnosti svakog zaposlenika i odabir osoblja u skladu sa njihovom kompetencijom.

U Ruskoj Federaciji, specifičnosti bankarske aktivnosti određuju korištenje dvije glavne vrste struktura od strane banaka:

Moderna filijala banka koristi organizacionu strukturu divizija;

Filijale velikih banaka i banaka bez filijala organizovane su na linearno-funkcionalni način.

Da bismo identifikovali finansijsku strukturu, obratimo pažnju na dve vrste organizacionih struktura komercijalnih banaka – funkcionalnu i divizijsku.

Linearno-funkcionalnom organizacionom strukturom sve aktivnosti banke podijeljene su između službi koje obavljaju strogo regulirane funkcije, čijom implementacijom se postiže postizanje ciljeva upravljanja. Funkcionalna struktura je prihvatljiva kada se opslužuju velike korporacije.

Organizaciona struktura divizije podrazumeva podelu bankarskih aktivnosti u skladu sa vrstama bankarskih proizvoda koji se nude, grupama potrošača ili regionalnim karakteristikama.

Linearno-funkcionalna struktura izgrađena je na principu da se za svaku od funkcija - linearnu ili centralnu - formira sistem usluga koji prožima cijelu banku od vrha do dna; u divizijskoj strukturi ove službe su uspostavljene na nivou proizvodnih odjela. Odnosno, jedinice dobijaju, pored linearne, i autonomnu funkcionalnu strukturu (finansijsko upravljanje, računovodstvo, planiranje i tako dalje), što im omogućava da delimično ili u potpunosti preuzmu odgovornost za razvoj, proizvodnju i prodaju svojih usluga. . Kao rezultat toga, menadžerski resursi najvišeg ešalona banke oslobađaju se za rješavanje strateških problema. U tabeli. 1.1 pokazuje prednosti i nedostatke oba tipa konstrukcija.

Uspostavljanje upravljačkog računovodstva u poslovnoj banci usko je povezano sa strukturnom organizacijom poslovanja banke. Organizaciona struktura se ne može prečesto menjati. Promena strukture banke je prilično komplikovan proces koji zahteva uzimanje u obzir niza specifičnih faktora. Strukturna organizacija zahtijeva odgovarajuću prekvalifikaciju kadrova, jer su gotovo sve organizacijske promjene povezane s povećanjem kvalitete usluge korisnicima, širenjem tržišta, povećanjem obima transakcija i uvođenjem novih, naprednijih tehnologija i metoda rada. Promjene u strukturi banke, povezane sa proširenjem obima djelatnosti i ponudom novih proizvoda, obično su praćene uvođenjem novih stručnjaka u pojedine grane bankarske i druge djelatnosti. Međutim, svaka promjena osoblja banke može poremetiti uspostavljeni proces komunikacije i koordinacije aktivnosti pojedinih službi. Intenzivan razvoj novih vrsta bankarskih proizvoda i dodatnih usluga biće praćen značajnim povećanjem broja zaposlenih u banci i stalnim problemima u koordinaciji i rukovođenju aktivnostima brojnih odjela. S druge strane, promjene situacije na tržištu finansijskih usluga, njegovo zasićenje, aktivnost konkurenata dovest će do potrebe za novim strukturnim prilagođavanjima, što može dovesti do otpuštanja. Pod ovim uslovima, svako strukturno prilagođavanje će biti povezano sa zaposlenima u bankama sa mogućnošću gubitka posla. Zbog nezainteresovanosti zaposlenih za strukturne promene, organizaciona struktura može izgubiti svoje najvažnije svojstvo – fleksibilnost.

Tržište bankarskih usluga je prilično veliko, njegovo održavanje zahtijeva od banke prikupljanje i obradu ogromnog protoka informacija.

Razvoj novih vrsta usluga je veoma dugotrajan proces, što se odražava i na njihovu cijenu. Fluktuacije tržišnih uslova tjeraju banku da pribjegava stalnom reprofiliranju i mijenjanju strategije djelovanja, oduzimaju dosta vremena i novca. Sve to dovodi do rasipanja snaga i resursa banke, što umanjuje efikasnost rada, smanjuje šanse za sticanje konkurentske prednosti, što određuje potrebu za redovnim upravljačkim analizama aktivnosti poslovne banke i njenih odjeljenja.

Više o temi Organizaciona struktura poslovne banke:

  1. Test. Organizaciona struktura poslovne banke. Savremeni sistem upravljanja bankom, 2011

Kao što znate, organizaciona struktura je važan strateški alat dizajniran za efektivnu implementaciju strateških, taktičkih i funkcionalnih strategija kompanije. Izgradnja određene organizacione strukture sistema upravljanja zavisi od niza faktora (slika 5. 1) Glavni su: mesto preduzeća u sistemu marketinških kanala, stepen njegove zavisnosti od opštih dobavljača; zahtjevi regionalnih dobavljača i potrošača proizvoda preduzeća; unutrašnje karakteristike proizvodnog procesa (intraproizvodni faktori) i sistema upravljanja (faktori upravljanja).

Uticaj ovih faktora na organizacionu strukturu nastaje kao rezultat njihovog uticaja na karakteristike objekta upravljanja i, kao rezultat, na ciljeve i funkcije sistema upravljanja. Utječući na proces proizvodnje (njegovu specijalizaciju, vrstu proizvodnje, strukturu, parametre itd.), ovi faktori mijenjaju karakteristike preduzeća i njegovih elemenata, ciljeve i funkcije sistema upravljanja, stepen automatizacije rada i aktivnosti. rukovodećeg osoblja. To vam omogućava da odaberete optimalnu vrstu organizacijske upravljačke strukture za određene uvjete i njene kvantitativne karakteristike: količinu posla za obavljanje upravljačkih funkcija, njihovu distribuciju po hijerarhijskim razinama, sastav i broj osoblja po odjelima, odnos odjela u odjelima. sistem upravljanja.

FAKTORI OKOLIŠA

INDUSTRIJA REGIONALNA,

INTER-INDUSTRIAL

FAKTORI OBJEKTA KONTROLE

UNUTRAŠNJI MENADŽMENT

PROIZVODNJA

KARAKTERISTIKE PROIZVODNOG SISTEMA PREDUZEĆA I NJEGOVI ELEMENTI

STRUKTURA CILJEVA I FUNKCIJE SISTEMA PO PREDUZEĆU

GLAVNE KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONE STRUKTURE SISTEMA UPRAVLJANJA PREDUZEĆEM

Sl.5.1. Šema uticaja faktora na organizacionu strukturu.

5.2. Organizacione strukture komercijalnih preduzeća u različitim poslovnim sektorima

Trenutno su klasične linearno-funkcionalne strukture svojstvene samo malim i dijelom srednjih preduzeća. Ređe se koriste na nivou transnacionalnih korporacija, češće na nivou njihovih divizija u inostranstvu. Za velike kompanije, divizijski pristup izgradnji organizacionih upravljačkih struktura je postao dominantan.

Divizijske (odjelske) strukture menadžment (od engleske riječi division - ogranak, podjela kompanije) su najsavršenija vrsta organizacionih struktura hijerarhijskog tipa, pa se čak ponekad smatraju nečim između birokratskih (mehaničkih) i adaptivnih struktura. U nekim slučajevima, ove strukture se mogu naći u literaturi pod nazivom „frakcione strukture“.

Prvi put su se divizijske upravljačke strukture pojavile krajem 20-ih godina u poduzećima General Motorsa, a najrasprostranjenije su postale 60-ih i 70-ih godina dvadesetog stoljeća. Prema nekim procjenama, do sredine 1980-ih, 80% svih raznolikih i specijalizovanih kompanija prešlo je iz linearno-funkcionalnih struktura u divizijske strukture u SAD, uključujući 95% od 500 najvećih. U Japanu ovu vrstu strukture koristi 45% svih kompanija. Divizijske strukture su nastale kao reakcija na nedostatke linearno-funkcionalnih struktura. Potreba za njihovom reorganizacijom uzrokovana je naglim povećanjem veličine preduzeća, složenošću tehnoloških procesa, diversifikacijom i internacionalizacijom njihovih aktivnosti. U dinamično promjenjivom vanjskom okruženju, bilo je nemoguće upravljati različitim ili geografski udaljenim odjelima kompanije iz jednog centra.

Divizijske strukture - Strukture zasnovane na izdvajanju velikih autonomnih proizvodno-ekonomskih jedinica (odjeljenja, odjeljenja) i njima odgovarajućih nivoa upravljanja uz obezbjeđivanje operativne i proizvodne nezavisnosti tim jedinicama i sa prenošenjem na ovaj nivo odgovornosti za ostvarivanje profita.

Ispod odjel (odjel) organizaciona robno-tržišna jedinica koja ima potrebne unutrašnje funkcionalne jedinice. Odeljenju je data odgovornost za proizvodnju i marketing određenih proizvoda i profit, usled čega se rukovodstvo višeg ešalona kompanije oslobađa na strateške zadatke. Operativni nivo menadžmenta, koji se koncentriše na proizvodnju određenog proizvoda ili na sprovođenje aktivnosti na određenoj teritoriji, konačno je odvojen od strateškog, odgovornog za rast i razvoj kompanije u celini. U pravilu, najviši menadžment kompanije ima najviše 4-6 centraliziranih funkcionalnih jedinica. Vrhovni organ upravljanja kompanije zadržava pravo da strogo kontroliše korporativna pitanja strategije razvoja, istraživanja i razvoja, finansija, investicija itd. Stoga divizijske strukture karakteriše kombinacija centralizovanog strateškog planiranja u višim ešalonima upravljanja i decentralizovanog aktivnosti odjela, u kojima je operativno rukovodstvo i koji su odgovorni za ostvarivanje dobiti. U vezi sa prenošenjem odgovornosti za profit na nivo odeljenja (odeljenja), počeli su se smatrati „profitnim centrima“, aktivno koristeći slobodu koja im je data za povećanje efikasnosti rada. U vezi sa navedenim, divizijske upravljačke strukture se obično karakterišu kao kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanim upravljanjem (decentralizacija uz zadržavanje koordinacije i kontrole) ili, u skladu sa izjavom A. Sloana, kao „koordinisana decentralizacija“.

Divizioni pristup omogućava bližu povezanost proizvodnje i potrošača, značajno ubrzavajući njen odgovor na promjene u vanjskom okruženju.

Divizijske strukture karakteriše puna odgovornost načelnika odjeljenja za rezultate rada odjeljenja na čijem su čelu. S tim u vezi, najvažnije mjesto u upravljanju kompanijama sa divizijskom strukturom zauzimaju ne rukovodioci funkcionalnih odjela, već šefovi proizvodnih odjela.

Strukturiranje kompanije po odjelima (odjelima) obično se vrši prema jednom od tri principa: po proizvodu - uzimajući u obzir karakteristike proizvoda ili usluga koje se pružaju, ovisno o fokusu na određenog potrošača, i po regionalnim - ovisno o na opsluživanim teritorijama. U tom smislu razlikuju se tri tipa divizijskih struktura:

    Divizijski - strukture proizvoda;

    organizacione strukture. orijentisan na potrošače;

    divizijsko-regionalne strukture.

At divizijska struktura proizvoda ovlaštenje za upravljanje proizvodnjom i marketingom bilo kojeg proizvoda ili usluge prenosi se na jednog menadžera koji je odgovoran za ovu vrstu proizvoda (vidi sliku 5). Rukovodioci funkcionalnih službi (proizvodnja, nabavka, tehnička, računovodstvena, marketinška, itd.) moraju izvještavati menadžera o ovom proizvodu.

Kompanije sa ovakvom strukturom mogu brže da odgovore na promene uslova konkurencije, tehnologije i potražnje kupaca. Poslovi za proizvodnju određene vrste proizvoda su pod rukovodstvom jedne osobe, poboljšava se koordinacija rada.

Mogući nedostatak strukture proizvoda je povećanje troškova zbog dupliranja istih vrsta posla za različite vrste proizvoda. Svaki odjel proizvoda ima svoje funkcionalne odjele.

Tokom stvaranja organizacijske strukture orijentirane na kupca, podjele su grupisane oko određenih grupa potrošača (na primjer, vojska i civilna industrija, proizvodi za industrijske, tehničke i kulturne svrhe). Svrha ove organizacione strukture je da služi potrebama određenih kupaca kao i kompanije koja opslužuje samo jednu grupu njih. Primjer organizacije koja koristi organizacijske strukture orijentirane na potrošače su komercijalne banke. Glavne grupe potrošača usluga u ovom slučaju će biti: individualni klijenti, kompanije, druge banke, međunarodne finansijske organizacije.

Slika 5. Struktura divizije proizvoda

Slika 6. Regionalna divizijska struktura

Ako su aktivnosti kompanije raspoređene na više regiona u kojima je potrebna upotreba različitih strategija, onda je preporučljivo formirati divizijsku upravljačku strukturu po teritorijalnom principu, odnosno primijeniti divizijsko-regionalnu strukturu (vidi sliku 6). Sve aktivnosti kompanije u određenom regionu u ovom slučaju treba da budu podređene odgovarajućem rukovodiocu, koji je za to odgovoran najvišem organu upravljanja kompanije. Divizijsko-regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalne običaje, posebnosti zakonodavstva i društveno-ekonomsko okruženje u regionu. Teritorijalni odjel stvara uslove za obuku rukovodnog osoblja odjeljenja (odjeljenja) direktno na licu mjesta.

Razvojem kompanija, njihovim izlaskom na međunarodna tržišta, njihovom postepenom transformacijom iz nacionalnih korporacija u transnacionalne, sa postizanjem od strane transnacionalnih korporacija najvišeg stepena svog razvoja - stvaranjem globalnih korporacija, divizijske strukture se transformišu u međunarodne divizijske, a zatim u globalne. U tom slučaju kompanija prestaje da stavlja svoj glavni ulog na aktivnosti unutar zemlje, i restrukturira svoju strukturu na način da je međunarodno poslovanje važnije od poslovanja na domaćem tržištu.

Mogu se razlikovati sljedeće najčešće varijante međunarodnih divizijskih struktura, čija se izgradnja temelji na globalnom pristupu:

1. Globalno orijentisana struktura proizvoda (roba).(Worldwide Product Structure), baziran na divizijskoj strukturi sa podjelama na bazi proizvoda, od kojih svaka samostalno radi za cijelo svjetsko tržište (vidi sliku 7). Ovakvu strukturu mogu koristiti kompanije sa visoko diverzifikovanim proizvodima, proizvodima koji se značajno razlikuju po tehnologiji proizvodnje, marketinškim metodama, kanalima distribucije itd. Koriste je prvenstveno one kompanije kojima su razlike među proizvodima važnije od razlika između geografskih regiona. gdje se ovi proizvodi prodaju. Ova vrsta strukture doprinosi međunarodnoj orijentaciji kompanije, ali je tipična (iako kao i svaki drugi tip divizijskih struktura) za slabljenje koordinacije između pojedinačnih divizija kompanije; povećano dupliranje njihovih aktivnosti.

Slika 7. Globalno orijentisana struktura proizvoda (roba).

2. Globalno orijentisana regionalna struktura(Svjetska regionalna struktura), također zasnovana na divizijskoj strukturi, ali koristeći geografski princip izgradnje (vidi sliku 8). dok se nacionalno tržište često smatra samo jednom od regionalnih podjela. Najprikladnija upotreba ove vrste strukture od strane kompanija kojima su regionalne razlike važnije od razlika u proizvodima. Često se globalno orijentirane regionalne organizacijske strukture koriste u industrijama s tehnološki sporo mijenjajućim proizvodima (automobili, pića, kozmetika, hrana, naftni proizvodi). Prednosti ovakve strukture su bliska povezanost sa geografskim regijama i visoka koordinacija aktivnosti unutar njih, a nedostaci loša koordinacija rada pojedinih jedinica i dupliranje njihovih aktivnosti.

Slika 8. Globalno orijentisana regionalna struktura.

3. Mješovita (hibridna) struktura(Mixed Structure, Mixed Overlay), gdje se uz naglasak na određenom proizvodu (geografski region, funkcije) ugrađuju strukturne veze teritorijalnog i funkcionalnog (proizvod i funkcionalni ili teritorijalni i proizvodni) tipa. Ova vrsta struktura nastala je zbog činjenice da se u svakoj od navedenih struktura mogu uočiti prednosti i slabosti, ne postoji niti jedna organizacijska struktura koja bi se mogla smatrati idealnom. Organizaciona struktura menadžmenta mora odgovarati specifičnim uslovima za funkcionisanje preduzeća, a oni su prilično složeni i raznovrsni za velike objekte i niti jedna organizaciona struktura u svom čistom obliku ne može biti adekvatna za njih. Mješovita struktura je trenutno vrlo popularna među američkim multinacionalnim korporacijama (posebno onima s vrlo raznolikim aktivnostima).

Okarakterizirali smo primjenu divizijskih struktura na nivou kompanije, ali želim da istaknem. da se u samim proizvodnim odjelima (odjelima) menadžment, po pravilu, gradi na osnovu linearno-funkcionalnog principa.

Sumirajući razmatranje divizijskih struktura, posebno ćemo istaći njihove prednosti, nedostatke i uslove za što efikasniju primenu. Prednosti ove vrste konstrukcija uključuju:

    Upotreba divizijskih struktura omogućava kompaniji da određenom proizvodu, kupcu ili geografskom regionu posveti istu pažnju kao mala specijalizovana kompanija, što rezultira bržim odgovorom na promene. dešavaju se u spoljašnjem okruženju, prilagođavaju se promenljivim uslovima;

    ova vrsta upravljačke strukture fokusira se na postizanje konačnih rezultata poslovanja preduzeća (proizvodnja određenih vrsta proizvoda, zadovoljavanje potreba određenog potrošača, zasićenje robom specifičnog regionalnog tržišta);

    smanjenje složenosti upravljanja sa kojom se suočavaju viši menadžeri;

    razdvajanje operativnog menadžmenta od strateškog, što rezultira u tome da se najviši menadžment kompanije koncentriše na strateško planiranje i upravljanje;

    prenošenje odgovornosti za profit na nivo divizija, decentralizacija donošenja operativnih upravljačkih odluka, takva struktura pomaže da se menadžment približi tržišnim problemima;

    poboljšane komunikacije;

    razvoj širine mišljenja, fleksibilnosti percepcije i preduzetničkog duha šefova odjeljenja (odjeljenja).

Istovremeno, treba naglasiti nedostatke razmatranog tipa organizacionih struktura:

    divizijske upravljačke strukture dovele su do rasta hijerarhije, odnosno vertikale upravljanja. Zahtijevali su formiranje srednjih nivoa upravljanja za koordinaciju rada odjeljenja, grupa i sl.;

    suprotstavljanje ciljeva odjela sa općim ciljevima razvoja kompanije, nesklad između interesa "vrhova" i "dna" u hijerarhiji na više nivoa;

    mogućnost međuresornih sukoba, posebno u slučaju nedostatka centralno distribuiranih ključnih resursa;

    slaba koordinacija aktivnosti odjeljenja (odjeljenja), centralne službe su fragmentirane, horizontalne veze su oslabljene;

    neefikasno korištenje resursa, nemogućnost njihovog potpunog korištenja zbog dodjele resursa određenoj jedinici;

    povećanje troškova održavanja administrativnog aparata zbog dupliranja istih funkcija u odjeljenjima i odgovarajućeg povećanja broja osoblja;

    poteškoće u vršenju kontrole od vrha do dna;

    hijerarhija na više nivoa i unutar samih odeljenja (odeljenja), efekat u njima svih nedostataka linearno-funkcionalnih struktura;

    moguće ograničenje profesionalnog razvoja odjelnih specijalista, budući da njihovi timovi nisu tako veliki kao u slučaju korištenja linearno-funkcionalnih struktura na nivou kompanije.

Treba napomenuti da je najefikasnija upotreba divizijskih upravljačkih struktura pod sljedećim uslovima:

    u velikim kompanijama, uz širenje proizvodnje i privrednog poslovanja;

    u kompanijama sa širokim asortimanom proizvoda;

    u kompanijama sa visoko diverzifikovanom proizvodnjom;

    u kompanijama u kojima je proizvodnja slabo podložna fluktuacijama tržišnih uslova i malo zavisi od tehnoloških inovacija;

    sa intenzivnim prodorom kompanija na strana tržišta, odnosno u kompanije koje posluju u širokom međunarodnom obimu, istovremeno na više tržišta u zemljama sa različitim društveno-ekonomskim sistemima i zakonodavstvom.

Kao najrazvijeniji tip divizijskih upravljačkih struktura može se nazvati organizacione strukture zasnovane na strateškim poslovnim jedinicama (strateški ekonomski centri)(strateške poslovne jedinice, SBU). Koriste se u preduzećima ako imaju veliki broj samostalnih podružnica sličnog profila djelatnosti. U ovom slučaju, za koordinaciju njihovog rada, formiraju se posebna posredna upravljačka tijela, smještena između odjela i najvišeg menadžera. Ovim tijelima predsjedavaju zamjenici najvišeg menadžmenta organizacije (obično potpredsjednici) i dobijaju status strateških poslovnih jedinica.

Strateške poslovne jedinice su organizacione jedinice kompanije odgovorne za razvoj svojih strateških pozicija u jednom ili više područja poslovanja. Oni su odgovorni za izbor područja djelovanja, razvoj konkurentnih proizvoda i marketinške strategije. Nakon što je proizvodni asortiman razvijen, odgovornost za implementaciju programa pada na sektore tekućih poslovnih aktivnosti, odnosno sektore.

Pionir u kreiranju i korišćenju organizacionih upravljačkih struktura izgrađenih na osnovu alokacije strateških poslovnih jedinica bio je General Electric. U drugoj polovini 70-ih godina ova kompanija je imala oko 200 filijala i 43 strateške poslovne jedinice. U budućnosti su mnoge kompanije prihvatile ovu inovaciju.

Detaljna analiza varijeteta hijerarhijskih organizacionih struktura pokazala je da je prelazak na fleksibilnije, prilagodljivije upravljačke strukture, bolje prilagođene dinamičkim promjenama i zahtjevima proizvodnje, bio objektivno neophodan i logičan.

Prilagodljive upravljačke strukture

Kao što smo već napomenuli, adaptivne (fleksibilne, organske) organizacione strukture karakteriše odsustvo birokratskog regulisanja aktivnosti organa upravljanja, odsustvo detaljne podele poslova po vrstama posla, zamućenost nivoa upravljanja i njihov mali broj. , fleksibilnost upravljačke strukture, decentralizacija odlučivanja, individualna odgovornost svakog zaposlenog za ukupni učinak.

Osim toga, adaptivne organizacijske strukture, po pravilu, karakteriziraju sljedeće karakteristike:

    sposobnost relativno lakog mijenjanja oblika, prilagođavanja promjenjivim uvjetima;

    fokusiranje na ubrzanu realizaciju složenih projekata, sveobuhvatnih programa, rješavanje složenih problema;

    vremenski ograničeno djelovanje, odnosno formiranje na privremenoj osnovi za period rješavanja problema, realizacije projekta, programa;

    stvaranje privremenih državnih organa.

Tipovi struktura adaptivnog tipa uključuju projektne, matrične, programsko-ciljne, problemsko-ciljne, strukture zasnovane na grupnom pristupu (tim, problem-grupa, brigada), mrežne organizacione strukture.

Dizajn strukture- radi se o upravljačkim strukturama složenih djelatnosti koje zbog svog ključnog značaja za kompaniju zahtijevaju kontinuirani koordinirajući i integrirajući utjecaj uz stroga ograničenja troškova, rokova i kvaliteta rada.

Tradicionalno, šef odjela u bilo kojoj velikoj kompaniji unutar hijerarhijske organizacijske strukture ima mnogo različitih odgovornosti i odgovoran je za mnoge različite aspekte nekoliko različitih programa, pitanja, projekata, proizvoda i usluga. Neminovno je da će u ovim uslovima čak i dobar vođa posvetiti više pažnje nekim aktivnostima, a manje drugim. Kao rezultat toga, nemogućnost uzimanja u obzir svih karakteristika, svih detalja projekata može dovesti do najozbiljnijih posljedica. Stoga se za upravljanje projektima i prije svega velikima koriste posebne strukture upravljanja projektima.

Projektne strukture u preduzeću se po pravilu koriste kada je potrebno razviti i realizovati organizacioni projekat kompleksne prirode, koji pokriva, s jedne strane, rešenje širokog spektra specijalizovanih tehničkih, ekonomskih, društvenih i drugih. pitanja, a s druge strane i aktivnosti različitih funkcionalnih i linijskih odjeljenja. Organizacioni projekti uključuju sve procese svrsishodnih promjena u sistemu, na primjer, rekonstrukciju proizvodnje, razvoj i razvoj novih vrsta proizvoda i tehnoloških procesa, izgradnju objekata itd.

Pod strukturom upravljanja projektima odnosi se na privremenu strukturu stvorenu za rješavanje specifičnog složenog problema (izrada projekta i njegova implementacija). Smisao strukture upravljanja projektima je da okupi najkvalifikovanije radnike različitih struka u jedan tim koji će na vreme realizovati kompleksan projekat sa zadatim nivoom kvaliteta i u okviru materijalnih, finansijskih i radnih resursa koji su za ovu namenu opredeljeni.

Struktura upravljanja projektom pretpostavlja obezbjeđivanje centraliziranog upravljanja cjelokupnim tokom rada na svakom velikom projektu.

Postoji nekoliko tipova projektnih struktura. Kao jednu od njihovih varijanti mogu se navesti tzv. čiste ili konsolidovane strukture upravljanja projektima, koje podrazumijevaju formiranje posebne jedinice – projektnog tima koji radi na privremenoj osnovi. Privremena grupa stručnjaka je u suštini umanjena kopija trajne funkcionalne strukture date kompanije (vidi sliku 9). Istina, u praksi se ovi projektni timovi rijetko odražavaju u formalnim šemama organizacijskih upravljačkih struktura. Privremene grupe uključuju potrebne stručnjake: inženjere, računovođe, rukovodioce proizvodnje, istraživače, kao i stručnjake za menadžment. Menadžer projekta je obdaren projektnim ovlastima (puna moć i kontrolna prava u okviru određenog projekta). Menadžer je odgovoran za sve aktivnosti od početka do završetka projekta ili bilo kojeg njegovog dijela. Njegove funkcije obuhvataju definisanje koncepta i ciljeva upravljanja projektima, formiranje strukture projekta, raspodelu zadataka među stručnjacima, planiranje i organizovanje izvođenja poslova i koordinaciju akcija izvođača. Svi članovi tima i svi resursi dodijeljeni za ovu svrhu u potpunosti su mu podređeni. Projektna ovlaštenja projekt menadžera uključuju odgovornost za planiranje projekta, za raspored i napredak rada, za trošenje dodijeljenih sredstava, uključujući i finansijske poticaje za zaposlene. Nakon završetka rada na projektu, struktura se raspada, a osoblje prelazi u novu projektnu strukturu ili se vraća na stalnu poziciju (uz ugovorni rad odlazi).

Slika 9. Jedna od varijanti struktura upravljanja projektima

Čisto dizajnerske strukture, u pravilu, koriste se za rješavanje problema posebno velikih razmjera. U slučaju manjih projekata, trošak dupliranja usluga koje već postoje u kompaniji u strukturi upravljanja projektima postaje neracionalan. Na takvim relativno malim projektima, menadžer može djelovati kao konsultant višem rukovodstvu firme. Ili neko iz najvišeg menadžmenta kompanije koordinira implementaciju projekta u okviru uobičajene linearne funkcionalne strukture.

Najvažnije prednosti ove vrste upravljačkih struktura uključuju:

    integraciju različitih aktivnosti kompanije u cilju dobijanja kvalitetnih rezultata za određeni projekat;

    integrirani pristup implementaciji projekta, rješavanju problema;

    koncentrisanje svih napora na rješavanje jednog problema, na implementaciju jednog konkretnog projekta;

    veća fleksibilnost u projektnim strukturama;

    revitalizacija aktivnosti projektnih menadžera i izvođača kao rezultat formiranja projektnih timova;

    jačanje lične odgovornosti određenog lidera kako za projekat u cjelini tako i za njegove elemente.

Nedostaci strukture upravljanja projektima uključuju sljedeće:

    u prisustvu više organizacionih projekata ili programa, projektne strukture dovode do fragmentacije resursa i značajno otežavaju održavanje i razvoj proizvodnog i naučno-tehničkog potencijala kompanije u cjelini;

    od menadžera projekta se zahteva ne samo da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mestu projekta u mreži projekata ove kompanije;

    formiranje projektnih timova koji nisu održive formacije lišava zaposlenike svijesti o svom mjestu u kompaniji;

    kada se koristi struktura projekta, postoje poteškoće s potencijalnim korištenjem stručnjaka u ovoj kompaniji;

    postoji djelomično dupliciranje funkcija.

Prepoznata je jedna od najsloženijih upravljačkih struktura adaptivnog tipa matrična struktura. Prvobitno je razvijen u svemirskoj industriji, korišten u elektronskoj industriji i u oblastima visoke tehnologije. Matrična struktura nastala je kao odgovor na potrebu za brzim tehnološkim promjenama uz najefikasnije korištenje visoko kvalifikovane radne snage.

Matrična struktura odražava konsolidaciju u organizacionoj strukturi preduzeća dva pravca upravljanja, dve organizacione alternative (videti sl. 10). Vertikalni smjer - upravljanje funkcionalnim i linearnim strukturnim podjelama kompanije. Horizontalno - upravljanje pojedinačnim projektima, programima, proizvodima za čiju realizaciju su uključeni ljudski i drugi resursi različitih odjela kompanije.

Takvom strukturom uspostavlja se razdvajanje prava menadžera koji rukovode odjelima i menadžera koji rukovode realizacijom projekta, a najvažniji zadatak najvišeg menadžmenta kompanije u ovim uslovima je održavanje ravnoteže između ta dva organizacione alternative.

U vezi sa navedenim, karakteristična karakteristika organizacione strukture upravljanja matričnim tipom je istovremeno prisustvo dva menadžera sa jednakim pravima među zaposlenima. S jedne strane, izvođač odgovara direktnom rukovodiocu funkcionalne službe, koja ima potrebna projektna ovlaštenja za implementaciju procesa upravljanja u skladu sa planiranim rokovima, dodijeljenim resursima i traženim kvalitetom. Postoji sistem dvojne subordinacije, zasnovan na kombinaciji dva principa – funkcionalnog i projektnog (proizvodnog).

Matrična struktura je najčešće preklapanje projektne strukture na linearno-funkcionalnu upravljačku strukturu koja je trajna za datu kompaniju. Ponekad se ova vrsta strukture formira kao rezultat postupne modifikacije divizijske strukture, može biti rezultat nametanja funkcionalne strukture divizijskoj. Njen pristup je proizvod ili funkcionalan. Formira se svojevrsna dvostruka struktura (matrica), koja je mrežasta organizacija izgrađena na principu dvostruke subordinacije izvođača.

Osnovni princip u matričnom pristupu izgradnji organizacionih upravljačkih struktura nije unapređenje organizacionih upravljačkih struktura nije unapređenje aktivnosti pojedinih strukturnih jedinica, već unapređenje njihove interakcije u cilju realizacije određenog projekta ili efikasnog rešavanja određenog problem.

Ovaj zahtjev je ovdje ispunjen zbog činjenice da se u matričnoj strukturi, paralelno sa funkcionalnom i linearnom podjelom, stvaraju posebna tijela (projektne grupe) za rješavanje specifičnih proizvodnih problema. Ove projektne timove formiraju stručnjaci iz odjela smještenih na različitim nivoima hijerarhije upravljanja. Dakle, glavni princip formiranja matrične strukture je razvijena mreža horizontalnih veza, čija se brojna ukrštanja sa vertikalnom hijerarhijom formiraju kroz interakciju projekt menadžera sa rukovodiocima funkcionalnih i linearnih odjela.

Matrične kontrolne strukture mogu biti dva tipa. U prvom slučaju, rukovodilac projekta komunicira sa dve grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih jedinica koji mu izveštavaju privremeno i o ograničenom spektru pitanja. Istovremeno, ostaje podređenost ovih izvođača direktnim rukovodiocima odjeljenja, odjeljenja i službi. U drugom slučaju, samo izvršioci iz relevantnih funkcionalnih jedinica mogu se privremeno prijaviti menadžeru projekta.

Projektni menadžeri u matričnim strukturama, kao iu projektnim strukturama o kojima je bilo riječi gore, imaju tzv. projektno ovlaštenje. Štaviše, ove ovlasti mogu se izraziti u direktnim suprotnostima: od sveobuhvatne linearne moći nad svim detaljima projekta do gotovo čisto savjetodavnih ovlaštenja. Izbor određene opcije određen je time koja prava na nju delegira najviši menadžment kompanije.

Menadžeri projekta u matričnoj strukturi su lično odgovorni za integraciju svih aktivnosti i resursa vezanih za dati projekat. Za to. kako bi to postigli, sva materijalna i finansijska sredstva za ovaj projekat im se prebacuju na potpuno raspolaganje. Rukovodioci projekata zadržavaju pravo da odrede prioritet i vrijeme rješavanja određenog zadatka, dok rukovodioci strukturnih odjela mogu odabrati samo određenog izvođača i metodologiju rješenja.

Prednosti matrične strukture su:

    integracija različitih vrsta aktivnosti kompanije u okviru tekućih projekata i programa;

    postizanje kvalitetnih rezultata za veliki broj projekata, programa, proizvoda;

    značajno aktiviranje aktivnosti menadžera i zaposlenika administrativnog aparata kao rezultat formiranja projektnih (programskih) timova koji aktivno stupaju u interakciju s funkcionalnim jedinicama, jačajući odnos između njih;

    uključivanje rukovodilaca svih nivoa i stručnjaka iz oblasti aktivne kreativne aktivnosti u realizaciji organizacionih projekata i, pre svega, u ubrzanom tehničkom unapređenju proizvodnje;

    smanjenje opterećenja višeg menadžmenta prenošenjem ovlasti odlučivanja na srednji nivo uz održavanje jedinstva koordinacije i kontrole ključnih odluka na najvišem nivou;

    jačanje lične odgovornosti određenog vođe kako za projekat (program) u cjelini tako i za njegove elemente;

    postizanje veće fleksibilnosti i koordinacije rada nego u linearno-funkcionalnim i divizijskim organizacionim strukturama upravljanja, odnosno boljeg i bržeg odgovora matrične strukture na promjene u vanjskom okruženju;

    prevazilaženje unutarorganizacijskih barijera bez ometanja razvoja funkcionalne specijalizacije.

Uprkos gore navedenim prednostima analiziranog tipa upravljačkih struktura, potrebno je istaći skeptičan odnos prema njemu mnogih stručnjaka i prije svega praktičara. Razvoj matričnih struktura se vrlo često doživljava kao dostignuće u razvoju teorije upravljanja, što je teško implementirati u praksi. Evo liste nedostataka matričnih struktura. Ispalo je prilično impresivno i sadrži sljedeće negativne točke:

    složenost matrične strukture za praktičnu implementaciju, njena implementacija zahteva dugotrajnu obuku zaposlenih i odgovarajuću organizacionu kulturu;

    struktura je složena, glomazna i skupa ne samo u implementaciji, već iu radu;

    to je težak i ponekad neshvatljiv oblik organizacije;

    u vezi sa sistemom dvojne podređenosti, narušen je princip jedinstva komandovanja, što često dovodi do sukoba; u okviru ove strukture stvara se dvosmislenost uloge izvođača i njegovih rukovodilaca, što stvara napetost u odnosima između članova radne snage kompanije;

    u okviru matrične strukture postoji tendencija ka anarhiji, u uslovima njenog funkcionisanja, prava i odgovornosti između njenih elemenata nisu jasno raspoređeni;

    ovu strukturu karakteriše borba za vlast, jer u njenom okviru ovlašćenja nisu jasno definisana;

    ovu strukturu karakterišu preveliki režijski troškovi zbog činjenice da je potrebno više sredstava za održavanje većeg broja lidera, kao i ponekad za rešavanje konfliktnih situacija;

    nejasnoća i gubitak odgovornosti ometaju postizanje visokokvalitetnih rezultata;

    kada se koristi matrična struktura, pojavljuju se poteškoće s potencijalnim korištenjem stručnjaka u datoj kompaniji;

    postoji djelomično dupliciranje funkcija;

    upravljačke odluke se ne donose blagovremeno; po pravilu je karakteristično grupno odlučivanje;

    postoji konformizam u donošenju grupnih odluka;

    tradicionalni sistem odnosa između odeljenja je prekinut;

    u uslovima matrične strukture, teško je i praktično ne postoji puna kontrola nad nivoima upravljanja;

    struktura se smatra apsolutno neefikasnom u vremenima krize.

Istovremeno, treba napomenuti da prelazak na matrične strukture, po pravilu, ne obuhvata cijelu kompaniju, već samo njen dio. I iako smo naveli dosta nedostataka ovakvog tipa struktura, obim njihove primjene ili korištenja pojedinih elemenata matričnog pristupa u kompanijama je prilično značajan.

ORGANIZACIJA - grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja.

Tri neophodna uslova za nastanak organizacije

Prisustvo najmanje dvije osobe koje sebe smatraju dijelom organizacije;

Prisustvo barem jednog cilja koji članovi organizacije prihvataju kao zajednički;

Prisustvo članova grupe koji namjerno rade zajedno na postizanju cilja.

Organizacija(čvrsto)- sistem koji se sastoji od mnogo elemenata koji omogućava transformaciju resursa za postizanje rezultata (proizvodnja, rad, usluge).

PRIVREDNA ORGANIZACIJA - samostalni privredni subjekt osnovan u skladu sa zakonom utvrđenim zakonom radi ostvarivanja dobiti kroz proizvodnju proizvoda, obavljanje poslova i pružanje usluga za zadovoljavanje javnih potreba

Osnovni principi funkcionisanja u tržišnoj ekonomiji:

Slobodno preduzetništvo

Konkurencija

Ekonomski (komercijalni) interes

MenadžmentorganizacijeInjegovesencija.

Nužnost menadžment

Karakteristična karakteristika svake organizacije koja ima više od 2 zaposlena je podjela rada.

Horizontalno podjela rada - podjela procesa rada na međusobno povezane elemente (operacije) koji su dodijeljeni pojedinim radnicima. To je posebno vidljivo u velikim organizacijama sa velikim brojem zaposlenih. Efekat podjele rada je povećanje produktivnosti zbog specijalizacije poslova i rasta vještina radnika.

vertikalno podjela rada – potreba za koordinacijom rada pojedinih grupa radnika kako bi se osigurala konzistentnost rezultata rada i ostvarili ciljevi organizacije.

Trinivomenadžment

Sve uloge koje obavlja menadžer (i u internom i u eksternom okruženju) sukcesivno prolaze kroz tri nivoa:

    Enterijernivo- Upravljanje tokovima informacija kako bi se uticalo na ljude, što ih tjera da djeluju u pravom smjeru. Te funkcije su komunikacija i kontrola.

    Kontrolakrozljudi- Motivacija i motivacija.

    Kontrolaakcija- Aktivno učešće u određenim aktivnostima. Nivo na kojem menadžer preferira da radi postaje determinanta njegovog stila upravljanja.

2. Životni ciklus organizacije. Karakteristike faza razvoja organizacije.

Životni ciklus organizacije je skup faza razvoja kroz koje organizacija prolazi tokom perioda svog rada.

Životni ciklus ima sledeći oblik: nastanak i formiranje, rast, kada kompanija aktivno popunjava segment tržišta koji je odabrala, zrelost, kada kompanija pokušava da zadrži postojeći tržišni udeo pod svojom kontrolom, i starost, kada kompanija brzo gubi svoj tržišni udeo i konkurencija je tera napolje. U budućnosti se organizacija ili likvidira, ili spaja u veću, ili se razbija na manje organizacije, koje u zavisnosti od situacije mogu biti u fazi rasta ili zrelosti (rjeđe u drugim fazama).

Prva faza u razvoju organizacije je njeno formiranje. U ovoj fazi je važno da organizacija pronađe proizvod koji može ponuditi potrošaču. Ako organizacija uspije pronaći svoje mjesto na tržištu, "promovirati" svoj proizvod, onda može preći na drugu stanicu - intenzivan rast.

U ovoj fazi razvoja organizacija raste, povećava se obim prodate robe, povećava se broj osoblja, broj filijala, odjeljenja i djelatnosti. Ako organizacija uspije da se zadrži na talasu, stabilizuje izvore prihoda, učvrsti se na tržištu već kao punopravni agent, onda može preći na treću fazu - stabilizaciju.

U ovoj fazi je važno da organizacija što više stabilizuje svoje aktivnosti. Da bi to postigla, pokušava smanjiti troškove proizvodnje smanjenjem troškova i maksimiziranjem racionalizacije vlastitih aktivnosti. Obično je zbog nestabilnosti tržišta, potrošača, životni ciklus proizvoda koji nudi organizacija ograničen, što utiče i na faznost razvoja organizacije.

Nakon faze stabilizacije, organizacija može prirodno preći u sljedeću fazu - krizu, koju karakteriše, po pravilu, smanjenje performansi ispod margine profitabilnosti, gubitak mjesta na tržištu i, eventualno, smrt organizaciju.

Organizacija može preživjeti i prijeći u sljedeći ciklus razvoja samo ako pronađe novi proizvod koji je privlačan potrošaču, zauzme novo mjesto na tržištu. Ako to bude uspješno, onda opet može proći kroz faze formiranja, intenzivnog rasta i stabilizacije u transformiranom obliku, koji će neminovno biti zamijenjen novom krizom. U razvoju organizacije, krize su neizbježne.

U skladu sa organizaciono-pravnim oblikom svojine, poslovne banke se dijele na akcionarske, čiji se kapital formira prodajom vlastitih udjela (trenutno je to najčešći oblik vlasništva), zadružne, odnosno dioničke, čiji se kapital formira. prodajom dionica najčešće su, male veličine, pa ih nema toliko, i privatne banke čiji kapital pripada jednoj osobi.

Mnogo ređe su državne banke čiji kapital pripada državi, opštinske banke čiji je kapital u gradskoj (opštinskoj) svojini, mešovite banke čiji se kapital formira po osnovu različitih oblika svojine. , i zajedničke banke, kada se banka zasniva na kapitalu različitih zemalja.

Trenutno preovlađuju akcionarske banke sa ogromnim kapitalom, koje se u većoj meri mogu nazvati bankarskim organizacijama, konzorcijumima ili holdingima, pokrivajući ne samo mrežu filijala, već i niz kreditnih organizacija koje omogućavaju povećanje profita. Glavni osnivački dokument takvih banaka je Povelja. Njime se utvrđuje organizacioni i pravni oblik banke, visina kapitala, broj akcija (akcija), nominalna vrednost jedne akcije (novčana veličina akcije), organi upravljanja i kontrole, mehanizmi za izradu osnovnih upravljačke odluke i njihovo sprovođenje, kao i druge važne odredbe.

U Ruskoj Federaciji banke se mogu osnivati ​​na osnovu bilo kojeg oblika vlasništva kao privredno društvo, odnosno u obliku društava sa ograničenom i dodatnom odgovornošću i dioničkih (otvorenih i zatvorenih) društava. Društvo s ograničenom odgovornošću osniva jedno ili više lica, a odobreni kapital se dijeli na udjele utvrđene osnivačkim dokumentima; Učesnici u društvu sa ograničenom odgovornošću ne odgovaraju za njegove obaveze i snose rizik gubitka u vezi sa aktivnostima društva u okviru vrednosti svojih uloga. Društvo sa dodatnom odgovornošću takođe osniva jedno ili više lica, a osnovni kapital se formira ulaganjem njegovih učesnika. Osnivački dokumenti takvih banaka su osnivački akt i statut.

Organizaciona struktura poslovne banke određena je njenim Statutom, koji sadrži odredbe o organima upravljanja bankom, njihovim ovlašćenjima, odgovornostima i odnosima u obavljanju bankarskih poslova. Akcionarskom bankom upravlja skupština akcionara, koja se saziva najmanje jednom godišnje, a mogu biti slučajevi i vanredne skupštine akcionara na zahtev osnivača, Upravnog odbora, komisije za reviziju ili dioničari banke. Skupštini akcionara prisustvuju svi akcionari, međutim pravo glasa imaju samo vlasnici običnih akcija. Odluke se donose prostom većinom glasova. Skupština akcionara usvaja i menja Statut Banke, Pravilnik o Upravnom odboru, Upravnom odboru Banke, Komisiji za reviziju, odlučuje o proširenju broja učesnika ili njihovom istupanju iz banke, usvaja godišnji izveštaj, distribuira dobit banke, odlučuje o formiranju njenih fondova, stvaranju i likvidaciji mreže njenih filijala, a rješava i druga važna pitanja za banku.

Skupština akcionara bira Upravni odbor ili Upravni odbor banke, koji ima od 5 do 25 ljudi, u zavisnosti od veličine banke, određuje rok njihovih ovlašćenja. Upravni odbor najčešće uključuje vlasnike dionica.

Aktivnosti odbora direktora obuhvataju: utvrđivanje ciljeva banke i formiranje njene politike; izmene i dopune Statuta Banke; utvrđivanje visine dividendi; prenos sredstava sa računa zadržane dobiti na račune rezervi; utvrđivanje organizacione strukture banke; zapošljavanje i otpuštanje rukovodilaca; definisanje oblika i vrsta izvještaja; kontrola kredita i investicija; verifikacija svih bankarskih poslova, sprovođenje konsultantskih usluga, formiranje marketinške politike banke; uspostavljanje poslovnih odnosa sa drugim bankama i pravnim licima.

Upravni odbor bira predsjednika Odbora direktora, koji može biti predsjednik banke. Predsjednik Odbora direktora obavještava Upravni odbor o radu banke, odnosima s javnošću, perspektivama razvoja banke i dr.; upravlja poslovanjem banke.

Upravni odbor banke čine i potpredsjednici, koji rukovode vodećim odjelima banke, kao i glavni računovođa koji vodi računovodstvo, gotovinski tok i kontrolu. U stranim bankama odbor ima revizora koji direktno odgovara predsjedniku Upravnog odbora. On vrši eksternu reviziju banke, identifikuje njene nedostatke, perspektive razvoja i izvještava Upravni odbor. Poslovi odbora banke obuhvataju organizovanje i sprovođenje operativnog upravljanja aktivnostima banke u cilju obezbeđenja sprovođenja odluka skupštine akcionara i Upravnog odbora, donošenja pravilnika o strukturnim podelama, filijalama i predstavništvima. banke, rješavanje pitanja izbora i raspoređivanja kadrova. Tipična šema upravljanja bankom je data na sl. 2

U organizacionoj strukturi banke implementirane su i operativne (kreditne, investicione, trustovske operacije, međunarodna poravnanja, primanje i servisiranje depozita) i kadrovske funkcije (izvođači savjetovanja, računovodstvo, poslovna analiza, zapošljavanje, razvoj kadrova, marketing). ). Kao rezultat toga, tipična organizaciona struktura poslovne banke može se predstaviti kao:

* divizijski, u kojem se podjela svih odjeljenja vrši u skladu sa tipom klijenata (fizička i pravna lica), vrstama usluga koje se nude (kreditiranje, transakcije vrijednosnim papirima.), regionima (filijale; odjeljenja). Često se organizaciona struktura može izgraditi na sektorskoj ili teritorijalnoj osnovi, na primjer, odjel za kreditiranje može uključivati ​​odjele za kreditiranje pojedinačnih sektora privrede i teritorijalne odjele;

* matrica, kada zaposleni imaju dvostruku subordinaciju;

* funkcionalni, koji obuhvata funkcionalne odjele i službe, čiji je broj određen ekonomskim sadržajem i obimom poslova koje banka obavlja. U ovom slučaju glavne organizacione jedinice mogu biti:

Kreditni odbor i Odbor za reviziju, koji se bave opštim pitanjima. Kreditni odbor razvija kreditnu politiku banke, Odbor za reviziju vrši eksterni pregled i ocjenu aktivnosti banke;

Sektor za planiranje, koji se bavi organizacijom komercijalnih aktivnosti i upravljanjem likvidnošću banaka, profitabilnosti; ekonomska analiza i proučavanje kreditne sposobnosti klijenta; izradu osnova i planova komercijalne djelatnosti banaka; marketing i odnosi s javnošću;

Sektor depozitnog poslovanja, koji obavlja depozitne poslove (prihvatanje i izdavanje depozita) i bavi se izdavanjem i plasmanom sopstvenih hartija od vrednosti (akcije, obveznice, zapisi, sertifikati);

Odjel za kreditno poslovanje, obavljanje kratkoročnih i dugoročnih kredita; kreditiranje stanovništva; netradicionalne bankarske operacije vezane za kreditiranje, kao što su lizing, faktoring, itd.;

Upravljanje posredničkim i drugim poslovima, koje je povezano sa obavljanjem garancijskih poslova i poslova putem punomoćja (povjerenički poslovi), komisionih poslova, usluga faktoringa, posredničkih usluga, poslova s ​​hartijama od vrijednosti (plasiranje, skladištenje i prodaja);

Odjel za organizaciju međunarodnog bankarskog poslovanja, obavljanje deviznih i kreditnih poslova deviznih depozita, otkup deviza, davanje deviznih kredita, međunarodna poravnanja;

Služba računovodstva i poslovanja, koja uključuje Operativni odjel, Odsjek za gotovinsko poslovanje i Odsjek za obračune, bavi se pružanjem gotovinskih i obračunskih usluga klijentima.

Za obavljanje kadrovskih funkcija, kao što je već navedeno, u banci se formiraju određene službe, uključujući: administrativno-ekonomsko odjeljenje; pravna služba, u kojoj advokati proveravaju ispravnost papirologije, sastavljaju ugovore, obavljaju povereničke poslove (zastupanje klijenta na sudu); kadrovska služba koja se bavi selekcijom i raspoređivanjem kadrova; odjel za rad i implementaciju računarske tehnologije; računovodstvo.

Zbog činjenice da organizacionu strukturu razvija Upravni odbor banke, ona može biti individualna za svaku banku i zavisiti od skupa bankarskih poslova koje banka obavlja. Međutim, generalno, organizaciona struktura može biti izgrađena na sektorskoj ili teritorijalnoj osnovi, na primjer, odjel za kreditiranje može uključivati ​​odjele za kreditiranje pojedinačnih sektora privrede i teritorijalnih odjela. Navedimo primjer organizacione strukture (slika 3).

Stoga banka najčešće ima mješovitu strukturu izgradnje, ali se istovremeno fokusira ili na centralizirani tip upravljanja ili na decentralizirani. Sa centralizovanom organizacionom strukturom u banci postoji jasno definisana vertikala moći: zaposleni su podređeni u skladu sa svojim funkcionalnim dužnostima, odnosno ako se zaposleni bavi računovodstvom, onda je podređen glavnom računovođi, a ako je zaposlenik zaposlen u računovodstvu. zadatak je ostvarivanje dobiti, on je podređen organu, menadžeru resursa. Kod decentralizovane strukture, podela se dešava po vrsti proizvoda: hartije od vrednosti (upravljanje hartijama od vrednosti), pozajmljivanje (upravljanje kreditima).

Gotovo svaka banka, birajući svoju organizacionu strukturu, treba obratiti pažnju na činjenicu da je za tijelo koje upravlja resursima banke glavni cilj ostvarivanje dobiti, a za glavnog računovođu - maksimalna ispravnost u vođenju i evidentiranju poslovanja. U skladu s tim, u pravilu se formira dvostepeni sistem za obavljanje transakcije:

* front-office - pododjeljenje koje zaključuje transakcije;

* back office - pododjel koji izvršava transakcije.

Ponekad im se dodaje i treći sistem - računovodstvo, koje evidentira transakcije. Međutim, po pravilu, troslojni sistem se rijetko koristi u ruskim bankama.

Djelatnost komercijalnih banaka u Rusiji se širi, pojavljuju se nove operacije, što se odražava i na organizacionu strukturu, što dovodi do njenog unapređenja i širenja. Dobro osmišljena organizaciona struktura poslovne banke obezbeđuje efikasan sistem upravljanja, optimizovan tok dokumenata, efektivno upravljanje kadrovima i predstavlja instrument podsticaja rada koji ne zahteva dodatna finansijska ulaganja.

Kontrolna pitanja:

1. Šta je uključeno u koncept "komercijalne banke"?

2. Navedite vrste komercijalnih banaka.

3. Koje su funkcije komercijalnih banaka?

4. Koji je pravni osnov za komercijalnu banku?

5. Kakva je organizaciona struktura banke?

6. Šta znače pojmovi kao što su spajanje, podjela, apsorpcija, pristupanje, razdvajanje, sanitarije, likvidacija.

7. Kako je stvaranje poslovne banke?




povezani članci

Najnoviji članci
Popularni članci
Izbor urednika
rin-tek.ru