Definicija pojma kontrole i njenih vrsta. Pojam "kontrole" i njegova suština. Organizacija marketinga u JSC Aeroflot Russian International Lines

Kontrola - proces utvrđivanja, vrednovanja i informacija o odstupanjima stvarnih vrednosti od zadatih vrednosti ili njihovih podudarnosti i rezultata analize. Možete kontrolisati ciljeve, (cilj/cilj), napredak plana (cilj/biće), prognoze (hoće/biće), razvoj procesa (će/će).

Predmet kontrole može biti ne samo obavljanje djelatnosti, već i rad menadžera. Kontrolne informacije se koriste u procesu regulacije. Dakle, oni govore o svrsishodnosti kombinovanja planiranja i kontrole u jedinstven sistem kontrole (Controlling): planiranje, kontrola, izveštavanje, upravljanje (Sl. 39).

Kontrolu sprovode osobe direktno ili indirektno zavisne od procesa. Verifikacija (revizija) - kontrola od strane osoba nezavisnih od procesa.

Rice. 39. Osnovni koncepti kontrole

Kontrola se također može klasificirati:
- po pripadnosti preduzeću subjekta kontrole (interno, eksterno);
- po osnovu obaveze (dobrovoljno, po statutu, ugovorno, po zakonu);
- prema objektu kontrole (za objekt, za odluke, za rezultate);
- po redovnosti (redovne, neredovne, posebne).

Efikasno organizovana kontrola je prvenstveno usmerena na rešavanje kako strateških zadataka, tako i operativnih pitanja. Ova kontrola uključuje:

Usklađenost sa slučajem. Kontrola nema smisla ako njeni alati ne daju priliku da se na adekvatan način ogleda, analizira, uporedi stvarno stanje sa željenim i potrebnim stanjem;

pravovremenost. Prekasno je za preduzimanje korektivnih radnji ako je akcija već završena (voz je otišao);

strateške prirode. Korisno je kontrolisati postizanje strateških, a ne srednjih ciljeva;

orijentacija na rezultate. Važno je kontrolisati rezultat rada, a ne trenutak dolaska na radno mjesto nakon pauze za ručak; provjeriti kvalitet izvještaja koji je sačinio zaposlenik, a ne kvalitet popunjavanja olovke na svom radnom mjestu;

fleksibilnost. Potrebno je prilagoditi procedure upravljanja i skup kontrolisanih parametara u zavisnosti od situacije koja se menja. Ako se nepredviđeno može predvidjeti, tada kontrola postaje nepotrebna;

jednostavnost. Komplikovane kontrolne procedure, po pravilu, dovode do toga da je otežano obavljanje drugih upravljačkih funkcija. Preporučljivo je pratiti samo nekoliko ključnih indikatora, ali to činiti sistematski i efikasno;

ekonomija. Troškovi kontrole trebaju biti srazmjerni drugim vrstama troškova. Kontrola ne bi trebala postati apsolutno dominantna funkcija menadžmenta.

Kontrola u sistemu javnih službi Ruske Federacije rješava tri glavna zadatka.

Prvi je poštivanje zakona i drugih propisa koji omogućavaju održavanje stabilnosti državne i društvene strukture, blagovremeno uočavanje odstupanja od pravila i procedura koje postavljaju državni organi, te po potrebi prilagođavanja.

Drugi je povećanje lične odgovornosti službenika i efikasnosti javne uprave. Obuhvata i broj državnih organa, njihovu interakciju i protivljenje birokratizaciji državnog aparata.

Treće je efikasno korišćenje sistema kancelarijskog rada, obezbeđivanje glatkoće, ekspeditivnosti i tačnosti prosleđivanja dokumenata na adrese i izvršioce.

Uspješno rješavanje ovih zadataka ima dalekosežne posljedice, prije svega, na borbu protiv korupcije u organima javne vlasti, kao i na poštovanje vladavine prava u vlastitoj administrativnoj djelatnosti. Pored toga, interne metode praćenja aktivnosti državnih službenika (funkcionera) uvode u njega elemente samoregulacije unutar birokratskih struktura, što se izražava u korporativnoj odgovornosti, samodisciplini i otvorenosti.

Metode kontrole.

Takve metode kontrole uključuju metode: prethodnu kontrolu; vođenje kontrole; metoda filtriranja i naknadne kontrole. Metoda predkontrole se koristi prije početka poslovne transakcije; metode tekuće, uključujući metod usmjeravanja kontrole (tokom cjelokupnog toka aktivnosti, radnje, poslovanja) i metod filtriranja kontrole, vremenski su tempirani na određeni datum u toku poslovne transakcije; način naknadne (konačne) kontrole - nakon završetka operacije.

Preliminarna kontrola počinje mnogo prije početka bilo kakve svrsishodne akcije. Njen zadatak je da utvrdi njihovu svrsishodnost kako bi se spriječile pogrešne ili nerazumne odluke. Na primjer, prilikom praćenja ljudskih resursa analiziraju se poslovne kvalitete, profesionalne vještine i znanja osoblja. Ova verifikacija se vrši tokom procesa zapošljavanja i tokom naknadne obuke. Ova kontrola vam omogućava da identifikujete one kvalitete ljudi koji su podložni prilagođavanju (ovladavanje dodatnim vještinama, stjecanje potrebnih znanja, upoznavanje korporativnih vrijednosti, ispravljanje ponašanja itd.).

Jedna od vrsta trenutne kontrole - vođenje kontrole. Primjenjuje se od početka svrsishodnih radnji do postizanja željenog rezultata. Istovremeno se kontinuirano mjeri i ocjenjuje stanje i ponašanje kontroliranog objekta, a posljednja korektivna radnja se provodi neposredno prije posljednjeg trenutka završetka svrhovitog djelovanja. Suština takve kontrole je stalna podrška, praćenje i upravljanje tokom neke akcije ili poslovne transakcije. Takvo upravljanje se široko koristi u kontinuiranim tehnološkim procesima i velikim tehničkim sistemima. Ova metoda se manje koristi u upravljanju privrednim organizacijama, jer je složena i skupa. Glavni izlaz je korištenje kompjuterskih tehnologija u upravljanju organizacijama.

Na primjer, više od dvije stotine velikih preduzeća je podređeno Gazpromu. Jasno je da bi kontinuirano praćenje stanja u podređenim preduzećima i pružanje korektivnih mjera, ako je potrebno, bilo vrlo poželjno, ali je u stvarnosti prilično teško i sa organizacionog i sa tehničkog stanovišta.

Druga vrsta trenutne kontrole je kontrola filtera . Za razliku od vodiča, on ne prati svrsishodnu akciju od početka do kraja. Prilikom prolaska kroz “filter” kontrole, djelovanje se može zaustaviti ili nastaviti, ovisno o tome da li se poštuju norme i zahtjevi kontrole.

Na primjer, važni ugovori između vlada podliježu pregledu i ratifikaciji od strane zakonodavnog tijela, a stupaju na snagu tek nakon što ih zakonodavno tijelo prođe kroz odgovarajući "filter". Hrana pripremljena, na primjer, u pionirskim kampovima, domovima za odmor, sanatorijama, također prolazi kroz takvu kontrolu od strane liječnika. Blagajnici koji izdaju plate u velikim organizacijama, prije izdavanja novca, moraju provjeriti dokumente koji dokazuju identitet primaoca. Inspektor odeljenja tehničke kontrole koristi isti metod za odvajanje dobrih proizvoda od neispravnih. Rukovodilac preduzeća, prije nego što stavi svoj potpis pod nalog, provjerava njegov sadržaj u smislu usklađenosti sa utvrđenim zahtjevima.

Kontrola usmjeravanja i filtriranja su varijante kontrole struje.

kontrola struje koji se obavljaju tokom procesa proizvodnje ili implementacije projekta. Istovremeno, predmet kontrole mogu biti i opšti društveno-ekonomski rezultati i posebne karakteristike proizvoda. Korektivne radnje provode se u toku realizacije projekta. Trenutna kontrola je sredstvo za implementaciju povratnih informacija. Povratna informacija je važan kontrolni element u mnogim, uključujući i društvene i tehničke, sisteme. Opšti trend savremene tekuće kontrole je delegiranje kontrolnih funkcija sa viših nivoa upravljanja na niže.

Naknadna ili konačna kontrola, odnosno kontrola po rezultatima, vrši se nakon obavljenog posla na osnovu poređenja njegovih rezultata i drugih karakteristika sa postojećim standardima kontrole. Ova vrsta kontrole, prije svega, daje menadžeru informacije potrebne za planiranje sličnog posla u budućnosti kako bi se izbjegle poteškoće i greške koje su nastale. Drugo, omogućava vam da procenite rezultat, doprinos svakog odeljenja i zaposlenog i donesete odluku o odgovarajućoj motivacionoj nagradi. Konačna kontrola vam takođe omogućava da identifikujete sistemske probleme i preduzmete strateške akcije za promjenu rada organizacije u cjelini. Primer takvog metoda kontrole je revizija korišćenja radnih resursa i sredstava zarada, gotovine, finansijskih rezultata i profitabilnosti preduzeća za protekli mesec, kvartal, godinu. Provjera ocjena u učeničkom dnevniku od strane roditelja je također primjer naknadne kontrole. Izreka "kokoši se broje u jesen" prilično precizno odražava značenje naknadne kontrole.

Sve metode kontrole mogu biti neophodne za kontrolu rada preduzeća u celini ili bilo koje važne operacije. Najveće mogućnosti za upravljanje proizvodnjom otvaraju se primjenom metode dirigacijske kontrole, jer se ona provodi mnogo prije nego što se dobije bilo kakav rezultat. Ovaj način kontrole omogućava da se kontrola pretvori u normalnu, pozitivnu i efektivnu aktivnost i u najvećoj mjeri odražava savremeni pristup razvoju kontrole, koji je već spomenut, jer korištenje ovog načina kontrole pruža mogućnost pretvoriti planirane ciljeve u stvarne rezultate.

Ako se upravljanje usmjeravanjem provodi efikasno, onda se eliminira potreba za kontrolom filtera. Ako kontrola smjera nije urađena ispravno ili može biti preskupa, onda je preporučljivo koristiti kontrolu filtera.

Metoda praćenja omogućava rukovodiocu ili bilo kojoj osobi da stekne potrebno iskustvo i podatke za planiranje ukoliko se aktivnosti sprovedene u prethodnom periodu nastave i u budućnosti.

Na osnovu četiri razmatrane glavne metode upravljanja dalje se koriste specifične metode za mjerenje, procjenu i podešavanje stanja kontrolnog objekta.

Postoji mnogo znakova, osnova za klasifikaciju vrsta kontrole, na primjer, obim i objekti kontrole, vrste i metode, zadaci, vrijeme implementacije, korišćeni oblici itd.

Kontrola je konačna funkcija procesa upravljanja. Vrijednost kontrole u sistemu upravljanja leži u činjenici da, prvo, zaokružuje ciklus upravljanja i povezuje rezultate analize odstupanja od željenog stanja objekta sa svim glavnim funkcijama upravljanja, a kao drugo, zasniva se na o usklađivanju ranije donesenih odluka, planiranih ciljeva, standarda, indikatora ili organizacionih uslova za njihovo sprovođenje, tj. povratne informacije se pružaju u ciklusu upravljanja.

Reč kontrola dolazi iz francuskog. controle - spisak koji se vodi u dva primjerka, i to sa latinice contra - protiv i rotulus - scroll.

Glavna svrha kontrole je da bez nje menadžment kompanije bude demonstrativan.

U sistemu upravljačkih odnosa, kontrola se shvata kao proces kojim se osigurava da organizacija ostvaruje svoje ciljeve. To je sistem za praćenje i provjeru usklađenosti procesa funkcionisanja kontrolisanog podsistema sa donesenim odlukama, kao i razvijanje određenih radnji.

Glavni objekti unutarorganizacijske kontrole su najvažnije karakteristike proizvodnih, tehničkih, kadrovskih, finansijskog stanja, srednjih i konačnih rezultata ispunjenja planiranih ciljeva, pokazatelja potrošnje resursa, ekonomske efikasnosti, kvaliteta, zaliha, gubitaka, imidža, poslovne tajne itd.

Kontrola kao funkcija upravljanja sastoji se u praćenju tekućih procesa u upravljanom objektu, upoređivanju ostvarenih rezultata sa planiranim i utvrđivanju odstupanja. Ova funkcija je najbliža funkciji planiranja, jer kontroliše kretanje organizacije ka svojim ciljevima. Kontrola kao funkcija upravljanja je odnos ciljeva, zadataka, vrsta i karakteristika ovog procesa. Sadržaj kontrole kao funkcije upravljanja je u blagovremenom otkrivanju problema koji nastaju u toku proizvodnih i ekonomskih aktivnosti objekata upravljanja (odstupanja od planiranih ciljeva, normi, standarda) i promjena u vanjskom okruženju. Možemo govoriti i o složenosti kontrole, koja podrazumijeva računovodstvo, evaluaciju i analizu stanja preduzeća.

Složenost kontrole se sprovodi u sledećim oblastima:

• prikupljanje i sistematizacija informacija o stvarnom stanju djelatnosti i njenim rezultatima (računovodstvo);
• procjena stanja i značaja rezultata aktivnosti, utvrđivanje odstupanja od standarda - planiranih ciljeva, standarda (procjena);
• analiza uzroka odstupanja i destabilizujućih faktora koji utiču na rezultate rada (analiza).

U upravljačkom sistemu, kontrola obavlja sljedeće glavne funkcije:

• 1) provjera (utvrđivanje svrsishodnosti, valjanosti, zakonitosti odluka; provjera njihove primjene, usklađenosti sa tehničkim, ekološkim, zakonskim i drugim normama i standardima; utvrđivanje grešaka i povreda);
• 2) informacije (prikupljanje, prenos, obrada informacija o stanju objekta);
• 3) dijagnostički (proučavanje i procena stvarnog stanja u organizaciji i njenom okruženju; identifikacija glavnih trendova u njenoj promeni, pretnji i prilika, skrivenih rezervi);
• 4) prognostički, stvarajući osnovu za pretpostavke o budućem stanju objekta i mogućim odstupanjima od navedenih parametara;
• 5) komunikacija, obezbeđivanje uspostavljanja i održavanja povratnih informacija;
• 6) orijentisanje, sugerisanje na šta treba obratiti posebnu pažnju;
• 7) stimulativni (prema rezultatima kontrole, osoblje se ocenjuje, nagrađuje ili kažnjava);
• 8) korektivne (na osnovu dobijenih rezultata menjaju se stanje i ponašanje objekta (njegovog dela) na način da se obezbede potrebne vrednosti njegovih karakteristika ili stabilnost rada u slučaju odstupanja od njih);
• 9) zaštitni (doprinosi očuvanju resursa).

Klasifikacija upravljačke kontrole. Kao i svaka ekonomska kategorija, kontrola se može klasificirati prema nizu karakteristika, kao što su objekt i predmet kontrole, vrsta i vrsta kontrole, intenzitet itd. Razmotrite sljedeću klasifikaciju kontrole.

• 1. Prema objektima kontrole možemo razlikovati:
  • kontrolu stanja proizvodnih, tehničkih, ljudskih resursa, obima finansijskih sredstava, zaliha, izvodljivosti njihovog korišćenja;
  • kontrola efikasnosti proizvodnih aktivnosti;
  • srednji i konačni rezultati;
  • za troškove i gubitke;
  • za rokove za sprovođenje odluka i dr.
• 2. Prema subjektima koji sprovode proces kontrole možemo razlikovati:
  • administrativna kontrola;
  • kontrola funkcionalnih usluga;
  • kontrola specijalnih jedinica;
  • Samokontrola.
• 3. Prema vrsti kontrole razlikuju se:
  • tradicionalno;
  • vođenje;
  • preduzetnički.

Tradicionalna kontrola bilježi odstupanja od planiranih ciljeva i standarda. Napredna kontrola prati jaz između stvarnog stanja u organizaciji i njenih ciljeva; kao rezultat toga, preduzimaju se mjere za njihovo postizanje, a ne za ispravljanje grešaka iz prošlosti. Poduzetnička kontrola se vrši nad vanjskom situacijom i unutrašnjim procesima, faktorima koji na njih utiču; kao rezultat, sami ciljevi se prilagođavaju.

• 4. Kontrola je podijeljena po tipovima:
  • na finansijske;
  • marketing;
  • kvaliteta;
  • proizvodnja itd.
• 5. Po intenzitetu razlikuju:
  • normalno;
  • ojačana.
• 6. Prema mjestu obavljanja, kontrola se dijeli na:
  • u letu;
  • stacionarno.

Nestalna kontrola podrazumijeva da su njen subjekt i objekt prostorno odvojeni i da je neophodna njihova posebna povezanost (npr. uviđaj na licu mjesta).

Stacionarna kontrola pretpostavlja da su subjekt i objekat jedno (izvođač sam prati svoj rad).

• 7. Prema ciljevima, kontrola se razlikuje:
  • filtriranje;
  • korektivno.

Kontrola filtriranja je dizajnirana da odvoji dobro od lošeg, a korektivna kontrola je da ispravi stanje stvari.

• 8. Prema načinu sprovođenja kontrola se deli na:
  • do stvarnog;
  • dokumentarni;
  • procijenjeno.

Stvarna kontrola se vrši uz pomoć premjera, inventara, pregleda, uništavanja objekta. Dokumentarni film se odvija na osnovu usaglašavanja i provjere dokumenata. Evaluativna kontrola se zasniva na stručnosti, analizi, poređenju sa standardom.

• 9. Prema fazama implementacije razlikuju se sljedeće vrste kontrole:
  • preliminarni;
  • struja;
  • final.

Preliminarna kontrola prethodi intenzivnoj aktivnosti, konkretnim rezultatima. Njegov zadatak je da provjerava spremnost organizacije, njenog osoblja, proizvodnog aparata i sistema upravljanja za rad. Provodi se analizom dostupnosti i stanja resursa, upoređujući ih sa zadacima koji su pred nama. Sistem upravljanja se provjerava u odnosu na postojeću strukturu organizacije; donesene odluke i pripremljena dokumenta - za ispravnost izvođenja, slavu izvođača, razumijevanje za svoje dužnosti, što umnogome određuje uspjeh budućeg rada. Na primjer, preliminarna kontrola osoblja ima za cilj, prije svega, da odgovori na pitanje da li je uz nju moguće riješiti zadatke s kojima se organizacija suočava. Na osnovu testova, intervjua, ispita, kadrovske službe treba pažljivo da procene profesionalnu podobnost zaposlenih, nivo njihove osposobljenosti, usvajanje uputstava, poznavanje prava, dužnosti, standarda rada i podsticajnih uslova. Takođe, vrši se prethodna kontrola stanja materijalnih i finansijskih sredstava organizacije. Na primjer, kontrola prisustva u skladištima dovoljnih zaliha sirovina, materijala, komponenti, usklađenost njihove strukture i količine sa potrebama proizvodnje, sigurnost snabdijevanja. Finansijsko stanje organizacije kontroliše se budžetom ili procjenama. Predmeti proučavanja ovdje su pouzdanost izvora sredstava i opravdanost budućih troškova.

Trenutna kontrola (strateška i operativna) procjenjuje interne i eksterne sposobnosti organizacije. Strateški ima za glavni cilj efikasnost korišćenja resursa organizacije u smislu postizanja njenih krajnjih ciljeva. Provodi se prema pokazateljima kao što su nivo produktivnosti rada, uvođenje i korištenje dostignuća u naučno-tehnološkom napretku, nove metode rada i tehnologije. Takva kontrola ima za cilj da spriječi greške, a ne da ih ispravi i pronađe krivce. Operativna (administrativna) kontrola (u praksi se spaja sa operativnim upravljanjem) vrši se istovremeno sa obavljanjem glavnog posla. Njegova raznolikost je kontrola proizvodnje, koju obavlja dispečer ili šef proizvodnog odjela.

Predmeti su: operativna priprema proizvodnje, kretanje proizvoda u okviru tehnološkog procesa (poštivanje redosleda i vremena izvođenja operacija, oprema za utovar, raspoloživost zaliha i zaostataka u međufabričkim skladištima, realizacija plana za asortiman i otprema proizvoda), nivo tekućih troškova, disciplina, itd. d. Na nivou pojedinačnih operacija vrši se operativna kontrola (tačnost njihove realizacije, kvaliteta proizvoda). Može biti kontinuirana (podrazumijeva provjeru svih objekata bez izuzetka) i selektivna (ako je broj objekata prevelik ili je potrebno uništiti proizvod radi provjere. Selektivna kontrola zahtijeva manje troškove, ali je povezana s rizikom od slučajnih grešaka , čiji se broj može smanjiti povećanjem veličine uzorka (uz odgovarajuće povećanje troškova).

Konačna kontrola je obično povezana sa procjenom organizacije implementacije njenih odluka i rezultata praktičnih akcija, kao i snaga i slabosti organizacije. Konačni kontrolni podaci se koriste za izradu sljedećih planova.

• 10. Prema odnosu subjekta i objekta kontrole razlikuju se:
  • vanjski;
  • enterijer.

Unutrašnja kontrola se odvija kada su njen subjekt i objekat u istom sistemu, eksterna - u različitim sistemima. U preduzeću eksternu kontrolu vrši uprava ili posebni službenici - kontrolori. Interna kontrola pretpostavlja da sami izvođači prate svoj rad i rezultate i po potrebi unose izmjene u njega. Ideja eksterne kontrole zasniva se na činjenici da ljudi bolje obavljaju svoje dužnosti (barem formalno) ako znaju da ih se posmatra. Psiholozi smatraju da za to postoji više razloga. Prvo, na osnovu rezultata kontrole vrši se ocjenjivanje zaposlenih i pripadajuće nagrade i kazne. Drugo, bliski nadzor također može značiti da menadžment pridaje posebnu važnost ovom području djelovanja, pa je stoga vrijedno pokazati barem razmetljivu marljivost kako biste se izdvojili od ostalih. Treće, pošto se rezultati kontrole obično široko objavljuju u timu, mnogi pokušavaju da rade bolje kako bi postali poznati. Drugim riječima, ambicija je na prvom mjestu.

Primjer manifestacije vanjske kontrole "Lov na bankara"

Phillip Ilyin-Adaev, izvršni direktor i suvlasnik portala Banki.ru, kreirao je "agregator mržnje" za klijente bankarstva -

Jednog jutra u kancelariji Filipa Iljin-Adajeva zazvonilo je zvono. Zvao je uznemireni top menadžer Sberbanke i ponudio da se odmah nađemo. To se dogodilo nakon imenovanja G. Grefa za predsjednika Sberbanke u oktobru 2007. Prije toga, najveća banka u zemlji nije sarađivala sa Banki.ru.

„Na sastanku sam po izgledu zaposlenog shvatio da me je pozvao iz velike ljubavi prema mom sajtu“, smeje se Iljin-Adajev. Ispostavilo se da je German Gref sinoć proučio "Narodni rejting banaka", objavljen na "Banke, ru", a ujutru je dao vrhunske menadžere. Sberbank nije zauzela nipošto najbolju poziciju u rejtingu. Posjetioci stranice su često i precizno kritikovali banku, ali su zaposleni ignorisali kritike. Ubrzo nakon sastanka Ilyin-Adaeva sa glavnim menadžerom Sberbanke, banka je uspostavila "službu za brigu o klijentima", a nekoliko njenih zaposlenih počelo je da odgovara na pitanja i žalbe koje su se pojavile na Banki.ru.

Sada je na portalu pokrenut "lični račun" na kojem možete komunicirati sa kupcima, 120 kreditnih organizacija. Oko 200 oglasa. Oko 100 hiljada ljudi posjeti stranicu svakog dana. U isto vrijeme, onoliko negativnih recenzija o bankama koliko ih ima na Banki.ru ne može se naći nigdje drugdje u Runetu. "Prijatelj bankar nas je jednom nazvao 'agregatorom mržnje', iako je tokom godina ova stranica postala konstruktivnija", kaže Philippe.

IK Finam se 2010. godine zainteresovao za "agregator mržnje". Za nekoliko miliona dolara kupila je blok-udio u Banki.ru. Sada Ilyin-Adaev želi svoju stranicu pretvoriti u internetsku trgovinu bankarskih usluga, gdje se bankarski proizvodi mogu ne samo kritizirati, već i kupiti.

Obilježje Banki.ru je Narodni rejting banaka, globalna knjiga žalbi. "Klijent može da napiše pritužbu na veb stranici banke, ona ide u njena creva i tamo se rastvara. Može jednostavno da zaboravi na to", tvrdi Filip Iljin-Adajev. "Svi vide žalbu na nezavisnom izvoru. Banka je zainteresovana za brži odgovor i rješavanje problema.”

"Mi smo vjerovatno prva banka koja je počela sistematski odgovarati na žalbe na ovoj stranici", prisjeća se šef maloprodajnog poslovanja Alfa-Banke Aleksej Marej. "Ovo nije povezano sa zaslugama same stranice. Kad god naši klijenti ostave recenzije, mi mora odgovoriti na njih." Možete odgovoriti u komentarima ispod članka kao redovni korisnik ili službeno u ime banke.

MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE RUJSKE FEDERACIJE

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

UNIVERZITET SANKT PETERBURG

SERVIS I EKONOMIJA

Katedra za "Opšte stručne discipline"

NASTAVNI RAD

PO DISCIPLINI: OSNOVE MENADŽMENTA

PREDMET : Organizacija kontrole u preduzeću

Prihvaćen u odbranu……………………………

Datum……………………………………………

Potpis šefa ………………………………….

Ocjena……………………………………………………

Izvedeno:

Student 3. godine

odeljenje sa punim radnim vremenom

specijalnost 080507

Gulko Yu.

Supervizor:

Kaiser Z.M.

Staraya Russa

Uvod ……………………………………………………………………..3

1.Pojam i suština kontrole ……………………………………………….5

2. Vrste kontrole …………………………………………………………………………..9

3.Organizacija upravljačke kontrole u preduzeću …………...15

4.Principi organizacije kontrole ………………………………………..21

5.Zaključak…………………………………………………………………..………..23

Reference……………………………………………………………………..25

Uvod

Zašto je kontrola neophodna? Menadžeri počinju da vrše funkciju kontrole od samog trenutka kada su formulisali ciljeve i kreirali organizaciju. Kontrola je vrlo važna ako želite da organizacija uspješno funkcionira. Bez kontrole počinje haos i postaje nemoguće ujediniti aktivnosti bilo koje grupe. Takođe je važno da sami po sebi ciljevi, planovi i struktura organizacije određuju njen pravac delovanja, raspoređujući na ovaj ili onaj način njene napore i usmeravajući izvršenje posla. Kontrola je, dakle, sastavni element same suštine svake organizacije. To je navelo Petera Druckera da kaže: "Kontrola i smjer su sinonimi." Održavanje uspjeha. Jednako je važna i pozitivna strana kontrole, koja se sastoji u punoj podršci svemu što je uspješno u aktivnostima organizacije. Upoređivanjem ostvarenih rezultata sa planiranim, odnosno odgovorom na pitanje „Koliko smo napredovali ka cilju?“, menadžment organizacije dobija priliku da utvrdi gdje je organizacija uspjela, a gdje podbacila.

Dakle, relevantnost nastavnog rada povezana je sa potrebom proučavanja savremenih principa organizovanja i vođenja kontrole u preduzeću u interesu najefikasnije proizvodne aktivnosti i povećanja profita.

Nastavni rad sadrži teorijski dio, kao i uvod i zaključke. Teorijski dio rada otkriva osnovne koncepte teme.

Svrha kursa:

dubinsko proučavanje teorije problematike i sticanje vještina za samostalan rad sa normativnom, nastavnom, metodičkom i specijalnom literaturom;

razvoj kreativnih sposobnosti u proučavanju organizacionih problema na mikro nivou.

Ciljevi nastavnog rada određeni su odabranom temom i postavljenim ciljevima:

proučiti literaturu na odabranu temu i propise koji uređuju upravljanje uslužnim preduzećem

logično navesti glavne aspekte problema.

1. Pojam i suština kontrole

Riječ "kontrola" prvenstveno izaziva negativne asocijacije. Za mnoge ljude, kontrola znači, prije svega, ograničenje, prisilu, nesamostalnost itd. – općenito, sve ono što je u suprotnosti s našim idejama o individualnoj slobodi. Kao rezultat ove percepcije, kontrola je jedna od onih funkcija upravljanja čija se suština najčešće pogrešno razumije. Na pitanje "šta kontrola znači za menadžera", najčešće će vam ljudi odgovoriti - to je ono što vam omogućava da zaposlenike držite u određenim granicama. U principu, to je tačno. Jedan od aspekata kontrole zaista je prisiljavanje na poslušnost nečemu. Ali svesti kontrolu jednostavno na granice koje isključuju mogućnost radnji koje štete organizaciji i prisiljavaju sve da se ponašaju na strogo disciplinovan način, značilo bi izgubiti iz vida glavni zadatak menadžmenta.

Kontrola je proces koji osigurava postizanje ciljeva organizacije. Potreban je za otkrivanje i rješavanje novih problema prije nego što postanu preozbiljni, a može se koristiti i za stimuliranje uspješnog rada.

Proces kontrole se sastoji od postavljanja standarda, promjene stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja ukoliko se postignuti rezultati materijalno razlikuju od utvrđenih standarda.

Menadžeri počinju da vrše funkciju kontrole od samog trenutka kada su formulisali ciljeve i kreirali organizaciju. Kontrola je vrlo važna ako želite da organizacija uspješno funkcionira. Bez kontrole počinje haos i postaje nemoguće ujediniti aktivnosti bilo koje grupe. Takođe je važno da sami po sebi ciljevi, planovi i strukture organizacije određuju njen pravac delovanja, raspoređujući na ovaj ili onaj način njene napore i usmeravajući izvršenje posla. Kontrola je stoga sastavni element same suštine cijele organizacije.

Kontrola je kritična i složena funkcija upravljanja. Jedna od najvažnijih karakteristika kontrole, o kojoj se prije svega treba voditi računa, jeste da kontrola treba da bude sveobuhvatna. Svaki vođa, bez obzira na svoj čin, mora vršiti kontrolu kao sastavni dio svojih radnih obaveza, čak i ako mu to niko posebno nije povjerio.

Planovi i organizacione strukture su samo ideal kako menadžment želi da vidi budućnost. Mnoge različite okolnosti mogu spriječiti realizaciju plana. Promjene zakona, društvenih vrijednosti, tehnologije, uvjeta konkurencije i drugih varijabli okruženja mogu planove koji su u trenutku formiranja sasvim realistični, nakon nekog vremena pretvoriti u nešto potpuno nedostižno. Kako bi se pripremile i na odgovarajući način odgovorile na takve promjene, organizacijama je potreban efikasan mehanizam za procjenu uticaja ovih promjena na njih.

Osim toga, čak i najbolje organizacijske strukture imaju svoje mane. Specijalizacija i podjela rada, na primjer, može dovesti do problema u koordinaciji, trvenja između pojedinačnih timova i radnih grupa, dosadnog rada uz nedostatak motivacije. Struktura koja na papiru izgleda atraktivno i koja je uspješno korištena na drugim mjestima iu nekom drugom trenutku možda neće opravdati sve nade koje u nju polaže vodstvo ove organizacije.

Još jedan faktor neizvjesnosti koji je stalno prisutan u menadžmentu su ljudi koji obavljaju najveći dio posla u bilo kojoj organizaciji. Ljudi nisu kompjuteri. Ne mogu se programirati da izvrše bilo koji zadatak sa apsolutnom preciznošću. Unatoč brojnim nedavnim napretcima u razumijevanju mehanizma ponašanja ljudi u procesu rada, menadžeri su još uvijek jako daleko od toga da budu na bilo koji način povezani i detaljno predviđaju odgovor radnika na uvođenje novih uputstava i naredbi, nametanje dodatnih prava. i obaveze.

Greške i problemi koji se javljaju u analizi stanja unutar organizacije prepliću se, ukoliko se ne otklone na vrijeme, sa greškama u procjeni budućih uslova okoline i ponašanja ljudi. Slično tome, ako pogriješite u obračunu svojih prihoda i rashoda, onda možete napraviti još ozbiljniju grešku pogrešno ispisati ček i time ozbiljno oštetiti svoje prijatelje, poslovne saradnike ili svoju reputaciju. Vjerovatnoća ovakvog preplitanja grešaka u organizaciji je vrlo velika zbog visokog stepena međuzavisnosti aktivnosti.

Kontrolna funkcija je takva karakteristika menadžmenta koja vam omogućava da identifikujete probleme i prilagodite aktivnosti organizacije u skladu s tim prije nego što se ti problemi razviju u krizu.

Jedan od najvažnijih razloga potrebe za kontrolom je taj što je svaka organizacija svakako obavezna da ima sposobnost da svoje greške na vrijeme ispravi i ispravi prije nego što naškode ostvarivanju ciljeva organizacije.

Pozitivna strana kontrole je puna podrška svemu što je uspješno za organizaciju. Upoređujući ostvarene rezultate sa planiranim, odnosno, odgovarajući na pitanje „Koliko smo napredovali ka ciljevima?“, menadžment organizacije dobija priliku da utvrdi gdje je organizacija uspjela, a gdje podbacila. Drugim riječima, jedan od važnih aspekata kontrole je da se utvrdi koja su područja aktivnosti organizacije najefikasnije doprinijela postizanju njenih ciljeva. Tako male firme određuju u kojim oblastima se mogu širiti i ugovarati, koje firme koje su u njihovom sastavu treba da dobiju veći dio resursa, a koje prodati ili raspustiti. Utvrđivanjem uspjeha i neuspjeha organizacije i njihovih uzroka, dobijamo priliku da brzo prilagodimo organizaciju dinamičnim zahtjevima vanjskog okruženja i na taj način osiguramo najveći tempo napredovanja prema temeljnim ciljevima organizacije.

2. Vrste kontrole

Kontrola je najosnovniji element procesa upravljanja. Ni planiranje, ni stvaranje organizacionih struktura, ni motivacija ne mogu se posmatrati potpuno odvojeno od kontrole. Zaista, gotovo svi oni su sastavni dijelovi cjelokupnog sistema kontrole u datoj organizaciji. Ova okolnost će postati jasnija nakon što se upoznamo sa tri glavna tipa kontrole: preliminarnom, tekućom i završnom. Sve ove vrste kontrole su slične po obliku implementacije, jer imaju isti cilj: pomoći da se stvarni dobijeni rezultati što više približe traženim. Razlikuju se samo u vremenu izvršenja.

Preliminarna kontrola.

Neke od najvažnijih kontrola date organizacije mogu biti prikrivene među ostalim funkcijama upravljanja. Tako, na primjer, iako se planiranje i kreiranje organizacionih struktura rijetko pominju kao kontrolni postupak, oni kao takvi omogućavaju preliminarnu kontrolu nad aktivnostima organizacije. Ova vrsta kontrole naziva se preliminarna jer se provodi prije samog početka rada.

Glavno sredstvo za vršenje preliminarne kontrole je primjena određenih pravila, procedura i linija ponašanja. Budući da su pravila i ponašanja razvijeni kako bi se osiguralo da se planovi provode, njihovo striktno poštovanje je način da se osigura da se posao kreće u pravom smjeru. Isto tako, pisanje jasnih opisa poslova, efektivno saopštavanje ciljeva podređenima i regrutovanje kvalifikovanih ljudi u administrativni aparat upravljanja povećaće verovatnoću da će organizaciona struktura funkcionisati kako je predviđeno. U organizacijama se ex ante kontrola koristi u tri ključne oblasti – u odnosu na ljudske, materijalne i finansijske resurse.

Preliminarna kontrola u oblasti ljudskih resursa u organizacijama se ostvaruje kroz detaljnu analizu poslovnih i stručnih znanja i vještina neophodnih za obavljanje određenih poslova i odabirom najspremnijih i najkvalifikovanijih ljudi. Da bi angažovani radnici bili u stanju da obavljaju zadatke koji su im dodeljeni, potrebno je utvrditi minimalno prihvatljiv nivo obrazovanja ili radnog iskustva u ovoj oblasti i proveriti dokumente i preporuke koje se daju zaposlenima. Takođe je moguće značajno povećati vjerovatnoću privlačenja i zadržavanja kompetentnih radnika u organizaciji utvrđivanjem pravičnih iznosa isplata i naknada, provođenjem psiholoških testova, kao i brojnim intervjuima sa zaposlenim u periodu prije nego što ga primi. U mnogim organizacijama preliminarna kontrola ljudskih resursa se nastavlja i nakon što se oni angažuju u toku obuke. Obuka vam omogućava da odredite šta dodatno treba dodati kako rukovodećem timu tako i običnim izvođačima znanju i vještinama koje već posjeduju prije nego što pređete na stvarno obavljanje svojih dužnosti. Kurs prije obuke povećava vjerovatnoću da će angažovani radnici efikasno raditi.

Očigledno je da je od loših sirovina nemoguće napraviti visokokvalitetne proizvode. Stoga industrijska preduzeća uspostavljaju obaveznu preliminarnu kontrolu materijalnih resursa koje koriste. Kontrola se vrši razvijanjem standarda za minimalno prihvatljive nivoe kvaliteta i vršenjem fizičkih provjera usklađenosti ulaznih materijala sa ovim zahtjevima. Jedan od načina da se prednjači u ovoj oblasti je da odaberete dobavljača koji ima dokazane rezultate u isporuci materijala prema specifikaciji. Metode preliminarne kontrole materijalnih resursa uključuju i osiguranje njihovih zaliha u organizaciji na nivou dovoljnom da se izbjegnu nestašice.

Najvažnije sredstvo preliminarne kontrole finansijskih sredstava je budžet, koji vam takođe omogućava da izvršite funkciju planiranja. Budžet je mehanizam ex-ante kontrole u smislu da pruža sigurnost da će organizacija imati gotovinu kada je potrebna gotovina. Budžeti takođe postavljaju procene troškova i sprečavaju bilo koje odeljenje ili organizaciju u celini da ostane bez gotovine.

Ex-ante kontrola se obično sprovodi u obliku definisanih politika, procedura i pravila.

kontrola struje.

Tekuća kontrola se sprovodi kada je posao već u toku i obično se sprovodi u vidu kontrole rada podređenog od strane njegovog neposredno pretpostavljenog. Redovnim provjerama rada podređenih, razgovorima o nastalim problemima i prijedlozima za unapređenje rada otkloniće se odstupanja od planova i uputstava. Ako se dopusti da se ova odstupanja razvijaju, mogu se razviti u ozbiljne poteškoće za cijelu organizaciju.

Tekuća kontrola se ne provodi bukvalno istovremeno sa izvođenjem samog posla. Umjesto toga, zasniva se na promjeni stvarnih rezultata dobivenih nakon obavljanja poslova usmjerenih na postizanje željenih ciljeva. Da bi se na ovaj način izvršila trenutna kontrola, upravljačkom aparatu je potrebna povratna informacija.

Povratna informacija je informacija o dobijenim rezultatima. Najjednostavniji primjer povratne informacije je poruka od strane šefa podređenima da je njihov rad nezadovoljavajući ako vidi da griješe. Sistemi povratnih informacija omogućavaju menadžmentu da identifikuje mnoge nepredviđene probleme i prilagodi njihovo ponašanje tako da organizacija ne skrene sa najefikasnijeg puta ka zadacima koji su joj dodeljeni.

Kontrola povratnih informacija nije izum teorije organizacionog upravljanja. Ovakvi sistemi su jedan od najraširenijih prirodnih fenomena.

Svi sistemi povratne sprege su sastavljeni od istih osnovnih elemenata i rade na istim principima.

Sistemi upravljanja povratnom spregom koji se koriste u upravljanju utiču na "ulaze" kako bi se na "izlazu" postigle tražene karakteristike. "Ulaz" za organizacione sisteme sa povratnom spregom su sve vrste resursa: materijalni, finansijski i ljudski. "Izlaz" takvih sistema su dobra i usluge. Većina organizacionih sistema kontrole povratnih informacija su otvoreni, nezatvoreni sistemi. Eksterni element za takve sisteme - šef-menadžer, redovno utiče na ovaj sistem, menjajući kako njegove ciljeve tako i funkcionisanje. U menadžmentu su potrebni sistemi otvorenog tipa, jer toliko mnogo varijabli utiče na organizaciju.

Devijacije na koje sistem mora odgovoriti da bi ostvario svoje ciljeve mogu biti uzrokovane i vanjskim i unutrašnjim faktorima. Među interne faktore treba uključiti probleme povezane sa varijablama. Eksterni faktori su sve ono što utiče na organizaciju iz njenog okruženja: konkurencija, donošenje novih zakona, promene u tehnologiji, pogoršanje opšte ekonomske situacije, promene u sistemu kulturnih vrednosti itd. Sasvim je prihvatljivo smatrati menadžment uglavnom kao pokušaj da se obezbedi funkcionisanje organizacije kao sistema sa efektivnom povratnom spregom, odnosno kao sistema koji obezbeđuje izlazne karakteristike na datom nivou, uprkos uticaju spoljašnjih i unutrašnjih faktora odstupanja. Međutim, dobro upravljanje ide daleko dalje od jednostavnog održavanja statusa quo i adekvatnog odgovora na nove izazove. Ako organizacija ne nastoji da se prilagodi i poboljša svoje aktivnosti, poznavajući proaktivnu poziciju od početka, malo je vjerovatno da će ostati efikasna na duži rok.

Konačna kontrola.

Kao dio završne kontrole, povratna informacija se koristi nakon obavljenog posla. Bilo odmah po završetku kontrolirane aktivnosti, ili nakon unaprijed određenog vremenskog perioda, stvarni rezultati se upoređuju sa potrebnim.

Iako se završna kontrola provodi prekasno da bi se reagovalo na probleme u trenutku njihovog nastanka, ipak ima važne funkcije. Jedna od njih je da završna kontrola daje menadžmentu organizacije informacije neophodne za planiranje u slučaju da se sličan posao treba obaviti u budućnosti. Upoređujući stvarne i potrebne rezultate, menadžment je u mogućnosti da bolje procijeni koliko su njihovi planovi bili realni. Ova procedura vam takođe omogućava da dobijete informacije o problemima koji su se pojavili i da formulišete nove planove kako biste izbegli ove probleme u budućnosti. Druga funkcija završne kontrole je promoviranje motivacije. Ako menadžment organizacije povezuje motivacione nagrade sa postizanjem određenog nivoa učinka, onda je očigledno da se stvarni učinak mora meriti tačno i objektivno.

Trenutna i konačna kontrola se zasniva na povratnim informacijama. Sistemi upravljanja u organizacijama imaju otvorenu povratnu spregu, budući da menadžer, koji je eksterni element u odnosu na sistem, može da se meša u njegov rad, menjajući i ciljeve sistema i prirodu njegovog rada.

Kontrola ne samo da omogućava da se problemi identifikuju i na njih se reaguje na način kojim se postižu planirani ciljevi, već i pomaže menadžmentu da odluči kada da izvrši radikalne promene u poslovanju organizacije.

3 . Organizacija upravljačke kontrole

U procesu kontrole se jasno razlikuju tri faze: izrada standarda i kriterijuma, poređenje stvarnih rezultata sa njima i usvajanje potrebnih korektivnih radnji. U svakoj fazi implementira se niz različitih mjera.

Prva faza kontrolnog postupka pokazuje koliko su usko spojene funkcije kontrole i planiranja.

Prvi korak u procesu kontrole je postavljanje standarda, tj. specifični, mjerljivi ciljevi koji imaju vremenska ograničenja. Menadžment zahtijeva standarde u vidu indikatora efektivnosti objekta upravljanja za sve njegove ključne oblasti, koji se utvrđuju tokom planiranja.

Standardi su specifični ciljevi prema kojima je proces mjerljiv. Ovi ciljevi jasno proizlaze iz procesa planiranja. Svi standardi koji se koriste za kontrolu moraju biti odabrani iz višestrukih ciljeva i strategija organizacije.

Mete koje se mogu koristiti kao kontrolni standardi imaju dvije vrlo važne karakteristike. Odlikuje ih prisustvo vremenskog okvira u kojem se posao mora obaviti i specifičnog kriterijuma prema kojem se može proceniti stepen rada. Specifični kriterijumi i određeni vremenski period nazivaju se indikatori učinka. Indikator učinka tačno specificira šta se mora postići da bi se postigli postavljeni ciljevi. Ovakve metrike omogućavaju menadžmentu da uporedi ono što je zapravo uradio sa onim što je planirao i da odgovori na sljedeća važna pitanja: "Šta trebamo učiniti da bismo postigli planirane ciljeve?" i "Šta je ostalo neurađeno?".

U drugoj fazi poređenja indikatora funkcionisanja sa postavljenim standardima definiše se skala dozvoljenih odstupanja. U ovoj fazi, menadžer mora odrediti kako postignuti rezultati ispunjavaju njegova očekivanja. Istovremeno, on ili ona donosi još jednu vrlo važnu odluku: koliko su uočena odstupanja od standarda prihvatljiva ili relativno sigurna. U ovoj drugoj fazi kontrolnog postupka daje se ocjena koja služi kao osnova za donošenje odluke o pokretanju radnje. Aktivnosti koje se provode u ovoj fazi kontrole često su najvidljiviji dio cjelokupnog sistema kontrole. Ova aktivnost se sastoji u određivanju skale odstupanja, mjerenju rezultata, prenošenju informacija i njihovoj evaluaciji.

Indikatori učinka daju jasan i precizan cilj za usmjeravanje napora članova organizacije. Međutim, sa izuzetkom nekoliko posebnih slučajeva, rijetko je potrebno da organizacije ne odstupe ni za jotu od cilja. U stvari, jedna od karakteristika standarda dobrog sistema upravljanja je da sadrži realne tolerancije ciljnih parametara. Određivanje skale dozvoljenih odstupanja je kardinalno važno pitanje. Ako se skala uzme prevelika, onda problemi koji se javljaju mogu postati prijeteći. Ali, ako se skala uzme premala, onda će organizacija odgovoriti na vrlo mala odstupanja, što je vrlo skupo i dugotrajno. Takav sistem kontrole može paralizirati i dezorganizirati rad organizacije i prije će ometati nego pomoći ostvarenju ciljeva organizacije. U takvim situacijama postiže se visok stepen kontrole, ali proces kontrole postaje neefikasan. Tipičan primjer ove vrste bi bila svaka situacija u kojoj morate proći kroz mnoga birokratska ispitivanja da biste dobili dozvolu za nešto.

Da bi bila efikasna, kontrola mora biti ekonomična. Prednost kontrolnog sistema treba da nadmaši troškove njegovog vođenja. Troškove kontrolnog sistema sastoje se od vremena koje menadžer i drugi zaposleni utroše na prikupljanje, prenos i analizu informacija, kao i troškovi svih vrsta opreme koja se koristi za kontrolu i troškovi skladištenja, prenošenja i traženja informacija. informacije vezane za pitanja kontrole. U komercijalnoj organizaciji, ako je profit koji proizilazi iz implementacije kontrole manji od troška iste, onda je takva kontrola neekonomična i neproduktivna. Jedan od načina da se eventualno poveća ekonomska efikasnost kontrole je korištenje metode kontrole isključivanjem. Ova metoda se sastoji u tome da sistem upravljanja treba da radi samo ako postoje primetna odstupanja i standardi. Razvijajući ovaj princip, napominjemo da one radnje koje u početku imaju potpuno trivijalan karakter ne treba ni mjeriti.

Glavni problem je, naravno, identificirati zaista bitna odstupanja.

Mjerenje rezultata kako bi se utvrdilo da li su postavljeni standardi ispunjeni je najteži i najskuplji element kontrole. Da bi bio efikasan, sistem mjerenja mora biti prikladan za vrstu aktivnosti koja se prati. Prvo morate odabrati jedinicu mjere, i to onu koja se može pretvoriti u jedinice u kojima je standard izražen. Dakle, ako je utvrđeni standard profit, mjerenje treba izvršiti u rubljama ili u postocima, ovisno o obliku izražavanja standarda. Ako se kontroliše neglasanje ili otpuštanje s posla, mjerenje se vrši u procentima. Kao opšte pravilo, može se primetiti da standard u određenom obliku predodređuje one veličine koje će se naknadno meriti.

Odabir odgovarajuće jedinice mjere često je najlakši dio provođenja kontrolnih mjerenja kako bi se osiguralo, a na kraju i sva kontrola, da su ciljevi organizacije ispunjeni. Važno je da brzina, učestalost i tačnost mjerenja također budu u skladu s aktivnošću koja se kontrolira.

Širenje informacija igra ključnu ulogu u osiguravanju djelotvornosti kontrola. Da bi sistem kontrole funkcionisao efikasno, potrebno je saopštavati relevantnim zaposlenima u organizaciji kako utvrđene standarde, tako i postignute rezultate. Takve informacije moraju biti tačne, pravovremene i saopćene odgovornima za relevantnu oblast radnika u obliku koji im omogućava da lako donose potrebne odluke i radnje. Takođe je poželjno biti potpuno uvjeren da zaposleni dobro razumiju utvrđene standarde. To znači da mora postojati efikasna komunikacija između onih koji postavljaju standarde i onih koji ih moraju ispuniti.

Glavne poteškoće koje se javljaju u načinu prikupljanja i širenja konkretnih informacija odnose se na različite probleme u komunikaciji. Dok se neki od podataka prikupljaju i obrađuju automatski, većinu informacija mora obraditi čovjek. Prisustvo osobe u ovom lancu povezano je sa mogućim iskrivljavanjem informacija, na osnovu kojih bi trebalo donositi odluke u oblasti kontrole. Iskrivljavanje informacija može igrati veoma značajnu ulogu u slučajevima kada su subjektivne procjene neizbježne.

Učešće zaposlenih u organizaciji u postupku kontrole može biti prilično efikasno na najnižim nivoima menadžmenta. Ponekad je posebno važno osigurati stvarno učešće podređenih u razvoju standarda, iako je to obično prerogativ menadžera. Osiguravanje učešća širokog spektra zaposlenih u donošenju odluka i postavljanju ciljeva u budžetiranju doprinijelo je intenzivnijem uključivanju zaposlenih u aktivnosti ove organizacije i želji tima za postizanjem ukupnih ciljeva organizacije.

Završna faza faze poređenja je evaluacija informacija o dobijenim rezultatima. Menadžer mora odlučiti da li su primljene prave informacije i da li su važne. Relevantna informacija je informacija koja na adekvatan način opisuje fenomen koji se istražuje i bitna je za donošenje ispravne odluke.

Ponekad je evaluacija informacija određena politikom organizacije. U mnogim slučajevima, skala tolerancije može poslužiti kao mjera. Često, međutim, menadžeri moraju da vrše lične procene i tumače značaj dobijenih informacija i uspostavljaju korelaciju između planiranih i stvarno ostvarenih rezultata. U tom slučaju menadžer mora uzeti u obzir rizik i druge faktore koji određuju izbor odluke. Svrha ove procjene je odlučiti da li je potrebna akcija i, ako jeste, kako.

Nakon izvršene procjene, proces kontrole prelazi u treću fazu. Menadžer mora izabrati jednu od tri linije ponašanja: ne raditi ništa, postavljati odstupanja ili revidirati standard (Dodatak 5).

Osnovni cilj kontrole je da se postigne takva situacija u kojoj bi proces upravljanja organizacijom zapravo učinio da ona funkcioniše u skladu sa planom.

Kontrolni sistem koji ne dozvoljava da se ozbiljna odstupanja isprave prije nego što prerastu u velike probleme je besmislen. Naravno, tekuće prilagođavanje treba da se fokusira na eliminisanje pravog uzroka odstupanja. U idealnom slučaju, faza mjerenja bi trebala pokazati skalu odstupanja od standarda i ukazati na njegov tačan uzrok. Ovo je povezano sa potrebom za efikasnom procedurom donošenja odluka. Kako je, međutim, većina rada u organizaciji rezultat udruženih napora grupa ljudi, nije uvijek moguće tačno utvrditi korijene određenog problema. Smisao prilagođavanja u svim slučajevima je razumjeti razloge odstupanja i vratiti organizaciju na pravi put.

Implementacija prilagođavanja može se postići poboljšanjem vrijednosti bilo koje interne varijable organizacije, poboljšanjem upravljačkih funkcija ili tehnoloških procesa.

Prije odabira korektivnog djelovanja potrebno je odvagnuti sve relevantne interne varijable i njihove međusobne odnose. Budući da su svi odjeli organizacije povezani na ovaj ili onaj način, svaka veća promjena u jednom od njih utječe na cijelu organizaciju. Zato se menadžer prvo mora pobrinuti da korektivna radnja koju preduzima neće stvoriti dodatne poteškoće, već će pomoći u njihovom rješavanju. Osim toga, iako ponekad može biti vrlo teško, iskusni menadžer pokušava izbjeći odluke koje obećavaju prednosti u kratkom roku, ali sa sobom nose visoke troškove na dugi rok.

4. Principi organizacije kontrole

Proučavanje problema organizovanja kontrolne delatnosti u industrijskim preduzećima omogućava nam da predložimo sledeće osnovne principe za organizaciju upravljačke kontrole, koji su od praktičnog značaja za njenu primenu u svim oblastima delatnosti privrednih subjekata.
1. Struktura organizacije kontrolnih aktivnosti mora odgovarati strukturi (hijerarhiji) upravljanja organizacijom. Kontrola, kao dio procesa upravljanja, djeluje na svim nivoima. Svaki nivo upravljanja (tačka donošenja menadžerskih odluka) mora imati svoj nivo kontrole (strukturni princip).

2. Sistem kontrole treba da pomogne da se obezbedi upravljivost procesima u glavnim oblastima aktivnosti u svim odeljenjima organizacije (princip centralizacije).

3. Trebalo bi istražiti sve radnje osoblja koje su dovele do negativnih posljedica po organizaciju; potrebno je utvrditi njihove uzroke i obim posljedica, primijeniti adekvatne mjere disciplinske i materijalne odgovornosti prema nadležnim službenim licima (načelo odgovornosti).

4. Osoblje organizacije ne treba da bude odgovorno za rezultate čije postizanje ne zavisi od njihovih napora (princip kontrolisanosti).

5. Lica koja vrše kontrolu nad procesima ne bi trebalo da budu odgovorna za njihovu implementaciju (princip nezavisnosti).

6. Bilo koji proces kontrole u organizaciji ne bi trebao koštati više od onih gubitaka koji se mogu spriječiti kao rezultat implementacije kontrole (ekonomski princip).

7. Procese treba kontrolisati kako u pogledu usklađenosti sa politikom upravljanja organizacije (u obliku) tako i u pogledu njihovih rezultata (u suštini), dok je odlučujući kriterijum ostvarenje ciljeva sistema menadžmenta (princip evaluacije po rezultatima). ).

Ovi principi čine osnovu za organizaciju kontrolnih aktivnosti i doprinose stvaranju efektivnog sistema kontrole.
Formiranje sistema kontrole upravljanja nije cilj samo po sebi; treba da pomogne u poboljšanju efikasnosti aktivnosti menadžmenta, pozitivno utiče na rezultate preduzeća i brzo reaguje na promene u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju.

Zaključak

Ovaj kurs otkriva suštinu kontrole, vrste kontrole, organizaciju kontrole u preduzeću. Kao rezultat nastavnog rada ostvareni su postavljeni ciljevi, i to: proučavano je teorijsko pitanje, stečene su vještine samostalnog rada sa metodološkom i specijalnom literaturom, logički su navedeni glavni aspekti problema.

Dakle, kontrola je proces kojim se osigurava da organizacija postiže svoje ciljeve. Proces kontrole se sastoji od postavljanja standarda, promjene stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja ukoliko se postignuti rezultati materijalno razlikuju od utvrđenih standarda.

Ljudi su sastavni element kontrole, kao i svih drugih faza upravljanja. Stoga, prilikom izrade procedure kontrole, menadžer mora uzeti u obzir ponašanje ljudi.

Kontrola često ima snažan uticaj na ponašanje sistema. Loše dizajnirani sistemi upravljanja mogu natjerati radnike da se ponašaju na način koji je orijentisan na njih, tj. ljudi će nastojati da ispune zahtjeve kontrole, a ne da postignu ciljeve. Takvi uticaji mogu dovesti i do izdavanja netačnih informacija.

Problemi s kontrolom mogu se izbjeći postavljanjem smislenih, prihvatljivih standarda kontrole, uspostavljanjem dvosmjerne komunikacije, postavljanjem izazovnih ali ostvarivih standarda kontrole, izbjegavanjem pretjerane kontrole i nagrađivanjem postizanja specificiranih standarda kontrole.

U procesu kontrole se jasno razlikuju tri faze: izrada standarda i kriterijuma, poređenje stvarnih rezultata sa njima i usvajanje potrebnih korektivnih radnji. Kvalifikovani menadžer mora jasno znati i slijediti ove korake. Da bi aktivnost u preduzeću funkcionisala efektivnim sistemom kontrole i, shodno tome, efektivnim aktivnostima upravljanja.

5. Reference

Vesnin V.R. "Osnove menadžmenta". - M.: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju. A.S. Griboedova, 1999.

Semjonov A.K., Nabokov V.I. "Osnove menadžmenta": udžbenik. - 3. izd. - M .: Izdavačko-trgovinska korporacija "Daškov i Co", 2006.

Vesnin V.R. "Osnove menadžmenta": Udžbenik. – M.: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju. Izdavačka kuća "Triada, doo", 1997.

Vershigora E.E. "Menadžment": Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne – M.: INFA-M, 2003.

Ljudski resursi preduzeća. Ispod organizacija rad ... menadžment; 4. trajno računovodstvo i kontrolu za aktivnosti preduzeća i njihove jedinice, usklađenost sa...

1. Organizacija rad on preduzeće (6)

   Sažetak >> Ekonomija

   Organizacija rad on preduzeće dizajniran da stvori normalan ... napredak, poboljšanje organizacije proizvodnja, upravljanje i rad itd. On nivo preduzeća(firme) ... On ova faza takođe zahteva upravljanje i vođenje zaposlenog plus kontrolu ...

2. Organizacija marketing on preduzeće OJSC Aeroflot Russian International Lines

   Sažetak >> Marketing

   Organizacija marketing on preduzeće JSC Aeroflot ... marketing. 5. Marketing planiranje. 6. Sistem kontrolu. 7. Izgledi za razvoj, prijedlozi, zaključci... je razvoj sistema kontrolu- ovo uključuje kontrolu prodaja i profitabilnost...

3. Organizacija menadžment on preduzeće (1)

   Predmet >> Ekonomija

   Koncepti i entiteti organizacije menadžment on preduzeće i obavljaju osnovne funkcije upravljanja on moderna pozornica, ali ... upravljačke jedinice preduzeća, sve proizvodne i privredne djelatnosti preduzeća 4.Kontrola Za aktivnosti svih...

Kontrola - proces utvrđivanja, vrednovanja i informacija o odstupanjima stvarnih vrednosti od zadatih vrednosti ili njihovih podudarnosti i rezultata analize. Možete kontrolirati ciljeve, napredak plana, prognoze, razvoj procesa.

Predmet kontrole može biti ne samo obavljanje djelatnosti, već i rad menadžera. Kontrolne informacije se koriste u procesu regulacije. Dakle, oni govore o svrsishodnosti kombinovanja planiranja i kontrole u jedinstven sistem kontrole (Controlling): planiranje, kontrola, izvještavanje, upravljanje (Sl. 1.).

Kontrolu sprovode osobe direktno ili indirektno zavisne od procesa. Verifikacija (revizija) - kontrola od strane osoba nezavisnih od procesa.

Kontrola se također može klasificirati:

- po pripadnosti preduzeću subjekta kontrole (interno, eksterno); - po osnovu obaveze (dobrovoljne, po statutu, ugovorne, po zakonu);

- prema objektu kontrole (za objekt, za odluke, za rezultate);

Po redovnosti (redovne, neredovne, posebne).

Postoje 3 vrste kontrole: prethodna, tekuća i konačna. Sve ove vrste kontrole su slične po obliku implementacije, jer imaju isti cilj: pomoći da se stvarni dobijeni rezultati što više približe traženim. Razlikuju se samo u vremenu izvršenja. 1

Ex-ante kontrola se obično sprovodi u obliku definisanih politika, procedura i pravila. Prije svega, to se odnosi na radna, materijalna i finansijska sredstva.

Preliminarna kontrola se vrši prije samog početka rada. Glavno sredstvo za vršenje preliminarne kontrole je primjena određenih pravila, procedura i linija ponašanja. Preliminarna kontrola se koristi u tri oblasti - u odnosu na ljudske, materijalne i finansijske resurse.

Tekuća kontrola se sprovodi kada je posao već u toku i obično se sprovodi u vidu kontrole rada podređenog od strane njegovog neposredno pretpostavljenog.

Završna kontrola se vrši nakon završetka radova ili isteka vremena predviđenog za to

Trenutna i konačna kontrola se zasniva na povratnim informacijama. Sistemi upravljanja u organizacijama imaju otvorenu povratnu spregu, budući da menadžer, koji je eksterni element u odnosu na sistem, može da se meša u njegov rad, menjajući i ciljeve sistema i prirodu njegovog rada.

4. Kontrolni proces i njegove faze

Kontrola je efikasna ako je strateška, orijentisana na rezultate, pravovremena, fleksibilna, jednostavna i ekonomična. Kontrola je kontinuirani proces koji se u svom razvoju poklapa sa proizvodnim ciklusom.

Karakteristike efektivne kontrole:

1. Strateški fokus kontrole, tj. odražavanje općih prioriteta organizacije i njihovo održavanje.

2. Fokusirajte se na rezultate. Krajnji cilj kontrole nije prikupljanje informacija, postavljanje standarda i identifikacija problema, već rješavanje problema s kojima se organizacija suočava. Kao rezultat toga, kontrola se može nazvati efikasnom samo kada organizacija zaista postigne željene ciljeve i kada je u stanju da formuliše nove ciljeve koji joj osiguravaju opstanak u budućnosti.

3. Relevantnost za slučaj. Da bi bila efikasna, kontrola mora biti primjerena vrsti aktivnosti koja se kontrolira. Ono mora objektivno mjeriti i vrednovati ono što je zaista važno.

4. Pravovremenost kontrole ne leži u izuzetno velikoj brzini ili učestalosti njenog sprovođenja, već u vremenskom intervalu između merenja ili procene koji adekvatno odgovara kontrolisanoj pojavi. Vrijednost najprikladnijeg vremenskog intervala ove vrste utvrđuje se uzimajući u obzir vremenski okvir glavnog plana, stopu promjene i troškove mjerenja i distribucije rezultata.

5. Fleksibilnost kontrole. Kontrole, kao i planovi, moraju biti dovoljno fleksibilne da se prilagode promjenama.

6. Jednostavan za kontrolu. Najefikasnija kontrola je najjednostavnija kontrola u smislu svrha za koje je namijenjena. Najjednostavnije metode upravljanja zahtijevaju manje napora i ekonomičnije. Previše složenosti dovodi do zabune. Da bi bila efikasna, kontrola mora zadovoljiti potrebe i sposobnosti ljudi koji komuniciraju sa sistemom kontrole i implementiraju ga.

7. Profitabilnost kontrole. Svaka kontrola koja košta više nego što daje za postizanje ciljeva ne poboljšava kontrolu nad situacijom, već pogrešno usmjerava rad, što je još jedan sinonim za gubitak kontrole.

8. U kontrolu je potrebno uključiti sve osoblje, jer je najbolja kontrola samokontrola. Da bi se povećala pouzdanost kontrole, neophodno je proširiti granice kadrovskih ovlašćenja.

Kada organizacije posluju na stranim tržištima, kontrolna funkcija poprima dodatni stepen složenosti.

Kontrola na međunarodnom nivou je posebno teška zbog velikog broja različitih područja djelovanja i komunikacijskih barijera. Efikasnost kontrole može se poboljšati ako se sastanci odgovornih menadžera održavaju periodično u sjedištu organizacije iu inostranstvu. Posebno je važno da se strani menadžeri ne postave odgovorni za rješavanje problema koji su van njihove kontrole.

U procesu kontrole se jasno razlikuju tri faze: izrada standarda i kriterijuma, poređenje stvarnih rezultata sa njima i usvajanje potrebnih korektivnih radnji. U svakoj fazi implementira se niz različitih mjera.

Prvi korak u procesu kontrole je postavljanje standarda, tj. specifični, mjerljivi ciljevi koji imaju vremenska ograničenja. Menadžment zahtijeva standarde u vidu indikatora efektivnosti objekta upravljanja za sve njegove ključne oblasti, koji se utvrđuju tokom planiranja.

U drugoj fazi poređenja indikatora funkcionisanja sa postavljenim standardima definiše se skala dozvoljenih odstupanja. U skladu sa principom isključenja, samo značajna odstupanja od datih standarda treba da pokreću sistem kontrole, inače će on postati neekonomičan i neodrživ. Sljedeći korak - mjerenje rezultata - obično je najzahtjevniji i najskuplji. Upoređujući izmjerene rezultate sa unaprijed određenim standardima, menadžer je u mogućnosti da odredi koje radnje treba preduzeti.

Takve radnje mogu uključivati ​​promjenu nekih internih varijabli sistema, promjenu standarda ili neometanje rada sistema. Ljudi su sastavni element kontrole, kao i svih drugih faza upravljanja. Stoga, prilikom izrade procedure kontrole, menadžer mora uzeti u obzir ponašanje ljudi. Nažalost, iako je većina menadžera dobro svjesna da se proces kontrole može koristiti za pozitivan utjecaj na ponašanje zaposlenika, neki zanemaruju moć kontrole koja uzrokuje nenamjerne poremećaje u ponašanju ljudi. Ove negativne pojave često su nusproizvodi vidljivosti kontrolnog sistema. Kontrola često ima snažan uticaj na ponašanje sistema. Loše dizajnirani sistemi upravljanja mogu natjerati radnike da se ponašaju na način koji je orijentisan na njih, tj. ljudi će nastojati da ispune zahtjeve kontrole, a ne da postignu ciljeve. Takvi uticaji mogu dovesti i do izdavanja netačnih informacija. Problemi s kontrolom mogu se izbjeći postavljanjem smislenih, prihvatljivih standarda kontrole, uspostavljanjem dvosmjerne komunikacije, postavljanjem izazovnih ali ostvarivih standarda kontrole, izbjegavanjem pretjerane kontrole i nagrađivanjem postizanja specificiranih standarda kontrole.

Kontrola je proces evaluacije i mjerenja stvarnog razvoja organizacije i poređenja sa planovima. Kontrola je ta koja vam omogućava da postignete određene ciljeve.

Koncept "kontrole" kao vrste administrativne djelatnosti podrazumijeva ne samo verifikaciju, već i upravljanje. to je kontinuirani proces koji uključuje regulaciju i nadzor različitih u cilju efikasnog obavljanja konkretnih zadataka.

Efikasna kontrola je moguća samo kada se kombinuje sa strateškim planiranjem. Zahvaljujući njemu, obezbeđeno je praćenje realizacije strateških planova. Nadgledanje vam omogućava da odredite koliko dobro se izvode određene operacije i gdje je potrebno izvršiti promjene kako bi se postigli najbolji rezultati.

Dakle, kontrola je proces poređenja stvarnih rezultata sa planiranim.

Hajde da navedemo vrste kontrole u menadžmentu. To uključuje konačnu, tekuću i preliminarnu kontrolu. Treba napomenuti da su sve glavne vrste kontrole u menadžmentu međusobno usko povezane i međusobno zavisne.

Preliminarni kontrolu vrši u fazi planiranja i formiranja strukture organizacije. Zahvaljujući njemu, prati se tačnost sprovođenja određenih pravila, uputstava i procedura u cilju izrade planova i formiranja organizacione strukture.

Glavne vrste kontrole u menadžmentu, uključujući i preliminarnu kontrolu, imaju svoje objekte: ljudski i vremenski faktor.

Current kontrola – provjera stvarnih rezultata rada. Njegov glavni zadatak je pravovremeno identifikovanje odstupanja stvarnog stanja od planiranog, kao i pružanje povratnih informacija.

Final kontrola se vrši nakon završetka određenih radova. Informacije dobijene kao rezultat takve kontrole koriste se u budućim periodima kao akumulirano iskustvo i uzimaju se u obzir prilikom organizovanja motivacije.

Sve glavne vrste kontrole u menadžmentu uključuju 3 faze: postavljanje standarda, poređenje i djelovanje u zavisnosti od rezultata poređenja.

Metode kontrole u menadžmentu direktno zavise od prirode računovodstvenih i analitičkih poslova, a karakteriše ih velika raznolikost, jer pokrivaju gotovo sve postupke i operacije koje se izvode radi postizanja određenih ciljeva.

Drugim riječima, u menadžmentu su to načini vršenja kontrole u organizaciji. Navodimo glavne metode kontrole koje se koriste u organizacijama - metod poređenja, poređenje faktora, metod anketiranja procesa, zapažanja, ankete itd.

Navodimo osnovne principe kontrole u menadžmentu:
1. Usklađenost kontrole sa strategijom organizacije. Kontrolu treba usmjeriti na strateške prioritete kompanije i njena glavna područja djelovanja. Sve ovo treba da se odrazi na standarde kontrole.
2. Efikasnost kontrole postiže se pravilnim odabirom standarda kontrole koji na odgovarajući način odražavaju kontrolisanog subjekta. Ukoliko ovaj uslov nije ispunjen, dolazi do neproduktivnog trošenja sredstava za sprovođenje kontrole. Pogrešno odabrani kontrolni standardi ne daju rješenje za niz kontrolnih zadataka. Kontrola postaje sama sebi svrha.
3. Sistematska kontrola. Kontrolne funkcije treba da budu integrisane u sve funkcije organizacije i da budu međusobno povezane. Prilikom promjene nekih elemenata neophodna su odgovarajuća podešavanja drugih.
4. Prilagodljivost kontrole. Njegova sposobnost da se u realnom vremenu prilagođava promenama koje se dešavaju u preduzeću, uzimajući u obzir promenjene zahteve za parametre kontrolisanog objekta. Promjene se mogu odnositi na objekte, standarde kontrole, vrijeme implementacije i učestalost kontrole, izbor metoda i sredstava kontrole.

5. Optimalna kontrola. Njegov volumen bi trebao biti kompletan kako bi se riješili specifični problemi. Prekomjerna kontrola podrazumijeva neefikasno trošenje sredstava utrošenih na prikupljanje i obradu nepotrebnih informacija, naknade nadzornog osoblja. Pretjerana kontrola izaziva nepovjerenje i iritira zaposlene. Nedovoljna kontrola, zauzvrat, dovodi do neiskorišćenih rezervi i neefikasnog korišćenja resursa.
6. Profitabilnost kontrole, jer je zadatak koji je pred njom ostvarivanje profita.
Navedeni principi kontrole u menadžmentu primjenjuju se prilikom odlučivanja o primjerenosti korištenja određenog sistema kontrole.