Dobavljač će osigurati da se dolazni proizvodi ne koriste ili obrađuju (osim u posebnom slučaju opisanom u nastavku) prije nego što budu pregledani ili testirani na usklađenost sa specificiranim zahtjevima. Ispitivanje usklađenosti treba da se sprovodi u skladu sa programom kvaliteta i/ili procedurama.

Prilikom utvrđivanja obima i prirode ulaznih inspekcija treba uzeti u obzir mjere upravljanja kvalitetom koje se sprovode direktno kod podizvođača i evidentirane dokaze o osiguranju kvaliteta isporuke.

Ako se isporučeni proizvodi prodaju prije inspekcije zbog hitnosti proizvodnje, moraju se identificirati i evidentirati kako bi se omogućio trenutni povrat i zamjena ako nisu u skladu sa specificiranim zahtjevima.

Inspekcija i testiranje tokom proizvodnje

Dobavljač mora:

1. kontroliše i ispituje proizvode u skladu sa programom kvaliteta i (ili) metodama;

2. skladištiti proizvode dok se ne završe odgovarajući pregledi i testovi ili dok se ne prihvate i verificiraju potrebni izvještaji, osim ako se proizvodi ne puštaju u promet prema jasno definisanim procedurama vraćanja. Povrat proizvoda ne isključuje provođenje aktivnosti kontrole i ispitivanja.

Završni pregled i testiranje

Dobavljač će izvršiti sve završne inspekcije i ispitivanja u skladu sa programom kvaliteta i/ili procedurama u cilju pribavljanja dokaza o usklađenosti gotovog proizvoda sa utvrđenim zahtjevima.

Programom kvaliteta i (ili) metodama završne kontrole i ispitivanja moraju biti predviđene sve vrste kontrola i ispitivanja, uključujući i one koje se uspostavljaju prilikom prijema proizvoda ili u toku procesa proizvodnje.

Proizvodi se otpremaju kada su sve aktivnosti definisane programom kvaliteta i/ili postupcima završene sa zadovoljavajućim rezultatima i kada su odgovarajući podaci i dokumentacija dostupni i odobreni.

Izvještaji o inspekcijama i ispitivanjima

Dobavljač mora razviti i održavati protokole koji ukazuju na to da su proizvodi podvrgnuti kontroli i (ili) ispitivanju, kao i rezultate ove kontrole i (ili) testiranja. Ako proizvod ne prođe inspekciju i (ili) ispitivanje, primjenjuju se postupci upravljanja proizvodima koji ne ispunjavaju utvrđene zahtjeve.

Protokol mora naznačiti jedinicu ili službenu osobu koja vrši kontrolu i odgovorna je za puštanje proizvoda.

Metode analize kvaliteta

Korištene metode analize kvaliteta

Za upravljanje kvalitetom (prepoznavanje i analiziranje problema) obično se koriste sljedeće metode: kontrolne liste, brainstorming, dijagram procesa, Pareto dijagram, dijagram uzroka i posljedica, vremenske serije, kontrolni grafikon, histogram, dijagram raspršivanja. Većina ovih metoda je statistička. Prema ISO 9001:94, 9002:94, 9003:94 (klauzula 4.20) “Dobavljač će odrediti potrebe za statističkim metodama koje se koriste u razvoju, kontroli i verifikaciji izvodljivosti procesa i karakteristika proizvoda.” Dakle, za projekat ili preduzeće mora biti definisan skup metoda koje će se primeniti.

Sve aktivnosti tokom životnog ciklusa proizvoda zahtijevaju korištenje statističkih metoda. Statističke metode se mogu podijeliti u tri tipa: metode koje se koriste za identifikaciju problema, metode koje se koriste za analizu problema i metode koje se koriste za identifikaciju i analizu problema. Uspješnost korištenja statističke metode ovisi o njenoj jednostavnosti, tj. od sposobnosti osobe bez posebnog statističkog obrazovanja da je primjenjuje. Također, uvijek treba uzeti u obzir omjer troškova rada za korištenje metode i koristi koje ona donosi.

Ispod je kratak opis metoda analize kvaliteta. Sve ove metode se koriste u okviru statističke kontrole procesa, koja kombinuje statističke principe i kontrolu procesa. Statistička kontrola procesa je na raskrsnici statistike i kontrole procesa. On je katalizirao revoluciju kvaliteta u Japanu i doveo do koncepta upravljanja potpunim kvalitetom. Sada je to jedan od alata za osiguranje kvaliteta. Opis principa statističke kontrole procesa prati opis pojedinačnih metoda za identifikaciju i analizu problema.

Kontrolna lista

Kontrolna lista je zgodan obrazac dokumenta za prikupljanje i analizu informacija. Koristi se za određivanje učestalosti pojavljivanja događaja. Naziva se i kontrolna tabela. Kontrolne liste se koriste u svim fazama projekta. Oni pružaju podatke za analizu koristeći složenije statističke metode. Prije nego što ih koristite, morate osigurati da svi zaposleni koji će ispunjavati kontrolne liste imaju isto razumijevanje termina koji se koriste u njima. Bolje je da postoji kontrolna lista za svakog zaposlenog i za svaki proučavani radni dan. Kontrolor, predradnik ili predradnik takođe može da vodi jednu konsolidovanu kontrolnu listu.

Na sl. Slika 3.1 prikazuje primjer kontrolne liste kontrolora.

Zaposleni	Broj sklopljenih brakova od 1. juna do 5. juna	Ukupno
						tokom sedmice
Ivanov	I I I I I	I I I I	I I I I I I	I I I	I I I I I
Petrov	I I	I I I I I I I	I I I I I I	I I I	I I I I I I
Sidorov	I I I I	I I I I I I	I I I I	I I I I I	I I I
Yashin	I I I I I I I	I I I	I I I I	I I I I I I	I I
Ukupno

Rice. 3.1 Kontrolna lista kontrolora

Brainstorm

Ova metoda se koristi za generiranje ideja za grupu o nekom pitanju. Po pravilu, ovo je pitanje "zašto?", "kako?" ili šta?" Na primjer, "zašto malo kupaca posjećuje trgovinu?", ili "kako privući više kupaca u trgovinu?" itd. Pitanje mora biti formulisano i shvaćeno podjednako od strane svih učesnika brainstorminga.

Osnovna pravila za brainstorming:

1. Sve izražene ideje treba da budu zapisane, ma koliko glupe ili nerealne izgledale. Što više ideja, to bolje. Bolje je da se bilješke drže na tabli ili flipčartu kako bi svi mogli vidjeti ideje koje su već iznijete.

2. Zabranjeno je kritikovati ili ocjenjivati ​​izražene ideje, čak i uz negativne grimase. Brainstorming je generisanje ideja, a ne evaluacija. Voditelj mora striktno pratiti poštivanje ovog pravila.

4. Možete razviti već izražene ideje.

5. Bolje je da se ideja zapiše doslovno, onako kako ju je izrazio autor.

Izražavanje ideja može se izvesti na dva načina:

1. Redovito, kada se vođa obraća svakoj osobi uzastopno. U ovom slučaju, istovremeno se izražava samo jedna ideja. Ako nema ideja, onda osoba propušta svoj red.

2. Neorganizovan, kada se ideje izražavaju kako nastaju.

Dijagram procesa

Postoje 4 vrste dijagrama procesa. To su: padajući dijagram, detaljni dijagram, dijagram toka i dijagram aplikacije. Oni opisuju različite aspekte procesa. Najčešće korištena je padajuća shema, o kojoj će biti riječi u nastavku. Detaljni dijagram je detaljniji padajući dijagram koji uzima u obzir sve aktivnosti procesa. Potrebno je dosta vremena za izgradnju i koristi se samo ako je trud opravdan. Obrazac toka je obrazac kretanja nečega u procesu koji se razmatra. Na primjer, za optimalno postavljanje prostorija za zaposlene na podu, može se izgraditi obrazac kretanja zaposlenika kada obavljaju svoje funkcije na podu tokom radnog dana. Prostorije se zatim raspoređuju kako bi se minimiziralo ovo kretanje. Aplikacioni dijagram je tabela u kojoj redovi odgovaraju radnjama koje se izvode unutar procesa, a kolone izvođačima ovih radnji. Istovremeno, na raskrsnici redova i kolona mogu se postaviti različite ikone kako bi se razlikovalo ko izvodi ovu radnju, ko provjerava ispravnost itd.

Padajući dijagram je dijagram korak po korak koji se koristi za identifikaciju glavnih koraka procesa ili opisivanje procesa koji se proučava. Pokazuje redoslijed radnji u procesu i osigurava jedinstveno razumijevanje i terminologiju među članovima tima koji analiziraju proces. Imajući dijagram procesa, tim može identificirati moguće ili postojeće kvarove i razviti mjere za njihovo sprječavanje. Padajući dijagram se također može koristiti za opisivanje novog (promijenjenog) procesa koji će se implementirati radi poboljšanja kvaliteta.

Da biste napravili padajući dijagram potrebno je:

1. Odredite glavne faze procesa koji se proučava. Ne bi trebalo biti više od 6-7 (inače je analiza teška).

2. Zapišite ih u obliku sekvencijalnog dijagrama u jednom redu na vrhu lista papira ili ploče.

3. Zatim, ispod svake faze, navedite glavne radnje uključene u ovu fazu (opet, ne više od 6-7).

Na sl. Slika 3.2 daje primjer padajućeg dijagrama procesa.

Korak 1 Planirajte kreiranje izvještaja	Þ	Faza 2 Organizacija rada na pisanju izvještaja	Þ	Faza 3 Pisanje izvještaja	Þ	Faza 4 Objava izvještaja
ß		ß		ß		ß
1. Definisanje ciljeva izveštaja 2. Određivanje šta treba da bude izraženo u izveštaju 3. Određivanje onih koji su uključeni u pisanje izveštaja i njihove odgovornosti		1. Određivanje sadržaja i glavnih tema izvještaja 2. Određivanje redoslijeda rasprave o dijelovima izvještaja 3. Prikupljanje potrebnih informacija		1. Pisanje dijelova izvještaja 2. Uređivanje izvještaja, kombiniranje različitih dijelova 3. Stilsko uređivanje teksta 4. Dodavanje grafikona i dijagrama 5. Uređivanje gramatike		1. Izrada dizajna izvještaja, neophodne promjene u strukturi 2. Kucanje i štampanje teksta, umetanje najnovijih verzija grafikona i dijagrama 3. Lektura 4. Reprodukcija i distribucija

Rice. 3.2 Padajući dijagram procesa kreiranja izvještaja odjela

Pareto grafikon

Koristi se kada treba da procenite relativnu važnost identifikovanih problema. Pareto grafikon je grafikon na kojem su problemi locirani na horizontalnoj osi, a njihov relativni značaj na vertikalnoj osi, procijenjen prema nekom parametru zajedničkom za sve njih (na primjer, trošak prouzrokovane štete ili učestalost pojava). Pitanja su navedena u opadajućem redoslijedu po važnosti. Podaci za izradu Pareto grafikona mogu se uzeti, na primjer, iz kontrolnih lista. Pareto grafikon je dobio ime po Pareto principu, koji kaže da 80% štete dolazi od 20% problema. Pareto grafikoni omogućavaju analitičarima da odluče koje probleme treba riješiti, a koji neće donijeti mnogo efekta, a također razviju redoslijed za rješavanje problema.

Na sl. 3.3 prikazuje primjer Pareto grafikona.

Problemi

Rice. 3.3 Pareto grafikon

Inspekcija i testiranje tokom proizvodnje

Dolazna inspekcija i testiranje

Kontrola i testiranje

Kontrola kvaliteta mora potvrditi ispunjenost specificiranih zahtjeva proizvoda.

To uključuje:

• ulazna inspekcija i testiranje;
• međukontrola i ispitivanje u toku procesa proizvodnje;
• završna (završna) kontrola i ispitivanje;
• dozvola za otpremu proizvoda;
• izveštaji o inspekciji i ispitivanju (snimanje podataka o inspekciji i testiranju prema unapred definisanim kriterijumima prihvatljivosti proizvoda).

Dobavljač će uspostaviti i održavati dokumentirane procedure inspekcije i testiranja kako bi potvrdio da su ispunjeni specificirani zahtjevi proizvoda. Potrebne kontrole, testovi i protokoli treba da budu detaljno navedeni u programu kvaliteta ili dokumentovanim procedurama.

1. Dobavljač mora osigurati da se dolazni proizvodi ne koriste ili obrađuju (osim kako je opisano u paragrafu 3) dok ne prođu inspekciju ili bilo kakvu provjeru usklađenosti sa utvrđenim zahtjevima. Reviziju treba izvršiti u skladu sa programom kvaliteta i/ili dokumentovanim procedurama.

2. Prilikom utvrđivanja obima i prirode ulazne kontrole treba uzeti u obzir obim poslova upravljanja koji se obavljaju direktno u preduzeću podizvođača i evidentirane dokaze o obezbjeđivanju usklađenosti sa kvalitetom isporuke.

3. Kada se isporučeni proizvodi prodaju prije inspekcije zbog hitnosti proizvodnje, treba ih jasno identificirati i evidentirati tako da se mogu odmah vratiti ili zamijeniti ako nisu u skladu sa specificiranim zahtjevima.

Dobavljač mora:

• kontrolu i ispitivanje proizvoda u skladu sa programom kvaliteta i (ili) dokumentovanim procedurama;
• skladištiti proizvode dok se ne završe odgovarajuće inspekcije i testovi ili dok se ne dobiju i provjere potrebni izvještaji, osim ako su proizvodi pušteni u promet prema jasno definiranim procedurama vraćanja.

Dobavljač će izvršiti sve završne inspekcije i ispitivanja u skladu sa programom kvaliteta i/ili dokumentovanim procedurama kako bi pružio dokaz da gotov proizvod ispunjava navedene zahtjeve.

Program kvaliteta i/ili dokumentovani postupci završne inspekcije i ispitivanja zahtijevaju da se sve specificirane inspekcije i ispitivanja, uključujući one specificirane prilikom prihvatanja proizvoda ili tokom proizvodnje, izvrše i da rezultati zadovolje specificirane zahtjeve.

Proizvode ne treba otpremati dok sve aktivnosti navedene u programu kvaliteta i/ili dokumentovanim procedurama ne budu završene sa zadovoljavajućim rezultatima i dok odgovarajući podaci i dokumentacija nisu dostupni i formalno odobreni.

Dobavljač mora voditi evidenciju koja potvrđuje da su proizvodi bili podvrgnuti inspekciji i/ili testiranju. Ovi zapisi moraju jasno naznačiti da li je proizvod prošao ili nije prošao inspekciju i/ili testiranje kako bi ispunio određene kriterije prihvatljivosti. Ako proizvodi prođu inspekciju i/ili testiranje, moraju se primijeniti procedure za upravljanje neusklađenim proizvodima.

Protokoli moraju naznačiti jedinicu koja je izvršila kontrolu ili službeno lice odgovorno za puštanje proizvoda u promet.

izvještaj o praksi

5. Metode za međusobnu i završnu kontrolu dijelova

Kontrola delova u preduzeću može biti srednja i konačna.

Međuoperativno upravljanje je kontrolna operacija koju obavlja kontrolor u određenoj fazi nedovršenog proizvodnog ciklusa obrade dijelova.

Broj međukontrolnih operacija, lokacija i redoslijed u cjelokupnom tehnološkom procesu, metode i sredstva upravljanja određuju se u toku razvoja tehnološkog procesa, u zavisnosti od prirode proizvodnje, zahtjeva crteža i tehničkih specifikacija, izbora opreme. , racionalno korišćenje radnog vremena i mnogi drugi faktori.

Ali, po pravilu, srednje kontrolne operacije se dodeljuju: 1) nakon najvažnijih operacija obrade, koje obezbeđuju usklađenost sa osnovnim parametrima i dimenzijama tokom dalje obrade; 2) nakon operacija prerade gde mogu nastati nedostaci ili gde je obrada najteža zbog uslova proizvodnje, karakteristika opreme i sl.; 3) pre isporuke delova, iz operacija međuprerade, u druge radnje ili u druge prostore za dalju preradu (za termičku obradu za galvansku prevlaku, od područja tokarenja do zone rezanja zupčanika, nakon operacija rezanja zupčanika - za delimične montaža, zavarivanje itd.).

Međukontrolne operacije se izvode na kontrolnim tačkama posebno određenim i opremljenim na lokaciji (u toku).

Neki tipovi međukontrole se tehnološkim procesom dodeljuju proizvodnim radnicima. Na primjer, prebrojavanje i sortiranje vanjskim pregledom sitnih dijelova mogu obavljati odbacivači osoblja u radionici; odbacivanje livenih zalogaja s očiglednim nedostacima mogu izvršiti sami radnici ili majstori proizvodnje.

Završna kontrola je obavezna radnja za svaki dio i svaku jedinicu završenu obradu u datoj radionici, kako bi se odvojili mogući nedostaci od odgovarajućih dijelova.

Sadržaj, metode i sredstva vršenja završne kontrole utvrđuju se tehnološkim procesima. Završna kontrola po pravilu uključuje: vanjski pregled dijelova ili sklopljenih jedinica; provjera njihove usklađenosti sa tehničkim specifikacijama; provjeravanje dimenzija navedenih na crtežima i operativnim karticama; provjera mehaničkih svojstava (tvrdoća, čvrstoća, itd.).

Svih 100% dijelova mora biti podvrgnuto vanjskom pregledu, a mora se provjeriti: usklađenost dijela sa crtežom (tj. da li je obrada u potpunosti završena, da li su prisutne sve rupe, ivice, navoji itd.; odsustvo vanjskih nedostataka (urezine, pukotine, udubljenja i sl.); kvalitet površine i temeljitost njene obrade, prisustvo utvrđenih oznaka (žig srednje kontrole, kvaliteta čelika, osobne oznake izvođača i drugo predviđeno oznakom tehnologija).

Konačna kontrola se vrši na posebnoj kontrolnoj tački, odgovarajuće opremljenoj i opremljenoj svim potrebnim kontrolnim sredstvima za ovu operaciju.

Proizvodi koji su prošli srednju i završnu kontrolu markiraju se kontrolnim oznakama na način utvrđen u fabrici ili naveden u tehnološko-operativnoj kontroli.

Prihvaćeni i odbijeni proizvodi u toku među- i završne kontrole dokumentuju se odgovarajućom dokumentacijom, čiji su obrasci i postupak popunjavanja utvrđeni posebnim uputstvima ili uputstvima i naredbama.

Odeljenje kontrole kvaliteta, po pravilu, obavlja sve kontrolne operacije - međusobnu i završnu kontrolu i, kao što je već navedeno, pojedinačne kontrolne prelaze u operacijama obrade. Međutim, kontrolor također mora poznavati kontrolne funkcije koje obavljaju radnici rukovaoca, predradnici i montažeri, te pratiti ispravno izvođenje ovih funkcija.

Izrada dela "čaura"

Kontrola kvaliteta mliječnih proizvoda

Rezultati izvršenih analiza se prezentuju na papiru u dogovorenom roku sa naručiocem. Izvještaji o realizaciji državnih zadataka sastavljaju se tromjesečno najkasnije do 10. u mjesecu...

Korozija u fabrici za preradu gasa Orenburg

Tehnološki procesni mediji u kontaktu sa opremom odlikuju se različitom korozivnom agresivnošću i uzrokuju različite vrste korozionih oštećenja...

Metode i sredstva za mjerenje unutrašnjih i linearnih dimenzija dijelova tipova "Kućište" i "Osilo"

Metrološka podrška kontrolnih sredstava

NDT metode su podijeljene u grupe koje se nazivaju tipovi, ujedinjene zajedničkim fizičkim karakteristikama. Postoji devet različitih vrsta NDT-a: magnetski, električni, vrtložni, radiotalasni, termički, optički, radijacioni...

Osobine primjene mezooptičkih sistema u analizi raspršenog zračenja

Projektovanje procesa potisnog prstena

Razvijenom tehnološkom procesu prethodi tehnološka kontrola neophodna da se udovolje svim veličinama oblika, izgleda i unutrašnjih svojstava potisnog prstena, dobijanja kao izratka (pukotine, strugotine i sl.)...

Proizvodne djelatnosti, organizaciona struktura preduzeća za obradu drveta

Proizvodnja tečnog stakla

Kontrola kvaliteta kvarcnog pijeska: Određivanje vlažnosti. Da biste odredili sadržaj vlage u pijesku (ili drugom materijalu), uzmite uzorak težine 50 ili 100 g i stavite ga u porculansku čašu...

Proces obrade kućišta konusnog zupčanika

Pravila za izbor sredstava tehničke opreme za procese tehničke kontrole regulisana su GOST 14.306 - 73. Merenje odstupanja od poravnanja u odnosu na osnovnu osu. Mjerenja se vrše pomoću dva precizna trna 1...

Izrada dijela osovinskog tipa

Tabela 10. Metode kontrole i dijagnostike Parametar Vrijednost parametra, tolerancija Merni instrument Odstupanje od cilindričnosti 0,015mm, 0...

Izrada tehnološkog procesa za izradu dijelova

Razvijenom tehnološkom procesu prethodi tehnološka kontrola neophodna kako bi se osigurala usklađenost sa svim dimenzijama, spoljašnjim i unutrašnjim izgledom rukava...

Standardizacija i certifikacija mliječnih proizvoda na primjeru sladoleda "Family"

Kontrola kvaliteta proizvoda je obavezna komponenta svakog proizvodnog procesa koji ima za cilj otkrivanje nedostataka ili nedostataka u sirovinama i gotovim proizvodima. Metode kontrole se primenjuju u svim fazama proizvodnje...

Tehnološki proces montaže i zavarivanja uvlačivog podiznog tijela

Kvalitetu dizajna određuju majstori ili inženjersko-tehnički radnici odjela kontrole kvaliteta. Svrha pregleda sklopa za zavarivanje je sprečavanje pojave kvarova...

Tehnološki proces montaže i zavarivanja prve palubne sekcije u prostoru od 200...220 ks sa ekonomskom opravdanošću

Pregled zavarenih spojeva obuhvata ulazni (prethodni) pregled, operativni pregled, pregled gotovih proizvoda...

Tokom implementacije procesa „Kontrola proizvoda“, u smislu upravljanja završnom kontrolom proizvoda, ostvaruje se cilj kojim se osigurava postizanje planiranog nivoa kvaliteta proizvoda – isporuka potrošaču proizvoda koji su usklađeni sa regulatornom dokumentacijom i zahtjevi ugovora.

2. Područje distribucije

Ovo uputstvo (IP) se primenjuje na sva odeljenja organizacije.

GOST R ISO 9000-2001 Sistemi upravljanja kvalitetom. Osnovne odredbe i vokabular IP 6.2-02 - 2002. Obuka osoblja

IP 4.2-08-2002 Upravljanje razvojem tehnološke dokumentacije i uvođenje izmjena

IP 8.3-01-2002 Upravljanje neusaglašenim proizvodima

STP 8.2-01-2002 Prijemna kontrola kvaliteta proizvoda

4. Termini i simboli

Terminologija u skladu sa GOST R ISO 9000.

Prihvaćene oznake:

IP - uputstva za proces;

OTK - odjel tehničke kontrole;

STP - standard preduzeća;

TO - Tehnički odjel;

FC - kvalitetna forma;

TsKI - radionica za kontrolno ispitivanje.

5. Ulaz, izlaz, posebni kriterijumi za performanse procesa

Ulaz - gotovi proizvodi predstavljeni Odjeljenju za kontrolu kvaliteta.

Izlaz - dokumentovani rezultati završne kontrole gotovih proizvoda. Poseban kriterij izvedbe je kvalitet završne kontrole. Napomena: odgovarajući kvantitativni pokazatelj i njegov nivo, koji karakteriše stepen ispunjenosti kriterijuma, određuju se prilikom izrade ciljeva kvaliteta.

6. Odgovornost

Odgovornost za organizovanje i provođenje završne kontrole je na rukovodiocu odjeljenja za kontrolu kvaliteta.

Odgovornost korak po korak - u skladu sa dijagramom datim u ovom IP.

7. Opis procesa upravljanja

Proces upravljanja je u skladu sa dole prikazanim procesom (dijagram 2).

8. Registraciona dokumentacija

Sertifikati o kvalitetu gotovih proizvoda u formi FC 8.2-03-2002 čuvaju se u odjelu kontrole kvaliteta najmanje pet godina. Zahtjev za završnu kontrolu gotovih proizvoda sastavlja se na obrascu FC 8.2-07-2002.

Odgovornost	Dijagram procesa	Procedura
Proizvodna divizija Šef Odjeljenja za kontrolu kvaliteta	Izrada kontrolne dokumentacije Priprema za kontrolu Prezentacija proizvoda za kontrolu kvaliteta Sprovođenje kontrole Registracija rezultata kontrole Identifikacija statusa kontrole Dozvola za oslobađanje Evaluacija efektivnosti procesa	U skladu sa IP 4.2-08 A) Obezbjeđivanje radnih mjesta dokumentacijom za kontrolu, uključujući, ako je potrebno, standarde, kriterije prihvatljivosti B) Obuka osoblja (ako je potrebno) u skladu sa IP 6.2-02 A) Na način utvrđen STP 8.2-01 B) Prijava na obrascu FC 8.2-07 A) U skladu sa kontrolnom dokumentacijom B) U skladu sa STP 8.2-01 A) U prijavi prema obrascu FC 8.2-07 B) U zapisnicima rezultata TsKI testa Odluka o usklađenosti rezultata ispitivanja proizvoda sa zahtjevima ugovora Radnje sa neusaglašenim proizvodima u skladu sa IP 8.3-01 Stavljanjem u FC 8.2-07 potpisa i ličnog pečata inspektora kontrole kvaliteta Potvrđeno potpisom šefa (ili drugog zaposlenika) QCD certifikacijske grupe i QCD pečatom u certifikatu kvalitete za proizvod, izdatom u skladu sa FC 8.2-03 U izvještaju odjela za kontrolu kvaliteta za godinu

2.5. Politika kvaliteta VSW Krasny Oktyabr CJSC

Težimo liderstvu

Na tržištu velikih profila dugovaljanih proizvoda, otkovaka i proizvoda za oružje i vojnu opremu, komponenti nuklearnih elektrana i stabilna pozicija na tržištu dugovaljanih proizvoda i limova od specijalnih čelika u Ruskoj Federaciji i ZND.

Načini za postizanje:

1) Zadovoljavanje zahtjeva i očekivanja potrošača i predstavnika kupaca u pogledu kvaliteta proizvoda, discipline isporuke i cijene metalnih proizvoda JSC VSW Krasny Oktyabr.

2) Konstantan rad na smanjenju troškova proizvoda identifikacijom i eliminacijom rizika, troškova i gubitaka u svim fazama njegovog životnog ciklusa.

3) Povećanje efikasnosti mera za obezbeđivanje kvaliteta proizvoda u fazama njegovog životnog ciklusa i sprečavanje odstupanja od propisanih zahteva.

4) Optimizacija korišćenja postojećih resursa organizacije

5) Konstantan rad na proširenju asortimana proizvoda koje očekuje potrošač.

6) Interakcija samo sa dobavljačima koji najbolje ispunjavaju zahteve i očekivanja JSC VSW Krasny Oktyabr i formiranje dugoročnih partnerskih odnosa sa njima.

7) Stvaranje uslova za rad koji doprinose zadržavanju postojećeg kadra i prilivu novih, visokokvalifikovanih stručnjaka.

8) modernizacija postojeće proizvodnje, uvođenje novih savremenih tehnologija.

9) Kontinuirano unapređenje efektivnosti QMS-a i njegove usklađenosti sa zahtevima ISO 9001 i GOST RV 15.002.

Najviše rukovodstvo organizacije se obavezuje da će poštovati odredbe ove Politike i kontinuirano poboljšavati performanse organizacije.

Zaključak

Kao rezultat preddiplomske prakse u JSC VMZ Krasny Oktyabr, znanje stečeno tokom procesa obuke konsolidovano je u proizvodnim uslovima. Tokom prakse prikupljen je materijal potreban za pisanje izvještaja i diplomskog projekta.

U okviru ciljeva i zadataka preddiplomske prakse proučavana je istorija nastanka i razvoja preduzeća, proizvodna i organizaciona struktura organizacije; ciljevi i politike kvaliteta; sistem upravljanja kvalitetom preduzeća i mjere za poboljšanje kvaliteta proizvoda; redosled interakcije između QMS procesa.

Bibliografija

1. GOST R ISO 9000-2001. Sistemi upravljanja kvalitetom. Osnovne odredbe

2. GOST R ISO 9004-2009. Sistemi upravljanja kvalitetom. Preporuke za unapređenje aktivnosti

3. IP 8.2-01-2002. Kontrola proizvoda tokom procesa proizvodnje. Sistem upravljanja kvalitetom

4. IP 8.2-02-2002. Konačna kontrola proizvoda. Sistem upravljanja kvalitetom

5. Volgogradski metalurški kombinat "Crveni oktobar". [Elektronski izvor]. – 2012 – Način pristupa: http://www.vmzko.ru/

6. Crveni oktobar Volgogradski metalurški kombinat, katalog proizvoda 2012. – 31s.

7. Industrijska preduzeća Rusije CJSC Volgogradski metalurški kombinat „Crveni oktobar“ [Elektronski izvor]. – 2012 – Način pristupa: http://ibprom.ru/krasnyy-oktyabr

8. Formiranje i razvoj upravljanja kvalitetom. [Elektronski izvor] – 2012. – Način pristupa: http://bntu.org/qm/2/163-21.html

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

2.3 Oblici kontrole kvaliteta kao upravljačka akcija

Prilikom vršenja kontrole kao upravljačke radnje, menadžer se okreće jednom od četiri moguća oblika kontrole ili kombinaciji više njih. Navodimo ova četiri oblika kontrole:

Š postoperative;

Š intermediate;

Š final;

Sh selektivno.

Izbor određenog oblika kontrole ili kombinacije dva ili više oblika zavisi od niza faktora. Prije svega, o profilu organizacije. Dakle, u izdavaštvu je oblik operativne kontrole odlučujući. U građevinarstvu - po pravilu završna kontrola. Izbor zavisi i od samog menadžera: ako ima dovoljno znanja o svim mogućim oblicima, onda se izbor, naravno, vrši u korist najefikasnijeg oblika. Izbor zavisi i od specifičnih problema sa kojima se organizacija suočava i koje menadžer trenutno nastoji da reši. Međutim, uz svu raznolikost razloga, glavnu ulogu imaju prvenstveno kvalifikacije samog menadžera.

Operativna kontrola

Za brojne industrije i određene situacije najefikasnijim oblikom se smatra operativna kontrola. Ovaj oblik kontrole smatra se nezamjenjivim za proizvodnju, čiji se sadržaj svodi na izvođenje niza ili skupa radnih operacija koje obavljaju različiti izvođači, čija saradnja u procesu proizvodnje omogućava dobijanje gotovog proizvoda, proizvoda. , odnosno usluga sa stanovišta organizacije. To se u potpunosti odnosi, prije svega, na organizacije koje koriste oblik transportne proizvodnje, odnosno na montažnu proizvodnju, u kojoj svaki radnik obavlja jednu radnu operaciju ili blok takvih operacija i prenosi poluproizvod drugom izvođaču za naknadni rad. komplikacija, za izvođenje sljedeće radne operacije ili bloka takvih operacija.

Operativna kontrola je oblik saradnje većeg broja izvođača u kojem se svaka naredna operacija ne izvodi sve dok se ne izvrši provjera prethodne radne operacije ispravnosti (kvaliteta) njenog stvarnog izvršenja. Ovim sistemom upravljanja provjeru ispravnosti prethodne radne operacije vrši zaposleni, koji mora izvršiti sljedeću - u skladu sa odabranom ili primijenjenom tehnologijom - radnu operaciju (radna operacija se može shvatiti i kao blok radnih operacija). Ovaj oblik kontrole zasniva se na činjenici da svaki zaposleni u ovoj šemi saradnje posjeduje stvarnu tehnologiju za obavljanje ne samo svoje radne operacije (koja mu je dodijeljena na osnovu radnog mjesta), već i tehnologiju za obavljanje obavljene radne operacije. od strane njegovog kolege koji nastupa kao prethodnik u opštem lancu kooperativnih (ili zadružnih) izvođača, od kojih svaki obavlja strogo određene funkcije u procesu saradnje.

Upotreba ovakvog sistema za praćenje kvaliteta stvarno obavljenog posla (a samim tim i kvaliteta proizvedenih proizvoda) ima za cilj pravovremeno odbacivanje proizvoda: proizvodi se odmah odbijaju, tj. odmah nakon činjenice da neki službenik nepravilno obavlja svoje funkcije. U ovoj situaciji, menadžer mora razviti šemu za uklanjanje odbijenog proizvoda rada iz proizvodnje. Sljedeći izvođač koji odbije rad svog prethodnika nema vremena da detaljno shvati da li je to zaista nedostatak ili ne. On često vrši odstrel na osnovu spoljašnjih znakova, često iz hira. Shodno tome, nakon što je izvršio povlačenje neispravnih (po njegovom mišljenju) proizvoda, neko - ili majstor u radionici, ili inženjer, ili inspektor - mora pažljivo, polako razumjeti situaciju i donijeti konačnu odluku: ili otkloniti nedostatak , bilo da se proizvod šalje dalje duž lanca zadruga, ili da se neispravan proizvod ukloni sa proizvodne linije, priznajući nedostatak kao nepopravljiv i svrstavajući takav neispravan proizvod u kategoriju gubitaka, neproduktivno utrošenih resursa. Uvođenje ovakvog sistema istovremeno ima za cilj dobijanje 100% visokokvalitetnih proizvoda na izlazu: samo proizvodi koji su prepoznati kao visokokvalitetni napuštaju proizvodnu sferu.

U ovom slučaju, kontrolor mora obratiti pažnju uglavnom na rezultat posljednje radne operacije, budući da su kvalitet svih ostalih prethodnih operacija već provjeravali i kontrolirali sami izvođači radnih operacija.

Navedeni sistem kontrole kvaliteta, uz svu svoju opterećenost, ima pozitivan uticaj na sve aspekte aktivnosti jedne funkcionalne organizacije: finansijske rezultate, reputaciju organizacije, smanjenje gubitaka i neproduktivnih troškova itd.

Ovaj oblik kontrole se kod nas već dugo koristi, ali uz niz posebnih rezervi. Prvo, operativna kontrola bila je karakteristična isključivo za one organizacije koje su radile za vojno-industrijski kompleks (vojno-industrijski kompleks), odbrambenu industriju i svemir. Drugo, kontrolu kvaliteta radnih operacija, odnosno blokova radnih operacija, vršile su posebno ovlaštene osobe - vojni predstavnici (vojni predstavnici), koji se nisu ni javljali prvom licu organizacije i bez čijeg su odobrenja proizvodili preduzeća nisu puštena „iz kapije“.

Ovaj sistem se u potpunosti koristi u većini japanskih preduzeća, čak iu velikim kao što je Toyota.

Operativna kontrola obuhvata sve faze celokupnog procesa proizvodnje do kontrole kvaliteta sirovina, komponenti, poluproizvoda koji dolaze spolja (odnosno iz drugih organizacija), pa i kroz direktno upoznavanje sa proizvodnim procesom povezanih preduzeća. Takvo upoznavanje se provodi kroz redovne posjete povezanim kompanijama stručnjaka iz organizacije koristeći sistem operativne kontrole.

Sistem operativne kontrole se u praksi upravljanja naziva sistemom opšte kontrole kvaliteta proizvedenih proizvoda i izvedenih radnih operacija.

Srednja kontrola

Ovaj oblik kontrole kvaliteta proizvedenih proizvoda sličan je sistemu operativne kontrole, ali je sličnost veoma udaljena i ne daje isti efekat kao sistem operativne kontrole.

Međukontrola, u pravilu, uključuje provjeru stvarne kontrole kvaliteta proizvoda u nekoliko faza - prilikom prijenosa poluproizvoda od jednog proizvođača do drugog radi njegove naknadne obrade. Ovaj sistem se, na primer, koristi u radioničkom ili timskom obliku saradnje između proizvođača (a ne u individualnoj saradnji proizvođača, kao u sistemu operativne kontrole). U ovom slučaju, kontrola se ne provodi na kraju sljedećeg bloka rada, već tijekom prijenosa proizvoda rada od jednog izvođača do drugog. Uz sve očigledne nedostatke ovog oblika kontrole, on se i dalje smatra efikasnijim od konačnog sistema kontrole kvaliteta, iako ga obavezno prati i ovaj oblik kontrole: rezultat rada spreman za puštanje prolazi kroz međukontrolu i obaveznu konačnu testiranje.

“Produktivnost rada, na primjer, u takvom sistemu može biti nešto niža od potencijalne produktivnosti u uslovima ignorisanja takvog sistema kontrole – uostalom, zaposleni će dio svog radnog vremena potrošiti ne na kreiranje, već na praćenje rezultata rada njegovog prethodnika.Međutim, ova teza se tiče samo individualne produktivnosti rada.Kolektivna produktivnost rada u ovom slučaju može porasti, jer na njenu vrijednost utiče samo količina proizvedenih visokokvalitetnih proizvoda, a ovaj sistem je upravo usmjeren na pravovremeno otklanjanje neproduktivnih napora.

Konačna kontrola

Oblik završne kontrole ili završnog ispitivanja proizvoda koje proizvodi organizacija znači zaključak o usklađenosti stvarnih karakteristika kvaliteta proizvedenog proizvoda sa standardima, zahtjevima standarda i standardnim pokazateljima kvaliteta proizvoda koje je usvojila organizacija. Čak i ako je organizacija specijalizirana za proizvodnju pojedinačnih proizvoda ili proizvoda po narudžbi (rad po pojedinačnim narudžbama), onda prije početka proizvodnje organizacija još uvijek fiksira određene standardne zahtjeve za kvalitetu budućih proizvoda.

Standard takođe znači regulatorni i tehnički dokument (a to je ono što je važno u menadžmentu), koji utvrđuje jedinice količina, pojmove i njihove definicije, zahtjeve za proizvode i proizvodne procese, zahtjeve koji osiguravaju sigurnost radnika i sigurnost materijala, dragocjenosti , itd.

Standardni proizvod u menadžmentu je proizvod koji odgovara postojećem standardu, standardu, uzorku, modelu (za razliku od uobičajenog shvaćanja pojma, kada standard znači šablonski proizvod lišen individualnosti).

Završna kontrola se može koristiti i kao samostalan i jedini oblik kontrole kvaliteta proizvedenih proizvoda, ali i kao dodatak drugim oblicima kontrole – operativnim i međuproizvodnim.

Glavni nedostatak konačnog oblika kontrole je česta nemogućnost otklanjanja uočenih nedostataka, kada se gotovi proizvodi otpisuju kao proizvodni otpad ili kada se primoravaju na prodaju po sniženoj, povoljnoj cijeni, čak ni do nivoa internog troška, što znači stvarne gubitke za organizaciju. Nemogućnost otklanjanja otkrivenog kvara povezana je s tehnologijom proizvodnje proizvoda ili rezultatom rada, u pogledu kojeg se provodi kontrola kvalitete i čiji je trošak demontaže veći od cijene proizvodnje.

Na primjer, ako se po završetku izgradnje stambene zgrade od 16 spratova otkrije pukotina u zidu, recimo, od 3. do 6. sprata, problem postaje nerešiv.

Preporučljivo je koristiti formu završne kontrole kada je menadžer siguran da se ništa izvanredno ne može dogoditi u procesu proizvodnje i postotak mogućih nedostataka neće premašiti standarde utvrđene za organizaciju.

Međutim, ako menadžer zna da su mogući slučajevi „skrivenih nedostataka“ tokom proizvodnje proizvoda, bolje je napustiti ovaj vid kontrole. Pod skrivenim nedostacima podrazumijevaju se oni nedostaci koji se ne otkriju tokom vizualnog pregleda i završnog ispitivanja proizvoda, već se otkriju samo u toku rada proizvoda.

Na primjer, takva karakteristika kao što je krhkost proizvoda može se otkriti samo tijekom rada, tj. korištenje proizvedenog proizvoda za njegovu namjenu. Ova karakteristika, recimo, za alpsko skijanje je odlučujuća. To utiče i na reputaciju organizacije koja proizvodi takav proizvod i na nivo prodaje. Ista karakteristika radilica za automobile ne znači ništa manju dramu (ako ne i tragediju) kako za proizvođača, tako i za potrošače i kupce.

Selektivna kontrola

U masovnoj proizvodnji tehnički ili tehnološki jednostavnih proizvoda koristi se selektivna kontrola.

Oblik kontrole uzorkovanja, koji se naziva i statistička kontrola, znači da je, recimo, svaka 50. robna jedinica mase proizvedenih proizvoda podvrgnuta odgovarajućoj kontroli kvaliteta. Ovaj oblik kontrole koristi se, recimo, u proizvodnji mliječnih ili pekarskih proizvoda, kada je proizvodnja puštena u pogon i kada kvalitet svake robne jedinice ovisi o kvaliteti ulaznih sirovina ili mase poluproizvoda. proizvedene (na primjer, o kvaliteti tijesta ili mijesenja u proizvodnji kruha i pekarskih proizvoda). Kontrola kvaliteta u ovom slučaju je ograničena na evidentiranje spoljašnjeg oblika proizvedene robe, težine i drugih vizuelnih karakteristika i zaključka o usklađenosti ili neusaglašenosti te robe sa primenjenim standardima.

Najrasprostranjeniji oblik kontrole uzorkovanja je za organizacije koje se bave veleprodajom robe za njenu naknadnu prodaju preko maloprodajne mreže. Pri kupovini cipela na veliko, na primjer, svaki 20. ili 50. par cipela obično se podvrgava kontroli kvalitete: ako broj otkrivenih nedostataka dosegne 20% ili premaši ovu brojku, onda se cijela serija robe odbija*. Isti postupak kontrole kvaliteta može se provesti i kod kupovine i prodaje druge robe.

Inače, upravo ovaj oblik kontrole ponekad deluje i kao efikasno sredstvo tzv. necarinskih ograničenja u spoljnotrgovinskoj razmeni, kada ova država, kada dozvoli uvoz određenog proizvoda u određenu zemlju, uspostavi proceduru za provjera kvaliteta uvezene robe koja je toliko opterećujuća za uvoznika da uvoznik dobrovoljno odbija uvoz. To se, na primjer, dogodilo u jednom trenutku kada je Evropska ekonomska zajednica (danas Evropska unija) uspostavila takav postupak za Japance. Video oprema japanske proizvodnje može se uvesti na teritoriju Zajednice samo preko jedne morske luke - luke Marseille, što je samo po sebi bilo vrlo nezgodno i prilično skupo za Japance. Štaviše, kontrola kvaliteta nije obavljena u Marseilleu, već u malom gradu udaljenom 500 km od Marseillea. Ali to nije sve - svaki uvezeni proizvod je bio podvrgnut kontroli, svaka robna jedinica koju je trebalo raspakovati, demonstrirati na duži period u radu, pa opet pakovati robu koju je odobrila komisija... Naravno, ubrzo su i Japanci odbio da uveze u „ujedinjenje Evrope“ svoju video opremu i nastavljen je tek nakon što su promenjena pravila takvog postupka (a uvođenje takvog postupka je bilo potrebno kako bi se evropskim kompanijama omogućilo da zapune jaz sa Japancima u proizvodnji ove opreme).

2.4 Kontrola odgovora i korekcije

Kontrola i odgovor

Ove dvije funkcije menadžera smatraju se jedinstvenom cjelinom u aktivnostima menadžera: kada jednom izvršite kontrolu, primorani ste da odgovorite na rezultate kontrole, a na tekući ili tekući proizvodni proces možete djelotvorno odgovoriti samo kroz kontrolu. . Odmah se postavlja pitanje: šta je kontrola? Koji je suštinski značaj ovog procesa upravljanja?

Pod kontrolom u menadžmentu znači komparativna analiza konkretni i stvarno opipljivi rezultati dobijeni u praksi proizvodnih aktivnosti sa planiranim očekivanim - u fazi planiranja (prognoze) - rezultatima i poduzimanjem dodatnih mjera kako bi se rezultat približio očekivanom rezultatu (ako je situacija zaista takva) ili premašio to - koliko god je to moguće - rezultat koji se dobija iznad nivoa planiranog rezultata (ako se takav zadatak zaista nalazi pred organizacijom). Ova posljednja akcija menadžera je odgovor na rezultate kontrole.

Kvalitetno (efikasno) obavljanje svojih kontrolnih funkcija od strane menadžera pretpostavlja postojanje određenih uslova. Prije svega, mislimo na oblik evaluacije rezultata - u čemu, u kojim pokazateljima, po kojim kriterijima se može odrediti rezultat (to znači rezultat, kako očekivani tako i stvarno dobijeni). Ovaj problem nije tako jednostavan kao što se može činiti na prvi pogled: samo kvantitativna procjena pati od određene izolacije od kvalitativne strane, a određivanje kvalitete rezultata je komplicirano prisustvom više oblika procjene, u kojima se krije opasnost od birajući iz takvog mnoštva ne najefikasniji oblik. Štaviše, procjena rezultata mora sadržavati stimulativni princip: sama procjena, u kombinaciji s drugim faktorima (na primjer, naknada) treba da podstakne zaposlenog da postigne veće rezultate, da premaši dobijeni rezultat u odnosu na očekivani rezultat – sve dok ovaj problem svaki menadžer rješava na svoj način.

Dakle, sada možemo pokušati grafički prikazati dijagram akcija menadžera kontrole (slika 2.5).

Slika 2.5. Akcioni dijagram kontrolora

Kontrola i podešavanje

Prilikom vršenja kontrole kao jedne od svojih glavnih funkcionalnih odgovornosti, menadžer se često suočava sa potrebom za neugodnim (nepoželjnim) zaključkom da očekivani rezultat koji je on (ili za njegovu organizaciju) programirao tokom realizacije stvarnog proizvodnog procesa nije ostvaren. dobijeno i ne može se dobiti, jer je programiranje procesa izvršeno bez uzimanja u obzir (ili bez dužnog uvažavanja) stvarnosti. Ako menadžer zaista dođe do takvog zaključka na osnovu prilično ozbiljne analize, onda to ukazuje na njegovu želju da prilagodi planove.

U ovom slučaju, menadžer se ponaša nešto drugačije nego što je opisano u prethodnom odeljku: kada identifikuje nesklad između očekivanog i stvarnog rezultata dobijenog u korist prvog, menadžer analizira ovu situaciju u odnosu na ukupne aktivnosti organizacije, pokušaj da se identifikuje koji faktori, okolnosti ili uzroci utiču. Ovaj proces ne omogućava postizanje željenog (traženog) rezultata.

Šta nije uzeto u obzir, šta nije uzeto u obzir pri predviđanju rezultata i šta je potrebno učiniti da se eliminiše sve ono što nam ne dozvoljava da se u praksi približimo rezultatu koji je jednak očekivanom (ili programiranom) - ovi Pitanja su na koja menadžer pokušava da odgovori pronaći odgovore i reorganizovati aktivnosti organizacije, samo ako može da pronađe odgovore na ova pitanja, a sadržaj odgovora će odgovarati njegovim mogućnostima.

Ako menadžer samouvjereno dođe do zaključka da je reorganizacija nemoguća, da se ništa ne može učiniti da se stanje u organizaciji popravi (a ono što bi se moglo učiniti nemoguće je zbog nepostojanja potrebnih uslova), primoran je da počne prilagođavati plan. , predviđeni rezultat .

Prilagođavanje u ovom slučaju znači dovođenje nivoa (ili obima) očekivanog rezultata u skladu sa onim realnostima koje su karakteristične za mogućnosti organizacije – prvenstveno proces proizvodnje.

Grafički, akcije menadžera u ovom pravcu mogu se prikazati na sledeći način (slika 2.6).

Poglavlje 3.Poboljšanjeefikasnost kontrole

3.1 Japansko iskustvo kontrole kvaliteta

Trenutno, brendirana kvalitetna usluga u Japanu sastoji se od pet glavnih funkcionalnih elemenata:

a) statistička analiza kvaliteta;

b) “totalna” kontrola kvaliteta unutar kompanije;

c) masovna obuka osoblja u kontroli kvaliteta;

d) veliku pažnju na grupe kvaliteta (krugove);

e) vođenje pokreta kvaliteta od strane višeg menadžmenta.

Kontrola kvaliteta, kažu Japanci, na osnovu svog iskustva, zahteva detaljnu statističku analizu svih radnih procesa. Profesor Deming je Japancima usadio i ideju da svi koji su uključeni u sistem kontrole treba da budu naoružani poznavanjem primenjene statistike. Sa Demingove tačke gledišta, korisne su samo one metode statističke analize koje dobro razumeju sve kategorije radnika i koje su najprikladnije za identifikaciju uzroka grešaka u proizvodnji. Oba ova zahtjeva, vjeruju Japanci, zadovoljavaju Pareto grafikon, Ishikawa dijagram, histogrami, mape raspršenja, grafikoni, kontrolne karte i kontrolne liste. S tim u vezi, u mnogim japanskim kompanijama uobičajeni su pozivi: “Upoznaj sedam statističkih metoda!”, “Kada statistički analiziraš uzroke braka, koristi sedam statističkih metoda!” i tako dalje.

Statističke metode analize, smatraju Japanci, neophodne su jer se samo uz njihovu pomoć može objektivno utvrditi stvarni odnos brojnih faktora koji utiču na proizvodnju proizvoda i na njegovu kvalitetu na kraju. Statistika omogućava utvrđivanje uzročno-posljedičnih veza koje su dovele do pojave braka. Omogućava vam da prilagodite tehnološki proces na način da se greške u proizvodnji svedu na minimum. Međutim, iskustvo Japana o tome elokventno svedoči; statistika tek tada postaje zaista delotvorno sredstvo upravljanja kvalitetom kada se njene metode primenjuju dosledno, sveobuhvatno i u gotovo svim oblastima proizvodnje. Sporadična primjena statistike u bilo kojoj određenoj oblasti daje vrlo male rezultate.

Mora se reći da upotreba statističkih metoda upravljanja kvalitetom u Japanu, po pravilu, pokriva sve „katove“ proizvodno-prodajne piramide, na čijem vrhu je matična kompanija. Sprovođenje statističke analize kvaliteta je potrebno od dobavljača, posrednika, dilera i trgovaca na malo. Opseg primjene statističkih metoda analize u Japanu je vrlo širok i, naravno, nije ograničen na ovih sedam osnovnih metoda. Sedam statističkih metoda čine sigurnosnu mrežu za kretanje kvaliteta, ograničavajuću barijeru koja ga sprečava da odstupi od kanala na koji ukazuju objektivni numerički pokazatelji.

Početni razvoj koncepta „totalne“ kontrole izvršio je šef koordinacionog odbora za upravljanje kvalitetom proizvoda u američkoj kompaniji General Electric. V. Feigenbaum. Nakon što su razvili ovaj koncept i prilagodili ga lokalnim uslovima, Japanci sada ne mogu zamisliti postojanje sistema kontrole kvaliteta bez njega.

Glavne odredbe koncepta su sljedeće:

1) kontrola kvaliteta se vrši u svim fazama proizvodnje;

2) svi zaposleni u preduzeću su uključeni u sistem kontrole - od sekretara-daktilografa do predsednika (sekretar može da pogreši prilikom kucanja dokumenata; predsednik može da pogreši prilikom davanja naređenja i instrukcija);

3) odgovornost za kvalitet proizvoda važi za sve zaposlene (ne traže se pojedinačni krivci kada se otkriju nedostaci);

4) najviši ešaloni menadžmenta podržavaju mere „totalne” kontrole i na svaki mogući način doprinose njihovoj primeni.

„Totalna” kontrola kvaliteta u japanskim kompanijama se sprovodi na osnovu niza principa, formalizovanih u obliku slogana. Među njima su sljedeće:

SH “Put ka postizanju visokokvalitetnih proizvoda trebao bi biti jasan kao dan!”

SH “Budite uporni u postizanju visokog kvaliteta!”

Sh “Svaki zaposlenik ima pravo da zaustavi transporter ako vidi da postoji kvar.”

Š „Sprovedite 100% inspekciju proizvedenih proizvoda! »

SH „Stalno težite poboljšanju kvaliteta!“

Budući da „totalna” kontrola pretpostavlja potpunu uključenost svih zaposlenih u kretanje kvaliteta, stručnjaci iz stalnih kontrolnih jedinica pretvaraju se u konsultante. Ovlašćenja direktiva prestaju biti njihovo „monopolsko“ vlasništvo. Proizvođači proizvoda počinju direktno imati ta ovlaštenja. Ovako značajan pomak prirodno znači da je japanski sistem kontrole kvaliteta nezamisliv bez masovne, ciljane obuke osoblja.

Obuka kontrole kvaliteta u Japanu se odvija u tri oblasti: grupna obuka, obuka u centrima za obuku kompanija i edukacija u okviru nacionalnih događaja.

Na samom početku pokreta kvaliteta obuka kadrova bila je u rukama rukovodilaca radnji i proizvodnih majstora. Programe obuke pokrenuli su menadžeri na nivou direktora. Ali postepeno je inicijativa u sve većim razmerama u rukama radnika. Sami proizvođači robe počinju da rade na sebi. Međutim, ovaj rad se razlikuje od samoobuke u našem razumijevanju, jer se ne izvodi individualno, već u okviru radne grupe. Članovi grupe, uključivanjem u zajedničke aktivnosti, proširuju sferu međusobnog uticaja, uče jedni od drugih iskustava u otkrivanju nedostataka i pronalaženju konkretnih načina za njihovo otklanjanje. Istovremeno se praktikuju sastanci sa radnim grupama srodnih delatnosti, a organizuju se i posete seminarima i konferencijama koje održava centrala kvaliteta.

Obuka u centrima za obuku kompanije ima za cilj osposobljavanje osoblja teorijskim osnovama kontrole kvaliteta, kao i razvijanje praktičnih veština u radu sa statističkim metodama za identifikaciju uzroka grešaka u proizvodnji. Program obuke uključuje ciklus obuke koji obično traje šest do osam sedmica. Nastava se obično održava van radnog vremena.

U cijeloj zemlji obuka se organizira u centrima za obuku Unije japanskih naučnika i inženjera, kao i Japanskog udruženja za standarde. Srednje i male kompanije koje nemaju svoje kurseve obuke redovno koriste ove centre. Nacionalni događaji uključuju sve-japanske konferencije o kvaliteti i događaje „mjeseca kvaliteta” (zapamtite da je novembar proglašen takvim).

U japanskim kompanijama masovna obuka običnih radnika ide ruku pod ruku sa obukom majstora i menadžera. Programi obuke koji su za njih razvijeni uključuju sljedeće dijelove: upravljanje kvalitetom, statističku analizu uzroka grešaka u proizvodnji, uvježbavanje rješenja praktičnih problema na primjerima iz konkretne proizvodnje.

Kao što je već pomenuto, suštinski element kvalitetne usluge u japanskim firmama je pažnja koju najviši ešaloni administracije poklanjaju grupama za kvalitet (krugovima). Mnogi istraživači, posebno sami Japanci, ističu spontanu prirodu formiranja ovih grupa. U stvari, kvalitetne grupe se stimulišu odozgo. Zaista im je dato široko polje za pokazivanje inicijative, ali menadžment im često postavlja specifične probleme.

Preuzimajući ulogu lidera pokreta za kvalitet, japanski menadžeri smatraju da je njihova dužnost da se detaljno upoznaju sa aktivnostima grupa za kvalitet. Oni prisustvuju sastancima ovih grupa, lično učestvuju u raspravi o konkretnim pitanjima, recimo, o pitanju poboljšanja forme jednog sasvim specifičnog dela. Upuštajući se u naizgled najobičnije probleme pokreta kvaliteta, menadžeri imaju priliku da opšti tok korporativne politike u ovoj oblasti ispune stvarnim sadržajem, čiji je razvoj njihova primarna odgovornost.

3.2 Karakterističnoefikasnostkontrolu

Kontrola je proces obezbjeđivanja efikasnog rada zasnovanog na poznavanju nivoa ostvarenosti, planiranih rezultata i blagovremenog ispravljanja odstupanja od prvobitnog plana. U procesu upravljanja, kontrola obavlja najvažnije društvene funkcije povećanja stabilnosti i efikasnosti samog upravljanja i stabilizacije situacije. Kontrola je centralna tačka u procesu donošenja i implementacije odluka – zaokružuje jedan od ciklusa implementacije upravljačkih odluka i otvara novi, čineći osnovu „spirale“ društvenog razvoja. Efikasnost kontrole zavisi od:

Š prihvaćeni teorijski pristupi kontroli kao funkciji upravljanja, odnosno svrha, uloga, ciljevi kontrolnih funkcija u sistemu upravljanja;

Š prihvaćene metode za organizaciju kontrolne funkcije;

Š sistematsko i sveobuhvatno sprovođenje kontrolnih funkcija;

Š instrumentalna osnova kontrolne funkcije, stepen njene tačnosti i dozvoljena greška;

Kompletnost analize, razlozi odstupanja.

Svi efikasni sistemi upravljanja imaju zajedničke karakteristike. Njihov značaj varira u zavisnosti od konkretne situacije, ali sa sigurnošću možemo reći da ako kontrola ispunjava određene uslove, onda se njena efikasnost značajno povećava.

Dakle, kontrola bi trebala biti:

ʹ efektivno;

ʹ flexible;

ʹ sistematičan;

ʹ kompleks;

ʹ ekonomičan;

ʹ samoglasnik;

biti blagovremeni;

b razumljivo.

Pogledajmo svaku karakteristiku efektivne kontrole.

Efikasnost. Prekršaji, nedostaci, greške i promašaji u aktivnostima preduzeća (organizacije) identifikovani kao rezultat kontrole moraju se odmah otkloniti.

Fleksibilnost. Efikasni mehanizmi kontrole moraju spriječiti posljedice nepovoljnih promjena i uzeti u obzir prednosti novih mogućnosti. Vrlo malo modernih organizacija radi u stabilnom eksternom okruženju i ne treba im fleksibilan sistem kontrole. Danas čak i najmehaničke strukture zahtijevaju kontrolne mehanizme koji se mogu prilagoditi promjenjivim situacijama i okolnostima.

Sistematičnost. Kontrolu ne treba vršiti povremeno, već stalno. Osim toga, sve vrste i procedure kontrole koje se sprovode u organizaciji moraju biti povezane u jedan međuzavisni integritet.

Složenost. Kontrola treba da obuhvati ne jedan ili više indikatora plana, već sve indikatore, sve oblasti delatnosti preduzeća (organizacije). Implementacija kontrolne funkcije u organizaciji uvijek treba biti jedan kompleks, a ne skup nasumično povezanih ili općenito nepovezanih procedura.

Ekonomičan. Efikasan sistem kontrole mora opravdati troškove vezane za njegovo stvaranje i implementaciju. Da bi se ti troškovi minimizirali, menadžeri bi trebali koristiti što je moguće manje mehanizama kontrole, odnosno implementirati samo one tehnike i metode koje su zaista neophodne za postizanje željenih rezultata. Koristi koje donosi kontrola moraju biti veće od troškova njene implementacije. Samoglasnik. Rezultati kontrole moraju biti poznati izvođačima.

Pravovremenost. Kontrolni mehanizmi moraju odmah da skreću pažnju rukovodiocu na odstupanja kako bi sprečio njihov ozbiljan uticaj na rad jedinice. Čak i najvrednije informacije su bezvrijedne ako stignu sa zakašnjenjem. Stoga, efikasan sistem kontrole mora obezbijediti pravovremene informacije.

Jasnoća. Kontrolni mehanizmi koji nisu jasni onima koji ih koriste su besmisleni. Iz tog razloga ponekad postoji potreba za pojednostavljenjem sistema upravljanja. Korištenje sistema kontrole koji je teško razumjeti često dovodi do dodatnih grešaka, nezadovoljstva zaposlenih, a ljudi ih jednostavno ignorišu.

Najvažniji faktor u povećanju efektivnosti kontrole, a samim tim i promjeni prirode upravljanja, je razvoj partnerstva – menadžment koji se provodi na osnovu učešća svih članova organizacije ili grupe u upravljanju. Takvo zajedničko upravljanje karakteriše uvođenje i razvoj samokontrole.

Partnerstvo i samokontrola doprinose integraciji interesa, planova, namera, težnji i karakterišu razumevanje i podršku menadžera od strane osoblja. Efikasnost samokontrole zavisi od autoriteta lidera, stila upravljanja, ciljeva i socio-psihološke atmosfere organizacije.

3.3 Smjer za poboljšanje kontrole

Uočavanje razlike između akcije i funkcije

Svaki praktičan menadžer, stoga, mora razlikovati kontrolu kao upravljačku radnju i kontrolu kao upravljačku funkciju ako nastoji da optimizira svoje upravljačke aktivnosti i poveća efikasnost obavljanja službenih dužnosti. Razlike između ova dva koncepta igraju važnu ulogu u aktivnostima menadžera: ako se prvi odnosi na njegove svakodnevne aktivnosti, onda se drugi (kontrola kao funkcija) radije odnosi na profesionalnu ideologiju menadžera u praksi.

Tipično, postoje tri faze u implementaciji kontrole kao upravljačke radnje (slika 3.7).

Rice. 3.7. Kontrolni proces

U prvoj fazi se proizvode, kao što se može vidjeti sa Sl. 3.7, standardi ili kriterijumi za procenu stvarno dobijenog rezultata i indikatori preko kojih će se odrediti učinak.

Standard - ovo je unaprijed određeno karakteristike (kvalitativni i kvantitativni parametri) rezultata rada, formirajući ideju o proizvodu rada koji tek treba da se proizvede, na nivou svijesti. Najčešće su standardi povezani sa nekom vrstom vremenskog okvira.

Veoma je važno odrediti indikator učinka u prisustvu razvijenih standarda.

Druga faza -- poređenje stvarno dobijenog rezultata sa standardima (kriterijumima) i identifikacija odstupanja.

Treća faza -- ovo je izbor specifične linije ponašanja menadžera u vezi sa identifikovanim rezultatima kontrole.

Profesionalno postupajući menadžer zapravo se pridržava ponašanja usmjerenog na kontrolu, čiji se sadržaj svodi na radnje kao što su:

b uspostavljanje smislenih i razumljivih standarda;

b standardi su fiksirani na ostvarivoj, iako vrlo krutoj osnovi;

b menadžer nastoji da izbjegne pretjeranu kontrolu nad postupcima podređenih, iako ne dozvoljava slabljenje kontrolnih funkcija;

b kontrolne funkcije obavlja menadžer na osnovu dvosmjerne komunikacije sa podređenima, čijim radnjama on upravlja.

Početak implementacije kontrolnih funkcija: kraj formulisanja ciljeva u prisustvu uspostavljene organizacije.

Preliminarna kontrola: neke kontrolne funkcije se provode u prikrivenom obliku, budući da se provode prije početka rada. To uključuje:

a) sprovođenje pravila, procedura, normi ponašanja;

b) nivo kvalifikacija, znanja, vještina (preliminarna kontrola osoblja);

c) utvrđivanje standarda ili karakteristika kvaliteta za sirovine, materijale i sl. (prethodna kontrola materijalnih resursa);

d) budžet ili predračun (prethodna kontrola finansijskih sredstava).
Trenutna kontrola -- sprovođenje kontrolnih funkcija u toku izvođenja poslova.

Kontrola struje je moguća samo kada upravljački aparat ima sistem povratne sprege (povratni kanali) koji dobro funkcioniše.

Povratna informacija u ovom slučaju je informacija (podatak) o rezultatima dobijenim tokom rada. U ovom slučaju, proces kontrole zaostaje po prirodi u odnosu na trenutak realizacije tekućeg posla:

o moment kontrole

o trenutke tekućeg rada

Organizacioni sistemi sa povratnom spregom - to su sistemi koji nastoje da obezbede izlazne karakteristike na datom nivou, ali će takav sistem biti efikasan kada adekvatno reaguje na promene (spoljne, interne).

Završna kontrola: poređenje dobijenih rezultata sa očekivanim.

Ciljevi:

a) pribaviti podatke za planiranje;

b) prilagoditi motivacione aspiracije zaposlenih;

c) povezati rezultate sa vanjskim uslovima (novi zahtjevi?);

d) Spriječiti da neispravni proizvodi dođu do potrošača.

Dakle, razlikuju se sljedeće vrste kontrole:
prethodna kontrola; sistemi kontrole struje i povratnih informacija; konačna kontrola.

Istovremeno se razlikuju mogući oblici kontrole:

finansijska kontrola (uključujući operativnu za razliku od strateške): ravnoteža; bilans uspjeha, dobit, gubitak; izvještaj o promjenama u finansijskom položaju organizacije; kontrola kvaliteta proizvoda.

Ciljevi kontrole:

ʹ poboljšanje kvaliteta;

ʹ rad bez kvarova;

ʹ partnerstvo sa dobavljačima (skriveni nedostaci);

b unapređenje kvalifikacija zaposlenih;

b interno računovodstvo i izvještavanje kao vid kontrole stanja u organizaciji.

Kontrolu menadžer posmatra kao proces obezbeđivanja postizanja ciljeva organizacije. U okviru ovakvog pristupa, menadžer nastoji da kreira informacijske i upravljačke sisteme u organizaciji koji omogućavaju automatizaciju (u određenoj meri) procesa kontrole, kao i da stekne sposobnost prikupljanja i obrade informacija neophodnih za odlučivanje. izradu.

„Na tržištu“, napominje naš poznati ruski istraživač B.L. Solovjev, u opticaju je više od 2 miliona vrsta robe, što otežava zadatak potrošača da napravi optimalan izbor. Da bi zadovoljili njegove zahtjeve, domaći proizvodi moraju biti superiorniji od stranih po potrošačkom efektu, ocijenjenom omjerom “cijena-kvalitet”, ili, jednostavnije, potrošač mora znati koliki će kvalitet dobiti po jediničnoj cijeni. Da biste ga uvjerili u ispravnost svog izbora u korist domaće robe, potrebne su odgovarajuće radnje. Trebalo bi da se zasnivaju na objektivnim i pouzdanim informacijama o potrošačkim svojstvima dobara i usluga. Prema međunarodnim standardima, informacija o proizvodu je ključna pozicija konzumerizma, osmišljena da osigura objektivnost formiranja preferencija potrošača. Uspeh u ovom pravcu moguće je postići samo uz pravilnu orijentaciju postojećeg sistema testiranja (testiranja) robe i usluga, razumnu kombinaciju restriktivnih i konstruktivnih rezultata ispitivanja.”

Problem kvaliteta se oduvek smatrao jednim od glavnih problema koji se razmatraju u menadžmentu od samog početka ove nauke. Već u radovima F.U. Taylor ovaj problem smatra centralnim. Osnivač menadžmenta kao sistema naučnih pogleda obratio je pažnju na koncepte gornje i donje granice kvaliteta, polja tolerancije, uvodeći merne instrumente kao što su šabloni i merači, kao i opravdavajući potrebu za nezavisnom pozicijom inspektora kvaliteta, tj. raznovrstan sistem kazni za „defekte” itd., oblici i metode uticaja na kvalitet proizvoda.

Istina, kasnije se problem upravljanja kvalitetom počeo posmatrati paralelno kao inženjerski i tehnički problem i kao organizacioni, pa čak i socio-psihološki problem.

Do ranih 90-ih godina 20. vijeka, sistemi upravljanja kvalitetom koji su bili široko korišćeni u industrijalizovanom svetu (sistem totalne kontrole kvaliteta, različite statističke teorije kontrole kvaliteta, uključujući teoriju E.W. Deminga, američkog naučnika koji je imao snažan uticaj na razvoj sistema kontrole kvaliteta u Japanu, gde se E.W. Deming medalje i dalje svake godine dodeljuju najboljim oblicima kvaliteta proizvoda), transformišu se u teorije inženjeringa kvaliteta.

Istovremeno se pojavio moćan skup teorijskih i praktičnih alata, koji je nazvan menadžment zasnovan na kvaliteti (MBQ). Sredstva upravljanja kvalitetom danas uključuju:

v 24 međunarodna standarda iz porodice ISO 9000 (uključujući ISO 14 000 o upravljanju životnom sredinom);

v međunarodni sistem sertifikacije sistema kvaliteta, uključujući stotine akreditovanih sertifikacionih tela;

v međunarodni registar sertifikovanih revizora sistema kvaliteta (IRCA), koji već zapošljava 10.000 stručnjaka iz mnogih zemalja širom sveta;

v praktično uspostavljen sistem revizije upravljanja;

v isto na mnogim regionalnim i nacionalnim nivoima;

v 70.000 kompanija širom svijeta koje imaju certifikate za interne sisteme kvaliteta.

Istovremeno se spajaju teorije kao što su Upravljanje prema ciljevima i Menadžment zasnovan na kvalitetu.

Teorije kontrole kvaliteta zasnivale su se na razvoju oblasti kao što su: standardizacija; metrologija (grana fizike koja se bavi uspostavljanjem mjernih jedinica, kreiranjem etalona jedinica i razvojem metoda preciznih mjerenja); kvalimetrija (oblast nauke koja kombinuje metode za kvantitativnu procenu kvaliteta proizvoda); certificiranje (testiranje kvaliteta proizvedenih proizvoda i metode za provođenje takvog ispitivanja).

Među brojnim teorijama menadžmenta i kontrole kvaliteta ističu se: Menadžment po kvalitetu (MBQ) - Upravljanje zasnovano na kvalitetu; Upravljanje po ciljevima (MBO) - Upravljanje prema ciljevima; Totalno upravljanje kvalitetom (TQM) -- Totalno upravljanje kvalitetom; Univerzalno upravljanje kvalitetom (UQM) -- Univerzalno upravljanje kvalitetom; Upravljanje kvalitetom (QM) -- Upravljanje kvalitetom; Totalna kontrola kvaliteta (TQC) -- Potpuna kontrola kvaliteta; Kontrola kvaliteta na nivou kompanije (CWQC) -- kontrola kvaliteta na nivou kompanije; Krug kvaliteta (QC) -- Krugovi kontrole kvaliteta; Zero Defect (ZD) -- Zero Defect System; Implementacija funkcije kvaliteta (QFD) -- implementacija funkcije kvaliteta; Statistička kontrola kvaliteta (SQC) -- Statistička kontrola kvaliteta.

Treba dodati da važnu ulogu u aktivnostima mnogih kompanija (posebno japanskih) imaju kružoci kvaliteta, dobrovoljna udruženja radnika koji u slobodno vrijeme od glavnog posla traže konkretne načine za poboljšanje kvaliteta svog rada. proizvodi.

Prema zaključku Japanaca iz perioda kada je EU pozvana u Japan. Deming (a to je bilo 1950) i održao niz seminara o statističkim metodama kontrole kvaliteta, kontrola kvaliteta sama po sebi ne čini kvalitetan proizvod. Proizvodi postaju takvi tek tokom procesa njihove proizvodnje. Shodno tome, potrebno je proizvodnju (odnosno proizvodnju) organizovati na način da svi zaposleni u kompaniji budu odgovorni za kvalitet svog rada i rezultat tog rada, a za postizanje takve situacije potrebno je da svi zaposleni imaju odgovarajuće kvalifikacije i vještine. Upravo je to dovelo do pojave krugova kvaliteta.

Vremenom su, kao što je poznato, ovi krugovi kvaliteta, koji su dali veoma značajan doprinos formiranju Japana kao industrijskog giganta, prerasli u takozvane male samoupravne grupe, svojevrsne elementarne, nedeljive ćelije japanske kompanije, uključujući i mlade i iskusne radnike. Takve grupe same sebi postavljaju zadatke da postignu zajednički proizvodni cilj, rješavaju ih i prate njihovu realizaciju. Naravno, sve ove grupe uživaju efikasan sistem podrške i podsticaja od strane menadžmenta kompanije.

Zaključak

Na osnovu obavljenog rada mogu se izvući sljedeći zaključci:

1. U svom najopštijem obliku, kontrola je dio procesa upravljanja, koji sadržajno obezbjeđuje dobijanje informacija o rezultatima upravljačkih uticaja.

2. Za implementaciju procesa kontrole potrebno je: prisustvo sistema indikatora (funkcionalnih standarda); sistem ima sposobnost da percipira stvarnost i uporedi je sa sistemom kriterijuma; razvoj korektivnih mjera.

3. U kontroli kao funkciji upravljanja mogu se razlikovati dva glavna aspekta:

Š kognitivni, povezan sa percepcijom i proučavanjem informacija

Š uticaj, koji se sastoji u mogućnosti da se kontrolnom sistemu daju podaci za sprovođenje korektivnih mera.

4. Prilikom procjene uloge i mjesta kontrolne funkcije u menadžmentu, treba imati na umu da kontrola zauzima posljednje mjesto u ciklusu upravljanja samo logično, ali nikako po važnosti.

5. Kontrola je sastavna funkcija upravljanja organizacijom.

6. Kontrola je proces otkrivanja neslaganja između stvarno ostvarenih rezultata i planiranih i otklanjanja neslaganja. Početni uslov za sprovođenje procesa kontrole je određivanje ciljeva kontrole ili korišćenje planiranih indikatora. Da bi utvrdio koliko se posao zaista obavlja, menadžer mora imati potpune informacije o radnom procesu. Stoga je u drugoj fazi procesa kontrole potrebno sprovesti opservacije i mjeriti stvarne pokazatelje. U sljedećoj fazi, menadžer mora odrediti koliko dobro postignuti rezultati odgovaraju njegovim očekivanjima. Istovremeno, mora razumjeti koliko su uočena odstupanja od standarda prihvatljiva ili relativno sigurna. Četvrta i poslednja faza procesa kontrole je sprovođenje korekcije aktivnosti na osnovu rezultata kontrole, tj. u regulaciji.

7. Za optimalno rješavanje problema organizacije, kontrola mora ispuniti određene zahtjeve, a to su: efikasna, fleksibilna, sistematična, sveobuhvatna, ekonomična, transparentna, pravovremena i razumljiva. Usklađenost kontrole sa ovim karakteristikama čini je efikasnim i efektivnim.

8. Niko ne tjera kompanije da uvode inovacije u oblasti kontrole. Ali ako postoji interna potreba menadžmenta za pouzdanim i objektivnim informacijama o radu kompanije, ako menadžment želi da donosi informisane upravljačke odluke, onda postoji samo jedan izlaz – uvođenje novih metoda, tehnologija i oblika organizovanja kontrole. i regulisanje aktivnosti: TQM, kontrola i samokontrola osoblja.

9. Kontrola se mora vršiti na svim nivoima upravljanja: korporativnom, divizijskom, funkcionalnom i individualnom. Postoje tržišni i birokratski tipovi kontrole. Moguće je pratiti rezultate, pratiti implementaciju planova i pratiti uspješno upravljanje situacijom.

10. Dakle, kontrola je proces zasnovan na zapažanjima i mjerenjima, poređenju sa standardnim indikatorima i ispravljanju nedosljednosti u aktivnostima.

Bibliografija

1. Arkhangelsky G. Organizacija vremena: od lične efektivnosti do razvoja kompanije. - M.: AiST-M, 2003.

2. Busygin V.I. Menadžment-M. 2005. Tema 33, član 848-867

3. Basovsky L. E. Menadžment: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2004.

4. Basovsky L.E., Protasyev V.B. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2001. - 212 str.

5. Vesnin V.R. Menadžment: Udžbenik. - M.: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2004.

6. Drucker P.F. Praksa upravljanja. - M.: Izdavačka kuća "Williams", 2000. - 398 str.

7. Daft R.L. Menadžment - Sankt Peterburg: Peter, 2000, 832 str.

8. Don Fuller. Vladaj ili poslušaj. Provjerena tehnika efikasnog upravljanja.-M., 1992.-Odjeljak 1,2,3 P.7-49

9. Gerchikova I.N. Menadžment.-M., 1994.-Poglavlje 2. str.48-84, Ch.4.P.106-146, Ch.5.S147--170

10. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta: Trans. sa engleskog - M.: Delo, 1992.

11. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Menadžment organizacije: Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: INFRA-M, 1999, 669 str.

12. Robbins S.P., Coulter M. Management. - 6. izd.: Transl. sa engleskog - M.: Izdavačka kuća "Williams", 2004.

13. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik. dodatak. - 7. izd., stereotip. - M.: Novo znanje, 2004.

14. Korotkov E.M. Koncept ruskog menadžmenta. - M.: DeKa, 2004, 896 str.

15. Klock K., Goldsmith J. Kraj upravljanja. - Sankt Peterburg: Peter, 2004, 368 str.

16. Lafta J.K. Menadžment: Udžbenik. dodatak. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: TK Velby, 2004.

17. Lukashevich V.V. Menadžment u strukturno-logičkim dijagramima: Udžbenik. - M.: Ispit, 2003.

18. Solovjev B.L. Potrošački efekat je osnova za ocjenu kvaliteta proizvoda//Standardi i kvalitet.-1997.-br.6-P.3-6

19. Shvets V.E. Upravljanje kvalitetom u savremenom sistemu menadžmenta//Standardi kvaliteta.-1997.-br.6 P.48-50

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Koncept "kontrole" i "upravljanja". Funkcije i principi kontrole. Osnovne funkcije upravljanja. Uvod u tehnologiju i pravila upravljanja. Proces odabira koncepta kontrole kvaliteta proizvoda. Etički, pravni i industrijski standardi.

prezentacija, dodano 12.05.2013


Kontrolne funkcije u mehanizmu ekonomskog upravljanja. Glavne vrste kontrole. Faze kontrole kao sastavni dio procesa upravljanja. Kontrolne radnje u modernoj organizaciji na primjeru Rostock LLC preduzeća. Elementi finansijske kontrole.

kurs, dodato 27.05.2015


Svrha i fokus kontrolne funkcije. Proces i principi kontrole. Mjesto kontrolnih zadataka u regulacijskom modulu. Model kontrole troškova i dobiti. Organizacija i sprovođenje procesa kontrole u organizaciji. Vrste tehnologija i metode upravljanja.

sažetak, dodan 11.09.2011


Kontrola kao funkcija upravljanja (oblast procesa upravljanja). Pojam i suština, faze kontrole. Uloga i funkcije kontrole u ekonomskom upravljanju. Karakteristike efektivne kontrole. Vrste kontrole: prethodna, tekuća, završna.

kurs, dodato 04.09.2014


Koncept i zadaci implementacije kontrole. Opravdanost potrebe kontrole u poslovima upravljanja. Strukturni nivoi, elementi i karakteristike implementacije kontrolne funkcije u menadžmentu organizacije. Prethodna, tekuća i završna kontrola.

test, dodano 29.01.2015


Osnovni koncepti u oblasti upravljanja. Važnost kontrole kvaliteta, njeno mjesto u ocjenjivanju usklađenosti. Testovi, njihova svrha i klasifikacija. Karakteristike državne, resorne i interne kontrole kvaliteta proizvoda i usluga, njihove faze.

sažetak, dodan 12.02.2013


Kontrolna funkcija. Šta uzrokuje potrebu za kontrolom? Prevencija kriznih situacija. Održavanje uspjeha. Zadaci, vrste, faze, karakteristike efektivne kontrole. Preporuke za sprovođenje efektivne kontrole. Tipične greške i njihove posljedice.

prezentacija, dodano 26.12.2008


Organizacija kontrole nad aktivnostima podređenih. Karakteristike upravljanja kadrovima. Kontrola kao vrsta upravljačke aktivnosti, njene vrste i metode. Sistem interne kontrole realizacije opšteobrazovnog programa predškolskog vaspitanja i obrazovanja.

kurs, dodan 21.10.2014


Kvalitet kao objekt upravljanja. Kontrola kvaliteta proizvoda. Statistička kontrola prihvatljivosti zasnovana na alternativnom kriterijumu. Statistički standardi kontrole prihvatljivosti. Tabele kontrole kvaliteta. Kontrola uzorkovanja u istraživanju pouzdanosti.

kurs, dodan 16.07.2011


Proučavanje suštine, aspekta ponašanja i mjesta kontrole u menadžmentu. Proučavanje osnovnih metoda organizacije kontrole kvaliteta, analiza nedostataka i njihovih uzroka. Karakteristike karakteristika linearnog, funkcionalnog i operativnog tipa upravljanja.